9
BAB 2 KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1
Kajian Pustaka
2.1.1
Pengertian Strategi Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan
pelaksanaan gagasan, perencanaan, eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu. Didalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim kerja, memiliki tema, mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip pelaksanaan gagasan secara rasional, efisien dalam pendanaan, dan memiliki taktik dalam mencapai tujuan secara efektif. Strategi merupakan alat untuk mencapai suatu sasaran jangka panjang. Dalam konsep mengenai strategi akan terus semakin berkembang sesuai kemajuan dunia. Strategi juga merupakan uraian mengenai langkah atau upaya yang dilakukan guna mencapai tujuan yang kemudian dijabarkan kedalam kebijakan-kebijakan dan program-program. Menurut Pearce dan Robinson (2008, p6) strategi adalah rencana berskala besar, bertujuan ke masa depan untuk berinteraksi dengan kondisi persaingan demi
10
mencapai tujuan perusahaan. Pearce dan Robinson (2008, p5-6) mengidentifikasi aktivitas formulasi strategi sebagai berikut : 1. Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai maksud, filosofi, dan sasaran perusahaan 2. Melakukan suatu analisis yang mencerminkan kondisi dan kapabilitas internal perusahaan 3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor persaingan dan faktor kontekstual umum lainnya 4. Menganalisis pilihan-pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan cara menyesuaikan sumber dayanya dengan lingkungan eksternal 5. Mengidentifikasi pilihan paling menguntungkan dengan cara mengevaluasi setiap pilihan berdasarkan misi perusahaan 6. Memilih tujuan jangka panjang dan strategi utama yang akan menghasilkan pilihan yang paling menguntungkan 7. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan. Menurut Chandler dalam (Kuncoro, 2008, p1) strategi adalah penetapan tujuan dan sasaran jangka panjang perusahaan, diterapkannya aksi dan alokasi sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Menurut Heizer dan Render (IHasan, 2011, p27) mendefinisikan strategi sebagai rencana tindakan organisasi untuk mencapai misinya.
11
Menurut Marrus dalam, “Strategi adalah suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai”. Menurut Hamel dan Prahald (Rangkuti, 2002, p3) “Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya”. Menurut Wayan Arya Paramarta dalam jurnalnya yang berjudul “Analisis SWOT
PT.
ASTRA
INTERNATIONAL,
TBK”,
suatu
perusahaan
dapat
mengembangkan strategi untuk mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang ada. Proses analisis, perumusan dan evaluasi strategi-strategi itu disebut perencanaan strategis. Tujuan utama perencanaan strategis adalah agar perusahaan dapat melihat secara obyektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal.
2.1.2
Pengertian Bisnis Pengertian bisnis (Alma, 2004, p33) adalah serangkaian usaha yang dilakukan
satu orang atau lebih individu maupun kelompok dengan menawarkan barang dan jasa untuk mendapatkan keuntungan/laba.
12
Menurut Brown dan Petrello (Sugiyono, 2003, p20), “Bisnis adalah suatu lembaga yang menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan oleh masyarakat”. Menurut Hughes dan Kapoor (Sugiyono, 2003, p20) “Bisnis adalah suatu kegiatan usaha individu terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual barang dan jasa guna mendapat keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat”. Keseluruhan rangkaian kegiatan menjalankan usaha (bisnis) yang lengkap akan membentuk kelompok–kelompok kegiatan menurut fungsinya, sehingga masing-masing kelompok kegiatan tersebut dinamakan fungsi bisnis. Berdasarkan definisi tersebut di atas, dapat dikemukakan bahwa kegiatan bisnis itu dapat dilakukan secara individu maupun kelompok yang terorganisasi dalam suatu institusi, dengan tujuan menghasilkan atau memasarkan barang atau jasa yang dibutuhkan masyrakat. Oleh karena itu sebenarnya kegiatan bisnis meliputi 2 hal utama, yaitu : 1. Proses produksi 2. Pemasaran barang dan jasa Jadi, bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan dengan cara berkelompok maupun dengan cara individu dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan dan memasarkan barang dan jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.
13
Menurut Draft (2003:4) definisi manajemen adalah “management is the attainment of organizational goals in an effective and efficient manner through planning organizing leading and controlling organizational resources”. Pendapat tersebut kurang lebih mempunyai arti bahwa manajemen merupakan pencapaian tujuan organisasi dengan cara efektif dan efisien lewat perencanaan pengorganisasian dan pengawasan sumber daya organisasi. Menurut Ernie dan Kurniawan (2005) pengertian manajemen adalah sebagai seni atau proses dalam menyelesaikan sesuatu yang terkait dengan pencapaian tujuan.
2.1.3
Pengertian Strategi Bisnis
Sebuah
strategi
bisnis
mengartikulasikan arah
biasanya
adalah
sebuah
dokumen
yang
jelas
bisnis akan mengajar langkah-langkah untuk mencapai
tujuannya. Dalam rencana bisnis standar, hasil strategi bisnis dari tujuan dibentuk untuk mendukung misi lain dari bisnis. Sebuah strategi bisnis yang khas dikembangkan dalam tiga langkah, yaitu : 1. Analisis 2. Integrasi 3. Implementasi
14
Menurut Craig and Grant (2003, p127), strategi bisnis adalah kegiatan dan pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam sebuah industry, khususnya basis yang menjadi alasan dimana dia berusaha untuk membangun satu keuntungan bersaing. Menurut Tunggal, (2004, p121), strategi bisnis merupakan dasar dari usaha yang dikoordinasi dan ditopang yang diarahkan terhadap pencapaian tujuan usaha jangka panjang. Menurut Hariadi (2003, p34), strategi bisnis merupakan rencana strategi yang terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana membangun dan memperkuat posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industry atau pasar tertentu yang dilayani divisi tersebut.
2.1.4
Pengertian dan Fungsi Manajemen
2.1.4.1 Pengertian Manajemen Pengertian manajemen dapat kita lihat di beberapa sumber yang cukup terkenal. Yang pertama, pengertian manajemen menurut kamus besar bahasa Indonesia (KBBI) adalah “penggunaan sumber daya secara efektif untuk mencapai sasaran” atau “pimpinan yang bertanggung jawab atas jalannya perusahaan atau norganisasi”.
15
Secara universal manajemen adalah penggunaan sumber daya untuk mencapai sasaran dan kinerja yang tinggi dalam berbagai tipe organisasi profit maupun non profit. Menurut Mary Parker Follet yg dikutip oleh Handoko (2000, p8) manajemen merupakan seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini mengandung arti bahwa para manajer mencapai tujuan-tujuan organisasi melalui pengaturan orang-orang lain utk melaksanakan berbagai tugas yg mungkin diperlukan. Menurut Robbins dan Coulter (2010), manajemen adalah aktivitas kerja yang melibatkan koordinasi dan pengawasan terhadap pekerjaan orang lain, sehingga pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efisien dan efektif. Solihin (2009) mengatakan bahwa berdasarkan atas fungsi-fungsinya, manajemen dapat didefinisikan sebagai proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian dari berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Definisi manajemen tersebut dapat dijelaskan lebih lanjut sebagai berikut : 1. Manajemen merupakan sebuah proses. Artinya, seluruh kegiatan manajemen yang dijabarkan ke dalam empat fungsi manajemen dilakukan secara berkesinambungan dan semuanya bermuara kepada pencapaian tujuan perusahaan.
16
2. Pencapaian tujuan perusahaan dilakukan melalui serangkaian aktivitas yang dikelompokkan ke dalam fungsi-fungsi manajemen dan mencakup fungsi perencanaan,pengorganisasian, kepemimpinan serta pengendalian. 3. Pencapaian tujuan dilakukan secara efektif dan efisien. Efektivitas menunjukkan tercapainya tujuan yang diinginkan melalui serangkaian tindakan yang dilakukan oleh perusahaan. Sedangkan efisiensi menunjukkan pencapaian tujuan secara optimal dengan menggunakan sumber daya yang paling minimal. 4. Pencapaian tujuan perusahaan dilakukan dengan memanfaatkan sumber daya organisasi yang dimiliki oleh perusahaan.
2.1.4.2 Fungsi Manajemen Menurut Robbins dan Coulter (2010), fungsi manajemen di masa kini telah dipadatkan menjadi empat buah fungsi yaitu perencanaan (planning), penataan (organizing), kepemimpinan (leading), dan pengendalian (controlling). Karena suatu organisasi dibentuk untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu, maka seseorang harus mendefinisikan tujuan-tujuan tersebut dan cara mencapainya. Manajemen adalah “seseorang” yang dimaksud. Dalam menjalankan fungsi perencanaan, seorang manajer akan mendefinisikan sasaran-sasaran , menetapkan strategi untuk mencapai sasaran-sasaran itu, dan mengembangkan rencana kerja untuk memadukan dan mengkoordinasikan berbagai aktivitas menuju sasaran-sasaran tersebut
17
2.1.5
Pengertian Manajemen Strategi Manajemen Strategi adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan dan
pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen Strategi adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen Strategi merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh dewan Direktur dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi tersebut. Manajemen Strategi memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi. Menurut Abd. Rohim dalam jurnalnya yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Melalui Pendekatan SWOT”, manajemen strategi merupakan suatu proses yang berkenaan dengan kekuatan, kelemahan, tantangan, dan peluang yang dihadapi perusahaan. Implikasi dari manajemen strategi adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Dengan adanya Manajemen Strategi maka akan mempermudah perusahaan untuk memahami kekuatan bersaing dan mengembangkan keunggulan kompetitif berkelanjutan secara sistematis dan konsisten. Sehingga dia menjadi salah satu alat perencana untuk mencapai sebuah tujuan organisasi atau perusahaan.
18
Menurut David, Fred R, (2011, p5) Manajemen Strategi adalah sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Menurut Wheelen dan Hunger (2008) Manajemen Strategi adalah rangkaian langkah, keputusan dan tindakan perusahaan yang menentukan kinerja jangka panjang perusahaan. Wheelen dan Hunger (2008) juga menuliskan bahwa seiring berjalannya waktu, Manajemen Strategi berevolusi sebagai berikut : 1. Tahap pertama, Basic Financial Planning yaitu perencanaan perusahaan yang didasarkan pada perencanaan keuangan. Secara umum disebut sebagai system Manajemen berdasarkan budget. System ini merupakan system yang paling tradisional, dan sangat berorientasi pada jangka pendek, yaitu satu tahun. 2. Tahap kedua, Forecast-based Planning yaitu pengembangan dari system diatas, karena digunakan untuk perencanaan jangka panjang, akibat kelemahan system budget yang terbatas pada jangka pendek. Disini mulai diperhitungkan kondisi eksternal dengan porsi yang lebih besar. Basisnya adalah proyeksi perusahaan di masa yang akan datang. 3. Tahap ketiga, Strategic Planning yaitu pengembangan dari Forecast-based Planning, dengan memperhatikan kondisi pasar
dan
persaingan.
Disini
Perusahaan
sudah
19
mempertimbangkan bagaimana cara (strateginya) untuk dapat memenangkan pasar. Proses formulasi strategi dilakukan pada jajaran pelaksana. Prosesnya dilakukan secara top – down. 4. Tahap keempat, Strategic Management yang merupakan pengembangan dari Strategic Planning. Disini masukan dari bawahan juga dipertimbangkan. Prosesnya tidak hanya berkosentrasi pada formulasi strategi, namun juga diperhatikan secara seksama proses implementasinya. Karena berdasarkan pengalaman
dengan
menggunakan
strategic
planning,
perusahaan sering kali tidak mencapai tujuannya karena strategi yang digunakan tersebut tidak diimplementasikan secara efektif. Menurut Hitt Ireland dan Hoskisson (2009) strategi manajemen adalah suatu proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik basi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi. Atas dasar definisi tersebut, terdapat empat frasa penting yaitu: 1. Bahwa manajemen strategi merupuakan suatu proses yang terdiri atas beberapa langkah terencana yang melibatkan manajemen dalam organisasi, mulai pimpinan tertinggi sampai karyawan terbawah.
20
2. Proses digunakan untuk merumuskan visi dan misi, menetapkan tujuan strategi dan memilih strategi yang cocok untuk mencapai tujuan jangka pendek maupun jangka panjang. 3. Proses digunakan sebagai landasan untuk menjalankan strategi demi menyediakan customer value yang terbaik. 4. Pelaksana strategi harus dievaluasi untuk menilai apakah hasil yang dicapai sesuai dengan rencana dan perkembangan terbaru. Strategi
manajemen
dirancang
untuk
menjadi
pegangan
bagaimana
seharusnya bisnis perusahaan dijalankan dan bagaimana pengambilan keputusan diambil diantara berbagai alternative pilihan tindakan yang tersedia. Strategi didasarkan misi yang telah ditetapkan untuk menuju visi yang diinginkan. Berdasarkan definsi menurut David, Fred R, (2011, p42) Strategic Managemenet Concept and Cases, menyatakan bahwa: “strategi adalah individu yang paling bertanggung jawab atas keberhasilan atau kegagalan organisasi. Strategi memiliki berbagai jabatan, seperti CEO, presiden, pemilik, ketua dewan, direktur eksekutif, rekor, dekan, atau pengusaha.” Selain dari itu, definisi dari strategi juga dapat dinyatakan dalam sumber yang sama, seperti menurut David, Fred R, (2011, p44), Strategic Management Concept and Cases, menyatakan bahwa:
21
“Strategi adalah cara dimana tujuan jangka panjang akan tercapai. Strategi bisnis
dapat
mencakup
ekspansi
geografis,
diversifikasi,
akuisisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, penghematan, divestasi, likuidasi, dan joint venture.” Berdasararkan pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa Manajemen strategis adalah suatu proses manajemen di dalam suatu perusahaan yang berguna dalam merumuskan keputusan lintas-fungsional yang menghasilkan strategi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
2.1.6
Proses dan tahapan dalam Manajemen Strategi Setiap perusahaan, mempunyai perbedaan dalam proses merumuskan dan
mengarahkan kegiatan manajemen strateginya. Perencanaan yang baik telah mengembangkan proses yang lebih rinci. Tetapi terlepas dari perbedaan dalam hal irncian dan tingkat formalitas ini, komponen dasar dari model-model yang digunakan untuk menganalisis operasi menajemen strategi ini sangat mirip. Menurut David, Fred R, (2011, p6), proses manajemen strategis (strategicmanagement process) terdiri atas tiga tahap, yaitu: 1. Perumusan Strategi ( Strategy Formulation) Perumusan strategi mencakup:
22
a) Mengembangkan visi dan misi b) Mengidentifikasi perluang dan ancaman eksternal perusahaan c) Menentukan kekuatan dan kelemahan internal d) Menetapkan tujuan jangka panjang e) Merumuskan alternative strategi, dan f) Memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan untuk mencapai tujuan Isu-isu dalam perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, perlukah melakukan ekspansi atau diversifikasi operasi dilakukan, apakah perusahaan perlu terjun ke pasar internasional, perlukah merger atau usaha penggabungan usaha dibuat, dan bagaimana menghindari pengambilalihan yang merugikan. Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tak terbatas, maka para penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang paling menguntungkan perusahaan. 2. Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation) Merupakan tahap pelaksanaan dari strategi formulation yang sudah diterpakan sebelumnya. Tantangan yang dihadapi ini adalah menstimulasikan pihak manajemen dan karyawan untuk dapat bekerjasama dengan baik untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya, antara lain melalui :
23
•
Menetapkan tujuan
•
Membuat, menetapkan, dan meninjau ulang kebijakan perusahaan terhadap kebijakan yang telah ditetapkan atau diterapkan
•
Mengalokasikan sumber daya secara tepat
Hal penting lainnya yang terkait dengan pelaksanaan strategi (strategy implementation) adalah mengembangkan budaya yang mendukung pelaksanaan strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. 3. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation) Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti diharapkan : evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Evaluasi dibtuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesain hari esok. Tiga aktivitas evaluasi strategi diatas adalah : •
Mengevaluasi kembali, apakah faktor-faktor internal dan faktor-faktor eksternal masih bisa dijadikan acuan untuk penetapan strateg pada saat sekarang.
24
•
Mengukur kinerja perusahaan (performance) perusahaan.
•
Mengevaluasi dan mengkoreksi tindakan yang diambil.
Tahapan atau proses manajemen strategis dapat dilihat di dalam model komprehensif berikut
Gambar 2.1 Gambar Model Komprehensif Manajemen Strategis Sumber : Buku Manajemen Strategis – Konsep David (2011, p21)
25
2.1.7
Jenis Strategi-Strategi Alternatif Tabel 2.1 Strategi Alternatif
Strategi
Definisi
Integrasi ke depan
Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel
Integrasi ke belakang
Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang
lebih
besar
atas
pemasok
perusahaan Integrasi horizontal
Mengupayakan kepemilikan atu kendali yang lebih besar atas pesaing
Penetrasi pasar
Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik
Pengembangan pasar
Memperkenalkan produk atau jasa ssat ini ke wilayah geografis baru
26
Pengembangan produk
Mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produkatau jasa baru
Diversivikasi terkait
Menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan
Diversivikasi tidak terkait
Menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan
Penciutan
Pengelompokan
ulang
(regrouping)
melauli pengurangan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun Divestasi
Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah oraganisasi
Likuidasi
Penjualan
seluruh
asset
maupun secara terpisah-pisah (sumber: David (2011, p251)
perusahaan
27
2.1.8
Lima Strategi Bersaing Porter Lima kekuatan porter adalah kerangka untuk menganalisis industri dan
pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael Porter pada 1979. Menggunakan konsep-konsep pengembangan, organisasi industri ekonomi untuk menurunkan lima kekuatan yang menentukan intensitas kompetitif dan karena itu daya tarik dari pasar. Porter menyatakan bahwa kelima kekuatan bersaing tersebut dapat mengembangkan strategi persaingan dengan mempengaruhi atau mengubah kekuatan tersebut agar dapat memberikan situasi yang menguntungkan bagi perusahaan. Menurut Porter, ada 5 kekuatan yang menpengaruhi persaingan dalam suatu industri: (1) ancaman masuknya pendatang baru, (2) kekuatan tawar menawar pemasok, (3) kekuatan tawar menawar pembeli, (4) Ancaman produk substitusi, dan (5) persaingan dalam industri. Untuk menyusun rancangan strategi yang baik dan agar dapat menduduki posisi yang kompetitif dalam industrinya maka perusahaan harus dapat meminimumkan dampak kelima kekuatan tersebut. Situasi persaingan dalam suatu industri ditentukan oleh lima kekuatan persaingan seperti yang terlihat dalam gambar berikut :
28
Gambar 2.2 Strategi Bersaing Porter Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan kemampulabaan dalam industri. Kekuatan persaingan akan menjadi dasar bagi penyusun strategi dalam perumusan strategi perusahaan yang tujuannya adalah agar perusahaan mendapatkan posisi dalam industri yang membuat mereka survive. Berikut akan dibahas masing-masing kekuatan persaingan diatas. 1.
Ancaman Masuknya Pendatang Baru Adanya Pendatang baru dalam suatu industri akan membawa kapasitas baru,
keinginan untuk merebut bagian pasar (market share), dan seringkali sumberdaya yang cukup besar. Hal ini mengakibatkan harga dapat turun atau biaya membengkak yang
akhirnya
mengurangi
kemampulabaan.
Perusahaan
yang
melakukan
29
diversifikasi melalui akuisisi kedalam industri dari pasar lain
seringkali
memanfaatkan sumber daya mereka untuk dapat berkembang. Besar ancaman masuknya pendatang baru tergantung pada hambatan masuk yang ada dan reaksi dari peserta persaingan yang ada menurut perkiraan calon pendatang baru. Jika hambatan masuk tinggi dan calon pendatang baru memperkirakan akan menghadapi perlawanan keras dari peserta persaingan yang sudah ada, pendatang baru ini jelas tidak merupakan ancaman yang serius. Ada enam sumber utama hambatan masuk (Porter, 1980:7-13): •
Loyalitas pelanggan Pelanggan yang memiliki loyalitas terhadap produk akan terus menggunakan produk dari industri. Sehingga apabila pelanggan loyal untuk menggunakan produk tertentu maka akan menciptakan penghalang untuk masuknya pendatang baru.
•
Diferensiasi Produk Diferensiasi produk artinya perusahaan mempunyai identitas merek dan kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh iklan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk, atau karena sekedar perusahaan pertama yang memasuki industri. Diferensiasi menciptakan penghalang untuk masuk ke suatu industri dengan membuat pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mendapatkan pelanggan yang ada.
30
•
Biaya Investasi Kebutuhan investasi yang besar menciptakan penghalang untuk masuk ke suatu industri , terutama jika modal tersebut diperlukan untuk biaya periklanan, kegiatan penelitian dan pengembangan.
•
Biaya Beralih Pemasok (Switching Cost) Besarnya biaya yang harus dikeluarkan pendatang baru untuk beralih dari suatu pemasok ke pemasok yang lain akan menciptakan penghalang untuk masuk.
•
Akses ke saluran distribusi Mendapatkan jalur distribusi pelanggan dan jalur pemasok yang tepat adalah tantangan bagi setiap pendatang baru. Terutama apabila pesaing telah terikat dengan jalur distribusi yang ada, sehingga terkadang pendatang baru harus menciptakan jalur distribusi yang benar-benar baru.
•
Kebijakan pemerintah Kebijakan-kebijakan pemerintah bisa merupakan salah satu hambatan untuk masuk.
Misalnya
peraturan-peraturan
seperti
persyaratan
perizinan,
besarnyaBHP yang harus dibayarkan dalam penyelanggaraan jaringan dan lain-lain.
31
2.
Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang
dijualnya.
Pemasok
yang
kuat
karenanya
dapat
menekan
kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan biaya dengan menaikkan harganya sendiri. Kondisi yang membuat pemasok kuat cendrung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat. Kelompok pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal-hal berikut: •
Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada industri dimana mereka menjual. Pemasok yang menjual pada pembeli yang terfragmentasi biasanya akan dapat mempengaruhi harga, kualitas, serta syarat-syarat penjualan.
•
Tidak terdapat produk pengganti lain yang dijual pada suatu industri.
•
Industri bukan satu-satunya tempat pemasok mejual produknya. Apabila suatu industri bukan merupakan pelanggan utama dari suatu pemasok maka kecenderungan pemasok dapat memaksakan kekuatannya pada industri tersebut.
•
Produk pemasok sangat penting demi keberhasilan proses pembuatan atau kualitas dari produk yang dihasilkan pembeli.
32
•
Switching cost yang dibutuhkan untuk beralih ke produk pemasok tidak besar.
•
Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri.
3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Pembeli bersaing dengan industri dengan memaksa harga turun, tawarmenawar terhadapmutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik
situasi
pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut. (Thompson dan Strickland, 2004) Pembeli atau pelanggan dapat juga bersaing dalam industri dengan cara menekan harga, menuntut kualitas yang lebih baik/tinggi atau layanan yang lebih memuaskan serta dapat berperan sebagai pesaing satu sama lain, yang mana semua ini dapat menurunkan laba industri. Pembeli membeli daya tawar yang kuat apabila memenuhi beberapa hal sebagai berikut: • Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar. Jika sebagian besar hasil penjualan merupakan pembelian dari suatu pembeli tertentu. Hal ini akan mempertinggi posisi pembeli tersebut dalam industri.
33
• Produk yang dibeli merupakan bagian dari suatu biaya atau pembelian dengan jumlah yang cukup besar. Sehingga pembeli cenderung mencari harga yang lebih
menguntungkan
sehingga
akan
menggunakan
dananya
untuk
melakukan pembelian secara selektif. • Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Sehingga pembeli yakin akan menemukan penjual alternatif yang memberikan penawaran lebih baik. • Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini salah satunya dialami apabila switching cost ditanggung oleh penjual. • Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai suatu produk. Seperti informasi tentang permintaan, harga pasar yang aktual, dan bahkan biaya yang dikeluarkan penjual sehingga posisi tawar menawar menjadi lebih kuat. 4. Ancaman Produk Substitusi Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), produk atau jasa substitusi membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan pertumbuhan industri dapat terancam. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri.
34
Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dengan industriindustri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga maksimum yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, semakin ketat pembatasan laba industri. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk- produk yang (1) memiliki tren membaiknya kinerja harga dibandingkan dengan produk industri tersebut (2) diproduksi oleh industri yang memperoleh laba tinggi. Produk pengganti seringkali timbul dengan cepat ketika suatu perkembangan meningkatkan persaingan di industri mereka dan menyebabkan penurunan harga atau perbaikan kinerja. Adanya
produk
atau
jasa
pengganti
akan
membatasi
jumlahlaba potensial yang akan didapat dari suatu industri. •
Produk
pengganti
pengganti
mudah
mudah
didapatkan.
didapatkan
Apabila
dipasaran
maka
produk akan
meningkatkan ancaman untuk masuknya produk atau jasa pengganti. •
Makin
menarik
harga
yang
ditawarkan
oleh
produk
pengganti, makin ketat pembatasan laba dari suatu industri.
35
Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk yang mempunyai kecenderungan memiliki harga atau kualitas yang lebih baik daripada produk industri atau dihasilkan oleh industri berlaba tinggi. 5. Persaingan di antara Perusahaan Sejenis Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahaan strategi oleh satu perusahaan mungkin akan mendapatkan serangan balasan seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambah fitur, menyediakan jasa, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan. Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti, persaingan harga, introduksi produk, dan perang iklan. Intensitas persaingan akan tinggi apabila: •
Jumlah pesaing yang seimbang. Banyaknya pemain dengan kekuatan masingmasing tentu saja akan meningkatkan intensitas persaingan dalam kompetisi.
•
Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan menjadi ajang perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan ekspansi.
36
•
Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asal-usul, karakteristik serta tujuan dan strategi bersaing yang berlainan.
•
Kurangnya diferensiasi produk. Ketika suatu produk atau jasa dipandang sebagai komoditas, maka pilihan oleh pembeli banyak didasarkan atas harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi,.
•
Biaya tetap yang tinggi menciptakan tekanan yang berat terhadap semua perusahaan untuk mengisi semua kapasitas yang sering kali menyebabkan penurunan harga yang cepat pada saat terjadi kapasitas berlebih.
2.1.9
Tipe- Tipe strategi
Strategi Bersaing Generik Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter (mengintrodusir 3 jenis strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan Produk (Differentiation), dan Focus. 1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership) Strategi
Biaya
Rendah
(cost
leadership)
menekankan
pada
upaya
memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen
37
yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. (David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
38
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). (Umar, 1999). 2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation) Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive).
39
Perlu
diperhatikan
bahwa
terdapat
berbagai
tingkatan
diferensiasi.
Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya pada semua pasar. (David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985). Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product engineering),
40
riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999) 3. Strategi Fokus (Focus) Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk barang dan jasa khusus. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing.
41
Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. STRATEGI UTAMA Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (David. Fred R , 1998; Porter 1980 dan 1985): 1. Integration Strategies Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja. a. Forward Integration Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu alasan terbesar
42
hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. b. Backward Integration Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya “mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. c. Horizontal Integration Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. 2. Intensive Strategies
43
Kelompok
strategi
ini
disebut
sebagai
intensive strategies,
karena
mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu: a. Market Penetration Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upayaupaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pembelanjaan iklan, penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran), atau peningkatan upayaupaya publisitas. b. Market Development Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya. c. Product Development
44
Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development) yang besar. 3. Diversification Strategies Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha, justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. Pada dekade 1960-an dan 1970-an, strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan. a. Concentric Diversification Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. b. Horizontal Diversification
45
Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada, tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. c. Conglomerate Diversification Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada, maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. 4. Defensive Strategies Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy, yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. a. Joint Venture Joint Venture, biasa disingkat JV, merupakan strategi yang sangat populer. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-
46
sama. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. Tidak jarang, pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan sistem distribusi, kesepakatan linsensi, kesepakatan produksi, juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender. JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk melakukan operasi secara global, serta untuk menurunkan resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi.
Biasanya
kesepakatan
kerjasama
ini
merupakan
jembatan
untuk
mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing, baik itu teknologi, distribusi, riset dasar, maupun kapasitas produksi. b. Retrenchment Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. Pada masa
47
strategi ini dijalankan, operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham, pegawai, dan media. Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai, pemangkasan lini produk (product line), menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan, otomasi proses, pengurangan jumlah pegawai, dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis. Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini. c. Divestiture Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut
48
atau di bidang lain yang lebih prospektif. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan. Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi kompleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik. d. Liquidation Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung secara emosional sulit dijalani. Namun demikian, bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh. e. Combination Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang dijalankan secara simultan. Namun demikian, perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan
49
keuntungan pada perusahaan. Oleh karenanya, di tengah sulitnya penentuan yang diambil, skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Prioritas sangat dibutuhkan, karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkah-langkah yang justru membahayakan posisi perusahaan. Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi, strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan. f. Merger dan Leveraged Buyouts (LBO) Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua belah pihak, maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover).
50
Berbagai tindakan merjer, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan, asuransi, pertahanan, kesehatan, farmasi, makanan, penerbangan, penerbitan, komputer, ritel, keuangan, bioteknologi, dan sebagainya. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi; untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan; mengurangi staf manajerial; memperoleh skala ekonomi (economies of scale); untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan; untuk memperoleh akses baru kepada pemasok, distributor, customer, produk, dan kreditor; untuk memperoleh teknologi baru; dan untuk strategi pembayaran pajak. Sementara itu, LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa, tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai, atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private, tidak publik). Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar, bahkan
51
terkadang dengan harga premium. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking. Namun demikian, perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai “sapi perahan” untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya.
52
2.2
Kerangka Pemikiran PT. Indovickers Furnitama
Strategi Saat Ini
Opportunity
Threats
Analisis Lingkungan Eksternal (EFE)
Matriks IE
Strength
CPM
Matriks SWOT
Matriks QSPM
Rekomendasi Strategi Bisnis Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran
Weakness
Analisis Lingkungan Internal (IFE)
Matriks Grand Strategi
