BAB 2 KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS
2.1
Kajian Pustaka
2.1.1 Penelitian Terdahulu
Terdapat beberapa penelitian terdahulu yang berkaitan dengan pelatihan, motivasi dan kompensasi terhadap kinerja karyawan. Berdasarkan studi Marwat Zubair Aslam, Arif Muhammad dan Jan Khadim (2009) dalam jurnal penelitian bisnisnya yang berjudul “ Dampak seleksi, pelatihan, penilaian kinerja dan kompensasi terhadap kinerja karyawan dalam sektor telekomunikasi pakistan” Beliau menganalisis efek dari satu set empat praktik HR yaitu Seleksi, Pelatihan, penilaian kinerja dan kompensasi terhadap kinerja karyawan. Hasil yang didapat dari penelitian jurnalnya adalah : 1.
Semua variabel yang diuji berkorelasi positif,dalam hal ini korelasi antara kompensasi (0,67) dan pelatihan (0,66) yg memiliki hubungan tertinggi.
2.
Ada korelasi positif yang kuat antara kompensasi dan pelatihan (0,78) dengan rata-rata (3,58) menunjukkan bahwa, sebagian besar orang menganggap kompensasi sebagai faktor penting yang berhubungan langsung dengan kinerja karyawan. Semua variabel yang memiliki korelasi positif dengan kinerja karyawan. . Hubungan kompensasi dengan variable
6
terikat adalah (0,67), Pelatihan adalah (0,66), Seleksi adalah (0,62) dan Kinerja penilaian adalah (0,47). Adapun penelitian lain berkaitan dengan jurnal aplikasi manajemen yang dibuat oleh Eko Agus Alfianto, Bambang Swasto dan Achmad Sudiro (2004) yang berjudul “Pengaruh kompensasi dana pelatihan terhadap motivasi, kemampuan dan
kinerja karyawan studi pada karyawan bagian pemimpin
perjalanan kereta api PT.Kereta apa(Persero) daerah operasi VIII Surabaya”. Menunjukan hasil penelitian sebagai berikut: 1.
Terdapat pengaruh yang signifikan antara kompensasi karyawan terhadap motivasi karyawan (β=0,320 dengan
p<0,008), dengan kata lain
kompensasi karyawan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap motivasi karyawan. Hal ini berarti bahwa semakin memadai kompensasi karyawan yang diterima, maka motivasi kerja karyawan akan semakin meningkat. 2.
Sedangkan pengaruh tidak langsung antara kompensasi karyawan dan motivasi karyawan terhadap kinerja karyawan (β=0,320 dengan p<0,008) dan (β = 0,480 dangan p=0,000) nilai pengaruh tidak langsungnya sebesar 0,154. Hal ini membuktikan kompensasi karyawan dan motivasi karyawan mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja karyawan.Hal ini berarti bahwa kompensasi karyawan akan meningkatkan motivasi kerja karyawan, sedangkan
kompensasi
karyawan
meningkatkan kinerja karyawan.
7
dan
motivasi
karyawan
akan
Penelitian diatas mendukung penulis untuk mengidentifikasi variabel apa yang mempunyai pengaruh terbesar terhadap tingkat kinerja karyawan sehingga PT. ISTECH RESOURCES ASIA dapat mengambil keputusan dan tindakan dalam menangani permasalahan sumber daya manusia untuk meningkatkan performa perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Penulis ingin membuat framework penelitian ini dengan mengidentifikasi satu persatu variabel independent terhadap variabel dependen secara parsial dan meneliti keseluruhan variabel independent terhadap variabel dependen secara simultan. Penulis mengidentifikasi variabel pelatihan yang dikaitkan kepada variabel kinerja secara parsial, didasari oleh dimensi pelatihan menurut Byars and Rue (2008) , yaitu; analisa jabatan, analisa kebutuhan pelatihan, tujuan pelatihan, program pelatihan, dan evaluasi hasil pelatihan. Identifikasi variabel motivasi ini dilandasi dari teori hirarki Abraham Maslow yang membagi dimensi motivasi menjadi; kebutuhan fisiologis, kebutuhan keamanan, kebutuhan sosial, kebutuhan penghargaan dan kebutuhan aktualisasi
diri.
Sedangkan,
variabel
kompensasi
dalam
penelitian
ini
menggunakan dimensi kompensasi dari Gary Dessler (2003) yaitu; kompensasi langsung, kompensasi tidak langsung dan ganjaran non-finansial. Untuk Identifikasi variabel kinerja, penulis menggunakan landasan dari Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006) yang membagi dimensi kinerja
8
menjadi usaha yang dicurahkan, kemampuan individual dan dukungan organisasional. 2.1.2
Kerangka pemikiran Didukung oleh penelitian terdahulu, penulis juga mengidentifikasi variabel
independen yang mempengaruhi variabel dependen ditunjukkan oleh dimensi yang didefinisikan oleh parah ahli, sehingga dapat dibuat kerangka pemikiran seperti gambar dibawah ini : Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran
Pelatihan (X1)
Kinerja Karyawan (Y)
Motivasi (X2)
Kompensasi (X3)
Sumber : Penulis.
9
2.1.3 Landasan Teori 2.1.3.1 Pengertian Manajemen Menurut Ismail Solihin (2009, p4) manajemen dapat didefinisikan sebagai “proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian dari berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien”. Sedangkan menurut Manullang (2005, p3) Istilah manajemen, memiliki 3 pengertian, yaitu pertama, manajemen sebagai sesuatu proses, yang kedua, manajemen sebagai kolektivitas orang- orang yang melakukan aktivitas manajemen, dan yang ketiga, manajemen sebagai suatu seni (art) dan sebagai suatu ilmu. Pengertian lain menurut Robbins dan Coulter (2007, p8) manajemen adalah proses pengoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Efisiensi mengacu pada memperoleh output terbesar dengan input terkecil; digambarkan sebagai “melakukan segala sesuatu secara benar”. Sedangkan efektivitas mengacu pada menyelesaikan kegiatan-kegiatan sehingga sasaran organisasi dapat tercapai; digambarkan sebagai “melakukan segala sesuatu yang benar”. Penulis dapat menyimpulkan dari berbagai definisi diatas bahwa manajemen
adalah sebuah ilmu yang mengatur berbagai proses kegiatan
10
pekerjaan maupun sumberdaya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien. 2.1.3.2 Manajemen Sumber Daya Manusia 2.1.3.3 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia ialah proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi maksimal bagi pencapaian tujuan organisasi (Hadari Nawawi, 2005, p42). Pengertian menurut Gary Dessler (2011, p5) sumber daya manusia adalah proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memerhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan, keamanan dan masalah keadilan. Adapun pengertian lain yang menyatakan bahwa sumber daya manusia adalah serangkaian kegiatan-kegiatan pengelolaan sumber daya manusia yang memusatkan kepada praktek dan kebijakan, serta fungsi-fungsi manajemen untuk mencapai tujuan organisasi (Yuniarsih dan Suwanto, 2008, p3) Dari berbagai sumber definisi yang ada, penulis menyimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian kegiatan pengelolaan sumber daya manusia dengan cara melatih, menilai dan memberikan konpensasi serta menimbang secara psikologis dalam memusatkan potensi sumber daya manusia tersebut untuk mencapai tujuan organisasi.
11
Pengertian tentang teori sumber daya manusia dapat menunjukkan keadaan manajemen sumberdaya manusia pada PT. Istech Resources Asia yang menjadi target penelitian di skripsi ini dimana karyawan dapat dikelola dengan menerapkan apa yang menjadi fungsi dan tujuan manajemen sumber daya manusia. 2.1.3.4 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Secara umum, menurut Pangabean (2002, p16) fungsi-fungsi operasional manajemen sumber daya dikelompokkan sebagai berikut : 1. Pengadaan Tenaga Kerja Fungsi pengadaan tenaga kerja yang dikenal juga sebagai fungsi pendahuluan terdiri dari : a.
Analisis pekerjaan
Analisis pekerjaan merupakan suatu proses penyelidikan yang sistematis untuk memahami tugas-tugas, keterampilan, dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dalam sebuah organisasi. b. Perencanaan tenaga kerja Perencanaan tenaga kerja adalah suatu proses penyediaan tenaga kerja dalam kuantitas dan kualitas yang diperlukan oleh sebuah organisasi pada waktu yang tepat agar tujuannya dapat dicapai.
12
c.
Penarikan tenaga kerja
Penarikan tenaga kerja merupakan sebuah proses yang bertujuan untuk memperoleh
sejumlah
calon
pegawai
yang
memenuhi
persyaratan
(berkualitas). Proses ini diawali dengan pemahaman akan adanya lowongan, tugas-tugas yang dikerjakan, kualifikasi dan sistem kopensasi, seperti evaluasi pekerjaan dan survey upah dan gaji. d.
Seleksi
Proses penarikan dan seleksi penerimaan pegawai bertujuan untuk mendapatkan pegawai yang dapat membantu tercapainya tujuan perusahaan atau usaha untuk memperoleh jumlah tenaga kerja yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Sasaran dari pengadaan adalah untuk memperoleh sumber daya manusia dalam jumlah dan kualifikasi sumber daya manusia yang tepat bagi organisasi. 2. Pengembangan pegawai Pengembangan pegawai dapat dilakukan melalui proses orientasi, pelatihan, dan pendidikan. Pada hakikatnya yang ditujukan untuk menyesuaikan persyaratan
atau
kualifikasi
yang
dibutuhkan
untuk
melaksanakan
pekerjaannya dengan kualifikasi yang dimiliki pegawai sekarang.
13
3. Perencanaan dan pengembangan karir Hal ini terdiri dari atas pengertian karir, perencanaan karir, dan pengembangan karir. Karir bukan hanya dapat didefinisikan sebagai suatu rangkaian aktivitas kerja yang terpisah, tetapi juga berhubungan dan memberikankan kesinambungan, keteraturan, dan arti kehidupan bagi seseorang. Perencanaan karir adalah suatu proses yang memungkinkan seseorang memilih tujuan karir dan mengenali cara atau jalur untuk mencapai tujuan tersebut. Pengembangan karir adalah suatu pendekatan formal yang diambil dan digunakan organisasi untuk menjamin agar orang-orang dengan kecakapan dan pengalaman yang layak tersedia ketika dibutuhkan. 4. Penilaian kinerja Penilaian kinerja merupakan sebuah proses yang ditujukan untuk memperoleh informasi tentang kinerja pegawai. Informasi ini dapat digunakan sebagai input dalam melaksanakan hampir semua aktivitas manajemen sumber daya manusia lainnya, yaitu promosi, kenaikan gaji, pengembangan, dan pemutusan kerja. 5. Kompensasi Merupakan segala bentuk penghargaan (outcomes) yang diberikan oleh organisasi kepada pegawai atas kontribusi (inputs) yang diberikan kepada organisasi. Kompensasi terdiri atas gaji pokok, insentif, dan kesejahteraan pegawai.
14
6. Keselamatan dan kesehatan kerja Keselamatan kerja meliputi perlindungan pegawai dari kecelakaan di tempat kerja, sedangkan kesehatan merujuk kepada kebebasan pegawai dari penyakit secara fisik dan mental. 7. Pemutusan hubungan kerja Pemutusan hubungan kerja didefinisikan sebagai pengakhiran hubungan antara pekerja dan pengusaha sehingga berakhir pula hak dan kewajiban di antara mereka. Hal ini dapat disebabkan oleh berbagai alasan.
2.1.3.5 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia Berdasarkan pendapat Cushway (2002, p 4-7), “Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan bagian dari proses dalam mencapai tujuan”. Setelah arah dan strategi umum ditentukan, maka langkah berikutnya merumuskan tujuan yang lebih tegas dan mengembangkan dalam bentuk rencana kerja. Tujuan tidak akan tercapai tanpa adanya sumber daya yang diperlukan, termasuk sumber daya manusia. MSDM merupakan bagian dari proses yang menentukan apa yang diperlukan oleh manusia, bagaimana menggunakan manusia, bagaimana memperolehnya dan bagaimana mengatur mereka. MSDM harus diintegrasikan secara penuh dengan proses-proses manajemen yang lainnya.
15
Tujuan dari MSDM bervariasi antara satu organisasi dengan organisasi lain, tergantung pada tingkat perkembangan organisasi yang mencakup hal berikut: 1. Memberikan sasaran kepada manajemen tentang kebijakan SDM guna memastikan organisasi memiliki tenaga kerja yang termotivasi dan berkinerja tinggi, serta dilengkapkan dengan sarana menghadapi perubahan dan dapat memenuhi kebutuhan pekerjaannya. 2. Melaksanakan dan memelihara semua kebijakan dan prosedur SDM yang diperlukan untuk memastikan pencapaian tujuan organisasi. 3. Membantu perkembangan arah dan strategi organisasi secara keseluruhan, terutama dengan memperhatikan segi-segi SDM. 4. Menyediakan bantuan menciptakan kondisi yang dapat membantu manajer lini dalam mencapai tujuan mereka. 5. Mengatasi krisis dan situasi sulit dalam hubungan antar pegawai untuk memastikan tidak adanya gangguan dalam pencapaian tujuan organisasi. 6. Menyediakan sarana komunikasi antara karyawan dengan manajemen organisasi. 7. Bertindak sebagai penjamin standar dan nilai organisasi dalam pengelolaan SDM.
16
2.1.4 Training 2.1.4.1 Definisi Training (pelatihan) Menurut Dessler (2004, p216), mengemukakan bahwa pelatihan merupakan proses mengajarkan keterampilan yang dibutuhkan karyawan untuk melakukan pekerjaannya. Menurut Vietzal Rivai (2009, p222), berpendapat bahwa pelatihan sebagai bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan diluar sistem penddikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan pada praktik daripada teori. Sedangkan menurut Byars And Rue (2008,p161), pelatihan adalah learning process that involves the acquisition of skills,concepts,rules,or attitude to enhance employee performance. Dari beberapa pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa pelatihan dan pengembangan adalah suatu proses belajar dan usaha yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan keterampilan kerja karyawannya. Pengembangan lebih ditujukan untuk meningkatkan kemampuan manajerial, sedangkan pelatihan lebih ditujukan untuk meningkatkan keterampilan teknis. Pengertian tentang pelatihan membuat penulis ingin membuktikan adakah hubungan
antara
pelatihan
yang
diberikan
kepada
karyawan
untuk
mengembangkan dan meningkatkan keterampilan kerja yang dikaitkan dengan
17
kinerja karyawan. Proses belajar dan usaha yang dilakukan oleh karyawan pada nantinya akan membuktikan apakah hal tersebut mempengaruhi tingkat kinerjanya dalam mencapai tujuan PT. Istech Resources Asia yang nantinya akan digunakan sebagai indikator dalam penelitian ini.
2.1.4.2 Tujuan Training (pelatihan) Jika seseorang ingin melakukan pembedaan antara pelatihan (training) dan pengembangan (development), maka pelatihan diarahkan untuk membantu karyawan menunaikan pekerjaan mereka saat ini secara lebih baik, sedangkan pengembangan mewakili suatu investasi yang berorientasi ke masa depan dalam diri karyawan yaitu menyiapkan karyawan agar lebih siap memangku jabatan tertentu dimasa yang akan datang. Pelatihan mempunyai fokus yang agak sempit dan harus memberikan manfaat bagi organisasi. Sedangkan pelatihan terkesan hanya untuk meningkatkan ketrampilan seorang karyawan agar kinerjanya meningkat. Kinerja disini diartikan sebagai meningkatnya produksi atau prestasi kerja yang lebih efisien dan efektif bagi dirinya sendiri maupun perusahaan. Berdasarkan buku Byars and Rue (2008, bisadikategorikan sebagai berikut : a. Tujuan intruksional:
18
p161) tujuan pelatihan
1. Apa saja konsep dan prinsip yang harus dipelajari dalam program pelatihan 2. Kapan pelatihan tersebut harus di adakan b. Tujuan departemen dan organisasi: 1. Apa dampak program pelatihan itu terhadap kinerja dari departemen dan organisasi secara keseluruhan 2. Pertumbuhan dan kinerja individual (pengembangan karier) Menurut Vietzhal Sagala (2009, p217), tujuan pelatihan pada umumnya untuk kepentingan karyawan, perusahaan dan konsumen : Manfaat untuk karyawan : 1. Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah yang lebih efektif 2. Melalui pelatihan dan pengembangan, variabel pengenalan, pencapaian prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab dan kemajuan dapat diinternalisasi dan dilaksanakan 3. Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa percaya diri 4. Membantu karyawan mengatasi stress, tekanan, frustasi dan konflik 5. Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan kepemimpinan, ketrampilan komunikasi dan sikap 6. Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan
19
7. Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara meningkatkan keterampilan interaksi 8. Memenuhi kebutuhan personal peserta dan pelatih 9. Memberikan nasihat dan jalan untuk pertumbuhan masa depan 10. Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan 11. Membantu pengembangan keterampilan mendengar, bicara dan menulis dengan latihan 12. Membantu menghilangkan radsa takut melaksanakan tugas baru
Manfaat bagi perusahaan: 1. Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih positif terhadap orientasi profit 2. Mempertbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level perusahaan 3. Memperbaiki moral SDM 4. Membantu karyawan untuk mengetahui tuhuan perusahaan 5. Membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik 6. Mendukung otentisitas, keterbukaan dan kepercayaan 7. Meningkatkan hubungan antara atasan dan bawahan 8. Membantu pengembangan perusahaan 9. Belajar dari peserta 10. Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaan 11. Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan dimasa depan 20
12. Perusahaan dapat membuat keputusan dan memecahkan masalah yang lebih efektif 13. Membantu pengembangan promosi dari dalam 14. Membantu
pengembangan
keterampilan
kepemimpinan,
motivasi,
kesetiaan, sikap, dan aspek lain yang biasanya diperlihatkan oleh pekerja 15. Membantu menekan biaya dalam berbagai bidang seperti produksi, SDM dan administrasi 16. Meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan pengetahuan perusahaan 17. Meningkatkan hubungan antar buruh dengan manajemen 18. Mengurangi biaya konsultan luar dengan menggunakan konsultan internal 19. Mendorong mengurangi perilaku merugikan 20. Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan 21. Membantu meningkatkan komunikasi organisasi 22. Membantu karyawan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan 23. Membantu menangani konflik sehingga terhindar dari stress dan tenakan kerja Konsumen : 1. Konsumen akan memperoleh produk yang lebih baik dalam hal kualitas dan kuantitas
21
2. Meningkatkan pelayanan karena pemberian pelayanan baik merupakan daya tarik yang sangat penting bagi rekanan perusahaan yang bersangkutan.
2.1.4.3 Metode Training (pelatihan) Menurut Hasibuan (2003, p77)
metode pelatihan dapat didefinisikan
sebagai suatu cara tertentu untuk melaksanakan tugas dengan memberikan pertimbangan yang cukup kepada tujuan, fasilitas yang tersedia dan jumlah penggunaan uang, waktu dan kegiatan. Metode pelatihan dimaksudkan sebagai suatu cara sistematis yang dapat memberikan deskripsi secara luas serta dapat membuat kondisi tertentu dalam menyelenggarakan pelatihan guna mendorong peserta dapat mengembangkan aspek kognitif dan psikometrik terhadap penyelesaian tugas dan pekerjaan yang akan dibebankan padanya. Metode pelatihan menurut sikula yang dikutip oleh Hasibuan (2002, p77) adalah sebagai berikut: 1. On the job Ada dua cara metode pelatihan ini : a. Cara informal, yaitu pelatihan dengan memberi pengarahan kepada peserta pelatihan untuk memperhatikan orang lain yang sedang mengerjakan pekerjaan, kemudian ia diperintahkan untuk mempraktekannya.
22
b. Cara formal yaitu supervisor menunjuk seorang karyawan junior untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan cara-cara yang dilakukan karyawan senior. 2. Vestibule Metode
pelatihan
yang
dilakukan
didalam
kelas
untuk
memperkenalkan pekerjaan pada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan tersebut. 3. Demonstration and example Metode pelatihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelasan bagaimana mengerjakan suatu pekerjaan melalui contoh- contoh atau pekerjaan yang di demonstrasikan. 4. Simulation Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip mungkin dengan situasi yang sebenarnya tetapi merupakan tiruannya saja. 5. Apperenticeship Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat memperlajari segala aspek dari pekerjaannya
23
6. Classroom Methods Pelatihan dilaksanakan diruang kelas khusus tetapi ada kalanya di daerah pekerjaan sesungguhnya. Classroom methods terdiri dari : a. Lecture (ceramah atau kuliah) Metode kuliah ini diberikan kepada peserta yang banyak di dalam kelas, dimana pelatih mengajarkan teori- teori, sedangkan peserta pelatihan mencatat dan memperhatikan apa yang di ajarkan b. Conference (rapat) Pelatih memberikan masalah tertentu dan para peserta ikut serta berpartisipasi dalam emeahkan masalah tersebut. c. Programmed intruction (intruksi program) Peserta dapat belajar sendiri, sebab langkah-langkah pekerjaan sudah diprogram. Program instruksi dibentuk sedemikian rupa sehingga mudah dipahami dan saling berhubungan. d. Case Study Method (metode studi kasus) Pelatih memberikan suatu kasus yang kemudian akan ditugaskan kepada peserta untuk diindentifikasi masalah, menganalisis situasi dan merumuskan penyelesaiannya.
24
e. Role Playing Peserta diberikan suatu peran dalam sebuah organisasi tiruan, untuk mengembangkan keahlian dalam hubungan antar sesama manusia. f. Discussion Method (metode diskusi) Salah satu cara melatih peserta untuk berani memberikan pendapat dan rumusanya serta meyakinkan orang lain terhadap pendapatnya. g. Seminar Method (metode seminar) Peserta dilatih agar dapat membuat persepsi atau menolak pendapat juga usulan orang lain yang berada dalam forum. Adapun pengertian menurut Byars and Rue (2008, p161) yang mengemukakan bahwa : Agar efektif, perusahaan harus melakukan analisa kebutuhan pelatihan yang terdiri dari : a. Analisa individu Dilakukan untuk menentukan siapa saja karyawan yang harus menerima pelatihan b. Analisa tugas
25
Dilakukan untuk menentukan materi apa saja yang harus diberikan didalam pelatihan guna meningkatkan kinerja karyawan tersebut. c. Analisa organisasi Dilakuan guna program pelatihan karyawan dapat mendukung pencapaian tujuan perusahaan. Dari penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa pelatihan dapat dilakukan pada saat jam kerja atau diluar jam kerja. Pelatihan tersebut juga dapat dilakukan diruang kerja maupun didalam kelas. Pada dasarnya metode pelatihan harus berdasarkan kepada kebutuhan pekerjaan yang bergantung kepada beberapa faktor, yaitu : waktu, biaya, jumlah peserta, tingkat pendidikan dasar peserta, dan latar belakang peserta.
2.1.4.4 Sasaran Training (pelatihan) Menurut Veithzsal dan Sagala
(2009, p214), pada dasarnya setiap
kegiatan yang terarah tentu harus mempunyai sasaran yang jelas, memuat hasil yang ingin dicapai dalam melaksanakan kegiatan tersebut. Demikian pula dengan program pelatihan, hasil yang ingin dicapai hendaknya dirumuskan dengan jelas agar langkah-langkah persiapan dan pelaksanaan pelatihan dapat diarahkan untuk mencapai sasaran yang ditentukan. Oleh karena itu sasaran pelatihan dikategorikan kedalam beberapa tipe langkah laku yang diinginkan, antara lain yaitu;
26
1. Kategori Psikomotorik, meliputi pengontrolan otot- otot tubuh sehingga orang dapat melakukan gerakan-gerakan yang tepat. Sasarannya adalah agar orang tersebut memiliki keterampilan fisik tertentu 2. Kategori Afektif, meliputi perasaan, nilai dan sikap. Sasaran pelatihan dalam kategori ini adalah untuk membuat orang mempunyai sikap tertentu. 3. Kategori kognitif,
meliputi proses
intelektual
seperti
mengingat,
memahami dan menganalisis. Sasaran pelatihan pada kategori ini adalah untuk membuat orang mempunyai pengetahuan dan keterampilan berfikir.
2.1.4.5 Faktor-faktor yang berperan dalam Training (pelatihan) Dalam pelaksanaan pelatihan, ada beberapa faktor yang berperan yaitu instruktur, peserta, materi (bahan), metode, tujuan pelatihan dan lingkungan yang menunjang. Dalam menentukan teknik-teknik pelatihan dan pengembangan, timbul masalah mengenai trade-off. Oleh karena itu tidak ada teknik tunggal yang terbaik. Metode pelatihan dan pengembangan terbaik tergantung dari beberapa faktor. Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dan berperan dalam pelatihan dan pengembangan : 1. Cost-efectiveness (efektivitas biaya) 2. Materi program yang dibutuhkan 3. Prinsip-prinsip pembelajaran 4. Ketepatan dan kesesuaian fasilitas
27
5. Kemampuan dan preferensi peserta pelatihan 6. Kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan keterkaitan dan keterikatan antar faktor yang berperan dalam pelatihan dapat digambarkan sebagai berikut:
Instruktur
Tujuan Metode
Peserta
Materi
Gambar 2.2 Faktor yang berperan dalam pelatihan Sumber: Vaitzel Rifai dan Sagala (2011, p226) Tingkatan pentingnya faktor-faktor tersebut di atas sangan tergantung dari situasi.
28
2.1.4.6 Evaluasi Training (pelatihan) Evaluasi mengenai sejauh mana efektivitas suatu program pelatihan tidaklah mudah, prestasi kerja karyawan yang merupakan peserta program pelatihan dapat menjadi salah satu indikasi yang menentukan efektif atau tidaknya program pelatihan yang telah diberikan. Menurut Byars and Rue ( 2008, p.160 ), Evaluasi pelatihan dapat dibagi menjadi 4 area : a. Reaksi : apakah peserta menyukai pelatihannya Dalam
mengevaluasi
reaksi
peserta,
perusahaan
harus
mempertimbangkan materi pelatihan, kemampuan trainer, gaya trainer, fasilitas pendukung. b. Learning : apakah konsep atau prinsip yang telah dipelajari selama pelatihan Fokus terhadap seberapa bagus peserta dalam menyerap dan memahami tentang materi pelatihan yang akan diterapkan : i. pre-test
:
yaitu
test
yang
diberikan
untuk
mengidentifikasi sejauh mana peserta dapat menyerap materi pelatihan selama proses pelatihan sedang berlangsung ii. post-test : yaitu test yang diberikan untuk mengevaluasi sejauh mana peserta dapat menyerap materi pelatihan, biasanya diberikan setelah pelatihan selesai. 29
c. Behavior : apakah ada perubahan perilaku dari peserta setelah mengikut pelatihan Melihat perubahan perilaku peserta pelatihan, dan tahap ini jauh lebih sulit dibandingkan mengidentifikasi reaksi dan learning dari peserta. Dan perusahaan dapat mengidentifikasi perubahan perilaku peserta dari laporan kinerja peserta pelatihan.
d. Result : apasaja hasil yang telah dicapai dari hasil pelatihan tersebut bagi perusahaan Tujuannya ialah untuk mengukur perubahan yang terjadi seperti; rejust turn-over rate (pemecatan karyawan dan pemasukan karyawan baru), penurunan biaya2 yang terjadi, peningkatan efisiensi, peningkatan kuantitas dan kualitas produksi. Dari uraian diatas menelaskan bahwa berhasil atau tidaknya
evaluasi
pelatihan dapat dilihat dari efektifitas pelatihan yang berkaitan dengan hal-hal seperti; reaksi peserta, pengetahuan yan diperoleh, perubahan perilaku dan perbaikan organisasi.
30
2.1.5 Motivasi 2.1.5.1 Definisi Motivasi
Menurut Hadari Nawawi (2005, p350) dalam bukunya menjelaskan, kata motivasi (motivation) dasarnya ialah kata motif (motive) yang berarti dorongan, sebab atau alasan seseorang melakukan sesuatu. Dengan kata lain motivasi berarti suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab bagi seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan, yang berlangsung secara sadar. Dalam Jurnal Horwitz (1999,p.180), The emergence of strategic training and development: the current state of play, dijelaskan jika ada motivasi kuat dari para pemimpin HRD baik dalam penyusunan kebijakan, strategi dan pelatihan, dimana penelitian akan lebih menfokuskan analisis lebih lanjut pada sisi motivasi dan sikap terhadap pelatihan dalam membentuk kinerja karyawan yang handal dan mempunyai integritas yang tinggi terhadap perusahaan. Sementara menurut Stephen Robbins dalam buku Vietzhal dan Sagala (2008, p838), motivasi adalah; The willingness to exert high levels of effort toward organizational goalsm conditioned by the effort’s ability to satisfy some individual need. Jadi dapat disimpulkan bahwa pengertian dari motivasi sendiri ialah kekuatan psikologis yang
terkoordinasi dari dalam diri seseorang yang
mendorong atau mempengaruhi individu tersebut untuk melakukan sebuah perbuatan atau kegiatan menjadi tujuan individu tersebut.
31
Pengertian diatas yang akan dijadikan sebagai indikator di dalam skripsi ini dapat mendukung peneliti untuk membuktikan bahwa kekuatan psikologis yang disebut motivasi mempunyai pengaruh terhadap tingkat kinerja karyawan tersebut, karena dengan adanya dorongan yang bersifat positif dalam diri seseorang, dapat membuat individu tersebut melakukan sesuatu yang lebih atau ekstra dalam mencapai sebuah tingkatan kinerja.
2.1.5.2 Teori Motivation (motivasi) Dalam membahas manajemen sumberdaya manusia, penulis menggunakan teori motivasi hirarki kebutuhan (hierarchy of needs) milik Abraham Maslow. Menurut penulis teori Abaraham Maslow mencangkup keseluruhan kebutuhan dasar setiap individu dalam memberikan kekuatan psikologi yang mendorong setiap individu untuk melakukan sebuah kegiatan secara lebih. Abraham Maslow menjelaskan bahwa pada setiap diri manusia itu terdiri atas lima kebutuhan yaitu; kebutuhan secara fisiologis rasa aman, sosial, penghargaan dan aktualisasi diri. Kelima kebutuhan tersebut dapat digambarkan seperti diagram dibawah :
32
Gambar 2.3 Hirarki Kebutuhan Maslow Abraham Maslow membuat hipotesis bahwa dalam setiap manusia terdapat hirarki dari 5 kebutuhan. Kebutuhan – kebutuhan yang dimaksud ialah : a. Physiological Needs (kebutuhan fisiologis) Physiological Needs adalah kebutuhan untuk mempertahankan hidup. Kebutuhan ini merupaakan tingkat paling dasar yang diperkenalkan oleh Maslow. Kebutuhan paling dasar ini meliputi kebutuhan akan makan, minum, perumahan, pakaian, yang harus dipenuhi oleh seseorang untuk mempertahankan hidupnya. b. Safety and Security Needs (kebutuhan keselamatan dan keamanan) Safety and Security Needs adalah kebutuhan akan kebebasan dari ancaman yakni merasa aman dari semua bentuk ancaman kecelakaan dan
33
keselamatan dalam melaksanakan pekerjaan. Kebutuhan ini mengarah kepada dua bentuk, yaitu : •
Kebutuhan akan keamanan jiwa terutama keamanan jiwa ditempat pekerjaan pada saat mengerjakan pekerjaan di waktu jam-jam kerja. Misalnya, para pekerjanya membutuhkan alat pelindung seperti masker bagi tukang las yang harus dipenuhi oleh manajer.
•
Kebutuhan akan keamanan harta ditempat pekerjaan pada jam kerja, seperti motor yang disimpan jangan sampai hilang. Bentuk lainnya seperti memberikan perlindungan asuransi jiwa kepada para karyawan.
c. Affiliation or Acceptance Needs (Kebutuhan Sosial) Affiliation or Acceptance Needs yaitu kebutuhan untuk hidup bersama orang lain. Pada dasarnya manusia normal tidak akan mau hidup seorang diri karena setiap manusia butuh akan kasih sayang, dicintai, dihormati dan diakui keberadaannya. Kebutuhan sosial meliputi : •
Kebutuhan untuk disayangi, dicintai dan diterima oleh orang lain di tempat dia bekerja maupun dilingkungan masyarakat.
•
Kebutuhan akan perasaan dihormati karena setiap manusia merasa dirinya penting (sense of importance). Serendah-rendahnya pendidikan dan kedudukan seseorang, ia tetap merasa dirinya penting. Oleh karena itu, dalam memotivasi bawahan, pimpinan
34
harus dapat melakukan tindakan yang menimbulkan kesan bahwa tenaga mereka diperlukan dalam proses pencapaian tujuan perusahaan. •
Kebutuhan akan kemajuan dan tidak gagal (sense of azhievement). Setiap orang senang akan kemajuan dan tidak seorang pun yang menyenangi kegagalan. Kemajuan, baik dibidang karir, harta, jabatan dan sebagainya merupakan kebutuhan serta idaman setiap orang.
•
Kebutuhan akan perasaan ikut serta (sense of participation). Setiap individu anggota organisasi akan merasa senang jika diikutsertakan dalam berbagai kegiatan organisasi, dalam arti diberi kesempatan untuk memberikan saran-saran atau pendapatnya kepada pimpinan mereka.
d. Esteem or Status Needs ( kebutuhan akan penghargaan atau prestise ) Esteem or Status Needs adalah kebutuhan akan penghargaan diri dan pengakuan
serta
penghargaan
dari
karyawan
dan
masyarakat
lingkungannya. Idealnya prestige timbul karena ada prestasi, tetapi hal tersebut tidak permanen. Akan tetapi, perlu diperhatikan oleh pimpinan bahwa semakin tinggi kedudukan seseorang dalam masyarakat atau posisi seseorang dalam organisasi, semakin tinggi pula prestige nya. Prestige dan status di manifestasikan oleh banyak hal yang digunakan sebagai simbol status. 35
e. Self Actualization (aktualisasi diri) Self Actualiaztion adalah kebutuhan akan aktualisasi diri dengan menggunakan kemampuan, keterampilan dan potensi secara optimal untuk mencapai prestasi kerja yang
memuaskan. Kebutuhan ini merupakan
realisasi lengkap dari potensi seseorang secara penuh. Kebutuhan aktualisasi diri seseorang mempunyai cii-ciri yang berbeda dengan ciri-ciri kebutuhan yang lainnya, antara lain ialah : •
kebutuhan aktualisasi diri tidak dapat dipenuhi dari luar, karena harus dipenuhi dengan usaha pribadi itu sendiri.
•
Pemenuhan kebutuhan aktualisasi diri ini biasanya seiring dengan jenjang karir seseorang, dan tidak semua orang mempunyai tingkat kebutuhan seperti ini.
Penjelasan tentang teori hirarki kebutuhan Abraham Maslow bahwa ada 5 kebutuhan dasar manusia, yaitu : gaji yang cukup untuk memberi makan, tempat berteduh, kebutuhan bersosialisasi, kebuthuan akan penghargaan dan kebutuhan aktualisasi diri mempunyai pengaruh terhadap kekuatas psikologi yang dapat mendorong seseorang untuk melakukan suatu yang lebih untuk mencapai suatu target atau tujuan. Penulis menggunakan teori Abraham Maslow untuk membantu mengidentifikasi apakah ada pengaruh teori motivasi yang diberikan kepada karyawan PT. ISTECH RESOURCES ASIA terhadap kinerja karyawan dalam mencapai tujuan perusahaan.
36
2.1.5.3 Jenis Motivation (motivasi) Menurut Veithzal dan Ella Jauvani Sagala (2009, p850) mengemukakan bahwa apabila seorang pimpinan diberikan penjelasan tentang falsafah motivasi positif biasanya akan meminta bukti kongkret dan contohnya. Penggunaan motivasi yang bersifat positif lebih memerlukan tingkat kemampuan yang cukup tinggi daripada penggunaan motivasi negatif. Setiap individu berbeda antara yang satu dengan yang lain. Karena itu, setiap pemimpin harus mempelajari setiap perilaku bawahannya agar bisa menggunakan motivasi yang tepat dan cocok. Motivasi terdiri dari : a. Motivasi bersifat positif, terdiri dari : 1. Penghargaan terhadap pekerjaan Cara ini sering terabaikan sebagai alat motivasi yang sangat berguna. Kebanyakan manusia senang menerima pengakuan terhadap pekerjaan yang diselesaikannya dengan baik. Berdiam diri saja tidak cukup, terutama apabila pekerjaan baik dihargai tanpa komentar, sementara pekerjaan jelek selalu diberikan teguran. Pimpinan tentu saja tidak bisa memberikan pujian untuk siapa saja dan pekerjaan apa saja. Bagaimanapun penghargaan terhadap pekerjaan yang diselesaikan dengan baik akan menyenangkan perasaan karyawan tersebut.
37
2. Komunikasi dan informasi Kebanyakan orang ingin mengetahui latar belakang atau alasan suatu tindakan. Hal ini banyak diabaikan oleh para manajer dalam praktik sehari-hari, pada umumnya manajer cenderung berpikir hanya tentang imbalan atau uang yang pantas diberikan kepada karyawan. Dikarenakan sifat ini, yaitu sifat rasa ingin tahu atau kebutuhan pentingnya akan informasi, maka pemberian informasi tentang mengapa suatu tindakan yang diberikan bisa menjadi motivasi yang negatif. 3. Persaingan partisipasi dan kebanggaan Pada umunya, setiap orang senang bersaing secara sehat, fair dan jujur. Sikap dasar ini bisa dimanfaatkan oleh para pemimpin dengan memberikan stimulus atau motivasi persaingan yang sehat dalam menjalankan tugasnya, pemberian hadiah untuk yang menang merupakan bentuk motivasi positif. b. Motivasi negatif Menurut Hasibuan (2003, p150) menyatakan bahwa motivasi negatif maksudnya ialah seorang manajer yang sedang memotivasi bawahannya dengan cara standar mereka dengan memberikan hukuman/sanksi. Dengan motivasi negatif, diharapkan dapat meningkatkan semangat kerja karyawan dalam jangka waktu pendek karena merasa takut dihukum atau
38
dikenakan sanksi, namun hal ini justru dapat menimbulkan efek yang tidak baik untuk jangka panjangnya.
2.1.5.4 Metode Motivation (motivasi) Menurut Hasibuan (2007, p149) menyatakan bahwa ada dua jenis metode motivasi yaitu sebagai berikut : 1. Motivasi langsung (Direct Motivation) Motivasi langsung adalah motivasi (materiil & non-materiil) yang diberikan secara langsung kepada setiap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan serta kepuasannya. Jadi motivasi langsung ini bersifat khusus langsung kepada individu tertentu, contohnya seperti; pujian, penghargaan, tunjangan hari raya, bonus dan bintang jasa. 2. Motivasi tidak langsung (Indirect Motivation) Motivasi tidak langsung adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan fasilitas- fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah kerja atau kelancaran tugas sehingga para karyawan betah dan tetap bersemangat dalam melakukan pekerjaannya. Misalnya kursi yang empuk dan nyaman, mesin-mesin yang mudah digunakan dengan kondisi yang optimal, ruangan kerja yang terang dan sejuk, suasana pekerjaan yang serasi dengan penempatan yang tepat. Motivasi tidak langsung besar
39
pengaruhnya untuk merangsang semangat bekerja karyawan sehingga dapat meningkatkan produktivitas dan kinerja karyawan tersebut.
2.1.6 Kompensasi 2.1.6.1 Definisi Kompensasi Menurut Hadari Nawawi (2005, p315) berpendapat dalam bukunya bahwa Kompensasi bagi organisasi/perusahaan berarti penghargaan/ganjaran pada para pekerja yang telah memberkan kontsribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang disebut bekerja. Adapun pengertian menurut Gary Dessler (2003, p349-350) dalam buku Tjutju Yuniarsih (2009, p125), mengatakan bahwa kompensasi pegawai berarti semua bentuk penggajian atau ganjaran yang mengalir kepada pegawai atau timbul dari kepegawaian mereka. Werther, Jr dan Davis (1996, p259) dalam buku Tjutju Yuniarsih (2009, p125), mengartikan kompensasi adalah apa yang diterima karyawan sebagai pengganti atas kontribusi yang ia berikan kepada organisasi. Menurut
Sastrohadiwiryo
(2003,
p181)
mengemukakan
bahwa
kompensasi adalah imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja tersebut telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan perusahaan guna mencapai tujuan yang di tetapkan.
40
Pengertian dari beberapa ahli yang akan dijadikan indikator dalam skripsi ini mengungkapkan maksud penulis untuk menganalisa adakah pengaruh dari kompensasi terhadap kinerja karyawan, dilihat dari pengertian kompensasi sendiri yaitu sebagai imbalan atau apresiasi perusahaan terhadap kontribusi karyawan yang berupa tenaga dan pikiran demi kemajuan perusahaan apakah dapat menjadi motivasi tersendiri bagi karyawan untuk dapat meningkatkan kinerjanya sampai tingkat optimal untuk mencapai tujuan perusahaan.
2.1.6.2 Tujuan Kompensasi Pada dasarnya seseorang bekerja adalah untuk memenuhi kebutuhan hidupnya, baik kebutuhan fisik maupun kebutuhan psikis. Secara fisik, seseorang berusaha memenuhi kebutuhan sandang dan pangan dengan menukarkan jasa tenaga dan pikirannya. Secara psikis, seseorang yang bekerja sudah memeliki rasa tenang karena sudah terpenuhi kebutuhannya akan mendapatkan pekerjaan, lebih dalam lagi dapat dimengerti bahwa dengan bekerja seseorang dapat berinteraksi dengan orang lain yang notabene ialah rekan kerjanya. Dengan memiliki pekerjaan, seseorang dapat mempunyai rasa percaya diri yang tinggi untuk mengaktualisasikan kompetensi yang dimilikinya. Secara lebih luas, Castetter (1996, p459-460) dalam Tjutju Yuniarsih (2009, p128) menyebutkan bahwa tujuan kompensasi adalah : 1. Menarik dan mempertahankan pegawai tetap yang kompeten 2. Memotivasi personel agar menunjukkan kinerja optimum 41
3. Menciptakan insentif bagi pertumbuhan kompetensi individu 4. Meraih “maximum return” dalam layanan bagi investasi ekonomi yang dibuat dalam rencana kompensasi 5. Mengembangkan rasa percaya diri personel didalam organisasi 6. Membangun keadilan dan objektivitas kedalam rencana kompensasi 7. Membuat rencana menjadi konsistem secara internal dan kompetitif secara eksternal 8. Menghubungkan tingkat kompensasi dengan tingkat kepentingan dan kesulitan posisi 9. Membuat gaji sepadan dengan macam-macam personel 10. Menetapkan sebuah struktur dan kompensasi secara kondusif 11. Memberikan kepuasan ekonomi, sosial dan psikologis kepada karyawan 12. Meminimalisasi keluhan individu dan serikat pekerja 13. Mengontrol kelebihan gaji, suatu item penganggaran yang secara umum mencangkup empat sampai lima persen pengeluaran 14. Mengembangkan rencana untuk kelanjutan dana yang dibutuhkan bagi suatu gaji dan benefit yang efektif 15. Meminimalisi pergantian personel
Banyaknya tujuan dan fungsi kompensasi sebagaimana disebutkan diatas mengisyaratkan bahwa kompensasi perlu mendapat perhatian serius oleh para manajer agar dikelola secara tepat dan sebaik-baiknya.
42
2.1.6.3 Bentuk Kompensasi Kompensasi yang diberikan oleh organisasi kepada pekerjanya terdapat dalam beberapa bentuk. Menurut Gary Dessler (203, p349-350) dalam Tjutju Yuniarsih (2009, p125), membagi kompensasi kedalam tiga komponen, yakni : 1. Pembayaran uang secara langsung (direct financial payment) dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi dan bonus. Pada dasarnya terdapat dua dasar penentuan upah pegawai : a. Berdasarkan waktu. Pada umurnya pegawai digaji atas dasar waktu pelaksanaan pekerjaan, seperti karyawan pabrik atau buruh kasar biasanya dibayar atas upah (wages) menurut jam atau harian. Sedangkan seorang pegawai digaji (salaried) seperti para manajer, profesional dan administratif. b. Upah
borongan
(piecework).
Upah
borongan
mengaitkan
kompensasi secara langsung dengan jumlah produksi yang dihasilkan karyawan. Dalam versi sederhana, upah karyawan dihitung dari standar satuan yang dihasilkan dalam satu jam. 2. Pembayaran tidak langsung (indirect payment) dalam bentuk tunjangan seperti asuransi dan liburan atas dana perusahaan. Tunjangan ini digolongkan dalam paket kesejahteraan, dimana paket ini diberikan kepada seluruh pegawai berdasarkan keanggotaan mereka dalam perusahaan. Dibawah ini adalah beberapa jenis tunjangan :
43
a. Tunjangan bayaran suplemen menyediakan bayaran untuk tidak bekerja. Tunjangan ini meliputi asuransi ketunakaryaan, uang liburan dan hari libur. b. Tunjangan asuransi merupakan jenis lain lain dari bentuk kesejahteraan pegawai. Pada umumnya perusahaan membaginya kedalam bentuk asuransi jiwa dan perumah sakitan secara berkelompok, asuransi kecelakaan dan asuransi ketidakmampuan. 3. Ganjaran nonfinansial (nonfinancial rewards) seperti hal-hal yang tidak mudah di kuantifikasi, yaitu ganjaran- ganjaran seperti pekerjaan yang lebih menantang, jam kerja yang lebih luwes dan kantor yang lebih bergengsi.
2.1.7 Kinerja 2.1.7.1 Definisi Kinerja Menurut Mathis dan Jackson (2006, p378) berpendapat pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau yang tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi. Perbaikan kinerja baik individu maupun kelompok menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi. Kinerja karyawan yang umun untuk kebanyakan pekerja meliputi elemen sebagai berikut : kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran, dan kemampuan bekerja sama.
44
Pengertian lain dari Robbins dan Coulter (2005, p226) berpendapat kinerja adalah hasil kerja individu atau kelompok dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan organisasi sesuai dengan periode waktu yang telah ditetapkan. Kelompok atau organisasi terdiri dari beberapa individu, sehingga kinerja individu akan mepengaruhi kinerja kelompol atau organisasi. Dapat disimpulkan bahwa kinerja ialah hasil kerja individu atau kelompok dalam mencapai tujuan organisasi sesuai dengan jangka waktu yang sudah ditetapkan oleh organisasi tersebut, dalam penelitian ini penulis ingin membuktikan bahwa kinerja karyawan dipengaruhi oleh pelatihan, motivasi dan kompensasi yang diberikan kepada karyawan tersebut. 2.1.7.2 Komponen kinerja individual
Gambar 2.4 Komponen kinerja individual Usaha yang dicurahkan: -
Kemampuan Individual: -
Bakat Minat Faktor kepribadian
Motivasi Etika Kerja Kehadiran Rancangan Tugas
Dukungan Organisasional: Kinerja Individual (termasuk kualitas dan kuantitas)
-
Sumber : Mathis dan Jackson (2006, p114)
45
Pelatihan dan Pengembangan Peralatan dan Teknologi Standar Kinerja Manajemen dan Rekan Kerja
2.1.7.3 Tujuan Penilaian Kinerja Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu (1) manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM dimasa yang akan datang; dan (2) manajer memerlukan alat yang memungkinkan
untuk
membantu
karyawannya
memperbaiki
kinerja,
merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karier dan memperkuat kualitas hubungan antarmanajer yang bersangkutan dengan karyawannya (Veitzhal & Sagala (2008,p 551) Selain itu penilaian kinerja dapat digunakan untuk : 1. mengetahui pegembangan, yang meliputi: (a) identifikasi kebutuhan pelatihan, (b) umpan balik kinerja, (c) menentukan transfer dan penugasan, dan (d) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan. 2. Pengambilan keputusan administratif, yang meliputi: (a) keputusan untuk menentukan gaji, promosi, mempertahankan atau memberhentikan karyawan, (b) pengakuan kinerja karyawan, (c) pemutusan hubungan kerja dan (d) mengidentifikasi yang buruk. 3. Keperluan perusahaan, yang meliputi: (a) perencanaan SDM, (b) menentukan
kebutuhan pelathan,
(c) evaluasi pencapaian
tujuan
perusahaan, (d) informasi untuk identifikasi tujuan, (e) evaluasi terhadap sistem SDM, dan (f) penguatan terhadap kebutuhan pengembangan perusahaan.
46
4. Dokumentasi, yang meliputi: (a) kriteria untuk validasi penelitian, (b) dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM, dan (c) membantu untuk memenuhi persyaratan hukum.
2.1.7.4 Metode Penilaian Kinerja
Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dibagi menjadi 2 metode, yaitu: berorientasi pada masa lalu dan berorientasi pada masa depan. Dalam praktiknya tidak ada satu pun teknik yang sempurna, pasti ada keunggulan dan kelemahannya (Veitzhal & Sagala (2008,p 563). Hal yang terpenting adalah bagaimana meminimalisir masalah yang mungkin dapat terjadi. 1. Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu Metode ini menilai prestasi kinerja di waktu yang lalu, dan hampr semua teknik tersebut meruakan suatu upatya untuk meminimumkan berbagai masalah tertetu yang dijumpai dalam pendekatan- pendekatan ini. Dengan mengevaluasi prestasi kinerja di masa lalu, karyawan dapat memperoleh umpan balik dari upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarah kepada perbaikan- perbaikan perstasi. Dari beberapa teknik yang akan dibahas ialah Skala Peringkat (Rating Scale) karena teknik tersebut digunakan oleh perusahaan yang kami teliti.
47
a. Skala peringkat (Rating Scale) Merupakan metode yang paling tua dan paling banyak digunakan dalam penilaian prestasi, dimana para penilai diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu, mulai dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi. Pada umumnya penilai diberi formulir yang berisi sejumlah sifat dan ciri-ciri hasil kerja yang harus diisi, seperti kemandirian, inisiatif, sikap, kerja sama dan seterusnya. Penilaian pada umumnya diisi oleh atasan yang memutuskan pendapat apa saja yang paling sesuai untuk setiap tingkatan hasil kerja.Pendapat penilai diberi nilai kuantitatif (bobot) yang mencerminkan nilai rata-rata untuk kemudian dihitung dan dibandingkan. Gambar 2.5 Metode Skala Pringkat
1
2
3
4
5
A
B
C
D
E
Sumber : Vaithzel dan segala (2011,p564) 2. Metode Penilaian Berorientasi Masa Datang Metode ini berorientasi terhadap masa depan dengan menggunakan asumsi bahwa karyawan tidak lagi sebagai objek penilaian yang tunduk dan tergantung pada penilai, tetapi karyawan dilibatkan dalam
48
proses penilaian. Karyawan mengambil peran penting bersama-sama dengan penilai dalam menetapkan tujuan-tujuan strategis perusahaan. Karyawan tidak saja sbertanggung jawab kepada penilaim tetapi juga bertanggung jawab kepada dirinya sendiri, kesadaran ini adalah kekuatan besar bagi karyawan untuk selalu mengembangkan diri. Inilah yang membedakan perusahaan modern dengan yang lainnya dalam memandang karyawan (SDM).
2.1.7.5 Faktor yang Menghambat Penilaian Kinerja Para penyelia seringkali tidak berhasil untuk meredam emosi dalam menilai prestasi kinerja karyawan, hal ini menyebabkan penilaian menjadi bias. Bias adalah distorsi pengukuran yang tidak akurat, bias ini mungkin terjadi akibat ukuran-ukuran yang digunakan bersifat subjektif (Veitzhal & Sagala (2008,p 556). Berbagai bias yang umum terjadi adalah : 1. Kendala hukum/legal Penilaian kinerja haruslah bebas dari diskriminasi tidak sah atau tidak legal, apapun format penilai kinerja yang digunakan departemen SDM harus sah dan dapat dipercaya. Jika hal tersebut tidak dipenuhi, keputusan penempatan mungkin ditentang sebab melanggar hukum ketenagakerjaan dan hukum lainnya. Oleh karena itu, setiap keputusan hendaknya objektif dan sesuai dengan hukum.
49
2. Bias oleh penilai (penyelia) Setiap masalah yang didasarkan pada ukuran subjektif adalah peluang terjadinya bias. Bentuk-bentuk bias yang umumnya terjadi adalah : a. Hallo Effect. Terjadi ketika penilai (penyelia) mempunyai emosi tertentu yang mempengaruhi pengukuran kinerja baik dalam artian positif maupun negatif terhadap seseorang karyawan yang dinilainya. b. Kesalahan kecendrungan terpusat. Beberapa penilai tidak suka menempatkan karyawan ke posisi ekstrim dalam arti ada karyawan yang dinilai sangat positif atau sangat negatif, yang berakhir kepada keputusan penilai yang menilai karyawan secara rata-rata. c. Biar karena terlalu lunak dan terlalu keras. Bias yang terjadi karena terlalu lunak menyebabkan penilai cenderung begitu mudah dalam mengevaluasi karyawan, sehingga penilai melihat semua kinerja karyawannya bagus dan menilainya dengan baik. Sedangkan bias yang keras adalah kebalikannya, yang menyebabkan penilai tersebut seolah ‘hakim’ bagi karyawan yang dinilainya. d. Bias karena penyimpangan lintasbudaya. Terjadi ketika seorang penilai diharuskan untuk menilai dari karyawan yang berbeda kulturnya, mereka mungkin menerapkan budayanya terhadap karyawan tersebut.
50
e. Prasangka pribadi. Sikap tidak suka seseorang penilai terhadap sekelompok orang tertentu dapat mengaburka hasil penilaian seorang karyawan f. Pengaruh kesan terakhir. Terjadi ketika penilai hanya mengingat kesan terakhir tentang apa yang dilakukan oleh karyawan yang dinilainya walaupun tidak ada hubungan dengan kinerjanya.
3. Mengurangi bias penilaian Bias penilaian dapat dikurangi melalui standar penilaian dinyatakan secara jelas, pelatihan, umpan balik, dan pemilihan teknik penilaian kinerja yang sesuai. Pelatihan untuk penilai perlu melibatkan tiga hal berikut: a. penyimpangan dan penyebab mereka harus diterangkan b. peran penilaian kinerja dalam pengambilan keputusn terhadap karyawan harus diterangkan untuk menjaga kenetralan dan objektivitas c. dengan bantuan departemen SDM menemukan dan menggunakan teknik penilaian yang dipandang paling tepat, baik yang berorientasi pada kerja dimasa lalu maupun yang ditujukan kepada kepentingan perusahaan dimasa depan. Jika ukuran subjektif digunakan, para penilai harus menggunakannya sebagai bagian dari pelatihan mereka.
51
2.1.7.6 Jenis-jenis Penilaian Kinerja Menurut Veitzhal & Sagala (2008,p 562), Penilaian terbagi dalam beberapa jenis, yaitu: a. Penilaian hanya oleh atasan: biasanya prosesnya cepat dan langsung dan lebih mengarah ke distorsi karena pertimbangan pribadi b. Penilaian oleh kelompok lini: atasan dan atasannya lagi bersamasama membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai. c. Penilaian oleh kelompok staff: atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah dengannya; namun keputusan akhir berada di atasan langsung. d. Penilaian melalui keputusan komite: sama dengan pola sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhirl hasilnya didasarakan pada pilihan mayoritas. e. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan: sama seperti kelompok staff, namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen sdm yang bertindak sebagai peninjau yang independen. f. Penilaian oleh bawahan dan sejawat: terkesan terlalu subjektif, mungkin lebih digunakan sebagai tambahan pada metode penilaian yang lain.
52
2.1.7.7 Kriteria Penyelia (Penilai) Dalam menilai kinerja karyawan, ada beberapa kriteria yang dapat dijadikan pegangan, yaitu; 1. Atasan (atasan langsung, atau atasan tidak langsung) Pada umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya, karena penilaian oleh rekan dan bawah hampir tidak pernah dilaksanakan kecuali untuk keperluan riset. 2. Bawahan langsung (jika karyawan mempunyai bawahan langsung) karyawan terkadang dapat berada dalam keadaan yang bergantung kepada atasannya, jika penilaian kinerja hanya dilakukan oleh atasan langsungnya, maka Atasannya dapat berlaku seolah-olah dewa yang menentukan nasib karyawannya, maka itu ada sebagian karyawan yang dinilai oleh bawahannya langsung, namun kebanyakan itu sebagai keperluan untuk riset.
2.1.7.8 Aspek- Aspek yang Dinilai Dari hasil studi Lazer dan Winkstrom (1977) dalam (Veitzhal & Sagala (2008,p 563) terhadap formulir penilaian kinerja 125 perusahaan yang ada di USA. Faktor yang paling umum muncul di 61 perusahaan adalah, pengetahuan tentang pekerjaannya, kepemimpinan, inisiatif, kualitas pekerjaan, kerja sama, pengambilan keputusan, kreativitas, dapat diandalkan, perencanaan, komunikasi,
53
intelegensi (kecerdasan), pemecahan masalah, pendelegasian, sikap, usaha, motivasi, dan organisasi. Dari aspek-aspek yang dnilai tersebut dapat dikelompokkan menjadi: 1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya. 2. Kemampuan
konseptual,
yaitu
kemampuan
untuk
memahami
kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masingmasing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan. 3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain, memotiasi karyawan, melakukan negosiasi dan lain-lain.
2.2
Hipotesa Menurut Sekaran (2006, p135), hipotesis bisa didefinisikan sebagai
hubungan yang diperkirakan secara logis diantara dua atau lebih variabel yang diungkapkan dalam bentuk pertanyaan yang dapat diuji. Hubungan tersebut dapat diperkirakan berdasarkan jaringan asosiasi yang dapat ditetapkan dalam kerangka teoritis yang dirumuskan untuk studi penelitian.
54
Dalam penelitian ini,peneliti menggunakan variabel pelatihan, motivasi dan kompensasi sebagai variabel independent, kemudian menjadikan kinerja sebagai variabel dependent.Hal ini berdasarkan pada penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Marwat, Zubair Aslam, Arif, Muhammad dan Jan Khadim dalam jurnal penelitian bisnisnya yang berjudul “Dampak seleksi, pelatihan, penilaian kinerja dan kompensasi terhadap kinerja karyawan dalam sektor telekomunikasi pakistan”, kemudian berdasarkan pada penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Eko Agus Alfianto, bambang Swasto dan Achmad Sudiro dalam jurnalnya yang berjudul “ Pengaruh Kompensasi dana Pelatihan Terhadap Motivasi, Kemampuan dan Kinerja karyawan studi pada karyawan bagian pemimpin perjalanan kereta api PT.Kereta apa(Persero) daerah operasi VIII Surabaya”. Dari kerangka berpikir dan tinjauan pustaka diatas, dapat merumuskan hipotesis atau dugaan sementara terhadap variabel-variabel yang dirancang sebagai berikut:
Untuk T1 : Ho :
Tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara motivasi
dengan kinerja karyawan Ha : Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara motivasi dengan kinerja karyawan
55
Untuk T2 : Ho :
Tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara pelatihan
dengan kinerja karyawan
Ha : Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara pelatihan dengan kinerja karyawan
Untuk T3 : Ho :
Tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara kompensasi
dengan kinerja karyawan
Ha : Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara kompensasi dengan kinerja karyawan. Untuk T4 : Ho :
Tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara motivasi,
pelatihan dan kompensasi dengan kinerja karyawan
Ha : Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara motivasi, pelatihan dan kompensasi dengan kinerja karyawan.
56
