6
BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN
2.1
Kajian pustaka
2.1.1 Pengertian strategi Menurut Wikipedia strategi adalah “Pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu”. Sedangkan menurut David, (2006) strategi adalah “Cara untuk mencapai
jangka
panjang”.
Selain
itu
ditegaskan
bahwa
strategi
mempengaruhi kemakmuran perusahaan/organisasi dalam jangka panjang dan berorientasi masa depan. Rangkuti (2006) berpendapat bahwa strategi adalah ”Perencanaan induk yang komprehensif, yang menjelaskan bagaimana perusahaanakan mencapai semua tujuan yang telah ditetapkan berdasarkan misi yang telah ditetapkansebelumnya”. Menurut Umar (2005) strategi adalah:”Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (terus meningkat) dan terusmenerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkanpelanggan di masa depan”. Menurut Kluyver dan Pearce II (2006), “Strategy is about positioning an organization for competitive advantage. It involve making choices about which industries to participate in,what product and service to offer, and how to allocate corporate resources”Kira-kira terjemahannya adalah sebagai
7
berikut : “Strategi adalah segala sesuatu yangberhubungan dengan bagaimana suatu
perusahaan
memposisikan
dirinya
untuk
mencapaikeunggulan
kompetitif. Termasuk memilih industri mana yang akan di masuki, produk danjasa apa yang mau ditawarkan dan bagaimana mengalokasikan sumber daya perusahaan” Sedangkan menurut Pearce dan Robin (2008) strategi adalah “Rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan/organisasi. Ada beberapa hal yang dapat diperoleh dari pengertian strategi diatas yaitu : 1. Adanya suatu rencana tindakan yang dirancang untuk mencapai tujuan bukan hanya tujuan jangka pendek, akan tetapi juga jangka menengah dan jangka panjang. 2. Untuk menyusun suatu strategi, diperlukan analisis terhadap lingkungan, baik faktor eksternal maupun faktor internal, yaitu peluang, ancaman, kekuatan maupun kelemahan perusahaan. Hal ini pentig untuk mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi. 3. Perlunya suatu keputusan pilihan dan pelaksanaan yang tepat dan terarah guna mencapai tujuan perusahaan. 4. Strategi dirancang untuk menjamin agar tujuan dan sasaran dapat dicapai melalui langkah-langkah yang tepat.
2.1.2 Tipe-Tipe Strategi Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi, yaitu:
8
1. Strategi Manajemen Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro, misalnya strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akusisi dan strategi pengembangan pasar. 2. Strategi Investasi Strategi ini merupakan strategi yang berorientasi pada investasi.Misalnya apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi. 3. Strategi Bisnis Strategi bisnis sering juga disebut strategi bisnis fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi, strategi distribusi atau strategistrategi yang berhubungan dengan keuangan.
1.1.3 Pengertian Manajemen Manajemen strategi pada dasarnya bergerak dari awal, yaitu mengembangkan kekuatan perusahaan, mengeksploitasi peluang bisnis, merumuskan, mengimplementasikan,dan hingga yang terakhir adalah mengevaluasi hasil keputusan bisnis tersebut untuk mencapai tujuan perusahaan yang sesuai dengan visi dan misi yang telah ditetapkan. Dengan adanya manajemen strategi, perusahaan mampu mengendalikan jalannya sasaran yang dikehendaki, dan dapat mengantisipasi perubahan dalam dunia bisnis dengan melihat faktor internal yang terdiri dari kekuatan dan
9
kelemahan dan faktor eksternal terdiri dari faktor peluang dan ancaman. Perubahan dalam dunia bisnis pasti terus terjadi, dan organisasi yang berhasil secara efektif mengatur perubahan, terus menerus menyesuaikan birokrasi, strategi, sistem, produk, dan budaya mereka terhadap perubahan iklim bisnis tersebut akan dapat bertahan hidup dalam goncangan dan berhasil dari kekuatan yang mematikan banyak pesaing. Manajemen strategi menurut David dalam bukunya Manajemen Strategis (2010)proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu : 1. Formulasi strategi Formulasi
strategi
mengidentifikasi
termasuk
peluangdan
mengembangkan
ancaman
eksternal
visi,misi perusahaan,
menentukan kekuatan dan kelemahaninternal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternative strategidan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. 2. Implementasi Strategi Strategi implementasi berarti tahap memobilisasi karyawan dan manajermenempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. 3. Evaluasi Strategi Meninjau faktor internal dan eksternal perusahaan yang menjadi dasar strategiyang sekarang dan mengambil tindakan kolektif atas strategi tertentu yang tidakberfungsi dengan baik. Tujuan pengendalian strategi antara lain adalah : 1. Membantu manajemen puncak untuk mencapai tujuan organisasi melalui pengawasan dan evaluasi proses manajemen strategi.
10
2. Agar lain yakin bahwa pihak–pihak terkait memahami bisnis yang digeluti. 3. Mengevaluasi strategi bisnis terhadap keabsahannya dan realitas, mengujinya terhadap tujuan organisasi, keberadaan sumber daya dan kerangka umum. 4. Mengevaluasi timbal balik yang akan didapat manajemen dari mengubah lingkungan, tujuan jangka pendek dan jangka panjang. 5. Untuk
mengembangkan
wawasan
orang–orang
yang
ada
di
perusahaan.
1.1.4 Fungsi Manajemen Semua kegiatan perusahaan pasti akan melibatkan fungsi manajemen karena dengan adannya fungsi manajemen maka perusahaan akan berusaha untuk menyesuaikan perubahan dalam kondisi bisnis yang tidak menentu dan menciptakan masa depan yang lebih baik sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Menurut David (2010) mengenai fungsi manajemen adalah: Fungsi manajemen terdiri dari 5 aktivitias dasar yaitu: 1. Perencanaan Proses perencanaan harus melibatkan manajer dan karyawan diseluruhorganisasi. Perencanaan dapat memberikan dampak positif pada prestasiorganisasi dan individu. 2. Pengorganisasian Tujuan
dari
pengorganisasian
adalah
mencapai
usaha
terkoordinasidengan menetapkan tugas dan hubungan wewenang.
11
3. Permotivasian Permotivasian
dapat
didefinisikan
sebagai
proses
untuk
mempengaruhiorang untuk tujuan tertentu. 4. Penunjukan Staf Merupakan aktivitas seperti merekrut, mewawancara, menguji, memilih,melakukan
orientasi,
pelatihan
dan
pengembangan,
memelihara,mengevaluasi, memberikan penghargaan, melakukan tindak disiplin,mempromosikan, mentransfer, dan mengeluarkan karyawan.Aktivitaspenujukan staf memainkan peran utama dalam mengimplementasistrategi untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. 5. Pengendalian Fungsi
pengendalian
manajemen
termasuk
aktivitas
yang
dilakukanuntuk memastikan bahwa operasi yang sudah terjadi dengan operasiyang direncanakan.
2.1.5 Pengertian Manajemen Strategis Menurut Siagin (2007) manajemen strategik adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasi oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut. Menurut Hubeis dan Najib (2008) manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja organisasi dalam jangka panjang.Manajemen strategis didefinisikan sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari rumusan dan
12
implementasi pada rencana yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan serta bagaimana mengevaluasi dan melaksanakan tindakan tersebut demi tercapainya tujuan organisasi yang mencakup perumusan, implementasi dan evaluasi rencana strategi. Hariadi (2003) berpendapat bahwa “Strategi manajemen adalah suatu proses yangdirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankanstrategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan
nilai-nilai
yang
terbaik
bagiseluruh
pelanggan
untuk
mewujudkan visi organisasi”. Menurut David (2010) manajemen strategis adalah “Seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya”. Sebagaimana disiratkan oleh definisi ini, manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntasi, produk/operasi, penelitian dan pengembangan serta informasi untuk mencapai keberhasilan perusahaan/organisasi. Manajemen strategis pada intinya adalah memilih alternative strategi yang terbaik bagi perusahaan/organisasi dalam segala hal untuk mendukung gerak usaha perusahaan.Perusahaan harus melakukan manajemen strategis secara terus menerus dan harus fleksibel dengan tuntutan kondisi dilapangan. David menyebutkan proses manajemen strategis terdiri dari tiga langkah yaitu formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Dijelaskan bahwa formulasi strategis termasuk mengembangkan visi misi perusahaan/organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman, menentukan
13
kekuatan dan kelemahan perusahaan/organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan menentukan strategi yang akan dilaksananakan. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan perusahaan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan.Evaluasi strategi adalah alat utama untuk mengetahuikapan strategi tidak dapat dijalankan seperti biasanya. Kerangka kerja evaluasi strategi yaitu : 1. Mengkaji ulang landasan yang mendasari strategi : a. Revisi EFE, IFE b. Membandingkan EFE, IFE yang baru dengan yang lama Apakah ada perbedaan yang signifikan?apabila iya, perusahaan/organisasi mengambil tindakan korektif. Apabila tidak, perusahaan/organisasi mengukur kinerja kerja 2. Mengukur kinerja kerja a. Membandingkan kinerja (mengukur kinerja dari waktu ke waktu, mengukur kinerja dengan pesaing, mengukur kinerja dengan industri) b. Melihat penyimpangan dari rencana c. Melihat kemajuan prestasi yang dapat diraih Apakah ada perbedaan yang signifikan?apabila iya, perusahaan/organisasi mengambil tindakan korektif. Apabila tidak, perusahaan/organisasi lanjutkan 3. Mengambil tindakan korektif a. Merevisi secara menyeluruh
14
b. Tindakan
(perumusan
strategi,
penerapan
strategi,
faktor
implementasi dan evaluasi diganti). Ada beberapa hal yang membuat manajemen strategis itu penting, yaitu : 1. Memberikan arah pencapaian tujuan perusahaan/organisasi Untuk memahami bahwa keinginan perusahaan berbeda dengan keinginan setiap ruang lingkup bagian-bagiannya maka seorang eksekutif harus melibatkkan diri kedalam organisasi secara lebih menyeluruh dalam proses manajemen strategis. Manajer strategi harus mampu menunjukkan kepada semua pihak kemana arah tujuan perusahaan/organisasi. Karena, arah yang jelas akan dapat dijadikan landasan untuk pengendalian dan mengevaluasi keberhasilan. 2. Membantu memikirkan kepentingan berbagai pihak Perusahaan/organisasi harus mempertemukan kebutuhan berbagai pihak, seperti halnya para pelanggan, pemasok, karyawan, pemegang saham, pihak perbankan, dan masyarakat luas lainnya yang terkait dengan perusahaan/organisasi tersebut. 3. Dapat mengantisipasi setiap perubahan kembali secara merata Manajemen
strategis
memungkinkan
eksekutif
puncak
utuk
mengantisipasi perubahan yang terjadi. 4. Berhubungan dengan efisiensi dn efektivitas Tanggung jawab seorang manajer bukan hanya mengkonsentrasikan terhadap kemampuan atas kepentingan efisiensi, akan tetapi hendakya juga mempunyai perhatian yang serius agar bekerja keras malakukan sesuatu secara lebih baik dan efektif.
15
Sedangkan Menurut Pearce dan Robinson (2003) Manajemen strategis mencakup Sembilan langkahpenting, yaitu : 1. Memformulasikan misi perusahaan, termasuk pernyataan-pernyataan tentang tujuan,filosofi, dan sasaran perusahaan tersebut. 2. Melaksanakan sebuah analisis yang mencerminkan kondisi dan kemampuan internal perusahaan 3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor kompetitif dan konteks umum. 4. Menganalisis pilihan-pilihan perusahaan dengan menyelaraskan sumber daya perusahaan dengan lingkungan eksternal. 5. Mengidentifikasi pilihan-pilihan terbaik dengan mengevaluasi setiap pilihan dalam terang misi perusahaan. 6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi induk yang akan mencapai pilihan-pilihan terbaik. 7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi-strategi jangka pendek yang selaras dengan jangka panjang dan strategi induk yang telah dipilih. 8. Mengimplementasikan pilihan strategi dengan jalan mengalokasikan anggaran yang mengutamakan keselarasan tugas, personalia, struktur, teknologi dan system imbalan. 9. Mengevaluasi keberhasilan proses pengambilan keputusan di masa yang akan datang.
2.1.6 Proses pengambilan keputusan strategis Pada dasarnya, ada tiga cara pendekatan yang dipergunakan dalam pengambilan keputusan guna menentukan strategi yaitu :
16
1. Pengambilan keputusan yang rasional analisis, yaitu pengambilan keputusan dengan mempertimbangkan semua alternative maupun segala akibat dari pilihan yang dapat dilihatnya dan menyusun segala akibatnya tersebut dengan memperhatikan skala pilihan yang pasti dan memilih alternative yang memberikan hasil maksimum. 2. Pengambilan keputusan secara intuitif emosional, yaitu pengambilan keputusan dengan menggunakan perasaan, pengalaman, pemikiran reflektif, dan naluri dengan menggunakan proses jiwa dibawah sadar. Pengembalian keputusan seperti ini lebih deskriptif tentang kenyataannya, akan tetapi tidak secara efektif menggunakan semua sarana yang ada. 3. Pengambilan keputusan secara prilaku politis, yaiitu pengembalian keputusan dengan menggunakan sejumlah tekanan dari oranglain dan terpengaruh oleh keputusan mereka.
2.1.7 Pengertian bisnis Menurut Wikipedia, bisnis adalah sesuatu yang berasal dari perusahaan yang dikenali secara legal didalam suatu Negara yang bebas berekonomi yang dirancang untuk menjual barang/jasa kepada konsumen, biasanya untuk mendapatkan keuntungan. Keseluruhan ragkaian kegiatan menjalankan usaha (bisnis) yang lengkap akan membentuk kelompok-kelompok kegiatan menurut fungsinya, sehingga masing-masing kelompok kegiatan tersebut dinamakan funngsi bisnis. Menurut Christiadi dan Lidya Budiarto (2009) Bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan baik dengan cara berkelompok maupun dengan cara
17
individu dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan dan memasarkan barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Menurut Tjiptono (2002) “Pada dasarnya strategi level unit bisnis berupayamenentukan pendekatan yang sebaiknya digunakan oleh suatu bisnis terhadap pasarnya danbagaimana melaksanakan pendekatan tersebut dengan memanfaatkan sumber daya yangada dan dalam kondisi pasar tertentu”.
2.1.8 Pengertian Strategi Bisnis Strategi bisnis yang utama dalam perusahaan adalah bagaimana membangun dan memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan bisnis jangka panjang, adapun 5 prinsip yang harus dipenuhi antara lain : 1. Memberikan jawaban atau reaksi atas perubahan yang sedang terjadi dalam bidang industry perekonomian, politik, hokum dan sebagainya. 2. Berisikan langkah-langkah dan pendekatan untuk menghadapi persaingan. 3. Menciptakan kemampuan dan kesanggupan bersaing yang berkualitas. 4. Menyatakan inisiatif strategi dari tiap departemen fungsional. 5. Menempatkan strategi utama kegiatan operasional perusahaan Tunggal (2004) menjelaskan bahwa strategi bisnis merupakan strategi yang harus dijadikan landasan berpikir utama dalam pembuatan strategi teknologi informasi karena dalam strategi tersebut disebutkan visi dan misi perusahaan beserta target kinerja masing-masing fungsi dan struktur organisasi. Dalam strategi bisnis ditegaskan peranan teknologi informasi yang sesuai dengan strategi perusahaan, sehingga filosofi yang digunakan dalam pengembangan strategi teknologi informasi harus sesuai dengan strategi bisnis tersebut.
18
Jadi dari beberapa pengertian teori strategi bisnis yang diungkapkan oleh beberapa ahli yang sering diterapkan di Indonesia adalah bahwa strategi bisnis diterapkan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan yang banyak dari produk atau jasa yang diproduksi.
2.1.9 Jenis-jenis strategi Jenis-jenis strategi menurut David (2010)yaitu : 1. Strategi-strategi Integrasi a. Integrasi ke depan Integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Saat ini semakin banyak produsen (pemasok) yang menjalankan strategi integrasi ke
depan dengan cara
membangun situs Web untuk secara langsung menjual produk mereka kepada konsumen. Menurut Purwanto (2008)Forward intergration (integrasi hilir) adalah strategi yang digunakan jika perusahaan membeli atau menguasai perusahaan yang lebih dekat dengan konsumen, seperti pedagang besar, pedagang eceran dan lain-lain. b. Integrasi ke belakang Integrasi ke belakang (backward integration) adalah strategi untuk mencoba memiliki atau mengingkatkan control terhadap perusahaan pemasok. Strategi ini sangat tepat digunakan ketika perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan mereka.Persaingan global yang memacu
19
perusahaan untuk mengurangi jumlah pemasoknya dan menuntut pelayanan dan mutu yang lebih baik dari yang ada sekarang ini. Menurut Purwanto (2008) Backward integration (integrasi hulu) adalah strategi dengan cara menguasai atau membeli perusahaan pemasok atau supplier. c. Integrasi horizontal Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing
perusahaan.Salah
satu
tren
paling
signifikan
dalam
manajemen strategis ini adalah meningkatkan pemakaian integrasi horizontal sebagai sttrategi pertumbuhan. 2. Strategi-strategi intensif a. Penetrasi pasar Penetrasi
pasar
(market
penetration)
adalah
strategi
yang
mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi lainnya. Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif : a) Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu b) Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara signifikan
20
c) Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industry meningkat d) Ketika kolerasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro secara historis tinggi e) Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar b. Pengembangan pasar Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru. Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu : a) Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik b) Ketika
organisasi
sangat
berhasil
dalam
bisnis
yang
dijalankannya c) Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul d) Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi e) Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih f) Ketika industry dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam cakupannya c. Pengembangan produk
21
Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan. Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu : a) Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk, artinya menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk yang baru sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini. b) Ketika organisasi berkompetisi di industry yang ditandai oleh perkembangan teknologi yang cepat. c) Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga “bagus”. d) Ketika organisasi bersaing dalam industry dengan tingkat pertumbuhan tinggi. e) Ketika
organisasi
memiliki
kapasitas
penelitian
dan
pengembangan yang sngat kuat. 3. Strategi diversifikasi Terdapat dua jenis umum strategi diversifikasi (diversification strategies) yaitu terkait dan tak terkait.Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.Bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat
22
tidak mirip sehingga tidak ada hubungan linas bisnis yang bernilai secara kompetitif. a. Diversifikasi terkait Sebagai besar perusahaan memilih strategi diversifikasi yang terkait untuk memanfaatkan sinergi-sinergi berikut : a) Mentransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips, dan trik teknologis, atau kapabilitas lain dari satu bisnis ke bisnis yang lain. b) Memadukan aktivitas-aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah ke dalam satu operasi tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah. c) Memanfaatkan nama merek yang sudah dikenal luas. d) Kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas sumber daya yang bernilai secara kompetitif. Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu : a) Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat. b) Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini. c) Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing. d) Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan.
23
e) Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus hidup produk. f) Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat. b. Diversifikasi tak terkait Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis.Perusahaan yang menjalankan diversifikasi tak terkait terus menerus mencari di berbagai industri yang berbeda perusahaan-perusahaan yang dapat diakuisisi dalam suatu kesepakatan dan memiliki potensi untuk menghasilkan pengembalian atas investasi yang tinggi.Diversifikasi tak terkait melibatkan usaha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaanperusahaan yang asetnya bernilai rendah, atau yang secara financial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun kekurangan modal investasi. Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu : a) Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan
meningkat secara signifikan dengan
penambahan produk baru yang tidak terkait. b) Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif sebagaimana
dan
atau
tidak
diindikasikan
mengalami oleh
pengembalian industry yang rendah.
margin
pertumbuhan laba
dan
24
c) Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada. d) Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila dibandingkan dengan produk organisasi saat ini. e) Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalan penjualan ddan laba tahunan. f) Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru. g) Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi. h) Ketika ada sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi. i) Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini j) Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara histroris telah berkonsentrasi pada satu jenis industri, 4. Strategi defensive a. Penciutan Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu :
25
a) Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu. b) Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industry tertentu. c) Ketika
organisasi
ditandai
oleh
ketidakefisiensian,
profitabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja organisasi. d) Ketika
organisasi
gagal
untuk
memanfaatkan
peluabg
eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke wktu. e) Ketika organissi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan. b. Divestasi Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan divestasi (divestiture).Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi
bagian
dari
keseluruhan
strategi
penciutan
untuk
membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain. Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu :
26
a) Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan. b) Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan. c) Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan organisasi yang buruk. d) Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi yang lain, ini bisa merupakan akibat dari pasar,
konsumen,
manajer,
karyawan,
nilai-nilai,
atau
kebutuhan yang secara radikal berbeda. e) Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh dengan cara lain. f) Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi. c. Likuidasi Likuidasi adalah menjual seluruh asset perusahaan, secra terpisahpisah, untuk kekayaan berwujud.Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif yaitu : a) Ketika
sebuah
organisasi
sudah
menjalankan
penciutan dan divestasi namun tak satu pun berhasil.
strategi
27
b) Ketika
satu-satunya
laternatif
suatu
organisasi
adalah
menyatakan diri bangkrut. c) Ketika pemegang saham perusahaan dapaat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual asset organisasi.
2.1.10 Model lima kekuatan Porter Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industry tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuaatan yaitu : 1. Persaingan antar perusahaan saingan Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitf atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan seperti penerunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi. Itensitas persaingan antar perusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran, dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim. 2. Potensi masuknya pesaing baru Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke industri tertentu sudah pasti intensitas persaingan di antara perusahaan akan meningkat. 3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti
28
Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-produk pengganti di industri lain. Contoh adalah produsen wadah plastic yang bersaing dengan produsen wadah dari kaca. 4. Daya tawar pemasok Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industry, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. 5. Daya tawar konsumen Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang mempengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut : 1. Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing. 2. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual. 3. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen. 4. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual. 5. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk.
29
Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Daya tawar pemasok
Persaingan antarperusahaan saingan
Daya tawar konsumen
Potensi masuknya pesaing baru
Gambar 2.1 Model lima kekuatan Porter
Tiga langkah berikut untuk menggunakan model lima kekuatan Porter dapat menunjukkan bagaimana persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa sehingga perusahaan dapat memperoleh laba yang masuk akal : 1. Indentifikasi berbagai aspek atau elemen penting daari setiap kekuatan kompetitif yang memengaruhi perusahaan. 2. Evaluasi seberapa kuuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan. 3. Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk membuat perusahaan terjun ke industry baru atau tetap bertahan di industri saat ini.
30
2.1.11 Kerangka pemikiran PT Indosmart Komunikasi Global
PT Indosmart Komunikasi Gloobal
Faktor Internal
Strengths Weaknesses
Formulasi strategi : Tahap Input : (IFE, EFE) Tahap Pencocokan : (SWOT, IE)
Faktor Eksternal
Opportunities Treaths
Tahap Keputusan : QSPM
Strategi Bisnis PT Indosmart Komunikasi Global
Gambar 2.2 Kerangka pemikiran
1.1.12 Peneliti terdahulu 1. Penelitian yang dilakukan oleh John Jeri dengan judul “Analisis strategi bisnis pada PT. Tuna Arfanal Motor” menjelaskan bahwa perusahaan tersebut mempunyai kekuatan (Strengths) yaitu memiliki tenaga mekanikyang berpengalaman dan bersertifikat, pengalaman
31
perusahaan dalam bidangnya, hargabersaing, lokasi usaha yang strategis, hubungan yang baik dengan pemasok. Kelemahan (Weaknesses) pada PT TAM yaitu tidak menggunakan mesin komputeruntuk spooring dan balancing, jumlah SDM sedikit, sistem persediaan, penjualan, dan pembelian yang belum terkomputerisasi dengan baik, tidak memaksimalkan media yang ada untuk melakukan promosi, tidak memiliki cabang perusahaan. Peluang (Opportunities) pada PT. TAM yaitu produksi mobil yang cenderung bertambah, tingkat pertumbuhan penjualan mobil masih cukup baik, semakin bertambahnya kelas menengah di Indonesia, permintaan jasa perbengkelan meningkat,tidak ada produk pengganti. Ancaman (Threats) pada PT. TAM adalah persaingan untuk bengkel sejenis di lokasi usaha perusahaan besar, ancaman kondisi ekonomi yang tidak stabil, banyaknya perusahaan yang bergerak di bidang yang sama, munculnya
pesaing-pesaing
yang
baru,
menurunnya
jaminan
keamanan nasional. Nilai matriks IFE yang diperoleh perusahaan sebesar 2.791 sedangkan nilai matriks EFE yang diperoleh perusahaan sebesar 2.545. berdasarkan hasil analisis matriks QSPM diketahui total nilai daya tarik strategi Penetrasi Pasar lebih menarik untuk diterapkan. 2. Penelitian yang dilakukan oleh Rizcky Adhiprasetyo dengan judul “Analisis Strategi Bisnis pada PT. Wirapati Garuda Paksi” menjelaskan bahwa perusahaan tersebut mempunyai Kekuatan (Strengths) pada PT. Wirapati Garuda Paksi adalah: PT. Wirapati Garuda Paksi memiliki modal yang memadai, kredibilitas perusahaan
32
yang baik, kerjasama yang baik dengan pihak Polri, pelatih yang terlatih dan berpengalaman, kerjasama dengan Jamsostek. Kelemahan (Weekness) pada PT. Wirapati Garuda Paksi adalah: Pengendalian organisasi kurang efektif, tidak memiliki kantor cabang, tidak memiliki Balai Latihan Kerja (BLK), Sumber Daya Manusia (SDM) kurang memadai, tidak memaksimalkan media yang ada untuk melakukan promosi. Peluang (Opportunities) bagi PT. Wirapati Garuda Paksi adalah: pertambahan penduduk, permintaan jasa security meningkat, kerjasama dengan instansi yang dikelola oleh pemerintah, kesempatan membuat Balai Latihan Kerja (BLK), keterlibatan Polri. Ancaman (Threats) bagi PT. Wirapati Garuda Paksi adalah: kondisi politik yang tidak stabil, kondisi ekonomi yang tidak stabil, persaingan sesama sponsor, persaingan sesama perusahaan sejenis, masuknya perusahaan asing. Dari hasil perhitungan yang dilakukan pada tahap masukan (input stage), didapatkan nilai EFE senilai 3.212.Ini mengindikasikan bahwa PT. Wirapati Garuda Paksi diatas rata-rata dalam upayanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman eksternalnya.Dari hasil perhitungan yang dilakukan pada tahap masukan (input stage), didapat nilai IFE senilai 3.545.Ini mengindikasikan bahwa PT. Wirapati Garuda Paksi diatas rata-rata dalam seluruh kekuatan internalnya. Berdasarkan hasil pengolahan data melalui Matriks QSPM pada tahap keputusan (decision stage), maka terlihat Strategi Penetrasi Pasar lebih menarik untuk di terapkan
33
oleh PT. Wirapati Garuda Paksi dengan Jumlah Total Nilai Daya Tarik senilai 6.276. 3. Penelitian yang dilakukan oleh Fandi Winata dengan judul “Analisis Strategi Bisnis PT. Zug Industry Indonsesia” menjelaskan bahwa perusahaan tersebut mempunyai Faktor eksternal khusunya peluang memegang peranan penting dalam aktivitas PT ZUG. Faktor peluang eksternal
mencakup
banyaknya
investor
baru
yang
mulai
mengembangkan usaha di Indonesia, Peningkatan pertumbuhan general industry, meningkatnya industri di daerah-daerah, sektor perkebunan yang pasarnya cukup besar dan program pemerintah 10.000 MW Power plant.Faktor internal khususnya kekuatan memegang peranan penting dalam aktivitas PT ZUG. Faktor kekuatan ini mencakup Sudah mendapat ISO, Dedikasi tinggi dalam kualitas dan pelayanan cepat, Pemanfaatan teknologi informasi dalam aktivitas perusahaan, team engineering yang berpengalaman, dan pengalaman perusahaan dalam bidangnya. Dari hasil perhitungan yang dilakukan pada tahap masukan (input stage), didapatkan nilai IFE sebesar 2.53. Ini mengindikasikan bahwa PT. ZUG diatas rata-rata dalam upayanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan kekuatan dan menghindari kelemahan internalnya. Dari hasil perhitungan yang dilakukan pada tahap masukan (input stage), didapat nilai EFE senilai 3.06. diatas rata-rata dalam upayanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman eksternalnya.Hasil rumusan dengan menggunakan QSPM mendapatkan hasil bahwa
34
strategi bagi PT ZUG dimasa yang akan datang adalah strategi Penetrasi Pasar.
