ASR - Catena. NGI IM bijeenkomst 20 juni 2012

ASR - Catena NGI IM bijeenkomst 20 juni 2012

Agenda

Even voorstellen Achtergrond project Fasering Conclusies en lessons learned Vragen / discussie

2

Even voorstellen

• Wytzejan de Jong, adjunctdirecteur ASR •Lid Management Team ASR ICT verantwoordelijk voor de ST organisatie ten tijde Catena Project •Lid Management Team ASR Risk Management verantwoordelijk voor SII implementatie

• Leo Oudshoorn, Senior Consultant informatie management bij Quint Wellington Redwood •Management Advies IT gerelateerde organisatie vraagstukken •Strategie; Sourcing; Regie; Service management; Informatiemanagement •49+ landen, > 200 consultants •Sinds 1992

3

Agenda


4

ASR heeft breed palet aan producten en diensten

5

De ASR organisatie van begin 2011 …

Corporate Information management CIM

Business line 1

Business line 2

Business line x

Information management



MDT Beheer MDT Onderhoud



Resource poule SDMC 1

CIM Corporate information mngr IM Information manager AM Account manager SDM Service delivery manager TM Teammanager

IM

AM

SD M

Resource poule SDMC 2 TM

Resource pool SDMC n

Infrastructure management (I&O) 6

… onderkende een aantal issues …

• ASR NL wil de kosten in de ICT keten t.o.v. 2008 reduceren om concurrerend te blijven op de markt. • In 2009 heeft ASR het FoD IM traject gestart maar niet (geheel) afgemaakt, waardoor er nog een aantal knelpunten bestaan: •Overlap in verantwoordelijkheid •Nog te lange waardeketen •Te veel handshakes •Problemen met juist invullen capaciteit

• ASR beoogt een structurele kostenreductie te realiseren in 2011 door het efficiënter maken van de keten IM productlijnen/ICT.

7

… waartoe in januari 2011 de volgende opdracht is gedefinieerd…

• Optimaliseer de IV Keten voor applicatieontwikkeling en onderhoud: verlaag de kosten en optimaliseer de doorlooptijd • Geef inzicht in de opbouw van de kosten en doorlooptijd over de hele IV-Keten en benchmark deze met vergelijkbare bedrijven in de markt. • Definieer concrete verbetervoorstellen voor de kostenreductie. • Opdrachtgever: Directie ASR • Opdrachtnemer: Wytzejan de Jong en Quint. 8

… met de volgende scope

Business

Architectuur & portfmngt

Informatie management

Projectleiding

Serviceteams

SDMC

Projectleiding

Architectuur

9

I&O

Bedrijfsonderdel en in scope zijn blauw gekleurd

Agenda


10

Het project is uitgevoerd in 3 fasen …

1-1-2011

1-10-2011

1-4-2011

Fase 1: Analyse en blauwdruk

Fase 2: Sizing & proces en organisatie blauwdruk

Fase 3: Uitrol / realisatie

11

1-1-2012

…waarbij de basis voor het succes is gelegd in fase 1

• Door: •Vaststellen van baseline en uitvoering van benchmark •Het bepalen besparingsmogelijkheden en –potentieel •Opstellen implementatie scenario’s •Besluitvorming en verankering

• Met: •Maximale betrokkenheid van stakeholders •Gebruik van bestaande best practice modellen (BiSL, ASL) •Gebruik van ASR practices (MDT’s)

12

De besparingsmogelijkheden zijn samen met de medewerkers opgesteld

• In 4 workshops zijn in totaal 208 voorstellen gedefinieerd op basis van: • Best practices in de markt / Quint • ASR best practices • Knelpunten

• Op de onderstaande aspecten

13

Dit leverde heldere inzichten op

Over reductie mogelijkheden

• “we coördineren ons suf”, “iedereen mag overal over meepraten”, • “de versnippering kost ons veel tijd en ergernis”, “medewerkers moeten hun aandacht / tijd verdelen over te veel activiteiten, veel snijverlies”, “door telkens zaken ter discussie te stellen, lopen doorlooptijden extreem op, wordt er veel werk weggegooid”. • “we moeten simpeler werken”, “de architectuurchecklist is een prima alternatief voor de – soms veel te uitgebreide – PSA”, “eenvoudige changes moeten door een complex en tijdrovend proces, kies voor eenvoudiger procedures, alleen uitgebreide procedures als dat echt nodig is”.

Over keuzes en consequenties

• Menig collega heeft de zorg uitgesproken dat reductievoorstellen leiden tot minder aandacht voor de business. • Menig collega heeft daarbij toegevoegd dat effectiever en beter werken altijd goed is voor de business. • Velen waarschuwen voor de onmacht van ASR als het om het maken van keuzes gaat: “werd er maar minder gepraat en werden er maar keuzes gemaakt ...”. • De angst is dat “belangrijke programma’s worden ontzien”, “de besparing door een klein deel van de organisatie moet worden gerealiseerd” en “dat daarbij de noodzakelijke keuzes niet gemaakt worden”.

14

De voorstellen zijn geclusterd en gekoppeld aan BiSL en gekwantificeerd

Richting gevend

Leveranciers

Bepalen

Bepalen

Management

Keten-

Technologie-

ontwikkelingen

Ontwikkelingen

Relatie-

Strategie

management

Inrichting

Gebruikersorg.

IV-functie

Opstellen IV-organisatie

Informatie-

Informatie

coördinatie

Portfolio

Management

Management

Ketenpartners

Bepalen

Opstellen

Management

Bedrijfsproces-

Informatie

ontwikkelingen

Strategie

strategie

Sturend

Informatie

Lifecycle

Planning

Financieel

Behoefte

Contract

en Control

management

management

Management

WijzigingenBeheer

Gebruikers ondersteuning

beheer

Bedrijfs-

Specificeren

Informatie

Vormgeven Niet geaut. IV

Uitvoerend Operationele

Voorbereiden

Toetsen en

ICT aansturing

Transitie

Testen

Gebruiksbeheer

Transitie

15

Functionaliteitenbeheer

Om dit te realiseren moeten veranderingen doorgevoerd worden…

Reduceer

Kies

• • • • •

Centraliseer strategische activiteiten (architectuur, ppm en IP) Schrap radicaal in coördinatie activiteiten Schrap radicaal in overbodige schakels en compensaties Reduceer activiteiten op ‘legacy’ Optimaliseer de huidige MDT’s (gebruik de ervaringen: dichtbij de klant, fysiek bij elkaar)

• • • • •

Maak echt keuzes in projecten en voorkom snijverliezen Outsource Legacy (“of werk alsof er ge-outsourced is”) Verhoog de kwaliteit van medewerkers over de gehele breedte Wees taakstellend, stuur op basis van KPI’s Vereenvoudig de procedures en verminder afstemming

Dit zal, naast de kostenreductie, ook de kwaliteit en effectiviteit verhogen

16

…en is een implementatie scenario gekozen

Ketens: • Dedicated klantteams • Binnen één keten wordt zowel beheer, onderhoud als projecten uitgevoerd. • Meerdere ketens per bedrijfsonderdeel mogelijk

RvB

I&P

Leven

Pensioenen

ICT

Keten NG Leven

Keten DL Pensioene n

Keten NG Schade

Keten NG Overig

Keten Legacy Leven

Keten Legacy Pensioene n

Keten Legacy Schade

Keten Legacy Overig

Schade

17

Overig

Binnen de klantteams worden IM/FB en applicatieve taken samengevoegd

Business line 1

Business line 2

Business line x

DM

DM

DM

Delivery team

Delivery team

Delivery team

Corporate Information management CIM

KM

MDT’s hebben langdurige Vaste allocaties,bezetting

KM

MDT’s TC Beheer Onderhoud Projecten

KM

KM


KM


Infrastructure management

18

KM

CIM Corporate information mngr DM Delivery manager KM Chain manager ‘Ketenmanager’ TC Team coördinator

In fase 2 zijn de teams gesized en ingericht…

• LEAN / Agile • Tijdelijke terugval dienstverlening • Duidelijke verantwoordelijkheden • Processen aangescherpt • Focus op KPI’s • Instroom beperken Kaizen • Flow verbeteren

Kaizen

• Aanhaking I&O

19

... en is aandacht besteed aan HR en transformatie…

20

…met een nauwe betrokkenheid van de OR

21

Sizing…3 invalshoeken gekozen • Op basis van 3 berekeningen is het aantal FTE berekend voor de IS bezetting van elk domein • Best Practice obv workloads • Ratio IS - Business • Ratio IS-ICT • Daarnaast is gecheckt welke verbeteringen zoals verzameld tijdens de eerste fase doorgevoerd zijn in de Blauwdruk en Implementatieplan. Hieruit blijkt dat vrijwel alle besparingen gerealiseerd kunnen worden. Alleen de keuze om IS een 1e lijns rol te geven kan het behalen van de gehele besparing eventueel beperken

22

KSF is het opstellen van een blauwdruk…

• De Blauwdruk bestaat uit een aantal onderdelen die tezamen de werking van de nieuwe multidisciplinaire teams beschrijven: • Inrichtingsprincipes • Organisatie • KPI’s • Processen • Functies / rollen (RACI) • Governance / besturing • Sizing: Samenstelling ketens op basis van beheerde systemen.

23

…en een goede besturing van het programma

Track 0 Besturing IST olv ICT Track 1 Inrichting (blauwdruk) Track 3, 4 en 5 Optimalisatie Ketens Track 2 Strategische Processen Track 6 P&O & ondersteunend

• • • •

Alle organisatorische ‘omhangingen’, incl. inrichten gewijzigde besturing Splitsing huidige divisie ST (BIT, projectmngt en service control) Zo min mogelijk wijzigingen structuur en mensen Focus op continuïteit dienstverlening

• In detail uitgewerkte blauwdruk voor nieuwe organisatie • Werving en selectie deliverymanagers • Detail implementatieplan voor optimalisatie per keten • Implementatie van ‘bedrijfsonderdeel gerichte ketenteams’ op basis van vastgesteld besparingspotentieel • Gesplitst in drie tracks vanwege prioriteiten & mogelijkheden bedrijfsonderdelen • Parallel optimaliseren Informatieplanning, architectuur en portfoliomanagement • Processen inregelen en implementeren • Paraplu OR adviesaanvraag ‘omhanging’ • Per ‘domein’ aparte adviesaanvraag, aanhakend op paraplu • Spelregels en begeleiding reorganisatie 24

Mijlpalen bepalen de timing van activiteiten gebaseerd op HR en OR/OC besluitvormingstrajecten 2011

2012

juli

aug

sept

okt

1-7

2-8

5-9

Oplevering integrale aanvraag OC

Advies en Besluitvorming

nov

OC Aanvraag maken

Transitie

Realisatie IST ICTorganisatie Oplevering Blauwdruk

19-7 19-7 Informeel overleg OC

16-8 Bestuderin 16-8 Vraag/Ant. g aanvraag Formeel overleg OC

20-9 Overleg indelingscie 1-10

1-8 Benoeming Delivery Manager

W&S Delivery Managers

W&S Keten Managers

Benoeming Keten Manager Definitieve toewijzing medewerkers aan ketens

Overdracht naar ketens

Inventarisatie medewerkers

Implementatie Domeinen Ketens

1-8 Track 3 (eerste 4 weken) Start Lean Leiderschap voor DM

Track 3 (laatste 4 weken) Start Lean Leiderschap voor DM en KM

1-10 Track 4 Transformatie Start Lean Transformatie in de keten

Communcatie

25

dec

jan

Uiteindelijke resultaat: een significante besparing en kwaliteitsverbetering…

• • • • • • •

€ 9 miljoen bespaard Hetzelfde werk Met minder mensen Minder handshakes Performance gestegen +30% (pensioenen BHT) Focus op continu verbeteren Trots

26

…waarbij de medewerkers het verschil maken

+

vrijheid

+

verantwoordelijkheid

+

=

+

27

kennis & kunde

Agenda


28

Conclusies en lessons learned

• Succesfactoren: •Betrokkenheid / commitment directie •Betrokkenheid van de managers (baseline) •Medewerkers bepalen mede de koers •Hergebruik bestaande best practices •Meenemen omgeving •Vasthouden aan ingeslagen weg

• Wat kan er beter: •Sneller en duidelijker anticiperen op ‘duikgedrag’ •Inzet OpEx (binnen de ASR context) •Teveel aan kapiteins is lastig werken

29

Agenda


30

Meer informatie

Wytzejan de Jong Adjunctdirecteur Risk Management Solvency II programma ASR [email protected] +31 6 511 90 538

Leo Oudshoorn, Senior Consultant Quint Wellington Redwood [email protected] +31 6 31 01 38 86

ASR - Catena. NGI IM bijeenkomst 20 juni 2012

Recommend Documents