ARHI 160 Z004C1B98F7 Plan van aanpak gemeentelijke herindeling Goeree-Overflakkee. Goeree-Overflakkee, november 2011

ARHI 160

*Z004C1B98F7*

Plan van aanpak gemeentelijke herindeling Goeree-Overflakkee.

Goeree-Overflakkee, november 2011

Plan van aanpak gemeentelijke herindeling Goeree-Overflakkee 2.1, november 2011

Inhoudsopgave 1.

Inleiding ................................................................................................................................................ 3

2.

Regelgeving over de voorbereiding van de herindeling........................................................................ 4

3.

Uitgangspunten, resultaten en proces .................................................................................................. 5 3.1. Beoogde resultaten per 1 januari 2013.......................................................................................... 5 3.2. Belangrijke uitgangspunten/randvoorwaarden in het voorbereidingsproces.................................. 5

4.

Activiteiten en producten ...................................................................................................................... 8 4.1. Producten en activiteiten met een algemeen beeldvormend karakter .......................................... 8 4.2. Producten en activiteiten gericht op een goede personele en organisatorische integratie ............ 9 4.3. Producten en activiteiten gericht op de integratie van de randvoorwaarden ................................. 11 4.4. Producten en activiteiten gericht op de harmonisatie van beleid, regelgeving en werkwijzen ....... 11

5.

Projectorganisatie................................................................................................................................. 12 5.1. Opbouw projectorganisatie............................................................................................................ 12 5.2. Gemeenteraden en klankbordgroep .............................................................................................. 12 5.3. Stuurgroep..................................................................................................................................... 14 5.4. Projectgroep .................................................................................................................................. 14 5.5. Bijzonder Georganiseerd Overleg (BGO) ...................................................................................... 14 5.6. Bijzondere Ondernemingsraad (BOR)........................................................................................... 15 5.7. Werkgroepen ................................................................................................................................. 15

6.

Financiën.............................................................................................................................................. 17 6.1. Inleiding ......................................................................................................................................... 17 6.2. Frictiekostenvergoeding en uitkering gemeentefonds ................................................................... 17 6.3. Kosten ........................................................................................................................................... 17 6.4. Dekking ......................................................................................................................................... 17 6.5. Verdeelsleutel kosten .................................................................................................................... 17 6.6. Kredietbewaking ............................................................................................................................ 17

Bijlagen:................................................................................................................................................ 18 Proces visievorming nieuwe gemeente Goeree-Overflakkee (Bijlage par.3.2) Stappenplan ontwikkeling contourenschets hoofdlijnen en besturing organisatie (Bijlage par. 3.2) Handreiking inrichting Harmonisatieproces (Bijlage paragraaf 4.4.) Masterplanning Notitie herindelingskosten Financiële thermometer


2

Inleiding Op 13 oktober 2010 hebben Provinciale Staten van de provincie Zuid-Holland het Herindelingsadvies om te komen tot de nieuwe gemeente Goeree-Overflakkee (voorlopige aanduiding) vastgesteld. Dit betreft een belangrijk moment om te komen tot een gemeentelijke herindeling, omdat vanaf dat moment voorbereidende handelingen kunnen worden getroffen op grond van de Wet Arhi na toezending van het advies aan de Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Daartoe is in december 2010 aan de raden van de vier gemeenten een Plan van Aanpak aangeboden om een start te kunnen maken met het herindelingsproces. De raden van de gemeenten Dirksland, Middelharnis en Oostflakkee hebben met dit Plan van Aanpak ingestemd. De raad van de gemeente Goedereede heeft niet ingestemd met het Plan van Aanpak. Op basis van dit plan zijn de eerste stappen op het herindelingspad gezet. Bij de discussies over het Plan van Aanpak is al aangegeven dat het plan een dynamisch karakter heeft en dat het op gezette tijden zal worden geactualiseerd. De uitvoering van een aantal onderdelen heeft duidelijk gemaakt dat het plan nu een actualisering moet ondergaan, gegeven de uitkomsten van gehouden overleggen, de activiteiten van de projecten stuurgroep en de adviezen van de externe begeleider. De gemeenten Dirksland, Middelharnis en Oostflakkee nemen reeds deel aan het proces. Na de ontvangst van de brief van 16 juni 2011 van de Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties met de mededeling dat hij conform het Herindelingsadvies van Provinciale Staten een wetsontwerp zal voorleggen aan de Ministerraad, heeft de Stuurgroep besloten de raad van de gemeente Goedereede schriftelijk te verzoeken zijn afwijzende standpunt omtrent deze herindelingsprocedure in heroverweging te nemen, met name voor wat betreft het standpunt dat op geen enkele wijze medewerking zal worden verleend aan voorbereidende handelingen. Bedoelde brief is voorafgegaan door een gesprek van een delegatie van de Stuurgroep met het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Goedereede. Daarbij is het nogmaals tot een uitwisseling van standpunten gekomen. Op 15 augustus 2011 heeft de Minister het eiland bezocht om de bij de herindeling betrokken gemeenten te horen. Daarbij heeft de minister aangegeven dat de bij de herindeling betrokken gemeenten verplicht zijn medewerking aan het proces te verlenen na het besluit van de ministerraad. Dit bezoek en het standpunt van de Minister dat er op 1 januari 2013 een nieuwe gemeente gevormd moet zijn, sterken de Stuurgroep in de overtuiging dat nu belangrijke stappen moeten worden gezet om dit proces kwalitatief gezien goed te kunnen laten verlopen. Een van de aspecten is de actualisatie van het Plan van Aanpak. De Stuurgroep hecht er aan op te merken dat in deze actualisatie ook rekening gehouden is met de gemaakte opmerkingen tijdens de behandeling van de eerste versie van het Plan van Aanpak in de gemeenteraden en de gemaakte opmerkingen tijdens het overleg met de Minister op 15 augustus 2011. De Minister heeft bij brief d.d. 13 september 2011 medegedeeld dat hij bij zijn voorgenomen besluit blijft en de ministerraad zal voorstellen een ontwerp van wet naar de Staten-Generaal te zenden met het oogmerk om te komen tot één gemeente Goeree-Overflakkee. Op 14 oktober 2011 heeft de ministerraad besloten een wetsvoorstel ter zake in te dienen. De Stuurgroep spreekt de hoop en de verwachting uit dat dit geactualiseerde Plan van Aanpak voldoende handvat biedt om te komen tot het op een verantwoorde wijze opzetten van een bestuurlijke en ambtelijke organisatie van de nieuwe gemeente Goeree-Overflakkee. De Stuurgroep spant er zich voor in dat de nu noodzakelijke stappen zullen worden gezet. Namens de Stuurgroep Herindeling Goeree-Overflakkee, drs. S. Stoop, voorzitter


3

2.

Regelgeving over de voorbereiding van de fusie De wet Arhi is uiterst summier over de wijze waarop de gemeenten het fusieproces gestalte moeten geven. Artikel 79 zegt daarover het volgende: “De besturen van de vóór de datum van herindeling bij een wijziging van de gemeentelijke indeling betrokken gemeenten dragen er in onderling overleg zorg voor dat de met het oog op de gewijzigde indeling met ingang van die datum te treffen voorzieningen tijdig worden voorbereid. Voorzieningen, de voorbereiding van de overgang van ambtenaren betreffende, zijn onderwerp van georganiseerd overleg met de centrales van verenigingen van ambtenaren en van overleg met de ondernemingsraden van de betrokken gemeenten.” Hoe de besturen dat verder invullen wordt door de wet niet geregeld. Wel moeten zij zich houden aan een aantal spelregels van de provincie, in het bijzonder over de financiële en administratieve aspecten van het fusieproces. Voor de besluitvorming gaan we uit van de verdeling van bevoegdheden volgens het dualiseringsprincipe van de Gemeentewet. Met ‘besturen’ worden de raden en de colleges bedoeld. De raden hebben een kaderstellende en controlerende bevoegdheid. De colleges zijn belast met het dagelijks bestuur van de fusievoorbereidingen. De verdeling van taken en bevoegdheden wordt verder uitgewerkt in dit plan van aanpak.


4

3.

Uitgangspunten, resultaten en proces

3.1.

Beoogde Resultaten per 1 januari 2013 Per 1 januari 2013 wordt de nieuwe gemeente gevormd. De nieuwe gemeente dient vanaf deze datum te kunnen functioneren. Concreet betekent dit dat de volgende resultaten in het voorbereidingsproces moeten zijn behaald: 1. Er is een visiedocument ontwikkeld op de nieuwe gemeente, waarin de beleidsuitgangspunten op het gebied van ruimtelijke ordening, welzijn, economie, infrastructuur, veiligheid en volkshuisvesting zijn geformuleerd. Deze visie is gericht op een robuust kernenbeleid en aandacht voor het buitengebied. 2. De directe dienstverlening aan de burger, inclusief de dienstverlening in de buitenruimte, functioneert vanaf 1 januari 2013 op een adequaat niveau. Een en ander wordt verder uitgewerkt in een dienstverleningsconcept voor de nieuwe gemeente. 3. Het beleid van de nieuwe gemeente dat geharmoniseerd moet zijn per 1 januari 2013 is geharmoniseerd en de overige voorstellen voor harmonisatie voor de nieuwe raad en het nieuwe college zijn voorbereid. 4. Er is een ontwerpbegroting 2013 voorbereid die direct na de fusiedatum door de nieuwe gemeenteraad kan worden behandeld en vastgesteld. 5. De nieuwe gemeenteraad en (na coalitievorming) het college van B&W kunnen functioneren met adequate ondersteuning. 6. Er is een nieuwe gemeentelijke organisatie gevormd waarin de medewerkers zijn ingepast en de taken en activiteiten zijn verdeeld. 7. De voor het functioneren van het bestuur en de organisatie benodigde vitale systemen (planning & control, ICT, administraties) en de hiervoor benodigde huisvesting en faciliteiten zijn voldoende op orde om een goede start te kunnen maken. 8. Er zijn voor zover nodig afspraken gemaakt met samenwerkingspartners (b.v.: gemeenschappelijke regelingen/provincie). 9. Het proces is doorlopen als zijnde eveneens een leer- en ontwikkelproces. alsmede veranderproces, welke kennis kan worden meegenomen in de verdere ontwikkeling van de nieuwe organisatie.

3.2.

Belangrijke uitgangspunten/randvoorwaarden in het voorbereidingsproces Om het proces van de fusie goed en constructief te doorlopen geldt een aantal belangrijke uitgangspunten. Sturen op cultuur Het begrip organisatiecultuur is voor velen een vage term. In de literatuur en in het taalgebruik wordt er op allerlei verschillende manieren over gesproken en geschreven. Welk denkraam gebruikt wordt is niet het belangrijkste wanneer gesproken wordt over cultuur. Wat van groter belang is, is dat beseft moet worden dat het mogelijk is om het cultuurvormings- of cultuurveranderingsproces te sturen. Wanneer een gemeentelijke herindeling wordt gerealiseerd komen er medewerkers uit meerdere gemeenten samen in een gebouw te zitten en zijn ze vanaf dat moment samen verantwoordelijk voor het werk. De verschillende medewerkers nemen echter eigen ervaringen en gewoonten en een eigen visie op de gemeente, burgers, bedrijven en instellingen met zich mee. Wanneer deze verschillen niet ter sprake worden gebracht, is de kans groot dat iedereen zijn eigen visie en werkwijze blijft vasthouden en op de oude vertrouwde manier blijft denken en werken. Dit zorgt ervoor dat er geen nieuwe eenheid ontstaat en dit zal irritaties gaan opleveren. Uiteindelijk leidt dit tot een minder sterke dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen. Er moet daarom actief worden gestuurd op het cultuurveranderingsproces. Met elkaar moet nagedacht worden over hoe de organisatie eruit moet zien, wat belangrijke waarden zijn en hoe men met elkaar omgaat. Op het terrein van cultuur zal een afzonderlijke werkgroep worden ingesteld die onder verantwoordelijkheid van de projectgroep het cultuurtraject zal gaan trekken. Deze werkgroep zal z.s.m. na de vaststelling van het plan van aanpak van start gaan en zal met voorstellen komen en activiteiten uitvoeren om actief te gaan sturen op de vorming van een nieuwe organisatiecultuur. Vormen van training en ontwikkeling voor alle medewerkers zullen onderdeel uitmaken van de activiteiten die op het terrein van cultuur zullen worden ingezet. Er zal voor worden gezorgd dat het cultuurtraject wordt verankerd in de werkwijze en het personeelsbeleid van de nieuw te vormen organisatie, zodat het ontwikkelingsproces na 1 januari 2013 krachtig wordt voortgezet.


5

Het is ook het uitgelezen moment om binnen deze werkgroep een visie te ontwikkelen met betrekking tot “het Nieuwe Werken” binnen de nieuwe organisatie. Hierbij moet worden gedacht aan het optimaal gebruik maken van moderne middelen en mede daarop gebaseerde ideeën m.b.t. plaats van werken e.d.. Invoering van aspecten hiervan leiden tot andere omgangsvormen en beïnvloeden dus de cultuurontwikkelingen. Het ligt dan ook voor de hand vanuit deze nieuwe werkgedachte een beeld te scheppen van de te verwachten organisatiecultuur. Bovenstaande richt zich met name op de interne cultuur. Dat is belangrijk omdat sprake is van het ineenschuiven van een aantal organisaties. Op deze plaats is evenwel ook belangrijk te vermelden dat deze cultuur zoals hierboven vermeld ook gevolgen kan hebben voor de externe dienstverlening. Hieraan moet invulling worden gegeven aan de hand van de daarvoor geschetste kaders. Daar waar noodzakelijk zal hier op andere plaatsen in het Plan van Aanpak worden ingegaan. Procesorganisatie Zet de procesorganisatie direct goed neer, zodat duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is tijdens het proces van de fusie. Dit wordt verder in dit plan van aanpak uitgewerkt. Doe niet meer dan noodzakelijk is Een herindelingstraject is een complexe en ingrijpende gebeurtenis. De organisaties en medewerkers komen sterk onder druk te staan vanwege de omvang van de werkzaamheden die moeten worden uitgevoerd. Durf als gemeentebestuur keuzes te maken in zaken die moeten worden uitgevoerd en zaken die noodzakelijk zijn om direct op te pakken. Bestuurlijke discipline om je als gemeentebestuur hier vervolgens aan te houden is daarnaast nodig. Vertrouwen essentieel Vertrouwen in elkaar tijdens het traject van de gemeentelijke herindeling is essentieel om een goed proces te kunnen doorlopen. Een duidelijk scheiding tussen de taken en verantwoordelijkheden van de klankstuur- en projectgroep is nodig. Dit wordt dan ook verder in deze notitie uitgewerkt. Gelijkwaardigheid De vier gemeenten nemen een gelijkwaardige positie in tijdens het proces van de gemeentelijke herindeling. Spelregels Wees transparant naar elkaar door een informatie- i.c. meldingsplicht in te voeren en spelregels af te spreken: ‘‘Afspraak is afspraak”. De vier gemeenten spreken af elkaar te informeren over belangrijke te nemen besluiten in de eigen gemeente die mogelijk een gevolg hebben voor de nieuw te vormen gemeente. Binnen de Stuurgroep wordt informatie verstrekt over uitgaven buiten de begroting en meerjarenbegroting om. Afspraken hierover in de Financiële Arhi-groep worden indien van toepassing verwerkt in het raadsvoorstel van de betreffende gemeente. Eerst intern communiceren, dan extern. Alleen officieel door de stuurgroep vastgestelde informatie wordt extern verspreid. Er worden geen overeenkomsten afgesloten met een looptijd na 1 januari 2013, tenzij een en ander is afgestemd in de stuurgroep. De gemeenten zetten zich in voor stroomlijning van praktische zaken met inachtneming van de eigen gewoonten en gebruiken. Betrek medewerkers bij het proces Om betrokkenheid bij en draagvlak voor de gemeentelijke herindeling en de (opbouw van) nieuwe organisatie te creëren, is het van groot belang om medewerkers intensief te betrekken bij het proces van de gemeentelijke herindeling. Medewerkers zullen een belangrijke rol krijgen in het harmoniseren van beleid, producten en diensten, maar zullen ook nadrukkelijk betrokken worden bij het opbouwen van de nieuwe organisatie. Communicatie vanaf het eerste moment Binnen de projectstructuur is communicatie het bindende element. Communicatie moet ervoor zorgen dat er sprake is van positieve beeldvorming, vertrouwen, creativiteit, participatie en begrip. Het is voor de succesvolle voortgang in het traject van belang dat alle partijen en daarmee ook de burgers, bedrijven en instellingen gelijktijdig en consistent geïnformeerd worden over het hoe, waarom en waar we met het fusieproces naar toe gaan. Gezien het complexe krachtenveld waarin een fusie zich voltrekt is een


6

communicatieplan noodzakelijk. Hierin wordt vastgelegd wanneer, met wie, waarover, op welke manier en met welke middelen de communicatie plaatsvindt. De communicatie met betrekking tot de gemeentelijke herindeling is uitgewerkt in een communicatiekader en zal per kwartaal worden vertaald in concrete actieplannen. Betrokkenheid van werknemersdelegaties van groot belang Vanaf de start dienen de werknemersdelegaties (Bijzonder Georganiseerd Overleg en de Bijzondere Ondernemingsraad) bij het proces van de gemeentelijke herindeling te worden betrokken. De werknemersdelegaties hebben op diverse terreinen een advies- of instemmingsrecht. Om dit proces soepel te laten verlopen dienen de werknemersdelegaties vanaf het begin op de hoogte te zijn van alle ontwikkelingen en dienen ze tijdig bij de besluitvormingsprocessen te worden betrokken. Leiderschap Bij de selectieprocedure voor de functies van leidinggevenden is kwaliteit leidend. In het Sociaal Statuut worden hier afspraken over gemaakt. De verschillen tussen managementfuncties in de nieuwe en oude organisatie zullen groot zijn. De schaalvergroting brengt met zich mee dat de leidinggevenden vaak een groter (vak)gebied moeten overzien en er moet op abstracter niveau kunnen worden gedacht. Leidinggevenden fungeren niet als meewerkend voorman, maar als manager. Bij het selecteren van leidinggevenden is het daarom essentieel om mensen te zoeken die kwaliteiten bezitten om enerzijds het proces te managen en anderzijds de collega-leidinggevenden en –medewerkers mee te nemen in hun plannen en activiteiten. Aandacht hebben voor onzekere medewerkers Of het nu wel of niet duidelijk merkbaar is, het merendeel van de mensen is tijdens een herindelingstraject en de voorbereidingsfase daarvan onzeker. Onzeker over de eigen nieuwe functie en over hoe allerhande dagelijkse zaken geregeld worden. Waar onzekerheid is, wordt gezocht naar een vast en betrouwbaar punt, iets of iemand die vastheid biedt en vertrouwen in mensen uitspreekt. De leidinggevende heeft als taak om mensen te helpen opbouwend met deze onzekerheid om te gaan, zodat ze niet blijven hangen in hun angst. Hij of zij kan dit doen door zoveel mogelijk openheid te verschaffen over hoe de voorbereidingen van het herindelingstraject verlopen. Alle informatie die voorhanden is over het verloop van het herindelingstraject, kan zoveel mogelijk gedeeld worden. Medewerkers kunnen heel wat aan, zeker als er na moeilijke informatie ruimte is om in gesprek te gaan, invloed te hebben, zorgen te delen en het positieve aan de situatie te zoeken. Je begaat als organisatie een behoorlijke fout wanneer medewerkers vanuit de media ontwikkelingen over de eigen organisatie moeten horen en daar dan hun eigen conclusies aan verbinden over die ontwikkelingen en over degene die ze wel aan ‘de buitenwereld’ en niet aan henzelf vertelt. Naast openheid verlenen wordt van een leidinggevende ook (onuitgesproken) door veel medewerkers verwacht dat hij of zij stuurt wanneer medewerkers het overzicht kwijt zijn. Dat kan door eenvoudig taken aan te wijzen die nog op verwerking wachten of door een gesprek te voeren waarin de zaken weer in perspectief worden gezet. Als stelregel kan gegeven worden ‘laat vrij waar mogelijk en vang op waar wenselijk’. Herindelingstraject is geen carrièretraject Voor iedereen in de organisatie is het belangrijk om met voldoening naar het werk te gaan en te weten dat hij of zij in de nieuwe functie de gekregen talenten kan inzetten, dat hij of zij waardevol is voor de organisatie en een bijdrage kan leveren aan het slagen van de herindeling. Het is van belang om tijdens een herindelingstraject te benadrukken dat het gaat om een fusietraject waarbij niet de persoonlijke carrière centraal staat. Bij de plaatsing van medewerkers kan soms een carrièrestap worden gemaakt. Dit is meestal echter niet het geval. In zijn algemeenheid zullen medewerkers in de nieuwe organisatie gelijksoortige functies bekleden als in de oude organisaties. Door dit duidelijk te communiceren worden frustraties voorkomen. Daarnaast scheelt het werk en daarmee tijd voor de plaatsingscommissie. Dit laat onverlet dat nu wel de nodige aandacht dient te bestaan voor het feit dat voorkomen moet worden dat veelbelovende medewerkers, die in de nieuwe organisatie een rol kunnen spelen, door de toch onzekere toekomst de huidige organisaties gaan verlaten. Daardoor zijn zij mogelijk verloren voor de nieuwe organisatie. Bezien dient te worden of in flankerend beleid, waarvan bij sommige organisatie(s) reeds sprake is, deze medewerkers voor de nieuwe organisatie kunnen worden behouden.


7

4.

Activiteiten en producten Om de beoogde resultaten te realiseren (paragraaf 3.1.) wordt een groot aantal activiteiten ontplooid en producten ontwikkeld. Deze vallen uiteen in vier categorieën: A. Activiteiten en producten die een algemeen beeldvormend karakter hebben zowel ten aanzien van het voorbereidingsproces als ten aanzien van ontwerp en functioneren van de nieuwe gemeente B. Activiteiten en producten die gericht zijn op een goede personele en organisatorische integratie van de zes betrokken organisaties per 1-1-2013 C. Activiteiten en producten gericht op integratie van de randvoorwaarden voor het functioneren van de nieuwe organisatie (i.c. dienstverlening, ICT, huisvesting & faciliteiten, financiën/P&C, cultuur) D. Activiteiten en producten gericht op harmonisatie van beleid. regelgeving en werkwijzen van de vier gemeenten . Deze vier categorieën worden hieronder nader omschreven.

4.1.

Producten en activiteiten met een algemeen beeldvormend karakter ten aanzien van proces van voorbereiding en ten aanzien van ontwerp en functioneren van de nieuwe organisatie Tot deze categorie behoren drie producten: het Plan van aanpak, het Visiedocument en de Contourenschets hoofdlijnen organisatie en besturing. Deze worden hieronder kort beschreven: PLAN VAN AANPAK Omschrijving

Resultaat Gereed Verantwoordelijk

Voor de start van de fusie dient een volledig uitgewerkt plan van aanpak te worden opgesteld waarin alle te nemen stappen worden uitgewerkt, de projectstructuur wordt weergegeven en taken en verantwoordelijkheden worden beschreven. Een overallplanning maakt deel uit van het plan van aanpak. Uitgewerkt plan van aanpak, inclusief overallplanning. Reeds vastgesteld, actualisering oktober 2011 vaststelling actualisering december 2011 Projectgroep/Stuurgroep, instemming gemeenteraden

VISIE OP FUNCTIONEREN NIEUWE GEMEENTE Omschrijving Voor de start van de nieuwe gemeente en als begin van het herindelingsproces na het besluit van Provinciale Staten tot vaststelling van het Herindelingsadvies zal een visiedocument worden ontwikkeld voor de nieuwe gemeente. Hiermee wordt een stevige basis gelegd voor de ontwikkeling van de dienstverlening, besturingsfilosofie, de organisatie, de harmonisatie en de koers voor de organisatie gedurende de eerste raadsperiode. Het visiedocument wordt een richtinggevend document dat op hoofdlijnen is uitgewerkt.

Resultaat Gereed

Verantwoordelijk

Vooruitlopend op het visiedocument is met een vertegenwoordiging van het maatschappelijk middenveld een Maatschappelijke Agenda opgesteld. Dit stuk biedt een basis voor de eerste stappen in het ontwikkelproces van de nieuwe organisatie. De Maatschappelijke Agenda dient nog enige bestuurlijke legitimiteit te krijgen om voldoende basis te kunnen bieden voor genoemde organisatieontwikkeling. Dit proces van het vinden van bestuurlijk draagvlak dient eind 2011 te zijn afgerond. (Zie bijlage 1) Deze afronding vindt plaats door middel van besluitvorming door de raden van de huidige gemeenten over het visiedocument. Visiedocument De Maatschappelijke Agenda is reeds aangeboden. Ten tijde van de vaststelling van de actualisatie van het Plan van Aanpak zal ook de aangevulde versie van de Maatschappelijke Agenda beschikbaar zijn. Projectgroep met externe begeleiding/Stuurgroep, vaststelling gemeenteraden


8

CONTOURENSCHETS HOOFDLIJNEN ORGANISATIE EN BESTURING Omschrijving Hierin wordt de opbouw van de organisatie in de basis vastgelegd. Op basis van een gedeelde visie op de manier waarop de totale organisatie wordt bestuurd en geleid (besturingsfilosofie). De rollen van de raad, commissies, college, management en medewerkers worden hierin beschreven. De Projectgroep geeft op interactieve wijze met de organisaties invulling aan de totstandkoming van het document. Bij de opstelling van de besturingsfilosofie en hoofdstructuur wordt een basis gelegd voor het dienstverleningsconcept. Het dienstverleningsconcept wordt verder uitgewerkt door een werkgroep Dienstverlening Resultaat Contourenschets Hoofdlijnen organisatie en besturing Gereed Met de opstelling van dit stuk wordt een begin gemaakt in september 2011. Per 1 januari 2012 dient het stuk gereed te zijn. Verantwoordelijk Projectgroep met externe begeleiding/Stuurgroep, advisering door klankbordgroep. Er wordt invulling gegeven aan interactieve werkvormen zoals werkateliers en/of workshops. Verwezen kan worden naar het in de bijlagen opgenomen planningsschema voor dit onderdeel.

4.2

Producten en activiteiten gericht op een goede personele en organisatorische integratie van de zes betrokken organisaties per 1-1-2013. Tot deze categorie behoren de producten detailstructuur, formatieplan, functieboek 1 + 2 en het Sociaal Statuut. Het geheel van deze activiteiten moet leiden tot een goed voorbereide start per 1-1-2013 van een geïntegreerde organisatie waarin medewerkers zijn geplaatst en hun taken kunnen uitvoeren. DETAILSTRUCTUUR Omschrijving


FORMATIEPLAN Omschrijving


FUNCTIEBOEK 1 Omschrijving Resultaat Gereed Verantwoordelijk

In de notitie over de detailstructuur wordt het organisatieconcept verder uitgewerkt. De detailstructuur beschrijft de opbouw van de verschillende nieuw te vormen afdelingen, de taakvelden binnen de afdelingen en de concrete taken die bij de afdelingen worden ondergebracht. Notitie detailstructuur Aanvang december 2011, gereed 1 februari 2012 Projectgroep met externe begeleiding/ Stuurgroep na overleg BGO en advies BOR Er wordt gewerkt met werkgroepen per nieuw te vormen afdeling. Voor de ontwikkeling van de detailstructuur wordt een afzonderlijk plan van aanpak opgesteld.

In het formatieplan wordt de totale formatie van de nieuwe gemeente uitgewerkt op organisatie-, afdelings- en taakveldniveau. Het formatieplan kan indien gewenst worden gekoppeld aan de detailstructuur. Formatieplan Aanvang januari 2012, gereed 1 maart 2012 Projectgroep met externe begeleiding/ Stuurgroep Er wordt gewerkt met werkgroepen per nieuw te vormen afdeling. Voor de ontwikkeling van het formatieplan wordt een afzonderlijk plan van aanpak opgesteld.

In functieboek 1 worden alle managementfuncties beschreven die in de organisatie voorkomen. Functieboek 1 Aanvang maart 2012, gereed 1 april 2012 Extern bureau, vaststelling Stuurgroep na overleg BGO en advies BOR


9

FUNCTIEBOEK 2 Omschrijving


In het functieboek worden alle functies weergegeven die voorkomen in de nieuwe organisatie. Het functieboek vormt de basis voor de plaatsingsprocedure. Functieboek 2 Aanvang april 2012, gereed 1 mei 2012 Extern bureau vaststelling Stuurgroep na overleg BGO en advies BOR Er wordt gewerkt met werkgroepen per nieuw te vormen afdeling. Voor de ontwikkeling van functieboek 2 wordt een afzonderlijk plan van aanpak opgesteld.

In verband met het grote belang voor medewerkers wordt in dit plan reeds enkele uitgangspunten vastgelegd voor het inpassingsproces voor de verschillende categorieën functies. Deze zullen verder worden uitgewerkt in het op te stellen Sociaal Statuut. Inpassing Functieboek 1 Feitelijk betreft dit geen inpassingsprocedure, maar een werving en selectieprocedure. De werving en selectie bestaan uit twee onderdelen: Invulling functie beoogd Directeur/secretaris, tevens projectleider herindeling; Invulling overig managementfuncties (voorlopige benoemingen). Eventueel worden bepaalde nader te benoemen cruciale functies toegevoegd aan functieboek 1. Dit maakt onderdeel uit van de onderhandelingen over het Sociaal Statuut. De beoogd Directeur/secretaris dient betrokken te worden bij de werving en selectie voor de invulling van de overige managementfuncties. Omschrijving Werving en selectie beoogd Directeur/secretaris Werving en selectie overige beoogde managementfuncties Resultaat Aanstelling beoogd Directeur/secretaris, tevens projectleider fusie Aanstelling beoogde overige managers Gereed Directeur/secretaris: procedure uiterlijk afgerond 1 januari 2012, start n.t.b.. Overige managers: procedure gereed n.t.b.. Verantwoordelijk Stuurgroep, uitvoering door een aan te wijzen werving en selectiebureau In overleg met de klankbordgroep uit de raad zal in deze periode ook de werving van de beoogd griffier ter hand worden genomen. Overigens lijkt het voor de hand te liggen dat gelet op de omvang van de nieuwe gemeente ook een functieboek voor de griffie zal moeten worden opgesteld. Ook hieromtrent zal met de klankbordgroep nader overleg worden gevoerd. Inpassing Functieboek 2 Omschrijving Resultaat Gereed Verantwoordelijk

Plaatsing van alle medewerkers (inclusief personeel van de griffies, niet de Griffier) op functies uit functieboek 2. Uitgangspunt: iedereen aan het werk! Alle medewerkers zijn geplaatst 1 juli 2012 Advies plaatsingscommissie, besluit Stuurgroep.

Het doel is om een half jaar voor de daadwerkelijke herindelingsdatum alle medewerkers te hebben geplaatst in een nieuwe functie. Dit is ambitieus, maar in een goede samenwerking met o.a. de BOR en het BGO haalbaar. Op deze wijze kunnen personele knelpunten die zijn ontstaan na de plaatsingsprocedure nog zoveel mogelijk worden opgelost voor de datum van herindeling en worden deze knelpunten niet meegenomen de nieuwe organisatie in. Tevens kan de bedenkingenprocedure nog voor de datum van herindeling worden afgerond. Dit leidt tot een betere start van de nieuwe organisatie. Indien de datum van 1 juli 2012 niet wordt gehaald vindt de plaatsing plaats na de zomervakantie van 2012.


10

SOCIAAL STATUUT Omschrijving Resultaat Gereed Verantwoordelijk

4.3

In het sociaal statuut worden afspraken gemaakt over alle rechten en plichten van de medewerkers in het kader van de gemeentelijke herindeling. Sociaal Statuut 1 december 2011 Projectgroep, vaststelling BGO/Stuurgroep

Producten en activiteiten gericht op integratie van de randvoorwaarden voor het functioneren van de nieuwe organisatie Tot deze categorie behoren producten en activiteiten op het terrein van: • Inrichting dienstverlening nieuwe gemeente • Inrichting vitale systemen op het terrein van Informatievoorziening en automatisering • Inrichting huisvesting en faciliteiten organisatie per 1-1-2013 • Inrichting P&C-structuur nieuwe organisatie incl, voorbereiding ontwerp-begroting 2014 • voorbereiding cultuurintegratie en –ontwikkelingsproces nieuwe organisatie De verschillende (deel)producten en activiteiten die betrekking hebben op deze categorie zijn opgenomen in de bijlage (masterplanning). De totstandkoming van deze (deel)producten vindt plaats onder verantwoordelijkheid van de Projectgroep en bestuurlijke aansturing van de Stuurgroep. Via regelmatige rapportages worden de Klankbordgroep en de gemeenteraden op de hoogte gehouden van de voortgang

4.4

Producten en activiteiten gericht op harmonisatie van beleid regelgeving en werkwijzen van de vier gemeenten Op vele terreinen dienen werkgroepen te worden ingesteld die aan de slag gaan met de harmonisatie van producten, beleid, regelgeving en de voorbereiding van de herindeling. Dit betreft een van de grootste opgaven de komende periode. Om de nieuwe gemeente een goede start te laten maken dient dan ook een goede werkstructuur te worden neergezet, zodat alles tijdig is geharmoniseerd. De werkzaamheden tot 1 januari 2013 hebben formeel gesproken een voorbereidend karakter. De nieuwe gemeenteraad en het nieuwe college van B&W zullen in heel veel zaken uiteindelijk het formele besluit over het functioneren in de nieuwe gemeente moeten nemen. De huidige raden en colleges zijn in die zin “slechts” kwartiermaker. Maar uiteraard zal veel van die besluitvorming in de nieuwe gemeente goed voorbereid moeten zijn. Er is ook niet aan te ontkomen dat al enige praktische besluiten voorafgaand worden genomen en uitgevoerd om per datum 1 januari 2013 goed van start te kunnen gaan. Zo zullen technische voorzieningen in de sfeer van huisvesting en ICT getroffen moeten worden. Ook moeten op het personele vlak verreikende voorbereidingsbesluiten worden genomen, zoals de voorlopige aanstelling van de leidinggevenden en medewerkers. Wat moet gereed zijn? De gemeenten hebben op dit moment eigen beleid, regels en verordeningen. In de nieuwe gemeente zal één beleidssysteem en één regelsysteem van kracht moeten worden. Er kunnen tot enige tijd na de fusiedatum verschillen in beleid en regelgeving tussen de “oude” gemeenten blijven bestaan. De wetgever heeft hier een periode van twee jaar na fusiedatum voor aangegeven. De nieuwe gemeenteraad wordt zo in staat gesteld om tot een evenwichtige keuze te komen, rekening houdend met historische verschillen. In de bijlagen is een korte handleiding aangegeven voor het inrichten van het harmonisatieproces.


11

5.

Projectorganisatie

5.1

Opbouw projectorganisatie De gemeentelijke fusie betekent voor alle betrokkenen een flinke extra belasting. Alle werkzaamheden ten behoeve van de nieuwe gemeente komen voor de vier deelnemende gemeenten bovenop de al bestaande taken. Veel van dit werk is niet iets dat er even bij gedaan kan worden. De going concern taken moeten onverstoord doorgang kunnen vinden en de burgers mogen in het kader van de dienstverlening geen nadelige gevolgen ondervinden van het voorbereidingsproces. Medewerkers zullen zo veel mogelijk worden ingezet voor het fusieproces; voor de dagelijkse gang van zaken zal externe inhuur plaatsvinden indien nodig. Het is daarom noodzakelijk een planmatige en gestructureerde aanpak te kiezen om het gehele traject slagvaardig en succesvol voor te bereiden en af te sluiten. Een aparte projectorganisatie wordt ingesteld om dit proces te ondersteunen. Gemeenten zullen elkaar bovendien zoveel mogelijk behulpzaam zijn en ondersteuning bieden zonder dat dit onmiddellijk tot kostentoerekening leidt. De projectorganisatie zal als kwartiermaker voor de nieuwe gemeente en organisatie opereren. Aansturing vindt plaats vanuit het belang van de nieuwe situatie per 1 januari 2013. De projectorganisatie kan wat inrichting en personele invulling betreft in de loop van de tijd wijzigen al naar gelang de omstandigheden en de situatie van dat moment. Hieronder wordt de projectorganisatie in een organigram weergegeven. Gemeenteraad Goedereede

Gemeenteraad Dirksland

Gemeenteraad Middelharnis

Stuurrgroep

Klankbordgroep

Bijzonder Georganiseerd Ov erleg

Project groep

Expert/Werkgroep

Expert-/ Werkgroep

Gemeenteraad Oostflakkee

Bijzondere s Ondernem ingsraad

Expert-/ Werkgroep

Expert-/ Werkgroep

Het aantal werkgroepen is in de praktijk uiteraard veel groter dan vier!

5.2.

Gemeenteraden en klankbordgroep De gemeenteraden van de gemeenten hebben een kaderstellende, controlerende en begeleidende rol in het herindelingstraject. Over veel werkzaamheden die door de stuurgroep worden voorbereid vindt besluitvorming plaats in de nieuwe gemeente. Gedacht kan bijvoorbeeld worden aan de harmonisatie van beleid op veel terreinen. Dit beperkt zodoende de besluitvormende rol van de gemeenteraden tijdens het herindelingstraject. De rol van de gemeenteraden, voor verschillende zaken kan het best worden vormgegeven via een klankbordgroep, zoals omschreven in de startnotitie. Een breed draagvlak is belangrijk. Over verschillende onderwerpen nemen de vier gemeenteraden uiteraard besluiten tijdens het proces van de herindeling. Voorbeelden zijn:


12

• • • • • • • •

Visieontwikkeling; Vaststellen van projectbegroting en toekennen van kredieten; Inrichting van de Griffie en de benoeming beoogd griffier; Huisvesting; Het instemmen met noodzakelijke besluiten en verordeningen die voor de fusiedatum moeten worden vastgesteld (in het kader van de harmonisatie van beleid en regelgeving zijn dit bijvoorbeeld belastingverordeningen); Vaststellen plan van aanpak herindeling; Voorbereiden van de begroting 2013; Voortgangsrapportages.

Er zullen gezamenlijke fusieraadsvergaderingen worden georganiseerd door de griffies. In gezamenlijke vergaderingen van de raden van de vier betrokken gemeenten wordt noodzakelijke voorgenomen besluitvorming besproken. Deze vergadering zijn openbaar. De klankbordgroep kiest uit haar midden een voorzitter en plaatsvervangend voorzitter. Eén coördinerend griffier fungeert als adviseur en ondersteuner van de klankbordgroep. Binnen de groep griffiers van de huidige gemeenten is afgesproken dat deze functie ook als duo-baan zal worden vervuld. De leden van de stuurgroep zijn op afroep beschikbaar om de vergadering van de klankbordgroep bij te wonen. De functies van de klankbordgroep zijn: • Adviseur en klankbord van de stuurgroep bij de uitvoering van het projectplan over hoofdzaken uit het voorbereidingstraject van politiek bestuurlijk gewicht; • Agendabepalend voor alle besluiten die worden voorbereid door de stuurgroep en die ter besluitvorming aan de raden moeten worden voorgelegd; • Adviseur van de gemeenteraden ten aanzien van raadsvoorstellen die in de vier gemeenteraden moeten worden behandeld en door de stuurgroep worden voorbereid; • Het zelfstandig voorbereiden van voorstellen voor ofwel de huidige raden ofwel de nieuwe gemeenteraad ten aanzien van zaken die specifiek “van de raad” zijn zoals het reglement van orde, de inrichting van de griffie, het commissiestelsel, etc.; • Het adviseren over alle besluiten die door de nieuwe raad moeten worden genomen bij de start van de nieuwe gemeente; • Bewaken van de voortgang van het herindelingsproces; • Bijdrage leveren aan de ontwikkeling van een visie op de nieuwe gemeente; • Voorbereiden van de nieuwe begroting; • Voorbereiden informatiebijeenkomsten voor de raden van de gemeenten; • Informeren van de gemeenteraden; • Voorbereiden plan van aanpak voor de realisatiefase van de herindeling. De taken en functies richten zich dus op een procedurele rol en een inhoudelijke rol. In dat laatste kader past dan met name de adviseursrol, het zijn en geven van “wijze raad”. De klankbordgroep bestaat uit: • drie leden per gemeenteraad • De coördinerend griffier, als secretaris en adviseur • De voorzitter van de stuurgroep als adviserend lid (vanwege de informatie-uitwisseling tussen klankbordgroep en stuurgroep) • De externe projectbegeleider, tevens voorzitter van de projectgroep en op afroep ondersteund door één of meerdere leden van de projectgroep • Als ondersteuning: een communicatieadviseur De voorzitter en plaatsvervangend voorzitter worden zoals reeds gesteld uit het midden van de klankbordgroep gekozen. Indien gewenst kan een lid van de klankbordgroep zich laten vervangen door een ander lid van de betreffende gemeenteraad die betrokkene als vertegenwoordiger heeft aangewezen. De vergaderingen van de klankbordgroep zijn niet openbaar. De vastgestelde besluitenlijsten van de klankbordgroepbijeenkomsten worden aan alle raadsleden gezonden. Na vaststelling zullen de besluitenlijsten via de fusiewebsite openbaar gemaakt worden. Indien nog sprake is van een conceptverslag zal dit nadrukkelijk worden vermeld.


13

Herindeling is een vast agendapunt tijdens vergaderingen van de huidige raden en op een wijze zoals binnen de eigen vergaderorde passend is. Doel hiervan is de raden te informeren over het proces en het functioneren van het instituut Klankbordgroep. Voorstellen richting de gemeenteraden zullen worden voorzien van een reactie vanuit de klankbordgroep en indien van toepassing van een oplegnotitie van de rekenkamercommissie. De voorstellen gaan vanuit de stuurgroep naar de gemeenteraden. De door de stuurgroep periodiek te laten verschijnen voortgangsrapportages zullen op de agenda van de vergadering van de klankbordgroep worden geplaatst. Tevens zal de klankbordgroep in het bezit worden gesteld van een afschrift van de agenda’s van de stuurgroep. 5.3.

Stuurgroep De stuurgroep bestaat uit: • Twee collegeleden per gemeente (burgemeester en wethouder) De voorzitter en plaatsvervangend voorzitter worden uit het midden van de stuurgroep gekozen. De stuurgroep wordt secretarieel ondersteund door de secretaris van de projectgroep, alsmede uit communicatief oogpunt door een communicatieadviseur. De gemeentesecretarissen zijn als adviseurs toegevoegd aan de stuurgroep, alsmede de externe projectbegeleider, tevens voorzitter van de projectgroep. Indien de situatie daarom vraagt (b.v. agendapunten betreffende ISGO/Binnenhof) zullen de ambtelijk secretaris/directeur van het ISGO en/of de gemeenschappelijke regeling “het Binnenhof” de stuurgroepvergaderingen als adviseur bijwonen. De Stuurgroep heeft de volgende functies en taken: • Opdrachtgever van de projectgroep en verantwoordelijk voor de integrale uitvoering van dit plan van aanpak en de daarop te baseren deelplannen. • Nemen van besluiten binnen de kaders van dit plan van Aanpak (waaronder ook de budgettaire kaders) en de daarop gebaseerde uitwerkingen, zoals over de personele bezetting van het projectbureau en eventuele inschakeling van externe adviseurs. • Besluitvorming over zaken zoals organisatiestructuur, functieboek, sociaal statuut, ICT-plan, huisvestingsplan, harmonisatieadviezen beleid en regelgeving toekomstige organisatiestructuur, functieboek, sociaal statuut, ICT-plan, huisvestingsplan, harmonisatieadviezen beleid en regelgeving. • Stelt binnen de door de gemeenteraden verstrekte kredieten, financiën beschikbaar aan de projectgroep en stuurt op deze middelen via voortgangsrapportages. • Is verantwoordelijk voor communicatie en afstemming met BGO . • Is belast met de externe communicatie rondom het herindelingproces. • Verzorgt de terugkoppeling van de ontwikkelingen in de respectievelijke colleges. De vergaderingen van de stuurgroep zijn niet openbaar. Van elke stuurgroepvergadering wordt een besluitenlijst gemaakt die vervolgens wordt verspreid binnen de projectorganisatie en de besturen van de gemeenten. Voorts worden de verslagen geplaatst op de intranetsite van de projectorganisatie.

5.4.

Projectgroep De projectgroep is verantwoordelijk voor de ambtelijke coördinatie van het fusieproces. De projectgroep bestaat uit de gemeentesecretarissen van de betrokken gemeenten, ambtelijke ondersteuning en een externe projectbegeleider als onafhankelijk voorzitter. De projectgroep zal als projectleiding optreden. De leden van de projectgroep zijn ieder verantwoordelijk voor het (laten) uitvoering geven aan een onderscheiden deeltaak in het kader van het herindelingsproces en hebben ook de mogelijkheid “directief” op te treden m.b.t. alle medewerkers die bij zijn deeltaak zijn betrokken De ambtelijk secretaris/directeur van het ISGO en/of de gemeenschappelijke regeling “het Binnenhof” wonen de projectgroepvergaderingen indien door hen gewenst als adviseur bij. Indien de BOR dit wenst bestaat de gelegenheid een lid als toehoorder aan te wijzen bij de vergaderingen van de projectgroep. De leden van de projectgroep zullen elkaar onderling vervangen. Het plaatsvervangend voorzitterschap zal indien noodzakelijk bij toerbeurt worden vervuld. Taken van de projectgroep zijn • Uitvoering van opdrachten van de Stuurgroep en voorbereiding besluitvorming van de stuurgroep. • Aansturing van de werkzaamheden die dienen te worden uitgevoerd in het kader van de herindeling (met name de harmonisatie van producten, beleid en regelgeving). • Inrichten en aansturen van de in te stellen werkgroepen. • Afstemming van werkzaamheden tussen werkgroepen.


14

• • • • • • •

Onderhouden van contacten met de BOR. Communicatie met de vier organisaties (bestuurders en medewerkers). Signaleren en oplossen van knelpunten. Rapporteren over de voortgang en mogelijke knelpunten in de realisatie van de herindeling. Opdrachtgever van in de projectorganisatie actieve externe deskundigen. Het organiseren en onderhouden van de communicatie binnen de projectorganisatie en tussen de projectorganisatie en de lijnorganisaties in de vier gemeenten. Afstemming ontwikkelingen en projecten met de lijnorganisaties.

Aan de projectgroep wordt een ambtelijk secretaris toegevoegd. Daarnaast dient een beroep te kunnen worden gedaan op ambtelijke ondersteuning voor de uitvoering van diverse werkzaamheden. Periodiek zullen diverse specialisten de projectgroepvergaderingen op verzoek bijwonen. De projectgroep zal extern worden (bege)leid. Naar aanleiding van een concept offerteverzoek zal omtrent het niveau van de (bege)leiding, na ingewonnen advies van de Bijzondere Ondernemingsraad een definitief standpunt worden ingenomen. De projectgroep wordt ondersteund door een projectsecretaris 1 fte Het projectbureau is gesitueerd op een locatie buiten de vier gemeentehuizen. Daarbij wordt uitgegaan van het ISGO-gebouw. Betrokkenheid ISGO en “Binnenhof” Conform de toezegging in de Startnotie wordt op deze plaats aandacht besteed aan de betrokkenheid van genoemde organisaties. Qua inhoudelijke werkgroepen zullen de bij de gemeenschappelijke regelingen in behandeling zijnde taken worden betrokken bij de vakwerkgroepen. Bijvoorbeeld bij de werkgroep waarin aandacht voor afstemming van milieubeleid wordt gesproken zal de afdeling milieu van het ISGO zijn betrokken. Dit geldt ook voor beleidsterreinen als recreatie en toerisme, eilandelijke structuurvisie, reiniging e.d. Dit geldt eveneens voor de werkgroep waarin afstemming van beleid moet worden besproken m.b.t. de WSW. Daarin zal ook het “Binnenhof” vakinhoudelijk zijn vertegenwoordigd. De in te brengen expertise van deze gemeenschappelijke regelingen is voor het realiseren van zo goed mogelijke producten door de nieuwe gemeente onmisbaar. De beide gemeenschappelijke regelingen zullen vertegenwoordigd zijn in de werkgroep P&O zoals dit overigens ook al het geval is tijdens recent plaats gevonden hebbende vergaderingen en bijeenkomsten waar vooruitgelopen wordt op de projectgroepen indeling. Voorts wordt de secretaris van het ISGO als adviseur toegevoegd aan de projectgroep, gelet op de regionale taken van deze gemeenschappelijke regeling. Daarmee wordt ook aansluiting gevonden bij de huidige voorbereidende structuur, waarbij de secretarissen een separaat ARHI-overleg hebben en samen met de secretaris van het ISGO een adviserend overleg aan het ISGO omtrent samenwerkingsaangelegenheden waar ook de herindeling maandelijks op de agenda staat. 5.5.

Bijzonder Georganiseerd Overleg (BGO) Het BGO is gesprekspartner voor de werkgever voor wat betreft de personele kant van de herindeling. Het BGO is o.a. betrokken bij het opstellen en vaststellen van het Sociaal Statuut, de inpassingsprocedure en de harmonisatie van arbeidsvoorwaarden. Veel elementen vallen onder het overeenstemmingsvereiste van het BGO. Het voorzitterschap van het BGO is in handen van de portefeuillehouder P&O uit de stuurgroep. Het BGO wordt ambtelijk ondersteund door een P&O-adviseur.

5.6.

Bijzondere Ondernemingsraad (BOR) De BOR fungeert als gesprekspartner van de WOR-bestuurder. Een van de gemeentesecretarissen zal hiervoor worden aangewezen. De Ondernemingsraden van de betrokken gemeenten dragen hun verantwoordelijkheden (in het kader van de herindeling) over aan de BOR. Geconstateerd moet evenwel ook worden dat de BOR en BGO geen convenant hebben gesloten over een taakverdeling over beide instanties.

5.7.

Werkgroepen De samenstelling van de werkgroepen/deelname aan werkateliers zal door de projectgroep in overleg met de Managementteams van de onderscheiden organisaties worden gerealiseerd en opgenomen in het schema als bedoeld in paragraaf 5.1. Een eerste uitwerking in onderdelen is opgenomen bij de bijlagen.


15

Werken met subwerkgroepen Sommige werkgroepen hebben een zeer omvangrijk takenpakket. De keuze kan worden gemaakt om ze te splitsen in een aantal afzonderlijke werkgroepen of om onder de werkgroepen te werken met een aantal subwerkgroepen. Dit houdt het aantal aanspreekpunten beperkter. Vanuit de raad dient een werkgroep te worden ingesteld om de voorbereidingen te treffen voor het functioneren van de nieuwe gemeenteraad, de commissies, etc.. Vanuit de griffies dient dit proces te worden ondersteund en/of onder regie van de griffiers plaats te vinden. Ook de naamgeving van de nieuwe gemeente betreft een raadsaangelegenheid. Ondersteuning van de werkgroepen Waar gaten dreigen te vallen in de organisaties zal in beginsel vervanging van buitenaf geregeld worden. Als binnen de organisaties de benodigde expertise voor een werkgroep onvoldoende aanwezig is, kan de projectgroep besluiten externe adviseurs in te schakelen. Het daarvoor benodigde budget zal worden opgenomen in de nog op te stellen begroting voor externe inhuur. De werkgroepen (zo nodig met ondersteuning vanuit het projectbureau) krijgen als eerste taak om de in dit plan van aanpak in hoofdlijnen omschreven opdracht uit te werken in een deelplan. Daar hoort het opnemen van een gedetailleerde activiteitenplanning, een tijdpad en een begroting van de benodigde middelen bij. Bijzondere punten van aandacht hierbij zijn de afstemming tussen de deelprojecten en de communicatie rond de verschillende producten. De plannen worden ter goedkeuring aan de projectgroep aangeboden.


16

6.

Financiën

6.1

Inleiding Er is in het land de nodige ervaring opgedaan met de voorbereidingskosten voor gemeentelijke herindelingen. Uit onderzoeken is komen vast te staan dat er sprake is van grote onderlinge verschillen. Eén en ander wordt op verschillende wijze aangepakt en op verschillende wijzen verantwoord. Ten aanzien van de onderhavige herindeling hebben de gemeenten zich voorgenomen niet anders dan strikt noodzakelijke uitgaven te doen die moeten worden gezien als een investering in een krachtiger, kwalitatief beter en efficiënter werkende bestuurlijke en ambtelijke organisatie.

6.2

Frictiekostenvergoeding en uitkering gemeentefonds Zoals hierboven aangegeven wordt vanuit het gemeentefonds een frictiekostenvergoeding (ook wel gewenningsbijdrage) ontvangen voor de herindeling. Deze vergoeding wordt uitbetaald in een periode van 4 jaar wanneer de herindeling is gerealiseerd (40%, 20%, 20% en 20%). Het eerste bedrag wordt ontvangen in 2013. Deze bedragen zullen worden verwerkt in de begroting en meerjarenbegroting. Ten aanzien van dit onderdeel worden nog de nodige berekeningen uitgevoerd, omdat het van wezenlijk belang is dat van goed onderbouwde cijfers wordt uitgegaan. Dit geldt ook voor de kosten zoals vermeld in de volgende paragraaf. Uiteindelijk zal met plussen en minnen van inkomsten en kosten een beeld worden geschetst van de daadwerkelijke kosten. Het overzicht hiervan zal zo spoedig mogelijk worden aangeboden.

6.3

Kosten De voorlopig aan te geven bedragen zullen te zijner tijd globaal van opzet zijn. Dit past ook bij het stadium van het proces van de gemeentelijke herindeling. De kosten voor de mogelijke inzet van extern personeel in de vier organisaties ter vervanging van medewerkers die participeren in het herindelingsproces worden gedragen vanuit de frictiekostenregeling. Veel kosten die de gemeentelijke herindeling met zich meebrengt ontstaan na 1 januari 2013 en zullen worden verwerkt in de begroting en meerjarenbegroting. Grote kosten zijn bijvoorbeeld gekoppeld aan mogelijke investeringen die moeten worden gedaan. Deze kosten zijn op dit moment niet in te schatten en hangen sterk samen met keuzes die worden gemaakt. Gedacht kan bijvoorbeeld worden aan kosten van (nieuwe) huisvesting en investeringen in ICT. Op korte termijn zal conform het gestelde bij de vorige paragraaf een kostenoverzicht worden overgelegd. De Notitie herindelingskosten en de begroting zijn als bijlagen opgenomen. Inmiddels hebben de raden van de betreffende gemeenten een voorstel behandeld met betrekking tot de beschikbaarstelling van een startkrediet ter grootte van € 500.000,--. Op basis van de onder 8.4. afgesproken verdeelsleutel is dit bedrag over de vier gemeenten verdeeld. Behoudens de raad van de gemeente Goedereede hebben de andere gemeenteraden deze gelden beschikbaar gesteld.

6.4

Dekking Te zijner tijd zal voor de te maken kosten nog dekking moeten worden gevonden in de onderscheiden begrotingen.

6.5

Verdeelsleutel Iedere gemeente neemt naar rato van het inwoneraantal een deel van de kosten voor haar rekening. De gemeente Middelharnis zal als “betaalkantoor” fungeren.

6.6

Kredietbewaking Op basis van het in 8.3 gestelde zal een begroting worden opgesteld die de basis zal vormen voor de informatieverstrekking aan de Stuurgroep en de Klankbordgroep. Eenmaal per kwartaal zal door de projectgroep worden gerapporteerd over het verloop van het krediet. De projectgroep wordt te zijner tijd gemandateerd om binnen het beschikbaar gestelde budget uitgaven te doen.


17

Bijlagen: -

Proces visievorming nieuwe gemeente Goeree-Overflakkee (Bijlage par.3.2)

-

Stappenplan ontwikkeling contourenschets hoofdlijnen en besturing organisatie (Bijlage par. 3.2)

-

Handreiking inrichting Harmonisatieproces (Bijlage paragraaf 4.4.)

-

Masterplanning

-

Notitie herindelingskosten

-

Financiële thermometer


18

PROCES VISIEVORMING NIEUWE GEMEENTE GOEREEOVERFLAKKEE (BIJLAGE PAR. 3.2.) Het ontwerpen van een nieuwe gemeente voor wat betreft bestuur en organisatie vraagt een visie op die nieuwe gemeente. Op dit moment ligt er een duidelijk algemeen statement over nut/noodzaak van de nieuwe gemeente en enkele algemene doelstellingen. Er ligt ook een Maatschappelijke Agenda voor de nieuwe gemeente, opgesteld door vertegenwoordigers van maatschappelijke organisaties. Het algemeen statement geeft wel antwoord op de vraag of er een nieuwe gemeente moet komen, maar nog slechts zeer beperkt hoe die nieuwe gemeente er dan qua ontwerp en functioneren uit moet zien. De maatschappelijke agenda gaat daar wel wat dieper op in en biedt ook een uitstekende aanzet voor een visie op de nieuwe gemeente en nieuwe organisatie maar is daarvoor nog niet voldoende. Met deze documenten en denkwijzen als basis dienen er nog twee slagen gemaakt te worden: 1. Naar politieke legitimatie. Het is nu nog een stuk van maatschappelijke organisaties. Het moet een stuk van de politiek (gemeenteraden/Colleges) worden; want zij zijn verantwoordelijk voor het ontwerp van de nieuwe gemeente. 2. Naar uitwerking op onderdelen. Het document bevat wel enige algemene noties over een nieuwe organisatie, maar is daarin (noodgedwongen) fragmentarisch. Op basis van de algemene agenda dient een slag gemaakt te worden naar hoofdontwerp organisatie en besturing, dienstverleningsconcept, informatievisie een visie op de omvang en de inrichting van de publieke taakuitoefening door de nieuwe gemeente. Deze twee stappen zijn deels volgtijdelijk van aard, maar kunnen wel dakpansgewijs (ook met andere uitwerkingen) worden ingericht. Uitgaand van 1 januari 2013 moeten de stappen snel en pragmatisch worden ingericht om nog tijdig tot resultaten te komen en het gehele integratieproces in tijd niet te verstoren. Het is tegelijk ook waard om serieus te doen, omdat het de basis legt voor veel werk dat hierna komt èn omdat het maatschappelijk draagvlak voor de nieuwe gemeente kan worden versterkt. Voor de goed orde dient hier te worden vermeld dat de tekst van de eerste Maatschappelijke Agenda nog enige uitbreiding heeft ondergaan ten gevolge van het alsnog betrekken van een aantal sectoren bij het schetsen van hun visie. Dit betreffen de agrarische, groene en visserijsector. Ten tijde van de vaststelling van het geactualiseerde Plan van Aanpak is de nieuwste versie van deze Maatschappelijke Agenda beschikbaar.

Stappenplan (volledigheid en politiek draagvlak) Wanneer Juni 2011

Wat Vorming ambtelijke werkgroep visietraject

Augustus 2011

Uitwerking procesvoorstel + voorbereiding activiteiten 2/3 ronde tafelgesprekken - groene/agrarische en visserijsector - specifieke doelgroep (jeugd) Brede eilandconferentie colleges + raden + maatschappelijke organisaties Ambtelijke conferentie (management + beleidsmedewerkers) Opstelling besluitvormingsdocument visie op nieuwe gemeente + maatschappelijke agenda Besluitvorming visiedocument gemeenteraden

September 2011

Begin december 2011 Tweede helft december 2011 Eind december 2011 Januari 2012

Wie/hoe 1 of2 leden PG, Griffier, Evt. ondersteuning werkgroep Werkgroep + ondersteuning (Royal Haskoning) Werkgroep + ondersteuning (DL conferentieleider) Werkgroep + ondersteuning organiseren en modereren Werkgroep/PG/SG gemeenteraden


19

STAPPENPLAN ONTWIKKELING CONTOURENSCHETS HOOFDLIJNEN EN BESTURING ORGANISATIE (BIJLAGE PAR. 3.2) Stappen 1. Vorming kerngroep conceptontwikkeling (bv. projectgroep-plus) 2. Vorming expertteams (2 à 3) op terreinen P&O, ICT, Besturing, Dienstverlening, Cultuur, Huisvesting 3. Werkatelier I (Expertteams + denktank van management/meddewerk ers + BOR)

4.

(eind september) 1e fase conceptontwikkeling

5.

Werkatelier II (tweede helft oktober)

6.

Terugkoppeling/ verbreding I

7.

Uitwerking op onderdelen I

8.

Werkatelier III (begin november)

9.

Werkatelier IV (kerngroep)

Activiteiten Voorbereiding en begeleiding conceptontwikkeling en activiteiten

Resultaten/producten Draaiboek ontwerpfase

Week 36

• Inventarisatie + beschrijving nulsituatie 4 gemeenten • Formulering top -5 ontwerpvragen • Verzameling informatie bij voorbeeldgemeenten (schriftelijk) • Delen van informatie • Delen visie/maatschappelijke agenda • Formulering belangrijkste ontwerpvragen • Evt. scenario’s organisatieontwerp verkennen

Positionpaper per thema met resultaten activiteiten (gereed half september 2011)

36-37

Gedeeld beeld over startsituatie Gedeeld beeld over ontwerpopgaven Gedeeld beeld over (globale) visie op nieuwe gemeente Gespreksnotitie t.b.v. werkatelier II

39

Hoofdrichting/ uitgangspunten voor organisatieontwikkeling Belangrijkste uitwerkingsvragen per thema Input voor vervolgproces en uitwerking ontwerpvragen Beantwoording ontwikkelvragen en uitwerking hoofdrichting op onderdelen Beeldvorming hoofdontwerp diverse thema’s nieuwe organisatie en over belangrijkste dilemma’s en keuzemogelijkheden Basisovereenstemming in kerngroep over hoofdontwerp aspecten nieuwe organisatie Formulering uitwerkingsopdrachten Input voor besluitvormingsdocument

43

Hoofdscenario’s voor organisatieontwikkeling en beantwoording ontwerpvragen • Delen stand van zaken visieontwikkeling • Bespreking hoofdscenario’s voor organisatieontwerp nieuwe gemeente • Formulering belangrijkste uitwerkingsvragen per thema • Startbijeenkomst personeel over organisatie-ontwikkeling • Terugkoppeling Stuurgroep Expertteams werken diverse ontwikkelvragen uit en komen met antwoorden/oplossingen op hun terrein Uitwerking hoofdscenario(‘s) op onderdelen Uitwisseling en afstemming ontwerpvragen op onderdelen

Hoofdkeuzes worden geformuleerd en basiskeuzes voorbereid

(half november)

10. Uitwerking II

11. Verbreding/ terugkoppeling II 12. Besluitvorming

13. Communicatie

Experteams ronden uitwerkingsopdrachten af en maken eindproduct • Vervolgbijeenkomst personeel over organisatie-ontwikkeling • Terugkoppeling Stuurgroep • Opstellen besluitvormingsdocument • Voorlopig besluit Stuurgroep • Overleg/advies BOR • Besluitvorming Stuurgroep • Personeel • Gemeenteraden • Evt. extern (maats. organisaties)

Input voor besluitvormingsdocument


40-41

43

38-43

44/45

46/47

43 - 47

45

44 – 46 46/47 45 – 48 49/50 50/51

20

HANDREIKING INRICHTING HARMONISATIEPROCES (BIJLAGE PARAGRAAF 4.4.) 1.

Prioriteitstelling De werkgroepen dienen voor de harmonisatie van producten, beleid en regelgeving prioriteiten aan te geven. Prioriteiten kunnen als volgt worden aangegeven: Geen of zeer beperkte verschillen in beleid Als er geen of zeer beperkte verschillen zijn dan kan de stuurgroep aan de nieuwe raad voorstellen de verordening van één van de gemeenten verbindend te verklaren. Harmonisatie voor fusiedatum Dit zal in een beperkt aantal gevallen aan de orde kunnen zijn. Het gaat hierbij alleen om noodzakelijke beslissingen, mede omdat de bevoegdheid voor nieuwe beleidsregels en dergelijke toekomt aan de nieuwe gemeenteraad. Harmonisatie in periode direct na fusiedatum De nieuwe gemeenteraad kan een groot aantal verordeningen opnieuw vaststellen en/of wijzigen indien harmonisatie snel geboden of gewenst is. Harmonisatie uiterlijk twee jaar na fusiedatum In alle overige gevallen kan de harmonisatie plaatsvinden gedurende de eerste twee jaar na de fusie. De stuurgroep stelt de inventarisatie en de dossiers beschikbaar aan het nieuwe college van B&W. Per werkgroep wordt in een plan van aanpak vastgelegd welke zaken voor de datum van herindeling gereed moeten zijn en welke op een later moment.

2.

Werkstructuur Harmonisatie producten en diensten 1. Ruimtelijke Ontwikkeling (bestemmingsplannen, structuurvisie, volkshuisvesting, industrieterrein, EZ, recreatie en toerisme, verkeer en vervoer, grondbeleid, milieu) 2. Vergunningverlening (bouwen, milieu, APV, drank en horeca), handhaving, gebouwen, monumenten (stelselwijziging vergunningverlening omgevingsrecht) 3. Openbare ruimte ontwikkeling 4. Openbare ruimte uitvoering (Buitendienst) 5. Welzijn beleid (inclusief sport, cultuur, ouderen, jongeren, etc) 6. Werk en inkomen, WMO dienstverlening (stelselwijziging sociale zekerheid met betrokkenheid van “Het Binnenhof”) 7. Burgerzaken 8. Griffie 9. OOV Werken met subwerkgroepen Sommige werkgroepen hebben een zeer omvangrijk takenpakket. De keuze kan worden gemaakt om ze te splitsen in een aantal afzonderlijke werkgroepen of om onder de werkgroepen te werken met een aantal subwerkgroepen. Dit houdt het aantal aanspreekpunten beperkter. Vanuit de raad dient een werkgroep te worden ingesteld om de voorbereidingen te treffen voor het functioneren van de nieuwe gemeenteraad, de commissies, etc.. Vanuit de griffies dient dit proces te worden ondersteund en/of onder regie van de griffiers plaats te vinden. Ook de naamgeving van de nieuwe gemeente betreft een raadsaangelegenheid. Ondersteuning van de werkgroepen Waar gaten dreigen te vallen in de organisaties zal in beginsel vervanging van buitenaf geregeld worden. Als binnen de organisaties de benodigde expertise voor een werkgroep onvoldoende aanwezig is, kan de projectgroep besluiten externe adviseurs in te schakelen. Het daarvoor benodigde budget zal worden opgenomen in de nog op te stellen begroting voor externe inhuur.


21

De werkgroepen (zo nodig met ondersteuning vanuit het projectbureau) krijgen als eerste taak om de in dit plan van aanpak in hoofdlijnen omschreven opdracht uit te werken in een deelplan. Daar hoort het opnemen van een gedetailleerde activiteitenplanning, een tijdpad en een begroting van de benodigde middelen bij. Bijzondere punten van aandacht hierbij zijn de afstemming tussen de deelprojecten en de communicatie rond de verschillende producten. De plannen worden ter goedkeuring aan de projectgroep aangeboden. Als bijlage is een model plan van aanpak bijgevoegd dat de werkgroepen kunnen gebruiken om een plan van aanpak te maken. Het plan van aanpak is voor iedere werkgroep het startdocument waarin alle werkzaamheden worden beschreven, gekoppeld aan een tijdpad en verantwoordelijke personen. Alvorens de werkgroep start met de harmonisatie van producten en diensten dient het plan door de werkgroep te zijn uitgewerkt. Het plan van aanpak wordt vervolgens door de projectgroep vastgesteld. Nadrukkelijk zal er door de projectgroep worden beoordeeld welke zaken op korte termijn dienen te worden geharmoniseerd en welke zaken op een later moment kunnen worden uitgewerkt. Raakvlakken tussen werkgroepen Diverse werkgroepen hebben raakvlakken in de uitvoering van de harmonisatie van producten en diensten. Per werkgroep wordt dan ook in het plan van aanpak beschreven waar de raakvlakken naar voren komen en hoe dit dient te worden afgestemd. De projectgroep zal gedurende het proces van harmonisatie nauwlettend volgen of de afstemming goed verloopt. Voorkomen moet worden dat zaken of niet goed op elkaar zijn afgestemd of tussen “wal en schip” vallen. Een belangrijke stap betreft het inventariseren van alle beleidsregels, verordeningen en dergelijke per werkgroep. Hieruit worden de overeenkomsten en verschillen duidelijk. De VNG heeft voor de inventarisatie checklisten beschikbaar die hiervoor kunnen worden gebruikt (www.vng.nl). Ten aanzien van de verschillen moet worden beoordeeld of deze al dan niet moeten worden geharmoniseerd. Bijgevoegd is een schema waarmee de inventarisatie kan worden uitgevoerd. De te harmoniseren werkzaamheden worden door de werkgroep uitgewerkt conform de vastgestelde planning.Voor de harmonisatie kunnen schematisch de volgende stappen worden doorlopen:

Stuurgroep stelt 1 bestaande verordening voor aan nieuwe raad

Inventarisatie verschillen

Verschil nihil en/of politiek niet relevant

Verschil groot en/of politiek relevant

Harmonisatie nodig vóór 1-1-2013

Stuurgroep stelt voo rstel op voor huidige raden

Harmonisatie mogelijk na 1-1-2013

harmonisatie gewenst direct na 1-1-2013

Stuurgroep stelt voorstel op voor nieuwe raad

Harmonisatie gereed uiterlijk 1-1-2014

Stuurgroep draagt dossiers over aan nieuw college


22

Masterplanning (als uitwerking van het Plan van Aanpak) Leeswijzer: In de linkerkolom zijn opgenomen de op te leveren producten per hoofdcategorie. In de kolommen daarna is aangegeven wie op welke moment aan die producten werkt en wat hun doorlooptijd is in delen van een maand. Aan de hand van de kleuren kan worden afgeleid wie welke rol speelt bij de totstandkoming van de producten: Geel is ambtelijke voorbereiding/uitvoering/uitwerking in enige vorm. Blauw is besluitvorming/toetsing door de Stuurgroep Groen is advisering/toetsing/overleg met medezeggenschap/BOR Paars is overleg/toetsing/advisering met en door de Klankbordgroep Rood is besluitvorming/toetsing door de gemeenteraden

Met de planning kan allereerst een totaalzicht worden verkregen op de te ontwikkelen producten, de globale doorlooptijd en wie waarbij wanneer betrokken is. Uiteraard moet dat op veel terreinen nog scherper worden gedefinieerd. Daarmee wordt het de basis voor de agendaplanning van werkgroepen, projectgroep, stuurgroep, klankbordgroep en gemeenteraden en is het een instrument om de voortgang te meten. Ook kan het kritisch pad en de belangrijkste risico’s in de planning zichtbaar worden gemaakt. Tenslotte kan aan de hand hiervan de begroting verder worden ingericht. Die begroting valt dan uiteen in drie delen: Werkbegroting 1 gaat over de proceskosten tot ongeveer januari / februairi 2012 met een globale doorkijk op het niveau van de hoofdactiviteiten Werkbegroting 2 (begin 2012) bevat een scherper beeld over de proceskosten in 2012, mede aan de hand van de implementatieplannen uit de werkorganisatie Investeringsbegroting gaat over de materiële kosten die in 2012 moeten worden gemaakt om de zaak draaiende te krijgen (huisvesting, ICT, dienstverlening, training / opleiding, etc.). In het overdrachtsdocument (eind 2012) wordt aan het nieuwe bestuur aangegeven welke procesen investeringskosten na 2012 nog nodig zijn om het integratieproces af te ronden.


23

ARHI 160 *Z004C1B98F7* Plan van aanpak gemeentelijke herindeling Goeree-Overflakkee. Goeree-Overflakkee, november 2011

Recommend Documents

ARHI 160 Z004C1B98F7 Plan van aanpak gemeentelijke herindeling Goeree-Overflakkee. Goeree-Overflakkee, november 2011