Plan van aanpak herindeling HSSM (Hoogezand-Sappemeer, Slochteren en Menterwolde)

Plan van aanpak herindeling HSSM (Hoogezand-Sappemeer, Slochteren en Menterwolde) Inleiding De gemeenten Hoogezand-Sappemeer, Slochteren en Menterwolde hebben besloten om met elkaar een herindelingstraject in te gaan. Op 27 januari 2015 is daartoe de intentie uitgesproken. De eerstvolgende te nemen stap is het vaststellen van een Plan van Aanpak. Op basis van dat Plan van Aanpak zal een projectorganisatie via een projectplan ingericht worden. Daaraan zal dan ook een financiële vertaling gekoppeld zijn. Dit Plan van Aanpak gaat in op de volgende onderwerpen: • • • • • • • • • •

De doelstellingen van dit herindelingstraject; De te hanteren uitgangspunten; De projectorganisatie Communicatie Invloed van de samenwerking Projectfinanciën Berekening algemene uitkering herindelingsgemeente Projectmanagement Projecttrekker Vervolg

In de afgelopen jaren zijn vele gemeenten heringedeeld. Derhalve zijn er zijn er vele voorbeelden van herindelingstrajecten, ook van zeer recente. Eigenlijk zijn al die trajecten met een Plan van Aanpak gestart. Bij het opstellen van dit Plan van Aanpak is dan ook dankbaar gebruik gemaakt van al die opgedane ervaring

1

A. Doelstellingen 1. Een gedragen strategische visie op de nieuwe gemeente met oog voor de stedelijke kern, de dorpen en het buitengebied. Deze op de toekomst gerichte strategische visie beziet sociaalmaatschappelijke -, economische - en leefbaarheidsaspecten en daaruit voortkomende ruimtelijke consequenties. Eigenlijk moet die visie het gedeelde beeld op het wezen van de nieuwe gemeente formuleren, populair gezegd, het DNA op basis waarvan de nieuwe gemeente opgebouwd en ingericht kan worden. Bij het opstellen van deze visie worden raden en bevolking van de drie huidige gemeenten betrokken. In dit kader zal ook nadrukkelijk afstemming gezocht worden met de nieuwe omliggende gemeenten. De visie van de nieuwe gemeente moet immers passen binnen de visie van totaal (Oost-)Groningen. Los daarvan heeft de vraag wat voor een gemeente HSSM zou willen zijn en wat HSSM zou moeten betekenen ook altijd een relatie met de omgeving waarin HSSM zich bevindt 2. De directe dienstverlening aan de burger, inclusief de dienstverlening in de buitenruimte is op orde en functioneert vanaf 1 januari 2018 op een goed niveau. Een en ander wordt uitgewerkt in een helder en modern dienstverleningsconcept voor de nieuwe gemeente. Parallel aan maatschappelijke ontwikkelingen zal digitalisering steeds meer het uitgangspunt zijn. Belangrijke randvoorwaarde voor deze dienstverlening is een harmonisatie van de regelingen die de grondslag vormen voor die dienstverlening. Een en ander is per 1-1-2018 geharmoniseerd of zodanig voorbereid dat de nieuwe raad onmiddellijk tot harmonisatie kan overgaan. 3. De beleidspositie en financiële positie van de nieuwe gemeente op belangrijke dossiers is voorbereid. Dat wil zeggen dat er een ontwerpbegroting 2018 (en meerjarenraming) is voorbereid die direct door de nieuwe raad behandeld kan worden en worden vastgesteld. Het ligt voor de hand dat deze begroting beleidsarm zal zijn. Immers het is aan de nieuwe raad en het nieuwe college om echte keuzes voor de toekomst te maken. Kortom, er moet van alles voorbereid worden. Daarnaast zullen de fusiepartners in de aanloop naar 1-1-2018 daar waar mogelijk reeds beleidsinspanningen op elkaar moeten afstemmen. 4. De nieuwe raad en (na coalitievorming) en college kunnen met adequate ondersteuning functioneren. Dit vergt harmonisatie van regelingen, inrichting van de griffie, afspraken over vergaderorde en werkwijze. In de eerste vergadering van de Raad zal ook het nieuwe College van B&W worden benoemd. Dat is de resultante van onderhandelingen tussen in de nieuwe Raad vertegenwoordigde partijen. De voorbereiding van de benoeming van de (waarnemend) burgemeester is de verantwoordelijkheid van de Commissaris van de Koning. 5. Er is een gemeentelijke organisatie waarin medewerkers zijn ingepast en de taken en activiteiten zijn verdeeld. Op 1 januari 2018 moet iedere medewerker van de nieuwe gemeente weten wat zijn/haar functie en positie in de organisatie is, welke (globale) taken er uitgevoerd moeten worden, met welke faciliteiten (huisvesting, ICT etc.) en ook goed toegerust zijn om voor een grotere gemeente met complexere vraagstukken te kunnen werken . Zie ook het volgende punt.

2

6. De voor het functioneren van het bestuur en de organisatie benodigde vitale systemen (P&C, ICT, administraties etc.) en de hiervoor benodigde huisvesting en faciliteiten zijn goed op orde en liggen in het verlengde van de uitgangspunten van visie op toekomst en visie op dienstverlening. Vanaf 1 januari 2018 kan de nieuwe gemeente zich naar buiten toe manifesteren in een nieuwe huisstijl met moderne communicatiemiddelen, afgestemd op het dienstverleningsconcept. 7. De discontinuïteit beperken. In veel gevallen duren fusieprocessen ook na de fusiedatum nog een geruime tijd. HSSM zou echter moeten kunnen profiteren van de langjarige samenwerking waarbij het fusieproces logisch en organisch kan aansluiten.

3

B. Uitgangspunten • Herindeling is iets dat er niet zomaar bijgedaan kan worden. Het vergt een volwassen projectorganisatie met een helder gepositioneerde ambtelijk eindverantwoordelijke. De projectorganisatie moet er staan voor dat de verschillende herindelingsactiviteiten gestart zijn. • Er is drie jaar beschikbaar voor het totale project. Dat is relatief lang. Van de ene kant heeft dat het gevaar in zich van een sleets proces. Van de andere kant kan maximaal geprofiteerd worden van de al bestaande (en nog uit te bouwen) samenwerking en kan het proces ook zorgvuldig plaatsvinden, waardoor de fusieprocessen minder lang dan gebruikelijk na 1 januari 2018 zouden hoeven door te lopen. • Vertrouwen is essentieel. Derhalve is vanaf het begin een duidelijke scheiding tussen taken en verantwoordelijkheden van alle betrokkenen en gremia in dit proces van groot belang. • In dit proces wordt deelgenomen door 3 gemeenten. Natuurlijk is er verschil in omvang en daardoor wellicht van mate van leveren. Dat laat onverlet dat de 3 gemeenten een gelijkwaardige positie innemen tijdens dit proces. • De drie gemeenten werken toe naar een goede onderlinge relatie op alle niveaus. Dat vergt elkaar beter leren kennen en elkaar leren begrijpen en accepteren. De gemeenteraden, de colleges, de stuurgroep en projectgroep zullen in dit kader het voorbeeld moeten geven. • De drie gemeenten dienen ook uit te stralen fusiepartners te zijn. Daar waar maar mogelijk is zullen zij gezamenlijk optrekken in regionaal verband en in regionale overleggen. • Bestuurders en medewerkers van de drie gemeenten dienen in dit proces transparant te zijn naar elkaar toe en ook enkele spelregels met elkaar af te spreken. o “Afspraak is afspraak” en een “Besluit is een besluit”. o De drie gemeenten spreken af elkaar te informeren over belangrijke te nemen besluiten in de eigen gemeente die mogelijk een gevolg hebben voor de nieuw te vormen gemeente. o Informatie over uitgeven van een gemeente die vallen buiten de begroting en meerjarenraming of uitgaven voor investeringen die grote gevolgen hebben voor de nieuwe gemeente komt per definitie eerst in de stuurgroep aan de orde om daar – in het licht van de herindeling – nadere afspraken over te kunnen maken. Aan die afspraken committeren de drie afzonderlijke gemeenten zich ook. o De routering van stukken gaat – in beginsel – de stuurgroep, via de colleges naar de raden. Wanneer het hier een specifieke bevoegdheid van de raad betreft kan hiervan worden afgeweken. o Er worden vanaf 1 januari 2015 geen overeenkomsten afgesloten met een looptijd na 1 januari 2018, tenzij een en ander vooraf is afgestemd in de projectgroep en indien nodig is gemeld in de stuurgroep. Hierbij kan gedacht worden aan trajecten in de samenwerking die moeiteloos in de herindeling meegenomen kunnen worden. o Vanaf 1 januari 2015 gaat geen van de drie gemeenten arbeidscontracten aan met een langere looptijd dan 3 jaar. Uitzonderingen daarop dienen te worden gefiatteerd door de projectgroep. o Vanaf 1 januari 2015 richten de drie gemeenten hun V&O-beleid heel specifiek op de ontwikkeling van hun medewerkers in het kader van de herindeling. • De vorming van een nieuwe gemeente kan en mag niet alleen het speelveld zijn van politici, bestuurders en ambtenaren. Het is van belang dat vanaf het begin de bevolking (waaronder 4

•

eveneens instellingen, verenigingen, ondernemers en maatschappelijk middenveld) ook een gevoel gaat krijgen bij de nieuwe gemeente. Het moet hun gemeente gaan worden. Dat vereist een betrekken van de inwoners bij het op zoek gaan naar het eerdergenoemde beeld op het wezen van de nieuwe gemeente. Hoe gaat daarbij bijvoorbeeld de rolverdeling tussen samenleving en overheid er uit zien? Om betrokkenheid bij en draagvlak voor de gemeentelijke herindeling en de (opbouw van) de nieuwe organisatie te realiseren, is het van groot belang om medewerkers te betrekken bij het totale proces. Medewerkers zullen in allerlei projectgroepen opgenomen. De inzet van externe expertise zal alleen dan plaatsvinden wanneer de drie gemeenten daar niet zelf over beschikken dan wel dat het inwinnen van externe reflectie noodzakelijk wordt geacht.

5

C. Projectorganisatie Een gemeentelijke herindeling is voor alle betrokkenen een intensief maar bovenal zeer uitdagend traject. Er moet heel veel gedaan worden, terwijl de “verkoop gewoon doorgaat”, anders gezegd de dienstverlening van de afzonderlijke gemeenten moet gewoon doorgaan. Er zullen in de werkzaamheden prioriteiten moeten worden aangebracht. Van belang is dat medeweerkers uit de drie HSSM-gemeenten zo veel als mogelijk in het fusietraject zullen worden ingezet. Daarmee ontstaat commitment voor de nieuwe gemeente en groeien medewerkers qua kennis en kunde ook mee naar de nieuwe gemeente. Alles op eigen kracht doen lijkt niet realistisch en is ook niet altijd even verstandig. Bijtijds zal de hulp van externe expertise ingeroepen moeten kunnen worden. Dat kan bijvoorbeeld zijn om het eigen werk van een contraexpertise te voorzien dan wel wanneer het noodzakelijk of nuttig is om externen te laten aangeven hoe zij tegen de (mogelijkheden van ) de nieuwe gemeente aankijken. Vreemde ogen kunnen ook dwingen. Tussen nu en 1 januari 2018 zal er heel veel gedaan en voorbereid moeten worden. Dat vergt een planmatige en gestructureerde aanpak. Daarvoor wordt een projectorganisatie in het leven geroepen, een projectorganisatie die dit herindelingstraject tot een goed einde moet brengen zodat de nieuwe gemeente onmiddellijk na 1 januari 2018 een vliegende start kan maken. Bij het schrijven van onderstaand projectplan zijn zoveel als mogelijk de uitgangspunten van de Prince II gevolgd. Prince II is een methode voor projectmanagement. 1. Rol van de gemeenteraden • Gemeenteraden De raden van HSSM hebben een kaderstellende en controlerende rol en vervullen de rol van volksvertegenwoordiger. De kaderstellende rol wordt formeel ingevuld door middel van: o Het vaststellen van Plan van Aanpak (definiëring van het project) en de projectbegroting o Het vaststellen van het herindelingsontwerp o Het vaststellen van het herindelingsadvies o Het vaststellen van de gebiedsvisie / strategisch document o Besluitvorming over kredietvoorstellen fusieproces en fusieinvesteringen o (Voorbereiden) keuze accountant o Het instellen van een rekenkamerfunctie o Inrichting programmabegroting 2018 en voorbereiding van die begroting o Voorlopige inrichting griffie en de aanstelling van een (beoogd) griffier inclusief regeling andere zaken die van belang zijn voor een goed functioneren van de raad. Het ligt voor de hand om bij een aantal onderwerpen de raden – al dan niet – via de klankbordgroep in het voorbereidende proces een actieve rol te geven. Uit voorgaande blijkt dat de raden via het herindelingsontwerp formeel het voorbereidingsproces in werking zetten. Het is aan de Colleges om dat proces 6

qua organisatie in te richten en uit te voeren. Het Plan van Aanpak is daar een vertaling van. •

Klankbordgroep Zoals uit voorgaande blijkt hebben de gemeenteraden een belangrijke formele rol. Van de andere kant is die rol in omvang relatief een beperkte. Er zijn een aantal formele besluiten te nemen aan het begin van het fusietraject en er zullen werkzaamheden gedaan moeten die een voorbereidend karakter hebben, voorbereidend voor besluitvorming in de nieuwe raad. Van de andere kant is een afstandelijke rol van de huidige raden in dit proces niet logisch en zou dat ook geen recht doen aan het gezamenlijke in dit proces. Het ligt voor de hand om raadsleden ook te betrekken in informatieve en opiniërende zin. Dat te doen met alle raadsleden is wat omslachtig gezien het aantal: 55. In de bijeenkomst van de gezamenlijke raden van 17 maart jl. leidde sondering er toe dat er een voorkeur bestaat om te beginnen met een klankbordgroep waarin alle fracties een raadslid als vertegenwoordiger hebben. Vervolgens zou dat na verloop van tijd geëvalueerd moeten worden waarbij o.a. bekeken kan worden of – gezien het verloop van het project – er sprake kan zijn van een krimp in omvang. Over werkwijze en samenstelling kan nader van gedachten worden gewisseld. Het gaat er in ieder geval om dat de raden via zo’n groep dichter op het proces zitten en daarover met elkaar in gesprek komen (ter voorkoming dat men dat alleen in eigen kring zou doen). Dit is van groot belang in het opbouwen van het vertrouwen naar elkaar toe en kan impulsen geven aan de ontwikkeling van een gezamenlijke cultuur. Door de drie griffiers is een notitie opgesteld over opzet en werkzaamheden van de klankbordgroep. Die is als bijlage toegevoegd.

•

In het kader van een goede coördinatie van het raadstraject en ook om goed in te kunnen schatten hoe het gaat met de betrokkenheid van de raad is het raadzaam om in een zekere frequentie die drie driehoeken (burgemeesters, secretarissen en griffiers) in een “grote” driehoek elkaar te laten treffen.

2. Rol van de Colleges van B&W De Colleges van B&W zijn bestuurlijk verantwoordelijk voor de uitvoering van het Plan van Aanpak, voor de wijze waarop het herindelingsproject wordt uitgevoerd. Formeel hebben die het bestuurlijke opdrachtgeverschap naar de ambtelijke projectorganisatie. Vanuit de colleges wordt een stuurgroep samengesteld en die stuurgroep is verantwoordelijk voor de aansturing van het project. De stuurgroep moet voldoende autoriteit en vertrouwen krijgen om strategische beslissingen te kunnen nemen. De stuurgroep delegeert het dagelijks management van het totale project aan een nog aan te stellen projectmanager. De stuurgroep heeft voldoende tijd en ruimte beschikbaar om die projectmanager aan te sturen en om de noodzakelijke beslissingen te nemen. De besluitvorming in de stuurgroep geschiedt zoveel als mogelijk op basis van consensus. • Stuurgroep

7

o

o

o o

Opdrachtgeversrol en Seniorgebruiker: de drie burgemeesters van HSSM en drie loco-burgemeesters NB 1. De opdrachtgever zorgt ervoor dat het project effect heeft en dat de gedefinieerde doelstellingen in de Business Case met het projectresultaat kunnen worden gerealiseerd. NB 2. De seniorgebruiker vertegenwoordigt de belangen van de gebruiker. Gaan de opgeleverde producten voldoen voor het geplande gebruik? Seniorleveranciers: de drie gemeentesecretarissen van HSSM NB 3. De Seniorleverancier draagt zorg voor het leveren van voldoende (kwalitatief goede) mensen en middelen om het beoogde projectresultaat te realiseren. De projectmanager is toegevoegd aan de stuurgroep, is secretaris van de stuurgroep en heeft een adviserende rol. De griffiers zijn agendalid. Indien relevant kunnen zij (eventueel vertegenwoordigd door een van hen) bij de vergadering aanwezig zijn.

•

Portefeuillehouders-overleggen De vraag is waar inhoudelijke afstemming plaats vindt. Het verdient aanbeveling om in ieder geval een portefeuillehoudersoverleg (PO) financiën in te richten, zoals dat nu feitelijk ook bestaat op het terrein van de drie decentralisaties. In dat PO kan het overleg gevoerd over de uitvoering van het toezichtregiem in het kader van de Ahri, waarbij de drie gemeenten invloed moeten kunnen uitoefenen op de financiële besluitvorming in elkaars gemeenten, voor zover dat van invloed is op de financiële positie van de nieuwe gemeente. Dit PO kan ook betrokken worden bij de totstandkoming van de diverse beleidsproducten uit het projectonderdeel Financiën, Planning en Control. Hetzelfde kan gezegd worden voor een PO Personeel en Organisatie in het kader van het toegroeien naar een nieuwe organisatie. Het is ook goed voorstelbaar dat portefeuillehouders per onderwerp betrokken zullen worden bij voorbereiding van fusieproducten op hun terrein daar waar het hun terrein is ten aanzien van Harmonisatie.

•

Gezamenlijk collegeoverleg De stuurgroep vervult in de aansturing van het project een hoofdrol. Dat heeft het gevaar in zich dat de voltallige colleges wat op afstand zouden kunnen komen te staan. Het verdient aanbeveling om met enige frequentie een gezamenlijk collegeoverleg te organiseren. Daarin kan naar het totale proces gekeken worden, kan afstemming plaatsvinden en kunnen kinken in kabels, dan wel gevoeligheden besproken worden. Dit overleg kan ook benut worden voor afstemming over de producten van het projectonderdeel Strategie die qua uitwerking ook weer naar de Raden moeten gaan.

3. Inrichting projectorganisatie

8

De ambtelijke projectleiding berust bij een nog aan te stellen projectmanager. Dit tot aan de benoeming van een projectmanager/beoogd gemeentesecretaris van de nieuwe gemeente. De projectmanager vormt samen met de drie gemeentesecretarissen de projectgroep die tot taak heeft het totale project zo goed mogelijk te borgen. De gemeentesecretarissen zijn van de ene kant leveranciers en van de andere kant hebben ze de verantwoordelijkheid om de eigen organisaties te laten functioneren: “De winkel moet immers open blijven”. De projectmanager is de ambtelijk eindverantwoordelijke voor het runnen van het project en daarmee voor de bouw aan de nieuwe gemeente. Dit totdat een beoogd gemeentesecretaris/algemeen directeur geworven is. Stuurgroep, projectgroep en projectmanager worden ondersteund door een vast projectsecretariaat met daarin behalve de secretariële taken ook taken als projectorganisatie en –planning, verbinding met werkgroepen, griffiers, klankborgroep en projectcommunicatie. Onderstaand staan een aantal uit te werken onderwerpen gegroepeerd. Die groepen kunnen ook deelprojecten genoemd worden. In beginsel wordt op ieder deelproject een projectgroep ingericht met een voorzitter die als deelprojectleider optreedt. Zoals eerder aangegeven zal voor de bemensing van de deelprojecten zoveel als mogelijk uit de staande organisaties van Hoogezand-Sappemeer, Slochteren en Menterwolde geput worden. Dit heeft wel effect op de reguliere output van die organisaties. De volgende clusters van onderwerpen (die uiteindelijk moeten leiden tot deelprojecten) zijn in dit project aan de orde (waarbij dit overzicht niet uitputtend is dat zal verder gestalte krijgen via het projectplan): •

Plan van Aanpak (als eerste stap) o Projectplan en project structuur o Taken en verantwoordelijkheden o Planning

•

Maken van een herindelingsontwerp Afhankelijk van optiek van de provincie op het totaal kan dat ook sluitstuk zijn van het volgende punt.

•

Strategie o Realisatie gebiedsvisie (positioneringsdocument) o Afstemming met nieuwe buren o Vertaling wat dit betekent voor nieuwe gemeente (ook ten aanzien van mogelijke samenwerkingen die aangegaan zullen moeten worden) o Wat is het gedeeld beeld van op het wezen van de nieuwe gemeente o Naam nieuwe gemeente NB. Dit is een heel belangrijk deelproject dat logischerwijs aan het begin moet worden opgepakt. Immers die visie zal moeten worden door vertaald naar dienstverleningsconcept, besturingsfilosofie en organisatieconcept. Kortom, de 9

uitkomsten van dit deelproject is een heel belangrijke input voor andere deelprojecten. Het ligt voor de hand hier de raden in een vroegtijdig stadium bij te betrekken •

Dienstverlening o Dienstverleningsconcept o Implementatie dienstverlening o Systemen o Harmonisatie beleid/regelingen dienstverlening o Communicatiemiddelen o Materiële aanpassingen o V&O o Communicatie intern/extern/doelgroepen

•

Harmonisatie Beleid en Regelgeving o Inventarisatie overeenkomsten en verschillen beleid/regelgeving 3 gemeenten o Harmonisatievoorstellen met kritiek tijdpad (oude raden en nieuwe raad) o Dossieroverdracht naar nieuwe gemeente NB 1. Onder harmonisatie wordt niet alleen verstaan het harmoniseren van bestaand beleid. Dat kan, maar van belang is ook om vanuit de gedeelde strategische visie en de daaruit volgende doorvertalingen te kijken of bepaalde zaken opnieuw opgezet kunnen worden. NB 2. Harmonisatie betreft inhoudelijk extern georiënteerd beleid, intern beleid en bedrijfsvoering. De twee laatstgenoemden zullen de eerste moeten versterken dan wel ondersteunen. De relevante spelers kunnen daarbij wel verschillen. Bij de eerste vooral inwoners, raad en college, bij de andere twee vooral medewerkers, management en medezeggenschap.

•

Financiën, Planning en Control o Grondig boekenonderzoek oude gemeenten o Realisatie herindelingsscan o Besturingsfilosofie nieuwe gemeente o Ontwerp P&C-structuur o Aangescherpt meerjarenbeeld o Inrichting programmabegroting o Keuze nieuwe accountant (in samenspraak met griffiers) o Reserves en voorzieningen o Harmonisatievoorstellen lokale heffingen en belastingen t.b.v. nieuwe gemeenteraad o Opstellen jaarrekening 2017 “oude” gemeenten

10

•

•

Bestuur o Voorbereiding nieuwe gemeenteraad (inclusief RvO en raadsfaciliteiten) o Inrichting rekenkamerfunctie o Inrichting griffie en keuze beoogd griffier o Voorbereiding verkiezingen Informatie en automatisering o I-visie nieuwe gemeente o Keuze hoofdinfrastructuur en kernapplicaties o Implementatie

•

Huisvesting en faciliteiten o Contourenschets huisvesting binnendienst o Idem voor huisvesting en voorzieningen buitendienst o Aanbesteding en (ver)nieuwbouw en verhuizingen o Realisatie

•

Personeel en Organisatie o Contourenschets nieuwe organisatie (besturing, dienstverlening, hoofdstructuur en cultuur) o Sociaal Statuut/Uitvoeringsplan o Keuze beoogd gemeentesecretaris/algemeen directeur o Detailstructuur en inpassingsplan o Ontwikkelingsplan en HRM-beleid nieuwe gemeente o Visie op culturele integratie op weg naar een nieuwe gedeelde organisatiecultuur o Inpassingen

•

Communicatie o Huisstijl o Nieuwe moderne communicatiemiddelen geënt op nieuwe huisstijl o Ontwikkeling communicatiemiddelen (in- en extern) gericht op dit fusietraject o Communicatieplan gericht op totale traject.

4. Medezeggenschap De medezeggenschap in dit traject zal goed geborgd moeten worden. Met verschillende gremia werken lijkt niet handig . Daarom zal aan de 3 ondernemingsraden en de 3 georganiseerde overleggen gevraagd worden om in traject in gezamenlijkheid op treden via de vorming van een Bijzondere Ondernemingsraad (BOR) en een Bijzonder Georganiseerd Overleg (BGO).

11

D. Communicatie Dit onderwerp behoeft aparte aandacht. We hebben immers te maken met interne en externe communicatie. In beide gevallen betreft dat echter heel veel geledingen vanwege het feit dat we met drie gemeenten te doen hebben. Dit vergt een vrij vergaande centrale aanpak. De drie afzonderlijke gemeenten moeten hier echt op hun handen zitten en een en ander overlaten aan stuurgroep, projectmanager en projectgroep. Zie daarvoor ook het eerder stukje onder het deelproject communicatie. Deze communicatie heeft nadrukkelijk met dit project en de toekomstige gemeente te maken. Communicatie in dit traject moet actief plaatsvinden, in de drie gemeenten op hetzelfde moment en op dezelfde manier. De normale communicatie die te maken heeft met het huidige functioneren van iedere gemeente afzonderlijk (tot 2018) valt hier niet onder.

E. Invloed samenwerking De gemeenten Hoogezand-Sappemeer, Slochteren en Menterwolde hebben de afgelopen jaren al veel in samenwerking geïnvesteerd. Het is van belang op die ingeslagen weg door te gaan en zoveel als mogelijk op een slimme en handige manier in dit fusietraject mee te nemen. Daarbij is de vraag relevant of we doorgaan op het pad van samenwerking, of vanuit de samenwerking bouwen aan de nieuwe organisatie. Kunnen we voor de officiële startdatum al gebruik maken van bepaalde bouwstenen? Met andere woorden is er soms voor te sorteren? Van belang daarbij is ook de overweging of bewuste innovatie op bepaalde gebieden niet de voorkeur heeft bij het bouwen van die nieuwe gemeente.

12

F. Projectfinanciën. De financiële gevolgen herindeling voor de algemene uitkering uit het gemeentefonds zijn onderstaand in beeld gebracht. Daaruit moet een project zonder meer gefinancierd kunnen worden. Gezien het feit dat de eerste uitkering eerst in 2017 beschikbaar komt zullen de gemeenten wel moeten voorfinancieren. •

Maatstaf herindeling algemene uitkering uit het gemeentefonds

Een nieuwgevormde gemeente komt in aanmerking voor een uitkering op grond van de tijdelijke verdeelmaatstaf herindeling in het gemeentefonds. Met de verdeelmaatstaf herindeling wordt een vergoeding ontvangen voor de zogeheten frictiekosten van de herindeling. Frictiekosten zijn lasten die zonder herindeling niet gemaakt zouden zijn en die per definitie extra en tijdelijk zijn. Het bedrag van de verdeelmaatstaf wordt in vier termijnen uitgekeerd. Het eerste jaar ontvangt de nieuwgevormde gemeente 40% van het toegekende bedrag. In de 3 jaren daarna 20%. Een deel van de kosten ondervinden gemeenten echter voorafgaande aan de daadwerkelijke herindeling en daarmee werd in het verleden geen rekening gehouden. Om gemeenten te faciliteren bij herindelingen is daarom de maatstaf herindeling verruimd en vervroegd. Dat wil zeggen dat een deel van de tegemoetkoming voorafgaand aan de herindeling wordt uitgekeerd. De omvang van de extra uitkering bedraagt 25% van de huidige maatstaf. Onderstaand wordt een Indicatie gegeven van de te ontvangen bedragen, uitgaande van een herindeling met ingang van 1 januari 2018. Deze berekening is gebaseerd op de nu bekend zijnde gegevens. Gemeente

jaar

percentage

uitkering

Hoogezand-Sappemeer

2017

25% /3

716.000

Slochteren

2017

25% / 3

716.000

Menterwolde

2017

25% / 3

716.000

Samengevoegde gemeente

2018

40%

3.439.000

2019

20%

1.720.000

2020

20%

1.720.000

2021

20%

1.720.000

100%

8.599.000

Totaal samengevoegde gemeente Totale uitkering

10.747.000

13

NB: Bij de berekening zijn we er voorshands van uit gegaan dat de drie betrokken gemeenten in z’n geheel overgaan en niet worden gesplitst. In geval van splitsing van een gemeente(n) is namelijk een andere systematiek van toepassing.

•

Kosten project

Voor de uitvoering van dit Plan zijn middelen nodig: o

o

o o o

De betrokken ambtelijke medewerkers die in het kader van het project actief zijn moeten daarvoor voldoende tijd hebben. Dat betekent een (ten dele) vrijmaken van de eigen werkzaamheden, en die – indien noodzakelijk – anders invullen; Financiële middelen voor organisatie- en projectkosten tot 1-1-2018 ( te denken valt aan externe inhuur, communicatiekosten, kosten voor vervangingen etc.). Bij de uitwerking van het totale projectplan kan dit verder globaal in beeld worden gebracht en dit zal verder gespecificeerd kunnen worden na de totstandkoming van de deelprojectplannen. Ook de medezeggenschap zal in dit kader moeten worden meegenomen; Financiële middelen voor het doen van investeringen in met name huisvesting, ICT, huisstijl etc. Kosten Sociaal plan, (frictiekosten voor boventalligheid, plaatsingsprocedure, juridisch advies, werving en selectie etc.; Financiële middelen om medewerkers ook goed voor te bereiden op het werken in een nieuwe, aanzienlijk grotere organisatie.

Zoals eerder opgemerkt wordt een en ander in het uiteindelijk projectplan meer gespecificeerd.

14

G. Berekening algemene uitkering herindelingsgemeente De omvang van de algemene uitkering wordt bepaald door een groot aantal verdeelmaatstaven. Om de algemene uitkering van een herindelingsgemeente te kunnen berekenen moeten de eenheden van de verdeelmaatstaven voor de nieuwe gemeente worden bepaald. Dit kan veelal door optelling van de maatstaven van de fusiepartners, bijvoorbeeld bij het aantal inwoners en woonruimten. Maar in een aantal gevallen is het de uitkomst van een herberekening door het CBS (dit geldt bijvoorbeeld voor de maatstaven bodemfactor gemeente, omgevingsadressendichtheid en klantenpotentieel lokaal en regionaal). Daarnaast is in een aantal maatstaven een drempel opgenomen (dit geldt bijvoorbeeld voor de maatstaf schaalvoordeel en –nadeel WWB). De herberekening van de algemene uitkering voor de nieuwe gemeente zal naar verwachting leiden tot een lagere algemene uitkering dan het totaal dat de gemeenten nu afzonderlijk ontvangen. Een belangrijke veroorzaker hiervan is het vaste bedrag van circa € 400.000 dat iedere gemeente ontvangt. In ons geval betekent dit een nadelig effect op de algemene uitkering van circa € 800.000 (2 keer € 400.000). De hiermee corresponderende lasten zullen echter naar verwachting ook grotendeels wegvallen als gevolg van besparingen op bestuurskosten (raad, college, rekenkamer gemeentesecretaris enz. Als gevolg van wachtgeldverplichtingen kan de besparing mogelijk wel vertraagd worden gerealiseerd. Dekking van deze kosten is mogelijk via de ontvangen herindelingsbijdragen. Overige nadelige consequenties van de als gevolg van de fusie naar verwachting dalende algemene uitkering zullen via efficiencyvoordelen moeten worden opgevangen. Men gaat er namelijk van uit dat een grotere gemeente efficiënter kan werken. •

Doorrekenen effecten herindeling

Mogelijkheden om deze effecten door te rekenen zijn via een gespecialiseerd adviesbureau en/of herindelingsscan via de provincie. Overwogen zou kunnen worden om de gevolgen van de voorziene herindelingen voor de algemene uitkering nu al door te laten rekenen door een adviesbureau, specialist op het gebied van de algemene uitkering, waar een groot gedeelte van de gemeenten gebruik van maken bij de raming van hun algemene uitkering. De Noord-Groninger gemeenten hebben van deze weg gebruik van gemaakt en hebben zo een rapport laten opstellen over de gevolgen van de voorziene herindeling van de Noord-Groninger gemeenten voor de algemene uitkering uit het gemeentefonds. Daarnaast is het mogelijk om de financiële gevolgen van de gemeentelijke herindeling vooraf te laten onderzoeken via een zogenaamde herindelingsscan (ontwikkeld door BZK en provincies). Zo komen de financiële problemen bij een herindeling eerder aan het licht en kunnen handvatten bieden voor een oplossing. In een herindelingsscan worden ook de kosten voor personeel van de nieuw te vormen gemeente berekend. Een dergelijke scan kan op verzoek van HSSM door de provincie Groningen worden uitgevoerd. Met de scan wordt beoogd gemeenten vroegtijdig een instrument in handen te geven waarmee gestuurd kan worden op bestuurlijke en financiële vraagstukken. Zo kunnen gerichte aandachtspunten voor het (financieel) beleid van de nieuw te vormen gemeente worden bepaald en wordt inzicht verkregen in de bouwstenen van de nieuw op te stellen begroting. Daarnaast 15

kunnen gesignaleerde verbeterpunten en risico’s beter worden aangepakt dan wel beheerst gedurende het fusieproces. Bij de herindelingsscan wordt ook aandacht besteed aan de effecten van de herindeling op de algemene uitkering van het gemeentefonds, de berekening van de tijdelijke verdeelmaatstaf herindeling en de mogelijke frictiekosten, de mogelijke effecten op de belastingen en de bijbehorende tarieven en de financiële positie van de afzonderlijke gemeenten.

16

H. Projectmanagement Bij de uitwerking van dit Plan van Aanpak in een Projectplan wordt rekening gehouden met één en dezelfde projectmanagementmethodiek, zodat project en deelproject in samenhang bezien kunnen worden. Daarnaast hebben stuurgroep, colleges en raden zo goed zicht op de verschillende stadia. •

•

Binnen het totale project moet ruimte zijn voor het opdoen, vastleggen en doorgeven van ervaringen. De deelprojecten zullen met dezelfde methodiek opgepakt gaan worden. Dat heeft daarnaast tot voordeel dat binnen het totale project er ook tot een goede afgestemde fasering gekomen kan worden; In het (deel)project moeten rollen en verantwoordelijkheden duidelijk beschreven zijn. (zie bijvoorbeeld bij de stuurgroep). In het (deelproject moet per fase worden gepland, bewaakt en beheerst. Waarbij de stuurgroep steeds voldoende sturingsinformatie- en instrumenten krijgt; In het (deel) project worden de grenzen van de verantwoordelijkheden vooraf bepaald.

I.

Projecttrekkers

• •

Er zal zorgvuldig gekeken moeten worden naar het “werven “ van de verschillende projectleiders. Dat moet een evenwichtige samenstelling zijn vanuit de drie gemeenten. In principe is het verstandig om zoveel als mogelijk projecten in eigen beheer te doen. Er zijn echter onderwerpen die zodanig zijn dat of vanwege de gevoeligheid, of vanwege het willen komen tot uitdaging, prikkeling, gezag en nieuwe inzichten de inzet van een externe trekker vergen (die daarnaast gebruik maakt van gemeentelijke capaciteit. Op het eerste gezicht lijken twee/ drie deelprojecten of specifieke onderwerpen zich hiervoor te lenen: Boekenonderzoek (in verband met de neutraliteit), Strategische visie (hoe te komen tot het gedeelde beeld op de nieuwe gemeente? Zijn we (gemeente, burgers , bedrijven en instellingen) zelf in staat om met gezag over de eigen horizon heen te kijken?) en P&O (om te komen tot nieuwe inzichten, sporend met het zijn van een duidelijk grotere gemeenten, met andere opgave, gericht op een ander profiel medewerkers die te maken hebben met een steeds meer veranderende samenleving).

17

J.

Vervolg

Dit Plan van Aanpak is dinsdag 3 maart 2015 vastgesteld in de bestuurlijke stuurgroep samenwerking die functioneerde als de stuurgroep i.o. Vervolgens hebben de drie Colleges in gezamenlijkheid bijeen op 10 maart 2015 met een en ander ingestemd. Daarbij is bepaald dat de projectmanager Menterwolde als standplaats heeft , en van daar uit zijn werkzaamheden gaat verrichten. Het plan van aanpak wordt op 17 maart 2015 in een gezamenlijke bijeenkomst van de raden informatief besproken. Ook zal daar gedachtenvorming plaatsvinden over de opzet en invulling van de klankbordgroep. Hierna vindt de besluitvorming over het Plan van Aanpak inclusief de klankbordgroep plaats in de drie afzonderlijke gemeenteraden. Op basis van dit concept wordt reeds gewerkt aan een Projectplan. Dat zal 11 maart ter reflectie en bemensing besproken worden met de directies en MT’s van de drie gemeenten. Daarna zal dat naar de Stuurgroep gaan, de Colleges, de OR-en (of BOR) en daarna zal een en ander aan de raden worden voorgelegd, niet in de laatste plaats vanwege de financiële vertaling van een ander. Getracht wordt dit traject in de eerste vier maanden van 2015 afgerond te hebben.

Versie 10 maart 2015 (na besluitvorming in de gezamenlijke colleges)

18