Andrea Lelovics: Projektový management. Spoluautoři: László Benedek (6.) Claudia Novac ( 7.2) Obsah

E-Nonprofit-Learning

Andrea Lelovics: Projektový manažment

Andrea Lelovics: Projektový management Spoluautoři: László Benedek (6.) Claudia Novac ( 7.2) Obsah Úvod............................................................................................................................................2 1. Úvod do projektového managementu.....................................................................................3 1.1 Projekty v našem životě....................................................................................................3 1.2 Základní definice...............................................................................................................4 2. Životní cyklus projektu...........................................................................................................9 2.1 Analýza výchozí situace projektu..................................................................................13 3. Plánování projektu................................................................................................................17 3.1 Cíle projektu....................................................................................................................18 3.2 Činnosti v projektu..........................................................................................................23 3.3 Lidské zdroje v projektu.................................................................................................26 3.3.1 Projektový tým.........................................................................................................28 3.4 Časový plán projektu......................................................................................................29 3.5 Plánování rozpočtu projektu...........................................................................................31 3.5.1 Plán nákladů projektu...............................................................................................31 3.5.2 Plán výnosů projektu a plán cash flow projektu......................................................36 3.6 Plánování řízení rizik projektu........................................................................................38 3.7 Plánování udržitelnosti projektu.....................................................................................40 4. Realizace projektu.................................................................................................................40 4.1 Kontrola projektu............................................................................................................41 5. Hodnocení projektu...............................................................................................................44 6. Marketing projektu................................................................................................................44 6.1 Image projektu...............................................................................................................46 7. Metoda logického rámce.......................................................................................................48 7.1 Řízení projektového cyklu..............................................................................................48 7.2 Logický rámec.................................................................................................................52 Výkladový slovník....................................................................................................................55 Bibliografie...............................................................................................................................57 Seznam obrázků Obrázek 1: Vztah strategického managementu a operativního managementu Obrázek 2: Magický trojúhelník projektového managementu Obrázek 3: Program jako řetězec projektů a jako skupina projektů Obrázek 4: Příklad struktury programu a jeho finančních zdrojů Obrázek 5: Plánování projektu Obrázek 6: Hranice projektu Obrázek 7: Tabulka SWOT analýzy Obrázek 8: Venn diagram zainteresovaných stran Obrázek 9: Část možné struktury cílů festivalu dokumentárních filmů o lidských právech Obrázek 10: Část možné struktury cílů projektu z funkčního hlediska Obrázek 11: Část možné struktury cílů projektu z výrobkového hlediska Obrázek 12: Část možné struktury cílů projektu Kampaň pro třízený sběr odpadu © Forum Information Centre, Andrea Lelovics

58 / 1



Obrázek 13: Část možné struktury rozpisu prací projektu Rekonstrukce rodinného domu připravená z odborného hlediska Obrázek 14: Tabulka zodpovědností v projektu Obrázek 15: Časový plán projektu Strategické plánování v obci ve formě Ganttova diagramu Obrázek 16: Časový plán milníků projektu strategického plánování v obci Obrázek 17: Tabulka nákladů na činnost 1.2 Obrázek 18: Tabulka nákladů projektu I Obrázek 19: Tabulka nákladů projektu II Obrázek 20: Tabulka nákladů projektu III Obrázek 21: Tabulka výnosů z projektu Obrázek 22: Plán cash flow projektu Obrázek 23: Plánování rizik projektu Obrázek 24: Proces kontroly projektu Obrázek 25: Projektový cyklus v PCM metodologii Obrázek 26: Vztah mezi projektem a strategickými plány (PCM) Obrázek 27: Logický rámec Seznam příkladů Příklad 1: Modernizace univerzitní knihovny Příklad 2: Letní tábor Příklad 3: Ze života ... Příklad 4: Konference o cykloturistických stezkách Příklad 5: Rekonstrukce školy Příklad 6: Tisk letáků Příklad 7: Nákup počítačů Příklad 8: Facilitátor místního rozvoje Seznam úloh Úloha 1: Programy a projekty v organizaci Úloha 2: Hranice projektu Úloha 3: Zainteresované strany projektu Úloha 4: Cíle projektu Úloha 5: Činnosti v projektu Úloha 6: Lidské zdroje v projektu Úloha 7: Časový plán projektu Úloha 8: Plán rozpočtu projektu Úloha 9: Plán rizik projektu Úloha 10: Kontrola projektu

Úvod Čas od času každý z nás realizuje nějaký projekt. K projektovému managementu byly naše neziskové organizace vedeny od začátku devadesátých let především zahraničními nadacemi. Tak se z aktivistů a dobrovolníků v neziskovém sektoru stávali projektoví manažeři, aniž by často měli jakékoliv vědomosti nebo zkušenosti v oblasti managementu. © Forum Information Centre, Andrea Lelovics

58 / 2



Tento text je určen pro ty lidi v neziskovém sektoru, kteří projektový management využívají jako nástroj organizace své práce. Nepředpokládá přitom ekonomické nebo manažerské vzdělání. Soustředí se na otázku Jak? a projektovým manažerům dává praktický návod na řízení projektů. Text je výsledkem vědomostí posbíraných z různých tréninkových a vzdělávacích programů o projektovém managementu, z konzultací s mezinárodními odborníky na toto téma a z několikaleté tréninkové praxe, během které účastníci poskytli užitečné připomínky a nápady. Východiskem je definice projektu a projektového managementu, další části se zaměřují na přípravu projektových plánů, na realizaci a hodnocení projektu. Samostatná část je věnována marketingu projektu. Protože většina organizací využívá možností programů Evropské unie, poslední část textu se zabývá metodou řízení projektového cyklu a popisuje tvorbu logického rámce. Text Projektový management je součástí širšího manuálu pro neziskové organizace spolu s dalšími texty, které se navzájem doplňují. Proto určitá témata, kterými se zabývá jiná část manuálu, popisuje jen heslovitě.

1. Úvod do projektového managementu 1.1 Projekty v našem životě Během posledních patnácti až dvaceti let se staly projekty významnou součástí práce neziskových organizací a projektový management je dnes jedním z nejvýznamnějších nástrojů realizace jejich strategických cílů. Už staří Egypťané, Řeci a Římané realizovali projekty. Když si představíme, kolik plánování, organizace a kontroly si vyžadovaly jejich dodnes existující obrovské stavby, můžeme konstatovat, že právě tito starověcí stavebníci byli prvními projektovými manažery. Do padesátých let dvacátého století se projektový management využíval v převážné míře ve stavebnictví. Změna nastala, když se postupně začaly realizovat velké vesmírné a vojenské projekty Spojených států amerických, které si vyžadovaly vývoj standardizovaných postupů a dokumentaci projektů. Nové metody, techniky a nástroje – a nová disciplína řízení – se postupně přenášely i do komerčního prostředí. V současnosti využívají projektový management vlády, výzkumné instituce, školy, soukromé firmy i neziskové organizace. Pravidelně je provádíme i v soukromém životě, když například píšeme seminární práci do

© Forum Information Centre, Andrea Lelovics

58 / 3



školy, kupujeme auto nebo byt, plánujeme svatbu atd. S projekty se setkáváme v každé oblasti našeho života.

1.2 Základní definice Každá organizace, jedná-li se o ziskovou nebo neziskovou, existuje proto, aby něco vytvořila. Vymezením svého poslání organizace vlastně zdůvodňuje svoji existenci, tedy to, kdo je a čeho chce dosáhnout. Toto poslání se přemění na dlouhodobé cíle, kterých dosáhneme pomocí strategie. Strategie je vlastně forma realizace dlouhodobých cílů organizace. Cílem naší strategie může být zlepšení kvality našich služeb nebo produktů, zavádění nových služeb, produktů nebo nové technologie, rozšíření počtu cílových skupin atd. Strategie nám ukazuje budoucnost organizace, ke které chceme dojít. Řízení prací na strategické úrovni nazýváme strategickým managementem. Jeho úkolem je strategické plánování, vykonávání činností, které vedou k uskutečnění strategie, jejich kontrola a hodnocení, ale také motivace lidí zapojených do realizace strategie. Na nižší úrovni se realizuje každodenní činnost organizace, běžná činnost spojená například s výrobou produktů a jejich distribucí nebo poskytováním služeb. Řízení prací na této úrovni nazýváme operativním managementem. Tyto dvě úrovně se navzájem ovlivňují. Strategický management definuje dlouhodobý vývoj na úrovni operativní např. takto: co a jak se bude vyrábět nebo které služby budeme poskytovat? Plánuje však na základě informací získaných od operativního managementu a ze stále se měnícího vnitřního a vnějšího prostředí organizace.


58 / 4



Strategický management Směr vývoje produktů, služeb a trhů

Informace pro strategické plánování Operativní management

Obrázek 1: Vztah strategického managementu a operativního managementu

Realizací strategie v podstatě uskutečňujeme změny v organizaci, které v konečném důsledku ovlivňují každodenní, běžnou činnost. Tyto změny realizujeme prostřednictvím činností, které jsme předtím v naší organizaci neměli, nebo jsme je měli v jiné formě. Přitom přesně víme, kolik času na tyto aktivity máme a jaký rozpočet máme k dispozici na realizaci změn. Provádíme projekty. Projekt je jedinečný proces, který -

má přechodný charakter, má přesný termín začátku a konce,

-

má přesně vymezené zdroje,

-

řeší konkrétní situaci nebo úkol a

-

jeho výsledkem je změna.

Projekty jsou tedy nástrojem realizace strategie organizace. Projektový management představuje metody, techniky a nástroje, kterými se plánují, organizují, koordinují a kontrolují projekty. Jeho hlavním rysem je jeho přechodný charakter. Vychází ze strategického plánu, ale jeho konečným dopadem jsou změny na operativní úrovni. Jádrem projektového managementu je magický trojúhelník času, kvality a nákladů:


58 / 5



Kvalita

Výsledek

Náklady

Čas

Obrázek 2: Magický trojúhelník projektového managementu

Centrem trojúhelníku je výsledek, kterého chceme dosáhnout realizací projektu. Přitom máme přesně stanovené, jaký má být ten výsledek (kvalita), v jakém termínu realizujeme projekt na jeho dosažení (čas) a kolik nás to bude stát (náklady). Je zřejmé, že náklady a kvalita si vzájemně protiřečí, stejně jako náklady a čas nebo čas a kvalita. Pokud potřebujeme během realizace projektu snížit náklady, odrazí se to ve snížené kvalitě výsledku. Anebo když chceme dokončit projekt dříve, než bylo původně plánováno, zvýší se nám náklady, nebo se sníží kvalita, nebo obojí. Program je také jedinečný proces, který -

má přechodný charakter, má přesný termín začátku a konce,

-

má přesně vymezené zdroje,

-

řeší konkrétní situaci nebo úkol a

-

jeho výsledkem je změna. Program je souborem projektů, které se mohou realizovat postupně jako řetězec nebo i

současně, jsou-li projekty vzájemně propojené.


58 / 6



Obrázek 3: Program jako řetězec projektů a jako skupina j ků

Příklad 1: Modernizace univerzitní knihovny Posláním univerzitní knihovny je zabezpečit studentům univerzity přístup k odborné literatuře a přispět tím k vysoce kvalitnímu vzdělávání na univerzitě. Knihovna poskytuje klasické služby knihoven: půjčování knih a skript, studovna knih a skript, diplomových a doktorandských prací, statistických sbírek a odborných časopisů. Knihy a časopisy si studenti vyhledávají v příručních kartotékách a sami si vypisují žádanky, které se vyřizují v průběhu jedné hodiny a vyžádané tituly se posílají do studoven, v případě žádosti o půjčku jsou k dispozici do čtyř hodin. Půjčování knih a řízení studoven patří k běžným činnostem knihovny, proto se tyto činnosti provádějí na operativní úrovni. Strategickým cílem knihovny je modernizace systému knihovny zavedením moderních informačních technologií a tím zvýšení kvality poskytovaných služeb. Pro dosažení strategického cíle uskutečňuje knihovna následující projekty: 1. Zavedení elektronické evidence knižního fondu s vytvořením vyhledávacích programů. 2. Vytvoření programu, který umožní on-line poslat žádanku na vybrané tituly do skladu knihovny a umístit evidenci knižního fondu s vyhledávacími programy na internet. 3. Zakoupení 20 osobních počítačů a jejich rozmístění v knihovně. 4. Zkušební provoz on-line knihovny. Knihovna se zároveň zapojila do celouniverzitního projektu, v rámci kterého dostali studenti čipové studentské karty, prostřednictvím kterých se zapisují na předměty, objednávají si obědy atd. Tyto karty nahrazují v knihovně klasickou čtenářskou kartu, do které byly ručně zapisovány vypůjčené tituly. Po realizaci těchto projektů dosáhla knihovna strategického cíle a poskytuje vysoce kvalitní moderní služby svým klientům, kteří si přes internet – tedy i mimo univerzitu – © Forum Information Centre, Andrea Lelovics

58 / 7



mohou vyhledat tituly z knižního fondu a podívat se, zda jsou volné k vypůjčení. Pokud ano, mohou poslat žádanku přes internet přímo do skladu. Žádané tituly mají připravené v průběhu jedné hodiny. Na internetu si také mohou zkontrolovat své konto, podívat se, kolik titulů mají vypůjčených a jaké jsou lhůty na vrácení. Na osobní konto se dostanou přes osobní heslo své studentské čipové karty. Při vypůjčení se nemusí vyplňovat formuláře, neboť informace o vypůjčených titulech se uloží na jejich čipové kartě a do centrálního počítače přes čárové kódy umístěné na každém titulu knižního fondu.

Pozor! Z předchozího vyplývá, že projekty jsou formou uspořádání práce v organizaci a nástrojem realizace její strategie. Během fundraisingu neziskové organizace často získávají zdroje od nadací nebo jiných národních nebo mezinárodních organizací a institucí. K tomu, aby získaly tyto finance, potřebují zpravidla napsat žádost o podporu (nebo grant), kterou často nazývají projektem. Proč? Protože většina nadací upřednostňuje podporovat tzv. pilotní projekty, tj. zavádění nových služeb nebo produktů, anebo oslovování nových cílových skupin místo institucionální podpory, tj. podpory každodenní práce organizace. Ve většině případů vyžadují tyto projekty spolufinancování od realizující organizace, které může být z vlastních zdrojů nebo i z jiných, cizích zdrojů. Organizace se může rozhodnout pro získání finanční podpory od jiné nadace, které též napíše žádost o podporu. Problémy mohou nastat, když na tyto dvě žádosti pohlížíme jako na dva samostatné projekty. Proč? 1. Může se stát, že kontakt s jednotlivými nadacemi mají na starosti různí lidé v organizaci (mají s nimi třeba dobré kontakty). Máme tedy dva projekty a dva projektové manažery, ale ty činnosti provádíme zároveň. Který projektový manažer je řídí? Samozřejmě, že každý z nich bude tlačit na to, aby se upřednostňoval ten jeho projekt, vždyť každý chce být úspěšný. Co se stane, když nemáme jen dva, ale při větších projektech například tři, čtyři nebo více takových projektových manažerů? 2. Trvání jednotlivých smluv, na základě kterých nadace poskytují podporu, může být – a zpravidla i je – rozdílné. Kdy je potom přesný začátek a konce projektu? 3. Jak interpretujeme naši činnost směrem ven? Jako jeden projekt, nebo dva, tři projekty? Pokud se rozhodneme pro více projektů, opravdu to odpovídá skutečnosti? Ovlivnit metody a odborný jazyk nadací samozřejmě nemůže být cílem neziskových © Forum Information Centre, Andrea Lelovics

58 / 8



organizací. I když v komunikaci s nimi používáme termín projekt, pomůže nám, když si v rámci naší organizace uvědomíme, že se jedná o jeden projekt pod jedním vedením s použitím více zdrojů financování.

Grant EU

Projekt 1 Projekt 5 Projekt 4 Grant 1

Projekt 2 = Grant ZahrNad

Grant 2

Úvěr

Projekt 3

čas

Program 1

Obrázek 4: Příklad struktury programu a jeho finančních zdrojů

Na obrázku 4 máme strukturu jednoho programu, který se skládá z pěti projektů. Projekt 1 a Projekt 5 na sebe navazují, stejně tak Projekt 4 a Projekt 3 se realizují až po uzavření Projektu 2. Přitom Projekt 1 se realizuje současně s Projektem 2 a nejpozději s Projektem 4 a Projektem 3, atd. Projekty 1 a 3 se realizují z vlastních zdrojů organizace, zatímco většina aktivit Projektu 5 je financována z grantového programu EU. Celý rozpočet Projektu 2 je zajištěn z grantu zahraniční nadace. Projekt 4 je financován z dvou grantů dvou různých nadací, částečně z úvěru od partnerské organizace a částečně z vlastních zdrojů. Úloha 1: Programy a projekty v organizaci

2. Životní cyklus projektu Každý projekt prochází určitými projektovými fázemi, které jsou následující: 1. Plánování projektu 2. Realizace projektu © Forum Information Centre, Andrea Lelovics

58 / 9



3. Hodnocení projektu Plánování Projekt začneme plánovat ve chvíli, kdy vznikne nápad. Nejdříve zkoumáme, zda a jak projektový nápad podporuje strategii naší organizace. Pokud ji podporuje, připravíme koncepci projektu, tedy několik možností, jak bychom mohli náš projektový nápad realizovat. Příklad 2: Letní tábor Máme projektový nápad realizovat letní tábor pro děti. Organizovat letní tábor pro děti však můžeme různými způsoby. Jmenujme ty nejreálnější: 1. Letní tábor organizujeme pro děti ve věku 7 až 10 let. Ubytování zajistíme ve školce naší obce, kde je kapacita 25 dětí. Vařit se bude v kuchyni školky a dozor bude vykonávat a programy bude organizovat a realizovat pět dospělých. Školku si můžeme pronajmout za symbolickou cenu, protože do tábora přijdou děti z okolí. 2. Letní tábor organizujeme pro děti ze základních škol s celkovým počtem 50 účastníků. Ubytováni budou v penzionu – mladší v pokojích a starší ve stanech na zahradě penzionu. Do organizace a realizace tábora bude zapojeno 12 lidí. Pokud přijdou děti z okolí, můžeme počítat s tím, že nás podpoří místní obyvatelé a podnikatelé. 3. ….atd.

Těch koncepcí může být několik. Zkoumáme je ze dvou hledisek: 1. Jak podporují strategii a tím poslání naší organizace? 2. Přibližně jaké zdroje bychom potřebovali na jejich realizaci (zaměstnanci, dobrovolníci, místo, finance atd.) a porovnat je s našimi možnostmi. Zjišťujeme tedy, zda jsou koncepce reálné v našich podmínkách. Při každé koncepci porovnáme přínos projektu, neboli jak podporuje naší strategie se zdroji, které potřebujeme na jeho realizaci. K realizaci potom zpravidla vybíráme tu koncepci, při které získáme největší přínos při použití nejmenšího objemu zdrojů. Ještě před výběrem koncepce můžeme uskutečnit úvodní studii, např. i studii uskutečnitelnosti. Cílem studie uskutečnitelnosti je zjistit, zda plánovaný výsledek je prostřednictvím vybraného projektu uskutečnitelný.


58 / 10



Po výběru koncepce projektu následuje podrobné plánování projektu. Podrobněji určíme cíle projektu, jeho časový harmonogram a rozpočet. Odpovídáme přitom na pět základních otázek: A. Kde jsme teď? (výchozí situace) B. Kam se chceme dostat? (cíle) C. Jak se tam dostaneme? (aktivity) D. Jak zjistíme, že jsme se tam opravdu dostali? (kontrola, hodnocení) E. Kolik nás to bude stát? (časový plán, rozpočet)

A. Kde jsme?

C. Jak sa tam dostaneme?

E. Kolik nás to bude stát?

B. Kam sa chceme dostat?

D. Jak zjistíme, že jsme se tam opravdu dostali?

Obrázek 5: Plánování projektu

S plánováním projektu se budeme podrobněji zabývat v dalším textu. Realizace Realizace projektu zahrnuje zavádění činností, které máme v projektovém plánu, a jejich paralelní kontrolu. Hodnocení Projekt hodnotíme z následujících hledisek: 1. Projektový management: Uskutečnili jsme projekt správně? 2. Výsledek projektu: Dosáhli jsme výsledku, kterého jsme chtěli dosáhnout? 3. Projekt: Realizovali jsme správný projekt z hlediska strategie organizace?


58 / 11



Životní cyklus projektu nám slouží k určení jeho začátku a konce. Na základě našich zkušeností, vědomostí a možností se rozhodneme, ve kterém bodě projektového cyklu bude přesný začátek a ve kterém přesný konec projektu. Všechno, co se událo před začátkem projektu a souvisí s ním, patří do předprojektové fáze. Vše, co se uskuteční po uzavření projektu a s ním souvisí, spadá do poprojektové fáze.

Předprojektová fáze Jiné projekty Studie Naše zkušenosti ...

Projekt

Poprojektová fáze Další projekty Využití výsledků projektu Dopad projektu ...

Obrázek 6: Hranice projektu

Jednotný recept na to, kdy má být začátek a kdy konec projektu, neexistuje. Záleží to na rozhodnutí organizace, která projekt realizuje. Příklad 3: Ze života ... Mládenec požádá svou přítelkyni o ruku. Asi si umíme představit, co všechno následuje… rozhodnutí o datu a místě svatby, o počtu pozvaných a seznamu hostí, organizace celé svatby, vyřízení úředních záležitostí, líbánky atd. Svatbu můžeme považovat za projekt v případě, že se jedná o jedinečnou věc, která je časově ohraničená a má svůj rozpočet (můžeme mít více svateb, ale nevěsta a ženich bude jiný, hosté budou jiní atd.). Kdy je začátek a kdy konec tohoto projektu? Jaký je počáteční bod projektu? Den, kdy ji požádá o ruku? Nebo den, kdy začnou konkrétně organizovat svatbu? V prvním případě patří do předprojektové fáze jejich seznámení, přátelství atd. V druhém případě do


58 / 12



této fáze patří i období zásnub a rozhodování o koncepci svatby. A kdy bude konec projektu? Když všichni hosté odejdou domů? Až se zaplatí všechny účty? Až se vrátí z líbánek? Kolik párů, tolik řešení…

Pozor! Při definici hranic projektu hovoříme především o událostech, které tvoří začátek a konec projektu. Ke konkrétním datům se dostaneme později.

Úloha 2: Hranice projektu

2.1 Analýza výchozí situace projektu Předtím, než začneme podrobně plánovat náš projekt, je důležité zjistit, z čeho vychází, tedy popsat předprojektovou fázi a její výsledky. Při analýze výchozí situace můžeme vycházet z již existujících analýz, studií a informací, můžeme však připravit i analýzy nové. Analýza výchozí situace zahrnuje následující kroky: -

Analýza projektového nápadu z hlediska strategie organizace. Jak náš projekt podpoří strategii naší organizace?

-

Analýza vnitřního prostředí naší organizace. Analýza vědomostí, zkušeností, vztahů a metod, které fungují v naší organizaci a které pozitivně nebo negativně ovlivní náš projekt. Co v organizaci máme a co nám v rámci projektu pomůže? Co by v naší organizaci mohlo být překážkou během realizace projektu?

-

Analýza vnějšího prostředí naší organizace. Co nebo kdo všechno mimo naši organizaci a jak může pozitivně či negativně ovlivnit náš projekt?


58 / 13



Existuje řada nástrojů, které můžeme použít při hledání odpovědí na výše uvedené otázky. Nejčastěji se používá SWOT analýza a analýza zainteresovaných stran prostřednictvím Venn diagramu. SWOT analýzu používáme pro rozbor vnitřních silných a slabých stránek a vnějších příležitostí a ohrožení organizace. Přičemž vnitřní silné a slabé stránky může naše organizace ovlivnit, ale vnější příležitosti a ohrožení ne. Naopak tyto příležitosti a ohrožení mohou ovlivnit nás. Při rozboru výchozí situace projektu připravíme SWOT analýzu s ohledem na projekt.

Vnější prostředí Vnitřní prostředí

Tabulka SWOT analýzy vypadá následovně:

+

-

Strengths Silné stránky

Weaknesses Slabé stránky

Opportunities Příležitosti

Threats Ohrožení

Odpovídáme na tyto otázka: 1. Které silné stránky našeho projektu nám pomůžou během jeho realizace? Jak je můžeme ještě více posilnit a nejlépe využít ve prospěch projektu? 2. Které slabé stránky našeho projektu můžou během jeho realizace překážet? Jak je můžeme oslabit, aby co nejméně negativně ovlivňovaly náš projekt? 3. Které příležitosti z vnějšího prostředí můžou pomoci projektu? Jak je máme uchopit, abychom z nich získali maximum ve prospěch projektu? Vnějším prostředím projektu přitom může být i část naší organizace, která do projektu není zapojená. 4. Která ohrožení vnějšího prostředí můžou překážet našemu projektu? Jak je můžeme minimalizovat, aby v co nejmenší míře ohrozily projekt?


58 / 14



Cílem analýzy zainteresovaných stran prostřednictvím Venn diagramu je zjistit, kdo a jak může ovlivnit náš projekt a jaký vztah budeme mít se zainteresovanými stranami během projektu. Touto stranou může být člověk, skupina lidí, organizace, instituce a firmy, které nějakou formou ovlivňují náš projekt, nebo které jsou projektem ovlivněny. Každá zainteresovaná strana má své vlastní cíle, možnosti, vědomosti, kapacity a zájmy. Ty musíme v průběhu plánování projektu vyjmenovat, rozebrat, pochopit a zvážit, aby nás nepřekvapily při uskutečňování projektu. Při analýze zainteresovaných stran postupujeme následovně: 1. Identifikujeme každého, kdo by mohl ovlivnit náš projekt, nebo o něj má zájem. 2. U každého, kdo může projekt ovlivnit, určíme, co od projektu očekává, co zamýšlí a jaké jsou jeho možnosti ovlivnění projektu. 3. Vyjmenujeme, co všechno náš projekt očekává od jednotlivých zainteresovaných stran a jaký na ně může mít náš projekt vliv. 4. Určíme strategii vztahů projektu s jednotlivými stranami tak, abychom za jejich pomoci v co největší míře podporovali úspěšnou realizaci projektu. Ve Venn diagramu zainteresovaných stran představuje kruh uprostřed projekt a ostatní kruhy okolo něho jednotlivé zainteresované strany. Velikost kruhu přitom udává velikost dané strany a vzdálenost od projektu její vztah k projektu.

O2

O1

Projekt O4

O3

O5

Obrázek 8: Venn diagram zainteresovaných stran


58 / 15



Na obrázku 8 vidíme Venn diagram, který má pět zainteresovaných stran. Strana 1 je silná, projekt může ovlivnit ve značné míře a chce ho ovlivnit. Zainteresovaná strana 3 je také silná, ale větší vzdálenost jejího kruhu od projektu naznačuje, že nemá zájem projekt nějak významně ovlivňovat. Strany 4 a 5 nemohou mít na projekt velký vliv, ale strana 4 o to má větší zájem než strana 5. Příklad 4: Konference o cykloturistických stezkách Kromě jiných má projekt zainteresované strany (1) - novináře místních a regionálních elektronických i tištěných médií a (2) - Delegaci Evropské unie v Bratislavě, která projekt finančně podpořila. Analýza zapojených stran vypadá následovně: Zainteresovaná strana Novináři

-

-

-

Co očekává od projektu? Zajímavé a přesné tiskové zprávy Rozhovory s vysoce postavenými představiteli Delegace EU Fotografie Zajímavé téma

Co očekáva projekt od něho? - Informace o projektu a o cykloturistice v médiích - Zveřejnění informací o dobrých zkušenostech s cykloturismem

-

-

-

Delegace EU

-

-

Realizace projektu přesně podle projektového plánu Jednoznačné označení EU jako zdroje financování projektu Dosažení výsledku projektu, který bude zajímavý pro vedení programu v Bruselu

-

-

Dodržování harmonogramu převodu grantu na účet realizační organizace Podpora při PR aktivitách Flexibilní přístup při případných změnách během realizace projektu

-

-

-

Jaká bude strategie vzájemného vztahu? Připraví seznam novinářů zabývajících se danou tématikou Tisková konference před začátkem konference o cykloturismu, které se zúčastní vedoucí představitelé Delegace EU Informační materiál pro novináře o projektu a cykloturismu s popisem několika případových studií Stálý kontakt programového manažera s Delegací a jeho informování o projektu Označení EU jako financující instituce na každém externím dokumentu a PR materiálu Pozvání představitelů EU na konferenci

Venn diagram zainteresovaných stran


58 / 16



Delegace EU v Bratislavě

Novináři Projekt Konference

Delegace EU projekt financuje a v případě, že by nesouhlasila s průběhem projektu, může ho ve značné míře ovlivnit. Pokud však projekt probíhá podle uzavřené grantové smlouvy, nemá nesnaží se do jeho realizace zasahovat. Novináři mají na realizaci projektu menší vliv. Jejich úloha spočívá v informování veřejnosti o konferenci a cykloturismu, proto je projekt potřebuje k dosažení výsledku – zvýšení zájmu o cykloturismus v regionu.

Úloha 3: Zainteresované strany projektu

3. Plánování projektu Plánování projektu znamená stanovení výsledků projektu a podrobné vyjmenování všeho, co je potřeba k dosažení výsledků ve stanovené kvalitě a při dodržování časového plánu rozpočtu. Plánování ovlivňuje kvalitu celého projektu. Projekt je proto takový, jaký je jeho plán. Samozřejmě vzhledem k unikátnosti projektu není možné naplánovat ho dopředu. Při plánovaní projektu postupujeme následovně: 1. Určíme cíle projektu. 2. Vyjmenujeme dílčí výsledky projektu, jejichž uskutečnění povede k dosažení jeho cílů. 3. Vyjmenujeme lidské zdroje potřebné k realizaci projektu. 4. Vyjmenujeme další zdroje potřebné k realizaci projektu.


58 / 17



5. Vypočítáme, kolik času potřebujeme na realizaci jednotlivých částí a připravíme časový plán projektu. 6. Připravíme rozpočet projektu. 7. Vyjmenujeme rizika projektu, tj. jeho slabé stránky a ohrožení a uvažujeme o možnostech minimalizace jejich negativních vlivů na realizaci projektu. 8. Rozhodneme o formách kontroly a hodnocení projektu. 9. Uvažujeme o poprojektové fázi, tj. o udržitelnosti projektu.

3.1 Cíle projektu Pro projekt je charakteristické, že jeho výsledkem je změna. Proto je prvním krokem v každém projektu pojmenování této změny, tedy definice jeho cílů. Při plánování cílů bychom měli dodržovat následující zásady: 1. Cíle projektu mají být jasné a jednoznačné pro projektový tým a ostatní zainteresované strany. Jejich definice má obsahovat kvalitativní i kvantitativní vlastnosti. 2. Pro ověření kvantitativních a kvalitativních vlastností cílů bychom měli mít k dispozici zdroje nebo prostředky, které nám umožní kontrolovat a hodnotit průběh těchto činností, respektive míru dosažení cíle. 3. Cíle projektu mají být reálné, protože v opačném případě realizace projektu nemá smysl. Podle toho, ve kterém stádiu projektu dosáhneme jednotlivých cílů, rozdělujeme je do těchto skupin: 1. Strategické cíle K realizaci kterého strategického cíle nebo kterých strategických cílů organizace projekt přispívá? Realizace projektu ještě neznamená dosažení strategického cíle, většinou jen pomáhá k jeho dosažení někdy v budoucnosti po uzavření projektu, v poprojektové fázi. K uskutečnění strategického cíle potřebujeme zpravidla realizovat několik projektů. Jeden projekt přitom může podporovat i více strategických cílů. © Forum Information Centre, Andrea Lelovics

58 / 18



Příklad 5: Rekonstrukce školy Základní škola má strategické cíle: 1. Snížit podíl režijních nákladů na celkových výdajích školy snížením energetické náročnosti budovy. 2. Přispět k integraci tělesně postižených dětí do společnosti zdravých dětí. Škola realizuje projekt Rekonstrukce školy, v rámci kterého budou kromě jiného vyměněna okna, zateplena budova, zařízena samostatná kotelna a vytvořen bezbariérový vstup do školy, do tříd v přízemí a do jídelny. Uskutečněním jednoho projektu tak škola přispívá k dosažení dvou strategických cílů: 1. Po provedení rekonstrukce bude budova energeticky méně náročná, proto budou náklady na její údržbu nižší. V původním rozpočtu tak zůstane více peněz na náklady související s výukou. 2. Vytvořením bezbariérového vstupu do budovy a hlavních místností ve škole bude učiněn první krok k tomu, aby do školy mohly chodit i tělesně postižené děti.

2. Cíl projektu Cílem projektu je změna, které má být dosaženo na konci projektu. Projekt tedy realizujeme proto, abychom dosáhli této změny.

3. Dílčí cíle Hlavní cíl projektu vyjádříme soustavou dílčích cílů, pomocí stromu cílů. Pojmenováním dílčích cílů vlastně uděláme první krok k vytvoření struktury projektu. Při plánování stromu cílů projektu postupujeme shora dolů a postupně „rozbalujeme“ cíl projektu na menší cíle. Cíl projektu je hierarchicky na nejvyšší úrovni. O úroveň níže se nachází dílčí cíle, kterých potřebujeme dosáhnout, abychom tak mohli splnit cíl projektu. Projekt postupně rozdělíme na dílčí cíle.


58 / 19



Festival dokumentárních filmů o lidských právech

Předatavení nových dokum. filmů široké veřejnosti

Filmy s tematikou práva žen

...

Probuzení zájmu veřejnosti o danou tematiku

...

Budování partnerství mezi organizacemi zabývajícími se ochranou lidských práv

Filmy s tematikou práva dětí

Dětská práce

...

Dětští vojáci

Obrázek 9: Část možné struktury cílů festivalu dokumnetárních filmů o lidských právech

Strom cílů projektu můžeme připravit ze dvou hledisek: -

z funkčního hlediska a

-

z produktového hlediska.

Při rozložení projektových cílů z funkčního hlediska hierarchicky uspořádáme jednotlivé funkce výsledku projektu.


58 / 20



Webová stránka organizace

Aktuality

Aktivity org.

Služby

Informace o org.

Programy a projekty

Mise a strategie

Zaměstnanci

Partnerské org.

Lidé v org.

Kontakt

Vnější experti

Dobrovolníci

Obrázek 10: Část možné struktury cílů projektu z hlediska funkčního

Při rozložení projektových cílů z produktového hlediska hierarchicky uspořádáme jednotlivé části výsledku projektu, které jsou vlastně jeho zdroji.

Webová strránka organizace

Technické zázemí

Servr

Doména

Obsah

...

Program

Texty

...

Překlady

Obrázek 11: Část možné struktury cílů projektu z hlediska produktového

Jak už jsme řekli, cíle projektu by měly být měřitelné. Jejich definice by měla obsahovat kvantitativní i kvalitativní stránku, aby mohly být kontrolovatelné a abychom mohli určit, jak a do jaké míry byly splněné. Mluvíme o kvantitativních a kvalitativních indikátorech – objektivně ověřitelných ukazatelích. Při jejich pojmenování je důležité,


58 / 21



abychom měli zdroje k ověření, tj. abychom měli přístup k informacím, na jejichž základě můžeme zjistit stav dosažení cílů nebo na základě kterých je můžeme měřit. Příklad 6: Tisk letáků Organizace plánuje projekt, jehož cílem je realizovat informační kampaň o tříděném sběru odpadu ve městě. Jedním z dílčích cílů je tisk letáků. Struktura cílů projektu by mohla vypadat takto:

Kampaň pro tříděný sběr odpadu

2. Vzdělávání obyvatelstva

2.1 Letáky

2.1.1 L. pro děti

2.1.2 L. pro dosp.

Obrázek 12: Část možné struktury cílů projektu Kampaň pro tříděný sběr odpadu

Dílčí cíl 2.1 je rozdělen na dva další cíle: 2.1.1 Tisk letáků pro děti 2.1.2 Tisk letáků pro dospělé Pokud zůstaneme u této formy definice dílčích cílů, jak bychom při kontrole zjistili, zda jsme opravdu vytiskly takové letáky, které nejlépe podpoří náš projekt? Nebo zda jsme jich vytiskli tolik, kolik opravdu potřebujeme? Jak zjistíme, že jsme byli úspěšní při plnění dílčích cílů, když nemáme náš výsledek s čím porovnat? Pojmenování dílčích cílů z kvalitativního a kvantitativního hlediska potřebujeme nejen pro kontrolu, ale i pro účely našeho rozpočtu. Vždyť abychom mohli plánovat náklady pro tyto dílčí cíle, potřebujeme vědět např. kolik letáků budeme potřebovat, jestli budou barevné nebo černobílé, na jakém papíře je budeme tisknout atd. Indikátory pro tyto dílčí cíle mohou vypadat například následovně: © Forum Information Centre, Andrea Lelovics

58 / 22



2.1.1 Tisk 800 ks barevných letáků ve formátu A5 pro žáky základních škol 2.1.2 Tisk 1500 ks barvených letáků ve formátu A4 pro dospělé Samozřejmě můžeme dílčí cíle popsat ještě podrobněji, např. uvedením obsahu letáků.

Pozor! Někdy nám může pomoci, když po definování cílů projektu určíme i jeho ne-cíle. Stává se totiž, že během realizace projektu si uvědomíme, co všechno by bylo nutné ještě udělat. To je nebezpečné zejména v neziskových projektech. Když si vzpomeneme na magický trojúhelník času, kvality a nákladů, zpozorujeme, že přidáním dalších dílčích cílů v průběhu projektu můžeme celý výsledek ohrozit. Samozřejmě se může stát, že nás daná situace donutí ke změně projektu, ale musíme si přitom uvědomit následky těchto změn.

Úloha 4: Cíle projektu

3.2 Činnosti v projektu Základem projektového plánu je struktura rozpisu prací známá pod zkratkou WBS z anglického názvu Work Breakdown Structure. Obsahuje seznam činností, které je třeba vykonat pro dosažení cíle projektu. Tyto jednotlivé činnosti jsou přitom komplexní, mají přechodný charakter s přesným začátkem a koncem a jejich výsledky jsou dílčími cíli projektu. Struktura rozpisu prací a v něm zadané činnosti (nebo soubor prací, v angličtině work package, WP) jsou základem pro další plánování projektu, stanovení časového harmonogramu a vypracování projektového rozpočtu. Struktura rozpisu prací je zároveň východiskem kontroly projektu.


58 / 23



Struktura rozpisu prací je vlastně hierarchickým uspořádáním činnosti projektu. Při její tvorbě postupujeme shora dolů. Na hierarchicky nejvyšší úrovni se nachází celková činnost na projektu, na druhé úrovni hlavní skupiny činností, které jsou potom rozděleny na další úrovně Vzhledem k tomu, že každý projekt je jedinečný, neexistuje jednotný recept na to, kolik úrovní by struktura rozpisu prací měla obsahovat. Jednotlivé činnosti by měly být komplexní a rozdělené jen tak, jak je nutné, a ne tak, jak až je možné je rozdělit. Počet úrovní zvyšujeme do té doby, až se dostaneme k sourodým úkolům, které jsou časově ohraničené, realizují se v konkrétní geografické oblasti nebo organizační složce a potřebují zdroje k jejich uskutečnění. Z toho vyplývá, že počet úrovní může být různý v jednotlivých hlavních skupinách činností stanovených na první úrovni.

Rekonstrukce rodinného domu

1. Zednické práce

2. Rekonstr. techn. infrastr.

3.1 Výměna oken a dveří

3. Truhlářské práce

3.2 Zajištění zabudov. nábytku

3.2.1 Kuchyňská linka (příprava a zabudovaní)

4. Vnější zateplení budovy

5. Vnitřní dokončení práce

6.1 Nábytek (nákup, dovoz, rozmístění)

6. Zajištění vnintřního zařízení

6.2 Dekorace (nákup, dovoz, rozmístění)

3.2.2 Zabudované skříně v ložnicích (přípr. a zabud.)

Obrázek 13: Část možné struktury rozpisu prací projektu. Rekonstrukce rodinného domu připravená z odborného hlediska

Rozhodnutí o dělbě práce na první úrovni určuje zároveň další dělbu práce na nižších úrovních. První úroveň můžeme vytvořit podle různých hledisek, např.: -

časové hledisko – nejběžnější způsob, jak jednotlivé hlavní činnosti na sebe navazují,

-

hledisko lidských zdrojů nebo organizační struktury – pokud jsou za realizaci různých činností zodpovědní různí lidé nebo organizační složky,


58 / 24



-

geografické hledisko – jsou-li jednotlivé činnosti realizované na různých místech,

-

odborné hledisko – jednotlivé činnosti se dělí na odborné oblasti. O tom, podle kterého hlediska se připraví struktura rozpisu prací konkrétního projektu,

rozhoduje vždy tým, který daný projekt plánuje. Pro ulehčení další práce na projektu se doporučuje očíslovat jednotlivé činnosti. Tak bude jejich vyjmenování přehledné i ve chvíli, kdy strukturu rozpisu prací nenakreslíme: Projekt: Rekonstrukce rodinného domu 1. Zednické práce 2. Rekonstrukce technické infrastruktury 3. Truhlářské práce 3.1 Výměna oken a dveří 3.2 Zajištění zabudovaného nábytku 3.2.1

Příprava a zabudování kuchyňské linky

3.2.2

Příprava a instalace zabudovaných skříní v ložnicích

4. Vnější zateplení budovy 5. Vnitřní dokončovací práce 6. Zajištění vnitřního zařízení 6.1 Nákup, dovoz a rozmístění nábytku 6.2 Nákup, dovoz a rozmístění dekorace Jednotlivé činnosti projektu jsou komplexní a mají konkrétní výsledek. Tento výsledek by měl být měřitelný, abychom při kontrole mohli zjistit, zda jsme ho dosáhly nebo alespoň do jaké míry jsme ho dosáhli. Také zde mluvíme o kvalitativních a kvantitativních ukazatelích nebo indikátorech. Indikátorem pro činnost 3.2.2 by mohlo být například: příprava a instalace dvou zabudovaných skříní ve dvou ložnicích nakreslených v plánu č. PreStav25 v následujících vyhotoveních: 1. 1 zabudovaná skříň s roll-on dveřmi ze dřeva, barva dub, výška 3m, hloubka 60 cm a délka 4m, se zabudovanou komodou 100x60x100 cm s pěti zásuvkami


58 / 25



2. 1 zabudovaná skříň s roll-on dveřmi, zrcadlo, vnitřní vyhotovení dřevo, výška 3m, hloubka 60 cm a délka 5 m, se zabudovanými komodami 2 X 100x60x100 s pěti zásuvkami Úloha 5: Činnosti v projektu

3.3 Lidské zdroje v projektu Po vytvoření struktury rozpisu prací projektu máme stanovené činnosti, které budeme v projektu realizovat. Následuje další krok plánování – rozhodování o tom, jaké lidské zdroje budou jednotlivé činnosti potřebovat. Postupujeme zdola nahoru. Vyjmenujeme lidské zdroje zvláště pro každou činnost na nejnižší úrovni. Při činnostech na vyšších úrovních potom jen sčítáme lidské zdroje potřebné na nižších úrovních. Při tomto prvním kroku uvažujeme zatím jen na úrovni úloh, které je potřeba v jednotlivých činnostech vykonat. Během celého projektu budeme potřebovat projektového manažera, který řídí projekt. Když máme stanovené jednotlivé funkce a úkoly pro každou činnost projektu, přiřadíme jim čas, který bude potřeba k realizaci daného úkolu. Jednotkou času mohou být pracovní hodiny, pracovní dny (zpravidla 8 pracovních hodin), pracovní týdny (zpravidla 5 pracovních dní) nebo měsíce (průměrně 22 pracovních dní). Po tomto kroku se podívejme, které z těchto úkolů můžeme v rámci projektu přiřadit konkrétním osobám. Postupujeme takto: 1. Uvedeme zaměstnance, dobrovolníky a další externí spolupracovníky naší organizace, kteří by se mohli zapojit do realizace projektu. 2. U každého zjistíme, zda má kvalifikaci nebo schopnosti, které si projekt vyžaduje. Informace o potřebných kvalifikacích a schopnostech získáme ze seznamu úkolů, které jsme stanovili při jednotlivých činnostech.


58 / 26



3. Porovnáme vzniklý seznam se seznamem úkolů v projektu a ke konkrétním osobám přiřadíme úlohy, které by v rámci projektu mohly vykonat. K úlohám přiřadíme i čas potřebný k jejich vykonání, někdy i místo, dochází-li k realizaci činnosti mimo sídlo naší organizace. 4. Kromě tohoto projektu provádí naše organizace i další aktivity a projekty, do kterých jsou zapojení daní lidé. Proto je potřeba zjistit, zda mají ještě volné kapacity pro úkoly, které jsme jim přiřadili. Pokud ne, hledáme jiné řešení. 5. Ne každá činnost umožňuje plynulou práci. Může se stát, že někdo na dané činnosti nebude pracovat celé dni, ale jen několik hodin. Přiměřený podíl času odpracovaného v rámci projektu můžeme vyjádři procentuálně. Například když na realizaci daného úkolu někdo potřebuje 3 dny, přičemž první den na něm bude pracovat 4 hodiny (50%), druhý den 2 hodiny (25%) a třetí den celých 8 hodin (100%), průměrné zatížení tohoto člověka v rámci realizace tohoto úkolu je (50+25+100)/3 = 58%. Procentuální vyjádření času stráveného prováděním projektu je důležitý především u zaměstnanců organizace. Oni totiž dostávají měsíční mzdu a tato metoda je jediná, která může zjistit, jaká část mzdy se započítá do nákladů projektu. 6. Jako poslední krok připravíme tabulku zodpovědností v projektu, která slouží

Jméno P. Malchárek

S R 1t 100%

Z 3t 80%

S 1t 100% Z,R 4t 100% R 2t 30%

1.6.2 Činnost

1.6.1 Činnost

1.6 Činnost

1.5 Činnost

1.4.2 Činnost

1.4.1 Činnost

1.4 Činnost

1.2.3 Činnost

1.2.2 Činnost

Z 3t 50%

J. Hron M. Krajcerová

1.2.1 Činnost

1.2 Činnost

Činnost

1.1 Činnost

k vymezení úloh a pravomocí členů projektového týmu a externích subjektů.

R 2t 50%

... Obrázek 4: Tabulka zodpovědností v projektu Z – zodpovědný za realizaci činnsoti R – realizuje činnost S – spolupracuje na realizaci činnosti (není zapojený do realizace, jen nějakou formou pomáhá)


58 / 27



Podle tabulky zodpovědností projektu pan P.Malchárek bude řídit činnost 1.1. Tato činnost bude trvat 3 týdny, ale pan Malchárek stráví jen 50% svého pracovního času realizací tohoto úkolu. Paní M.Krajcerová se též zapojí do této činnosti. Na její realizaci bude potřebovat 1 týden na 100% úvazek.

3.3.1 Projektový tým Pod pojmem projektový tým rozumíme tým lidí, kteří jsou zapojeni do realizace projektu. Vlastnosti týmu jsou: -

společné cíle,

-

společné úkoly,

-

spoluúčast a

-

spolupráce. Rozdíl mezi týmem a skupinou spočívá v tom, že týmy jsou více formální a více se

zabývají konkrétními úkoly, jako to dělají skupiny lidí. Za řízení projektového týmu a tím za vedení celého projektu je zodpovědný projektový manažer. Projektový manažer především: -

plánuje lidské, technické a materiální zdroje, které jsou potřebné pro realizaci projektu a tím k dosažení jeho výsledku,

-

řídí projektový tým, motivuje jeho členy,

-

vykonává kontrolu realizace projektu,

-

poskytuje informace o průběhu realizace projektu. Rozlišujeme dva základní typy projektových manažerů. První typ je manažer, který

ovládá techniky projektového managementu. Má schopnosti plánovat a organizovat práci, řídit lidi, motivovat, komunikovat, koordinovat atd., ale má jen málo odborných vědomostí z oblasti projektu. S takovýmto typem projektového manažera může dojít k problémům při komunikaci mezi ním a odbornými experty v projektu.


58 / 28



Druhý typ projektového manažera má naopak specifické odborné znalosti, ale zpravidla méně znalostí z oblasti managementu. V tomto případě může projektový manažer upřednostňovat odborné úkoly v projektu na úkor jeho řídících úloh. Úloha 6: Lidské zdroje v projektu

3.4 Časový plán projektu Cílem časového plánování je příprava plánu časového postupu jednotlivých činností tak, abychom s ohledem na dostupné zdroje dosáhli plánovaného výsledku projektu ve stanovené kvalitě. Časový plán vypracuje projektový manažer, kterému pomáhají lidé, kteří už s realizací podobných činností mají zkušenosti. Při přípravě časového plánu vycházíme ze struktury rozpisu prací. Nejdříve vypočítáme, jak dlouho bude trvat realizace jednotlivých činností. Potom zjistíme, v jakém vztahu jsou jednotlivé činnosti. Mohou být -

na sobě úplně nezávislé,

-

na sebe navazující (jednu musíme skončit předtím, než můžeme začít druhou) nebo

-

určitou činnost můžeme začít vykonávat, až když jsme už uskutečnili část nějaké jiné.

Po této analýze budeme znát -

délku trvání jednotlivých činností a

-

jejich možný nejbližší a možný nejzazší datum začátku. Neměli bychom přitom zapomenout na zvláštnosti jednotlivých projektů. Například na

školní prázdniny, plánujeme-li projekt pro žáky, nebo plánujeme-li projekt rekonstrukce školy. Měli bychom brát ohled také na roční období, pokud to téma projektu vyžaduje. Nejběžnější formou znázornění časového plánu je úsečkový graf Ganttův diagram, který graficky vyjadřuje trvání jednotlivých činností projektu.


58 / 29



Činnost 1

2

3

4

Trvání projektu (měsíce) 5 6 7 8 9

10

1 Příprava podrobného plánu realizace 2 Veřejné diskusní setkání s obyvateli 3 Plánování v pracovních skupinách 4 Veřejná diskuse o návrhu strategie 5 Příprava pracovnío plánu na první rok 6 Odsouhlasení strategie místním zástup. Obrázek 15: Časový plán projektu Strategické plánování v obci ve formě Ganttovo diagramu

11

12

X

Na obrázku 15 vidíme příklad časového plánu ve formě Ganttovo diagramu. Na vodorovné ose diagramu je uvedena celková délka projektu – celkový čas potřebný k jeho realizaci, 12 měsíců. Na svislé ose jsou vyjmenované jednotlivé činnosti. Úsečky vyznačené plnou čarou při jednotlivých činnostech zobrazují čas jejich trvání. Činnost 3 například začneme realizovat ve čtvrtém měsíci a bude trvat 6 měsíců. Časové plány obsahují i milníky, tj. významné události v projektu. Milníky jsou také důležité měřitelné dílčí výsledky projektu, jejichž realizace je předpokladem k další realizaci. Upozorňují na možnost pokračovat v projektu, nebo nutnost revidovat časový plán nebo rozpočet. Každý projekt má minimálně dva milníky, a to začátek a konec projektu. Výše uvedený projekt strategického plánování v obci má i další milník, v listopadu. Aby totiž zastupitelstvo mohlo zakomponovat realizaci části strategického plánu do rozpočtu na další rok, musí strategický plán spolu s pracovním plánem předložit na zasedání, na kterém budou hlasovat o rozpočtu. Pracovní plán musí být hotový a odevzdaný místnímu zastupitelstvu do 15. listopadu 2003. Pokud ho do té doby nedostane, nový rozpočet nebude obsahovat náklady na realizaci strategického plánu a jeho realizace se posune. To by znamenalo neúspěch projektu. Milníky můžeme vyjmenovat i v tabulce: ČinnostMilníkDatum1.Příprava podrobného plánu realizaceZačátek projektu10.01.20035. Příprava pracovního plánu na první rokPracovní plán odevzdaný místnímu zastupitelstvu15.11.20036. Odsouhlasení strategie místním zastup.Konec projektu31.12.2003 Obrázek 16: Časový plán milníků projektu strategického plánování v obci

Milníky mají být: -

jednoznačné a srozumitelné pro každou zainteresovanou stranu,

-

konfrontovatelné,


58 / 30


-


logicky postavené, aby nám ukázaly postupné kroky k dosažení výsledku projektu.

Úloha 7: Časový plán projektu

3.5 Plánování rozpočtu projektu Jako každý jiný rozpočet i rozpočet projektu má dvě strany: nákladovou a výnosovou. Úspěšné projekty orientované na zisk mají vyšší výnosy než náklady. V neziskových projektech jsou náklady a výnosy vyrovnané. Cílem plánování nákladů je co nejpřesněji stanovit výši nákladů, které budeme potřebovat vynaložit na to, abychom ve stanoveném čase dosáhli plánovaného výsledku v plánované kvalitě. Předběžný rozpočet, tedy i předběžný plán nákladů, bychom měli mít k dispozici z předprojektové fáze. V té době jsme připravovali různé alternativy projektu, které jsme hodnotili i z hlediska nákladovosti a finančních možností naší organizace. Cílem plánování výnosů je zajištění výnosů, které budeme potřebovat na krytí nákladů vzniklých v průběhu realizování projektu. Plánování rozpočtu projektu se skládá z těchto kroků: 1. Plánování zdrojů jednotlivých činností. Patří sem především lidské zdroje, materiální zdroje a technické vybavení. 2. Zhodnocení zdrojů jednotlivých činností. Uvedené zdroje oceníme a získáme tak výši variabilních nákladů na jednotlivé zdroje. 3. Příprava plánu fixních nákladů. Fixní náklady rozdělíme mezi jednotlivými činnostmi. 4. Příprava plánu celkových nákladů. Celkové náklady můžeme shrnout v tabulce položek nebo v tabulce aktivit anebo tyto dvě tabulky můžeme zkombinovat. 5. Příprava plánu výnosů. Projekt můžeme financovat z vlastních zdrojů, z cizích zdrojů a z příjmů projektu. 6. Příprava plánu cash flow.

3.5.1 Plán nákladů projektu


58 / 31



Při plánování nákladů projektu vycházíme ze struktury rozpisu prací, ve které jsme určili činnosti projektu. Postupujeme zdola nahoru, přičemž nejdříve vyjmenujeme zdroje potřebné k realizaci činností na nejnižší úrovni a potom je sečteme a dostaneme seznam zdrojů potřebných na vyšší úrovni. V této fázi uvažujeme o zdrojích, které přímo souvisí s realizací jednotlivých činností. Tyto zdroje mohou být: 1. Lidské zdroje. S plánováním lidských zdrojů jsme se zabývali výše. Na projektu mohou pracovat zaměstnanci naší organizace i externí spolupracovníci. 2. Materiální zdroje. Patří sem zdroje, které se stávají součástí výsledku projektu. Příkladem může být papír, na který budeme tisknout manuál pro účastníky tréninkového programu. 3. Technické vybavení. Sem náleží zdroje, které potřebujeme k realizaci projektu, ale nestávají se součástí jeho výsledku. Jako příklad bychom mohli uvést počítače, auto, telefony nebo kopírku. 4. Práce a služby. Tyto zdroje potřebujeme, pokud některé činnosti provádějí dodavatelé. Např. když tlumočení na konferenci zajišťuje specializovaná tlumočnická agentura. Zdroje plánuje projektový manažer s lidmi, kteří už s realizací podobných činností mají zkušenosti. Po uvedení zdrojů potřebných k realizaci jednotlivých činností následuje jejich ocenění. Při každém z nich přitom nejdříve určíme jednotku, ve které budeme množství požadovaného zdroje měřit, potom tuto jednotku oceníme. Dále určíme, kolik jednotek budeme z jednotlivých zdrojů potřebovat na danou činnost a vynásobením tohoto množství s cenou jednotky dostaneme celkové náklady na daný zdroj ve sledované činnosti.

Náklady na činnost 1.2 (EUR)PoložkaJednotkaCena za jednotku (a)Počet jednotek (b)Náklady na položku (a x b)1. Lidské zdroje Externí odborníkden1504600 Trénérměsíc13000,25325 …2. Materiální zdroje … 3. …CELKEMObrázek 17: Tabulka nákladů na činnost 1.2


58 / 32



Na obrázku 17 vidíme příklad tabulky nákladů na jednu činnost. V prvním sloupci uvedeme názvy jednotlivých položek – označení zdrojů potřebných na realizaci činnosti. V dalších sloupcích následují měrná jednotka zdroje, cena této jednotky, počet jednotek potřebných k uskutečnění činnosti a celkové náklady na zdroje v rámci činnosti. V rámci lidských zdrojů rozlišujeme interní a externí spolupracovníky. Při plánování nákladů na jejich mzdy je třeba brát v úvahu i další náklady související s jejich prací na projektu. Někdy vznikají další náklady, které je potřeba připočítat ke mzdě – u zaměstnanců organizace vždy, u externích spolupracovníků jen v některých případech. Jedná se o různé odvody, které platí zaměstnavatel ze zákona. Externí odborník ve výše uvedeném příkladu je samostatně výdělečná osoba pracující na živnostenský list a za vykonanou práci vystavuje fakturu. Náklady na tohoto spolupracovníka se budou rovnat částce uvedené na faktuře, dodatečné náklady k honoráři nevznikají. Trenér je na druhé straně zaměstnancem organizace realizující projekt. Jeho hrubá mzda je 1000 eur za měsíc, zaměstnavatel odvádí podle zákona 30% hrubé mzdy do státního rozpočtu. Měsíční náklady na tohoto zaměstnance jsou proto 1300 eur. Svoji výplatu dostává jednou za měsíc, proto je jednotkou zdroje měsíc. Na projektu bude pracovat jeden celý týden – povede trénink. Jeden týden je 25% celého měsíce, proto jsou náklady na trenéra 25% z celkových měsíčních nákladů, tedy 325 eur. Další náklady, které mohou souviset s lidskými zdroji, jsou např. cestovní náklady, náklady na ubytování, diety apod. Takto postupně připravíme tabulku nákladů jednotlivých činností projektu. Tyto tabulky přitom obsahují náklady, které přímo souvisí s realizací činností. Jedná se o variabilní náklady činností, protože kdybychom některé činnosti nerealizovali, náklady související s nimi by nevznikaly. Vedle variabilních nákladů však vznikají i fixní náklady poměrně rozdělené pro jednotlivé činnosti. Fixní náklady můžeme rozdělit na dvě podskupiny: -

Fixní náklady související s projektem a

-

fixní náklady související s organizací.

Fixní náklady vznikají a nemění se, ani když se rozhodneme neuskutečnit určitou činnost. Fixní náklady související s organizací jsou např. náklady na ředitele, který není přímo zapojený do žádného projektu, ale řídí organizaci, je v kontaktu s úřady atd. Dalšími fixními náklady organizace by mohly být pojištění auta, základní technické vybavení kanceláře atd. Fixní náklady organizace vznikají i tehdy, kdy projekt nerealizujeme. Ale


58 / 33



projekt bychom nemohli realizovat, pokud bychom neměli zázemí organizace, proto se poměrná část fixních nákladů promítá do nákladů na projekt. Fixní náklady související s projektem vznikají, protože projekt existuje. Souvisí převážně s řízením projektu a jeho administrativou. Můžeme je rozdělit na poměrné části a připočítat je k nákladům jednotlivých činností projektu.

Náklady (EUR) Variabilní náklady Činnost 1. 1200 2. 1500 3. 3000 4. 900 5. 2400 Náklady celkem 9000 Obrázek 18: Tabulka nákladů projektu I

Fixní náklady projekt 260 340 660 200 540 2000

Fixní náklady organizace 130 170 330 100 270 1000

Celkové náklady na činnost 1590 2010 3990 1200 3210 12000

Na obrázku 18 vidíme tabulku nákladů na činnosti projektu, rozdělené na variabilní a fixní. Čísla a názvy jednotlivých činností se nacházejí v prvním sloupci tabulky. Variabilní náklady činnosti jsou uvedené v druhém sloupci. Celkové variabilní náklady na projekt vypočítáme podle vzorce: procentuální podíl variabilních nákladů na činnosti z celkových variabilních nákladů = (variabilní náklady na činnosti/ celkové variabilní náklady projektu) x 100 Procentuální podíl variabilních nákladů jednotlivých činností z celkových variabilních nákladů ve výše uvedeném projektu bude: Činnost 1:

(1200/9000) x 100 = 13%

Činnost 2:

(1500/9000) x 100 = 17%

Činnost 3:

(3000/9000) x 100 = 33%

Činnost 4:

(900/9000) x 100 = 10%

Činnost 5:

(2400/9000) x 100 = 27%

Celkem: 100% Poměrnou část fixních nákladů souvisejících s projektem potom vypočítáme tak, že procentuální podíl variabilních nákladů na jednotlivé činnost vynásobíme celkovými fixními náklady na projekt. V našem případě fixní náklady na projekt zahrnují náklady na


58 / 34



projektového manažera a administrativní náklady. Administrativní náklady byly odhadnuty na základě zkušenosti z předcházejících projektů. Celkové fixní náklady na projekt činí 2000 eur. Poměrnou část fixních nákladů na projekt například u činnosti 1 dostaneme potom takto: 2000 eur x 0,13 = 260 eur Celkové roční fixní náklady organizace činí 20 000 eur. Podle vnitřních předpisů hospodaření organizace bylo vypočítáno, že do nákladů projektu se připočítává 5% těchto nákladů, tedy 1000 eur. Tyto předpisy mohou zohledňovat např. délku projektu, zdroje využívané v rámci projektu atd. Při výpočtu poměrné části fixních nákladů organizace postupujeme stejným způsobem jako při fixních nákladech na projekt. Když sečteme variabilní náklady, fixní náklady na projekt a fixní náklady organizace, dostaneme celkové náklady jednotlivých činností. Po jejich sečtení získáme celkový rozpočet projektu, v našem případě 12 000 eur. Celkové náklady na projekt můžeme určit podle položek, pokud z jednotlivých činností sčítáme náklady na stejné zdroje: Položka

Jednotka

1. Lidské zdroje Externí odborník den Trenér … 2. Materiální zdroje … 3. Technické vybavení … 4. Práce a služby … 5. Fixní náklady CELKEM Obrázek 19: Tabulka nákladů projektu II

Cena jednotky (a) 150

Počet jednotek (b) 10

Náklady na položku (a x b) 1500

Na obrázku 19 vidíme tabulku nákladů na projekt, ve kterém jsou náklady na externího odborníka celkem 1500 eur, přičemž celkový počet dní - 10 může být rozdělen do několika činností. Odborník může odpracovat například v rámci jedné činnosti 6 dní a druhé 4 dni. Dvě tabulky nákladů můžeme i kombinovat, v tomto případě řádky označují čísla a názvy činností a sloupce názvy nákladů: © Forum Information Centre, Andrea Lelovics

58 / 35


Položka

Lidské zdroje


Materiální zdroje

Technické vybavení

Práce a služby

Fixní náklady

Činnost 1 2 3 4 5 CELKEM Obrázek 20: Tabulka nákladů projektu III

Náklady na činnosti celkem

3.5.2 Plán výnosů projektu a plán cash flow projektu Pro zajištění financování projektu potřebujeme připravit i plán výnosů projektu. U neziskových projektů rozlišujeme tři základní typy výnosů projektu: 1. Vlastní zdroje organizace 2. Cizí zdroje 3. Příjmy projektu Vlastní zdroje organizace zahrnují všechny zdroje, které organizace do projektu dává. Pokud na realizaci projektu potřebuje i cizí zdroje, může je získat jako dar, jako grant od nadace nebo jako úvěr. Tyto tři formy financování projektu může také kombinovat, je však nutné si uvědomit, že v případě úvěru vznikají dodatečné fixní náklady na projekt – náklady na úvěr, tedy úroky. Projekt může mít příjmy z prodeje výrobků nebo služeb, které vznikly v rámci projektu. Příjmy z projektu mohou být např. vstupné na ples, tržby z prodeje knih, poplatek za účast na semináři atd. Zdroj

Výnosy (EUR)

Vlastní zdroje Z toho cizí zdroje Dar Grant Úvěr Příjmy z projektu CELKEM Obrázek 21: Tabulka výnosů z projektu © Forum Information Centre, Andrea Lelovics

1000 10500 1500 9000 0 500 12000

Podíl na celkové rozpočtu 8,3% 87,5% 12,5% 75% 0% 4,2% 100%

58 / 36



Na obrázku 21 vidíme tabulku výnosů z projektu, jehož celkový rozpočet je 12 000 eur. Náklady budou financovány z převážné části z grantu, dále z vlastních zdrojů, z finančního daru a z příjmů projektu. V rámci neziskových projektů by měly být náklady a výnosy vyrovnané. Posledním krokem v plánování rozpočtu projektu je příprava plánu cash flow, tedy plán pohybu finančních prostředků v projektu – plán příjmů a výdajů.

Měsíc123456789101112Příjmy (tis. EUR)6,30001,500001,500Výdaje (tis. EUR)1,00,70,53,21,40,80,90,3 0,31,01,50,4Saldo5,3-0,7-0,5-3,20,1-0,8-0,9-0,3-0,30,5-1,5-0,4Kumulativní saldo5,34,64,10,91,00,2-0,7-1,0 -1,3-0,8-2,3-2,7Obrázek 22: Plán cash flow projektu

Na obrázku 22 vidíme plán cash flow projektu, jehož výnosy jsou rozepsány v tabulce 21. První měsíc realizování projektu dostane organizace 60% z grantu nadace na účet projektu. Zbylých 40% dostane až po uzavření projektu, až projektový manažer odevzdá všechny zprávy nadaci a ta je odsouhlasí. Další příjmy během realizace projektu budou finanční dar v pátém měsíci, příjmy z prodeje lístků a vlastní vklad organizace v desátém měsíci. Z tabulky je zřejmé, že od sedmého měsíce projektu budou celkové výdaje projektu vyšší než jeho celkové příjmy. Jedná se o finance (celkem 2700 eur), které organizace dostane od nadace po úspěšném ukončení projektu (40% z grantu). Projektový tým proto musí zajistit hotovost potřebnou na krytí tohoto rozdílu. Řešením může být krátkodobý úvěr, nebo organizace může projektu poskytnout půjčku z rezervního fondu vytvořeného pro řešení podobných situací. Při plánování výdajů a příjmů projektu bereme v úvahu časový plán projektu a plán nákladů a výnosů jednotlivých činností s ohledem na fakt, že existuje časový rozdíl mezi vznikem nákladů a aktuálními výdaji spojenými s těmito náklady (stejně tak to platí pro výnosy a příjmy). Např. při pořádání plesu v únoru bude většina faktur vystavena v únoru, kdy nám vznikají náklady. Část z nich ale zaplatíme později, možná až další měsíc. Výdaje spojené © Forum Information Centre, Andrea Lelovics

58 / 37



s plesem nám mohly vzniknout už několik měsíců před plesem, když jsme objednávali místnost a ostatní služby a zaplatili jsme zálohu. Přípravou plánu cash flow jsme dokončili plánování rozpočtu projektu. Projekty jsou jedinečné, a proto neexistuje univerzální postup jak stanovit náklady a výnosy. Plán rozpočtu by měl být vypracovaný projektovým manažerem pomocí kvalifikovaných odhadů. Pomáhat by mu měli lidé, kteří už mají zkušenosti s realizací podobných projektů nebo podobných činností. Úloha 8: Plán rozpočtu projektu

3.6 Plánování řízení rizik projektu Každý projektový plán by měl obsahovat i plán řízení rizik. Plán řízení rizik zahrnuje pojmenování, předvídání, sledování a omezování důsledků vzniku rizikových událostí. Pokud vycházíme ze základní definice projektu pomocí magického trojúhelníku času, nákladů a kvality, mohou tyto vzniknout ve třech oblastech: -

čas: překročení plánovaného časového limitu k dosažení výsledku projektu,

-

náklady: překročení plánovaného rozpočtu projektu,

-

kvalita: výsledek projektu nebyl realizovaný v plánovaném množství nebo nemá plánované kvalitativní vlastnosti. Cílem plánování řízení rizik projektu je minimalizovat negativní důsledky vzniku

rizikových událostí.


58 / 38



Předvídatelná riziková událost

Je možné odstranit příčiny jejího vzniku? ANO

NE

Plán na odstranění příčin vzniku rizikové události

Byl plán úspěšný? Jsou příčiny vzniku odstraněné?

ANO

Příprava na důsledky vzniku rizikové události Plán na zvládnutí důsledků rizikové situace (scénaře možných dopadů)

NE

Obraz 23: Plánování rizik projektu

Příčiny části předvídatelných rizikových událostí se dají ovlivnit, proto je možné je v některých případech odstranit. V opačném případě by měl mít každý projektový tým připravené scénáře jak minimalizovat a zvládnout negativní důsledky rizikových událostí. Každý projekt je jedinečný, a proto není možné připravit univerzální seznam možných rizik. Projekty jsou také sociální systémy, jejichž úspěšnost, nebo neúspěšnost ve značné míře závisí na lidech, kteří je realizují, a na jejich vzájemných vztazích. Proto z praxe vyplývá, že nejvíce projektových rizik souvisí právě s lidským faktorem. Možnými riziky projektu by mohly být například: -

rizika související se stanovením cílů projektu a jejich vztahem ke strategii organizace,

-

rizika související s organizační strukturou projektu,

-

rizika související s řízením projektu,

-

rizika související s technickým zabezpečením projektu,

-

rizika související s dodavateli prací a služeb,

-

rizika související s výsledkem projektu (výrobek nebo služba a jejich cílová skupina),

-

rizika související s financováním projektu,

-

rizika z vnějšího prostředí atd.


58 / 39



Úloha 9: Plán řízení rizik projektu

3.7 Plánování udržitelnosti projektu Plánováním udržitelnosti projektu myslíme popis poprojektové fáze. Uvažujeme přitom ve dvou rovinách: -

Výsledek projektu: Co se stane s výsledkem po ukončení projektu? Jaký přínos bude míst pro naši organizaci nebo pro jiné zainteresované strany?

-

Realizace projektu: Jak můžeme využít vědomostí a zkušeností, které jsme získali, a vztahů, které jsme vybudovali během realizace projektu?

4. Realizace projektu V průběhu realizace projektu provedeme činnosti podle plánů připravených během plánovacího procesu. Management realizační fáze projektu zahrnuje -

vedení realizace těchto činností tak, aby bylo dosaženo výsledku projektu ve stanovené kvalitě, v rámci stanového časového období při použití stanovených zdrojů,

-

kontrolu realizace činností a

-

řízení změn, které je potřeba vykonat v projektovém plánu během realizace v zájmu úspěšnosti projektu. Realizace projektu obsahuje následující procesy:

-

zahájení projektu,

-

řízení a kontrola projektu,

-

ukončení projektu. Při zahájení projektu se členové projektového týmu dohodnou na základních

pravidlech práce a na způsobu komunikace během realizace projektu. Cílem této fáze je především -

vytvořit „společný obraz“ projektu,

-

dohodnout se na organizaci práce,

-

vytvořit „kulturu projektu“, především formu vztahů a komunikace v rámci projektu,


58 / 40



-

vyhodnotit předprojektovou fázi a přenést z ní informace do projektu,

-

přemýšlet o poprojektové fázi,

-

přemýšlet o zainteresovaných stranách a

-

dohodnout se na formě vztahů a komunikaci projektového týmu s organizací, která projekt realizuje.

Pokud projekt realizuje projektový tým, zahrnuje tato fáze i formování týmu. Cílem řízení projektu je organizace a vedení prací tak, aby byly dodrženy plány projektu a tím se docílilo výsledku projektu. K jeho úkolům patří i sledování vzniku rizikových událostí a řízení změn, které v jejich důsledku mohou nastat. V rámci fáze ukončení projektu -

se uzavírá projektová dokumentace,

-

připraví se technická a finanční správa projektu,

-

připraví se plán na odevzdání zkušeností a vědomostí získaných v projektu organizace pro účely dalších projektů,

-

ukončí se vazby projektem a zainteresovanými stranami,

-

vyhodnotí se práce projektového týmu a

-

rozpustí se projektový tým.

4.1 Kontrola projektu Kontrola projektu umožňuje průběžně zjišťovat stav realizace projektu. I v tomto případě vycházíme z magického trojúhelníku času, kvality a nákladů. Cílem kontroly je zjistit, zda se během realizace projektu dodržuje -

časový plán projektu (plnění termínů se zvláštním zřetelem na milníky),

-

plán rozpočtu projektu (čerpání nákladů, využívání zdrojů) a

-

kvalita (množství a kvalita výsledků jednotlivých činností a projektů).

Kontroluje se i forma, metody a úspěšnost řízení projektu. Základní kroky kontroly jsou 1. stanovení norem, 2. sledování a měření výkonu, © Forum Information Centre, Andrea Lelovics

58 / 41



3. porovnání výkonu s normami, 4. provedení nápravných opatření.

Stanovení norem (časový plán, náklady a zdroje projektu, množství a kvalita výsledků)

Sledování a měření skutečného výkonu (zprávy, korespondence, účetní doklady, pozvánky, zápisy ...)

Porovnání výkonu s normami Existují odchylky?

NE

Žádná opatření

ANO Jsou potřebná nápravná opatření? NE

Žádná opatření

ANO

Nápravná opatření

Obrázek 24: Proces kontroly projektu

Normy pro kontrolu se stanovují v procesu plánování projektu, když pojmenujeme cíle projektu, připravíme časový plán, plán rozpočtu a uvedeme indikátory na měření množství a kvality výsledků. Skutečný výkon v rámci projektu měříme tak, že zjišťujeme informace o stavu projektu, o dodržování termínů, čerpání nákladů a využití zdrojů a o kvalitě a množství dosažených výsledků. Informace můžeme získat z projektové dokumentace (zprávy, zápisy ze setkání, protokoly, účetní doklady a výkazy, atd.) nebo z jiných zdrojů, např. z pozorování. Během srovnávání výkonů s normami zjišťujeme, zda projekt postupuje podle plánů a pokud ne, jaké jsou příčiny existence odchylek. V případě termínů srovnáváme začátek a konec, případně míru dokončení činností s časovým plánem a plánovaná data dosažení milníků s aktuálními daty. Existence odchylek ještě © Forum Information Centre, Andrea Lelovics

58 / 42



neznamená nutnost nápravných opatření. Pokud jsme měli rezervu v činnostech s odchylkami, a proto vzniklá odchylka neohrožuje realizaci dalších činností podle plánu, oprava není nutná. Podobně postupujeme i v případě kontroly kvality a rozpočtu. Důležitou součástí projektu je i kontrola jeho dílčích výsledků, pomocí které zjistíme, zda jsme během realizace projektu dosáhli plánovaných dílčích výsledků. Zkoumáme je z hlediska kvality, kvantity, spotřebovaných zdrojů a z hlediska času. Kontrola dílčích cílů je mimořádně důležitá u milníků, které mají značný vliv na pokračování projektu. Příklad 7: Nákup počítačů V rámci projektu plánuje organizace koupit 20 kusů osobních počítačů. První polovinu zakoupí ve třetím měsíci projektu, druhou polovinu plánuje zakoupit v osmém měsíci. Při kontrole rozpočtu se zjistilo, že jednotková cena zakoupených počítačů byla vyšší než původně plánovaná. Místo 600 eur zaplatili za jeden počítač 630 eur. Položka

Jednotka

PC Položka

kus Jednotka

PC Položka

kus Jednotka

PC Položka

kus Jednotka

PC

kus (I) kus (II)

1. Plánované náklady celkem Cena jedn. Počet jedn. Náklady 600 20 12 000 3. Skutečné náklady koncem 6. měs. Cena jedn. Počet jedn. Náklady 630 10 6 300 5. Plán pro 8. měsíc (I) Cena jedn. Počet jedn. Náklady 630 9 5 670 6. Upravený rozpočet (I) Cena jedn. Počet jedn. Náklady 630 19 11 970

Spolu

11 970

2. Plán na konci 6. měsíce Cena jedn. Počet jedn. Náklady 600 10 6 000 4. Odchylka od plánu Cena jedn. Počet jedn. Náklady 30 10 300 5. Plán pro 8. měsíc (II) Cena jedn. Počet jedn. Náklady 600 10 6 000 6. Upravený rozpočet (II) Cena jedn. Počet jedn. Náklady 630 10 6 300 600 10 6 000 12 300

V tomto případě existuje několik možností jak reagovat, záleží to na konkrétní situaci. V tabulce máme uvedeny dvě možná řešení. V prvním případě se ceny počítačů zvýšily v důsledku změn situace na trhu a tato změna nebyla dočasná. Proto je třeba najít nápravné opatření. Projektový tým se rozhodl snížit počet zakoupených počítačů, čím se změní kvalita výsledku projektu. V druhém případě byla změna ceny dočasná, protože se našel lacinější dodavatel. Projektový tým se rozhodl pro změnu plánu rozpočtu a pro zvýšení nákladů na tuto položku na úkor jiné položky.

Úloha 10: Kontrola projektu


58 / 43



5. Hodnocení projektu Hodnocení je nedílnou součástí projektu a zaměřuje se na hledání odpovědí na tři základní otázky: 1. Uskutečnili jsme projekt dobře? 2. Dosáhli jsme výsledku projektu? 3. Realizovali jsme správný projekt? První otázka se zaměřuje na realizaci projektu, na řízení nákladů, času a kvality a je úzce spjata s kontrolou. Hodnocení na této úrovni se děje během realizace projektu. Na druhou otázku dostaneme odpověď při ukončení projektu, ve chvíli, kdy máme k dispozici výsledek. Toto hodnocení však souvisí s plánováním projektu, protože během plánování jsme rozhodovali o krocích, které nás povedou k výsledku. Na této úrovni se dozvíme, jestli jsme se rozhodli pro správnou alternativu organizace projektu. Třetí otázka se zabývá strategickou úrovní. Projekty jsou totiž nástrojem realizace strategie organizace a hodnocení na této úrovni nám ukáže, zda projekt strategii opravdu podporuje.

6. Marketing projektu Marketing projektu ve značné míře ovlivňuje jeho úspěšnost. Projekty, které jsou jedinečné a často neopakovatelné, můžeme považovat za výsledek určitého vývojového procesu. Proto je v tomto smyslu můžeme označit za „výrobky“. Výrobek se ke spotřebiteli nebo cílové skupině dostane, pokud o něm uvažujeme jako o produktu na volném trhu. „Prodej“ projektů se od prodeje tradičních tržních výrobků moc neliší, i když v tomto případě musíme brát ohled na specifické okolnosti související s plánováním a realizací projektů. Takovými zvláštními znaky projektů jsou jejich jedinečnost, časová a často i geografická ohraničenost a zpravidla úzká definice cílových skupin, tedy „spotřebitelů“. Míra přijetí projektu je důležitým kritériem úspěšnosti při hodnocení projektu. Každý projekt proto nastoluje otázku: Jak ho „prodat“? © Forum Information Centre, Andrea Lelovics

58 / 44



Mluvíme-li o prodeji neziskového projektu, rozlišujeme minimálně čtyři úrovně: 1. Prodej projektu v organizaci realizující projekt 2. Prodej projektu s cílem získat cizí zdroje na jeho realizaci 3. Prodej projektu cílové skupině 4. Prodej výsledků projektu Základním předpokladem realizace projektu je souhlas organizace realizující projekt. Rozlišujeme přitom oficiální souhlas, kdy vedení projektu rozhodne o realizaci a podpoře projektu a „skrytý“ souhlas ze strany kolegů a dobrovolníků. Zejména v neziskových projektech je jejich podpora velmi důležitá, proto je potřeba, aby projekt podpořili. V druhém případě je naším cílem přesvědčit organizace a instituce, které by mohly financovat náš projekt, o tom, že se vyplatí ho podpořit. Také v tomto případě musíme náš projekt „prodat“, ale v této oblasti už platí přísná pravidla hry. Pro většinu těchto organizací totiž musíme připravit žádost o podporu v předem stanovené formě a v některých případech i podnikatelský plán. Nemělo by velký smysl realizovat neziskový projekt, kdyby ho nepodpořili naše cílové skupiny a naši partneři. Proto je důležité, aby pochopili poslání projektu a aby se vytvořil obraz „našeho společného projektu“. Na čtvrté úrovni informujeme širokou veřejnost o výsledcích projektu. K dosažení cílů na jednotlivých úrovních používáme různé metody a techniky. V první řadě využíváme vnitřní systémy komunikace a rozhodování organizace. Dále se zaměřujeme na techniky plánování projektů a psaní žádostí o grant. Na trhu už dnes najdeme řadu odborných publikací, které se zabývají tímto tématem. Marketingový plán, který se zabývá distribucí výsledků projektu, není vždy povinnou přílohou žádostí o podporu, ale většina jeho částí je součástí formulářů žádostí. Marketingový plán se soustředí na možnosti na trhu, když představuje očekávané výsledky a budoucí možnosti daného projektu. Cílem projektu je zvýšit efektivitu organizace. Marketingový plán proto vyměňuje a určuje ty programy a zdroje, které za daných okolností zajišťují úspěšnou realizaci projektu. Pokud se na projekt díváme jako na klasický výrobek, který chceme prodat na trhu, má marketingový plán projektu podobné části a zahrnuje podobné kroky jako klasický marketingový plán připravený pro jiné výrobky a služby.


58 / 45



6.1 Image projektu S „prodejem“ neziskového projektu široké veřejnosti a s distribucí jeho výsledků úzce souvisí otázka vytvoření správné image projektu, která zachytí jeho jedinečnost a charakteristické rysy. Tvorba image projektu má několik úrovní a realizuje se v následujících krocích: 1. Vzbuzení zájmu a pozornosti Našim cílem je oslovit příjemce výsledku projektu, naše cílové skupiny a vzbudit v nich zájem o projekt. 2. Zapojení, motivace k aktivní účasti V tomto případě se jedná o hlubší zapojení se do realizace projektu, případně do využívání jeho výsledků a o ztotožnění se s projektem a jeho cíli. 3. Zabezpečení udržitelnosti, srozumitelnosti a dostupnosti Musíme být schopni se s projektem dostatečně seznámit a poznat ho, výsledky projektu musí být dostupné. Image projektu se skládá z těchto prvků: 1. Název projektu Volba názvu projektu je jednou z nejdůležitějších úkolů plánování projektu. Název projektu by měl být krátký a výstižný. Je velmi důležité, aby se dal projekt lehce určit, proto se jeho název používá jako nástroj k identifikaci, který pomáhá zainteresovaným stranám ztotožnit se s projektem. Příklad: -

Projekt ANIMA – projekt, který se zaměřuje na podnikání žen. Slovo anima označuje ženskou stránku duše v psychologii.

-

EQUAL – program Evropské unie, který se zaměřuje na zajištění rovných příležitostí a na sociální zařazení. Slovo equal znamená anglicky rovnost.


58 / 46


-


Projekt CELODIN – mezinárodní projekt v oblasti místního rozvoje. CELODIN je zkratkou z anglického Central European Local Development Information Network (Středoevropská síť místního rozvoje).

-

Projekt HAZARTÉRÉS –maďarský projekt, který pomáhá mladým lidem s vysokoškolským vzděláním vrátit se do rodného regionu a tam si najít zaměstnání. Slovo hazatérés znamená maďarsky návrat domů.

-

COW PARADE – „Přehlídka krav“ – slovenský projekt, v rámci kterého známé osobnosti pomalovali umělé krávy, které potom byly během několika týdnů vystavené ve větších městech a později byly vydražené. Získané peníze se použijí na podporu projektů zaměřených na děti.

2. Logo projektu Při plánování loga se využijí služby profesionálů z oblasti PR a práce grafiků. Barva, forma, znaky, forma písma dobrého loga plně podporují obsah projektu a jeho výsledek. Logo projektu je součástí image projektu, díky které je projekt snadno rozpoznatelný. 3. Vizitky, dokumenty, reklamní materiály, brožury Vytvoření image projektu zahrnuje i vytvoření jednotné formy a obsahu těchto materiálů. Používají se přitom stejné techniky jako při vytváření image organizací. 4. Webové stránky Dnes je už zažitou praxí, že jednotlivé projekty mají své vlastní webové stránky. Prostřednictvím internetu můžeme široké veřejnosti sdělovat cíle, metody a výsledky projektu. Webové stránky mají dvě základní funkce. Protože tyto funkce mají rozdílné cílové skupiny, je třeba je odlišovat hned od začátku. „Weby“ projektů slouží jako informační a dokumentační portály pro projektový tým a další lidi, kteří se zapojují do realizace projektu. V tomto směru má webová stránka pro projekt organizační, koordinační a komunikační funkci, a proto slouží jako prostředek řízení projektu zajišťující výměnu informací a administrativu. Tuto funkci bychom neměli zaměňovat s funkcí distribuce výsledků projektu odborné, případně široké veřejnosti. Záměna těchto dvou funkcí, respektive jejich nesprávná dělba může být příčinou problémů v komunikaci a překážkou správného využití webové stránky. 5. Publikace © Forum Information Centre, Andrea Lelovics

58 / 47



Skrze publikace představuje projekt své výsledky v písemné podobě. V současnosti se využívá i kombinace tištěné a elektronické verze publikace, pokud tištěnou verzi doplňuje CD-ROM nebo materiál, který je dostupný on-line na webové stránce projektu. Kombinace těchto tří forem publikace zaručuje co nejširší distribuci výsledků projektu. 6. Konference Konference je velmi oblíbená forma prezentace výsledků projektu, v rámci které se realizují přednášky, workshopy, semináře a výstavy. 7. Best practice – dobrá zkušenost Ukázka dobré zkušenosti – s úspěšnými projekty buď z hlediska jejich procesu nebo z hlediska výsledků – je oblíbenou formou prezentace výsledků projektu Evropské unii. Cílem je využít získané zkušenosti i v jiných regionech nebo v jiných oblastech, proto EU tuto metodu podporuje.

7. Metoda logického rámce Metoda logického rámce se dostává do povědomí hlavně skrze programy Evropské unie. Jedná se o komunikační nástroj, který přehledně a stručně prezentuje logiku projektu v jedné tabulce. Slouží také jako podklad pro sledování stavu zavádění projektu a pro jeho hodnocení.

7.1 Řízení projektového cyklu Logický rámec je součástí metody řízení projektového cyklu (v angličtině Project Cycle Management, PCM), který je od roku 1992 primárním postupem tvorby a řízení projektů v Evropské unii. Kromě Evropské komise tuto metodu používají i další mezinárodní organizace, jako například Americká agentura pro mezinárodní rozvoj (USAID) a Rozvojová agentura OSN – UNDP. Základním pravidlem metody je, že zainteresované strany, především cílové skupiny projektu, musí být zapojené do jeho každé fáze, aby si tak osvojily celý projekt a aby ho podpořily.


58 / 48



Projektový cyklus se skládá ze šesti na sebe navazujících projektových fází, přičemž řízení projektového cyklu znamená mít nad nimi kontrolu. Tyto fáze projektového cyklu jsou programování, identifikace, formulace, financování, implementace a hodnocení.

Programování

Hodnocení

Identifikace

Implementace

Formulace

Financování Obrázek 25: Projektový cyklus v PCM

Programování znamená stanovení základních pravidel spolupráce s Evropskou komisí. Zahrnuje analýzu situace a očekávaného vývoje, zhodnocení priorit EU a přípravu strategických programů v daném odvětví nebo tematické oblasti v konkrétní krajině nebo v celé Evropské unii. Ve fázi identifikace se připraví návrhy projektů, které se hodnotí podle toho, zda podporují strategii určenou v předcházející fázi a zda jsou podstatné pro cílové skupiny. V této fázi se hodnotí alternativní projekty. Pod pojmem formulace rozumíme přípravu podrobného plánu projektu. Důraz se přitom klade na to, aby byl projekt proveditelný a udržitelný, aby cílové skupiny byly zapojené do přípravy plánu a aby rozpočet byl reálný a efektivní. Ve fázi financování se připraví finanční plán, který po prozkoumání finančním výborem schválí Evropská komise. Na konci této fáze se podepisuje smlouva o financování, která obsahuje pracovní plán projektu, jeho harmonogram a rozpočet, jako i plán plateb a podmínky monitorování a hodnocení projektu. Po schválení projektu následuje jeho realizace i ve fázi implementace, během které se má dodržet plán projektu a v průběhu které se pravidelně připravují zprávy o stavu zaváděníimplementace projektu. © Forum Information Centre, Andrea Lelovics

58 / 49



Už během zaváděcí fáze může být zahájeno hodnocení projektu, jehož cílem je zjišťovat stav zavádění projektu a navrhovat vedení projektu nápravná opatření, jsou-li potřebná. Výsledky hodnocení po ukončení projektu se využívají v dalším programování nebo při realizaci dalších projektů v rámci stejného programu.


58 / 50



Obrázek 26: Vztah mezi projektem a strategickými plány (PCM)


58 / 51



Projekty v rámci Evropské unie se řídí určitými principy, z nichž nejdůležitější jsou: -

Partnerství: Projekt by měl podporovat spolupráci různých zainteresovaných stran horizontálně i vertikálně, z jedné oblasti i z více oblastí. Po dobu realizování projektu se mohou uzavírat i formální smlouvy o spolupráci pro zavádění projektu.

-

Programování: Projekt se má vztahovat ke strategickým cílům vyšších úrovní, kde se realizuje, např. obce, region, stát, odbor, sektor, a k cílům programů EU, v rámci kterých se realizuje.

-

Koncentrace: Všechny aktivity musí směřovat k dosažení cílů projektu. Projekty v jedné oblasti nebo na jednom místě by se měly navzájem doplňovat a podporovat, minimálně by si neměly protiřečit, aby bylo dosaženo většího efektu.

-

Doplňkovost: Evropská komise jen doplňuje místní zdroje, nenahrazuje je. Proto je potřeba spolufinancovat projekty z jiných zdrojů než z EU.

-

Subsidiarita: Problémy by se měly řešit na nejnižší úrovni.

-

Uskutečnitelnost: Cíle projektu a plán projektu mají být reálné.

-

Udržitelnost: Výsledky projektu budou funkční a budou existovat ve prospěch cílových skupin i po skončení podpory ze strany Evropské komise. V žádném případě bychom neměli zapomínat na zapojení cílových skupin do celého

projektového cyklu a měli bychom mít na zřeteli, že Evropská komise nepodporuje nás nebo náš projekt, ale skrze náš projekt, který uskutečňujeme, podporuje cílové skupiny.

7.2 Logický rámec Před zahájením přípravy logického rámce provedeme analýzu problémů, nejčastěji skrze strom problémů, ve kterém jsou problémy umístěné hierarchicky. Na základě stromu problémů připravíme strom cílů tak, že problémy přeměníme na cíle. Jednotlivé větve stromu cílů naznačují možné strategie k dosažení cíle umístěného na hierarchicky nejvyšší úrovni. Před plánováním projektu se rozhodneme pro jednu z těchto strategií a připravíme plán projektu pro tuto strategii. Popis projektu Všeobecný cíl Účel projektu Výstupy

Indikátory 2 1 3


Zdroje ověření 9a 10a 11a

9b 10b 11b

Předpoklady 8 7 58 / 52


Aktivity


4 Zdroje

12 Náklady

13

6 5

Obrázek 27: Logický rámec

Postup při sestavování logického rámce: 1. Definice účelu projektu Účel projektu je důvod, proč projekt uskutečňujeme. Popisuje výsledek projektu ve chvíli jeho ukončení. Vyjadřuje změnu výchozí situace, které dosáhneme díky výstupům projektu. Účel projektu je vždy jen jeden. 2. Definice všeobecného cíle projektu Všeobecný cíl projektu je hierarchicky vyšší cíl než účel projektu a popisuje dlouhodobý pozitivní dopad projektu na výchozí situaci, kterou je možné sledovat po ukončení projektu. Jedná se o přínos projektu v rámci programovým cílů. 3. Definice výstupů Výstupy jsou konkrétní produkty – výrobky nebo služby, vytvořené, resp. dodané během realizace projektu, které jsou potřebné k tomu, aby byl splněn účel projektu. 4. Definice aktivit V této části vyjmenujeme hlavní skupiny činností, které je třeba vykonat, abychom dosáhli výstupů určených o úroveň výše. Jedná se vlastně o strukturu dělení práce v projektu. Předtím, než budeme pokračovat, bychom si měli zkontrolovat logickou posloupnost v prvním sloupci, která je založená na vztahu příčina-důsledek. Základní logika v tomto sloupci postupuje zdola nahoru a vypadá takto: Když provádíme aktivity, získáváme určité výstupy, díky kterým dosahujeme účelu, a tím podporujeme všeobecný cíl. Logika funguje i opačně: máme daný všeobecný cíl projektu. K tomu, abychom ho dosáhli, potřebujeme dosáhnout účelu projektu. K tomu, abychom dosáhli účelu, potřebujeme výstupy a ty dostaneme, pokud budeme provádět dané činnosti. 5. Předpoklady pro vykonání činností


58 / 53



Jaké jsou podmínky k tomu, abychom mohli provádět dané aktivity? Patří sem především finanční, technické, organizační a informační předpoklady. 6. Předpoklady výstupů V případě provádění činností - jaké vnější předpoklady zaručují, že tyto aktivity povedou k plánovaným výstupům při dodržování časového plánu a rozpočtu? 7. Předpoklady účelu projektu Pokud jsme dosáhli daných výstupů, jaké vnější předpoklady se musí splnit, abychom dosáhly účelu projektu? 8. Předpoklady naplnění všeobecného cíle projektu Které vnější předpoklady zaručují, že by dosažený účel mohl přispět ke splnění všeobecných cílů? 9.11.

Indikátory a zdroje ověření

V dalších krocích vyjmenujeme objektivní ověřitelné ukazatele (indikátory). Jedná se o ukazatele, které budeme zkoumat při hodnocení projektu a podle zjištěných informací budeme posuzovat stav implementace projektu. Charakterizuje je fakt, že informace o nich zůstávají stejné bez ohledu na to, kdo je sesbíral, a tyto informace jsou dostupné pro účely hodnocení projektu. Ukazatel by měl obsahovat informace týkající se množství (kvantity), jakosti (kvality) a času. Příklady: Pro všeobecný cíl: Sníží se míra nezaměstnanosti v obci Kvantita: Míra nezaměstnanosti v obci se sníží o 10% Kvalita: Míra nezaměstnanosti v obci ve skupině dlouhodobě nezaměstnaných se sníží o 10% Čas: Míra nezaměstnanosti v obci ve skupině dlouhodobě nezaměstnaných se sníží o 10% od jednoho roku po ukončení projektu (i konkrétní datum) Pro výstup: Plakáty na filmový festival jsou vytištěné Kvantita: Plakáty na filmový festival vytištěné v počtu 300 kusů


58 / 54



Kvalita: Plakáty na filmový festival vytištěné v dvoubarevném provedení na recyklovaném papíře - míry 50 x 80 cm Čas: Plakáty na filmový festival vytištěné v dvoubarevném provedení na recyklovaném papíru - míry 50 x 80 cm do 30.04.2006 Ve třetím sloupci tabulky vyjmenujeme zdroje, které nám poskytnou informace o tom, zda jsme splnili ukazatele. Zdroje přitom mají být dostupné pro účely projektu. Též bychom měli připravit seznam těch, kteří budou sbírat potřebné informace, jako i vyjmenovat kde, kdy a jak je budou sbírat. 12. Zdroje V tomto kroku stručně uvedeme zdroje, materiál a čas potřebný k realizaci aktivit. 13. Náklady Jednotlivé zdroje finančně ohodnotíme a připravíme plán nákladů projektu. Logický rámec je velmi užitečným prostředkem komunikace v rámci projektu, protože pomáhá lépe pochopit cíle projektu jako i logiku aktivit v něm. Logický rámec je též živým dokumentem. Vzhledem k tomu, že projekty jsou jedinečné, často se stává, že během jejich zavádění je potřeba měnit určité aktivity, případně i výstupy. V žádném případě by se však neměl měnit účel projektu.

Příklad 8: Facilitátor místního rozvoje

Výkladový slovník aktivity

V kontextu metody logického rámce jsou to konkrétní kroky, které je

beneficient

třeba provést, aby bylo dosaženo výstupu projektu. V kontextu metody logického rámce jsou to skupiny lidí, kteří mají z projektu prospěch. Rozdělují se na dvě základní skupiny, na cílové skupiny (projekt je ovlivňuje přímo) a na konečné beneficienty (projekt je nemusí přímo ovlivňovat, ale mají z něho užitek z dlouhodobého hlediska).


58 / 55



časový plán projektu

Časový postup jednotlivých činností sestavený tak, abychom

činnosti

s ohledem na dostupné zdroje dosáhli plánovaného výsledku projektu. Práce – konkrétní kroky, které je třeba vykonat, abychom dosáhli

dopad

výsledku projektu. V kontextu řízení projektového cyklu je to vliv projektu

Ganttův diagram

z dlouhodobého hlediska. Úsečkový graf. Nejčastěji forma znázornění časového plánu, který

hodnocení

graficky znázorňuje trvání jednotlivých činností projektu. (také evaluace) Periodické posuzování důležitosti, efektivity,

indikátory kontrola projektu logický rámec

efektivnosti, dopadu a udržitelnosti projektu. Ukazovatele, pomocí nichž měříme stav realizace projektu. Průběžné zjišťování stavu projektu. Tabulka, která stručně představuje logiku projektu, jeho cíle, aktivity,

tabulka

předpoklady, indikátory a zdroje ověření, zdroje a náklady. Tabulka, která obsahuje informace o vymezení úloh a pravomocí

zodpovědnosti

členů projektového týmu a externích subjektů.

projektu milník monitorování

Významná událost v projektu. Systematický sběr a analýza informací o projektu a poskytování údajů

plánování projektu

pro účely řízení a rozhodování v projektu. Definice výsledku projektu a podrobný popis všeho, co je potřeba k tomu, abychom dosáhli tohoto výsledku ve stanovené kvalitě, při

plán rizik

dodržování časového plánu a rozpočtu. Plán určení, předvídání, sledování a omezování důsledků vzniku

program

rizikových událostí v projektu. Jedinečný proces, který má přechodný charakter, přesně vymezené zdroje, řeší konkrétní situaci nebo úkol a jeho výsledkem je změna. Časově i rozpočtově je náročnější než projekt. Je souborem projektů, které se mohou realizovat postupně jako řetězec nebo jako skupina

projekt

projektů. Jedinečný proces, který má přechodný charakter, přesně vymezené zdroje, řeší konkrétní situaci nebo úkol a jeho výsledkem je změna. Je

projektový manažer

nástrojem realizace strategie organizace. Člověk, který je plně zodpovědný za řízení projektového týmu a tým

projektový

pak za řízení celého projektu. Souhrn metod, technik a nástrojů, jejichž prostřednictvím se plánují,

management projektový tým

organizují, koordinují a kontrolují projekty. Tým lidí, kteří jsou zapojeni do realizace projektu. Od skupiny se liší tím, že jeho členové mají společné cíle a společné úkoly a


58 / 56



řízení projektového

charakterizuje je spoluúčast a spolupráce. Metoda plánování, implementace a hodnocení projektů a programů.

cyklu riziko rozpočet projektu strom cílů projektu

Pravděpodobná událost, která může negativně ovlivnit projekt. Plán nákladů a výnosů projektu. Rozdělení cílů projektu na dílčí cíle, kde na hierarchicky nejvyšší

SWOT analýza

úrovni je cíl projektu. Metoda analýzy vnitřních silných a slabých stránek a vnějších

projektu struktura rozpisu

příležitostí a ohrožení projektu. Je základem projektového plánu. Obsahuje hierarchicky uspořádaný

prací

seznam činností, které je třeba vykonat pro dosažení výsledku

studie

projektu. Studie, která zkoumá, zda jsou cíle projektu reálné a proveditelné a

proveditelnosti

zda navrhovaný projekt nejlépe využije plánované zdroje k tomu, aby

udržitelnost

byl splněn jeho účel. Pravděpodobnost pokračování pozitivního stavu, který projekt přinesl

Venn diagram

beneficientům i po ukončení projektu. Grafické znázornění zainteresovaných stran v projektu.

zainteresovaných stran zainteresovaná

Člověk, skupina lidí, organizace, instituce a firmy, které nějakou

strana

formou ovlivňují náš projekt nebo které náš projekt ovlivňuje je.

Bibliografie Bennet P. Lientz, Kathryn P. Rea: Project Management for the 21st Century. Academia Press, San Francisco 1995 Birker, Klaus: Projektmanagement. Cornelsen Verlag, Berlin 1995 Cleland, David William (ed.): Project Management Handbook. Van Nostrand Reinhold, New York 1988 Frame, J. Davidson: Managing Projects in Organisations. How to make the best use of time, techniques, and people. Josse-Bass Publishers, San Francisco 1995 Frame, J. Davidson: The New Project Management. Tools for an Age of Rapid Change, Corporate Reengineering, and Other Business Realities. Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1994 © Forum Information Centre, Andrea Lelovics

58 / 57



Gareis, Roland (ed.): Handbook of Management by Projects. MANZ, Viedeň 1990 Gareis, Roland: Happy Projects! MANZ, Viedeň 2003 Görög, Mihály: Általános projektmenedzsment. Aula Kiadó, Budapešť, 2001 Görög, Mihály: A projektvezetés mestersége. Aula Kiadó, Budapešť, 2003 Görög, Mihály: Bevezetés a projektmenedzsmentbe. Aula Kiadó, Budapešť, 1999 Haynes, Marion E.: Project Management. From Idea To Implementation. Crisp Publications, Inc., Los Altos, California 1989 Hullová, Danica; Findra, Tomáš; Košťan, Pavol: Projektový manažment. Príprava projektov s použitím metodiky logického rámca. Centrum vzdelávania neziskových organizácií, Banská Bystrica 2005 Kažmierski, Tomáš, Pelcl, Peter: Projektové a strategické plánování pro neziskové organizace. REC ČR a CpKP 2003 Kerzner, Harold: Project Management. John Wilez & Sons, Inc., Ohio 2003 Majtán, Miroslav: Projektový manažment. Nové trendy v manažmente. Vydavateľstvo Ekonóm, Bratislava 2002 Němec, Vladimír: Projektový management. Grada Publishing, Praha 2002 PMBOK Guide 2000 Edition. Project Management Institute, Pennsylvania 2000 PM Test. Wirschaftsuniversität Wien, Viedeň (CD) Rosenau, Milton D.: Řízení projektu. Computer Press, Brno 2003 Silverman, Melvin: Project Management. A Short Course for Professionals. WILEU, New York 1988


58 / 58

Andrea Lelovics: Projektový management. Spoluautoři: László Benedek (6.) Claudia Novac ( 7.2) Obsah

Recommend Documents