Management by ROI
6
Obsah I
Finančně integrovaný management.............................................................................. 23 I.1 Pojem „Management by ROI“, jeho cíl a omezení ................................................. 23 I.1.1 Pojem a jeho akronym MBROI............................................................................ 23 I.1.2 Jedinečné vlastnosti maximalizace ROI jako cíle řízení ...................................... 24 I.1.3 Omezení postupů pro maximalizaci ROI ............................................................. 25 I.2 Závislost řízení procesů a produktů na kriteriální míře............................................ 26 I.2.1 Hodnocení procesních alternativ pro daný produkt ............................................. 26 I.2.2 Hodnocení portfolia výrobků ............................................................................... 28 I.2.3 Souvislost hodnocení procesů a produktů............................................................ 29 I.2.4 Nevnímání kriteriálního problému – trade-off vztahů veličin ............................. 30 I.2.5 MBROI – management integrovaný finančním kritériem ................................... 34 I.3 Dílčí kritéria v managementu a jejich rozpory......................................................... 35 I.3.1 Nákladová kritéria: principiální vada manažerského účetnictví .......................... 35 I.3.2 Typy kriteriálních vodítek v hodnocení a řízení procesů versus ROI.................. 37 I.3.3 Dílčí kritéria v řízení procesů a ROI .................................................................... 38 I.3.4 Hodnocení a řízení podle více dílčích ukazatelů.................................................. 45 I.3.5 Postupy podle věcných mustrů bez měření versus věcná optima při MBROI..... 49 I.3.6 ROI a růst ............................................................................................................. 53 I.4 Průlom v manažerském měření: míry kapitálu a ROI pro procesy .......................... 56 I.5 Strategická orientace podniků na ROI v současnosti ............................................... 58 I.6 ROI, ekonomický zisk, EVA.................................................................................... 61 I.7 Vznik metodologie řízení podle ROI ....................................................................... 62 II Metodologie řízení podle ROI ....................................................................................... 64 II.1 Změna manažerského myšlení v rozvinuté myšlení investora................................. 64 II.1.1 Obecný princip řízení kapitálu investory ......................................................... 64 II.1.2 Rozvoj investorského myšlení v rámci podniků .............................................. 65 II.2 Základní pojmy a jejich vztahy ................................................................................ 70 II.2.1 Procesy, produkty, zdroje, kapitál, náklady a ROI........................................... 70 II.2.2 Sepětí zdrojů s procesy a produkty .................................................................. 71 II.2.3 Objekty a zdroje procesů.................................................................................. 73 II.2.4 Klasifikace procesů .......................................................................................... 77 II.2.5 Fáze procesů..................................................................................................... 80 II.2.6 Identifikace zdrojů a jejich znaků v jednotlivých procesech a fázích pro výpočty kapitálu a nákladů............................................................................................... 95 II.3 Míry kapitálu a nákladů v procesech podle produktů ............................................ 101 II.3.1 Míry kapitálu .................................................................................................. 101 II.3.2 Náklady .......................................................................................................... 110 II.3.3 Vliv časového využití zdrojů na kapitál, náklady a ROI................................ 111 II.4 Přesnost výpočtů nákladů a kapitálu pro jednotky objektů procesů ...................... 117 II.4.1 Význam přesnosti výpočtů nákladů a kapitálu pro řízení podle ROI ............ 117 II.4.2 Přesné efektivní výpočty nákladů a kapitálu pro objekty dílčích procesů ..... 119 II.4.3 Principiální vada manažerského účetnictví z hlediska přesnosti výpočtů nákladů produktů............................................................................................................ 123 II.5 Integrace kapitálu a nákladů v dílčích procesech pro finální produkty.................. 131 II.5.1 Integrace veličin v hlavních procesech .......................................................... 131 II.5.2 Integrace veličin v přímých podpůrných a nepřímých procesech s hlavními procesy ........................................................................................................................ 135 II.6 Trade-off vztah mezi náklady a kapitálem a optimalizace veličin......................... 140
© Milan Matějka, Marcel Matějka
Management by ROI
II.6.1 II.6.2
7
Změna standardního kritéria manažerských optimalizací .............................. 140 Trade-off mezi náklady a kapitálem při změnách rozsahu procesu; make or buy ........................................................................................................................ 141 II.6.3 Trade-off mezi náklady a kapitálem při změnách struktury zdrojů ............... 144 II.6.4 Trade-off mezi náklady a kapitálem při změnách vlastnictví zdrojů ............. 147 III Informační systém PPRoi ........................................................................................ 149 III.1 Základní vlastnosti PPRoi IS.................................................................................. 149 III.1.1 Rozsah a přesnost informací .......................................................................... 149 III.1.2 Flexibilita IS při zobrazování reality.............................................................. 152 III.2 Typy výpočtů.......................................................................................................... 153 III.2.1 Ex ante výpočty.............................................................................................. 154 III.2.2 Ex post výpočty.............................................................................................. 158 III.2.3 Komparace ..................................................................................................... 162 III.3 Architektura PPRoi IS z informačního hlediska .................................................... 165 III.3.1. Základní cyklus zpracování................................................................................ 165 III.3.2 Fyzické rozdělení systému PPRoi IS .................................................................. 166 IV Vybrané oblasti podnikového řízení....................................................................... 168 IV.1 Řízení kvality podle ROI........................................................................................ 168 IV.1.1 Základní pojmy a míry v oblasti řízení kvality .............................................. 169 IV.1.2 Tři koncepce a dvě protisměrné revoluce v historii řízení kvality................. 180 IV.1.3 Systematická komparace tří koncepcí řízení kvality...................................... 224 IV.1.4 Srovnání ekonomických přínosů základních koncepcí .................................. 238 IV.2 Architektura procesních zdrojů .............................................................................. 243 IV.2.1 Layouty (prostorové uspořádání) pracovišť ................................................... 244 IV.3 Výrobní toky na dané architektuře ......................................................................... 270 IV.4 Management hmotných prostředků procesů .......................................................... 277 IV.5 Normovaná práce v rámci dané výrobní architektury............................................ 281 IV.5.1 Tradiční operační normování ......................................................................... 281 IV.5.2 Nové přístupy k normování procesů .............................................................. 284 IV.5.3 Standardizace představovacích procesů ......................................................... 293 IV.6 Plánovací systémy .................................................................................................. 296 IV.6.1 Obsah, vstupy, cíl a postup plánování výroby ............................................... 296 IV.6.2 Plánování výrobních aktivit systémem MRP ................................................. 304 IV.6.3 Plánování výrobních aktivit za využití teorie omezení .................................. 310 IV.6.4 Plánování výrobních aktivit ve výrobním systému Toyoty ........................... 312 IV.6.5 Příklad kustomizovaného plánovacího systém .............................................. 317
© Milan Matějka, Marcel Matějka
Management by ROI
9
Klíčové teze Management by ROI, tj. řízení podle ROI lze označit za zvláštní případ obecněji pojatého Management by objectives (MBO), tj. řízení podle cílů. Cíl, který řízení podle ROI sleduje, není nový. Naopak jde o cíl podniku, který je nadčasový, univerzální a objektivní. Přesto je řízení podle ROI principiálně i metodologicky nové a patří mu teprve budoucnost managementu. Dříve než se začneme jednotlivými okruhy problematiky zabývat podrobněji, považujeme proto za nutné formulovat filosofii tohoto řízení, včetně jeho vztahu k dosavadním řídicím principům a systémům. Filosofii strukturujeme do navazujících tezí, které jsou v hlavním textu publikace objasněny a zdůvodněny podrobněji. Teze tedy nepředkládáme jako axiomy. Text se tak odlišuje od manažerských publikací, jejichž autoři považují vyslovené i implicitní teze, s nimiž pracují, za axiomy, tj. samozřejmosti, které není třeba dokazovat, ačkoli objektivně jde o nesprávné teze. Vyčleněním tezí, které považujeme za klíčové, chceme čtenářům usnadnit celkovou orientaci v našem vnímání problematiky, ušetřit je hledání principiálních inovací managementu by ROI v poměrně rozsáhlém textu publikace. Výrobkové a procesní alternativy a kriteriální míry v řízení Každý podnik má na výběr mnoho alternativ. Týkají se jak portfolia podnikových produktů, tak i procesů a s nimi spjatých zdrojů, zajišťujících realizaci jednotlivých druhů produktů. Volba alternativ a tedy i následná realita závisí na míře (ukazateli, veličině), podle které jsou alternativy při výběru hodnoceny, na tzv. kriteriální míře (kriteriu). Různé kriteriální míry vedou i k různému hodnocení reality a z hodnocení plynoucím manažerským akcím. Daný vývoj procesu pro určitý produkt může být podle jedné míry hodnocen pozitivně, podle jiné míry negativně; je-li kritériem první míra, manažeři vývoj akceptují a podpoří kroky v jeho pokračování, jeli kritériem druhá míra, manažeři vývoj neakceptují a přistoupí k protiopatřením. Proč řídit podle ROI a ne jinak; zákonitá, nezvratná logika Management by ROI, tj. řízení podle ROI, sleduje jediný přirozený a zákonitý cíl každého podnikání a podniku, kterým je maximalizace výnosnosti investovaného kapitálu – ROI. Dosažení tohoto cíle vyžaduje důsledné používání ROI jako kriteriální míry ve všech řídicích souvislostech. Není možné deklarovat jako cíl podnikového řízení maximalizaci ROI a přitom řídit objekty, které podnikovou hodnotu ROI určují, podle hodnot jiných měr, či dokonce bez jakéhokoli měření. V takových případech management nutně míjí podnikový cíl, podnik dosahuje nižších hodnot ROI, než kterých by mohl v existujících podmínkách při existujících znalostech dosáhnout; manažeři tedy zbytečně mrhají podnikovým kapitálem, tzn. že zbytečně ohrožují samu existenci podniku. Při řízení podniku podle čehokoli jiného kromě ROI jednají manažeři i v evidentním rozporu se zájmem investorů, kteří manažery najali proto, aby jim jako profesionálové zajistili co nejvyšší výnosnost investovaného kapitálu.
© Milan Matějka, Marcel Matějka
Management by ROI
10
Vznik předpokladů pro systematické řízení podle ROI; nová, nadčasová metodologie měření a informační systém Nezvratná logika byla v minulosti uplatňována v některých postupech finanční teorie i praxe. Řízení portfolia produktů, i procesů a s nimi spjatých zdrojů pro jednotlivé produkty, však v celé předchozí historii managementu probíhalo v rozporu s touto logikou. Příčinou byla tabula rasa v metodologii měření kapitálu a ROI pro procesy a navazující tabula rasa v podnikových informačních systémech o kapitálu a ROI procesů v členění podle produktů. O čem chyběly číselné informace, podle toho nebylo možné řídit. Tradiční deficit v měření má principiální vysvětlení. Kapitál v procesu nelze měřit tradičními typy měr používanými v managementu i financích, které jsou jednorozměrné. Je nutné použít dvojrozměrnou, peněžně časovou míru, která z matematického hlediska má charakter integrálu. To samozřejmě platí i pro ROI v procesu, neboť ROI je z kapitálu odvozena. V následujícím textu popsaná metodologie měření a navazující informační systém, prakticky umožňující systematické řízení produktů, procesů a zdrojů podle ROI, jsou tedy principiálně nové. Protože nemají charakter umělých a subjektivních konstrukcí, ale usilují o co nejvěrnější deskripci objektivní reality, jsme přesvědčeni, že ve svých principech jsou i nadčasové, stejně jako je nadčasový samotný cíl podniku. Přirozenost myšlení manažerů při řízení podle ROI; rozvinuté myšlení investorů Při řízení podle ROI se manažeři primárně soustřeďují na • množství kapitálu v procesech členěných podle produktů, tj. v přirozených oblastech investování v rámci podniku se specifickými výnosy • ROI v takto vymezených procesech přičemž vedou všechny zaměstnance ke zvyšování ROI ve výrobkově vymezených procesech a portfolio kapitálu řídí ve prospěch produktů s nadprůměrnými hodnotami ROI. Manažeři tedy myslí a jednají stejně jako portfolioví investoři, členící celkový kapitál podle oblastí investování, sledující jeho výnosnost v každé oblasti a přeskupující kapitál mezi oblastmi v reakci na změny hodnot ROI v jednotlivých oblastech. Podnikoví manažeři mají navíc možnost a povinnost obecné myšlení investorů rozvinout ve směru zvyšování ROI v jednotlivých oblastech investování. Podnikoví manažeři takto v minulosti v rámci podniku neuvažovali a nejednali; management by ROI vyžaduje tedy zásadní změnu, principiální převrat v jejich myšlení. Převrat je však relativní, neboť se týká se pouze podnikového rámce. Každého jednotlivce, ať již je či není podnikovým manažerem, zcela přirozeně primárně zajímá, jaká je výnosnost kapitálu vloženého do různých bank, akcií či jiných běžně dostupných oblastí investování a podle toho kapitál rozmísťuje. Manažeři, kteří při řízení produktů, procesů a zdrojů v minulosti sledovali různé dílčí ukazatele, aniž by se zajímali o kapitál a ROI v procesech, při řízení podle ROI tedy uplatňují své zcela přirozené finanční myšlení i v rámci podniku; rozpolcenost jejich myšlení mimo podnik a v rámci podniku mizí.
© Milan Matějka, Marcel Matějka
Management by ROI
11
Příčinná a omezující úloha ostatních ukazatelů ve vztahu k ROI; trade-off a tradeoff free vztahy příčinných ukazatelů V řízení je třeba odlišit tři druhy ukazatelů: ukazatel kriteriální, ukazatele příčinné (dílčí) a ukazatele omezující. Kriteriální ukazatel je ten, podle jehož hodnot se rozhoduje mezi alternativami a jehož hodnoty jsou rozhodující i pro jiné řídicí akce. Takový ukazatel může být pouze jeden a musí být jednotný ve všech řídicích souvislostech, při hodnocení ex ante i ex post. Mělo by jít o cílovou funkci podniku, ROI. Příčinné (dílčí) ukazatele měří jednotlivé příčiny hodnot ROI, slouží tedy řízení ROI na jejích příčinách. Ve vztahu k ROI jsou ukazateli komplementárními, na daném stupni podrobnosti informací o příčinách se vzájemně doplňují, přičemž jsou v kompenzačních vztazích, tzn. že horší hodnotu jednoho ukazatele lze (někdy jen v rámci určitých mezí) vyvážit lepší hodnotou jiného ukazatele. V určitých souvislostech jde o trade-off vztah ( něco za něco), kdy zlepšení hodnoty určitého ukazatele je neoddělitelně spjato se zhoršením hodnoty jiného ukazatele (resp. více jiných ukazatelů); v jiných souvislostech tato vazba neplatí, tzn. že jde o trade-off free vztah (bez kompenzací). Příčinné ukazatele rozlišené stupněm podrobnosti informací o příčinách kriteriálního ukazatele jsou i vzájemně v příčinném vztahu. Existuje tedy příčinná hierarchie ukazatelů, explicitně vyjadřovaná v tzv. pyramidových systémech. Např. ukazatel nákladovosti produktu je příčinným ve vztahu k ROI v procesu pro produkt, ukazatel mzdové nákladovosti produktu je příčinným ve vztahu k ukazateli (celkové) nákladovosti produktu, ukazatel produktivity práce v procesu pro produkt je příčinným ve vztahu k ukazateli mzdové nákladovosti produktu. Ukazatele omezující (constraints), vymezují přípustný prostor pro akce maximalizující ROI. Řízení podle ROI probíhá v rámci bezpečnostních, ekologických, kvalitativních, finančních příp. jiných omezení, která jsou buď stanovena legislativně, nebo zákazníky, nebo si je podniky samy stanovují samy. Tato omezení nejsou specifická pro ROI, jsou shodná s omezeními při řízení podle jiných ukazatelů, které podniky používaly či nadále používají v kriteriální funkci. Konec dílčích ukazatelů v kriteriálních funkcích ROI jako kriteriální ukazatel v dohledné době nahradí všechny dílčí ukazatele, které byly v minulosti používány při řízení produktů, procesů a zdrojů v kriteriální funkci. Minulá situace byla vynucená, neboť ROI byla v těchto souvislostech považována za neměřitelnou. Umlknou tedy i bezvýchodné spory protagonistů jednotlivých dílčích ukazatelů (nákladů, průběžných dob, kvality, průtoku aj.) o tom, který z nich je důležitější, podle kterého by se mělo řídit. Tyto spory se přirozeně rodily v trade-off situacích. Spory nemají řešení proto, že každý z dílčích ukazatelů je jednostranný a úsilí o extremalizaci (maximalizaci či minimalizaci) hodnot kteréhokoli z nich zavádí podnik na scestí, byť každý ukazatel jiným směrem. Hodnoty dílčích ukazatelů je třeba nikoli extremalizovat, ale optimalizovat, tak, aby v souhrnu vyústily v maximální hodnotu ROI. V řízení podle ROI nelze rozpory tradičního managementu pomíjet; je třeba je plně vnímat, chápat, proč vznikají a znát, jak jsou v řízení podle ROI řešeny.
© Milan Matějka, Marcel Matějka
Management by ROI
12
ROI místo nákladových kritérií; trade-off mezi náklady a kapitálem Nejčastěji používané ukazatele v kriteriální funkci jsou nákladového charakteru. V případě procesů pro stejnorodé produkty se převážně usiluje o minimalizaci absolutních nákladů na jednici produktu, při hodnocení procesů pro různorodé produkty jsou téměř výlučně rozhodující poměry nákladů k cenám produktů (tzv. nákladovost produktů), resp. poměry zisků k cenám produktů (tzv. ziskovost produktů), či poměry zisků k nákladům produktů (tzv. rentabilita); všechny tyto ukazatele jsou vzájemně zastupitelné, jeden je matematickou funkcí druhého a proto pořadí hodnocení různých procesů, které je pro řízení rozhodující, je podle těchto ukazatelů stejné. Nahrazení nákladových kriterií ROI přináší zásadní změny v hodnocení produktů, procesů a zdrojů i v navazujících řídicích akcích. Tyto změny plynou z evidentního rozdílu v definici veličin a z častých trade-off mezi náklady a kapitálem. ROI v její nejčastější verzi je definována jako poměr Zisk Cena - Náklady ---------- = --------------------Kapitál Kapitál Nákladová kriteria jsou odvozena pouze z veličin v čitateli ROI. Kapitálové nároky procesů nepodchycují. V řadě souvislostí mají procesy s nižšími náklady procesů nutně vyšší kapitálové nároky než procesní alternativy. Proto i ROI v procesech s nižšími náklady (vyšší ziskovostí) může být nutně nižší než v procesních alternativách. Trade-off situace mezi náklady a kapitálem a tím i mezi nákladovými kritérii a ROI nastávají obecně v optimalizacích procesů na daném produktu při rozdílech v • rozsazích procesů v rámci podniku; podle nákladů je optimální vyšší rozsah (méně nakupovat a více realizovat vnitropodnikovými procesy) než podle ROI • struktuře zdrojů při daném rozsahu procesu; podle nákladů je např. optimální vyšší stupeň automatizace výroby než podle ROI • vlastnictví zdrojů; podle nákladů je optimální nižší stupeň pronájmu zdrojů než podle ROI Protože procesy na různých produktech jsou zpravidla rozdílné ve všech třech směrech, je i jejich hodnocení podle ROI zpravidla rozdílné od hodnocení podle nákladovosti resp. ziskovosti či rentability. Produkty s nadprůměrnou ziskovostí mohou být vysoce kapitálově náročné a podprůměrně kapitálově výnosné. Řízení portfolia výrobků podle ziskovosti je proto zavádějící, zbytečně snižující hodnoty ROI v procesech pro jednotlivé druhy produktů a výsledně i podnikovou hodnotu ROI. Nadbytečnost a nevhodnost umělých balanced scorecards; ROI = objektivní balanced scorecard Management by ROI ukončí zcela logicky nejen dlouhodobou historii kontroversního řízení podle různých dílčích veličin, ale i relativně krátké období hodnocení a řízení procesů podle různých umělých balanced scorecards (vyvážených score). To se zrodilo v poslední dekádě minulého století ve snaze čelit jednostrannostem měr dílčích a zajistit komplexnější hodnocení.
© Milan Matějka, Marcel Matějka
Management by ROI
13
I umělé balanced scorecards jsou vždy zavádějící a vzájemně kontroversní, v důsledku různých výběrů dílčích ukazatelů, z nichž se score sestavují, i v důsledku různých metod syntézy vybraných ukazatelů. Obojí je subjektivní a žádný z umělých balanced scorecards nevede k maximalizaci ROI. Dokumentuje to i realita, v níž se často setkáváme s pozitivním vývojem konkrétních score při současném negativním vývoji ROI a zisku podniku. Subjektivnost výběru dílčích ukazatelů v poslední době sice omezuje orientace podniků na převážně jednotné, tzv. klíčové výkonnostní ukazatele (key performance indicators - KPI), kriteriální problém to však neřeší. K podnikovému cíli, maximalizaci ROI, nemůže vést žádný výběr, žádná umělá syntéza vybraných ukazatelů. ROI podchycuje všechny smysluplné dílčí ukazatele a syntetizuje je v jejich objektivních vazbách. Lze ji tedy vnímat jako přirozený, komplexní a univerzální balanced scorecard – pokud se někomu tento termín líbí. To je i v souladu s vizí autorů knihy Balanced Scorecard, Kaplana a Nortona, která módu balanced scorecards odstartovala. Při možnosti praktického naplnění této vize se tedy používání umělých balanced scorecards stane nadbytečným a nevhodným. Optima věcných a řídicích systémů při řízení podle ROI – kustomizované kompromisy mezi koncepčními alternativami Při řízení podle ROI se řeší stejné věcné a řídicí problémy jako při řízení podle jakéhokoli jiného kritéria, mj. • layout (uspořádání) strojů, zařízení i zásob • charakter materiálových toků, zejména velikost produkčních a transportních dávek • řízení kvality procesů • časové plánování a řízení procesů podle produktů Tradiční řešení těchto problémů byla často spjata s dílčími kriteriálními mírami a v závislosti na volbě míry vznikala někdy řešení, mající charakter koncepčních protipólů. Např. technologický layout strojů a velké produkční i transportní dávky, orientované na maximalizaci časového využití strojů a minimalizaci přímých pracovních nákladů jsou koncepčním protipólem linkového uspořádání strojů a toku jednotlivých kusů, orientovaných na minimalizaci zásob a průběžných dob procesů. V řízení kvality procesů lze za koncepční protipóly označit mj. úplnou kontrolu a statistickou (výběrovou) kontrolu; koncepčními protipóly jsou i zjišťování a pokud možno odstraňování příčin vad v okamžiku jejich vzniku a na druhém pólu zjišťování příčin vad na základě statistických vyhodnocení dat, která nesmí být ovlivněna reakcemi na vzniklé vady. Za koncepční protipóly časového plánování procesů podle produktů lze označit MRP systém a plánovací systém v Toyotě, spočívající ve vyvažování procesů podle produktů ve spojení s plánem fází jednotlivých procesů podle taktu. Za koncepční protipóly časového řízení procesů jsou považována řízení tahem a řízení tlakem. Optimální řešení při řízení podle ROI nemohou překročit alternativní extrémy, tj. protipóly. Zpravidla se pohybují mezi extrémy, tzn. že nekopírují důsledně ani jeden z nich a jsou vysoce kustomizovaná, odpovídající specifickým podmínkám každého podniku a často i specifikům částí podniku. Např. pro proces na určitém produktu či pro fázi procesů na určité skupině produktů může být z hlediska ROI optimálním © Milan Matějka, Marcel Matějka
Management by ROI
14
řešením uspořádání strojů do U - linky s mezioperačním tokem jednotlivých kusů, tj. mustr tzv. štíhlé výroby. V jiných situacích však může být uplatnění tohoto mustru neefektivní, ve světle ROI propadat; procesy z hlediska zásob mohou být sice „štíhlé“, z hledisek strojů a zařízení, i pracovníků, však naopak příliš „tlusté“ – vyžadovat zbytečně mnoho fixního i celkového kapitálu a generovat zbytečně vysoké strojní, mzdové i celkové náklady, což vyúsťuje ve zbytečně nízkou hodnotu ROI. Optimální kustomizace v jakékoli oblasti vždy, nejen v podnikovém managementu, vyžaduje znalosti možných řešení. Řízení podle ROI proto nezavrhuje předchozí koncepce v organizaci a řízení procesů a jejich zdrojů; naopak vyžaduje jejich maximální znalost, neboť z nich čerpá; přejímá a kombinuje to, co je v konkrétní situaci vhodné. Koncepcemi vyvinutými v minulosti pro jednotlivé oblasti řízení procesů a zdrojů však neskončil ani vývoj koncepcí ani vývoj technik v rámci koncepcí. Je tedy nutné neustále sledovat nově vznikající koncepce a techniky a jejich výsledky využívat. Významný může být i vlastní vývoj organizačních a řídicích koncepcí a jejich technik v rámci podniku, neboť ten dočasně vytváří unikátní konkurenční výhody podniku. ROI v cenových kalkulacích produktů místo nákladové rentability V řízení převažují úlohy, ve kterých jsou ceny považovány za dané, byť v čase proměnlivé. Úkolem je při aktuálních cenách optimalizovat produkty, procesy a zdroje tak, aby kriteriální veličina nabývala co nejlepší hodnoty. Pracovníci cenových a obchodních útvarů v podnicích však řeší úlohu opačnou: stanovení výše ceny produktu tak, aby bylo dosaženo požadovaných výnosů. I když takto stanovená cena je posléze zpravidla modifikována s přihlédnutím k cenám výrobků konkurence, její výpočet je odrazovým můstkem pro další cenové kroky. Někdy se kalkulovaná cena stává i realitou, zejména v případě cen produktů určených úzkému okruhu zákazníků, pokud cenový návrh dodavatelů zákazníci akceptují. Při výpočtu ceny se standardně ke kalkulovaným nákladům přiráží zisková přirážka, odpovídající požadované nákladové rentabilitě. Opět se tedy prosazuje nákladové myšlení a nákladové kriterium. Zřejmé je to ze vzorce Cena = Náklady kalkulace + Náklady kalkulace * Rentabilita požadavek kde rentabilita je poměr rozdílu ceny a nákladů (tj. zisku) k nákladům Vzorec vůbec nebere v úvahu nároky procesu pro příslušný produkt na kapitál a vede mj. ke zcela paradoxní závislosti ceny na rozsahu procesu v rámci podniku. Čím menší je rozsah, tím vyšší jsou zpravidla náklady a tím vyšší je kalkulovaný zisk a cena produktu. Nejvyšší zisk by tedy průmyslovému podniku měla přinášet jednice produktu v minimálních zpracovatelských procesech, tzn. při pouhém nákupu a prodeji zboží, vyžadujícím minimum kapitálu. Čím větší je rozsah procesu na produktu v rámci podniku, čím více kapitálu proces vyžaduje, tím nižší jsou zpravidla náklady a tím nižší je tedy zisk z jednotky produktu. Při pochopení této souvislosti se iracionalita vzorce stane evidentní. Použití vzorce v kalkulaci ceny může vést k velkým a zbytečným ztrátám podniku. Při vysokých rozsazích procesů nabízí podnik produkty za příliš nízké ceny,
© Milan Matějka, Marcel Matějka
Management by ROI
15
na nichž prodělává a zákazníci návrhy cen akceptují, neboť jsou pro ně výhodné. Při malých rozsazích procesů nabízí podnik produkty za zbytečně vysoké ceny, které zákazníci neakceptují a podnik zbytečně ztrácí obchodní příležitosti. V každém případě vede takováto cenotvorba k velkým rozdílům v kapitálové výnosnosti procesů pro jednotlivé produkty. Paradoxním vlastnostem vzorce lze zčásti čelit nahrazením celkových nákladů ve druhém sčítanci náklady zpracovatelskými a obchodními, které nezahrnují náklady na nakoupený materiál a komponenty, příp. zboží. Principiální řešení však spočívá v nahrazení tradičního cenového vzorce vzorcem Cena = Náklady kalkulace + Kapitál kalkulace * ROI požadavek Tento cenový vzorec je relevantní i pro rozvoj ceny finálního produktu do přiměřených vnitropodnikových cen částí produktu a jejich procesních fází; tyto ceny jsou velmi výhodné pro hodnocení výsledků v krátkých časových intervalech, ve kterých je třeba vyhodnocovat ROI pro části procesů na jednotlivých produktech, které v příslušném období proběhly. Týká se to zejména podniků s delšími procesy. Změny produktů, procesů a zdrojů při řízení podle ROI; zlepšování Objektivnost a nadčasovost řízení podle ROI neznamená, že i optimální řešení, k nimž se při řízení podle ROI dospívá, jsou nadčasová. V každém časovém intervalu existuje pro daný podnik mnoho výrobkových a procesních a tedy i zdrojových alternativ a manažeři i zaměstnanci všechny neznají. O optima usilují v rámci dostupných znalostí. Rozšiřováním a prohlubováním znalostí optima posunují, procesy a návazně i portfolio produktů zlepšují. Externí vývoj v oblasti zdrojů, v poptávce po produktech, i v cenové oblasti, pak mění optima v čase. Např. určitý materiál, který v důsledku vysokých cen byl při původní konstrukci produktu odmítnut a nahrazen materiálem levnějším, může být po významném poklesu cen efektivně použit a zvýšit hodnotu ROI. Možnosti zlepšování procesů zůstávají při řízení podle ROI stejně neomezené, jako při řízení podle jiných kritérií. Rozdílem je, že to, co podle určitého dílčího kritéria, či podle určitého umělého balanced scorecard, je považováno za zlepšování a aplikuje se, může být podle ROI zhoršováním a odmítne se. V řízení podle ROI jsou plně aplikovatelné standardní kroky zlepšování, formulované původně v “ metodě řešení problému“ (problem solving method). Jsou tedy i plně aplikovatelné kroky metody 6 Sigma (v současnosti populární varianty metody řešení problému), rozdělené v General Electric na vymezení problému (define), měření reality (measure), analýzu (analyze), zlepšení (improve) a kontrolu implementace zlepšeného postupu (control). Kritériem zlepšování při řízení podle ROI však na rozdíl od 6 Sigma není míra variability procesu, podle níž metoda dostala název a na jejíž minimalizaci byla původně zaměřena. Variabilita procesu patří k mírám dílčím a její minimalizace je ekonomicky stejně nežádoucí, jako extremalizace hodnot jiných dílčích kritérií. I v případech, kdy snižování variability procesu proti aktuálnímu procesu ekonomicky přínosné je, nijak negarantuje úspěch podniku. Dokumentuje to případ Motoroly, vynálezce 6 Sigma, která se v době plného zavedení metody dostala do mnohamiliardových ztrát a posléze se vrátila k primární orientaci na finanční čísla.
© Milan Matějka, Marcel Matějka
Management by ROI
16
Přesnost a adresnost měření kapitálových a nákladových nároků procesů na zdroje; deskripce místo nesprávných alokací Řízení portfolia produktů i procesů a s nimi spjatých zdrojů pro jednotlivé druhy produktů je závislé nejen na volbě kriteriální míry, ale i na přesnosti měření hodnot kriteriální míry. Tato problematika byla v minulosti zdůrazňována v souvislosti s měřením nákladů a ostrými kritiky postupů tradičního nákladového účetnictví byli především specialisté této disciplíny. I když přesné měření nákladů procesů podle produktů nic nemění na nesprávnosti nákladů v kriteriální funkci, je nutnou podmínkou správného řízení podle ROI, neboť ROI reaguje na náklady velmi citlivě; zkreslení nákladů o 1% zkresluje zisk a ROI často o více než 10 %. Zkreslení ve prospěch určitého produktu je vždy spjato se zkreslením v neprospěch jiných produktů. Oboustranné může být i zkreslování nákladů procesních alternativ pro určitý produkt. Hodnoty ROI mohou být navíc zkreslovány i nepřesným měření kapitálu a oba druhy zkreslení se mohou násobit. Řízení podle ROI může být proto nesprávné. Zkreslení nákladů i kapitálu lze systematicky čelit podrobnou deskripcí procesů pro jednotlivé druhy produktů z hlediska elementárních fází procesů, druhů zdrojů působících v těchto fázích, i znaků jednotlivých zdrojů, určujících kapitál a náklady. Omezit je třeba tzv. alokace, široce uplatňované ve výpočtech nákladů, ve kterých se souhrnné hodnoty složek nákladů, zjištěné pro portfolio výrobků, rozvrhují na jednotlivé produkty podle hodnot jedné veličiny. Ať již je volba této veličiny jakákoli, nemůže zabránit významným zkreslením nákladů, pokud portfolio zdrojů a jejich znaky v jednotlivých fázích procesů jsou různé a jejich znaky nezávislé. To se týká i metody Activity based costing, zatím posledního vývojového stupně výpočtů nákladů produktů v manažerském účetnictví. Principy metody ABC proto používáme v informačním systému jen v omezené míře, tam kde jsou relevantní. Deskripce znaků konkrétních zdrojů v jednotlivých fázích procesů má zásadní význam pro adresnost informací o zdrojích a navazující řízení jednotlivých druhů zdrojů. Standardy, kalkulace, rozpočty, realita Pro výsledky řízení podle ROI je mimořádně významná široká standardizace procesů ve spojení s průběžnou změnu standardů, tzn. dynamická standardizace. Důležité je i dodržování standardů v době jejich platnosti. Dynamická standardizace odráží zlepšovací aktivity v podniku, dodržování standardů pak podnikovou kázeň. Procesní standardy se vztahují především k množství jednotlivých druhů zdrojů, včetně prostorových nároků procesů, časům jednotlivých druh zdrojů v procesu a ke kvalitě fází procesu. Široká standardizace umožňuje objektivní nezávislé kalkulace hodnot ROI podle jednotlivých produktů, sestavování objektivních flexibilních rozpočtů kapitálu, nákladů a ROI, vztahujících se k aktuálnímu portfoliu produktů, i objektivní a informačně úsporné hodnocení reality. Umožňuje srovnávat skutečné nároky procesů na zdroje se standardizovanými požadavky, bez zkreslení, k nimž dochází v tradičním kontrolingu, v důsledku nevhodně konstruovaných pružných rozpočtů podle hodnot jedné příčinné veličiny nákladů. Neadresné a problematické účetní kategorie typu
© Milan Matějka, Marcel Matějka
Management by ROI
17
podproporcionální a nadproporcionální náklady jsou zbytečné. Vyšší přesnost a adresnost informací je navíc spojena s nižšími nároky na práci účetních analytiků; v důsledku změny koncepce tvorby rozpočtů tedy nenastává tradiční trade-off mezi přesností informací a náklady na přesnost. Aktivní a neaktivní časy zdrojů ve vztahu k produktům a jejich vliv na ROI Zdroje přímých procesů mají vždy vztah ke konkrétním produktům. Buď jsou využívány v procesech pro jednotlivé druhy produktů, nebo nejsou využívány vůbec, tzn. že jsou zcela neaktivní. Neaktivní zdroje představují resp. generují kapitál a náklady, tj. záporný zisk a zápornou hodnotu ROI. Kapitál, náklady a ROI, vztahující se k těmto zdrojům, je třeba evidovat samostatně, nezatěžovat jimi kapitálové a nákladové nároky výrobkově vymezených procesů. I zdroje, které v procesech pracují, jsou z části neaktivní. S výjimkou pracovní síly se to týká veškerých zdrojů v nepracovní době. Kapacity strojů a zařízení a příslušných částí budov jsou zčásti nevyužity i v pracovní době; procesy v té době probíhají na jiných kapacitách. Kapitál i náklady zdrojů v procesech podle produktů v časech aktivit je při kvantifikaci ROI nutné zvýšit o kapitál a náklady, které příslušné zdroje generují v neaktivních časech. V zájmu charakterizování vlivu inaktivit zdrojů je vhodné samostatně počítat kapitál a ROI v procesech podle produktů pro aktivní a neaktivní časy zdrojů; v neaktivních časech je ROI záporná. Při sdílení některých zdrojů procesy pro různé produkty je třeba neaktivní časy zdrojů přiřazovat procesům podle produktů úměrně aktivním časům v procesech. To umožňuje nejen objektivně hodnotit ROI v procesech podle produktů, ale i systematicky řídit aktivní a neaktivní časy jednotlivých druhů zdrojů. Hodnotit procesy podle produktů pouze v aktivních časech zdrojů je nesprávné, i když je často doporučované. Už proto, že optimální procesní a zdrojová řešení v časech aktivit mohou být spjata s vysokým časovým nevyužitím zdrojů a hodnota ROI respektující inaktivity zdrojů může být nižší než v řešeních, která v aktivních časech zdrojů mají nižší hodnoty ROI, avšak časové využití zdrojů je v nich vysoké. Např. procesy pro určité produkty na drahých, vysoce výkonných strojích, mohou mít v aktivních časech strojů vysokou hodnotu ROI, ale nízké časové využití strojů – záporná hodnota ROI a velká váha kapitálu v neaktivních časech, může vést k celkově neuspokojivé hodnotě ROI, nižší než v procesní alternativě s levnými, časově vysoce využitými stroji. Inaktivity zdrojů jsou při řízení podle ROI zvlášť významné, neboť kapitál a následně ROI jsou na neaktivní časy zdrojů mnohem citlivější než náklady. Strukturalizace a řízení faktorů ROI Z komplexního charakteru ROI plyne potřeba logicky strukturalizovat faktory, které hodnotu ROI určují. Vliv jednotlivých faktorů na ROI je nutné kvantifikovat, tj. měřit a na základě měření je třeba jednotlivé faktory řídit. Faktory podnikové hodnoty ROI je vhodné na nejvyšším stupni rozdělit do tří hlavních skupin • fyzické parametry procesů pro jednotlivé druhy produktů, jejich nároky na zdroje • ceny produktů a zdrojů • portfolio produktů, tj. druhy a realizovaná množství jednotlivých produktů
© Milan Matějka, Marcel Matějka
Management by ROI
18
První dvě skupiny faktorů určují hodnoty ROI pro jednotlivé produkty a ovlivňují i kapitál v procesech pro jednotlivé produkty. Portfolio produktů pak ovlivňuje “ pouze“ strukturu kapitálu v procesech podle produktů. Všechny tři skupiny faktorů jsou pro podnikovou hodnotu ROI velmi významné a v jejich řízení je třeba brát v úvahu vzájemné souvislosti. Např. na změny cen produktů je třeba reagovat změnami portfolia produktů, na změny cen zdrojů i změnami ve fyzické struktuře procesních zdrojů. Ceny i portfolio produktů jsou z velké míry ovlivňovány vnější, podnikem málo ovlivnitelnou situací a řízení cen i portfolia produktů je v kompetenci malého počtu pracovníků podniku. Naproti tomu fyzické parametry procesů má podnik pod plnou kontrolou a odpovědnost za tyto parametry a jejich zlepšování mají všichni pracovníci podniku. Vliv cen produktů a zdrojů na vývoj ROI je třeba členit podrobněji na vliv vývoje o cen v měnách prodeje konkrétních produktů a nákupů konkrétních zdrojů o směnných kurzů. Vliv fyzických parametrů procesů na ROI je třeba členit na vliv o přímých procesů a o nepřímých procesů a u přímých procesů je třeba kvantifikovat vliv o procesních standardů, odrážející, zda a jak jsou procesy systematicky zlepšovány o odchylek reality od standardů, tj. abnormalit o časového využití zdrojů, jejich aktivních a neaktivních časů V dalším stupni podrobnosti je třeba kvantifikovat vlivy jednotlivých druhů zdrojů v o jednotlivých fázích přímých procesů podle středisek o nepřímých střediscích podle jednotlivých středisek; Je tedy třeba velmi konkrétně kvantifikovat, co, kde a jak ovlivňuje podnikovou hodnotu ROI. Strukturalizace podniku do finančních středisek Řízení podle ROI vyžaduje, podobně jako řízení podle nákladů, strukturalizaci podniku do středisek. Na rozdíl od nákladových středisek je v každém středisku nutné sledovat nejen náklady, ale i kapitál a výhodné je použití vnitropodnikových cen, umožňujících pro střediska sledovat i zisk a ROI. Hodnocení středisek nejen z hlediska nákladů, ale z komplexního finančního hlediska, by měl odrážet i jejich název; doporučujeme název “ finanční střediska“. Úkolem středisek je zlepšovat procesy na jednotlivých produktech tak, aby ROI v aktuálních cenách rostla. Portfolio produktů, pro které probíhají procesy v rámci středisek, většina středisek neovlivňuje. To se týká i ceny produktů a zdrojů. Tyto faktory ROI jsou v kompetenci obchodních a cenových útvarů podniku, tzn. zpravidla malého počtu pracovníků podniku.
© Milan Matějka, Marcel Matějka
Management by ROI
19
Znalostní náročnost řízení podle ROI; fundamentální přehodnocení předchozího vnímání ekonomických veličin I při přirozenosti a nezvratné logice řízení podle ROI je toto řízení znalostně náročné. Plyne to z komplexnosti ROI, její reakce na cokoli, co se děje v rámci podniku, i na externí faktory ovlivňující podnikové výsledky. Manažeři musí porozumět vlastnostem ekonomických veličin; v tomto směru musí pochopit to, k čemu je manažerská teorie nikdy nevedla a naopak se zbavit toho, k čemu je manažerská teorie vedla a co je proto v myšlení hluboce zakořeněno. Manažeři musí pochopit, že ROI je jedinou mírou, podle níž má objektivní smysl porovnávat různé produkty i procesní alternativy pro jednotlivé produkty. Musí se tedy zbavit zcela běžné představy, že zlepšování hodnot kterékoli dílčí veličiny, mj. snižování nákladů, zkracování průběžných dob, snižování vadnosti (ppm), je pozitivní. Manažeři musí především pochopit, že hodnoty všech dílčích veličin jsou závislé na rozsazích procesů pro jednotlivé druhy produktů v rámci podniku. Pro manažery se musí stát samozřejmostí, že při růstu rozsahu procesu v rámci podniku, za jinak stejných podmínek, roste mj. kapitálová náročnost procesu, průběžná doba, ppm a konversní náklady, ale naopak klesají materiálové a celkové náklady a tedy i celková nákladovost a roste ziskovost. Protože rozsah procesu pro daný produkt může být různý, neboť závisí na rozhodnutí „make or by“ (co dělat v podniku a co nakupovat) a protože rozsahy procesů pro různé produkty jsou různé obecně, pochopí pak manažeři snadno jeden z hlavních důvodů, proč hodnocení procesních alternativ pro daný produkt, i procesů pro různé produkty, podle různých dílčích veličin je kontroverzní a zavádějící. Manažeři musí též získat znalosti chování hodnot dílčích veličin v rámci daného rozsahu procesu při změnách struktury zdrojů. Základem je poznání, jak se jednotlivé druhy zdrojů v procesech promítají v kapitálu a v nákladech procesů. Účinné a systematické řízení podle ROI nesporně vyžaduje dodatečné vzdělání kteréhokoli manažera v ekonomických veličinách, jejich logických a matematických vztazích, i v chování hodnot jednotlivých veličin v různých souvislostech. Neexistuje totiž žádná disciplína, ať již manažerská, finanční či ekonomická, která by se touto problematikou systematicky zabývala. Naopak, i manažerská teorie bere často jako axiom, že zlepšování hodnoty určité dílčí veličiny v procesu pro daný produkt je vždy pozitivní. Jako s axiomem pracuje takto např. manažerské účetnictví v případě nákladů – považuje za samozřejmé, že snižování nákladů procesu je vždy pozitivní; široká implementace metod manažerského účetnictví v řídicí praxi vedla k tomu, že nesprávná teoretická představa byla přijata jako axiom i v myšlení praktikujících manažerů. Poznání vlastností a vztahů ekonomických veličin je nutným předpokladem správného čtení hodnot různých veličin v informačních systémech a správnosti navazujících manažerských akcí. Informační systém Správnost a účinnost řízení podle ROI závisí i na vlastnostech informačního systému, poskytujícího informace o podnikových produktech, procesech a zdrojích.
© Milan Matějka, Marcel Matějka
Management by ROI
20
Metodologická schopnost měřit kapitál a ROI v procesech podle produktů je sice průlomová, vytvářející nutný předpoklad pro zaplnění fundamentálních mezer podnikových informačních systémů, kvalitu informačního systému však negarantuje. Informace pro řízení podle ROI musí být co nejúplnější, co nejméně zkreslené, co nejadresnější a vhodně a přehledně strukturované. Informační systém musí umožňovat jak výpočty ex ante, tj. předběžné kalkulace, plány a simulace různých alternativ, tak i výpočty ex post v krátkém i delším horizontu a v časovém srovnání. Investice do zjišťování a zpracování informací by měly mít přiměřený výnos v efektech správného řízení. Požadavek úplnosti se týká především úplného informačního podchycení všech podnikových zdrojů při jejich přiřazování procesům podle produktů. Neméně důležité je úplné podchycení všech dílčích procesů, vztahujících se k jednotlivým druhům produktů. Požadavek nezkreslenosti se týká především správného přiřazování zdrojů sdílených různými procesy jednotlivým procesům vymezeným podle produktů; to je základem pro správné přiřazování kapitálu i nákladů výrobkově vymezeným procesům. Řešení spočívá v maximální možné deskripci jednotlivých druhů zdrojů ve výrobkově vymezených procesech z hlediska množství, cen, časů i spotřeby zdrojů; je tedy třeba minimalizovat tzv. alokace, standardně uplatňované při výpočtech nákladů, kdy podle jednoho evidovaného znaku určitého druhu zdrojů se neopodstatněně usuzuje na jiný znak příslušných zdrojů (např. podle strojních časů se na výrobkově vymezené procesy rozpouštějí souhrnné strojní náklady), nebo dokonce z evidovaného či vypočteného znaku určitého druhu zdrojů se neopodstatněně usuzuje na znak jiného druhu zdrojů (např. ze strojních časů se usuzuje na náklady na spotřební nástroje). Alokace nelze a někdy ani není žádoucí zcela vyloučit. Opodstatněné a evidenčně výhodné jsou v případech těsné korelace veličin; např. zjištěné celkové náklady na vytápění lze opodstatněně alokovat na jednotlivá pracoviště a následně na výrobkově vymezené procesy podle produktů podle m3 pracovišť. Alokacím se nelze vyhnout při rozpouštění nároků zdrojů v nepřímých procesech na přímé procesy; alokační klíče by však měly být relevantní. Pokud některé podnikové zdroje neslouží, ať již přímo či nepřímo, žádnému produktu, tzn. že podnik zdroje nevyužívá, neměl by se kapitál, který obsahují, přiřazovat produktům. To platí i pro náklady, které nevyužité zdroje generují.ROI je pro tyto zdroje vhodné vykazovat samostatně; její hodnota je záporná, neboť zisk vztahující se k nevyužitým zdrojům, je totožný se zápornou hodnotou nákladů, které zdroje generují. Požadavek adresnosti se týká konkrétního pojmenování zdrojů obsahujících kapitál a generujících náklady v jednotlivých procesech a jejich fázích. Je třeba rozlišit kapitál a náklady generované pozemky a budovami, stroji a zařízeními, pracovníky, i jednotlivými druhy služeb, neboť jen takto specifikované veličiny jsou prakticky řiditelné. Nestačí tedy např. tradiční rozlišování nákladů na fixní a variabilní, přímé a nepřímé (režijní), neboť takto vymezené veličiny jsou neadresné a tudíž velmi problematicky řiditelné. Požadavek vhodné a přehledné strukturalizace informací je podstatný pro efektivní zužitkování obrovského množství detailních dat o produktech, procesech a
© Milan Matějka, Marcel Matějka
Management by ROI
21
zdrojích, vstupujících do zpracování a vznikajících zpracováním vstupních dat. Informace je třeba strukturovat podle • uživatelů; např. vrcholová exekutiva vyžaduje úplné informace pro celý podnik na vysokém stupni agregace dat, strukturované z “ makro“ hledisek, zatímco řídicí pracovníci výrobních středisek vyžadují mnohem podrobnější informace, vztahující se pouze k příslušným střediskům Pro každého z uživatelů jsou podstatné informace o ROI v řízeném útvaru (podnik, závod, středisko) v členění podle • produktů, jejich ROI i kapitálů • vlivu faktorů na vývoj souhrnné hodnoty ROI (viz výše uvedenou strukturalizaci faktorů) Informační systém by měl být připraven nejen pro evidenci a analýzu minulé reality a pro předběžné kalkulace či plány sestavované z daných vstupních dat; měl by umožňovat i simulace důsledků různých výrobkových a procesních alternativ pro podnikovou hodnotu ROI, v zájmu stanovení nejlepších z uvažovaných řešení. Požadavek přiměřeného výnosu investic do informací má dvě stránky. Přínos růstu přesnosti, podrobnosti, frekvence a včasnosti poskytování informací v přírůstku zisku plynoucího ze správnějšího řízení v důsledku lepších informací a způsob zjišťování a zpracování informací. Nevhodné postupy často vedou k vyšším nárokům na získávání horších informací než postupy alternativní. Formulace těchto a některých dalších požadavků byla bází obsahového koncipování informačního systému, který jsme vyvíjeli v zájmu řízení podle ROI a který jsme označili PPRoi IS (Product, Process, Resources by Roi); ústředním a jednotícím motem tvorby systému byla “optimální navigace manažerů k podnikovému cíli“. Motivace, systém odměňování Znalosti potřebné pro řízení podle ROI a informace, které řízení podle ROI vyžaduje, jsou nutnou, nikoli postačující podmínkou pro to, aby se řízení podle ROI stalo realitou. Důležité je, aby manažeři byli k takovémuto řízení přímo motivováni. Zájem investorů na ROI by měl být dostatečně motivující pro vrcholové manažery. Manažerům nižšího stupně a ostatním zaměstnancům je tento zájem vzdálený. Ti se chovají především podle toho, za co jsou placeni. Primární motivaci na ROI je tedy třeba vytvořit v systému odměňování. Pracovníci by měli být odměňováni v závislosti faktorech ROI, které ovlivňují, příp. i na vývoji souhrnné hodnoty podnikové hodnoty ROI. Každý ovlivňuje ROI nároky na kapitál a náklady procesů, které realizuje. Někteří pracovníci svým jednáním ovlivňují ROI i v jiných procesech. Např. konstruktéři, technologové a plánovači ovlivňují ROI kapitálem a náklady na konstrukci, i tím, jaké požadavky stanoví výrobě. I systém odměňování je proto třeba kustomizovat tak, aby jednání lidí vedlo k maximalizaci podnikové hodnoty ROI. Rychlost zavádění managementu podle ROI – konkurenční výhoda Management by ROI nemá žádnou rovnocennou konkurenci v jiných řídicích metodách – ať již jsou či nejsou explicitně spjaty s kriterálními mírami.
© Milan Matějka, Marcel Matějka
Management by ROI
22
Řízení podle ROI se proto stane dočasnou konkurenční výhodou pro podniky, které je uplatní v předstihu před ostatními. Vyšší kapitálová výnosnost, tedy i absolutní zisky z daného kapitálu, jim umožní porážet konkurenci buď zvýšenými investicemi do zlepšování procesů a marketingových aktivit, nebo sníženými cenami, které konkurence, mrhající kapitálem, si nemůže dovolit. Pro podniky, které v implementaci řízení podle ROI budou zaostávat, se tedy předstih konkurence může stát osudovým. Řízení podle ROI nelze – přes jeho znalostní náročnost - vnímat jako hudbu vzdálené budoucnosti. Orientaci podnikového managementu na ROI deklaruje již v současnosti, pod tlakem investorů, řada podniků, lídry v odvětvích nevyjímaje. Metody i IS, které systematické prosazení této orientace umožní, budou přechod k řízení podle ROI akcelerovat.
© Milan Matějka, Marcel Matějka
