Lelovics Andrea: Projektvezetés. Társszerzők: Benedek László (6.) Claudia Novac (7.2) Tartalom

E-Nonprofit-Learning

Lelovics Andrea: Projektvezetés

Lelovics Andrea: Projektvezetés Társszerzők: Benedek László (6.) Claudia Novac (7.2) Tartalom Előszó..........................................................................................................................................2 1. Bevezetés a projektvezetésbe..................................................................................................3 1.1 Projektek mindennapi életünkben.....................................................................................3 1.2 Alapdefiníciók...................................................................................................................4 2. A projektciklus......................................................................................................................10 2.1 Helyzetleírás....................................................................................................................13 3. A projekt tervezése................................................................................................................18 3.1 A projektcélok.................................................................................................................19 3.2 Projekttevékenységek......................................................................................................24 3.3 Emberi erőforrások a projektben.....................................................................................27 3.3.1 A projektcsapat.........................................................................................................29 3.4 A projekt időterve............................................................................................................30 3.5 A projekt költségvetése...................................................................................................32 3.5.1 A projekt költségterve..............................................................................................33 3.5.2 A projekt hozamterve és pénzáramlási terve............................................................37 3.6 Kockázatok kezelésének tervezése a projektben.............................................................39 3.7 A projekt fenntarthatóságának tervezése.........................................................................41 4. A projekt kivitelezése............................................................................................................41 4.1 A projektkontroll.............................................................................................................43 5. A projekt értékelése...............................................................................................................46 6. Projektmarketing...................................................................................................................46 6.1 A projekt arculatának kialakítása....................................................................................48 7. A logikai keretmátrix módszere............................................................................................50 7.1 A projektciklus vezetése .................................................................................................51 7.2 A logikai keretmátrix......................................................................................................54 Fogalomtár................................................................................................................................58 Irodalom....................................................................................................................................59 TESZT.......................................................................................................................................60 Ábrajegyzék 1. ábra: A stratégiai és operatív vezetés kapcsolata 2. ábra: A projektvezetés mágikus háromszöge 3. ábra: Program mint projektek láncolata és mint projektek csoportja 4. ábra: Példa egy program struktúrájára és forrásaira 5. ábra: Projekttervezés 6. ábra: A projekt határai 7. ábra: A SWOT elemzés táblázata 8. ábra: Érintettek Venn-diagrammal végzett elemzése 9. ábra: Egy dokumentumfilm-fesztivál lehetséges célstruktúrájának részlete 10. ábra: Egy projekt lehetséges funkció-célstruktúrájának részlete 11. ábra: Egy projekt lehetséges eszközstruktúrájának részlete © Forum Information Centre, Lelovics Andrea

65 / 1



12. ábra: A Kampány a szelektív hulladékgyűjtésről projekt lehetséges célfájának részlete 13. ábra: A Családi ház átépítése projekt szakmai szempontból lebontott lehetséges tevékenységstruktúrájának részlete 14. ábra: A projekt felelősség-mátrixa 15. ábra: A Helyi stratégiai tervezés projekt időterve Gantt-diagram formájában 16. ábra: A Helyi stratégiai tervezés projekt mérföldkövei 17. ábra: Az 1.2-es tevékenység költségeinek táblázata 18. ábra: A projekt költségterve I 19. ábra: A projekt költségterve II 20. ábra: A projekt költségterve III 21. ábra: A projekt hozamterve 22. ábra: Egy projekt pénzáramlási terve 23. ábra: Kockázatkezelés tervezése a projektben 24. ábra: A projektkontroll folyamata 25. ábra: A projektciklus a PCM metodológiában 26. ábra: A projekt és stratégiai tervek kapcsolata (PCM) 27. ábra: Logikai keretmátrix Példák listája 1. példa: Az egyetemi könyvtár modernizációja 2. példa: Nyári tábor 3. példa: Az életből ... 4. példa: Bicikliutakról szóló konferencia 5. példa: Az iskola átépítése 6. példa: Szórólapok nyomtatása 7. példa: Számítógépek vásárlása 8. példa: Helyi fejlesztés facilitátora Feladatjegyzék 1. feladat: Programok és projektek a szervezetben 2. feladat: Projekthatárok 3. feladat: A projekt érintettjei 4. feladat: Projektcélok 5. feladat: Tevékenységek a projektben 6. feladat: Emberi erőforrások a projektben 7. feladat: A projekt időterve 8. feladat: A projekt költségvetése 9. feladat: Kockázatok terve a projektben 10. feladat: Projektkontroll

Előszó Időről időre mindannyian dolgozunk projektekkel. Nonprofit szervezeteinket a projektvezetés felé elsősorban külföldi alapítványok vezették a kilencvenes évek kezdetétől. © Forum Information Centre, Lelovics Andrea

65 / 2



Így történhetett, hogy a harmadik szektor önkéntesei és aktivistái projektvezetővé váltak gyakran bárminemű, a vezetés terén szerzett képzés vagy gyakorlati háttér nélkül. Az alábbi kézikönyv olyan, a nonprofit szektorban dolgozó embereknek szól, akik a projektvezetést mindennapi munkaeszközként használják. Megértése nem igényel közgazdasági vagy vezetési tanulmányokat. A Hogyan? kérdésre összpontosít és a projektvezetőknek gyakorlati útmutatót nyújt projektjeik megvalósításához. A kézikönyv többéves gyakorlat eredménye, magába foglalva különböző képzéseken való részvétel és nemzetközi szakemberekkel való konzultációk eredményeit is. Elsősorban azonban néhány éves tréning-gyakorlatra épít, kihasználva a résztvevők hasznos kritikáját és ötleteit. A szöveg alapjául a projekt és projektvezetés definíciója szolgál, a további részek a projekttervek elkészítésével, valamint a projekt megvalósításával és projektkontrollal foglalkoznak. A könyv önálló részt szentel a projektmarketingnek. Mivel szervezeteink többsége pályázik európai uniós programokba, az utolsó rész a projektciklus vezetését és a logikai keretmátrix tervezését magyarázza. A Projektvezetés című fejezet egy szélesebb, nonprofit szervezeteknek szóló kézikönyv része, melynek egyéb részeivel kölcsönösen kiegészítik egymást. Ezért néhány témát, mellyel az említett kézikönyv részletesebben foglalkozik, csak röviden érint.

1. Bevezetés a projektvezetésbe 1.1 Projektek mindennapi életünkben Az elmúlt tizenöt–húsz évben a projektek fontos részévé váltak a nonprofit szervezetek munkájának és a projektvezetés mára az egyik legfontosabb eszközévé vált stratégiai céljaik elérésére. Projektekkel dolgoztak már az ókori egyiptomiak, görögök és rómaiak is. Ha belegondolunk, mennyi tervezésre, szervezésre és ellenőrzésre volt szükség sok esetben máig is látható épületeik felépítéséhez, nyugodtan kijelenthetjük, hogy építészeik voltak az első projektvezetők. A huszadik század ötvenes éveig a projektvezetést elsősorban az építőiparban használták. Változás akkor következett be, amikor az Amerikai Egyesült Államok olyan nagyobb projekteket kezdett megvalósítani az űrkutatás és katonaság terén, melyeknek egységes eszköztárra volt szükségük. A fokozatosan kifejlesztett új módszereket és

© Forum Information Centre, Lelovics Andrea

65 / 3



eszközöket, mint új vezetési formát, idővel átvette a magánszféra is. Napjainkban a projektvezetést használják a közszférában, kutatóintézetekben, iskolákban, cégekben és nonprofit szervezetekben egyaránt. Rendszeresen dolgozunk velük a magánéletben is, például mikor szemesztermunkánkat készítjük, autót vagy lakást vásárolunk, esküvőt szervezünk. Projektekkel életünk minden területén találkozunk.

1.2 Alapdefiníciók Minden szervezet, függetlenül attól, hogy nyereségorientált vagy nonprofit, azért létezik, hogy valamit megvalósítson. Küldetése megfogalmazásával a szervezet megindokolja létezését, vagyis azt, hogy kicsoda és hova szeretne eljutni. Ezt a küldetést aztán lebontja hosszú távú céljaira, melyeket stratégiája megvalósításával ér el. A szervezet stratégiája eszköz hosszú távú tervei eléréséhez. Szervezeti stratégiánk célja lehet például szolgáltatásaink vagy termékeink minőségének javítása, új technológia bevezetése, piacszélesítés stb. A stratégia szervezetünk jövőjét mutatja meg nekünk. Az ezen a szinten történő vezetést stratégiai vezetésnek nevezzük. Feladata a stratégiai tervezés és olyan tevékenységek megvalósítása, kontrollja és értékelése, melyek a stratégiai célok eléréséhez vezetnek. Az alsóbb szinten történik a szervezet mindennapi tevékenysége, mely például termékgyártással és elosztással, vagy szolgáltatások nyújtásával kapcsolatos. A munkák ezen a szinten történő vezetése az operatív vezetés. A két szint kölcsönösen hat egymásra. A stratégiai vezetés meghatározza az operatív vezetés hosszú távú alakulását, például mit és hogyan fogunk gyártani vagy milyen szolgáltatásokat fogunk nyújtani. Terveinek alapjául azonban az operatív vezetéstől valamint az állandóan változó külső és belső környezetből nyert információk szolgálnak.


65 / 4



Stratégiai vezetés Termékek, szolgáltatások és piacok fejlődésének iránya

Információk a stratégiai vezetés számára

Operatív vezetés 1. ábra: A stratégiai és operatív vezetés kapcsolata

Stratégiánk megvalósításával valójában olyan változásokat hozunk létre szervezetünkben, melyek végső soron hatással vannak mindennapi tevékenységünkre. Ezeket a változásokat olyan tevékenységekkel érjük el, melyeket azelőtt szervezetünk nem ismert, vagy más formában végzett. Közben pontosan tudjuk, hogy mennyi idő és mekkora költségvetés áll rendelkezésünkre a változások eléréséhez. Projekteket valósítunk meg. A projekt olyan egyedi folyamat, mely -

átmeneti jellegű, ismerjük kezdetét és végét,

-

pontosan meg vannak határozva a költségei és erőforrásai,

-

konkrét helyzetet vagy feladatot old meg és

-

eredménye változás.

A projektek tehát a szervezeti stratégia megvalósításának eszközei. A projektvezetés azokat a módszereket és eszközöket foglalja magába, melyek segítségével a projekteket tervezik, szervezik, koordinálják és ellenőrzik. Legfőbb jellemzője az átmeneti jelleg. Alapjául a stratégiai terv szolgál, de végső hatása az operatív szinten történő változások. A projektvezetés alapját az idő, minőség és költségek mágikus háromszöge alkotja:


65 / 5



Minőség

Eredmény

Költségek

Idő

2. ábra: A projektvezetés mágikus háromszöge

A háromszög közepén az eredmény helyezkedik el, melyet a projekt megvalósításával akarunk elérni. Közben pontosan meg van határozva, hogy milyen legyen ez az eredmény (minőség), mikor valósítjuk meg (idő) és mennyibe fog kerülni a projekt. A háromszögből nyilvánvaló, hogy a költségek és minőség kölcsönös ellentétben vannak, ugyanígy a költségek és idő valamint az idő és minőség. Ha csökkentenünk kell a költségeket a projektben, ez a költségcsökkenés a minőségcsökkenésben mutatkozik meg. Vagy ha a projektet a tervezettnél hamarabb kell befejeznünk, megemelkednek a költségeink, vagy csökken az eredmény minősége, vagy mindkettő. A program szintén egyedi folyamat, mely -

átmeneti jellegű, ismerjük kezdetét és végét,

-

pontosan meg vannak határozva a költségei és eszközei,

-

konkrét helyzetet vagy feladatot old meg és

-

eredménye változás. A program projektek halmaza. A programon belül a projektek időben követhetik

egymást projektláncolatot alkotva, vagy egy időben, egymással párhuzamosan is megvalósulhatnak.


65 / 6



3. ábra: Program mint projektek láncolata és mint projektek csoportja

1. példa: Az egyetemi könyvtár modernizációja Az egyetemi könyvtár küldetése az egyetem diákjai számára hozzáférhetővé tenni a szakirodalmat és ezzel hozzájárulni a magas színvonalú egyetemi képzéshez. A könyvtár a jól ismert könyvtári szolgáltatásokat nyújtja: könyv- és jegyzetkölcsönzés, valamint olvasói terem áll rendelkezésre a könyvek, jegyzetek, diplomamunkák, doktori munkák, statisztikai gyűjtemények és szaklapok olvasására. A könyveket és lapokat a diákok manuálisan keresik ki és kézzel írott kérvényt nyújtanak be a kölcsönzésre. Az olvasói teremben ezt a kérvényt egy óra alatt dolgozzák fel, míg kölcsönzés esetében négy óra alatt. A könyvkölcsönzés és a könyvtár mindennapi munkájának vezetése az állandó tevékenységhez tartozik, ezért az operatív szinten valósulnak meg. A könyvtár stratégiai célja a könyvtári rendszer modernizációja új információs technológiák bevezetésével és így a könyvtár által nyújtott szolgáltatások minőségének javítása. Stratégiai célja elérésének érdekében a következő projekteket valósítja meg: 1. Elektronikus adatbázis kialakítása, mely tartalmazza a könyvtár teljes állományát, megfelelő keresőprogrammal ellátva. 2. Számítóogépes program kialakítása, mely lehetővé teszi a kérvények on-line küldését, valamint az elektronikus adatbázis elhelyezése az egyetem weboldalán. 3. 20 darab személyi számítógép megvásárlása és azok elhelyezése a könyvtár területén. 4. Az on-line könyvtár próbaüzemeltetése. A könyvtár bekapcsolódott egy, az egész egyetemet érintő projektbe is, melynek keretében a diákok elektronikus diákkártyát kaptak. Ezek segítségével iratkozhatnak fel az órákra, ebédet rendelhetnek stb. Ezeket a kártyákat fogják használni a könyvtárban is, lecserélve a klasszikus olvasói kártyákat, melyekbe kézzel írták be a kikölcsönzött könyvek © Forum Information Centre, Lelovics Andrea

65 / 7



listáját. Ezen projektek sikeres megvalósítása után a könyvtár eléri stratégiai célját, hiszen az általa nyújtott szolgáltatások minősége a modern technológiának köszönhetően javul. Az olvasók ezentúl akár a könyvtáron kívül is – az interneten keresztül – kikereshetik a könyveket, megnézhetik, hogy azok hozzáférhetőek-e és kérvényüket a kölcsönzésre elküldhetik on-line egyenesen a könyvtár raktárába. A könyveket egy órán belül elkészítik a számukra. Az interneten keresztül ellenőrizhetik továbbá saját könyvtári számlájukat is, melyhez az elektronikus diákkártya jelszavával férnek hozzá. Itt megnézhetik, mennyi könyvet kölcsönöztek ki és milyen kölcsönzési határidőkkel. Kölcsönzéskor már nem kell nyomtatványokat kitölteniük, mert a kikölcsönzött könyvek listáját elektronikusan tartják számon a könyvtár rendszerében és a diákkártyán a könyveken elhelyezett elektronikus kódoknak köszönhetően.

Figyelem! Az előzőekből az következik, hogy a projektek a szervezetben folyó munka megszervezésének egy formája és a szervezeti stratégia elérésének eszközei. Az adománygyűjtés folyamán a nonprofit szervezetek gyakran kapnak támogatást alapítványoktól vagy hazai intézményektől, más nemzetközi szervezetektől. Ahhoz, hogy ezt a támogatást megkapják, általában meg kell írniuk egy kérvényt, amit gyakran hívnak projektnek. Hogy miért? Mert az alapítványok többsége az ún. „pilóta projektek“ támogatását részesíti előnyben a szervezeti támogatással szemben. Vagyis szívesebben támogatják új termékek kialakítását, új szolgáltatások bevezetését, új célcsoportok megszólítását, mint a szervezetek állandó, mindennapi tevékenységét. Az esetek többségében ezekben a projektekben önrészre is szükség van, melyet a szervezet a saját költségvetéséből, vagy külső forrásokból biztosít be. A szervezet dönthet úgy, hogy megszólít egy másik alapítványt is. Gond akkor keletkezhet, ha a két alapítványhoz elküldött két kérvényre mint két projektre gondolunk. Miért? 1. Megtörténhet, hogy a szervezeten belül a két alapítvánnyal más-más ember tartja a kapcsolatot (például a korábbi tapasztalatok miatt). Ebben az esetben két projektvezetőnk van – de a projektet csak egyszer valósítjuk meg. Ki vezeti a tevékenységeket a projektben? Természetesen, mindketten saját „projektjüket“ helyezik előtérbe, elvégre ki ne szeretne sikeres lenni? Mi történik, ha nem csak két ilyen támogatásunk van, hanem három, négy vagy több? © Forum Information Centre, Lelovics Andrea

65 / 8



2. Az alapítványokkal kötött szerződések különböző hosszúságúak lehetnek – és általában azok is. Mikor van akkor a projekt kezdete és vége? 3. Milyen lesz külső kommunikációnk a tevékenységeinkről? Mint egy projektről vagy mint kettő, három esetleg több projektről? Ha a második lehetőséget választjuk, híven tükrözi az a valóságot? Az alapítványok terminológiájának megváltoztatása természetesen nem lehet nonprofit szervezeteink elsődleges célja. Segít azonban, ha miközben a velük való kommunikáció folyamán projektről beszélünk, szervezetünkön belül tisztában vagyunk azzal, hogy egy projektről van szó, egy vezetéssel, de több forrással a költségvetésében.

EU támogatás

Projekt 1 Projekt 5 Projekt 4 Támogatás 1

Projekt 2 = Támogatás külföldi alapítványtól

Támogatás 2

Kölcsön

Projekt 3

idő

Program 1

4. ábra: Példa egy program struktúrájára és forrásaira

A 4. ábrán egy program struktúráját láthatjuk, mely öt projektből áll. Az első és ötödik projekt egymást követi, míg a negyedik és harmadik projekt csak a második projekt befejezése után kezdődhet. Közben az első és a második projekt párhuzamosan valósul meg, később az első a negyedik és harmadik projekttel stb. Az első és a harmadik projektet a szervezet saját költségvetéséből, az ötödik projektet pedig nagy részben európai uniós forrásból finanszírozza. A második projekt teljes költségvetését egy külföldi alapítvány biztosítja be. A negyedik projekt forrásai közé két alapítványi támogatás, egy kölcsön és részben saját pénzforrás tartozik. 1. feladat: Programok és projektek a szervezetben


65 / 9



2. A projektciklus Minden projekt három részből áll: 1. Tervezés 2. Kivitelezés 3. Értékelés Tervezés A projektet abban a pillanatban kezdjük el tervezni, amikor megszületik a projektötlet. Először azt vizsgáljuk, hogy támogatja-e szervezetünk stratégiáját. Ha támogatja, elkészítünk néhány projekttervezetet, vagyis felsoroljuk különböző változatait a projektnek. 2. példa: Nyári tábor Az a projektötletünk, hogy nyári gyerektábort szervezünk. Ilyen tábornak azonban nagyon sok formája létezik. A tervezés kezdetén a számunkra legreálisabbakat soroljuk fel: 1. A tábort 7 és 10 év közötti gyerekeknek szervezzük, a falu óvodájában fognak lakni, melyben 25 gyereket tudunk elhelyezni. A táborlakókra főzni az óvoda konyhájában fogunk és az egész tábort öt felnőtt felügyeli. Az óvoda használatáért csak szimbolikus összeget fizetünk, mivel a táborba főleg környékbeli gyerekek jönnek. 2. A tábort 50 alapiskolás gyereknek szervezzük. A helyi panzióban fognak lakni – a fiatalabbak a szobákban, az idősebbek sátrakban az udvaron. A tábor szervezésébe és a felügyeletbe 12 ember kapcsolódik majd be. Mivel sok gyerek jön a környékről, valószínűleg a lakosság és helyi vállalkozók is támogatni fognak bennünket. 3. ... stb.

A tervezetekből lehet több is. Két szempontból vizsgáljuk mindegyiket: 1. Hogyan támogatják szervezetünk stratégiáját és ezzel a küldetését? 2. Milyen erőforrásokra lenne szükségünk a kivitelezésükhöz (alkalmazottak, önkéntesek, hely, pénz stb.)? Melyek állnak ezek közül a rendelkezésünkre és melyek szervezetünk számára reálisan hozzáférhetőek? Minden tervezetnél összehasonlítjuk a projekt pozitív hatását szervezetünkre azokkal az erőforrásokkal, melyekre a kivitelezéséhez szükségünk van. Általában azt a projektet © Forum Information Centre, Lelovics Andrea

65 / 10



választjuk ki a kivitelezésre, mellyel a legnagyobb hatást érjük el a legkevesebb erőforrás felhasználásával. A végső döntésben segíthetnek különböző tanulmányok, például egy megvalósíthatósági tanulmány. A megvalósíthatósági tanulmány célja megvizsgálni, hogy a megfogalmazott projekt életképes-e, vagyis megvalósítható-e a projekt tervezett eredménye. Miután kiválasztottuk a tervezetet, elkezdhetjük a részletes tervezést. Pontosabban meghatározzuk a projekt céljait, időtartamát és költségeit. Öt alapkérdésre keressük közben a választ: A. Hol vagyunk most? (helyzetleírás) B. Hova szeretnénk eljutni? (célok) C. Hogyan jutunk el oda? (tevékenységek) D. Honnan fogjuk tudni, hogy valóban oda jutottunk el? (kontroll, értékelés) E. Mennyibe fog az egész kerülni? (ütemterv, költségvetés)

A. Hol vagyunk?

C. Hogyan jutunk el oda?

E. Mennyibe fog az egész kerülni?

B. Hova szeretnénk eljutni?

D. Honnan fogjuk tudni, hogy valóban oda jutottunk el?

5. ábra: Projekttervezés

A tervezéssel bővebben később foglalkozunk. Kivitelezés A projekt kivitelezése magába foglalja a projekttervben leírt tevékenységek megvalósítását és folyamatos kontrollját.


65 / 11



Értékelés A projektet a következő három szempontból értékeljük: 1. Projektvezetés: A terveknek megfelelően kiviteleztük a projektet? 2. Projekteredmény: Azt az eredményt értük el, amelyet el akartunk érni? 3. Projekt: A szervezet stratégiája szempontjából a megfelelő projektet valósítottuk meg? A projektciklus a projekt kezdetének és végének meghatározására szolgál. Tapasztalataink, tudásunk és lehetőségeink alapján eldöntjük, a projektciklus mely pontjában lesz a projekt kezdő- és végpontja. Minden, ami a projekt kezdőpontja előtt történt, a projekt előtti fázisba tartozik. Minden, ami a projekt végpontja után történik, a projekt utáni fázisba tartozik.

Projekt előtti fázis Egyéb projektek Tanulmányok Tapasztalataink ...

Projekt

Projekt utáni fázis További projektek A projekteredmény kihasználása A projekt hatása ...

6. ábra: A projekt határai

Egységes recept arra, hogy mikor legyen egy-egy projekt kezdőpontja illetve végpontja, nem létezik. A döntés az adott kivitelező szervezettől függ. 3. példa: Az életből ... Az ifjú megkéri barátnője kezét. El tudjuk képzelni, mi következik: döntések sorozata az esküvő időpontjáról, helyéről, a meghívottak számáról és listájáról, az esküvő szervezése, © Forum Information Centre, Lelovics Andrea

65 / 12



a hivatalos okiratok beszerzése, nászút stb. Egy esküvőt projektként kezelhetünk, hiszen egyedi, időben behatárolt folyamat meghatározott költségvetéssel (természetesen több esküvőnk is lehet, de a pár már más lesz, a vendégek is stb.) Mikor lesz a projekt kezdete és vége? A lánykérés napja a projekt kezdete? Vagy amikor elkezdik szervezni a lagzit? Az első esetben a projekt előtti fázisba tartozik találkozásuk, barátságuk stb. A második esetben ide tartozik az eljegyzés és az esküvő koncepciójáról való döntés is. Mikor van a projektnek vége? Amikor az utolsó vendég is hazament a lagziból? Amikor az utolsó számlát is kifizették? Vagy amikor az ifjú pár hazatért a nászútról? Ahány pár, annyi lehetőség ...

Figyelem! A projekt határainak meghatározásakor elsősorban eseményekről beszélünk. A konkrét dátumokhoz később érünk.

2. feladat: Projekthatárok

2.1 Helyzetleírás Még mielőtt a projektet elkezdjük tervezni, fontos megnézni, honnan indítjuk. A projekt előtti fázist vizsgáljuk. A helyzetleírás készítése közben a már létező értékeléseket és tanulmányokat vehetjük alapul, de újakat is készíthetünk. A helyzetleírás a következő lépéseket tartalmazza: -

A projektötlet vizsgálata a szervezeti stratégia szempontjából. Hogyan támogatná a projekt szervezetünk stratégiáját?

-

Szervezetünk belső környezetének vizsgálata. Megnézzük, milyen tudás, tapasztalat, kapcsolatok, módszerek találhatóak meg szervezetünkben, melyek pozitívan vagy akár


65 / 13



negatívan is befolyásolhatják a projektet. Mi az a szervezetünkben, ami a projektet segítené? Mi az, ami akadályozná? -

Szervezetünk külső környezetének vizsgálata. A szervezetünkön kívül ki vagy mi tudná segíteni vagy akadályozni a projektet? Több olyan eszköz létezik, melyek segítségével választ kaphatunk ezekre

a kérdésekre. Szervezeteinkben jelenleg a leggyakrabban a SWOT elemzést és az érintettek Venn-diagrammal végzett értékelését használjuk. A SWOT elemzést a szervezet belső erős és gyenge pontjai, valamint a külső lehetőségek és veszélyek felsorolására használjuk. A szervezet hatással lehet belső erős és gyenge pontjaira, de a külső veszélyeket és lehetőségeket nem tudja befolyásolni. Ezek a lehetőségek és veszélyek azonban hathatnak szervezetünkre. A projekt helyzetleírásakor a SWOT elemzést a projekt szemszögéből nézve készítjük el.

Külső környezet Belső környezet

A SWOT elemzés táblázata a következőképpen néz ki:

+

-

Strengths Erős pontok

Weaknesses Gyenge pontok

Opportunities Lehetőségek

Threats Veszélyek

A következő kérdésekre keressük a választ: 1. Melyek projektünk azon erős pontjai, amelyek segíteni tudnák a megvalósítását? Hogyan tudnánk őket megerősíteni és ezzel növelni pozitív hatásukat? 2. Melyek projektünk azon gyenge pontjai, amelyek akadályozhatnák a megvalósítását? Hogyan gyengíthetjük őket, hogy minél kisebb hatásuk legyen?


65 / 14



3. Melyek azok a lehetőségek a projekt külső környezetében, amelyek segíthetik a projekt megvalósítását? Hogyan tudjuk őket a lehető legnagyobb mértékben kihasználni? A projekt külső környezetébe tartoznak például szervezetünk azon részei is, amelyek a projektben nem vesznek részt. 4. Melyek azok a veszélyek, amelyek a projektre külső környezetéből leselkednek? Ha bekövetkeznének, hogyan tudnánk a projektre gyakorolt hatásukat minimalizálni? Az érintettek Venn-diagrammal végzett elemzésének célja – az érintettek felsorolásával – meghatározni, ki és hogyan tudja befolyásolni projektünket, valamint megtervezni, milyen kapcsolatban leszünk a projekt érintettjeivel. A projekt érintettje minden olyan ember, csoport, szervezet, intézmény vagy cég, melyek valamilyen formában hatással vannak a projektre, vagy a projekt hat rájuk. Minden érintettnek megvannak saját projekttel kapcsolatos céljai, lehetőségei, tudása, kapacitása és érdeke. A projekt tervezésekor ezeket felsoroljuk, feldolgozzuk és megpróbáljuk megérteni, hogy a projekt folyamán ne tudjanak bennünket meglepni. Az érintettek elemzését a következő módon végezzük: 1. Felsorolunk mindenkit, aki hatással lehet projektünkre vagy érdeklődik a projekt iránt. 2. Minden érintettnél felsoroljuk, mit vár el a projekttől, valamint azt, mennyire szeretné és mennyire tudja befolyásolni a projektet. 3. Felsoroljuk, mit vár el projektünk az egyes érintettől és milyenek a projekt lehetőségei befolyásolni őket. 4. Meghatározzuk stratégiáinkat az egyes érintettekkel való kapcsolatainkra úgy, hogy azok a lehető legnagyobb mértékben támogassák a projektet. Az érintettek Venn-diagrammal végzett elemzésekor az ábra közepén elhelyezkedő kör projektünket szimbolizálja, a többi kör pedig egy-egy érintettet. A körök nagysága az érintett projektre gyakorolt hatásának erejét jelzi, míg a távolság a középponttól a projekttel való kapcsolatát.


65 / 15



K2

K1

Projekt K4

K3

K5

8. ábra: Érintettek Venn-diagrammal végzett elemzése

A 8. ábrán egy projekt érintettjeinek Venn-diagrammal végzett elemzését látjuk. A projektnek öt érintettje van. Az első érintett erős, a projektre nagy hatással lehetne, és ezt ki is szeretné használni. A harmadik érintett is hasonló méretű hatással lehetne a projektre, de nem áll szándékában ezzel a lehetőséggel élni. A negyedik és ötödik érintettek nem elég erősek ahhoz, hogy nagyban befolyásolhassák a projektet, azonban a negyedik érintett ezt jobban szeretné, mint az ötödik. 4. példa: Bicikliutakról szóló konferencia A projekt érintettjei közé tartoznak (1) a helyi és regionális elektronikus és nyomtatott sajtó képviselői és (2) az Európai Unió Delegációja Budapesten, amely a projektet pénzügyileg támogatta. Az érintettek elemzése a következőképpen néz ki:


65 / 16



Érintett Újságírók

Mit vár el a projekttől? -

-

Érdekes és pontos sajtóközlemény Interjúk az EU Delegációjának magas beosztású képviselőivel Fényképek Érdekes téma

Mit vár el a projekt tőle? -

-

Információk megjelenése a projektről és a bicikliutakról a médiában Jó gyakorlat bemutatása a bicikliutakról

-

-

-

Az EU Delegációja

-

-

-

A projekt kivitelezése pontosan a projekttervnek megfelelően Az EU, mint támogató, egyértelmű megjelenítése a kivitelezés folyamán A projekteredmén y elérése, mely a brüsszeli vezetés számára is érdekes lesz

-

-

-

A támogatás utalása a szerződésben meghatározott harmonogram szerint Segítség a PR tevékenységeknél Rugalmasság az esetleges változások kezelésében a projekt kivitelezése folyamán

-

-

-

Milyen lesz a stratégia a kapcsolatra? Elkészíteni azon újságírók listáját, akik a témával foglalkoznak Sajtókonferencia szervezése a konferencia előtt, melyen az EU Delegációjának vezető képviselői is részt vesznek Információs csomag készítése az újságírók számára a projektről és bicikliutakról, néhány esettanulmány leírásával Állandó kapcsolattartás a programért felelős személlyel a Delegáción és rendszeres tájékoztatása a projektről Az EU megjelölése, mint támogató szervezet, minden külső dokumentumon és PR anyagon Az EU képviselőinek meghívása a konferenciára

A Venn-diagram a következőképpen néz ki:


65 / 17



Az EU Delegációja Budapesten Újságírók Projekt Konferencia

Az EU Delegációja finanszírozza a projektet, ezért ha nem értene egyet a projekt kivitelezésével, nagyban befolyásolhatná a projekt további életét. Amíg azonban úgy érzi, hogy a projekt a támogatási szerződésnek megfelelően valósul meg, csak a távolból figyeli a kivitelezést. Az újságírók kisebb hatással lehetnek a kivitelezésre. Az ő feladatuk azonban a közvélemény informálása a konferenciáról és bicikliutakról, ezért a projektnek nagy szüksége van rájuk.

3. feladat: A projekt érintettjei

3. A projekt tervezése A projekt tervezése alatt értjük a projekteredmény meghatározását és mindennek a felsorolását, amire szükségünk van ahhoz, hogy ezt az eredményt elérjük a meghatározott minőségben, időben és költségekkel. A tervezés meghatározza az egész projekt minőségét. Ezért a projekt olyan lesz, amilyenek a tervei. Természetesen, a projekt egyedi jellegénél fogva, mindent nem tudunk a legaprólékosabban előre megtervezni. A projekt tervezése a következő lépésekből áll: 1. Meghatározzuk a projekt céljait. 2. Felsoroljuk azokat a részeredményeit a projektnek, melyek megvalósítása a projektcélok eléréséhez vezet. 3. Felsoroljuk az emberi erőforrásokat, melyekre a projekt folyamán szükségünk lesz. © Forum Information Centre, Lelovics Andrea

65 / 18



4. Felsoroljuk az egyéb erőforrásokat, melyekre a projekt folyamán szükségünk lesz. 5. Kiszámítjuk, mennyi időre lesz szükségünk az egyes projektrészek megvalósításához és elkészítjük az időtervet. 6. Elkészítjük a projekt költségvetését. 7. Felsoroljuk a projektkockázatokat, vagyis a projekt belső gyenge pontjait és a projekten kívüli veszélyeket, melyek akadályozhatják a projektet és megtervezzük hatásuk minimalizációját. 8. Eldöntjük, a projektkontroll és értékelés mely eszközeit fogjuk használni. 9. Elgondolkodunk a projekt utáni fázisról, vagyis a projekt fenntarthatóságáról.

3.1 A projektcélok A projekt egyik ismérve az, hogy eredménye változás. A projekttervezés első lépéseként tehát meg kell határozni ezt a változást, vagyis meg kell fogalmazni a projekt céljait. A célok meghatározásánál néhány alapelvet ajánlatos betartani: 1. A projekt céljainak érthetőnek és egyértelműnek kell lenniük a projektcsapat és egyéb érintettek számára. Definíciójuknak minőségi és mennyiségi mutatókat is tartalmazniuk kell. 2. A célok minőségi és mennyiségi tulajdonságainak ellenőrzéséhez és értékeléséhez hozzáférhető eszközökre és forrásokra van szükségünk. 3. A projektcéloknak reálisnak kell lenniük, egyébként nincs értelme a projekt kivitelezésének. Attól függően, hogy a projekt mely fázisában érjük el a célokat, a következő csoportokba osztjuk őket: 1. Stratégiai célok Mely stratégiai cél vagy stratégiai célok megvalósítását támogatja a projekt? A projekt sikeres kivitelezése még nem jelenti azt, hogy ez a stratégiai cél megvalósul, a projekt csak hozzájárul az eléréséhez valamikor a projekt bezárása után, a projekt utáni © Forum Information Centre, Lelovics Andrea

65 / 19



fázisban. A stratégiai cél eléréséhez általában több projektre van szükségünk. Egy projekt közben több stratégiai célt is támogathat. 5. példa: Az iskola átépítése Az alapiskola stratégiai céljai: -

csökkenteni a működési költségeket energiatakarékosabbá téve az épületet.

-

hozzájárulni a mozgássérült gyerekek integrációjához az iskolában.

Az iskola az Átépítés projekten belül többek közt kicseréli az ablakokat az épületen, hőszigeteléssel látja el a falakat, saját kazánt alakít ki és korlátmentessé teszi a főbejáratot, valamint az egész alsó szintet az osztályokkal és ebédlővel. Egy projekt megvalósításával az iskola két stratégiai célját is támogatja: 1. Az átépítés után az épület energiatakarékosabb lesz, ezért csökkennek majd a működési költségek. Így az eredeti költségvetésből nagyobb rész marad a tanításra és nevelésre. 2. A főbejárat és az alsó szint korlátmentesítésével az iskola megteszi az első lépést az felé, hogy mozgássérült gyerekeket is fogadhasson.

2. Projektcél A projekt célja az a változás, melyet a projekttel el akarunk érni. A projektet azért valósítjuk meg, hogy ez a változás bekövetkezzen. 3. Részcélok A projekt célját lebontjuk részcélokra az ún. célfa segítségével. A részcélok meghatározásával megtesszük az első lépést a projekt struktúrájának kialakítása felé. A projekt célfájának tervezésénél fentről lefelé haladunk és fokozatosan „kibontjuk“ a projektcélokat kisebb célokra. A projektcél a legfelső szinten található. Egy szinttel alatta helyezkednek el azok a célok, melyek elérése szükséges ahhoz, hogy a projektcél megvalósuljon. És így haladunk tovább az alsóbb szintekre.


65 / 20



Emberjogi dokumentumfilmek fesztiválja

Új dokumentumfilmek bemutatása a nagyközönségnek

Nők jogaival foglalkozó filmek

A nyilvánosság érdeklődésének felkeltése a téma iránt

...

Gyerekek jogaival fogl. filmek

Gyerekmunka

...

...

Partnerségépítés az emberi jogokkal foglalkozó szervezetek között

Gyerekkatonák

9. ábra: Egy dokumentumfilm-fesztivál lehetséges célstruktúrájának részlete

A célfa legmagasabb szintjén elhelyezkedő projektcélt lebonthatjuk -

funkcionális képességei vagy

-

az eléréséhez szükséges eszközök szerint.

A funkcionális képességek szerinti lebontás folyamán az elérendő projektcél funkcióit helyezzük hierarchikus sorrendbe a célfában. Azt vizsgáljuk, milyennek kellene lennie a projektcélnak, mi mindent kell majd tudnia.


65 / 21



A szervezet weboldala

Újdonságok

Tevékenység

Szolgáltatások

„Rólunk“

Programok és projektek

Küldetés, stratégia

Alkalmazottak

Partnerek

Elérhetőség

Emberek

Bedolgozó szakértők

Önkéntesek

10. ábra: Egy projekt lehetséges funkció-célstruktúrájának részlete

A célfa eszközök szerinti elkészítésekor a projektcél eléréséhez szükséges eszközöket bontjuk hierarchikus sorrendbe. Azt vizsgáljuk, mi minden szükséges a projektcél eléréséhez.

A szervezet weboldala

Technikai háttér

Szerver

Domén

Tartalom

...

Program

Szövegek

...

Fordítás

11. ábra: Egy projekt lehetséges eszközstruktúrájának részlete

Ahogy fentebb említettük, a projektcéloknak mérhetőnek kell lenniük. Definíciójuknak ezért tartalmaznia kell minőségi és mennyiségi információkat is, hogy ellenőrizhessük őket és megállapíthassuk, elértük-e őket, vagy milyen mértékben voltunk sikeresek. Kvantitatív és kvalitatív, objektívan ellenőrizhető mutatókról (vagy indikátorok) beszélünk. Megfogalmazásuknál fontos szempont, hogy legyenek eszközeink az ellenőrzésükre, vagyis létezzenek és számunkra hozzáférhetőek legyenek azok az © Forum Information Centre, Lelovics Andrea

65 / 22



információforrások, amelyek objektív képet adnak majd arról, hogy azt a célt értük-e el, amit terveztünk, valamint amelyek segítségével az elért eredményeket mérhetjük. 6. példa: Szórólapok nyomtatása A szervezet olyan projektet tervez, melynek keretében egy információs kampány segítségével a szelektív hulladékgyűjtést propagálják majd. A projekt egyik részcélja szórólapok szétosztása. A projekt célfája a következőképpen nézhetne ki:

Kampány a szelektív hulladékgyűjtésről

2. A lakosság képzése

2.1 Szórólapok

2.1.1 Szórólapok gyerekeknek

2.1.2 Szórólapok felnőtteknek

12. ábra: A Kampány a szelektív hulladékgyűjtésről projekt lehetséges célfájának részlete

A 2.1 részcél tovább van bontva két további részcélra: 2.1.1 Szórólapok gyerekeknek 2.1.2 Szórólapok felnőtteknek Ha a célokat csak ilyen formában határoznánk meg, honnan tudnánk az ellenőrzéskor, hogy valóban olyan szórólapokat nyomtattunk ki, amilyeneket terveztünk? Vagy, hogy annyit nyomtattunk, amennyire a tervek szerint szükség volt? Honnan tudnánk, hogy sikeresen teljesítettük-e a részcélokat, ha az eredményt nincs mivel összehasonlítanunk? Az ellenőrzésen kívül, a mennyiségi és minőségi mutatókra szükségünk lesz a költségvetés tervezésénél is. Ahhoz ugyanis, hogy meghatározhassuk a szórólapok nyomtatásának költségét, tudnunk kell, hány darabot fogunk nyomtatni, színesek vagy fekete-fehérek lesznek-e, milyen papírra nyomtatjuk őket stb.


65 / 23



A minőségi és mennyiségi mutatók a fenti részcéloknál például a következőek lehetnek: 2.1.1 800 db. színes szórólap A5-ös nagyságban alapiskolásoknak 2.1.2 1500 db. színes szórólap A4-es nagyságban felnőtteknek A részcélokat természetesen ennél pontosabban is jellemezhetjük, a fenti esetben például megadhatnánk a szórólapok rövid tartalmát.

Figyelem! Gyakran segíti munkánkat, ha a projekt céljai mellett meghatározzuk nem-céljait is. Megesik ugyanis, hogy a projekt kivitelezése folyamán jövünk rá, mi mindent kellene még elvégezni stratégiánk érdekében. Ez főleg nonprofit projektjeinkben nagyon veszélyes. De ha visszaemlékezünk az idő, minőség és költségek mágikus háromszögére tudatosíthatjuk, hogy a projekt folyamán felvett további célok veszélyeztethetik az egész projekteredményt. Az adott helyzet természetesen megkövetelheti a változtatást, tisztában kell azonban lennünk az ilyen változtatások következményeivel.

4. feladat: Projektcélok

3.2 Projekttevékenységek A projektterv alapját a projekt tevékenységstruktúrája képezi. Megjelölésekor gyakran találkozhatunk a WBS rövidítéssel angol megfelelőjéből, a Work Breakdown Structure-ból. A tevékenységstruktúra azokat a tevékenységeket tartalmazza, amelyeket el kell végeznünk ahhoz, hogy elérjük a projektcélt. Ezek a tevékenységek komplexek, átmeneti jellegűek, meghatározott kezdettel és véggel, eredményeik a projekt részcéljainak teljesítése. A tevékenységstruktúra és a benne felsorolt tevékenységek (az angolban munkacsomag - work package, WP) minden további tervezés alapját képezik a projektben, így az időterv megtervezésének, a költségvetés elkészítésének, valamint a projektkontrollnak is. A tevékenységstruktúra a projektben elvégzendő tevékenységek hierarchikus elhelyezése. Építésénél felülről lefelé haladunk. A legfelsőbb szinten, a hierarchia csúcsán © Forum Information Centre, Lelovics Andrea

65 / 24



a projektben elvégzendő teljes tevékenység található, az alatta lévő szinten a fő tevékenységi csomagok, amelyek tovább bonthatóak az alsóbb szinteken. Mivel minden projekt egyedi, nem létezik egységes recept arra, hány szintre kell egyegy projekt tevékenységstruktúráját lebontani. Az egyes tevékenységek legyenek komplexek és olyan mélyre lebontva, ameddig ez szükséges, s nem ameddig lehetséges. A felbontási szintek számát addig növeljük, amíg olyan homogén feladatokat nem kapunk, melyek időben behatároltak, egy földrajzi helyhez vagy szerkezeti egységhez kötöttek és erőforrások szükségesek az elvégzésükhöz. Ebből következik, hogy az első szinten meghatározott fő tevékenységcsomagok alatti felbontási szintek száma különbözhet.

Családi ház átépítése

1. Kőművesmunkák

2. Technikai infrastr. javítása

3.1 Ablakok és ajtók cseréje

4. Az épület külső szigetelése

3. Asztalosmunkák

3.2 Beépített bútorok beszerzése

3.2.1 Konyhabútor (elkészítés és beépítés)

5. Külső befejező munkák

6.1 Bútor (megvétel, szállítás, elhelyezés)

6. Belső berendezés beszerzése

6.2 Dekoráció (megvétel, szállítás, elhelyezés)

3.2.2 Beépített szekrények a hálókban (elkészítés és beépítés)

13. ábra: A Családi ház átépítése projekt szakmai szempontból lebontott lehetséges tevékenységstruktúrájának részlete

Döntésünk arról, hogy milyen szempontból határozzuk meg a fő tevékenységi csoportokat az első szinten, meghatározza a további bontást az alsóbb szintekre. A bontási szempontok különbözőek lehetnek, például: -

idő – a leggyakrabban használt szempont, ha az egyes fő tevékenységi csomagok időben követik egymást,

-

emberi erőforrások vagy szervezeti struktúra – amikor az egyes tevékenységeket különböző emberek vezetik, vagy különböző szervezeti egységben vannak elhelyezve,


65 / 25



-

földrajz – akkor használjuk, ha az egyes tevékenységek különböző helyeken történnek,

-

szakmai szempont – az egyes tevékenységeket szakmai területek szerint osztjuk szét. Arról, hogy az adott projektben melyik szempont szerint bontják majd le

a tevékenységeket, az a csapat dönt, amelyik a projektet tervezi. A projekttel való további munka megkönnyítése érdekében ajánlatos az egyes tevékenységek megszámozása. Így felsorolásuk akkor is átlátható lesz, ha nem rajzoljuk fel a tevékenységstruktúra fáját. Pl.: Projekt: Családi ház átépítése 1. Kőművesmunkák 2. Technikai infrastruktúra javítása 3. Asztalosmunkák 3.1 Ablakok és ajtók cseréje 3.2 Beépített bútorok beszerzése 3.2.1

Konyhabútor (elkészítés és beépítés)

3.2.2

Beépített szekrények a hálókban (elkészítés és beépítés)

4. Az épület külső szigetelése 5. Külső befejező munkák 6. Belső berendezés beszerzése 6.1 Bútor (megvétel, szállítás, elhelyezés) 6.2 Dekoráció (megvétel, szállítás, elhelyezés) A projekt egyes tevékenységei komplexek, konkrét eredménnyel. Ennek az eredménynek mérhetőnek kell lennie, hogy a projektkontroll folyamán megállapíthassuk, elértük-e vagy milyen mértékben értük el. Itt is mennyiségi és minőségi mutatókról beszélünk. A 3.2.2-es tevékenység mutatói például a következők lehetnének: Elkészítése és beépítése két beépített szekrénynek két hálószobában az ÁtÉp25 tervben megjelölt helyeken és méretekben: 1. 1 db. beépített szekrény csúsztatható ajtókkal fából, bükk, magasság 3m, mélység 60 cm és hosszúság 4 m, 1 db beépített kommóddal 100x60x100 cm öt fiókkal © Forum Information Centre, Lelovics Andrea

65 / 26



2. 1 db. beépített szekrény csúsztatható tükörajtókkal, belső részek fa, magasság 3m, mélység 60 cm és hosszúság 5 m, 2 db beépített komóddal 2 X 100x60x100 cm öt fiókkal 5. feladat: Tevékenységek a projektben

3.3 Emberi erőforrások a projektben A tevékenységstruktúra elkészítésével meghatároztuk a projektben elvégzendő tevékenységeket. A következő lépés a tervezésben egy döntéshozatal arról, milyen emberi erőforrásokra lesz szükségünk ezeknek a tevékenységeknek az elvégzéséhez. Alulról felfelé haladunk. A legalsó szinten található összes tevékenységnél felsoroljuk az elvégzésükhöz szükséges emberi erőforrásokat. A felsőbb szinteken összeadjuk az alsóbb szinteken felsoroltakat. Ebben az első lépésben még csak feladatokban gondolkodunk, melyek az egyes tevékenységekben keletkeznek. Az egész projekt folyamán szükségünk lesz egy projektvezetőre. Miután felsoroltuk a feladatokat, meghatározzuk, mennyi időre lesz szükség az elvégzésükhöz. A munkaidő egysége lehet óra, nap (általában 8 munkaóra), hét (általában 5 munkanap) vagy hónap (átlagban 22 munkanap). Ezek után megnézzük, mely feladatokat tudjuk összekapcsolni már konkrét személyekkel: 1. Felsoroljuk a szervezet alkalmazottait, önkénteseit és külső munkatársait, akik bekapcsolódhatnának a projekt kivitelezésébe. 2. Mindenkinél megnézzük, rendelkezik-e olyan tudással vagy tapasztalattal, amire a projektben szükség van. Információkat a követelményekről a feladatok listája alapján kaphatunk, amit már előzőleg elkészítettünk.


65 / 27



3. A kapott listát összehasonlítjuk a feladatok listájával és konkrét emberekhez konkrét feladatokat rendelünk. A feladatoknál feltüntetjük, mennyi időt vesznek igénybe és ha helyileg a szervezeten kívül történnek, akkor azt is, hol. 4. A tervezett projekten kívül szervezetünkben folynak egyéb projektek és tevékenység is, melyekbe a felsorolt emberek bekapcsolódnak. Ezért meg kell nézni, van-e még szabad kapacitásuk a rájuk tervezett feladatok elvégzésére. Ha nincs, más megoldást keresünk. 5. Nem minden tevékenység tesz lehetővé folyamatos munkát. Előfordulhat, hogy néhányan napjuk egy részét töltik majd csak a projekt teljesítésével. A projektben elvégzett idő arányát a teljes munkaidőhöz képest százalékban tudjuk kimutatni. Például, ha egy feladat elvégzésére munkatársunknak 3 napra van szüksége, miközben az első nap 4 órát fog rajta dolgozni (50%), a második nap 2 órát (25%) és a harmadik nap 8 órát (100%), ennek az embernek az átlagos napi leterheltsége a feladat elvégzésére (50+25+100)/3 = 58%. Ezt a leterheltséget elsősorban a szervezet alkalmazottainál fontos meghatározni. Ők ugyanis havonta egyszer kapják meg bérüket és ez az egyetlen módja annak meghatározására, fizetésük mekkora része kerül a projekt költségei közé. 6. Utolsó lépésként elkészítjük a projekt felelősség-mátrixát, mely a projektcsapat

F 3 hét 50%

Nagy János Tóth Ágnes

E M 1 hét 100%

F 3 hét 80%

E 1 hét 100% F,M 4h 100% M 2 hét 30%

tevékenység1.6.2

tevékenység1.6.1

1.6 tevékenység

1.5 tevékenység

tevékenység1.4.2

tevékenység1.4.1

1.4 tevékenység

tevékenység1.2.3

tevékenység1.2.2

tevékenység1.2.1

Név Kocsis Péter

1.2 tevékenység

Tevékenység

1.1 tevékenység

tagjainak és a külső bedolgozóknak feladatai és jogkörei meghatározására szolgál.

M 2 hét 50%

... 14. ábra: A projekt felelősség-mátrixa F – felelős a tevékenység kivitelezéséért M – megvalósítja a tevékenységet E – együttműködik a tevékenység kivitelezésében (nincs bekapcsolva a megvalósításba, csak valamilyen formában segít)


65 / 28



A projekt felelősség-mátrixa szerint Kocsis Péter vezeti az 1.1-es tevékenységet, amely 3 hétig tart, miközben Kocsis úr a projektfeladatok megoldásával ebben az időszakban átlagban munkaideje felét fog tölti. Tóth Ágnes is bekapcsolódik ebbe a tevékenységbe, egy hétig teljes munkaidőben.

3.3.1 A projektcsapat Projektcsapat alatt azon emberek csapatát értjük, akik bekapcsolódnak a projekt megvalósításába. A csapatra jellemző, hogy tagjai: -

közös célokért dolgoznak,

-

közös feladatokat látnak el,

-

összetartanak és

-

együttműködnek. Különbség a csapat és csoport között az, hogy a csapatok formálisabbak és

gyakrabban foglalkoznak konkrét feladatokkal, mint a csoportok. A projektcsapat vezetéséért és így az egész projekt vezetéséért a projektvezető felelős, aki elsősorban: -

megtervezi az emberi, technikai és anyag jellegű erőforrásokat, melyekre a projekt kivitelezése folyamán, így a projekteredmény eléréséhez szükség van,

-

vezeti a projektcsapatot, motiválja tagjait,

-

elvégzi a projektkontrollt,

-

információkat nyújt a projekt kivitelezésének állapotáról. Alapvetően két típust különböztetünk meg a projektvezetők között. Az első olyan

projektvezető, aki nagyon jól ismeri a projektvezetés eszközeit. Jó érzékkel tervez, szervezi a munkát, vezeti és motiválja az embereket, kommunikál stb., de minimális technikai jellegű tudással rendelkezik a projekt területéről. Gondjai akadhatnak a kommunikáció során a technikai szakemberekkel.


65 / 29



Az elsővel ellentétben a második típusú projektvezető technikai szakember, általában kevesebb tudással és tapasztalattal a projektvezetés terén. Ebben az esetben előfordulhat, hogy a technikai jellegű munkákat előnyben részesíti a projektvezetési feladatokkal szemben. 6. feladat: Emberi erőforrások a projektben

3.4 A projekt időterve Az időterv készítésének folyamán az egyes tevékenységek időbeni sorrendjét megtervezzük úgy, hogy az adott erőforrások felhasználásával elérjük a megfelelő minőségű projekteredményt. A projekt időtervét a projektvezető dolgozza ki, miközben olyan emberek segítenek neki, akik a projekt tevékenységeihez hasonló tevékenységeket már végeztek. Az időterv készítésénél a projekt tevékenységstruktúrájából indulunk ki. Először kiszámítjuk, mennyi időt vesz igénybe egy-egy tevékenység. Aztán azt vizsgáljuk, időben milyen kapcsolatban vannak egymással az egyes tevékenységek. Lehetnek -

egymástól teljesen függetlenek,

-

egymástól függőek (az egyiknek be kell fejeződnie ahhoz, hogy a másikat elkezdhessük) vagy

-

egymástól részben függőek (miután az egyiket részben már elvégeztük, kezdhetjük a másikat).

Ezek után ismerni fogjuk -

az egyes tevékenységek hosszát és

-

lehetséges legkorábbi és legkésőbbi kezdési dátumukat. Ne feledkezzünk meg közben az egyes projektek specifikumairól sem. Például, az

iskolai szünet időpontjáról, ha diákok számára tervezünk projektet, vagy az iskola átépítését tervezzük. Az évszakokat is figyelembe kell vennünk, ha ezt a projekt témája megköveteli.


65 / 30



Az időterv ábrázolásának leggyakoribb formája a sávdiagramok közé tartozó Ganttdiagram. Tevékenység 1

2

3

4

5

Időtartam (hó) 6 7 8

9

10

1. Kivitelezési terv készítése 2. Nyilvános falugyűlések szervezése 3. Tervezés munkacsoportokban 4. Nyilvános vita a kész stratégiai tervről 5. Az első év munkatervének elkészítése 6. A munkaterv elfogadása a helyi önkorm. 15. ábra: A Helyi stratégiai tervezés projekt időterve Gantt-diagram formájában

11

12

X

A 15. ábrán egy időtervet látunk, melyet Gantt-diagram formájában ábrázoltunk. A diagram vízszintes oldalán tüntetjük fel a projekt egész hosszát, ebben az esetben tizenkét hónapot. A függőleges oldalon az egyes tevékenységeket soroljuk fel. A színessel jelzett sávok az egyes tevékenységek szintjén az adott tevékenység hosszát mutatják. A harmadik tevékenység pédául a negyedik hónapban kezdődik és hat hónapig fog tartani. A projektek időtervei mérföldköveket is tartalmaznak, vagyis a projekt számára fontos események dátumait. A mérföldkövek olyan fontos mérhető részeredmények, melyek elérése feltétlenül szükséges a projekt folytatásához. Arra adnak választ, hogy folytathatjuk-e a projektet, vagy változtatnunk kell az időterven vagy a költségvetésen. Minden projektben van legalább két mérföldkő, mégpedig a projekt kezdete és vége. A fenn feltüntetett projektnek van még egy mérföldköve, novemberben. Ahhoz ugyanis, hogy a helyi önkormányzat a munkatervet elfogadhassa és a következő évi költségvetésébe beépíthesse, a tervnek az asztalukon kell lennie legkésőbb azon a napon, mikor ezt a költségvetést tárgyalják. A munkatervnek el kell készülnie és át kell adni az önkormányzatnak legkésőbb november 15-ig. Ellenkező esetben nem tudják beépíteni a költségvetésbe, és a munkaterv kivitelezése eltolódik. Ez a projekt sikertelenségét jelentené. A mérföldköveket táblázatban is felsorolhatjuk: TevékenységMérföldkőDátum1.Kivitelezési terv készítéseA projekt kezdete2003. 01. 10.5. Az első év munkatervének elkészítéseA munkaterv átadva az önkormányzatnak2003. 11. 15.6. A munkaterv elfogadása a helyi önkorm.A projekt vége2003. 12. 31.16. ábra: A Helyi stratégiai tervezés projekt mérföldkövei

A jól meghatározott mérföldkövek © Forum Information Centre, Lelovics Andrea

65 / 31



-

egyértelműek és érthetőek minden környezet számára,

-

ellenőrizhetőek,

-

logikusan vannak felépítve, így soron követhetjük a projekt eredményéhez vezethető lépéseket.

7. feladat: A projekt időterve

3.5 A projekt költségvetése Mint minden költségvetésnek, a projekt költségvetésének is két oldala van, a költségek és a hozamok oldala. A sikeres nyereségorientált projekteknél a hozamok magasabbak a költségeknél, míg a nonprofit projektekben a két oldal kiegyenlítődik. A költségek tervezésének célja a lehető legpontosabban felsorolni azokat a költségeket, amelyek a projektben annak érdekében keletkeznek, hogy a tervezett minőségű eredményt elérjük. Egy előzetes költségvetést, így a költségek előzetes tervét elkészítjük már a projekt előtti fázisban. Ugyanis akkor választjuk ki a projekttervet a különböző tervezetek közül, melyeket költségeik szempontjából és szervezetünk pénzügyi lehetőségei szempontjából is értékelünk. A hozamok tervezésének célja bebiztosítani azokat a hozamokat, melyekre szükségünk lesz a költségek fedezésére a projektben. A projekt költségvetésének készítése a következő lépésekből áll: 1. Az egyes erőforrások tervezése a projektben. Ide tartoznak az emberi, technikai és anyag jellegű erőforrások. 2. Az egyes erőforrások árának meghatározása. Így megkapjuk a közvetlen költségek listáját. 3. Az általános költségek meghatározása a projektben és azok arányos elosztása az egyes tevékenységekre. 4. A teljes költséglista elkészítése, miközben a költségeket a listán belül a tevékenységek alapján vagy az erőforrások alapján csoportosíthatjuk. A két különböző táblázatot kombinálhatjuk is.


65 / 32



5. A hozamterv elkészítése. A projektet saját vagy külső forrásokból, esetleg projektbevételekből finanszírozhatjuk. 6. A pénzáramlási terv elkészítése.

3.5.1 A projekt költségterve A költségterv készítésénél a projekt tevékenységstruktúrájából indulunk ki, melyben meghatároztuk a projekt egyes tevékenységeit. Alulról felfelé haladunk, miközben először a legalsó szinten található tevékenységekhez szükséges erőforrásokat soroljuk fel. Ezeket összeadva kapjuk meg a felsőbb szinteken található tevékenységek erőforrás-igényét. Egyelőre azokat az erőforrásokat soroljuk fel, amelyek a tevékenységekkel közvetlenül összefüggnek. Ezek lehetnek: 1. Emberi erőforrások. Az emberi erőforrások tervezésével már korábban foglalkoztunk. A projektben dolgozhatnak szervezetünk alkalmazottai és külső munkatársak is. 2. Anyag jellegű erőforrások. Ide tartoznak azok az erőforrások, melyek a projekteredmény részévé válnak. Példaként említhetnénk a papírt, amire a képzésen részt vevők számára kiadott kézikönyvet nyomtatjuk. 3. Technikai jellegű erőforrások. Azok az erőforrások tartoznak ide, melyekre szükségünk van a projekt kivitelezése folyamán, de nem válnak a projekt eredményének részévé. Ide sorolhatnánk például a számítógépeket, autót, telefonokat vagy fénymásológépet. 4. Munkák és szolgáltatások. Ide soroljuk az alvállalkozók által elvégzett munkákat és szolgáltatásokat, például tolmácsolást egy konferencián (a tolmácsokon kívül az alvállalkozó a technikai hátteret is biztosítja és felügyeli a tolmácsolást az egész konferencia alatt). Az erőforrásokat a projektvezető tervezi olyan emberek segítségével, akik a projekt tevékenységeihez hasonló tevékenységekben már résztvettek. Az erőforrások felsorolása után következik az árak meghatározása. Minden erőforrásnak először meghatározzuk az egységét, amiben mérjük. Következő lépésként megtervezzük minden ilyen egységnek az árát. Miután kiszámítottuk azt is, hogy mennyi egységre lesz szükségünk az adott erőforrásból, a költségeit megkapjuk úgy, hogy egységárát


65 / 33



beszorozzuk az egységek számával. Így megkapjuk az adott erőforrás költségeit a vizsgált tevékenységben.

Az 1.2-es tevékenység költségei (EUR)ErőforrásEgységEgységár (a)Egységek száma (b)Az erőforrás költségei (a x b)1. Emberi erőforrások Külső szakértőnap1504600 Trénerhónap13000,25325 …2. Anyag jellegű források …3. …ÖSSZESEN17. ábra: Az 1.2-es tevékenység költségeinek táblázata

A 17. ábra egy tevékenység költségtervének részletét ábrázolja. Az első oszlopban felsoroljuk az egyes erőforrásokat, melyekre a tevékenység folyamán szükség lesz. A következő oszlopokban az erőforrás egysége, egységára, egységek száma és teljes költségei találhatók. Az emberi erőforrásoknál megkülönböztetünk belső és külső munkatársakat. Az ő költségeik tervezésénél figyelembe kell venni a fizetésükön felül keletkező költségeket is. Az alkalmazottaknál mindig, a külső munkatársaknál pedig néha a kötelező biztosításokkal összefüggő költségek is keletkeznek. A fenti táblázatban látható tevékenység esetében a külső szakértő magánvállalkozó, aki saját maga készíti adóbevallását és fizeti a biztosításokat. A rá eső költségek egyenlőek lesznek az általa kiállított számla nagyságával. A tréner azonban szervezetünk alkalmazottja, akinek havi bruttó bére 1000 EUR. Szervezetünk a törvényeknek megfelelően a bruttó bér 30%-át vezeti el a különböző biztosítókhoz. Az alkalmazottra eső havi költségek nagysága ezért 1300 EUR. Fizetését havonta egyszer kapja, ezért az erőforrás egysége a hónap. A tevékenység keretében egy teljes hetet fog ledolgozni, ami 25%-a a hónapnak. Ezért az egységek száma 0,25, a teljes rá eső költségek a tevékenységben pedig 1300 x 0,25 = 325 EUR. További erőforrások, melyek az emberi erőforrásokkal összefügghetnek, az utazási költségek, szállásköltségek, napi díjak stb. Hasonlóan kiszámíthatjuk a többi erőforrás költségeit is az egyes tevékenységekben. Ne feledjük, hogy ezekben a táblázatokban a tevékenységekkel közvetlenül összefüggő költségeket soroljuk fel. Ezek a költségek nem keletkeznének, ha a tevékenységet nem valósítanánk meg. © Forum Information Centre, Lelovics Andrea

65 / 34



A közvetlen költségeken kívül azonban általános költségek is keletkeznek a projektben, melyeket két csoportra oszthatunk: -

projektáltalános költségek és

-

egyéb, a szervezettel összefüggő általános költségek.

Az általános költségek létrejönnek, és akkor sem tűnnek el, ha egyes tevékenységeket nem valósítunk meg. A szervezettel összefüggő általános költségek például a szervezet igazgatójának költségei, aki közvetlenül nem vesz részt a projektekben, de a szervezetet vezeti, intézi a hivatalos ügyeket stb. További ilyen általános költségek lehetnének az autó biztosítása vagy az iroda technikai felszerelése stb. Ezek, a szervezettel összefüggő általános költségek, akkor is keletkeznek, ha a projektet nem valósítjuk meg. De a projektet nem valósíthatnánk meg, ha nem lenne adott ez a szervezeti háttér, ezért a szervezet általános költségeinek arányos része megjelenik a projekt költségtervében. A projektáltalános költségek azért keletkeznek, mert a projekt létezik. Általában a projektvezetéssel és adminisztrációval függnek össze. Ezeket az általános költségeket is arányosan eloszthatjuk és hozzászámolhatjuk az egyes tevékenységek költségeihez. Költségek (EUR) Közvetlen Tevékenység költségek 1. 1200 2. 1500 3. 3000 4. 900 5. 2400 Költségek összesen 9000 18. ábra: A projekt költségterve I

Projektáltalános költségek 260 340 660 200 540 2000

Szervezetáltalános költségek 130 170 330 100 270 1000

Tevékenység teljes költsége 1590 2010 3990 1200 3210 12000

A 18. ábra egy tevékenység közvetlen és általános költségeinek táblázatát tartalmazza. Az egyes tevékenységek sorszáma és megnevezése az első oszlopban található. A következő oszlopok a közvetlen költségeket, projektáltalános költségeket, szervezetáltalános költségeket és a tevékenységek teljes költségeit tartalmazzák. A projekt teljes közvetlen költségei 9000 EUR. Az egyes tevékenységek közvetlen költségeinek arányát a teljes közvetlen költségekben a következő egyenlet alapján számítjuk ki: a tevékenység közvetlen költségei százalékban kifejezett aránya a teljes közvetlen költségekben = = (a tevékenység közvetlen költségei / a projekt teljes közvetlen költségei) x 100 © Forum Information Centre, Lelovics Andrea

65 / 35



A fenti projekt tevékenységeinek közvetlen költségei százalékban kifejezett aránya a teljes közvetlen költségeken a következő lesz: 1. tevékenység:

(1200/9000) x 100 = 13%

2. tevékenység:

(1500/9000) x 100 = 17%

3. tevékenység:

(3000/9000) x 100 = 33%

4. tevékenység:

(900/9000) x 100 = 10%

5. tevékenység:

(2400/9000) x 100 = 27%

Összesen: 100% Az projektáltalános költségek arányos részét ezek után úgy számítjuk ki, hogy a tevékenység közvetlen költségei százalékban kifejezett arányát beszorozzuk a teljes projektáltalános költségekkel. A mi esetünkben a projektáltalános költségekhez a projektvezetéssel és adminisztrációval összefüggő költségek tartoznak. Ezeket a költségeket az előző projektekben szerzett tapasztalatok alapján 2000 euróban határozták meg. A projektáltalános költségek első tevékenységre eső részét úgy számítjuk ki, hogy a teljes projektáltalános költségeket beszorozzuk az első tevékenység közvetlen költségei arányával a teljes közvetlen költségekben: 2 000 EUR x 0,13 = 260 EUR. A szervezet teljes éves szervezetáltalános költségei 20 000 EUR. A szervezet belső gazdasági szabályzata alapján a vezetés megállapította, hogy ezeknek a költségeknek 5%-át vetítik át a projekt költségvetésébe. A szabályzat figyelembe veheti például a projekt hosszát, a felhasznált erőforrásokat stb. A szervezetáltalános költségek egyes tevékenységekre eső arányos részét ugyanúgy számítjuk ki, mint a projektáltalános költségek esetében. Ha az egyes sorokban összeadjuk a közvetlen költségeket, projektáltalános költségeket és szervezetáltalános költségeket, megkapjuk a tevékenységek összköltségeit. Ezek összege megadja a projekt összköltségvetését, amely a mi esetünkben 12 000 EUR. A projekt költségeit felsorolhatjuk az erőforrások szerint is, ekkor az egyes erőforrások költségeit összeadjuk a különböző tevékenységekből:


65 / 36



Erőforrás

Egység

1. Emberi erőforrások Külső szakértő Tréner … 2. Anyag jellegű erőforrások … 3. Technikai jellegű erőf. … 4. Munkák és szolgáltatások … 5. Általános költségek ÖSSZESEN 19. ábra: A projekt költségterve II

Egységár (a)

nap

Egységszám (b) 150

Az erőforrás költségei (a x b) 10

1500

A 19. ábra egy projekt költségvetését mutatja, melyben a külső szakértőre eső költségek nagysága összesen 1 500 EUR, miközben a rá eső tíz napból a második tevékenységben hat napot dolgozik, a negyedikben pedig négyet. A költségterv két táblázatát össze is vonhatjuk, miközben a sorok a tevékenységek sorszámát és megnevezését tartalmazzák, az oszlopok pedig az egyes erőforrásokat: Erőforrás

Emberi erőforrások

Anyag jellegű erőforrások

Tevékenység 1. 2. 3. 4. 5. ÖSSZESEN 20. ábra: A projekt költségterve III

Technikai jellegű erőforrások

Munkák és szolgáltatások

Általános költségek

Tevékenység összköltsége

3.5.2 A projekt hozamterve és pénzáramlási terve A projekt költségeinek fedezésére hozamtervet készítünk. Nonprofit szervezetek projektjeiben alapvetően háromfajta hozamot különböztetünk meg: 1. A szervezet saját forrásai 2. Külső források 3. Projektbevételek


65 / 37



A szervezet saját forrásai magukba foglalnak minden forrást, amit a szervezet a projektbe saját költségvetéséből ad. Ha a szervezetnek ezen kívül külső forrásokra is szüksége van, megkaphatja ezeket többek közt adomány, alapítványi támogatás vagy kölcsön formájában. A külső forrásokat a projekten belül kombinálhatja is, miközben tudatosítanunk kell, hogy kölcsön esetében további projektáltalános költségek keletkeznek, a kamatköltségek. A projekt saját bevételre tehet szert termékei, szolgáltatásai eladásából, melyek a projektben keletkeztek. Ilyen bevételei lehetnek például a báli jegyárusításból, könyveladásból, képzések részvételi díjából stb.

Forrás

Hozamok (EUR)

Saját források Külső források - adomány - támogatás - kölcsön Projektbevételek ÖSSZESEN 21. ábra: A projekt hozamterve

1000 10500 1500 9000 0 500 12000

Hozam aránya a teljes költségterven 8,3% 87,5% 12,5% 75% 0% 4,2% 100%

A 21. ábra egy projekt hozamtervét ábrázolja, melynek összköltségvetése 12 000 EUR. A szervezet legnagyobb részben alapítványi támogatásból kívánja a költségeket fedezni, továbbá saját forrásból, magánadományból és projektbevételekből. Nonprofit projektek esetében a projekt teljes hozamának egyeznie kellene az összköltségekkel. A költségvetés tervezésének utolsó lépéseként elkészítjük a pénzáramlási tervet, ami nem más, mint a projektben tervezett pénzmozgások, vagyis a projekt bevételeinek és kiadásainak időrendi terve.

Hónap123456789101112Bevételek (ezer EUR)6,30001,500001,500Kiadások (ezer EUR)1,00,70,53,21,40,80,90,30,31,01,50,4Egyenleg5,3-0,7-0,5-3,20,1-0,8-0,9-0,3-0,30,5-1,5-0,4 Összegyenleg5,34,64,10,91,00,2-0,7-1,0-1,3-0,8-2,3-2,722. ábra: Egy projekt pénzáramlási terve


65 / 38



A 22. ábrán annak a projektnek a pénzáramlási tervét látjuk, melynek hozamtervét a 21. ábra tartalmazza. A projekt kivitelezésének első hónapjában a szervezet megkapja az alapítványi támogatás 60%-át, a maradék 40%-ot csak a projekt lezárása és elszámolása után utalja az alapítvány. A projekt további bevételei a magánadomány az ötödik hónapban és a projektbevételek és a saját forrásnak megfelelő összeg utalása a tizedik hónapban. A táblázatból nyilvánvaló, hogy a hetedik hónaptól a projekt összkiadásai meghaladják összbevételeit. Az az összeg hiányzik, amelyet az alapítvány csak a projekt befejezése és elszámolása után utal (összesen 2 700 EUR, a támogatás 40 százaléka). A projektcsapat feladata a hiányzó készpénz bebiztosítása a különbség fedezésére. Megoldás lehet egy rövid távú kölcsön felvétele banktól vagy a szervezet ilyen célra létrehozott tartalékalapjából. A projekt kiadásainak tervezésénél figyelembe kell venni az időtervet, költségtervet és hozamtervet, miközben tudatosítanunk kell, hogy időben eltérés lesz a költségek keletkezése és a hozzájuk rendelhető kiadások között (ugyanez érvényes a hozamokra és bevételekre is). Például, ha bált rendezünk februárban, a legtöbb – a bállal összefüggő – számlánk februári lesz, így a költségek többsége ekkor keletkezik. Egy részüket azonban csak később fizetjük ki, valószínűleg a következő hónapban, így a kiadások eltolódnak. A bállal kapcsolatos kiadásaink keletkezhetnek azonban már néhány hónappal a bál előtt is, mikor a teremre vagy más szolgáltatásokra foglalót teszünk le. A pénzáramlási terv elkészítésével befejeztük a projekt költségvetésének tervezését. A projektek egyediek, ezért nem lehet egységes rendszert kialakítani az egyes költségek és hozamok megállapítására. A költségvetés tervét a projektvezető dolgozza ki minősített becsléssel és olyan emberekkel együttműködve, akik hasonló projektekben már dolgoztak. 8. feladat: A projekt költségvetése

3.6 Kockázatok kezelésének tervezése a projektben Minden projekttervnek tartalmaznia kellene a projekt folyamán felmerülhető lehetséges kockázatok kezelésének tervét. Ez a terv magába foglalja a projektkockázatok meghatározását, előreláthatóságát, figyelését és hatásuk minimalizálását – ha bekövetkeznek. © Forum Information Centre, Lelovics Andrea

65 / 39



Ha a kockázati tényezők meghatározásánál a projekt idő, minőség és költségek mágikus háromszögéből indulunk ki, alapvetően a projekt három területére lehetnek hatással: -

idő: a betervezett határidők túllépésének hatása a projekteredményre,

-

költségek: a tervezett költségvetés túllépése,

-

minőség: a projekt eredménye nem a tervezett mennyiségben vagy minőségben jött létre. A projektkockázatok kezelésének tervezése célja a kockázati tényezők

bekövetkezésével keletkező negatív hatások minimalizációja a projektben.

Előre látható kockázati tényező

Meg tudjuk szüntetni keletkezésének okait? IGEN

NEM

Terv a kockázati tényező keletkezési okainak eltávolítására

Sikeres volt a terv? Eltűntek a keletkezés okai?

IGEN

Előkészületek a kockázati tényező hatásának kezelésére Terv az új feltételek kezelésére (különböző hatások forgatókönyvei)

NEM

23. ábra: Kockázatkezelés tervezése a projektben

Az előre látható kockázati tényezők keletkezésének okait néha befolyásolhatjuk, előfordulhat, hogy teljesen kiküszöbölhetjük őket. Ellenkező esetben a projektcsapatnak különböző forgatókönyveket kell előkészítenie a kockázati tényezők hatásának minimalizációjára. Minden projekt egyedi, ezért egy egységes listája a lehetséges projektkockázatoknak nem létezik. A projektek kapcsolatrendszerek, melyek sikeressége vagy sikertelensége


65 / 40



nagyban függ a bennük dolgozó emberektől és egymáshoz fűződő kapcsolataiktól. Ezért a gyakorlat azt mutatja, hogy a legtöbb kockázat az emberi tényezővel függ össze. Projektek lehetséges kockázatai lehetnek például: -

kockázatok, melyek a projekt céljainak megfogalmazásával és a szervezet stratégiájához fűződő kapcsolatukkal függnek össze,

-

kockázatok, melyek a projekt szerkezetével függnek össze,

-

projektvezetéssel kapcsolatos kockázatok,

-

technikai jellegű kockázatok,

-

alvállalkozókkal összefüggő kockázatok,

-

a projekt eredményével összefüggő kockázatok (termék vagy szolgáltatás és célcsoportjuk),

-

a projekt finanszírozásával összefüggő kockázatok,

-

a külső környezetből származó kockázatok stb.

9. feladat: Projektkockázatok kezelésének terve

3.7 A projekt fenntarthatóságának tervezése A projekt fenntarthatóságának tervezése alatt a projekt utáni fázis leírását értjük. Közben két vonalon gondolkodunk: -

A projekt eredménye: Mi történik a projekt eredményével a projekt befejezése után? Milyen új értéket jelent szervezetünk vagy a projekt környezetei számára – mi lesz a hatása?

-

A projekt kivitelezése: Hogyan használhatjuk ki a tudást és tapasztalatokat, melyeket szereztünk, valamint a kapcsolatokat, melyeket kiépítettünk a projekt kivitelezése folyamán?

4. A projekt kivitelezése A projekt kivitelezése folyamán a projekttervek szerint elvégezzük a projekt tevékenységeit. A projektvezetés a kivitelezés folyamán magába foglalja


65 / 41


-


a tevékenységek vezetését úgy, hogy elérjük a projekt eredményét az adott minőségben, időben és a tervezett költségek betartásával,

-

projektkontrollt és

-

változások vezetését, melyeket megvalósítunk a kivitelezés folyamán annak érdekében, hogy a projekt sikeres legyen. A projekt kivitelezése a következő folyamatokat tartalmazza:

-

projektstart,

-

a projekt vezetése és kontrollja,

-

a projekt befejezése. A projektstart alatt a projektcsapat tagjai megegyeznek a projekt alapszabályaiban és

a kommunikációs formákban. Ennek a szakasznak célja elsősorban -

kialakítani a projekt „közös képét“,

-

megegyezni a munka megszervezésében,

-

kialakítani a „projekt kultúráját“, elsősorban a projekten belüli kapcsolatok és kommunikáció formáját,

-

értékelni a projekt előtti fázist és áthozni belőle a kivitelezéshez hasznos információkat,

-

elgondolkodni a projekt utáni fázison,

-

felsorolni a projekt érintettjeit és

-

megegyezni a projektet kivitelező szervezettel való kapcsolattartás és kommunikáció formájáról.

Mivel a projekt kivitelezéséért a projektcsapat a felelős, ebben a szakaszban történik a csapatépítés is. A projekt vezetésének célja a projektben megvalósított munkák vezetése olyan formában, hogy azok a projektterveknek megfeleljenek és a projekteredmény létrejöjjön. Feladatai közé tartozik a kockázati tényezők keletkezésének figyelése és a változások vezetése, melyek általuk bekövetkezhetnek. A projekt befejezése folyamán -

lezárjuk a projektdokumentációt,

-

elkészítjük a tartalmi és pénzügyi projektjelentéseket,


65 / 42


-


elkészítjük a tervet, ami szerint tovább adjuk a projektben szerzett tudást és tapasztalatokat,

-

lezárjuk kapcsolatainkat a projekt környezeteivel,

-

kiértékeljük a projektcsapat munkáját és

-

felszámoljuk a projektcsapatot.

4.1 A projektkontroll A projektkontroll lehetőséget ad arra, hogy folyamatosan figyelhessük a projekt kivitelezését. Ebben az esetben is az idő, minőség és költségek mágikus háromszögéből indulunk ki. A projektkontroll célja megállapítani, hogy a projekt kivitelezése folyamán betartjuk-e -

a projekt időtervét (határidők betartása különös tekintettel a mérföldkövekre),

-

a projekt költségvetését (költségek, erőforrások felhasználása) és

-

a létrehozandó eredmények minőségét (az egyes tevékenységek eredményeinek mennyisége és minősége).

Ellenőrizzük a projektvezetés formáját, eszközeit és sikerességét is. A projektkontroll alaplépései a következőek: 1. normák meghatározása, 2. a teljesítmény mérése, 3. a mért teljesítmény összehasonlítása a normákkal, 4. helyreigazító intézkedések megvalósítása.


65 / 43



Normák meghatározása (időterv, költségek és hozamok, az eredmények mennyisége és minősége)

A valós teljesítmény mérése (jelentések, levelezés, számlák, meghívók, jegyzőkönyvek ...)

A teljesítmény összehasonlítása a normákkal Vannak eltérések?

NEM

IGEN

Nincs szükség intézkedésekre

Szükségünk van helyreigazító NEM

Nincs szükség intézkedésekre

IGEN

Helyreigazító intézkedések

24. ábra: A projektkontroll folyamata

A normákat a projekt tervezése folyamán határozzuk meg, amikor döntünk a projekt céljairól, elkészítjük az időtervet, költségvetést és felsoroljuk az eredmények mennyiségét és minőségét mérő mutatókat. A valós teljesítményt a projektben úgy határozzuk meg, hogy információkat gyűjtünk a projekt állapotáról, a határidők betartásáról, a költségek merítéséről, az erőforrások kihasználásáról és az elért eredmények mennyiségéről és minőségéről. Ezeket az információkat a projektdokumentációból (jelentések, jegyzőkönyvek, számlák stb.) vagy egyéb forrásokból – pl. megfigyelés – nyerhetjük. Az elért teljesítmény és a normák összehasonlításakor arra a kérdésre keressük a választ, hogy a projekt a tervek szerint halad-e. Ha nem, meg kell határoznunk az eltérés okait. A határidők esetében az egyes teljesítmények valós kezdetét és végét, vagy teljesítésének arányát hasonlítjuk össze az időtervvel, valamint a mérföldkövek tervezett dátumait a valós dátumokkal. Az eltérések létezése még nem jelenti automatikusan azt, hogy helyreigazító © Forum Information Centre, Lelovics Andrea

65 / 44



intézkedésekre van szükség. Abban az esetben, ha az eltérést kimutató tevékenység időtervében volt tartalék és az így keletkezett eltérés nem akadályozza a következő tevékenységek ütemtervének pontos betartását, helyreigazításra nincs szükség. Hasonlóképpen járunk el a minőség és költségvetés ellenőrzésekor is. A projektkontrollnak szerves része az eredménykontroll, melynek segítségével megállapítjuk, hogy a projekt kivitelezése során a tervezett részeredményeket értük-e el. Az elért részeredményeket vizsgáljuk minőségük, mennyiségük, általuk felhasznált erőforrások és az elérésükhöz szükséges idő szempontjából. Az eredménykontroll mérföldkövek esetében kiemelten fontos, mivel azok befolyásolják a projekt további formáját. 7. példa: Számítógépek vásárlása A projektben a szervezet 20 darab személyi számítógépet tervez vásárolni. A gépek felét a projekt harmadik hónapjában megvették, a maradékot a nyolcadik hónapban szeretnék beszerezni. A projektkontroll folyamán kiderült, hogy a gépek drágábbak voltak, mint eredetileg tervezték. Az eredeti 600 euró helyett 630 eurót fizettek egy gépért. Erőforrás

Egység

PC Erőforrás

db Egység

PC Erőforrás

db Egység

PC Erőforrás

db Egység

PC

db (I) db (II)

1. Tervezett költségek összesen Egységár Egységsz. Költségek 600 20 12 000 3. Valós költségek a 6. hónap végén Egységár Egységsz. Költségek 630 10 6 300 5. Terv a 8. hónapra (I) Egységár Egységsz. Költségek 630 9 5 670 6. Javított költségvetés (I) Egységár Egységsz. Költségek 630 19 11 970

Összesen

11 970

2. Terv a 6. hónap végére Egységár Egységsz. Költségek 600 10 6 000 4. Eltérés a tervtől Egységár Egységsz. Költségek 30 10 300 5. Terv a 8. hónapra (II) Egységár Egységsz. Költségek 600 10 6 000 6. Javított költségvetés (II) Egységár Egységsz. Költségek 630 10 6 300 600 10 6 000 12 300

Az ilyen esetekre többféleképpen reagálhatunk, választásunk az adott helyzettől függ. A fenti táblázatban kettőt láthatunk. Az első esetben a számítógépek árai a piacon történt állandó jellegű változások miatt emelkedtek. Ezért dönteni kell a helyreigazításról. A projektcsapat úgy döntött, hogy csökkenti a megvásárolandó gépek számát. Ezzel azonban változik a projekteredmény minősége. A második esetben csak a szállító emelte az árat, így egy új szállítótól az eredetileg tervezett áron lehet megvásárolni a gépeket. A projektcsapat úgy döntött, hogy megváltoztatja a költségvetést és ennek az erőforrásnak a költségeit megemelik, miközben a különbséget más erőforrásoktól veszik el. © Forum Information Centre, Lelovics Andrea

65 / 45



10. feladat: Projektkontroll

5. A projekt értékelése Az értékelés a projekt szerves része. Három alapkérdésre keresi a választ: 1. Megfelelően történt a projekt kivitelezése? 2. Elértük a várt eredményt? 3. A megfelelő projektet valósítottuk meg? Az első kérdés a projekt kivitelezésére irányul, a költségek, idő és minőség vezetésére és szorosan összefügg a projektkontrollal. Az értékelést ezen a szinten a projekt folyamán végezzük. A második kérdésre a projekt befejezésekor kapjuk meg a választ, abban a pillanatban, mikor megkapjuk a projekt eredményét. Ez az értékelés a tervezéssel függ össze, hiszen a tervezés folyamán határoztuk meg a lépéseket, melyeknek el kellett vezetniük a várt eredményhez. Itt megtudhatjuk, hogy a megfelelő projektalternatívát választottuk-e. A harmadik kérdés a stratégiai szintet célozza meg. A projektek ugyanis a szervezeti stratégia megvalósításának eszközei. Ennél az értékelésnél megtudhatjuk, a projekt valóban támogatja-e a stratégiát.

6. Projektmarketing A projektmarketing a projekt sikerességét jelentősen befolyásoló tényező. Projektjeinkre – noha ezek sokszor egyediek és megismételhetetlenek – tekinthetünk úgy, mint egy fejlesztési folyamat eredményére, vagyis nevezhetjük akár „termékek”-nek is azokat. A termék pedig akkor éri el a fogyasztót, a termék befogadóját, ha mint piaci produktumot értékesítik. A projektek „eladása” nem tér el a hagyományos piaci termékek értékesítésétől, noha bizonyos – a projektek tervezését, kialakítását és megvalósítását érintő körülményeket figyelembe kell vennünk. Ilyen körülmény a projekt egyedisége, időben és © Forum Information Centre, Lelovics Andrea

65 / 46



térben korlátozott volta, valamint a projekt által megcélzott célcsoport, a tényleges „fogyasztók” szűk köre. A projekt elfogadottságának mértéke fontos sikerkritérium a projekt értékelésénél. Minden projektnél felmerül tehát a kérdés: Hogyan „adjuk el“? Amikor a projektek eladásáról beszélünk legalább négy szintet kell megkülönböztetnünk: 1. Szervezetünk meggyőzése a projektről 2. Forrásteremtés, pályázatírás 3. A célcsoport bevonása, meggyőzése 4. A projekt eredményeinek közzététele A projekt sikeres kivitelezésének alapfeltétele az, hogy elfogadja a szervezet, amely megvalósítja. Ide tartozik a szervezet vezetőségének hivatalos döntése a projekt kivitelezéséről, de a kollégák és önkéntesek támogatása is. Ez főleg a nonprofit szervezetekben igaz, ahol sok önkéntessel dolgozunk, akiknek fő motivációjuk az, hogy közösségüknek segítsenek. A második esetben a projekt finanszírozóját (pályáztató szerv döntéshozója, banki hitelintéző stb.) kell meggyőznünk arról, hogy projektünk támogatásra érdemes. Ebben az esetben is „el kell adnunk” projektünket, ennek az értékesítésnek azonban jól meghatározott szabályai vannak, amelyek a pályázati anyag összeállításával, üzleti terv készítésével jellemezhetők. Nem tudnánk, vagy csak nagyon nehezen tudnánk sikeresen megvalósítani projektünket, ha célcsoportjai nem támogatnák. Ebben az esetben a projekt partnereit, illetve a projekt által megcélzott csoportokat kell meggyőznünk, bevonnunk, számukra kell projektünket érthetővé tennünk, s el kell érnünk, hogy a partnerek, a célcsoport magáénak érezhesse törekvéseinket, vagyis kialakulhasson a „mi projektünk” képe. A negyedik szinten a projekt során elért eredményeket kell ismertetnünk a szélesebbtágabb közvéleménnyel. A négy tevékenység különféle célok megvalósítására különféle eszközöket használ. Az első esetében a projekttervezés, pályázatírás technikái alkalmazhatók. Ma már számos leírás és szakkönyv foglalkozik a pályázatkészítés, projekttervezés elemeivel, többek között jelen dolgozat is tartalmaz idevágó részleteket. A pályázati projekteknek nem mindig kötelező © Forum Information Centre, Lelovics Andrea

65 / 47



eleme a marketingterv – amely a projekt eredményeinek értékesítésével foglalkozik –, de az abban foglaltak jelentős részét majdnem minden pályázat megköveteli. A marketingterv a piaci lehetőségeket középpontba helyezve mutatja be az adott projekt várható eredményeit, jövőbeli lehetőségeit. A projekt megvalósításának célja, hogy eredményével elősegítse a szervezet hatékonyabb működését. A marketingterv tehát azokat a programokat, eszközöket kell, hogy megfogalmazza, meghatározza, amelyek az adott körülmények között képesek a projekt céljainak eredményes megvalósulását biztosítani. Ha a projektre mint klasszikus termékre tekintünk, melyet egy bizonyos piacon el szeretnénk adni, a projekt marketingterve hasonló témákat dolgoz fel, mint az egyéb gyártmányokra és szolgáltatásokra kidolgozott marketingtervek.

6.1 A projekt arculatának kialakítása A projektek „eladásával”, a projekteredmények széleskörű értékesítésével közvetlenül összefüggő kérdés a projekt megfelelő arculatának, a projekt egyedi, megkülönböztető jellemzőinek megragadása. Ennek céljai többsíkúak és több lépésben valósíthatók meg: 1. Érdeklődés, figyelem felkeltése Ez alatt azt értjük, hogy a projekt célozza meg a befogadói oldalt, a célközönséget és keltsen érdeklődést, figyelmet maga iránt. 2. Bekapcsolódás, aktív részvétel serkentése Ez utóbbi az elköteleződés magasabb szintjét jelenti. A projekt megvalósításában, vagy eredményeinek felhasználásában nagyobb aktivitást, a projekttel, céljaival való azonosulást feltételezhetünk. 3. Folyamatosság, érthetőség, elérhetőség biztosítása A projektnek hosszabb távon azonosíthatónak kell lennie és a projekt eredményeinek rendelkezésre kell állnia. A projekt arculati elemei a következőek: 1. Névválasztás © Forum Information Centre, Lelovics Andrea

65 / 48



A névválasztás a projekt tervezésének egyik legfontosabb eleme. A projekt neve legyen rövid és kifejező. Fontos, hogy a projektet könnyen lehessen azonosítani, vagyis megkülönböztető jelként legyen használható, amely a projekttel való azonosulást segíti elő. Néhány példa: -

ANIMA Projekt – a nők vállalkozóvá válásának, munkaerőpiacra való belépésének programja. Anima – a pszichológiában a lélek női oldalát jelenti.

-

EQUAL Program – az esélyegyenlőség, a hátrányos helyzetű csoportok helyzetbe hozásának programja. Equal – egyenlő szó felhasználásával.

-

CELODIN Projekt – a helyi fejlesztéssel foglalkozók támogató programja. Mozaikszó, amely az angol Central European Local Development Information Network szavak kezdőbetűiből alkotott mozaikszó.

-

HAZATÉRÉS Projekt – pályakezdő diplomás munkanélküli fiatalok számára munkalehetőség teremtése szülőfalujukban pályázati menedzseri munkakör betöltésével, visszavonzásuk falujukba.

-

COW PARADE Projekt– „Tehénparádé“ projekt, melyben ismert személyiségek műanyag teheneket festettek ki. Ezeket aztán néhány hétig nagyobb városok terein, bevásárlóközpontokban stb. kiállították és végül mindet elárverezték. Az összegyűlt pénzből gyerekekkel foglalkozó projekteket támogat a szervezet.

2. Projekt logó Ennek megtervezése arculati tervezői, grafikai feladat. A jó projekt logó színei, formái, a felhasznált jelek, betűk mind utalnak a projekt tartalmára, lehetséges eredményeire. A projekt logó olyan arculati elem, amelynek révén a projekt azonosítása könnyen lehetséges. 3. Névjegykártya, dokumentumok, reklámanyagok, brosúrák, dossziék egységes arculatának megtervezése A projekt egységes arculatának megtervezése magába foglalja ezeknek az eszközöknek az egységes formai és tartalmi elemeket tükröző ötvözését. A projekt ezen arculati elemei nem különböznek lényegesen a vállalatok számára tervezett arculati elemektől. 4. Honlapok A projekt honlap ma már igen gyakori, általánosan elfogadott. A projekt honlap lehetőséget teremt arra, hogy a projekt törekvéseit, céljait, módszereit és eredményeit minél szélesebb körben, az interneten mutassuk be. A projekt honlapok funkciója általában kettős, célszerű a © Forum Information Centre, Lelovics Andrea

65 / 49



két funkciót eltérően kezelni, tekintettel arra, hogy más és más a két funkcióhoz tartozó érdeklődői kör, a célközönség. A projekt honlap fontos funkciója – egyfajta munka-szervezői, koordinálói szerep – a projekt megvalósításával kapcsolatos információs és dokumentációs munkafelület. Ilyen értelemben a projekt honlap egyfajta menedzsment eszköz – a munkaanyagok megjelenésének, adminisztrálásának és az információk cseréjének eszköze. A célközönség nem más, mint a projekt tevékenységében, munkájában részt vevő személyek és partnerek köre. Ez a funkció nem keverendő össze a honlap projekt eredményeket és sikereket bemutató feladatával. A projekt eredmények bemutatása a szélesebb közönségnek, az érdeklődő szakembereknek és laikusoknak szól. E két funkció összekeverése számos bonyodalmat okoz és a honlap tájékoztató feladatát akadályozza. 5. Kiadványok A projekt eredményeinek, a megvalósult teljesítményeknek az írásos bemutatása. Manapság terjed a projekt eredmények komplex bemutatása, az írásos anyagot CD egészíti ki, amelynek anyaga adott esetben online is elérhető a projekt honlapon. A három kiadvány összhangja biztosítja a projekt eredmények minél szélesebb körű elterjesztését. 6. Konferencia A projekt eredmények bemutatásának leggyakoribb formája a konferencia. Ennek során előadások, csoportos megbeszélések, bemutatók és kiállítások segítségével lehet a projekt eredményeket összegezni és a nyilvánosság elé tárni. 7. Jó gyakorlat, best practice Az EU projekt-gyakorlatának egyik legkedveltebb eleme az ún. jó gyakorlat, a „best practice” bemutatása. A projekt eredmények – kedvező megvalósítás és megfelelő bemutatás mellett – máshol, más területen is alkalmazhatók. Az EU szorgalmazza ezeknek a jó gyakorlatoknak az elterjesztését és közkinccsé tételét.

7. A logikai keretmátrix módszere A logikai keretmátrix módszere elsősorban az európai uniós projekteknek köszönhetően vált ismertté. A módszer nem más, mint egy kommunikációs eszköz, amely


65 / 50



átláthatóan és tömören, egy táblázatban mutatja be a projekt logikáját. A táblázat felhasználható a projekt kivitelezésének ellenőrzésére és értékelésére is.

7.1 A projektciklus vezetése A logikai keretmátrix a projektciklus vezetésének része (angolul Project Cycle Management, PCM), mely 1992 óta az Európai Unió elsődleges eszköze a projektek tervezésére és vezetésére. Az EU-n kívül a módszert más nemzetközi szervezetek is használják, mint például a USAID és a UNDP. A módszer alapszabálya, hogy az érintetteket, elsősorban a célcsoportokat, be kell kapcsolni a projekt minden fázisába annak érdekében, hogy azt elfogadják és támogassák. A projektciklus hat egymáshoz kapcsolódó fázisból áll, miközben a projektciklus vezetése alatt azt értjük, hogy mind a hat fázist vezetjük. Ezek a fázisok a programozás, meghatározás, megfogalmazás, finanszírozás, kivitelezés és értékelés.

Programozás

Értékelés

Meghatározás

Kivitelezés

Megfogalmazás

Finanszírozás 25. ábra: A projektciklus a PCM metodológiában

A programozás nem más, mint az Európai Bizottsággal való együttműködés alapszabályainak meghatározása. Magába foglalja a várható fejlődés elemzését, az EU prioritásainak meghatározását és stratégiai programok készítését az adott szférában vagy témában, esetleg konkrét országban is. © Forum Information Centre, Lelovics Andrea

65 / 51



A meghatározás fázisában projektjavaslatokat készítünk. Ezeket az alapján értékeljük, hogy támogatják-e az előző fázisban megfogalmazott stratégiákat, valamint relevánsak-e a célcsoport számára. Ebben a fázisban értékeljük a különböző projektalternatívákat. A kiválasztott projektlehetőséget pontosan megtervezzük a megfogalmazás fázisában. Nagy hangsúlyt fektetünk arra, hogy a projekt megvalósítható és fenntartható legyen reális és effektív költségvetéssel, valamint hogy az érintetteket bevonjuk a tervezésbe. A finanszírozás fázisában készül el a pénzügyi támogatási terv, amit a programot adminisztráló szerv hagy jóvá. Ennek a fázisnak a végén írják alá a támogatásról szóló szerződést, mely tartalmazza a teljes költségvetést, a támogatás utalásának időtervét, valamint a monitoring és értékelés feltételeit. A projekt elfogadása után kivitelezése következik, mely folyamán be kell tartani a projektterveket, valamint rendszeresen jelentéseket kell készíteni a projekt kivitelezésének állapotáról. Már a kivitelezés folyamán elkezdődhet a projekt értékelése. Ennek célja megállapítani a projekt kivitelezésének állapotát. Ha szükséges, a projektvezetés helyreigazító intézkedéseket javasolhat. A projektértékelés kimenetei, melyeket a projekt befejezése után készítünk, felhasználhatóak a további programozásokban vagy más projektekben ugyanannak a programnak a keretében.


65 / 52


26 áb


A

j k é

é i i

kk

l

(PCM)

Az európai uniós projekteknek be kell tartaniuk bizonyos alapelveket, melyek közül a legfontosabbak: -

Partnerség: A projektnek támogatnia kellene a különböző érintettek együttműködését úgy vertikális, mint horizontális irányban, egy szektoron belül, de szektorok között is. A projekt időtartamára hivatalos partnerségi szerződéseket is lehet kötni.


65 / 53


-


Programozás: A projektnek támogatnia kell azon felsőbb szintek stratégiai terveit, melyek keretében megvalósul, mint például a községek, régiók, állam, szektor és az adott európai uniós program céljait.

-

Koncentráció: A projekt minden tevékenységének a projekteredmény elérésére kell irányulnia. Különböző projekteknek, melyeket ugyanazon a területen valósítanak meg, támogatniuk kellene egymást, de legalább nem egymás ellen dolgozni. Ez azért fontos, mert így nagyobb az összhatásuk.

-

Kiegészítés: Az Európai Bizottság csupán kiegészíti a helyi forrásokat, nem pedig helyettesíti őket. Ezért fontos helyi erőforrások részvétele a projektben, melyet leggyakrabban a kötelező önrész szimbolizál a költségvetésben.

-

Szubszidiaritás: A problémákat a lehető legalacsonyabb szinten kell kezelni.

-

Megvalósíthatóság: A projekt céljainak és tervének reálisnak kell lennie.

-

Fenntarthatóság: A projekt eredménye létezni fog és felhasználható lesz a célcsoportok számára a Bizottság támogatásának kimerítése után is. Semmiképpen sem feledkezhetünk meg az érintettek, elsősorban a célcsoportok

bekapcsolódásáról a projektciklus minden fázisába. Ne feledjük, hogy az Európai Bizottság nem a mi szervezetünket vagy projektünket támogatja, hanem célcsoportjainkat a projekten keresztül, amit mi valósítunk meg.

7.2 A logikai keretmátrix A logikai keretmátrix készítése előtt elvégezzük a megoldandó problémák elemzését, legyakrabban a problémafa elkészítésével, melyben az egyes problémákat hierarchikusan építjük fel. A problémafa alapján készítjük el a célfát, mégpedig úgy, hogy a problémákat átfogalmazzuk célokká. Lényegében a problémafa „pozitív tükörképét“ hozzuk létre. A célfa egyes fő ágai különböző stratégiákat jelképeznek, melyekkel a hierarchikusan legmagasabb szinten elhelyezkedő célhoz tudunk hozzájárulni. A projekt tervezése előtt kiválasztjuk a számunkra megfelelő stratégiát és a tervet már ehhez a stratégiához igazítva készítjük el. Projektleírás Tágabb cél Projektcél Részeredmények Tevékenységek

Indikátorok 2 1 3 4

Erőforrások


Információforrás 9a 9b 10a 10b 11a 11b 12 Költségek 13

Feltételek 8 7 6 5 65 / 54



27. ábra: Logikai keretmátrix

A logikai keretmátrix felépítésének lépései: 1. A projektcél meghatározása A projekt célja az az ok, amiért a projektet megvalósítjuk. A projektcél a projekt eredményének leírása abban a pillanatban, amikor a projektet befejezzük. Vele fejezzük ki azt a változást, amelyet a célcsoportok eredeti helyzetében el szeretnénk érni. Egy projektnek mindig csak egy projektcélja van. 2. A projekt tágabb céljainak meghatározása A projekt tágabb célja hierarchikusan magasabb szinten helyezkedik el, mint a projektcél és a projekt pozitív hatását írja le a célcsoportok eredeti helyzetére. Ez a hatás csak bizonyos idő elteltével lesz látható a projekt befejezése után. Itt lényegében azt írjuk le, hogyan járul hozzá projektünk a program céljaihoz, melynek keretében megvalósítjuk. 3. A részeredmények meghatározása A részeredmények olyan konkrét termékek – gyártmányok vagy szolgáltatások –, melyeket a projekt folyamán hozunk létre vagy vásárolunk meg, és amelyek szükségesek ahhoz, hogy a projektcélt elérjük. 4. A tevékenységek felsorolása Ebben a részben soroljuk fel a fő tevékenységeket, melyeket el kell végezni ahhoz, hogy megkapjuk a részeredményeket egy szinttel feljebb. Lényegében itt a projekt tevékenységstruktúrájával dolgozunk. Még mielőtt folytatnánk a tervezést a keretmátrixban, ellenőriznünk kell a az okokozati logikát az első oszlopban, mely a következőképpen néz ki: Ha elvégezzük a tevékenységeket, megkapjuk a részeredményeket, melyek a projektcél eléréséhez vezetnek, mellyel a tágabb célt támogatjuk. A logikai kapocs fordítva is működik: Adott egy stratégiai cél, mely számunkra itt a tágabb cél. Ahhoz, hogy elérjük, ennek a projektnek a célját is el kell érni. Ahhoz, hogy a projektcélt elérjük, szükségünk lesz a részeredményekre. Ahhoz, hogy a részeredményeket megkapjuk, el kell végeznünk a tevékenységeket. © Forum Information Centre, Lelovics Andrea

65 / 55



5. A tevékenységek feltételei Melyek azok az előfeltételek, amelyekre szükségünk van ahhoz, hogy a projekt tevékenységeit el tudjuk végezni? Elsősorban pénzügyi, technikai, szervezési és információs feltételek tartoznak ide. 6. A részeredmények feltételei Ha elvégezzük a tevékenységeket, milyen külső feltételeknek kell teljesülniük ahhoz, hogy a tervezett időterv és költségvetés betartása mellett ezek a tevékenységek elvezessenek a részeredményekhez? 7. A projektcél feltételei Ha elértük a tervezett részeredményeket, melyek azok a külső feltételek, amelyeknek teljesülniük kell ahhoz, hogy a részeredmények a projektcél eléréséhez vezessenek? 8. A tágabb cél elérésének feltételei Melyek azok a külső feltételek, amelyek biztosítják, hogy az elért projektcél valóban támogassa a tágabb cél(oka)t? 9.11.

Indikátorok és információforrások

A következő lépésekben felsoroljuk az objektíven ellenőrizhető mutatókat (indikátorokat). Ezeket a mutatókat arra használjuk, hogy a projekt kivitelezésének állapotát értékelni tudjuk. Jellemzőjük, hogy a róluk összegyűjtött információk egyformák attól függetlenül, hogy ki gyűjtötte be őket. Nagyon fontos, hogy ezek az információk a projekt számára hozzáférhetőek legyenek. Az indikátoroknak mennyiségi és minőségi információkat, valamint határidőt is tartalmazniuk kell. Például: Tágabb cél: Csökken a munkanélküliség aránya a faluban Mennyiség: Minőség:

A munkanélküliség aránya a faluban 10%-kal csökken A munkanélküliség aránya a faluban 10%-kal csökken a tartósan

munkanélküliek körében (több mint 24 hónapja munkanélküli)


65 / 56


Idő:


A munkanélküliség aránya a faluban 10%-kal csökken a tartósan munkanélküliek körében a projekt bezárása utáni egy évben (vagy konkrét dátum, meddig)

Részeredmény: Szórólapok a filmfesztiválra kinyomtatva Mennyiség: Minőség:

300 darab szórólap a filmfesztiválra kinyomtatva 300 darab két színt használó szórólap 20 x 40 cm-es méretben

újrafeldolgozott papírra a filmfesztiválra kinyomtatva Idő:

300 darab két színt használó szórólap 20 x 40 cm-es méretben újrafeldolgozott papírra a filmfesztiválra 2006. április 30-ig kinyomtatva

A táblázat harmadik oszlopában azokat az információforrásokat soroljuk fel, melyekből információkat gyűjthetünk az indikátorokról. Az információforrásoknak hozzáférhetőknek kell lenniük a projekt számára. Ebben a fázisban felsoroljuk azokat a projektcsapat-tagokat, akik felelősek lesznek az információk gyűjtéséért, valamint azt is, hol és mikor fogják őket gyűjteni. 12. Erőforrások Ebben a lépésben röviden felsoroljuk az emberi, anyag és technikai jellegű erőforrásokat, valamint információt a projekt tevékenységeinek elvégzéséhez szükséges időről. 13. Költségek Az előző lépésben felsorol erőforrások alapján elkészítjük a projekt költségtervét. A logikai keretmátrix nagyon hasznos eszköze a projekten belüli kommunikációnak, mivel segít megérteni a projekt céljait, valamint a tevékenységek logikáját. A keretmátrix egy „elő“ dokumentum. Mivel a projektek egyediek, a kivitelezés során gyakran szükséges változtatni az eredeti tevékenységeken, vagy a részeredményeken. Semmiképp sem lenne szabad azonban megváltoztatni a projektcélt. 8. példa: Helyi fejlesztés facilitátora


65 / 57



Fogalomtár célfa

A projektcél lebontása részcélokra, miközben a hierarchikusan

érintett

legmagasabb szinten a projekt célja helyezkedik el. Ember, csoport, szervezetek, intézmények vagy cégek, melyek valamilyen formában hatással vannak a projektre, vagy a projekt van

érintettek Venn-

hatással rájuk. Az érintettek projekthez fűződő kapcsolatainak grafikus ábrázolása.

diagrammal történő elemzése értékelés

A projekt releváns voltjának, hatásának és fenntarthatóságának

fenntarthatóság

periodikus értékelése. Annak a valószínűsége, hogy a pozitív vátozás, mely a projektnek köszönhetően a kedvezményezettek helyzetében létrejött, fennmarad

Gantt-diagram

vagy folytatódik a projekt befejezése után is. Sávdiagram. Leggyakoribb forma a projekt időtervének ábrázolására, mely grafikusan fejezi ki az egyes tevékenységek hosszát és

hatás időterv

időrendjét. A hosszú távú változás, mely a projekt következménye. Az egyes tevékenységek időrendi sorrendje úgy, hogy a rendelkezésre

indikátorok

álló erőforrásokkal elérjük a projekt eredményét. Mutatók, melyek segítségével a projekt kivitelezésének állapotát

kedvezményezettek

mérjük. A logikai keretmátrix módszerének keretén belül azok a csoportok, akiknek valamilyen haszna származik a projektből. Alapvetően két részre oszlanak, a célcsoportokra (a projekt hatása közvetlen) és

kockázat kockázatkezelési

végső célcsoportokra (a projekt hatása közvetett és hosszú távú). Lehetséges esemény, mely negatív hatással lehet a projektre. Terv, mely a kockázati tényezők meghatározását, valószínűségét,

terv logikai keretmátrix

figyelését és lehetséges hatásuk minimalizációját tartalmazza. Táblázat, mely tömören bemutatja a projekt logikáját, céljait, tevékenységeit, feltételeit, indikátorait és információforrásait, az

megvalósíthatósági

erőforrásokat, valamint költségeit. Tanulmány, mely arra ad választ, hogy a projekt céljai reálisak-e és

tanulmány

megvalósíthatóak-e, valamint hogy a lehető legjobban használja-e fel

mérföldkő monitoring

az erőforrásokat arra, hogy elérje a tervezett eredményt. Fontos esemény a projektben. Információk rendszeres gyűjtése és elemzése a projektben,


65 / 58


program


adatszolgáltatás a projektvezetésnek. Egyedi folyamat, mely átmeneti jellegű, pontosan meghatározott erőforrásokkal rendelkezik, konkrét feladatot vagy helyzetet old meg és eredménye változás. Időigényesebb és költségigényesebb, mint a projekt. Projektek halmaza, melyek egymást követhetik mint egy

projekt

láncolat, vagy egyszerre valósulhatnak meg mint egy projektcsoport. Egyedi folyamat, mely átmeneti jellegű, pontosan meghatározott erőforrásokkal rendelkezik, konkrét feladatot vagy helyzetet old meg és eredménye változás. A szervezeti stratégia megvalósításának

projektciklus

eszköze. Projektek és programok tervezésének, kivitelezésének és

vezetése projektcsapat

értékelésének módszere. Azon emberek csapata, akik a projekt kivitelezésén dolgoznak. A csoporttól abban különbözik, hogy tagjainak közös céljai és feladatai vannak, valamint az összetartozás és együttműködés

projekt felelősség-

jellemzi őket. Táblázat, mely tartalmazza a projektben részt vevő külső és belső

mátrix projektköltségvetés projektkontroll projekttervezés

munkaerő listáját, feladataikat és jogköreiket. A projekt költségeinek és hozamainak terve. A projekt állapotának folyamatos ellenőrzése. A projekt eredményének meghatározása és mindennek a felsorolása, amire szükség van ahhoz, hogy ezt a projekteredményt elérjük

projektvezető projektvezetés

a tervezett minőségben, időben és költségvetéssel. Az az ember, aki vezeti a projektcsapatot és így az egész projektet. Olyan vezetési módszerek és eszközök összessége, melyekkel

SWOT elemzés a

a projekteket tervezik, szervezik, irányítják és ellenőrzik. A projekt belső erős és gyenge pontjainak, valamint a külső

projektben tevékenységek

lehetőségeknek és veszélyeknek elemzése. Munkák, vagy konkrét komplex lépések, melyeket el kell végeznünk

ahhoz, hogy elérjük a projekt eredményét. tevékenységstruktúra A projektterv alapja. Azon tevékenységek hierarchikus struktúráját a projektben

tartalmazza, melyeket el kell végezni ahhoz, hogy elérjük a projekt eredményét.

Irodalom © Forum Information Centre, Lelovics Andrea

65 / 59



Bennet P. Lientz–Kathryn P. Rea (1995) Project Management for the 21st Century. Academia Press, San Francisco Birker, Klaus (1995) Projektmanagement. Cornelsen Verlag, Berlin Cleland, David William (szerk.) (1988) Project Management Handbook. Van Nostrand Reinhold, New York Frame, J. Davidson (1995) Managing Projects in Organisations. How to make the best use of time, techniques, and people. Josse-Bass Publishers, San Francisco Frame, J. Davidson (1994) The New Project Management. Tools for an Age of Rapid Change, Corporate Reengineering, and Other Business Realities. Jossey-Bass Publishers, San Francisco Gareis, Roland (szerk.) (1990) Handbook of Management by Projects. MANZ, Wien Gareis, Roland (2003) Happy Projects! MANZ, Wien Görög, Mihály (2001) Általános projektmenedzsment. Aula Kiadó, Budapest Görög, Mihály (2003) A projektvezetés mestersége. Aula Kiadó, Budapest Görög, Mihály (1999) Bevezetés a projektmenedzsmentbe. Aula Kiadó, Budapest Haynes, Marion E. (1989) Project Management. From Idea To Implementation. Crisp Publications, Inc., Los Altos, California Hullová, Danica–Findra, Tomáš–Košťan, Pavol (2005) Projektový manažment. Príprava projektov s použitím metodiky logického rámca. Centrum vzdelávania neziskových organizácií, Banská Bystrica Kažmierski, Tomáš–Pelcl, Peter (2003) Projektové a strategické plánování pro neziskové organizace. REC ČR a CpKP Kerzner, Harold (2003) Project Management. John Wilez & Sons, Inc., Ohio Majtán, Miroslav (2002) Projektový manažment. Nové trendy v manažmente. Vydavateľstvo Ekonóm, Bratislava Němec, Vladimír (2002) Projektový management. Grada Publishing, Praha PMBOK Guide 2000 Edition (2000) Project Management Institute, Pennsylvania PM Test. Wirschaftsuniversität Wien, Viedeň (CD) Rosenau, Milton D. (2003) Řízení projektu. Computer Press, Brno Silverman, Melvin (1998) Project Management. A Short Course for Professionals. WILEU, New York

TESZT © Forum Information Centre, Lelovics Andrea

65 / 60



IGEN NEM 1.

A projekt a szervezet állandó tevékenysége.

2.

A projektvezető felelős a projekt kivitelezéséért.

3.

A projektvezetés egyáltalán nem különbözik más vezetési formáktól.

4.

A projektcsapatnak időre van szüksége a kivitelezés előtt, hogy részletes terveket készíthessen.

5.

Kisebb projektek esetében a tervezés nem fontos.

6.

Más projektekben szerzett tapasztalatok nem fontosak a projekt időtervének készítésében.

7.

A projektkontroll a projekt kivitelezésének egyik fő eleme.

8.

A Gantt-diagram egy sávdiagram, melyet a projekt költségvetésének grafikus ábrázolására használunk.

9.

A WBS a célfa angol megfelelőjének rövidítése.

10.

A Venn-diagramot az érintettek és a projekt kapcsolatainak grafikus ábrázolására használjuk.

11.

A projekt a szervezet finanszírozásának eszköze.

12.

A SWOT elemzésben azért soroljuk fel a veszélyeket, hogy azokat még a projekt kivitelezése előtt megszüntethessük.

13.

A projekt alaposabb tervezése előtt megvizsgáljuk, hogy a projektötlet támogatja-e szervezetünk stratégiáját.

14.

A tevékenységstruktúra készítésekor alulról felfelé haladunk.

15.

A projekt felelősség-mátrixa a projektben résztvevő külső és belső munkaerő feladatainak és jogköreinek felsorolására szolgál.

16.

A csapatok formálisabbak mint a csoportok.

17.

A projektvezető teljesen egyedül dolgozza ki a projekttervet.

18.

Az időterv készítésekor figyelembe vesszük a tevékenységek lehetséges legkorábbi és legkésőbbi kezdetét is.

19.

A szervezet általános költségei nem befolyásolják a projekt költségvetését.

20.

Nonprofit projektekben a költségek és hozamok kiegyenlítik egymást.


65 / 61



21.

A pénzáramlási terv a projekt költségeit és hozamait sorolja fel az egyes hónapokban.

22.

A legtöbb projektkockázat a projekt költségvetésével függ össze.

23.

A projekt előtti fázis feladata a projektcsapat kialakítása.

24.

A projekt honlapja fontos eszköze a projekt arculata kialakításának.

25.

A projektciklus vezetése az Európai Unió elsődleges módszere a projektek tervezésére és vezetésére.

26.

A logikai keretmátrix módszerének keretében a célcsoportokat csak a meghatározás fázisába kapcsoljuk be.

27.

A szubszidiaritás alapelve szerint a problémákat a lehető legalacsonyabb szinten kell megoldani.

28.

A logikai keretmátrix módszerének keretében a részeredmények olyan konkrét gyártmányok vagy szolgáltatások, melyeket a projekt kivitelezése folyamán hozunk létre.

29.

A logikai keretmátrix módszerének keretében a részeredmények feltételei szükségesek ahhoz, hogy az elvégzett tevékenységek a tervezett részeredményekhez vezessenek.

30.

Sikeres projektekben a tevékenységek száma 5 és 8 között mozog.

31.

A projektvezetés magva az idő a tevékenységek a költségek a minőség

32.

A projektet az jellemzi, hogy

33.

egy bizonyos célt akar elérni erőforrásokra van szüksége maximum 18 hónapig tart programok láncolata Projekteket valósítunk meg csak nonprofit szervezetekben életünk minden területén csak az állami szférában csak a magáncégekben

34.

A program finanszírozásának eszköze


65 / 62



a kölcsön alapítványi támogatások projektek saját erőforrások 35.

A projektet akkor kezdjük el tervezni, mikor összeszedtük az erőforrásokat, melyek a kivitelezéséhez kellenek bennünket erre felszólít szervezetünk vezetése megszületett a projektötlet a szervezet vezetése elfogadta a megvalósíthatósági tervet

36.

A SWOT elemzés vizsgálja a projekt erős oldalait lehetőségeit veszélyeit gyenge oldalait

37.

Ha a projekt kivitelezése alatt növeljük a képzési programban részt vevők számát, emelkedik a részvételi díj több időre lehet szükségünk a kivitelezéshez megnőhetnek a projekt teljes költségei megdicsér bennünket a vezetőség

38.

Minden projekttervezet értékét vizsgáljuk, vagyis összehasonlítjuk a célcsoport nagyságát a pénzügyi lehetőségeinkkel hogyan támogatja a projekt szervezetünk stratégiáját az erőforrásokkal, melyekre a kivitelezéséhez szükség lesz a projekt időtervét az érintettek számával a projekt nagyságát a tapasztalatokkal, melyekkel a projektvezetőnek rendelkeznie kell

39.

A projekt előtti fázisba tartozik például a megvalósíthatósági terv a projekt eredményeinek felhasználása tapasztalatok előző projektekből különböző projekttervezetek elemzése

40.

Az érintettek Venn-diagrammal történő elemzésekor a kör a diagram közepén az érintett, akit éppen vizsgálunk a szervezet, amely a projektet kivitelezi a projekt a projektvezető


65 / 63


41.


A projekttervezés nem más, mint pontos felsorolása mindennek, amire a projektben szükség van ahhoz, hogy a projekt eredményét elérjük az időterv betartása közben a megadott minőségben az adott költségekkel miközben minden érintett maximálisan egyetért vele

42.

A projekttervezés közben szerződéseket kötünk az alvállalkozókkal megfogalmazzuk a projekt céljait megvásároljuk a technikai erőforrásokat, melyekre a projektben szükség lesz felsoroljuk a projektkockázatokat

43.

A projekt stratégiai célját (vagy tágabb célját) elérjük abban a pillanatban, mikor sikeresen befejeztük a projektet a projekt első fázisának kivitelezése után valamikor a projekt befejezése után mikor a projekt részeredményeinek 80%-át elértük

44.

A projektben dolgozhatnak csak a kivitelező szervezet alkalmazottai csak a kivitelező szervezet alkalmazottai és önkéntesei a kivitelező szervezet alkalmazottai, önkéntesei és külső munkatársai csak a szervezet külső munkatársai

45.

A csapatot jellemzik a közös célok a közös feladatok az összetartozás az együttműködés

46.

A projektvezető elsősorban vezeti a projektcsapatot szakértői feladatokat lát el a projektben irányítja a munkákat a projektben irányítja és elvégzi a projektkontrollt

47.

A projektkontroll folyamán vizsgáljuk az időterv betartását a költségvetés betartását a vezetés formáját, módszereit és sikerességét az elért minőséget


65 / 64


48.


A projekt arculatának elemei többek közt a projekt logó magas szintű szakmai tudás a projektben a projektvezető egyénisége a projekt neve

49.

A projektciklus vezetésének keretében a projektfázisok a tervezés, meghatározás, megfogalmazás, finanszírozás, kivitelezés, értékelés programozás, megfogalmazás, finanszírozás, kivitelezés, értékelés programozás, meghatározás, megfogalmazás, finanszírozás, disztribúció, értékelés programozás, meghatározás, megfogalmazás, finanszírozás, kivitelezés, értékelés

50.

A logikai keretmátrix módszerének keretében az indikátorok objektíven ellenőrizhetők információkat tartalmaznak minőségről, mennyiségről és határidőről csak a részeredmények és projektcél szintjén sorolandók fel csak a tágabb cél szintjén sorolandók fel


65 / 65

Lelovics Andrea: Projektvezetés. Társszerzők: Benedek László (6.) Claudia Novac (7.2) Tartalom

Recommend Documents