• H et
N ieu w e
Wer k en •
Anders Werken in plaats van nieuwbouw Voor de nieuwbouw van het Centraal Justitieel Incassobureau (CJIB) in Leeuwarden wilde de organisatie een flexibele manier van huisvesten introduceren. Thijs Edelkoort van AT Osborne ontwikkelde in samenwerking met de organisatie een niet traditioneel huisvestingsconcept. Reind Loggen (58) was toen voorzitter van de stuurgroep, inmiddels is hij directeur P&O van het ministerie van Veiligheid en Justitie. Nu de nieuwbouw nagenoeg is afgerond is het tijd om terug te kijken. Dat interview is de basis voor dit artikel.
T h i j s E d e l k o o r t e n Pe t e r B e k k e r i n g
H
et Nieuwe Werken komt vaak voor uit maatschappelijke ontwikkelingen. Was dit ook bij het CJIB zo en zo ja, wat waren de maatschappelijke ontwikkelingen? “Met name de veranderende arbeidsmarkt. Je ziet enerzijds de vergrijzing, de andere beschikbaarheid op de arbeidsmarkt en de komst van een nieuwe generatie. Dat heeft tot gevolg dat je met andere vormen van arbeidscontracten moet gaan werken. Anderzijds zie je dat mensen zijn uitgekeken op de klassieke vormen van belonen. De discussie gaat niet meer over 1 of 2 procent loonsverhoging, maar over hoe iemand bij zijn toekomstige werkgever zijn talenten kan ontplooien. De intrinsieke motivatie zit dus tegenwoordig bij de ontwikkelkant van de werknemer. De werknemer anno 2011 is op zoek naar zinvol werk. Daar zul je dus als werkgever op moeten gaan organiseren.
Als je dat vertaalt naar bedrijfsconcepten, zie je dat dat best realiseerbaar is. Voorwaarde is wel dat je anders probeert te denken.” Hoe is de situatie bij het CJIB?
UITEINDELIJK KWAMEN ALLE DEELPROCESSEN BIJ ELKAAR IN COVEY
“Bij het CJIB werken veel mensen voor een tweede inkomen. Als je die mensen in kantooruren laat werken, zijn ze een groot deel van hun inkomen kwijt aan kinderopvang. Als je hen laat werken op tijden die hen uitkomen, kunnen ze zichzelf een flinke materiele loonsverhoging geven. Daarnaast hebben ze minder stress en is het werk makkelijker inpasbaar in hun leven.” Laten de productieprocessen bij het CJIB dat ook toe?
Een ander verschil tussen de huidige en ‘mijn’ generatie is dat de huidige generatie werk een andere plek geeft. Werken is voor hen een deel van hun leven dat moet worden ingepast. Ze plooien dus het werk om het leven in plaats van andersom, zoals mijn generatie deed.
“Natuurlijk. Waarom zou dat niet zo zijn? Het gaat erom dat 97 procent van je organisatie doet, waarvoor ze gehaald zijn, hun taak verrichten. Tegelijkertijd is de omslag van ‘controle’ naar ‘vertrouwen’ al een tijd aan de gang. Dat moet ook wel, anders haal je de zingeving uit functies. In zo’n situatie is de stap naar thuiswerken of op lokatie inloggen op een tijdstip dat het de werknemer uitkomt niet zo groot meer.”
• 2 0 1 1 / 7 6 • 8 •
• H et
N ieu w e
Wer k en •
Maar is zo’n omslag van ‘controle’ naar ‘vertrouwen’ wel mogelijk bij een overheidsorganisatie, die op haar beurt wordt gecontroleerd door instanties als de Tweede Kamer?
“Ook daar wordt de nieuwbouw deels op deze businesscase gestoeld. Waarbij ik wel aanteken, dat het volgens mij meer de theorie is dan dat mensen zich er al een voorstelling van kunnen maken.
“Dat hoeft elkaar niet te bijten, mits je duidelijke resultaatafspraken maakt. De Tweede Kamer houdt zich niet bezig met de ‘hoe’-vraag, maar met de uiteindelijke resultaten. Daar komt nog een argument bij: in de huidige situatie staan kantoorgebouwen het grootste deel van de tijd leeg. Wanneer je kiest voor een andere manier van werken, met een betere spreiding over de 24 uur, hoef je minder te investeren in gebouwen en kun je meer investeren in de kwaliteit van de arbeid. Daarmee is het eigenlijk een hele eenvoudige businesscase.”
Daar komt nog een ander aspect van de arbeidsmarkt bij: het vast dienstverband, ooit een van de sterkste arbeidsvoorwaarden, heeft zijn langste tijd gehad, ook bij de overheid. Het is straks niet meer de werkgever die bepaalt, maar het inhoudelijke arrangement dat de werknemer wil. En op het moment dat arbeid schaars is, kan er van alles. Je lost het dan niet meer met geld op (arbeidstoeslag), maar met arbeidsvoorwaarden, die te maken hebben met de omstandigheden waaronder je werkt en met de inhoud. Dat betekent bijvoorbeeld ook dat de overheid meer ZZP’ers moet gaan aannemen, wat tot voor kort niet was toegestaan.”
Hebben jullie die businesscase bij het CJIB ook zo gemaakt? “Ja en een van de pijnlijkste uitkomsten van die businesscase was dat bij gelijk gebleven personeelsaantallen de hele nieuwbouw niet nodig was geweest wanneer ze dit model eerder hadden geïntroduceerd! Nu hebben ze een risico van 50 miljoen euro genomen. Uiteindelijk heeft de personeelsgroei de nieuwbouw moeten legitimeren.” En hoe zit dat bij het nieuwe ministerie van Veiligheid en Justitie?
Is dat niet strijdig met het veiligheidsbelang? “Nee, dat heeft er niets mee te maken. Het veiligheidsbelang is een kwaliteitsaspect. Neem bijvoorbeeld de rechtspraak. Daar zijn plaatsvervangende rechters vaak gewoon advocaten. Of kijk naar de ICT. Dat wordt vaak, ook bij het CJIB, uitbesteed aan bedrijven. Uit het oogpunt van risicospreiding is het dan beter om het over meerdere kleinere bedrijven te splitsen in plaats van je afhankelijk te maken van een groot bedrijf.”
• 2 0 1 1 / 7 6 • 9 •
• H et
N ieu w e
Wer k en •
Was ook een maatschappelijke ontwikkeling als duurzaamheid een factor bij de invoering van Anders Werken, jullie versie van Het Nieuwe Werken?
iedereen met iedereen praat, maar een open, transparante kantooromgeving waarbij de proactiviteit van mensen het uitgangspunt is.”
“Dat hangt er vanaf wat je onder ‘duurzaamheid’ verstaat. Als je ‘kwaliteit van arbeid’ onder verstaat, dan is het antwoord bevestigend. Maar ook als je kijkt naar een reden als ‘op andere tijden naar kantoor gaan of soms helemaal niet’ om de filedruk te verminderen. Of naar de keuze voor OV. Dan moet overigens de kwaliteit van het OV wel fors worden verbeterd, want die sluit nu niet aan bij de wens van de moderne werknemer.”
Was het toeval dat Anders Werken en Covey samenvielen?
We hebben het nu over externe ontwikkelingen gehad. Waren er ook interne ontwikkelingen binnen het CJIB, die aanleiding waren om naar Anders Werken te kijken? “We waren in die tijd bij het CJIB volop bezig met The Seven Habits of Highly Effective People van Stephen Covey. Daarbij staat (anders) gedrag centraal. Vervolgens ga je Covey toespitsen op de situatie bij het CJIB. Bij het CJIB was er aanvankelijk veel weerstand tegen Anders Werken, omdat het — om in termen van De Caluwe te blijven — ‘blauw’ werd aangevlogen. Toen kwam Covey van pas: bij ander gedrag, anders met elkaar omgaan en transparantie hoort ook een andere kantooromgeving. Niet langer aparte kamertjes waarin
“Deels wel. Maar de belangrijkste drijfveer voor Anders Werken was niet Covey, maar kostenbesparing. Dat vind ik overigens niet de juiste motivatie, want het leidt er vaak toe dat mensen gecompenseerd willen worden. Procesvernieuwing is een betere drijfveer voor Anders Werken. Je krijgt dan namelijk dat de processen elkaar gaan versterken. Dat is ook bij het CJIB gelukt.” Naast gebouwen en managementstijl is bij Anders Werken het derde item de ICT. Bij het CJIB stonden bij het management en de huisvesting de seinen op groen, terwijl de ICT nog allerlei beren op de weg zag. “Je ziet dat het vroeger vaak de boekhouders waren die zulke processen tegenhielden, tegenwoordig zijn het inderdaad de ICT-ers. Dat is overigens vaak ingegeven door oprechte bezorgdheid vanuit beheersoptiek. Wat te vaak in zo’n situatie gebeurt, is dat het met macht wordt overruled in plaats van dat het probleem wordt opgelost. Zo’n probleem is echter wel op te lossen, mits je het van-
Figuur 1. De seven habits van Covey gekoppeld aan Het Nieuwe Werken: een logische combinatie. • 2 0 1 1 / 7 6 • 1 0 •
• H et
N ieu w e
Wer k en •
uit doelstellingen en waarde benadert. Die keuze hebben wij als management gemaakt, maar ook de ICT. Daarbij kwam het goed van pas, dat tegelijkertijd met ons ook ICT met de Seven Habits van Covey bezig was. Door de Universiteit van Tilburg hebben we laten onderzoek hoe de implementatie van Anders Werken is verlopen. Daaruit kwam naar voren, dat voor een ICTafdeling Covey een begrijpelijke manier is om over gedrag te praten. Omdat het compact is en omdat Covey laat zien dat gedrag meer is dan emotie.” Helpt Covey om een zachte kant van het proces heel concreet te maken? “Inderdaad. Wat bij ons bovendien heel erg meespeelde is dat de ‘facilitators’, degenen die de Covey-training gaven, collega’s waren en geen externen. Je zag tijdens het proces dat de status van die ‘facilitators’ toenam. Ze krijgen vanuit de organisatie veel waardering en dat motiveerde hen weer. Als directeur heb ik me niet met de inhoudelijke kant bemoeid, wel heb ik de ‘facilitators’ steeds bevestigd dat ze op de goede weg waren. Ik heb op een gegeven moment voorgesteld om de uren van de ‘facilitators’ tegen een lager tarief te verrekenen. Dat is echter nooit gebeurd, omdat managers het zagen als hun bijdrage aan het veranderproces. Ze zagen het dus meer als investering dan als kostenpost.” Hebben er nog andere deelprocessen aangehaakt bij deze veranderplannen? “Tegelijkertijd met de invoering van Anders Werken hadden we de ‘serresessies’, waarbij we met grote delen van de organisatie spannende bijeenkomsten hielden over de toekomst. Met voor overheid c.q. CJIB een ongekende openheid. En er liep een heel proces rond leiderschap, gebaseerd op vier pijlers: Vertrouwen, Synergie, Resultaatverantwoordelijkheid en Inspiratie. Het management moest vervolgens een leiderschapsprofiel samenstellen, gebaseerd op die pijlers. Uiteindelijk kwamen alledrie de deelprocessen (Anders Werken, Serresessies en Leiderschap) bij elkaar in Covey. Vanuit die Covey-methodiek hadden we het overal over en spraken we dezelfde taal. Daardoor ontstond een dynamiek, waarbij alles kon.” Wie had de lead bij de synchronisatie van de deelprocessen? Of ontstond dat vanzelf? “Je moet die synchronisatie niet strak gaan plannen. Dan gebeurt het zeker niet. Je moet met de mindset beginnen, vanuit een visie het verhaal gaan vertellen. Mensen pakken dan zelf wel hun verantwoordelijkheid om te zorgen dat zaken goed komen. Als je vervolgens zo nu en dan infor-
Figuur 2. Nieuwe faciliteiten lokken ander gedrag uit. Door ‘gedragsregels’ te plaatsen in de cirkel van invloed zien medewerkers hoe het andere gedrag kan worden geïmplementeerd.
meert hoe het ervoor staat en je brengt mensen bij elkaar om eventuele plooien glad te strijken, dan kom je in een natuurlijk proces, waar niet controle maar vertrouwen het kenmerk is. Als je processen vanuit vertrouwen aanstuurt, vraagt dat veel van jezelf vanuit de inspiratie- en ontwikkelkant, maar je hoeft weinig aandacht aan controle te besteden, want dat is geen item. Uiteindelijk leidde dit ertoe dat we met een aantal processen eerder klaar waren dan we gepland hadden.” Fungeerde die visie dan als synchronisatie? “Niet helemaal. Wij hadden natuurlijk die serresessies, waarbij visievorming centraal stond en waarbij, zoals ik al eerder zei, grote.groepen medewerkers waren betrokken. Later hebben we de dialoog ontdekt als gangbare managementstijl. In het voorjaar van 2010 hebben we bij alle managementteams geïnventariseerd waar ze stonden. Daarbij hebben we niet naar cijfers gevraagd, maar naar hun verhaal. Het proces is uiteindelijk afgesloten met een grote bijeenkomst van directie en de managementteams. Daar hebben we geconstateerd dat het overgrote deel van het proces goed ging en dat we tegelijkertijd ervoor moesten waken dat ‘dingetjes’ niet uitgroeiden tot ‘dingen’. En, misschien wel de belangrijkste conclusie, dat we door vertrouwen eerder onze doelen halen. Omdat je veel energie stopt in relaties binnen organisaties, ga je daar je processen op richten, zodat je daarna kunt oogsten.” Eind 2010 is de nieuwbouw in Leeuwarden begonnen. Het streven is dat die medio 2011 gereed is. Is dan ook de organisatie er klaar voor om probleemloos in het Anders Werken-concept te stappen?
• 2 0 1 1 / 7 6 • 1 1 •
• H et
N ieu w e
Wer k en •
ontsporen: geen resultaat, een (te) grote afhankelijkheid “Tijdens dit proces raakte het CJIB het rekeningrijden — de aanleiding voor de nieuwbouw! — kwijt, maar kreeg van leveranciers, forse kostenoverschrijdingen. Op een ze de rijksincasso terug. Wat aanvankelijk een groot verlies gegeven moment hebben we het roer omgegooid: de externe consultants zijn naar huis gestuurd en we zijn met leek, bleek uiteindelijk een enorme winst te zijn. De innoeigen mensen verder gegaan. Dat leverde vatie die de processen hebben onderenorme kostenbesparingen op. Daardoor gaan ten gevolge van de te verwachten is het project veranderd in een stabiele invoering van het rekeningrijden hebben Covey succesfactor. er namelijk voor gezorgd dat het CJIB nu maakt Een ander succes is dat we door de probleemloos rijksincasso kon binneninvoering van het resultaatgericht werhalen.” zachte kant ken veel minder management hebben. Hoe wordt in Friesland aangekeken Daardoor nemen de mogelijkheden en de van proces tegen het CJIB? ontwikkeling van medewerkers toe. Inmidheel dels is er een programma geïntroduceerd, “Het CJIB is enerzijds een van de dat die ontwikkelingen meetbaar maakt. concreet grootste werkgevers in Friesland en Elke medewerker krijgt zijn eigen portwordt anderzijds gezien als een heel foliobeheer, zijn personeelsdossier. Met innovatief bedrijf. Het CJIB heeft ook zijn beoordelingen door het management, bij moeilijke functies zodoende geen met de assessments van de medewerker, problemen mensen binnen te halen. Zo maar ook met zijn wensen en zijn cv. Bij heeft het CJIB bijvoorbeeld de ICT, die projecten kun je trefwoorden intikken en vroeger geheel extern zat, nu intern kunnen halen. Een het systeem vindt dan de juiste mensen. Een belangrijke kostenbesparing van tweederde! En die kostenbesparing ontwikkeling want projectmatig werken is de toekomst. is er ook op andere terreinen. Zo zit het CJIB bijvoorbeeld Een andere ontwikkeling is de afschaffing van de 15 procent onder de geraamde bouwkosten! En dat komt functiewaardering en de invoering van functiestramiemede omdat de verantwoordelijken in het proces een nen. Daardoor krijgen medewerkers meer inzicht welke groot zelfsturend vermogen hebben. Daarmee heb ik ook competenties ze moeten ontwikkelen om een volgende invulling gegeven aan een van de opdrachten die ik bij de stap te maken. Nog een stap verder is om medewerkers start van het proces kreeg: haal de overmaat aan hiërarchie een ontwikkelbudget te geven, zodat mensen zelf kunnen uit het CJIB. Dat is gelukt, het CJIB is inmiddels meer een kiezen hoe ze die stap gaan maken. Als die stap ook wordt netwerkorganisatie.” gezet, is het CJIB op dat gebied een van de modernste organisaties van Nederland.” Waren de uitkomsten van de veranderplannen zoals verwacht en waren er nog andere successen te vieren? Terugkijkend zien we dat de keuze voor de principes van Covey het implementatieproces van ‘Anders werken’ “Een van de grootste successen heeft te maken met enorm ondersteund heeft. Als medewerkers vanuit dit het ICT-vernieuwingsproces Noordenwind. Dat is lang gedachtegoed kunnen opereren, is Het Nieuwe Werken kantje-boord geweest. Het dreigde aan alle kanten te een logische keuze.
Thijs Edelkoort is werkzaam als senioradviseur bij AT Osborne. Hij is verantwoordelijk voor projecten die betrekking hebben op Het Nieuwe Werken en voor de bedrijfsvisie die AT Osborne op dit onderwerp heeft ontwikkeld: Het Nieuwe Werken is een combinatie van harde en zachte componenten: bricks, bites en behavior. Peter Bekkering is journalist van Real Estate Magazine. • 2 0 1 1 / 7 6 • 1 3 •
