Anders Leren bij NV Nutricia. Ervaringen en geleerde lessen met corporate e-learning

‘Anders Leren’ bij NV Nutricia Ervaringen en geleerde lessen met corporate e-learning

Universiteit Faculteit Sectie Bedrijf

Technische Universiteit Delft Techniek, Bestuur & Management Systeemkunde NV Nutricia Zoetermeer

Afstudeercommissie Voorzitter Eerste begeleider Tweede begeleider Externe begeleider

Prof.dr. W. Veen Dr. P. de Vries Drs. J. Ubacht C. van Muiswinkel

Afstudeerder Studienummer Contact Datum Plaats

FW Leurink 9514248 [email protected] 12-6-2009 Delft

ii

Voorwoord Deze scriptie is geschreven binnen het kader van mijn afstuderen aan de faculteit Techniek, Bestuur & Management van de Technische Universiteit Delft. Ik volgde de studievariant voor het ICT domein en werkte daarnaast als trainer en coach op een Regionaal Opleidings Centrum. Zo heb ik affiniteit ontwikkeld voor het raakvlak tussen ICT en training & educatie en vanuit die interesse heb ik een aantal keuzevakken over e-learning gevolgd aan de sectie Edutec. Edutec is het onderzoeks- en innovatiecentrum voor educatie aan de faculteit van Techniek Bestuur en Management. De sectie richt zich met haar onderzoek op “de analyse, ontwikkeling en evaluatie van de kennis en leer infrastructuur van organisaties, met de fusie van leren en technologie als focus”. Edutec gebruikt hier o.a. het Corporate E-learning Strategy (CES) model voor. Dit model is ontwikkeld door Pieter de Vries, mijn scriptiebegeleider. Pieter de Vries heeft in 2003 de afdeling opleidingen van NV Nutricia geadviseerd en ondersteund bij de opzet en evaluatie van een eerste e-learning pilot en bij het formuleren van vervolgbeleid. In november 2005 kwam een stageplek vrij binnen het bedrijf voor de ondersteuning van de verdere elearning implementatie. Vanaf november 2005 ben ik part-time mee gaan draaien in het project. Daarna full time in de periode van april 2005 tot en met februari 2006. Gaandeweg is er veel gebeurd en deze scriptie tracht een zo compleet mogelijk beeld te geven van het implementatieproces. Ik wil van NV Nutricia allereerst Cor van Muiswinkel en Remco Spierenburg van de afdeling Opleidingen van NV Nutricia bedanken voor hun begeleiding. Daarnaast wil ik mijn commissieleden bedanken: Wim Veen, professor van de sectie Systeemkunde; Pieter de Vries, assistent professor van de sectie Systeemkunde en Jolien Ubacht, assistent professor aan de sectie Informatie en Communicatie Technologie. Tenslotte wil ik familie en vrienden bedanken voor de vele adviezen en waardevolle steun. Delft, 12 juni 2009 Floris Leurink

iii

Samenvatting Deze scriptie beschrijft en analyseert de implementatie van e-learning bij NV Nutricia Supply Point Zoetermeer aan de hand van de kaders van het Corporate E-learning Strategy (CES) Model. In 2003 identificeerde de afdeling Opleidingen e-learning als oplossing voor een aantal knelpunten in het opleidingsproces. Na een eerste e-learning pilot werd in 2004 besloten om e-learning gestructureerd in te voeren. Onderdeel van het vervolgbeleid was de evaluatie van de ontwikkelingen en resultaten. Dit onderzoek sloot hier op aan door de verdere implementatie van e-learning te beschrijven en analyseren om geleerde lessen te borgen en aanbevelingen te formuleren voor verbetering van de e-learning strategie. Meer in het algemeen tracht het onderzoek bij te dragen aan de kennis over kritieke succesfactoren voor implementatie van e-learning in bedrijfsomgevingen. Als onderzoeksstrategie is gekozen voor de case study methode, omdat hiermee recht kon worden gedaan aan de veronderstelde complexiteit van e-learning implementaties. Het CES model is gebruikt als basis voor de gegevensverzameling en -analyse. Als onderzoeker is actief meegedraaid op de afdeling Opleidingen, eerst part time van november 2004 tot en met maart 2005, vervolgens full time van april 2005 tot en met februari 2006. Hierbij zijn kwalitatieve gegevens verzameld uit verschillende bronnen, namelijk participatieve observatie, interviews en documentatie. Om de implementatie van elearning succesvol te laten verlopen is het Corporate E-learning Strategy (CES)-model gehanteerd, ontwikkeld door (de Vries, 2005), tevens eerste scriptiebegeleider. De verzamelde gegevens zijn gebruikt om aan de hand van een chronologische beschrijving van het implementatieproces te analyseren hoe de ontwikkelingen en resultaten zich verhouden tot de doelstellingen. Hieruit blijkt dat de doelstellingen slechts in beperkte mate zijn gerealiseerd. Uit een analyse van knelpunten en succesfactoren tijdens het implementatieproces blijkt dat de afdeling Opleidingen in staat was om met de e-learning strategie een groot aantal succesfactoren te realiseren, maar dat de operationele uitvoering van de strategie in sterke mate is belemmerd door een aantal kritieke knelpunten. De case study bevindingen bevestigen de veronderstelde complexiteit van e-learning implementatietrajecten in bedrijfsomgevingen en de noodzaak voor een voldoende omvattende elearning strategie.

iv

Inhoudsopgave SAMENVATTING

IV

INHOUDSOPGAVE

V

LIJST MET FIGUREN

VIII

1.

INLEIDING

1

2.

ONDERZOEKSCONTEXT EN PROBLEEMSTELLING

2

2.1

Corporate e-learning

2

2.2

Het Corporate E-learning Strategy model

6

2.3

‘Anders Leren’ bij NV Nutricia

7

2.4

Probleemstelling

3.

ONDERZOEKSMETHODOLOGIE

11

13

3.1

Case study methode

13

3.2

De Analyseraamwerk Benadering

14

3.3

Gegevensverzameling

17

3.4

Gegevensanalyse

19

3.5

Case study database

20

4.

ONTWIKKELINGEN EN RESULTATEN

22

4.1

Overzicht van ontwikkelingen

22

4.2

Actielijn 1: Verdere ontwikkeling van content voor de afdeling Voorbereiding

23

4.3

Actielijn 2: Installatie en inrichting van Leer Management Systeem N@tschool

24

4.4

Actielijn 3: Ontwikkeling van materialen voor de afdeling Plastic Bottle Filling (PBF)

25

4.5

Actielijn 4: Evaluatie & ROI

28

4.6

Overige ontwikkelingen

32

4.7

Deelconclusies

35

5. 5.1

KNELPUNTEN EN SUCCESFACTOREN Organisatie

37 37

v

5.2

Proces

42

5.3

Content

46

5.4

Infrastructuur

51

5.5

Business model

57

5.6

Deelconclusies

59

6.

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

62

6.1

Geleerde lessen en aanbevelingen ten aanzien van de e-learning strategie

62

6.2

Reflectie

66

6.3

Bruikbaarheid van de onderzoeksresultaten

67

6.4

Suggesties voor verder onderzoek

67

LITERATUUR

68

BIJLAGEN

69

6.5

Organogram Supply Point Zoetermeer, van corporate tot unit niveau

70

6.6

ARB vragenlijst voor quick scan fase (de Vries, 2005, p.334-341)

71

6.7

Screenshots EM4

77

6.8

Screenshots Apollo

77

6.9

Resultaten houdingsformulier E-learning (de Vries, 2005)

78

6.10

Interviews UHT5 evaluatie

81

vi

Verklarende lijst van begrippen en afkortingen ARB Blended learning CES-model

CSDB Didactisch model Didactisch ontwerp E-learning

EM4 EPSS Erkennen van Verworven Competenties (EVC) LMS LO, Leerobject

POP

Quick scan (QS)

SCORM SPZ Tracking & tracing UHT

Analyseraamwerk benadering, onderdeel van het CES model Combineren van e-learning met andere (traditionele) leermethoden in een leertraject. Corporate E-learning Strategy model: 3-fasen model als richtlijn voor een leerconsultant om organisaties te kunnen ondersteunen bij succesvolle implementatie van e-learning. Case study database De methode die wordt gevolgd om een optimale leeromgeving te ontwikkelen. Methode om leermateriaal en de bijbehorende werkwijze zo te ontwikkelen dat de doelgroep er optimaal gebruik van kan maken Als doel: de transformatie van trainen leerprocessen in een organisatie door de gerichte inzet van ICT (vergelijk: e-enablement: e-business, ecommerce) Als middel: computerondersteunde leeractiviteit. Kan naast andere traditionele lesmethoden deel uitmaken van een leertraject (zie blended learning) Emulgeerlijn 4, onderdeel van de productielijn op de afdeling Voorbereiding van NV Nutricia. Electronic performance support: systeem voor directe werkplekondersteuning van medewerkers Beoogt de erkenning, waardering en verdere ontwikkeling van wat een individu heeft geleerd in elke mogelijke leeromgeving: in formele omgevingen zoals op school, maar ook in niet-formele of informele omgevingen zoals de werkplaats of thuis. Leer management systeem: informatiesysteem (IT oplossing) voor het beheersen en ondersteunen van trainen leerprocessen. Basiseenheid leerstof, zo vormgegeven dat het: losstaand van andere content- en media waarde kan toevoegen in een leerproces, in korte studietijd (10-20 minuten) te doorlopen is en platformonafhankelijk en dus herbruikbaar is. Persoonlijk Ontwikkelings Plan: planningsinstrument waarin de individuele ontwikkelstappen van een medewerker worden vastgelegd en gevolgd op basis van het verschil tussen het huidige en gewenste niveau van de medewerker met betrekking tot alle competenties die vereist zijn voor een correcte uitoefening van zijn/haar functie Door leerconsultant uit te voeren reeks interviews, gericht op het identificeren van knelpunten in een trainingsorganisatie t.b.v. advisering over e-learning als mogelijke oplossing. Onderdeel van de analyseraamwerk benadering. Shareable content object reference model: verzameling standaarden en specificaties voor e-learning Supply Point Zoetermeer Binnen het kader van e-learning staat dit voor het verzamelen van informatie over voortgang en status van lerenden. Ultra high Temperature: onderdeel van productielijn op afdeling Voorbereiding

vii

Lijst met figuren Figuur 1 Het CES model (De Vries, 2005)..............................................................................6 Figuur 2 De divisies van Royal Numico NV (csdb1)...............................................................7 Figuur 3 Organisatiestructuur NV Nutricia Zoetermeer (csdb2, p. 11) ....................................8 Figuur 4 Het productieproces van NV Nutricia (csdb3)...........................................................8 Figuur 5 Voorbeeld lespagina uit demo-programma EM4 (csdb5) ..........................................9 Figuur 6 Fasering van het onderzoek ....................................................................................12 Figuur 7 De analyseraamwerkbenadering (De Vries, 2005) ..................................................15 Figuur 8 Overzicht methodologie .........................................................................................20 Figuur 9 Overzicht van ontwikkelingen ................................................................................22 Figuur 10 Positionering van de Learning Guide ....................................................................26 Figuur 11 Screenshot van basiscursus verpakkingslijn (actielijn 3) .......................................26 Figuur 12 Screenshot van e-learning Bedieningspanelen Ampack (actielijn 3)......................27 Figuur 13 Uitleg van stappen (quick references) ...................................................................34 Figuur 14 Verdiepende kennis (deeper references)................................................................34 Figuur 15 Kostenstructuur traditionele opleiding (csdb23)....................................................57

viii

Inleiding

1. Inleiding Door een aantal knelpunten in de opleidings- en leerprocessen binnen NV Nutricia kon de afdeling Opleidingen niet meer tegen acceptabele inspanningen en investeringen voorzien in de toenemende opleidingsbehoeften van het bedrijf. Eind 2002 werd e-learning geïdentificeerd als belangrijk alternatief om naast of in combinatie met de bestaande leeroplossingen de ervaren knelpunten te kunnen verhelpen en zo de aansluiting van opleiden en leren met de primaire bedrijfsdoelen te verbeteren. De invoering van e-learning kreeg de projectnaam ‘Anders leren’. De eerste stap binnen het project ‘Anders Leren’ was de ontwikkeling van een demoprogramma. Het demoprogramma is voorgelegd aan betrokkenen en de reacties waren positief. Op basis van de opgedane ervaringen is in 2004 een vervolgstrategie uitgezet voor de bredere invoering van e-learning. Een structureel onderdeel van deze vervolgaanpak was de evaluatie van de ontwikkelingen en de resulaten. Dit onderzoek sluit aan op de behoefte van NV Nutricia om de implementatie van de vervolgstrategie te evalueren door: - de ontwikkelingen en resultaten te beschrijven bij de uitvoering van de vervolgstrategie en deze te toetsen aan de doelstellingen; - de belangrijkste knelpunten en succesfactoren te identificeren binnen dit implementatieproces; - de geleerde lessen te borgen en - aanbevelingen te formuleren voor verbetering van de e-learning strategie. Als onderzoeksstrategie is de case study methode gehanteerd. Tijdens het onderzoek is in de periode van november 2004 tot en met maart 2005 part time meegedraaid met de projectgroep en in de periode van april 2005 tot en met februari 2006 full time. Dit bood de gelegenheid om vanuit een nauwe betrokkenheid het implementatieproces te observeren en gegevens te verzamelen volgens de methode van participatieve observatie. Daarnaast zijn interviews, documentatie en een enquête als aanvullende gegevensbronnen gebruikt. De resultaten van dit onderzoek dienen ter ondersteuning van de verdere besluitvorming binnen NV Nutricia over e-learning. Meer in het algemeen draagt de case study bij aan de kennis in het werkveld van corporate e-learning over de faal- en succesfactoren van e-learning implemenaties in verdere fase van ontwikkeling en kunnen besluitvormers over e-learning initiatieven in andere organisaties de geleerde lessen vertalen naar de eigen context ter verbetering van de eigen e-learning strategie. In hoofdstuk 2 worden eerst de achtergronden van corporate e-learning beschreven. Vervolgens wordt de aanleiding voor het onderzoek behandeld en de probleemstelling geformuleerd. In hoofdstuk 3 wordt de onderzoeksstrategie onderbouwd en worden de methoden en instrumenten beschreven. In hoofdstuk 4 worden de ontwikkelingen resultaten getoetst aan de doelstellingen. In hoofdstuk 5 worden de belangrijkste knelpunten en succesfactoren geïdentificeerd. In hoofdstuk 6 worden de bevindingen vertaald naar geleerde lessen en worden aanbevelingen geformuleerd voor verbetering van de e-learning strategie van NV Nutricia. Tenslotte wordt gereflecteerd op de gehanteerde onderzoeksmethoden en –instrumenten en worden suggesties gedaan voor verder onderzoek.

1

Onderzoekscontext en probleemstelling

2. Onderzoekscontext en probleemstelling Dit hoofdstuk beschrijft eerst de relevantie van onderzoek naar corporate e-learning in paragraaf 2.1. Vervolgens wordt in paragraaf 2.2 ingegaan op de aanleiding voor dit onderzoek. Ten slotte wordt in paragraaf 2.3 de probleemstelling geformuleerd. 2.1

Corporate e-learning

In deze paragraaf wordt een beschrijving gegeven van corporate e-learning als het centrale thema van het onderzoek. Eerst wordt beschreven wat corporate e-learning is, vervolgens worden de ontwikkelingen binnen het veld beschreven en tenslotte wordt ingegaan op de problemen die spelen binnen het gebied van corporate e-learning. Hiermee wordt de relevantie van onderzoek naar corporate e-learning aangetoond.

2.1.1 Definitie van e-learning Het begrip e-learning is een afkorting van electronic learning en staat voor de toepassing van Informatie en Communicatie Technologie (electronic) in trainen leerprocessen (learning). Corporate e-learning is de toepassing van e-learning specifiek binnen bedrijfsomgevingen. De lerenden zijn in deze context werknemers van een bedrijf en het leerproces is gericht op performanceverbetering. De snelheid van ontwikkelingen op het gebied van ICT maakt het lastig om tot een specifiekere omschrijving te komen van wat e-learning inhoudt (Homan & Macpherson, 2005). Hierdoor lijken er net zoveel definities als auteurs te bestaan over het onderwerp. Sommige definities hebben een technologische invalshoek en leggen de nadruk op de ‘e’ in e-learning: “[…] a wide set of applications and processes, such as Web-based learning, computer-based learning, virtual classrooms, and digital collaboration. It includes the delivery of content via Internet, intranet/extranet (LAN/WAN), audio- and videotape, satellite broadcast, interactive TV, CD-ROM, and more” (ASTD Learning Circuits, 2002).

Andere definities leggen meer nadruk op de ‘learning’ kant van e-learning: “… all forms of electronic supported learning and teaching, which are procedural in character and aim to effect the construction of knowledge with reference to individual experience, practice and knowledge of the learner. Information and communication systems, whether networked or not, serve as specific media […] to implement the learning process” (Tavangarian et al, 2004, p.274).

Weer andere definities lijken beide werelden te bevatten: “…a broad combination of processes, content, and infrastructure to use computers and networks to scale and/or improve one or more significant parts of a learning value chain, including management and delivery” (Adrich, 2004, p.240).

Daarbij worden termen als teleleren, online leren, web-based leren en computer-based training (CBT) als synoniem gehanteerd. Er bestaat dus geen eenduidige definitie van het begrip e-learning, maar wel consensus over de relevantie ervan als oplossing voor de actuele trainen leerproblematiek van bedrijven in de huidige kenniseconomie. Op deze problematiek gaat de volgende paragraaf in.

2.1.2 De relevantie van corporate e-learning In de huidige globale economie opereren bedrijven op steeds dynamischer en complexere markten. Er worden hogere eisen gesteld aan zowel het kennisniveau van de medewerkers als de snelheid waarmee zij nieuwe kennis en vaardigheden opdoen. Trainen en leren worden hiermee bedrijfskritieke processen en daar waar traditionele leeroplossingen als klassikale trainingen de vereiste flexibiliteit lijken te ontberen, biedt e-learning interessante mogelijkheden voor de ontwikkeling van

2

Onderzoekscontext en probleemstelling leeroplossingen die wel aan de moderne eisen kunnen voldoen (Rosenberg, 2003; De Vries, 2005; Kahn, 2005). In onderstaande opsomming worden deze moderne eisen beschreven: - Leren moet sneller: de dynamiek van globalisering en technologische vooruitgang zorgen ervoor dat kennis steeds sneller veroudert. Hierdoor zijn kortere ontwikkeltijden voor leeroplossingen vereist (Rosenberg, 2001). - Leren moet anders: inzichten in leertheorie en –psychologie schrijven voor dat de trainer voor de klas plaats moet maken voor een leercontext waarin de lerenden centraal staan en meer eigen verantwoordelijkheid moeten krijgen voor het leerproces (Rubens, 2003). - Verschuiving van opleiden naar leren: Uit onderzoek blijkt dat het meeste leren op het werk informeel plaatsvindt (Eraut, 2004). Hierdoor wordt opleiden niet meer gezien als de geëigende oplossing voor performance problemen en vindt een verschuiving plaats van opleiden naar leren (Siemens, 2004). - Leren moet altijd en overal: leren moet 24 uur zeven dagen per week toegankelijk zijn voor geografisch steeds meer verspreide werknemers (Rosenberg, 2001). - Leren moet duidelijker bijdragen aan de bedrijfsprestaties: de trainingen en opleidingen moeten net als andere bedrijfsprocessen een aantoonbare toegevoegde waarde hebben (Rosenberg, 2001). Hierbij worden de volgende voordelen verwacht van de toepassing van e-learning: -

-

Kostenbesparingen: e-learning vaak meest kosteffectieve training oplossing door de besparing op reiskosten, verleturen en trainer en faciliteiten. Just in time: e-learning kan een onbeperkt aantal lerenden direct bereiken en dat kan van kritiek belang kan zijn bij snelle veranderingen. Just for me: leeroplossingen kunnen meer op maat worden gemaakt: individuele leertrajecten die zijn afgestemd op de al aanwezige kennis van de lerende. Makkelijker onderhoudbaar: digitale content kan direct en continu worden geüpdate, waardoor het beter actueel kan worden gehouden en dus een grotere waarde kan hebben voor werknemers. Any time anywhere: trainingen en opleidingen kunnen via computers altijd en overal toegankelijk worden gemaakt voor medewerkers. Lerende zijn minder tijd- en plaatsafhankelijk voor het volgen ervan. Dit zou flexibiliteit opleveren voor zowel de trainingsorganisatie als de cursisten. Grotere schaalbaarheid: eenmaal geproduceerde e-learning cursussen kunnen met relatief lage incrementele kosten voor veel meer lerenden worden gebruikt. Betere koppeling met bedrijfsdoelen: met e-learning is een opleidingsorganisatie beter in staat te koppelen met organisatiedoelen. Door kortere ontwikkeltijden en het makkelijker actueel kunnen houden van de leerinhouden kunnen organisatorische en technologische ontwikkelingen binnen het bedrijf beter worden bijgouden.

Uit voorgaande blijkt dat corporate e-learning wordt gezien als een manier om de knel- en verbeterpunten van traditionele vormen van leren en opleiden in bedrijven op te pakken. In hoeverre de verwachte voordelen daadwerkelijk zijn gerealiseerd blijkt uit de historische ontwikkeling van corporate e-learning. Deze wordt in de volgende paragraaf beschreven.

2.1.3 Historische ontwikkeling van corporate e-learning De historische ontwikkeling van corporate e-learning is te verdelen in drie periodes waarin verschillende technologieën werden toegepast. Deze waren respectievelijk film en video, personal computers en internet technologie. Film en video In WOII werden instructiefilms toegepast om grote groepen militairen in korte tijd te instrueren. Het succes van deze instructiemethode leidde tot verder onderzoek door de Amerikaanse defensie naar het gebruik van film en televisie voor leren. Universiteiten en scholen gingen meer instructiefilms gebruiken. Veel campussen investeerden echter veel in infrastructuur en te weinig in goede content. Er was een gebrek aan goed instructional design en de docenten wisten de content niet effectief te integreren met de andere klassikale activiteiten. De film heeft de docent niet vervangen, omdat het

3

Onderzoekscontext en probleemstelling ontbrak aan interactiviteit met de lerende, feedback niet mogelijk was en de content onvoldoende was aangepast op de leerbehoeften. Computerbased trainingen (CBTs) Met de opkomst van de personal computer kregen rond 1980 veel mensen toegang tot computer technologie. Om in de behoefte aan interactiviteit te voorzien werd in de zeventiger en tachtiger jaren veel geïnvesteerd in de ontwikkeling van Computer Based Trainingen (CBTs). De investeringen leidden echter tot marginale resultaten. Dit werd veroorzaakt door een aantal problemen met CBTs. Universele toegang werd belemmerd door een gebrek aan interoperabiliteit en netwerkconnectiviteit. Hierdoor moest content in verschillende formatten worden ontwikkeld wat het erg kostbaar maakte. Daarbij was content van slechte kwaliteit door het ontbreken van ontwikkelstandaarden; vooral tekstgebaseerd en saai. Door de vele technologische veranderingen was content ook snel achterhaald, waardoor continu aanpassen noodzakelijk was. Intussen waren er inzichten in de leertheorie en – psychologie, maar limitaties van de toenmalige technologie belemmerden een goede toepassing van deze inzichten in het instructie ontwerp. Klassikaal trainen (c-training) bleef hierdoor domineren. Internet Met de opkomst van het Internet halverwege de jaren ‘90 was er wederom een bereidheid te investeren in leertechnologie (Carliner & Shank, 2008). Er waren veel aanbieders en de technologische ontwikkelingen volgden elkaar snel op met de komst van leer management systemen (LMS) en synchrone communicatie tools. De trainer moest plaats maken voor ‘slimme’ content en zijn rol veranderde van een opleider in een online coach die grote groepen begeleidt. E-learning bedrijven maakten in deze periode een sterke groei door, net als de meeste internetbedrijven in die tijd. Maar toen ‘klapte de IT bubbel’ rond 2000 (Rosenberg, 2006). De baten bleven uit, investeringen namen af en men keek vanaf dat punt kritischer naar de toegevoegde waarde van de e-learning toepassingen. Onderzoek wijst uit dat waar e-learning van de grond kwam, de resultaten tegenvielen. Uit een onderzoek van Sloman en Van Buren (2003) blijkt dat in 62 % van de gevallen de e-learning cursus niet aan de verwachtingen voldeed en gaf 75 % van de lerenden e-learning een effectiviteit van 5 op een schaal van 10. De kwaliteit van de content was laag, omdat veel content in boekvorm online werd gezet (ook wel ‘boeken op batterijen’ genoemd). Daarbij was er nog steeds geen of weinig interactie. Er werd verder onvoldoende gebruik gemaakt van standaarden waardoor extra programma’s en plugins nodig waren. Dit maakte overstappen op andere systemen moeilijk omdat content niet overdraagbaar was. De roep om standaardisatie werd hierdoor groter. De contentontwikkeling en de implementatie van applicaties brachten hoge kosten met zich mee. Het aandeel van e-learning binnen het opleidingsaanbod bleef ook achter op de verwachtingen (Simmons, 2002). Wat volgde was een dramatische teruggang in de beurswaarde van e-learning bedrijven. Samengevat kan worden geconcludeerd dat de hooggespannen verwachtingen in veel gevallen niet zijn waargemaakt (Rubens, 2003).

2.1.4 Problemen met corporate e-learning Uit de historische ontwikkeling van corporate e-learning blijkt dat een aantal problemen een succesvolle implementatie in de weg staan. Deze paragraaf beschrijft de belangrijkste problemen. -

-

-

Het ontbreken van een eenduidige definitie van e-learning: er heerst verwarring over de term elearning. Er zijn veel synoniemen en andere termen en daarbij overtuigingen dat e-learning alleen e-training is (Rosenberg, 2006). Het ontbreken van raamwerken om gestructureerd te denken over e-learning: het ontbreken van een systematische benadering leidt tot een fragmentarische aanpak (Rosenberg, 2006; De Vries, 2005). E-learning is complex vanwege het multidisciplinaire karakter: het vereist ervaring op verschillende gebieden van instructie- en informatieontwerp, communicatie, psychologie, project management, behoefteanalyse en evaluatie. Daarbij is crossfunctionele samenwerking en integratie met andere bedrijfsonderdelen vereist voor lange termijn succes (Rosenberg, 2006).

4

Onderzoekscontext en probleemstelling -

-

-

-

-

-

-

Het is moeilijk om steun van het management te krijgen: het is niet eenvoudig om de boodschap over te brengen en aandacht te wekken van managers (Rosenberg, 2006). E-learning is te veel gebruikt om klassikaal leren te vervangen (substitutie) in plaats van te innoveren (transformatie): het belang van klassikaal leren blijft alleen in een andere vorm, namelijk als omgeving waarin lerenden bij elkaar komen en van elkaar leren. Content van slechte kwaliteit: in een onderzoek naar werkplek e-learning door (Kim, Bonk en Zeng, 2005) gaf één op de vijf respondenten saaie content van lage kwaliteit als het belangrijkste probleem bij e-learning. Matige tevredenheid onder de lerenden: het gebruik van e-learning systemen neemt af na een periode van goed gebruik. Daarnaast is er hoge uitval, tot 80 % van de lerenden, omdat de content niet aantrekkelijk was en menselijke interactie miste (Dalton, 2000). Te veel vertrouwen in de technologie en ondoordachte selectie: er is een alomvattende e-learning strategie nodig voordat de juiste technologie kan worden geselecteerd en deze ontbrak vaak (Rosenberg, 2006). De koppeling met bedrijfsdoelen is lastig: door onvoldoende communicatie in termen van bedrijfsprestaties, door te veel nadruk te leggen op de interne prestatie-indicatoren van de afdeling Opleidingen zoals het aantal trainingsdagen en de catalogus omvang. Resultaten zijn moeilijk te meten en aan te tonen: er wordt te veel gekeken naar kostenbesparingen aan de kant van de levering van training, terwijl de werkelijke waarde zit in de kortere ontwikkeltijden, kortere time to competence en een verbeterde productiviteit (Rosenberg, 2006). Managers meten daarbij de effectiviteit onvoldoende (Dalton, 2000). Daarnaast is het moeilijk en tijdintensief om kwantitatieve gegevens te meten en daarom gebruiken de meeste bedrijven alleen kwalitatieve gegevens (Ahdell & Andresen, 2001). E-learning doorvoeren kost veel tijd: er is een periode van experimentatie en gewenning voor nodig. Daarom is een lange termijn visie met tussentijdse milestones een essentiële eerste stap.

Uit bovenstaande blijkt dat e-learning implementaties complex zijn en dat onder andere door een gefragmenteerde aanpak vaak teleurstellende resultaten zijn behaald. E-learning is een complexe innovatie met uiteenlopende belanghebbenden, expertise gebieden en verschillende ontwikkelingsstadia. Het kost tijd en middelen om de juiste voorwaarden te creëren voor een systematische en gebalanceerde ontwikkeling (De Vries, 2005). Er was dus een raamwerk nodig om bedrijven te helpen hun e-learning initiatieven beheersbaar te maken. Daartoe is het Corporate Elearning Strategy Model ontwikkeld.

5


2.2

Het Corporate E-learning Strategy model

Het Corporate E-learning Strategy model (verder: CES model) beschrijft een strategie om de complexiteit te kunnen beheersen en e-learning succesvol te positioneren ten opzichte van de andere trainen opleidingsactiviteiten van een bedrijf. De methodiek van het CES model ondersteunt een systematische ontwikkeling en implementatie van e-learning en is gericht op het behalen van acceptabele resultaten op de korte termijn en een toekomststrategie voor de lange termijn. Het model schrijft een stapsgewijze probleemgeoriënteerde benadering voor, beginnend met kleine acties en toewerkend naar het vinden van een manier om e-learning uit te breiden over alle leeractiviteiten binnen het bedrijf. Het model kan gebruikt worden op verschillende niveaus: voor de ondersteuning van beleidsontwikkeling op strategisch niveau, of voor kleinschalige e-learning initiatieven. Het CES model is toegepast voor de opzet en ondersteuning van e-learning initiatieven binnen uiteenlopende bedrijven in verschillende sectoren, waaronder die van de voedingsindustrie, de onderwijssector, de staalsector en de marketing sector. Het CES model kent drie fasen. Elke fase bestaat uit een aantal subfasen, die weer uit deelactiviteiten bestaan. Onderstaande figuur toont het CES model:

Figuur 1 Het CES model (De Vries, 2005)

De eerste fase is een periode van analyse ter voorbereiding op het besluitvormingsproces rond een elearning strategie. De eerste activiteit familiarisatie is erop gericht consensus op te bouwen over elearning als optie voor innovatie met de belangrijkste belanghebbenden. Vervolgens wordt in een quick scan in kaart gebracht voor welke problemen e-learning een oplossing zou kunnen zijn. Er wordt een trainingsprobleem geselecteerd en de uitkomsten van de quick scan worden vertaald naar criteria voor de selectie van de juiste technologie en ontwikkeltools voor een eerste pilot. Als voorbereiding op fase 2 wordt vervolgens de tijd genomen om consensus op te bouwen over de uitkomsten van de quick scan en over de definitie van een pilot project. In de tweede fase wordt de pilot uitgevoerd zoals deze is ontworpen in fase 1 om kennis en ervaring op te doen om de e-learning strategie te verbeteren alvorens over te gaan tot verdere opschaling. Als eerste subfase wordt het in fase 1 geselecteerde trainingsprobleem opgelost. De pilot moet daarbij voldoende informatie opleveren voor de betrokkenen om te beslissen over verbeteringen en veranderingen aan de strategie. Consensus en communicatie over de bereikte resultaten zijn op dit moment van groot belang. Ter voorbereiding op de volgende fase wordt de pilot periode afgesloten en de eisen voor de volgende fase in kaart gebracht. De derde fase is een periode van integratie. E-learning wordt hiermee een structureel onderdeel van het bestaande trainen leeraanbod als volwaardig alternatief naast de andere opleidingsmethoden. Eerst moet het juiste voorzieningenniveau worden bepaald voor bedrijfsbrede e-learning ontwikkeling. Het voorzieningenniveau is een set van organisatorische, technische en inhoudelijke producten en diensten met als doel de ontwikkeling en implementatie van e-learning binnen een bedrijf te ondersteunen en faciliteren. Met de integratie met de algemene bedrijfsleerstrategie wordt e-learning

6

Onderzoekscontext en probleemstelling een integraal onderdeel in het besluitvormingsproces over het trainen leeraanbod in relatie met de bedrijfsdoelen en -processen. Vervolgens wordt de aansluiting met de bedrijfsdoelen en –processen geoptimaliseerd. Een verifieerbare afstemming op de bedrijfsdoelen en processen wordt een vereiste. Een belangrijke functie van het onderscheid in fasen is dat het helpt om de focus te richten op de essentiële stappen die nodig zijn om consensus op te bouwen over e-learning. Elke fase vereist specifieke expertise, dus in de verschillende fasen zijn mogelijkerwijs verschillende mensen betrokken. Consensus helpt om zonder onnodig oponthoud naar de volgende fase over te kunnen gaan, ook als sleutelfiguren veranderen. De fasering lijkt lineair te verlopen, maar in de praktijk kunnen nieuwe belanghebbenden, projecten, inzichten en ervaringen het nodig maken een paar stappen terug te gaan en vervolgstappen te heroverwegen in een nieuwe context. Analyse en evaluatie spelen dus een belangrijke rol in alle drie de fasen. 2.3

‘Anders Leren’ bij NV Nutricia

Het CES model is bij NV Nutricia Zoetermeer toegepast in de periode van november 2003 tot maart 2004 voor de opzet, uitvoering en evaluatie van een eerste e- learning pilot. De resultaten waren positief en dit was aanleiding om eind 2004 de aanpak verder te structureren. Hiertoe werd een vervolgstrategie geformuleerd met als onderdeel de evaluatie van de ontwikkelingen en resultaten aan de doelstellingen.

2.3.1 Organisatorische context NV Nutricia Zoetermeer is een bedrijfsonderdeel van Koninklijke Numico NV 1 . Dit concern ontwikkelt, produceert en verkoopt baby- en klinische voeding. Er werken in 2005 ruim 10.000 medewerkers, verdeeld in meer dan 100 landen. Het bedrijf heeft een marktleiderspositie in Europa en Azië. De grootste merken van Numico zijn: Nutricia, Milupa, Dumex, Mellin en Cow & Gate. De structuur van het bedrijf is als volgt:

Figuur 2 De divisies van Royal Numico NV (csdb1)

NV Nutricia Zoetermeer, hierna ook te noemen: SPZ (Supply Point Zoetermeer) of NV Nutricia, is onderdeel van de divisie Operations. Als supply point produceert en ontwikkelt het bedrijf enterale klinische voeding en vloeibare zuigelingenvoeding voor de sales units van de divisies Baby Food en Clinical Food. Er wordt met 210 recepten en 7000 artikelcodes gewerkt. Per jaar wordt 85 miljoen liter product geproduceerd en aan 45 verschillende landen geleverd. Onderstaande figuur toont de organisatie structuur van NV Nutricia.

1

In juli 2007 is Royal Numico NV overgenomen door Nestle. Deze overname valt buiten het blikveld van dit onderzoek en zal in deze scriptie niet worden meegenomen.

7


Figuur 3 Organisatiestructuur NV Nutricia Zoetermeer (csdb2, p. 11)

In totaal werken er ca. 300 mensen. De meeste functies zijn productiegerelateerd en vallen onder de plant manager (zie bijlage 9.1 voor een uitgebreider organogram). Onderstaande figuur toont de primaire productieprocessen van SPZ.

Figuur 4 Het productieproces van NV Nutricia (csdb3)

Bij de goederenontvangst komen de verpakkingsmaterialen en grondstoffen voor het product binnen. Bij het wegen worden de grondstoffen afgewogen volgens recepturen. Op de afdeling Voorbereiding worden de grondstoffen opgelost in melk en water. Het product wordt vervolgens gehomogeniseerd, gekoeld en in tanks opgeslagen. Van daaruit gaat het product naar de juiste afvulafdeling (bricks, bottles, jars of packs) en wordt vervolgens gedistribueerd naar de klant.

2.3.2 De trainingsproblematiek bij NV Nutricia Een belangrijke bedrijfsdoelstelling van NV Nutricia is een optimale beheersing van het productieproces. Voorwaarde hiervoor is dat medewerkers beschikken over aansluitende kennis, vaardigheden en attituden. Bij onvoldoende deskundigheid van het personeel komt de voortgang van het productieproces in gevaar. Mogelijke gevolgen kunnen oponthoud, verspilling van grondstoffen en ruis in de onderlinge communicatie zijn. Daarnaast is NV Nutricia een ISO gecertificeerd productiebedrijf en om aan de kwaliteitsnormen te kunnen voldoen moet het bedrijf kunnen aantonen dat medewerkers competent zijn voor het uitoefenen van hun functie. Er worden regelmatig nieuwe machines of complete productielijnen geïnstalleerd waar medewerkers mee moeten leren werken. Daarbij moet steeds meer worden geproduceerd in kortere tijd met minder mensen. Het gevolg hiervan is een lage bezetting en een toenemende werkdruk, waardoor minder tijd beschikbaar is voor opleiden en leren. De eisen aan opleiden en leren nemen hierdoor toe: er moet sneller en effectiever worden getraind.

8

Onderzoekscontext en probleemstelling De afdeling Opleidingen kon echter moeilijk voldoen aan deze eisen door een aantal knelpunten in het opleidingsproces. Ten eerste waren klassikale opleidingen moeilijk te organiseren, omdat operators in ploegendienst werken. Hierdoor zijn zij lastig bij elkaar te brengen voor het volgen van een cursus. Ook was er een tekort aan beschikbare deskundigheid en expertise voor het geven van deze trainingen. Ten tweede verouderde kennis snel door de vele technologische en organisatorische ontwikkelingen binnen het bedrijf. Hierdoor was het lastig om de kennis van de medewerkers op peil te houden. Een derde punt was dat de bestaande opleidings- en documentatiemappen onvoldoende toegankelijk waren voor leren. De inhouden waren voornamelijk gebaseerd op technische kennis met veel details en procedures en hadden dus geen didactisch verantwoorde opzet. Daarbij was het verspreiden en actualiseren van de inhouden arbeidsintensief. De oplossingsrichting ‘Anders Leren’ De genoemde knelpunten zijn eind 2003 aanleiding geweest te onderzoeken welke mogelijkheden er waren voor het vernieuwen van het opleidingsbeleid binnen NV Nutricia. De vernieuwing is ingezet onder de projectnaam ‘Anders Leren’. Er is gezocht naar alternatieven die naast of in combinatie met de bestaande vormen van opleidingen een oplossing konden bieden en e-learning werd hierbij als belangrijk alternatief gezien. De kern van de vernieuwing werd “het gebruik van internettechnologie om opleidingen via de computer op elk moment en op elke plek beschikbaar te hebben, op een manier die de gebruiker aanspreekt” (csdb4, p.5). Om te achterhalen welke investeringen, deskundigheden en hulpmiddelen noodzakelijk waren om ‘Anders Leren’ succesvol in te kunnen zetten werd besloten tot een pilot project.

2.3.3 Demoprogramma Emulgeerlijn 4 De eerste stap binnen de pilot was het ontwikkelen van e-learning demonstratiemateriaal over onderdelen van de Emulgeerlijn binnen de afdeling Voorbereiding (verder: demoprogramma EM4). De procesgang rond deze productielijn verliep niet optimaal en naast aanpassingen in de apparatuur en het productieproces werd een oplossing gezocht in de vergroting van de deskundigheid van het personeel. Het doel van het demoprogramma was om proceskennis op een meer flexibele en goed onderhoudbare wijze beschikbaar te maken. De leerinhouden werden gebaseerd op schermafdrukken van de bedieningssoftware. Op deze wijze hoopte de afdeling Opleidingen de leerinhouden dicht bij de dagelijkse praktijk van de operators te brengen en de herkenbaarheid te vergroten. Voor de ontwikkeling van de leerinhouden is gebruik gemaakt van de ontwikkelsoftware Xhlp. Deze software leende zich specifiek voor het uitleggen van computerprogramma’s aan de hand van schermafdrukken. De coördinator opleidingen heeft de leerinhouden zelf ontwikkeld en heeft zich voor de benodigde kennis laten ondersteunen door ervaren operators onder de doelgroep. Error! Reference source not found. toont ter illustratie een lespagina uit het demoprogramma.

Figuur 5 Voorbeeld lespagina uit demo-programma EM4 (csdb5)

Het demoprogramma werd voorgelegd aan de doelgroep en het management. Met een vragenlijst werden de reacties onderzocht. Het doel was te achterhalen of deze presentatievorm door de doelgroep werd gewaardeerd en het nut er van werd ingezien. De algemene conclusie luidde: ‘De nieuwe manier van leren leidt breed tot enthousiasme over en vertrouwen in deze manier van kennis vaststellen,

9

Onderzoekscontext en probleemstelling vastleggen en aanbieden en daarmee in het verbeteren van productieprocessen. Een goede basis voor vervolgactiviteiten.’ (csdb6, p.9)

2.3.4 Vervolgstrategie Op basis van de resultaten met het demoprogramma werd een vervolgstrategie uitgezet voor de verdere ontwikkeling van ‘Anders Leren’. Ten eerste werden voor de verdere implementatie van ‘Anders Leren’ de volgende randvoorwaarden gesteld (csdb6): -

-

-

-

-

Een aanvullend (of ander) systeem voor gebruikersregistratie en toetsing: de ontwikkelsoftware Xhlp bleek niet geschikt om gebruikersgedrag te registreren en om interactief vragen en testen te presenteren en af te handelen. Xhlp diende vanuit dit systeem te kunnen worden aangeroepen. Combineren van leertrajecten met een kennisbank: er bleek zowel behoefte aan kennis die een medewerker zich eigen moest maken als aan kennis die kon worden geraadpleegd als daar tijdens het productieproces aanleiding toe was. Optimaliseren van kennismanagement: relevante procesinformatie bleek verspreid onder de medewerkers en beperkt te worden uitgewisseld. Er moest dus een systematische werkwijze worden vastgesteld voor het achterhalen, vastleggen en delen van kennis. Een didactisch model: voor het presenteren van de leerinhouden was een aantal didactische bouwstenen gebruikt. Deze dienden voor het vervolg van de pilot verder te worden uitgewerkt. Werksystematiek volgen bij de verdere content ontwikkeling: voor het demoprogramma was voorbeeldmateriaal gebruikt. Om de verdere ontwikkeling beheersbaar te houden zou een werksystematiek moeten worden gevolgd met richtlijnen ten aanzien van opmaak, taalgebruik en didactische kenmerken. Een stimulerende informatievoorziening: dit bleek voor de ontwikkeling van het demoprogramma belangrijk voor de motivatie van betrokken om bij te dragen aan de pilot. Uitbreiden van de capaciteit en taakverdeling: de projectleider had meerdere rollen tegelijkertijd gespeeld, waaronder die van projectleider, contentontwikkelaar en evaluator. Hierdoor was er sprake van oplopende werkdruk en beperkte kennisdeling. In het vervolg zouden meer personen moeten worden betrokken bij de verdere ontwikkeling in verband met de grotere omvang van het werk en de gewenste deskundigheden.

Als lange termijn doelstelling voor 2009 werd geformuleerd: “het voorzieningsniveau van de afdeling Opleidingen zodanig te ontwikkelen dat operators en technische medewerkers in staat zouden zijn een optimaal productieproces te reproduceren, correct en binnen de tijd storingen af te wikkelen en preventief in te grijpen” (csdb4, p.9). Medewerkers moesten kennis en vaardigheden voortdurend op peil kunnen houden en opleidingen zouden dus 24 uur per dag gevolgd moeten kunnen worden. Als belangrijk zorgpunt werd aangemerkt de beschikbaarheid van goede content die verdiept en actueel gehouden moest worden. Dit betekende dat er meer sprake moest zijn van een gedeelde verantwoordelijkheid voor het opleidingsproces tussen zowel de afdeling Opleidingen (staf) als de medewerkers en leidinggevenden in de productie (lijn). Voor de korte termijn werden voor 2005 de volgende vier actielijnen uitgezet (csdb4): Actielijn 1: Bewerking van bestaande content voor online leren Voor het demoprogramma waren slechts enkele hoofdstukken van het lesprogramma over de Emulgeerlijn 4 uitgewerkt. Deze actielijn was gericht op het voltooien van de Emulgeerlijn 4 inhouden en het verder ontwikkelen van modules over de onderwerpen Ultrafiltratie (UF), Ultra-hightemperature (UHT) en Cleaning in Place (CiP). Als uitgangspunt zou het didactische model dienen zoals dat was ontwikkeld op basis van de ervaringen met het demoprogramma. Actielijn 2: Installatie en implementatie van het leer management systeem N@tschool Een van de resultaten uit het demoprogramma was dat er een leer management systeem moest worden geïmplementeerd. Met de ontwikkeltool Xhlp werden bepaalde functionaliteiten gemist, waaronder het kunnen ontwikkelen en afnemen van toetsen en het kunnen volgen van het leerproces (tracking en tracing). Daarnaast werd gezocht naar een voorziening om leerinhouden zowel via leertrajecten als in een kennisbank aan te bieden. Na een uitgebreide selectieprocedure was het LMS Threeships van N@tschool geselecteerd. Deze actielijn was gericht op de installatie van dit LMS voor een testperiode van 1 jaar waarin het getoetst zou worden op de bruikbaarheid.

10


Actielijn 3: Ontwikkeling nieuwe materialen behorende bij de nieuwe vullijn Plastic Bottle Filling (PBF) Binnen NV Nutricia werd een compleet nieuwe vullijn geïnstalleerd. Het ging hierbij om een omvangrijk project en er werd verwacht dat de eisen aan training en leren uit zouden stijgen boven wat tot nu toe werd gevraagd voor bestaande installaties. De afdeling Opleidingen wilde daarom vanaf de start van het project meedenken over een nieuwe ‘werk-leeromgeving’. Het doel was om ook hier gebruik te maken van online leermodules en een online naslagwerk. Actielijn 4: Het evalueren en toetsen van de bereikte resultaten: Deze actielijn bestond uit twee onderdelen. Ten eerste toetsing van de ontwikkelingen en de resultaten met het oog op de doelstellingen. Ten tweede de ontwikkeling van een methodiek waarmee het rendement van opleiden en leren beter in beeld kon worden gebracht. 2.4

Probleemstelling

In voorgaande is een algemene beschrijving gegeven van de ontwikkeling en problemen rond corporate e-learning als aanleiding om het CES model te ontwikkelen. Vervolgens is het CES model kort beschreven als methodiek voor het management van e-learning ontwikkelingen en is aangegeven dat deze methodiek bij NV Nutricia is gevolgd bij de opzet van een eerste e-learning pilot en het formuleren van een vervolgstrategie. Onderdeel van de vervolgstrategie was gericht op het evalueren van de resultaten en dit is als concrete aanleiding voor het onderzoek aangegeven. Dit laat zich vertalen tot de volgende doelstelling voor het onderzoek: Het evalueren van de verdere implementatie van e-learning bij NV Nutricia aan de hand van de kaders van het CES-model door het toetsen van de resultaten aan de doelstellingen en het identificeren van de belangrijkste knelpunten en succesfactoren teneinde geleerde lessen te borgen en aanbevelingen te formuleren voor verbetering van de e-learning strategie. De hoofdvraag wordt hiermee:

Welke lessen kunnen worden getrokken uit de e-learning implementatie bij NV Nutricia? Deze hoofdvraag is vervolgens op te splitsen in de volgende deelvragen: 1. Hoe kan de e-learning strategie van NV Nutricia worden geëvalueerd met behulp van het CES model? 2. Hoe verhouden de ontwikkelingen en resultaten zich tot de doelstellingen? 3. Wat waren de belangrijkste knelpunten en succesfactoren bij de verdere ontwikkeling van elearning? 4. Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan ter verbetering van de e-learning strategie van NV Nutricia? Onderstaande figuur toont de deelstappen van het onderzoek die genomen zijn om de onderzoeksvragen te beantwoorden:

11


Figuur 6 Fasering van het onderzoek

12

Onderzoeksmethodologie

3. Onderzoeksmethodologie In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe het CES model is toegepast om de verdere ontwikkeling van elearning bij NV Nutricia te evalueren. Eerst wordt in paragraaf 3.1 de keuze voor de case study methode als onderzoeksstrategie onderbouwd. Vervolgens wordt in paragraaf 3.2 het CES model beschreven en geanalyseerd op bruikbare elementen voor de uitvoering voor de evaluatie en worden aanvullende instrumenten gekozen. In paragraaf 3.3 en 3.4 worden de gehanteerde methoden en instrumenten beschreven voor de gegevensverzameling en -analyse. Paragraaf 3.5 beschrijft tenslotte de case study database. 3.1

Case study methode

De case study methode maakt het mogelijk om de holistische en betekenisvolle karakteristieken van gebeurtenissen in een praktijksituatie te behouden, zoals organisatorische en managementprocessen (Yin, 2003, p. 2). De case study methode kent daarbij goede toepassingen voor evaluatief onderzoek, waaronder exploratief: het uitleggen van causale verbanden tussen gebeurtenissen rond een interventie die te complex zijn voor een enquête of experimentele strategieën (Yin, 2003, p. 15). Dit sluit goed aan op het gegeven dat het bij e-learning om een complexe innovatie gaat. Daarnaast kan een case study ook een descriptief doel dienen, door een innovatie programma te beschrijven en deze te illustreren op specifieke onderwerpen. Samengevat, stelt de case study methode ons dus in staat om recht te doen aan de veronderstelde complexiteit van het te onderzoeken fenomeen (Yin, 2003). Om de keuze voor de case study methode verder te onderbouwen wordt in onderstaande bekeken of andere onderzoeksstrategieën niet geschikter waren geweest voor dit onderzoek. Tabel 1 toont welke onderzoeksstrategieën zich beter lenen voor welke condities (Yin, 2003). Onderzoeksstrategie

Type hoofdvraag

Experiment Enquêteonderzoek

Controle over de omstandigheden? Ja Geen

Hoe, waarom Wie, wat, waar, hoe veel, hoe vaak Archiefonderzoek Wie, wat, waar, hoe veel, Geen hoe vaak Historisch onderzoek Hoe, waarom Geen Case study onderzoek Hoe, waarom Geen Tabel 1 Selectie van de juiste onderzoeksstrategie (Yin, 2003)

Focus op actuele ontwikkelingen? Ja Ja Ja/nee Nee Ja

Hieronder wordt ingegaan op de condities zoals die golden voor dit onderzoek. Type hoofdvraag: hoe en waarom Het onderzoek tracht inzichtelijk te maken hoe het implementatieproces van e-learning bij NV Nutricia verloopt en in hoeverre de resultaten zich verhouden tot de doelstellingen en wat de belangrijkste knelpunten- en succesfactoren waren. Hierbij wordt gezocht naar verklaringen voor de wijze waarop deze ontwikkeling verloopt. Beperkte mate van controle De e-learning ontwikkeling vindt plaats in een bedrijfsomgeving in echte werksituaties. De onderzoeker heeft hierdoor beperkte controle over de onderzoekssituatie. De bedrijfsactiviteiten kunnen niet worden stilgelegd voor het onderzoek, betrokkenen en factoren zijn niet te isoleren uit de bedrijfsomgeving, besluiten kunnen door anderen worden gemaakt en externe factoren kunnen een rol spelen. Focus op actuele gebeurtenissen

13

Onderzoeksmethodologie Het onderzoek richt zich op actuele ontwikkelingen, wat het mogelijk maakt om betrokkenen te interviewen en gebeurtenissen direct te observeren. Een case study opzet biedt op deze manier meer mogelijkheden om bewijs te verzamelen dan een aanpak die enkel zou berusten op analyse van historische gegevens of documentatie. Archieven kunnen wel onderdeel uitmaken van de gegevensverzameling om inzicht te krijgen in de aanloop tot de huidige problematiek. Volgens Yin zijn er twee belangrijke ontwerpparameters voor een case study ontwerp: of onderzoek wordt gedaan naar een enkele case of naar meerdere cases (1) en of de case study samengesteld of holistisch is (2). In onderstaande worden de keuzes ten aanzien van deze ontwerpparameters onderbouwd. Enkele case Het nadeel van onderzoek naar een enkele case is het feit dat geen cross case analyse mogelijk is. Het voordeel is dat de onderzoeker de mogelijkheid heeft om meer de diepte in te gaan (Yin, 2003). Om deze reden is ook gekozen voor de methode van participatieve observatie voor gegevensverzameling, omdat hiermee - meer dan met andere bronnen - naar achterliggende causale verbanden kan worden gezocht. Holistische case De achterliggende theorie, die van het CES model, is holistisch van aard. Uit de onderzoekscontext blijkt dat de ontwikkeling van e-learning in een bedrijfsomgeving complex van aard is en een holistische aanpak vereist. Als wij een case study willen uitvoeren van een dergelijk implementatieproces moet dus ook een holistische benadering worden gehanteerd. 3.2

De Analyseraamwerk Benadering

De eerste fase van het CES model is uitgewerkt in een analyseraamwerkbenadering (verder: ARB). Voor de ontwikkeling van de ARB zijn op basis van literatuuronderzoek en ervaringen uit de praktijk met ICT in training en onderwijs de meest relevante factoren voor succesvol management van elearning geïdentificeerd. Deze zijn vervolgens samengevoegd tot een set van bouwstenen om de uitvoering van fase 1 te ondersteunen. De bouwstenen helpen de verschillende expertise gebieden te scheiden zodat betrokkenen met slechts een deel van de complexiteit te maken krijgen en helpen de consultant om het overzicht te krijgen dat nodig is om het proces van e-learning ontwikkeling te kunnen beheersen. Onderstaande figuur toont de ARB voor fase 1 van het CES model:

14


Figuur 7 De analyseraamwerkbenadering (De Vries, 2005)

De ARB bestaat uit een viertal subfasen: visie, quick scan, criteria voor selectie van technologie en content en Voorbereiding op de pilot fase. Subfase 1.1 Visie Deze eerste subfase is erop gericht met de belangrijkste besluitvormers de bedrijfsdoelen in relatie tot trainen en leren te bespreken, een gedeelde kennisbasis over e-learning te creëren en consensus op te bouwen over e-learning als mogelijke oplossing. Subfase 1.2 Quick scan De quick scan is erop gericht om met betrokkenen de knelpunten in de huidige opleidingsorganisatie boven tafel te krijgen en gezamenlijk na te denken over e-learning als mogelijke oplossing hiervoor. Hiertoe worden semi-gestructureerde interviews gehouden op basis van een vijftal categorieën (De Vries, 2005, p. 334-341): Hoofdcategorie Organisatie

Proces

Toelichting Deze categorie is gericht op de ontwikkeling van een algemeen beeld van het bedrijf en de bedrijfspolitiek ten aanzien van training en leren. Een belangrijke notie bij de ontwikkeling van e-learning is in welke mate een bedrijf om kan gaan met organisatorische veranderingen. De bereidheid om te veranderen is een belangrijke succesfactor. Het bestaande leer-, doceer-, trainingen kennisdelingsproces geldt als belangrijkste

15

Onderzoeksmethodologie referentiepunt. Richt je bij de start van een e-learning ontwikkeling proces niet op niche of geïsoleerde trainingsbehoeften of problemen. Content Content voor leerdoelen is niet meer wat het geweest is. Goede content achter, inclusief het ontwikkelingsproces, de opslag en het onderhoud, is cruciaal voor het succes van e-learning en voor kennisontwikkeling. Probeer een goed beeld te krijgen van de bestaande processen. Infrastructuur E-learning kan niet zonder techniek, maar zal in de meeste gevallen laag scoren als het gaat om het bedrijfsbeleid ten aanzien van techniek. Welke ervaringen heeft men met de kwaliteit van de it-diensten (infrastructuur) en is er een bereidheid om te investeringen in specifieke elearning technologie? Business model Met de komst van e-learning verandert niet alleen de organisatie, het doceer- leerproces, de content of de infrastructuur. Ook de rendementsvraag wordt anders. Daarom is het belangrijk om het bestaande businessmodel te toetsen op bruikbaarheid en andere modellen in overweging te nemen, die mogelijk beter inspelen op de e-learning situatie. Van belang is grip te krijgen op de nieuwe situatie en de factoren die een nieuwe meerwaarde kunnen leveren mee te nemen in de afweging rond de business modellen. Denk aan: tijd, flexibiliteit, bijdrage primair proces e.a. Tabel 2 Quick scan hoofdcategorieën

Elke categorie bestaat uit subcategorieën met een aantal deelvragen. De volledige vragenlijst is opgenomen in bijlage 8.2. De quick scan interviews zijn gericht op het in kaart brengen van de belangrijkste knelpunten bij opleiden en leren in het bedrijf en de mogelijkheden voor e-learning om deze op te lossen. Hiervoor wordt het volgende analyseraamwerk gebruikt: Categorie Huidige situatie Gewenste situatie Organisatie Proces Infrastructuur Content Businessmodel. Tabel 3 Analyseraamwerk voor de quick scan interviews

Knelpunten

Oplossingen

De quick scan dient als input voor een rapportage met als belangrijk element een pilot ontwerp als voorbereiding op de tweede fase. Subfase 1.3 Criteria voor selectie van technologie en content: In deze fase wordt een proces gestart om de beste leverancier(s) van technologie en content te selecteren. De quick scan resultaten worden daartoe vertaald naar selectie criteria en deze worden gebruikt om een Request for Information (RfI) en een Request for proposal (RfP) uit te schrijven naar verschillende leveranciers. Op basis van de reacties worden een aantal leveranciers uitgenodigd voor een demonstratie, waar de uiteindelijke selectie op wordt gebaseerd. Subfase 1.4 Voorbereiding op de pilot fase Er dient consensus te bestaan onder de belangrijkste betrokkenen over de overstap naar de pilot fase. Daartoe wordt eerst een prototype ontwikkeld op basis van de quick scan rapportage. Op basis van de reacties wordt vervolgens een voorstel geschreven voor een pilot in de tweede fase met daarin een gedetailleerd ontwerp, productie aspecten en een implementatieplan. Op het prototype en dit voorstel wordt ten slotte de beslissing gebaseerd om wel of niet door te gaan naar de volgende fase. Bruikbaarheid voor de evaluatie van e-learning bij NV Nutricia De ARB is toepasbaar in verschillende fasen van ontwikkeling, op verschillende managementniveaus (strategisch, tactisch, operationeel) en op verschillende organisatieniveaus (bedrijfsleerstrategie, HRM, Opleidingsorganisatie, Programma / cursus, Individuele training, ...). De ARB kan worden aangepast aan de specifieke context van verschillende organisaties of bedrijven en kan dienen als instrument voor continue evaluatie van e-learning ontwikkeling.

16

Onderzoeksmethodologie De quick scan items bieden een kader om de case study gegevens te verzamelen, structureren en analyseren en biedt de mogelijkheid om op verschillende organisatieniveaus met hetzelfde raamwerk gegevens te verzamelen. Het garandeert zodoende een holistische benadering. Het raamwerk is echter bedoeld om in een eerste verkennende fase van een e-learning implementatieproces de knelpunten bij opleiden en leren boven tafel te krijgen. NV Nutricia bevindt zich al in de tweede fase en daarom is het raamwerk aangepast om de gevolgde strategie te kunnen evalueren. Tabel 4 toont het aangepaste raamwerk: Categorie Doelen Resultaten Succesfactoren Organisatie Proces Infrastructuur Content Business Model Tabel 4 Aangepast analyseraamwerk voor evaluatie bij NV Nutricia 3.3

Knelpunten

Gegevensverzameling

In voorgaande is beschreven dat de quick scan items van de ARB een kader kunnen bieden om de elearning strategie op voldoende holistische wijze te evalueren. In deze paragraaf wordt de gegevensverzameling en -analyse beschreven.

3.3.1 Principes voor gegevensverzameling Yin (2003, p. 85) noemt drie principes voor gegevensverzameling: 1. Gebruik van meerdere bronnen en triangulering in bewijsvoering 2. Gebruik van een case study database 3. Opbouwen van een chain of evidence Gebruik van meerdere gegevensbronnen en triangulering Dit is een van de krachten van case study onderzoek. Doordat feiten of gebeurtenissen worden ondersteund door informatie uit meerdere bronnen is triangulering mogelijk. Dit vergroot de construct validiteit van het onderzoek. Case study database In de case study database worden de gegevens gedocumenteerd en georganiseerd. De case study database zelf is geen onderdeel van het rapport maar moet het mogelijk maken om de originele onderzoeksgegevens opnieuw te laten analyseren door een derde, die dan tot dezelfde conclusies zou moeten kunnen komen (Yin, 2003). Dit vergroot de betrouwbaarheid van het onderzoek. Chain of evidence Het waarborgen van een zgn. chain of evidence vergroot de betrouwbaarheid en construct validiteit van een case study (Yin, 2003). Dit houdt in dat er een duidelijke link is tussen de conclusies, de verzamelde gegevens in de case study database, het case study protocol en de onderzoeksvragen. Dit betekent dat in het case study rapport zo veel mogelijk moet worden verwezen naar de bronnen in de case study database. Dit wordt dan ook gedaan met behulp van verwijzingen in de vorm van (csdb1, ...). Deze bron kan vervolgens gevonden worden door op in case study databse te zoeken naar “csdb1”. Dan wordt de betreffende bron gevonden.

3.3.2 Bronnen De gegevens zijn verzameld uit meerdere bronnen: participatieve observatie, interviews, houdingsformulier e-learning, documentatie. Participatieve observatie Gedurende de periode van november 2004 tot en met januari 2006 was er de gelegenheid om ter plekke met de betrokkenen bij te dragen aan de ontwikkeling van e-learning binnen het bedrijf. De

17

Onderzoeksmethodologie onderzoeker was vanaf april 2005 fulltime op de afdeling aanwezig en was zo in de gelegenheid om van dichtbij te observeren hoe de afdeling opleidingen bij NV Nutricia e-learning implementeerde. Daarnaast werd ook actief meegedacht en geadviseerd over te nemen stappen. Tijdens de periode van participatieve observatie is een logboek bijgehouden, dat is opgenomen in de case study database in de map ‘A Gegevens_Logboek’ (csdb7). De gegevensverzameling en -analyse vonden hierin gelijktijdig plaats. Tabel 5 toont het format dat hierbij is gehanteerd. Datum Observaties

Logboek notities Informatie uit gesprekken, trainingen, presentaties, bijeenkomsten, overleg, vergaderingen, brainstorm sessies en genomen besluiten. Analyse Organisatie: Proces: Content: Infrastructuur: Business model: Tabel 5 Outline voor participatieve observatie logboek

Quick scan interviews De quick-scan interviews zijn gebaseerd op de quick scan interview items uit de ARB (zie paragraaf 3.2) en waren gericht op het verkrijgen van een totaalbeeld van de ervaren knelpunten en succesfactoren van betrokken op de verschillende organisatie- en managementniveaus. De interviewverslagen zijn vanwege de grote omvang digitaal opgenomen in de case study database in de map ‘A Gegevens_Interview- en gespreksverslagen’ (csdb8). In het onderzoek is er naar gestreefd het implementatieproces vanuit het perspectief van verschillende betrokkenen te bezien (managers, eindgebruikers, ondersteunende diensten) en daarbij zowel een strategisch, tactisch als operationeel perspectief te hanteren. Er is geprobeerd om met stakeholders op alle door het raamwerk onderscheiden organisatieniveaus te spreken, voor zover de omstandigheden dat toestonden. Met onderstaand format is bijgehouden met wie is gesproken op welk niveau en over welke onderdelen van het raamwerk om zo een holistische analyse te waarborgen. Tabel 6 toont met wie uiteindelijk is gesproken en dat inderdaad een holistische analyse is gewaarborgd.

x x

x x x

x x x

x x x x x x

x

x x x x

x x

x x x x

x x x

x x x x x

x x x

x

x x x x x x x x x x

x

x x x x x

x x x x x

x

x x x

x x x

x x

x

x

x

x x x x

Business model x x

x x

x x x x x

x

x

x x x x x x

x x x x x x x

x x

Infrastructuur

Content

Proces

Categorie

Organisatie

Cursus/Prog

Tr. Org

HRM

Corporate

Functie Opleidingsmanager Nutricia BV Coordinator Opleidingen Projectcoordinator Opleidingen; contentontwikkelaar Trainster PBF (extern, in tijdelijke dienst) Operator-A opleider (extern, in tijdelijke dienst) Operator-A mentor HRM manager ZW Europa HRM consulent NV Nutricia; MT Directeur Clinical Operations; MT Afdelingshoofd afdeling Voorberieiding; MT Teamleiders (4) Medewerker Technische Dienst Technoloog PBF Manager QAQC; MT Trainster QAQC Manager Information Services Medewerker Information Services Intranetmanager; voormalig lid stuurgroep KM Content manager intranet E-learning consultant (extern) Manager training Sales force development Training manager Liverpool

Operat

Afdeling Opleidingen NL Opleidingen NL Opleidingen NL Opleidingen NL Opleidingen NL Opleidingen NL PZ PZ Voorbereiding Voorbereiding Technische Dienst PBF QAQC QAQC IS Services IS Services Project services Project services Extern Nutricia Nederland BV Global sales Liverpool

Tact

Divisie Operations Operations Operations Operations Operations Operations HRM HRM Operations Operations Operations Operations Operations Operations Operations Communications Communications Shared Services Shared Services Clinical Baby, clinical Operations

Strat

Mgt niveau Org. Niveau

x x x

x x x x x

x x x x x x x x x x x x

Tabel 6 Overzicht van geïnterviewden

18

Onderzoeksmethodologie Evaluatie interviews De raamwerkbenadering is een uitwerking van fase 1 van het CES model en de deelactiviteiten zijn gericht op het selecteren en ontwerpen van een pilot in fase 2, maar niet op het evalueren van deze pilots. Het CES model voorziet dus niet in een operationele vragenlijst voor een dergelijke evaluatie. Daarom is gezocht naar een aanvullend instrument om e-learning cursussen te kunnen evalueren wanneer deze gelegenheid zich zou voordoen. In het instrument voor e-learning evaluatie in de procesindustrie van De Bree (2005) is deze aanvulling gevonden. Dit instrument is ontwikkeld bij staalbedrijf Corus IJmuiden. Bij Corus IJmuiden was ook de CES methodiek gevolgd voor het ontwikkelen van e-learning pilots en hierbij was de behoefte ontstaan aan een evaluatie instrument om deze e-learning pilots te evalueren. De Bree (2005) heeft een evaluatieformat ontwikkeld en deze vervolgens toegepast voor de evaluatie van een aantal pilots en gevalideerd. Dit instrument sluit dus goed aan op de doelstelling van dit onderzoek en het instrument van De Bree (2005) is toegepast wanneer een e-learning cursus geëvalueerd kon worden. Het instrument is oorspronkelijk een enquête met per vraag een 4 puntenschaal. Om in de case study de diepte in te kunnen gaan is deze vragenlijst aangepast en gebruikt als basis voor semigestructureerde interviews met een open einde. De vragenlijst is opgenomen in bijlage 8.6. De gegevens die met dit instrument zijn verzameld zijn opgenomen in de case study database in de map ‘A Gegevens_Evaluatie Interviews’ (csdb9). Houdingsformulier e-learning Als aanvullend onderdeel van de evaluatie is het houdingsformulier e-learning uit het CES model gebruikt om de houding van de operators te peilen ten aanzien van de innovatie De getabuleerde resultaten van het houdingsformulier zijn opgenomen in bijlage 8.5. De gegevens zijn te vinden in de map ‘A Gegevens_Houdingformulier e-learning’ (csdb10). Documentatie Verder is nog documentatie verzameld die relevant werd geacht voor de ontwikkeling van e-learning bij NV Nutricia: correspondentie, memo’s, technische documentatie, e-learning content, rapportages. Alle documentatie is opgeslagen in de case study database in de map ‘A Gegevens_Documentatie’ en hier is een geannoteerde bibliografie van gemaakt (csdb11). Tabel 7 geeft een overzicht van de gehanteerde methoden voor gegevensverzameling en de toegepaste instrumenten met een toelichting. In deze paragraaf worden deze verder toegelicht. Methode Participatieve observatie

Instrument Logboek

Interviews

Quick scan items E-learning evaluatie instrument (de Bree, 2005)

Enquete

Houdingsformulier e-learning

Document analyse

Geannoteerde bibliografie

Toelichting Gegevensverzameling en analyse vinden tegelijkertijd plaats, onderscheid in proces en inhoud Categorieën als sensitizing concepts, vragen niet bedoelt voor respondent maar voor onderzoeker. Voor evaluatie van een e-learning programma op operationeel niveau, vragen wel voor respondent bedoeld, wel open einde. Om de houding van de doelgroep ten aanzien van e-learning te peilen. Overzicht van alle documenten met notities over auteur, inhoud en relevantie

Tabel 7 Overzicht van methoden en instrumenten 3.4

Gegevensanalyse

Yin onderscheidt drie analyse strategieën (Yin, 2003, p. 30): theoretische proposities, rivaliserende verklaringen en een case beschrijving. Als analytische strategie is gekozen voor de case beschrijving. De toegepaste instrumenten om tot deze case beschrijving te komen zijn een chronologie en een descriptief raamwerk.

19


Chronologie Een chronologie geeft een overzicht van ontwikkelingen over de tijd en verschaft daarmee inzicht in het verloop van het implementatieproces. Hiermee kan een gedeelte van onderzoeksvraag 2 worden beantwoord, zijnde: wat waren de ontwikkelingen en resultaten. Aan de hand van een gantt chart zijn de ontwikkelingen in de tijd uitgezet. De gantt chart is opgenomen in de case study database in de map ‘B analyse_1 Chronologie ‘ (csdb12). Descriptief raamwerk Het raamwerk uit de ARB is gebruikt als descriptief raamwerk. Dit raamwerk bevat verschillende categorieën en elke categorie bestaat uit deelcategorieën met een set vragen. Deze vragen dienden als sensitizing concepts: zij hoefden niet stuk voor stuk te worden beantwoord, maar dienden als richtlijn voor de analyse. Deze analyse is verricht in een apart analysedocument. Dit dient als een zogenoemde narrative (Yin, 2003) en maakt geen deel uit van de rapportage, maar dient als basis voor het schrijven ervan. Het ingevulde raamwerk is opgenomen in de case study database in de map ‘B analyse_2 Raamwerkanalyse’ (csdb13). 3.5

Case study database

In voorgaande is beschreven hoe gegevens zijn verzameld en geanalyseerd. Alle gegevens zijn opgenomen in een case study database en bijgevoegd op DVD. Figuur 9 toont de case study database in samenhang met de elementen van de onderzoeksmethodologie.

Figuur 8 Overzicht methodologie

In de tekst zijn waar mogelijk verwijzingen opgenomen naar de case study database in de vorm van (csdbx). Door te zoeken op de DVD naar (csdbx) kan de betreffende bron worden gevonden. Tabel 8 op de volgende pagina geeft een overzicht van de inhoud van de case study database.

20


Map

Inhoud

Gegevens Geannoteerde bibliografie van alle gegevens in de case study database - Organisatie: algemene bedrijfsinformatie, functiebeschrijvingen en organogrammen, algemeen opleidingsbeleid, opleidingsadministratie (spreadsheets, formulieren) - Proces: documentatie over opleidingen, opleidingsplannen, evaluatieverslagen, gespreksnotulen - Content: content van trainingen en opleidingen: lesmateriaal, toetsen, screenshots van e-learning lessen - Infrastructuur: technische documentatie en handleidingen van systemen en tools, bedrijfsintranet, afdeling IT, opleidingsfaciliteiten - Business model: spreadsheets, subsidie richtlijnen Houdingformulier - Getabuleerde resultaten e-learning - Analyse met deelconclusies Quick scan interviews - Contact informatie geïnterviewden - Gesprekssamenvattingen - Totaaldocument met alle uitspraken en analyses - Tabel van geïnterviewden Evaluatie interviews - Gesprekssamenvattingen - Getabuleerde uitspraken - Analysedocument Logboek - Logboek van participatieve observatie Analyse Chronologie - Gantt-chart met overzicht van ontwikkelingen - Chronologie van ontwikkelingen op hoofdlijnen Raamwerkanalyse - Analysedocument met ingevuld raamwerk Tabel 8 Case study database gegevens Geannoteerde bibliografie Documentatie

21

Ontwikkelingen en resultaten

4. Ontwikkelingen en resultaten Dit hoofdstuk beschrijft de ontwikkelingen die hebben plaatsgevonden tijdens de periode van participatieve observatie bij de uitvoering van de vervolgstrategie van ‘Anders Leren’. De vervolstrategie bestond voor de korte termijn uit 4 actielijnen. Deze scriptie sluit aan op het eerste deel van actielijn 4, door het toetsen van de ontwikkelingen en resultaten aan de doelstellingen. In paragraaf 4.1 wordt eerst een totaaloverzicht gegeven van de ontwikkelingen over de tijd. In paragraaf 4.2 tot en met 4.5 worden achtereenvolgens de ontwikkelingen binnen de vier actielijnen beschreven en de overige ontwikkelingen in paragraaf 4.6. Tot slot worden de ontwikkelingen en resultaten getoetst aan de doelstellingen in paragraaf 4.8 als antwoord op onderzoeksvraag 2. 4.1

Overzicht van ontwikkelingen

Figuur 10 toont een totaaloverzicht van de verschillende ontwikkelingen die onderdeel uitmaakten (of onvoorzien zijn gaan uitmaken) van het verdere implementatietraject van ‘Anders Leren'.

Figuur 9 Overzicht van ontwikkelingen

In dit overzicht is aangegeven in welke paragraaf de ontwikkelingen worden behandeld. Tabel 9 toont per deelontwikkeling welke onderzoeksactiviteiten zijn uitgevoerd:

22


Ontwikkelingen Bronnen Vervolgstrategie ‘Anders Leren’ Actielijn1: - Participatieve observatie: observaties tijdens en gesprekken over de ontwikkeling van de Verdere content; bewerking content - Aanwezig bij meermalig overleg met leverancier van de ontwikkelsoftware; voor online leren - Analyse van ontwikkelde content; (Voorbereiding) - Geadviseerd over aanvullende tools. Actielijn2: - Participatieve observatie: deelname aan trainingen van LMS leverancier en inrichting Installatie en van het LMS, bezoek aan klantendag LMS leverancier, aanwezig bij overleg met inrichting LMS leveranciers (LMS, hosting partner), medewerker afdeling IS, manager IS; N@tschool - Document- en systeemanalyse: geïnstalleerde systeem en technische documentatie. Actielijn 3: - Participatieve observatie: volgen van Learning Guide training, ondersteunen bij Ontwikkeling omschrijven van machinehandleidingen tot Learning Guide; nieuwe materialen - Analyse van ontwikkelde content; afdeling plastic - Interviews met Apollo trainster, technoloog, medewerkers Technische Dienst (op basis bottle filling van quick scan items uit de ARB); (PBF) - Bijwonen van een training op de werkvloer. Actielijn 4: - Participatieve observatie: bezoek aan de werkvloer, observaties tijdens gesprekken met Evaluatie en ROI betrokkenen op kantoor van de afdeling Opleidingen en op de werkvloer; - Interviews met operators Voorbereiding van UHT5 training, op basis van evaluatieinstrument (De Bree, 2005); - Enquête op basis van houdingsformulier (De Vries, 2005) - Interviews met teamleiders en afdelingshoofd voorbereiding (op basis van quick scan items uit de ARB); - Document analyse: intern audit rapport, beleidsstukken over evaluatie, evaluatieformulieren, opleidingsadministratie. Overige ontwikkelingen Operator-A - Interviews met Operator-A coördinator (op basis van quick scan items uit de ARB); - Participatieve observatie: observaties tijdens gesprekken over afstemming van beide projecten, gesprekken met Operator-A coördinator en Operator-A mentor over toepassing van ‘Anders Leren’ binnen Operator-A traject; - Document analyse: analyse van lesmateriaal, ontwikkelde Learning Guide, informatiemateriaal van Operator-A opleiding, competentieprofielen van VAPRO-OVB. Clinical - Interview met training manager Clinical (op basis van quick scan items uit de ARB); - Document-/contentanalyse: e-learning content e-learning module, rapportage over de ontwikkeling van het programma; - participatieve observatie: observaties tijdens gesprekken over Clinical ontwikkeling. HACCP - Participatieve observatie: gesprekken met HACCP trainster en manager QA/QC over toepassing van ‘Anders Leren’ binnen HACCP training. Tabel 9 Onderzoeksactiviteiten per ontwikkeling 4.2

Actielijn 1: Verdere ontwikkeling van content voor de afdeling Voorbereiding

Deze actielijn was gericht op het verder ontwikkelen van e-learning content voor de afdeling Voorbereiding als voortzetting op het demoprogramma Emulgeerlijn 4. Uiteindelijk zijn e-learning modules ontwikkeld over Emulgeerlijn 4, het besturingssysteem OperateIT, een introductieles over het gebruik van het LMS en een module over de UHT5. Emulgeerlijn 4 Er werd gestart met het ontwikkelen van content over de resterende onderwerpen van de Emulgeerlijn 4. De content ontwikkeling liep echter trager dan gepland. Ten eerste was de afdeling Opleidingen voor de content ontwikkeling afhankelijk van de beschikbaarheid van de automatiseerder van de afdeling Voorbereiding. Hij was als enige voldoende op de hoogte van de proceswerking om inhoudelijke kennis in te brengen en de afdeling Opleidingen had zelf geen toegang tot een computer waar de besturingssoftware op draaide. Ten tweede was het ontwikkelingsproces erg arbeidsintensief,

23

Ontwikkelingen en resultaten omdat de schermafdrukken per stuk moesten worden bewerkt en opgeslagen. Er is binnen het kader van de participatieve observatie als oplossing een tool geadviseerd, maar deze kon om veiligheidsredenen niet worden geïnstalleerd op de computer van de automatiseerder. Ten derde moest de content meerdere malen worden herschreven door wijzigingen op de werkvloer. Ten vierde kostte het project Apollo meer tijd dan verwacht (zie actielijn 3), waardoor minder tijd beschikbaar was voor de content ontwikkeling. De afdeling Opleidingen werd hierbij ingezet voor zaken die niet haar verantwoordelijkheid waren. Tot slot was onvoorzien besloten de operators binnen het bedrijf een gecertificeerde bedrijfsopleiding aan te bieden die zou leiden tot een Operator-A diploma, hierna te noemen: Operator-A opleiding (zie onder overige ontwikkelingen). De content die binnen het kader van deze actielijn werd ontwikkeld bleek inhoudelijk te overlappen met die van de Operator-A opleiding: beiden behandelden algemene proceskennis. Meermalen was overleg nodig met de Operator-A coördinator om de overlap te minimaliseren. Dit veroorzaakte de nodige vertraging. Uiteindelijk werd besloten de ‘Anders Leren’ leerinhouden te beperken tot bedrijfsspecifieke kennis als aanvulling op de Operator-A content. Uiteindelijk is de EM4 content in juni 2005 afgerond en dat zou de eerste gelegenheid bieden om het LMS te evalueren met de operators van de afdeling Voorbereiding. (zie actielijn 4), ware het niet dat de inhouden in augustus 2005 wederom achterhaald werden door wijzigingen op de werkvloer. Hierdoor is met de EM4 inhouden niet meer geëvalueerd. Deze gelegenheid zou zich wel voordoen met content over een ander onderwerp: de Ultra-high-temperature 5. UHT5 De overlap tussen de ‘Anders Leren’ inhouden en de Operator-A inhouden was dus opgelost met het onderscheid tussen algemene en bedrijfsspecifieke inhouden. Deze nieuwe verdeling werd succesvol toegepast in een module over de Ultra-high-temperature lijn 5. Op de afdeling Voorbereiding werd een nieuwe UHT5 machine geïnstalleerd en om hier productie mee te kunnen draaien moesten per ploeg een aantal operators worden getraind. De Operator-A module met basiskennis over UHT’s werd aangevuld met vakspecifieke kennis via ‘Anders Leren’ in het LMS. Er werd een online forum binnen het LMS beschikbaar gesteld voor het stellen van vragen. Verder zou ter afsluiting een praktijkinstructie volgen. Indien nodig zou een klassikaal vragenuur worden georganiseerd. De cursusopzet zag er uiteindelijk als volgt uit: Onderdeel Algemene informatie over UHT’s Bedrijfsspecifieke informatie

Toelichting Operator-A module, uitgereikt op papier en via het LMS digitaal beschikbaar gesteld. Thuis door te nemen E-learning modules in LMS: - Introductie van het LMS; - Operate IT (basisuitleg symbolen); - UHT 5 / Tank T205; - Toets over Operate IT en UHT 5 / Tank T205. Praktijk gedeelte - Forum op het LMS voor uitwisselen van vragen en antwoorden; - Klassikaal vragenuur (indien nodig); - Nalopen van de installatie met behulp van processchema’s; - Uitleg aan de operators die de installatie gingen bedienen. Tabel 10 Opzet UHT5 blended learning module

De operators werden verzocht de algemene informatie thuis door te nemen. Het bedrijfsspecifieke deel inclusief de toetsing vond plaats voor of na dienst in overwerk. Hiervoor waren twee leercomputers opgesteld in een aparte ruimte. De operators konden zelf het tijdstip bepalen en dienden zich in te schrijven als zij gebruik wilden maken van een leercomputer. Een aantal operators heeft de lessen in werktijd gevolgd. Het vragenuur heeft uiteindelijk niet plaatsgevonden. 4.3

Actielijn 2: Installatie en inrichting van Leer Management Systeem N@tschool

Deze actielijn was gericht op de installatie van het LMS N@tschool voor een testperiode van een jaar waarin het systeem getoetst zou worden op bruikbaarheid.

24


Selectie Het LMS was al voor de onderzoeksperiode geselecteerd in een uitgebreide selectieprocedure. In deze procedure werden potentiële LMS leveranciers op de hoogte gebracht van de functionele eisen van het systeem en de geldende randvoorwaarden via een Request for Information / Proposal (RfI/RfP) (csdb14). Uit acht leveranciers is het LMS N@tschool van leverancier Threeships geselecteerd. Training en inrichting Het systeem is in november 2004 geïnstalleerd op een interne server. De afdeling Opleidingen volgde in december 2005 een reeks applicatiebeheercursussen waarin de beheerstructuren voor het LMS werden opgezet. Leverancier Threeships ondersteunde de afdeling Opleidingen bij het functioneel inrichten van het LMS. De afdeling Opleidingen volgde vervolgens een serie docententrainingen, waarin de functionaliteiten vanuit het perspectief van de trainer/docent werden behandeld, zoals het ontwikkelen van leermaterialen, toetsing en cursistenbegeleiding. Nadat het systeem was ingericht creëerde de afdeling Opleidingen een gastaccount, waarmee alle medewerkers, ook buiten de pilotgroep, een indruk konden krijgen van het LMS. Het gastaccount werd in januari kenbaar gemaakt in een publicatie van het bedrijfsblad, maar de resultaten waren teleurstellend: van de circa tien medewerkers die de projectmedewerker had gesproken had er slechts één geprobeerd in te loggen. Content import De ontwikkelde Xhlp content over de Emulgeerlijn 4 die binnen het kader van actielijn 1 was ontwikkeld werd geïmporteerd in het systeem. De tijdregistratie (tracking&tracing) bleek echter niet te werken op het door de afdeling Opleidingen gewenste niveau (zie later in de analyse onder infrastructuur). Het probleem werd voorgelegd aan de leveranciers van het LMS en Xhlp. De communicatie tussen de leveranciers verliep hierbij moeizaam, omdat Xhlp in die periode werd overgenomen door een ander bedrijf. Hierdoor is dit probleem uiteindelijk niet opgelost. Externe toegang Van een aantal operators kwam het verzoek om vanuit huis te kunnen inloggen. Het LMS was echter niet toegankelijk van buiten het bedrijfsnetwerk dus werd in overleg met de afdeling IT gezocht naar oplossingen om externe toegang te realiseren. Aanvankelijk werd externe hosting overwogen, maar na overleg met een hosting partner van N@tschool bleken de kosten te hoog, dus werd een alternatief gezocht. In januari 2006 kwam de afdeling IT met een oplossing in de vorm van een reverse proxy. Het zou echter nog tot juni 2006 duren voordat met deze oplossing externe toegang mogelijk was. Integratie binnen het bedrijfsintranet In oktober 2005 kwam een nieuwe versie van N@tschool uit met de mogelijkheid om met behulp van Microsoft Sharepoint technologie in het bestaande bedrijfsintranet te worden geïntegreerd. Na overleg met de intranetmanager bleek het echter nog te vroeg voor een integratie, omdat het intranet nog onvoldoende gepersonaliseerd was om het LMS alleen zichtbaar te maken voor diegenen voor wie dat relevant zou zijn (csdb). Het LMS is dus niet geïntegreerd met het Numiconet.

4.4

Actielijn 3: Ontwikkeling van materialen voor de afdeling Plastic Bottle Filling (PBF)

Bij NV Nutricia werd onder de projectnaam ‘Apollo’ een compleet nieuwe vulafdeling plastic bottle filling geïnstalleerd. De nieuwe vullijn bestond uit zeven nieuwe machines en 75 operators moesten worden opgeleid om deze nieuwe vullijn te leren bedienen. Er werd een externe trainster ingehuurd voor het ontwikkelen van het lesmateriaal en het geven van de trainingen. Learning Guide Manager Deze actielijn was gericht op het ontwikkelen van een nieuwe ‘werk-leeromgeving’ met online leermodules en een online naslagwerk. Het doel was om werkinstructies en leerinhouden te

25

Ontwikkelingen en resultaten ontwikkelen die in een kennisbank als werkplekondersteuning konden dienen, maar ook in formele leertrajecten konden worden opgenomen. Dit sloot aan bij de gestelde randvoorwaarden in de vervolgstrategie (zie paragraaf 2.3.4). De afdeling Opleidingen wilde hiervoor de tool Learning Guide Manager gebruiken. Aanleiding om deze tool te selecteren was een andere pilot die buiten de ‘Anders Leren’ strategie viel: de Learning Guide Office Pilot. Zie hiervoor onder overige ontwikkelingen in paragraaf 4.6. De Learning Guide is te typeren als een Electronic Performance Support System (EPSS). De tool biedt een model voor de ontwikkeling van content waarin generieke kennis wordt gekoppeld aan bedrijfsspecifieke procedures om deze transparant en doorzoekbaar te ontsluiten. De Learning Guide werkt daartoe met quick references en deeper references. Quick references bestaan uit een werkinstructie in de vorm van een verkort stappenplan. Gekoppeld aan deze quick references kan vervolgens verdiepende kennis worden aangeboden in de vorm van deeper references. Daarnaast kunnen verwijzingen naar andere quick references worden aangebracht waardoor een samenhang in de inhoud kan worden aangebracht. De Learning Guide ondersteunt informele leerprocessen en is gericht op directe ondersteuning op de werkplek. Hiermee onderscheidt de tool zich van LMS-technologie.

Figuur 10 Positionering van de Learning Guide

Introductiecursus De Learning Guide werd eerst toegepast bij een introductiemodule over de vullijn. Deze module diende als inleiding op de training en was gericht op het wekken van de interesse van de operators voor de nieuwe vullijn. De trainster ontwikkelde Flash animaties waarmee de principewerking van de machines inzichtelijk werd gemaakt. De animaties werden in een learning guide opgenomen en op DVD aan een papieren reader toegevoegd. Onderstaande figuur toont ter illustratie een schermafdruk (csdb15):

Figuur 11 Screenshot van basiscursus verpakkingslijn (actielijn 3)

De reacties waren positief: de introductiemodule was goed bevallen en de operators vonden het visueel, toegankelijk en laagdrempelig. De externe trainster heeft hierna echter niet meer met de Learning Guide ontwikkeld omdat zij naar eigen zeggen geen tijd meer had om met deze tool te ontwikkelen.

26

Ontwikkelingen en resultaten Daarbij gaf zij aan dat het omzetten van de lesstof voor e-learning uitvoerend werk was, dat niet goed aansloot bij haar functiezwaarte als gespecialiseerde trainster. In house training Vanaf november werd gestart met het in house trainen van de andere groepen operators. In de ochtend werd theorie uitgelegd, gevolgd door een toets om te zien of het was overgekomen en waar nog extra aandacht aan moest worden gegeven. In de middag kregen de cursisten instructies op de werkvloer, waarbij de trainster gebruikt maakte van een audiosysteem om zich hoorbaar te maken binnen de fabrieksruimte. De trainster had voor de theoretische onderdelen continu de beschikking over de opleidingsruimte van de afdeling Opleidingen omdat de afwisseling tussen klassikaal en praktijk moeilijk in te plannen was. De druk bij deze trainingen was hoog. Er zijn in zes maanden 72 operators getraind, waarvan 50 in de eerste 3 maanden. Met de eerste groep operators die getraind waren bij leveranciers kon in december worden gestart met de productie. In de maanden daarna zouden de operators van de afdeling Tetra overstappen op de plastic flessenlijn, maar de vraag naar tetra packs trok onverwacht aan. De tetra lijn werd niet ontmanteld zoals gepland, dus moesten ergens anders operators vandaan worden gehaald. In eerste instantie ging dat goed, maar later waren operators moeilijker te vinden. Hierdoor werd het niveau lager. De trainster kreeg op een gegeven moment groepen cursisten die niet beschikte over basis computervaardigheden. Met extra computer oefeningen heeft zij nog enkele cursisten op niveau kunnen brengen, maar dit kostte veel extra tijd. Ampack navigatie cursus ontwikkeld (e-learning) Tijdens de praktijkinstructies bleken de bedieningsschermen van de Ampack machine te complex en was het lastig om de operators inzicht te verschaffen in de navigatie van de bedieningsschermen. Er werd nog door de leveranciers aan de machines gewerkt en de schermen lieten daarom opties zien die voor de operators niet relevant waren. Trainen aan de machine was onder deze omstandigheden te verwarrend. Daarom had de trainster besloten om de navigatiestructuur voor de operators na te bouwen in een e-learning les. Een enkele groep heeft deze e-learning module gevolgd en dit was goed bevallen. Daarna is de presentatie echter zoek geraakt. Hierdoor is dit materiaal niet meer gebruikt. De operators konden via hotspots door de presentatie heen klikken en werden zo bekend gemaakt met de navigatie binnen de menu’s op de bedieningspanelen. Onderstaande figuur toont een screenshot van de e-learning les:

Figuur 12 Screenshot van e-learning Bedieningspanelen Ampack (actielijn 3)

De e-learning module is opgenomen in de case study database (csdb16) en meer screenshots van de les zijn in bijlage 8.4.2 te vinden. Kennisbank met machinehandleidingen De afdeling Opleidingen heeft vervolgens zelf de Learning Guide toegepast bij het omzetten van de machinehandleidingen van de verschillende leveranciers, om deze als on-line naslagwerk te kunnen gebruiken. Als onderdeel van de participatieve observatie is ondersteund bij het omzetten van dit materiaal. De resulterende content is opgenomen in de case study database (csdb17). Het voornemen van de afdeling Opleidingen was om later de werkinstructies van de vullijn in deze kennisbank op te

27

Ontwikkelingen en resultaten nemen en te koppelen met de informatie uit de handleidingen. Omdat het om een compleet nieuwe vullijn ging moesten de werkinstructies nog worden ontwikkeld. Aan het eind van de onderzoeksperiode werd echter door interim management besloten om de werkinstructies niet in de Learning Guide onder te brengen. Zij wilden als interim bestuur de beslissing voor de Learning Guide als bedrijfsbreed systeem voor opslag van werkinstructies niet maken. Uiteindelijk is de kennisbank met Learning Guide inhouden hierdoor niet meer gebruikt. Na de onderzoeksperiode is door productie in samenwerking met de afdeling QA/QC een ander systeem aangeschaft voor het beheer van de werkinstructies (Manual Master). Een koppeling met het LMS van de afdeling Opleidingen met dit systeem is toegezegd, maar het is nog onduidelijk welke vorm deze koppeling zou moeten krijgen. 4.5

Actielijn 4: Evaluatie & ROI

Deze actielijn bestond uit twee delen: de toetsing van de ontwikkelingen en de resultaten met het oog op de doelstellingen en de ontwikkeling van een methodiek waarmee het rendement van opleiden en leren beter in beeld kon worden gebracht.

4.5.1 Deel 1: Evaluatie Op dit deel van actielijn 4 sloot dit onderzoek aan. In onderstaande worden de evaluatieve onderzoeksactiviteiten beschreven die binnen het kader van deze actielijn zijn uitgevoerd. Houdingsformulier e-learning Onderdeel van de aanpak was om in week 4-8 van 2005 met de EM4 inhouden (actielijn 1) de werking, gebruiksvriendelijkheid en bruikbaarheid van het LMS (actielijn 2) te testen. De contentontwikkeling voor de afdeling Voorbereiding liep echter vertraging op, waardoor pas eind juli 2005 content in het LMS kon worden opgenomen. In lijn met het CES model werd toen het houdingsformulier e-learning van De Vries (2005) gedistribueerd onder de doelgroep om vooraf de houding van de operators ten aanzien van e-learning te kunnen bepalen. Er werden 12 van de 32 pre-test formulieren terug ontvangen. De reacties zijn getabuleerd opgenomen in bijlage 9.5. De deelconclusies zijn terug te vinden in de analyse van de doelgroep (paragraaf 5.2.5). De deelconclusies uit het houdingsformulier laten zich als volgt samenvatten. In juli 2005 was minstens de helft van de operators bekend met het project ‘Anders Leren’. Een derde van de respondenten was dat echter nog niet, ondanks de informatievoorziening van de afdeling Opleidingen. De meeste operators gaven aan dat zij ‘Anders Leren’ als waardevolle toevoeging zagen aan de bestaande train en leermogelijkheden: “visueel leren geeft vaak een andere dimensie op het leren”, “aansprekend”, “omdat je er altijd wel wat van op steekt” en “nieuwe mogelijkheid, nieuwe uitdaging”. Beide lijnchefs gaven aan ‘Anders Leren’ een waardevol tot zeer waardevol alternatief te vinden. De operators zagen de voordelen van e-learning vooral in het leren in eigen tempo, tijd en plaatsonafhankelijk leren en meer op maat. De operators zagen als minder belangrijke voordelen van e-learning: kostenbesparing en online communiceren met elkaar of met de trainer. De operators vertoonden de meeste overeenstemming over het verwachte voordeel van interactief materiaal. De meningen liepen sterk uiteen over het voordeel van onderlinge interactie, effectiever klassikaal leren en betere leerresultaten. Twee operators gaven aan weinig meerwaarde te zien in ‘Anders Leren’. Zij gaven hiervoor als reden de toenemende werkdruk, waardoor er geen tijd zou zijn voor leren. De voorgenomen evaluatie van het LMS met de Emulgeerlijn 4 inhouden kon vervolgens echter niet worden uitgevoerd, omdat de content wederom moest worden gewijzigd. Er werd vervolgens wel uitgekeken naar een andere gelegenheid om het LMS te kunnen evaluaeren met de doelgroep. De eerste gelegenheid die zich voordeed was in november 2005 met de UHT 5 blended learning module (zie ook actielijn 1). Evaluatie interviews blended learning module Ultra High Temperature (UHT5) De twaalf operators die de UHT5 cursus hebben gevolgd zijn geïnterviewd aan de hand van het elearning evaluatie instrument van De Bree (2005). De gesprekssamenvattingen zijn opgenomen in bijlage 8.6.2. De gesprekken zijn geanalyseerd op de categorieën van het analyseraamwerk en in onderstaande worden de deelconclusies beschreven.

28


Organisatie - De meest genoemde knelpunten om e-learning cursussen tijdens het werk te volgen waren de lage bezetting en hoge werkdruk op de afdeling; - De meningen waren sterk verdeeld over of er voldoende tijd was vrijgemaakt voor de ‘Anders Leren’ cursus: de helft van de operators geeft aan voldoende tijd te hebben gekregen, de andere helft te weinig; - Vlak voor of na dienst was voor de helft geen probleem, voor de andere helft wel. Een enkele operator gaf aan buiten werktijd juist geen gelegenheid te hebben voor het volgen van een elearning cursus. Proces - Operators zijn er praktisch unaniem van overtuigd dat de cursus ook klassikaal gevolgd had kunnen worden. - Het meerendeel (8) van de operators wist wat de visie was achter ‘Anders Leren’, maar ongeveer de helft daarvan was het niet met die visie eens. Voor een aantal (3) operators was de visie onduidelijk; - Een meerderheid van de operators (7) gaf aan een voorkeur te hebben voor trainingen met een klassikale opzet. Slechts enkele operators (2) hadden een voorkeur voor ‘Anders Leren’ en sommigen zagen wel voordelen in een combinatie van beide varianten (2); - Een aantal operators (5) gaf het belang van leren in de praktijk aan, om te kunnen zien wat waar zit, of omdat daar sneller wordt geleerd wat vereist is voor het werk, of omdat sommige punten alleen in de praktijk geleerd kunnen worden. - De reden voor toetsing was niet duidelijk voor alle operators; Content - Allen vonden de lesstof goed te begrijpen en makkelijk te vinden; - Allen vonden het duidelijk hoe door de les te gaan; - De meerderheid van de operators (9) vond de content leesbaar en begrijpelijk en de navigatie transparant; - De meerderheid van de operators (9) vond de grafische interface en het uiterlijk nuttig en gaf aan dat deze meer inzicht opleverde. Hierbij werd door een operator wel opgemerkt dat een simulatiesysteem beter zou zijn; - De meerderheid (7) vond de content niet aansluiten op de problemen die men dagelijks in het werk tegenkwam. Hierbij werd aangegeven dat de onderwerpen te breed of algemeen waren, de inhoud onvoldoende gericht was op werksituatie en irrelevante zaken behandelde als namen van knoppen of menubalken. Slechts twee gaven aan dat de content aansloot op de dagelijkse problemen; - Iets minder dan de helft van de operators (5) vond de ‘Anders Leren’ cursus niet goed aansluiten op de werkinstructies. Zij merkten hierbij op dat de werkinstructies pas later waren gemaakt en andere informatie bevatten; - Een kwart van de operators (3) gaf aan liever uit een boek te leren dan van een beeldscherm. Zij gaven als redenen aan dat in een boek makkelijker kan worden teruggebladerd en dat een boek kan worden opgepakt zonder eerst te moeten inloggen. - Operators noemden als onderwerpen die werden gemist: bedieningsaspecten (bv. invoeren van commando’s), mogelijke problemen die op het werk kunnen spelen. Infrastructuur - De techniek was geen knelpunt: het LMS functioneerde goed en er waren niet tot nauwelijks problemen in het gebruik ervan. Alle operators gaven aan over voldoende computervaardigheden te beschikken om de e-learning les te kunnen volgen; - Er was volgens alle operators voor voldoende voorzieningen gezorgd. De leerruimte vlakbij de werkplek was goed; - Een meerderheid van de operators (8) stond negatief tegenover het forum voor het stellen van vragen. De belangrijkste reden die werd genoemd was dat ze liever een collega-operator of technoloog een vraag stelden omdat zij dan direct antwoord krijgen. Andere genoemde nadelen

29


-

-

waren het moeten inloggen, lang moeten wachten op vragen, geen antwoord krijgen, weinig mensen zouden het lezen en afstandelijkheid / liever persoonlijk; De werkplek bleek voor vele operators geen goede leerplek: de omstandigheden waren hectisch en de operators werden te veel afgeleid. Er was om die reden een apart lokaal ingericht dichtbij de werkplek voor het volgen van de e-learning lessen. Dit was wel bevallen. Toch gaf een aantal operators (4) aan liever thuis te willen leren, omdat het daar rustiger zou zijn. Een operator gaf aan thuis juist geen tijd of gelegenheid te hebben. Ook op het houdingsformulier gaven twee aan liever niet thuis te leren, dus hier lopen de voorkeuren uiteen; Slechts twee van de ondervraagde operators hadden een positieve houding ten opzichte van het online forum. Zij noemden als mogelijke voordelen het kunnen leren van andermans vragen en het kunnen stellen van vragen die pas later opkomen. Daarbij deden zij de suggestie om een technoloog of expert op het forum te laten modereren, zodat zij ook op de hoogte zouden zijn van waar de knelpunten lagen in het productieproces.

Business model - Een meerderheid (8) gaf aan de werkuitvoering niet te hebben kunnen verbeteren door het volgen van de UHT5 cursus. Een enkele operator geeft aan wel beter te kunnen werken met het besturingssysteem door de cursus; - De operators zijn sterk verdeeld over of e-learning minder tijd kost dan klassikaal. - Er was geen consensus onder de operators over de voor- en nadelen van e-learning of klassikaal leren. Onderstaande tabel geeft de genoemde voor- en nadelen weer. Van voor- en nadelen die zijn genoemd door verschillende operators is de freqeuentie aangegeven.

30


E-learning

Klassikaal Voordelen - Eigen tijd indelen, wanneer het je uitkomt, - stok achter de deur, hoeft het niet uit jezelf te zelfstandiger (2) komen, weet je zeker dat je tijd vrij hebt, - Minder afgeleid door anderen, betere verplichting: je moet wel, (5) concentratie, rustiger (2) - meer interactie, meer discussie, kun je met - Levert meer inzicht op in de lesstof elkaar praten, direct uitleg mogelijk (4) - Minder verplichting, minder druk - haal ik meer info uit, bredere selectie van - Hoeft niet hele dag in lokaal te zitten problemen, steek ik meer op (3) - In eigen tempo - meer praktijkgericht (2) - Informatie meer gedoseerd, minder informatie - betere lijnen met degene met kennis die op je af komt - trekt meer - Je kunt dingen weer eens naslaan / opzoeken - leren van andermans vragen - hoeft niet te wachten op cursus: direct - korter beschikbaar - goedkoper - makkelijker content onderhouden en dus beter up to date - voordelen zijn alleen voor de afdeling opleidingen: beter controleerbaar, tijdwinst, vrijmaken niet meer nodig Nadelen - als je iets niet begrijpt klik je maar door - je vergeet weer snel dingen - met een computer vervaagt het snel bij mij - je moet mee met de grootste gemene deler - als je iets niet begrijpt moet je er een ander bij halen - sommige punten kun je alleen in de praktijk leren - Ben geen computerman - ben geen zelfstandig leerder, misschien omdat ik er geen ervaring mee heb Tabel 11 Verwachte voor- en nadelen van e-learning en klassikale training

Concluderend deel 1 Uit de evaluatie interviews kan worden geconludeerd dat de meeste operators een voorkeur hadden voor klassikaal leren. Als belangrijkste redenen werden hierbij aangegeven de zekerheid dat er dan voldoende tijd zou zijn vrijgemaakt, de sociale interactie, het direct kunnen stellen van vragen en het feit dat ze er meer van zouden opsteken. Een aantal operators zag wel de voordelen van e-learning in. De zelfstandigheid / zelf tijd in kunnen plannen en minder afgeleid te worden door anderen. Opmerkelijk is dat deze direct tegenstrijdig zijn met de belangrijkste genoemde voordelen van de klassikale variant, namelijk juist de sociale interactie en het niet zelf hoeven inplannen. Operators ervaren als belangrijkste knelpunt voor opleiden en leren de beschikbare tijd en zien als voordeel van klassikale training dat er dan tenminste tijd voor het leren is vrijgemaakt. De afdeling Opleidingen ervaart nu juist het organiseren van klassikale trainingen als belangrijk knelpunt in het opleidingsproces en hoopt dit met e-learning op te lossen. Hier zal in de analyse verder op worden ingegaan. Eerst worden nog de ontwikkelingen en resulaten binnen het tweede deel van deze actielijn beschreven.

4.5.2 Deel 2: Ontwikkelen van een methodiek voor rendementsbepaling In deze paragraaf wordt ingegaan op de uitvoering van het tweede deel van actielijn 4, de ontwikkeling van een methodiek voor het bepalen van het rendement van trainen en opleiden. Al eerder was in een interne audit als aandachtspunt naar voren gekomen dat de afdeling Opleidingen onvoldoende het verband kon aantonen tussen beoogde en behaalde opleidingsresultaten. De trainingsresultaten werden geëvalueerd aan de hand van een standaard evaluatieformulier van de afdeling Opleidingen of door externe opleidingsinstituten. In deze situatie was er echter geen meetpunt vooraf, waardoor het beperkt

31

Ontwikkelingen en resultaten mogelijk was om achteraf te bepalen of een training geslaagd was. Daarbij hanteerden de verschillende opleidingsinstituten eigen formulieren en evaluatiemethoden, waardoor deze moeilijk met elkaar te vergelijken waren (csdb18). Een ander knelpunt was dat de evaluatieformulieren niet werden ingevuld door de medewerkers en er nog veel nulmetingen ontbraken binnen de persoonlijke ontwikkelingsplannen van de medewerkers (csdb19) waardoor de uitgangssituatie niet bekend was. De afdeling Opleidingen had tijdens de onderzoeksperiode beleid gemaakt voor een betere methodiek en hanteerde hierbij het model van Kirkpatrick voor training evaluatie. Dit model onderscheidt vier evaluatieniveaus (Kirkpatrick, 1998): 1. Reactie: wat waren de gedachten en gevoelens van de cursist over de training: kan worden bepaald aan de hand van evaluatieformulieren direct na de training; 2. Leereffect: de toename in kennisniveau of vaardigheden: test/assessment vooraf en na, eventueel ook interviews of observaties; 3. Gedrag: mate waarin gedrag en mogelijkheden zijn verbeterd en de toepassing ervan in de praktijk: observaties / interviews na een bepaalde periode: samenwerking en competenties van line managers vereist; 4. Bedrijfsresultaten: de effecten op de bedrijfsdoelen als resultaat van de training: vaak zijn managementsystemen en rapportages al aanwezig. Bij NV Nutricia zijn dat key performance indicators. Deze zouden dan gerelateerd moeten worden aan het gedrag van de individuele cursist. Als doel voor 2006-2007 werd gesteld om het evaluatieniveau uit te breiden van het reactie niveau naar het leereffect niveau (csdb20). Na de onderzoeksperiode is de implementatie van deze rendementsmethodiek echter op de lange baan geschoven, omdat er voor de korte termijn geen noodzaak voor bleek te zijn. Er waren interne wisselingen bij de afdeling Opleidingen en de nieuwe opleidingscoördinator richtte zich meer op de verplichte trainingen binnen het bedrijf. Daarvoor was de rendementsvraag niet relevant: het behalen van het diploma was voldoende ter verantwoording. De evaluaties op niveau 1 zijn uiteindelijk wel geautomatiseerd en geborgd in een nieuw online administratiesysteem. De cursisten kunnen hier online de evaluatieformulieren invullen en de afdeling Opleidingen kan automatisch rapportages opvragen. Het probleem blijft echter bestaan dat niet elke cursist de formulieren invult. 4.6

Overige ontwikkelingen

In deze paragraaf worden ontwikkelingen beschreven die geen onderdeel waren van de ‘Anders Leren’ strategie, maar er wel invloed op hebben gehad of onderdeel van zijn gaan uitmaken. Bedrijfsbrede Operator-A opleiding Binnen NV Nutricia werd in februari 2005 onvoorzien besloten alle operators binnen het bedrijf te gaan certificeren met een Operator-A diploma 2 . In 2005 werd hiertoe een bedrijfsbrede BBLopleiding3 gestart. Er werd een externe Operator-A coördinator aangesteld voor een periode van drie jaar, die ondersteund zou worden door een aantal Operator-A mentoren. Deze mentoren waren operators die van de werkvloer kwamen en een training volgden tot gecertificeerd Operator-A mentor. De leerinhouden van deze opleiding waren al gedeeltelijk gecertificeerd door VAPRO-OVB 4 en moesten alleen worden omgeschreven naar de specifieke situatie van NV Nutricia. Al snel ontstonden spanningen tussen de Operator-A opleiding en het ‘Anders Leren’ project, omdat de leerinhouden bleken te overlappen en beide projecten een beroep deden op de schaarse tijd en aandacht van de operators van de afdeling Voorbereiding. De afdeling Opleidingen zag mogelijkheden om de projecten te combineren door ‘Anders Leren’ toe te passen binnen de Operator-A opleiding. Daartoe gaf de afdeling Opleidingen in mei 2005 de opdracht aan Learning Guide Solutions om een 2

Operator-A is een landelijk erkend diploma op MBO niveau 2. Beroeps Begeleide Leerweg: leertraject waarin de leerprocessen voornamelijk op het werk plaatsvinden. (i.t.t. BOL: Beroeps Opleidende Leerweg, waarin de meeste tijd wordt doorgebracht op school. 4 VAPRO-OVP is het landelijke kenniscentrum voor de procesindustrie en stelt competenties vast, biedt opleidingen aan en onderwijskundige advisering. 3

32

Ontwikkelingen en resultaten voorbeeld learningguide te ontwikkelen van een Operator-A module. Deze werd gepresenteerd in het bijzijn van de Operator-A coördinator, die er de voordelen wel van inzag, maar zijn aanpak niet wilde aanpassen. Hij gaf aan dat de bestaande Operator-A content deels was gecertificeerd en daardoor niet kon worden aangepast omdat het dan opnieuw gecertificeerd zou moeten worden. Omdat binnen het kader van actielijn 4 nog werd gezocht naar een pilot om het LMS te kunnen evalueren (zie actielijn 4) volgde nog meermalen overleg met de Operator-A coördinator en een van de Operator-A mentoren om toepassingen van het LMS te verkennen. Het resultaat was echter dat ‘Anders Leren’ niet kon worden toegepast binnen de Operator-A opleiding. Hier zijn een aantal redenen voor aan te wijzen. Ten eerste had de Operator-A coördinator een persoonlijke weerstand tegen ‘Anders Leren’. Hij gaf in overleg meerdere malen aan dat zijn Operator-A project en ‘Anders Leren’ niet samen gingen. Verder gaf hij aan dat e-learning uren niet subsidiabel zouden zijn. De Operator-A opleiding werd door subsidies ondersteund en deze subsidie stelde bepaalde eisen aan de administratie. E-learning uren zouden hier niet voor in aanmerking komen. Tenslotte was er nog te weinig tijd om het bestaande opleidingsplan aan te passen. De Operator-A opleiding heeft dus een belemmerende invloed gehad op de uitvoering van ‘Anders Leren’ strategie. Er zijn wel pogingen gedaan om beide projecten te combineren, maar dit is uiteindelijk niet gelukt, voornamelijk door weerstand bij de Operator-A coördinator. Elektronische toetsing HACCP Direct na de installatie van het LMS werd door de kwaliteitsafdeling het verzoek gedaan om het systeem in te zetten voor de elektronische toetsing van een bedrijfsbrede cursus over voedselveiligheid, Hazard Analysis Critical Control Points (HACCP). Deze ontwikkeling maakte geen deel uit van de elearning strategie, maar de afdeling Opleidingen zag het als mogelijkheid om extra draagvlak voor het LMS te creëren. De toetsontwikkeling werd uitbesteed aan een extern ontwikkelbureau. Er werd geprobeerd om de toetsvragen met behulp van een door het LMS ondersteunde e-learning standaard IMS Question & Test Interoperability Specification (Q&TI) te ontwikkelen, maar de toetsvragen moesten uiteindelijk handmatig worden ingevoerd, omdat het ontwikkelbureau niet met de standaard wist te werken. De toepassing van elektronische toetsing met het LMS was verder succesvol. In augustus volgde nog overleg met de trainster van de HACCP training en de kwaliteitsmanager om verdere toepassingen voor ‘Anders Leren’ te onderzoeken. Hier kwam uit naar voren dat er wel interesse was om ‘Anders Leren’ verder toe te passen binnen de HACCP training, maar dat de kwaliteitsafdeling zelf geen tijd en middelen beschikbaar had om de content te ontwikkelen. De afdeling Opleidingen had hier ook geen ruimte voor, dus bleef het bij elektronische toetsing. E-learning module van de divisie Clinical De training manager van de divisie Clinical had een e-learning module laten ontwikkelen. Zij zocht nog naar een systeem om deze online te publiceren. Zij verzocht gebruik te mogen maken van het LMS van NV Nutricia. Uiteindelijk kon zij geen gebruik maken van het LMS, om verschillende redenen. De content liet zich niet eenvoudig in het LMS plaatsen. De content voldeed aan e-learning standaarden, maar paste wat betreft lay-out niet binnen de functionele ruimte van het LMS. Daarnaast waren voor de pilot alleen licenties aangeschaft voor de medewerkers van NV Nutricia, dus waren er geen licenties voor andere divisies beschikbaar. Daar had de trainster van Clinical geen budget voor beschikbaar. Daarbij kon de afdeling Opleidingen zelf geen tijd en middelen beschikbaar maken om andere bedrijfsonderdelen te ondersteunen bij het gebruik van het LMS, omdat zij zelf nog in de pilotfase zaten. Uiteindelijk werd de Clinical e-learning module via het bedrijfsintranet ontsloten en niet in het LMS. Pilot Learning Guide Office De afdeling Opleidingen heeft nog een andere e-learning pilot uitgevoerd die geen onderdeel was van de e-learning strategie, maar wel relevant is om te beschrijven. De pilot is parallel aan de uitvoering van de e-learning strategie uitgevoerd van januari 2005 tot en met april 2005. De leverancier Learning Guide Solutions biedt een electronic performance support systeem (EPSS) aan in de vorm van een learning guide, waarmee medewerkers worden ondersteund bij de uitvoering van hun taken. De visie van de leverancier achter performance support is dat formeel leren buiten de context van de werkzaamheden van een medewerker plaatsvindt en daardoor veel opgedane kennis

33

Ontwikkelingen en resultaten weer wordt vergeten. Door kennis in een EPSS beschikbaar te maken op het moment dat de medewerker het nodig heeft kan deze direct worden toegepast en blijft daardoor beter behouden voor de toekomst. Op deze wijze kan de productiviteit van de medewerkers worden verhoogd en worden bespaard op de support- en trainingskosten. Learning Guide Solutions biedt zowel maatwerk als standaard learning guides. De pilot bestond uit het aanbieden van een learning guide met standaard content over Microsoft Office aan een pilotgroep van medewerkers om te onderzoeken of met een dergelijke EPSS systeem de kennis uit de klassikale MS Office trainingen inderdaad beter op peil kon worden gehouden en zodoende het aantal vragen aan collega’s en de helpdesk kon worden verminderd. Onderstaand ter illustratie een aantal schermafdrukken van de Office learning guide:

Figuur 13 Uitleg van stappen (quick references)

Figuur 14 Verdiepende kennis (deeper references)

De pilot groep bestond uit 30 medewerkers die met MS Office werkten. Uiteindelijk hebben 27 medewerkers de Learning Guide gebruikt, voornamelijk in het begin van de pilot, want het gebruik nam geleidelijk af tijdens de pilot periode. De Learning Guide werd gemiddeld een maal per maand geraadpleegd door de deelnemers van de pilot en het gebruik heeft zich hierbij voornamelijk beperkt tot het raadplegen van tips en de zoekfunctie is niet gebruikt. Het systeem werd als gebruiksvriendelijk ervaren. Zowel de vorm als de inhoud van de content werd van voldoende kwaliteit bevonden. Het

34

Ontwikkelingen en resultaten gebruik van de Learning Guide Office bleek ook niet vanzelfsprekend te leiden tot de vermindering van de Helpdeskondersteuning (csdb20). Na de pilot is de Office Learning Guide niet geïmplementeerd binnen het bedrijf. Wel heeft de afdeling Opleidingen naar aanleiding van deze ontwikkelingen een licentie aangeschaft van de Learning Guide Manager, waarmee de afdeling Opleidingen zelf learning guides kon gaan ontwikkelen. De coördinator opleidingen was overtuigd van de bruikbaarheid van deze tool binnen het kader van de actielijn Apollo. De selectie was niet gebaseerd op een uitgebreide selectieprocedure en de account manager van de Learning Guide heeft hierin een bepalende rol gespeeld. 4.7

Deelconclusies

In deze paragraaf wordt, op basis van de beschrijving van de e-learning strategie en de ontwikkelingen bij de uitvoering ervan, de deelvraag beantwoordt hoe de ontwikkelingen en resultaten zich verhouden tot de doelen. Actielijn 1: Verdere ontwikkeling van content voor de afdeling Voorbereiding De contentontwikkeling verliep trager dan gepland omdat: - de afdeling Opleidingen afhankelijk was van de beschikbaarheid een enkele kennisdrager; - de content ontwikkeling erg arbeidsintensief was; - de content meerdere malen moest worden aangepast door wijzigingen op de werkvloer; - andere projecten onverwacht veel tijd van de afdeling Opleidingen op eisten; - en aanpassingen in de structuur nodig waren om inhoudelijke overlap met een onvoorziene bedrijfsopleiding te beperken Hierdoor is slechts een beperkte hoeveelheid e-learning content ontwikkeld. Van de ontwikkelde content is alleen de UHT5 werkelijk toegepast in een blended learning traject voor 12 operators van de afdeling Voorbereiding. Actielijn 2: Installatie en inrichting van Leer Management Systeem N@tschool Het resultaat van deze actielijn was een volledig ingericht LMS met een look and feel van het bedrijf, digitale persoonlijke ontwikkelingsplannen (POPs) in het portfolio, een werkend maar beperkt gastaccount en externe toegang van buiten het bedrijfsnetwerk. Er is echter beperkt gebruik gemaakt van de beschikbare functionaliteiten van het LMS. Het LMS is uiteindelijk alleen ingezet bij de UHT5 blended learning module en voor de elektronische toetsing van de bedrijfsbrede HACCP training. In de analysecategorie Infrastrutuur wordt dieper ingegaan op het gebruik van het LMS (paragraaf 5.4.1). Actielijn 3 Het doel van deze actielijn was om werken en leren te integreren. EPSS en e-learning zouden worden gekoppeld in een poging tot het opzetten van een kennisbank/leertraject. De voorzieningen voor een kennisbank en leertraject zijn wel aangebracht, maar uiteindelijk niet toegepast. De toepassing van elearning binnen deze actielijn is echter beperkt gebleven door de hoge werkdruk en tijdgebrek. De nieuwe vullijn was in een beginfase van implementatie, waardoor deze nog continu werd gemodificeerd. Het project liep hierdoor meerdere malen vertraging op, wat ook invloed had op de trainingen. Door verschuivingen in de planning kon de trainster zelf moeilijk plannen, waardoor zij zich moest instellen op een ad hoc beleid. Wachten tot de productielijn was gestabiliseerd was echter geen optie want er moest wel productie worden gedraaid direct na de installatie en uitontwikkeling. Door deze factoren moest onder hoge druk worden opgeleid. Er was dus geen ruimte voor experimenteren binnen het project. Daarbij had de trainster al haar tijd nodig om de kennis over de vullijn te documenteren en over te dragen. Hierdoor is er weinig e-learning content ontwikkeld. De enige e-learning content die is ontwikkeld en toegepast was de Learning Guide met animaties voor de introductiecursus. Er is ook een Learning Guide ontwikkeld met alle handleidingen van de machines, maar deze is uiteindelijk niet meer gebruikt, omdat het toenmalig interim management de beslissing voor de learning guide als systeem voor de bedrijfsbrede opslag niet wilde maken. Uiteindelijk is door de productie een andere oplossing voor de opslag van werkinstructies geselecteerd. Actielijn 4

35

Ontwikkelingen en resultaten Deze actielijn bestond uit twee delen: toetsing van de resultaten en ontwikkelingen aan de doelstellingen en het ontwikkelen van een methodiek voor het bepalen van rendement van opleidingen. Deel 1 was gericht op de toetsing van ontwikkelingen en doelstellingen aan de resultaten. Onderdeel zou zijn het evalueren van het LMS (actielijn 2) met EM4 leerinhouden van de afdeling Voorbereiding (actielijn 1). De EM4 content moest echter meerdere malen worden aangepast waardoor werd uitgekeken naar andere pilot mogelijkheden. Hierbij is aansluiting van ‘Anders Leren’ gezocht bij de HACCP training en de Operator-A cursus, maar in geen van deze opleidingstrajecten kon een elearning component worden aangebracht waarmee het LMS kon worden ingezet. Uiteindelijk bood de UHT5 training de gelegenheid om met de operators het ‘Anders Leren’ concept met het LMS te evalueren. De operators zijn geëvalueerd met behulp van het instrument van De Bree (2005) en de resultaten zijn als input gebruikt voor de analyse in het volgende hoofdstuk. Het tweede deel van deze actielijn is niet uitgevoerd. Er is wel beleid geformuleerd voor een meer gestructureerde evaluatie van de resultaten van trainingen. Na een personeelswisseling binnen de afdeling Opleidingen werd door de nieuwe opleidingscoördinator de prioriteit bij de verplichte trainingen gelegd, waarmee voor hem de noodzaak wegviel om op korte termijn een methodiek van rendementsbepaling in te voeren. Deelconclusies overige ontwikkelingen De Operator-A opleiding was een onvoorzien project en had een grote invloed op ‘Anders Leren’. De problemen tussen ‘Anders Leren’ en de Operator-A opleiding werden veroorzaakt doordat beide projecten met elkaar leken te concurreren om de schaarse tijd van dezelfde doelgroep en doordat de onderlinge communicatie niet goed verliep. Hierdoor was de onderlinge samenhang voor de doelgroep onduidelijk geworden en kwam er te veel op de doelgroep af vanuit de afdeling Opleidingen.

36

Knelpunten en succesfactoren

5. Knelpunten en succesfactoren In dit hoofdstuk wordt de implementatie van e-learning bij NV Nutricia geanalyseerd aan de hand van de categorieën uit het analyseraamwerk van De Vries (2005). De analyse is gericht op het identificeren van de belangrijkste knelpunten en succesfactoren bij het implementeren van ‘Anders Leren’. Het analyseraamwerk wordt gehanteerd omdat dit alle elementen bevat die relevant worden geacht voor een succesvolle e-learning ontwikkeling binnen een bedrijfsomgeving en als zodanig een complete en holistische analyse garandeert. Het raamwerk onderscheidt 5 categorieën: Organisatie, Proces, Content, Infrastructuur en Business Model. In dit hoofdstuk is per (deel)categorie in kaders letterlijk de toelichting uit het analyseraamwerk overgenomen (De Vries, 2005, p. 336-343). 5.1

Organisatie

“Deze categorie is gericht op het vormen van een algemeen beeld van het bedrijf en het beleid ten aanzien van trainen en leren. Belangrijk item voor de ontwikkeling van e-learning is de mate waarin de het bedrijf met organisatorische veranderingen om kan gaan. Het organisatorische niveau is daarom een belangrijke succesfactor.” In deze categorie wordt een analyse verricht van de organisatorische context van trainen en leren bij NV Nutricia. De categorie bestaat uit twee deelcategorieën: Management en Administratie.

5.1.1 Management “CEO’s and managers spelen een doorslaggevende rol bij innovatie. Zorg ervoor om een goed beeld te krijgen van de bedrijfsstrategie wat betreft innovatie in trainen en leren.” Houding van het management Op basis van het demoprogramma was een business case opgesteld, waarmee commitment van het management van de productieorganisatie was verkregen. Het management had groen licht gegeven om ‘Anders Leren’ meer uitgebreid te gaan piloten met een LMS. De afdeling Opleidingen mocht hier geld voor vrijmaken uit het opleidingsbudget van het productiebedrijf, waarmee tools en systemen konden worden aangeschaft en een extra projectmedewerker kon worden aangesteld. Relevant in dit opzicht is het feit dat in mei 2005 de opleidingsorganisatie werd gereorganiseerd. Er werd een nieuwe opleidingsmanager aangesteld om opleidingen verder te professionaliseren en het opleidingsbeleid landelijk te stroomlijnen, d.w.z. locatieoverstijgend dus voor NV Nutricia, Nutricia Nederland BV en Nutricia Cuick. Uit de gesprekken met verschillende managers blijkt dat de houding inderdaad positief was, met uitzondering van een enkel kritisch geluid (csdb8). De Vice-President Manufacturing Baby Food, eindverantwoordelijk voor negen supply points in Europa waaronder NV Nutricia, had positieve verwachtingen van e-learning. Hij noemde als voordeel dat het initiatief en de verantwoordelijkheid voor leren meer bij de medewerker zou kunnen worden gelegd. Hij zag echter meer toepassingen voor de middenkaderposities binnen het bedrijf (teamleiders en hoger) en sales en marketing functies dan voor de operators. Bovendien zag hij een verschuiving van opleiden naar informeel leren en communiceren en zag hij voornamelijk een rol voor online forums zoals die in het LMS bestaan ter aanvulling op de bestaande alternatieven voor kennisoverdracht. Hij gaf wel aan dat leren achter de computer een cursus niet helemaal zou kunnen vervangen en dat een mix nodig zou zijn. Het afdelingshoofd van de afdeling Voorbereiding was verantwoordelijk voor de vier ploegen operators waar ‘Anders Leren’ in eerste instantie voor was ontwikkeld en had aan de wieg gestaan van ‘Anders Leren’. Hij noemt als voordeel van e-learning de grotere onderhoudbaarheid van de leerinhouden en zijn visie was om de operators om de twee jaar het ‘Anders Leren’ programma te laten volgen en te toetsen. Zodoende wilde hij borgen dat de kennis van de operators op peil was. In het vervolg traject is het afdelinghoofd echter lange tijd onzichtbaar gebleven.

37

Knelpunten en succesfactoren De Regionaal HR directeur Zuid West Europa was voor de reorganisatie functioneel leidinggevende van de coördinator Opleidingen en bovendien verantwoordelijk voor het regionaal HR beleid van de bedrijfsonderdelen in Zuid-West Europa. Hij had vooral een sceptische houding ten aanzien van ‘Anders Leren’. Als voordeel zag hij voornamelijk de directe beschikbaarheid van ontwikkelde content. Als nadeel zag hij echter dat het creëren van teamverbanden en netwerken niet mogelijk was vanachter de computer. Hij vond e-learning vooral geschikt om individuele prestaties te vergroten en daarom minder geschikt om de prestaties van een ploeg operators te verbeteren. Zijn voorkeur ging voor deze groep medewerkers uit naar klassikale trainingen, of een andere vorm van leren in groepen. Daarbij gaf hij ook als reden aan dat e-learning minder geschikt zou zijn voor operators vanwege de leerstijl die daarbij verwacht wordt. Als mogelijk voordeel noemde hij wel dat er met e-learning minder makkelijk kan worden meegelift met de groep en dus een actievere houding wordt gestimuleerd. De opleidingsmanager was na de reorganisatie direct leidinggevende van de coördinator opleidingen en verantwoordelijk voor het opleidingsbeleid van alle Nederlandse vestigingen van Numico. Zij zag de voordelen van ‘Anders Leren’ vooral in het kunnen leren op een zelf gekozen tijdstip en in een eigen tempo. Zij vond e-learning echter minder geschikt voor training gericht op vaardigheden of houding en zag vooral mogelijkheden in het combineren van leervormen. Uit gevoerde gesprekken blijkt dus dat er bij NV Nutricia in eerste instantie wel commitment bestond bij het zittende management, maar dat er vervolgens wisselingen in het management kwamen, waardoor de innovatie opnieuw over het voetlicht moest worden gebracht. Daarbij bestond er geen consensus over de verwachte voor- en nadelen van e-learning. Men was wel positief in de verwachtingen, maar de door Opleidingen verwachte voordelen waren niet bij allen bekend. Bedrijfsdoelstellingen De e-learning strategie van de afdeling Opleidingen was expliciet gekoppeld aan de bedrijfsdoelen. Met behulp van ‘Anders Leren’ moesten medewerkers in staat worden gesteld een optimaal productieproces te reproduceren, storingen correct en binnen de tijd af te wikkelen en op dreigende storingen te anticiperen. Deze aansluiting bleek echter in de praktijk lastig te realiseren door factoren die verder in deze analyse naar voren zullen komen. In de categorie proces zal bijvoorbeeld worden ingegaan op de door de doelgroep ervaren beperkte aansluiting van de leerinhouden op problemen in de praktijk. De afdeling Personeelszaken De afdeling Opleidingen zocht in haar e-learning strategie op verschillende wijzen aansluiting met de afdeling Personeelszaken. De aansluiting met de afdeling Personeelszaken is in de praktijk echter beperkt gevonden. De afdeling Personeelszaken was nog bezig de eigen positie binnen het bedrijf te bepalen en er was door deze afdeling nog geen strategie geformuleerd voor het benutten van kansen en mogelijkheden van ICT en de mogelijke koppelingen met opleidingssystemen. De personeelsconsulent gaf aan dat de afdeling Opleidingen met de innovatie in dit opzicht voor liep op de afdeling Personeelszaken (csdb8). Als succesfactoren hiervoor noemde hij - de continuïteit bij de afdeling: de coördinator opleidingen was sinds 2000 actief op zijn functie; - de lange ervaring: de coördinator was 35 jaar werkzaam binnen het bedrijf; - een eigen budget en tekeningsbevoegdheid; De afdeling Personeelszaken keek wel geïnteresseerd mee met de ‘Anders Leren’ innovatie met het oog op mogelijkheden voor e-HRM. Zij zagen het LMS binnen dit kader echter alleen als opleidingstool en vonden geen toepassingen voor het faciliteren van HR processen. De afdeling Opleidingen had ook het voornemen het LMS te koppelen met het bestaande personeelsadministratiesysteem. Dit systeem werd echter vlak na de installatie van het LMS vervangen door de HR module van een bedrijfsbreed ERP systeem. Tegelijkertijd werd vanuit corporate niveau bedrijfsbreed competentiemanagement ingevoerd. Er werd tot die tijd binnen NV Nutricia gewerkt met Persoonlijke Ontwikkelings Plannen (POPs) en het was onduidelijk of er voor alle functies zou worden overgestapt op competentieprofielen. Er werd namelijk onderscheid gemaakt tussen CAO functies voor de operators en teamleiders en buiten CAO functies voor de staffuncties en leidinggevenden. Uiteindelijk werd besloten competentiemanagement in eerste instantie alleen in te voeren voor de buiten CAO functies. Corporate HR ging hiervoor werken met een

38

Knelpunten en succesfactoren eigen competentiemanagement systeem. De CAO functies bleven gerelateerd aan POPs en deze werden met behulp van de portfolio module in het LMS opgeslagen (zie verder onder infrastructuur). Hieruit blijkt dat het Personeelsbeleid nog in beweging was tijdens deze implementatiefase van ‘Anders Leren’ waardoor er een beperkte aansluiting kon worden gevonden met systemen en processen van de afdeling Personeelszaken. Een laatste aandachtpunt op het raakvlak tussen Personeelsbeleid en’Anders Leren’ ligt in het kader van thuis leren. Zoals blijkt uit de beschrijving van de ontwikkelingen hadden een aantal operators de voorkeur aangegeven voor toegang tot het LMS vanuit huis. Het was onder de operators onduidelijk hoe deze studie uren zouden worden gecompenseerd. In de oude situatie kregen zij klassikale training in overwerk en werden hiervoor overuren uitbetaald. Omdat de e-learning strategie was gericht op het anytime anywhere toegankelijk maken van leerinhouden, waaronder op een gegeven moment ook vanuit huis, lijkt een uitspraak over de compensatie van thuis leer uren vereist. Trainingsorganisatie De trainingsorganisatie heeft de eigen innovatieve capaciteit op verschillende wijzen weten te vergroten. Er werd een extra projectmedewerker aangesteld voor de verdere uitrol van ‘Anders Leren’. De opleidingscoördinator had de eigen expertise opgebouwd met een leergang over e-learning. In elke fase van de e-learning implementatie is expertise van buiten het bedrijf betrokken, zowel voor didactisch-inhoudelijke ondersteuning als voor projectwerkzaamheden als evaluatie of technologie selectie. Er zijn echter ook belemmerende factoren aan te wijzen. Ten eerste bleek de aanstelling van een extra projectmedewerker onvoldoende om de gestelde doelen te realiseren. De afdeling Opleidingen kwam ook met deze extra capaciteit tijd en middelen tekort, voornamelijk omdat deze werden opgeëist door het project Apollo (actielijn 3). De afdeling Opleidingen heeft zich in dit project ingespannen voor projectwerkzaamheden die niet tot hun verantwoordelijkheidsgebied behoorden. Als direct gevolg hiervan kon de afdeling Opleidingen onvoldoende tijd vrijmaken voor de contentontwikkeling voor ‘Anders Leren’. Ten tweede was er na de onvoorziene aanstelling van een Operator-A coördinator sprake van interne verdeeldheid binnen de opleidingsorganisatie en van onvoldoende afstemming van ‘Anders Leren’ en de Operator-A bedrijfsopleiding. Beide projecten concurreerden om de tijd en aandacht van dezelfde groep operators. Uit uitspraken bleek dan ook dat operators op een gegeven moment het gevoel hadden dat er veel op ze af kwam vanuit de afdeling Opleidingen. Daarbij was er sprake van een overlap tussen de leerinhouden van beide opleidingstrajecten. De hiervoor vereiste afstemming werd echter bemoeilijkt door een gebrekkige communicatie. Er was sprake van een geslotenheid van beide partijen waardoor men onvoldoende op de hoogte was van elkaars activiteiten. De onderlinge verdeeldheid en het onvermogen om de projectactiviteiten op elkaar af te stemmen had uiteindelijk tot gevolg dat er bij de operators onduidelijkheid ontstond over de onderlinge samenhang. Informatievoorziening Een onderdeel van de ‘Anders Leren’ strategie was een stimulerende informatievoorziening over de innovatie. De afdeling Opleidingen heeft betrokkenen zo volledig mogelijk geïnformeerd middels publicaties in het bedrijfsblad, een period review, een LMS gastaccount en bijeenkomsten. Het effect van deze informatievoorziening bleek niet optimaal. Ruim een half jaar na de implementatie van het LMS gaf een derde van de operators die het houdingsformulier hadden ingevuld aan nog niet bekend te zijn met ‘Anders Leren’. Bijna de helft gaf aan nog geen gebruik te hebben gemaakt van het gastaccount. Een jaar na de LMS implementatie gaf nog steeds een kwart van de ondervraagde operators in de UHT5 interviews aan dat de visie achter ‘Anders Leren’ onduidelijk was. Uit verschillende uitspraken bleek dat er onduidelijkheid was ontstaan op de werkvloer over de samenhang tussen ‘Anders Leren’, Operator-A en het LMS. Dit had te enerzijds te maken met de hierboven beschreven spanningen tussen de projecten ‘Anders Leren’ en Operator-A. Anderzijds was het lastig om deze samenhang helder over het voetlicht te brengen omdat de afdeling Opleidingen zelf moeite leek te hebben met het bewaren van overzicht over het implementatieproces. Er waren verschillende ontwikkelingen en tools door elkaar heen gaan lopen, waaronder het LMS, de Learning Guide, Operator-A inhouden en Xhlp inhouden.

39

Knelpunten en succesfactoren Een teamleider gaf verder aan een duidelijk stappenplan te missen. In het begin verliep de innovatie volgens hem goed, maar in het vervolg zijn de operators onvoldoende gestimuleerd om door te leren. Er werd bijvoorbeeld onvoldoende op de werkvloer gekeken hoe het ging. Lage bezetting en werkdruk Alle betrokkenen waren het erover eens dat de beschikbare tijd het belangrijkste knelpunt was voor opleiden en leren binnen het bedrijf. Dit was een structureel knelpunt omdat er ieder jaar meer moest worden geproduceerd met hetzelfde aantal mensen. Het belang van opleiden werd wel onderkend als randvoorwaarde hiervoor, maar van secundair belang en vaak in conflict met de drukte op de werkvloer. Met de ‘Anders Leren’ strategie trachtte de afdeling Opleidingen beter met dit gegeven om te kunnen gaan door opleidingen op of dichtbij de werkplek op computers aan te bieden in korte onafhankelijk te volgen lessen. Medewerkers zouden op deze wijze opleidingen individueel kunnen volgen op rustige momenten tijdens het werk en niet meer als complete ploeg te hoeven worden uitgeroosterd voor een dag(deel), zoals het geval was in het traditionele opleidingsmodel. De doelgroep gaf echter aan dat leren op de werkplek niet mogelijk was door de hektiek op de werkvloer. Daarom had de afdeling Opleidingen een apart lokaal vlak bij de werkplek ingericht met leercomputers. Dit was beter bevallen, maar de UHT5 blended learning module is door de meeste operators toch buiten werktijd gevolgd. Leren tijdens werktijd is in de praktijk dus niet succesvol toegepast. De meningen waren sterk verdeeld of er voldoende tijd was vrijgemaakt voor de cursus. De UHT5 cursus leek inderdaad flexibeler ingeroosterd te kunnen worden, omdat de cursus in kleinere onderdelen was opgesplitst die konden worden gevolgd in een paar uur voor of na werktijd. Vlak voor en na werktijd leren bleek voor sommigen geen probleem, maar voor anderen wel. Daarbij werd verwacht dat het algemene deel thuis werd doorgenomen. Een teamleider gaf hiervoor als belemmering dat de eigen tijd van de operators beperkt was door het vele overwerk. Er kan worden geconcludeerd dat ook met ‘Anders Leren’ geen oplossing was gevonden voor het structurele probleem van de hoge werkdruk. Budget De afdeling Opleidingen had de beschikking over een opleidingsbudget van de divisie Operations. Het hebben van dit eigen budget in combinatie met een tekeningsbevoegdheid was een duidelijke succesfactor voor de innovatie, omdat het de opleidingscoördinator in staat stelde tools en systemen naar eigen inzicht aan te schaffen, zonder hiervoor afhankelijk te zijn van de goedkeuring van een leidinggevende.

5.1.2 Administratie “Flexibiliteit voor de eindgebruiker is een van de meest genoemde redenen, waarom aan e-learning wordt gedaan. Dit vereist echter wel een goed georganiseerde back office.” De afdeling Opleidingen had al een jaar na de oprichting van de afdeling in 2001 een behoefte aan een opleidingsadministratiesysteem aangegeven. Het bestaande systeem van de afdeling Personeelszaken had een opleidingsmodule maar deze was te beperkt voor de afdeling Opleidingen. Toen vanuit de afdeling Personeelszaken werd overgestapt op de HR module van het bedrijfsbrede Enterprise Resource Planning (ERP) systeem, hoopte de afdeling Opleidingen ook gebruik te kunnen maken van de opleidingsmodule binnen dit systeem, maar deze module werd niet geïmplementeerd omdat deze te duur zou zijn. De afdeling Opleidingen had vervolgens een eigen systeem aangeschaft. De koppeling met het personeelsadministratiesysteem bleek echter lastiger en duurder dan verwacht en is niet gerealiseerd. Ook bleek het te complex om alle roosters van de operators in het administratiepakket te beheren. Het pakket is vervolgens beperkt toegepast, omdat de toegevoegde waarde beperkt bleek. Ten tijde van de implementatie van ‘Anders Leren’ werd de administratie nog in losse spreadsheets gedaan. Dit was erg arbeidsintensief en belemmerde daarbij mogelijkheden voor het efficiënt genereren van management informatie. Er zijn tijdens de onderzoeksperiode wel pogingen gedaan om verschillende onderdelen van de administratie te automatiseren. De lokaalreservering werd bijvoorbeeld geautomatiseerd met behulp van de Outlook server van het bedrijf.

40

Knelpunten en succesfactoren Uiteindelijk is na de onderzoeksperiode een maatwerk oplossing ontwikkeld, waarmee succesvol wordt gewerkt. Succesfactoren hierbij waren het feit dat het om een eenvoudig en goedkoop systeem ging dat op maat was ontwikkeld naar de specifieke behoeften van de afdeling Opleidingen. Ook dit systeem is echter niet gekoppeld aan het LMS, maar deze koppeling lijkt ook niet nodig, omdat de personeelsmutaties te overzien zijn en Opleidingen hierover goed op de hoogte wordt gehouden door de afdeling Personeelszaken. Uit bovenstaande kan worden geconcludeerd dat de backoffice van de afdeling Opleidingen tijdens de onderzoeksperiode nog niet op orde was. Koppelingen tussen het LMS, het opleidingsadministratiesysteem van de afdeling Opleidingen en het personeelsadministratiesysteem van de afdeling Personeelszaken waren onderdeel van de ‘Anders Leren’ strategie, maar zijn niet gerealiseerd. Digitale dossiers Een van de mogelijke verbeteringen bij de invoering van e-learning was de digitalisering van de registraties rond het opleidingsdossier. In de oude situatie werden de training track record (overzicht van gevolgde trainingen en opleidingen), certificaten en diploma’s en evaluatie formulieren van ontwikkelingsgesprekken opgenomen in het personeelsdossier. Leidinggevenden, medewerkers en de afdeling Opleidingen zelf waren vanwege de bescherming van de privacy voor toegang tot deze dossiers afhankelijk van de afdeling Personeelszaken. Door deze gegevens digitaal in het LMS op te slaan zouden medewerkers en leidinggevenden altijd en overal inzage hebben in de actuele registraties. De behoefte om deze gegevens online te ontsluiten werd ook aangegeven in verschillende gesprekken met betrokkenen. De afdeling Opleidingen had met het LMS een systeem beschikbaar voor digitale opslag en ontsluiting, maar de afdeling Personeelszaken was hier nog niet aan toe. Ten eerste gaf de afdeling Personeelszaken aan onderdelen van deze gegevens liever niet in een opleidingssysteem te willen opslaan omdat het nog onduidelijk was of de HR module van het bedrijfsbrede ERP systeem zou worden geïmplementeerd. In dat geval zou de afdeling Personeelszaken de gegevens liever opslaan in het eigen systeem en zou een dubbeling ontstaan. Een tweede genoemde belemmering was dat de afdeling Personeelszaken rechtspositioneel inzicht moest hebben in getekende exemplaren van evaluatieformulieren, waardoor een papieren administratie noodzakelijk zou blijven. Dit zou een schaduw administratie vereisen en procedures om deze up to date te houden, wat een verzwaring zou betekenen van de administratieve taken van beide afdelingen. Een belangrijke randvoorwaarde voor digitale dossiers tenslotte waren eisen ten aanzien van de bescherming van de privacy van de medewerkers. Omdat het LMS over uitgebreide mogelijkheden beschikte voor rechten en permissies, zou de toegang voldoende fijnmazig kunnen worden ingesteld om onderdelen van digitale dossiers af te schermen en alleen toegankelijk te maken voor medewerkers. Dit zou dus geen knelpunt hoeven te vormen. Samengevat had de afdeling Opleidingen een compleet systeem in huis waarmee digitaal opleidingsdossier mogelijk waren, maar stond de afdeling Personeelszaken als verantwoordelijke voor deze gegevens terughoudend tegenover een dergelijke toepassing van dit systeem. Een vergelijkbare situatie zou ontstaan met de productiemaatschappij binnen het kader van de digitale opslag van werkinstructies, zoals later in deze analyse zal blijken.

5.1.3 Deelconclusies De vereiste organisatorische capaciteit voor een succesvolle implementatie van e-learning was groot door commitment van management, een eigen budget en de aanstelling van een extra projectmedewerker. Toch is de innovatie in sterke mate belemmerd door onvoldoende beschikbare tijd bij de afdeling Opleidingen en een interne verdeeldheid. Een stimulerende informatievoorziening over de innovatie was onderdeel van de strategie, maar de afdeling Opleidingen bleek onvoldoende in staat om onduidelijkheden onder de doelgroep weg te nemen. De visie werd in de loop van het vervolgtraject te veel vertroebeld door de ontstane complexiteit in de samenhang tussen de verschillende deelprojecten, systemen en ontwikkelingen. De afdeling Opleidingen kon de beoogde aansluiting op de bedrijfsdoelen uiteindelijk moeilijk vinden door deze organisatorische dynamiek en complexiteit.

41

Knelpunten en succesfactoren 5.2

Proces

“Deze categorie beschrijft de processen leren, trainen, opleiden en kennisdelen. De focus dient hierbij niet te liggen op geïsoleerde trainingsbehoeften of problemen.” In de vorige paragraaf is de organisatorische context van de innovatie van opleiden en leren geanalyseerd. In deze paragraaf volgt een analyse van het daadwerkelijke proces van leren, trainen, opleiden en kennisdelen. In de beschrijving valt te lezen dat er niet moet worden gefocust op geïsoleerde trainingsbehoeften, maar omdat het binnen het kader van dit onderzoek gaat om een evaluatie wordt in deze analyse wel degelijk ingegaan op specifieke trainingsproblemen, daar waar dit inzicht zou kunnen verschaffen in de knel- en succesfactoren bij de implementatie van de specifieke elearning deelprojecten.

5.2.1 Trainingsbehoefte “Een belangrijke succesfactor voor e-learning is de noodzaak, die wordt gevoeld om een bedrijfs-, trainings- of leerprobleem aan te pakken waarbij e-learning een deel van de oplosssing zou kunnen zijn.” De e-learning strategie ‘Anders Leren’ was gericht op twee trainingsproblemen. Ten eerste liep het productieproces op de afdeling Voorbereiding niet optimaal. Door het ontbreken van een consistent opleidingsbeleid was er een lange periode geen volledige operator training geweest, waardoor de operators over te weinig proceskennis beschikten. Dit was aanleiding om een project ‘Ken Uw Proces’ (KUP) te starten, gericht op het bijbrengen van algemene proceskennis. De visie was dat operators niet alleen precies moesten weten wat zij moesten doen, maar ook de achterliggende redenen, het waarom van hun handelen. Zodoende zouden minder fouten worden gemaakt. Het doel van het demoprogramma over Emulgeerlijn 4 was dan ook om achterliggende proceskennis op een meer flexibele en goed onderhoudbare wijze beschikbaar te maken. De trainingsproblematiek voor de afdeling Voorbereiding werd dus als urgent ervaren en het afdelingshoofd was direct betrokken bij de keuze voor e-learning als onderdeel van de oplossing. Het tweede trainingsprobleem waar de ‘Anders Leren‘ strategie op was gericht was de installatie van de nieuwe vullijn Plastic Bottle Filling (PBF). Dit was een omvangrijk en ingrijpend project binnen het bedrijf. Er was een grote urgentie om operators op tijd op te leiden om met de nieuwe lijn te kunnen produceren. Ook hier werd dus de noodzaak van opleiden gevoeld. E-learning heeft echter achteraf een veel kleiner onderdeel uitgemaakt van de trainingen, omdat de urgentie zodanig hoog was dat er geen ruimte was voor experimenteren. Voor beide trainingsproblemen waarvoor ‘Anders Leren’ onderdeel van de oplossing zou zijn werd dus de relevantie en urgentie gevoeld binnen het bedrijf.

5.2.2 Training model “In relatie tot e-learning is het belangrijk vast te stellen welke rol ICT speelt in het bestaande opleidingsprogramma en wat de ervaringen zijn.” Traditionele opleidings model De afdeling Opleidingen bood in het traditionele opleidingsmodel verschillende leervormen aan: klassikale training, werkplekleren, ‘paper based’ trajecten, werkmappen met praktijkopdrachten en zelfs spelgebaseerd leren. Met het project ‘Anders Leren’ werd e-learning toegevoegd aan deze aanbiedingsvormen. E-learning model Voor de content van de afdeling Voorbereiding werd aanvankelijk de volgende structuur gehanteerd voor de lessen. Eerst werden de afzonderlijke componenten en regelingen van een proces beschreven en toegelicht. Vervolgens werd beschreven hoe deze in samenhang werkten om het productieproces goed te laten verlopen. Tenslotte zouden in cases problemen en voorbeelden uit de praktijk worden voorgelegd om de kennis toe te passen. Deze zouden worden gebaseerd op productieproblemen die

42

Knelpunten en succesfactoren zouden blijken uit de logboeken van de Technische Dienst of op aangeven van de operators. Uiteindelijk zijn er geen cases ontwikkeld, terwijl de doelgroep hier een duidelijke behoefte aan had (zie verder onder deelcategorie doelgroep). Blended learning model Uiteindelijk is meer toegegaan naar een blended learning model, waarin zowel online als face to face leeractiviteiten werden gecombineerd tot effectieve leerarrangementen voor de medewerkers. Op deze wijze kon de kracht van de verschillende methoden worden benut. De UHT5 training is een voorbeeld van een blended learning traject. Opleiden – werkinstructies – praktijkleren Op basis van de ervaringen die waren opgedaan met het UHT blended learning leertraject werd op aangeven van de operators een herontwerp gemaakt voor het ontwikkelingstraject van de operators van de afdeling Voorbereiding. In dit aangepaste traject werd eerst met opleiden de basiskennis bijgebracht over het besturingssysteem, de proces opbouw uitgelegd en aan de hand van voorbeelden het procesdenken bijgebracht. Vervolgens leerden de operators aan de hand van de werkinstructies van de technologen de specifieke processen te bedienen. Daarna maakten de medewerkers zich in de praktijk de processen eigen, begeleid door het afdelingshoofd en de teamleiders. Uiteindelijk moest de operator zelf de link gaan leggen tussen de processen en problemen leren analyseren op basis van de ervaring en opgedane kennis. Dit model wordt gekenmerkt door: - een duidelijker onderscheid tussen de leerinhouden en de werkinstructies; - een heldere opbouw in leermethoden en activiteiten; - een duidelijke rolverdeling voor betrokkenen. Er kan worden geconcludeerd dat in de e-learning strategie in eerste instantie onvoldoende aandacht was besteed aan deze aspecten van het leerproces. Er was bijvoorbeeld wel het voornemen om de afdelingshoofden en leidinggevenden in het LMS de voortgang van de cursisten te laten volgen, maar geen uitwerking over hoe dat er in de praktijk uit zou gaan zien. Dit kan een verklaring zijn voor het feit dat er op een gegeven moment onder de doelgroep onduidelijkheid was over het onderlinge verband tussen het LMS, ‘Anders Leren’, de Operator-A opleiding, bestaande handboeken, werkinstructies en de rol van toetsing (zie deelcategorie doelgroep). Informeel leren Een belangrijk proces aspect dat nog apart aandacht vereist is informeel leren. Een onderdeel van de ‘Anders Leren’ visie was het besef dat 80 % van de leerprocessen in een bedrijf informeel plaatsvinden en slechts 20% formeel. De afdeling Opleidingen wilde niet alleen met formele leertrajecten in de leerbehoeften van het bedrijf voorzien maar ook informele leerprocessen beter gaan benutten. In de e-learning strategie kwam dit tot uitdrukking met de beoogde koppeling van leerinhouden met een kennisbank op of dichtbij de werkplek. Deze aspecten zullen later binnen de categorie content aan de orde komen. Het belang van informeel leren werd echter onvoldoende uitgewerkt vanuit het perspectief van het leerproces zelf. Gaandeweg is de afdeling Opleidingen door ervaring via een blended learning model uitgekomen op een model waarin meer onderscheid was tussen opleiden en leren. Op dit vlak zou de e-learning strategie dus verbeterd kunnen worden. De rol van toetsing binnen het bedrijf Onderdeel van de ‘Anders Leren’ strategie was de toepassing van verschillende soorten toetsen. Met diagnostische toetsen/pre-testing zou een instroomniveau worden bepaald op basis waarvan delen van de stof zouden kunnen worden overgeslagen. Zodoende zouden leerarrangementen meer op maat kunnen worden gemaakt. Daarnaast zouden zelftoetsen / oefentoetsen worden aangeboden halverwege de stof. De medewerker zou daarmee vrijblijvend met de stof kunnen oefenen en het eigen kennisniveau kunnen bepalen. Zelftoetsen zouden vaker gemaakt kunnen worden en de resultaten zouden niet worden opgeslagen. Aan het eind van de les zouden eindtoetsen worden gebruikt. Deze zouden eenmalig kunnen worden gemaakt en het eindresultaat zou worden opgeslagen. Met de ontwikkeltool Xhlp konden deze toetsen niet worden ontwikkeld. Daarom was uitgekeken naar een aanvullende voorziening. De toetsmodule van het geselecteerde LMS N@tschool voorzag in alle gewenste toetsmogelijkheden. In de praktijk is er echter geen gebruik gemaakt van pre-testing. Als

43

Knelpunten en succesfactoren reden werd hiervoor aangegeven dat de ontwikkelde lessen uit te grote delen bestonden, waardoor het niet mogelijk was delen van de leerinhouden over te slaan. De afdeling Opleidingen heeft daarvan geleerd en is nu voornemens om de content in kleinere delen op te splitsen zodat leertrajecten meer op maat kunnen worden gemaakt. Een ander knelpunt was dat een aantal operators van de cursus UHT5 aangaf dat de rol van toetsing onduidelijk was (csdb9). Zij gaven aan te worden getoetst op zaken waar ze in de praktijk niet mee werkten of over informatie die ze snel weer vergaten, zoals vragen over symbolen. Maar behalve knelpunten zijn er ook succesfactoren aan te wijzen. Elektronische toetsing is succesvol ingezet om bedrijfsbreed medewerkers te toetsen binnen het kader van een kwaliteitstraining HACCP (zie eerder onder overige ontwikkelingen). Dit liep in de praktijk goed en heeft tijdwinst opgeleverd, omdat de toetsen automatisch werden nagekeken en eenvoudig rapportages konden worden gemaakt van de toetsresultaten. De rol van certificering De leerinhouden van de Operator-A opleiding waren al gedeeltelijk gecertificeerd. Dit bleek een belemmerende factor toen de afdeling Opleidingen trachtte ‘Anders Leren’ ook in dit opleidingstraject toe te passen, omdat aanpassingen aan de content niet mogelijk waren, zonder opnieuw te moeten certificeren. Certificering had dus een belemmerende invloed op het trainingsmodel dat de afdeling Opleidingen kon ontwikkelen voor de operators bij het onderling afstemmen van ‘Anders Leren’ en de Operator-A opleiding.

5.2.3 Doceer- en leer activiteiten “De rol van ICT in het bestaande doceer- en leerproces, het beginpunt voor e-learning activiteiten.” Pedagogische modellen Bij de ontwikkeling van het demoprogramma waren een aantal didactische bouwstenen gebruikt. Een van de ervaringen was dat deze bouwstenen verder uitgewerkt dienden te worden. Op basis van een analyse van de doelgroep en de trainingsproblematiek en omgevingsfactoren ontwierp CINOP een didactisch model voor de verdere ontwikkeling van de inhouden (zie beschrijving actielijn 1). Dit didactische model is de methode om leermateriaal en bijhorende werkwijze zo te ontwikkelen dat de doelgroep er optimaal gebruik van kan maken. In tabel 12 zijn ter illustratie de didactische overwegingen opgenomen die ten grondslag lagen aan het ‘Anders Leren’ concept. Didactisch ontwerp Werken aan begrip Werken aan begrip veronderstelt het bieden van een functioneel overzicht van processen en een actieve opstelling. - Daarbij past aandacht voor een functionele schets van het gehele emulgeerproces; gebruik schema’s van globaal naar gedetailleerd. - Vraag om het opstellen van hypothesen. - Vraag om het anticiperen op storingen. Betrekken/motiveren van medewerkers Het willen betrekken/motiveren van medewerkers voor de leerinhouden kan worden bevorderd door: - Stel vragen over de leerinhouden in plaats van alleen presenteren. - Geef feedback op beantwoording van vragen. - Geef informatie over voortgang en vorderingen. - Biedt de mogelijkheid tot een eigen inhoudelijke inbreng (Kennismanagement). - Biedt ondersteuning op ‘moeilijke plaatsen’ (‘Help’). - Biedt een naslagwerkfunctie voor terugzoeken van informatie. - Presenteer levensechte ‘cases’ (storingen) om oorzaakanalyse te doen. - Combineer theoretische uitleg met praktische aanwijzingen die voor operators belangrijk zijn in de praktijk. - Oefen met het interpreteren van bestaande foutmeldingen. Aanwezige kennis activeren Behandel lerende als iemand die ook kennis bezit: - Vraag of een lerende toe is aan het doornemen van een zelftoets. - ‘Laat antwoorden staan’, geef gelegenheid tot verbeteren van antwoorden.

44

Knelpunten en succesfactoren -

Vraag of iemand iets zelf wil doen of het wil laten voordoen. Vraag naar eigen ervaringen (mening/ervaring). Leg dit vast en maak het bereikbaar (Kennismanagement). Basiskennis bieden - Typeer de processen die een rol spelen [...], geef het belang ervan aan en anticipeer op de problemen die zich voor kunnen doen. Tabel 12 Didactisch ontwerp voor de verdere ontwikkeling van e-learning content (csdb4, p. 16)

In de categorie content zal worden ingegaan op de mate waarin dit didactische ontwerp daadwerkelijk is toegepast bij het ontwikkelen van de ‘Anders Leren’ inhouden.

5.2.4 Docenten, trainers en instructeurs “Belangrijke vraag is in hoeverre de bestaande groep docenten, trainers en instructeurs in staat is om een innovatie (neem e-learning) te ondersteunen, uit te voeren of tegen te houden.” Externe trainers Het kostte de Apollo trainster al te veel tijd om inhoudelijk met de kennis over de PBF-lijn bezig te zijn (zie actielijn 3). Het omzetten in een vorm die geschikt was voor e-learning zou haar te veel tijd kosten. De Operator-A coördinator vertoonde een persoonlijke weerstand tegen e-learning, waardoor pogingen om ‘Anders Leren’ toe te passen binnen de Operator-A opleiding strandden. Een veelgehoorde uitdrukking was: ‘Operator-A en ‘Anders Leren’ gaan niet samen’. Naar zijn mening zaten operators al de hele dag achter een beeldscherm en wilden daarom niet ook nog achter een beeldscherm gaan leren. Hij gaf aan dat zijn content niet aangepast kon worden voor e-learning zonder deze opnieuw te moeten laten certificeren. De externe trainers hebben dus beperkt kunnen bijdragen aan de innovatie. Interne trainers De training coördinator had als contentontwikkelaar zelf een leergang gevolgd over e-learning en had dus specifieke e-learning competenties ontwikkeld. De projectmedewerker had geen didactische achtergrond, maar dit werd opgevangen door didactische ondersteuning van een onderwijskundig adviesbureau. Later in het traject heeft hij ook een train de trainer cursus gevolgd om didactische vaardigheden op te doen. De train de train cursus was ook gegeven aan een aantal leidinggevenden binnen de productie. Per afdeling was hiermee een interne trainer beschikbaar in de vorm van een afdelingshoofd of teamleider. Er werd in de praktijk echter weinig gebruik gemaakt van de interne trainers. De afdeling Opleidingen gaf aan de interne trainers meer in te willen zetten voor het ontwikkelen van content. Zij zouden volgens de coördinator opleidingen later de sleutelfiguren moeten worden in het proces van kennisoverdracht. Hier zijn uiteindelijk geen stappen meer toe ondernomen, maar in het licht van de geconstateerde hoge werkdruk zal het lastig worden om de hiervoor vereiste tijd beschikbaar te maken.

5.2.5 Medewerkers (doelgroep) “De houding van de student zou positief moeten zijn ten aanzien van veranderingen en het gebruik van ICT. Welke ervaringen zijn er en wat zijn de (structurele) succes en belemmerende factoren?” De afdeling Opleidingen richt zich met ‘Anders Leren’ voornamelijk op de operators. Zij zijn verantwoordelijk voor het correcte verloop van het productieproces. De werkprocessen bestaan uit het voorbereiden van het productieproces, bedienen en onderhouden van de apparatuur, bewaken van het procesverloop en het uitvoeren van kwaliteitscontroles. Hierbij is sprake van een toenemende automatisering en digitalisering, wat leidt tot meer geïntegreerde en complexe productieprocessen. Deze moeten met steeds meer geavanceerde apparatuur worden bewaakt en bestuurd. Het werk wordt

45

Knelpunten en succesfactoren hierdoor abstracter, waardoor meer technische kennis en inzicht vereist zijn bij de bediening en het onderhoud van de apparatuur. De communicatie verloopt ook steeds meer digitaal.5 De ervaring met e-learning van de doelgroep zijn in actielijn 4, deel 1 al aan de orde gekomen. Zie voor de analyse paragraaf (4.5.1)

5.2.6 Deelconclusie proces E-learning is vooral succesvol toegepast bij elektronische toetsing. De trainers hebben beperkt bijgedragen door een tekort aan beschikbare tijd en door persoonlijke weerstand. De afdeling Opleidingen hoopt in de toekomst de interne trainers meer te kunnen inzetten als sleutelfiguren in de kennisoverdracht en voor het ontwikkelen van content. Het bleek moeilijk om aan te sluiten op de leerbehoeften van de cursisten en er was geen consensus onder de doelgroep over nut en de noodzaak van e-learning. Een meerderheid van de operators had een voorkeur voor klassikale training. 5.3

Content

“Content voor leerdoelen is niet meer wat het geweest is. Goede content echter, inclusief het ontwikkelingsproces, de opslag en het onderhoud, is cruciaal voor het succes van e-learning en voor kennisontwikkeling. Probeer een goed beeld te krijgen van de bestaande processen.

5.3.1 Beschikbare content “Maak een inventarisatie van de meest belangrijke lesmaterialen, het gebruik van ICT daarbij en het soort applicaties (CBT, databases, performance support, CRM, e.a.). En achterhaal wat goed werkt en wat niet.” Bij NV Nutricia is een divers aanbod aan content voor opleiden en leren. In onderstaande volgt een analyse van de belangrijkste bronnen voor de leerinhouden binnen het bedrijf: lesmateriaal, machine handleidingen en werkinstructies. Er wordt ingegaan op de ervaren knelpunten en wat de afdeling Opleidingen met de toepassing van e-learning hoopte te bereiken en in hoeverre dit succesvol was. Lesmateriaal Voor het lesmateriaal is de afdeling Opleidingen verantwoordelijk. Het merendeel van de opleidingscontent is bedrijfsspecifiek en op maat voor het bedrijf ontwikkeld. Er is ook content die meer algemeen is: hygiëne, voedselveiligheid, computervaardigheden. Er werden een aantal knelpunten ervaren met het lesmateriaal. Ontwikkeling: er was geen ontwikkelteam binnen NV Nutricia om de content intern te ontwikkelen. Uitbesteden kostte echter veel tijd omdat de content behoefte erg bedrijfsspecifiek is, waardoor een ontwikkelaar eerst moet worden ingewerkt. Decentraliseren naar de werkvloer was ook niet mogelijk omdat daar geen tijd beschikbaar is voor het ontwikkelen of onderhouden van leerinhouden. Gebruik: De beschikbare documentatie werd nauwelijks geraadpleegd. Snel iets opzoeken was daarbij niet mogelijk. Met e-learning wilde de afdeling Opleidingen de content verrijken met interactieve elementen en multimedia opdat de content meer zou aanspreken. Opslag: Het lesmateriaal was in opleidingsmappen op de werkplek beschikbaar, digitaal opgeslagen op de netwerkmap van de afdeling Opleidingen en verder op Cd-rom’s, of verspreid door het bedrijf. Hierdoor was er te weinig overzicht. Daarbij was het opleidingsmateriaal beperkt toegankelijk: de netwerkmap was alleen bereikbaar voor medewerkers van de afdeling Opleidingen en de afdeling Personeelszaken. Verder waren er beperkte mogelijkheden voor versiebeheer en metadatering. De afdeling Opleidingen zocht een oplossing in het opslaan van opleidingscontent in een centraal systeem. Onderhoud / updates: Een van de knelpunten in de oude situatie was dat onderhoud van de opleidingsmappen arbeidsintensief was en wijzigingen moesten worden opgespaard voor een nieuwe

5

www.colo.nl, Colo is een samenwerkingsverband van zeventien kenniscentra voor beroepsonderwijs en bedrijfsleven

46

Knelpunten en succesfactoren uitgave. Met digitale content hoopte de afdeling Opleidingen revisies continu te kunnen doorvoeren, waardoor content meer up to date zou zijn. Machine handleidingen van leveranciers Een belangrijke bron voor het opleidingsmateriaal blijken de machinehandleidingen. Deze zijn afkomstig van de machine leveranciers en worden in toenemende mate in digitale vorm aangeleverd of geïntegreerd in de machine interfaces. Er werden een aantal knelpunten ervaren door de afdeling Opleidingen. De machinehandleidingen waren over het algemeen slecht bruikbaar voor opleidingsdoeleinden, omdat ze geschreven waren vanuit het perspectief van de machinetechniek en niet vanuit de bediening. Het herschrijven voor opleidingsdoeleinden kostte veel tijd. Leveranciers hanteren verschillende structuren en formaten waardoor het arbeidsintensief was om de inhoud voor de kennisbank in een enkele structuur op te nemen. De machinehandleidingen werden ook niet altijd of te laat meegeleverd in de opstartfase van een productielijn, terwijl er wel al opgeleid moest worden. Werkinstructies De werkinstructies worden ontwikkeld door de technologen binnen het bedrijf en vallen onder de verantwoordelijkheid van de afdeling QA/QC. De operators gaven aan hier tevreden over te zijn. Met de werkinstructies kunnen zij de machines bedienen. Voor het onderhoud van de werkinstructies zijn manual managers verantwoordelijk. Een workflow voor documentbeheersing gericht op de beheerste uitgifte en optimale beschikbaarheid van actuele documenten is beschreven in het kwaliteitsmanagement systeem. De werkinstructies waren op papier beschikbaar op de werkplek voor de operators en daarnaast digitaal opgeslagen op een netwerkmap. De afdeling Opleidingen had daar echter geen toegang toe, terwijl zij wel wilden kunnen verwijzen naar deze content. De afdeling Opleidingen stelde op een gegeven moment de Learning Guide voor als systeem waarin de werkinstructies centraal zouden worden opgeslagen en eenvoudig gekoppeld konden worden aan leerinhouden. Het management nam echter geen beslissing waardoor alles bij het oude bleef. Uiteindelijk werd na de onderzoeksperiode een besluit genomen om de werkinstructies bedrijfsbreed op te slaan en te onderhouden in een ander systeem, Manual Master. Een koppeling met het LMS van de afdeling Opleidingen is inmiddels toegezegd, maar tot nu toe niet gerealiseerd.

5.3.2 Content productie factoren “Probeer uit te vinden wat de meest dominante productiefactor is. Is deze werkplek gebonden, is het HRD of iets anders?” Er was geen ontwikkelteam binnen het bedrijf dat was toegewijd aan de productie van leerinhouden. De meeste contentontwikkeling werd uitbesteed. Het ging hierbij om opleidingsboeken voor klassikaal leren, werkboeken en praktijkopdrachten. De ‘Anders Leren’ content is daarentegen wel door de afdeling Opleidingen zelf ontwikkeld. Daar was een extra projectmedewerker voor aangesteld om te bij ondersteunen. Dit bleek in de praktijk echter niet voldoende, want er is uiteindelijk weinig content ontwikkeld. Voor de ontwikkeling van leerinhouden zou de afdeling Opleidingen in het vervolg ook de interne trainers willen inzetten. Iedere afdeling heeft zoals beschreven in de categorie proces onder trainers/opleiders een leidinggevende die een train de trainer cursus heeft gevolgd. Werksystematiek en didactisch model Er zijn richtlijnen opgesteld voor taalgebruik en lay-out om consistentie te krijgen tussen het materiaal van de verschillende ontwikkelaars. Voor de verdere ontwikkeling van content binnen het kader van actielijn 1 is door extern adviesbureau CINOP dat ook betrokken was bij het opstellen van de vervolgstrategie een werksystematiek voorgesteld om het ontwikkelingsproces beheersbaar te maken en een didactisch model om ervoor te zorgen dat de inhouden effect zouden sorteren. CINOP bood verder didactische ondersteuning door te controleren of de inhouden aan de didactische eisen voldeden.

47

Knelpunten en succesfactoren Uit een analyse van de ontwikkelde lessen voor de afdeling Voorbereiding (output van actielijn 1) blijkt echter dat deze didactisering onvoldoende is uitgevoerd. De content is vaak gericht op feiten, niet op kennis. Er wordt voornamelijk uitleg gegeven en niet gesimuleerd. De lessen vertonen ook een beperkte mate van interactiviteit. De content bevat veel gedetailleerde informatie en er wordt aan de lerende gevraagd op plekken in het scherm te klikken om door te kunnen gaan zonder dat dit een duidelijk leereffect heeft. De lessen zijn verder lineair opgebouwd. Opleidingen wilde de lessen wel minder lineair opzetten, maar in overleg met de doelgroep was toch gekozen voor een linaire structuur om de navigatie door de inhouden eenvoudig te houden, namelijk hetzelfde als in een lesboek. Door deze lineaire opzet is de content echter minder geschikt om te worden opgenomen in een kennisbank, wat onderdeel was van de e-learning strategie. Daarnaast lijkt de lineaire opzet niet goed aan te sluiten op de didactische opzet van de ontwikkeltool Xhlp, die meer gericht is op het ontwikkelen van actieve simulaties en niet op lineaire lessen. Standaarden Bij NV Nutricia werd gebruik gemaakt van het Sharable Content Object Reference Model (SCORM). Dit model beschrijft een collectie van standaarden en specificaties voor e-learning content gericht op het vergroten van de interoperabiliteit, toegankelijkheid en herbruikbaarheid van e-learning leerinhouden. Vele leveranciers van Leer Management Systemen voldoen aan deze standaard. Elearning content die aan de SCORM standaard voldoet kan zonder aanpassingen tussen deze systemen worden uitgewisseld. Daarbij zijn specificaties beschreven voor de uitwisseling van gegevens tussen content en LMS, zoals de status van lessen (gestart of afgerond), toetsresultaten en tijdregistratie. NV Nutricia gebruikte de SCORM standaard om twee redenen. Ten eerste om de met Xhlp ontwikkelde content in het LMS te kunnen importeren. Xhlp genereerde complete websites met mappenstructuren die de toenmalige versie van het LMS niet kon importeren. Met een speciale tool, die hiertoe binnen het kader van de participatieve observatie aan de afdeling Opleidingen was geadviseerd (de Reload SCORM package editor), werden de Xhlp lessen tot een SCORM pakket verpakt waarmee content import mogelijk werd. De latere versie van N@tschool maakte dit niet meer noodzakelijk, omdat deze was toegerust met uitgebreidere functies voor content management, waaronder het importeren van complete websites. Deze noodzaak om SCORM te gebruiken viel dus weg. Een andere reden voor SCORM compliancy was in het kader van gebruikersregistratie (tracking & tracing). De afdeling Opleidingen wilde aanvankelijk gedetailleerde tijdregistraties bijhouden over wanneer cursisten e-learning lessen hadden bekeken en hoe lang zij over de verschillende onderdelen hadden gedaan. In de praktijk bleek dit lastig te realiseren (zie infrastructuur) en is veel tijd en energie gaan zitten in het werkend krijgen van deze functionaliteit. Uiteindelijk kwam de afdeling Opleidingen - na binnen het kader van de participatieve observatie hierover te zijn geadviseerd - tot het inzicht dat het minder belangrijk was om te meten hoe lang cursisten over lessen deden dan of zij het vereiste kennisniveau hadden verworven. Een verschuiving dus van leergebruik naar leereffect. Hiermee viel ook deze noodzaak voor SCORM compliancy weg. Het belang van SCORM was uiteindelijk dus niet meer evident. Daarbij lijkt de keuze voor SCORM de onderhoudbaarheid van content te ondermijnen. SCORM pakketten hebben de vorm van een gecomprimeerd bestand (zip-bestand) met daarin de leerinhouden in een mappenstructuur. Deze mappenstructuur wordt door de SCORM compliant ontwikkeltools gegenereerd en verschilt per tool. Om een pagina via de materialenbank in het LMS te kunnen aanpassen moet wel de precieze locatie van het bestand bekend zijn binnen de mappenstructuur. Dit lijkt een snelle en eenvoudige aanpassing van leerinhouden te bemoeilijken. Categorieën resources: experts, werplek instructies, handleidingen, eindgebruikers Voor de afdeling Voorbereiding werd de content gebaseerd op schermafdrukken van de besturingssoftware. Daarnaast liet de afdeling Opleidingen zich ondersteunen door kennisdragers in het bedrijf voor inhoudelijke input. Hiermee werd kennis die voorheen was geconcentreerd bij sommige medewerkers expliciet gemaakt en gedocumenteerd. De cursisten droegen dus zelf bij aan de ontwikkeling. De content werd ook door een extern adviesbureau (CINOP) gecontroleerd op didactische kwaliteit.

48

Knelpunten en succesfactoren Voor Apollo werden de operators ingezet voor het schrijven van de werkinstructies. Dit was onderdeel van het leerproces en had als doel dat de operators de werkplekinstructies zouden accepteren omdat zij zelf eigenaar waren. Er werden verder handleidingen van de machineleveranciers gebruikt als basis voor de leerinhouden. Tools Microsoft Word en PowerPoint zijn binnen het bedrijf de meest gebruikte ‘ontwikkeltools’. De meeste content wordt dan ook als Word bestand of als PowerPoint presentatie aangeboden. Daarnaast wordt content van leveranciers als pdf aangeleverd. De formaten doc, ppt en pdf zijn dus de formaten waarin content het meest wordt aangeboden. Daarnaast heeft NV Nutricia specialistische ontwikkeltools aangeschaft binnen het kader van de e-learning implementatie. De tools die zijn gebruikt zijn Xhlp en de Learning Guide. Xhlp De leerinhouden voor de afdeling Voorbereiding werden ontwikkeld met de ontwikkelsoftware Xhlp. De afdeling Opleidingen wilde proceskennis overbrengen aan de operators aan de hand van schermafdrukken van het besturingssysteem om zo dicht bij de praktijk te blijven voor de doelgroep. Dit programma leende zich goed voor het uitleggen van computer programma’s aan de hand van schermafdrukken. Als sterk punt van het systeem werd door de afdeling Opleidingen de gebruiksvriendelijkheid genoemd. Er zijn de volgende zwakke punten. Allereerst zijn met Xhlp ontwikkelde inhouden niet text based doorzoekbaar omdat de tool bij het publiceren van de content plaatjes van de teksten maakt die niet zijn te indiceren door een zoekmachine. Met Xhlp ontwikkelde content is dus slecht hervindbaar als er niet voldoende metadata wordt beschreven. Dit is een knelpunt bij opname in een kennisbank. Ten tweede is de tool vooral gericht op het werken met schermafdrukken, en minder bruikbaar voor tekstgebaseerde inhouden: de tool werkt met invulvelden en met de content moet de ontwikkelaar binnen het scherm blijven. Voor andere soorten uitleg is de tool dus minder geschikt. Ten derde verliep de integratie met het aangeschafte LMS N@tschool niet soepel. De import van content verliep niet zonder technische problemen en tracking & tracing werkte niet naar behoren. Learning Guide Naast de tool Xhlp werd een andere tool voor contentontwikkeling aangeschaft: de Learning Guide. Er waren verschillende redenen om deze tool aan te schaffen. Ten eerste ontbrak het bij Nutricia aan een eenduidig model of methode voor contentontwikkeling. Met de grote content ontwikkelingsprojecten Apollo en Operator-A werd de behoefte groter om content op een consistente wijze te ontwikkelen. De opmaak van leerinhouden is binnen de tool Learning Guide geautomatiseerd door middel van templates en sjablonen. Hierdoor kunnen verschillende ontwikkelprojecten met een consistente structuur en opmaak worden ontwikkeld. Ten tweede wilde de afdeling Opleidingen ontwikkelde content flexibel kunnen publiceren. Met de Learning Guide ontwikkeld materiaal kon worden gepubliceerd als boek of als online naslagwerk. Opleidingen wilde deze functionaliteit toepassen om leerinhouden te kunnen publiceren in boekvorm, in de vorm van e-learning lessen in het LMS en als snel doorzoekbare inhouden in een naslagwerk op de werkplek. De learning guide is op verschillende manieren toegepast bij Nutricia. Ten eerste werd de tool gebruikt binnen het kader van actielijn 3 voor de ontwikkeling van een basiscursus en een kennisbank met machinehandleidingen (zie paragraaf 4.4). Verder is er nog een learning guide ontwikkeld van een gedeelte van de Operator-A inhouden, om te onderzoeken of de Operator-A content niet ook in de Learning Guide kon worden ontwikkeld (zie paragraaf 4.6). Alleen de Learning Guide voor de basiscursus van Apollo is uiteindelijk succesvol toegepast.

49


5.3.3 Onderhoud6 “(ontwikkeling en ondersteuning) Het is goed om te weten welke procedures worden gebruikt.” Er werd verwacht dat digitale (e-learning) content beter onderhoudbaar zou zijn. Met de bestaande opleidingsboeken werden eens in de zoveel jaar revisies doorgevoerd Met digitale content hoopte opleidingen revisies minder lang op te hoeven sparen en vaker updates te kunnen doorvoeren, waardoor de content beter actueel zou kunnen worden gehouden. Een belangrijk doel van de elearning strategie was dus om onderhoud een doorlopend proces te maken. Hier kunnen een aantal belemmerende factoren voor worden aangewezen. Uit observaties met de ontwikkeling van de e-learning leerinhouden voor de afdeling Voorbereiding (actielijn 1) bleek dat het ook lastig was om de e-learning content up to date te houden. Hier waren een aantal redenen voor aan te wijzen. Allereerst volgden de wijzigingen elkaar te snel op en wordt de afdeling Opleidingen vaak te laat op de hoogte gesteld. Omdat de afdeling Opleidingen e-learning had ontwikkeld aan de hand van schermafdrukken van de besturingssoftware op de werkvloer moest voor een wijziging opnieuw een screenshot worden gemaakt van de nieuwe situatie. De afdeling Opleidingen had echter geen directe toegang tot de besturingssoftware en was voor het maken van de schermafdrukken afhankelijk van de automatiseringsafdeling. Soms werden de schermafdrukken aangeleverd in een verkeerd formaat of moesten ze nog worden bewerkt met fotobewerkingssoftware. Ten tweede was het aanbrengen van wijzigingen in de content daarbij arbeidsintensief. De schermafdrukken van de nieuwe situatie moesten via de ontwikkeltool Xhlp worden aangebracht. Deze ontwikkelsoftware was niet direct aan te spreken vanuit het LMS. Dit maakte het hele proces van een content update arbeidsintensief en daarbij niet makkelijk te delegeren in verband met de daarvoor vereiste ontwikkel competenties en beschikbare softwarelicenties. Verder konden aanpassingen door de gekozen technologie en tools niet direct vanuit het LMS worden aangebracht of alleen als de precieze locatie van een lespagina bekend was binnen de door een ontwikkeltool gegenereerde mappenstructuur. Dit lijkt een belemmering voor flexibel onderhoud. Als met Learning Guide gepubliceerde leertrajecten in het LMS zouden worden opgenomen, dan ontstaat er een dubbeling met de inhouden in de kennisbank en moeten wijzigingen ook dubbel worden doorgevoerd.

5.3.4 Hergebruik van content “Hergebruik kan een belangrijke meerwaarde factor zijn (makkelijker te realiseren via e-learning)“ Er is bij NV Nutricia geen beleid voor hergebruik van content, wel zijn er voornemens hiertoe. Van de bestaande content zouden onderdelen door andere afdelingen gebruikt kunnen worden, ware het niet dat die content bestaat uit complete lessen en niet uit leerobjecten geschikt voor hergebruik. Ten tweede belemmert de gebruikte ontwikkeltool de hervindbaarheid: met Xhlp gegenereerde content is namelijk niet tekst doorzoekbaar en dit stelt hoge eisen aan de metadatering.

5.3.5 Kennismanagent, business communication, e.a. “Zijn KM, business communicatie of andere kennisproducerende processen verbonden met elearning? De integratie van e-learning met deze processen is een verschijnsel dat zich in toenemende mate voordoet en dat pleit voor een goede positionering van e-learning” De proceskennis was verspreid over verschillende personen, beperkt gedocumenteerd en opgeslagen in verschillende formaten. Ook waren verschillende personen verantwoordelijk voor de ontwikkeling en onderhoud ervan. Een van de doelen van e-learning was om meer systematisch met deze kennis om te gaan. Als beoogde oplossing stelde de afdeling Opleidingen voor een leeromgeving zodanig in te richten dat leermodulen ook als naslagwerk online op of dichtbij de werkplek konden worden geraadpleegd. 6

De oorspronkelijke deelcategorie in het raamwerk is: ‘Nieuwe en geactualiseerde content’, maar voor de helderheid is deze deelcategorie hernoemd naar onderhoud.

50


Kennisbank / leertraject Nutricia wil het online raadplegen van informatie bevorderen onder andere door de medewerkers toegang te geven tot een materialenbank op de werkplek. Op deze wijze wil Nutricia voorzien in een tweeledige behoefte aan content: kennis om te leren in een leertraject en kennis om te raadplegen in een kennisbank. Een leertraject ondersteunt het leerproces gebaseerd op een selectie van onderwerpen, leerdoelen, leeractiviteiten met verwijzingen naar de kennisbank, vragen en toetsen. Werkinstructies zouden ter directe ondersteuning bij het uitvoeren van de taken en beschrijven wat een medewerker precies moest doen. Leerinhouden zouden deze procedurele informatie aanvullen met achtergrondkennis, opdat de medewerker ook weet waarom hij iets doet. Bij Nutricia is voor de ontwikkeling van de kennisbank de tool Learning Guide aangeschaft, en voor het aanbieden van leertrajecten het LMS. De gewenste combinatie van een kennisbank en leertrajecten is echter niet gerealiseerd. Hier zijn een aantal redenen voor aan te geven. Ten eerste was er onvoldoende content beschikbaar om in een kennisbank aan te bieden. Ten tweede kon de beoogde koppeling met werkinstructies niet worden gerealiseerd. De werkinstructies vielen onder de verantwoordelijkheid van de manual managers. De afdeling Opleidingen heeft geprobeerd de manual managers bij deze ontwikkeling te betrekken, maar dat is niet gelukt. De productie was al met een eigen oplossing bezig in samenwerking met de kwaliteitsafdeling.

5.3.6 Deelconclusies content De tool Xhlp was gebruiksvriendelijk en geschikt voor het werken met schermafdrukken. Er waren geen standaard procedures voor content ontwikkeling, onderhoud en beheer. De contentontwikkeling verliep trager dan verwacht, waardoor uiteindelijk niet de geplande modules zijn ontwikkeld. De didactische uitgangspunten uit het didactisch ontwerp zijn slechts in beperkte mate gerealiseerd bij het ontwikkelen van de content. De schermafdrukken werden door de doelgroep als verhelderend ervaren. Door aan de hand van de schermafdrukken de achtergronden van de processen uit te leggen realiseerde opleidingen enerzijds het voordeel van realiteitsgetrouwe uitleg (de uitleg komt dicht bij de praktijk), anderzijds het nadeel dat de content hiermee dicht bij de dagelijkse complexiteit kwam te staan en dus hogere eisen stelde aan het onderhoud. Het bleek lastig om de ‘ Anders Leren’ content voor de afdeling voorbereiding up to date te houden. Een van de redenen hiervoor was dat wijzigingen op de werkvloer elkaar te snel opvolgden. Daarbij was het arbeidsintensief om een wijziging aan te brengen. Het voordeel van flexibeler content onderhoud leek niet gerealiseerd door het structurele probleem van te snel opeenvolgende wijzigingen en werd daarbij belemmerd door de gebruikte technologie en tools. Als e-learning verder zou worden opgeschaald en er voor meer afdelingen e-learning content zou moeten worden onderhouden, dan zou dit een te hoge belasting van de tijd en middelen van de afdeling Opleidingen betekenen. De ontwikkelde lessen zijn lineair opgezet en niet als losse leerobjecten, wat een belemmering vormt voor hergebruik, pretesting en opname in een kennisbank 5.4

Infrastructuur

“E-learning kan niet zonder techniek, maar zal in de meeste gevallen laag scoren als het gaat om het bedrijfsbeleid ten aanzien van techniek. Welke ervaringen heeft men met de kwaliteit van de it-diensten (infrastructuur) en is er een bereidheid om te investeren in specifieke e-learning technologie?” In de vorige categorieën kwam de organisatorische context van de innovatie van opleiden en leren aan de orde (organisatie), werd dieper ingegaan op de beoogde vernieuwingen van de opleidings- en leerprocessen binnen het bedrijf (proces) en werd een analyse verricht van de relevante aspecten rond de leerinhouden (content). Binnen deze categorie wordt ingegaan op de gebruikte techniek bij de implementatie van e-learning: de systemen, de hard- en software, het netwerk en de overige infrastructurele voorzieningen.

51


5.4.1 E-learning technologie “Als het bedrijf al een LMS of ander systeem gebruikt, concentreer je dan op de karakteristieken van dat systeem.” De leertechnologie die bij NV Nutricia werd aangeschaft voor het innoveren van het opleidingsbeleid bestond uit een Leer Management Systeem (LMS), een ontwikkeltool Xhlp en performance support systeem Learning Guide. De tools Xhlp en Learning Guide zijn al aan de orde geweest in de categorie content. In onderstaande wordt het LMS geanalyseerd. Functionele beschrijving van het systeem Het LMS N@tschool heeft een didactisch neutrale opzet. Met het systeem kunnen verschillende werken leervormen worden ondersteund, zoals competentiegebaseerd opleiden, vraaggestuurd onderwijs en projectleren (csdb21, p5). Tabel 13 toont een overzicht van de functionaliteiten van het LMS en de uiteindelijke toepassing door de afdeling Opleidingen. Functionaliteiten van het LMS en de uiteindelijke toepassing door Opleidingen Cursusmodule: basisfunctionaliteit om cursussen aan + De cursusmodule is gebruikt voor het blended te bieden. Ingebouwde ontwikkeltool en learning traject UHT5. materialenbank. Trainers kunnen leerinhouden samenvoegen tot studieroutes evt. gecombineerd met projecten, toetsen en externe informatie. Content van leveranciers kan via SCORM worden geïmporteerd. Toetsmodule: ontwikkelen van toetsen, vragenlijsten + Gebruikt voor elektronische toetsing in UHT5 en enquêtes. Ondersteuning voor verschillende typen training en bedrijfsbrede HACCP cursus. Er is vragen en toetsen itembank, automatisch nakijken, echter gebruik gemaakt van pretesting, terwijl feedback en commentaar. dit wel onderdeel was van de opzet. Weboffice: online vergaderen, toegang tot forums en e- +/- Alleen forum is toegepast in het UHT5 blended mails verzenden binnen het systeem., mogelijkheden learning traject voor het stellen van vragen, echter nauwelijks gebruikt door cursisten. Mail om informatie te ontsluiten via verschillende typen informatiebronnen. functie is niet gebruikt omdat NV Nutricia al een eigen mailsysteem had. Informatiecentrum is niet ingezet omdat het bedrijfsintranet al in deze functionaliteiten voorzag. Begeleidingsmodule: biedt coaches overzichten van de +/- Het was de bedoeling met de coach module status en voortgang van cursisten en activiteiten in een leidinggevenden als coach toe te wijzen aan bepaalde periode. Daarnaast zijn er mogelijkheden om medewerkers. Uiteindelijk is alleen het cursisten aan elkaar toe te wijzen voor peer-to-peer afdelingshoofd van de afdeling Voorbereiding assessment. als coach toegewezen. Hij gebruikte de module echter niet actief om medewerkers te volgen in hun ontwikkeling. Portfoliomodule: opslagplaats voor gegevens waarmee +/- Gebruikt voor opslag van POPs van de kan worden aangetoond welke onderdelen van medewerkers. Leidinggevenden zouden toegang leertrajecten zijn behaald. Er kunnen dossiers worden krijgen tot de portfolio’s waarin zij de opgesteld om informatie te presenteren of ter ontwikkeling van de eigen medewerkers zouden beoordeling van coaches. kunnen volgen. In de praktijk is hier slechts beperkt van gebruik gemaakt. Projectmodule: werkruimten voor delen en bewerken Niet gebruikt omdat hier geen toepassing voor van documenten. Mogelijkheden voor projectlogboek werd gezien. en workflows. Projecten kunnen worden gekoppeld aan leerarrangementen als onderdeel van een leertraject. Competentiemanagementmodule: geïntegreerd Niet ingezet, omdat de operators niet met studievoortgangsysteem: er kunnen studieprofielen competentieprofielen werkten, maar met POPs. worden opgesteld op basis van competentieprofielen waaraan leertrajecten kunnen worden gekoppeld. Tabel 13 Functionaliteiten van het LMS versus de toepassing voor Opleidingen

52

Knelpunten en succesfactoren Er is dus beperkt gebruik gemaakt van de functionaliteiten van het LMS. Een aantal functionaliteiten zijn bewust niet toegepast om zo controle te houden over het implementatieproces. De visie was om het gebruik van het systeem langzaam op te schalen om het implementatieproces beheersbaar te houden. Sommige functionaliteiten bleken ook niet relevant voor NV Nutricia of werden al door bestaande systemen geleverd (functionele overlap). Tabel 14 toont in hoeverre de in de selectieprocedure gestelde eisen aan het LMS in de praktijk zijn waargemaakt of gerealiseerd. Gestelde eis in selectieprocedure Aanpasbare look & feel aan de huisstijl van het bedrijf Overzichten van toetsresultaten, met verschillende rapportages voor lerenden en voor managers Voldoen aan de geldende e-learning standaarden ADL/SCORM 1.2 en AICC Mogelijkheden voor content management (CMS)

Resultaat + De look & feel liet zich naar tevredenheid aanpassen aan de huisstijl van het bedrijf. + Het LMS beschikte over uitgebreide rapportage mogelijkheden.

Verschillende toetsingsmogelijkheden: pretesting, zelftoetsen met feedback en verwijzingen naar leerinhouden, eindtoetsen op basis waarvan een eindresultaat, itembanking en randomisering. Koppeling met een nader te ontwikkelen omgeving op het gebied van POP’s en competenties

+/-

Eenvoudige implementatie van Xhlp content

+/-

+

Het systeem was SCORM compliant.

+

Het LMS beschikte over een materialenbank, maar had als belemmering dat complete websites niet konden worden geïmporteerd. In latere versie is dit opgelost. Het LMS beschikte over de gewenste toetsfunctionaliteiten. Electronische toetsing met multiple choice vragen is succesvol toegepast. Overige toetsfunctionaliteiten zoals pretesting zijn niet ingezet.

+/-

Koppeling is beperkt gerealiseerd: de competentiemanagement module is niet gebruikt, omdat de operators met POPs werkten. POPs zijn vervolgens opgeslagen in spreadsheets in het portfolio. De Xhlp content liet zich niet zonder technische problemen importeren, maar de import werkte uiteindelijk wel.

Koppeling met het opleidings- en Koppelingen met opleidings- en personeelsadministratiesysteem personeelsadministratiesystemen zijn niet aangebracht. Volgmogelijkheden van leerprocessen Door technische problemen tussen Xhlp en het LMS werkte (tracking & tracing) met standaard tracking & tracing niet: de gewenste gegevens werden niet rapportage mogelijkheden: welke geregistreerd. leeractiviteiten cursisten hebben gevolgd, wanneer en hoe lang zij erover hebben gedaan Tabel 14 Gestelde eisen aan het LMS versus het resultaat

Succesfactoren Het LMS van Threeships liet zich goed inrichten naar de wensen van de organisatie. De leverancier ondersteunde de afdeling Opleidingen hierbij uitgebreid tijdens de applicatiebeheer trainingen en bood daarvoor een gestructureerde werkwijze. Uit de UHT evaluatie interviews bleek dat de doelgroep te spreken was over het systeem: zij gaven aan dat het LMS gebruiksvriendelijk was en dat ze er goed mee konden werken. Knelpunten In eerste instantie werkte de contentimport niet door een verkeerde configuratie van het LMS. Dit liet zich eenvoudig oplossen. Later echter kwam een nieuwe versie van Xhlp, waarvan de content zich niet meer liet importeren in het LMS. Dit probleem is uiteindelijk ook opgelost. Daarnaast werkte de gebruikersregistratie (tracking & tracing) niet op het gewenste niveau door technische problemen tussen het LMS en de Xhlp content. De afdeling Opleidingen wilde kunnen monitoren wie welke lespagina’s wanneer en hoe lang in het LMS had bekeken. Deze gegevens bleken door het LMS niet te worden opgeslagen. Het probleem werd voorgelegd aan de leveranciers van het LMS en Xhlp, maar de leveranciers waren niet in staat dit probleem onderling op te lossen. De communicatie tussen beide leveranciers verliep hierbij moeizaam., omdat Xhlp in die periode werd

53

Knelpunten en succesfactoren overgenomen door een ander bedrijf. Uiteindelijk zijn de leveranciers niet tot een oplossing gekomen. De koppeling tussen Xhlp en N@tschool werkte dus niet optimaal, ondanks het feit dat dit als expliciet criterium werd gesteld in de RfI.RfP en de leveranciers hadden aangegeven dat een koppeling mogelijk was en zij zelfs technische partners waren. In een later stadium stelde de afdeling Opleidingen de eisen ten aanzien van de tijdregistratie bij omdat zij tot het inzicht kwamen dat kon worden volstaan met een voortgangsregistratie op het niveau van studieroutes, dus meer op hoofdlijnen, en niet op het niveau van individuele lespagina’s. Het belang van tracking&tracing was verschoven van het leergebruik naar het leereffect. Het realiseren van externe toegang van buiten het bedrijfsnetwerk heeft lang geduurd door een moeizame samenwerking met de afdeling IT. Hier wordt in paragraaf 5.4.5 dieper op ingegaan. Tenslotte zijn de voorgenomen koppelingen met de verschillende administratiesystemen niet gerealiseerd. De koppeling met het opleidingsadministratiesysteem werd niet gerealiseerd omdat dit systeem niet meer werd gebruikt en inmiddels zodanig was verouderd dat er geen ondersteuning voor zou worden geleverd. Een koppeling met het personeelsadministratiesysteem van de afdeling Personeelszaken is ook niet gerealiseerd, omdat hier werd overgestapt op een ander systeem.

5.4.2 Netwerk “Gebruikt het bedrijf internet (intranet, extranet of gewoon internet) en wat is het bedrijfsbeleid?” Bedrijfsintranet NV Nutricia beschikte sinds 2004 over een intranet, Numiconet genaamd. In 2003 werd besloten tot de invoering van kennismanagement binnen het bedrijf. Er werd besloten tot de implementatie van een intranet. De strategie was erop gericht een zo open mogelijk systeem te creëren, gericht op het genereren van bedrijfsvoordelen in de vorm van een groter concurrerend vermogen, meer samenwerking, en een grotere betrokkenheid van medewerkers (csdb22). Het Numiconet is gebaseerd op Microsoft Sharepoint technologie. Met deze technologie is een uitgebreid scala van functionaliteiten voorhanden, waaronder: nieuwsberichten, kalenders en gebeurtenissen, delen van bestanden, overzichten met contactgegevens (wie wat waar), project ondersteuning, enquêtes, forums, en gepersonaliseerde informatie via abonnementen (alert me). Het intranet is uiteindelijk blijven steken op het niveau van data en ontsluit slechts beperkt kennis. De who is who bevat bijvoorbeeld alleen contactgegevens, geen expertise of ervaring van medewerkers. De plannen voor de toekomst zijn het systeem verder te personaliseren, een inbedding in de taakuitvoering en een integratie met de bedrijfsapplicaties. De afdeling Opleidingen gebruikte het intranet om te informeren over de eigen afdeling, het ontsluiten van een aantal formulieren en als ingang naar het LMS. Interessant hierbij is dat opleidingsafdelingen van andere bedrijfsonderdelen (Clinical) leerinhouden op het intranet hadden geplaatst. Dit biedt mogelijk aanknopingspunten voor een bredere inzet van het LMS. Voor de toekomst zou de afdeling Opleidingen het LMS willen integreren binnen het intranet. Over deze integratie is nog overlegd tijdens de onderzoeksperiode, maar bleek niet realiseerbaar op korte termijn omdat het intranet nog onvoldoende gepersonaliseerd was. Ten aanzien van deze integratie lijkt er overigens een belangrijk knelpunt te bestaan: de operators binnen het bedrijf hebben geen persoonlijk account voor het bedrijfsintranet, waardoor een intergratie van het LMS voor de belangrijkste doelgroep van ‘Anders Leren’ geen toegevoegde waarde zou hebben. Toegangsfaciliteiten In verband met de bedrijfsgevoeligheid van de informatie waren het intranet en het LMS alleen toegankelijk van binnen het bedrijfsnetwerk van Nutricia Zoetermeer. Operators hadden echter aangegeven vanuit thuis te willen inloggen op het systeem. Opleidingen wilde aan dit verzoek tegemoet komen, maar dit bleek lastig te realiseren. Het LMS werd op een interne server gehost die voor de helft aan de IT afdeling toebehoorde en externe toegang tot deze server was niet mogelijk vanwege beveiligingseisen. Externe hosting werd vervolgens als alternatief onderzocht, maar in verband met de bedrijfsgevoeligheid van de informatie mochten de gegevens niet bij een ander bedrijf worden ondergebracht. Uiteindelijk werd een interne oplossing gevonden en werd het LMS in juni 2006 toegankelijk voor de operators vanuit huis, echter maar voor een beperkte periode, want door een

54

Knelpunten en succesfactoren technisch defect was is er een jaar later wederom geen externe toegang meer mogelijk, wat uiteindelijk niet meer is verholpen. Op het vlak van thuisleren zijn een tweetal belemmerende factoren te identificeren. Allereerst blijkt uit gesprekken met de operators dat er onduidelijkheid was over de compensatie van thuisgemaakte leeruren. Vroeger werd buiten werktijd klassikaal getraind en werden hiervoor overuren uitbetaald. Als de afdeling Opleidingen thuis leren mogelijk zou willen maken dan zouden duidelijke uitspraken moeten worden gedaan over de compensatie van thuis leren. Een ander aandachtspunt is subsidie. Een aantal cursussen wordt door het Europees Sociaal Fonds gesubsidieerd. Volgens de richtlijnen van het ESF komt e-learning enkel in aanmerking voor subsidie als het leren op of dichtbij de werkplek plaatsvindt. Dit zou een belemmerende factor zijn voor deze ontwikkeling.

5.4.3 Hard-/software “Zijn er pc’s beschikbaar, op welke locaties? Wat is de standaard configuratie en wat is het ontwikkelingsbeleid?” De afdeling Opleidingen beschikte over 10 opleidingcomputers met een voldoende uitgebreide configuratie voor multimediale content. Deze hadden geen vaste opstelling in verband met beveiliging en werden ingezet als er een toepassing aan was. Medewerkers van vak- en stafdiensten hadden een pc ter beschikking met een internetverbinding. De meeste medewerkers in de productie en onderhoudsdienst konden gebruik maken van centrale computers. De e-learning strategie was in eerste instantie gericht op leren de werkplek. Omdat de centrale computers op de werkvloer continu werden gebruikt voor ploegenoverdracht en het lezen van e-mails werden extra opleidingscomputers neergezet op de werkplek. De meerderheid van de geïnterviewde operators gaf echter aan dat leren op de werkplek niet goed beviel. Zij gaven aan door de hektiek op de werkvloer en de hoge werkdruk voortdurend te worden afgeleid. Om dit op te lossen had de afdeling Opleidingen een aparte ruimte ingericht vlak bij de werkplek met twee leercomputers.

5.4.4 Gebouwen, klaslokalen en andere voorzieningen “E-learning kan de noodzaak om te investeren in ‘onroerend goed’ verminderen en dat kan een belangrijke succesfactor zijn.” De afdeling Opleidingen had de beschikking over een eigen opleidingslokaal buiten de productiefaciliteit en had het voornemen om dit opleidingslokaal in te richten als leercentrum met leercomputers in een vaste opstelling en toetsplekken. Uiteindelijk is van dit concept afgestapt omdat een open leercentrum volgens de coördinator opleidingen niet meer nodig was omdat content vanaf overal toegankelijk zou zijn via het internet, inclusief vanuit huis. Daarnaast was er een ruimte ingericht binnen de productiefaciliteit voor leren vlakbij de werkplek. Deze oplossing werkte goed en het lokaal werd daarna steeds meer gebruikt. De teamleiders van de afdeling Voorbereiding gaven wel aan dat zij een eigen kantoor misten met een eigen computer. Zij misten zo een rustige plek om met een operator te kunnen praten over zijn functioneren. Als digitaal opgeslagen POPs als input gaan dienen voor deze gesprekken, dan moet worden uitgekeken naar een aanvullende faciliteit voor de teamleiders in de vorm van een rustige ruimte met een computer met toegang tot het LMS. De toepassing van e-learning lijkt er niet toe te leiden dat er minder in lokalen of voorzieningen hoeft te worden geïnvesteerd, eerder het tegenovergestelde: in aanvullende voorzieningen.

5.4.5 Ontwikkeling, beheer & onderhoud en IT services7 “Het is van belang om op de hoogte te zijn van de verschillende verantwoordelijkheden en hoe die het gebruik van de infrastructuur beïnvloeden en wat de innovatie capaciteit is. Een goede relatie met

de IT-afdeling is van cruciaal belang” 7

De deelcategorieën ‘IT services’ en ‘Ontwikkeling, beheer en onderhoud’ zijn samengevoegd tot een enkele deelcategorie om de leesbaarheid te vergroten

55


Binnen NV Nutricia was de afdeling Information Services (IS) verantwoordelijk voor het optimaal inzetten, functioneren, de beveiliging en de continuïteit van de Informatie en Communicatie Technologie voorzieningen binnen het bedrijf. Daarnaast was er een helpdesk die ondersteuning bood voor technische problemen met de IT voorzieningen. Voor ontwikkeling, beheer en onderhoud van de opleidingsinfrastructuur waren de verantwoordelijkheden verdeeld over opleidingen en de afdeling IS. Het applicatiebeheer van het LMS werd door opleidingen verricht. Dit betrof het aanbrengen van aanpassingen in de inrichtingsstructuren van het systeem en gebruikersbeheer. Opleidingen mocht onder gedoogbeleid van IT software installeren. Dit kwam de innoverende capaciteit ten goede. Voor sommige zaken was opleidingen nog afhankelijk van de afdeling IS, bijvoorbeeld bij de installatie van het opleidingsadministratiesysteem en de bedrijfsbrede configuratie van internetbrowsers voor werkende toegang tot LMS. Opleidingen gaf aan dat het lang duurde voordat deze zaken geregeld waren, wat de innovatie weer belemmerde. Omdat het LMS op een interne server was geïnstalleerd was Opleidingen ook voor updates en onderhoud aan het LMS afhankelijk van IS. Updates werden door de LMS leverancier aan de applicatiebeheerder verzonden, die deze vervolgens door moest sturen aan IS. Omdat de applicatiebeheerder geen technisch inhoudelijke kennis moest hij beide partijen uiteindelijk vaak met elkaar in contact brengen om problemen op te lossen. Dit kostte veel tijd waardoor veel updates bleven liggen. De afdeling Opleidingen was tevreden over de ondersteuning van de helpdesk, maar ervaarde alleen dat IS op de rem stond wat betreft de ontwikkeling van de infrastructuur. Aan de andere kant wist IS niet goed waar opleidingen heen wilde. De manager IS was onvoldoende op de hoogte van welke technologie en tools de afdeling Opleidingen voor welke doelen wilde inzetten en zag daarbij niet direct het verband tussen de innovatie e-learning enerzijds en de bijdrage aan de bedrijfsdoelen anderzijds. Er was dus sprake van ruis in de communicatie waardoor de samenwerking niet optimaal verliep. Beide partijen hebben eigen expertisegebieden: de afdeling Opleidingen houdt zich bezig met kennis en de afdeling IS houdt zich bezig met de technologie. Het raakvlak behoort niet tot de formele verantwoordelijkheden of bevoegdheden van een van beide partijen. Dit vereist dus overleg zodat er wederzijds begrip ontstaat over de randvoorwaarden binnen elkaars expertise gebieden.

5.4.6 Deelconclusies Infrastructuur De afdeling Opleidingen beschikte met de tools en systemen over een voldoende toegeruste infrastructuur om alle aspecten van de e-learning strategie te kunnen uitvoeren, waaronder het samenstellen en faciliteren van blended learning trajecten, het ontwikkelen van rijke en interactieve content en gemodulariseerde leerobjecten en het ondersteunen van zowel formeel als informeel leren. De enige succesvolle toepassingen van het LMS waren die voor de UHT5 cursus en de elektronische toetsing van de bedrijfsbrede kwaliteitstraining HACCP. Er werd verder beperkt gebruik gemaakt van de beschikbare functionaliteiten van het LMS. Een aantal functionaliteiten zijn bewust niet toegepast om zo controle te houden over het implementatieproces. De visie was om het langzaam op te schalen. Daarnaast bleken sommige functionaliteiten niet relevant voor NV Nutricia en werden sommige functionaliteiten al door andere systemen geleverd. Het online forum voor het stellen van vragen is niet veel gebruikt omdat operators liever vragen stellen aan een collega Verder zijn de in de e-learning strategie beoogde koppelingen tussen het LMS, administratiesystemen, POPs, en leerinhouden niet gerealiseerd. Een afbreukrisico van het ontbreken van de koppeling tussen het LMS en de administratiesystemen zou zijn dat bij verdere opschaling het aantal mutaties groter wordt en dit voor veel werk zou gaan kunnen zorgen. Het LMS van de afdeling Opleidingen vertoonde veel functionele overlap met de ontwikkeltools Xhlp en Learning Guide, het Intranet en de Outlook mail server van het bedrijf. De werkplek bleek ongeschikt als leerplek door de hektiek op de werkvloer. Een moeizame samenwerking met de IT afdeling heeft de vereiste infrastructurele ontwikkeling vertraagd. Het duurde lang voordat er externe toegang tot het LMS was gerealiseerd, waardoor anytime anywhere leren zich lange tijd beperkte tot tijdens werktijd binnen het bedrijfsterrein.

56

Knelpunten en succesfactoren 5.5

Business model

“Met de komst van e-learning verandert niet alleen de organisatie, het doceer- leerproces, de content of de infrastructuur. Ook de rendementsvraag wordt anders. Daarom is het belangrijk om het bestaande businessmodel te toetsen op bruikbaarheid en andere modellen in overweging te nemen, die mogelijk beter inspelen op de e-learning situatie. Van belang is grip te krijgen op de nieuwe situatie en de factoren die een nieuwe meerwaarde kunnen leveren mee te nemen in de afweging rond de business modellen. Denk aan: tijd, flexibiliteit, bijdrage primair proces, e.a.)” In deze categorie wordt een vergelijking gemaakt tussen het traditionele business model en het elearning business model. De resultaten uit de analyses in de vorige categorieën worden hierbij gebruikt.

5.5.1 Bestaande business model “Analyseer de kenmerken van het bestaande model om greep te krijgen op de huidige situatie” Kostenstructuur traditionele opleidingsmodel De grootste kostenpost in het oude business model waren de uren van de werknemers. De andere kosten waren de uren van de trainer, kosten voor de ontwikkeling van content en de uren voor coördinatie van de training. De bedragen worden op verzoek van NV Nutricia niet genoemd, maar figuur 11 toont ter illustratie de verhoudingen in de kostenstructuur van een klassikale training over de Emulgeerlijn 4 zoals deze in 2002 was gegeven op de afdeling Voorbereiding.

cursisten (verleturen) trainers content coordinatie

Figuur 15 Kostenstructuur traditionele opleiding (csdb23)

Baten en inkomsten in het traditionele opleidingsmodel De belangrijkste bron van inkomsten van de afdeling Opleidingen was het opleidingsbudget. Dit budget werd jaarlijks vastgesteld op basis van een inventarisatie van de opleidingsbehoeften voor dat jaar met de afdelingshoofden. Naast het budget waren subsidies een belangrijke bron van inkomsten. Een aantal opleidingen binnen NV Nutricia werd gesubsidieerd door het Europees Sociaal Fonds (ESF). Daarnaast konden de kosten van opleidingen worden beperkt met belastingvoordelen via de Wet Vermindering Afdracht Onderwijs.

5.5.2 Het ‘e-learning’ business model “Probeer een voorstelling te maken van de consequenties (positief en negatief) van een nieuw model in het geval e-learning een goed alternatief blijkt te zijn.” Mogelijke baten in e-learning business model In bovenstaande is de kosten- en batenstructuur voor het traditionele opleidingsmodel beschreven. In onderstaande wordt geanalyseerd in hoeverre de mogelijke baten van een e-learning business model zijn gerealiseerd of belemmerd:

57

Knelpunten en succesfactoren -

-

-

Minder verleturen: Omdat medewerkers tijdens werktijd korte trainingssessies zouden konden volgen hoefden zij niet meer te worden uitgeroosterd, wat een directe besparing zou opleveren op de verletkosten. Deze besparing lijkt echter niet gerealiseerd omdat een groot deel van de operators de lessen toch in overuren hebben gevolgd, omdat de werkdruk te hoog bleek om tijdens werktijd te leren. Commercialisering van ontwikkelde content: de afdeling Opleidingen heeft plaatsgenomen in het nationaal e-learning platform. Een van de lange termijn doelen van dit platform was het vermarkten van opleidingsmateriaal.Met de e-learning strategie lag de focus op het ontwikkelen van afdelingsspecifieke inhouden voor relatief kleine doelgroepen, wat de mogelijkheden voor het vermarkten van de leerinhouden beperkt. Subsidies: Subsidies uit het ESF fonds zijn een belangrijke component van de baten structuur. Voor een aantal opleidingen bij NV Nutricia wordt de helft van de kosten gesubsidieerd, waaronder de HACCP training en de Operator-A training. E-learning uren komen echter alleen onder bepaalde voorwaarden in aanmerking voor ESF subsidie. Een van de beoordelingsaspecten hierbij is dat de opleiding binnen de gehele branche bruikbaar moet zijn en dus een bedrijfsoverstijgend karakter moet hebben.8 Aangezien NV Nutricia haar e-learning inhouden heeft beperkt tot het behandelen van bedrijfsspecifieke kennis zijn er geen mogelijkheden om de elearning inhouden te certificeren.

5.5.3 Piloting e-learning Wat zou de eerste stap zijn? Probeer de mensen over te halen hun visie te geven op prioriteiten en de mogelijkheden om een levensvatbare e-learning toepassing te ontwikkelen. Op basis van die informatie zou je de outline kunnen maken van een eerste pilot als onderdeel van het Quick Scan rapport. De oorspronkelijke analysevragen binnen deze deelcategorie zijn erop gericht te komen tot een pilot outline. Dit past niet binnen het kader van dit onderzoek, waarvan het doel is het e-learning beleid te evalueren. Daarom is een aanpassing gemaakt en wordt binnen deze deelcategorie ingegaan op de door NV Nutricia gemaakte keuzen ten aanzien van de opzet van de e-learning pilots. De e-learning strategie was gericht op het uitvoeren van pilots op de afdeling Voorbereiding (actielijn 1) en Plastic Bottle Filling (actielijn 3). Achteraf bezien was de keuze voor deze projecten niet optimaal voor het experimenteren met e-learning. Op de afdeling Voorbereiding was een hoge werkdruk en veel hectiek op de werkvloer. Daarbij lagen de trainingsbehoeften van de afdeling voornamelijk op het gebied van praktijkvaardigheden, die moeilijk vanachter een beeldscherm te verwerven zijn. Ook betrof het een kleine doelgroep, waarvan de meerderheid een voorkeur had voor klassikale training. Tenslotte waren er nog veel wijzigingen op de werkvloer waardoor het lastig was om de e-learning actueel te houden. De inhouden hebben zich door de tussenkomst van het Operator-A project ook moeten beperken tot de afdelingsspecifieke kennis, wat een belemmering voor hergebruik voor andere afdelingen is. De Plastic Bottle Filling was ook geen gunstig project voor een e-learning pilot. Er moest onder hoge druk worden opgeleid en het ging hier om de startfase van een compleet nieuwe vullijn, waardoor de opstelling nog continu moest worden gemodificeerd.

5.5.4 Deelconclusies Business model De keuze om op de afdeling Voorbereiding en de Plastic Bottle Filling lijn te piloten is niet optimaal gebleken. De kennis in de ontwikkelde e-learning lessen is te specifiek om te kunnen worden hergebruikt. Deze groepen operators werkten met veranderlijke productielijnen die continu werden geoptimaliseerd en geautomatiseerd. Hierdoor was het niet mogelijk gebleken om bij te blijven met de ontwikkelingen. In dergelijke situaties lijkt er geen plek voor experimenteren met nieuwe manieren van leren, omdat het extra tijd kost voor het leren werken met nieuwe tools, systemen, ontwikkelingsmethoden etc.

8

Beoordelingsinstrument aanvraag ESF 2007-2013, Agentschap SZW/ KwaliteitsCentrum Examinering.

58

Knelpunten en succesfactoren De gestelde ESF subsidie eisen lijken niet aan te sluiten op onderdelen van de e-learning strategie van ‘Anders Leren’. Ten eerste komt e-learning alleen in aanmerking voor ESF subsidie als de gemaakte leeruren tijdens het werk en op/dichtbij de werkplek worden gemaakt. Dit vormt een belemmering voor thuis leren, wat als voorkeur werd aangegeven door een deel van de doelgroep. De ESF subsidies lijken ten tweede alleen op te gaan voor leersessies van minimaal 45 minuten, dus dit lijkt een belemmering te vormen voor korte leersessie ‘tussen de bedrijven door’. 5.6

Deelconclusies

Dit hoofdstuk was gericht op het beantwoorden van deelvraag 3: wat waren de belangrijkste knelpunten en succesfactoren bij de verdere ontwikkeling van e-learning? Tabel 16 op de volgende pagina’s toont als antwoord op deze deelvraag een overzicht van alle geïdentificeerde succesfactoren en knelpunten.

59


Succesfactoren -

-

Knelpunten Organisatie

Commitment van het management, verkregen op basis van een succesvolle pilot en business case Eigen opleidingsbudget waaruit geld kon worden vrijgemaakt voor de innovatie. Betrekken van expertise van buiten het bedrijf in alle fasen van het implementatieproces Aanstelling van een extra projectmedewerker voor de ondersteuning bij de contentontwikkeling Expliciete koppeling van de e-learning strategie met de bedrijfsdoelstellingen Betrekken van de afdeling Personeelszaken bij de ontwikkelingen Stimulerende informatievoorziening Proces Trainingsproblemen werden als urgent ervaren Zelf tijd in kunnen delen, op moment dat het uitkomt Flexibeler inroosteren, omdat e-learning in losse delen kon worden opgesplitst: operators hoefden niet als groep te worden vrijgeroosterd Elektronische toetsen eenvoudig, automatisch nagekeken en snelle rapportages Voldoende computervaardigheden -

-

-

-

Content Herkenbaarheid van de inhouden: met schermafdrukken dicht bij dagelijkse praktijk gebleven van de operators, sterke gelijkenis met praktijk: kan worden geoefend, werd door meerderheid als nuttig ervaren Lesstof was goed te begrijpen en eenvoudig te vinden Content was leesbaar en begrijpelijk en navigatie transparant Grafische interface was nuttig: leverde meer inzicht op en sprak aan -

-

-

Vele wisselingen in het management (voornamelijk interim bestuur) Tijdgebrek bij de afdeling Opleidingen Interne verdeeldheid binnen de opleidingsorganisatie over nut en noodzaak van ‘Anders Leren’ en onderling concurrende projecten Hoge werkdruk bij afdeling waar pilot werd gedraaid Administratieve backoffice was nog niet op orde

Tijdgebrek en hoge werkdruk bij doelgroep Werkplek bleek ongeschikt als leerplek door de hektiek op de werkvloer. Moeizame samenwerking met trainers en opleiders: weerstand tegen e-learning Geen tijd voor trainer om met e-learning aan de slag te gaan Trainingmodel was onvoldoende uitgewerkt (focus op content en technologie) Geen consensus onder de doelgroep over het nut en de noodzaak van e-learning en de verwachte voor- en nadelen Meerderheid van de doelgroep had een voorkeur voor klassikale trainingen Doelgroep onvoldoende op de hoogte van de visie achter e-learning Onduidelijkheid over de samenhang van de verschillende deelprojecten Tijdgebrek Afhankelijkheid van beschikbaarheid kennisdrager Arbeidsintensief Moeilijk up to date te houden Inhoudelijke overlap met onvoorziene bedrijfsopleiding Beperkte interactiviteit: voornamelijk uitleg en niet gestimuleerd, eigen inbreng niet mogelijk. Niet tekst doorzoekbaar Lineaire opzet Content niet in leerobjecten van kleine omvang opgedeeld, wat een belemmering vormde voor hergebruik, pretesting en opname in een kennisbank Keuze van de tools en systemen staan flexibel onderhoud in de weg: geen on the fly aanpassen mogelijk Aanschaf van ontwikkeltools niet op basis van uitgebreide selectieprocedure

60


Succesfactoren -

-

-

Knelpunten Infrastructuur Uitgebreide selectieprocedure gevolgd voor aanschaf Functionele overlap van technologie Moeizame samenwerking met IT afdeling. Functioneel veelzijdig en gebruiksvriendelijk LMS Lang geen toegang van buitenaf tot het bedrijfsnetwerk LMS functioneerde goed Beperkte interoperabiliteit van LMS en ontwikkeltool, Opleidingscomputers met voldoende uitgebreide ondanks compliancy aan standaarden configuratie voor e-learning; Moeizame onderlinge communicatie tussen leveranciers LMS uiteindelijk beperkt ingezet: voor weinig Voldoende voorzieningen: opleidingen beschikte over eigen opleidingscomputers en kon een extra leerruimte cursussen en daarbij worden weinig functionaliteiten voor e-learning inrichten vlakbij de werkplek. benut Voldoende netwerk capaciteit ERP/HRD systemen nog niet gekoppeld Competentieprofielen nog niet gekoppeld Het online forum voor het stellen van vragen is niet veel gebruikt omdat operators liever vragen stellen aan een collega Business model

Samenwerking met andere bedrijven gezocht voor gezamenlijk optrekken (nationaal e-learning platform) Gunstige pilot-tarieven van leveranciers

-

-

-

-

De ontwikkelde e-learning content is bedrijfsspecifiek, wat belemmeringen vormt voor subsidiëring en commercialisering (vermarkten) van de content. ESF subsidies lijken alleen op te gaan voor leersessie van minimaal 45 minuten, dus dit lijkt een belemmering te vormen voor korte leersessie ‘tussen de bedrijven door’ (anytime leren) Het ontbreken van een systematiek voor het bepalen van het rendement van opleidingen maakt ROI statements onmogelijk, voor zowel het traditionele als het e-learning business model. Rendementsvraagstuk: het aantonen van het rendement van trainingen en opleidingen is lastig Slechte pilot omstandigheden om toegevoegde waarde aan te tonen (pilot selectie niet optimaal)

Tabel 15 Overzicht van succesfactoren en knelpunten bij de implemtatie van ‘Anders Leren’

61

Conclusies en aanbevelingen

6. Conclusies en aanbevelingen Er is een evaluatie verricht van de implementatie van e-learning bij NV Nutricia met behulp van het CES model. De ontwikkelingen en resultaten zijn getoetst aan de doelstellingen en de belangrijkste succesfactoren en knelpunten zijn geïdentificeerd. Hieruit kan worden geconcludeerd dat de afdeling Opleidingen in staat was een aantal succesfactoren te realiseren, maar dat de doelstellingen in beperkte mate zijn gerealiseerd. In dit hoofdstuk worden de bevindingen als antwoord op de hoofdvraag vertaald naar geleerde lessen in paragraaf 7.1. Waar mogelijk zijn deze vertaald naar concrete aanbevelingen voor NV Nutricia voor de verbetering van de e-learning strategie. In paragraaf 7.2 wordt vervolgens gereflecteerd op de onderzoeksopzet en worden suggesties gedaan voor verbetering van deze opzet. In paragraaf 7.3 wordt ingegaan op de bruikbaarheid van de onderzoeksresultaten. Tenslotte worden in paragraaf 7.4 de beperkingen van het onderzoek besproken en suggesties gedaan voor verder onderzoek. 6.1

Geleerde lessen en aanbevelingen ten aanzien van de elearning strategie

In deze paragraaf worden de lessen geformuleerd die zijn opgedaan bij de verdere implementatie van e-learning bij NV Nutricia. Deze geleerde lessen zijn waar mogelijk vertaald naar concrete aanbevelingen voor NV Nutricia voor verbetering van de e-learning strategie. Communicatie Onderdeel van de e-learning strategie was een stimulerende informatievoorziening. Er is ook meerdere malen gecommuniceerd, o.a. in het bedrijfsblad en in bijeenkomsten, maar er was geen uitgewerkt communicatieplan. De informatievoorziening vond sporadisch plaats en was voornamelijk gericht op de doelgroep en het management. Overige betrokkenen zoals de IT afdeling, de trainers, manual managers en teamleiders bleken hierdoor tijdens het implementatietraject onvoldoende op de hoogte van de visie achter ‘Anders Leren’. Het is belangrijk om een communicatieplan te hebben dat gericht is op alle betrokkenen en daarbij rekening houdt met de specifieke informatiebehoeften. Aanbeveling: stel bij verdere initiatieven een communicatieplan op waarin onderscheid wordt gemaakt tussen verschillende groepen stakeholders en wordt afgestemd op de specifieke informatiebehoeften. Ondanks de communicatie naar de doelgroep was er onduidelijkheid ontstaan over de operationele aspecten van de innovatie, zoals de planning, verantwoordelijkheden, te ontwikkelen content en de relatie van de leerinhouden met de werkinstructies. Communiceren over de visie achter de innovatie is niet voldoende: de innovatiestrategie moet voldoende worden geoperationaliseerd. Aanbeveling: maak de informatievoorziening in het vervolg concreter: operationaliseer de innovatiestrategie in concrete (deel)projectplannen, zet ontwikkelingen uit in de tijd en beschrijf de verantwoordelijkheden. Consensus Ondanks de communicatie naar de doelgroep was er geen consensus over nut en noodzaak van elearning. Een aantal operators had een postitieve houding, maar de meerderheid gaf de voorkeur aan klassikale trainingen. De meningen van de doelgroep over de verwachte voor- en nadelen van elearning liepen hierbij sterk uiteen en de gehanteerde argumenten waren gedeeltelijk tegenstrijdig. Aanbeveling: start een bredere discussie onder de operators over e-learning en gebruik de voor- en tegenargumenten en verwachte voor- en nadelen die uit de interviews naar voren zijn gekomen om deze discussie te structureren. Breng deze bijvoorbeeld als stellingen in. Beschikbare tijd en middelen

62

Conclusies en aanbevelingen Opleidingen was zelf verantwoordelijk voor de uitvoering van de e-learning strategie, maar was voornamelijk bezig met het coördineren en organiseren van de overige opleidingen binnen het bedrijf. Door de waan van de dag waren er onvoldoende tijd en middelen beschikbaar. Het is belangrijk om voldoende tijd en middelen beschikbaar te hebben voor de uitvoering van de elearning strategie. Operationele aspecten van de innovatie in het vervolg uitbesteden aan een intern of extern projectteam met voldoende tijd en middelen. E-learning als middel, niet als doel Sommige operators gaven aan de e-learning lessen thuis te willen volgen. Er was echter geen externe toegang tot het LMS. Om toch ervaring op te kunnen doen met het LMS werd ervoor gekozen de operators de lessen binnen het bedrijf te laten volgen. Opleidingen had de e-learning lessen ook op CD-Rom had mee kunnen geven aan de operators. Het LMS werd te veel als doel gezien en niet als middel. Het oplossen van het trainingsprobleem is belangrijker dan de pilot doelstellingen. Er moet dus meer geredeneerd worden vanuit de wensen van de doelgroep en minder vanuit de beschikbare content en technologie. Opleidingen heeft na de onderzoeksperiode het voornemen om de content van de Plastic Bottle Filling in het LMS te plaatsen. Hier lijkt de focus wederom te liggen op content en technologie, waardoor Opleidingen het risico loopt dat er geen gebruik van wordt gemaakt. Aanbeveling: verricht eerst een quick scan met de verschillende betrokkenen van de Plastic Bottle Filling training alvorens over te gaan tot het opnemen van een grote hoeveelheid content in het LMS. Kosten en baten Het ontwikkelen van e-learning inhouden kost veel tijd en is daarmee erg kostbaar. Om de ontwikkelkosten te drukken is het raadzaam de content zodanig op te zetten dat mogelijkheden van commercialisering en subsidiëring kunnen worden benut. Alleen bedrijfsoverstijgende onderwerpen komen hiervoor in aanmerking. Commercialisering en subsidiëring zijn belangrijke potentiële baten van een e-learning ontwikkelingstraject en zijn alleen mogelijk voor bedrijfsoverstijgende onderwerpen. Daarom is het raadzaam de content zodanig op te zetten dat mogelijkheden voor certificering en commercialisering optimaal kunnen worden benut. Aanbeveling: maak in verdere ontwikkelingstrajecten onderscheid tussen bedrijfsalgemene en bedrijfsspecifieke onderwerpen. Behandel deze los van elkaar zodat mogelijkheden voor commercialisering en subsidiëring kunnen worden benut. Pilot selectie De focus van de e-learning strategie lag met actielijn 1 bij de afdeling Voorbereiding. Hier was echter sprake van een hoge werkdruk. De doelgroep had een voorkeur voor klassikaal leren en voornamelijk praktijkgerelateerde leerbehoeften. Actielijn 3 van de e-learning strategie was gericht op de afdeling Plastic Bottle Filling. Binnen dit project waren echter nog veel wijzigingen in de machines en procedures en was er geen ruimte voor experimenteren omdat er onder hoge druk moest worden opgeleid. De keuze om op deze afdelingen e-learning pilots uit te voeren was dus niet optimaal. De keuze voor het trainingsprobleem is bepalend voor de kans van slagen van een e-learning initiatief en dient met zorg te worden gemaakt. Aanbeveling: In het vervolg moet gezocht worden naar trainingproblemen die zich beter lenen om met e-learning te piloten. Hierbij kunnen de volgende criteria worden gehanteerd die zijn gebaseerd op de ervaringen uit de case study: - Is er voldoende ruimte om te experimenteren? - Is er commitment en voldoende gelegenheid bij de trainers en de doelgroep om met e-learning aan de slag te gaan? - Leent e-learning zich goed voor het leerdoel? Een kennisgerelateerde leerbehoefte leent zich bijvoorbeeld beter voor e-learning dan praktijkvaardigheden. - Is de doelgroep groot genoeg om de kosten voor contentontwikkeling te rechtvaardigen?

63

Conclusies en aanbevelingen -

Betreft het een voldoende stabiel kennisgebied om de ontwikkelingskosten te rechtvaardigen? Wordt de content niet te snel achterhaald? Kan de content bedrijfsoverstijgend worden ontwikkeld zodat er mogelijkheden zijn voor commercialisering en subsidiëring?

Aanbeveling: de HACCP training lijkt aan deze eisen te voldoen. Er bleek tijdens het onderzoek al interesse bij de afdeling QA/QC. Benader QA/QC dus opnieuw om mogelijkheden voor e-learning te verkennen. Hanteer hierbij de quick scan uit de analyseraamwerkbenadering. Beter ten halve gekeerd... Opleidingen bleef gefocust op de uitvoering van de actielijn voor de afdeling Voorbereiding, in plaats van zich te richten op de betere mogelijkheden die andere projecten boden om kennis en ervaring op te doen met e-learning. Het is belangrijk tijdens de pilotfase om bij belemmeringen exit-opties te overwegen en andere mogelijkheden te overwegen om e-learning succesvol te kunnen piloten. Tracking en tracing Er is veel tijd en energie gestoken in tracking en tracing om te kunnen bepalen of en wanneer cursisten een les hadden gevolgd. Later kwam het inzicht dat deze informatie minder belangrijk was en dat meten op hoofdlijnen voldoende zou zijn. Voor subsidies is echter wel een sluitende tijdregistratie vereist, dus deze eis zou weer relevant kunnen worden als Opleidingen ook e-learning trajecten wil gaan laten subsidiëren. Het realiseren van functionaliteiten van tracking en tracing kan veel tijd en energie kosten. Deze investering lijkt alleen nuttig en te rechtvaardigen binnen het kader van wettelijke eisen of subsidiëring. Aansluiting op de bedrijfsdoelen Uit de evaluatie van de UHT5 cursus bleek dat een meerderheid van de operators aangaf het werk niet beter te kunnen uitvoeren na het doornemen van de e-learning lessen en dat de inhouden beperkt aansloten op de dagelijkste praktijk. De operators gaven vooral aan dat de problemen op de werkvloer onvoldoende terug kwamen. Het bleek lastig om de aansluiting met de prakijk te vinden. Er moet meer worden aangesloten bij problemen in de dagelijkse praktijk. Aanbeveling: beschrijf alsnog de voorgenomen cases op basis van in de praktijk ervaren problemen. Ga bij de operators te rade welke problemen zij vaak tegen komen. Informeel leren Het belang van informeel leren lijkt in de e-learning strategie te worden onderkend met de beoogde combinatie van een kennisbank en leertrajecten. Dit element is voornamelijk uitgewerkt vanuit het perspectief van content (de behoefte aan kennis om te raadplegen en te leren) en infrastructuur (kennisbank en LMS als voorzieningen). Er is te weinig vanuit het leerproces geredeneerd (hoe kunnen de informele leerprocessen beter worden ondersteund). De tools en systemen worden gebruikt voor het ontwikkelen van lineaire en formele leertrajecten, terwijl het LMS ook informeel leren kan ondersteunen. Op dit vlak zou de e-learning strategie verbeterd kunnen worden. Aanbeveling: maak informele leerprocessen meer onderdeel van het besluitvormingsproces rond leeroplossingen. Zet de huidige tools en systemen meer in voor het ondersteunen van informele leerprocessen. Gebruik bijvoorbeeld de project module om informele leertrajecten te faciliteren rond een onderwerp. Content ontwikkeling en onderhoud Opleidingen heeft zelf de contentontwikkeling uitgevoerd. Als e-learning verder zou worden opgeschaald en er voor meer afdelingen e-learning content moet worden ontwikkeld en onderhouden, dan zou dit een te hoge belasting van de tijd en middelen van Opleidingen betekenen. Ontwikkeling en onderhoud van de content zal om die reden moeten worden uitbesteed aan derden of gedecentraliseerd naar de verschillende afdelingen.

64

Conclusies en aanbevelingen Omdat de contentbehoefte vooral bedrijfsspecifiek is moeten externe ontwikkelaars eerst worden ingewerkt wat uitbesteden kostbaar maakt. Decentraliseren naar de verschillende afdelingen lijkt de beste optie, maar gezien de geconstateerde werkdruk zal daar tijd voor vrij moeten worden gemaakt. Hierbij zal het van belang zijn om het proces zo efficiënt mogelijk te laten verlopen met duidelijke procedures, ontwikkelingstemplates en laagdrempelige en overal toegankelijke software. Aanbeveling: decentraliseer waar mogelijk de content ontwikkeling naar de beschikbare interne trainers op elke afdeling en stel hiervoor tijd beschikbaar. Beschrijf de procedures voor content ontwikkeling en onderhoud Rijk templates aan om de ontwikkeling te vereenvoudigen en te versnellen. Gebruik de ingebouwde PageEditor van het LMS, omdat deze vanuit iedere computer toegankelijk is en geen installatie van speciale software vereist. Het werken met de schermafdrukken van de besturingssoftware had als voordeel de grote herkenbaarheid: de uitleg bleef dicht bij de praktijk. Een nadeel was echter de onderhoudbaarheid: de praktijk is erg veranderlijk. Hierdoor moesten vaak wijzigingen in de content worden aangebracht. Ook was het arbeidsintensief om wijzigingen aan te brengen. nieuwe schermafdrukken moesten worden gemaakt en met de ontwikkelsoftware in de lessen worden aangebracht. Direct aanpassen vanuit het LMS was daarbij niet mogelijk. Opleidingen heeft content getracht te ontwikkelen over te veranderlijke kennisgebieden. Het voordeel van flexibeler content onderhoud lijkt niet gerealiseerd door het structurele probleem van te snel opeenvolgende wijzigingen en wordt daarbij belemmerd door de gekozen ontwikkeltools. Aanbeveling: beperk opleidingsmateriaal tot minder veranderlijke kennisgebieden en laat sneller veranderende kennis of informatie over aan werkinstructies of onderling overleg. Maak meer gebruik van de ingebouwde PageEditor van het LMS zodat de content direct aanpasbaar is voor een betere onderhoudbaarheid en om ontwikkeling en onderhoud makkelijker te kunnen decentraliseren naar content managers op de werkvloer. Hervindbaarheid Hervindbaarheid wordt belemmerd omdat de Xhlp content niet tekst doorzoekbaar is. Dit stelt eisen aan goede meta datering van de inhouden. Er is echter nog geen meta data beleid geformuleerd. De ontwikkelde content is niet text doorzoekbaar, wat een belemmering vormt voor opname in een kennisbank en hogere eisen stelt aan correcte metadatering, waardoor ontwikkeling meer arbeidsintensief wordt. Gebruik een andere tool waarmee text based search wel mogelijk is, zoals de ingebouwde ontwikkeltool in het LMS. Leerobjecten Opleidingen heeft complete e-learning lessen ontwikkeld van grote omvang. Hierdoor zijn onderdelen van de lessen minder makkelijk herbruikbaar. Ook vormt de omvang van de lessen een belemmering voor pretesting, omdat alleen grote delen kunnen worden overgeslagen op basis van toetsing van voorkennis. De grote omvang van lessen beperken mogelijkheden voor hergebruik en pretesting. Deel de lessen op in kleinere onderdelen (leerobjecten). Functionele overlap Het LMS biedt functionaliteiten voor een kennisbank, waardoor de Learning Guide Manager overbodig lijkt. Met de ingebouwde pageEditor kunnen informatiebronnen worden ontwikkeld en zowel als naslagwerk via het informatieportaal worden aangeleverd als in leertrajecten door deze op te nemen in studieroutes. Dit zou een import van Learning Guide inhouden overbodig maken (minder arbeidsintensief) en maakt direct aanpassen mogelijk (betere onderhoudbaarheid). Door te werken met de PageEditor van het LMS lijken ook andere ontwikkeltools overbodig. Herbezinnen op de huidige samenstelling van tools en meer gebruik maken van de ingebouwde PageEditor van het LMS. Koppeling van leerprocessen en POPs

65

Conclusies en aanbevelingen Er werd een koppeling beoogd tussen de leerprocessen en de POPs. Deze koppeling is echter niet gerealiseerd. POPs zijn in de vorm van spreadsheets in het LMS opgeslagen in porfolio’s. Vanuit de portfolio module is in het LMS echter geen koppeling met de leertrajecten mogelijk. Deze koppeling kan wel door de competentiemodule worden gerealiseerd. De POPs zijn na de onderzoeksperiode meer competentiegebaseerd geworden, waardoor het gebruik van de competentiemodule meer toepasselijk is geworden. Aanbeveling: vertaal de POPs tot competentieprofielen in het LMS zodat de leertrajecten (studieroutes) gekoppeld kunnen worden aan het ontwikkelbeleid. 6.2

Reflectie

Voor de evaluatie is gebruik gemaakt van de quick scan items en het houdingsformulier uit de analyseraamwerkbenadering. Deze instrumenten zijn aangevuld met het evaluatieinstrument van De Bree (2005). In deze paragraaf wordt gereflecteerd op de keuze voor deze instrumenten en de toepassing ervan. Reflectie op de toepassing van de quick scan items uit de analyseraamwerkbenadering Het doel was om de quick scan items uit de analyseraamwerk benadering te hanteren om knelpunten en succesfactoren voor de e-learning implementatie te kunnen identificeren. De vragen in de quick scan dienen hierbij als richtlijn voor de e-learning consultant voor gesprekken met betrokkenen. De vragen zijn echter te vaak letterlijk aan betrokkenen gesteld. Dit gaf wel aanknopingspunten voor knelpunten of succesfactoren waar vervolgens op kon worden doorgevraagd, maar de gesprekken waren hierdoor te veel gericht op het in kaart brengen van de gehele bedrijfskolom opleidingen en niet op de knelpunten en succesfactoren bij de uitvoering van de e-learning strategie. De vragen in het analyseraamwerk zijn dus onvoldoende gehanteerd als sensitizing concepts en veel tijd is verloren gegaan aan de letterlijke beantwoording van de afzonderlijke vragen. Dit resulteerde vervolgens in een omvangrijk analysedocument met een te brede beschrijving en analyse van de onderwerpen binnen het raamwerk. Hierdoor werd het raamwerk als onnodig complicerend ervaren, wat te wijten was aan de verkeerde toepassing ervan. In een tweede iteratie van de analyse werd de focus wel teruggebracht naar knelpunten en succesfactoren voor e-learning en bleek het analyseraamwerk eenvoudiger te hanteren en goed geschikt om de e-learning implementatie te evalueren. Er vielen geen belangrijke aspecten buiten de kaders en zodoende biedt het een volledig instrument voor de evalutie van e-learning implementaties in een bedrijfsomgeving. Een andere geleerde les bij de toepassing van het analyseraamwerk is dat vanwege het multidisciplinaire karakter van e-learning de verschillende onderdelen van het raamwerk uit complete kennisgebieden bestaan, zoals HRM, kennismanagement, Business Communication, IT management en return on investment van trainen en leren. De analist begeeft zich met het toepassen van het raamwerk op het raakvlak van deze expertisegebieden, wat een groot beroep doet op de ervaring en competenties van de analist om de verbanden te leggen en hoofd- en bijzaken te kunnen scheiden. Deze ervaring ontbrak, waardoor alles met alles leek samen te hangen en het holisme van het raamwerk een verlammende werking had (paralysis by analysis). Een suggestie voor verbetering van de bruikbaarheid van het raamwerk voor minder ervaren e-learning consultants zou zijn de vragen meer te illustreren met voorbeelden uit deze en andere case studies. Tenslotte is de term ‘bedrijfskolom Opleidingen‘ als verwarrend ervaren. Een ‘bedrijfskolom’ beschrijft over het algemeen een keten van bedrijven die betrokken zijn bij de totstandkoming van een dienst/product. Dit impliceert een volgtijdelijkheid van (productie)processen die niet is terug te vinden in de bedrijfskolom opleidingen. De elementen van de bedrijfskolom organisatie, proces, content en infrastructuur lijken meer op die van een business model. Een suggestie van verbetering zou zijn de term ‘bedrijfskolom Opleidingen’ te vervangen met business model en de huidige categorie business model te hernoemen naar financiën, met daarin de elementen gericht op de kosten en baten structuur van opleiden. De quick scan is dan gericht op het identificeren van knelpunten in het huidige business model van opleiden in een bedrijf en de CES methodiek gericht op de succesvolle integratie van elearning.

66

Conclusies en aanbevelingen Houdingsformulier e-learning (De Vries, 2005) Het houdingsformulier zou worden ingezet om de houding van de operators vooraf en achteraf in kaart te brengen. Door de vertragingen in de content ontwikkeling is echter alleen de pre-test uitgevoerd. Er kunnen dus geen uitspraken worden gedaan over de bruibaarheid van dit instrument. Evaluatieinstrument (de Bree, 2005) Het evaluatieinstrument van De Bree (2005) was een goede aanvulling op de quick scan items van de analyseraamwerkbenadering. Het instrument was goed toepasbaar om een blended learning cursus bij NV Nutricia te evalueren als onderdeel van de totale case study. De aansluiting was echter niet optimaal omdat het evaluatieinstrument andere categorieën hanteert dan die binnen de quick scan van het analyseraamwerk worden onderscheiden. Een suggestie van verbetering zou zijn de vragen te herschikken naar de quick scan categorieën. 6.3

Bruikbaarheid van de onderzoeksresultaten

Sociaal-maatschappelijke bijdrage NV Nutricia heeft met deze case study een rapportage in handen waarmee de geleerde lessen zijn geborgd en aanbevelingen zijn geformuleerd voor verbetering van de e-learning strategie. Het rapport kan als zodanig de verdere besluitvorming binnen NV Nutricia ondersteunen. Men zou verwachten dat actuele aanbevelingen niet meer mogelijk zouden zijn, aangezien het onderzoek al in februari 2006 formeel was afgesloten. In de tussenperiode is de innovatie echter stil blijven staan door personele wisselingen binnen de afdeling Opleidingen. De coördinator Opleidingen is sinds kort weer op zijn oude functie teruggekomen en heeft als target toegewezen gekregen voor oktober 2009 wederom een business case voor ‘Anders Leren’ op te stellen. Deze case study kan als input dienen voor deze business case en draagt in die zin bij aan de verdere ontwikkeling van e-learning binnen NV Nutricia. Daarnaast kan de case study - en dan in het bijzonder de geleerde lessen - besluitvormers over elearning projecten bij andere bedrijven ondersteunen bij hun e-learning initiatieven. Zij kunnen in hun initiatieven rekening proberen te houden met de bij NV Nutricia geconstateerde knelpunten en succesfactoren en kunnen de geleerde lessen vertalen naar de eigen context. De toepasbaarheid hoeft hierbij niet beperkt te blijven tot bedrijven in de procesindustrie. Theoretische bijdrage In de case study is aan de hand van de kaders van het CES model en de analyseraamwerkbenadering een evaluatie verricht van de implementatie van e-learning in verdere fase van ontwikkeling. Zoals blijkt uit de case study opzet was er voor de tweede fase van het CES model nog geen methodiek ontwikkeld. De analyseraamwerkbenadering zou bruikbaar zijn in verdere fasen, maar het ontbrak aan empirische data over de toepasbaarheid in fase 2. NV Nutricia bevond zich in de tweede fase en de gevolgde onderzoeksopzet kan dus aansluiten op de suggestie voor verder onderzoek van De Vries (2005) om de analyseraamwerkbenadering door te blijven ontwikkelen tot een instrument voor evaluatie in verdere fasen van ontwikkeling. 6.4

Suggesties voor verder onderzoek

De case study was niet gericht op het ontwikkelen van een algemene theorie, maar was gericht op het bieden van kennis en inzicht in de specifieke case. Er is gekozen voor een single case ontwerp. Hierdoor was het mogelijk de diepte in te gaan van de praktijksituatie, maar was er geen cross case analyse mogelijk waardoor de onderzoeksresultaten beperkt generaliseerbaar zijn.

Deze constatering leidt tot de suggestie voor verder onderzoek om soortgelijke case studies te verrichten. Hierin kan de gehanteerde onderzoeksopzet worden hergebruikt, wat een cross case analyse mogelijk maakt. Dan zouden de geleerde lessen kunnen worden gevalideerd en generaliseerbaar zijn naar de uitvoering van e-learning pilots binnen bedrijfsomgevingen in het algemeen.

67

Literatuur

Literatuur Adrich, C. (2004). Simulations and the Future of Learning. San Fransisco: Pfeiffer. Ahdell, R., Andresen, G. (2001). Games and simulations in workplace eLearning. Master of Science Thesis. Norwegian University of Science and Technology, Industrial Economics and Technology Management. ASTD Learning Circuits. (2005). Glossary of e-learning terms. Beschikbaar via http://www.astd.org/LC/glossary.htm (geraadpleegd op 11 oktober 2005). Carliner, S., & Shank, P. (2008). The e-learning handbook: Past promises, present challenges. San Fran-cisco: John Wiley & Sons. Dalton, J. P. (2000). Online training needs a new course. Forrester Research. De Bree, T. (2005). Evaluating e-learning in the process industry, a case study at Corus IJmuiden. Master of Science Thesis. Technische Universiteit Delft, Techniek, Bestuur & Management. De Vries, P. (2005). An analysis framework approach for managing corporate e-learning development. Proefschift Universiteit Twente, 2005. Eisenhardt, K. (1989). Building theory from case studies. Academy of management review, 1989, 14(1), 532-550. Eraut, M. (2004). Informal Learning in the Workplace. Studies in Continuing Education, 2004, 26(2), 247–73. Homan, G. & Macpherson, A. (2005). E-learning in the corporate university. Journal of European Industrial Training, 29(1), 75-90. Kahn, B. (2005). Managing e-learning: design, delivery, implementation, and evaluation. Idea Group Inc. (IGI), 2005. Kim, K., Bonk, C., & Zeng, T. (2005). Surveying the future of workplace elearning: The rise of blending, interactivity, and authentic learning. E-Learn Magazine, 2005. Kirkpatrick, D. (1994). Evaluating Training Programs: The Four Levels.San Francisco: BerrettKoehler. Morrison, D. (2003). E-learning strategies, how to get implementation and delivery right first time. Chichester: Wiley. Rosenberg, M.J. (2000). E-learning: Strategies for delivering knowledge in the digital age. New York: McGraw-Hill. Tavangarian, D., Leypold, M.E., Nölting, K, Röser, M, Voigt, D. (2004). Is e-Learning the Solution for Individual Learning? Electronic Journal of e-Learning 2 (2): 273-280. Rossett (Ed.). The ASTD E-learning Handbook: Best practices, strategies and case studies for an emerging field, 19-23. New York: McGraw Hill. Rubens, W. (2003). De (prille) geschiedenis van e-learning: omzien in verwondering. HRD Thema, 4(3), 9-17. Deventer: Kluwer. Siemens, G. (2005). Connectivism. A learning theory for the digital age. International Journal of Instructional Technology & Distance Learning, 2(1): 3-10. Simmons, D. E. (2002). The forum report: E-learning adoption rates and barriers. In A. Yin, R.K. (2003). Case study research: design and methods, Applied Social Research Methods Series, 5. Londen: Sage Publications.

68

Bijlagen

‘Anders Leren’ bij NV Nutricia Bijlagen

69

Bijlagen

6.5

Organogram Supply Point Zoetermeer, van corporate tot unit niveau

70

Bijlagen

6.6

ARB vragenlijst voor quick scan fase (de Vries, 2005, p.334341)

6.6.1 Organisatie Deze categorie is gericht op de ontwikkeling van een algemeen beeld van het bedrijf en de bedrijfspolitiek ten aanzien van training en leren. Een belangrijk notie bij de ontwikkeling van elearning is in welke mate een bedrijf om kan gaan met organisatorische veranderingen. De bereidheid om te veranderen is een belangrijke succesfactor.

6.6.1.1 Management CEO’s and managers spelen een doorslageggevende rol bij innovatie. Zorg ervoor om een goed beeld te krijgen van de bedrijfsstrategie wat betreft innovatie in trainen en leren. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Wat is het belang van opleiden en leren in het bedrijf? Wat is de waardering van het management voor de bestaande trainen leermogelijkheden? Wie in het management is verantwoordelijk voor opleiden en leren? Kunt u een overzicht geven van de trainingen leerverantwoordelijkheden in het bedrijf en het bijbehorende organisatorische model? Welke samenhang is er tussen de bedrijfsdoelen en de training’s doelen? Kunt u aangeven welke trainingen leercultuur in het bedrijf heerst? Welke cursussen en leermogelijkheden zijn er (intern, extern, etc.) Wat is de relatie tussen het HRM en HRD beleid en trainen en leren? Hoe is in het algemeen de uitwisseling van kennis georganiseerd? Zijn er alternatieven in relatie tot trainen en leren? Is het duidelijk welke budgetten er zijn en wat de uitgaven zijn voor training, leren en kennisuitwisseling? Op welke wijze vindt de besluitvorming plaats rond trainings- en leerbehoeften (criteria)? Kunnen studenten individuele keuzes maken (cursussen, deelname, tijd, ect.)

6.6.1.2 Administratie Flexibiliteit voor de eindgebruiker is een van de meest genoemde redenen, waarom aan e-learning wordt gedaan. Dit vereist echter wel een goed georganiseerde back office. 13. 14. 15. 16.

Wat is het planningsmechanisme voor trainingsbehoefte? Welke procedures zijn er voor inschrijving en deelname van medewerkers? Hoe is het financieel management voor trainen en leren georganiseerd? Wie is verantwoordelijk voor de logistieke organisatie (klaslokalen, docenten, voorzieningen, etc.)? 17. Wordt ICT gebruikt in het management en administratieve process (bijv cursistenvolgsysteem, personeelssysteem, planningssysteem, etc.)?

6.6.2 Proces Het bestaande leer-, doceer-, trainingen kennisdelingsproces geldt als belangrijkste referentiepunt. Richt je bij de start van een e-learning ontwikkeling proces niet op niche of geïsoleerde trainingsbehoeften of problemen.

6.6.2.1 Trainingsbehoeften Een belangrijke succesfactor voor e-learning is de noodzaak, die wordt gevoeld om een bedrijfs-, trainings- of leerprobleem aan te pakken en waarbij e-leanring een deel van de oplosssing zou kunnen zijn. 1. Wat is de relatie met het primaire bedrijfsproces?

71

Bijlagen 2. Op welke manier worden de trainings- en leerbehoeften in kaart gebracht (welke soort, de omvang, doelstelling, doelgroep, andere stake holders, tijd en planning) 3. Worden de resultaten geëvalueerd (relatie met trainingsbehoeften – gekozen oplossing – eindresultaat)?

6.6.2.2 Trainingsmodel In relatie tot e-learning is het belangrijk om vast te stellen welke rol ICT speelt in het bestaande opleidingsprogramma en wat de ervaringen zijn. 4. 5. 6. 7.

Welke didactische modellen worden gebruikt in het bestaande programma? Welke aanbiedingsvormen zijn er (klassikaal, open leercentrum, werkplekleren, e.a.)? Welke coachings-modellen worden er gebruikt (praktijkbegeleider, mentoring, etc.)? Welke functie heeft het toetsen? Op welke manier wordt er getoetst en gebruikt het toetsen voor andere doelen dan assessment? 8. Speelt certificering een rol en hoe is het georganiseerd (intern, extern, e.a.)? 9. Zijn er ‘ succesverhalen’ over het bestaande aanbod en welke succesfactoren speelden daarin een doorslaggevende rol?

6.6.2.3 Doceer- en leeractiviteiten De rol van ICT in het bestaande doceer- en leerproces, het beginpunt voor e-learning activititeiten. 10. Welke pedagogische en onderwijskundige modellen worden het meest gebruikt in de bestaande doceer- en leerprocessen? 11. Kunt u enkele voorbeelden noemen van ICT-gebruik? 12. Wat is de algemene opvatting over de toegevoegde waarde van ICT in het doceer- leerproces?

6.6.2.4 Docenten, trainers en instructeurs Belangrijke vraag is in hoeverre de bestaande groep docenten, trainers en instructeurs in staat is om een innovatie (neem e-learning) te ondersteunen, uit te voeren of tegen te houden.? Wat zijn de (structurele) succesfactoren en de belemmerende factoren in relatie tot deze doelgroepen? 13. Wat is het competentieprofiel van de docenten, trainers en andere mensen die opleidingsverantwoordelijkheid hebben? 14. Welke ervaring hebben de docenten/trainers met doceer- en leerprocessen? 15. Wat is het doceer- en kennisniveau? 16. Zijn de rollen van de docent/trainer gebaseerd op competenties? 17. Welk niveau van digitale vaardigheden heeft men? 18. Welke categorieën docenten, trainers en instructeurs zijn er (vakdocenten, experts, intern, extern, etc.)? 19. Welke waardering is er voor het docentenwerk in de ogen van de docenten en andere opleidingsverantwoordelijken?

6.6.2.5 Medewerkers (doelgroep) De houding van de student zou positief moeten zijn ten aanzien van veranderingen en het gebruik van ICT. Welke ervaringen zijn er en wat zijn de (structurele) succes en belemmerende factoren? 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.

Is er een karakteristiek te geven van de gemiddelde leerervaring? Wat is het (gemiddelde) kennisniveau? Zijn de werkzaamheden van de studenten gebaseerd op competenties? Wat is het niveau van digitale vaardigheden? Welke werknemers worden intern bediend? Bedient u ook studenten van buiten (leveranciers, klanten of anderen)? Wat is de waardering voor de trainingen en leermogelijkheden? Wat is de waardering voor het werk van de trainers en docenten?

72

Bijlagen

6.6.3 Content Content voor leerdoelen is niet meer wat het geweest is. Goede content achter, inclusief het ontwikkelingsproces, de opslag en het onderhoud, is cruciaal voor het succes van e-learning en voor kennisontwikkeling. Probeer een goed beeld te krijgen van de bestaande processen.

6.6.3.1 Beschikbare content Maak een inventarisatie van de meest belangrijke lesmaterialen, het gebruik van ICT daarbij en het soort applicaties (CBT, databases, performance support, CRM, e.a.) en achterhaal wat goed werkt en wat niet. 1. Welke content is er beschikbaar (lesmateriaal, bijdrijfsinformatie, werkplekinstructies, etc.)? 2. Wat zijn de gebruikservaringen (tevredenheid in het algemeen en in relatie met ICT)? 3. Wat zijn de succes- en wat de belemmerende factoren? 4. Wat zijn de belangrijkste knelpunten (productie, beschikbaarheid, kwaliteit, onderhoud, ontwikkeling, actualisering)? 5. De duurzaamheid van de content (verloopdatum)?

6.6.3.2 Content productie factoren Probeer uit te vinden wat de meest dominante productiefactor is. Is deze werkplek gebonden, is het HRD of iets anders 6. 7. 8. 9. 10. 11.

12. 13.

Wat is het belangrijkste motief voor de productie van content? Op welke schaal (teamniveau, productie eenheid, corporate niveau)? Welke ‘work flow’ wordt er gebruikt? Wordt er gebruik gemaakt van bepaalde standaarden of formats voor cursus en/of content ontwikkeling (ISO-)? Door wie vindt de ontwikkeling plaats? In eigen beheer, wordt het uitbesteed of door derden gedaan? welke kategorieen bronnen worden gebruikt ( experts, werkplek instructies, handleidingen, input van eindgebruikers, etc)?Which categories of resources do you use (experts, workplace instructions, user manuals, end user input, … What tools do you use (for example X-help, a.o.) Who is responsible?

6.6.3.3 Nieuwe en geactualiseerde content (ontwikkeling en ondersteuning) Het is goed om te weten welke procedures worden gebruikt. 14. 15. 16. 17.

Wat is het besluitvormingsproces rond de ontwikkeling, administratie en onderhoud? Wat is het budget en hoe wordt dit budget bepaald? Wat is de procedure voor content actualisering? Wat is de procedure voor de aanschaf van nieuwe content

6.6.3.4 Hergebruik van content Hergebruik kan een belangrijke meerwaarde factor zijn (makkelijker te realiseren via e-learning) 18. Is er een beleid aangaande hergebruik van content? 19. Om welke content gaat het (algemene, proces georiënteerde, gericht op leren)? 20. Is copy right een onderwerp?

6.6.3.5 Clients Waarschijnlijk is de doelgroep herhaaldelijk bevraagd of geanalyseerd. Gebruik die informatie en probeer deze in verband te brengen met ‘specifieke punten, die spelen bij e-learning

73

Bijlagen 21. 22. 23. 24. 25.

Wat is de doelgroep? Hoe gaat men om met de karakteristieken van de doelgroep in relatie tot content? Wat is de deelnemingsgraad bij training? Wat is de deelname aan informele vormen van kennisuitwisseling Zijn de cursisten zelf verantwoordelijk voor hun leeractiviteiten?

6.6.3.6 Kennismanagement, business communicatie, e.a. Zijn KM, business communicatie of andere kennisproducerende processen verbonden met e-learning? De integratie van e-learning met deze processen is een verschijnsel dat zich in toenemende mate voordoet en dat pleit voor een goede positionering van e-learning. 26. Wat is uw KM, Business communication beleid? 27. Wat de relatie met training en leeractiviteiten? 28. Welke methoden worden gebruikt voor de ontwikkeling van kennis, de opslag en de ontsluiting?

6.6.4 Infrastructuur E-learning kan niet zonder techniek, maar zal in de meeste gevallen laag scoren als het gaat om het bedrijfsbeleid ten aanzien van techniek. Welke ervaringen heeft men met de kwaliteit van de itdiensten (infrastructuur) en is er een bereidheid om te investeringen in specifieke e-learning technologie?

6.6.4.1 e-Learning technologie Als het bedrijf al een LMS of ander system gebruikt, concentreer je dan op de karakteristieken van dat system 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Gebruikt u e-learning technologie? Indien ja, kunt u de techniek beschrijven en aangeven hoe het op dit moment wordt gebruikt? Wat werkt goed en wat niet? Hoe beheert, ontwikkelt en onderhoudt u deze techniek? Hoe heeft u de techniek geselecteerd (procedures, e.a.)? Bent u tevreden (success en belemmerende factoren)? Wat zijn uw toekomstplannen aangaande e-learning technologie?

6.6.4.2 Tools Welke tools worden gebruikt en wat zijn de ervaringen? 8. Gebruikt u tools voor instructie en/of leren? 9. Waarom gebruikt u deze tools? 10. Wat zijn de ervaringen (goed, slechts, e.a. )? 11. Toekomstplannen?

6.6.4.3 Network Gebruikt het bedrijf internet (intranet, extranet of gewoon internet) en wat is het bedrijfsbeleid? 12. Heeft u een intranet of internet in het bedrijf? 13. Gebruikt u die infrastructuur voor leeractiviteiten en zo ja, op welke manier? 14. Wat is de kwaliteit? 15. Welke toegangsmogelijkheden zijn er (intranet, etc.)? 16. Toekomstplannen?

6.6.4.4 Hard- en software Zijn er pc’s beschikbaar, op welke locaties? Wat is de standaard configuratie en wat is het ontwikkelingsbeleid? 17. Worden er op of dichtbij de werkplek computers gebruikt?

74

Bijlagen 18. Waarvoor worden die gebruikt? 19. Zijn er aanvullende voorzieningen, zoals internettoegang thuis? 20. Zijn er speciale voorzieningen voor opleiden en leren?

6.6.4.5 IT-services Een goede relatie met de IT-afdeling is van cruciaal belang. 21. 22. 23. 24. 25.

is er een relatie met de IT-mensen? Hoe afhankelijk bent u van hen? Is er een helpdesk? Bent u tevreden met hun diensten? Welke veiligheidsaspecten spelen een rol?

6.6.4.6 Ontwikkeling, administratie en onderhoud Het is van belang om op de hoogte te zijn van de verschillende verantwoordelijkheden en hoe die het gebruik van de infrastructuur beïnvloeden en wat de innovatie capaciteit is. 26. Wie is waarvoor verantwoordelijk? 27. Hoe ziet dat er uit in de praktijk van alledag?

6.6.4.7 Gebouwen, klasloklalen en andere voorzieningen. E-learning kan de noodzaak om te investeren in ‘onroerend goed’ kan verminderen en dat kan een belangrijke succesfactor zijn. 28. Welke voorzieningen zijn er en heeft u er toegang toe (intern, extern, beschikbaarheid)? 29. Worden de voorzieningen goed gebruikt? 30. Zijn de ‘gebruikers’ tevreden?

6.6.5 Business model (return on investment) Met de komst van el-learning verandert niet alleen de organisatie, het doceer- leerproces, de content of de infrastructuur. Ook de rendementsvraag wordt anders. Daarom is het belangrijk om het bestaande businessmodel te toetsen op bruikbaarheid en andere modellen in overweging te nemen, die mogelijk beter inspelen op de e-learning situatie. Van belang is grip te krijgen op de nieuwe situatie en de factoren die een nieuwe meerwaarde kunnen leveren mee te nemen in de afweging rond de business modellen. Denk aan: tijd, flexibiliteit, bijdrage primair proces, e.a.)

6.6.5.1 Bestaande business model Analyseer de kenmerken van het bestaande model om greep te krijgen op de huidige situatie. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Is ‘leren’ een hot item? Wat is in het algemeen de waardering voor de bestaande training en leeraanbod? Wat zijn de belangrijkste kostenfactoren? Welke inkomsten zijn er en hoe worden ze benoemd (financieel, time-to-market, subsidies, productie, etc.)? Is er een stimuleringsprogramma om mensen te motiveren voor ‘leren’. Worden de kosten voor inefficiënte training of het ontbreken van training in het model meegenomen? Wie zijn de stakeholders? Zijn er samenwerkingsverbanden? Is er een for-profit uitwisseling voor opleiden en leren met derden? Wat zijn de belangrijkste knelpunten in het bestaande model (SWAP-analysis)? Wie neemt uiteindelijk het besluit over het te kiezen business model?

75

Bijlagen

6.6.5.2 Motieven voor de ‘leerstrategie’. 12. Bestaat er een ‘leer strategie’. Zo ja, hoe ziet die eruit? 13. Werkt de bestaande strategie goed? 14. Wat zijn of zouden de motieven zijn? a. Opleiden en leren in relatie tot bedrijfsdoelstellingen? b. Integratie van werk en leren? c. Optimaliseren van het vraag- en aanbod mechanisme (efficient, geschikt, op tijd, etc.)? d. De snelle technische en organisatorische veranderingen? e. Kennisinflatie, kennisoverdracht, kennisontwikkeling, de preceptie van kennis? f. De veranderende verwachtingen van de werknemers? g. Demografische ontwikkelingen (oudere generatie van werknemers kan niet gemist worden, onvoldoende nieuwe aanwas, etc.)? h. Veranderingen in de regelgeving (veiligheid, milieu, etc.)? i. Internationalisering? j. Hoe gaat de concurrent om met ‘leren’? 15. Hoe zit het met de beschikbaarheid en de kwalificaties van het personeel in relatie tot de leerstrategie’?

6.6.5.3 An ‘e-learning’ business model Probeer een voorstelling te maken van de consequenties (positief en negatief) van een nieuw model in het geval e-learning een goed alternatief blijkt te zijn. 16. Hoe uitgebreid zou het e-learning aanbod moeten zijn (ondersteunend, aanvullend, compleet programma, herontwerp van het aanbod, bedrijfsbreed)? 17. Welke factoren zullen worden gebruikt om de kosten voor e-learning te vergelijken met de bestaande situatie? 18. Welke voordelen en welke nadelen worden verwacht? 19. wat zijn de kosten als training en leermogelijkheden zouden ontbreken? 20. Welke revenuen worden verwacht door het gebruik van e-learning?

6.6.5.4 Piloting e-learning Wat zou de eerste stap zijn? Probeer de mensen over te halen hun visie te geven op prioriteiten en de mogelijkheden om een levensvatbare e-learning toepassing te ontwikkelen. Op basis van die informatie zou je de outline kunnen maken van een eerste pilot als onderdeel van het Quick Scan rapport. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29.

Welk probleem of welke opleidingsvraag zou baat hebben het gebruik van e-learning? Is het een urgent probleem? Wordt die mening gedeeld door alle stakeholders? Zijn ‘quick wins’ haalbaar? Op welke manier zou dit project duidelijk kunnen maken wat het voordeel is van e-learning? Welke alternatieven zijn er naast e-learning? Kan dit project als een katalysator werken voor verdere ontwikkeling? Wat is het tijdsplan? Wat is de eerste stap?

76

Bijlagen

6.7

6.8

Screenshots EM4

Screenshots Apollo

77

Bijlagen

6.9

Resultaten houdingsformulier E-learning (de Vries, 2005)

Respondent Functie (O=operator, L= lijnchef)

1 O

2 O

3 O

4 O

5 O

6 L

7 O

8 O

9 O

10 L

11 O

12 O

13 O

Was u reeds bekend met het project ‘Anders Leren’? Ja

1

1

Nee

1

Niet geantwoord

1

Totaal

1

1 1

1

1

1

1

4

1

3

Heeft u al gebruik gemaakt van het LMS gastaccount? Ja Nee

1 1

Niet geantwoord

1 1

6

1

Totaal 1

1

1

1

1

4

1

1

1

5 1

4

Denkt u dat het waardevol is om 'Anders Leren' toe te voegen aan de bestaande mogelijkheden voor trainen en leren?

Totaal

Helemaal niet

0

Weinig meerwaarde Waardevol

1 1

1

1

1

Heel waardevol

1

2 1

1

1

1

1

1

8 1

3

Geen mening

0

visueel leren geeft vaak een andere dimensie op het leren

komende tijd wordt het steeds drukker op werkplek (dus minder of geen tijd om te leren)

Kunt u toelichten waarom ‘Anders Leren’ al of niet waardevol is voor u? aansprekend drukte op de nog niet bekend werkplek: weinig tijd voor

omdat je er altijd wel wat van op steekt

nieuwe mogelijkheid, nieuwe uitdaging

78

Bijlagen

Respondent

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Welke voordelen verwacht u van AL? (1 = helemaal niet belangrijk, 2 = niet belangrijk, 3 = belangrijk, 4 = heel belangrijk, blanco is geen mening) Opleiden kan goedkoper op deze manier

2

1

2

2

2

3

Zo kan ik overal en altijd leren (onafhankelijk van plaats en tijd.)

3

3

4

4

3

Zo kan leermateriaal beter op maat worden gemaakt: alleen wat ik nodig heb, op het moment dat ik het nodig heb (‘Just-in-time’ en ‘just enough learning’)

3

3

4

3

Meer mogelijkheden om in mijn eigen tempo te leren

2

3

4

De mogelijkheid om via de computer met elkaar te communiceren

2

2

2

3

Gem.

2

2

2

4

3

3

4

3

4

3

3

4

3

3

3

3

2

2

2

4

Var

3

2,2

0,60

3

3,4

0,50

4

4

3,4

0,52

4

4

4

3,5

0,69

4

2

4

2,5

0,85

3

Meer mogelijkheden om met trainers en experts (online) contact te hebben

2

2

3

3

3

2

2

3

2

3

2,5

0,53

Het maakt klassikaal leren effectiever

2

3

1

3

3

3

3

3

4

3

2,8

0,79

Het kan de leerervaring verbeteren omdat leermateriaal interactief kan worden gemaakt Het bevordert kennis en informatieuitwisseling

3

3

3

3

3

3

3

3

4

3

3,1

0,32

3

3

4

3

3

3

3

3

4

3

3,2

0,42

Betere leerresultaten

3

2

4

4

3

3

2

3

4

3

3,1

0,74

Andere voordelen nl. Welke barrieres ziet u voor AL? (1 = geen, 2 = misschien, 3 = zeker, 4 = heel zeker, blanco = geen mening) Gebrek aan toegang tot internet (of intranet) Tijdgebrek Beperkte bandbreedte van het netwerk (langzame internetverbinding, geen video of audio) Technische problemen (PC, internetverkenner, andere)

Gem.

Var.

2

1

4

3

1

3

1

1

2

3

2

2,1

1,04

3

3

4

2

2,5

4

3

4

3

3

2

3,0

0,72

1,5

2

2

1

3

1

1,8

0,84

1

2

3

2

1,9

0,69

1

1

2

3

1

1,4

0,70

2

2

3

2

2,0

0,50

1

3

1

2

2

Gebrek aan computervaardigheden 1

1

1

2

1

1

2

2

2

2

Gebrek aan online leermateriaal ‘Anders Leren’ is ongeschikt voor de meest relevante vaardigheden in onze organisatie

1

2

1

2

2

Taalproblemen

1

1

1

2

1

Bedrijfscultuur

1

3

1

2

2

1

1

1

3

1

1,6

0,73

1

3

1

1

1,3

0,67

2

2

1

2

1,8

0,67

79

Bijlagen

Respondent

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Welke nadelen kunnen ‘Anders Leren’ beperken? (1 = helemaal niet, 2 = misschien, 3 = zeker, 4= heel zeker, blanco = geen mening)

Gem.

Var.

‘Anders Leren’ is nog niet voldoende ontwikkeld om de andere vormen van trainen en leren te ondersteunen of vervangen ‘Anders Leren’ materiaal sluit niet aan op onze behoeften Ik ken de mogelijkheden van ‘Anders Leren’ nog niet voldoende De kosten voor hard- en software zijn te hoog Leren via de computer is minder effectief dan klassikale opleidingen De medewerkers van Nutricia zijn niet bereid om achter de computer te leren

2

2

2

1

2

2

2

2

1

2

3

3

3

2

2

2

2

1 2

3

2

3

3

2

2,2

0,44

2

2

1

1

1,6

0,52

2

4

2

2

2,6

0,90

3

1,9

0,74

4

1,5

1 2

2

1

2

1,8

0,44

1

2

1

2

1,5

0,53

2

1

3

1

1,8

0,63

2

2

1

2

2

2

1

1

2

1

1

2

2

2

2

2

‘Anders Leren’ dichtbij de werkplek is geen stimulans voor effectief leren 2

vrije tijd op werkvloer (3)

Andere nl.

Wilt u onderstaande stelling beantwoorden? Leren op de werkplek lijkt mij wel/niet aantrekkelijk, omdat… wel omdat ik er thuis niet veel tijd voor heb

neutraal het nog maar de vraag is of hier gelegenheid voor is (of zal zijn)

niet door drukte op de werkvloer

niet omdat er te weining tijd voor is

ik heb door de aankomende veranderingen geen zicht op ontwikkeling van AL

‘Anders Leren’ zou vanuit huis bereikbaar moeten zijn

wel je kunt 'even' wat gaan doen, ipv de drempel te moeten nemen naar het klaslokaal en het is ideaal voor mensen in ploegendienst

Aanvullende opmerkingen ideaal voor mensen in ploegendienst

wel maar het moet nog blijken hoe het in te vullen is in de werkomgeving (tijd, werkdruk)

wel omdat er dan sneller naar de praktijk gekeken kan worden, waar je dan ter plekke bent

niet leren tijdens dienst komt de concentratie niet ten goede

doorzetten!

wel omdat dat makkelijker is dan thuis

niet omdat het storend kan werken

wel omdat je dan sneller bij apparaten kunt kijken en aan rondlopende collega's vragen kunt stellen

Ik weet op dit moment nog niet of je thuis ook op het LMS kunt komen. Zo ja, graag de adressen verspreiden om in te loggen

80

Bijlagen

6.10

Interviews UHT5 evaluatie

6.10.1

Vragenlijst: e-learning evaluation format (de Bree, 2005)

E-learning evaluatie format (de Bree, 2005) Categorie A: (Project) Management en Organisatie A1 Als ik vragen had over elearning (bv over email) werden deze naar tevredenheid en snel beantwoord.’ A2 Als ik vragen had over de lesstof (bv over email) werden deze naar tevredenheid en snel beantwoord. A3 De content in de cursus sluit aan op de problemen die ik dagelijks tegenkom A4 De reden waarom de cursus met e-learnin werd gedaan is mij duidelijk’ A5 Was er veel tijdverlies door problemen met het systeem (N@tschool)? A6 Het doel van de ‘Anders Leren’ cursus is mij duidelijk.’ A7 De ‘Anders Leren’ cursus sloot goed aan op de beschikbare informatie op de werkvloer (zoals werkinstructies’ A8 Het ‘Anders Leren’ sloot goed aan op de andere cursusonderdelen A9 Ik had voldoende tijd of kreeg voldoende tijd toegewezen tijdens mijn werk om de ‘Anders Leren’ Cursus te volgen.’ A10 Er was voor voldoende voorzieningen gezorgd, zoals leerplek, computer en intranet ’ Categorie B: Product / cursus B1 Ik had voldoende computerkennis om de ‘Anders Leren’ cursus te volgen.’ B2 Sloot de ‘Anders Leren’ cursus goed aan op uw parkijkkennis?.’ B3 Mijn vooropleiding/voorbereidingstraining sloot goed aan op de ‘Anders Leren’ lesstof’ B4 Was de lesstof goed te begrijpen?’ B5 Was de lesinhoud makkelijk te vinden binnen de ‘Anders Leren’ cursus? B6 Was de lay-out en structuur van de ‘Anders Leren’ cursus transparant en begrijpelijk?’ B7 Was het duidelijk hoe u door de ‘Anders Leren’ cursus moest gaan? B8 Sloot de ‘Anders Leren’ cursus aan op uw dagelijkse werk?’ B9 Welke vorm van leren heeft uw voorkeur, ‘Anders Leren’ of klassikaal leren?’ B10 De grafische interface / het uiterlijk (plaatjes, video etc) van de ‘Anders Leren’ cursus was nuttig en leverde mij meer inzicht .’ B11 ‘Anders Leren’ levert meer inzicht in de lesstof dan klassikale cursus?’ B12 Waren de vragen die in de ‘Anders Leren’ cursus werden gesteld relevant? B13 Sloten de vragen die in de ‘Anders Leren’ cursus werden gesteld aan op uw werksituatie? Categorie C: Resultaat / Output C1 Kost ‘Anders Leren’ volgens u minder tijd dan klassikaal leren?’ C2 Heeft u uw dagelijkse werk kunnen verbeteren door deze ‘Anders Leren’ cursus? C3 Is door de ‘Anders Leren’ cursus uw inzicht in het productieproces en de installatie vergroot?’ C4 ‘Voldeed de ‘Anders Leren’ cursus aan uw verwachtingen?’ C5 Had u de cursus ook kunnen volgen als deze klassikaal zou zijn gegeven,?’ C6 Kunt u door de ‘Anders Leren’ cursus dagelijkse problemen beter oplossen, zoals storingen etc.’

81

Bijlagen

6.10.2

Gespreksverslagen UHT 5 interviews

82

Bijlagen

6.10.3

Getabuleerde uitspraken

1

2

3 A1 (Project) management en organisatie Had geen vragen Had geen vragen

A1 A2

Ja Ja

Ja redelijk Ja

A3

dagelijkse probl komen niet terug. belangrijke dingen als lekkage ook niet. Bediening niet probleem: kan ook met WI, zonder tr

Ja

Nee: niks met prod te maken, globaal over hoe door plaatjes heen, niet hoe we in praktijk er mee omgaan: weinig van opgestoken

A4

AL beter: niet hele dag in klas en eigen tijd indelen

Niet helemaal: conctent makkelijker onderhouden en beter up to date?

A5

Doel niet duidelijk: LMS testen? Nut leeromgeving zie ik niet, misschien eerst er mee werken... Nee

Nee

A6

Ja, apparatuur leren kennen

Ja

Sys werkt goed. Login opleid7: net zo goed eigen ww Nee: doel is mij onduidelijk

A7

Nee: Wis zelf gemaakt met Marko: cursus gaat over heel iets anders

Ja

A8

geen andere onderdelen gehad

Ja, redelijk

A9

Niet hier, buiten werktijd

A10

Ja, alleen op werkplek ga je niet achter cpu zitten: afleiding, anderen moeten erbij: geen concentratie mogelijk

Nee, moelijk: moest alles tussendoor: als beetje ruimte: maar ging verder wel ECN als leerplek is ok

B1 B2

Ja Weinig verassingen: door flow chart klikken: kom ik zelf ook wel uit

Ja Wel een beetje

B3

Nvt

Ja

Nee: vragen-uur ging niet door: dan kun je door-vragen. Nu forum: 1x geweest: geen tijd en rust. Voor/na werk geen zin in. Ook liever op papier: monitor niet goed leesbaar 2 totaal verschillende dingen Nee, ben voor nachtdienst uur eerder gekomen Ja

B: Product / cursus Ja Operator-A wel relevante dingen: ook leuk om te weten. OpIT was nieuwe voor mij. Toepassing: in werk voer ik commando’s in, komt in les niet terug Sloot niet aan: is nieuw voor mij

4

5

Geen vragen gesteld Had geen vragen

Had geen vragen, was duidelijk Werden beantwoord op forum: vind ik lastig: persoonlijk directer Nee: bediening van installaties kwam niet terug

Nee: veel weten we nog niet. Er was geen alg praatje over UHT en AL les was heel algemeen. BV. waarom F1 Uht naar riool en F4 niet? Die vraag stel ik niet op forum: weet niet hoe werkt. Ben van andere generatie: ik leer weinig van achter cpu. Grootste probleem: niet vanuit huis: rustiger, geen werkdruk: neem ik meer op. Operator-A Idem: ‘doe in vrije tijd’ werkt niet in praktijk Nee: nu zelf tijd bepalen, maar die tijd is er nooit. Daarnaast: praten met technoloog prettiger Nee, maar moet er nog wel beetje in thuis komen Mss verg met werksit, maar werkende simulatie van best sys beter (bvEttenleur) Nog geen Wi’s: moeten nog gemaakt wroden/ Wel wat bedienings-commando’s op papier

geen andere onderdelen gehad, behalve heftr en dagje UHT in F1 Voldoende tijd: heb in baas z’n tijd gedaan

Reden = individueel leren, maar dat is niet goede manier Nee Ja, maar niet bereikt: ahv stof leer je niet bedienen: geen aansl met praktijk WIs pas later gekomen: in prak gemaakt.Gebrwe meer: kun je mee bedienen. Of je dan weet wat je doet is vers 2 Waren aparte onderdelen Ja; tijd genomen want je moest het doornemen: ca. 5 uur

Ja, was ok: maar werkplek zelf niet echt: ECN wel: kom je tot rust

Was geregeld: ik heb tussen werk door gedaan: blijf je toch bij afdeling en boel in gaten: maar: afleiding/ (andere ops ook op werkplek geleerd.)

Ja Bij mij wel: wist er al veel van

Ja AL wel, Operator-A niet

Wij hebben ooit uitleg gehad over OpIT:

W.b. VB sloot aan: heef tzin want je

83

Bijlagen kan bij mij stuk verbeteren. Sloot cursus op aan, maar veel info voor in 1 x verwerken. Kan ik niet in 1x in me op nemen B4 B5 B6

B7 B8 B9

B10

B11

Ja Even zoeken, weet niet meer Niet echt: overal knoppen en iconen: dubbele functies, onduidelijke knoppen Ja Al over gehad Klassikaal: en behandel dan de verschillen: bv. tussen oude en nieuwe UHT: wat is daadwerkelijk anders. Dan: heb je meteen respons en rechtstreeks. Op forum moet je wachten: al lang vergeten. Maar, veel vragen komen pas later in je op, dus daar wel handig voor. Dan kun je leren van andermans vragen.

Ja, maar die zie je ook in praktijk, maar vind dat wel geod: ize je bv welke klep wat regelt Te weinig (2 ½ uur) AL voor gedaan

moet weten wat je doet (zie vers 2 A7): iest aan de hand: dan heb je wat aan die kennis, maar prakt is anders van Operator-A: veel info waar je in prakt niets mee doet Ja Ja Ja

Ja Ja Ja

Ja Ja Ja

Ja Ja Ja

Ja Ja redelijk: 60% wel AL: klass kun je niet eigen tijd indelen: Al is dus beter: geen verplichting meteen, je kunt zelf indelen en informatie meer gedoseerd. Leren is ook rustiger

Ja Nee Klass: kun je doorvragen en dan moet je tenminste. In andere geval moet vanuit jezelf: achter cpu gaan zitten: en heb geen behoefte als ik even tijd heb om achter cpu te gaan zitten leren. Werkplek ook situuatie niet naar om achter cpu te gaan: hebben wel CPU maar niet zoals kantoorfuncties: wij werken niet achter cpu: werken op verschillende plekken en met andere dingen bezig. Als thuis inloggen kan zou ik meer doen: als ik thuis internet zou ik makkelijker op forum kijken: zou ik zelfs leuk vinden. Chatten ook. Ja

In begin even kijken, daarna goed Ja, UHT is onderdeel van dagelijks werk Liefst combinatie: bv. eerst met technoloog praten, dan aanvullen met AL

Kwestie van gewenning Je leert niet in praktijk leren Dubbel: (1) voordelen individueel leren: kun dingen naslaan / opzoeken. (2) Klassikaal: meer discussie en direct antwoord op vragen. Met combinatie pak je beide voordelen

Jazeker: mooi gedaan, maar beste zou toch simulatie systeem zijn

Ja

Ja

Nee: stel in AL snap je iets niet: klik je door: klass kun je meteen vragen

Klass levert mij meer op: met cpu leren vervaagt bij mij snel

Meer inzicht: klass vergeet je snel: AL kun je weer opzoeken, sneller dan in map Ka, over gebruik van AL: hoe je AL moest gebruiken, maar niet over installatie: ook niet over OpIT Nee: stuk Operator-A heel theoretisch: komt niet in praktijkvan NV terug: OpIT stuk klopte wel aardig met prak, maar leer je mach niet mee bedienen.

-

B12

Vragen gesteld dan? Werd gewoon doorheen geholpen

Ja

Weet niet meer: kan me geen vragen herinneren

Ka

B13

-

Meer algemene info: 60 % sloeg op werksit, rest had ik niks mee te maken: 40 % irrelevant. Moet dan ook niet ge-toetst: alleen toetsen waar we echt mee te maken hebben

Weet niet meer: kan mee geen vragen herinneren

Jazeker: miss niet helemaal maar tijdens ontwikkeling was ook niet alles bekend

C1

Geen zicht op, nog te weinig gedaan: komt te weinig voor: begin er niet aan omdat werkplek zich er niet voor leent Nee: voegt niks toe aan mijn dagelijks werk

Je deelt tijd zelf in; niet sneller, wel makkelijker: minder druk en minder info die op je af komt Bijna hetzelfde gebleven

Nee: door zelf langs install te lopen leer je meer: iemand erbij nodig met

Ja

C: Result/output

C2

C3

Nee

Allen Operator-A: handige dingen. Al niet: wist menubalk naam 1 dag: straks

AL kost minder tijd: momdat niemand vragen gaat stellen: klass gaat daar meer tijd in zitten Nee de kennis had ik al meegekregen in opstart fase. Je leert altijd wel iets, maar niet zo dat ik werk kan verbeteren: Het wordt er ook niet minder van

AL kost minder tijd: minder afgeleid door groep, kunt beter concentreren Nee, het sluit niet aan op de praktijk

Ja, omdat je de install hebt kunnen doorlopen

84

Bijlagen kennis (trainer): die install met je langs loopt en wijst op belangr aspecten. Dat kan minder goed met AL want dan weet je niet welke koppeling waar zit

C4

Ik had geen verwachtingen

Redelijk

C5

Natuurlijk, als ik gewoon was vrijgemaakt Nee, dat is juist wat ik in de cursus mis

Gekund wel, maar was meer verplichting geweest x

Je gaat niet op werkplek achter cpu leren: afleiding, geen concentratie en anderen moeten erbij. Om te weten wat waar zit moet je in praktijk met ene machine werken. (andere op: klass meer gefocust op stof: gebruik van tijd effectiever dan op werkplek: daar kan dat niet)

X

C6

voor toets weer namen uit hoofd leren:, hoef ik daarna niet meer te weten. Waarom wordt ook ge-toetst? En wat? Waarom F1 niet? Begrippen in lesstof slijten in praktijk in paar dagen erin. Wel leuk voor nieuwe werkn: hebben scherm nooit gezien. nee: had bruikbaarder info verwacht

Ik neem aan van wel Nee

Open einde Ik wil een cursus, niet een LMS: alleen een globaal overzicht

Ja, maar als voor volgende keer: richt meer op praktijk: meer bedieningscommando’s en mogelijkheden Ja

Nee: had meer verwacht kat ik insall kon bedienen: moest ik in praktijk uit gaan vinden Ja

Nee: denk dat je in prakt dingen leert die nodig zijn voor werk. Via LMS zou wekelijks moeten herhalen om te blijven hangen

Nee

-

Betere aansl AL op praktijk: meer bedienings-instructies zoals later op werkplek gelegd, maar dan interactief en aangevuld met plaatjes

(1)

85

Bijlagen

6 A1 A2

A3

A4

A5

A6

e

Kon 1 x niet inloggen later wel Nog niet met forum gewerkt: werkdruk en buiten werk ook geen tijd Nee: problemen die je tegenkomt op werkvloer komen er niet in terug Denk beter controleerbaar voor opl. Voord voor opl, niet voor ops. Vind het zelf lastiger Alleen inloggen

Ja, maar niet mee eens: verantw bij prod, opl hoeft niet meer: wij leveren stof (net als Operator-A: hebben wij ook zwaarder gemaakt)

7

8

9 A1 (Project) management en organisatie Ja

10

11

Nee, we zijn te weinig mee bezig, bv wanneer thuis? Nvt

Ja

Ja

Had geen vragen

Zat er niet zo in (matig)

Ja, zat met collega’s te leren

Had geen vragen

Nog niet: jaren niks aan tr gedaan, ineens jezelf opleiden! . Je krijgt wel de stof, maar heb liever een trainer Reden niet duidelijk

Redelijk: volledig

Zelfstandig leren wanneer het uitkomt. Maar zou vanuit huis: minder afleiding

Ja

Nee:tijd en rust ontbreekt om even in te loggen

Niet wachten op een cursus, toegankelijker voor operators, misschein goedkoper (gissen)

Werkte goped

Regelmatig: vooral inloggen: moest ander ww, werkte niet

Nee

Nee

Ja

Ja

Ja, maar leermethode niet goed: F1 kent Op-IT, voor ons nieuw: beginstadium. Leer je in prakt. Theor. hoort r ook bij. Liever klassikaal: (vragen stellen en direct antw).

Nee, wel volgende probl: (1) alleen op werk; (2) geen nut voor werk (leren in praktijk, WIs en technol); (3) AL gaat dieper in op UHT, alleen relvnt voor toets. Onduidelijk: intro/toetsen? Toets gehaald zonder les! Onduidelijk waar met LMS heen moet: meer toetsen / intro op onderw/ handleiding/ aanvulling parkt / theorie? Bv. Em5: zet les eerder klaar, niet na ervaring in praktijk: dan ben je te laat en gaat niemand meer in LMS. Hoef niet thuis in te loggen: las ik van tevoren weet: EM5 staat klaar. Beter: eerst cursus over UHT: 8 uur, alle commando’s. Nu heb je LMS: introductie op UHT of naslag voor operationeel draaien? Bv. klep x regelt y: is geen parate kennis: handleiding, wat als voordruk niet goed, als koeldruk temp te hoog, etc. Zie het nu als aanvulling. Waar wil je heen met LMS? Als dat niet dudelijk is, komt niemand. Alles wat nieuw is erin? Vervolgens aanvullen met praktijk? LMS hangt er nu beetje bij: weet niet wat ik er moet zoeken. Ook lage prioriteit.

Ja

86

Bijlagen A7

Nee: dingen in les die op werkvloer niet gelden werkv breder en verandert steeds

A8

Nvt: alleen UHT gekregen

A9

Geen tijd gekregen: ’s nachts gedaan

A10

Ja

Telefoon gaat hier steeeds, maar wordt voor gezorgd

B1 B2

Ja Nee: UHT draaide nog niet toen ik cursus volgde

B3

Niet gehad

Ja Was 1e keer: veel wist ik al: voor deze kant (F4?) was OP-IT stuk wel nieuw X

Ja

B4

Wel te be-grijpen, maar vind het geen lesstof: heb er ook niks van geleerd: princi-pes wist ik al door 25 j ervaring Ja Ja

Ja

Ja

Ja, staat niet veel in Ziet er wel mooi uit

Ja Ja

B7 B8

Ja Nee, niks mee opgeschoten: niks nieuws

Nog even wennen Je werkt er al mee

Ja Wel, maar in werkelijkheid toch anders

B9

Klass: haal ik meer info uit: (1) bredere selectie van problemen die ik tegenkom, (2) dichter bij praktijk: is er meer op gericht

Klassikaal: heb leiver trainer: steek ik meer op, beter dan zelf moeten doen

Ja Nee: theoretisch wel vwb UHT, maar verder bestaat dagelijks werk uit handelingen die niet terug kwamen AL: kan ik doen wanner het uitkomt, maar dan moet het NIET op werkplek zelf

B10

Vind ik niks aan: hebben we al mee gewerkt: alleen handig als je voor 1st ziet: nieuwe medew Nee, klass met mensen

Ja, je ziet voorbeelde

Ja, maar met boek terug bladeren: pc navigeer je door inhoud. Boek ook pakken zonder inlog Dubbel: (1) klass moet je mee

B5 B6

B11

Ja: onderwerpen behandeld die we in dag prakt tegenkomen

Ja, maar Operator-A ging over oude UHT5. Was wel basis, maar wisten we al Ja, voldoende

Weet ik niet

Geen klachten over

Ja, mochten 6 uur besteden tijdens werk: gingen dan van vloer af Ja

Ja Ja

Wis minimaal hier: maar sloot wel aan: OM van UHT komt id in voor, maar toch anders. Liever schriftelijk; ben geen cpu man; klass hoeft ook niet, wel pers begeleiding Ja

WIs worden door techn gemaakt. Geen link tussen WIs en cursus. Logisch: hier anders dan fabriek : zij werken er langer mee: voor ons OP-IT nieuw

Te weinig: er is gewoon te weinig tijd tijdens werk

Nee, op werk te druk: thusi ook geen tijd

Onvoldoende: tussendoor gedaan

Ja, alleen ECN niet iedeel: rommig en cpu’s traag

Ja

Achter cpu wordt je gestoord: F1 1 cpu: pl. overdr: PC nodig. Zou genoeg zijn, wordt niet afgeleid. Of: witte gebw, uur eerder

Ja Ja

Ja X

Ja, mavo: geen operator opl gehad

Ja, had al basis opgebouwd: 70% kon ik antwoorden zonder les Ja

B: Product / cursus Ja Nee, alles was vrij nieuw

Niveau geen probleem, wel alles nieuw Ja, alleen langdradig: verhaal per muisklik, steeds verhaal lezen: hou je niet lang vol: voice over zou beter zijn Ja Ja

Klass: weet je zeker dat je tijd vrij hebt om met stof bezig te zijn

Werk nog te weinig met UHT. LMS sluit niet aan op werkplek, WI van techn. Wel

Geen vragenuur geweest

Ja

Ja Vond het moeilijk, maar heb weinig erv met UHT Ja Ja en nee: praktijk toch anders dan theorie

Ja Ja Ja X

Klassikaal: (1) betere lijnen naar degenen met kennis (2) meer interactie (3) korter (4) direct vragen kunnen stellen en direct antwoord

Ja

Klass: (1) dan moet je en is vrijblijvende eraf (2) en is er daadwerkelijk tijd voor vrij gemaakt. Tijdens werk kan dat niet (meer) dus moeten we datum prikken en paar uur in de middag in lokaal buiten werktijd zitten. Ja

Nee

Nee: klass kan meteen uitgelegd,

Hangt af van onderwerp: AL veel

-

87

Bijlagen praten: is manier om praktijk te leren

met grootste gem deler: met LMs eigen tempo; (2) klass leren van andermans vragen: iedereen blinde vlekken Ja

B12

Weet niet meer

Ja en nee: test: vroegen dingen over zaken waar wij nog niet mee werken:maar je weet dat soort dingen niet gelijk

B13

Id: sluiten niet aan op werksit: veel info die we niet nodig hebben: te breed, niet puur gericht op praktijk, meer opfris

-

Ja

C1

AL is theorie, dus praktijk leer je er niet sneller mee

Weet niet: klass hoeft maar 1 x keer uitgelegd

Weet niet

C2

Nee, wat ik doe, doe ik al zonder cursus. Kan niet meer/nieuwe dingen door cursus

C3

Nee: geen praktijk relevantie: principes kennin we al: door schade en schande wijzer geworden Minimaal: klein beetje

C4

Ik had geen verwachtingen

C5

Weet iet hoe zoiets klass aan te kleden: groot scherm, vanaf opstart tot fles uitleg geven over schermen? Nee

C6

AL moet via forum: langer wachtn op antw: omweg; klass steek je meer op

theorie, klass kun je meer vanuit praktijk oogpunt bespreken

Jawel

Ja

Ja

Ja, maar praktijk blijft anders

Wist veel al 10 jaar: niets op operationele vlak gevraagd. Gevraagde dingen wel belangrijk, mwar meer als verdieping: soort level2 cursus. Van 10 vragen: 6 over wat is die klep? Dat is geen parate kennis -

C: Result/output Als puur met opl bezig kan AL sneller zijn, maar in praktijk nietAls echt vrijgemaakt voor LMs miss sneller, maar in prakt gebeurt dat niet. Plan was tijdens werk: gaat niet. Moeten nablijven, krijgen overuren betaald (voor Operator-A en LMS toetsen) Theoretisch wel nieuwe dingen Ik weet nu wel meer: van geleerd, maar toepassing niets naar iets is stap in moelijk te meten goede richting

Nee: heb WI hoe UHT te starten: daardoor kan ik dat, niet door cursus Nee, miss omdat ik er anders tegenover staL ben voorstander van klassikaal, of tenminste met een trainer Denk ik wel

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Ja

Weet ik nog niet: te weinig onderdelen gehad om te zien of ik beter presteer: zouden we meer stof voor moeten krijgen. Kunt wel testen, maar je weet niet of ik beter ben gaan presteren. Als ik

Neee, geen tijdsruk en hectiek tijdens leren: rustig met spec. Probl: Tijdens werk komt op andere dingen aan: prioriteiten, pers vaardigh: moelijk uit te leggen: komt op ervaring neer.

Maakt niet zo veel uit

Uiteindelijk niet: las tijd en gelegenh kan het miss wat worden: maar omdat ik geen ervaring heb: liever klass: net als Operator-A: vind ik ook niks: dus moet thuis, maar heb gezin: Operator-A hadden ze ook klass moeten doen, maar begr dat dat ook niet kan en buiten buiten werk duur grapje Ja: van handelingen in OpIT heb ik nu meer begrip

Hangt af hoe je wilt leren: Zie AL meer als intro op onderw: Als je echt iets wilt leren maakt tijd niet uit: Mijn voorkeur: klass, of AL aanvullen met docent: Klass AL: iemand erbij met de kennis

Iets, kan beter. Ligt aan mij persoonlijk: had meer tijd in moeten steken Ja, vond het heel mooi en duidelijk: maar er vervolgens mee in de praktijk gaan werken is ander verhaal Qua tijd en gelegenheid wel, dan maak ik er tijd voor vrij

Nee: als ik vragen heb: stel ik altijd aan technoloog: technische vragen aan TD etc. Wist niet wat ik ervan moest verwachten

x

Nee, als we geen AL cursus hadden gehad waren we niet dommer geweest.

Nee,, ik had de operationele kennis al

Ja

88

Bijlagen stof uit hoofd leer haal ik toets wel, maar je toetst wat ik ken, niet kan -

-

-

-

Wij werken andersom: eerst knoppen drukken, dan principes Klass vs AL: klass: probl en opl bespreken leer je meer van . Voordelen AL liggen bij Opl: tijdwinst; vrijmaken niet meer nodiug (daar ligt nl probleem); makkelijker voor opl om pc neert te zetten en zoek het zelf maar uit Nadelen AL op werkplek: constant telefoon, anderen cpu nodig Puur voor buitenwacht: ziet er mooi uit, we krijgen subsidie

-

-

-

-

-

-

toetsing: als je toetst wat ik weet, toets je niet ware situatie: aangekondigd, kan ik voorbereiden. Overval me, dan weet je echt wat ik weet Wil cursus krijgen: ben geen zelfstandig leerder: mss omdat ik er geen ervaring mee heb Nu leren in 1,5 uur overwerk, terwijl thuis op gemak: als ik steeds na werk moet, geen zin. Als baas cursus wil, dan moet ‘t in baas z’n tijd. Nu tijdens overwerk, dan liever thuis Opl zegt: 20% kunnen we je leren. Nu moeten we die 2-% ook zelf doen Op werkplek worrdt al verw dat ik machine kan bed: ater testen toch geen zin = te laat Zorg dat we thuis kunnen, desnoods vanaf CD

Met theor. Kennis kun je beter ingrijpen en sneller beslissen. Moet hectiek aankunnen. Open einde werkplek is geen goede leerplek zou graag thuis werkenleren: is rustiger Forum: als we daar vragen stellen, zet daar dan een expert/studie beg op, bv technoloog: weten ze ook waar knelpunten liggen

Forum: vind ik afstandelijk: heb liever persoonlijk Pro / con Al: + (kan sneller mits voldoende tijd krijgt) – (lappen tekst voorgeschoteld, is vermoeiend op beeldsch)

- Pro / con AL + (bep idee van reilen en zeilen) – (klass trekt meer, als ik niet begrijp met AL moet ik anderen erbij halen terwijl klass heb ik direct uitleg)

AL sluit niet aan op mijn wensen tav leren: Wil iemand voor mijn neus Als ik leer heb ik meer aan prak: gaandeweg meer ervaring en komt theor kennis om de hoek. Ideale wereld: theorie prak dan daadwerkelijk leren, maar tijd voor nodig. Die is hier niet dus eerst prak dan theorie. In prak leer je ook sneller Waarde toetsing nihil: maakt niet uit of je het haalt: slecht voor motivatie

89

Anders Leren bij NV Nutricia. Ervaringen en geleerde lessen met corporate e-learning

Recommend Documents