ANALÝZA MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ A NÁVRHY STIMULAČNÍCH NÁSTROJŮ

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV EKONOMIKY FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF ECONOMICS

ANALÝZA MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ A NÁVRHY STIMULAČNÍCH NÁSTROJŮ MOTIVATION OF EMPLOYEES ANALYSIS AND PROPOSALS OF STIMULATION INSTRUMENTS

DIPLOMOVÁ PRÁCE MASTER'S THESIS

AUTOR PRÁCE

Bc. PAVLA PLÍŠKOVÁ

AUTHOR

VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR

BRNO 2009

PhDr. EMILIE FRANKOVÁ, Ph.D.

Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská

Akademický rok: 2008/2009 Ústav ekonomiky

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Plíšková Pavla, Bc. Podnikové finance a obchod (6208T090) Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č.111/1998 o vysokých školách, Studijním a zkušebním řádem VUT v Brně a Směrnicí děkana pro realizaci bakalářských a magisterských studijních programů zadává diplomovou práci s názvem: Analýza motivace zaměstnanců a návrhy stimulačních nástrojů v anglickém jazyce: Motivation of Employees Analysis and Proposals of Stimulation Instruments Pokyny pro vypracování: Úvod Vymezení problému a cíle práce Teoretická východiska práce Analýza problému a současné situace Vlastní návrhy řešení, přínos návrhů řešení Závěr Seznam použité literatury Přílohy

Podle § 60 zákona č. 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znění, je tato práce "Školním dílem". Využití této práce se řídí právním režimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého učení technického v Brně. Podmínkou externího využití této práce je uzavření "Licenční smlouvy" dle autorského zákona.

Seznam odborné literatury: ADAIR, J. E. Efektivní motivace. Praha: Alfa publishing, 2004. 174 s. ISBN 86-86851-00-1. BEDRNOVÁ, E. A NOVÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie řízení. 3. rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press, 2007. 800 s. ISBN 978-80-7261-169-0. DVOŘÁKOVÁ, Z. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4. KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu. Praha: Management Press, 2004. 209 s. ISBN 80-7261-116-X.

Vedoucí diplomové práce: PhDr. Emilie Franková, Ph.D. Termín odevzdání diplomové práce je stanoven časovým plánem akademického roku 2008/2009.

L.S.

_______________________________ Ing. Martin Slezák Ředitel ústavu

_______________________________ doc. RNDr. Anna Putnová, Ph.D., MBA Děkan fakulty

V Brně, dne 22.04.2009

ABSTRAKT PĜedmČtem diplomové práce je vliv motivace a stimulace v podniku na pracovní výkon zamČstnancĤ. Vymezuje pojmy motivace a stimulace, urþuje motivaþní zdroje a stimulaþní prostĜedky v podniku. Analyzuje situaci v podniku Backer Elektro CZ. Cílem je zhodnotit užívané motivaþní nástroje a zjistit, jak jsou zamČstnanci spokojeni se základními motivaþními faktory. V závČru diplomové práce jsou navrženy zmČny, které by mČly pĜispČt k lepší motivaci zamČstnancĤ podniku.

SUMMARY The subject of the submitted thesis is an influence of motivation and stimulation in a company on the labour performance of its employees. The thesis specifies a definition of terms such as motivation and stimulation, determinates motivational sources and stimulants in a company. It analyses the situation of the Backer Elektro CZ Comp.. The aim is to evaluate used motivational resources and to find out how the employees are satisfied with basic motivational factors. In the conclusion of this thesis the changes which should contribute to a higher motivation of the company employees are suggested. Klíþová slova Motivace, stimulace, motivaþní nástroje, zamČstnanecké výhody, pracovní výkon, spokojenost pracovníkĤ. Keywords Motivation, stimulation, motivational tools, employees’ benefits, work performance, workers’ satisfaction.

BIBLIOGRAFICKÁ CITACE PLÍŠKOVÁ, P. Analýza motivace zamČstnancĤ a návrhy stimulaþních nástrojĤ. Brno: Vysoké uþení technické v BrnČ, Fakulta podnikatelská, 2009. 116 s. Vedoucí diplomové práce PhDr. Emilie Franková, Ph.D.

ýESTNÉ PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že pĜedložená diplomová práce je pĤvodní a zpracovala jsem ji samostatnČ. Prohlašuji, že citace použitých pramenĤ je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu Zákona þ.121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).

V BrnČ dne ………………..

…..………………………….. Podpis

PODċKOVÁNÍ Na tomto místČ bych chtČla vyjádĜit podČkování vedoucí diplomové práce paní PhDr. Emilii Frankové, Ph.D. za cenné rady a pĜipomínky v rámci konzultací. DČkuji také zamČstnancĤm spoleþnosti Backer Elektro CZ za spolupráci a poskytnutí potĜebných informací.

OBSAH TITULNÍ LIST ZADÁNÍ VŠKP ABSTRAKT BIBLIOGRAFICKÁ CITACE ýESTNÉ PROHLÁŠENÍ PODċKOVÁNÍ OBSAH 1 ÚVOD………………………………………………………………….……….. 10 2 VYMEZENÍ PROBLÉMU A CÍLE PRÁCE………………………………... 12 3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE…………………………………… 13 3.1 Pojmy motiv a motivace……………………….………………………………...13 3.2 Motivaþní profil a výkonová motivace……………………….……………...… 16 3.3 Motivaþní proces v pracovním výkonu…………………….………………….. 17 3.4 Teorie motivace……………………….……………………………………….... 19 3.4.1 Teorie motivace lidského chování………………………………………..…20 3.4.2 Teorie motivace pracovního jednání…………………………………….… 23 3.5 Demotivátory……………………….………………………………………….... 31 3.6 Pojmy stimul a stimulace……………………….………………………………. 32 3.6.1 ýlenČní stimulĤ…………………………………………………………..… 33 3.6.2 Druhy stimulaþních nástrojĤ…………………………………………….… 34 3.6.3 Systémy zamČstnaneckých výhod (benefity)……………………………...… 36 3.6.4 Udržování stimulaþních úþinkĤ a význam komunikace………………….… 38 3.7 Vztah motivace a stimulace……………………….……………………………. 40 3.8 Vztah motivace k pracovnímu výkonu……………………….………………...41 3.8.1 ěízení pracovního výkonu………………………………………………..… 41 3.8.2 Motivace k práci…………………………………………………………… 42 3.8.3 Zlatá pravidla motivace………………………………………………….… 43 3.9 Pracovní spokojenost……………………….…………………………………... 44 3.10 Systém odmČĖování……………………….………………………………….... 44

4 ANALÝZA SOUýASNÉ SITUACE VE SPOLEýNOSTI…………….…… 47 4.1 Popis podnikatelského subjektu……………………….………………………..47 4.1.1 Základní údaje o spoleþnosti…………………………………………….… 47

4.1.2 Poþet pracovníkĤ………………………………………………………...… 48 4.1.3 Organizaþní struktura……………………………………………………… 48 4.1.4 Výrobní program……………………………………………………………49 4.1.5 Hlavní trhy a zákazníci…………………………………………………..… 49 4.1.6 Vývoj tržeb a zisku……………………………………………………….… 50 4.1.7 Strategické cíle podniku……………………………………………………. 51 4.1.8 SWOT analýza………………………………………………………………51 4.2 Analýza souþasné situace……………………….………………………………. 52 4.2.1 ZamČstnanecké výhody…………………………………………………..… 53 4.2.2 Informovanost zamČstnancĤ……………………………………………..… 56 4.2.3 Systémy odmČĖování……………………………………………………..… 56

5 METODOLOGIE…………………………….……………………………..… 60 5.1 Cíle výzkumu……………………….………………………………………….... 60 5.2 Použité metody zjišĢování informací od zamČstnancĤ……………………….. 61 5.3 Výzkumný soubor……………………….…………………………………….... 61 5.4 Tvorba dotazníku……………………….…………………………..…………... 62 5.5 Použité metody vyhodnocování dotazníku………………….………………….62

6 VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKU……………………….………………….… 64 6.1 Charakteristika respondentĤ……………………….………….………………. 64 6.1.1 RozdČlení respondentĤ podle pohlaví……………………………………… 64 6.1.2 RozdČlení respondentĤ podle vČku……………………………………….… 65 6.1.3 RozdČlení respondentĤ podle pracovního zaĜazení……………………...… 66 6.2 Otázka þ.1………………………………………………………………………...67 6.3 Otázka þ.2……………………….………………………………………………..68 6.4 Otázka þ.3 ……………………..……………………..…………………………..69 6.4.1 DĤležitost nefinanþních motivaþních faktorĤ……………………………… 69 6.4.2 DĤležitost finanþních motivaþních faktorĤ………………………………… 71 6.5 Otázka þ.4………………………………………………………………………...73 6.5.1 Uspokojování nefinanþních motivaþních položek……………………….…. 73 6.5.2 Uspokojování finanþních motivaþních položek…………………………..…75 6.6 Souhrnné vyhodnocení 3. a 4. otázky………………………………………… 77 6.6.1 Vyhodnocení nefinanþních faktorĤ………………………………………… 77 6.6.2 Vyhodnocení finanþních faktorĤ…………………………………………… 79 6.7 Otázka þ.5……………………………………………………………………...…82 6.8 Otázka þ.6…………………………………………..………………………….…83

7 VLASTNÍ NÁVRHY ěEŠENÍ…………………….……………………….… 87 7.1 Východiska Ĝešené problematiky……………………….…………………….... 87 7.2 Návrhy na zlepšení slabých stránek……………………….…………………... 88 7.2.1 Pochvala nadĜízeného………………………………………………………88 7.2.2 Zázemí švédského koncernu……………………………………………...… 89 7.2.3 Kariérní rĤst……………………………………………………………..… 90 7.2.4 Pestrost práce……………………………………………………………… 91 7.2.5 Základní mzda……………………………………………………………… 92 7.2.6 Osobní ohodnocení……………………………………………………………...… 93 7.3 ZamČstnanecké výhody……………………….……………………………….... 93 7.3.1 PĜíspČvek na životní pojištČní……………………………………………… 94 7.3.2 Volno na zaĜizování a léþení…………………………………………….… 94 7.3.3 VzdČlávání v areálu firmy………………………………………………..… 95 7.3.4 ZvýhodnČné pĤjþky pĜi obtížné životní situaci…………………………...… 95 7.3.5 PĜíspČvek na dovolenou a cestování……………………………………..… 95 7.3.6 Další benefity…………………………………………………………….… 95 7.4 Ekonomické zhodnocení návrhĤ…………………….……………………….…96 7.4.1 Kurzy a školení…………………………………………………………...…96 7.4.2 Mzdy a osobní ohodnocení………………………………………………… 96 7.4.3 ZamČstnanecké výhody…………………………………………………..… 97 7.5 ZavádČní zamČstnaneckých výhod……………….………………………….… 98

8 ZÁVċR………………………………………….……………………............... 101 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJģ…………………………………………..… 103 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK A SYMBOLģ…………………………. 107 SEZNAM OBRÁZKģ…………………………………………………………... 108 SEZNAM TABULEK………………………………………………………….... 109 SEZNAM GRAFģ…………………………………………………………….… 110 SEZNAM PěÍLOH……………………………………………………………… 111 PěÍLOHY………………………………………………………………………... 112

1 ÚVOD Motivace zamČstnancĤ je v dnešní dobČ velmi dĤležitá a vedení firem si tuto skuteþnost uvČdomuje. Motivování je považováno za nejlevnČjší zpĤsob zvýšení produktivity podniku. Pokud motivaþní faktory zaþnou pĤsobit, pĤsobí dlouhodobČ. Stimulace je naproti tomu mnohem dražší a pĜímo závisí na možnostech podniku vytváĜet dostatek finanþních prostĜedkĤ, aby mohl efektivnČ stimulovat zamČstnance. Stimulaþní faktory ovšem pĤsobí krátkodobČ. Motivovaní pracovníci podávají dobré výkony a jsou dĤležitým pĜedpokladem k úspČchu. Proto pĜáním vedení každé spoleþnosti je mít motivované zamČstnance, kteĜí budou dlouhodobČ pomáhat plnit stanovené cíle. Získat zdatné pracovníky je záležitostí dlouhodobou. Lidé jsou ti, kteĜí rozhodují o úspČšnosti nebo neúspČšnosti jakékoli þinnosti. Péþe o získání a rozvoj lidských zdrojĤ patĜí mezi prvoĜadé úkoly vedení každého podniku. Diplomová práce je rozdČlena do osmi základních þástí, které tvoĜí úvod, vymezení problému a cílĤ práce, teoretická východiska práce, analýza souþasné situace ve spoleþnosti, metodologie, vyhodnocení dotazníku, vlastní návrhy Ĝešení a závČr. V úvodní þásti pĜedstavuji podstatu Ĝešené problematiky a její význam, dále pĜibližuji obsahovou náplĖ hlavních kapitol. Druhá kapitola urþuje postupové kroky pĜi zkoumání a Ĝešení problému a význam výsledkĤ pro firmu. Stanovuje cíle práce, kterých má být dosaženo. Kapitola teoretická východiska práce specifikuje teoretické poznatky týkající se motivaþních teorií, vzájemného vztahu motivace a stimulace, jejich vztahu k pracovnímu výkonu a s tím související spokojeností zamČstnancĤ. V závČru kapitoly jsou objasnČny pojmy pracovní spokojenost a systém odmČĖování. Cílem þtvrté þásti je pĜedstavit akciovou spoleþnost Backer Elektro CZ. Kapitola analyzuje

souþasný

stav

zamČstnaneckých

výhod

a

systému

odmČĖování.

Charakteristika spoleþnosti vymezuje základní údaje o firmČ, konkrétnČ pĜedmČt podnikání, historii firmy, poþet pracovníkĤ, výrobní sortiment a obchodní situaci spoleþnosti. Vychází z informací získaných rozhovory s vedoucími pracovníky a z materiálĤ, které mi byly firmou poskytnuty.

10

Metodologická þást upĜesĖuje cíle výzkumu a charakterizuje metody, které byly ke zkoumání a vyhodnocování dotazníkĤ použity. Popisuje výzkumný soubor a zpĤsob tvorby dotazníku. Samotná þást vyhodnocení dotazníku rozdČluje respondenty podle vČku, pohlaví a pracovního zaĜazení. Souþástí této kapitoly je vyhodnocení otázek z dotazníku, jejich grafické znázornČní výsledkĤ a slovní interpretace. Sedmá kapitola vlastní návrhy Ĝešení nejprve pĜipomíná aktuální situaci ve firmČ a výsledky dotazníkového šetĜení. Obsahuje návrhy na zlepšení slabých stránek spoleþnosti a nabídku zamČstnaneckých výhod, které by zamČstnanci uvítali. Kapitolu uzavírá ekonomické zhodnocení navržených zmČn. ZávČr upozorĖuje na rostoucí zájem o téma motivace a stimulace zamČstnancĤ. Shrnuje jednotlivé kroky Ĝešení problému, návrhĤ na zlepšení a podmínek jejich uplatnČní v praxi. Na závČr bych ráda podotkla, že se jedná o pohled externího pozorovatele. ýerpala jsem z dat, které jsem získala prostĜednictvím spolupráce se zamČstnanci spoleþnosti i jejím vedením, ale jelikož nejsem zamČstnancem spoleþnosti a ani s ní na žádné jiné pracovní úrovni nespolupracuji, mohou být nČkteré mé soudy þásteþnČ zkreslené díky nedostateþnému povČdomí o reálném fungování spoleþnosti.

11

2 VYMEZENÍ PROBLÉMU A CÍLģ PRÁCE Diplomová práce zkoumá vliv motivace a stimulace v podniku na spokojenost zamČstnancĤ.

Informace

jsou

získány

prostĜednictvím

rozhovorĤ,

materiálĤ

poskytnutých firmou a dotazníkového šetĜení. Práce nejprve hodnotí zavedený systém motivování a využívání stimulaþních prostĜedkĤ. Zjistí, které faktory vyvolávají nespokojenost zamČstnancĤ. Hlavní metodou zjišĢování informací bude dotazník, který byl pro tyto úþely vytvoĜen. PĜi tvorbČ koneþné verze dotazníku má hlavní slovo vedení firmy. Vedení spoleþnosti rozhodne, které otázky, motivaþní faktory a zamČstnanecké výhody budou do dotazníku zaĜazeny. Cílem dotazníku bude postihnutí co nejširšího spektra názorĤ na danou problematiku. Následné vyhodnocení dotazníkĤ ukáže slabé stránky firmy, které skýtají možnosti na zlepšení. Výsledky dotazníkového šetĜení a návrhy možných zmČn budou pĜedány firmČ. Optimální by bylo seznámit pracovníky s výsledky dotazníkového šetĜení a pĜípadnými kroky ke zlepšení. Cílem diplomové práce je pĜedstavit na základČ zpracování relevantních teoretických pramenĤ možnosti ovlivĖování motivace zamČstnancĤ, analyzovat souþasnou situaci v konkrétní firmČ a podat návrhy na udržení stávajících zamČstnancĤ, na zvýšení jejich výkonnosti a spokojenosti a na propojení cílĤ zamČstnancĤ s cíli firmy.

12

3 TEORETICKÁ VÝCHODISKA PRÁCE Motivací se zabývá nesþetné množství autorĤ a mnoho z nich se shoduje na tom, že není jednoduché vytvoĜit jednoznaþnou definici tohoto pojmu. ObecnČ lze Ĝíci, že motiv je dĤvod pro to, abychom nČco udČlali. Motivování resp. stimulování je potom uvádČní lidí do pohybu a smČĜování jejich þinnosti k dosažení výsledku. V literatuĜe se obvykle setkáváme s pojmem motivace. NČkteĜí autoĜi nerozlišují pojmy motivace a stimulace. Vzhledem k tématu diplomové práce jsem se rozhodla tyto dva pojmy rozlišovat. Motivace se týká nitra þlovČka, stimulace je jeho ovlivĖování zvnČjšku. ObecnČ se používá pojem motivace a je þasto chápán ve smyslu stimulace. Pokud autor mluví o motivaci jakožto stimulaci, rozlišuji tuto skuteþnost slovy motivace resp. stimulace. V pĜímých citacích ponechávám terminologii autora.

3.1 Pojmy motiv a motivace „Trvalá motivace pĜichází z vlastního nitra, z rozhodnosti a z vČdomé volby. Kdo se však zásadnČ cítí jako obČĢ okolností, kdo svou stávající životní situaci považuje za nevyhnutelnou, danou a nezmČnitelnou, ten nikdy skuteþnČ nepĜevezme zodpovČdnost za svou angažovanost a výkon. A takový þlovČk ani nikdy nebude skuteþnČ vnitĜnČ a trvale motivován.“ (Sprenger 1995, s.139) „Pojem motivace (z latinského slova "movere" hýbati se, pohybovati se) vyjadĜuje skuteþnost, že v lidské psychice pĤsobí specifické, ne vždy zcela vČdomé þi uvČdomované vnitĜní hybné síly - pohnutky, motivy. ýinnosti þlovČka (tj. jeho chování, resp. poznávání, prožívání i jednání) se urþitým smČrem orientují (zamČĜují), v daném smČru ho aktivizují a vzbuzenou aktivitu udržují. Navenek se pak pĤsobení tČchto sil projevuje v podobČ motivované þinnosti, motivovaného jednání.“ (Bedrnová, Nový a kol. 2002, s. 241) Podle autorĤ Bedrnové, Nového a kol. (2002) v problematice motivace lidské þinnosti je jistá zajímavost. Spoþívá hlavnČ v tom, že urþité jednání þlovČka mĤžeme posuzovat a hodnotit nČkdy až zcela protichĤdnČ. Jednak v závislosti na okolnostech a

13

podmínkách, které jedince k danému jednání vedly, a jednak v závislosti na motivaci tohoto jednání. Motivace je psychický proces vedoucí k energetizaci organismu. UsmČrĖuje naše chování a jednání a smČĜuje ho k dosažení urþitého cíle. VyjadĜuje souhrn všech skuteþností – radost, zvídavost, pozitivní pocity, radostná oþekávání, které podporují nebo tlumí jedince, aby nČco konal nebo nekonal. (Emmert 2003) Emmert (2003) definuje motivy jako osobní pĜíþiny urþitého chování – jsou to pohnutky, psychologické pĜíþiny reakcí, þinností a jednání þlovČka zamČĜené na uspokojování urþitých potĜeb. Za základní formu motivĤ jsou pokládány potĜeby, ostatní formy se vyvíjejí z potĜeb. PotĜeba je stav nedostatku nebo nadbytku nČþeho, co nás vede k þinnostem, jimiž tuto potĜebu uspokojujeme. Motivace v þinnosti þlovČka se projevuje jako vnitĜní popud pĤsobící smČrem k vytyþenému cíli. Motiv je pak vnitĜní pohnutka, která podnČcuje jednání þlovČka. Motivy urþují prĤbČh þinnosti, jeho intenzitu a smČr jednání þlovČka. Motiv se projevuje navenek jako dĤvod, proþ þlovČk jedná tak þi onak. ýlovČk jedná pĜevážnČ na základČ motivĤ, které si uvČdomuje, uvažuje o nich, hodnotí je, mĤže je pĜijmout nebo odmítnout. Znalost motivĤ umožĖuje pochopit jednání þlovČka v urþitých situacích. Mezi základní zdroje motivace Ĝadíme potĜeby, návyky, zájmy, ideály a hodnoty. (NČmeþek, Zich 2003) „Motiv pĜedstavuje urþitou jednotlivou vnitĜní psychickou sílu – popud, pohnutku. MĤže být chápán jako psychologická pĜíþina þi dĤvod urþitého chování þi jednání þlovČka, individualizuje jeho prožívání a dává jeho þinnosti psychologický smysl.“ (Bedrnová, Nový a kol. 2002, s. 242) S pojmem motiv podle autorĤ Bedrnové, Nového a kol. (2002) úzce souvisí pojem cíle. Cílem pĤsobení motivu na þlovČka je dosáhnout urþitého koneþného psychického stavu, stavu nasycení, vnitĜního uspokojení, pocitu naplnČní z dosažení cíle motivu. Formy motivované þinnosti jsou ovlivnČny nejen zpracováním situace, v níž se þlovČk nalézá, ale pĜedevším specifickým prožíváním situací samotným jedincem. V psychice þlovČka zpravidla nepĤsobí v daný okamžik pouze jediný motiv, ale souhrn

14

motivĤ. Ty mohou mít stejný, podobný nebo naopak zcela protichĤdný charakter. V praxi vyvstává otázka, jakým smČrem se bude þlovČk ubírat, jakou intenzitu a vytrvalost bude mít jeho konkrétní þinnost. ObecnČ pak platí, že motivy orientované stejným nebo podobným smČrem se vzájemnČ posilují, þímž podporují vznik a prĤbČh motivované þinnosti. Na druhé stranČ motivy protikladné se vČtšinou vzájemnČ oslabují. Z toho je zĜejmé, že dochází k narušování þi dokonce znemožnČní motivované þinnosti. Armstrong (2002) charakterizuje motivaci jako cílovČ orientované chování. „DobĜe motivovaní lidé jsou lidé s jasnČ definovanými cíli, kteĜí podnikají kroky, od nichž oþekávají, že povedou k dosažení tČchto cílĤ. Takoví lidé mohou být motivováni sami od sebe. Pokud to znamená, že jdou správným smČrem, aby dosáhli, þeho dosáhnout chtČjí, pak je to ta nejlepší forma motivace. VČtšina z nás však potĜebuje být motivována z vnČjšku.“ (Armstrong, 2002, s.159.) Motivace zahrnuje cíle, vytrvalost a úsilí. V motivaci je pĜání þlovČka odvést nČjaký výkon, jsou v ní jeho ambice. Za motivovanou osobu z hlediska manažera je považován þlovČk, který pracuje pilnČ bez vČtších výkyvĤ a orientuje se na dĤležité cíle. Podává-li pracovník neuspokojivý výkon, zpravidla je to spojováno s nedostateþnou motivací. (Donnelly, Gibson, Ivancevich 1997) Motivaci lidské þinnosti neboli motivaci veškerých aktivit þlovČka, zahrnující konkrétní formy pracovního jednání, chápeme jako jednu ze základních osobnostních substruktur. Tuto osobnostní substrukturu mĤžeme považovat za nejzajímavČjší, a zároveĖ za nejkomplikovanČjší. Z hlediska jejího významu pro osobnost bývá þasto oznaþována jako dimenze osobnosti. Jedním ze základních charakteristických motivaþních rysĤ je skuteþnost, že pĤsobí souþasnČ ve tĜech rovinách neboli dimenzích (Bedrnová, Nový a kol. 2002): a) Dimenze smČru Tato dimenze motivaci þlovČka a jeho následné þinnosti urþitým smČrem zamČĜuje a orientuje. Je zĜejmé, že od nČkterých smČrĤ þlovČka odvrací. Tuto skuteþnost mĤžeme vyjádĜit pomocí tvrzení: „chci to a to“, „rád bych to a to“, „toužím po tom a tom“, „je pro mne pĜitažlivé to a to“, „nechci se zabývat tím a tím“, „nezajímá mne to þi to“ apod.

15

b) Dimenze intenzity Lidská þinnost v daném smČru je v závislosti na síle neboli intenzitČ jeho konkrétní motivace vždy více þi ménČ ovlivnČna úsilím jedince o dosažení pĜedem vytyþeného cíle, který je žádoucí. Tento cíl vychází z pĜedchozího pojetí definovaného v dimenzi smČru. Pro dosažení svého cíle musí každý jedinec vynaložit vČtší þi menší dávku energie. Na tomto základČ pak mĤžeme jednotlivé skuteþnosti pĜiblížit slovním spojením podle míry intenzity: "docela bych chtČl", "chci", "velmi toužím" apod. c) Dimenze stálosti (vytrvalosti) Z tohoto pohledu se motivace projevuje mírou schopností jedince pĜekonávat nejrĤznČjší vnitĜní i vnČjší pĜekážky, jež se mohou objevovat pĜi realizaci motivované þinnosti. Vysoká vytrvalost znamená, že motivovaný þlovČk pokraþuje v motivované þinnosti v pĤvodním smČru a v podstatČ s nezmČnČnou intenzitou i v situaci, kdy musí þelit nejrĤznČjším pĜekážkám, dílþím nezdarĤm þi neúspČchĤm.

3.2 Motivaþní profil a výkonová motivace Motivaþní profil pĜedstavuje individuální a v prĤbČhu þasu relativnČ stabilní charakteristiku osobnosti þlovČka. UtváĜí se a vyvíjí s vývojem celé osobnosti od nejútlejšího vČku. Na konkrétní podobu motivaþního profilu má vliv skladba a úroveĖ schopností, temperament, emoce, stejnČ jako charakterové vlastnosti a postoje. Poznání motivaþního profilu konkrétního jedince umožĖuje hlubší porozumČní projevĤm jedince, jeho chování a jednání. Je základním nezbytným pĜedpokladem možnosti efektivní stimulace, tedy ovlivĖování motivace žádoucím smČrem. Konkrétní podoba motivaþního profilu jedince má jistá omezení. Do urþité míry þlovČka svazuje, snižuje volnost jeho jednání, vytváĜí vnitĜní neviditelné bariéry, které je mnohdy obtížné pĜekonat. (Bedrnová, Nový a kol. 2002) Motivaþní profil úzce souvisí s výkonovou motivací. Výkonová motivace pĜedstavuje stálou tendenci þlovČka dosahovat co nejlepšího výkonu. U nČkterých osob dominuje orientace na úspČch, u jiných naopak orientace opaþná, a to vyhnutí se neúspČchu. Tito jedinci považují každodenní situace za ohrožení vlastního sebepojetí. Oba typy tendencí jsou pro konkrétního jedince rysem jeho osobnosti. Síla výkonové motivace se dá vyjádĜit vzorcem (Bedrnová, Nový a kol. 2002): 16

Výkonová motivace = PotĜeba úspČchu / PotĜeba vyhnout se neúspČchu PĜevažuje-li potĜeba úspČchu, je u þlovČka vyšší pravdČpodobnost aktivit orientovaných na úspČch, v opaþném pĜípadČ je jedinec pĜi aktivitČ spíše pasivní. Jedinci s vysokou orientací na výkon jsou cílovČ orientováni, a to v delším þasovém horizontu. Dosažení cíle (úspČchu) pĜedpokládá urþitou formu plánování, þímž výkonovou motivaci odlišuje od jiných motivĤ. ÚroveĖ výkonové motivace lze ovlivĖovat žádoucím smČrem. ObecnČ platí, že pozitivním hodnocením lze dosáhnout více než kritickým vytýkáním nedostatkĤ a chyb. (Bedrnová, Nový a kol. 2002)

3.3 Motivaþní proces v pracovním výkonu „ZaþnČte s dobrými lidmi, vymezte pravidla, komunikujte se zamČstnanci, motivujte je a odmČĖujte je za jejich výkon.“ (Lacocca dle Forsyth 2000, s.1) Proces motivace (obr. 3.1) vychází z potĜeby, kterou je tĜeba uspokojit. Nedostatek nČþeho je zaþátkem ĜetČzce událostí vedoucích k urþitému chování jedince. Neuspokojená potĜeba vytváĜí v þlovČku psychické napČtí, které smČĜuje k uspokojení nedostatku a tím snížení napČtí. Dosažení cíle uspokojí potĜebu a dotváĜí proces motivace. (Donnelly, Gibson, Ivancevich 1997)

! " #

Obr. 3.1 Proces motivace (Donnelly, Gibson, Ivancevich 1997, s. 369)

17

Motivace resp. stimulace je z hlediska pracovního výkonu velice dĤležitá. Projevuje se ve výsledcích. Úkolem managementu je dosáhnout co nejlepších výsledkĤ prostĜednictvím dalších lidí. V urþitých situacích je zamČĜení na motivaci resp. stimulaci nezbytné a musí to být viditelné, protože to zamČstnanci oþekávají. Práce pro nČkoho, kdo viditelnČ peþuje o své zamČstnance a bere ohled na situaci, je motivací resp. stimulací sama o sobČ. (Forsyth 2000) V motivaci resp. stimulaci se projeví témČĜ veškeré aktivity, ke kterým manažer pĜistoupí. Musí si tedy být jistý, že jeho poþínání je správné. Prvním krokem je pochopení psychologie, tedy toho, co lidi motivuje resp. stimuluje. Manažer si musí uvČdomit, co v lidech vzbuzuje pĜíznivé a pozitivní pocity z jejich zamČstnavatele a ze všeho, co jeho práce zahrnuje. Dále musí brát ohled na negativní pocity, které by mohl zpĤsobit. Motivace resp.stimulace tedy spoþívá ve vytvoĜení urþitého rovnovážného stavu, pĜi nČmž jsou negativa snížena na minimální úroveĖ a pozitiva maximalizována. Vždy je tĜeba zajistit, aby pozitivní vlivy pĜevažovaly. (Forsyth 2000) Dle Nakoneþného (1992) pracovní výkon jedince závisí na motivaci, schopnostech a pracovních podmínkách. Žádoucí úroveĖ výkonu je podmínČna optimální úrovní motivace. To svČdþí o tom, že pĜíliš nízká, ale i pĜíliš vysoká motivace snižuje výkon. V této souvislosti se hovoĜí o „pod-motivování“ nebo naopak „nadmotivování“. Nakoneþný (1992) definuje vztah mezi motivací a výkonem pomocí následujícího modelu (viz obr. 3.2).

Obr.3.2 Model vztahu motivace a výkonu (Nakoneþný 1992, s. 110)

18

Z uvedeného modelu vyplývají následující závČry (Nakoneþný 1992): ª pĜi vysoké motivaci resp. stimulaci a nízké úrovni schopností mĤže být zvýšení výkonu dosaženo spíše zdokonalováním pracovních schopností (napĜ. odborným školením), ª je-li úroveĖ schopností dobrá, ale úroveĖ motivace nízká, mĤže být zvýšení výkonu dosaženo motivováním, ª pokud je úroveĖ motivace i schopností dobrá a výkon je pĜesto nízký, mĤže být zlepšení pracovních podmínek stČžejním þinitelem zvýšení pracovního výkonu. Tzv. Yerkes-DodsonĤv zákon (obrácená U-kĜivka) Ĝíká, že pĜílišná motivace (snaha nČþeho dosáhnout) nevede vždy k vysokému výkonu. MĤže se stát, že nadmČrná motivace znemožní uskuteþnČní zamýšlené þinnosti (napĜ. velká snaha zvítČzit mĤže skonþit neúspČchem), stejnČ je tomu u nedostateþná motivace. PĜimČĜená motivace pĜispívá k optimální úrovni výkonu. Nižší úroveĖ motivace je vhodná pro nároþné úkoly, zatímco pro snadné úkoly je lepší optimálnČ vysoká motivovanost. Každý výkon tedy vyžaduje jinou optimální úroveĖ motivace, odvíjející se od obtížnosti daného výkonu. (Provazník, Komárková 1996)

3.4 Teorie motivace ěada teorií se snaží o vysvČtlení rĤzných aspektĤ prĤbČhu motivace. V zásadČ autoĜi rozdČlují teorie do dvou základních skupin. Dle autorĤ Donnellyho, Gibsona a Ivancevicha (1997) se první skupina teorií zamČĜuje na obsah, druhá pak na proces. Pro první skupinu teorií je stČžejní obsah a cíle, kterých chceme dosáhnout. Snaží se rozpoznat, co je v jedinci nebo v pracovním prostĜedí a co vyvolává a udržuje urþité chování. Hlavním úkolem manažera je zjistit, jaké jednotlivé skuteþnosti lidi motivují. PatĜí sem teorie cukru a biþe, teorie X, Y, Z, Maslowova hierarchie potĜeb a Herzbergova dvoufaktorová teorie. Druhou skupinu tvoĜí teorie, které vysvČtlují a popisují proces.. Zabývají se tím, jak je chování vyvoláno, Ĝízeno, udržováno a ukonþeno. PĜedevším se snaží definovat hlavní promČnné, které mají vliv na úsilí a vytrvalost. Od obsahových teorií se liší tím, že

19

poskytují jedinci možnost rozhodnout se mezi nČkolika cíli. Mezi tyto teorie patĜí teorie rovnosti a teorie oþekávání. Ve své diplomové práci þlením teorie motivace dle autorĤ Bedrnová, Nový a kol. (2002). První skupinu tvoĜí teorie motivace lidského chování, druhou pak teorie motivace pracovního jednání. 3.4.1 Teorie motivace lidského chování Cílem tČchto teorií je poznání a vysvČtlení motivace lidského chování. PĜiblížení problematiky

motivace

pracovního

jednání

napomáhá

vytvoĜení

žádoucích

osobnostních pĜedpokladĤ manažerĤ efektivnČ ovlivĖovat motivaci lidského chování, vþetnČ stimulace pracovního jednání. ZmiĖuji homeostatický model, hédonistický model a Maslowovu hierarchii potĜeb. (Bedrnová, Nový a kol. 2002) a) Homeostatický model Pokud je narušena psychická rovnováha, vzniká napČtí projevující se jako potĜeba, která vyvíjí vnitĜní tlak na þlovČka. Jedinec poté s využitím poznávání a zkušeností zamČĜuje svou þinnost smČrem vedoucím k odstranČní napČtí, tedy uspokojení potĜeby. To vede k obnovení narušené rovnováhy, tedy ke klidu. Motivace je v tomto modelu chápána jako mechanismus, který zpracovává a vyhodnocuje informace z vnitĜního i vnČjšího prostĜedí organismu. Dojde-li k nežádoucí odchylce, je tĜeba upravit þinnost þlovČka. (Bedrnová, Nový a kol. 2002) b) Hédonistický model Základem modelu je zdĤrazĖování významu emocí v lidském životČ. Veškerá lidská þinnost nakonec smČĜuje k dosažení slasti a k vyhnutí se strasti. ýlovČku je vlastní vyhledávat pĜíjemné a vyhýbat se nepĜíjemnostem. Model neumožĖuje vysvČtlení každé lidské þinnosti. ýlovČk bývá þasto motivován i k þinnostem, které jsou spíše spojeny s komplikacemi, námahou a nepĜíjemnostmi. Pocity libosti pĜicházejí až se znaþným þasovým odstupem. (Bedrnová, Nový a kol. 2002)

20

c) Maslowova hierarchická teorie potĜeb Jde o nejznámČjší obsahovou teorii. Vznikla v první polovinČ 50.let a je všeobecnČ uznávaným pĜístupem k motivaci lidí. Abraham Maslow pĜedpokládá, že lidské potĜeby je možno rozþlenit do pČti úrovní (viz obr. 3.3). Maslow chápe þlovČka jako psychologický organismus, který se snaží uspokojit své životní potĜeby. Tyto potĜeby mají rĤznou váhu. (Maslow dle NČmeþek, Zich 2004)

Obr. 3.3 Maslowova hierarchie potĜeb (upraveno dle NČmeþek, Zich 2004, s. 88)

Maslowova teorie Ĝadí lidské potĜeby podle urþité hierarchie od nejnaléhavČjších po nejménČ naléhavé. V pĜípadČ uspokojení nižší potĜeby se stane dominantní potĜebou potĜeba vyšší, pĜiþemž jednotlivé potĜeby nemusí být uspokojeny na 100 %. Maslow se domnívá, že uspokojení potĜeb seberealizace je možné jedinČ po uspokojení všech ostatních potĜeb. A navíc, že uspokojení má za následek rĤst síly ostatních potĜeb. Teorie zdĤrazĖuje dva základní pĜedpoklady - uspokojená potĜeba není motivátorem a jakmile je jedna potĜeba uspokojena, objevuje se jiná, která také potĜebuje uspokojit. (Maslow dle Kleibl 1995) Tato teorie pomáhá podnikatelĤm pĜi motivaci resp. stimulaci zamČstnancĤ a pĜi pochopení, jak rĤzné produkty zapadají do plánĤ, požadavkĤ, tužeb a cílĤ skuteþných i potenciálních zákazníkĤ. (Kleibl 1995)

21

Jednotlivé úrovnČ potĜeb z hlediska oblasti pĤsobení manažerĤ jsou popsány v tab. 3.1. PodrobnČjší popis pČti úrovní potĜeb uvádí Kleibl (1995) takto: 1. Fyziologické potĜeby Primární potĜeby lidského tČla (jídlo, pití, obleþení, bydlení, teplo). Nejsou-li tyto potĜeby uspokojeny, pak dominují a žádné další potĜeby þlovČka nemotivují. Jakmile jsou fyzické potĜeby uspokojeny, nastupuje další (vyšší) úroveĖ. 2. PotĜeba bezpeþí a existenþní jistoty Stabilita a jistota zamČstnání, obava ze ztráty zamČstnání, zamČstnanecké výhody, potĜeba poĜádku, zákona, povýšení nebo naopak odvolání z funkce. 3. Spoleþenské potĜeby Vztahují se ke spoleþenské povaze lidí a jejich potĜebČ sdružování a touze po pĜátelství (dobré pracovní vztahy, sdružování, potĜeba mít pĜátele, informace, kontakt, spoleþenské uplatnČní, stabilita pracovní skupiny, pĜíležitost k sociální interakci). Neuspokojení této úrovnČ potĜeb mĤže ovlivnit duševní zdraví jedince (dĤležitost udržení vstĜícného pracovního klimatu). 4. PotĜeba uznání Dosáhnout úspČchu, respektu (vážnosti, úcty, ohledu), potĜeba sebedĤvČry, samostatnosti, pozornosti, pochvaly, veĜejné uznání dobrého výkonu, povČĜování odpovČdností. Uspokojení tČchto potĜeb vede k pocitu sebedĤvČry a prestiže, pracovník zvyšuje svou angažovanost. 5. PotĜeba seberealizace Tyto potĜeby lze definovat jako „touhu þlovČka být víc a víc než je, být vším, þím je þlovČk schopen se stát“. Znamená to, že þlovČk chce plnČ realizovat svĤj talent a schopnosti. ýlovČk formuje sám sebe, rozvíjí a využívá svoje schopnosti kreativnČji. Jinými slovy, je-li þlovČk tĜeba manažerem, chce být v této roli úspČšný (potĜeba vČdČní, porozumČní, rĤstu, estetické potĜeby, pĜíležitosti k povýšení, motivace k vyšším cílĤm).

22

Tab. 3.1 Oblasti pĤsobení manažerĤ v jednotlivých kategoriích hierarchie potĜeb (Donnelly, Gibson, Ivancevich 1997, s. 374) Kategorie potĜeb

Oblast pĤsobení manažerĤ podnČtnost práce, pĜíležitost k povýšení, prostor pro

seberealizace

tvoĜivost, motivace k vyšším cílĤm veĜejné uznání dobrého výkonu, povČĜování významnými

uznání

pracovními aktivitami, respekt budící název práce, povČĜování odpovČdností

sociální

pĜíležitost k sociální interakci, stabilita pracovní skupiny, povzbuzování spolupráce bezpeþné pracovní podmínky, jistota zamČstnání,

bezpeþí a jistota fyziologické

zamČstnanecké výhody spravedlivá odmČna, pohodlné pracovní podmínky, teplo, svČtlo, prostor, klimatizace

Kritika této teorie se odvolává na to, že nejde o všeobecnČ akceptovatelnou metodu. Smýšlení lidí z rĤzných firem, zemí, rĤzných funkcí je odlišné. Povaha národa a smýšlení lidí se liší. PotĜeby se pĜekrývají, pĜesahují hranice jedné z pČti skupin, nelze je tedy jednoznaþnČ zaĜadit do jedné z nich. NapĜíklad slušný plat mĤže uspokojovat potĜeby všech pČti kategorií. Teorie je také velmi statická, ve skuteþnosti se potĜeby mČní v prĤbČhu þasu, s ohledem na situaþní ráz a porovnáváním svých potĜeb s potĜebami jiných lidí. (Donnelly, Gibson, Ivancevich 1995) 3.4.2 Teorie motivace pracovního jednání Tyto teorie se zabývají motivací zamČstnancĤ. PatĜí sem teorie cukru a biþe, teorie X, Y, Z, Herzbergova dvoufaktorová teorie, teorie rovnosti, teorie oþekávání a Porter-LawlerĤv model. (Bedrnová, Nový a kol. 2002) a) Teorie „Cukr a biþ“ Jedná se o nejjednodušší pohled na to, jak lidi stimulovat. Ukazuje jednoduše, že pokud þlovČk pracuje dobĜe, mĤže za to být odmČnČn (napĜ. finanþní prémií). To je ten „cukr“. Naopak pracuje-li špatnČ, þeká ho postih nebo jiný druh trestu (napĜ. odejmutí

23

služebního automobilu). To je ten „biþ“. Princip této teorie je tedy prostý a úþinný. (NČmeþek, Zich 2004) Teorie spoléhá na to, že strach z „biþe“ bude pro lidi dostateþným motivem k tomu, aby se svým výkonem dostali k „cukru“. V praxi tomu tak vždy není. NČkdy není dĤvodem špatného výkonu lenost a neschopnost pracovníka. Otázkou pak zĤstává, zda by nebylo lepší ukázat zamČstnancĤm kousek toho „cukru“. (NČmeþek, Zich 2004) b) Teorie X, Y a Z Jak uvádí publikace autorĤ Bedrnová, Nový a kol. (2002), je autorem pĜístupu oznaþovaného jako teorie X a Y Douglas McGregor. Teorie X a Y ukazuje dva krajní pohledy na pĜístup lidí k práci. Teorie X vychází z pesimistického pĜesvČdþení, teorie Y je naopak optimistická. (Bedrnová, Nový a kol. 2002) Teorie X pĜiĜazuje þlovČku tyto vlastnosti (Bedrnová, Nový a kol. 2002): ª pĜirozený odpor k práci, ª lidé musí být k práci nuceni, jsou pĜirozenČ líní, ª prĤmČrný þlovČk potĜebuje pĜi práci usmČrĖovat, nemá odpovČdnost, je málo ctižádostivý a chce jistotu. Podle této teorie manažer pĜikazuje, nenaslouchá, dává termíny a ultimáta. Smyslem kontroly je najít selhání.1 Teorie Y je optimistiþtČjší a tvrdí následující (Bedrnová, Nový a kol. 2002): ª práce je pro lidi pĜirozená (jako hra nebo odpoþinek), ª lidé rádi pĜebírají zodpovČdnost, ª lidé pĜi práci využívají své nejlepší schopnosti, pĜipadají si užiteþní, pracují tvoĜivČ. Manažer dle teorie Y podnČcuje a inspiruje, pomáhá a naslouchá potĜebám zamČstnancĤ. Heller (2001) v následující tabulce (tab. 3.2) ukazuje zpĤsoby chování manažera dle teorie X a Y.1

1

/online/ HÁJEK, M. Teorie motivace X, Y a Z. Dostupné z http://www.vedeme.cz/index.php?option

=com_content&task=view&id=379&Itemid=181. Poslední úprava 21.1.2009.

24

Tab. 3.2 PĜístup manažerĤ dle teorie X a Y (Heller 2001, s. 17) PĜístup manažera podle teorie X

PĜístup manažera podle teorie Y

Když nebudu své lidi stále popohánČt,

Když v práci nČkdo zklamal, musím ze zeptat

nebudou pracovat.

pĜedevším sám sebe, co jsem udČlal špatnČ.

Obþas musím nČkoho pokárat, abych

NČkdy si na poradČ musím sednout dozadu a

ostatní povzbudil.

nechat ji Ĝídit nČkým jiným.

ěízení spoþívá v tom, že manažer

Když se nČkoho zeptám na jeho názor,

rozhoduje o všem sám.

pĜedpokládá se, že ho vezmu v úvahu.

Myslím si, že vČtšinČ lidí chybí ctižádost

Lidé by mČli uznávat svého vedoucího stejnČ

a k þinĤm musí být pĜinuceni.

tak, jak vedoucí uznává je.

Udržuji si od podĜízených odstup, neboĢ

Povzbudím-li pracovníka, pĜijde možná

jen tak se dá úþinnČ Ĝídit.

s vlastním nápadem.

Je nutné pĜipomenout, že se jedná o dva extrémní protipóly pĜedstavy o pracovníkovi. VČtšina pracovníkĤ se nachází nČkde mezi obČma extrémy. Ovšem s postupujícím ekonomickým, kulturním a sociálním rozvojem lidské spoleþnosti stále vyšší procento populace odpovídá spíše teorii Y, což vyžaduje pĜizpĤsobování tradiþních pĜístupĤ k pracovníkĤm. (Bedrnová, Nový a kol. 2002) Teorie Z skloubila potĜeby podniku s potĜebami zamČstnancĤ. Kombinuje oba pĜístupy podle dané situace a podle pracovníkĤ. Tato teorie zĤstala nedokonþená, ovšem základní myšlenka byla dána. Teorii Z považujeme za tu správnou ze tĜí zmínČných teorií. (NČmeþek, Zich 2004) c) Herzbergova dvoufaktorová teorie Teorie je založena na pĜedpokladu, že þlovČk má dvČ skupiny potĜeb, které jsou protikladné. Na pracovní spokojenost pĤsobí dvČ skupiny faktorĤ, které jsou v zásadČ odlišné. Motivy rozdČluje do dvou skupin (NČmeþek, Zich 2004): ª VnČjší faktory (dissatisfaktory, hygienické faktory) Jsou nezbytné k udržení pĜimČĜené úrovnČ spokojenosti. Jsou-li v nepĜíznivém stavu þi kvalitČ, vyvolávají v pracovnících nespokojenost a pĤsobí negativnČ na motivaci pracovního jednání. Jsou-li pĜíznivé, vedou jen k pracovní spokojenosti. Nemají však výraznČjší vliv na motivaci k práci. (Bedrnová, Nový a kol. 2002) 25

Hygienické faktory dle Bedrnové a Nového (2004) pĤsobí v dimenzi: „PRACOVNÍ NESPOKOJENOST – PRACOVNÍ SPOKOJENOST“

Mezi tyto faktory patĜí podniková politika a správa, odborný dozor, vztahy s nadĜízenými, vztahy s pracovníky stejné úrovnČ, vztahy s podĜízenými, plat, jistota práce, osobní život, pracovní podmínky, postavení. (Donnelly, Gibson, Ivancevich 1995) ª VnitĜní faktory (satisfaktory, motivaþní faktory) Souvisejí s obsahem práce. PatĜí sem úspČch, uznání, podnČcující práce, povýšení, práce sama, možnost osobního rĤstu, odpovČdnost, pracovní výsledky. (Donnelly, Gibson, Ivancevich 1995) Motivaþní faktory dle Bedrnové a Nového (2004) pĤsobí v dimenzi: „PRACOVNÍ NESPOKOJENOST – PRACOVNÍ SPOKOJENOST + MOTIVACE“

Vyvolávají vysokou míru spokojenosti s prací. Pokud nejsou pĜítomny, není pracovník spokojen s prací a není tedy ani dostateþnČ motivován. V pĜíznivém stavu vyvolávají pracovní spokojenost i dostateþnou motivaci. (Bedrnová, Nový a kol. 2002) Herzbergova teorie poukazuje na skuteþnost, že pracovní motivace souvisí s pracovní spokojeností, ale ta nemusí automaticky znamenat motivovanost pracovníka.

PĜínosem Herzbergovy teorie i v dnešní dobČ je spojení pracovní motivace se spokojeností a poznatek, že nezajištČní základních pracovních podmínek (pĜítomnost hygienických faktorĤ v požadované kvalitČ) je limitujícím faktorem bránící motivaci. (Donnelly, Gibson, Ivancevich 1995) Teorie pĜedstavuje až pĜílišné zjednodušení zdrojĤ uspokojení a neuspokojení. Lidé mají sklon obecnČ považovat za pĜíþinu spokojenosti své vlastní úspČchy, ale na druhé stranČ svou nespokojenost považují þastČji za dĤsledek pĜekážek pĜedstavovaných firemní politikou a nadĜízenými, než za dĤsledek svých vlastních nedostatkĤ. Další nedostatek spoþívá v tom, že jeden a tentýž faktor mĤže být pro jednu osobu pĜíþinou spokojenosti, zatímco pro jinou pĜíþinou nespokojenosti. (Donnelly, Gibson, Ivancevich 1995)

26

Porovnání Herzbergova a Maslowova modelu Oba modely jsou si velmi podobné. Herzberg Ĝíká, že zamČstnanci mohou dosáhnout urþité úrovnČ vzestupu tak, že Maslowovy potĜeby vyšší úrovnČ (uznání a seberealizace) se stanou primárními motivátory. NicménČ k udržení svého nynČjšího postavení lidé musejí uspokojovat také potĜeby na nižších úrovních. Obr. 3.4 ukazuje podobnosti struktury obou modelĤ. (Donnelly, Gibson, Ivancevich 1995)

Seberealizace Uznání, ocenČní

Jistoty, bezpeþí Fyziologické

MASLOWOVA HYERARCHIE POTěEB

Motivaþní faktory ÚspČch Uznání Povýšení

Práce sama RĤstový potenciál OdpovČdnost

Udržovací faktory Mezilidské vztahy Kolegové, nadĜízení, podĜízení, podniková politika, jistota zamČstnání Pracovní podmínky, plat, soukromý život HERZBERGģV DVOUFAKTOROVÝ MODEL

Obr. 3.4 Maslowova a Herzbergova teorie: podobnosti (Donnelly, Gibson, Ivancevich 1995, s. 380)

Herzberg rozvinul Maslowovy myšlenky a zvýšil jejich použitelnost pro oblast práce. Jeho teorie mČla silný vliv na zpĤsoby odmČĖování a soubory mzdových a jiných výhod, nabízených organizacemi. Ve vzrĤstající míĜe se projevuje trend smČĜující k poskytování volitelných odmČn, ve kterém si lidé mohou vybrat z Ĝady možností. V podstatČ si mohou vybrat ty prvky, které uznají za dostateþnČ motivující ke své práci. Tab. 3.3 porovnává oblasti, ve kterých se obČ teorie liší. (Donnelly, Gibson, Ivancevich 1995)

27

Tab. 3.3 Rozdíly Maslowova a Herzbergova modelu (Donnelly, Gibson, Ivancevich 1995, s. 380)

Oblast

Maslowova hierarchie potĜeb

Herzbergova dvoufaktorová teorie

Na všechny lidi ve spoleþnosti ve

VČtšinou na duševní pracovníky a na

všech typech zamČstnání.

vysoce kvalifikované specialisty.

Vliv potĜeb

Všechny potĜeby mohou

Pouze nČkteré vnitĜní potĜeby mohou

chování

motivovat chování.

fungovat jako motivátory.

MĤže motivovat.

Není klíþovým motivátorem.

ZábČr

Týká se všech lidí a jejich životĤ.

SoustĜećuje se na práci.

Typ teorie

Deskriptivní (co je).

Preskriptivní (co by mČlo být).

Vztahuje se

Role penČžní odmČny

d) Teorie spravedlnosti (rovnosti, ekvity) Vychází z toho, že vČtšina lidí má sklon porovnávat svĤj výkon s výkonem spolupracovníka a taktéž svou odmČnu s odmČnou jiného þlovČka na stejné pozici. To lze matematicky vyjádĜit rovnicí: (NČmeþek, Zich 2004) mĤj výkon / moje odmČna = tvĤj výkon / tvoje odmČna Je založena na oþekávání jednotlivce. Jednotlivec žádá urþité uspokojení, které odpovídá snaze o jeho dosažení. Teorie zohledĖuje sociální srovnávání lidí. Cílem pracovníka je dosáhnout odpovídajícího ohodnocení za odpovídající výkon. Nedojde-li k rovnováze, þlovČk se snaží provést akce, které k rovnováze povedou. To lze vyjádĜit schematicky (viz obr. 3.5). (DČdina, Odcházel 2007) Motivace Ĝešit

Samotné Ĝešení

Dosažení rovnováhy

Je to neþestné. Jsem nespokojen.

NČco s tím provedu.

Žádám o zvýšení platu nebo pĜesunu þást práce na kolegu.

Mé úsilí a odmČna je nyní v rovnováze s kolegou.

Je to neþestné. Cítím se vinen.

NČco s tím provedu.

Zvýším své úsilí. Vezmu si více práce.

Mé úsilí a odmČna je nyní v rovnováze s kolegou.

Vnímání nerovnosti

NapČtí

Kolega je lépe placený pĜi stejném úsilí.

Jsem lépe placený než kolega pĜi stejném úsilí.

Obr. 3.5 Proces motivace pĜi nerovnováze a dosahování rovnováhy (DČdina, Odcházel 2007, s. 68)

28

Mezi nedostatky této teorie patĜí: (Donnelly, Gibson, Ivancevich 1995) ª Neposkytuje návod, jak rovnováhu navodit. ª PromČnné v rovnici jsou závislé na individuálním vnímání, nelze je pĜesnČ zmČĜit. ª Ideální výkon a tomu odpovídající odmČnu urþují manažeĜi. ª Je tČžké porovnávat rĤzné profese nebo

stejné profese v jiných

spoleþnostech. Jestliže jedinec vnímá situaci jako nespravedlivou, bude hledat cestu, jak se s touto nespravedlností vyrovnat. Nakoneþný (1992) uvádí nČkolik možných zpĤsobĤ, jak se s touto skuteþností vyrovnat nebo v lepším pĜípadČ snížit pocit nespravedlnosti: ª zvýšení ziskĤ, jsou-li nízké, ª snížení ziskĤ, jsou-li vysoké, ª zvýšení výdajĤ, pokud jsou výdaje jedince nižší než výdaje ostatních, ª snížení výdajĤ, v pĜípadČ opaþné situace, ª vystoupení ze situace vytváĜející pocit nespravedlnosti (nemoc, výpovČć, absence), ª jedinec mĤže nutit jiné ke zvýšení nebo snížení výdajĤ nebo ziskĤ, ª jedinec mĤže zmČnit svĤj vztažný rámec (osobu, se kterou se srovnává). Tato teorie se liší od pĜedchozích teorií. Je zamČĜena na jinou stránku motivace. ZdĤrazĖuje subjektivní vnímání rozdílĤ. MĤže se stát, že v nČkterých pĜípadech mĤže být nespravedlnost pociĢována i v situacích, kde ve skuteþnosti neexistuje. Lidé jsou velmi citliví na zpĤsob, jak je s nimi zacházeno. (Nakoneþný 1992) Teorie rovnosti má nČkolik slabých stránek. PromČnné v rovnici závisí na individuálním vnímání jedincĤ, tudíž jsou obtížnČ mČĜitelné. Teorie ignoruje širší organizaþní a sociální vztahy, protože v každé spoleþnosti existují nerovnosti. Taktéž lze obtížnČ porovnávat rĤzné profese a rĤzné spoleþnosti. Na druhou stranu pro manažerskou praxi je dobré odmČĖování pracovníkĤ dle vynaložené snahy a schopností pracovníkĤ. (DČdina, Odcházel 2007)

29

e) Teorie oþekávání (expektance) Podle autorĤ NČmeþka, Zicha (2004) psycholog Victor Vroom touto teorií tvrdí, že motivace je proces, ve kterém lidi upravují své chování na základČ tĜí faktorĤ: ª Oþekávání – þlovČk je pĜesvČdþen, že snaha, chování a dobrý výkon spolu souvisejí. Tedy zamČstnanec vynaloží úsilí, což povede k dosažení potĜebného výkonu. ª Instrumentalita – urþité chování úzce souvisí s urþitou odmČnou. Pracovník musí vČdČt, že konkrétní výkon bude také konkrétnČ odmČnČn. ª Valence – jde o význam dosažených výsledkĤ. OdmČna, kterou pracovník dostane, pro nČj musí být zajímavá. V praxi to znamená, že lidé vynakládají takové úsilí, které bude vést k dosažení takového výkonu, za který budou odmČnČni. Nedostatkem Vroomova pĜístupu je pĜesvČdþení, že sílu motivace lze pro danou situaci pĜesnČ vypoþítat. (BČlohlávek, Koštan, ŠuleĜ 2001) Motivace je možná pouze tehdy, když mezi výkonem a výsledkem existuje jasnČ vnímatelný a použitelný vztah a je-li výsledek nástrojem uspokojení potĜeb. To vysvČtluje, proþ vnitĜní motivace vyplývající z práce samotné mĤže být silnČjší než vnČjší motivace. Výsledky vnitĜní motivace jsou více pod kontrolou jedince, který se mĤže spolehnout na své dosavadní zkušenosti pĜi odhadování toho, v jaké míĜe mĤže svým chováním získat pozitivní a výhodné výsledky. (BČlohlávek, Koštan, ŠuleĜ 2001) Pozitivní prvek teorie je v tom, že pĜipisuje významnou roli vnímání pĜi volbČ chování a vytváĜení preferencí a oþekávání. Otázkou však zĤstává, jak urþit preference a jak zkoumat a mČĜit hlavní promČnné modelu. (BČlohlávek, Koštan, ŠuleĜ 2001) f) Porter-LawlerĤv model (integrující model stimulace) Tento model zdĤrazĖuje vztah výkonu, uspokojení a odmČn a k tomu navíc pĜidává další aspekt, a to individuální dĤležitost toho, aby lidé vykonávali takovou práci, pro kterou mají kvalifikaci, talent a schopnosti. OdmČny jsou podle tohoto motivaþnČ-stimulaþního modelu stanoveny pĜesnČ dle mČĜitelného výkonu. Pokud by tomu tak nebylo, úsilí vynaložené pracovníkem by postrádalo smysl. Mezi vysoce a málo výkonnými pracovníky musí existovat rozdíly v odmČnách, jinak by vysoce

30

výkonní pracovníci ztráceli motivaci a to by se neblaze odrazilo na jejich výkonu. (Donnelly, Gibson, Ivancevich 1995) Integrující motivaþní model vypadá takto (viz obr. 3.6):

Vnímání spravedlnosti odmČny

Schopnosti, potĜeby a rysy povahy

Preference odmČny

VnitĜní odmČny

Motivaþní intenzita (úsilí)

Oþekávání

Spokojenost

Výkon VnČjší odmČny

Vnímání role

Obr. 3.6 Integrující motivaþní model (Donnelly, Gibson, Ivancevich 1995, s. 390)

3.5. Demotivátory V každé organizaci se vyskytují tzv. demotivátory, þasto bývají skryté a managementem opomíjené. Nemusí to být vyložené chyby nebo závady, jsou to kontraproduktivní praktiky, které se staly souþástí každodenního života firmy. Existuje mnoho variant, každá firma má své vlastní, specifické zpĤsoby jak demotivovat zamČstnance.2 MĤžeme rozlišit sedm klíþových demotivátorĤ: 2 ª firemní „politika“ (soutČžení o moc, zdroje, postup, vliv, pĜízeĖ nejvyšších šéfĤ – politikaĜení), 2

/online/ PRÁŠILOVÁ, M. Jak motivovat spolupracovníky? Dostupné z http://www.ucitelske-

listy.cz/Ucitelskelisty/Ar.asp?ARI=102863&CAI=2168. Poslední úprava 23.1.2009.

31

ª rozporná oþekávání (vedení þasto vysílá zmatené signály napĜ. „prioritou je vysoká produktivita práce“ x „snaha o co nejvČtší kvalitu výroby“), ª neproduktivní porady (nuda, vyþerpanost), ª pokrytectví (vznešená slova, krásné sliby, ale zcela jiné chování ze strany managementu), ª utajování, zadržování informací, ª nízká kvalita práce pracovníkĤ i managementu, ª neustálé a neúþelné zmČny (neúþelné þi nepochopené zmČny i zmČny na poslední chvíli jsou výsledkem nekvalifikovanosti manažerĤ a chabého plánování). Heller (2001) doporuþuje jako prevenci proti demotivaci komunikaci. Dle jeho názoru manažeĜi nemají þekat na roþní hodnocení, aby si promluvili se zamČstnanci o jejich výkonech a vztazích k práci. MČli by umožnit zamČstnancĤm vyjádĜit své názory tak, aby mČli možnost vysvČtlit, co je demotivuje. ManažeĜi by jim mČli naslouchat a na základČ získaných informací vytvoĜit zpČtnou vazbu (aby zamČstnanci pochopili, že se vyplatí pĜijít s návrhy na zlepšení za svým nadĜízeným). ZároveĖ také upozorĖuje, že pĜi zavádČní nových zmČn je zejména potĜeba zamČstnance seznámit se zmČnami a zdĤraznit klady, které jim pĜinesou. Aby bylo možné demotivaci na pracovišti Ĝešit, doporuþuje autor nejprve analyzovat, z jakého dĤvodu jsou lidé demotivováni, a to nejlépe osobními pohovory se zamČstnanci.

3.6. Pojmy stimul a stimulace „Stimulací rozumíme vnČjší pĤsobení na psychiku þlovČka, v jehož dĤsledku dochází k urþitým zmČnám jeho þinnosti prostĜednictvím zmČny psychických procesĤ, pĜedevším pak ke zmČnČ jeho motivace.“ (Bedrnová, Nový a kol. 2002, s. 243) Cizím slovem stimul þi stimulace oznaþujeme nČjakou okolnost (proces, dČj, þinnost), která podnČcuje þi povzbuzuje þlovČka, nebo i jakýkoliv jiný živý organizmus, k nČjakému chování, þinnosti, aktivitČ, práci (žádoucí podnČt), provádí þinnost zvanou stimulování. V tomto smyslu se jedná o synonymum pro slovo pobídka þi popud. (Petráþková, Kraus 2000) 32

„Stimulem je pĜitom jakýkoli podnČt, který vyvolává urþité zmČny v motivaci þlovČka.“ (Bedrnová, Nový a kol. 2002, s. 243) Stimulací rozumíme pĤsobení na psychiku jedince zvnČjšku, þímž se liší od motivace. MĤže mít rĤzné podoby þi formy, spoleþné je však ovlivĖování þinnosti druhého þlovČka vnČjšími zásahy. Cílem stimulĤ je dojít ke zmČnČ psychických procesĤ, pĜedevším pak ke zmČnČ jeho motivace v požadovaný stav. Je to proces vČdomý a zámČrný. (Bedrnová, Nový a kol. 2002) Stimulace pĜedstavuje soubor vnČjších podnČtĤ þi pobídek usmČrĖujících jednání pracovníkĤ a pĤsobící na jejich motivaci. Smyslem stimulĤ je podnítit u pracovníka urþitou aktivitu nebo ji omezit. Stimul má žádoucí motivaþní úþinek pouze tehdy, pokud je v souladu s motivaþním profilem þlovČka a jeho aktuální situací. (NČmeþek, Zich 2004) Stimulem mĤže být v podstatČ cokoliv. Záleží na konkrétním þlovČku, na jeho motivaþní struktuĜe, zda pro nČj daný podnČt bude þi nebude stimulem. K ovlivĖování pracovní motivace a výkonnosti by mČl manažer využívat poznatkĤ o stimulaci. PĜedevším by mČl mít na mysli, že stejný stimul mĤže u rĤzných osob vyvolat naprosto odlišné jednání a že naopak rĤznými stimuly uplatnČnými u rĤzných jedincĤ mĤže stimulovat ke stejnému zamýšlenému úþelu.3 3.6.1 ýlenČní stimulĤ Základem stimulace je mzdový þi jiný podnČt (stimul), který zamČstnanec dekóduje a jeho pĤsobení v þase se bude projevovat v urþitém smČru a intenzitČ chování. Úþinky stimulace mĤžeme posoudit pouze ve spojení s motivací. Stimulace vyvolává pĜíznivou motivaci, þímž vytváĜí pĜedpoklady dobrých výsledkĤ. (Kleibl 1995) Stimuly mĤžeme dle Kleibla (1995) þlenit na: ª hmotné (mzda, vybavení pracovištČ) nebo nehmotné (þas, uznání, morální hodnoty), 3



33

ª finanþní (mzda, úrok, daĖ, prémie, zisk, dividenda) nebo nefinanþní (povČst, kvalita), ª pracovní (pĜíklad vedoucího, úkol, norma) nebo mimopracovní (životní úroveĖ, volný þas, bydlení), ª prospČšné (zajímavá práce, sportovní vyžití) nebo škodlivé (alkohol, drogy, cigarety). 3.6.2 Druhy stimulaþních nástrojĤ Existuje velké množství stimulaþních nástrojĤ, které autoĜi dČlí do skupin podle rĤzných hledisek. Tato þást se zamČĜuje na stimuly finanþní a nefinanþní, poté na uznání jako stimulující prostĜedek zamČstnancĤ. a) Finanþní stimuly Hmotná odmČna se Ĝadí mezi hlavní stimulující prostĜedky. VČtšinou se jedná o peníze (mzdu, plat, prémie, odmČny za vyšší výkon). Ovšem ne všechny zamČstnance stimulují hlavnČ peníze. Když pracovník dosáhne urþité výše platu, která dostateþnČ pokryje jeho výdaje a potĜeby, nabývá tak na významu jiná hmotná odmČna, která mĤže pĤsobit osobnČji. MĤže se jednat o rĤzné pĜíspČvky podniku na kulturu, vzdČlání, popĜ. i kupóny na slevu pĜi odbČru podnikových výrobkĤ. (Nelson 2000) Problémem platu dle Forsytha (2000) je, že þlovČk ho rychle zaþne považovat za danou vČc a tím jeho stimulaþní úþinek upadá. Peníze jsou dobrým stimulaþním prostĜedkem, umíme-li jich využít k dlouhodobému prospČchu. Nejlépe fungují systémy vyplácení provizí a to pokud: ª jsou souþástí platu jako celku, ª jsou individuální (skupinové stimuly jsou vždy ménČ úþinné), ª umožĖují pravidelné vyplácení (þtvrtletnČ, ale nikdy ne ménČ než mČsíþnČ), ª jsou jednoduché (þlovČk musí být lehce schopen pochopit jakou þástku získá). Systém provizí, který by nesplĖoval tato þtyĜi kritéria, bude více ke škodČ než užitku. Hlavní rozdíl mezi systémy provizí a platbami spoþívá v tom, že provize zamČstnance odmČĖují a uspokojují jejich potĜeby, zatímco platby slouží k zamČĜení mysli lidí na své úsilí. (Forsyth 2000)

34

Pokud jde o mzdy þi platy, je dĤležité oddČlit pohyblivou a pevnou složku. VzrĤst fixní þásti platu stimuluje pracovníka pouze doþasnČ. Brzy se totiž toto navýšení stane samozĜejmostí a stimulaþní úþinek mizí. DlouhodobČ není možné, aby fixní þást mzdy stále rostla, proto by mČl být vČtší dĤraz kladen na variabilní složku mzdy vázanou vždy na konkrétní dosažený výkon. (Nelson 2000) b) Nefinanþní stimuly Od finanþních stimulĤ se liší tím, že jsou propláceny jinak než v penČžní podobČ. Velmi známým a používaným stimulem jsou rĤzné druhy zboží. Mohou to být vČci bČžné potĜeby, ale þasto to bývají novinky. AĢ se jedná o cokoli, musí zboží splĖovat jednu hlavní podmínku, a to odpovídat skuteþným potĜebám dotyþné skupiny osob. Je dobré nabídku stimulaþních prostĜedkĤ obmČĖovat. ýlovČk musí pracovat tak, aby mČl nárok i na další nefinanþní platby a tím bylo neustále podporováno pĤsobení stimulu. (Forsyth 2000) c) Uznání Znaþnou þást celkového uspokojení prací pĜedstavuje úspČch, je dĤležitý a lidé jej mají rádi. Uznání úspČchu hraje v motivaþním procesu významnou roli a je spojeno s dobrým Ĝízením. Nejsou-li vČci dobĜe zorganizovány, lidé nemají jasné cíle, nevČdí, co mají dČlat, zvyšuje se obtížnost uznání úspČchu. Uznání pĜitom mĤže být velice prosté a zabrat pouhý okamžik (napĜ. „dobrá práce“, „to je ono“, „výbornČ“). ÚspČch lze tedy vyjádĜit jednoduše prostĜednictvím pobídky. (Forsyth 2000) Ve firmČ mĤže Ĝeditel (pĜípadnČ jiný vedoucí pracovník) používat formy uznání jako stimuly. NapĜíklad ve formČ povzbuzování pracovníkĤ jako neformální hodnocení, které je zpČtnou vazbou a poskytuje i pocit uspokojení z dobĜe vykonávané práce (hrdost, úspČch, uznání). Neformální a neveĜejné hodnocení až formalizované hodnocení (tĜeba formou rituálu ocenČní nejlepších pracovníkĤ na firemním veþírku) je taktéž formou uznání dobrého pracovního výkonu.4

4



35

Úþinky uznání lze dle Forsytha (2000) posílit tČmito zpĤsoby: ª vyslovením veĜejnČ a ne formou soukromého pohovoru, ª podporou nČkoho výše postaveného, a to písemnČ nebo osobnČ, ª co nejvyšším zviditelnČním (v podnikovém systému, na vývČsce), ª opakováním uznání (nejprve po události a následnČ jako souþást formálnČjší diskuse). 3.6.3. Systémy zamČstnaneckých výhod (benefity) Benefity

jsou

odmČny

za

pracovní

úsilí

zamČstnancĤ,

poskytované

zamČstnavatelem navíc k jejich pravidelné mzdČ. Mzda je navýšena formou odmČn s urþitým daĖovým zvýhodnČním (napĜ. osvobození od odvodĤ zdravotního a sociálního pojištČní).

Taková

odmČna

je

výhodnČjší

než

navýšení

platu,

a

to

jak

pro zamČstnavatele, tak pro zamČstnance. ZamČstnavatel mĤže zahrnout nČkteré výdaje (benefity) na pĜilepšení zamČstnancĤm do nákladĤ. ZamČstnanec je zvýhodnČn v pĜípadČ benefitĤ o to, co by musel ze mzdy odvést do státní pokladny a pokladny zdravotních pojišĢoven. 5 Formální stimulaþní postupy nastiĖují, co je tĜeba pro motivaci zamČstnancĤ udČlat. Mohou sehrát významnou roli, ale vždy je musíme považovat za souþást celku. Žádný postup nemĤže pĤsobit jen sám o sobČ, je potĜeba ho doplĖovat a kombinovat ostatními aktivitami. VČtšina firem využívá nČkteré ze stimulaþních nástrojĤ. Obvykle mají k dispozici celý systém odmČn, který bývá propojen pĜedevším se zámČry firem v oblasti motivace zamČstnancĤ. Smysl tohoto systému je dvojí a vzájemnČ se pĜekrývá. Jednak se snaží pĜilákat co nejlepší kandidáty a zajistit úspČšný nábor a výbČr. Jednak se snaží udržet zamČstnance na dané pozici na potĜebnou dobu a vést je k zachování vČrnosti firmČ, i když by se jejich pozice zmČnila. (Forsyth 2000) OdmČny, aĢ penČžité nebo nepenČžité, by mČly splĖovat jisté náležitosti, aby fungovaly stimulaþnČ. Musí se pĜímo vztahovat k výkonu, musí pĜicházet bezprostĜednČ po dokonþení úkolu (nikdy ne pĜedem) a pro dosažení odmČny musí být stanovena pĜesná pravidla. Spravedlnost v pĜidČlování hmotných odmČn v pracovních skupinách je 5

/online/ POZDNÍýEK, V. Benefity pro zamČstnance – proþ? Dostupné z http://www.profimen.cz/

systemy-odmenovani-a-motivace-benefity/. Poslední úprava 21.1.2009.

36

základní podmínkou nejen pro stimulaci, ale i pro tvorbu neproblematických mezilidských vztahĤ na pracovišti. Za stejné výkony by pracovníci mČli obdržet stejnou hmotnou odmČnu. Bude-li jakkoli neopodstatnČnČ zvýhodnČn jeden zamČstnanec pĜed druhým, mĤžou v podniku nastat problémy. (Kleibl, DvoĜáková, Šubrt 2001) Rozhodující roli ve správném nastavení systému benefitĤ zaujímá personální útvar. Jeho úkolem je posoudit náklady spojené s poskytováním jednotlivých zamČstnaneckých výhod, jejich reálnou potĜebu, poptávku po nich, dostupnost v místČ firmy apod. Systém benefitĤ musí být nastaven optimálnČ k cílĤm firmy. Bohužel jsou nČkdy upĜednostnČni pouze manažeĜi a na ostatní zamČstnance se zapomíná.6 PersonálnČ poradenská a vzdČlávací spoleþnost PROFI-MEN, v.o.s. uvádí, že nejbČžnČjšími zamČstnaneckými výhodami jsou v ýeské republice v souþasné dobČ: 6 ª

stravenky nebo levnČjší obČdy – základní a jednoduše využitelné benefity,

ª

pĜíspČvek na dĤchodové pĜipojištČní nebo životní pojištČní – nabízí je souþasná legislativa,

ª

vstupenky do bazénĤ, posiloven, fitness center, wellness center, lázní, sportovních klubĤ, nákupních a zábavných center – podporují výkonnost zamČstnancĤ,

ª

pĜíspČvek na dopravu do zamČstnání a na ubytování – v oblasti s horší dopravní dostupností do zamČstnání nebo s nedostatkem potĜebných pracovníkĤ,

ª

jazykové kurzy, vzdČlávací pobyty, poznávací zájezdy – rozšiĜují využitelnost zamČstnancĤ,

ª

osobní rozvoj a vzdČlávání – budování znalostního potenciálu jedincĤ vede ke zvýšení konkurenceschopnosti firmy,

ª

pĜíspČvek na dovolenou nebo týden dovolené navíc – posilují loajalitu,

ª

vitamíny, vakcíny proti chĜipce – udržují zdraví zamČstnancĤ,

ª

sick day – placené dny nemoci,

ª

služební auto k soukromým úþelĤm, služební mobil, služební notebook – pro obchodníky a manažery.

6



37

Z využívání benefitĤ mohou profitovat obČ strany – a nejen z finanþního hlediska. Zejména skuteþnost, že si zamČstnanec mĤže sám zvolit, které výhody chce využívat, posiluje loajalitu k zamČstnavateli velmi zĜetelnČ. ZamČstnavatel pak dobĜe zvolenými benefity stimuluje své zamČstnance k vyššímu pracovnímu výkonu, což mu mĤže pĜinést i úsporu mzdových nákladĤ nebo možnost využít plánovaný objem mzdových nákladĤ daleko efektivnČji.7 Existuje Ĝada systémĤ, které se zabývají benefity pro zamČstnance. Za pomČrnČ dokonalý lze považovat pružný systém Kafeterie. ZamČstnanec si mĤže svobodnČ vybrat zamČstnanecké výhody podle svého rozhodnutí. Jedná se o efektivní systém, kdy má každý zamČstnanec svĤj osobní úþet zamČstnaneckých výhod. ZamČstnanec má tedy stanovený finanþní limit, který mĤže být závislý napĜ. na délce pracovního pomČru, pozici ve firmČ, znalostním potenciálu atd. V rámci tohoto finanþního limitu si zamČstnanec sestavuje vlastní balíþek zamČstnaneckých výhod z nabízených možností. Systém Kafeterie mĤže být podporován softwarovou aplikací na intranetu firmy, kde si zamČstnanec sám volí vlastní balíþek výhod.7 Zvolený soubor výhod je nutno prĤbČžnČ provČĜovat a na základČ toho upravovat. Na jednu stranu musíme spravedlivČ podČlit všechny zamČstnance, ale na stranu druhou musíme zajistit flexibilitu a užiteþnost systému, která se dle jednotlivých pracovních pozic liší. Pravidla jsou sice dĤležitá, ale je dobré zvážit, zda by výjimka nebyla prospČšnČjší. (Forsyth 2000) 3.6.4 Udržování stimulaþních úþinkĤ a význam komunikace Stimulování musí být podporováno komunikací. Když není komunikace, Ĝízení procesu v podstatČ neexistuje. OvlivĖování motivace probíhá prostĜednictvím komunikace, ale navíc i urþitá forma komunikace sama o sobČ pĜispívá k výslednému efektu. Vliv komunikace na motivaci tedy závisí také na zpĤsobu, kterým informace sdČlujeme. (Forsyth 2000)

7



38

Ani sebelepší postupy využívání stimulaþních prostĜedkĤ nelze uplatĖovat donekoneþna. PĜitažlivost tČchto metod postupem þasu klesá, je potĜeba zájem o metody stimulace udržovat. Po urþité dobČ metody nepĜedstavují nic nového, ztrácejí svou motivaþní schopnost, nikdo se nad nimi nepozastavuje jako v dobČ jejich zavedení. Proto jsou potĜeba kombinace rĤzných postupĤ (Forsyth 2000): ª soubory rĤzných prvkĤ, které vedou samy o sobČ k motivaci, ª základní odmČnový systém (napĜ. provize), ª urþitý poþet krátkodobých metod, které lze v pĜípadČ potĜeby obmČĖovat. Vliv stimulace na motivaci pracovního jednání je evidentní. Stimuly mají u pracovníka podnítit urþitou aktivitu nebo ji naopak omezit. Stimulace pĤsobí na motivaci pracovního jednání þlovČka vždy pouze nepĜímo, neboĢ vnČjší podnČty pĤsobí skrze vnitĜní podmínky. NadĜízený by se mČl nejdĜíve zajímat o to, co daného pracovníka motivuje. Až poté mĤže volit správný zpĤsob stimulace, aby se pĜedešlo plýtvání v podobČ metody „pokus - omyl“. Stimulaþní prostĜedky by mČly být ušité na míru, aby vyhovovaly konkrétním jedincĤm. (Mayerová, Bureš, RĤžiþka 1994) V oblasti krátkodobých metod je nejlepší provádČt zmČny pokud možno co nejþastČji. Tím dojde k udržení zájmu a uspokojení všech þlenĤ týmu. Na obr. 3.7 je zobrazena míra zájmu v þase. Nová metoda nejprve vzbuzuje rostoucí zájem, ten postupem þasu slábne až zanikne úplnČ. Proto je velmi úþinné provádČt série jednotlivých akcí, které se navzájem pĜekrývají (viz obr. 3.8). Takový postup vyžaduje hodnČ pĜemýšlení. Je tĜeba vymyslet Ĝadu zajímavých nápadĤ, které budou smČĜovat na rĤzné cíle a budou doplnČny rĤznými cenami. NČkteré se z pĜedchozích nápadĤ vyvinou samy, jiné navrhnou tĜeba þlenové týmu. DĤležité je udržení zájmu o zmČny. (Forsyth 2000) ! "

# Obr. 3.7 Vývoj zájmu, který je probuzen motivaþní metodou (Forsyth 2000, s. 75)

39

! "

# Obr. 3.8 ÚroveĖ zájmu vzbuzeného vzájemnČ se pĜekrývajícími akcemi (Forsyth 2000, s. 75)

3.7. Vztah motivace a stimulace Motivace a stimulace spolu úzce souvisejí. Adair (2004, s.103) shrnuje problematiku motivace a stimulace následovnČ: „Motivace vychází pĜevážnČ z nitra osoby jako odpovČć na její vnitĜní a rozvíjející se program potĜeb, tužeb, ambicí a hodnot. RĤzné stimuly, které pocházejí ze stále se mČnícího spoleþenského prostĜedí, obzvláštČ z vedení, jsou ale velice dĤležité.“ Stimulaci lze charakterizovat jako vnČjší zámČrné pĤsobení na motivaci þlovČka. Ale jen nČkteré z uplatĖovaných podnČtĤ mohou skuteþnČ motivaci þlovČka ovlivnit. Mezi stimulací a motivací není pĜímoþarý vztah. Úþinek stimulace závisí na vnitĜním prostĜedí, motivaþní struktuĜe a na pĜipravenosti pĜijmout þi nepĜijmout podnČt. Mezi stimulaci a motivaci vstupuje jedinec se svou motivaþní strukturou (viz obr. 3.9). V té se promítají získané i vrozené potĜeby, zájmy, zkušenosti, hodnoty, zpĤsoby jednání, vlastní sebepojetí. (Bedrnová, Nový a kol. 2002) VnČjší prostĜedí Osobnost

Stimulace

Motivaþní struktura

Motivace

pracovníka

Obr. 3.9 Schéma vztahu stimulace, osobnosti þlovČka a motivace (Bedrnová, Nový a kol. 2002, s.289)

40

Všechny vnČjší podnČty procházejí výbČrem, který si þlovČk nemusí uvČdomovat. VČtšinou neovlivĖujeme, které podnČty na sebe necháme pĤsobit a které nikoliv. Jak naše vrozené charakteristiky, tak i získané zkušenosti, vytváĜejí pĜipravenost reagovat urþitým zpĤsobem. Motivaþní profil je nástroj, který vybírá z motivaþní struktury to, co je nejdĤležitČjší pro pracovní chování. Základní podmínkou pro úþinnou stimulaci zamČstnancĤ je znalost motivaþního profilu a znalost osobnosti pracovníkĤ. Jen za tČchto pĜedpokladĤ je možné stimulovat „na míru“. (Bedrnová, Nový a kol. 2002)

3.8 Vztah motivace k pracovnímu výkonu Tato kapitola se zabývá vztahem motivace a pracovního výkonu. První podkapitola definuje Ĝízení pracovního výkonu. Druhá podkapitola pojednává o motivaci k práci. 3.8.1 ěízení pracovního výkonu Bacal (2008) definuje Ĝízení pracovního výkonu jako neustálý proces komunikace probíhající v partnerském duchu mezi zamČstnancem a jeho pĜímým nadĜízeným, zahrnující definování jasných oþekávání a dosažení shody, pokud jde o práci, která se dá udČlat. Je to systém mající Ĝadu složek, z nichž všechny musejí být pĜítomny, pokud má systém Ĝízení pracovního výkonu znamenat pro organizaci, manažery a personál pĜidanou hodnotu. Komunikace mezi manažerem a pracovníkem musí být oboustranná, výsledkem je uþení se, zlepšování na obou stranách a koneþným výsledkem pak zlepšení pracovního výkonu. Bacal (2008) upozorĖuje na to, co za Ĝízení pracovního výkonu nelze považat: ª nČco, co manažer pracovníkovi vnucuje, ª trik, který pĜinutí lidi k vyšší pracovitosti, ª nČco, co se používá jen v pĜípadech špatnČ odvedeného výkonu, ª pouhé vyplĖování formuláĜĤ jednou roþnČ.

41

Princip Ĝízení pracovního výkonu ukazuje následující schéma (obr. 3.10). Ze schématu je patrné, že smlouva o pracovním výkonu a jemu odpovídající vzdČlávání a rozvoj pracovníka se promítne do stanovení odmČny za uþinČný výkon. K tomu je potĜeba zajistit, aby si pracovník mohl osvojit potĜebné a dohodnuté znalosti a dovednosti. Dohoda tedy neobsahuje jen závazky pracovníka, ale také závazky firmy a závazky vedoucího manažera, který s pracovníkem smlouvu uzavĜel. PĜedevším na manažera klade Ĝízení pracovního výkonu požadavek, aby zabezpeþil motivující resp.stimulující vedení pracovníka a prĤbČžnČ mu poskytoval zpČtnou vazbu týkající se odvedeného výkonu. (Koubek 2004)

Dohoda (smlouva) o pracovním výkonu a vzdČlávání a rozvoji MOTIVUJÍCÍ VEDENÍ A NEUSTÁLÁ KOMUNIKACE Pracovní výkon pracovníka v prĤbČhu roku a jeho sledování

Zkoumání (hodnocení) pracovního výkonu pracovníkĤ a jeho faktorĤ

OdmČĖování pracovníkĤ

VzdČlávání a rozvoj pracovníkĤ

Obr. 3.10 ěízení pracovního výkonu (Koubek 2004, s. 21)

3.8.2 Motivace k práci Pracovní

þinnost

je

þinností

zámČrnou,

cílevČdomou,

systematicky

vykonávanou, tedy motivovanou. „Motivací k práci rozumíme ten aspekt motivace lidského chování, který je spojen s výkonem pracovní þinnosti, se zastáváním urþité pracovní pozice a s výkonem odpovídajícím pracovní roli, tj. s plnČním pracovních 42

úkolĤ. Pracovní motivace vyjadĜuje pĜístup þlovČka k práci, ke konkrétním okolnostem jeho pracovního uplatnČní a ke konkrétním pracovním úkolĤm, tj. vyjadĜuje konkrétní podobu jeho pracovní ochoty.“ (Bedrnová, Nový a kol. 2002, s. 262) V psychologii se rozlišují dvČ skupiny motivĤ k práci, tedy dva typy pracovní motivace (Nakoneþný 1992): 1.) motivy, které souvisejí se samotnou prací ª potĜeba þinnosti vĤbec ª potĜeba výkonu ª potĜeba kontaktu s lidmi ª potĜeba seberealizace a smyslu života ª touha po moci 2.) motivy, které „leží“ mimo vlastní práci ª potĜeba jistoty ª potĜeba penČz ª potĜeba potvrzení vlastní dĤležitosti ª potĜeba sounáležitosti, partnerského vztahu ª potĜeba sociálních kontaktĤ Motivace pracovního jednání je vnitĜním faktorem ovlivĖujícím pracovní þinnost þlovČka a tím i prosperitu podniku. Pro management podniku i pro všechny Ĝídící pracovníky je nezbytné, aby pracovní motivaci prĤbČžnČ vČnovali zvýšenou pozornost. (Bedrnová, Nový a kol. 2002) 3.8.3 Zlatá pravidla motivace JiĜí Plamínek (2007) se tématem pracovní motivace zabývá dost podrobnČ. Autor uvádí nČkolik „zlatých pravidel motivace“, které na základČ svých studií vytvoĜil. ª NepĜizpĤsobujte lidi úkolĤm, ale úkoly lidem. ª Obava z nepĜíjemného mĤže motivovat stejnČ jako touha po pĜíjemném. ª PĜi motivaci myslete na druhého, ne na sebe. ª Mnohdy staþí práci dobĜe definovat a vysvČtlit. ª Lidé musejí být spokojeni alespoĖ s nČþím. ª Jiní lidé mohou být citliví na jiné podnČty, než vy. ª Aktuální motivy jsou souhrou vlivu osobnosti, prostĜedí a situace.

43

3.9 Pracovní spokojenost Pracovní spokojenost mĤžeme definovat jako pocit jedince vyjadĜující jeho vztah k práci. Spokojenost vystupuje jako uspokojení z provedené práce, pocit naplnČní, radost ze smysluplného uplatnČní svých dovedností. Spokojenost mĤže být (Bedrnová, Nový a kol. 2002): ª popisem stavu, ª hnací silou, ª pĜekážkou žádoucího pracovního výkonu. Ve vztahu mezi pracovní spokojeností a motivací platí, že dobré pracovní podmínky vČtšinou alespoĖ nepĜímo stimulují motivaci k práci. Spokojenost s pracovními podmínkami je považována za samozĜejmost, tudíž to zamČstnance nijak zvlášĢ nemotivuje. Nespokojenost však ovlivĖuje pocit dĤležitosti zamČstnancĤ z pohledu zamČstnavatele a mĤže pĤsobit demotivaþnČ. (Bedrnová, Nový a kol. 2002) Podle Plamínka (2000) existuje nČkolik hladin spokojenosti, na kterých je možné jednání lidí posuzovat: ª rovina vČcná – Ĝíká, do jaké míry naplĖuje výsledek jednání požadavky pracovníka, ª rovina procesní - zahrnuje procesní aspekty (napĜ. korektnost jednání), jaká byla pĜi jednání dodržována pravidla, ª rovina osobní – souvisí s konkrétní rolí úþastníka pĜi jednání, pĜedevším pocitem dĤstojnosti, vlastní dĤležitostí, spokojeností se zastávanou pozicí.

3.10 Systém odmČĖování Systém odmČĖování by mČl vyjadĜovat, za co je organizace ochotna platit a þeho si cení. VyjadĜuje potĜebu odmČnit ty vČci a þinnosti, které považuje organizace za správné a tím ukázat, co je pro ni dĤležité. Obecným cílem systému odmČĖování je zabezpeþit kvalifikovanou, schopnou a oddanou pracovní sílu. (Armstrong 2002) Dle Koubka (2004) by mČl systém odmČĖování zejména: ª pĜilákat potĜebný poþet kvalifikovaných uchazeþĤ o zamČstnání, ª stabilizovat zamČstnance,

44

ª odmČĖovat zamČstnance za jejich úsilí, dosažené výsledky, loajalitu, zkušenost a schopnosti, ª napomoci k dosažení konkurenceschopnosti na trhu, ª být svou povahou, náklady a þasovou nároþností racionální a pĜimČĜený možnostem organizace.

Systém odmČĖování pracovníkĤ se stává stále propracovanČjším a proto krom penČžní odmČny jsou to i rĤzné další benefity finanþní povahy a další výhody nefinanþního charakteru, mezi které patĜí napĜ. formální pochvala, povýšení, zamČstnanecké výhody, podnikové vzdČlávání a pak také pracovní podmínky. (Koubek 2004) Systém odmČĖování by z hlediska zamČstnance mČl splĖovat tyto cíle (Armstrong 2002): ª jednat s lidmi jako se zainteresovanou stranou a partnery, kteĜí mají právo být pĜi vytváĜení politiky odmČĖováni, ª naplĖovat jejich oþekávání, že s nimi bude jednáno spravedlivČ, slušnČ a s pĜihlédnutím k práci, kterou dČlají, ª být transparentní – to znamená vČdČt, jaká je politika odmČĖování v organizaci a jaký má na nČ dopad. Mzdový systém má prosazovat spravedlivou diferenciaci mezd a ve velké organizaci se skládá z tČchto nástrojĤ (Kleibl 1995): ª podnikového kvalifikaþního katalogu, ª stupnice mzdových tarifĤ, ª pĜíplatkĤ tarifní povahy a mzdových zvýhodnČní, ª mzdových forem. V nČkterých organizacích je soubor tĜí nástrojĤ oznaþen jako tarifní soustava. Tarifní soustava zahrnuje podnikové kvalifikaþní katalogy, stupnici þi stupnice mzdových

tarifĤ

a

pĜíplatky tarifní

povahy.

Kvalifikaþní

katalogy uvádČjí

charakteristiky tarifních stupĖĤ, zatĜídČní dČlnických profesí a technicko-hospodáĜských funkcí do stupĖĤ a kvalifikaþní požadavky na zaĜazení pracovníka do tarifního stupnČ. Stupnice mzdových tarifĤ tvoĜí odstupĖované mzdové tarify, které jsou diferencovány

45

tak, aby zohlednily relativní rozdíly mezi jednotlivými pracemi v podniku a mzdové relace za obdobné práce na vnČjším trhu práce. Velikost mzdových tarifĤ je ovlivnČna Ĝadou interních a externích faktorĤ. Tarifní stupnice se skládá z tarifních stupĖĤ, které jsou ocenČny diferencovanými mzdovými tarify. (Kleibl 1995) Celková odmČna je hodnota všech odmČn vyplacených v penČžní formČ a zamČstnaneckých výhod poskytnutých pracovníkĤm. Složky celkové odmČny mohou být podle Armstronga (2002) následující (obr. 3.11):

$

$

% !

%

! % !

% !

& &

% !

$#

%

!

"

$!"

&

%

Obr. 3.11 Složky celkové odmČny (Armstrong 2002, s.564)

46

4 ANALÝZA SOUýASNÉ SITUACE VE SPOLEýNOSTI ýtvrtá kapitola se zabývá spoleþností Backer Elektro CZ. Popisuje souþasnou situaci, ve které se podnik nachází. ZamČĜuje se na systém odmČĖování a zamČstnanecké výhody.

4.1 Popis podnikatelského subjektu Tato podkapitola charakterizuje spoleþnost. Obsahuje základní údaje o firmČ, organizaþní strukturu, výrobní program, hlavní trhy a zákazníky, vývoj tržeb a zisku, strategické cíle podniku a SWOT analýzu. Údaje byly þerpány z výroþních zpráv dostupných ve firmČ, internetových stránek spoleþnosti a z rozhovorĤ s generálním Ĝeditelem a dalšími manažery podniku. 4.1.1 Základní údaje o spoleþnosti Backer Elektro CZ a.s. je právnická osoba se sídlem v Hlinsku. Spoleþnost vznikla 3. ledna 1994 pod obchodním názvem ECU s.r.o.. Je vedena u rejstĜíkového soudu v Hradci Králové. Hlavní þinností ECU s.r.o.. bylo ekonomické poradenství. Souþasnou podobu spoleþnost získala 1. února 2001 odkoupením þásti podniku ETA a.s. V únoru 2001 byla spoleþnost zapsána do obchodního rejstĜíku pod názvem Backer Elektro CZ s.r.o.. Od 1.kvČtna 2004 se spoleþnost transformovala na akciovou spoleþnost s názvem Backer Elektro CZ a.s.. Její identifikaþní þíslo je 60469617. Adresa: Backer Elektro CZ a.s. Hlinsko Poliþská 444 539 01

Obr. 4.1 Sídlo spoleþnosti

47

Firma Backer Elektro CZ je akciovou spoleþností. Nejvyšším orgánem je valná hromada, statutárním orgánem pĜedstavenstvo a kontrolním orgánem dozorþí rada. Spoleþnost má jediného akcionáĜe, a to švédský Backer BHV Aktibolag. Základní kapitál je tvoĜen 15-ti kusy kmenových akcií ve jmenovité hodnotČ 1 000 000 Kþ v listinné podobČ, jeho celková výše je tedy 15 000 000 Kþ. PĜedmČtem þinnosti spoleþnosti je: ª koupČ zboží za úþelem jeho dalšího prodeje a prodej, ª organizaþní a ekonomické poradenství, ª vývoj, výroba, prodej a opravy elektrických topných tČles a elektrických topných souþástí. Obr. 4.2 Topná tČlesa

4.1.2 Poþet pracovníkĤ Spoleþnost zamČstnávala v roce 2008 v prĤmČru 260 pracovníkĤ, z toho 8 Ĝídících pracovníkĤ, 39 ostatních TH pracovníkĤ, 213 dČlníkĤ. Poþet zamČstnancĤ se prĤbČžnČ mČní dle potĜeb podniku. 4.1.3 Organizaþní struktura Backer Elektro CZ a.s. je souþástí Backer Group, spadající pod švédský koncern NIBE Industrier AB, a to prostĜednictvím jeho dceĜiné spoleþnosti Backer BHV AB, v níž má NIBE Industrier AB 100%-ní podíl. Tento koncern evropského významu má tĜi divize, pĜiþemž divize topných tČles je jednou z hlavních. Po EvropČ má nČkolik závodĤ, z nichž jedním je Backer Elektro CZ a.s.. V þele spoleþnosti je generální Ĝeditel, který je souþasnČ þlenem pĜedstavenstva akciové spoleþnosti. Generálnímu Ĝediteli jsou pĜímo podĜízeni Ĝeditelé jednotlivých úsekĤ (úsek speciálních projektĤ, úsek obchodní, úsek výrobní, úsek technický, úsek ekonomický, odbor kvality a jakosti). Organizaþní schéma je souþástí pĜílohy (viz pĜíloha 1).

48

4.1.4 Výrobní program Spoleþnost Backer Elektro CZ vyrábí široký sortiment trubkových topných tČles, která se používají v mnoha oblastech prĤmyslu, dopravy, domácích spotĜebiþĤ, gastronomie apod. Ty lze z fyzikálního hlediska rozdČlit na tČlesa urþená pro ohĜev plynĤ (vzduch a technické plyny), kapalin (voda, roztoky, oleje, viskózní kapaliny apod.) a ohĜev pevných tČles (napĜ. souþásti elektrospotĜebiþĤ, lisovací formy, þásti strojĤ a zaĜízení v prĤmyslových oblastech, tramvajové a železniþní výhybky v dopravČ atd.). Mezi nejvýznamnČjší spotĜebiþe pro domácnost patĜí prĤtokové a zásobníkové ohĜívaþe vody, sušáky ruþníkĤ, elektrické infrazáĜiþe nebo ponorné ohĜívaþe. V souþasnosti je roþní produkce kolem jednoho milionu topných tČles. Elektrická topná tČlesa mají oproti jiným zpĤsobĤm ohĜevu mnoho výhod, napĜ. relativnČ malé rozmČry, vysoká úþinnost, snadná regulovatelnost a jištČní, bezpeþná obsluha, snadná údržba, vysoká spolehlivost a dlouhá životnost.

Obr. 4.3 Výrobky

4.1.5 Hlavní trhy a zákazníci Základní trh, na kterém se firma pohybuje, tvoĜí ýeská Republika. Zde je realizováno okolo 70% firemních aktivit. Zbylých 30% se uskuteþĖuje s evropskými státy. RegionálnČ se jedná spíše o oblast stĜední a západní Evropy. NejvČtším zahraniþním odbČratelem je slovinská spoleþnost Gorenje. NejvČtším tuzemským odbČratelem je firma MORA, zabývající se výrobou sporákĤ, jenž byla odkoupena firmou Gorenje. V posledních letech vzrĤstá prodej v rámci skupiny NIBE. Celkový obrat koncernu þiní kolem 7 mld. Kþ, z toho divize topných tČles tvoĜí témČĜ polovinu. Backer Elektro CZ a.s. je jedním z nejvČtších výrobcĤ na tuzemském trhu. Existuje vČtší množství (zhruba 10 až 15) menších výrobcĤ, kteĜí Backeru konkurují. NejvČtší konkurenci tvoĜí dovozy renomovaných firem IRKA, Blackmann a Erka. Backer má konkurenþní výhodu pĜedevším v tom, že umožĖuje poskytování komplexního zákaznického servisu. Také logistika dodávek a z ní plynoucí nižší cena je velice dĤležitá, protože tvoĜí jednu z nejvČtších konkurenþních výhod oproti ýínČ.

49

4.1.6 Vývoj tržeb a zisku V tab. 4.1 je uveden rozpis provozních výnosĤ spoleþnosti z bČžné þinnosti v posledních pČti letech. Údaje jsou vyjádĜeny v tisících Kþ. Tržby v letech 2006 a 2007 výraznČ vzrostly. V roce 2008 je patrný pokles všech položek tvoĜících tržby. Tab. 4.1 Vývoj tržeb

2004

2005

2006

2007

2008

Tržby za prodej zboží

10 296

8 460

7 584

6 772

6 531

Výkony

102 543

106 715

224 427

243 384

202 146

3 157

3 412

6 755

9 240

6 596

115 996

118 587

238 766

259 396

215 273

Tržby z prodeje DM a materiálu

Celkem

NejdĤležitČjším vlastním zdrojem je zisk. V tab. 4.2 je uvedena ziskovost spoleþnosti za posledních 5 let. Údaje jsou vyjádĜeny v tisících Kþ. Tab. 4.2 Výsledek hospodaĜení

2004

2005

2006

2007

2008

Provozní VH

24 748

22 042

23 532

24 965

5 085

Finanþní VH

-3 375

-2 543

-1 586

-4 748

-6 693

VH za Bý

15 421

15 168

15 770

16 524

-1 958

0

-13 946

0

0

0

21 373

1 149

15 770

16 524

-1 608

MimoĜádný VH VH pĜed zdanČním

Ziskovost firmy se pohybuje prĤmČrnČ mezi patnácti až dvaceti miliony Kþ roþnČ. Spoleþnost v roce 2005 vytvoĜila rezervu ve výši 18 350 000 Kþ na náklady spojené s pĜesunem výrob v rámci koncernu NIBE, které jí mohou v budoucnu pĜi pĜejímání výrob vzniknout, proto je výsledek hospodaĜení z tohoto roku oproti letĤm pĜedchozím nepatrná þástka. Takto vytvoĜená rezerva však nebyla dle názoru auditora v souladu s platnými právními pĜedpisy.

50

4.1.7 Strategické cíle podniku Dobrými hospodáĜskými výsledky si firma Backer Elektro CZ za dobu svého fungování vydobyla významnou pozici nejen na trhu topných elementĤ, ale i dobré hodnocení spolupracujících bank. V oblasti obchodní strategie je tato firma i nadále prioritnČ zamČĜena na dodávky prĤmyslovČ zpracovaných topných tČles a to i pĜi trvalém plánovaném rĤstu objemu výrobkĤ dodávaných pro malospotĜebitele. StejnČ jako i ostatní spoleþnosti koncernu NIBE bude v nadcházejících letech tato spoleþnost úþastna v pĜesunech výrobních sortimentĤ, které by mČly pro Backer znamenat i navýšení objemu výroby, protože je plánován výraznČ vyšší objem pĜijímaných nových výrob nad objemem pĜedávaných. V oblasti pĜedávaných výrob bylo rozhodnuto o pĜedání výroby topných patron do sesterské spoleþnosti Eltop Praha, s.r.o.. V oblasti vývoje bude spoleþnost kromČ klasických technologií topných tyþí intenzivnČ rozvíjet i technologii tištČných topných tČles. 4.1.8 SWOT analýza SWOT analýza znázorĖuje þtyĜi faktory ovlivĖující firmu, a to silné stránky, slabé stránky, pĜíležitosti a hrozby. 1.) Silné stránky Mezi faktory vytváĜející vnitĜní hodnotu firmy patĜí: ª tradice, ª silná reputace a znaþka koncernu NIBE, ª znalosti a zkušenosti, ª široký sortiment zboží, ª nové inovované produkty, ª umístČní podniku, ª kvalitní procesy a postupy, ª dlouhodobé a rentabilní obchodní vazby na odbČratele, ª individualizace nabídky zákazníkovi, ª zajištČní odbytu výrobkĤ na tuzemském i zahraniþním trhu, ª rozmanitá komunikace se zákazníkem.

51

2.) Slabé stránky Naopak mezi faktory snižující vnitĜní hodnotu firmy patĜí: ª omezené prostĜedky investování do výrobních prostor a zaĜízení, ª nedostatek technicky vzdČlaných perspektivních zamČstnancĤ v regionu, ª náklady spojené s pĜesunem výrob v rámci koncernu NIBE, ª stáĜí strojĤ. 3.) PĜíležitosti Firma se snaží maximalizovat oblast pĜíležitostí tak, aby pĜinášela co nejvíce možností jak se odlišit od konkurence. Možné pĜíležitosti podniku jsou: ª další rĤst vzhledem k širšímu zapojení do interních dodávek v rámci skupiny NIBE a vazeb na nové zahraniþní odbČratele, ª rozvoj a využití nových trhĤ (ýína, velkoobchod), ª dostupná a levná pracovní síla. 4.) Hrozby Firma se snaží využít svých silných stránek pro zamezení hrozeb jako: ª prohlubování rozdílĤ mezi regiony, ª špatná finanþní situace firem koncernu NIBE pĤsobících v ýR, ª omezené investiþní zdroje plynoucí z koncernu NIBE, ª ekonomická krize.

4.2 Analýza souþasné situace PozdČjší návrhy zmČn vyplývají pĜedevším ze souþasné situace ve firmČ, která mČ þásteþnČ limitovala. Firma za minulý rok vykázala neuspokojivé výsledky (pĜedevším hospodáĜské) pro mateĜský koncern NIBE. Z tČchto dĤvodĤ od Ĝíjna roku 2008 probíhají radikální zmČny. Nejprve byl na hodinu propuštČn generální Ĝeditel. Na jeho místo byl dosazen bývalý Ĝeditel dĜívČjší þeské poboþky koncernu v MiĜeticích. NČkteĜí manažeĜi na Ĝídících pozicích byli propuštČni a nahrazeni „schopnČjšími“. Podnik se potýká s nedostatkem finanþních prostĜedkĤ, který vede k redukování výroby 52

a propouštČní zamČstnancĤ. Menší zájem o jisté druhy topných tČles zpĤsobil ukonþení výroby nČkterých produktĤ, tento krok pochopitelnČ zpĤsobuje nadbytek pracovních míst. Prozatím bylo propuštČno kolem 50-ti zamČstnancĤ, další propouštČní však nelze vylouþit. TČmito kroky švédské vedení koncernu NIBE sleduje zastavení recese a znovuobnovení dobrých výsledkĤ firmy. Od poþátku kvČtna probíhají ve firmČ diskuse o zkrácení pracovní doby na 6,5 hodiny dennČ, pĜípadnČ o þtyĜdenním pracovním týdnu. S nižším poþtem odpracovaných hodin souvisejí nižší mzdy. Z kolektivní

smlouvy

byly

þerpány

informace

o

poskytovaných

zamČstnaneckých výhodách, informovanosti napĜíþ firmou a systému odmČĖování. 4.2.1 ZamČstnanecké výhody ZamČstnanci firmy Backer Elektro CZ mohou využívat zamČstnanecké výhody. Jedná se o týden dovolené navíc, vzdČlávání zamČstnancĤ, zdravotní péþi, pĜíspČvek na stravování, pĜíspČvek na penzijní pĜipojištČní, pĜíspČvek na dĤchodové pojištČní, výhody sjednané odborovou organizací, využití služebního automobilu, mobilního telefonu nebo notebooku.

1.) Dovolená Vedení firmy s odborovou organizací se domluvili na délce dovolené 5 týdnĤ, tedy o jeden týden víc než stanovuje zákoník práce. Celkem tedy 35 dní v kalendáĜním roce. Doba þerpání dovolené je urþena podle rozvrhu. PĜi stanovení rozvrhu þerpání dovolené je tĜeba pĜihlížet k provozním dĤvodĤm zamČstnavatele a k oprávnČným zájmĤm zamČstnance. Poskytuje-li se dovolená po þástech, musí alespoĖ jedna þást þinit nejménČ 2 týdny vcelku. To je zpravidla v létČ, v letošním roce vychází termín celozávodní dovolené na dobu od 20.7.2009 do 31.7.2009. Zbývající výmČru dovolené urþí zamČstnavatel s pĜihlédnutím k oprávnČným zájmĤm zamČstnance nebo na jeho žádost. ZamČstnanec mĤže zažádat o dovolenou 1 den pĜedem, nebrání-li tomu vážné provozní dĤvody. 2.) VzdČlávání zamČstnancĤ Pracovní volno v obecném zájmu zamČstnancĤ pĜísluší k úþasti na školení poĜádaném odborovou organizací v rozsahu 5 pracovních dnĤ v kalendáĜním roce.

53

V rámci vzdČlávání zamČstnancĤ mĤže každý Ĝídící nebo TH pracovník využít možnosti zdokonalit se v anglickém jazyce. Firma uhradí celou þástku za tyto služby. Firma zprostĜedkovává rĤzná školení s cílem zlepšení schopností a znalostí pracovníkĤ dle druhu pracovní pozice. Od ledna roku 2009 firma používá nový informaþní systém VISA, zamČstnanci jsou školeni firmou produkující tento software. 3.) Zdravotní péþe ZamČstnavatel zabezpeþuje závodní preventivní péþi. Všichni zamČstnanci, kteĜí nastupují do firmy Backer Elektro CZ, musí projít vstupní lékaĜskou prohlídkou. Firma má smluvního lékaĜe. Prohlídka není hrazena z veĜejného zdravotního pojištČní, hradí ji firma a je pro ni daĖovým výdajem. Pro zamČstnance musí být tento úkon bezplatný a pokud možno by se mČl konat v prĤbČhu pracovní doby. ZamČstnanci mohli v roce 2008 þerpat pĜíspČvek ve výši 700 Kþ na vybrané výrobky nebo služby - doplĖky stravy (vitamíny), oþkování, oþní vyšetĜení nebo rehabilitaþní a relaxaþní masáže. Firma tuto výhodu zprostĜedkovala a posléze vyfakturovala, penČžní prostĜedky poskytla VZP. 4.) Stravování ZamČstnavatel pĜispívá svým zamČstnancĤm na stravování. ZamČstnanci ke stravování využívají restauraci organizace Eurest v areálu firmy, pĜiþemž podnik na stravování pĜispívá. Strávníci si mohou vybrat z denní nabídky jídel bez rezervace pĜedem, k usnadnČní rozhodování slouží vystavená jídla. Pracovníci mají na výbČr, zda chtČjí za svĤj obČd platit v hotovosti nebo pomocí karty. Stav úþtu strávníci mohou kontrolovat po identifikaci karty na pokladnČ. Pokud zamČstnanec pracuje v dobČ mimo provozní dobu závodní restaurace, je mu poskytnuta stravenka v hodnotČ 60 Kþ, pokud smČna trvá alespoĖ 4 hodiny. Je-li délka smČny delší než 11 hodin, náleží zamČstnanci 2 stravenky v hodnotČ 60 Kþ. ZamČstnavatel hradí 55% hodnoty stravenky, zbylých 45% hodnoty stravenky hradí zamČstnanec. ZamČstnanci mohou využít nákupu potravin v kantýnČ nebo závodní restauraci (þást stravy nad rámec pĜíspČvku zamČstnavatele). ZamČstnancĤm bude hodnota potravin sražena z þisté mzdy v mČsíci, ve kterém došlu k odbČru stravy. Nákupy

54

potravin jsou evidovány elektronicky pĜes kartu, kterou pĜi zahájení pracovního pomČru obdržel každý zamČstnanec. 5.) Penzijní pĜipojištČní ZamČstnavatel poskytne pĜíspČvek na penzijní pĜipojištČní zamČstnanci v pĜípadČ, pokud jeho pracovní pomČr k firmČ Backer trvá nejménČ 3 celé roky. ZamČstnanec musí mít uzavĜenu smlouvu o penzijním pĜipojištČní u jednoho z tČchto penzijních fondĤ: ª ýSOB penzijní fond STABILITA, ª penzijní fond Komerþní banky AXA, ª AEGON penzijní fond. ZamČstnanec si hradí pĜíspČvek a platbu provádí prostĜednictvím srážky ze mzdy. Výše pĜíspČvku zamČstnavatele se vypoþte jako 3% jeho vymČĜovacího základu pro sociální pojištČní pĜíslušného mČsíce. Maximální výše pĜíspČvku zamČstnavatelem je 500 Kþ. 6.) ýinnost odborové organizace Odborová organizace má právo spolurozhodování se zamČstnavatelem v pĜípadČ zájmĤ stanovených kolektivní smlouvou. PĜedmČtem þinnosti odborové organizace je povinnost vhodným zpĤsobem informovat zamČstnance na všech pracovištích o své þinnosti a závČrech ujednaných se zamČstnavatelem. ýlenský pĜíspČvek odborĤm si mĤže zamČstnanec odeþíst od základu danČ z pĜíjmĤ fyzických osob dle Zákona þ. 586/1992 Sb., o daních z pĜíjmĤ. Odborová organizace vyjednává s vedením firmy. V loĖském roce zamČstnanci mohli využít tČchto zamČstnaneckých výhod: ª sleva na lístky do bazénu, ª sleva na vstupenku do divadla, ª sleva na zájezd, ª zajištČní pitného režimu firmou.

55

7.) Služební automobily, notebooky, mobilní telefony ěeditel spoleþnosti a obchodní manažer využívají služební automobily. Vedoucí jednotlivých úsekĤ mají k dispozici notebooky, které mohou používat pro soukromou potĜebu. V souþasné dobČ je poþet notebookĤ 11. VČtšina pracovníkĤ na vyšších pozicích používá služební mobily. Poþet služebních mobilních telefonĤ byl v dubnu navýšen na 27 a používají je Ĝídící a TH pracovníci. Mobilní telefony fungují paušálnČ s limitem 350 Kþ mČsíþnČ. 4.2.2 Informovanost zamČstnancĤ Ve firmČ je vytvoĜeno organizaþní schéma (viz pĜíloha 1), které popisuje základní vztahy nadĜízenosti a podĜízenosti. Každý týden probíhá porada nejvyššího vedení. Na této poradČ jsou reportovány výsledky všech úsekĤ a jsou Ĝešeny nejaktuálnČjší problémy. Na základČ tČchto porad potom jednotliví manažeĜi poĜádají porady pro své podĜízené, na nichž jsou pĜedávány informace dál smČrem k podĜízeným. Dle potĜeb se koná porada pro výrobní dČlníky. DČlníci od svých mistrĤ získávají pravidelné informace dennČ. Na poradČ pĜíslušní vedoucí reportují lidem nejaktuálnČjší novinky, informace o vývoji firmy, o plánech do budoucna. Na této poradČ se také probírají konkrétní dotazy zamČstnancĤ. NČkteré novinky a aktuality, které se týkají vývoje firmy a zmČn ve výrobČ, se vyvČšují na nástČnkách. 4.2.3 Systémy odmČĖování Od 1.1.2009 uplatĖuje následující zpĤsob odmČĖování zamČstnancĤ, pokud není individuálnČ sjednáno jinak. Firma stanovila þtyĜi základní složky mzdy, a to mzdu tarifní, osobní ohodnocení, mzdový podíl na hospodáĜském výsledku a mimoĜádné odmČny. Dle Zákona þ. 262/2006 Sb., zákoníku práce jsou vypláceny pĜíplatky a odstupné. 1.) Tarifní mzda Podle pĜiznaného tarifního stupnČ pĜísluší zamČstnanci mČsíþní tarifní mzda (viz tab. 4.3). Tarifní stupeĖ se zamČstnanci pĜiznává na základČ zaĜazení vykonávané práce

56

a plnČní kvalifikaþních pĜedpokladĤ. MČsíþní tarifní mzda se dále upravuje podle poþtu skuteþnČ odpracovaných hodin. NČkteĜí TH a Ĝídící pracovníci mají mzdu upravenou samostatnou smlouvou, pĜiþemž zpĤsob její stanovení mi nebyl sdČlen. Jedná se o zamČstnance na vyšších pozicích, tedy za vyšší mzdové ohodnocení. Tab. 4.3 Tarifní stupnČ pro tarifní mzdu Tarifní stupeĖ Mzda (Kþ) Tarifní stupeĖ Mzda (Kþ)

3

4

5

6

7

8

8 000

9 030

9 700

10 640

11 630

12 680

9

10

11

12

13

14

13 850

15 120

16 500

18 120

19 880

21 770

2.) Osobní ohodnocení Osobní ohodnocení je urþeno k hodnocení pracovní výkonnosti a výsledkĤ práce zamČstnance. Pracovní výkonnost se posuzuje podle intenzity provádČných prací a výsledky práce podle množství a kvality. Objem mzdových prostĜedkĤ na osobní ohodnocení se stanovuje mČsíþní þástkou pĜed zaþátkem kalendáĜního þtvrtletí ve stejné výši pro jednotlivé mČsíce. Objem tČchto prostĜedkĤ se stanovuje jako souþin posledního známého prĤmČrného mČsíþního tarifu, plánovaného poþtu zamČstnancĤ a procenta osobního ohodnocení dle tarifních stupĖĤ (viz tab. 4.4). Tab. 4.4 Tarifní stupnČ pro osobní ohodnocení Tarifní stupeĖ Osobní ohodnocení (%)

4

5-9

10

11 – 14

9%

10%

13%

15%

Osobní ohodnocení je složkou mzdy, která je poskytnuta za splnČní zadaných úkolĤ, kvalitu odvedené práce, efektivního využívání pracovní doby, poĜádku na pracovišti a dodržování platných pĜedpisĤ (BZOP, pracovní Ĝád). Nejedná se tedy o složku mzdy sloužící k odmČnČ zamČstnance za mimoĜádné nebo standardní výkony. Osobní ohodnocení je vypláceno zpravidla mČsíþnČ, nestanoví-li vedoucí jinak.

57

3.) Mzdový podíl na hospodáĜském výsledku PĜi splnČní hospodáĜského výsledku Backer Elektro CZ a.s. pĜed zdanČním za rok 2009 ve výši nejménČ 2 500 000 Kþ pĜísluší zamČstnancĤm odmČĖovaným tarifní tĜídou celkem mzdový podíl na hospodáĜském výsledku (MPHV). Mzdový podíl na hospodáĜském výsledku pĜísluší zamČstnanci ve výši P% z objemu skuteþnČ vyplacených mezd. Pro rok 2009 se výše procenta P stanoví dle vzorce: P=

MPHV ∗ 100 1,35 ∗ M

MPHV je jedna þtvrtina rozdílu mezi skuteþnČ dosaženým hospodáĜským výsledkem pĜed zdanČním a hospodáĜským výsledkem plánovaným. MPHV se sníží o pravdČpodobnou výši nákladĤ sociálního a zdravotního pojištČní a náhrad mezd doþasné pracovní neschopnosti (pĜedpokládá se 35%) z veškerých skuteþnČ vyplacených tarifních mezd M. Maximální výše vypláceného mzdového podílu je 60%. Mzdový podíl na hospodáĜském výsledku náleží zamČstnanci pĜi splnČní dvou podmínek. Jednak pracovní pomČr musí trvat k 31.12.2009 nepĜetržitČ nejménČ od 1.7.2009 a jednak zamČstnanec nesmí závažným zpĤsobem porušit pracovní kázeĖ nebo porušit léþebný režim. 4.) MimoĜádné odmČny MimoĜádná odmČna pĜísluší pĜi pĜíležitosti: ª celých 10 let trvání nepĜetržitého pracovního pomČru k firmČ a všech celých dalších násobkĤ 5-ti, ª 50 let vČku, ª prvního skonþení pracovního pomČru po nabytí nároku na starobní nebo invalidní dĤchod. Výše odmČny se odvíjí od délky nepĜetržitého pracovního pomČru. MimoĜádné odmČny je možno vyplácet soubČžnČ. 5.) PĜíplatky Firma vyplácí tyto pĜíplatky ve stanovené výši: ª mzda za práci pĜesþas – 25% prĤmČrného výdČlku, 50% jde-li o práci v noci, v sobotu a v nedČli, 58

ª pĜíplatek za noþní práci – 10% prĤmČrného výdČlku (nejménČ 6,50 Kþ za hodinu práce), ª pĜíplatek za práci ve ztíženém pracovním prostĜedí – 6 Kþ za hodinu, ª pĜíplatek za rizikové práce, ª pĜíplatek za práci v sobotu a nedČli – 10% prĤmČrného výdČlku, ª pĜíplatek za pracovní pohotovost - 10% prĤmČrného výdČlku. Další pĜíplatky jsou závislé na pracovním režimu. Výše mČsíþního pĜíplatku je stanovena a upravuje se podle poþtu odpracovaných hodin. Jedná se o tyto pĜíplatky: ª pĜíplatek za práci v nepĜežitém pracovním režimu – 1100 Kþ, ª pĜíplatek za práci ve dvousmČnném pracovním režimu – 700 Kþ, ª pĜíplatek za práci ve tĜísmČnném pracovním režimu – 1100 Kþ.

59

5 METODOLOGIE Metodologická þást nejprve vysvČtluje cíle výzkumu a nastiĖuje charakteristiku metod, které byly ke zjišĢování základních informací o firmČ použity. Popisuje výzkumný soubor a zpĤsob tvorby dotazníku. ZávČreþnou podkapitolou je popis metod, které byly ke zkoumání dotazníku a jeho vyhodnocení využity.

5.1 Cíle výzkumu Lidé a jejich schopnosti jsou jedním z nejvýznamnČjších faktorĤ ovlivĖujících úspČšnost firmy a její budoucnost. Lidské zdroje jsou nesmírnČ dĤležité a je potĜeba si jich vážit. Souþástí Ĝízení lidských zdrojĤ je jejich motivování a následné stimulování pĜi možném využití celé škály prostĜedkĤ. Každý podnik k dosažení co nejlepších výsledkĤ potĜebuje kvalifikované zamČstnance. Hlavním cílem celé této práce je nalézt vhodné prostĜedky motivace a následné stimulace, aby zamČstnanci podávali co nejlepší výkony a tím se spolupodíleli na realizaci podnikových cílĤ. Je dĤležité vČdČt, co zamČstnanci považují za významné, co je motivuje a stimuluje. Dílþí cíle výzkumu motivace a prostĜedkĤ stimulace zamČstnancĤ lze formulovat takto: ª analyzovat, jaké motivaþní resp. stimulaþní prostĜedky firma využívá nyní nebo je v nedávné minulosti využívala, ª zjistit, které z tČchto prostĜedkĤ pracovníky motivují resp. stimulují a v jakém rozsahu, ª seĜadit nástroje podle dĤležitosti, ª porovnat tyto nástroje a jejich úþinky, ª navrhnout opatĜení ke zvýšení úþinnosti jednotlivých motivaþních resp. stimulaþních nástrojĤ.

60

5.2 Použité metody zjišĢování informací od zamČstnancĤ PĜi analýze situace ve spoleþnosti jsou použity tĜi základní metody - metoda Ĝízeného rozhovoru, studium firemních dokumentĤ a dotazníkové šetĜení. Pro zmapování stávající úrovnČ motivace a využívání stimulaþních prostĜedkĤ byla nejprve použita metoda Ĝízeného rozhovoru. Rozhovor byl veden s generálním Ĝeditelem firmy a obchodním manažerem. Díky rozhovorĤm byly získány základní informace o úrovni motivace resp. stimulace v podniku a následné vytvoĜení povČdomí o fungování Ĝešené problematiky využívání motivace resp. stimulace ve firemní praxi. Informace potĜebné pro popis a charakteristiku spoleþnosti a informace o úrovni motivace zamČstnancĤ byly þerpány pĜedevším z podnikových dokumentĤ. Obdržené materiály sloužily k vytvoĜení analýzy situace ve spoleþnosti (zpráva o ovČĜení úþetní závČrky, zpráva o ovČĜení výroþní zprávy a kolektivní smlouva). Další informace byly nalezeny na internetových stránkách firmy. Hlavní metodou získání informací od zamČstnancĤ byl dotazník, který byl pro tyto úþely vytvoĜen. Jeho struktura byla vytvoĜena takovým zpĤsobem, aby dotazník poskytl dostatek konkrétních informací, ale pĜitom zamČstnance neodradil rozsahem ani stavbou položených otázek.

5.3 Výzkumný soubor Dotazníkové šetĜení se zamČĜilo na dvČ skupiny zamČstnancĤ. První skupinu tvoĜí TH pracovníci spolu s Ĝídícími pracovníky. Druhou skupinu pak dČlníci. ObČ skupiny jsou odlišné, mají rĤznou náplĖ pracovní þinnosti, mohou mít jiný pohled na finanþní situaci firmy, na pĜístup k zamČstnancĤm, na odvedený výkon a jeho ohodnocení. Pro úþely statistického vyhodnocení byl v dotazníku kolonka pro oznaþení vČkového rozmezí a pohlaví. Osloven byl vzorek zamČstnancĤ, zhruba 50% poþtu Ĝídících a TH pracovníkĤ a zhruba 10% dČlníkĤ, celkem 32 zamČstnancĤ spoleþnosti. Protože jde pouze o vybraný vzorek zamČstnancĤ, vzniká otázka, do jaké míry budou výsledky odpovídat skuteþnosti.

61

5.4 Tvorba dotazníku Dotazník byl tvoĜen podle urþitých pravidel. Otázky byly konstruovány tak, aby respondent pĜesnČ pochopil, na co má dotazovaný odpovídat. Otázky mají být kladeny jasnČ, specificky a v co nejkratší formČ. Byly konstruovány jednoduše, bez odborných výrazĤ a cizích slov. Odpovídat na otázky bylo možné tĜemi zpĤsoby - stupnČm hodnotící škály, výbČrem z možností nebo vyjádĜením vlastního názoru. U každé otázky bylo pĜesnČ specifikováno, jakým zpĤsobem odpovídat, aby nedocházelo k nejasnostem a nedorozumČním. Byly použity rĤzné typy otázek, kombinace otevĜených a uzavĜených otázek. ZámČrnČ zvolené kombinace zaškrtávacích a otevĜených odpovČdí sledují zjištČní více informací. U nČkterých otázek mČli respondenti vyjádĜit váhu, kterou jednotlivým položkám pĜiĜazují, na základČ hodnotící škály. U polootevĜené otázky mČli zamČstnanci možnost vysvČtlit dĤvod své odpovČdi. Jedna z otázek umožnila vyjádĜit vlastní názor respondenta na jakoukoli problematiku. Dotazník tvoĜí pĜíloha 2. Dotazník se v jedné z otázek snaží zjistit, zda pracovníci považují nČkteré z konkrétních zamČstnaneckých výhod za pĜitažlivé a zda by je v budoucnu skuteþnČ využívali. Každá z tČchto výhod mĤže mít jiný význam pro jednotlivé pracovníky. Je tedy potĜeba zjistit, které z tČchto prostĜedkĤ mají nejvČtší motivaþní a stimulaþní úþinky, které naopak slabší úþinky a þím je to zpĤsobeno. PĜi tvorbČ dotazníku byly brány v potaz jeho výhody i nevýhody. Hlavní výhodou je získání názoru od vČtšího poþtu zamČstnancĤ, které by bylo složité a þasovČ nároþné získat formou Ĝízeného rozhovoru. Za nevýhodu lze považovat neochotu zamČstnancĤ vyplnit dotazník, pĜípadnČ strach vyjádĜit svĤj vlastní názor. Vzhledem k prostĜedí, kde byl dotazníkový prĤzkum proveden, jsem se rozhodla zvolit papírovou formu dotazníkĤ. Anonymita byla zajištČna. Každý oslovený respondent odevzdal dotazník do uzavĜené schránky.

5.5 Použité metody vyhodnocování dotazníku PĜi vyhodnocování výsledkĤ dotazníkového šetĜení byly využity tĜi metody frekvenþní analýza, metoda bodového hodnocení a metoda váhového hodnocení.

62

Frekvenþní analýza se zabývá þetností výskytu urþité vlastnosti. V pĜípadČ dotazníku se jednalo o poþet stejných odpovČdí. Metoda bodového hodnocení vychází z toho, že každé položce je pĜidČlen urþitý poþet bodĤ dle odpovČdi. Body se následnČ seþtou. Metoda váhového hodnocení umožĖuje porovnat dvČ vlastnosti prvku, které spolu vzájemnČ souvisejí. V diplomové práci byly spoleþnČ vyhodnocovány faktory dĤležitost položky a stupeĖ uspokojování dané položky firmou. DĤležitosti položky byly pĜiĜazeny body a následnČ z nich vypoþtena váha jako podíl poþtu odpovČdí a sumy poþtu odpovČdí. Váha byla vynásobena body dle stupnČ uspokojování položky firmou. Výsledky byly zpracovány v programu Excel. Výstupy pak prezentovány formou tabulek, grafĤ (relativnČ a absolutnČ) a slovních komentáĜĤ.

63

6 VYHODNOCENÍ DOTAZNÍKU V této þásti jsem nejprve charakterizovala respondenty podle vČku, pohlaví a pracovního zaĜazení. Dále jsem vyhodnotila všech šest otázek z dotazníku, graficky znázornila výsledky a okomentovala je. Z technických dĤvodu jsem položky rozdČlila na nefinanþní a finanþní.

6.1 Charakteristika respondentĤ Vzhledem ke zmČnám, které ve firmČ od konce roku 2008 probíhají a vzhledem k oþekávanému

dalšímu

propouštČní,

nepĜistoupilo

vedení

firmy

k provedení

dotazníkového šetĜení u všech zamČstnancĤ. BČhem rozhovoru s generálním Ĝeditelem firmy Ing. Janem Lesným byl stanoven vzorek respondentĤ, jimž bude dotazník rozdán. Generální Ĝeditel považuje vzhledem k situaci ve firmČ za postaþující, aby se dotazníky dostaly do rukou zhruba 50% poþtu Ĝídících a TH pracovníkĤ a zhruba 10% dČlníkĤ. Jde o úzký segment zamČstnancĤ, proto firma zajistila 100%-ní návratnost dotazníkĤ. Koneþný poþet oslovených respondentĤ byl 32. RespondentĤm byly krom otázek týkajících se motivace a stimulace položeny otázky zjišĢující jejich pohlaví, vČk a pracovní zaĜazení.

6.1.1 RozdČlení respondentĤ podle pohlaví Do dotazníkového šetĜení se celkem zapojilo 32 zamČstnancĤ. Tabulka 6.1 ukazuje, že dotazníkového šetĜení se zúþastnilo 17 mužĤ a 15 žen. V procentuálním vyjádĜení 53% mužĤ a 47% žen. Podíl respondentĤ podle pohlaví zobrazuje graf 6.1. Tab. 6.1 RozdČlení respondentĤ podle pohlaví

ýetnost absolutní

relativní

Žena

15

47%

Muž

17

53%

Celkem

32

100%

64

47%

muži ženy 53%

Graf 6.1 RozdČlení respondentĤ podle pohlaví

Práce na dílnČ má rĤznorodý charakter, vČtšinou není dČlena na výhradnČ mužskou nebo ženskou þinnost. Muži dČlníci vČtšinou zastávají funkce seĜizovaþĤ, sváĜeþĤ, brusiþĤ, technikĤ nebo obsluhy strojĤ. Ženy dČlnice pĜedevším obsluhují stroje nebo montují díly v koneþné produkty. Na technicko-hospodáĜských a Ĝídících pozicích je složení zamČstnancĤ z hlediska zastoupení mužĤ a žen zhruba rovnocenné, závisí na vykonávané funkci.

6.1.2 RozdČlení respondentĤ podle vČku Tabulka 6.2 tĜídí respondenty podle vČkového složení. NejpoþetnČjší skupinu úþastníkĤ dotazníkového šetĜení tvoĜí pracovníci nad 40 let (53 %). Druhou nejvČtší skupinou jsou s poþtem 13 osob zamČstnanci ve vČku 25 až 40 let (41%). TĜetí a zároveĖ nejménČ poþetnou skupinu osob do 25-ti let tvoĜí 2 zamČstnanci (6%). Graf 6.2 srozumitelnČ vykresluje vČkové složení respondentĤ.

Tab. 6.2 RozdČlení respondentĤ podle vČku

ýetnost absolutní

relativní

do 25-ti let

2

6%

25 až 40 let

13

41%

40 a více let Celkem

17

53%

32

100%

65

6% do 25-ti let 25 až 40 let 53%

41%

40 a více let

Graf 6.2 RozdČlení respondentĤ podle vČku

Procentuální vČkové rozložení respondentĤ pĜibližnČ odpovídá skuteþné vČkové struktuĜe zamČstnancĤ firmy. VČtšina pracovníkĤ je ve firmČ zamČstnána dlouhodobČ. PĜedevším na dČlnických pozicích je více než tĜetina pracovníkĤ zamČstnána pĜes 5 let. StejnČ tak na technicko-hospodáĜských pozicích není fluktuace velká. NovČ vzniklá volná pracovní místa vznikají bućto nahodile nebo odchodem stávajících pracovníkĤ do penze. Vzhledem k nepĜíznivé finanþní situaci firmy byli nČkteĜí zamČstnanci na Ĝídících pozicích nahrazeni „schopnČjšími“ v oþekávání zlepšení hospodáĜských výsledkĤ spoleþnosti.

6.1.3 RozdČlení respondentĤ podle pracovního zaĜazení Z koneþného poþtu 32 oslovených respondentĤ se dotazníkového šetĜení zúþastnilo v jedné skupinČ 17 Ĝídících a TH pracovníkĤ a v druhé skupinČ 15 dČlníkĤ, tedy 53% Ĝídících a TH pracovníkĤ a 47% dČlníkĤ (viz tab. 6.3). Graf 6.3 názornČ zobrazuje rozdČlení respondentĤ podle pracovního zaĜazení procentuálnČ.

Tab. 6.3 RozdČlení respondentĤ podle pracovního zaĜazení

ýetnost absolutní

relativní

ěídící nebo TH pracovník

17

53%

DČlník

15

47%

Celkem

32

100%

66

47%

Ĝídící nebo TH pracovník 53%

dČlník

Graf 6.3 RozdČlení respondentĤ podle pracovního zaĜazení

6.2 Otázka þ.1 - Jak hodnotíte firmu ve srovnání s ostatními firmami v regionu? První otázka zjišĢuje, jaký postoj k firmČ zaujímají její zamČstnanci, jak ji hodnotí v porovnání s firmami v hlineckém regionu. Na výbČr bylo pČt možností: a) nejlepší, b) o nČco lepší než ostatní, c) srovnatelná s ostatními, d) horší než ostatní, e) nejhorší. Z celkových 32 respondentĤ se 29 z nich vyjádĜilo, že firmu považují za srovnatelnou s ostatními. Vždy jeden respondent se vyjádĜil pro možnosti „nejlepší“, „o nČco lepší než ostatní“ a „horší než ostatní“. PozitivnČ lze hodnotit fakt, že nikdo neohodnotil firmu jako „nejhorší“. ZamČstnanci firmy nejsou výraznČ nespokojeni, ani výraznČ spokojeni. Pokud by uvažovali o zmČnČ zamČstnání, vČtšina z nich oþekává, že u jiné firmy v regionu by se mČla obdobnČ jako ve firmČ Backer Elektro CZ. Výsledky zobrazuje graf 6.4. 3%

3% 3%

Srovnatelná s ostatními O nČco lepší než ostatní Nejlepší Horší než ostatní Nejhorší

91%

Graf 6.4 Hodnocení firmy v porovnání s ostatními firmami v regionu

67

6.3 Otázka þ.2 - Uvažujete o zmČnČ zamČstnání? Druhá otázka se pokouší zjistit, zda zamČstnanci spoleþnosti uvažují o odchodu ze spoleþnosti. Pracovníci mohli vybírat ze tĜí možností: a) ne, jsem spokojen(a), b) obþas, nČkdy jsem nespokojen(a), c) þasto a vážnČ, jsem nespokojen(a). Tato otázka byla do dotazníku zaĜazena zámČrnČ, aby si vedení firmy udČlalo pĜedstavu o pĜípadném zvažovaném odchodu svých zamČstnancĤ. Vedení firmy uvítá názory zamČstnancĤ, týkající se dĤvodĤ jejich nespokojenosti. Na jejich základČ pak mĤže reagovat na názory zamČstnancĤ zpČtnou vazbou. Více než polovina, pĜesnČ 17 dotázaných odpovČdČlo že o zmČnČ zamČstnání neuvažuje. Dalších 12 osob vyjádĜilo, že obþas o zmČnČ uvažuje. Zbylí 3 respondenti þasto a vážnČ uvažují o zmČnČ zamČstnání, protože jsou nespokojeni (viz graf 6.5). 9%

53%

Ne 38%

Obþas ýasto

Graf 6.5 Úvaha o zmČnČ zamČstnání

Pokud v této otázce respondenti odpovČdČli jednu z možností „b)“ nebo „c)“, mohli se rozepsat a uvést dĤvody, které je k nespokojenosti ve firmČ dovedli. ZamČstnanci (10 respondentĤ) nejþastČji vyslovili tyto dĤvody nespokojenosti: 9 platové podmínky (3x), 9 pĜístup vedení spoleþnosti (2x), 9 pĜístup nadĜízených (2x), 9 nepružné Ĝešení problémĤ, 9 tlaky na snižování zamČstnancĤ, 9 propouštČní zamČstnancĤ.

68

Z uvedeného vyplývá, že by se vedení firmy a nadĜízení mČli pozastavit nad pĜístupem k zamČstnancĤm a prozkoumat dĤvody, které nespokojenost vyvolávají. S tímto aspektem nebyli spokojeni tĜi respondenti ze skupiny Ĝídících a technickohospodáĜských pracovníkĤ a jeden dČlník. Platové podmínky nevyhovují tĜem zástupcĤm dČlnických pozic.

6.4 Otázka þ.3 – Oznaþte, jak dĤležité jsou pro Vás jednotlivé motivaþní faktory. Tato otázka obsahuje 23 položek, pĜiþemž položky byly v dotazníku sestaveny v tabulce. Tabulka obsahovala pro zjednodušení vyplĖování dotazníkĤ souhrnnČ tematiku finanþní a nefinanþní motivace. Diplomová práce pĜi vyhodnocování této a následující otázky þlení položky na finanþní a nefinanþní. Nefinanþními motivátory jsou tyto položky - jistota zamČstnání, zázemí švédského koncernu, dynamiþnost spoleþnosti, dobrý kolektiv na pracovišti, seberealizace, kariérní rĤst, pĜístup nadĜízených, informovanost, pestrost práce, þinnost odborové organizace, pochvala nadĜízeného „mezi þtyĜma oþima“, pochvala nadĜízeného pĜed spolupracovníky. K finanþním motivátorĤm patĜí následující položky - základní mzda, osobní ohodnocení, pĜíplatky, odstupné, podíl na hospodáĜském výsledku, mimoĜádné odmČny, týden dovolené navíc, vzdČlávání poskytované firmou, zdravotní péþe u smluvního lékaĜe, stravenky, pĜíspČvek na penzijní pĜipojištČní. Respondent se mČl vyjádĜit ke každé položce. Hodnotil je na následující škále sestavené podle stupnČ dĤležitosti: a) velmi dĤležité, b) dĤležité, c) málo dĤležité, d) nedĤležité. 6.4.1 DĤležitost nefinanþních motivaþních faktorĤ Tab. 6.4 vyhodnocuje relativnČ a absolutnČ dĤležitost položek pro zamČstnance. Maximální poþet odpovČdí u relativního vyjádĜení se rovnal poþtu respondentĤ, tedy 32.

69

Absolutní vyjádĜení bylo dáno podílem relativního vyjádĜení na celkovém poþtu respondentĤ. Relativní vyjádĜení se pohybuje v rozmezí od 1 do 32 podle poþtu odpovČdí respondentĤ. Z tabulky je patrné, že vČtšinu z položek zamČstnanci považují za „velmi dĤležité“ nebo „dĤležité“. Tyto položky byly oznaþeny v prĤmČru u 14-ti respondentĤ. Oznaþení položky „málo dĤležité“ se objevovalo v menším množství pĜípadĤ (prĤmČrnČ u þtyĜ osob), oznaþení „nedĤležité“ výjimeþnČ. Velmi dĤležité jsou podle tČchto výsledkĤ položky jistota zamČstnání, pĜístup nadĜízených a dobrý kolektiv na pracovišti. Za dĤležité faktory motivace respondenti považují seberealizaci, pestrost práce a kariérní rĤst. NejménČ dĤležité položky jsou pochvaly zamČstnancĤ, aĢ se jedná o pochvalu „mezi þtyĜma oþima“, tak o pochvalu pĜed spolupracovníky. ZmiĖovaná tabulka slouží jako vstupní informace pro výpoþet celkového bodového ohodnocení položek. Tab. 6.4 DĤležitost nefinanþních motivaþních faktorĤ

Jistota zamČstnání Zázemí švédského koncernu Dynamiþnost spoleþnosti Dobrý kolektiv na pracovišti Seberealizace Kariérní rĤst PĜístup nadĜízených Informovanost Pestrost práce ýinnost odborové organizace Pochvala nadĜízeného „mezi þtyĜma oþima“ Pochvala nadĜízeného pĜed spolupracovníky

Velmi dĤležité 28 88% 15 47% 8 25% 18 56% 5 16% 4 13% 22 69% 16 50% 6 19% 14 44% 2 6%

3 16 20 13 25 21 10 15 22 12 15

9% 50% 63% 41% 78% 65% 31% 47% 69% 38% 47%

Málo dĤležité 1 3% 1 3% 4 13% 1 3% 2 6% 6 19% 0 0% 1 3% 3 9% 4 13% 12 38%

3

14

44%

9

DĤležité

9%

28%

NedĤležité 0 0 0 0 0 1 0 0 1 2 3

0% 0% 0% 0% 0% 3% 0% 0% 3% 6% 9%

6

19%

PĜi vyhodnocení celkových výsledkĤ dĤležitosti položek pro zamČstnance byla použita metoda bodového ohodnocení. Seþetly se body pĜidČlené jednotlivým položkám. Bodování odpovČdí bylo následující:

velmi dĤležité – 3 body,

dĤležité – 2 body,

70

málo dĤležité – 1 bod,

nedĤležité – 0 bodĤ.

PoĜadí podle poþtu bodĤ zobrazuje graf 6.6. Z grafu vyplývá, že položky se dČlí zhruba do tĜí skupin. První skupina nejdĤležitČjších motivaþních faktorĤ je celkovČ ohodnocena 79 až 91 body a patĜí sem jistota zamČstnání, pĜístup nadĜízených, dobrý kolektiv na pracovišti a informovanost. Druhá skupina stĜednČ dĤležitých motivátorĤ získala ohodnocení 60 až 70 bodĤ. Respondenti sem zaĜadili þinnost odborové organizace, dynamiþnost spoleþnosti seberealizaci, pestrost práce a kariérní rĤst. Do tĜetí nejménČ dĤležité skupiny faktorĤ pĤsobících na motivaci zamČstnancĤ patĜí položky ohodnocené 46 až 48 body. Jedná se o pochvalu nadĜízeného „mezi þtyĜma oþima“, zázemí švédského koncernu a pochvalu nadĜízeného pĜed spolupracovníky.

91

Jistota zamČstnání 86

PĜístup nadĜízených 81

Dobrý kolektiv na pracovišti

79

Informovanost ýinnost odborové organizace

70

Dynamiþnost spoleþnosti

68

Seberealizace

67 65

Pestrost práce 60

Kariérní rĤst Pochvala nadĜízeného "mezi þtyĜma oþima"

48

Zázemí švédského koncernu

47

Pochvala nadĜízeného pĜed spolupracovníky

46 30

40

50

60

70

80

90

100

Poþet bodĤ

Graf 6.6 Bodové hodnocení dĤležitosti nefinanþních motivaþních faktorĤ

6.4.2 DĤležitost finanþních motivaþních faktorĤ Finanþní motivaþní položky byly vyhodnocovány stejným zpĤsobem jako položky nefinanþní. Nejprve byla tab. 6.5 zjištČna poþetnČ i procentuálnČ dĤležitost položek podle odpovČdí respondentĤ. U finanþních položek byly nejfrekventovanČjší odpovČdi „dĤležité“ a „velmi dĤležité“, a to v prĤmČru u 13-ti osob. MénČ þastou

71

odpovČdí byla varianta „málo dĤležité“, v prĤmČru u þtyĜ osob. Oznaþení položky „nedĤležité“ se opČt vyskytlo výjimeþnČ, pouze u dvou položek. Za velmi dĤležité položky zamČstnanci považují základní mzdu a osobní ohodnocení. DĤležité jsou položky podíl na hospodáĜském výsledku a vzdČlávání poskytované firmou. Zdravotní péþe u smluvního lékaĜe a stravenky jsou pro pracovníky málo dĤležité. OpČt bude záležet také na výsledku celkového bodového ohodnocení. Tab. 6.5 DĤležitost finanþních motivaþních faktorĤ

Základní mzda Osobní ohodnocení PĜíplatky Odstupné Podíl na hospodáĜském výsledku MimoĜádné odmČny Týden dovolené navíc VzdČlávání poskytované firmou Zdravotní péþe u smluvního lékaĜe Stravenky PĜíspČvek na penzijní pĜipojištČní

Velmi dĤležité 23 72% 23 72% 15 47% 18 56% 7 22% 8 25% 12 38% 4 13% 4 13%

9 8 13 9 22 17 17 21 8

28% 25% 41% 28% 69% 53% 53% 65% 25%

Málo dĤležité 0 0% 1 3% 4 13% 5 16% 3 9% 7 22% 3 9% 7 22% 15 47%

2 11

15 15

47% 47%

11 6

DĤležité

6% 35%

35% 19%

NedĤležité 0 0 0 0 0 0 0 0 5

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 16%

4 0

13% 0%

Bodové ohodnocení bylo stejné jako u nefinanþních motivaþních položek. Položky lze rozdČlit do þtyĜ skupin z hlediska dĤležitosti (graf 6.7). Za nejdĤležitČjší položky s hodnocením 85 až 87 bodĤ zamČstnanci považují základní mzdu a osobní ohodnocení. Druhou skupinu dĤležitých položek tvoĜí odstupné, pĜíplatky a týden dovolené navíc s bodovou škálou 73 až 77 bodĤ. Do tĜetí skupiny spadají položky s 61 až 69 body. PatĜí sem pĜíspČvek na penzijní pĜipojištČní, podíl na hospodáĜském výsledku, mimoĜádné odmČny a vzdČlávání poskytované firmou. ýtvrtá skupina obsahuje finanþní motivátory s nejnižším stupnČm dĤležitosti. Jde o stravenky a zdravotní péþi u smluvního lékaĜe. Hodnocení tČchto položek je 43 až 47 bodĤ.

72

Základní mzda

87

Osobní ohodnocení

85

Odstupné

77

PĜíplatky

75

Týden dovolené navíc

73

PĜíspČvek na penzijní pĜipojištČní

69

Podíl na hospodáĜském výsledku

68

MimoĜádné odmČny

65

VzdČlávání poskytované firmou

61

Stravenky

47

Zdravotní péþe u smluvního lékaĜe

43 30

40

50

60

70

80

90

100

Poþet bodĤ

Graf 6.7 Bodové hodnocení dĤležitosti finanþních motivaþních faktorĤ

6.5 Otázka þ.4 – Oznaþte, jak uspokojuje firma Vaše potĜeby. Jedná se o otázku, která má velmi dĤležitou úlohu v celé diplomové práci. Obsahuje 23 stejných položek jako pĜedchozí otázka. TĜetí otázka se zabývá dĤležitostí položky pro zamČstnance. ýtvrtá otázka Ĝeší, jak firma danou položku uspokojuje. NapĜ. vzdČlávání pro nČkoho nemusí být dĤležité, pĜestože firma poskytuje dostateþné možnosti vzdČlávání se a opaþnČ. OpČt je pozornost vČnována zvlášĢ nefinanþním a finanþním motivaþním položkám. Respondenti mČli na výbČr ze þtyĜ možností odpovČdí podle stupnČ jejich spokojenosti: a) velmi uspokojuje, b) uspokojuje, c) málo uspokojuje, d) vĤbec neuspokojuje. 6.5.1 Uspokojování nefinanþních motivaþních položek Tab. 6.6 vyjadĜuje poþtem odpovČdí a procentuálním vyjádĜením spokojenost zamČstnancĤ s nefinanþními motivaþními položkami, které firma poskytuje. VČtšinu položek zamČstnanci oznaþili možnostmi „uspokojuje“ nebo „málo uspokojuje“. 73

PrĤmČrnČ se toto oznaþení vyskytlo u 13-ti odpovČdí respondentĤ. Varianty „málo uspokojuje“ a „neuspokojuje“ se objevovaly v menším množství pĜípadĤ, v prĤmČru u tĜí pracovníkĤ. Nejlépe v tomto hodnocení vycházejí položky pestrost práce, seberealizace, dobrý kolektiv na pracovišti a pochvala nadĜízeného pĜed spolupracovníky. MénČ uspokojivé jsou motivaþní faktory jistota zamČstnání, zázemí švédského koncernu a informovanost. Jedná se o první závČry, více bude záležet na celkovém bodovém hodnocení. Tab. 6.6 Uspokojování nefinanþních motivaþních faktorĤ Velmi uspokojuje

Jistota zamČstnání Zázemí švédského koncernu Dynamiþnost spoleþnosti Dobrý kolektiv na pracovišti Seberealizace Kariérní rĤst PĜístup nadĜízených Informovanost Pestrost práce ýinnost odborové organizace Pochvala nadĜízeného „mezi þtyĜma oþima“ Pochvala nadĜízeného pĜed spolupracovníky

Uspokojuje

Málo uspokojuje

Neuspokojuje

4 1 1 5 1 1 3 0 5 7 3

13% 3% 3% 16% 3% 3% 9% 0% 16% 22% 9%

12 14 5 19 20 16 17 14 22 16 14

38% 44% 16% 59% 63% 50% 53% 44% 69% 50% 44%

13 14 23 6 11 11 10 14 5 8 10

41% 44% 72% 19% 34% 34% 31% 44% 16% 25% 31%

3 3 3 2 0 4 2 4 0 1 5

9% 9% 9% 6% 0% 13% 6% 13% 0% 3% 16%

2

6%

18

56%

7

22%

5

16%

Motivaci zamČstnancĤ z hlediska stupnČ uspokojení jednotlivých faktorĤ firmou byly vyhodnocovány bodovČ. Možné odpovČdi byly obodovány takto:

velmi uspokojuje – 3 body,

uspokojuje – 2 body,

málo uspokojuje – 1 bod,

neuspokojuje – 0 bodĤ.

PoĜadí nefinanþních motivaþních faktorĤ podle získaných bodĤ zobrazuje graf 6.8. ZamČstnanci si na firmČ cení nejvíce se získaným poþtem 64 bodĤ pestrost práce. Na druhém místČ se umístila odborová organizace díky þinnostem, které zamČstnancĤm poskytuje. VČtšina pracovníkĤ je spokojena s kolektivem, ve kterém pracuje a s možnostmi seberealizace. V tomto hodnocení na rozdíl od druhé otázky respondenti 74

hodnotí kladnČ pĜístup nadĜízených. StĜednČ uspokojivé jsou pro zamČstnance položky pochvala nadĜízeného pĜed spolupracovníky, jistota zamČstnání, pochvala nadĜízeného „mezi þtyĜma oþima“, kariérní rĤst a zázemí švédského koncernu. NejhĤĜe respondenti ohodnotili informovanost a dynamiþnost spoleþnosti (36 bodĤ). UmístČní položky dynamiþnost spoleþnosti na poslední pĜíþce je pochopitelné z dĤvodĤ finanþních problémĤ, které firmu provázejí. Pestrost práce

64

ýinnost odborové organizace

61


59 54

Seberealizace PĜístup nadĜízených

53

Pochvala nadĜízeného pĜed spolupracovníky

49

Jistota zamČstnání

49

Pochvala nadĜízeného "mezi þtyĜma oþima"

47

Kariérní rĤst

46


45 42

Informovanost Dynamiþnost spoleþnosti

36 30

40

50

60

70

80

90

100

Poþet bodĤ

Graf 6.8 Bodové hodnocení uspokojování nefinanþních motivaþních položek

6.5.2 Uspokojování finanþních motivaþních položek Jak firma uspokojuje finanþní motivaþní položky je vyhodnoceno obdobnČ jako položky nefinanþní, tedy relativnČ a absolutnČ podle poþtu odpovČdí u jednotlivých variant (tab. 6.7). NejþastČji respondenti volili možnost „uspokojuje“, a to v prĤmČru u 13-ti zamČstnancĤ. Velmi þasto se vyskytla také varianta „málo uspokojuje“. Možnosti „velmi uspokojuje“ a „neuspokojuje“ se objevovaly ménČ þasto (prĤmČrnČ u þtyĜ osob), pĜesto je nelze považovat za nevýznamné. Položka týden dovolené navíc, který odborová organizace ujednala s vedením firmy, se zamČstnancĤm zamlouvá nejvíce. PĜíspČvek na penzijní pĜipojištČní respondenti vítají. PrĤmČrné uspokojení pĜináší základní mzda, osobní ohodnocení, pĜíplatky, podíl na hospodáĜském výsledku a vzdČlávání poskytované firmou. Celkové bodové hodnocení ukáže, jak jsou tyto pĜedbČžné poznatky pravdivé.

75

Tab. 6.7 Uspokojování finanþních motivaþních položek Velmi uspokojuje

Základní mzda 1 Osobní ohodnocení 1 PĜíplatky 2 Odstupné 4 Podíl na hospodáĜském výsledku 1 MimoĜádné odmČny 4 Týden dovolené navíc 19 VzdČlávání poskytované firmou 5 Zdravotní péþe u smluvního lékaĜe 4 Stravenky 7 PĜíspČvek na penzijní pĜipojištČní 11

3% 3% 6% 13% 3% 13% 59% 16% 13% 22% 34%

Uspokojuje

Málo uspokojuje

13 13 12 16 13 15 11 12 15 10 18

12 15 14 8 14 8 1 14 10 9 2

41% 41% 38% 50% 41% 47% 34% 38% 47% 31% 56%

Neuspokojuje

38% 47% 44% 25% 44% 25% 3% 44% 31% 28% 6%

6 3 4 4 4 5 1 1 3 6 1

19% 9% 13% 13% 13% 16% 3% 3% 9% 19% 3%

Bodové hodnocení (graf 6.9) ukázalo pomyslné tĜi skupiny dle stupnČ uspokojování finanþních motivaþních faktorĤ. První skupina se pohybuje v rozmezí od 71 do 80 bodĤ, druhá mezi 50 až 53 body, tĜetí 41 do 44 bodĤ. První skupinu nejvíce uspokojivých motivátorĤ tvoĜí položky týden dovolené navíc a pĜíspČvek na penzijní pĜipojištČní. Do druhé skupiny stĜedního uspokojování patĜí vzdČlávání poskytované firmou, zdravotní péþe u smluvního lékaĜe, odstupné, mimoĜádné odmČny a stravenky. NejvČtší nespokojenost vyvolává základní mzda, podíl na hospodáĜském výsledku, osobní

ohodnocení a pĜíplatky. Tyto faktory finanþního charakteru potvrzují

nespokojenost s nízkými platy. Týden dovolené navíc

80

PĜíspČvek na penzijní pĜipojištČní

71


53

Zdravotní péþe u smluvního lékaĜe

52

Odstupné

52


50

Stravenky

50

PĜíplatky

44

Osobní ohodnocení

44

Podíl na hospodáĜském výsledku

43

Základní mzda

41 30

40

50

60

70

80

90

100

Poþet bodĤ

Graf 6.9 Bodové hodnocení uspokojování finanþních motivaþních položek

76

6.6 Souhrnné vyhodnocení 3. a 4. otázky TĜetí otázka zjišĢovala, jakou dĤležitost pro zamČstnance mají konkrétní nefinanþní a finanþní motivátory. ýtvrtá otázka vyjádĜila, jak firma Backer Elektro CZ dané faktory uspokojuje, tedy jak pracovníky stimuluje. Struktura tČchto dvou otázek obsahovala zámČrnČ stejné motivaþní faktory, aby bylo možné porovnat vazbu mezi stupnČm dĤležitosti pro zamČstnance a stupnČm uspokojování ze strany firmy. 6.6.1 Vyhodnocení nefinanþních faktorĤ Pro lepší pĜedstavu o dané problematice byla nejprve použita data z pĜedchozích dvou grafĤ (viz grafy 6.6 a 6.8). Ze souhrnného grafu (graf 6.10) je lépe patrné, jaký podíl zaujímá dĤležitost položky a jak tuto položku firma uspokojuje. PĜístup nadĜízených Dobrý kolektiv na pracovišti Informovanost ýinnost odborové organizace Dynamiþnost spoleþnosti Seberealizace Pestrost práce Kariérní rĤst Pochvala nadĜízeného „mezi þtyĜma oþima“ Jistota zamČstnání Zázemí švédského koncernu Pochvala nadĜízeného pĜed spolupracovníky 0

10

20

30

DĤležitost

40

50

60

70

80

90

100

Poþet bodĤ Spokojenost

Graf 6.10 DĤležitost a stupeĖ uspokojování nefinanþních faktorĤ

K vyhodnocení celkových nefinanþních faktorĤ byly opČt využity výsledky grafĤ 6.6 a 6.8. Celkový poþet získaných bodĤ dle dĤležitosti nefinanþních položek byl 808 (tab. 6.8). Pro získání váhy každé položky bylo vydČleno bodové hodnocení jednotlivých motivaþních položek dle dĤležitosti celkovým bodovým hodnocením. Správnost výpoþtu jednotlivých vah byla ovČĜena jejich souþtem, pĜiþemž suma se musí

77

rovnat jedné. Jednotlivými vahami byl vynásoben poþet bodĤ jednotlivých nefinanþních položek získaných podle stupnČ uspokojení. Výsledné hodnocení od nejlépe hodnocených nefinanþních položek po nejhorší je sestaven podle nejvyššího poþtu bodĤ získaných po pĜepoþtu po nejnižší. Tab. 6.8 Celkové hodnocení nefinanþních faktorĤ

Jistota zamČstnání PĜístup nadĜízených Dobrý kolektiv na pracovišti Informovanost ýinnost odborové organizace Dynamiþnost spoleþnosti Seberealizace Pestrost práce Kariérní rĤst Pochvala nadĜízeného „mezi þtyĜma oþima“ Zázemí švédského koncernu Pochvala nadĜízeného pĜed spolupracovníky CELKEM

Body dle dĤležitosti 91 86 81 79 70 68 67 65 60 48

Váha dle dĤležitosti 0,113 0,106 0,100 0,098 0,087 0,084 0,083 0,080 0,074 0,059

Body dle spokojenosti 49 53 59 42 61 36 54 64 46 47

Body po pĜepoþtu 5,537 5,618 5,900 4,116 5,307 3,024 4,482 5,120 3,404 2,773

47 46

0,058 0,057

45 49

2,610 2,793

808

1,000

Z výpoþtĤ lze vytvoĜit koneþné závČry. Cílem bylo sestavit poĜadí nefinanþních faktorĤ zohledĖující dĤležitost položky a stupeĖ uspokojení firmou. PoĜadí nefinanþních motivátorĤ zobrazuje graf 6.11. Položky lze rozdČlit sestupnČ do tĜí skupin. 9 Pozitivní nefinanþní motivátory (5,9 až 5,12 bodĤ) – jistota zamČstnání, pĜístup nadĜízených, dobrý kolektiv na pracovišti, informovanost, þinnost odborové organizace, 9 PrĤmČrné nefinanþní motivátory (4,482 až 4,116 bodĤ) – dynamiþnost spoleþnosti, seberealizace, 9 Nedostateþné nefinanþní motivátory (3,404 až 2,61 bodĤ) – pestrost práce, kariérní rĤst, pochvala nadĜízeného „mezi þtyĜma oþima“, zázemí švédského koncernu, pochvala nadĜízeného pĜed spolupracovníky. V první skupinČ se nacházejí položky, které zamČstnanci považují za dostateþnČ motivaþní. Jedná se o celkový pohled, proto se zde objevují i faktory, které byly v druhé otázce nČkterými respondenty kritizovány. 78

Druhá skupina motivátorĤ je uspokojována pĜimČĜenČ, nevyvolávají velkou nespokojenost, ale ani velkou spokojenost. Respondenti by uvítali zlepšení. PĜedevším dynamiþnost spoleþnosti utrpČla spolu se špatnými hospodáĜskými výsledky a vedla ke stagnaci, která pĜerostla v souþasnou recesi. V tĜetí skupinČ se objevují oba druhy pochval. Z hlediska motivace resp. stimulace je dĤležité ocenit pracovníky nejen po stránce finanþní, ale také je psychicky podpoĜit slovním ocenČním. Pokud zamČstnanec nevykonává práci s chutí, nedaĜí se mu, vhodné slovní ocenČní dobrých výsledkĤ jej mĤže motivovat. Jistota zamČstnání

5,9

PĜístup nadĜízených

5,618 5,537


5,307

Informovanost

5,12

ýinnost odborové organizace 4,482

Dynamiþnost spoleþnosti

4,116

Seberealizace 3,404

Pestrost práce

3,024

Kariérní rĤst

2,793

Pochvala nadĜízeného "mezi þtyĜma oþima"

2,773


2,61

Pochvala nadĜízeného pĜed spolupracovníky 1,5

3,5

5,5 Poþet bodĤ

Graf 6.11 Celkové bodové hodnocení nefinanþních motivaþních faktorĤ

6.6.2 Vyhodnocení finanþních faktorĤ Pro lepší pĜedstavu o finanþních motivaþních faktorech byla znovu použila data dĜíve uvedených dvou grafĤ (viz grafy 6.7 a 6.9). Ze souhrnného grafu (graf 6.12) lze snadno vyþíst, jak dĤležitá je daná položka a jak tuto položku firma uspokojuje.

79

Základní mzda Osobní ohodnocení Odstupné PĜíplatky Týden dovolené navíc PĜíspČvek na penzijní pĜipojištČní Podíl na hospodáĜském výsledku MimoĜádné odmČny VzdČlávání poskytované firmou Stravenky Zdravotní péþe u smluvního lékaĜe 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Poþet bodĤ DĤležitost

Spokojenost

Graf 6.12 DĤležitost a stupeĖ uspokojování finanþních faktorĤ

Hodnocení celkových finanþních faktorĤ využívá výsledkĤ grafĤ 6.7 a 6.9. Celkový poþet získaných bodĤ dle dĤležitosti finanþních motivaþních položek byl 750. Postup výpoþtu byl obdobný jako u výpoþtu celkových nefinanþních motivaþních faktorĤ. Výpoþty lze zapsat vzorci: váha dle dĤležitosti = body dle dĤležitosti / celkové body dle dĤležitosti body po pĜepoþtu = váha dle dĤležitosti * body dle spokojenosti Výsledné sestupné hodnocení finanþních motivaþních položek je sestaveno podle bodĤ po pĜepoþtu (tab. 6.9).

80

Tab. 6.9 Celkové hodnocení finanþních faktorĤ

Základní mzda Osobní ohodnocení Odstupné PĜíplatky Týden dovolené navíc PĜíspČvek na penzijní pĜipojištČní Podíl na hospodáĜském výsledku MimoĜádné odmČny VzdČlávání poskytované firmou Stravenky Zdravotní péþe u smluvního lékaĜe CELKEM

Body dle dĤležitosti 87 85 77 75 73 69

Váha dle dĤležitosti 0,116 0,113 0,103 0,100 0,097 0,092

Body dle spokojenosti 41 44 52 44 80 71

Body po pĜepoþtu 4,756 4,972 5,356 4,400 7,760 6,532

68

0,091

43

3,913

65 61

0,087 0,081

50 53

4,350 4,293

47 43

0,063 0,057

50 52

3,150 2,964

750

1,000

Na závČr lze sestavit poĜadí finanþních motivaþních faktorĤ zohledĖující dĤležitost položky a stupeĖ uspokojení firmou (viz graf 6.13). Finanþní faktory jsou rozþlenČny sestupnČ do tĜí skupin: 9 Pozitivní finanþní motivátory (7,76 až 5,356 bodĤ) – zdravotní péþe u smluvního lékaĜe, stravenky, vzdČlávání poskytované firmou, 9 PrĤmČrné finanþní motivátory (4,972 až 3,913 bodĤ) – mimoĜádné odmČny, podíl na hospodáĜském výsledku, pĜíspČvek na penzijní pĜipojištČní, týden dovolené navíc, pĜíplatky, odstupné, 9 Nedostateþné finanþní motivátory (3,15 až 2,964 bodĤ) – osobní ohodnocení, základní mzda. Z první skupiny motivátorĤ je patrné, že firma poskytuje dostateþné možnosti vzdČlávání se. I pĜesto, že v hodnocení dĤležitosti položek péþe smluvního lékaĜe obsadila poslední místo, firma tento benefit nabízí. Otázkou je, proþ lidé tuto péþi považují za málo dĤležitý faktor. Zjistit pĜíþinu této zajímavosti z dotazníkĤ nelze. Z rozhovorĤ se zamČstnanci firmy plyne, že nČkteĜí zamČstnanci mají svého oblíbeného lékaĜe, þasto v místČ bydlištČ nebo se jim smluvní lékaĜ z blíže nespecifikovaných dĤvodĤ nezamlouvá.

81

Druhá skupina motivátorĤ nevyvolává vČtší nespokojenost, ale ani vČtší spokojenost. Týdne dovolené navíc si zamČstnanci váží, ale z hlediska dĤležitosti tento motivátor nemá takovou prioritu jako základní mzda a její souþásti. Ostatní prĤmČrné motivátory tvoĜí vesmČs faktory pĜímého finanþního charakteru. Pracovníci by uvítali zvýšení penČžních prostĜedkĤ vložených do odmČn, podílĤ na hospodáĜském výsledku, pĜíplatkĤ i odstupného. Jako nejhĤĜe hodnocené finanþní motivaþní faktory respondenti uvedli osobní ohodnocení a základní mzdu. Jde o pokraþování finanþních motivátorĤ z druhé skupiny. U tČchto položek se projevilo, že pracovníci preferují peníze. S výši mezd a jejich ostatních složek nejsou pracovníci spokojeni, nepĜipadají si dostateþnČ ocenČni. 7,76

Zdravotní péþe u smluvního lékaĜe 6,532

Stravenky 5,356


4,972


4,756

Podíl na hospodáĜském výsledku PĜíspČvek na penzijní pĜipojištČní

4,4

Týden dovolené navíc

4,35

PĜíplatky

4,293 3,913

Odstupné 3,15

Osobní ohodnocení

2,964

Základní mzda 1,5

3,5

5,5

7,5

Poþet bodĤ

Graf 6.13 Celkové bodové hodnocení finanþních motivaþních faktorĤ

6.7 Otázka þ.5 – VyjádĜete svĤj vlastní názor na kteroukoli tematiku. Pátá otázka mČla za úkol zjistit, co zamČstnancĤm ztČžuje práci a co jim pĜi výkonu povolání vadí. Otázka byla položena volnČ, nebylo k dispozici možné odpovČdi ani pracovníci nebyli nuceni vyjádĜit se ke konkrétním situacím. Podle oþekávání byl poþet odpovČdí velmi nízký (6 respondentĤ). OdpovČdi byly obdobné jako u druhé otázky. PracovníkĤm nevyhovuje výše platu ani pĜístup

82

nadĜízených, jsou nespokojeni s propouštČním zamČstnancĤ, neví jaký vývoj situace ve spoleþnosti mohou v budoucnu oþekávat a prostupuje je nejistota ze ztráty zamČstnání. Tyto faktory pĤsobí demotivaþnČ, snižují motivaci pĜi vykonávání pracovních úkonĤ. Nízký poþet odpovČdí pĜiþítám obavám vyjádĜit svĤj vlastní názor.

6.8 Otázka þ.6 – Jaké priority byste pĜiĜadili eventuálním dalším benefitĤm poskytovaným v budoucnu? V šesté otázce bylo po konzultacích s vedením firmy vybráno šestnáct benefitĤ, o jejichž zavedení by spoleþnost pĜípadnČ v budoucnu uvažovala. Cílem otázky je urþit preference tČchto zamČstnaneckých výhod. Význam vČtšiny položek je zĜejmý, pĜesto je vhodné k nČkterým z nich pĜidat doplĖující informace. PĜíspČvkem na návštČvu sportovního zaĜízení je myšleno využití bazénu nebo posilovny v hlineckém sportovním areálu se slevou. Poukázka do lékárny by se týkala vitamínĤ, pĜípadnČ jiných doplĖkĤ stravy þi léþiv posilujících imunitní systém. Volno na zaĜizování þi léþení by bylo poskytnuto na dobu dvou pracovních dnĤ. Zahraniþní stáž by zamČstnanec mohl absolvovat v mateĜské nebo sesterské firmČ koncernu Nibe Industrier AB. VzdČlávání ve volném þase by bylo zamČĜeno na zlepšení jazykových þi poþítaþových dovedností a probíhalo by v malých skupinkách pĜímo v areálu firmy, pĜiþemž náklady na tyto aktivity by hradila firma. Další možností využití volnoþasových aktivit je vzdČlávání v rĤzných zájmových kurzech mimo areál firmy, rovnČž hrazené firmou. Respondenti vybírali z pČti odpovČdí, které jsou obodovány: a) velmi vítám – 5 bodĤ, b) vítám – 4 body, c) pĜíliš nevítám – 3 body, d) není to pro mČ dĤležité – 2 body, e) nevím – 0 bodĤ. V celkovém seĜazení benefitĤ (graf 6.14) dle priorit získal nejvyšší poþet bodĤ pĜíspČvek na životní pojištČní. Další velmi dobĜe hodnocené zamČstnanecké výhody jsou volno na zaĜizování a léþení, vzdČlávání v areálu firmy, zvýhodnČné pĤjþky pĜi obtížné životní situaci, pĜíspČvek na dovolenou a cestování, poukázky do lékárny,

83

pĜíspČvek na rehabilitace a pĜíspČvek na oþkování. V této skupinČ se nacházejí položky, které souvisejí se zdravím zamČstnancĤ. Tyto výhody by pĜípadnČ mohly pozitivnČ pĤsobit na snížení nemocnosti pracovníkĤ a snížení poþtu vydaných propustek na návštČvu lékaĜských zaĜízení. Menší poþet bodĤ získaly položky pĜíspČvek na návštČvu sportovního zaĜízení, sleva na výrobky firmy, pĜíspČvek na lázeĖské procedury, pružná pracovní doba, vzdČlání mimo areál firmy a pĜíspČvek na kulturní akce. Tyto benefity by firma mohla pĜípadnČ zvážit. Na posledních pozicích se umístily položky tábor pro dČti a zahraniþní stáž. 137

PĜíspČvek na životní pojištČní

134

Volno na zaĜizování, léþení

134

VzdČlávání v areálu firmy

133

ZvýhodnČné pĤjþky pĜi obtížné životní situaci

133

PĜíspČvek na dovolenou, cestování

132

Poukázky do lékárny

129

PĜíspČvek na rehabilitace 120

PĜíspČvek na oþkování

119

PĜíspČvek na návštČvu sportovního zaĜízení

116

Sleva na výrobky firmy

115

PĜíspČvek na lázeĖské procedury

115

Pružná pracovní doba

114

VzdČlávání mimo areál firmy

112

PĜíspČvek na kulturní akce PĜíspČvek na tábor pro dČti

105

Zahraniþní stáž

104 80

90

100

110

120

130

140

150

Poþet bodĤ

Graf 6.14 Preference zamČstnaneckých výhod

Rozdíl v preferencích se mĤže lišit napĜ. podle pracovního zaĜazení, pohlaví a vČku. V tomto úseku diplomové práce vČková struktura nebude rozlišována. DĤvodem je, že 17 respondentĤ, tedy více než polovina dotázaných, pĜekroþila vČk 40 let. Následující tabulka (tab. 6.10) zjišĢuje, jak se liší preference u Ĝídících a TH pracovníkĤ a dČlníkĤ. ěídící nebo TH pracovníci preferují pĜíspČvek na životní pojištČní, zatímco dČlníci tuto položku dávají až na sedmé místo. DČlníci na první pĜíþku staví zvýhodnČné pĤjþky pĜi obtížné životní situaci, to znaþí finanþní problémy, se kterými se nČkteĜí z nich potýkají.

84

ěídící a TH pracovníci na šesté až sedmé místo umístili pružnou pracovní dobu, zatímco dČlníci až na poslední þtrnáctou pĜíþku. DĤvody jsou zĜejmé. Pružná pracovní doba vČtšinou vyhovuje lidem na vyšších pozicích, kteĜí jsou více zaneprázdnČni prací, mají ménČ þasu na rodinu a vČnují se firmČ nČkdy i ve svém volném þase. Naopak dČlníkĤm vyhovuje pracovní doba od šesté hodiny ranní do pĤl tĜetí odpoledne, pĜípadnČ odpolední smČna od pĤl tĜetí do jedenácti hodin veþer. DČlníci, kteĜí dojíždČjí jsou závislí na dopravních spojích, které jsou pĜizpĤsobeny þasu pracovních smČn. PĜedposlední místo u obou skupin obsadila zahraniþní stáž. OsobnČ se domnívám, že zahraniþní stáž by byla pro zamČstnance pĜíjemným zpestĜením pracovní þinnosti. Pracovníci by se podívali, jak fungují jiné firmy, získali by zkušenosti ze zahraniþí, zdokonalili by se v cizích jazycích. Pro Ĝídící a TH pracovníky by tento benefit mohl mít pĜíznivé dĤsledky pro celou firmu. Postoj dČlníkĤ lze oþekávat, vČtšina z nich je konzervativní a pracuje ve firmČ dlouhodobČ. DĤležitou roli zde hraje také rodina a zvyk na stávající pracovní prostĜedí. Tab. 6.10 Preference benefitĤ podle pracovního zaĜazení

PoĜadí 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

ěídící nebo TH pracovník pĜíspČvek na životní pojištČní vzdČlávání v areálu firmy pĜíspČvek na dovolenou, cestování poukázky do lékárny volno na zaĜizování, léþení pĤjþky pĜi obtížné životní situaci pružná pracovní doba pĜíspČvek na rehabilitace pĜíspČvek na návštČvu sportovního zaĜízení sleva na výrobky firmy pĜíspČvek na oþkování vzdČlávání mimo areál firmy pĜíspČvek na lázeĖské procedury pĜíspČvek na kulturní akce zahraniþní stáž pĜíspČvek na tábor pro dČti

Body 76

DČlník pĤjþky pĜi obtížné životní situaci volno na zaĜizování, léþení pĜíspČvek na rehabilitace

Body 66

poukázky do lékárny pĜíspČvek na dovolenou, cestování vzdČlávání v areálu firmy pĜíspČvek na životní pojištČní pĜíspČvek na lázeĖské procedury pĜíspČvek na oþkování pĜíspČvek na kulturní akce vzdČlávání mimo areál firmy pĜíspČvek na návštČvu sportovního zaĜízení pĜíspČvek na tábor pro dČti sleva na výrobky firmy

62

zahraniþní stáž pružná pracovní doba

51 48

72 71 70 67 66 64 63 62 59 57 56 53 52

85

64 63

61 58 56 55 53

Pohled mužĤ a žen se výraznČji neliší (tab. 6.11). Muži více preferují pružnou pracovní dobu, zatímco ženy ji zaĜadily na poslední místo. Tento stav lze zdĤvodnit tím, že ženy preferují brzký pĜíchod do práce, který pĜinese více þasu na domácnost a rodinu bČhem odpoledne. PĜíspČvek na dČtský tábor nepovažují respondenti za výhodu, kterou by v budoucnu více využívali. Muži narozdíl od žen tyto položky vnímají jako velmi motivaþní. ObČ skupiny se shodují, že by slevy na výrobky firmy pĜíliš nevyužívaly. DĤvody pravdČpodobnČ budou v sortimentu výroby, který nepatĜí mezi þasto nakupované zboží. Firma vyrábí širokou škálu topných tČles a jejich souþástí, které tvoĜí komponenty pro koneþné produkty. Tab. 6.11 Preference benefitĤ podle pohlaví

PoĜadí 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Muži pĜíspČvek na životní pojištČní pĜíspČvek na dovolenou, cestování poukázky do lékárny

Body 77

Ženy vzdČlávání v areálu firmy

Body 66

73

volno na zaĜizování, léþení

65

72

64

pĜíspČvek na rehabilitace volno na zaĜizování, léþení pĤjþky pĜi obtížné životní situaci pružná pracovní doba vzdČlávání v areálu firmy

71 69

pĜíspČvek na oþkování

66

vzdČlávání mimo areál firmy sleva na výrobky firmy pĜíspČvek na návštČvu sportovního zaĜízení pĜíspČvek na lázeĖské procedury pĜíspČvek na kulturní akce pĜíspČvek na tábor pro dČti zahraniþní stáž

63

pĤjþky pĜi obtížné životní situaci poukázky do lékárny pĜíspČvek na dovolenou, cestování pĜíspČvek na životní pojištČní pĜíspČvek na návštČvu sportovního zaĜízení pĜíspČvek na rehabilitace pĜíspČvek na lázeĖské procedury pĜíspČvek na kulturní akce

62 60

sleva na výrobky firmy pĜíspČvek na oþkování

54

58

vzdČlávání mimo areál firmy zahraniþní stáž

51

pĜíspČvek na tábor pro dČti pružná pracovní doba

50 48

68

57 55 53

86

60

59 58 57 55

7 VLASTNÍ NÁVRHY ěEŠENÍ Sedmá kapitola nejprve pĜipomíná aktuální situaci ve firmČ a výsledky dotazníkového šetĜení. Hlavní þástí jsou návrhy na zlepšení slabých stránek a návrhy zamČstnaneckých výhod. Navržené zmČny jsou ekonomicky zhodnoceny. Kapitola dále popisuje postup zavádČní zamČstnaneckých výhod a stanovuje s ním související náklady.

7.1 Východiska Ĝešené problematiky PĜi navrhování možných zmČn je tĜeba brát v potaz aktuální situaci ve firmČ. Spoleþnost se stále potýká s finanþními problémy, propouští zamČstnance a bojuje o své místo na trhu. Podnik se nenachází v jednoduché situaci, zvnČjšku je ovlivnČn globální krizí, potýká se s vnitĜními problémy, klesá prodejnost výrobkĤ a souþástí, trh se zdá být pĜesycen. Nové vedení se snaží recesi zmírnit a v nejbližší dobČ chce dospČt alespoĖ kde stagnaci. Z tČchto dĤvodĤ není možné vČnovat se plnČ zamČstnancĤm a rozvíjet péþi o nČ, zejména v oblasti finanþní motivace. Nefinanþní motivaci rozvíjet lze, jen je potĜeba její možnosti více využívat. Z grafĤ 6.10 a 6.12 jsou patrné rozdíly mezi dĤležitostí motivaþních faktorĤ pro zamČstnance a stupnČm uspokojování ze strany firmy (stimulací). Tyto grafy jsou pouze orientaþní (zkreslují koneþné skuteþnosti), více záleží na celkovém spoleþném hodnocení obou faktorĤ. Proto se mĤže zdát, že velký rozdíl mezi dĤležitostí a stupnČm uspokojení znaþí slabou sílu motivaþního faktoru a naopak malý rozdíl svČdþí o silném motivaþním faktoru. DĤležité je si uvČdomit, že firmu zajímá spoleþné hodnocení a to je dáno až váhovým pĜepoþtem. Koneþné celkové vyhodnocení položek je zobrazeno v grafech 6.11 a 6.13. Analýza motivaþních faktorĤ ukázala, jaké má podnik silné a slabé stránky z hlediska motivování zamČstnancĤ. Grafy 6.11 a 6.13 zobrazily celkové hodnocení motivaþních faktorĤ, které zahrnovalo oba aspekty – dĤležitost položky i stupeĖ uspokojování firmou. Z tČchto grafĤ lze vyþíst silné a slabé stránky (viz tab.7.1).

87

Tab. 7.1 Silné a slabé stránky firmy Silné stránky

Slabé stránky

jistota zamČstnání

pochvala nadĜízeného pĜed spolupracovníky

Nefinanþní faktory

Finanþní faktory

pĜístup nadĜízených

zázemí švédského koncernu

dobrý kolektiv na pracovišti

pochvala nadĜízeného „mezi þtyĜma oþima“

informovanost

kariérní rĤst

þinnost odborové organizace

pestrost práce

zdravotní péþe u smluvního lékaĜe

základní mzda

stravenky

osobní ohodnocení

vzdČlávání poskytované firmou

7.2 Návrhy na zlepšení slabých stránek Každá spoleþnost by mČla znát faktory, které pracovníky motivují k vyššímu výkonu. Spoleþnost by mČla vČdČt, jak dosáhnout toho, aby lidé pracovali rádi a naplno, i když jim firma nemĤže nabídnout nejvyšší plat. Nejen s penČzi lze dosáhnout úspČchu. Z hlediska nefinanþní motivace ve spoleþnosti Backer lze považovat za nedostaþující þtyĜi faktory – pochvalu nadĜízeného, zázemí švédského koncernu, kariérní rĤst a pestrost práce. Finanþní motivace je nedostateþná zejména u dvou položek – základní mzdy a osobního ohodnocení. 7.2.1 Pochvala nadĜízeného Jedním z problémĤ je nedostateþné slovní ocenČní (pochvala) za odvedené výkony. VČtšina zamČstnancĤ sice tento aspekt považuje za málo dĤležitý, ale s jeho uspokojováním ze strany firmy zamČstnanci spokojeni nejsou. Je zarážející, že projev uznání nehraje pro pracovníky významnou roli. Otázkou je, jaké k tomu mají dĤvody. Z dotazníkového šetĜení lze vyvozovat tĜi možné pĜíþiny: 9 ZamČstnanci nepovažují pochvalu za dostateþnČ motivaþní, protože na prvním místČ mají finanþní stimuly, tedy plat a jeho složky. Vedení firmy 88

zajímalo, zda je opravdu finanþní stránka pro pracovníky nejdĤležitČjší a bohužel se tato domnČnka potvrdila. 9 NČkteĜí pracovníci nejsou spokojeni s pĜístupem nadĜízených a vedení firmy, tudíž neoþekávají projevy uznání. 9 PĜevládá pocit, že nadĜízení využívají málo jakýchkoli forem pochval. ZpČtná vazba má vliv na výkonnost pracovníkĤ. Projev pochvaly a uznání mĤže mít vČtší vliv na motivaci þlovČka než jiné motivaþní prostĜedky. Pracovníci potĜebují vČdČt, zda jejich práce odpovídá požadované kvalitČ a zadání. Pokud takovou zpČtnou vazbu nedostávají, mĤže se to negativnČ odrazit v jejich výkonu (napĜ. opakují stále stejné chyby). PĜíþiny tČchto problémĤ lze hledat v pĜístupu vedoucích pracovníkĤ. Vedení by si mČlo uvČdomit dĤležitost slovního ocenČní jakožto motivaþního faktoru, který firmu „nic nestojí“, ale naopak mĤže pĜinést zlepšení. OcenČní a pochvala i za malé úspČchy je dĤležitá, kritika v soukromí beze svČdkĤ je vhodnČjší nežli kritika veĜejná. Pokud nadĜízený kárá, mČl by vždy uvádČt konkrétní situaci, pĜi které k problému došlo. Lze doporuþit zajištČní školení na téma „jak motivovat své zamČstnance“, které by se týkalo vedoucích a mistrĤ. Školení by probČhlo jednorázovČ a bylo by zamČĜeno na vedení pracovníkĤ a motivaþní dovednosti. 7.2.2 Zázemí švédského koncernu Pro zamČstnance je dĤležité, aby byli informováni o vývoji nejen spoleþnosti samotné, ale také o novinkách týkajících se celého koncernu. PĜedevším dČlníci mají pocit nedostateþné informovanosti o dČní v samotné firmČ, natož o dČní v koncernu. Pracovníci by mČli znát základní cíle firmy i obecné cíle koncernu a svými výkony napomáhat jejich dosahování. DemotivaþnČ pĤsobí, jestliže se novinky dozvídají z externích zdrojĤ. Nedostateþné pĜedávání informací od vedení podniku vyvolává nedĤvČru a snižuje loajalitu zamČstnancĤ. Problémy v komunikaci napĜíþ organizaþní strukturou se odráží v efektivitČ motivace podĜízených. Pro pracovníky je dĤležité, aby vČdČli, co se od nich oþekává a jak budou ohodnoceni za svĤj výkon. K posílení informovanosti napĜíþ celým koncernem lze využít rĤzné zpĤsoby komunikace, napĜ: 9 vnitropodnikovou síĢ intranet,

89

9 nástČnky vyvČšené po dílnČ a chodbách, 9 porady. Zlepšení informovanosti by v zamČstnancích mČlo vyvolat vČtší pocit sounáležitosti s firmou jakožto souþásti koncernu, který zamČstnancĤm poskytuje zázemí. Lze doporuþit umístČní letákĤ k volnému odebrání uvnitĜ firmy, které by obsahovaly základní informace o dČní ve firmČ a celém koncernu, plánech do budoucna a novinek týkajících se zamČstnancĤ. 7.2.3 Kariérní rĤst Díky spoleþenskému vývoji rostou nároky na pracovníky. Podpora vzdČlávání vlastních zamČstnancĤ by mČla být klíþovou aktivitou každé moderní spoleþnosti. Kariérní rĤst závisí na rozsahu, podmínkách a úrovni profesního vzdČlávání pracovníkĤ. Firma Backer Elektro CZ se snaží podporovat profesní rozvoj zamČstnancĤ. VČnuje pravidelnČ nemalou þást svých finanþních prostĜedkĤ na školení a kurzy pro své pracovníky. NČkteĜí Ĝídící pracovníci jsou vzdČláváni individuálnČ pro konkrétní pozici. Všichni Ĝídící a TH pracovníci mají možnost úþastnit se kurzu anglického jazyka, které probíhá 2x do týdne v odpoledních hodinách a zamČstnavatel kurz hradí v plné výši. DĤvody jsou jednoznaþné, firma je souþástí koncernu NIBE a komunikace s vedením probíhá v anglickém jazyce. Proto tito zamČstnanci jazyk ve své každodenní práci potĜebují. Z poþátku byl o tento kurz velký zájem, který však þasem opadal. Hlavní dĤvodem byla vysoká nároþnost výuky, kterou zaþáteþníci nezvládali. V tomto ohledu by nebylo od vČci zajistit další kurz anglického jazyka pro zaþáteþníky, pĜiþemž výuka by probíhala pozvolna s nižší nároþností. Kurz by byl dostupný také pro dČlníky, pokud by o nČj nČkteĜí z nich projevili zájem. Kurz by probíhal dvČ hodiny týdnČ po dobu 15-ti týdnĤ. Podnik ze zákona musí provádČt Ĝadu školení týkajících se bezpeþnosti práce, požární ochrany, školení ekonomického charakteru (úþetnictví, fakturace), školení ĜidiþĤ a další školení dČlníkĤ na pozicích vyžadujících oprávnČní k provádČní þinnosti. Další souþástí návrhĤ na zlepšení je zajištČní poþítaþových kurzĤ pro dČlníky. Pouze pro dČlníky z dĤvodĤ, že pĜi pĜijímání ostatních pracovníkĤ je základním požadavkem uživatelská znalost práce s PC a programy MS Office. V dnešní dobČ se

90

poþítaþová technika dostává stále více do výrobní sféry, stroje jsou Ĝízené poþítaþi, odvedená práce se zapisuje do poþítaþĤ, postupy a návody jsou zapsané v poþítaþích. Neznalost práce s PC ve výrobČ zdržuje nejen dČlníky samotné, ale celkovČ brzdí výrobní proces. ZajištČní kurzu pro ty dČlníky, jejichž náplní je kromČ jiného základní obsluha PC a programĤ MS Office, by tČmto pracovníkĤm mohlo pomoci. Navíc by mohlo dojít také k þasovým úsporám ve výrobČ, kdy þas, který dČlníci ztratí díky neznalosti práce na poþítaþi, lze vyplnit užiteþnČji. Pokud firma organizuje nČjaké vzdČlávací akce, je dĤležitá zpČtná vazba. ZamČstnanci by mČli dostat pĜíležitost zhodnotit možnosti vzdČlávání se z hlediska užiteþnosti, rozsahu a kvality. Své názory by sdČlovali buć osobnČ na poradách nebo prostĜednictvím již zmiĖované schránky na pĜipomínky. Pokud zamČstnanec postrádá školení, které by dle nČj bylo pĜínosné pro firmu, mĤže tuto skuteþnost sdČlit stejnou cestou. RovnČž doporuþuji nadĜízeným více hovoĜit se svými podĜízenými o významu školení. Možnosti kariérního rĤstu jsou dány stupnČm vzdČlávání, hodnocením nadĜízených, sounáležitostí s firmou a konkrétními schopnostmi pracovníka. 7.2.4 Pestrost práce Problémy týkající se pestrosti práce ovlivĖuje komunikace nadĜízených s pracovníky. Vedení se podle vyjádĜení nČkterých respondentĤ málo zajímá o názory podĜízených, týkající se pracovních úkonĤ. V tomto pĜípadČ lze doporuþit více osobních rozhovorĤ nebo využití schránky na pĜipomínky. Z dotazníkĤ vyplynulo, že vČtšina dČlníkĤ si stČžuje na nedostateþnou pestrost práce. Mistr dílny a jeho spolupracovníci vČdí, jak který pracovník vykonává pracovní úkoly. Zda je schopen se aktivnČ podílet na Ĝešení problémĤ pĜi výrobČ, jaké jsou jeho znalosti a schopnosti a zda jsou dostateþnČ využity. To souvisí s pĜidČlováním pracovních úkonĤ dČlníkĤm. Každý den se na nástČnce objeví rozpis, který každému dČlníkovi pĜidČluje práci na smČnu. Obvykle se stává, že stejný typ práce vykonává dČlník nČkolik dní po sobČ. Pokud je do výroby zadána zakázka, jejíž výroba potrvá delší dobu, nČkteĜí dČlníci vykonávají stejné úkony nČkolik dní po sobČ. Bylo by vhodné více stĜídat jednotlivé úkony pro více osob. NapĜ. má-li výroba více operací, mČlo by se vedení snažit stĜídat pracovníky u jednotlivých úkonĤ, je-li to možné. ýastČjší stĜídání

91

pracovních úkonĤ by se mohlo pozitivnČ odrazit na motivaci, pracovník by si pĜipadal angažovanČji. 7.2.5 Základní mzda Vzhledem ke špatným hospodáĜským výsledkĤm firma v souþasnosti neuvažuje o zvyšování platĤ a jeho složek. Firma snižuje mzdové náklady. Poþátkem roku 2009 byly vytvoĜeny nové mzdové tarify, pĜiþemž platové ohodnocení se u nČkterých pracovníkĤ (z vyšších platových sfér) snížilo. Každý zamČstnanec poþátkem února podepisoval novou smlouvu s mnohdy odlišným platovým ohodnocením. VČtšina pracovníkĤ považuje výši celkové mzdy za neodpovídající odvedenému výkonu. MČnit ve firmČ celý systém odmČĖování by bylo zdlouhavé a nároþné. Základní mzdovou složkou je tarifní mzda, která vychází ze zaĜazení vykonávané práce do tarifních stupĖĤ. Výše mzdy dle tarifních stupĖĤ se upravuje každoroþnČ k 1.dubnu. V letošním roce tato úprava z finanþních dĤvodu nebyla v plánu a neuskuteþnila se, to vyvolalo vlnu další nevole. Úprava mezd dle tarifních stupĖĤ se v minulosti odvíjela od valorizace dĤchodĤ. Jde o procentní zvýšení výmČry dĤchodĤ vyplácených z þeského dĤchodového systému. Navýšení procentní výmČry probíhá každoroþnČ k 1.lednu. V letošním roce došlo ke zvýšení o 4,4%, pĜiþemž základní výmČra se nezmČnila. Ke zlepšení systému odmČĖování lze doporuþit zvýšení mezd odpovídající alespoĖ roþnímu procentnímu zvýšení výmČry dĤchodĤ, která v letošním roce nebyla provedena. Základní výše tarifních mezd se zvýší o 4,4%. ýástku navýšení mzdových tarifĤ a novČ pĜepoþtené tarifní mzdy zobrazuje tab. 7.2. Tab. 7.2 PĜepoþtené tarifní mzdy Tarifní stupeĖ

3

4

5

6

7

8

Navýšení (Kþ)

352

397

427

468

512

558

8 352

9 427

10 127

11 108

12 142

13 238

Tarifní stupeĖ

9

10

11

12

13

14

Navýšení (Kþ)

609

665

766

797

875

958

14 459

15 785

17 266

18 917

20 755

22 728

Mzda (Kþ)

Mzda (Kþ)

92

7.2.6 Osobní ohodnocení Osobní ohodnocení náleží zamČstnanci za splnČní pĜedem stanovených úkolĤ, kvalitu odvedené práce a splnČní dalších kritérií. PĜi nekvalitním plnČní pracovních povinností mĤže být toto ohodnocení sníženo. Pro zvýšení motivace osobního ohodnocení bude vhodné mírné zvýšení tohoto mzdového pĜíplatku. Výše osobního ohodnocení se za poslední roky témČĜ nemČnila, proto je zvážení zvýšení alespoĖ o 1% na místČ. Z navrženého zvýšení mzdových tarifĤ se odvíjí výše osobního ohodnocení. Ta bude odpovídat procentuálnČ þástkám uvedeným v tab. 7.3. Tab. 7.3 PĜepoþtené osobní ohodnocení Tarifní stupeĖ Osobní ohodnocení (%)

4

5-9

10

11 – 14

10%

11%

14%

16%

7.3. ZamČstnanecké výhody Kapitola 6.8 interpretuje výsledky dotazování týkajících se zavedení nových zamČstnaneckých výhod. Na základČ teoretických znalostí a empiricky zjištČných údajĤ lze navrhnout 8 benefitĤ, které by spoleþnost Backer Elektro CZ v budoucnu pĜípadnČ mohla zavést. Jedná se o tyto benefity: 9 pĜíspČvek na životní pojištČní, 9 volno na zaĜizování a léþení, 9 vzdČlávání v areálu firmy, 9 pĜíspČvek na dovolenou a cestování, 9 poukázka do lékárny, 9 pĜíspČvek na rehabilitace, 9 pĜíspČvek na oþkování, 9 pĜíspČvek na návštČvu sportovního zaĜízení.

93

7.3.1 PĜíspČvek na životní pojištČní Jedná se o pojistný produkt. V rámci soukromého životního pojištČní se sjednává pojištČní pro pĜípad dožití nebo smrti z jakýchkoliv pĜíþin. Je urþen zamČstnavatelĤm, kteĜí chtČjí svým zamČstnancĤm pĜispívat na soukromé životní pojištČní. Firma by pĜispívala na toto pojištČní pevnČ stanovenou þástkou. ZamČstnavatel poskytující tento pĜíspČvek mĤže využívat daĖových úlev, které Zákon þ. 586/1992 Sb., o daních z pĜíjmĤ umožĖuje. PĜíspČvek na životní pojištČní je pro zamČstnavatele daĖovČ uznatelným nákladem až do výše 8 000 Kþ roþnČ, a to na jednoho zamČstnance. Uvedené platí za pĜedpokladu, že vlastníkem pojistky je zamČstnanec a zároveĖ právo na plnČní z takové smlouvy nemá zamČstnavatel.8 Vlastní pĜíspČvek hrazený zamČstnancem na jeho životní pojištČní je pĜi splnČní podmínek stanoveným dle ZDP až do výše 12 000 Kþ roþnČ odþitatelnou položkou od základu danČ z pĜíjmĤ zamČstnance. Z þástky pĜíspČvku zamČstnavatele na životní pojištČní neplatí zamČstnanec navíc sociální ani zdravotní pojištČní. Všechny výhody jsou vázány na splnČní podmínek dle ZDP.9 Firma by mohla poskytovat tento pĜíspČvek ve výši 1 000 Kþ na zamČstnance. V pĜípadČ zavedení tohoto pĜíspČvku by stanovila podmínky jeho poskytnutí. OsobnČ bych preferovala podmínku, a to minimálnČ dvouleté pĤsobení pracovníka ve firmČ.

7.3.2 Volno na zaĜizování a léþení Jde o dva volné pracovní dny, které by zamČstnavatel roþnČ poskytl každému svému zamČstnanci. V praxi jde o þasto využívanou „další dovolenou“, úþelovČ zamČĜenou pĜedevším na zaĜizování soukromých potĜeb a povinností zamČstnancĤ. Vychází se z pĜesvČdþení, že pracovníci by mČli efektivnČ využít pracovní dobu a neztrácet þas návštČvami lékaĜĤ, úĜadĤ atp. Proto je pro firmu výhodnČjší pĜedejít podobnému rozkouskovávání pracovní doby koncentrací zmínČných þinností do dvou volitelných dní. V této dobČ by zamČstnanci dostávali náhradní mzdu dle tarifĤ. 8

/online/

ZÁBRODSKÝ,

M.

Životní

pojištČní

a

danČ

z pĜíjmĤ.

Dostupné

z

http://www.finexpert.cz/Rubriky/Zivotni-pojisteni-a-dane-z-prijmu/sc-17-sr-1-a-23323/default.aspx. Poslední úprava dne 22.4.2009. 9

/online/ ZÁLUSKÝ, T. Jak vybírat životní pojištČní. Dostupné z http://www.financninoviny.cz/os-

finance/pojisteni/zpravy/jak-vybirat-zivotni-pojisteni/372536. Poslední úprava dne 22.4.2009.

94

7.3.3 VzdČlávání v areálu firmy Z dotazníkového šetĜení vyplynul zájem pracovníkĤ o vzdČlávání v areálu firmy. Blíže se této problematice vČnovala kapitola 7.2, þást nazvaná kariérní rĤst. Zde jsou uvedeny dva kurzy, které by pro zamČstnance mohly být prospČšné. Jedná se o kurz anglického jazyka pro zaþáteþníky a kurz základní obsluha PC a programĤ MS Office. Je samozĜejmé, že ne všichni pracovníci budou mít o školení zájem, pĜesto lze považovat tuto výhodu za zajímavou a hlavnČ užiteþnou. 7.3.4 ZvýhodnČné pĤjþky pĜi obtížné životní situaci Na þtvrtém místČ v poĜadí preferencí zamČstnaneckých výhod se umístila položka zvýhodnČné pĤjþky pĜi obtížné životní situaci. Tento benefit byl do dotazníku zaĜazen, protože firmu zajímalo jak velký zájem by o nČj respondenti projevili. Ovšem již bČhem rozhovorĤ generální Ĝeditel zdĤraznil, že tuto zamČstnaneckou výhodu firma poskytovat nebude. 7.3.5 PĜíspČvek na dovolenou a cestování Tento benefit by byl poskytnout zamČstnanci pouze za splnČní jedné podmínky. NČkteĜí zamČstnanci (hlavnČ dČlníci) jsou þasto v pracovní neschopnosti. Firma zvažovala, jakým zpĤsobem by mohla odmČnit zamČstnance, kteĜí za kalendáĜní rok nebyli vĤbec v pracovní neschopnosti. Každý takovýto zamČstnanec získá roþní mimoĜádnou odmČnu formou pĜíspČvku na dovolenou a cestování ve výši 2 000 Kþ. Byl by vyplácen v lednu následujícího roku. 7.3.6 Další benefity Jednou z forem zamČstnaneckých výhod je jednorázová poukázka do lékárny. Poukázka by se týkala vitamínĤ, pĜípadnČ jiných doplĖkĤ stravy þi léþiv posilujících imunitní systém. PĜedpokládaná hodnota poukázky je 500 Kþ. PĜíspČvek na rehabilitace by firma mohla poskytovat ve výši 200 Kþ þtvrtletnČ. Rehabilitaþní stĜedisko se nachází pĜímo v areálu (100 m od firmy), ve kterém Backer Elektro CZ sídlí. ZamČstnanci by mohli tohoto benefitu využít pĜed nebo po pracovní dobČ, neztráceli by tak þas dojíždČním.

95

Firma by v budoucnu mohla poskytovat pĜíspČvek na oþkování. Oþkování by se týkalo chĜipky a probíhalo by v podzimních mČsících. Cena oþkovací vakcíny je v souþasné dobČ prĤmČrnČ 280 Kþ. Výše poukázky se bude odvíjet od ceny vakcíny. PĜíspČvek na návštČvu sportovního zaĜízení by firma v budoucnu mohla poskytovat. Sportovní centrum se nachází 300 m od firmy a nabízí dostatek možností sportovního vyžití (napĜ. bazén, sauna, squash, aerobik). Výše pĜíspČvku by se pohybovala kolem 100 Kþ mČsíþnČ.

7.4 Ekonomické zhodnocení návrhĤ Každý návrh na zlepšení slabé stránky firmy sebou pĜináší finanþní náklady. Cílem ekonomického zhodnocení je stanovení odhadu nákladĤ na kurzy a školení, mzdy a osobní ohodnocení, zamČstnanecké výhody. 7.4.1 Kurzy a školení Podle informací z internetových stránek rĤzných školících stĜedisek a firem nabízejících kurzy lze stanovit tato cenová rozmezí (viz tab. 7.4). Ceny platí pro jednoho zamČstnance. Nabídek na trhu je mnoho, firma si mĤže v budoucnu vybrat dle svých pĜedstav. Školení motivace zamČstnancĤ by se zúþastnili vedoucí jednotlivých úsekĤ a mistĜi, tj. 9 pracovníkĤ. PĜedpokládaná úþast na kurzech se pohybuje kolem 50% dČlníkĤ. Celkové prĤmČrné náklady na kurzy a školení jsou 739 300 Kþ. Tab. 7.4 Náklady na kurzy a školení Položka

Výpoþet

Cena (Kþ)

(1 100 až 1 500) Kþ ⋅ 9 prac.

11 700

kurz - anglický jazyk pro zaþáteþníky

(3 200 až 4 000) Kþ ⋅ 107 prac.

385 200

kurz – obsluha osobního poþítaþe

(2 800 až 3 600) Kþ ⋅ 107 prac.

342 400

školení – motivace zamČstnancĤ

Celkem (prĤmČrnČ)

739 300

7.4.2 Mzdy a osobní ohodnocení MČsíþní mzdové náklady nepochybnČ vzrostou. PĜi postupu stanovení tČchto nákladĤ se nejprve seþtou rozdíly (navýšení dle tab. 7.2) mezi pĤvodní tarifní mzdou a 96

zvýšenou tarifní mzdou a vydČlí poþtem tĜíd. Vyjde prĤmČrný nárĤst tarifní mzdy. Nakonec se hodnota vynásobí pĜibližným poþtem pracovníkĤ, kteĜí do daných tĜíd spadají. Neznám pĜesný poþet pracovníkĤ jednotlivých tĜíd. Do tĜíd 4 až 6 spadají dČlníci, do 7. až 14. tĜídy TH a Ĝídící pracovníci. Výše osobního ohodnocení je stanovena obdobným zpĤsobem jako mzdové náklady. Výpoþet zobrazuje tab. 7.5. Celkové mČsíþní náklady na tarifní mzdy jsou 127 617 Kþ, na osobní ohodnocení 14 801 Kþ, celkovČ tedy 142 418 Kþ. NejvČtší nespokojenost u zamČstnancĤ vyvolává výše mzdy a osobního ohodnocení, proto je zvýšení tČchto položek prioritní. Je-li mzda vþetnČ osobního ohodnocení jednou navýšena, jejich pĜípadné snižování v budoucnu by vyvolalo jen nespokojenost. Proto s tČmito náklady bude firma muset poþítat do dalších let. RoþnČ by se jednalo o celkovou þástku 1 709 016 Kþ. Tab. 7.5 Náklady na mzdy a osobní ohodnocení Položka

Výpoþet

Cena (Kþ)

mzdy - dČlníci

1 292 / 3 = 431 Kþ ⋅ 213 prac.

91 803

mzdy - TH a Ĝídící pracovníci

6 092 / 8 = 762 Kþ ⋅ 47 prac.

35 814

ohodnocení- dČlníci

32 % / 3 = 10,7 % ⋅ 431 Kþ ⋅ 213 prac.

9 823

ohodnocení - TH a Ĝídící pracovníci

111 % / 8 = 13,9 % ⋅ 762 Kþ ⋅ 47 prac.

4 978

Celkem (mČsíþnČ)

142 418

7.4.3 ZamČstnanecké výhody Kapitola 7.3 upozorĖovala, že benefity by firma zavádČla postupnČ. Nyní se obtížnČ stanovuje þasová posloupnost zavádČní výhod. To bude záležet na spokojenosti zamČstnancĤ. Je obtížné odhadnout, po jaké dobČ pĜestane benefit plnit svĤj úþel a bude tĜeba jej nahradit jinou zamČstnaneckou výhodou. Výpoþet nákladĤ tedy vychází z toho, že by firma daný benefit poskytovala po dobu jednoho roku. PĜi výpoþtu pĜíspČvku na dovolenou a cestování lze do výpoþtu zahrnout jen tu þást zamČstnancĤ, kteĜí mají nulový poþet dní pracovní neschopnosti za posledních 12 mČsícĤ. Pracovní neschopnost se týká pĜedevším dČlníkĤ. TH a Ĝídící pracovníci na neschopnosti nebývají, není-li to nutné, radČji využívají dovolenou. PĜi výpoþtech nákladĤ na tento benefit je poþítáno s 20% dČlníkĤ a 80% TH a Ĝídících pracovníkĤ.

97

PĜedpoklad, že by více zamČstnancĤ dokázalo snížit poþet dnĤ neschopnosti na nulu, je nepravdČpodobný. Výpoþet nákladĤ benefitu volno na zaĜizování a léþení vychází z navýšených mzdových tarifĤ. OpČt se vychází z prĤmČrných hodnot u mezd dČlníkĤ, TH a Ĝídících pracovníkĤ. Výše mezd dle tarifu jsou rozpoþteny na pracovní dny, pĜiþemž mČsíc má 21 pracovních dní. Celkové þástky za jednotlivé benefity stanovuje tab. 7.6. Uvedená výše platí v pĜípadČ, že zamČstnanecká výhoda bude platit po dobu jednoho roku. Náklady nelze sþítat, protože by pro firmu nebylo hospodárné zavést všechny výhody jednorázovČ. PrávČ vhodná þasová posloupnost zavádČní výhod pĜispČje k vyšší motivaci zamČstnancĤ. Tab. 7.6 Náklady na zamČstnanecké výhody Položka pĜíspČvek na životní pojištČní

Výpoþet (na rok)

Cena (Kþ)

1 000 Kþ ⋅ 260 prac.

260 000

volno na zaĜizování a léþení

283 132

dČlníci

10 221 / 21 = 487 Kþ ⋅ 2 dny ⋅ 213 prac.

207 462

TH a Ĝídící pracovníci

16 911 / 21 = 805 Kþ ⋅ 2 dny ⋅ 47 prac.

75 670

pĜíspČvek na dovolenou a cestování

162 000

dČlníci

2 000 Kþ ⋅ 38 prac.

76 000

TH a Ĝídící pracovníci

2 000 Kþ ⋅ 43 prac.

86 000

500 Kþ ⋅ 260 prac.

130 000

200 Kþ ⋅ 4 þtvrt.⋅ 260 prac.

208 000

280 Kþ ⋅ 260 prac.

72 800

100 Kþ ⋅ 12 mČs. ⋅ 260 prac.

312 000

poukázka do lékárny pĜíspČvek na rehabilitace pĜíspČvek na oþkování pĜíspČvek na návštČvu sport. zaĜízení

7.5 ZavádČní zamČstnaneckých výhod Jak bylo uvedeno v teoretické þásti, míra zájmu o benefity v þase klesá. Uvedené výhody by firma zavádČla postupnČ dle jejího uvážení. Lze pĜedpokládat, že nČkteré výhody budou pĤsobit krátkodobČ, jiné dlouhodobČ, pĜiþemž krátkodobé budou vþas vystĜídány jinými. Vhodné je provádČt zmČny pokud možno co nejþastČji. Tím dojde

98

k udržení zájmu o benefity a uspokojení všech zamČstnancĤ. Nový stimul nejprve vzbuzuje rostoucí zájem, ten postupem þasu slábne až zanikne úplnČ. Proto je velmi úþinné provádČt série jednotlivých akcí, které se navzájem pĜekrývají. Takový postup vyžaduje hodnČ pĜemýšlení. DĤležité je udržení zájmu o zmČny. Realizovat všechny návrhy zamČstnaneckých výhod, školení a kurzĤ souþasnČ by bylo nehospodárné a neefektivní. Jako nejvhodnČjší postup se jeví provádČní zmČn s þasovým odstupem, protože zamČstnanci si na zmČnu þasem tzv. zvykli a ta ztrácí svĤj úþel. Je tČžké sestavit systém zavádČní zamČstnaneckých výhod. V þase se mohou názory na zamČstnanecké výhody mČnit. Tab. 7.7 zobrazuje možný systém zavádČní benefitĤ rozþlenČný do tĜí etap. ObtížnČ se odhaduje délka jedné etapy. Pro zjednodušení pĜi výpoþtech celkových nákladĤ potrvá jedna etapa kalendáĜní rok. Celkové náklady na všechny benefity se pohybují kolem 2 167 232 Kþ. Tabulka má pouze informativní charakter. PĜedpokládá se, že nČkteré výhody budou pĤsobit dlouhodobČ, jiné krátkodobČ. Tento fakt nebyl do výpoþtĤ zahrnut, neboĢ odhad doby pĤsobení benefitĤ by byl takto dopĜedu velmi nepĜesný. Tab. 7.7 Náklady zavádČní benefitĤ 1.etapa

2.etapa

3.etapa

Položka

Náklady (Kþ)

Školení - motivace zamČstnancĤ

11 700

Kurz - obsluha osobního poþítaþe

342 400

Volno na zaĜizování a léþení

283 132

PĜíspČvek na oþkování

72 800

Celkem

710 032

Kurz - anglický jazyk

385 200

PĜíspČvek na dovolenou a cestování

162 000

PĜíspČvek na životní pojištČní

260 000

Poukázka do lékárny

130 000

Celkem

937 200

PĜíspČvek na rehabilitace

208 000

PĜíspČvek na návštČvu sportovního zaĜízení

312 000

Celkem

520 000

Celkem

2 167 232

99

V modernČjších firmách západoevropských zemí se uplatĖuje systém Cafeteria. Jedná se o systém volitelných benefitĤ. Cafeteria systém umožĖuje zamČstnancĤm výbČr vyhovujících benefitĤ z nabídky, pĜiþemž výbČr je omezen (napĜ. poþtem bodĤ). ZamČstnanci mají možnost celoroþnČ þerpat výhody tohoto systému. Tento systém je stimulaþnČ úþinnČjší a vede k vyšší spokojenosti vČtšiny zamČstnancĤ. Cafeteria systém byl vyvinut pĜedevším proto, že zamČstnanci pocházejí z rozdílných vČkových, sociálnČ þi zájmovČ jinak orientovaných skupin, kde má každý jinou prioritu svých sociálních potĜeb. Ten však momentálnČ vzhledem k nákladĤm na poĜízení on-line systému firmČ nedoporuþuji. Za zmínku ho uvádím, protože obsahuje základní myšlenku využívání benefitĤ. Význam urþité výhody pro jednoho zamČstnance nemusí být dĤležitý pro nČkoho jiného. Proto je tĜeba poskytnout takový výhody, které budou zamČĜeny na všechny zamČstnance.

100

8 ZÁVċR Diplomová práce se zabývala tématem motivace a stimulace zamČstnancĤ spoleþnosti Backer Elektro CZ. Studium odborné literatury ukázalo, že téma motivace a stimulace je velmi obsáhlé. Ráda bych podotkla, že obČ témata jsou stále více zmiĖovány na internetových portálech. TémČĜ každý den se na stránkách objevují nové þlánky na tato témata. Cílem diplomové práce bylo zjistit, zda je možné pĜispČt k vČtší motivaci zamČstnancĤ

prostĜednictvím

stimulaþních

prostĜedkĤ.

Dotazník

zkoumal,

co

zamČstnance ve firmČ motivuje, demotivuje, jak pracovníci hodnotí svého zamČstnavatele, zda nČkdy pĜemýšlí o zmČnČ zamČstnání (pĜípadnČ proþ) a také mČli možnost vyjádĜit, jaké zamČstnanecké výhody by v budoucnu uvítali. Všechny tyto otázky byly zodpovČzeny, v šesté kapitole jsou podrobnČ prezentovány výsledky. Z dotazníkového šetĜení vyplývá, že vČtšina zamČstnancĤ považuje firmu za srovnatelnou s ostatními a neuvažuje o zmČnČ zamČstnání. Hlavním cílem práce bylo navržení možných zlepšení pĜi motivování a následném stimulování pracovníkĤ. Jde o pochvalu nadĜízeného, zvýšení povČdomí o zázemí švédského koncernu, kariérní rĤst a pestrost práce. ZmiĖované faktory mají nefinanþní charakter. Další zmČny se týkají finanþního ohodnocení. Zde vznikl návrh, který navýšuje objem finanþních prostĜedkĤ pro tarifní mzdu a osobní ohodnocení. ZamČstnanecké výhody se stále více dostávají do popĜedí pozornosti vedení firem. ZamČstnanci v dotaznících vyjádĜili, které benefity by v budoucnu uvítali. Práce obsahuje návrhy podmínek jejich poskytnutí a ekonomicky výhody zhodnocuje. Systém pĜípadného zavádČní jednotlivých výhod a dobu jejich pĤsobení si firma stanoví dle svého úsudku. Spoleþnost, která byla podrobena analýze, si plnČ uvČdomuje vliv motivace zamČstnancĤ na jejich pracovní výkon. Výsledky dotazníkového šetĜení a návrhy možných zmČn budou pĜedány vedení firmy. Diplomová práce by mČla sloužit alespoĖ k zamyšlení nad možnostmi efektivní motivace a stimulace pracovníkĤ. Je tĜeba zdĤraznit, že bude nutné po urþité dobČ zopakovat dotazníkové šetĜení. Pokud nČkteré návrhy budou realizovány, vyvstane otázka, jak zmČna splnila oþekávání. Z tČchto dĤvodĤ bude tĜeba pĜíští dotazníkové šetĜení zamČĜit na konkrétnČjší

101

informace, prozkoumat konkrétní problémy více do hloubky. Provedené dotazníkové šetĜení bylo prvotní svého druhu. Sama jsem bČhem tvorby diplomové práce zjišĢovala, že nČkteré otázky by bylo lepší položit jiným vhodnČjším zpĤsobem. ZávČrem bych chtČla podotknout, že rozbor této spoleþnosti byl provádČn z pohledu externího a nezainteresovaného pozorovatele. Z tohoto dĤvodu se z mé strany jedná o pouhá doporuþení, ke kterým jsem dospČla na základČ dostupných informací.

102

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJģ Monografie (1)

ADAIR, J. E. Efektivní motivace. 1.vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004. 174 s. ISBN 80-86851-00-1.

(2)

ARMSTRONG, M. ěízení lidských zdrojĤ. 1.vyd. Praha: Grada, 2002. 856 s. ISBN 80-247-0469-2.

(3)

BACAL, R. Performance management. New York: McGraw-Hill Education, 2006. 128 s. ISBN 00-7148-439-6.

(4)

BEDRNOVÁ, E. a NOVÝ, I. a kol. Psychologie a sociologie Ĝízení. 2.vyd. Praha: Management Press, 2002. 586 s. ISBN 80-7261-064-3.

(5)

BċLOHLÁVEK, F. a KOŠTAN, P. a ŠULEě, O. Management. 1.vyd. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8.

(6)

DċDINA, J. a ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. 1.vyd. Praha: Grada, 2007. 324 s. ISBN 978-80-247-2149-1.

(7)

DONNELLY, J. H. a GIBSON, J. H. a IVANCEVICH, J. M. Management. 1.vyd. Praha: Grada, 1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3.

(8)

DVOěÁKOVÁ, Z. Management lidských zdrojĤ. Praha: C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4.

(9)

EMMERT, F. Odmaturuj! ze spoleþenských vČd. Brno: Didaktis, 2003. 224 s. ISBN 80-86285-68-5.

(10) FORSYTH, P. Jak motivovat lidi. 1.vyd. Praha: Computer Press, 2000. 121 s. ISBN 80-7226-386-2. (11) HAGENOVÁ, G. Motivace. Praha: Victoria Publishing, 1995. 212 s. ISBN 8085865-13-0. (12) HELLER, R. Jak motivovat druhé. 1.vyd. Praha: Slovart, 2001. 72 s. ISBN 807209-328-2. (13) KLEIBL, J. a DVOěÁKOVÁ, Z. a HÜTTLOVÁ, E. Stimulace pracovníkĤ a tvorba mzdových soustav. Praha: VŠE, 1998. 147 s. ISBN 80-7079-202-7.

103

(14) KLEIBL, J. a DVOěÁKOVÁ, Z. a ŠUBRT, B. ěízení lidských zdrojĤ. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2001. s. 173. ISBN 80-7179-389-2. (15) KLEIBL, J. Metody personální práce. 1. vyd. Praha: VŠE, 1995. 160 s. ISBN 807079-413-5. (16) KOONTZ, H. a WEIHRICH, H. Management. Praha: East Publishing, 1998. 659 s. ISBN 80-7219-014-8. (17) KOUBEK, J. ěízení pracovního výkonu. 1.vyd. Praha: Management Press, 2004. 209 s. ISBN 80-7261-116-X. (18) MAYEROVÁ, M. a BUREŠ, Z. a RģŽIýKA, J. Psychologické aspekty personálního managementu. 1. vyd. PlzeĖ: Západoþeská univerzita v Plzni, 1994. 170 s. ISBN 80-7082-173-6. (19) NAKONEýNÝ, M. Motivace pracovního jednání a její Ĝízení. Praha: Management Press, 1992. 258 s. ISBN 80-85603-01-2. (20) NELSON, B. 1000+1 návod, jak odmČĖovat zamČstnance. 1.vyd. Praha: Pragma, 2000. 237 s. ISBN 80-7205-765-0. (21) NċMEýEK, P. a ZICH, R. Podnikový management. 3.díl. Brno: CERM, 2004. 91s. ISBN 80-214-2780-9. (22) NIERMEYER, R. a SEYFFERT, M. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. 1.vyd. Praha: Grada, 2005. 109 s. ISBN 80-247-1223-7. (23) PETRÁýKOVÁ, V. a KRAUS, J. Akademický slovník cizích slov A-Ž. Praha : Academia, 2000. 834 s. ISBN 80-200-0607-9. (24) PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace: Jak zaĜídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 1.vyd. Praha: Grada, 2007. 127 s. ISBN 978-80-247-1991-7. (25) PROVAZNÍK, V. a KOMÁRKOVÁ, R. Motivace pracovního jednání. 1.vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1996. 128 s. ISBN 80-254-0703-X. (26) SALZBRUNN, R a POBOěIL, M. ěízení lidských zdrojĤ. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola podnikání, 2005. 174 s. ISBN 80-86764-32-X. (27) SPRENGER, R. K. Princip zodpovČdnosti: cesty k motivaci. Praha: Pragma, 1995. 253 s. ISBN 80-7205-126-1. (28) STÝBLO, J. Manažerská motivaþní strategie. Praha: Management Press, 1992. 74 s. ISBN 80-85603-05-5.

104

Internetové stránky (29) /online/ Backer Elektro CZ a.s. Dostupné z http://www.backer-elektro.cz/. Poslední úprava 23.4.2009. (30) /online/

HÁJEK,

M.

Teorie

motivace

X,

Y

a

Z.

Dostupné

z

http://www.vedeme.cz/index.php?option=com_content&task=view&id=379&Ite mid=181. Poslední úprava 21.1.2009. (31) /online/ POZDNÍýEK, V. Benefity pro zamČstnance – proþ? Dostupné z http://www.profimen.cz/systemy-odmenovani-a-motivace-benefity/.

Poslední

úprava 21.1.2009. (32) /online/ PRÁŠILOVÁ, M.

Jak motivovat spolupracovníky? Dostupné z

http://www.ucitelske-listy.cz/Ucitelskelisty/Ar.asp?ARI=102863&CAI=2168. Poslední úprava 23.1.2009. (33) /online/ SEZEMSKÝ, J. Valorizace dĤchodĤ od 1.ledna 2009. Dostupné z http://www.mpsv.cz/files/clanky/5715/22092008c.pdf.

Poslední

úprava

dne

7.5.2009. (34) /online/ ZÁBRODSKÝ, M. Životní pojištČní a danČ z pĜíjmĤ. Dostupné z http://www.finexpert.cz/Rubriky/Zivotni-pojisteni-a-dane-z-prijmu/sc-17-sr-1-a23323/default.aspx. Poslední úprava dne 22.4.2009. (35) /online/

ZÁLUSKÝ,

T.

Jak

vybírat

životní

pojištČní.

Dostupné

http://www.financninoviny.cz/os-finance/pojisteni/zpravy/jak-vybirat-zivotnipojisteni/372536. Poslední úprava dne 22.4.2009. Zákony (36) Zákon þ. 262/2006 Sb., zákoník práce ze dne 21.dubna 2006. (37) Zákon þ. 586/1992 Sb., o daních z pĜíjmĤ ze dne 20.listopadu 1992.

105

z

Firemní dokumenty (38) Kolektivní smlouva. Backer Elektro CZ a.s. 2009. (39) Zpráva nezávislého auditora o ovČĜení úþetní závČrky k 31.12.2006 spoleþnosti Backer Elektro CZ a.s.. BDO Prima Audit, 2007. (40) Zpráva nezávislého auditora o ovČĜení výroþní zprávy k 31.12.2004 spoleþnosti Backer Elektro CZ a.s.. BDO Prima Audit, 2005. (41) Zpráva nezávislého auditora o ovČĜení výroþní zprávy k 31.12.2006 spoleþnosti Backer Elektro CZ a.s.. BDO Prima Audit, 2007. (42) HEěMANSKÝ R. a NċMEC J. Zpráva nezávislého auditora o ovČĜení výroþní zprávy k 31.12.2007 spoleþnosti Backer Elektro CZ a.s.. BDO Prima Audit, 2008. (43) HEěMANSKÝ R. a NċMEC J. Zpráva nezávislého auditora o ovČĜení úþetní závČrky k 31.12.2008 spoleþnosti Backer Elektro CZ a.s.. BDO Prima Audit, s.r.o., 2009. Diplomové práce (44) HAVLOVÁ, J. Analýza systému odmČĖování v konkrétním podniku s dĤrazem na motivaci zamČstnancĤ. BakaláĜská práce. Brno: Masarykova univerzita, 2007. 53 s. (45) PLÍŠKOVÁ, P. Návrh na zmČnu organizaþního Ĝádu spoleþnosti Backer Elektro CZ a.s.. BakaláĜská práce. Brno: Vysoké uþení technické v BrnČ, 2006. 68 s. (46) ŠġASTNÁ, I. Motivace zamČstnancĤ dČlnických profesí ve spoleþnosti Indet Safety Systems a.s.. Diplomová práce. Brno: Masarykova univerzita, 2008. 108 s. (47) TOMÁNKOVÁ, G. Úþinné formy motivace v organizaci. Diplomová práce. Brno: Masarykova univerzita, 2006. 114 s.

106

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK A SYMBOLģ M

tarifní mzda

MPHV

mzdový podíl na hospodáĜském výsledku

P

procento z objemu skuteþnČ vyplacených mezd

TH

technicko-hospodáĜský

ZDP

zákon o daních z pĜíjmĤ

107

SEZNAM OBRÁZKģ Obr. 3.1 Proces motivace…………………………………………………………. 17 Obr. 3.2 Model vztahu motivace a výkonu……………………………………….. 18 Obr. 3.3 Maslowova hierarchie potĜeb…………………………….……………... 21 Obr. 3.4 Maslowova a Herzbergova teorie: podobnosti…………………….……. 27 Obr. 3.5 Proces motivace pĜi nerovnováze a dosahování rovnováhy…………..… 28 Obr. 3.6 Integrující motivaþní model ……………………………………..…….... 31 Obr. 3.7 Vývoj zájmu, který je probuzen motivaþní metodou……………..…...…39 Obr. 3.8 ÚroveĖ zájmu vzbuzeného vzájemnČ se pĜekrývajícími akcemi………... 40 Obr. 3.9 Schéma vztahu stimulace, osobnosti þlovČka a motivace………………. 40 Obr. 3.10 ěízení pracovního výkonu …………………………………………..… 42 Obr. 3.11 Složky celkové odmČny………………………………………………... 46 Obr. 4.1 Sídlo spoleþnosti……………………………………………………….... 47 Obr. 4.2 Topná tČlesa …………………………………………………………….. 48 Obr. 4.3 Výrobky……………….………………………………………………… 49

108

SEZNAM TABULEK Tab. 3.1 Oblasti pĤsobení manažerĤ v jednotlivých kategoriích hierarchie potĜeb.23 Tab. 3.2 PĜístup manažerĤ dle teorie X a Y…………………………………….… 25 Tab. 3.3 Rozdíly Maslowova a Herzbergova modelu……………………………..28 Tab. 4.1 Vývoj tržeb…………………………………………………………….... 50 Tab. 4.2 Výsledek hospodaĜení…………………………………………………… 50 Tab. 4.3 Tarifní stupnČ pro tarifní mzdu……………………………………..…… 57 Tab. 4.4 Tarifní stupnČ pro osobní ohodnocení………………………………...… 57 Tab. 6.1 RozdČlení respondentĤ podle pohlaví………………………………….... 64 Tab. 6.2 RozdČlení respondentĤ podle vČku…………………………………….... 65 Tab. 6.3 RozdČlení respondentĤ podle pracovního zaĜazení……………………... 66 Tab. 6.4 DĤležitost nefinanþních motivaþních faktorĤ…………………………… 70 Tab. 6.5 DĤležitost finanþních motivaþních faktorĤ……………………………… 72 Tab. 6.6 Uspokojování nefinanþních motivaþních faktorĤ……………………..… 74 Tab. 6.7 Uspokojování finanþních motivaþních položek……………………….…76 Tab. 6.8 Celkové hodnocení nefinanþních faktorĤ……………………………..… 78 Tab. 6.9 Celkové hodnocení finanþních faktorĤ………………………………..… 81 Tab. 6.10 Preference benefitĤ podle pracovního zaĜazení……………………...… 85 Tab. 6.11 Preference benefitĤ podle pohlaví………………………….………..… 86 Tab. 7.1 Silné a slabé stránky firmy……………………………………………… 88 Tab. 7.2 PĜepoþtené tarifní mzdy……………………………………………….… 92 Tab. 7.3 PĜepoþtené osobní ohodnocení………………………………………..… 93 Tab. 7.4 Náklady na kurzy a školení………………………………………………96 Tab. 7.5 Náklady na mzdy a osobní ohodnocení…………………….…………… 97 Tab. 7.6 Náklady na zamČstnanecké výhody…………………………………...… 98 Tab. 7.7 Náklady zavádČní benefitĤ……………………………………………… 99

109

SEZNAM GRAFģ Graf 6.1 RozdČlení respondentĤ podle pohlaví………………………………...….65 Graf 6.2 RozdČlení respondentĤ podle vČku…………………………………….... 66 Graf 6.3 RozdČlení respondentĤ podle pracovního zaĜazení ……………………... 67 Graf 6.4 Hodnocení firmy v porovnání s ostatními firmami v regionu………...… 67 Graf 6.5 Úvaha o zmČnČ zamČstnání…………………………………………...… 68 Graf 6.6 Bodové hodnocení dĤležitosti nefinanþních motivaþních faktorĤ…...…. 71 Graf 6.7 Bodové hodnocení dĤležitosti finanþních motivaþních faktorĤ………… 73 Graf 6.8 Bodové hodnocení uspokojování nefinanþních motivaþních položek….. 75 Graf 6.9 Bodové hodnocení uspokojování finanþních motivaþních položek…….. 76 Graf 6.10 DĤležitost a stupeĖ uspokojování nefinanþních faktorĤ……………….. 77 Graf 6.11 Celkové bodové hodnocení nefinanþních motivaþních faktorĤ……..… 79 Graf 6.12 DĤležitost a stupeĖ uspokojování finanþních faktorĤ………………..…80 Graf 6.13 Celkové bodové hodnocení finanþních motivaþních faktorĤ………….. 82 Graf 6.14 Preference zamČstnaneckých výhod…………………………………… 84

110

SEZNAM PěÍLOH PĜíloha 1 Organizaþní struktura…………………………………………………... 111 PĜíloha 2 Dotazník………………………………………………………………... 112

111

Finanþní úþtárna

Pokladna

Mzdová úþtárna

Ovíjená tČlesa

Vulkaniz. tČlesa

Nové projekty

Informatika

Marketing

Kooperace NIBE

Controlling

Ekonomický úsek

TištČná tČlesa

Úsek speciálních projektĤ

Sekretariát

112

Expedice

Prodej

Fakturace

El. spotĜebiþe

Kusová výroba

Montáž tČles

Rovný stav

Sklad materiálu

Zabezp. výroby

Zkušebna

Kontrola

Výrobní úsek

Odbor Ĝízení jakosti

Dozorþí rada a.s.

Sklad hot. výrobkĤ

Speciální zakázky

Obchodní úsek

Generální Ĝeditel a.s.

PĜedstavenstvo a.s.

Valná hromada a.s.

PĜíloha 1 Organizaþní struktura

PěÍLOHY

Výrobní technologie

Technolog. pĜíp. výroby

Konstrukce sér. výroby

Vývojová konstrukce

Technický úsek

PĜíloha 2 Dotazník

V Hlinsku dne 10.3.2009

Vážené pracovnice, vážení pracovníci firmy Backer Elektro CZ, obracím se na každého z Vás s prosbou o spolupráci na výzkumu, jehož výsledky využiji ve své diplomové práci na téma Analýza motivace zamČstnancĤ a návrhy stimulaþních nástrojĤ. S uskuteþnČním dotazníkového šetĜení vyslovil souhlas generální Ĝeditel spoleþnosti Ing. Jan Lesný. Získané informace budou použity pro mou diplomovou práci. Podnik dostane statisticky zpracované informace pro úþely možného zlepšení situace v podniku. Výzkum je zcela anonymní, nepodepisujte se. Ve všech otázkách vyberte prosím jednu z nabízených možností, která nejlépe vystihuje Vaše názory a pocity. VyplnČný dotazník vložte prosím do uzavĜené schránky umístČné v pĜízemí budovy. S vyplnČnými dotazníky budu pracovat pouze já. Prosím o vyplnČní dotazníku do 19. bĜezna 2009. Velmi dČkuji za Vaši ochotu a pochopení. Bc. Pavla Plíšková (studentka Fakulty podnikatelské VUT v BrnČ)

113

1. Jak hodnotíte firmu ve srovnání s ostatními firmami v regionu? f) g) h) i) j)

Nejlepší O nČco lepší než ostatní Srovnatelná s ostatními Horší než ostatní Nejhorší

2. Uvažujete o zmČnČ zamČstnání? d) Ne, jsem spokojen(a) e) Obþas, nČkdy jsem nespokojen(a) f) ýasto a vážnČ, jsem nespokojen(a) Pokud jste odpovČdČl(a) b) nebo c), jaký je dĤvod Vaší nespokojenosti? …………………………………………………………………………… 3. Oznaþte, jak dĤležité jsou pro vás jednotlivé položky uvedené v následujících Ĝádcích. VyjádĜete se prosím ke každé položce. 1. 2. 3. 4.

NedĤležité Málo dĤležité DĤležité Velmi dĤležité

Základní mzda Osobní ohodnocení PĜíplatky Odstupné Podíl na hospodáĜském výsledku MimoĜádné odmČny (jubilea) Týden dovolené navíc VzdČlávání poskytované firmou Zdravotní péþe u smluvního lékaĜe Stravenky PĜíspČvek na penzijní pĜipojištČní ýinnost odborové organizace Jistota zamČstnání Dobrý kolektiv na pracovišti Seberealizace Pochvala nadĜízeného „mezi þtyĜma oþima“ Pochvala nadĜízeného pĜed spolupracovníky Kariérní rĤst Informovanost PĜístup nadĜízených Pestrost práce

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

114

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

4. Považujete svoji mzdu za spravedlivou v porovnání s ostatními pracovníky v oddČlení? a) b) c) d)

Ano Spíše ano Spíše ne Ne

5. Oznaþte, jak uspokojuje firma Vaše potĜeby (tj. jednotlivé položky uvedené v následujících Ĝádcích). 1. 2. 3. 4.

VĤbec neuspokojuje Málo uspokojuje Uspokojuje Velmi uspokojuje

Základní mzda Osobní ohodnocení PĜíplatky Odstupné Podíl na hospodáĜském výsledku MimoĜádné odmČny (jubilea) Týden dovolené navíc VzdČlávání poskytované firmou Zdravotní péþe u smluvního lékaĜe Stravenky PĜíspČvek na penzijní pĜipojištČní ýinnost odborové organizace Jistota zamČstnání Dobrý kolektiv na pracovišti Seberealizace Pochvala nadĜízeného „mezi þtyĜma oþima“ Pochvala nadĜízeného pĜed spolupracovníky Kariérní rĤst Informovanost PĜístup nadĜízených Pestrost práce

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

6. Tohoto místa mĤžete využít pro vyjádĜení vlastního názoru. …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………

115

7. Posućte, jaké výhody byste v budoucnu uvítali. 1. Nevím 2. Není to pro mČ dĤležité 3. PĜíliš nevítám 4. Vítám 5. Velmi vítám Týmová odmČna (dČlená poþtem pracovníkĤ) Prémie za roþní uzávČrku PĜíspČvek na dovolenou, cestování PĜíspČvek na tábor pro dČti Vánoþní pĜíspČvek PĜíspČvek na kulturní akce PĜíspČvky na návštČvu sportovního zaĜízení (bazén, posilovna) PĜíspČvek na dopravu do zamČstnání Nákupní poukázky (v supermarketech) Sleva na výrobky firmy Poukázky do lékárny (vitamíny) Pružná pracovní doba Volno na zaĜizování, léþení (2 dny) PĜíspČvek na životní pojištČní PĜíspČvek na lázeĖské procedury PĜíspČvek na rehabilitace PĜíspČvek na oþkování ZvýhodnČné pĤjþky na bydlení ZvýhodnČné pĤjþky pĜi obtížné životní situaci VzdČlávání ve volném þase v jazykových þi poþítaþových dovednostech pĜímo v areálu firmy hrazené podnikem (pro malé skupiny) VzdČlávání ve volném þase v rĤzných zájmových kurzech mimo areál firmy Zahraniþní stáž v mateĜské nebo sesterské firmČ

1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Pro úþely statistického zpracování oznaþte prosím: Pohlaví:

muž

žena

VČk: do 25-ti let

Pracovní zaĜazení:

25 až 40 let

Ĝídící nebo TH pracovník

40 a více let

dČlník

DČkuji za Vaši ochotu. Pavla Plíšková

116

ANALÝZA MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ A NÁVRHY STIMULAČNÍCH NÁSTROJŮ

Recommend Documents