Analýza firemního organizačně-řídicího systému a návrhy případných změn

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí

Analýza firemního organizačně-řídicího systému a návrhy případných změn Diplomová práce

Autor:

Simona Sedláčková Finance – Finanční hospodaření územní samosprávy

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Evžen Sýkora, CSc.

Duben 2010

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně s pouţitím uvedené literatury.

V Praze dne 23. dubna 2010

Simona Sedláčková

Poděkování: Touto cestou bych chtěla poděkovat za podporu ve studiu své rodině: manţelovi Petrovi a synům Markovi a Ondřejovi.

Anotace Cílem diplomové práce „Analýza firemního organizačně-řídicího systému a návrhy případných změn“ je analyzovat řídicí systém konkrétní organizace v souvislosti s rozšířením pracovní náplně vybraných zaměstnanců. Dalším cílem je ukázat, jak je důleţitá firemní kultura jako součást řídicího systému firmy. Na začátku jsou popisovány obecné pojmy. Dále se objevují pojmy jako organizování, organizační struktura, firemní kultura, firemní hodnoty.

Annotation The main objective of the thesis “Analysis of corporate organizational and management system and suggestions of possible changes” is to analyze management system of concrete organization in terms of workload extension for certain employees. Furthermore, the thesis aims at pointing out how the corporate culture is necessary as a part of corporate management system. The thesis starts with describing basic terms, then terms of organizing, organizational structure, corporate culture and corporate values follow.

Obsah: Úvod (cíl práce): .................................................................................................................... 1. Trendy ve vývoji firemních organizačních struktur .................................................... 8 1.1. Organizování .................................................................................................................. 9 1.2. O organizační struktuře ................................................................................................ 10 1.3. Vztahy v organizaci ...................................................................................................... 13 1.4. Firemní kultura organizace jako součást řídícího procesu ........................................... 15 1.4.1. Faktory ovlivňující firemní kulturu ........................................................................... 15 1.4.2. Význam firemní kultury ............................................................................................ 17 2. Organizačně-řídicí systém České pošty ....................................................................... 19 2.1. Základ systému ............................................................................................................. 21 2.2. Návrhy případných změn ............................................................................................. 32 2.3. Poţadavky na rozšířené kompetence pracovníků v oblasti obchodního vyjednávání .. 33 2.3.1. Kompetence ............................................................................................................... 33 2.3.2. Kompetenční model................................................................................................... 35 2.4. Motivace ....................................................................................................................... 36 2.5. Systém odměňování...................................................................................................... 38 2.5.1. Základní zásady odměňování zaměstnanců ČP ......................................................... 39 2.5.2. Typové pozice ........................................................................................................... 39 2.5.3. Mzda zaměstnanců .................................................................................................... 40 2.6. Pošta na prahu nového tisíciletí .................................................................................... 43 3. Charakteristika firemní kultury České pošty ............................................................. 46 3.1. Firemní hodnoty ČP ..................................................................................................... 46 3.1.1. Zavádění firemních hodnot do praxe ......................................................................... 47 3.1.2. Firemní hodnoty ČP .................................................................................................. 48 3.1.3. Odpovědnost za dodrţování firemních hodnot .......................................................... 49 3.1.5. Modelové situace ....................................................................................................... 59 3.1.6. Způsob předání firemních hodnot podřízeným ......................................................... 62 3.3. Průzkum spokojenosti klientů ČP ................................................................................ 64 3.3.1. Rozbor ....................................................................................................................... 65 3.3.2. Závěry ........................................................................................................................ 74 3.3.3. Doporučení ................................................................................................................ 75 Závěr:......................................................................................................................................

5

Úvod (cíl práce): V současné době, v době rozmachu informačních technologií, neustále probíhajících organizačních změn a transformací, je nutné reagovat na probíhající změny trţního prostředí. Je nutností, aby se firmy, donedávna pouze provozně orientované, změnily na plně konkurenceschopné obchodní společnosti. Tato diplomová práce si klade za cíl analyzovat řídicí systém konkrétní organizace v souvislosti s rozšířenou pracovní náplní vybraných zaměstnanců. Dalším cílem je ukázat, jak důleţitá je firemní kultura jako součást řídicího systému firmy. V této práci se v první části budeme zabývat pojmy: organizování, organizační struktury a vztahy v organizaci. Objasníme jednotlivé organizační struktury. Jedná se o organizační struktury shora dolů, organizační struktury zdola nahoru a kombinované organizační struktury. Kaţdá firma má svou jedinečným způsobem řešenou organizační strukturu, kterou je moţno zařadit do jedné z výše uvedených skupin. Nastíníme se pojmy centralizace a decentralizace rozhodování. Definic firemní kultury existuje velké mnoţství. Upřesníme, co vlastně firemní kultura je a jaké faktory ji ovlivňují. Myšlenka, ţe silná firemní kultura můţe výrazně podpořit řídicí systémy, řídicí procesy a rozhodování v podniku, se stává v mnoha firmách praxí. V druhé části diplomové práce se podíváme podrobněji na organizačně-řídicí systém vybrané firmy. Rozebereme podrobněji jeden z regionů firmy. Přiblíţíme, jak probíhá řízení na jednotlivých stupních struktury, jak je nastavena komunikace. Popíšeme pracovní náplň jednoho z vedoucích. Nastíníme jeho kompetence v oblasti obchodu, provozu, v personální a mzdové oblasti. Dále nás diplomová práce provede pojmy jako kompetence, motivace v návaznosti na splnění úkolů, odměňování. Zde se pokusíme odpovědět na otázku, zda pozitivní motivace podřízených a vhodně nastavený systém odměňování hrají nezastupitelnou roli

6

při organizaci práce, která vede k efektivnějšímu fungování firem. Podíváme se podrobněji na systém odměňování zaměstnanců vybrané firmy. Ve třetí části provedeme analýzu spokojenosti s poskytovanými sluţbami a samotnými pracovníky vybrané firmy a zaměříme se na implementaci firemních hodnot. Uvedeme důleţité faktory, které ovlivňují firemní kulturu. Zaměříme se na postup zavádění firemních hodnot do praxe. Představíme jednotlivé firemní hodnoty vybrané firmy a ţádoucí projevy těchto hodnot. Práce je členěna na část teoretickou a část praktickou, kde pomocí dotazníku zjistíme spokojenost klientů vybrané firmy s poskytovanými sluţbami a samotnými pracovníky. Tato diplomová práce vychází z praxe a z odborné literatury.

7

1. Trendy ve vývoji firemních organizačních struktur Vstupem České republiky do EU se naše země více otevřela Evropě a světu. Nastal obrovský rozmach informačních technologií, změnil se přístup k ekonomii času ve výrobě a sluţbách, proběhly a neustále probíhají organizační transformace, zejména na úrovni velkých podniků. Bylo nutné najít novou strategii práce s lidmi v podmínkách superkonkurence. Schopnost podniku pruţně reagovat na permanentní a stále rychleji probíhající změny trţního prostředí, které procházejí změnou orientace podnikových systémů, vypovídá o tom, jak je firma konkurenceschopná. Je nutný především přechod od starých, tradičně přetrvávajících operačně koncipovaných systémů ekonomického plánování a řízení podnikových činností k novým, procesně orientovaným systémů. Hlavními problémy procesního řízení je převládající strmě vertikální, organizační struktura, vertikální často pouze jednosměrná komunikace, tedy komunikace „shora dolů“, neochota k delegování pravomocí a obrovské rezervy v řízení lidského kapitálu. Některé firmy stále nepochopily význam potenciálu, který ve svých lidech mají. Potenciál je nedostatečně vyuţíván a rozvíjen. Managementem je často přeceňován význam „tvrdých faktorů“ řízení (strategie, projektové řízení, plánování) na úkor tzv. „měkkých faktorů“ (firemní filozofie, ideologie, vize, mise, etický kodex, symboly, firemní kultura). V současné době je nezbytné zplošťování organizačních struktur. Tyto nové struktury umoţňují vyuţívání pruţných a účinných forem řízení, umoţňují vhodnou kombinaci tvrdých a měkkých faktorů, delegování pravomocí atd. Je nutná nezbytnost komplexního pohledu na systém podnikového řízení, coţ management často nerespektuje.1

1

Barták, J., Skryté bohatství firmy. Praha: Alfa Publishing, 2006, str. 1.

8

1.1. Organizování Organizování je způsob jak účelně vymezit a hospodárně zajistit činnosti lidí (jednotlivců i kolektivů) při plnění cílů celé organizace nebo její části.2

Organizování je zaloţeno na vyuţití: dělby práce koordinace, tedy sladění činností a vztahů lidí, kteří je uskutečňují vymezení pravomoci a zodpovědnosti lidí Sdruţování činností i lidí, jejichţ cílem je zabezpečování úkolů organizování se promítá v jednotlivých organizačních strukturách. Procesem organizování a jeho organizačními strukturami musí být zajištěny určité základní poţadavky. Jsou to: cíle (stanovení a zajištění cílů, jak celé organizace, tak jednotlivých útvarů) specializace (účelné sdruţení stejných nebo podobných činností do jednotlivých útvarů) koordinace (vzájemné sladění jednotlivých útvarů, které v prostoru a čase vytvářejí končené výsledky) pravomoc (rozhodovací prostor jednotlivých útvarů) zodpovědnost (stanovení povinností jednotlivých útvarů) Uvedeme si i další doplňkové poţadavky, které jsou kladeny při tvorbě a fungování organizačních struktur. Tyto poţadavky závisí na specifičnosti situace a jsou to obvykle:

2

Vodáček, L., Vodáčková, O., Moderní management v teorii a praxi. Management Press, 2006, str. 121.

9

„zásada jediného zodpovědného vedoucího“ a její respektování odpovídající pruţnost určitá hospodárnost fungování inovace a moţnost rozvojových změn podnikavost centralizace a decentralizace pravomoci a zodpovědnosti kontrolovatelnost stabilita vůči personálním změnám

Zmínili jsme organizační strukturu, řekněme si tedy o ní něco blíţe.

1.2. O organizační struktuře Kaţdá organizace potřebuje mít pro své úspěšné fungování zajištěnou funkční strategii a efektivní organizační strukturu, kompetence a organizační dokumentaci: řády, směrnice, pokyny atd. V praxi se setkáváme s různými typy organizačních struktur. Kaţdá firma je jedinečná, a proto by měla mít jedinečným způsobem řešenou organizační strukturu. Kaţdou organizační strukturu můţeme zařadit do jedné ze tří velkých skupin:

10

1. Organizační struktura shora dolů. 2. Organizační struktura zdola nahoru. 3. Kombinovaná organizační struktura (ze středu nahoru a pak dolů).

Charakteristika jednotlivých struktur Organizační struktury shora dolů Do této skupiny patří klasické hierarchické organizační struktury zaloţené na dělbě práce. Tyto struktury jsou historicky nejstarší. Organizaci řídí vrcholový management, který vytváří základní koncepty, představy a cíle a rozděluje je pomocí příkazů a úkolů mezi podřízené úrovně, které je pak následně realizují. Pracovník úkoly musí přesně splnit. Plnění je následně kontrolováno. Organizační struktury zdola nahoru Tyto struktury jsou flexibilní, ploché organizační struktury. Začaly se objevovat v 70. letech minulého století, kdy se lineární prostředí změnilo na nelineární, chaotické. Tradiční hierarchické struktury se ukázaly neflexibilními. Jsou to struktury charakteristické menším počtem organizačních úrovní. Pracovníci niţších úrovní, zejména ti, kteří mají bezprostřední vazbu na zákazníka nebo důleţitou znalost, mají v těchto strukturách rozhodovací pravomoci. Tyto pravomoci byly dříve vázány výlučně na manaţerský post. Vrcholový management se věnuje především tvorbě strategických cílů a koordinaci aktivit organizace. V tomto modelu zdola nahoru je důleţitá autonomie a týmová práce. Kombinované organizační struktury U těchto struktur vidíme jakousi kombinaci dvou předchozích skupin. Cílem je zde odstranit jejich omezení a vyuţít jejich předností. Předpokladem je zde to, ţe všichni

11

pracovníci organizace jsou důleţitými aktéry, kteří by měli spolupracovat jak horizontálně, tak vertikálně. Objevuje se zde velké mnoţství vztahů mezi jednotlivými úrovněmi řízení, mezi středním managementem a vrcholovým managementem a mezi středním managementem

a

podřízenými

sloţkami.

Výjimečnou

úlohu

v kombinovaných

organizačních strukturách mají střední manaţeři. Střední management spolupracuje s vrcholovým na tvorbě strategií a základních pravidel a dále pak sleduje jejich naplňování na niţších úrovních. Odpovídá za tvorbu vazeb a vztahů jak nahoru, tak dolů, ale také v horizontální linii. U této struktury vidíme několik výhod. Vrcholový management má „volné ruce“. Můţe se věnovat řešení strategických úkolů a nemusí řešit podrobnosti jejich realizace. Je zde stanovena jasně odpovědnost za komunikaci. Tou je pověřen střední management. Ten také transformuje strategické úkoly do konkrétních úkolů a sám volí, jak jich dosáhnout.3 Organizační strukturu si můţeme představit jako síť vztahů, které umoţní organizaci dosáhnout stanovených cílů. Je to formální systém úkolů a vztahů nadřízenosti a podřízenosti, který řídí, koordinuje a motivuje zaměstnance. Můţeme říci, ţe mezi úkoly organizační struktury patří zajistit efektivní tok informací uvnitř organizace a dosáhnout efektivní koordinaci a integraci jednotlivých činností organizace, které jsou prováděny jednotlivci, skupinami, týmy a odděleními. Ke stanovení vztahu nadřízenosti a podřízenosti slouţí organizační diagramy, kde jsou jasně dány jednak počty úrovní řízení a jednak rozpětí řízení. Tyto rozpětí a počty úrovní určují plochost či strmost organizační struktury.

3

Mládková, L., Management znalostí v praxi. Professional Publishing, 2004, str. 53.

12

1.3. Vztahy v organizaci V kaţdé organizační struktuře dochází k různým vztahům mezi zaměstnanci, které můţeme pojmenovat jako liniové, štábní a funkční vztahy. Liniový vztah je vztah mezi nadřízeným a podřízeným, tedy vztah vertikální. Příkazy a sdělení jsou předávány shora dolů. U štábních vztahů dochází k tomu, ţe je manaţer zahlcen a vzniká štábní jednotka. Pod tímto pojmem si představme tým specialistů, kteří poskytují manaţerovi poradenskou činnost při řízení. Štáb nemá výkonné pravomoci, ale skrze manaţera nepřímo ovlivňuje chod firmy. V posledním případě se dostáváme k funkčním vztahům. Zde mají jednotlivci pravomoc nařizovat určité činnosti jiným lidem, aniţ by byly jejich nadřízenými. Centralizace a decentralizace rozhodování Manaţeři se v mnoha procesech rozhodují, zda si ponechají své pravomoci, nebo zda je delegují na své podřízené a nechají jim více volnosti pro rozhodování. Tyto přístupy se nazývají centralizace a decentralizace. Pozitiva shrnuje tabulka.

13

Centralizace

Decentralizace

Moţnost větší jednotnosti a

Rozhodování na niţších úrovních probíhá snáze.

konzistence v rozhodování

Vrcholoví manaţeři mají spíše na Niţší management se můţe rozhodovat mnohem zřeteli budoucí plány organizace, pruţněji. tím pádem jsou jejich rozhodnutí s vysokou pravděpodobností ta nejlepší moţná

Niţší potřeba drahých,

Niţšímu managementu je poskytnuta moţnost rozvíjet

špičkových manaţerů

své rozhodovací dovednosti.

Niţší nutnost rozsáhlého

Motivace niţších manaţerů je vyšší, pokud jsou sami

plánování

zapojeni do rozhodovacího procesu a nemusí pouze vykonávat nařízení vrcholového managementu. Pracovní zátěţ je rozloţena na více lidí. Proto má vrcholový management více času pro strategické plánování.

Tab. 1 Centralizace a decentralizace rozhodování (Převzato Dědina, Odcházel, Management a moderní organizování firmy).4

4

Dědina, J., Odcházel, J. Management a moderní organizování firmy. Grada Publishing, a.s. 2007.

14

1.4. Firemní kultura organizace jako součást řídícího procesu Firemní kultura formuje chování a jednání lidí a způsoby vykonávání práce, a proto firemní kulturu můţeme také vnímat jako důleţitou součást řídícího procesu. Armstrong píše: „Kultura organizace neboli podniková kultura představuje soustavu hodnot, norem, přesvědčení, postojů a domněnek, která sice asi nebyla nikde výslovně zformulována, ale formuje způsob chování a jednání lidí a způsoby vykonávání práce.“5 Šigut uvádí: „Firemní kultura vyjadřuje vţdy určitý charakter, duch podniku, vnitřní pravidla hry, která ovlivňují myšlení a jednání pracovníků, ale i celkovou atmosféru, ve které probíhá veškerý vnitropodnikový ţivot.“6 Definic firemní kultury existuje velké mnoţství. Kaţdá firma má svoji specifickou podnikovou kulturu, která se projevuje v myšlenkových procesech a určuje lidské chování v podniku. Samozřejmě, ţe firemní kultura ovlivňuje ekonomické výsledky podniku. Je důleţitou součástí konkurenceschopnosti firmy. 1.4.1. Faktory ovlivňující firemní kulturu Firemní kulturu ovlivňuje celá řada faktorů. Mezi základní patří: situace v národním hospodářství, odvětví, konkurence, benchmarkingová srovnání společenské a kulturní rámcové podmínky rozvoje podniku osobní profil řídících pracovníků (postup v povolání, sluţební stáří, ochota ke změnám, ochota učit se novým věcem, odolnost vůči stresu atd.)

5

Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. Grada Publishing a.s., 2002, str. 199.

6

Šigut, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: ASPI Publishing, 2004 str. 9.

15

určité rituály a symboly (způsoby chování řídících pracovníků, vedení porad, funkce vzorů a vyuţívání tradic firmy, chování a jednání pracovníků uvnitř firmy, chování k zákazníkům, reklamace, symboly, firemní loga, stav a vybavení budov, prostor pro veřejnost, firemní oblečení, vozový park, atd.) komunikace (vnější a vnitřní styl, sponzoring, podnikový časopis, intranet atd.) Toto jsou všechno faktory, které můţeme nazvat faktory okolního prostředí. K faktorům, které ovlivňují firemní kulturu, patří také tzv. faktory managementu: podniková strategie, cíle podniku, obchodní strategie, marketingová strategie, finanční strategie, personalistika atd. organizační struktura, způsoby vytváření nových pracovních míst, řídící struktura Je velmi důleţité, aby jednotlivé oblasti firemní kultury byly jasně, přehledně a srozumitelně předávány zaměstnancům a všem ostatním, kteří se na firemní kultuře podílejí. Musí být stanovena pravidla, jaké jednání je poţadováno, které aktivity jsou nutné, ţádoucí, které jsou akceptovatelné a které jsou zcela vyloučeny. Je na kaţdé firmě, na kaţdém manaţerovi, jak rozšiřuje a kontroluje chování svých zaměstnanců. Kultura organizace, nebo chceme-li firemní kultura, je souhrn všeho, co je obsaţeno a co se děje uvnitř firmy. Je to souhrn všech hodnot, norem, přesvědčení a postojů ve firmě. Patří sem také psaná a nepsaná pravidla a rituály. Tyto hodnoty a přesvědčení jsou ve firmě všeobecně sdíleny a relativně dlouhodobě udrţovány. Firemní kulturu vytvářejí všichni zaměstnanci. Firmu si můţeme představit jako průhledný balónek, To, co je uvnitř, je firemní kultura. Ptáme se: A jak je to s tím venku? Jak nazveme to, co vidíme navenek? To co vidíme zvenku, to je image firmy. Firemní kultura a image jsou neodmyslitelně spjaty. To, jak se budeme chovat uvnitř firmy a jaké hodnoty budeme ctít, se nějakým způsobem projeví navenek a bude to vnímat klient. 16

Ten si pak o naší firmě utvoří jasný obrázek, který je nazýván image firmy. Kaţdá firma se samozřejmě snaţí o co nejlepší image. Ta pak ovlivní, jak klienti vyuţívají jejich sluţeb. Image firmy je moţno vylepšovat několika způsoby. K tomu je vyuţíváno bezpočet různých prostředků, například firemní logo, firemní vlajka, firemní barvy, firemní vozový park, firemní hlavičkový papír, jednotnou firemní grafiku všech dokumentů (včetně mailů, prezentací) a jiné. To vše se nazývá grafický manuál firmy. Ovšem ani ta nejlepší reklama nebude stačit, pokud přístup jednotlivých pracovníků při jednání s klientem nebude na té nejvyšší úrovni. Firemní kultura je odrazem image. Stejně tak, jak se chováme navenek, si klient myslí, ţe vypadáme i uvnitř. Podle toho, jak nás vnímá, tak se k nám také bude chovat. Naopak image je odrazem firemní kultury. Kaţdý z nás ji můţe změnit, ať uţ k lepšímu, či horšímu. Je na kaţdém z nás, jak nás klient bude vnímat. Cílem kaţdé firmy je, aby byla vnímána co nejlépe. 1.4.2. Význam firemní kultury Firemní kultura má nezastupitelné místo v celé řadě procesů probíhajících ve firmě. Její přínos můţeme spatřovat při realizaci strategie organizace, při řízení změn. Svým vlivem na rozhodování a jednání zaměstnanců usnadňuje průběh a realizaci řídících procesů ve firmě. Ve firmě existují různé typy bariér (bariéra kompromisů mezi příkazy vedení a motivací řadových zaměstnanců, bariéra určité nedůvěry, kterou mají řadoví zaměstnanci k vedení firmy). Firemní kultura v tomto případě vytváří důleţité předpoklady pro sladění přirozeně odlišných zájmů profesních skupin na různých úrovních řízení.7 Typickým příkladem jsou v této souvislosti vedoucí pošt. Většina vedoucích pochází z řad přepáţkových pracovníků. Byli jedni z nich a často si s většinou pracovníků tykali a nyní však patří do skupiny manaţerů, s níţ se někdy obtíţně identifikují. Logicky tak vyvstane otázka: mají se vychovávat tzv. kádrové rezervy z řad vlastních zaměstnanců, nebo je lepší tato místa obsazovat z venku? Tato profesní skupina se dostává do velkého tlaku shora i zdola a nemůţe si dovolit klást další bariéry. V této souvislosti vytváří právě firemní kultura předpoklady pro sladění přirozeně odlišných zájmů profesních skupin na různých úrovních řízení.

7

Šigut, Z. Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: ASPI Publishing, 2004, str. 70.

17

Mezi základní oblasti působení vlivu firemní kultury můţeme zařadit: situování podniku do jasného rámce, kdy se musí firemní aktivity jevit jako uţitečné a kdy rozhodnutí managementu by měla být vţdy cílená růst motivačních nástrojů k pracovnímu výkonu (jedná se o uspokojování různých potřeb zaměstnanců, garance růstu platu, poskytování bonusů, podpora stravování, vybavení pracovišť, podpora rekreační a sportovní činnosti atd.) Tyto faktory v určitých případech a v určité míře mohou eliminovat často se vyskytující napětí v mezilidských vztazích. Ke kaţdému ze zaměstnanců by mělo být přistupováno jako k respektované osobě a měl by být informován o všech změnách týkajících se jeho osoby. Firemní kultura se můţe také uplatnit jako prostředek kontroly, kdy umoţňuje zaměstnancům shodné vnímání a interpretaci důleţitých momentů firemního ţivota. Firma pak můţe fungovat víceméně bez přímých rozkazů a neustálé administrativní kontroly ze strany vedení.

18

2. Organizačně-řídicí systém České pošty Všechny organizace, stejně tak i Česká pošta (dále ČP), mají nějakou podobu organizační struktury. Ta ukazuje, jaké role a vztahy panují v organizaci. Je to propojená síť, která jasně ukazuje, kdo má v organizaci jaké pravomoci. Strukturu organizace můţeme vnímat jako rámec pro zabezpečení práce. V roce 2008 došlo u ČP k velké změně. Zbytky odštěpných závodů přestaly existovat a nahradilo je osm regionů. Patří mezi ně regiony: 1. Praha 2. Střední Čechy 3. Jižní Čechy 4. Západní Čechy 5. Střední Čechy 6. Východní Čechy 7. Jiţní Morava 8. Severní Morava

Dosavadní odštěpný závod byl, dá se říci, téměř soběstačnou jednotkou a na svém území působil někdy v podstatě jako samostatná pošta. Časem se vyvinuly regionální technologie, regionální obchodní podmínky, regionální personální a mzdová politika. Docházelo

19

i k takovým paradoxům, ţe se do výběrového řízení přihlásily dva odštěpné závody a navzájem si konkurovaly cenou. Dalo by se říci, ţe neexistovala jedna pošta, ale bylo jich na našem území několik. V současné globální ekonomice uţ by tento systém nebyl schopen konkurovat hráčům, kteří působí jednotně na území nejen jednotlivých zemí, ale i v evropském a téměř světovém měřítku. Proto bylo nutností, aby se ČP změnila z provozně orientované na obchodní společnost. Z tohoto důvodu vznikly nové obchodněprovozní regiony. Proč právě osm regionů? Do poslední chvíle byly tři varianty – pracovně nazývané 30,14 a 8. Při volbě konečného uspořádání se zvaţovalo, jaký rozsah činností je nezbytné decentralizovat, jakým způsobem bude moţno řídit obchodní činnosti na svěřeném území, jak bude fungovat nezbytný kontakt se státní správou a aliančními partnery. Po zváţení všech faktorů se přijatá varianta osmi regionů zdála optimální. Vznik osmi obchodních regionů je moţné vnímat jako nástroj prosazování strategické změny. Záměrem pošty je změna z provozní organizace na organizaci obchodního typu. To je základním posláním ČP. Co si představíme pod pojmem moderní obchodní společnost? Místo, kde klient dostane maximální nabídku a výborný servis. Veškeré sluţby jsou dostupné v maximální moţné míře, v maximálním rozsahu a dá se říci téměř kdykoliv. Hlavní změna se týkala pošt, které budou řízeny z regionu. Obavy, zda se dá řídit tolik pošt z jednoho místa, jsou samozřejmě oprávněné. Na druhou stranu se pošta z velké části řídí sama. Poštmistr nepotřebuje příkaz, ţe má otevřít nebo zavřít, jak zajistit doručování listovních ale i balíkových zásilek, jak zajistit příjem a výdej zásilek. A zrovna tak nepotřebuje příkaz, co má prodávat. Je nutné rozlišovat skutečně řídící a podpůrnou činnost. Svého času byla celá poštovní síť srovnatelné velikosti řízena přímo ze čtyř ředitelství (Praha, Pardubice, Brno a Opava)- a to v době, kdy se o výpočetní technice ještě nepsalo ani ve vědecko-fantastických románech. Většina komunikace mezi centrálou a poštami probíhala prostřednictvím písemných materiálů (věstníky, oběţníky atd.). Tehdejší úředníci centrály většinou uměli napsat text, který měl smysl a nevyţadoval desítky dotazů a nebylo jej nutno stále měnit. Takový systém řízení také vyţadoval dobře propracované

20

a stabilní technologie, funkční kontrolní mechanismy a především ochotu delegovat co nejvíce pravomocí na přednosty poštovních úřadů. Řízení provozu tak bylo z velké části na nich. To samozřejmě zvyšovalo jejich oblibu a prestiţ v rámci obce i u zákazníků. Takové řízení se udrţelo aţ do padesátých let minulého století. Tehdejší reţim však ze všeho nejméně potřeboval samostatného a sebevědomého člověka, a zejména proto bylo mezi „poštmistra“ a centrálu vloţeno několik mezičlánků. Jeho pravomoci byly úměrně tomu sníţeny.

2.1. Základ systému Základem systému jsou větší pošty, tzv. řídící, které přímo podporují činnost pošt menších, tzv. satelitních. Ty vystupují vůči zákazníkům nadále jako plnohodnotné pošty. V současné době je připravován návrh, aby se tyto „satelitní“ pošty staly spíše expoziturami (vysunutými přepáţkami) svých mateřských pošt. Řídící pošta spadá pod vedoucího obvodní pošty, který je mezičlánkem mezi řídící poštou a obchodně provozním ředitelem. V původním návrhu tento mezičlánek řízení nebyl předpokládán. Nakonec však zvítězily obavy, zda je v silách obchodně provozního ředitele regionu řídit přímo tak velké mnoţství pošt. Podle přijatého návrhu má kaţdý obchodně provozní ředitel regionu přímo podřízeno 8-13 vedoucích obvodních pošt a těm jsou podřízení vedoucí řídících pošt v regionu, kteří řídí mimo jiné i tzv. satelitní pošty. Pošty, které nemají satelitní pošty, jsou pošty samostatné a jsou také řízeny z obvodní pošty.

21

Region jiţní Čechy Řekněme, ţe region je ţivý organismus, který má tvar pyramidy a je tvořen lidmi nejrůznějších funkcí: řediteli, náměstky, vedoucími, referenty a hlavně lidmi, kteří pracují přímo na poštách. Region, o kterém mluvíme, je společný krajům Vysočina a Jiţní Čechy. Jako zajímavost můţeme uvést to, ţe jsou v tomto regionu oboje Budějovice, České i Moravské, a dokonce i obě jaderné elektrárny – Temelín i Dukovany. Samozřejmě obě s poštami. Region obsluhují přepravní uzly sídlící ve třech krajích a denně je moţno navštívit téměř 550 tisíc odevzdacích míst. Kdyţ uţ jsme u čísel, region tvoří 486 pošt, 1047 přepáţek, 1490 doručovacích okrsků nebo třeba 4179 poštovních schránek. Čísla regionu v kostce: Rozloha – 16983 km2 Počet obyvatel – 1 144 478 Počet pošt – 478 Počet odevzdacích míst – 549 923 Počet poštovních zaměstnanců – 3 119 Jak často potkáte pošťáka? – zhruba na kaţdém 6 km2 Organizační strukturu ČP nebudeme rozebírat na vyšších postech do detailu, ale povíme si podrobněji o regionu jiţní Čechy. Vrcholovým managementem ČP je generální ředitel, který vede jednotlivé divize a úseky. Nás zajímá divize poštovní provoz a logistika. Pod tuto divizi spadají jednotlivé jiţ zmíněné regiony. Manaţerem našeho regionu je obchodně provozní ředitel, který má na starost sekretariát, provoz regionu, jednotlivé odbory a dále jednotlivé obvody. Pod jednotlivé obvody pak spadají pošty řídící, pošty samostatné. Pod pošty řídící patří pošty satelitní.

22

Jedná se obvody: 1. České Budějovice 2. Český Krumlov 3. Jindřichův Hradec 4. Strakonice 5. Tábor 6. Havlíčkův Brod 7. Jihlava 8. Pelhřimov 9. Třebíč 10. Ţďár nad Sázavou

23

Region JČ obchodní ředitel Obvod Strakonice

řídící pošta Strakonice 1

řídící pošta Blatná

řídící pošta Vodňany

řídící pošta Volyně

samostatná pošta Strakonice 2

řídící pošta Písek 1

řídící pošta Milevsko

řídící pošta Protivín

samostatná pošta Čimelice

samostatná pošta Bernartice

Obrázek 1 Organizační struktura obvodu Strakonice (Zdroj: Autorka) 24

Řídící pošta Blatná

satelitní pošta Bělčice

satelitní pošta Lnáře

satelitní pošta Sedlice

satelitní pošta Záboří

satelitní pošta Kadov

Obrázek 2 Organizační struktura pošty Blatná (Zdroj: Autorka)

25

Region JČ obchodní ředitel

Náměstek pro provoz a podporu

Oddělení listovních a

Oddělení peněţních a

Oddělení provoz.

Oddělení monitoringu

balíkových sluţeb

obstaravatelských

monitoringu

dat

Oddělení podpory

sluţeb

Odbor veřejné správy

Odbor korporátního

Odbor SME prodeje

Odbor aliančních

prodeje

Obvodní pošty

Sekretariát ředitele

partnerů

regionu

Samostatné pošty

Řídící pošty

Satelitní pošty

Obrázek 3 Organizační struktura regionu Jiţní Čechy (Zdroj: Autorka)

26

Pošty obvodní Obvod, respektive vedoucí obvodní pošty, je mezičlánkem mezi obchodním ředitelem a řídícími a samostatnými poštami. Obvodní pošta vznikla jako řídící nástroj obchodního ředitele. Vedoucí, nebo přesněji manaţer obvodu, se stará o svěřené poštmistry z toho úhlu, který nejvíc zajímá obchodního ředitele. To znamená, ţe je řídí organizačně. Stanovuje je do funkce, můţe navrhnout výměnu, vyhodnocuje úkoly. Dále se, coţ je jeho hlavním úkolem, stará o naplnění výnosů. A to jak trţeb z poštovního provozu, tak i z obstaravatelské činnosti, tedy plnění produktového plánu aliančních partnerů. Obvodní pošty jsou prodlouţenou rukou regionálního obchodního ředitele, aby bylo zajišťováno naplňování plánu. 2.1.1. Pošty řídící, samostatné a satelitní Terminologie Řídící pošta – pošta s automatizovaným balíkovým dodáním (ABD), s dostatečným vozovým parkem a personálním obsazením. Satelitní pošta – mluvíme o poště s 1 aţ 2 přepáţkami, na které je celkem 2,0 přepočtených pracovníků mimo doručovatelů. Je podřízená řídící poště a vůči klientům vystupuje jako samostatná pošta. Samostatná pošta – pošta, která nemá na sebe napojeny ţádné satelitní pošty. Dokud existovaly původní provozně technické jednotky (PTJ), staral se o kaţdou poštu ředitel sám. Dnes pošty rozdělíme na skupiny: na pošty řídící a satelitní. Šéfové řídící pošty, kromě toho, ţe řídí svůj provoz, řídí také manaţersky i napojené satelity. O ně samotné se uţ dál nestará nikdo. V současné době zůstali na satelitních poštách vedoucí, aţ ale nastane poslední fáze přeměny a bude dostatečně vše připraveno po technické stránce, pak satelitní pošty budou napojeny na pošty řídící coby vymístěné přepáţky. A pak se o ně vedoucí řídící pošty bude starat jako o své vlastní přepáţky, jako např. na ploše jedné haly. Vedoucí řídící pošty má dnes ve vedoucích satelitních pošt jakési 27

pomocníky, jakousi berličku, zajištěný provoz. Řídí poštu organizačně. Tak jako manaţer obvodu stanovuje do funkce vedoucího satelitu, můţe navrhnout výměnu, vyhodnocuje úkoly a stará se o naplnění úkolů. Zajišťuje chod pošty v případě nepřítomnosti vedoucího satelitu. Má k tomu k ruce přerozdělené administrátory, které mu „půjčuje“ obvodní pošta. Těch je ale tak málo na celý obvod, ţe vedoucímu řídící pošty nezbývá nic jiného, neţ zajistit absence vysláním svého střídače ze své pošty. Tento střídač pak samozřejmě chybí na jeho poště. A tak to jde neustále dokola. Shrňme si tedy vztah řídící a satelitní pošty: Řízení Řídící pošta je přímo nadřízenou sloţkou satelitní pošty Pracovníci satelitní pošty jsou přímo řízeni vedoucím řídící pošty Řídící pošta zajišťuje provoz na satelitní poště (krátkodobé absence) vedoucí řídící pošty navrhuje odměny pro pracovníky satelitní pošty vedoucí řídící pošty odpovídá za dodrţení rozsahu hodin pro veřejnost na satelitní poště Komunikace informace satelitní poště přichází pouze z řídící pošty vedoucí řídící pošty zajišťuje informovanost pracovníků satelitní pošty (porady apod.) Tady ale nastává onen zmíněný problém. Píšeme, ţe řídící pošta je nadřízená poště satelitní. To znamená, ţe by ji měla řídit se vším všudy. V reálu to ale není moţné. Vedoucí řídící pošty má na starost svoji poštu, kde řídí (na kaţdé poště je to jiné) nebo řekněme je manaţerem přibliţně asi 30 zaměstnancům. To je z hlediska managementu velký počet na to, aby tak velkou skupinu řídil jeden manaţer. A tak to v současnosti funguje tak, ţe vedoucí satelitní pošty si svou poštu řídí sám, a to je také vidět z jeho pracovní náplně.

28

2.1.2. Pracovní náplň vedoucího satelitní pošty Přímo řídí satelitní poštu. Vykonává činnosti hlavní pokladny, popř. přepáţky, vnitřní sluţby, dodávací sluţby. Na satelitní poště odpovídá: V oblasti obchodu za: zajištění aktivní nabídky poštovních produktů a sluţeb na přepáţkách pošt a na doručovacích okrscích, včetně produktů smluvních partnerů a doplňkového zboţí s cílem zvyšování výnosů a plnění plánu výnosů a produktů spolupráci při vyhledávání nových zákazníků, monitorování konkurence zajištění přímého styku se zákazníky ČP, poskytování informační a konzultační činnosti o charakteru jednotlivých sluţeb a produktů vizuální prezentaci ČP V oblasti provozu za: poskytování sluţeb v souladu s vnitropodnikovou dokumentací, dodrţování technologií, naplňování parametrů kvality nepřipouštění dočasného uzavírání pošty, dodrţování hodin pro veřejnost, zajištění optimálního rozsahu podací a dodací sluţby bezezbytkové doručování zásilek, dodrţování dob dopravy, výběru poštovních schránek dodrţování pokladní kázně včasné vyřizování reklamací

29

kontrolní činnost včasné a trvalé odstranění závad zjištěných všemi druhy kontrol V personální a mzdové oblasti za: kvalitní obsazování pracovních míst ve spolupráci s vedoucím řídící pošty, zaškolení nových pracovníků vysílání pracovníků na školení předávání pracovišť při absencí, včetně prokazatelného předání sestavování plánu dovolené ve spolupráci s řídící poštou, čerpání plánu dovolené, a to při respektování zásady neomezování provozu vedení rozvrhu práce pošty V ekonomice a průřezových, servisních oblastech za: dodrţování nákladových limitů spolupráce se servisními útvary včasné oznamování veškerých nedostatků a závad svěřených technických prostředků a dalšího majetku příslušným útvarům dodrţování zákonných předpisů a firemních aktů řízení Z této pracovní náplně si kaţdý udělá představu o tom, ţe se satelitní pošta vlastně řídí sama. Jak uţ jsme se zmínili, vedoucí řídící pošty má ve vedoucích satelitních pošt velké pomocníky. Dá se říci, ţe se na ně spoléhá, co se týče veškerého provozu satelitní pošty.

30

Charakteristika obvodu Strakonice Vedoucí obvodní pošty je mezičlánkem mezi obchodně provozním ředitelem. Ve svém obvodu řídí celkem 7 řídících pošt. To znamená 7 poštmistrů. Tito šéfové kromě toho, ţe řídí svůj provoz, také manaţersky řídí svoje satelitní pošty, o které se uţ dál nikdo nestará. Jak uţ jsme si ale řekli, ony se ty satelitní pošty vlastně řídí samy. Řídící pošty jsou různé velikosti. Počty zaměstnanců se pohybují od 25 do 80 zaměstnanců. Počet satelitních pošt na jednu řídící poštu se pohybuje od 2 satelitních pošt po 13 satelitních pošt. V obvodu jsou také 3 samostatné pošty. To jsou pošty, které mají od dvou celých lidí nebo do tří přepáţek výše, ale nemají pod sebou ţádný satelit. Tyto pošty spadají organizačně pod obvodní poštu. Mezi řídící pošty také patří pobočka, která se nachází v menším městě v Jiţních Čechách. Počet obyvatel je cca 8000 (včetně přilehlých obcí). Je to jediná pošta ve městě. Z hlediska organizačně řídícího patří mezi pošty řídící. Na poště je celkem 29 zaměstnanců včetně jedné vedoucí pošty a jedné vedoucí provozu. Pod pobočku spadá ještě 5 satelitních pošt, kde je celkem 8 zaměstnanců. Pošta se nachází ve středu města. Nemá své parkoviště, v čemţ je značná nevýhoda. Nakládka a vykládka těţkých zásilek pro a od zákazníků probíhá ze dvora pošty. Hala pošty je rozdělena na dvě části. V levé části haly jsou 3 přepáţky, kde se uskutečňují peněţní transakce a v pravé části haly jsou 2 balíkové a listovní přepáţky a 1 přepáţka, kde probíhá výdej uloţených zásilek. V této části haly narazíme na raritu mezi poštovními přepáţkami. Přepáţky jsou zde otevřené, nemají skla. Podle mého názoru nabízí otevřené přepáţky větší kontakt se zákazníkem. Probíhá zde lepší komunikace a kvalitnější obsluha zákazníků. Odpadá zde to známé oddělení zákazníků od zaměstnanců. V současné době byl veřejnosti představen nový projekt ČP, a to „Nová tvář české pošty“. Téma proměny ČP je poslední dobou skloňováno ve všech pádech a zajímá mnoho lidí. Jak budou vypadat nové pobočky, otevřené přepáţky a především stejnokroje? Dá říci, ţe naše pobočka s otevřenými přepáţkami instalovanými jiţ v devadesátých letech minulého století je vlastně velmi moderní. Zmínili jsme stejnokroje. Přepáţkoví pracovníci, stejně jako doručovatelé jsou oblečeni do stejnokrojů, a na které jsou naši zákazníci dlouhá léta jiţ zvyklí. Stejnokroje jsou tak neodmyslitelnou součástí firemní kultury ČP.

31

2.2. Návrhy případných změn Zaměřme se na vztah řídící pošta a satelit. Jak jsme si jiţ řekli, vedoucí řídící pošty odpovídá za svoji satelitní poštu. Řídí ji a organizuje se vším všudy. Musí zajistit absence, odpovídá za dodrţení rozsahu hodin pro veřejnost. Problém 1: střídání absencí. Návrh změn: Zřízení nových míst administrátorů satelitních pošt na obvodní poště. Problém 2: Špatná komunikace – jakákoliv nová opatření, návrhy změn, oběţníky, věstníky a jiné interní dokumenty z regionu jdou přes vedoucího řídící pošty v písemné podobě. Návrh změn: Rozšíření X Apostových stanic, které umoţňují emailovou komunikace v rámci celé pošty, a také přístup na Intranet ČP, který je velmi cenným zdrojem většiny informací na všechny satelitní pošty. Problém 3: Velmi malá vytíţenost a vyuţitelnost satelitních pošt. Výnosy velmi malých pošt, které jsou v průměru otevřeny 3 hodiny denně, nepokrývají výdaje na provoz pošty. Návrh změn: Malé pošty postupně převést do rukou soukromníků formou franchisingu. Ptáte se „ Co to vlastně franchising je?“. Cizí slovo franchising, ve volném překladu znamená podnikání pod cizí značkou. Nákup franchisingové licence je dobrým nápadem pro ty, kdo chtějí podnikat, mají zkušenosti s vedením lidí, mají prostory, ale chybí jim ten správný nápad. Po zakoupení licence se stávají partnery centrály, nikoliv zaměstnanci. Jako partneři společnosti vyuţívají jiţ vymyšlené a fungující know-how firmy se známým jménem a logem. Odpadá zde překonávání nedůvěry zákazníků k nové firmě. Činnost je vykonávána v souladu s koncepcí a firemní kulturou franchisingu, tedy poskytovatele licence. V případě zakoupení licence je potřeba počítat s tím, ţe se partneři budou podřizovat pokynům a kontrole centrály. Je také důleţité dodrţet koncept pobočky, její technické a vizuální parametry a je potřeba prodávat pouze určený sortiment.

32

2.3.

Požadavky

na

rozšířené

kompetence

pracovníků

v oblasti

obchodního vyjednávání Stále se rozšiřující růst konkurence, růst technické náročnosti, otevírání trhů, vedou firmy k tomu, aby se zajímaly o technické zdokonalování svých výrobních procesů o zvyšování kvality produkce a sluţeb, zavádění informačních technologií a inovací. Je důleţité investovat do nové techniky a zařízení. Nové technologie, zařízení, inovace, nové sluţby a produkty vyţadují, aby s nimi pracovali, a také je poskytovali, lidé technicky a vědomostně zdatní, schopní pruţně reagovat na změny, lidé tvořiví, schopní realizovat inovace. Nezastupitelnou roli při organizaci práce, která vede k efektivnějšímu fungování firem, hraje týmová práce, vhodné vedení, vhodně nastavená organizační struktura, pozitivní motivace podřízených a rovněţ schopnost úspěšné komunikace a spolupráce se zákazníky. Z tohoto důvodu je nezbytná investice do lidského kapitálu zaměstnanců a rozvoj jejich kompetencí. 2.3.1. Kompetence Kompetence obecně znamená připravenost nebo způsobilost zvládat běţné i náročné ţivotní situace. Je to schopnost určitým způsobem se chovat. Projevuje se tedy jistým chováním. Jak se konkrétní člověk chová v konkrétní situaci, je výsledkem dynamiky jeho osobnosti skládající se z více částí. Mezi ně patří například postoje, hodnoty nebo motivy. Dalšími jsou způsobilosti, vědomosti a dovednosti. Kompetence je poměrně komplikovaný pojem a mezi odborníky nepanuje jednota v tom, co do ní patří a co ne. Hovoříme-li o kompetencích z oblasti práce, můţeme si představit kompetence jako soubor chování pracovníka, který musí pouţít, aby úspěšně zvládl úkoly své pracovní pozice. Je-li pracovník kompetentní, znamená to, ţe je schopný splnit dané úkoly. Uveďme si tři základní předpoklady kompetentního pracovníka: je nutné, aby byl vybaven schopnostmi, vlastnostmi a dovednosti, které ke své práci potřebuje je dostatečně motivován má moţnost toto chování v daném prostředí vyuţít

33

V prvním případě se jedná o dovednosti a vědomosti, které se dají poměrně lehce rozvíjet. Ve druhém případě jde o motivy, postoje a hodnoty, které se jiţ rozvíjí hůře. Kompetence představují relativně stabilní sloţku charakteristiky osobnosti. Můţeme předvídat kvalitu chování člověka, známe-li úroveň rozvoje jeho kompetencí. Kompetence nám ukazují, jak se bude jejich nositel chovat, přemýšlet a projevovat v určitých situacích. Sloţky osobnosti, které se v kompetencích odráţejí: Motivy – vnitřní pohnutky, které podněcují činnost člověka určitým směrem. Ten, kdo je dostatečně motivován ke svému vlastnímu rozvoji, vyhledává situace, z nichţ se můţe ponaučit a stanovuje si cíle, které pro něho znamenají výzvu. Rysy – jsou to jednotlivé charakteristiky osobnosti. Za nejdůleţitější můţeme povaţovat temperament, který určuje, jak bude člověk emocionálně reagovat na podněty z okolí. Mezi další patří sebedůvěra, sebekontrola, odolnost vůči stresu atd. Vnímání sebe samého – týká se osobního přesvědčení, zda člověk dokáţe úkol zvládnout. Vědomosti – jde o všechny poznatky získané v určité oblasti, která souvisí s prací vykonávanou na dané pracovní pozici. Dovednosti – jsou nutné k tomu, aby byl člověk schopen vykonávat činnosti související se zadaným úkolem. Pojem kompetence je často spojován se základním cílem strategického řízení lidských zdrojů, čímţ je získávání a rozvíjení schopných a kvalifikovaných zaměstnanců, kteří jsou připraveni k dosahování poţadovaných cílů a k naplnění nejvyšších cílů podniku. 8 Za klíčové jsou povaţovány kompetence k učení, k řešení problémů, kompetence komunikativní, sociální a personální, kompetence občanské a pracovní. Kaţdá z těchto

8

Vodák. J., Kucharčíková. A., Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Grada Publishing, a.s., 2007, str. 56.

34

kompetencí má tři sloţky – tvoří ji znalosti (víme o něčem), dovednosti (umíme to udělat) a postoje (chceme to udělat, protoţe v tom vidíme smysl). 2.3.2. Kompetenční model Kompetenční model se zaměřuje na konkrétní kombinaci vědomostí, dovedností, znalostí, zkušeností a dalších charakteristik osobnosti (tzv. kompetencí), které jsou potřebné k efektivnímu plnění úkolů a nezbytné pro řízení organizace. Kompetenční model propojuje ve firmě práci samotnou s hodnotami a principy organizace. Popis pracovní činnosti určuje, co má člověk dělat, zatímco hodnoty a principy představují vnitřní vodítka zejména pro situace nejistoty a říkají, jak se chovat v situacích, které nejsou zahrnuty v popisu pracovní činnosti. Kompetence se vztahuje vţdy k nějaké činnosti, a proto se projevuje v chování, které je pozorovatelné. To je jedním z nejdůleţitějších přínosů kompetenčních modelů. Protoţe to, co se stává předmětem našeho zájmu, nejsou vlastnosti nebo osobnostní rysy pracovníků, ale to co pracovník skutečně dělá, jak se chová a jaký má přístup. Lidé v organizaci mají různé předpoklady vykonat nějaký úkol kompetentně, někdy jim chybí dovednosti, jindy vědomosti, jiní mají nízkou sebedůvěru nebo jim chybí emoční inteligence, atd. V rámci kompetenčního modelu jsou stanovovány většinou tzv. klíčové kompetence, které jsou důleţité pro všechny zaměstnance a přispívají k firemním hodnotám, firemní kultuře a k očekávanému výkonu. Kromě toho lze vytvořit i kompetenční modely, jsou specificky zaměřeny na určitou skupinu pracovníků. Kompetenční modely vyuţijeme nejen pro definici kompetencí, ale jako nástroj pro rozvoj kompetencí, motivaci a měření výkonnosti pracovníků.

35

Moţné oblasti implementace kompetenčního modelu: výběr zaměstnanců hodnocení pracovníků osobnostní rozvoj aj.

2.4. Motivace Do popředí kaţdé organizace se dostává otázka, co udělat pro dosaţení trvale vysoké úrovně výkonu lidí. Jaké jsou nejvhodnější způsoby motivování lidí? Jsou dostatečným motivem peníze? Lidé mají různé cíle, mají různé potřeby a podnikají různé kroky směřující ke splnění svých cílů. U kaţdého jedince je motivace ke splnění úkolu jiná. Nezávisí pouze na zadání úkolu, ale i na tom jak ho vnímáme. Někdo zvládá úkoly hladce a bez jakýchkoliv problémů – je dostatečně motivován, jiný je stále odkládá a vyřizuje na poslední chvíli, nebo je neplní vůbec. Zde motivace chybí. Takzvaná hierarchie hodnot je u kaţdého jiná. Někdo touţí po úspěchu, někdo si chce splnit své tajné sny, někomu stačí zajišťovat základní potřeby. Mezi nejznámější hierarchii patří takzvaná Maslowova pyramida potřeb: základní úroveň tvoří základní fyziologické potřeby, jako je potrava, ubytování, sex, spánek dalším stupněm je potřeba bezpečí, stabilita, řád, materiální a pracovní jistota, zajištění pro ţivot třetím stupněm jsou sociální potřeby, potřeby sounáleţitosti k určité skupině, láska, přátelství dále pak potřeby váţící se k vlastní osobě, potřeba úcty, prestiţe, respektu, postavení na vrcholu se nachází potřeba seberealizace, sebeuplatnění, kariéra

36

Jestliţe se přeneseme do pracovního prostředí, můţeme na hierarchii pohlíţet takto: mzda ve výší uspokojující základní fyziologické potřeby jistota práce, sociální zabezpečení, důchodové zabezpečení sounáleţitost s ostatními spolupracovníky, jak po formální, tak neformální stránce povýšení, respekt, úspěšnost, kariéra, pocit úspěchu osobní růst, plné vyuţití schopností Práce není jen zdrojem obţivy, není jen činností, za kterou dostáváme peníze. V dnešním světě, kdy si razí cestu heslo „ peníze aţ na posledním místě“, namítne mnoho lidí, ţe oni pracují jen pro peníze. Práce je však pro mnohé také prostředkem přinášející uspokojení ze samotného průběhu práce, z dosaţených výsledků, z ocenění, z určité sounáleţitosti k ostatním, k pracovnímu týmu. Motivace a peníze Peníze, nebo chceme-li mzda, je faktorem, který není-li příznivý, silně ovlivňuje nespokojenost v práci. Jak jsme jiţ řekli, pro většinu lidí jsou peníze silnou motivací. Značný motivační vliv má finanční ohodnocení práce. Je významnou motivační veličinou. Platí ale, ţe zvýšení platu nebo vysoký plat pracovník rychle akceptuje jako standard, do popředí vstoupí jiné faktory a výše platu ztrácí svůj motivační účinek. Můţeme říci, ţe nedostatek peněz vede k nespokojenosti, zatímco jejich dostatek nevede k dlouhodobé spokojenosti. Motivace penězi je u kaţdého jedince různá. Peníze nemotivují kaţdého stejným způsobem a ve stejném rozsahu. Peníze však můţeme chápat jako prostředek k uspokojování mnoha cílů. Díky penězům uspokojujeme také své společenské postavení a prestiţ. Peníze hrají také důleţitou roli při výběru zaměstnání, i kdyţ v dnešní době velké nezaměstnanosti do popředí vstupuje motiv samotného získání práce. Rozhodujeme-li se o setrvání v současném zaměstnání, bereme v potaz peněţní stránku věci. Je tedy mzda dostatečným finančním motivem? Kladně odpovíme za předpokladu, ţe se jedná o jedince, který je penězi silně motivován a jehoţ očekávání finančního ohodnocení jsou vysoká.

37

Peníze jsou jasně hmatatelným způsobem ocenění a za správných okolností mohou poskytnout pozitivní motivaci. Je však nutný spravedlivý způsob odměňování.9

2.5. Systém odměňování Odměňování hraje v organizaci velmi důleţitou roli. Pro realizaci spravedlivé, slušné, důsledné a průhledné politiky odměňování existují tzv. mzdové struktury. Pomocí mzdových struktur můţe organizace informovat pracovníky o tom, jaké se jim naskýtají v oblasti odměňování moţnosti. Mzdové struktury jsou rámcem pro řízení základní peněţních odměn. Jsou zde jasně stanovena pravidla pro růst těchto odměn a někdy i pro poskytování zaměstnaneckých výhod. Kaţdá organizace má jinou mzdovou strukturu. Dá se však říci, ţe většina organizací s více pracovníky pouţívá formální mzdové struktury. Tyto struktury většinou stanovují určitá mzdová rozpětí pro práce seskupené do tříd, pásem nebo skupin (druhů) prací. Najdeme zde určitý prostor pro zvýšení odměny v závislosti na výkonu, dovednosti, schopnosti, přínosu nebo doby zaměstnání, a to v rámci mzdových rozpětí nebo stupnic. Jsou zde specifikována pravidla pro přesun prací, nebo jednotlivých pracovníků mezi jednotlivými úrovněmi, stupni (třídami) nebo pásmy struktury. Mzdová struktura můţe existovat jako jediná, integrovaná struktura pro celou organizaci, ale také se vyskytují, a to zejména ve velkých organizacích, různé struktury na různých úrovních. Mzdová struktura by ale v kaţdém případě měla splňovat určitá kritéria. Měla by být především ve shodě s charakteristickými rysy a potřebami organizace a jejích pracovníků. Díky ní by mělo být usnadněno řízení mzdových relací a dosahování spravedlnosti, slušnosti a důslednosti v řízení odměňování pracovníků. Měly by se v ní odrazit dopady trţních sazeb. Dalším problémem je nedostatek lidí s určitou kvalifikací. Zde je zapotřebí, aby se mzdová struktura byla schopna rychle se adaptovat v této souvislosti. 10

9

Wagnerová, I., Hodnocení a řízení výkonnosti. Grada Publishing, a.s., 2008, str. 19.

10

l Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. Grada Publishing a.s., 2002, str. 593.

38

2.5.1. Základní zásady odměňování zaměstnanců ČP Systém odměňování se vztahuje na všechny zaměstnance, kteří jsou v pracovním poměru s ČP. Základem systému je zařazení zaměstnance do typové pozice. Kaţdá typová pozice je začleněna do profesní skupiny. Profesní skupina je souhrn podobných činností, které jsou jednoduchým způsobem identifikovatelné v rámci jednotlivých druhů činností a jsou samostatně sledovány. Členění profesních skupin je následující: Management Správní aparát Vedoucí provozu Provozní pracovníci 1 Provozní pracovníci 2 Pracovníci v pomocných a obsluţných činnostech Tyto profesní skupiny jsou dále rozděleny na jednotlivé rozšířené profesní skupiny a ty dále na jednotlivé podskupiny. Řekněme si ještě několik informací o typových pozicích, na kterých je systém odměňování, dá se říci, zaloţen. 2.5.2. Typové pozice Systém typových pozic představuje průběţně aktualizovaný soubor informací usnadňující porovnávání obsahu práce, hodnoty a ceny práce a nároků na zaměstnance. Jádrem systému typových pozic je kartotéka typových pozic, kterou tvoří jednotlivé karty typových pozic. Jde o informační základnu obsahující profily typových pozic a popisující aspekty výkonu práce. Kartotéka je kompatibilní s celostátním integrovaným systémem typových pozic a je koncipována v souladu s poţadavky na poradenské sluţby v oblasti trhu práce. Pro vytvoření typové pozice je v ČP vyuţívána metoda analytického hodnocení prací, která umoţňuje zatřídění prací do tarifních stupňů a zároveň tvoří základ pro tvorbu příkladů prací a systému odměňování. Podstatou této metody je posouzení sloţitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce a hodnocení její náročnosti na úroveň odborné přípravy, 39

sloţitosti vykonávané práce, její náročnost na organizaci a řízení. Mezi další posuzovaná kritéria patří fyzická a intelektuální zátěţ, odpovědnost za škody a bezpečnou práci a tzv. zvláštní poţadavky (např. racionalita myšlení, kombinační schopnosti, flexibilita, podnikavost apod.). Výsledkem hodnocení je vytvoření karty typové pozice. Jak jsme si jiţ řekli, tyto karty obsahují soubor získaných informací a příklady pracovních činností pro konkrétní typovou pozici. Skupině pracovních pozic, které vykonávají pracovní činnosti shodného nebo podobného charakteru a rozsahu, je přiřazena stejná typová pozice identifikovaná názvem a numerickým kódem. Příklady činností u této typové pozice se vzhledem k univerzálnosti plně nekryjí s popisem práce jednotlivých zaměstnanců. Popis pracovní činnosti stanovuje pro výkon práce na příslušném pracovním místě poţadované konkrétní činnosti, které vycházejí z popisu činnosti organizačního útvaru a ze zobecněných příkladů činnosti uplatněné typové pozice. Za zpracování popisu pracovní činnosti odpovídá přímý nadřízený zaměstnance. Popis pracovní činnosti se schvaluje dle předepsaného pracovního postupu a je předáván zaměstnanci současně s pracovní smlouvou. Typová pozice je základní jednotkou pro zajištění rovnosti odměňování stanovené Zákoníkem práce. 2.5.3. Mzda zaměstnanců Mzda je peněţité plnění a plnění nepeněţité hodnoty poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci. Za vykonanou práci přísluší zaměstnanci mzda. Mzdu zaměstnance ČP tvoří: Tarifní mzda nebo smluvní mzda uplatňovaná v návaznosti na zařazení do typové pozice, Doplňkové mzdové formy Příplatky Tarifní mzda Obecně uplatňovanou mzdovou formou v ČP je časová mzda. Časová mzda se určuje jako součin mzdového tarifu a odpracované doby. Část tarifní mzdy je vázána na plnění úkolů vyplývajících z popisu pracovní činnosti a nemusí být v plné výši vyplacena. Část tarifní mzdy vázána na plnění úkolů činí z tarifní mzdy stanovené zaměstnanci ve mzdovém 40

výměru 20%, 15% nebo 10%. Jaká část tarifní mzdy nebude zaměstnanci vyplacena závisí na tom, do jaké profesní skupiny je zaměstnanec, kterému nebude přiznána část tarifní mzdy, zařazen. V případě splnění plánovaného výsledku hospodaření celé ČP je vyplacen podíl na hospodářském výsledku. Tarifní mzda je vyplácena měsíčně v termínu dle platné podnikové kolektivní smlouvy. Doplňkové mzdové formy Zaměstnancům s tarifní mzdou lze kromě tarifní mzdy poskytovat za určitých podmínek další mzdové formy: Operativní odměny Cílové odměny Odměny za zástupy Odměny při významných pracovních a ţivotních výročí Odměny v souvislosti s prvním odchodem do důchodu Bonusy za produkty Odměny za projekty Příplatky Za práci přesčas Za práci ve svátek Za práci v sobotu a neděli Za práci ve ztíţeném pracovním prostředí Za práci v dělených směnách Za řízení a údrţbu motorového vozidla

41

Operativní odměnu poskytuje zaměstnavatel za splnění pracovních úkolů, které se vyskytly jednorázově, jejichţ splnění si vyţádalo mimořádné pracovní úsilí a které nebyly oceněny jinou mzdovou formou, a dále za výjimečné zásluhy při záchraně ţivota, ochraně bezpečnosti a zdraví zaměstnanců, ochraně majetku podniku, odstranění následků ţivelných pohrom apod. Výši odměn navrhuje vedoucí zaměstnanec, v rámci přiděleného objemu. Objem na operativní odměny je plánován ve výši 6% z plánované tarifní mzdy zaměstnance. Cílovou odměnu lze poskytnout za splnění významných termínovaných pracovních úkolů, které se týkají zabezpečení nebo zlepšení provozu, uvedení zařízení do provozu před termínem a splnění jiných náročných úkolů. Cílové odměny musí být stanoveny a naplánovány před realizací příslušného úkolu. S cílem zajistit zkvalitnění doručování vybraných zásilek jsou v ČP pro doručovatele stanovena pravidla pro výplatu cílové odměny. Při výplatě cílové odměny pro doručovatele se přihlíţí k tomu, zda je zásilka doručována fyzické osobě nebo právnické osobě. S ohledem na odlišnou náročnost při doručování v obcích různé velikosti se uvedená odměna násobí koeficientem dle počtu obyvatel v konkrétní obci. Dále se vyplácí odměna za překročení určitého procenta úspěšnosti

doručení

vybraných

zásilek

za

celou

automatizovanou

balíkovou

dodejnu.Cílová odměna se vztahuje na balíkové doručovatele zařazené do přímo určených typových pozic. Jiným zaměstnancům se nevyplácí. Mezi vybrané zásilky patří obyčejný balík, cenný balík, obchodní balík, zásilkový balík, balík ze zahraničí, EMS, cenné psaní a doporučená zásilka ze zahraničí. Zde se nejspíše pozastavíme nad tím, co to je EMS. Podrobně ale zásilky nebudeme probírat. Uvedeny jsou pouze na přiblíţení situace. Podklady na výplatu odměn předávají vedoucí balíkových dodejen. Odměnu za zástup lze poskytnout za zastupování zaměstnance, který je nepřítomen v práci, a za neobsazené pracovní místo. Odměnu lze poskytnout pouze v případě, ţe práce nebyly odměněny jinou mzdovou formou (např. mzdou za práci přesčas), tj. nezbytné činnosti byly vykonávány za ztíţených podmínek a výrazného zvýšení intenzity práce. Zaměstnanci můţe být vyplacena dle rozsahu zastupování odměna maximálně do určité výše přiznané tarifní mzdy zastupovaného.

42

Bonusy za produkty aliančních partnerů se poskytují zaměstnancům za kvalitní obstarání vybraných produktů. Bonusy se vyplácejí na základě seznamů z úseku náměstka generálního ředitele pro obchod. Objem plánovaný na výplatu bonusů za produkty a výše bonusů pro zaměstnance je záleţitostí smlouvy mezi ČP a obchodním partnerem.

2.6. Pošta na prahu nového tisíciletí V průběhu druhé poloviny 19. století vytvořily pošta a telekomunikace, a to zejména v Evropě, jeden na první pohled sourodý organismus. Tento svazek se vyznačoval kromě jiného i názvy vrcholných správních a řídících orgánů, v nichţ se v té či oné podobě objevovala slova pošta, telegraf, telekomunikace, případně společné pojmenování komunikace nebo spoje. Jejich dlouhodobé souţití bylo v té době důleţité především z provozně-technického hlediska. Pošta byla pro telekomunikace vhodným zázemím, kdy poskytovala své vlastní sluţebny a v neposlední řadě jim dokázala zprostředkovat a zajistit sluţby, bez nichţ by se jejich provoz neobešel. V šedesátých letech 20. století se začaly ozývat hlasy striktně poţadující oddělení pošty od telekomunikačních sluţeb, které se díky očekávanému nárůstu informačních a telekomunikačních sluţeb stávaly zajímavou podnikatelskou příleţitostí. Spojené státy jsou příkladem takto oddělené státní pošty od soukromého telekomunikačního sektoru jiţ od počátku. Velký rozmach technického pokroku, nastupující digitalizace telekomunikačních technologií, rozmach datových a mobilních sluţeb, a na druhé straně postupný útlum sluţeb veřejného telegrafu, který byl na značném ústupu, přispěly nemalou měrou k rušení vzájemných funkčních vazeb mezi poštou a telekomunikacemi. Vítězství demokracie v závěru osmdesátých let 20. století přišlo ve stejné době, kdy vrcholily snahy o reformu poštovního odvětví a jeho transformaci. Roku 1989 na kongresu Světové poštovní unie ve Washingtonu dochází k velké změně v dosavadním konzervativním pohledu na poštu, kde je akceptována představa odstátnění a deregulace pošty, její následné liberalizace poštovního trhu. Tato představa měla společného jmenovatele, a to sice heslo kongresu „obrat k zákazníkovi“, jinými slovy trţní orientace poštovních sluţeb. Studentská demonstrace, která se uskutečnila 17. listopadu 1989, zahájila pád totalitního reţimu a návrat k demokratickým poměrům, otevřela celému resortu nové perspektivy. Bylo obnoveno samostatné federální ministerstvo spojů, jehoţ působnost nedlouho poté 43

převzalo federální ministerstvo hospodářství. Velkou roli v dalším vývoji odvětví však začala hrát národní ministerstva,

a to

v souvislosti s nadcházejícím rozdělení

Československa na dva samostatné státy. V červenci 1990 přešly spoje na území České republiky do kompetence ministerstva pro hospodářskou politiku a rozvoj, které se změnilo od 30. října 1992 na ministerstvo hospodářství. Důleţitým krokem byla zásadní transformace celého odvětví, zahájená po konzultacích s významnými poradenskými firmami. Od počátku své existence musela Česká pošta dostát závazkům vyplývajícím z její zakládací listiny. Mezi nejvýznamnější patřilo hospodařit soběstačně bez státních dotací a přitom vytvářet zisk, který by slouţil k nutné obnově a modernizaci technologií, nemovitého a movitého majetku. Pošta se přihlásila ke své staleté tradici změnou své tváře, novým logem s dominantním motivem poštovní trubky. Došlo také na stejnokroje, které se vyměnily. Poprvé od roku 1918 byli stejnokroji vybaveni i pracovníci přepáţek. Logo pošty se objevilo nejen na úředních listinách, ale také na budovách pošt a na poštovních autech. Jeden z prvních rozsáhlých modernizačních programů se týkal právě vozového parku, jehoţ technická úroveň byla alarmující. Nízká kvalita poštovního provozu byla dalším z problémů, se kterými bylo nutné se vypořádat. Za prvních deset let existence podniku se podařilo zvýšit počet zásilek doručených druhý den po podání z původních 63% na více neţ 90%, coţ byl obrovský úspěch. Probíhaly opravy vlastních budov, modernizace interiérů pošt, včetně zvýšení bezpečnosti a instalace zcela nového vybavení. Důleţitým přelomem v existence pošty byla její informatizace a automatizace poštovních technologií. Dosud pouţívané technologie byly zcela nevyhovující a nedostatečné. V roce 1994 byly nainstalovány nové terminály systému APOST (automatizovaná pošta), a to na 548 přepáţkách 125 pošt. Bylo potřeba vyškolit stovky zaměstnanců, kteří byli doposud úplní laici. Převáţná většina do této doby počítač ani neviděla, natoţ aby s ním pracovala. Pro přepáţkové pracovníky to nebyl lehký úkol, ale všichni to zvládli. Systém APOST zpočátku slouţil k racionalizaci přepáţkové činnosti a v další etapě se stal jednou z nejdůleţitějších vstupních bran hospodářské a provozní databáze, na jejíţ provoz pošta zřídila vlastní datovou síť. Od této doby byla moţná aplikace mnoha dalších technologií. Prvně se objevuje zcela nová sluţba vyhledávání a sledování balíkových zásilek „na cestě“ systémem TT (tracking and tracing), zavedený poštou v roce 1996 nejprve u nového 44

produktu nazvaného Obchodní balík. V oblasti poštovního poukázkového styku představuje výpočetní technika dříve nemyslitelnou racionalizaci, která se projevila mj. novými vzory poukázek bez komplikovaného systému kontrolních ústřiţků. Nastal rozvoj bankovních sluţeb. Objevují se nové sluţby, jako dokumentová sluţba EMS, činnosti zahájily Postservisy, zabezpečující hybridní poštu. Česká pošta se tak otevřela světu, avšak záhy byla vystavena jevu, který v podmínkách socialistického hospodaření upadl téměř v zapomnění, totiţ konkurenci. Ta dopadla zejména na oblast trhu, kde poštu nechránila výhrada stanovené zákonem. Projevilo se to zejména v přepravě balíkových zásilek pro velké firmy. Začali se objevovat poslíčci doručující listovní zásilky. Objevila se konkurence i v oblasti elektronické pošty. Mezi největší výzvy a úkoly se na první místo zařadila snaha orientovat firmu směrem k zákazníkovi, tak aby obstála v ostrém konkurenčním boji. Po sametové revoluci zakončilo první etapu vývoje pošty přijetí nového zákona o poštovních sluţbách, který vstoupil v platnost 1. července 2000. Zde se objevily náznaky liberalizace poštovního trhu, a především zde byl zcela nově definován vztah mezi poštou a státem. Globalizace změnila vnímání vzdáleností a času. Změnil se jazyk, způsob vyjadřování a komunikace. Vše se podřizuje rychlosti, vše je stručnější, věty jsou bez adjektiv a slova ve zkratkách. Textové zprávy nahrazují psané dopisy. Můţeme ale s jistotou říci, ţe pošta přetrvá i do daleké budoucnosti, neboť je nenahraditelná.11 Poštovní organizace umoţňují komunikaci a výměnu informací mezi lidmi, podniky a institucemi, a to jak v domácím, tak i v mezinárodním měřítku. Proto vţdy měly výlučné postavení dané jejich strategickým významem, v českých zemích pošta tradičně představovala důleţitou instituci s výrazným vlivem státu. S koncem dvacátého století přišly zásadní změny. Rychlý rozvoj technologií a liberalizace ekonomiky ovlivnily i oblast poštovních sluţeb a tradiční poštovní organizace se postupně transformují na běţné obchodní společnosti. Mění se i Česká pošta, z někdejší instituce se stává silný a úspěšný komerční subjekt, který dokáţe aktivně reagovat na nové poţadavky obchodu a komunikace.

11

Čtvrtník, P., Galuška, J., Tošnerová, P., Poštovnictví v Čechách, na Moravě a ve Slezsku. Knihy 555, Liberec, 2008.

45

3. Charakteristika firemní kultury České pošty V obtíţných situacích se lidé vědomě či nevědomě obracejí k osvědčeným pravidlům, zaţitým návykům, k získaným zkušenostem – hodnotám, dle kterých řídí své jednání. Ve větších celcích, týmech, organizacích jsou definované hodnoty důleţitým stavebním kamenem, který je předpokladem pro dlouhodobý, stabilní rozvoj firmy. Jak má firma nastavené firemní hodnoty, a především v jaké míře jsou s nimi seznámeni všichni zaměstnanci, jak se podle nich řídí, tak ji vnímají lidé, tedy zákazníci navenek. Vnímání pošty veřejností není zcela kladné. Ukazuje se, ţe veřejnost je často ovlivněna především zvenčí. Zásadní roli zde hrají média. Širší veřejnost stále vnímá poštu jako instituci, která je typická především poštovními sluţbami. Bohuţel to tak zdaleka není. V současné době je nutností hledat nové zdroje zisku, je potřeba zvýšit výkonnost firmy. Je potřeba, aby se pošta dostala do povědomí jako instituce, kde se veřejnosti dostane nejenom poštovních sluţeb, ale také finančních sluţeb, kterými jsou bankovní sluţby, pojišťovací sluţby atd. 90% veškerých prací vykonávají zaměstnanci automaticky, můţeme říci, ţe je výborně ovládají (poštovní sluţby). Zbývajících 10% zaujímají sluţby pro alianční partnery. Poskytování těchto sluţeb je v současné době ze strany zaměstnanců vnímáno negativně. Stále přetrvává názor: vţdyť nejsme ţádní bankovní úředníci, vţdyť jsme stále „pošťáci“. Důleţitými parametry, které hrají roli z hlediska způsobu a míry ovlivňování výkonnosti firmy, jsou obsah a síla firemní kultury. Názory, hodnoty, postoje a normy chování představují obsah kultury organizace. Pod pojmem síla organizace si můţeme představit, nakolik jsou dané názory, hodnoty, postoje a normy v organizaci sdíleny. V současné době se uskutečňuje v ČP důleţitý projekt. Cílem projektu je zlepšit vnímání Pošty veřejností a zvýšit pracovní komfort zaměstnanců.

3.1. Firemní hodnoty ČP Silná a ţádoucí firemní kultura Uveďme si několik důleţitých faktorů, které ovlivňují firemní kulturu: Pozitivní postoj manaţerů k zaměstnancům. Manaţeři, vedoucí hrají důleţitou roli v oblasti firemní kultury. Jsou to především manaţeři, kdo předává firemní hodnoty

46

zaměstnancům, kdo dodrţování těchto hodnot kontroluje, kdo ovlivňuje firemní kulturu. Jak motivují své podřízené, jak řídí, vedou zaměstnance, jak organizují jejich činnost, to vše se odráţí ve firemní kultuře. Efektivní firemní komunikace. Ve firmě je velmi důleţitá komunikace. Je nutné, aby zaměstnanci byli informováni o změnách, o novinkách, o všech důleţitých věcech, které nastanou, nebo jiţ nastaly.

3.1.1. Zavádění firemních hodnot do praxe Při zavádění firemních hodnot do praxe je důleţité dodrţovat určité zásady: firemní hodnoty musí být srozumitelné pro všechny zaměstnance firemní hodnoty musí být prezentovány zaměstnancům atraktivní, důmyslnou formou hodnoty firmy se musí stát součástí kaţdodenního chování zaměstnanců dbát dodrţování firemních hodnot Přínosy pro firmu (ČP): zlepšení obrazu firmy (i mediálního) návrat prestiţe firmy spokojenost klientů i vlastních zaměstnanců vyšší výkony zaměstnanců díky dobré atmosféře na pracovištích zlepšení komunikace s klienty snazší plnění obchodních plánů

47

Přínosy pro zaměstnance ČP: příjemné pracovní prostředí a dobrá atmosféra na pracovišti méně nepříjemných situací s klienty a lepší zvládnutí těchto situací zvýšení prestiţe zaměstnanců u veřejnosti

3.1.2. Firemní hodnoty ČP I. II.

Spokojený zákazník je náš cíl Kvalita a výkon rozhodují o úspěchu

III.

Odpovědnost je pro nás samozřejmostí

IV.

Hledáme nové cesty

V.

Jsme loajální tým

Uveďme si důvody, proč právě tyto hodnoty jsou pro ČP zásadní. ČP sleduje zavedením těchto hodnot, a především jejich zavedením do praxe, tyto cíle: zvýšení zákaznické orientace zvýšení pracovního výkonu zvýšení kvality poskytovaných sluţeb zvýšení efektivnosti činností zlepšení komunikace a spolupráce

48

3.1.3. Odpovědnost za dodržování firemních hodnot Kaţdý pracovník je osobně odpovědný za dodrţování firemních hodnot v rámci ţádoucích projevů. Vedoucí pracovník je navíc odpovědný i za dodrţování firemních hodnot (ţádoucích projevů) u svých podřízených. Upřesněme si pojem ţádoucí projevy. Tyto projevy jsou pevně ČP stanoveny a je potřeba s nimi seznámit všechny zaměstnance. Jsou to projevy chování, které jsou od jednotlivých pracovníků poţadovány a zároveň kontrolovány. Nedodrţování těchto projevů by mělo mít za následek sníţení osobního ohodnocení pracovníka. Ţádoucí projevy jsou definovány pro vedoucí pracovníky, pro přepáţkové pracovníky, doručovatele a pro pracovníky bez přímého kontaktu s klienty (pokladní, vnitřní sluţba). Rozeberme si jednotlivé projevy podle typového zařazení pracovníka a podle jednotlivých firemních hodnot. 3.1.4. Žádoucí projevy VEDOUCÍ PRACOVNÍCI Spokojený zákazník je náš cíl Při rozhovoru s pracovníkem dodrţuje oční kontakt, na pozdrav odpoví, je příjemný, usmívá se, vyslechne podřízeného, neţvýká, nosí sluţební stejnokroj. Neodvádí pozornost pracovníka, který komunikuje s klientem, udrţuje pořádek na svém pracovišti, dodrţuje zásady konstruktivní kritiky. Má dobrou znalost sluţeb, ví, kde najde informace, ochotně je podá, pomáhá podřízenému při řešení problému. Ptá se, pouţívá otevřené otázky, zjišťuje potřeby, nepodsouvá řešení. Pouţívá slova, chápu, rozumím, umí se podívat na situaci z jiného úhlu pohledu, necituje pouze předpisy, ale hledá řešení.

49

Kvalita a výkon rozhodují o úspěchu Umí najít řešení i méně častých situací, umí operativně zorganizovat činnosti ve prospěch klientů, je kreativní. Odvádí rychlou a spolehlivou práci, na poţadavky reaguje rychle, dokáţe organizovat práci. Neobchází podmínky a předpisy, zná podmínky jednotlivých sluţeb a dodrţuje je. Aktivně se zapojuje do školení, čte věstníky a nařízení, vyuţívá samostudia, umí srozumitelně vysvětlit postupy podřízeným. Kontroluje správnost zadávaných úkolů, snaţí se řešené problémy dotáhnout do konce. Odpovědnost je pro nás samozřejmostí Je zodpovědný, umí podloţit fakty svá rozhodnutí, umí pozitivně argumentovat, je klientovi partnerem. Neschovává se za předpisy nebo vedoucí, chápe, ţe ČP je jedna firma, umí přijmout důsledky svých rozhodnutí. Zná technologie, orientuje se v situaci, při plánování práce přihlíţí ke konkrétním moţnostem. Umí uznat způsobenou chybu, snaţí se o nápravu řešení ve prospěch klienta. Dodrţuje bezpečnostní limity, normy i předpisy, nesděluje výše finančních hotovostí, neuvádí způsoby zajištění pošty před cizími osobami, je ostraţitý, chrání svěřené hodnoty.

50

Hledáme nové cesty Věnuje čas hledání řešení, nestojí v opozici, nekritizuje bez podloţených faktů. Snaţí se zefektivnit svoji práci, je ochoten aplikovat nové věci do praxe. Zajišťuje, aby pracoviště pošty bylo v pořádku, vnímá potřeby klienta a upozorňuje na nedostatky. Je flexibilní, změn se neobává, umí se rychle přeorientovat, na změny reaguje pozitivně. Pouţívá individuální přístup k jednotlivcům, má sebereflexi, vítá konstruktivní zpětnou vazbu. Jsme loajální tým Respektuje odlišné názory, umí se oprostit od hádek, konfliktů, osobních sporů a nepřátelské rivality. Vytváří podmínky pro přátelskou atmosféru na pracovišti. Nečeká na úkoly, sám aktivně hledá řešení, je kreativní. Je ochotný nabídnout pomocnou ruku, není sobecký. Vnímá dění na poště a umí rychle zareagovat, řeší nedostatky, navrhuje zlepšení, je aktivní. Zapojuje všechny pracovníky do dění na poště, vytváří týmového ducha, pracuje pro tým, nezneuţívá svého postavení.

51

PŘEPÁŢKOVÍ PRACOVNÍCI Spokojený zákazník je náš cíl Dodrţuje oční kontakt, zdraví jako první, je příjemný, zdvořilý, vstřícný, nezapomíná poděkovat, počká, aţ klient domluví, neţvýká, nejí, nekouří před klienty, je upravený a čistý, nebaví se s kolegy před klientem, má pořádek na pracovišti, nemá na pracovišti osobní věci, věnuje se klientovi po celou dobu obsluhy, během komunikace s klientem nepouţívá soukromý telefon. Má dobrou znalost sluţeb, nebojí se zeptat kolegy, ví, kde najde informace, ochotně je podá. Nemůţe-li vyhovět hned, vezme si kontakt na klienta. Nepředpokládá, ptá se, pouţívá otevřené otázky, zjišťuje potřeby, nepodsouvá klientovi řešení. Je vlídný, ochotný, umí najít sluţbu „na míru“. Pouţívá slova, chápu, rozumím, umí se podívat na situaci i z klientova pohledu, necituje pouze předpisy, ale hledá řešení. Kvalita a výkon rozhodují o úspěchu Umí najít řešení i v méně častých situacích, umí operativně zorganizovat činnosti ve prospěch klientů, je kreativní. Odvádí rychlou a spolehlivou práci, na poţadavky reaguje rychle. Neobchází podmínky a předpisy, zná podmínky jednotlivých sluţeb a dodrţuje je. Aktivně se zapojuje do školení, čte věstníky a nařízení, vyuţívá samostudia, konzultuje postupy s vedoucím či kolegy. Nepřerušuje obsluhu (v případě přerušení se vţdy omluví), věnuje se pouze klientovi, dalším věcem se věnuje aţ po vyřízení celé záleţitosti, kontroluje správnost údajů, ověřuje si u klienta správnost dat.

52

Odpovědnost je pro nás samozřejmostí Je zodpovědný, umí podloţit fakty svá rozhodnutí, umí pozitivně argumentovat, je klientovi partnerem. Neschovává se za předpisy, kolegy, vedoucí nebo jiná oddělení (např. přepravu, doručovatele), chápe, ţe ČP je jedna velká firma, umí přijmout důsledky svého chování. Zná technologie, orientuje se v situaci (např. přepáţkový pracovník neslíbí, ţe dopis bude zítra na místě, kdyţ kurz jiţ odjel). Umí se omluvit za způsobenou chybu (a to nejen vlastní), snaţí se o nápravu řešení ve prospěch klienta. Dodrţuje bezpečnostní limity, normy i předpisy, nesděluje výše finančních hotovostí, neuvádí způsoby zajištění pošty před cizími osobami, je ostraţitý, chrání svěřené hodnoty. Hledáme nové cesty Věnuje čas hledání řešení, nestojí v opozici, nekritizuje bez podloţených faktů. Zefektivňuje svoji práci a aplikuje nové věci do praxe. Dbá na svůj osobní rozvoj, aktivně se vzdělává. Je flexibilní, změnám se přizpůsobuje, umí se rychle přeorientovat. Pouţívá individuální přístup k jednotlivcům, umí se ohodnotit, vítá konstruktivní zpětnou vazbu.

53

Jsme loajální tým Respektuje odlišné názory, umí se oprostit od hádek, konfliktů, osobních sporů a nepřátelské rivality. Je pozitivně naladěn. Umí pochválit kolegy. Nečeká na úkoly, sám aktivně hledá řešení, je kreativní. Je ochotný nabídnout pomocnou ruku, není sobecký. Vnímá dění na poště a umí rychle zareagovat, upozorňuje na nedostatky, navrhuje zlepšení, je aktivní. Řešení hledá společně s kolegy, je důvěryhodný a důvěřuje svým kolegům, umí pracovat i pro tým, nezneuţívá svého postavení. DORUČOVATELÉ Spokojený zákazník je náš cíl Dodrţuje oční kontakt, zdraví jako první, je příjemný, zdvořilý a vstřícný, nezapomíná poděkovat, počká, aţ klient domluví, neţvýká, nejí a nekouří před klienty, je upravený a čistý, nebaví se s kolegy před klienty, nevyrušuje obsluhující a nebaví se s jinými čekajícími kolegy, má pořádek ve vozíku a v deskách, svěřený automobil udrţuje v čistotě, v interiéru vozidla nemá soukromé předměty, věnuje se klientovi po celou dobu komunikace, během komunikace s klientem nepouţívá soukromý telefon, mluví slušně, nepouţívá vulgární výrazy. Má dobrou znalost sluţeb, umí o nich informovat klienty, zná telefonní číslo na infolinku ČP. Nemůţe-li vyhovět hned, vezme si kontakt na klienta nebo se domluví na následující den. Nepředpokládá, ptá se, pouţívá otevřené otázky, zjišťuje potřeby, nepodsouvá klientovi řešení. Je vlídný a ochotný, umí najít sluţbu „na míru“.

54

Pouţívá slova, chápu, rozumím, umí se podívat na situaci i z klientova úhlu pohledu, necituje pouze předpisy, ale hledá řešení. Kvalita a výkon rozhodují o úspěchu Umí najít řešení i v méně častých situacích, umí operativně zorganizovat činnosti ve prospěch klientů, je kreativní. Odvádí rychlou a spolehlivou práci, na poţadavky reaguje rychle. Neobchází podmínky a předpisy, zná podmínky jednotlivých sluţeb a dodrţuje je. Aktivně se zapojuje do školení, čte věstníky a nařízení, vyuţívá samostudia, konzultuje postupy s vedoucím či kolegy. Nepřerušuje obsluhu (v případě přerušení se vţdy omluví), věnuje se pouze klientovi, dalším věcem se věnuje aţ po vyřízení celé záleţitosti, kontroluje správnost údajů, ověřuje si u klienta správnost dat. Odpovědnost je pro nás samozřejmostí Je zodpovědný, umí podloţit fakty svá rozhodnutí, umí pozitivně argumentovat, je klientovi důvěryhodným partnerem. Neschovává se za předpisy, kolegy, vedoucí nebo jiná oddělení (např. přepravu, přepáţky), chápe, ţe ČP je jedna firma, umí přijmout důsledky svého chování. Zná technologie, orientuje se v situaci (např. doručovatel neslíbí, ţe dopis vloţený do schránky bude zítra na místě, kdyţ schránka byla vybrána před vloţením). Umí se omluvit za způsobenou chybu (a to nejen vlastní), snaţí se o nápravu řešení ve prospěch klienta. Dodrţuje bezpečnostní limity, normy i předpisy, nesděluje výše finančních hotovostí, neuvádí způsoby zajištění pošty před cizími osobami, nenechává zásilky k doručení bez dohledu, je ostraţitý, chrání svěřené hodnoty.

55

Hledáme nové cesty Věnuje čas hledání řešení, nestojí v opozici, nekritizuje bez předloţených faktů. Zefektivňuje svoji práci a aplikuje nové věci do praxe. Dbá na svůj osobní rozvoj, aktivně se vzdělává. V případě zavádění nových sluţeb aktivně zjišťuje, jak se změny dotknou jeho práce. Je flexibilní, změn se neobává, umí se rychle přeorientovat. Pouţívá individuální přístup k jednotlivcům, umí se ohodnotit, vítá konstruktivní zpětnou vazbu. Jsme loajální tým Respektuje odlišné názory, umí se oprostit od hádek, konfliktů, osobních sporů a nepřátelské rivality. Je pozitivně naladěn. Umí pochválit kolegy. Nečeká na úkoly, sám aktivně hledá řešení, je kreativní. Je ochotný nabídnout pomocnou ruku, není sobecký. Vnímá dění na poště a umí rychle zareagovat, upozorňuje na nedostatky, navrhuje zlepšení, je aktivní. Řešení hledá společně s kolegy, je důvěryhodný a důvěřuje svým kolegům, umí pracovat i pro tým, nezneuţívá svého postavení.

PRACOVNÍCI BEZ PŘÍMÉHO KONTAKTU S KLIENTY Spokojený zákazník je náš cíl Při rozhovoru s pracovníkem, popř. s klientem dodrţuje oční kontakt, na pozdrav odpoví, je příjemný, zdvořilý a vstřícný, neţvýká, nejí a nekouří před klienty,

56

je upravený a čistý, nebaví se s kolegy před klientem, v případě, ţe vyřizuje záleţitosti u přepáţky, nepředbíhá klienty, nevyrušuje obsluhující pracovníky a nebaví se s jinými čekajícími kolegy, má pořádek na svém pracovišti, se svěřenými hodnotami zachází šetrně. Kvalita a výkon rozhodují o úspěchu Umí najít řešení i v méně častých situacích, umí operativně zorganizovat činnosti. Odvádí rychlou a spolehlivou práci, na poţadavky reaguje rychle. Neobchází podmínky a předpisy, zná podmínky jednotlivých sluţeb a dodrţuje je. Aktivně se zapojuje do školení, čte věstníky a nařízení, vyuţívá samostudia, konzultuje postupy s vedoucím či kolegy. Nepřerušuje obsluhu kolegů. Na vyřízení své záleţitosti počká aţ do obslouţení klienta. Kontroluje správnost údajů, ověřuje správnost dat. Odpovědnost je pro nás samozřejmostí Je zodpovědný, umí podloţit svá rozhodnutí fakty, umí pozitivně argumentovat, je kolegovi partnerem. Neschovává se za předpisy, kolegy, vedoucí nebo jiná oddělení (např. přepravu, přepáţky, doručovatele), chápe, ţe ČP je jedna firma, umí přijmout důsledky svého chování. Zná technologie, orientuje se v problematice poštovního provozu. Umí se omluvit za způsobenou chybu (a to nejen vlastní), snaţí se o nápravu řešení.

57

Dodrţuje bezpečnostní opatření, normy i předpisy, neuvádí způsoby zajištění pošty před cizími osobami, je ostraţitý, chrání svěřené hodnoty a nakládá s nimi bezpečně. Hledáme nové cesty Věnuje čas hledání řešení, nestojí v opozici, nekritizuje bez podloţených faktů. Zefektivňuje svoji práci a aplikuje nové věci do praxe. Dbá na svůj osobní rozvoj, aktivně se vzdělává. V případě zavádění nových sluţeb aktivně zjišťuje, jak se změny dotknou jeho práce. Je flexibilní, změn se neobává, umí se rychle přeorientovat. Pouţívá individuální přístup k jednotlivcům, umí se ohodnotit, vítá konstruktivní zpětnou vazbu. Jsme loajální tým Respektuje odlišné názory, umí se oprostit od hádek, konfliktů, osobních sporů a nepřátelské rivality. Je pozitivně naladěn. Umí pochválit kolegy. Nečeká na úkoly, sám aktivně hledá řešení, je kreativní. Je ochotný nabídnout pomocnou ruku, není sobecký. Vnímá dění na poště a umí rychle zareagovat, upozorňuje na nedostatky, navrhuje zlepšení, je aktivní. Řešení hledá společně s kolegy, je důvěryhodný a důvěřuje svým kolegům, umí pracovat pro tým, nezneuţívá svého postavení.

58

3.1.5. Modelové situace „Kdyţ si uvědomíte, ţe jste udělali chybu, učiňte ihned kroky k nápravě.“ Dalajlama Podívejme se na jednotlivé modelové situace v souvislosti s jednotlivými firemními hodnotami. Přibliţme se tomu jak by chování pracovníků mělo a nemělo vypadat. Modelové situace jdou někdy aţ do extrému, ale je důleţité udělat si názor mezi vhodným a nevhodným chováním zaměstnanců. Linioví zaměstnanci – firemní hodnota „Spokojený zákazník je náš cíl“ Negativní přístup: Klient přichází k přepáţce, na stole je velký nepořádek, osobní věci (hrníček s kávou, peněţenka atd.), vyzvání soukromý telefon. Pracovnice jej zvedne a hlasitě rozmlouvá o tom, co dělala o víkendu. Při rozhovoru vezme od klienta dopis, aniţ by se na něho podívala, natáhne beze slova ruku a očekává peníze. Stále se hlasitě baví do telefonu. Dokončí hovor, ukousne se z připravené svačiny a své dojmy z telefonátu hlasitě sděluje kolegovi u vedlejší přepáţky. Napočítá peníze, beze slova je vrátí. Spolu s penězi dá klientovi i letáček na nějaký produkt. Nečeká, aţ si to klient převezme, a odchází za kolegyní se slovy: „Dnes ze mě bude mít vedoucí radost, zase jsem nabídla produkt.“ Pozitivní přístup: Klient přichází k přepáţce, na stole je vše uklizeno, nikde nejsou osobní věci. Pracovník pozdraví, usměje se a vstřícně se zeptá, co klient potřebuje. Převezme od něj dopis a překontroluje jej. Analýzou zjistí, jakou má zásilka hodnotu, jak na doručení klient spěchá a potřebuje-li doklad o odeslání. Podle odpovědí klienta mu nabídne optimální sluţby. Sdělí, jaké mají sluţby výhody a co zákazníkovi přinesou. Přijme peníze, poděkuje, rozloučí se (případně popřeje příjemný, hezký den). Dokud klient neupustí přepáţku, přepáţkový pracovník neodchází a dívá se jeho směrem. 59

Doručovatelé – firemní hodnota „Spokojený zákazník je náš cíl“ Negativní přístup: Doručovatel, doručovatelka si před vchodem do panelového domu u schránek zapálí cigaretu, současně zazvoní na několik zvonků a vhazuje obyčejné listovní zásilky do schránek. Do domácího telefonu se ozve klient „Prosím“. Doručovatel zavolá „Pošta!, máte tady dopis (balíček).“ Klientka sejde dolů, doručovatel bez pozdravu poloţí hořící cigaretu na schránky, podívá se na zásilku a řekne: „To je do vlastních rukou pro manţela, to musí přijít sám,“ a začne opět vkládat zásilky do schránek. Klientka tedy přivolá manţela. Doručovatel jiţ komunikuje s jiným klientem o soukromých záleţitostech a nechá pána čekat. Po několika minutách se na něj otočí a řekne jen: „Občanku.“ „Nemám, to jste to nemohla říci hned?“ „Říkal/a jsem, ţe je to do vlastních rukou, tak je to snad jasný.“ Nesouhlasnou neverbální komunikací sdělí pánovi, ţe má spěchat, protoţe nemá jen jeho a jestli hned nepřijde, uloţí mu dopis (balíček) na poště. Neţ přijde s občanským průkazem, rozbalí si svačinu a jí. Pozitivní přístup: Doručovatel, doručovatelka přijde k panelovému domu, postupně zazvoní na klienty. Jakmile se někdo ozve do domácího telefonu, představí se „Dobrý den, Česká pošta, mám tady pro pana Josefa Nováka zásilku do vlastních rukou. Prosím Vás o připravení občanského průkazu.“ Doručovatel, doručovatelka u domovních dveří ještě jednou pozdraví, poţádá o občanský průkaz, zásilku doručí, rozloučí se a případně popřeje hezký den.

60

Pracovníci bez přímého kontaktu s klientem – firemní hodnota „ Spokojený zákazník je náš cíl“ Negativní přístup: Pracovník hlavní pokladny potřebuje udělat odvod pošty. Jiţ ze dveří pokladny hlasitě volá k přepáţkám: „Holky, máte někdo větší peníze?“ Mezitím pracovník přepáţky obsluhuje klienta a vede s ním obchodní rozhovor. Pracovník pokladny si otevře přepáţku a sám si otevře zásuvku pracovníka, podívá se, kolik je v ní peněz, vezme si čipový klíč a neomaleně s ním manipuluje za zády přepáţkového pracovníka, přiloţí jej k časovému trezorku se slovy: „Jakmile se ti to otevře, dones peníze do pokladny, spěchám na odvod.“ Pracovník vnitřní sluţby přichází hlasitě k obsluhujícím přepáţkám a v ruce má dopis, který se má vrátit odesílateli. Komentuje postupy doručovatelky, která dopis vrátila z důvodu adresát na uvedené adrese neznámý. „Můţete mi vysvětlit, proč to vrátila? Ona mi to snad dělá schválně, já s tím mám práci navíc.“ Obrací se k přepáţkovému pracovníkovi se slovy: „Neříkala Vám, proč to vrací, vţdyť jsem jí říkala, ţe se Novák odstěhoval od své ţeny k přítelkyni a bydlí s ní teď v jejich domě.“ Pozitivní přístup: Pokladník pošty potřebuje nutně odvést peníze, proto přijede k přepáţkovému pracovníkovi, počká, aţ obslouţí klienta, a poţádá ho o odvedení velkých bankovek do hlavní pokladny. Pracovník vnitřní sluţby nalezne dopis ke vrácení a domnívá se, ţe adresát si u pošty zřídil dosílání pošty na jinou adresu. Proto přijde k přepáţkovému pracovníkovi, vyčká, aţ obslouţí klienty, a společně se podívají do dodávacího záznamu pošty. V případě pochybení doručovatelky učiní nápravu.

61

3.1.6. Způsob předání Firemních hodnot podřízeným Způsoby Školení svolané k prezentaci Firemních hodnot Porady s podřízenými (lze rozčlenit do pěti okruhů dle jednotlivých Firemních hodnot) Individuální konzultace s pracovníky

Prezentace I kdyţ jsou vedoucí pracovníci se svými podřízenými denně v kontaktu, mluví s nimi, řeší sloţité situace, postavit se před ně s prezentací a školit je je jiný druh komunikace. Upřesněme si, jak školení udělat co nejefektivnější: Kontrola vzhledu – i kdyţ se se svými podřízenými dobře znáte i malá nedokonalost na Vašem vzhledu (rozepnutý knoflík, kapesník vyčuhující z kapsy atd.) můţe upoutat veškerou jejich pozornost. Postoj – najděte se v místnosti takové místo, abyste dobře viděli na všechny přítomné, neschovávejte se za ţidle, stoly apod. Vědomé dýchání – vhodné dýchání pomůţe překonat nejen trému z prezentace, ale zamezí i „lapání po dechu“ apod. Vţdy se nejdříve nadechněte a poté hovořte. Zpětná vazba – dodrţujte oční kontakt, pozorujte reakce účastníků a jejich potřebám přizpůsobte rychlost mluvy, výraz obličeje, příklady.

62

Pohyb a gesta – nepřešlapujte, nekývejte se a snaţte se hlídat gesta. Všechny rušivé elementy mohou upoutat neţádoucí pozornost. Pomůcky – vyuţijte pro lepší názornost i psaní na tabule atd. V případě, ţe lze vyuţít i jiné pomůcky, zpestřete jimi školení. Lze vyuţít konkrétní příklady z praxe. Hlasový projev – snaţte se pracovat s hlasem, aby projev nebyl jednotvárný, mluvte hlasitě a dobře artikulujte. Rychlost řeči a hlasitost přizpůsobte publiku.

3.2.

Stanovené

cíle

v souvislosti

s rozšířením

pracovní

náplně

zaměstnanců Vedle klasické poštovní práce, kdy je nutné zajistit bezproblémový provoz a obsluhu zákazníků v rámci klasických poštovních sluţeb, balíkových svozů, doručování zásilek, vydávání zásilek a dnes navíc stále se rozrůstajících sluţeb pro státní správu je nutné zajistit plnění plánu aliančních partnerů (AP). Aliančními partnery ČP jsou Česká pojišťovna, ČMSS, Penzijní fond Stabilita a v prvé řadě Poštovní spořitelna. Vedení ČP stanovuje spolu s aliančními partnery plány, které jsou následně čtvrtletně předkládány ke splnění jednotlivým poštám. Celkové plnění je poté vyhodnocováno čtvrtletně s tím, ţe se jednotlivé plány připočítávají a dohromady dají celkový plán roční. Jestliţe si pošta čtvrtletní plán přeplní, připočítává se jí to k dobru, a o to můţe udělat v dalším čtvrtletí méně. Naopak nesplní-li svůj čtvrtletní plán, musí se o to více snaţit v dalším čtvrtletí. Plány jsou na jednotlivé pošty přerozdělovány podle přepočteného počtu pracovníků, coţ podle mého názoru není zcela spravedlivé. Myslím, ţe by bylo spravedlivější rozdělovat plány podle počtu obyvatel v konkrétním městě nebo obci. Kaţdé město se liší, jak počtem obyvatel, tak počtem podniků, bank, spořitelen, pojišťoven. Některá města mají problém nezaměstnanosti. Z tohoto důvodu se lidé stěhují za prací jinam. Jestliţe si vezmeme na porovnání plánů aliančních partnerů dvě pošty se stejným počtem zaměstnanců, vidíme, ţe plán je nastaven stejně u obou pošt. Podíváme-li se na počet obyvatel, zjistíme, ţe jedno město má méně obyvatel. Zde by měl být plán niţší. Produkty aliančních partnerů 63

se stávají nedílnou součástí poštovních sluţeb. Je nutné tuto práci brát jako přirozenou denní činnost, ne jako nucené zlo. S tím se zatím „pošťáci“ nesmířili. Tady nastává základní problém. Zaměstnanci pošty se stále povaţují za klasické „pošťáky“, ne za bankovní úředníky. Nechtějí opustit svojí zavedenou rutinní práci a pustit se do nabízení produktů. Existují stále určité bariéry, které je nutné překonat. Uvědomujeme si obrovský potenciál moţných klientů pro produkty našich AP. Pošty jsou často ve středu města, vţdy na dostupném místě. Pošta je ještě stále i v malých obcích. Otevírací hodiny jsou více neţ vstřícné vůči zákazníkovi. Ve většině měst, i v těch menších, je otevřeno denně do 18 hodin.

3.3. Průzkum spokojenosti klientů ČP Cílem analýzy bylo identifikovat, jak jsou klienti ČP spokojeni s poskytovanými sluţbami a samotnými pracovníky, a navrhnout případné postupy pro optimalizaci prodejního chování zaměstnanců ČP tak, aby se zvýšil prodej finančních produktů. Průzkum probíhal pomocí dotazníků, které byly vyplněny klienty na poštovní pobočce.

64

3.3.1. Rozbor Otázka č. 1: Za jakým účelem jste ČP navštívil/a?. Odpovídali všichni dotazovaní.

Graf 1 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 1 (Zdroj: autorka)

Hlavním účelem návštěvy ČP zůstává vyřizování sloţenek spolu s odeslání/vyzvednutí listovní zásilky. Finanční sluţby poskytované Poštovní spořitelnou nebo jiné zprostředkované sluţby představují menší podíl veškerých operací realizovaných na pobočkách pošt (cca 12% v obou kategoriích)

65

Otázka č. 2: Jak jste celkově spokojen/a a vyřízením Vašich záleţitostí během dnešní návštěvy? Odpovídali všichni.

Graf 2 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 2 (Zdroj: autorka)

S návštěvou pobočky a vyřízením poţadavku je převáţná většina dotázaných spokojena. S návštěvou je velmi spokojeno 39% dotázaných, 29% je spokojeno a 22% je spíše spokojeno.

66

Otázka č. 3: Co je hlavním důvodem Vaší spokojenosti? Odpovídali všichni, kdo byli spokojeni.

Graf 3 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 3 (Zdroj: autorka)

Hlavními důvody spokojenosti klientů je vyhovující otevírací doba a rychlé vyřízení poţadavku spolu s ochotou pracovníka přepáţky. Kategorie jiné obsahuje: „šlo to rychlo“, „mámo to blízko“, „sympatická pracovnice“.

67

Otázka č. 4: Co je hlavním důvodem Vaší nespokojenosti? Odpovídali všichni, kdo byli nespokojeni.

Graf 4 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 4 (Zdroj: autorka)

30% dotazovaných uvedlo, ţe důvodem jejich nespokojenosti je delší doba čekání ve frontě. S tímto také souvisí pomalé vyřízení poţadavku (19%).

68

Otázka č. 5: Spokojenost s jednáním pracovníka. Odpovídali všichni.

Graf 5 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 5 (Zdroj: autorka)

S jednáním pracovníka je velmi spokojeno 12% dotazovaných, 56% je spíše spokojeno, 28% je spíše nespokojeno a 4% je nespokojeno.

69

Otázka č. 6: Jak na Vás v rámci vašeho jednání pracovník působil? Odpovídali všichni.

Graf 6 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 6 (Zdroj: autorka)

Naprostá většina dotazovaných je s pracovníky ČP spokojena. Pracovníci jsou dle názorů dotazovaných vstřícní (28%), profesionální (15%) a věcní (13%). Určitý nedostatek pracovníků pošty je, ţe vyřídí jen nezbytné a o víc se nestarají (12%), jsou odměření (11%) a nekomunikativní (6%).

70

Otázka č. 7: Sjednal/a byste si prostřednictvím ČP některý z uvedených finančních produktů? Odpovídali všichni.

Graf 7 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 7 (Zdroj: autorka)

Ochota sjednat některý z uvedených finančních produktů není vysoká. Dotazující mají největší zájem o zřízení základních finančních produktů jako jsou běţný nebo spořicí účet, resp. vkladní kníţka (65%). Vyšší zájem je rovněţ o sjednání stavebního spoření (55%).

71

Otázka č. 8: Co by Vás odradilo od sjednání finančních produktů prostřednictvím ČP? Odpovídali všichni.

Graf 8 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 8 (Zdroj: autorka)

Neochota sjednávat finanční produkty nespočívá v prodejním personálu a jeho zkušenostech. Bariéry sjednávání finančních produktů prostřednictvím ČP vytváří spíše prostředí. Zákazníci negativně vnímají především nedostatečnou diskrétnost prostředí, nedostatek času na podrobně vysvětlení produktu a nepohodlí obecně. Řešení přepáţky a neosobní přístup pracovníka je moţné zmírnit vhodnou komunikací pracovníka s potenciálním klientem.

72

Otázka č. 9: Doporučil/y byste sjednání některého z finančních produktů na ČP svým přátelům a známým? Odpovídali všichni.

Graf 9 Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 9 (Zdroj: autorka)

Dotazovaní jsou v zásadě ochotni doporučit sjednání nějakého finančního produktu na pobočce ČP (66% rozhodně + spíše doporučil).

73

3.3.2. Závěry Naprostá většina dotazovaných je se sluţbami poskytovanými ČP spokojena (90%). Hlavními důvody spokojenosti s poskytovanými sluţbami jsou vyhovující otevírací doba (25%), rychlé vyřízení poţadavku (15%) a ochota pracovníka přepáţky (15%). Podíl nespokojenosti dotazovaných není velký. Pouze 10 % z celkového počtu dotazovaných (tj. 5 odpovědí) uvedlo, ţe jsou nespokojení. Nejčastějším důvodem nespokojenosti je dlouhé čekání ve frontě. Hodnocení osoby pracovníka přepáţky a spokojenost s jeho jednáním ohodnotilo 78% dotazovaných jako vyhovující. Osoba pracovníka přepáţky je klíčová. To jak vidí, a hodnotí zákazníci pracovníky, se odráţí ve vnímání ČP jako celku. Obsluha ČP je v současné době vnímána jako: vstřícná, profesionální, věcná a zajímající se o problém zákazníka. Určité nedostatky jsou patrné ve schopnosti vcítit se do role zákazníka a formě komunikace (nekomunikativní, odměřený). Ochota sjednat finanční produkty prostřednictvím ČP je nejvyšší v případě běţného účtu. Bariéry sjednávání finančních produktů na poště souvisí především s prostředím. Nejčastěji jmenovanými jsou nedostatečná diskrétnost, nedostatek času, nepohodlí – jednání ve stoje. Většina dotazovaných je ochotna doporučit sjednání některých finančních produktů na ČP svým přátelům a známým. Vliv pracovníka přepáţky na celkovou spokojenost se sluţbami ČP i na spokojenost s vyřízením poţadavku je nezpochybnitelný.

74

3.3.3. Doporučení Jak jsme se jiţ zmínili, pracovníci přepáţky mají nezastupitelnou roli a zásadní vliv na spokojenost se sluţbami ČP. Jak se chová pracovník za přepáţkou, jak je vstřícný, jak je ochotný, má zásadní vliv na to, jak samotnou poštu i její celkovou image vnímá okolí. Dobře školená obsluha můţe zmírnit vnímané bariéry, můţe motivovat ke sjednávání finančních produktů a zároveň má vliv na ochotu doporučit ČP jako instituci ke sjednávání finančních produktů. Důleţitým krokem je také neustále zvyšování odbornosti pracovníků. Nedostatek zkušeností pošty a jejích zaměstnanců je klíčovou bariérou dalšího doporučení sluţeb pošty. Odborně školený personál můţe pomoci zvýšit zájem o sjednání finančních produktů. Je důleţité neustále informovat potenciální zákazníky o portfoliu finančních sluţeb, které ČP nabízí. Povědomí zákazníků o tom, jaké finanční sluţby ČP nabízí je velmi malé. Je důleţité informovat o „certifikaci“ a vysoké odbornosti pracovníků v oblasti finančních sluţeb. Je potřeba usilovat o to, aby pracovníci byli vstřícní, komunikativní a aktivně se zajímali o problémy potenciálních zákazníků. Důleţitým faktorem v této oblasti je motivace zaměstnanců. Dále je potřeba vytvořit odpovídající zázemí pro sjednávání finančních produktů v prostorách ČP. Na většině poboček se nenacházejí specializované, oddělené přepáţky pro nabízení finančních produktů, a proto je důleţité pokusit se alespoň vyčlenit prostor, který umoţní diskrétní jednání se zákazníkem, vysvětlení celé problematiky a zároveň mu zajistí pohodlí.

75

Závěr: Diplomová práce se zabývá organizačně-řídicím systémem konkrétní firmy. Představuje firemní kulturu jako nezbytnou součást řídicího systému. Z diplomové práce vyplývá, ţe silná firemní kultura je jednou z velmi důleţitých výhod v dnešním světě organizačních změn a transformací. Jak firmu vnímají zákazníci, jak vnímají chování zaměstnanců, jaké postoje si utvářejí, to vše ovlivňuje její další vývoj. Firemní kulturu můţeme chápat jako součást konkurenční schopnosti firmy. Můţeme říci, ţe se mezi faktory, které jí ovlivňují, dostává předmět činnosti, kdy se do popředí organizace, vedle klasických sluţeb, čím dál více dostává prodej produktů a sluţeb aliančních partnerů. To vyţaduje neustálý rozvoj znalostí a kompetencí zaměstnanců. Součástí firemní kultury jsou také firemní hodnoty. V této oblasti se diplomová práce zaměřuje na zavádění hodnot do praxe. Zde jsem došla k závěru, ţe je velmi důleţité předávat jednotlivé pojmy firemních hodnot jasně a srozumitelně všem zaměstnancům a všem ostatním, kteří se na dodrţování firemních hodnot podílejí. Musíme si uvědomit, ţe firemní kulturu vytvářejí všichni zaměstnanci. Je nutné stanovit jasná pravidla, jaké jednání je poţadováno, které aktivity jsou nutné, ţádoucí, které jsou akceptovatelné a které jsou zcela vyloučeny. Dalším důleţitým krokem při zavádění firemních hodnot do praxe je, aby vedoucí pracovníci zodpovědně a svědomitě předávali hodnoty svým podřízeným. Nezastupitelnou úlohu zde hraje také kontrola dodrţování jednotlivých hodnot. Organizačně-řídicí systém naší organizace prošel v posledních letech velkými změnami. Odštěpné závody přestaly existovat a nahradily je nové regiony. Důvodem vzniku byla potřeba

přeměny

společnosti

z provozně

orientované

na

obchodní

plně

konkurenceschopnou společnost. Vytvoření mezičlánku mezi obchodně provozním ředitelem regionu a jednotlivými vedoucími se jeví dle mého názoru jako nutnost. Není v silách ředitele regionu vést tak velké mnoţství menších celků, a proto byly vytvořeny tzv. mezičlánky, tedy vedoucí jednotlivých obvodů. Obvod se stal nástrojem obchodně provozního ředitele. Řídí organizačně niţší stupně systému, vyhodnocuje stanovené úkoly

76

a stará se o naplnění výnosů z jednotlivých činností, jak z obstaravatelské činnosti, tak z provozu. Diplomová práce se také dotkla tématu motivace, jako jednoho z prvků firemní kultury. Práce poskytla odpověď na otázku: „Jsou dostatečným motivem k plnění úkolů peníze?“ Dle mého názoru jsou peníze silným motivačním nástrojem, je však důleţité, aby byl systém odměňování kvalitně nastaven a aby vedoucí pracovníci disponovali dostatečným mnoţstvím peněţních prostředků k motivování. Souhlasím s tím, ţe zvýšení platu nebo vysoký plat pracovník rychle akceptuje jako standard a do popředí se dostávají jiné motivační faktory. Výše platu tak ztrácí svůj motivační účinek. Pomocí nejznámější teorie hierarchie potřeb „Maslowovy pyramidy potřeb“ jsme si přiblíţili jednotlivé úrovně této stupnice, jednotlivé hierarchicky uspořádané skupiny. Důleţitým poznatkem je zde to, ţe nejprve je potřeba uspokojit potřeby na niţší úrovni a poté postupně ty na vyšších stupních. Vedle uvedené hierarchie potřeb existuje ještě několik dalších teorií zaměřených na poznání motivačních příčin. Ty však v práci nejsou uvedeny a mohly by být případnou další moţností zkoumání dané problematiky.

77

Seznam použité literatury: Literatura: Armstrong, M., Řízení lidských zdrojů. Grada Publishing, 2002. Barták, J., Skryté bohatství firmy. Praha: Alfa Publishing, 2006. Čtvrtník, P., Galuška, J., Tošnerová, P., Poštovnictví v Čechách, na Moravě a ve Slezsku. Knihy 555, Liberec, 2008. Dědina, J., Odcházel, J., Management a moderní organizování firmy. Grada Publishing, 2007. Frenzel, R., Poprvé šéfem. Jak uspět na vedoucí pozici. Grada Publishing, 2009. Hroník, F., Hodnocení pracovníků. Grada Publishing, 2006. Mládková, L., Management znalostí v praxi. Professional Publishing, 2004. Owen, J., Tři pilíře úspěšného manaţera. Grada Publishing, 2008. Stacke, E., Koučování pro manaţery a firemní týmy. Grada Publishing, 2005. Šigut, Z., Firemní kultura a lidské zdroje. Praha: ASPI, 2004. Vodáček, L., Vodáčková, O., Moderní management v teorii a praxi. Management Press, 2006. Vodák, J., Kucharčíková, A., Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Grada Publishing, 2007. Wagnerová, I., Hodnocení a řízení výkonnosti. Grada Publishing, 2008.

78

Příloha č. 1 Dotazník Prosím o vyplnění dotazníku. Dotazník bude pouţit jako podklad pro diplomovou práci a je zcela anonymní. Správné odpovědi prosím zakříţkujte nebo zakrouţkujte. 1. Zaznamenejte věkovou kategorii méně neţ 18 let 18 - 29 let 30 - 44 let 45 - 54 let 55 - 64 let více neţ 64 let

2. Za jakým účelem jste Českou poštu navštívil/a? (Moţnost více odpovědí) odeslání nebo vyzvednutí balíku odeslání / vyzvednutí listovní zásilky sloţenky (zaplacení nebo vyzvednutí peněz) finanční sluţby (pojištění, penzijní připojištění, stavební spoření apod.) Poštovní spořitelny finanční sluţby zprostředkované pro jiné finanční instituce neţ Poštovní spořitelna vyzvednutí důchodu jiné (neuvádějte)

3. Jak jste celkově spokojen/a s vyřízením Vašich záležitostí během dnešní návštěvy? velmi spokojen/a spíše spokojen/a spokojen/a nespokojen/a spíše nespokojen/a velmi nespokojen/a

4. Co je hlavním důvodem Vaší spokojenosti? (Odpovídají pouze ti, kdo výše uvedli spokojenost) (Pouze JEDNA ODPOVĚĎ) ochota pracovníka přepáţky odbornost pracovníka přepáţky rychlé vyřízení poţadavku bez čekání ve frontě schopnost zajistit všechny poţadavky na jedné přepáţce vyřešení mého poţadavku vyhovující otvírací doba nízké ceny poplatků dostupnost formulářů (např. podací lístky) Jiné (VYPIŠTE)

5. Co je hlavním důvodem Vaší nespokojenosti? (Odpovídají pouze ti, kdo výše uvedli nespokojenost) (Pouze JEDNA ODPOVĚĎ) Neochota pracovníka přepáţky Neodbornost pracovníka přepáţky Pomalé vyřízení poţadavku Dlouhé čekání ve frontě Neschopnost zajistit všechny poţadavky na jedné přepáţce Nevyřešení mého poţadavku Špatná otevírací doba Výše poplatků Nedostupnost formulářů (např. podací lístky) Jiné (VYPIŠTE)

6. Do jaké míry jste spokojen/a s následujícími výroky? Velmi spokojen 1

Spíše spokojen 2

Spíše nespokojen 3

Spokojenost s jednáním pracovníka

Velmi nespokojen 4 1

2

3

4

7. Když se vrátíme k osobě pracovníka, který Vás obsluhoval, jak na Vás v rámci Vašeho jednání působil? (Moţnost více odpovědí) Profesionální Věcný Vstřícný Zajímal se o můj problém Nabízel alternativní řešení Vyřídil jen nezbytné, o víc se nestaral Odměřený Nekomunikativní Jiné (VYPIŠTE) ………………………………..

8. Sjednal byste si prostřednictvím České pošty některý z následujících finančních produktů? (Zakrouţkujte) ANO NE NEVÍM

1 2 3

a) Běţný / spořicí účet / vkladní kníţka b) Pojištění (kapitálové, ţivotní, poj. domácností, povinné ručení, apod.) c) Penzijní pojištění d) Stavební spoření e) Úvěr / kreditní karta

1

2

3

1

2

3

1 1 1

2 2 2

3 3 3

9. Co by Vás odradilo od sjednání finančního produktu prostřednictvím České pošty? ANO NE NEVÍM

1 2 3

a) Malá zkušenost České pošty jako instituce v oblasti financí b) Malá zkušenost obsluhujících pracovníků ČP v oblasti finančních produktů c) Neosobní přístup pracovníků u přepáţky d) Řešení přepáţky - úředník je od zákazníka oddělen sklem e) Nepohodlí - jednání ve stoje (nelze rozloţit si písemnosti, dělat si poznámky, hlídat při tom zavazadla) f) Nedostatečná diskrétnost prostředí - rozhovor slyší další zákazníci g) Nedostatek času na podrobné vysvětlení produktu h) Negativní postoj k České poště obecně i) Další bariéry (VYPIŠTE)

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1 1 1

2 2 2

3 3 3

………………………………..

10. Doporučili byste sjednání některého z finančních produktů na České poště svým přátelům a známým? (Máme tím na mysli doporučení České pošty jako instituce pro sjednávání finančních produktů) ROZHODNĚ DOPORUČIL SPÍŠE DOPORUČIL SPÍŠE NEDOPORUČIL ROZHODNĚ NEDOPORUČIL 1

2

1 2 3 4 3

4