ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PADA MEDIA PUBLISHING, MARKETING AND SALES, REGIONAL 2, PT. GRAMEDIA PRINTING
Oleh PRAMADYKA KUSUMA ANGGARA H24104057
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2013
ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PADA MEDIA PUBLISHING, MARKETING AND SALES, REGIONAL 2, PT. GRAMEDIA PRINTING
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh PRAMADYKA KUSUMA ANGGARA H24104057
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2013
Judul Skripsi
: Analisis Strategi Pemasaran pada Media Publishing, Marketing and Sales, Regional 2, PT. Gramedia Printing
Nama
: Pramadyka Kusuma Anggara
NIM
: H24104057
Menyetujui, Dosen Pembimbing
Drs. Edward H. Siregar, SE, MM. NIP. 195706221986011001
Mengetahui, Ketua Departemen,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, MSc NIP. 19610123 198601 1 002
Tanggal lulus :
RINGKASAN
PRAMADYKA KUSUMA ANGGARA H24104057. Analisis Strategi Pemasaran pada Media Publishing, Marketing and Sales, Regional 2 PT. Gramedia Printing. Dibawah bimbingan EDWARD H. SIREGAR. Industri penerbitan dan percetakan merupakan industri yang cukup penting dan strategis dalam suatu negara. Salah satu perusahaan yang bergerak dalam jasa percetakan adalah PT. Gramedia Printing (PT. GP). Media publishing pada PT. GP mendapat tantangan dari era digital dengan kemunculan media digital seperti koran digital dan majalah digital serta tabloid digital dengan berbagai macam kelebihannya. Media digital lebih efisien karena tidak perlu lagi ada biaya cetak, biaya kertas, gudang penyimpanan dan distribusi sehingga harga yang ditawarkan kepada konsumen lebih murah dibandingkan media yang tercetak. Ini membuat industri percetakan dan penerbitan harus menyiapkan strategi pemasaran yang tepat untuk dapat bersaing pada era digital. Dalam era digital yang termasuk didalamnya pergeseran minat konsumen dari media cetak ke media digital industri percetakan harus mampu mempertahankan para pelanggan lama dan mencari pelanggan baru. Hal ini membutuhkan strategi pemasaran yang efektif untuk dapat mewujudkannya. Tujuan penelitian ini adalah : (1) Mengidentifikasi dan menganalisis faktor internal dan eksternal yang paling mempengaruhi strategi pemasaran Media Publishing, Marketing and Sales Regional 2 PT. Gramedia Printing (MP, MSR2 PT. GP, Jakarta). (2) Merekomendasikan rumusan alternatif strategi pemasaran untuk MP, MSR2 PT. GP Jakarta dalam menghadapi persaingan. (3) Menganalisis pemilihan alternatif strategi yang efektif dengan menggunakan metode AHP (Analytical Hierarchy Process) bagi MP, MSR2 PT. GP Jakarta. Informasi diperoleh dari data primer yakni wawancara dan penyebaran kuesioner. Sedangkan data sekunder diperoleh dari dokumen keterbukaan perusahaan, buku, skripsi, tesis, dan informasi dari internet. Teknik purposive sampling digunakan dalam pengambilan data untuk kuesioner analisis IFE, EFE, SWOT dan AHP. Karena pendapat responden yang diharapkan adalah pendapat perorangan yang mengerti mengenai masalah pemasaran percetakan MP, MSR2 PT. GP, Jakarta yang menangani majalah dan tabloid eksternal. Hasil dari penelitian yang dilakukan untuk analisis faktor internal dan eksternal perusahaan adalah hasil kualitas produksi yang baik (kekuatan 0,475). Pola pembayaran (term of payment) sangat ketat (kelemahan 0,193). Penanganan kreatif advertising untuk media tergantung pihak ketiga (kelemahan 0,193). Tumbuhnya banyak komunitas dalam masyarakat yang membutujkan media cetak (peluang 0,270). Keputusan MK terkait pengaturan penyediaan tenaga outsourcing, yang mengacu pada pasal 66 UU No.13 tahun 2003 (ancaman 0,428). Dari analisis IE didapat total skor terbobot dari analisis IFE dan EFE masing-masing sebesar 2,901 dan 2,915. Posisi pemasaran media publisher regional 2 PT. GP berada pada sel V, yaitu Hold and Maintain. Hasil dari analisis SWOT yang dilakukan terdapat 7 alternatif strategi yaitu (1) Meningkatkan pemasaran secara intensif dengan mempromosikan hasil kualitas yang baik untuk mengakuisisi prospek yang ada di pasar komunitas baru
(S-O); (2) Investasi mesin kreatif advertising dan meningkatkan tenaga penjualan untuk menangani permintaan kreatif advertising (W-O); (3) Sosialisasi kepada pelanggan dan calon pelanggan bahwa term of payment merupakan sistem dan prosedur baru dengan menjanjikan benefit yang setimpal (W-O); (4) Mempertahankan brand awareness sebagai perusahaan yang credible dengan kualitas dan pelayanan yang memuaskan serta memiliki sertifikasi UGRA (sertifikasi ISO khusus mutu percetakan) (S-T); (5) Pemutusan hubungan kerja bagian produksi bagi karyawan yang kinerjanya tidak sesuai dengan standar perusahaan (S-T); (6) Bermitra dengan perusahaan yang menyediakan jasa penanganan finishing produk percetakan (S-T); (7) Pendelegasian wewenang agar pengambilan keputusan cepat dan fleksibel (WT). Hasil yang didapat melalui metode Analisys Hierarchy Process dengan ultimate goal adalah strategi pemasaran efektif MP, MSR2 PT. GP Jakarta adalah Faktor yang harus diprioritaskan dalam penerapan goal adalah hasil kualitas produksi (0,325). Aktor yang paling berperan adalah general manager marketing and sales (0,679). Terdapat 5 alternatif strategi dari 7 alternatif strategi setelah direduksi menggunakan metode Bayes. alternatif tersebut yaitu (1) Meningkatkan pemasaran secara intensif dengan mempromosikan hasil kualitas yang baik untuk mengakuisisi prospek yang ada di pasar komunitas baru (0,392); (2) Investasi mesin kreatif advertising dan meningkatkan tenaga penjualan untuk menangani permintaan kreatif advertising (0,202); (3) Bermitra dengan perusahaan yang menyediakan jasa penanganan finishing produk percetakan (0,182); (4) Mempertahankan brand awareness sebagai perusahaan yang credible dengan kualitas dan pelayanan yang memuaskan serta memiliki sertifikasi UGRA (sertifikasi ISO khusus mutu percetakan) (0,131); (5) Pendelegasian wewenang agar pengambilan keputusan cepat dan fleksibel (0,093). Tingkat ketidak konsistenan dengan nilai indeks konsistensi CI dari matriks pendapat gabungan (MPG) seluruh responden adalah 0,03. Nilai rasio konsistensi/CR dari nilai CI yang dihasilkan adalah 0,057.
PRAMADYKA KUSUMA ANGGARA H24104057. Analysis of Marketing Strategic at Media Publishing, Marketing and Sales, Regional 2 PT. Gramedia Printing. Under the guidance of EDWARD H. SIREGAR. Printing and Publishing Industies are an important and strategic industry in a country. One company that is engaged in printing services is PT. Gramedia Printing (PT.GP). Publishing Media at PT.GP got a challenge from digital era with the emergence of E-Paper and E-Magazine with a variety of advantages. Digital media more efisien because it don’t need printing cost, paper cost, storage, and distribution that make the offer price to consumen is cheaper than printing media. It makes printing and piblishing industries must have a good marketing strategy to be able to compete in digital era. In digital era include shift in consumer interest from printing media to digital media. Industry must can keep the old customers and get the new customers, this problem need an effective marketing strategic to be able to make it happen. Focus on this research is : (1) Identify and analyze internal and external factors that most influence the marketing strategyMedia Publishing, Marketing and Sales Regional 2 PT. Gramedia Printing (MP, MSR2 PT. GP, Jakarta). (2) Recommend alternative formulation of marketing strategy forMP, MSR2 PT. GP Jakartain the face of competition. (3) Analyzing an effective alternative selection strategy by using AHP method(Analytical Hierarchy Process)bagi MP, MSR2 PT. GP Jakarta. Information obtained from the primary data interviews and questionnaires. While the secondary data obtained from the company's disclosure documents, books, thesis, and information from the internet.Purposive sampling techniques used in data retrieval for analysis questionnaireIFE, EFE, SWOT dan AHP. Because the opinion of respondents expected an individual who understands the problems of marketing printingMP, MSR2 PT. GP, Jakarta who handles external magazines and tabloids. Results of research conducted for the analysis of internal and external factors are: good production quality results (Strength 0,475). Terms of payment is very tight (Weakness 0,193). Handling of creative advertising for third party media depends (Weakness 0,193). Growth of many communities in a society that requires print media (Opportunity 0,270). Supreme Court decisions related to the provision of outsourcing arrangements, which refers to Article 66 of Law 13 of 2003 (Thread 0,428 ). IE obtained from the analysis of total weighted scores of IFE and EFE analysis respectively 2,901 and 2,915. Regional publisher Media marketing positions 2 PT. GP is in cell V, the Hold and Maintain. The results of the SWOT analysis is conducted, there were 7 alternative strategies: (1) Increase the intensive marketing by promoting good quality results for acquisition prospects in the market of new communities (SO), (2) Investment creative engine advertising and increase sales force to handle demand for creative advertising (WO), (3) socialization to customers and prospective customers that the term of payment is a new system and procedures with promising benefits in kind (WO), (4) Maintaining brand awareness as a credible company with quality and satisfactory service and has certified UGRA (specifically ISO certification quality printing) (ST),
(5) Termination of production portion for employees whose performance is not in accordance with company standards (ST), (6) Partnering with a company that provides management services finishing printing products (ST), (7) Delegation of authority to be fast and flexible decision making (WT). The results obtained through methods Analisys Hierarchy Process with the ultimate goal is an effective marketing strategy MP, MSR2 PT. GP Jakarta is a factor that should be given priority in the application of goal is the production of quality results (0.325). Most actors play a role is the general manager marketing and sales (0.679). There are 5 of the 7 strategic alternatives strategic alternatives after reduced using Bayes method. The alternatives are (1) Increase the intensive marketing by promoting good quality results for the prospects acquired in the market a new community (0.392), (2) Investment creative engine advertising and sales force to handle the increasing demand for advertising creative (0.202); (3) Partnering with a company that provides management services finishing printing products (0.182), (4) Maintaining brand awareness as a credible company with quality and satisfactory service as well as having UGRA certification (ISO certification of quality specialty printing) (0.131), (5) delegation of authority to be fast and flexible decision making (0.093). Level of inconsistency with the value of the consistency index CI of the opinion matrix composite (MPG) all respondents was 0.03. Consistency ratio value / CR of the resulting CI values is 0.057.
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta tanggal 17 September 1985. Penulis merupakan anak pertama dari empat bersaudara, dari Bapak Harry Purwadi dan Ibu Eka Agustini (Alm). Tahun 1992, penulis mengawali pendidikan sekolah dasar di SDIS AlAzhar 2 Pasar Minggu dan lulus tahun 1998, kemudian melanjutkan pendidikan di SMPN 41 Jakarta dan lulus tahun 2001. Penulis melanjutkan pendidikan di SMAN 49 Jakarta pada tahun 2001-2004. Pada tahun 2004-2007 Penulis melanjutkan pendidikan ke tingkat perguruan tinggi pada Program Diploma Teknologi dan Manajemen Produksi Benih Ikan, Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Insitut Pertanian Bogor. Penulis bekerja sebagai desainer grafis pada Maret 2008 sampai Juni 2010. Pada tahun 2010 Penulis melanjutkan pendidikan pada Program Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.
iii
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur dipanjatkan kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Judul skripsi ini adalah Analisis Strategi Pemasaran pada Media Publishing, Marketing and Sales, Regional 2 PT. Gramedia Printing. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran maupun kritik yang membangun untuk sarana sebagai perbaikan yang berkelanjutan upaya penyempurnaan skripsi ini. Akhir kata penulis berharap semoga skripsi ini dapat memberikan kontribusi pemikiran bagi semua pihak yang berkepentingan dan memberikan manfaat bagi yang membacanya.
iv
UCAPAN TERIMAKASIH
Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada berbagai pihak yang telah membantu, membimbing, memberikan saran dan dorongan dalam penyelesaian skripsi ini. Oleh karena itu, penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada: 1.
Bapak Edward H. Siregar, SE, MM. selaku dosen pembimbing yang dengan sabartelah memberikan berbagai masukan dan selama penelitian dan penyusunan skripsi ini.
2.
Bapak Setiawan selaku General Marketing and Sales PT. Gramedia Printing telah mengizinkan penelitian di PT. Gramedia Printing.
3.
Ibu Citzke Afanti T dan Ibu Chitya K selaku Manager Regional 2 yang telah memberikan pengarahan dalam pengambilan data.
4.
Bapak Rowien Dolfiansyah selaku Superintendent Media Publishing, Marketing and Sales Regional 2, PT. Gramedia Printing yang telah memberikan informasi, data dan membantu dalam penyusunan skripsi.
5.
Seluruh karyawan Media Publishing, Marketing and Sales Regional 2, PT. Gramedia Printing dan bagian Pengembangan Sumber Daya Manusia PT. Gramedia Printing yang telah membantu dalam penelitian.
6.
Kedua orang tua, dan adik-adikku yang telah memberikan dukungan, doa, dan kasih sayang sehingga skripsi ini dapat terselesaikan dengan baik.
7.
Rini Wijayanti yang telah memberikan doa, kasih sayang dan motivasinya selama penyusunan skripsi ini.
8.
Arfiansyah, Kartika Dewanti, dan Arnold Batara yang telah membantu proses pembuatan skripsi.
9.
Shinya Yatantiko, Bayu Angger, Sybil, Adhityo Ajie, Fanur Indra, Prasetia, Kemas, Bang Wawan, Yoga, Wawaw yang telah memberikan bantuan, motivasi, pengetahuan, informasi dan doa dalam penyusunan skirpsi ini.
v
DAFTAR ISI
Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP .............................................................................................. iii KATA PENGANTAR .......................................................................................... iv UCAPAN TERIMAKASIH.................................................................................. v DAFTAR ISI ......................................................................................................... vi DAFTAR TABEL .............................................................................................. viii DAFTAR GAMBAR ............................................................................................ ix DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................................... x I.
PENDAHULUAN .......................................................................................... 1 1.1. Latar Belakang ............................................................................................ 1 1.2. Perumusan Masalah ..................................................................................... 4 1.3. Tujuan Penelitian .......................................................................................... 5 1.4. Manfaat Penelitian....................................................................................... 5 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ........................................................................... 6
II. TINJAUAN PUSTAKA ................................................................................. 7 2.1. Percetakan .................................................................................................. 7 2.2. Pemasaran Jasa ........................................................................................... 7 2.3. Lingkungan Pemasaran .............................................................................. 7 2.3.1 Lingkungan Internal .............................................................................. 8 2.3.2 Lingkungan Eksternal ........................................................................ 10 2.4. Bauran Pemasaran Jasa ............................................................................ 14 2.5. Strategi Pemasaran ................................................................................... 15 2.6. Analisis Penentuan Strategi ...................................................................... 16 2.7. Analytical Hierarchy Process (AHP) ....................................................... 17 2.7.1 Keunggulan dan Kelemahan AHP ..................................................... 19 2.7.2 Langkah-langkah AHP ....................................................................... 21 2.8. Penelitian Terdahulu yang Relevan .......................................................... 27 III. METODE PENELITIAN ............................................................................ 29 3.1. Kerangka Pemikiran .................................................................................. 29 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian..................................................................... 30 3.3. Jenis dan Metode Pengumpulan Data ....................................................... 31 3.4.1 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal ....................................... 32 3.4.2 Matriks IE ........................................................................................... 35 3.4.3 Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat) ........ 37 3.4.4 AHP (Analytycal Hierarchy Process) ................................................. 39 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN .................................................................... 42 4.1. Gambaran Umum Perusahaan ................................................................... 42 4.1.1 Sejarah Perusahaan ............................................................................. 42 vi
4.1.2 Bidang Usaha Perusahaan .................................................................. 43 4.1.3 Visi dan Misi Perusahaan ................................................................... 44 4.2. STP (Segmenting, Targeting, Positioning) ............................................... 44 4.3. Bauran Pemasaran (8P) ............................................................................. 45 4.4. Analisis Internal Eksternal Strategi Pemasaran di Perusahaan ................. 48 4.4.1 Analisis IFE ........................................................................................ 48 4.4.2 Analisis EFE ....................................................................................... 54 4.4.3 Analisis IE........................................................................................... 60 4.5. Analisis SWOT......................................................................................... 61 4.6. Analisis AHP (Analytical Hierarchy Process) Strategi Pemasaran di Perusahaan ............................................................................................. 66 4.7. Metode Bayes ............................................................................................ 66 4.8. Penyusunan Hierarki ................................................................................. 66 4.9. Penghitungan Bobot dan Indeks Konsistensi Individu ............................. 70 4.10.Penghitungan Bobot Prioritas dan Konsistensi Rasio Gabungan .............. 72 4.11.Implikasi Manajerial ................................................................................. 75 KESIMPULAN DAN SARAN ........................................................................... 79 1. Kesimpulan................................................................................................ 79 2. Saran .......................................................................................................... 80 DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 81 LAMPIRAN ......................................................................................................... 83
vii
DAFTAR TABEL
No.
Halaman
1. Nilai tambah industri penerbitan, percetakan dan reproduksi rekaman skala besar dan sedang, 2009-2011 ............................................................. 2 2. Daftar harga beberapa majalah digital dan majalah cetak ........................... 3 3. Nilai skala perbandingan berpasangan ...................................................... 23 4. Matriks pendapat individu (MPI) .............................................................. 25 5. Matriks pendapat gabungan (MPG) .......................................................... 26 6. Contoh matriks IFE ................................................................................... 33 7. Contoh matriks EFE .................................................................................. 35 8. Matriks SWOT .......................................................................................... 39 9. Hasil analisis IFE ...................................................................................... 53 10. Hasil analisis EFE ..................................................................................... 59 11. Hasil pengolahan data analisis SWOT ...................................................... 62 12. Hasil pengolahan data prioritas faktor-faktor yang paling berpengaruh dalam penentuan strategi pemasaran efektif MP, MSR2 PT. GP ..............73 13. Hasil pengolahan data prioritas aktor-aktor yang paling berpengaruh dalam penentuan strategi pemasaran efektif MP, MSR2 PT. GP ............. 73 14. Hasil pengolahan data prioritas alternatif strategi paling berpengaruh dalam penentuan strategi pemasaran efektif MP, MSR2 PT. GP ..............74 15. Nilai random index (RI) terhadap banyaknya responden .......................... 74 16. Implikasi manajerial strategi A ................................................................. 77
viii
DAFTAR GAMBAR
No.
Halaman
1. Jumlah perusahaan industri penerbitan, percetakan dan reproduksi rekaman skala sedang dan besar Indonesia ................................................2 2. Strategi pemasaran sasaran (Kotler dan Armstrong, 2008) ..........................9 3. Konsep competitive strategy Michael R. Porter (Umar, 2008) ..................12 4. Tiga tahapan kerangka kerja analisis strategi (David, 2009) .....................16 5. Struktur hierarki identifikasi permasalahan ...............................................22 6. Kerangka pemikiran penelitian ..................................................................30 7. Contoh Matriks IE (Umar, 2008) ...............................................................37 8. Seal UCC (Ugra Certified Company) milik PT. Gramedia Printing .........51 9. Hasil pengolahan data analisis matriks IE ..................................................61 10. Struktur AHP ..............................................................................................67 11. Prioritas alternatif responden 1 terhadap goal strategi pemasaran yang efektif MP, MSR2 PT. GP Jakarta ............................................................71 12. Prioritas alternatif responden 2 terhadap goal strategi pemasaran yang efektif MP, MSR2 PT. GP Jakarta .............................................................71 13. Prioritas alternatif responden 3 terhadap goal strategi pemasaran yang efektif MP, MSR2 PT. GP Jakarta .............................................................72
ix
DAFTAR LAMPIRAN
No.
Halaman
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Struktur organisasi PT. Gramedia Printing ............................................... 84 Proses penjualan sales ............................................................................... 85 Kuesioner IFE dan EFE ............................................................................. 86 Reduksi alternatif strategi.......................................................................... 93 Kuesioner AHP ......................................................................................... 95 Bobot variabel AHP Media Publishing, Marketing and Sales Regional 2 PT. Gramedia Printing, Jakarta ............................................................... 103 7. Tabel bobot prioritas pada level hierarki ................................................. 104
x
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Industri penerbitan dan percetakan merupakan salah satu dari 14 sub sektor Industri ekonomi kreatif di Indonesia. Sub sektor lainnya adalah periklanan, arsitektur, pasar seni dan barang antik, kerajinan, desain, desain fashion, video, film dan fotografi, permainan interaktif, musik, seni pertunjukan, layanan komputer dan piranti lunak, televisi dan radio, dan riset dan pengembangan. Industri ekonomi kreatif berfokus memproduksi barang dengan mengandalkan keahlian, bakat dan kreativitas. Dari banyaknya jenis industri yang ada di suatu negara, industri percetakan merupakan industri yang cukup penting dan strategis. Tuntutan akan kuantitas dan kualitas produk cetakan juga meningkat. Kualitas hasil cetak yang baik dan pelayanan harus selalu menjadi prioritas yang diutamakan dalam menjalankan industri ini dengan tujuan memuaskan konsumen. Konsumen merupakan sumber penghasilan yang akan menghasilkan laba bagi setiap jenis usaha dan industri, temasuk didalamnya industri percetakan. Sangat penting menjaga kepuasan konsumen dalam jangka panjang agar tercipta nilai yang diinginkan bagi pelanggan. Untuk mencapai tujuan tersebut tentunya harus didukung oleh informasi, teknologi dan strategi bagi sebuah perusahaan untuk bersaing dan berkembang dalam persaingan dengan perusahaan sejenis. Ketatnya persaingan mengharuskan perusahaan harus beradaptasi dengan perubahan agar dapat bertahan bahkan berkembang pesat. Perusahaan yang tidak dapat beradaptasi dapat dipastikan akan tersingkir dalam persaingan. Pada Gambar 1 dapat dilihat terjadi laju penurunan jumlah perusahaan industri penerbitan, percetakan dan reproduksi rekaman dari tahun 2008 sampai 2011. Jumlah perusahaan pada tahun 2009 menurun sebesar 6,836% dari tahun 2008. Pada tahun 2010 kembali terjadi
2
penurunan sebesar 33,381% dari tahun 2009. Penurunan jumlah perusahaan kembali terjadi sebesar 3,024% dari tahun 2010 ke tahun 2011.
Gambar 1. Jumlah perusahaan industri penerbitan, percetakan dan reproduksi rekaman skala sedang dan besar Indonesia (bps.go.id, 2013) Meskipun terjadi penurunan jumlah perusahaan industri penerbitan, percetakan dan reproduksi rekaman dari tahun 2008 sampai 2011, namun terjadi kenaikan Nilai Tambah Biaya Industri. Pada tahun 2009 nilai tambah biaya industri naik dari 6.125 miliar rupiah menjadi 8.015 miliar rupiah. Kenaikan nilai tambah biaya industri kembali terjadi tahun 2010 dan 2011 masing-masing menjadi sebesar 8.631 miliar rupiah dan 9.194 miliar rupiah. Dilihat dari data tersebut bahwa profit dalam industri ini masih menjanjikan bagi perusahaan yang mampu bertahan. Tabel 1. Tahun
Nilai tambah industri penerbitan, percetakan dan reproduksi rekaman skala besar dan sedang, 2009-2011
Banyak Perusahaan
Laju Penurunan (%)
Nilai Output
Biaya Input
(Harga Pasar)
Pajak Tidak Langsung
Nilai Tambah Biaya Industri
2008
746
-
13.959
7.646
6.313
161
6.152
2009
695
6,836
20.614
12.437
8.177
162
8.015
2010
463
33,381
13.806
5.055
8.751
120
8.631
2011
449
3,024
14.225
4.890
9.335
141
9.194
Sumber : BPS.go.id (2013) Catatan : * = Miliar Rupiah Harga Pasar = Nilai Output – Biaya Input Nilai tambah biaya industri = nilai output – biaya input – pajak tidak langsung
3
Salah satu perusahaan yang bergerak dalam jasa percetakan adalah PT. Gramedia Printing (PT. GP). Didirikan pada tahun 1972 sebagai salah satu unit bisnis Kompas Gramedia, PT. GP telah membuktikan dirinya sebagai salah satu perusahaan penyedia jasa cetak terkemuka di Indonesia. PT. Gramedia yang kini lebih dikenal dengan nama Gramedia Printing terus mengembangkan
bisnisnya,
baik
di
Indonesia
maupun
di
pasar
Internasional. Saat ini PT. GP sebagai percetakan terbesar di Indonesia memiliki 7 site plant yang berada di Medan, Bandung, Cikarang, Palmerah, Semarang, Surabaya, Bali, serta yang sedang dalam proses pembangunan yaitu di Serpong (BSD). Produk cetakan yang dihasilkan oleh PT. GP meliputi produk Koran, Tabloid, Majalah, Buku, Material Promosi dan sejak tahun 2010 juga mengeluti pencetakan Paper Packaging dan Manual book. Divisi media publishing pada PT. GP mendapat tantangan dari era digital dengan kemunculan media digital seperti koran digital dan majalah digital serta tabloid digital dengan berbagai macam kelebihannya. Media digital lebih efisien karena tidak perlu lagi ada biaya cetak, biaya kertas, gudang penyimpanan (inventory) dan distribusi. Konsekuensinya harga yang ditawarkan kepada konsumen lebih murah dibandingkan media yang tercetak. Karena harga yang murah dan kepraktisannya media digital menjadi tren baru di kalangan masyarakat. Ini membuat industri percetakan dan penerbitan harus menyiapkan strategi pemasaran yang tepat untuk dapat bersaing pada era digital. Dalam Tabel 2 terlihat perbandingan harga beberapa majalah cetak dan majalah digital. Data menggambarkan bahwa harga yang ditawarkan untuk memperoleh majalah digital lebih murah dibandingkan dengan harga majalah cetak. Tabel 2. Daftar harga beberapa majalah digital dan majalah cetak No.
Nama Majalah
1. 2. 3. 4. 5.
Sharing Kawanku Girl XY Kids Warta Ekonomi
Penerbit Tribuwana Cahya Kompas Gramedia Kompas Gramedia Kompas Gramedia Obor Sarana Utama
Harga Digital (Rp.) Gratis 9600 9600 9600 19.300
Harga Majalah Cetak (Rp.) 20.000 16.000 15.000 15.000 20.000
4
Lanjutan Tabel 2 No.
Nama Majalah
6. 7. 8.
Penerbit
ME Katuju Reka Cipta Eksekutif Alberta Media Bloomsberg Indomedia Businessweek 9. Investor Berita Satu Media Holdings 10. SWA SWA 11. Marketeers Markplus 12. FHM MRA 13. Go Girl Aprilis Cyber Media 14. Tambang Media Bakti Tambang 15. Maxim Star Media 16. Forbes Wahana Mediatama Sumber : http://www.getscoop.com (2013)
Harga Digital (Rp.) 19.300 19.300
Harga Majalah Cetak (Rp.) 42.500 24.500
29.000
39.000
29.000 29.000 29.000 29.000 29.000 29.000 29.000 48.400
39.000 33.000 35.000 49.000 45.000 48.500 39.000 50.000
Dalam era digital di mana didalamnya pergeseran minat konsumen dari media cetak ke media digital, industri percetakan harus mampu mempertahankan loyalitas para pelanggan lama dan mencari pelanggan baru. Hal ini membutuhkan strategi pemasaran yang efektif untuk dapat mewujudkannya. Berdasarkan uraian di atas, maka penulis mencoba mengangkat skripsi dengan judul “Analisis Strategi Pemasaran pada Media Publishing, Marketing and Sales, Regional 2 PT. Gramedia Printing, Jakarta”. 1.2. Perumusan Masalah Persaingan yang semakin ketat dalam industri percetakan di Indonesia semakin menuntut setiap percetakan untuk dapat membuat strategi-strategi yang baik agar mampu bertahan dan berkembang. Meskipun merupakan „pemain lama‟ dalam industri ini dan memiliki pelanggan tetap dari unit bisnis Kompas Gramedia dan dari luar, namun tidak berarti dapat menjamin keberhasilan yang diharapkan, karena ancaman selalu ada. Oleh karena itu perlu adanya strategi pemasaran yang efektif dan evaluasi strategi yang telah dipersiapkan oleh Media Publishing, Marketing and Sales, Regional 2 PT. Gramedia Printing (selanjutnya disingkat MP, MSR2 PT. GP), Jakarta. Berdasarkan uraian tersebut, maka permasalahan yang diangkat dalam penelitian ini, yaitu:
5
1. Apakah faktor lingkungan internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap strategi pemasaran MP, MSR2 PT. GP Jakarta yang menangani majalah dan tabloid eksternal? 2. Bagaimana memformulasikan alternatif strategi pemasaran untuk MP, MSR2 PT. GP Jakarta yang menangani majalah dan tabloid eksternal dalam menghadapi persaingan? 3. Bagaimana pemilihan alternatif strategi pemasaran yang efektif MP, MSR2 PT. GP, Jakarta yang menangani majalah dan tabloid eksternal berdasarkan metode AHP? 1.3. Tujuan Penelitian Sesuai dengan pokok permasalahan yang telah dikemukakan di atas dan dilandasi dengan teori yang ada, maka adapun tujuan penulisan desain riset ini adalah: 1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor internal dan eksternal yang paling mempengaruhi strategi pemasaran MP, MSR2 PT. GP, Jakarta. 2. Merekomendasikan rumusan alternatif strategi pemasaran untuk MP, MSR2 PT. GP Jakarta dalam menghadapi persaingan. 3. Menganalisis
pemilihan
alternatif
strategi
yang
efektif
dengan
menggunakan metode AHP (Analytical Hierarchy Process) bagi MP, MSR2 PT. GP Jakarta. 1.4.
Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut: 1. Bagi Perusahaan, diharapkan penelitian ini akan dapat memberikan masukan bagi MP, MSR2 PT. GP Jakarta, dalam penerapan strategistrategi pemasarannya agar dapat bersaing dengan perusahaan sejenis untuk bertahan dan berkembang di tengah persaingan industri percetakan. Selain itu peneliti berharap penelitian ini dapat bermanfaat bagi pengembangan pemasaran selajutnya bagi perusahaan. 2. Bagi pembaca dan peneliti selanjutnya, penelitian ini diharapkan dapat memberikan tambahan ilmu dan informasi serta dapat menjadi bahan referensi bagi penelitian selanjutnya.
6
1.5.
Ruang Lingkup Penelitian Agar pembahasan topik skripsi ini dapat tearah dan terfokus pada tujuan yang ingin dicapai, maka dilakukan pembatasan ruang lingkup pada penulisan penelitian skripsi yang akan dilakukan pada MP, MSR2 PT. GP Jakarta yang menangani majalah dan tabloid eksternal saja. 1. Penelitian dan pengumpulan data di lakukan di MP, MSR2 PT. GP Jakarta. 2. Fokus penelitian dilakukan pada MP, MSR2 PT. GP Jakarta yang menangani majalah dan tabloid eksternal. 3. Penelitian
dilakukan
dengan
menganalisis
lingkungan
internal
perusahaan (kekuatan dan kelemahan) dan lingkungan eksternal perusahaan (peluang dan ancaman) untuk memperoleh faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi strategi pemasaran, kemudian menganalisis dengan menggunakan metode AHP.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1.
Percetakan Percetakan adalah perusahaan yang menghasilkan produk berupa barang cetakan, seperti buku, majalah, surat kabar, brosur dan sebagainya. menurut Soekatno dalam Martawijaya (2009) membedakan antara kata penerbitan dan kata percetakan. Percetakan adalah badan usaha yang bergerak di bidang jasa pencetakan. Penerbitan adalah badan usaha yang bergerak
dalam
penyiapan
naskah
sampai
desain
dan
layout,
pendistribusian, penjualan, dan penghubung dengan penulis (sumber berita). Penerbitan dan percetakan adalah dua badan usaha yang saling berhubungan dan bergantungan, sekalipun dua badan usaha yang terpisah. 2.2. Pemasaran Jasa Pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial dengan mana individu-individu dan kelompok-kelompok mendapat apa yang mereka butuhkan dan inginkan melalui penciptaan, penawaran dan pertukaran produk-produk yang bernilai (Kotler, 2000). The American Marketing Association mengartikan pemasaran adalah proses perencanaan dan pelaksanaan rencana, penerapan harga, promosi dan distribusi dari ide, barang dan jasa untuk menciptakan pertukaran yang memuaskan tujuan individu dan tujuan organisasi. Kotler (2000) mendefinisikan jasa sebagai setiap kegiatan yang ditawarkan, yang benar-benar tidak berwujud dan tidak menghasilkan kepemilikan sesuatu secara tepat. Produksi jasa bisa atau bisa tidak terikat dengan fisik produk. Jasa adalah tindakan atau kinerja yang menciptakan manfaat bagi pelanggan dengan mewujudkan perubahan yang diinginkan dalam diri-atau atas nama-penerima (Lovelock dan Wright, 2005). 2.3. Lingkungan Pemasaran Lingkungan
pemasaran
(marketing
environment)
adalah
para
perusahaan yang terdiri dari pelaku dan kekuatan di luar kekuatan
8
pemasaran yang mempengaruhi kekuatan manajemen pemasaran untuk membangun dan mempertahankan hubungan yang berhasil dengan pelanggan sasaran (Kotler dan Armstrong, 2008). Perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang mengetahui pentingnya melakukan pengamatan secara terus menerus dan beradaptasi dengan lingkungan yang berubah. Umar (2008), menyebutkan bahwa lingkungan pemasaran dapat dibagi menjadi dua bagian penting, yaitu: 1. Lingkungan internal meliputi aspek pemasaran: Segmentation, Targeting and Positioning (STP) serta Marketing Mix (Bauran Pemasaran): Product, Price, Promotion and Distribution 2. Lingkungan eksternal meliputi: Lingkungan Jauh dan Lingkungan Industri. 2.3.1 Lingkungan Internal Lingkungan internal menurut Umar (2008), merupakan aspekaspek yang berada di dalam perusahaan. Faktor-faktor yang berkaitan dengan lingkungan internal perusahaan adalah: 1. Segmentation, Tergeting and Positioning (STP) a. Segmentation adalah membagi pasar menjadi kelompokkelompok kecil dengan kebutuhan, karakteristik atau perilaku yang berbeda yang mungkin memerlukan produk atau bauran pemasaran tersendiri (Kotler dan Armstrong, 2008). Tjiptono (2008), menyebutkan bahwa segmentasi pasar adalah proses membagi pasar keseluruhan suatu produk atau jasa yang bersifat heterogen ke dalam beberapa segmen, di mana masing-masing segmennya cenderung bersifat homogen dalam segala aspek. Kotler dan
Armstrong (2008), mengklasifikasikan
segmentasi pasar berdasarkan empat variabel berikut: 1) Segmentasi Geografis adalah pembagian pasar menjadi unit geografis yang berbeda seperti negara, negara bagian, wilayah, kabupaten, kota dan lingkungan sekitar.
9
2) Segmentasi Demografis adalah pembagian pasar menjadi kelompok berdasarkan variabel seperti usia, jenis kelamin, ukuran keluarga, siklus hidup keluarga, pendapatan, pekerjaan, pendidikan, agama, ras, generasi dan kebanggan. 3) Segmentasi Psikografis adalah pembagian pasar menjadi kelompok berbeda berdasarkan kelas sosial, gaya hidup atau karakteristik kepribadian. 4) Segmentasi Perilaku adalah pembagian pasar menjadi kelompok berdasarkan pengetahuan, sikap, penggunaan atau respons konsumen terhadap sebuah produk. b. Targeting adalah proses mengevaluasi daya tarik masingmasing segmen pasar dan memilih satu atau lebih segmen untuk dimasuki (Kotler dan Armstrong, 2008). Pada umumnya, penetapan target pasar bisa dilaksanakan pada beberapa tingkat yang berbeda, seperti yang diperlihatkan pada Gambar 2 di bawah ini: Pemasaran Massal
Pemasaran Tersegmentasi
Pemasaran Terkonsentrasi
Pemasaran Mikro
Gambar 2. Strategi pemasaran sasaran (Kotler dan Armstrong, 2008) 1) Pemasararan massal atau tanpa diferensiasi merupakan bentuk
strategi
cakupan
pasar
dimana
perusahaan
memutuskan untuk mengabaikan perbedaan segmen pasar dan mengejar keseluruhan pasar dengan satu tawaran. 2) Pemasaran tersegmentasi atau terdiferensiasi merupakan strategi cakupan pasar dimana perusahaan memutuskan untuk menargetkan beberapa segmen pasar dan merancang penawaran terpisah bagi masing-masing segmen. 3) Pemasaran terkonsentrasi atau ceruk merupakan strategi cakupan pasar dimana perusahaan mengejar pangsa besar salah satu atau beberapa segmen atau ceruk (niche).
10
4) Pemasaran mikro merupakan praktek penghantaran produk dan program pemasaran khusus untuk kebutuhan dan keinginan individual tertentu dan kelompok pelanggan setempat, termasuk pemasaran lokal dan pemasaran individual. c. Positioning adalah pengaturan produk untuk menduduki tempat yang jelas, berbeda dan diinginkan dibandingkan produk pesaing dalam pikiran konsumen sasaran (Kotler dan Armstrong, 2008). Sedangkan Tjiptono (2008), mendefinisikan positioning sebagai upaya identifikasi, pengembangan dan komunikasi
keunggulan
yang bersifat
khas
dan
unik
sedemikian rupa sehingga produk dan jasa perusahaan dipersepsikan
lebih
superior
dan
khusus
(disctinctive)
dibandingkan produk dan jasa para pesaing dalam benak pasar sasaran. 2.3.2
Lingkungan Eksternal Menurut Umar (2008), lingkungan eksternal di bagi menjadi dua kategori, yaitu: lingkungan jauh dan lingkungan industri. 1. Lingkungan Jauh Umar
(2008),
berpendapat
bahwa
lingkungan
jauh
perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas
dari
perusahaan.
Lingkungan
jauh
memberikan
kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju dan juga dapat menjadi hambatan serta ancaman untuk maju. Faktor-faktor utama dalam lingkungan jauh terdiri dari: a. Faktor Politik Arah, kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk maju dan berkembang. Situasi politik yang tidak stabil dalam suatu negara ikut menyumbang andil besar terhadap perkembangan dunia usaha, begitu pula dalam kondisi sebaliknya.
11
b. Faktor Ekonomi Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara cukup berpengaruh terhadap iklim berbisnis perusahaan. Pemerintah dan masyarakat harus bekerja sama demi meningkatkan kondisi ekonomi ke arah yang lebih baik sehingga perusahaan dapat maju dan berkembang. c. Faktor Sosial Kondisi sosial yang berubah-ubah yang terjadi di masyarakat ikut mempengaruhi perusahaan, beberapa aspek sosial yang terlibat diantaranya adalah sikap, gaya hidup, adat-istiadat dan kebiasaan orang-orang yang berada di lingkungan eksternal perusahaan yang dikembangkan, misalnya dari kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan dan etnis. Sebagai contoh adalah seandainya sikap sosial berubah maka permintaan untuk berbagai tipe pakaian, buku dan aktivitas lain yang menyenangkan juga dapat berubah. d. Faktor Teknologi Teknologi tidak hanya mencakup hal-hal yang bersifat baru, akan tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau berbagai metode baru dalam mengerjakan sebuah pekerjaan, yang berarti bahwa teknologi memberikan sebuah gambaran yang luas, seperti: mendesain, menghasilkan dan mendistribusikan. 2. Lingkungan Industri Umar (2008), mengatakan bahwa aspek lingkungan industri lebih mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Akibatnya, faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancaman-ancaman dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan termasuk kondisi persaingan itu sendiri perlu untuk dianalisis. Michael E. Porter mengemukakan konsep Competitive Strategy yang melibatkan lima variabel utama, yang kemudian dilengkapi variabel ke enam oleh Wheelen Hunger
12
dengan mengutip lima kekuatan bersaing R. E. Freeman, seperti yang dijelaskan pada Gambar 3. Pendatang Baru Potensial Ancaman Masuknya Pendatang Baru Para Pesaing Industri
Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya
Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Stakeholder lainnya Pembeli Pemasok
Persaingan Antara Perusahaan yang ada
Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Kekuatan Tawar Menawar Pendatang Baru Potensial
Gambar 3. Konsep competitive strategy Michael R. Porter (Umar, 2008) Berikut adalah enam aspek atau variabel yang membentuk model strategi bersaing: a) Ancaman Masuknya Pendatang Baru Masuknya
perusahaan
sebagai
pendatang
baru
akan
menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada,
misalnya
kapasitas
menjadi
bertambah,
terjadinya
perebutan pangsa pasar serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. b) Persaingan Sesama Perusahaan di Dalam Industri Persaingan sesama industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam persaingan oligopoli, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Sedangkan pada persaingan sempurna, biasanya akan
13
memaksa perusahaan untuk menjadi follower termasuk dalam hal harga produk. c) Ancaman dari Produk Pengganti Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing dengan produk pengganti. Walapun memiliki karakteristik yang berbeda, barang subtitusi mampu memberikan barang atau jasa yang sama. Ancaman produk subtitusi akan semakin kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk subtitusi tersebut memiliki harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. d) Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Buyers) Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan servis, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. e) Kekuatan Tawar Menawar Pemasok (Suppliers) Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau servis. f) Pengaruh Kekuatan Stakeholder lainnya Kekuatan keenam yang ditambahkan oleh Freeman dalam Wheelen Hunger (2003) adalah berupa kekuatan diluar perusahaan yang mempunyai pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi perusahaan. Stakeholder yang dimaksud antara lain adalah pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang mempunyai kepentingan lain dan pemegang saham. Pengaruh masingmasing stakeholder bervariasi di antara industri satu dan lainnya.
14
2.4. Bauran Pemasaran Jasa Bauran pemasaran jasa atau disebut juga manajemen jasa terpadu, menggunakan model 8P. Kedelapan P menurut Lovelock dan Wright (2005) adalah: 1. Product (elemen produk) Manajer harus memilih fitur-fitur produk inti (baik barang ataupun jasa) dan beberapa elemen jasa pelengkap yang mengelilinginya, dengan merujuk manfaat yang diinginkan pelanggan dan seberapa tinggi daya saing produk tersebut Semua komponen kinerja jasa yang menciptakan nilai bagi pelanggan. 2. Place and time (tempat dan waktu) Pengiriman elemen produk ke pelanggan melibatkan keputusan tentang tempat dan waktu pengiriman dan mungkin melibatkan saluran distribusi fisik atau elektronik (atau keduanya), bergantung pada sifat jasa yang diberikan. 3. Process (proses) Metode pengoperasian atau serangkaian tindakan tertentu, yang umumnya berupa langkah-langkah yang diperlukan dalam suatu urutan yang telah ditetapkan. Untuk menciptakan dan menyampaikan elemen produk kepada pelanggan diperlukan desain dan implementasi dari proses yang efektif. 4. Productivity and quality (produktivitas dan kualitas) Produktivitas dapat diartikan sebagai seberapa efisien pengubahan input jasa menjadi output yang menambah nilai bagi pelanggan. Kualitas diartikan sebagai sejauh mana suatu jasa memuaskan pelanggan dengan memenuhi kebutuhan, keinginan, dan harapannya. 5. People (orang) Karyawan (dan kadang-kadang pelanggan lain) yang terlibat dalam proses produksi. Banyak jasa bergantung pada interaksi langsung dan pribadi antara pelanggan dan karyawan perusahaan. Sifat dari interaksi ini sangat mempengaruhi persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa.
15
6. Promotion (promosi) Semua aktivitas dan alat yang menggugah komunikasi yang dirancang untuk membangun preferensi pelanggan terhadap jasa dan penyedia jasa tertentu. Tidak ada satu pun program pemasaran dapat berhasil tanpa adanya program komunikasi efektif yang memberikan promosi. 7. Physical evidence (bukti fisik) Petunjuk visual atau berwujud lainnya yang memberi bukti atas kualitas jasa. Perusahaan jasa perlu mengelola bukti fisik secara hati-hati karena dapat mempengaruhi kesan pelanggan. 8. Price (harga) Pengeluaran uang, waktu, dan usaha oleh pelanggan untuk membeli dan mengkonsumsi jasa. Harga memperlihatkan berbagai biaya yang ditimbulkan pelanggan dalam memperoleh manfaat suatu produk jasa. 2.5. Strategi Pemasaran Pengertian strategi pertama kali dikenalkan oleh Chandler dalam Rangkuti (2002), strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Menurut Hamel dan Prahalad dalam Umar (2008), strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Peranan strategi pemasaran bagi perusahaan jelas merupakan hal yang sangat penting. Keberadaan tenaga pemasaran dan pemimpin perusahaan dalam mencetuskan ide-ide baru, membentuk penalaran yang lebih mendalam dan perincian dalam penetapan strategi harus berdasarkan pada situasi dan kondisi pasar, tentunya dengan menilai kedudukan perusahaan di dalam pasar. Menurut Rangkuti (2002), strategi pemasaran merupakan sekumpulan tindakan pemasaran yang terintegrasi dalam rangka memberikan nilai kepada konsumen dan menciptakan keunggulan bersaing bagi perusahaan. Tull dan Kahle dalam Tjiptono (1993), mendefinisikan strategi pemasaran sebagai alat fundamental yang direncanakan untuk mencapai tujuan
16
perusahaan
dengan
mengembangkan
keunggulan
bersaing
yang
berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut. 2.6. Analisis Penentuan Strategi Menurut David dalam Umar (2008) cara menentukan strategi utama adalah dengan melakukan 3 (tiga) tahapan (three-stage) kerangka kerja dengan matriks sebagai model analisisnya. Perangkat atau alat yang berbentuk matriks-matriks itu telah sesuai dengan skala ukuran dan tipe organisasi perusahaan, sehingga alat tersebut dapat dipakai untuk membantu para ahli strategi dalam mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi-strategi yang paling tepat. Tahap 1. The Input Stage External Factor Evaluation Matrix (EFE)
Internal Factor Evaluation Matrix (IFE)
Competitive Profile (CP) Matrix
Tahap 2. The Matching Stage SWOT Matrix (Strength-Weakness Opportunitis-Threat)
SPACE Matrix (Strategic Position & Action Evaluation)
BCG Matrix Boston Consulting Group (BCG)
Tahap 3. The Decision Stage Quantitive Strategic Planning Matrix
Gambar 4. Tiga tahapan kerangka kerja analisis strategi (David, 2009) Tahap 1 dari kerangka kerja perumusan strategi ini terdiri dari 3 (tiga) macam matriks, yaitu EFE Matrix, IFE Matrix, dan CP Matrix. Ketiga matriks ini disebut juga sebagai
Input Stage, karena ketiganya
menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan stra tegi. Tahap 2, disebut Matching Stage, berfokus pada pembangkitan strategi-strategi alternatif yang dilaksanakan melalui penggabungan faktor eksternal dan internal yang utama. Tahap 2 ini mencakup TOWS/SWOT Matrix, SPACE Matrix, BCG Matrix, IE Matrix dan Grand Strategy Matrix.
17
Tahap 3, disebut sebagai Decision Stage, hanya terdiri dari satu teknik, yaitu Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM ini menggunakan input informasi dari Tahap 1 untuk mengevaluasikan secara obyektif strategi-strategi alternatif hasil dari Tahap 2 yang dapat diimplementasikan, sehingga ia memberikan suatu basis obyektif bagi pemilihan strategi-strategi yang paling tepat. 2.7. Metode Bayes Metode Bayes merupakan salah satu teknik yang dapat dipergunakan untuk melakukan analisis dalam pengambilan keputusan terbaik dari sejumlah alternatif dengan tujuan menghasilkan perolehan yang optimal (Marimin, 2004). Menurut Marimin (2004), persamaan Bayes untuk menghitung nilai setiap alternatif keputusan dapat disederhanakan menjadi: Total Nilai i =
Nilai ij (Krit j) ............................. (1)
Dimana: Total Nilai i = total nilai akhir dari alternatif ke-i Nilai ij = nilai alternatif ke-i pada kriteria ke-j Krit j = bobot dari kriteria ke-j i = 1, 2, 3 ..... n; n = jumlah alternatif j = 1, 2, 3 ..... m; m = jumlah kriteria 2.8. Analytical Hierarchy Process (AHP) AHP adalah suatu metode yang sering digunakan untuk menilai tindakan yang dikaitkan dengan perbandingan bobot kepentingan antara faktor serta perbandingan beberapa alternatif pilihan. Saaty (1991) menjelaskan, AHP adalah suatu model yang luwes yang memberikan kesempatan bagi perorangan atau kelompok untuk membangun gagasangagasan dan mendefinisikan persoalan dengan cara membuat beragam asumsi agar memperoleh pemecahan masalah yang diinginkannya. AHP merupakan pendekatan dasar dalam pengambilan atau membuat keputusan. Tujuan dari AHP ini adalah menyelesaikan masalah yang kompleks atau tidak berkerangka dimana data dan informasi statistik dari masalah yang
18
dihadapi sangat sedikit, mengatasi antara nasionalitas dan intuisi, memilih yang terbaik dari sejumlah alternatif yang telah dievaluasi dengan memperhatikan beberapa kriteria (Saaty, 1991). Terdapat tiga prinsip mendasar dalam menyelesaikan masalah strategi dengan menggunakan alat analisis AHP ini, ketiga prinsip tersebut yaitu : 1.
Prinsip menyusun hierarki Menggambarkan dan menguraikan secara hierarkis yang disebut menyusun secara hierarkis, yaitu memecah persoalan menjadi unsurunsur yang terpisah-pisah.
2.
Prinsip menetapkan prioritas Pembedaan prioritas dan sintesis yang biasa disebut dengan penetapan prioritas,
yaitu
menentukan
peringkat
elemen-elemen
menurut
kepentingan relatifnya. 3.
Prinsip konsistensi logis Konsistensi logis yaitu menjamin bahwa semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis. Model hierarki yang disusun akan memberikan kesempatan bagi
perorangan atau kelompok untuk memecahkan suatu persoalan dengan cara membangun ide-ide pada setiap level hierarki dan mendefinisikan setiap faktor tersebut.Pembangunan ide dan pendefinisisan dilakukan dalam rangka menyamakan persepsi dan maksud dari faktor tersebut. Menyamakan persepsi dari faktor tersebut bertujuan untuk dilakukan perbandingan faktor mana yang lebih baik dibanding dengan faktor yang lainnya. Terdapat dua alasan utama untuk menyatakan suatu faktor akan lebih baik dibanding faktor yang lainnya. Alasan yang pertama adalah pengaruh-pengaruh faktor tersebut kadang-kadang tidak dapat dibandingkan karena suatu ukuran atau bidang yang berbeda. Alasan yang kedua adalah adanya pengaruh faktor tersebut terkadang saling bertentangan, karena perbaikan pengaruh faktor yang satu dapat dicapai dengan pemburukan faktor lainnya. Kedua alasan tersebut akan menyulitkan dalam membuat pengaruh antar faktor, sehingga diperlukan suatu skala prioritas.
19
Prioritas merupakan suatu ukuran abstrak yang berlaku untuk semua skala. Penentuan prioritas ini dilakukan menggunakan proses analisis hierarki
dengan
metode
pairwise
comparison.
Metode
“pairwise
comparison” AHP mempunyai kemampuan untuk memecahkan masalah yang diteliti multi obyekdan multi kriteria yang berdasar pada perbandingan preferensi dari setiap elemen dalam hierarki. Model ini merupakan model yang komperehensif. Pembuat keputusan menetukan pilihan atas pasangan perbandingan yang sederhana, membangun semua prioritas untuk urutan alternatif. Pairwaise comparison AHP menggunakan data yang ada bersifat kualitatif berdasarkan pada persepsi, pengalaman, intuisi sehigga dirasakan dan diamati, namun kelengkapan data numerik tidak menunjang untuk memodelkan secara kuantitatif. 2.8.1 Keunggulan dan Kelemahan AHP AHP mempunyai kelebihan dan kelemahan. Menurut Saaty (1991) mengatakan kelebihan dari analisis AHP ini adalah: 1.
Kesatuan (Unity) AHP memberi satu model tunggal yang mudah dimengerti, luwes untuk aneka ragam persoalan tak terstruktur.
2.
Kompleksitas (Complexity) AHP memadukan ancangan deduktif dan ancangan berdasarkan sistem dalam memecahkan persoalan kompleks.
3.
Saling ketergantungan (Inter Dependence) AHP dapat menangani saling ketergantungan elemen-elemen dlam suatu sistem dan tak memaksakan pemikiran liner.
4.
Struktur Hirarki (Hierarchy Structuring) AHP mencerminkan kecenderungan alami pikiran untuk memilah-milah elemen-elemen suatu sistem dalam berbagai tingkatan yang berlainan dan mengelompokkan unsur yang serupa dalam setiap tingkat.
5.
Pengukuran (Measurement) AHP memberikan suatu skala untuk mengukur hal-hal dari suatu metode untuk menetapkan prioritas.
20
6.
Konsistensi (Consistency) AHP mempertimbangkan konsistensi logis dalam penilaian yang digunakan untuk menentukan prioritas.
7.
Sintesis (Synthesis) AHP mengarah pada suatu perkiraan keseluruhan mengenai seberapa diinginkannya masing-masing alternatif.
8.
Tawar menawar (Trade Off) AHP mempertimbangkan prioritas relatif faktor-faktor pada sistem sehingga orang mampu memilih altenatif terbaik berdasarkan tujuan mereka.
9.
Penilaian dan Konsensus (Judgement and Consensus) AHP tidak mengharuskan adanya suatu konsensus, tapi menggabungkan hasil penilaian yang berbeda.
10. Pengulangan Proses (Process Repetition) AHP mampu membuat orang menyaring definisi dari suatu permasalahan dan mengembangkan penilaian serta pengertian mereka melalui proses pengulangan. Sedangkan kelemahan metode AHP adalah sebagai berikut: 1.
Ketergantungan model AHP pada input utamanya. Input utama ini berupa persepsi seorang ahli sehingga dalam hal ini melibatkan subyektifitas sang ahli selain itu juga model menjadi tidak berarti jika ahli tersebut memberikan penilaian yang keliru.
2.
Metode AHP ini hanya metode matematis tanpa ada pengujian secara statistik sehingga tidak ada batas kepercayaan dari kebenaran model yang terbentuk Namun AHP merupakan alat analisis yang sering digunakan
dalam pemecahan masalah kompleks yang sama dibanding dengan alat analisis yang lain. Menurut Syaifullah (2010) AHP sering digunakan dalam persoalan penyelesaian masalah dikarenakan : 1.
Struktur yang berhierarki dari kriteria yang dipilih sampai pada sub-sub kriteria yang paling dalam.
21
2.
Memperhitungkan validitas sampai batas toleransi inkonsentrasi sebagai kriteria dan alternatif yang dipilih oleh para pengambil keputusan.
3.
Memperhitungkan daya tahan atau ketahanan output analisis sensitivitas pengambilan keputusan.
2.8.2 Langkah-langkah AHP Menurut Saaty (1991), langkah-langkah penyusunan AHP adalah sebagai berikut : 1.
Mendefinisikan masalah / persoalan dan menentukan solusi dan pemecahan masalah yang diinginkan. Pada tahap ini difokuskan kepada identifikasi permasalahan mutu perusahaan dan kinerja setiap bagian yang ada di perusahaan.
Untuk
mengetahui
data
tersebut
dilakukan
wawancara kerpada para pakar yang terdapat pada perusahaan. Setelah dilakukan fokus ananlisis, kemudian ditentukan komponen-komponen
pendukung
dari
fokus
Komponen-komponen
pendukung
selanjutnya
tersebut. dilakukan
pendefinisian secara cermat untuk menyatukan persamaan persepsi antara peneliti dan responden pakar yang di wawancara. 2.
Membuat struktur hierarki dari sudut pandang manajemen secara menyeluruh. Setelah komponen-komponen dari fokus analisis diketahui, kemudian dilakukan pembuatan struktur hierarki. Hierarki merupakan abstraksi struktur suatu sistem yang mmpelajari fungsi interaksi antar komponen dan dampaknya terhadap sistem. Pembuatan hierarki bertujuan untuk mengetahui tingkatan-tingkatan analisis. Penyusunan model hierarki ini terdiri dari beberapa tingkat, dengan seperangkat peubah, yaitu unsur manajemen mutu. Pada fokus identifikasi permasalahan tersusun beberapa tingkatan seperti tingkatan satu adalah fokus sasaran / cita-cita utama/ ultimate goal, tingkat kedua adalah faktor atau kriteria masalah, tingkat tiga adalah aktor atau
22
pelaku, tingkat keempat adalah objektif atau tujuan yang ingin dicapai yaitu sesuai dengan fokus sasaran utama tingkat pertama, dan tingkat kelima adalah skenario atau alternatif pemecahan masalah. Contoh struktur hierarki dari identifikasi pemecahan masalah dapat dilihat pada Gambar 5. Tingkat 1 Fokus/Ultimate Goal
Identifikasi Masalah (UG)
Tingkat 2 Faktor/Kriteria Masalah
F1
F2
F3
F4
Tingkat 3 Aktor/Pelaku
A1
A2
A3
A4
Tingkat 4 Tujuan
T1
T2
T3
T4
Tingkat 5 Skenario/Alternatif
S1
S2
S3
S4
Gambar 5. Struktur hierarki identifikasi permasalahan 3.
Membuat
matriks
perbandingan
berpasangan
yang
menggambarkan kontribusi relatif atau pengaruh setiap elemen terhadap tujuan atau kriteria yang setingkat di atasnya. Matriks perbandingan berpasangan adalah matriks yang membandingkan bobot unsur dalam suatu hierarki dengan unsur dalam hierarki di bagian atasnya. Matriks yang digunakan bersifat sederhana, memiliki kedudukan kuat untuk kerangka konsistensi,
mendapatkan
informasi
lain
yang
mungkin
dibutuhkan dengan semua perbandingan yang mungkin dan mampu menganalisis kepekaan prioritas secara keseluruhan untuk perubahan pertimbangan. Pendekatan dengan matriks mencerminkan aspek ganda dalam prioritas yaitu mendominasi dan didominasi. Perbandingan dilakukan berdasarkan judgment
23
dari pengambil keputusan dengan menilai tingkat kepentingan suatu elemen dibandingkan elemen lainnya. Untuk memulai proses perbandingan berpasangan dipilih sebuah kriteria dari level paling atas hirarki misalnya UG dan kemudian dari level di bawahnya diambil elemen yang akan dibandingkan misalnya F1, F2, F3, dan F4, dan begitupun seterusnya hingga level alternatif. 4.
Mengumpulkan semua pertimbangan yang dilakukan dari hasil perbandingan yang diperoleh pada langkah 3. Setelah matriks perbandingan berpasangan antar elemen dibuat, selanjutnya dilakukan perbandingan berpasangan antara setiap elemen pada kolom ke-i dengan setiap elemen ke-j, yang berhubungan
dengan
fokus
Perbandingan
berpasangan
identifikasi
antar
permasalahan.
elemen-elemen
tersebut
dilakukan dengan petanyaan : “seberapa kuat elemen baris ke-i didominasi, dipengaruhi, dipenuhi, atau diuntungkan oleh fokus permasalahan, dibandingkan dengan kolom ke-j?”. Sementara itu jika elemen-elemen yang dibandingkan merupakan suatu peluang atau waktu maka pertanyaannya adalah : “seberapa lebih mungkin suatu elemen baris ke-i diandingkan elemen kolom ke-j dalam mempengaruhi fokus?” Skala perbandingan berpasangan dan maknanya yang diperkenalkan oleh Saaty (1991) terdapat pada Tabel 3. Tabel 3. Nilai skala perbandingan berpasangan Nilai Skala
Definisi
Penjelasan
1
Kedua elemen sama penting
Dua elemen mempengaruhi sama kuat pada sifat itu
3
Elemen satu sedikit penting dari lainnya
Pengalaman atau pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas lainnya
5
Elemen yang satu jelas lebih penting dibanding elemen lainnya
Pengalaman atau pertimbangan dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek
24
Lanjutan Tabel 3 Nilai Skala
Definisi
Penjelasan
7
Satu elemen sangat jelas lebih penting dibanding elemen lainnya
Satu elemen dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek
9
Satu elemen mutlak lebih penting dibanding elemen lainnya
Sokongan elemen yang satu atas yang lainnya terbukti memiliki tingkat penegasan tertinggi
2,4,6,8
Nilai-nilai diantara kedua pertimbangan di atas
Kompromi diperlukan di antara dua pertimbangan
Kebalikan nilai-nilai di atas
Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan atara elemen A dan B, maka nilai-nilai kebalikan ( ) digunakan untuk membandingkan kepentingan B terhadap A
Sumber : Saaty, 1991
Setelah itu hasil perbandingan dari masing-masing elemen akan berupa angka dari 1 sampai 9 yang menunjukkan perbandingan tingkat kepentingan suatu elemen. Apabila suatu elemen dalam matriks dibandingkan dengan dirinya sendiri maka hasil perbandingan diberi nilai 1. Skala 9 telah terbukti dapat diterima dan bisa membedakan intensitas antar elemen. Hasil perbandingan tersebut diisikan pada sel yang bersesuaian dengan elemen yang dibandingkan. 5.
Memasukkan nilai-nilai kebalikan beserta bilangan satu (1) sepanjang diagonal utama. Angka 1-9 digunakan bila F1 lebih mendominasi atau mempengaruhi sifat UG dibandingkan dengan F2. Sedangkan F1 kurang mendominasi atau mempengaruhi dibanding dengan F2, maka digunakan angka kebalikannya pada kolom diagonal sebaliknya.
25
6.
Mengulangi langkah 3,4, dan 5 untuk seluruh tingkat hirarki. Perbandingan dilanjutkan untuk semua elemen pada setiap tingkat keputusan yang terbatas pada hierarki, berkenaan dengan kriteria elemen di atasnya. Matriks perbandingan dalam model AHP dibedakan menjadi : a.
Matriks Pendapat Individu (MPI) Matriks pendapat individu adalah matriks pendapat hasil perbandingan yang dilakukan oleh individu pakar. Matriks pendapat individu ini memiliki elemen yang disimbolkan dengan simbol aij, yaitu elemen matriks pada baris ke-i dan kolom ke-j, Tabel 4. Tabel 4. Matriks pendapat individu (MPI) G
A1
A2
A3
…
An
A1
a11
a12
a13
…
a1n
A2
a21
a22
a23
…
a2n
A3
a31
a32
a33
…
a3n
…
…
…
…
…
…
An
an1
an2
an3
…
a3n
Sumber : Saaty, 1991
b.
Matriks Pendapat Gabungan (MPG) Matriks pendapat gabungan adalah susunan matriks baru yang elemennya (gij) berasal dari rataan geometrik pendapat- pendapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 10%, dan setiap elemen pada baris dan kolom yang sama dari matriks pendapat individu yang satu dengan matriks pendapat individu yang lainnya tidak terjadi konflik (Tabel 5).
26
Tabel 5. Matriks pendapat gabungan (MPG) G
G1
G2
G3
…
Gn
G1
g11
g12
g13
…
g1n
G2
g21
g22
g23
…
g2n
G3
g31
g32
g33
…
g3n
…
…
…
…
…
…
Gn
gn1
gn2
gn3
…
g3n
Sumber : Saaty, 1991
Rataan geometrik pada Matriks Pendapat Gabungan dapat diperoleh dengan menggunakan rumus :
............................................................. (1)
Dimana : = elemen MPG baris ke-i kolom ke-j (k)
= elemen baris ke-i kolom ke-j dari MPI ke k = indeks MPI dari individu ke-k yang memenuhi persyaratan = perkalian dari elemen k = 1 sampai k = m
7.
Mensistesis prioritas untuk melakukan pembobotan vektorvektor prioritas Pengolahan matriks pendapat terdiri dari dua tahap yaitu ; (1) pengolahan horizontal dan (2) pengolahan vertikal. Kedua jenis pengolahan tersebut dapat dilakukan untuk MPI maupun MPG. Pengolahan vertikal dilakukan setelah MPI dan MPG diolah secara horizontal, dimana MPI dan MPG harus memenuhi persyaratan rasio inkonsistensi. Pengolahan horizonal data dilakukan setelah MPI atau MPG yang akan diolah telah siap
27
dan lengkap dengan elemennya. Pengolahan horizontal terdiri dari 3 bagian yaitu : (1) penentuan vektor prioritas, (2) uji konsistensi, (3) revisi pendapat MPI atau MPG yang memiliki rasio inkonsistensi lebih dari 10%. 8.
Memeriksa konsistensi hirarki Kekonsistenan hasil yang diperoleh sangat diperlukan dalam menganalisis
menggunakan
metode
AHP
ini.
Rasio
kekonsistensian hasil dapat dilihat dengan menghitung index konsistensi. Evaluasi konsistensi hierarki dapat dilakukan dengan cara mengalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas utama kriteria yang bersangkutan, dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indeks inkonsistensi acak yang sesuai dengan dimensi masing-masing matriks. Dengan cara yang sama pada setiap indeks inkonsistensi acak juga dibobot berdasrkan kriteria yang bersangkutan, dan hasilnya dijumlahkan. Konsistensi yang diharapkan adalah yang mendekati sempurna agar menghasilkan keputusan yang mendekati valid. Walaupun sulit untuk mencapai yang sempurna, rasio konsistensi diharapkan kurang dari atau sama dengan 10 %. 2.9. Penelitian Terdahulu yang Relevan Alkausar (2011) melakukan penelitian dengan judul “Analisis Strategi Pemasaran pada PT. Mitra Yomart Sejati”. Tujuan dari penelitian ini adalah menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal PT. Mitra Yomart Sejati, memformulasikan alternatif strategi PT. Mitra Yomart Sejati, dan melakukan pemilihan alternatif strategi dengan menggunakan metode AHP (Analytical Hierarchy Process). Berdasarkan metode AHP, perusahaan harus memperhatikan harga-harga produk yang ada di pasaran dan melihat situasi untuk menetapkan harga suatu produk. Selain itu perusahaan harus memperhatikan promosi lokal dan kelengkapan produk, dan perluasan pangsa pasar yang secara taktikal dilakukan oleh seorang direktur perusahaan dan didukung oleh manajer pemasaran.
28
Wungo (2012) melakukan penelitian dengan judul “Strategi Pemasaran Ekowisata Mbeliling Manggarai Barat, Nusa Tenggara Timur”. Tujuan dari penelitian ini adalah: 1) mengidentifikasi dan menganalisis faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi pengembangan kawasan ekowisata Mbeliling dari strategi pemasaran; 2) merumuskan strategi pemasaran
yang tepat
untuk
pengembangan ekowisata
Mbeliling.
Identifikasi dianalisis dengan menggunakan matriks IFE dan EFE, selanjutnya menggunakan matriks SWOT untuk mendapatkan alternatif strategi. Tahapan terakhir dari analisis ini adalah mengolah strategi SWOT untuk mendapatkan priorotas strategi dengan menggunakan AHP. Prioritas alternatif strategi yang direkomendasikan bagi pengembangan pemasaran ekowisata Mbeliling yang menjadi prioritas utama adalah
penetapan daya
dukung kawasan terhadap pengunjung untuk beberapa produk ekowisata yang ditawarkan seperti: danau vulkanik, air panas, air terjun, tracking, camping ground area melalui kerjasama dengan lembaga lokal dan pemerintah. Lusianah (2009) untuk memperoleh gelar Magister Profesional melakukan penelitian dengan judul “Strategi dan Prospek Pengembangan Industri Produk Olahan Minyak Pala dalam Rangka Pemberdayaan Masyarakat di Kabupaten Bogor”. Hasil akhir analisa matriks IFE dan EFE adalah posisi berada pada kuadran II atau posisi sel dua (pertumbuhan). Sedangkan tujuan akhir dari penelitian yakni alternatif strategi yang menjadi prioritas diperoleh hasil bahwa perluasan areal kebun pala dan pola kemitraan sebagai strategi yang harus diprioritaskan dalam rangka pengembangan industri.
III.
METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Strategi pemasaran dalam suatu perusahaan akan tepat sasaran jika perusahaan mengenali kondisi lingkungan yang mempengaruhi kegiatan pemasarannya.
Lingkungan
pemasaran
terbagi
menjadi
dua
yaitu
lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Didalam kedua lingkungan tersebut terdapat faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang masing-masing harus diketahui perusahaan. Adapun faktor internal yang dijadikan dasar analisis yaitu segmentasi, targeting, dan positioning serta bauran pemasaran jasa yang terdiri dari produk (product), (tempat dan waktu) place and time, proses (process), produktifitas dan kualitas (productivity and quality), karyawan (people), promosi (promotion), bukti fisik (physical evidence), dan harga (price). Sedangkan untuk faktor eksternal dilihat dari lingkungan jauh dan lingkungan industri. Tahapan selanjutnya yaitu memasukkan faktor-faktor lingkungan internal perusahaan kedalam matriks IFE dan faktor-faktor lingkungan eksternal kedalam matriks EFE. Analisis selanjutnya, dengan
menggunakan matriks IE untuk
mendapatkan strategi bisnis yang lebih mendetail pada tingkat korporat. Analisis selanjutnya, menggunakan matriks SWOT sehingga diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran sesuai dengan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Formulasi yang didapatkan dari matriks SWOT direduksi dengan menggunakan metode Bayes dan dengan metode AHP perusahaan dapat mengetahui prioritasprioritas dari berbagai elemen yang ada pada masing-masing hierarki. Dengan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan maka akan diketahui strategi mana yang lebih baik digunakan oleh perusahaan pada saat sekarang ini, kemudian memformulasikan strategi yang ada ke dalam metode AHP. Validitas kuesioner dilihat melalui konsistensi setiap matriks baik itu individu maupun matriks gabungan, dan
30
juga konfirmasi yang dilakukan dengan pakar. Untuk membantu dan mempermudah perhitungan digunakan program Microsoft Excel 2007 dan Expert Choice 11. Kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 6. Media Publishing, Marketing and Sales, Regional 2 PT. Gramedia Printing
Faktor Internal (IFE)
Faktor Eksternal (EFE)
IE (Internal Eksternal) Matriks
SWOT Matriks
Alternatif Strategi
Reduksi Alternatif Strategi Metode Bayes Analisis Penerapan Strategi AHP
Rekomendasi Strategi Pemasaran
Gambar 6. Kerangka pemikiran penelitian 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di PT. GP, yang beralamat di Gedung Kompas Gramedia, Jl. Palmerah Selatan No. 22-28, Jakarta 10270. Penelitian dilakukan pada bulan Maret - Mei 2013.
31
3.3. Jenis dan Metode Pengumpulan Data Dalam melakukan pengumpulan data, teknik yang digunakan adalah melalui studi lapangan (field research) dan studi kepustakaan (library research). Untuk mendapatkan data primer yang diperlukan, penulis melakukan wawancara tidak berstruktur (deep interview) dengan pihakpihak yang berwenang atau kepada para pengelola yang mengurusi bidang pemasaran MP, MSR2 PT. GP Jakarta yang menangani majalah dan tabloid eksternal.
Selain
melakukan
wawancara,
penulis
juga
melakukan
pengumpulan data menggunakan kuesioner. Jawaban yang diberikan berupa jawaban lisan atau langsung dan tulisan. Studi kepustakaan dilakukan dengan melalui studi terhadap buku dan literatur yang memiliki keterkaitan dengan masalah yang akan dibahas. Selain dari buku-buku dan literatur, juga dipergunakan sumber lain seperti bahan atau catatan kuliah yang diberikan, dokumen keterbukaan PT. GP, majalah, koran, serta sumber lain yang mendukung yang berasal dari situs internet. a.
Teknik Pengambilan Sampel Sampel diambil dari berbagai lapisan level manajemen pada perusahaan
berdasarkan tingkat pemahaman karyawan perusahaan mengenai bidang pemasaran. Teknik purposive sampling digunakan dalam pengambilan data untuk kuesioner analisis IFE, EFE, SWOT dan AHP. Teknik ini digunakan dikarenakan penelitian hanya befokus pada strategi pemasaran. Sehingga pendapat responden yang diharapkan adalah pendapat perorangan yang mengerti mengenai masalah pemasaran percetakan MP, MSR2 PT. GP, Jakarta yang menangani majalah dan tabloid eksternal. Pada analisis IFE, EFE, SWOT responden yang mengisi kuesioner adalah para pakar yang mengetahui pemasaran tabloid dan majalah eksternal Grup Kompas Gramedia dalam praktiknya di perusahaan. Pertanyaan mengenai perusahaan dan kuesioner diberikan kepada delapan orang yang menjalani pemasaran media publishing. Pertanyaan dan kuesioner itu diberikan kepada General Manager Marketing and Sales dan Regional
32
Manager dari level top management, Superintendent marketing and Sales dari level middle management, dan para marketing dan sales dari level operational management. Untuk analisis AHP responden yang mengisi kuesioner adalah sumber daya manusia perusahaan yang menguasai dan berpengalaman dalam pemasaran pada level top management di PT. GP. Para pakar tersebut adalah general manager marketing and sales dan corporate sales manager. b.
Metode Analisis Data Pengolahan dan analisis data pada penelitian ini menggunakan analisis
SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) dan metode AHP (Analytic Hierarchy Process). Alat bantu analisis yang digunakan adalah Microsoft Excel 2007 dan Expert Choise versi 11.0. 3.4.1 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Analisis
data
dalam
penelitian
ini
dimulai
dengan
mengidentifikasi faktor-faktor internal maupun eksternal pada MP, MSR2 PT. GP, Jakarta yang mencari pesanan cetak dari eksternal perusahaan. Analisis ini terdiri dari analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal. 1. Analisis Lingkungan Internal Menurut Umar (2008), analisis terhadap lingkungan internal dapat dilakukan dengan menggunakan alat analisis berupa matrik IFE (Internal Factor Evaluation) untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Contoh matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 6. Tahap-tahap yang perlu dilakukan dalam membuat matriks IFE adalah: a) Menentukan
faktor-faktor
yang menjadi
kekuatan
dan
kelemahan pada kolom pertama. b) Memberikan bobot untuk masing-masing faktor pada kolom kedua dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling
penting).
mengajukan
Penentuan
pertanyaan
bobot
kepada
dilakukan responden
dengan dengan
33
menggunakan skala ordinal yang digunakan adalah 1 (tidak penting), 2 (kurang penting), 3 (biasa saja), 4 (penting), 5 (sangat penting). Bobor pada masing-masing faktor berfungsi untuk menunjukkan kepentingan relatif setiap faktor agar berhasil dalam industri. Kemudian dari hasilnya diambil rataannya dan dibagi dengan total rataan untuk mendapatkan nilai bobot (semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,0). c) Menghitung rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan. Rating diperoleh dengan mengajukan pertanyaan kepada responden dengan skala ordinal yang digunakan adalah 4 (kekuatan utama), 3 (kekuatan kecil), 2 (kelemahan kecil), 1 (kelemahan
utama).
Kemudian
dari
hasilnya
diambil
rataannya. d) Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh skor pada kolom 4. e) Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya dibawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada diatas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Tabel 6. Contoh matriks IFE Critical Success Factors Kekuatan
Bobot
1. 2. Kelemahan 1. 2. Total
Sumber : Rangkuti (2005)
1,00
Rating
Skor
34
2. Analisis Lingkungan Eksternal Menurut Umar (2008), analisis terhadap lingkungan eksternal perusahaan dapat dilakukan dengan menggunakan analisis matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation). Sehingga dapat diketahui faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan. Contoh matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 7. Tahap-tahap yang perlu dilakukan dalam membuat matriks EFE adalah: 1. Menyusun daftar peluang dan ancaman pada kolom pertama. 2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting) pada kolom kedua. Bobot ditentukan dengan mengajukan pertanyaan kepada responden dengan menggunakan skala ordinal. Skala ordinal yang digunakan adalah 1 (tidak penting), 2 (kurang penting), 3 (biasa saja), 4 (penting), 5 (sangat penting). Bobot pada masing-masing
faktor
berfungsi
untuk
menunjukkan
kepentingan relatif setiap faktor agar berhasil dalam industry. Kemudian hasil dari pertanyaan yang menggunakan skala ordinal, diambil rataannya dan dibagi dengan total rataan untuk mendapatkan nilai bobot. 3. Menghitung rating pada kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (respon superior), 3 (respon diatas rata-rata), 2 (respon rata-rata), 1 (respon dibawah rata-rata). Rating yang diberikan mengindikasikan seberapa efektif perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman yang timbul.Rating diperoleh dengan mengajukan pertanyaan kepada responden. Hasil dari pertanyaan tersebut diambil rataannya yang akan digunakan dalam matriks EFE. 4. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh skor pada kolom 4.
35
5. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan pada perusahaan. Nilai 1 pada matriks EFE menunjukkan bahwa perusahaan telah mampu memanfaatkan peluang-peluang untuk menghindari ancaman-ancaman. Sedangkan nilai 4 menunjukkan bahwa perusahaan telah mampu memanfaatkan peluang-peluang dengan baik untuk menghindari ancaman-ancaman. Nilai 2,5 menunjukkan perusahaan mampu merespon situasi eksternal secara rata-rata. Tabel 7. Contoh Matriks EFE Critical Success Factors Peluang
Bobot
Rating
Skor
1. 2. Ancaman 1. 2. Total
1,00
Sumber : Rangkuti (2005)
3.4.2 Matriks IE Matriks internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE-Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. IE bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU perusahaan ke dalam matriks yang terdiri dari 9 sel. Matriks IE terdiri dari dua dimensi, yaitu: 1. Dimensi X : total skor dari matriks IFE 2. Dimensi Y : total skor dari matriks EFE Menurut David (2009), pada sumbu X dari matriks IE, skornya ada tiga yaitu : skor 1,00-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,00-2,99 menyatakan posisinya adalah rata-rata dan skor 3,00-4,00 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu
36
Y yang dipakai adalah matriks IFE, skor 1,00-1,99 adalah rendah, skor 2,00-2,99 adalah sedang, dan skor 3,00-4,00 adalah tinggi. IE matriks memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu: 1. Sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (Growth and Build). Strategi-strategi yang cocok adalah
Strategi
Development,
dan
Intensif
(Market
Product
Penetration,
Development)
atau
Market Strategi
Terintegrasi (Backward Integration, Forward Integration, dan Horizontal Integration). 2. Sel III, IV, atau IV paling baik dikendalikan dengan strategistrategi Pertahankan dan Pelihara (Hold and Maintan). Strategistrategi yang umum dipakai yaitu strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration) dan Pengembagan Produk (Product Development). 3. Sel VI, VII, atau IX, dapat menggunakan strategi Panen atau Divestiture (Harvest and Divestiture). Matriks IE disajikan dalam Gambar 7. Strategi penetrasi pasar (market penetration) adalah meningkatkan pangsa pasar melalui usaha pemasaran yang lebih intensif atau maksimal. Strategi pengambangan pasar (market development) adalah strategi meningkatkan pangsa pasar produk aau jasa ke daerah baru. Strategi pengembangan produk (product development) adalah strategi meningkatkan penjualan dengan mengembangkan atau memodifikasi produk atau jasa yang ada. Strategi integrasi ke depan adalah pengendalian atau pengawasan lebih terhadap distributor atau pengecer. Strategi integrasi
ke
belakang
adalah
strategi
pengendalian
dan
pengawasan lebih terhadap pemasok. Strategi integrasi horizontal adalah strategi pengawasan lebih terhadap pesaing.
37
Skor Total IFE 4,0 Tinggi Skor Total EFE
Kuat
Rata-rata
3,0
2,0
Lemah
I Grow and Build
II Grow and Build
III Hold and Maintain
IV Grow and Build
V Hold and Maintain
VI Harvest or Divesture
VII Hold and Maintain
VIII Harvest or Divesture
IX Harvest or Divesture
1,0
3,0 Rata-rata 2,0 Rendah 1,0
7. Contoh Matriks IE (Umar,and 2008) (Strength, Weakness, Opportunity Threat) 3.4.3 Analisis SWOTGambar 3.4.3 Matriks SWOT Umar (2008), menyatakan bahwa matriks SWOT merupakan matching tools yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi bagi perusahaan, yaitu: 1. Strategi SO (Strengths-Opportunities) Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Pada umunnya, perusahaan melaksanakan strategi WO, ST atau WT untuk menerapkan strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, mau tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan tersebut agar menjadi kuat. Sedangkan, jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada. 2. Strategi WO (Weakness-Opportunities) Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan
berbagai
kelemahan internal.
peluang
karena
adanya
berbagai
38
3. Strategi ST (Strengths-Threats) Melalui strategi ini, perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari berbagai ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman. 4. Strategi WT (Weakness-Threats) Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Ia harus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger, declared bankruptcy, retrench, atau liquidation. Ada delapan tahapan dalam membangun penentuan strategi dengan menggunakan matriks SWOT, yaitu: 1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan. 2. Buat daftar ancaman eksternal perusahaan. 3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. 4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan. 5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam dalam sel strategi SO. 6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam dalam sel strategi WO. 7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam dalam sel strategi ST. 8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam dalam sel strategi WT.
39
Tabel 8. Matriks SWOT IFAS
Strengths (S) Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal
Weakness (W) Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan internal
Opportunities (O) Tentukan 5-10 faktor-faktor Peluang internal
Strategi SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Threats (T) Tentukan 5-10 faktor-faktor Ancaman internal
Strategi ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Strategi WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Strategi WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
EFAS
Sumber : Umar (2008)
3.4.4 AHP (Analytical Hierarchy Process) Menurut Marimin (2005), prinsip kerja dari AHP adalah menyederhanakan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, strategik, dan dinamik menjadi bagian-bagiannya, serta menata ke dalam suatu hierarki. Kemudian diberikan pembobotan kepada masing-masing level hierarki dan diberikan penilaian secara numerik.
Penialaian
yang
berbentuk
kuantitatif
kemudian
dibandingkan dengan peubah-peubah lain dalam hierarki tersebut. Dari berbagai perbandingan yang didapat kemudian dilakukan analisis untuk menetapkan peubah yang memiliki prioritas tinggi dan sangat berperan dalam mempengaruhi hasil atau goal yang terdapat pada hierarki tersebut. Langkah–langkah dan proses penilaian menggunakan AHP pada PT. GP adalah sebagai berikut: 1. Mendefinisikan
permasalahan
dan
penentuan
tujuan.
Permasalahan yang ada adalah mengenai strategi pemasaran MP, MSR2 PT. GP Jakarta yang menangani majalah dan tabloid eksternal. 2. Pada
tahapan
selanjutnya
dilakukan
penentuan
alternatif.
Alternatif strategi yang telah diperoleh dari analisis SWOT
40
dimasukkan ke dalam analisis AHP. Strategi S-O, S-T, W-O, dan W-T merupakan alternatif pada analisis AHP. 3. Menyusun masalah kedalam hierarki sehingga permasalahan yang kompleks dapat ditinjau dari sisi yang detail dan terukur. Hierarki terdiri dari UG (Ultimate Goal) level pertama, Faktor-faktor penentu UG pada level kedua, aktor yang berperan pada level tiga, tujuan yang ingin dicapai pada level keempat, dan alternatif strategi pada SWOT pada level kelima. 4. Penyusunan prioritas untuk tiap elemen masalah pada hierarki. Proses ini menghasilkan bobot atau kontribusi elemen terhadap pencapaian tujuan sehingga elemen dengan bobot tertinggi memiliki prioritas penanganan. Prioritas dihasilkan dari suatu matriks perbandingan berpasangan (pairwise comparison) antara seluruh elemen pada tingkat hierarki yang sama. Sedangkan langkah-langkah “pairwise comparison” AHP adalah sebagai berikut : a) Menyebarkan kuesioner kepada para pakar strategi pemasaran di perusahaan. b) Menghitung data dari bobot perbandingan berpasangan masing-masing
responden
dengan
metode
“pairwise
comparison” AHP berdasar hasil kuesioner (MPI). c) Menghitung CI (Consistency Index) dari masing-masing pakar. Pakar yang mempunyai indeks konsistensi diluar dari rata-rata pakar yang lainya tidak dimasukkan ke dalam pendapat. Pakar yang mempunyai konsistensi di atas rata-rata akan dilakukan revisi pendapat, sementara pakar dengan konsistensi di bawah rata-rata akan dimasukkan pendapatnya ke dalam perhitungan AHP. d) Menghitung Matriks Pendapat Gabungan (MPG) dari seluruh pakar dengan indeks konsistensi yang masuk dalam rataan e) Menghitung indeks konsistensi hierarki dari keseluruhan pakar
41
5. Setelah dilakukan pengolahan tersebut, maka dapat diketahui strategi yang terpilih untuk diprioritaskan oleh perusahaan dalam menjalankan strategi pemasaran MP, MSR2 PT. GP Jakarta yang menangani majalah dan tabloid eksternal. Penilaian analisis AHP ini menggunakan program Microsoft Excell 2007 dan Expert Choice 11, program ini menghasilkan nilai perbandingan
berpasangan
pada
masing-masing
pakar
dan
menggabungkan pendapat gabungan pada setiap pakar. Nilai CI pada MPG dapat diketahui pula oleh program expert choice. Untuk menghitung bobot vertikal dapat diketahui oleh program Microsoft Excell 2007. Bobot tertinggi pada alternatif strategi menggunakan program expert choice dapat berfungsi untuk rekomendasi pemilihan strategi yang tepat bagi perusahaan sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini.
IV.
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan Gramedia Printing yang dahulu dikenal dengan nama PT. Gramedia, didirikan pada tahun 1972, yang sejak awal didedikasikan untuk menjadi sebuah badan usaha di bidang jasa layanan cetak terintegrasi. 4.1.1 Sejarah Perusahaan Gramedia Printing berawal dari Harian Kompas yang terbit sejak 28 Juni 1965 masih dicetak di percetakan lain sehingga sering mengalami keterlambatan terbit. Atas inisiatif dari pendiri Kompas Gramedia Bapak P.K. Ojong dan Bapak Jakob Oetama maka didirikan percetakan PT. GP untuk mencetak sendiri harian Kompas. Perusahaan ini terletak di Jl. Palmerah Selatan 22-28 Jakarta. Pada tahun 1997, dengan teknologi cetak jarak jauh yang digunakan, PT. GP mampu mencetak koran dan tabloid di beberapa kota di seluruh Indonesia. Bahkan koran terbitan luar negri seperti Wall Street Journal Asia dan The International Herald tribune mempercayakan percetakannya dengan menggunakan teknologi cetak jarak jauh ini. Pada tahun 2005, PT. GP mendirikan site plant di Cikarang untuk melayani percetakan majalah dan buku. Pada tahun 2006, PT. Gramedia Printing mendirikan cabang yang ke-2 di Bandung. Sampai tahun 2013 ini PT. GP memiliki tujuh site plant. Site plant tersebut berada di Medan, Jakarta, Cikarang, Bandung, Semarang, Surabaya, dan Denpasar. PT. GP selalu mencetak dengan kualitas terbaik dan berstandar internasional dengan beberapa penghargaan yang sudah diraih, yaitu: WOA (Web Offset Associations), Asian Print Award, Premier Print Award, Indonesia Print Award, serta sertifikat ISO 9001 : 2008 dari SGS dan UKAS.
43
4.1.2 Bidang Usaha Perusahaan PT. GP bergerak di bidang layanan jasa percetakan, menerima pesanan dari kelompok Kompas Gramedia dan juga di luar dari kelompok tersebut. Produk-produk media cetak yang dihasilkan antara lain: 1. Koran PT. GP adalah percetakan koran terbesar di Indonesia. Hingga kini sudah lebih dari sepuluh koran harian berbahasa Indonesia, Inggris dan Mandarin yang telah dicetak. Harian paling berpengaruh dan terbesar di Indonesia, Kompas adalah salah satu pelanggannya. 2. Tabloid Sudah lebih dari dua puluh tabloid mingguan dan dwi-mingguan yang dicetak oleh PT. GP, baik tabloid dari internal grup Kompas Gramedia maupun tabloid dari eksternal grup Kompas Gramedia. 3. Buku Pada awalnya buku-buku yang diproduksi adalah novel sederhana dengan menggunakan kertas koran. Novel pertama yang dicetak adalah novel yang berjudul Karmila pada tahun 1974. Saat ini PT. GP memproduksi berbagai macam buku dengan menggunakan kertas koran, HVS, art paper dan art carton. 4. Majalah Seiring dengan perkembangan dari penerbit-penerbit Kompas Gramedia, produk yang dihasilkan oleh PT. GP juga semakin bertambah. Beberapa majalah yang terbit paling awal, antara lain adalah Intisari sejak tahun 1963, Bobo Sejak tahun 1973 dan Hai sejak tahun 1977. Disamping melayani pelanggan dari penerbitpenerbit Kompas Gramedia, PT. GP juga dipercaya pelanggan dari luar Kompas Gramedia untuk mencetak produknya. 5. Percetakan Komersial Percetakan komersial adalah layanan cetak materi publisitas yang berkualitas tinggi, seperti: kartu nama, katalog, brosur, kalender.
44
6. Cetak kemasan Salah satu inovasi terbaru dari PT. GP adalah melakukan pencetakan kemasan produk pelanggan. Cetak kemasan yang sudah dapat dilakukan yaitu cetak kemasan sabun, tissue, pasta gigi. 4.1.3 Visi dan Misi Perusahaan 1. Visi Perusahaan Menjadi percetakan kelas dunia terbaik di Asia Tenggara. 2. Misi Perusahaan a. Mendukung pencapaian sasaran bisnis pelanggan dengan memahami bisnis mereka, menjamin keamanan produk, memberi kualitas terbaik dengan layanan yang memuaskan. b. Menyediakan layanan desain, pencetakan dan distribusi yang sesuai bagi pelanggan untuk mencerahkan dan mencerdaskan masyarakat. 4.2. STP (Segmenting, Targeting, Positioning) 1. Segmenting PT. Gramedia Printing membagi segmen-segmennya berdasarkan geografi. Pulau Sumatera, Jawa dan Bali menjadi segmen untuk sisi geografis. Di Pulau Sumatera PT. Gramedia Printing memiliki site plan di Kota Medan. Di Pulau Jawa PT. Gramedia Printing memiliki site plan di Kota Jakarta, Cikarang, Bandung, Semarang, dan Surabaya. Di Pulau Bali PT. Gramedia Printing memiliki site plan di Kota Denpasar. 2. Targeting PT. Gramedia Printing membidik para pelaku bisnis yang ingin mencetak koran, tabloid, buku, majalah, material promosi dan paper packaging. Selain menerima pesanan cetak dari internal grup Kompas Gramedia, PT. Gramedia Printing juga menerima pesanan dari eksternal grup Kompas Gramedia.
45
3. Positioning Saat ini PT. Gramedia Printing memposisikan diri ingin selalu menjadi yang nomor satu sebagai perusahaan cetak yang memiliki kualitas tinggi dengan memahami kebutuhan pelanggan serta memberikan pelayanan yang terbaik. Perusahaan berupaya mengembangkan pasar, melindungi pasar yang sudah ada serta memperluas pangsa pasar. 4.3.
Bauran Pemasaran (8P) 1. Product Produk-produk yang ditawarkan MP, MSR2 PT. GP Jakarta adalah jasa cetak buku, majalah, tabloid, koran untuk penerbitan. Selain itu juga menawarkan jasa cetak kemasan dan materi publisitas. Materi publisitas itu terdiri dari kartu nama, katalog, brosur, dan kalender. 2. Price Harga yang ditawarkan oleh MP, MSR2 PT. GP Jakarta yang menangani majalah dan tabloid eksternal disesuaikan dengan pesanan dari konsumen. Hal ini tergantung dari jumlah pesanan, jumlah halaman, jenis kertas yang digunakan, gramatur kertas serta finishing hasil cetak majalah dan tabloid. 3. Promotion Perusahaan PT. Gramedia Printing memiliki beberapa promosi yang dilakukan pada saat ini. Beberapa promosi yang dilakukan untuk mendukung penjualan diantaranya sebagai berikut : a. Website (www.gramediaprinting.com, 2013) b. Mengikuti pameran industri percetakan c. Brosur dan katalog d. Bermitra dengan pelanggan media 4. Place Lokasi penempatan kantor marketing and sales Regional 2 berada di kota DKI. Jakarta untuk melayani pelanggan Jakarta, Bogor, Depok, Bekasi dan Tangerang. Sedangkan untuk lokasi produksi majalah berada di Cikarang Jawa Barat dan lokasi produksi tabloid berada di DKI Jakarta. Pemilihan lokasi kantor dan produksi dinilai sebagai lokasi yang
46
strategis bagi konsumen. Lokasi di tengah kota juga memudahkan untuk pengiriman hasil cetak kepada pelanggan karena terletak di jalan besar dan dekat dengan akses tol dalam kota. 5. People PT. Gramedia Printing sebagai perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa sangat memperhatikan fungsi people dalam menjalankan usahanya. Hal ini terbukti dengan adanya pusat pengembangan dan pelatihan karyawan. Tunjangan dan insentif juga diperhatikan demi kesejahteraan karyawan untuk menjaga loyalitas karyawan bagi perusahaan. Dengan komitmen untuk menningkatkan dan memberikan pelayanan terbaik kepada konsumen. Bagian PSDM (Pengembangan Sumber Daya Manusia) menjadi bagian yang terkait dengan kegiatan pengembangan SDM baik itu berupa perekruitan calon-calon karyawan dan mengawasi kinerja para karyawan. PT. Gramedia Printing memiliki program pelatihan bagi para karyawan dengan silabus pelatihan yang terus diperbaharui dan ditingkatkan. Ini bukti perusahaan sebagai organisasi pembelajar. 6. Physical Evidence Bukti
fisik
yang
diperlihatkan
PT.
GP
adalah
berupa
memaksimalkan berbagai inovasi cetak untuk hasil cetak yang berkualitas. Sehingga berbagai macam penghargaan telah diterima dari dalam maupun luar negeri seperti : a. Certificate of Merit, Solitaire March-April 2009 dari Premiere Print Award; b. Gold Award, category web offset uncoated 2008 dari Indonesia Print Award; c. Gold Medal, DCP 2006 dari Asian Print Award; d. 1st place category heatset printing on newsprint 2010-2011 dari Web Offset Association. ini merupakan bukti dalam menghasilkan hasil cetak berkualitas prima dengan standar internasional.
47
7. Process Prosedur penjualan MP, MSR2 PT. GP Jakarta dimulai dari adanya permintaan cetak dari pelanggan kepada perusahaan. Sales kemudian menghubungi calon pelanggan untuk mendapatkan informasi spesifikasi produk yang ingin dicetak, sales kemudian menghubungi bagian estimator. Estimator menghitung estimasi harga pokok dan menentukan harga jual. Harga jual yang telah diperoleh dari perhitungan estimator kemudian dibuat surat penawaran oleh sales. Surat penawaran tersebut sebelum ditujukan kepada pelanggan terlebih dahulu diverifikasi oleh Superintendent dan Regional Sales Manager. Jika surat penawaran sudah sesuai dan disetujui maka surat penawaran dicetak untuk ditandatangani dan distempel, yang kemudian didistribusikan ke pelanggan melalui sales. Sales menindaklanjuti proses negosiasi dengan pelanggan yang bersangkutan. Jika pelanggan setuju dengan isi surat penawaran yang diajukan maka sales menerima Surat Perintah Kerja (SPK) atau PO (Purchasing Order) dari pelanggan. Namun jika pelanggan tidak setuju dengan isi surat penawaran, maka surat penawaran harus direvisi untuk kemudian diajukan kembali kepada pelanggan. Setelah menerima SPK atau PO dari pelanggan, sales membuat kartu piutang. Tugas sales kemudian adalah memeriksa pembayaran pelanggan, jika ada pelanggan yang bermasalah dengan pembayaran maka diserahkan kepada AR (Account
Rebudgeting)
superintendent
untuk
penagihan
yang
bermasalah. 8. Productivity and Quality (Produktivitas dan Kualitas) Produktivitas dan kualitas MP, MSR2 PT. GP Jakarta ditunjukkan dengan memberikan layanan terpadu bagi kebutuhan cetak pelanggan, seperti konsultasi teknis dan desain materi yang akan dicetak. Layanan hasil cetak dan pengiriman untuk pelanggan yang tepat waktu selalu dilakukan perusahaan ini. Selain itu jaminan keamanan data dan materi pelanggan menjadi layanan berkualitas dari perusahaan.
48
4.4. Analisis Internal Eksternal Strategi Pemasaran di Perusahaan Analisis internal eksternal pemasaran pada MP, MSR2 PT. GP Jakarta yang menangani majalah dan tabloid eksternal pada penelitian ini dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dalam memanfaatkan kesempatan dan menindaklanjuti ancaman dari eksternal perusahaan. Analisis ini dilakukan dengan cara mengidentifikasi faktorfaktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. Faktor-faktor internal dan eksternal diperoleh dengan melakukan wawancara kepada para pakar yang telah berpengalaman dalam bidang pemasaran di perusahaan. Faktor
faktor internal dan eksternal yang didapat dari hasil
wawancara dimasukkan ke dalam matriks IFE dan matriks EFE. Matriks IFE untuk faktor-faktor internal dan matriks EFE untuk faktor-faktor eksternal pada pemasaran di perusahaan. Kemudian dilakukan pembobotan terhadap semua faktor untuk mendapatkan skor internal dan eksternal pada pemasaran di perusahaan. Skor yang telah diperoleh pada masing-masing matriks kemudian dimasukkan ke dalam matriks IE. Matriks IE berfungsi untuk mengetahui posisi strategi pemasaran pada MP, MSR2 PT. GP Jakarta. 4.4.1 Analisis IFE Matriks IFE berisikan unsur-unsur internal perusahaan yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan perusahaan terhadap pemasaran di perusahaan.Unsur-unsur dari kekuatan dan kelemahan dalam matriks IFE tersebut dianalisis untuk mengetahui seberapa besar peranan faktor-faktor internal yang dimiliki perusahaan terhadap bidang pemasaran MP, MSR2 PT. GP Jakarta. Berikut adalah faktor kekuatan dan kelemahan yang teridentifikasi : 1. Kekuatan a. SDM (produksi dan penjualan) yang berpengalaman Untuk menghasilkan produk yang berkualitas dan memenuhi harapan konsumen maka diperlukan operator mesin yang mampu mengoperasikan mesin dengan baik. Oleh karena itu
PT.
GP
melalui
program-program
pelatihannya
49
memberikan pelatihan dan edukasi bagi operator mesin yang baru bergabung dengan perusahaan. Selain itu PT. GP juga memiliki unit quality control untuk menjaga dan mengontrol hasil barang cetak. PT. GP juga selalu mengirim perwakilan karyawan untuk mengikuti pelatihan dan lokakarya yang berkaitan dengan dunia percetakan. Seperti loka karya SOCX (Standar Operasi Cetak Extraction), dengan materi yang disampaikan pada lokakarya ini meliputi tanggung jawab operator cetak, Basic Knowledge Density dan TVI (Tone Value Increase), dan memahami kualitas cetak. Tenaga penjualan yang dimiliki PT. GP juga sangat berpengalaman dalam menangani dan melayani pelanggan dan calon pelanggan. b. Hasil kualitas produksi yang baik Dalam menghasilkan produk cetakan majalah dan tabloid PT. GP sangat mengutamakan kualitas demi menjaga kepuasan konsumen. Meskipun proses produksi yang cepat, tetapi tidak meninggalkan kualitas hasil cetak. Masalah pemilihan warna PT. GP memiliki colour chart sendiri agar warna yang diinginkan konsumen dan hasil cetak dapat mendekati sempurna. Dengan pemakaian tinta yang berkualitas dan kertas yang bermutu tinggi serta mesin cetak yang selalu terjaga maka dipastikan hasil cetak PT. GP berkualitas baik. c. Brand awareness PT. Gramedia Printing sebagai perusahaan yang credible, memiliki kualitas dan pelayanan yang baik PT. GP telah menjalankankan usahanya selama lebih dari 40 tahun sejak tahun 1972. Hal ini tidak lepas dari kepercayaan para konsumen yang menggunakan jasa percetakan PT. GP sebagai
perusahaan
yang mampu memenuhi
kepuasan
konsumen. Kepuasan konsumen tersebut diperoleh karena PT. GP mampu mengirim hasil cetak ke tangan pelanggan tepat waktu, memaksimalkan berbagai inovasi cetak, memberikan jaminan keamanan data dan isi hasil cetak.
50
d. Kemampuan finansial yang kuat (untuk investasi dan penyediaan stok bahan baku) Sebagai perusahaan yang besar PT. GP mampu melakukan investasi berupa penyediaan mesin baru, site plan baru dan bahan baku. Ini dapat dilihat dari pembangunan site plan baru yang berlokasi di BSD (Bumi Serpong Damai) Tangerang. Jika ada permintaan jasa cetak yang melonjak tinggi pun PT. GP mampu menyediakan modal dan bahan baku tanpa kesulitan. PT. GP juga mampu mengikuti tender-tender besar seperti saat pemilihan umum dan pencetakan buku sekolah yang membutuhkan modal besar dengan modal dan bahan baku PT. GP. e. Percetakan pertama di Indonesia yang saat ini memiliki sertifikasi UGRA PSO/ISO 12647-2. PSO/ISO 12647-2 merupakan sertifikasi ISO khusus untuk mutu percetakan. Audit dilakukan oleh ATGMI (Asosiasi Teknik Grafika dan Media Indonesia) bekerjasama dengan UGRA, sesuai dengan skema audit maupun kriteria kelulusan yang dilakukan oleh UGRA. UGRA adalah lembaga sertifikasi terakreditasi sesuai ISO 17025 di Swiss. Audit dilakukan pada 8 fungsi utama dalam percetakan yaitu: 1) Dokumentasi dan organisasi 2) Penerimaan Berkas 3) Pembuatan berkas dalam format PDF/X (ISO 15930 Graphic technology—Prepress digital data exchange—use of PDF) 4) Soft proofing (ISO 12646 Graphic technology—Displays for colour proofing — Characteristics) 5) Digital Proofing (ISO 12647-7 Graphic technology— Process control for the production of half-tone colour separations, proof and production prints — Part 7: Proofing processes working directly from digital data)
51
6) Pembuatan plate cetak 7) Pencetakan (ISO 12647-2) dan 8) Penerangan
(ISO
3664 Graphic
technology
and
photography—Viewing conditions) PT. GP sebagai percetakan di Indonesia pertama lulus audit sertifikasi ini memiliki standarisasi yang maksimum dalam proses produksinya sebagai jaminan kualitas bagi konsumen.
Gambar 8. Seal UCC (Ugra Certified Company) milik PT. Gramedia Printing 2. Kelemahan a. Pengambilan keputusan yang kurang cepat dan kurang fleksibel PT. GP merupakan perusahaan yang memiliki struktur organisasi
yang
besar.
Hal
ini
menjadikan
birokrasi
pengambilan keputusan cukup rumit, sehingga dalam setiap penanganan masalah yang memerlukan keputusan dari atasan membutuhkan waktu penanganan yang lama dan kurang fleksibel. b. Pola pembayaran (term of payment) sangat ketat. Pola pembayaran yang kurang disukai oleh konsumen mengakibatkan para calon konsumen dan pelanggan lama berpindah ke pesaing perusahaan. Para calon konsumen dan pelanggan yang berpindah tersebut mencari percetakan yang menawarkan pola pembayaran (term of payment) lebih longgar.
52
c. Kekurangan tenaga marketing dan sales PT. GP menjalankan usahanya berorientasi kepada konsumen dengan cara membuat konsumen merasa puas dari hasil produk dan pelayanannya. Tenaga marketing dan sales tidak hanya berusaha menjual jasa percetakan, tetapi juga menjaga hubungan baik dan selalu berusaha memahami kebutuhan konsumen. Hal ini dilakukan demi
tujuan
mempertahankan pelanggan yang sudah ada dan mendapatkan pelanggan baru di tengah kerasnya persaingan industri percetakan. Tenaga marketing dan sales yang sudah ada merasa perlu adanya tambahan tenaga untuk mewujudkan tujuan tersebut. d. Penanganan kreatif advertising untuk media tergantung dari pihak ketiga Dunia industri media cetak saat ini mengalami penurunan daya jual, ini menjadikan oplag pesanan jasa cetak juga menurun. PT. GP membuat divisi baru yaitu kreatif advertising untuk menarik para pemasang iklan di media cetak. Dengan adanya kreatif advertising maka para pengiklan dapat mengiklankan produknya di media cetak secara lebih menarik dan kreatif. Bagi penerbit keuntungan yang didapat dari kreatif advertising adalah menaikkan harga iklan mereka sehingga pendapatan dari iklan meningkat. Sampai saat ini PT. GP baru menyediakan jasa konsultasi dan desain kreatif advertising, namun untuk penanganan produksi kreatif advertising masih tergantung pihak ketiga. Untuk memperoleh nilai bobot, rating, dan skor dari masingmasing faktor internal hasil dari analisis IFE, faktor-faktor eksternal tersebut diberikan penilaian kepada para pakar. Berikut hasil penilaian para pakar terhadap penilaian bidang pemasaran majalah dan tabloid eksternal MP, MSR2 PT. GP Jakarta (Tabel 9) :
53
Tabel 9. Hasil analisis IFE No.
Faktor Internal
Rataan Bobot
Rataan Rating
Skor
Kekuatan 1.
SDM (produksi dan penjualan) yang berpengalaman
0.116
4
0.465
2.
Hasil kualitas produksi yang baik
0.123
3.875
0.475
3.
Brand awarness PT. Gramedia Printing sebagai perusahaan yang credible, memiliki kualitas dan pelayanan yang baik
0.116
4
0.465
0.119
3.875
0.463
0.094
3.5
0.330
4.
5.
Kemampuan finansial yang kuat (untuk investasi dan penyediaan stok bahan baku) Percetakan pertama di Indonesia yang memiliki sertifikasi UGRA PSO/ISO 12647-2 Kelemahan
1.
Pengambilan keputusan yang kurang cepat dan kurang fleksibel
0.104
1.5
0.156
2.
Pola pembayaran (term of payment) sangat ketat.
0.110
1.75
0.193
3.
Kekurangan tenaga marketing dan sales
0.107
1.5
0.160
4.
Penanganan kreatif advertising untuk media tergantung dari pihak ketiga
0.110
1.75
0.193
Total
1
2.901
Sumber : Olahan 2013
Hasil analisis matriks IFE pada Tabel 9 menunjukkan bahwa faktor yang menjadi kekuatan utama perusahaan dalam strategi pemasaran media publishing PT. GP adalah hasil kualitas produksi yang baik dengan skor terbobot 0,475. Sedangkan hasil matriks IFE yang menjadi faktor kelemahan utama dalam pemasaran divisi media publisher PT. GP adalah pola pembayaran (term of payment) sangat ketat serta kelemahan penanganan kreatif advertising untuk media tergantung dari pihak ketiga. Skor terbobot paling tinggi pada kedua faktor kelemahan tersebut adalah sebesar 0,193.
54
Skor total dari perhitungan matriks IFE secara keseluruhan adalah sebesar 2,901. Skor ini menunjukkan bahwa posisi internal pemasaran MP, MSR2 PT. GP adalah rata-rata. 4.4.2 Analisis EFE Matriks EFE berisikan unsur-unsur internal perusahaan yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan perusahaan terhadap pemasaran di perusahaan.Unsur-unsur dari peluang dan ancaman dalam matriks EFE tersebut dianalisis untuk mengetahui seberapa besar peranan faktor-faktor eksternal yang dimiliki perusahaan terhadap bidang pemasaran tabloid dan majalah eksternal MP, MSR2 PT. GP Jakarta. Berikut adalah faktor-faktor eksternal yang menjadi faktor sebagai peluang dan ancaman tersebut: 1. Peluang a. Banyak perusahaan pesaing yang bangkrut. Persaingan di industri percetakan yang semakin ketat membuat banyak perusahaan percetakan yang mengecil dan menutup akibat tidak mampu bersaing. Dengan banyaknya perusahaan pesaing yang bangkrut membuat para perusahaan yang mampu bertahan dapat menyerap pasar yang telah tersedia. PT. GP selalu berupaya untuk menyerap pangsa pasar sebesar-besarnya. b. Harga kertas yang didapat lebih murah dibandingkan dengan perusahaan lain. Kertas sebagai bahan baku untuk produksi pencetakan majalah dan tabloid menjadi unsur yang sangat penting dalam pemasaran percetakan. Hal ini dikarenakan harga kertas yang didapat menjadi patokan dalam menentukan harga jual jasa produk percetakan yang ditawarkan kepada calon konsumen. Harga kertas yang murah dapat menjadi peluang untuk menawarkan jasa cetak lebih murah dibandingkan perusahaan pesaing. Dengan harga kertas yang lebih murah juga dapat
55
meningkatkan keuntungan yang didapat. Cara PT. GP dalam menghadapi peluang ini adalah dengan membeli bahan baku dalam jumlah yang besar sehingga mendapat harga yang lebih murah. c. Tumbuhnya komunitas-komunitas dalam masyarakat yang membutuhkan media cetak. Media cetak merupakan salah satu alat penyebarluasan informasi. Dengan tumbuhnya komunitas-komunitas dalam masyarakat, ini merupakan suatu peluang bagi PT. GP untuk membantu
komunitas-komunitas
tersebut
menyampaikan
informasi melalui media cetak. Tumbuhnya komunitaskomunitas ini dapat dilihat melalui adanya majalah khusus Info Bogor, Info Bekasi, dan free magazine untuk mall atau produk tertentu. 2. Ancaman a. Tren industri media cetak (tabloid dan majalah) yang menurun akibat peralihan ke gaya hidup "digital". Perkembangan teknologi yang cepat membuat banyak hal menjadi praktis. Salah satunya yaitu munculnya majalah digital dan tabloid digital yang mulai diminati masyarakat. Majalah dan tabloid digital menjadi ancaman bagi industri percetakan karena menyebabkan daya jual majalah dan tabloid cetak sebagai pelanggan dari percetakan menjadi menurun. b. Keputusan Mahkamah Konstitusi (MK) terkait pengaturan penyediaan tenaga outsourcing, yang mengacu pada Pasal 66 UU No.13 Tahun 2003. Outsourcing atau alih daya dapat diartikan sebagai penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan yang sifatnya noncore atau penunjang oleh suatu perusahaan kepada perusahaan lain
melalui
perjanjian
pemborongan
pekerjaan
atau
penyediaan jasa pekerja/buruh. Dengan adanya outsourcing perusahaan
dapat
mengurangi
dan
mengontrol
biaya
56
operasional karena perusahaan mampu mempekerjakan lebih sedikit karyawan tetap untuk efficiency cost. Menggunakan jasa tenaga alih daya juga salah satu upaya mengurangi resiko terhadap ketidakpastian bisnis di masa mendatang. Namun sejak Mahkamah Konstitusi mengeluarkan putusan terkait pengaturan penyediaan tenaga outsourcing yang mengacu Pasal 66 UU No.13 Tahun 2003, ini menjadi ancaman bagi perusahaan. Isi dari Pasal 66 UU No.13 Tahun 2003 adalah: 1) Pekerja/buruh dari perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh tidak
boleh
melaksanakan
digunakan
oleh
kegiatan
pokok
pemberi atau
kerja
untuk
kegiatan
yang
berhubungan langsung dengan proses produksi, kecuali untuk kegiatan jasa penunjang atau kegiatan yang tidak berhubungan langsung dengan proses produksi. 2) Penyedia jasa pekerja/buruh untuk kegiatan jasa penunjang atau kegiatan yang tidak berhubungan langsung dengan proses produksi harus memenuhi syarat sebagai berikut : a) Adanya hubungan kerja antara pekerja/buruh dan perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh; b) Perjanjian kerja yang berlaku dalam hubungan kerja sebagaimana dimaksud pada huruf a adalah perjanjian kerja untuk waktu tertentu yang memenuhi persyaratan sebagaimana
dimaksud
dalam
Pasal
59
dan/atau
perjanjian kerja waktu tidak tertentu yang dibuat secara tertulis dan ditandatangani oleh kedua belah pihak; c) Perlindungan upah dan kesejahteraan, syarat-syarat kerja, serta perselisihan yang timbul menjadi tanggung jawab perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh; dan d) Perjanjian
antara
perusahaan
pengguna
jasa
pekerja/buruh dan perusahaan lain yang bertindak sebagai perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh dibuat
57
secara
tertulis
dan
wajib
memuat
pasal-pasal
sebagaimana dimaksud dalam undang-undang ini. 3) Penyedia jasa pekerja/buruh merupakan bentuk usaha yang berbadan hukum dan memiliki izin dari instansi yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan. 4) Dalam hal ketentuan sebagaimana dimaksud dalam ayat (1), ayat (2) huruf a, huruf b, dan huruf d serta ayat (3) tidak terpenuhi, maka demi hukum status hubungan kerja antara pekerja/buruh dan perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh beralih menjadi hubungan kerja antara pekerja/buruh dan perusahaan pemberi pekerjaan. c. Standar Upah Minimum Propinsi (UMP) yang naik 40-45% sehingga biaya produksi meningkat. Berdasarkan Peraturan Gubernur Propinsi DKI Jakarta No. 189 Tahun 2012, Upah Minimum Propinsi DKI Jakarta naik dari semula Rp.1.529.150,00 menjadi Rp. 2.200.000,00. Dengan meningkatnya upah minimum propinsi tersebut menjadikan biaya produksi meningkat. Sedangkan dalam kondisi persaingan industri percetakan saat ini sangat sulit untuk menaikkan harga kepada para pelanggan percetakan. d. Banyaknya
percetakan
pesaing
yang
idle
capacity
menyebabkan persaingan harga semakin ketat. Akibat menurunnya jumlah permintaan jasa cetak dari konsumen maka tidak sedikit perusahaan percetakan yang idle capacity. Ini menjadikan perusahaan yang idle capacity tersebut menurunkan harga jasa produknya demi kelangsungan usahanya dan membayar kewajiban perusahaan seperti pajak dan gaji pegawai. Dengan menurunkan harga maka diharapkan pangsa pasar yang masih tersedia akan menggunakan perusahaan tersebut. Semua hal tersebut menjadikan ancaman persaingan harga yang sangat ketat dalam industri jasa percetakan.
58
e. Kompetitor juga memiliki sertifikasi ISO 9001: 2008. Sertifikat ISO 9001 : 2000 dari SGS dan UKAS yang sudah diterima PT. Gramedia Printing sejak tahun 2003 merupakan suatu jaminan kualitas akan mutu dari perusahaan. Saat ini PT. Gramedia Printing telah memiliki sertifikasi ISO 9000: 2008 yang merupakan revisi ISO 9001 : 2000. Namun saat ini beberapa kompetitor juga sudah memiliki sertifikat ISO 9001 : 2008. f. Semakin tingginya kesadaran "Go Green", menyebabkan semakin terbatasnya bahan baku pulp kertas. Kertas sebagai bahan baku pencetakan majalah dan tabloid merupakan hasil olahan dari kayu pohon. Maraknya kesadaran “Go Green” untuk melestarikan hutan, membuat produsen kertas
semakin
menyebabkan
sulit
bahan
untuk
memproduksi
baku pulp
kertas
kertas.
untuk
Ini
industri
percetakan semakin terbatas. g. Persepsi tentang harga cetak PT. GP yang mahal oleh calon konsumen Dari pengalaman para marketing dan sales, ternyata banyak dari calon konsumen PT. GP yang memiliki persepsi awal harga cetak yang ditawarkan PT. GP mahal. Konsumen beranggapan dengan nama besar yang dimiliki PT. GP menjadikan harga yang ditawarkan relatif mahal. Untuk memperoleh nilai bobot, rating, dan skor dari masingmasing faktor internal hasil dari analisis EFE, faktor-faktor eksternal tersebut diberikan penilaian kepada para pakar. Berikut hasil penilaian para pakar terhadap penilaian bidang pemasaran majalah dan tabloid eksternal MP, MSR2 PT. GP Jakarta (Tabel 10):
59
Tabel 10. Hasil analisis EFE No.
Faktor Eksternal
Rataan Bobot
Rataan Nilai
Skor
Peluang 1.
Banyak kompetitor perusahaan sejenis yang mengecil dan tutup
0.096
2.5
0.241
2.
Harga kertas yang didapat lebih murah dibandingkan dengan perusahaan lain
0.096
2.75
0.265
3.
Tumbuhnya komunitas-komunitas dalam masyarakat yang membutuhkan media cetak
0.090
3
0.270
Ancaman 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Tren industri media cetak (tabloid dan majalah) yang menurun akibat peralihan ke gaya hidup "digital" Keputusan MA terkait pengaturan penyediaan tenaga outsourcing, yang mengacu pada pasal 66 UU No.13 tahun 2003 Standar Upah Minimum Propinsi (UMP) yang naik 40-45% sehingga biaya produksi meningkat Banyaknya percetakan pesaing yang idle capacity menyebabkan persaingan harga semakin ketat Kompetitor juga memiliki sertifikasi ISO 9001: 2000 Semakin tingginya kesadaran "Go Green", menyebabkan semakin terbatasnya bahan baku pulp kertas Persepsi tentang harga cetak PT. Gramedia Printing yang mahal oleh calon konsumen Total
0.103
3.25
0.334
0.122
3.5
0.428
0.119
3.5
0.416
0.116
3.5
0.405
0.077
2.25
0.174
0.080
2.625
0.211
0.097
1.75
0.171
1.00
2.915
Sumber : Olahan 2013
Hasil analisis matriks EFE pada Tabel 10 menunjukkan bahwa faktor yang menjadi peluang utama perusahaan dalam bidang pemasaran MP, MSR2 PT. GP Jakarta adalah tumbuhnya komunitaskomunitas dalam masyarakat yang membutuhkan media cetak dengan skor terbobot 0,270. Sedangkan yang menjadi faktor
60
ancaman utama dalam pemasaran MP, MSR2 PT. GP Jakarta adalah keputusan MA terkait pengaturan penyediaan tenaga outsourcing yang mengacu pada pasal 66 U No.13 tahun 2003 dengan skor terbobot 0,428. Hasil penghitungan skor total secara keseluruhan matriks EFE adalah sebesar 2,915. Skor ini menunjukkan bahwa posisi eksternal pemasaran MP, MSR2 PT. GP Jakarta adalah rata-rata. 4.4.3 Analisis IE Analisis IE adalah analisis yang berfungsi dalam menentukan suatu strategi perusahaan dengan memposisikan kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis IE bergantung terhadap hasil dari matrik IFE dan EFE yang telah diidentifikasi sebelumnya. Total dari skor terbobot dari matriks IFE dan EFE digambarkan pada matriks IE. Total skor dari matriks IFE ditempatkan pada sumbu x dan total skor matriks EFE ditempatkan pada sumbu y pada matriks IE. Berdasarkan hasil analisis faktor internal menggunakan matriks IFE diperoleh total skor sebesar 2,901 dan matriks EFE sebesar 2,915. Skor total IFE sebesar 2,901 ditempatkan pada sumbu x dan skor total EFE sebesar 2,915 ditempatkan pada sumbu y. Hasil pemetaan sumbu x dan sumbu y dari matriks IE digambarkan pada Gambar 9, menunjukkan bahwa posisi pemasaran MP, MSR2 PT. GP Jakarta yang menangani majalah dan tabloid eksternal menempati sel V. Sel pemasaran perusahaan berada pada posisi Hold and Maintain, sehingga diperlukan strategi-strategi pemasaran untuk dapat mempertahankan pangsa pasar yang sudah ada dan kedepannya diharapkan memperoleh pelanggan baru.
61
Gambar 9. Hasil pengolahan data analisis matriks IE 4.5. Analisis SWOT Faktor-faktor penentu strategi pemasaran di perusahaan yang terangkum pada faktor internal dan eksternal, dapat diformulasikan menjadi empat macam alternatif strategi dari analisis SWOT. Analisis berdasarkan faktor kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman ekternal penentuan strategi pemasaran pada perusahaan digolongkan menjadi strategi S-O, W-O, S-T, dan W-T. Hasil dari analisis SWOT terdapat pada Tabel 11.
62
Tabel 11. Hasil pengolahan data analisis SWOT
IFE
EFE Peluang (O) 1. Tumbuhnya komunitaskomunitas dalam masyarakat yang membutuhkan media cetak 2. Harga kertas yang didapat lebih murah dibandingkan dengan perusahaan lain 3. Banyak perusahaan pesaing yang bangkrut
Ancaman (T) 1. Keputusan MK terkait pengaturan penyediaan tenaga outsourcing, yang mengacu pada pasal 66 UU No.13 tahun 2003 2. Standar Upah Minimum Propinsi (UMP) yang naik 4045% sehingga biaya produksi meningkat 3. Banyaknya percetakan pesaing yang idle capacity menyebabkan persaingan harga semakin ketat 4. Tren industri media cetak (tabloid dan majalah) yang menurun akibat peralihan ke gaya hidup "digital" 5. Semakin tingginya kesadaran "Go Green", menyebabkan semakin terbatasnya bahan baku pulp kertas 6. Kompetitor juga memiliki sertifikasi ISO 9001: 2008 7. Persepsi tentang harga cetak PT. GP yang mahal oleh calon konsumen
Sumber : Olahan 2013
Kekuatan (S)
Kelemahan (W)
1. Hasil kualitas produksi yang baik 2. SDM (produksi dan penjualan) yang berpengalaman 3. Brand awarness PT. Gramedia Printing sebagai perusahaan yang credible, memiliki kualitas dan pelayanan yang baik 4. Kemampuan finansial yang kuat (untuk investasi dan penyediaan stok bahan baku) 5. Percetakan pertama di Indonesia yang saat ini memiliki sertifikasi UGRA PSO/ISO 12647-2
1. Penanganan kreatif advertising untuk media tergantung dari pihak ketiga 2. Pola pembayaran (term of payment) sangat ketat. 3. Kekurangan tenaga marketing dan sales 4. Pengambilan keputusan yang kurang cepat dan kurang fleksibel
Strategi S-O
Strategi W-O
S1, S2, S4, O1, O3 Meningkatkan pemasaran secara intensif dengan mempromosikan hasil kualitas yang baik untuk mengakuisisi prospek yang ada di pasar komunitas baru.
W1, W4, O1 Investasi mesin kreatif advertising dan meningkatkan tenaga penjualan untuk menangani permintaan kreatif advertising.
Strategi S-T S3, S5, T3,T4, T6 Mempertahankan brand awareness sebagai perusahaan yang credible dengan kualitas dan pelayanan yang memuaskan serta memiliki sertifikasi UGRA (sertifikasi ISO khusus mutu percetakan) S3, S4, T2 Pemutusan hubungan kerja bagian produksi bagi karyawan yang kinerjanya tidak sesuai dengan standar perusahaan S1, T1 Bermitra dengan perusahaan yang menyediakan jasa penanganan finishing produk percetakan
W2, O3 Sosialisasi kepada pelanggan dan calon pelanggan bahwa term of payment merupakan sistem dan prosedur baru dengan menjanjikan benefit yang setimpal Strategi W-T W4, T3, T4 Pendelegasian wewenang agar pengambilan keputusan cepat dan fleksibel
63
Dari Tabel 11 dapat dilihat berbagai alternatif strategi yang diformulasikan dari kondisi internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan saat ini. Alternatif strategi tersebut adalah : a.
Strategi S-O (Strength-Opportunity)
Strategi S-O adalah alternatif strategi yang diformulasikan dengan menggunakan
kekuatan
internal
perusahaan
yang
ada
untuk
memanfaatkan peluang eksternal perusahaan. Strategi yang dapat dilakukan adalah meningkatkan pemasaran secara intensif dengan mempromosikan hasil kualitas yang baik untuk mengakuisisi prospek yang ada di pasar komunitas baru. Dengan tumbuhnya banyak komunitas baru yang membutuhkan jasa cetak merupakan pangsa pasar yang dapat dimanfaatkan perusahaan. SDM penjualan lebih intensif mempromosikan hasil kualitas yang baik dari SDM produksi yang berpengalaman agar dapat memperoleh pangsa pasar baru tersebut. b.
Strategi W-O (Weakness-Opportunity) Strategi
W-O
bertujuan
untuk
alternatif
strategi
yang
diformulasikan untuk mengatasi kelemahan internal perusahaan yang ada dengan memanfaatkan peluang eksternal perusahaan. Strategi yang dapat dilakukan adalah: 1.
Investasi mesin kreatif advertising dan meningkatkan tenaga penjualan untuk menangani permintaan kreatif advertising (W1, W4, O1). Selama ini PT.GP baru dapat memberikan jasa konsultasi untuk pembuatan kreatif advertising. Dengan memiliki mesin kreatif advertising sendiri diharapkan proses pengerjaan untuk permintaan kreatif advertising dapat lebih cepat. Penambahan tenaga penjualan untuk memanfaatkan peluang komunitas baru yang membutuhkan jasa kreatif advertising.
2.
Sosialisasi kepada pelanggan dan calon pelanggan bahwa term of payment merupakan sistem dan prosedur baru dengan menjanjikan benefit yang setimpal (W2, O3).
64
Pelanggan dari pesaing yang bangkrut mencari percetakan yang
masih
beroperasi
merupakan
peluang
yang
dapat
dimanfaatkan. Dengan prosedur term of payment yang ketat dari PT. GP, tenaga penjualan dapat mensosialisasikan kepada calon pelanggan akan mendapatkan benefit yang setimpal. Benefit tersebut berupa konsultasi desain, ketepatan waktu produksi, keamanan data, dan sinergi dengan unit-unit yang terdapat dalam kelompok Kompas Gramedia. Jika PT. GP tidak dapat memenuhi kewajiban ketepatan waktu dan jaminan keamanan data maka PT. GP akan mendapat penalti yang telah disepakati sebelumnya. c.
Strategi S-T (Strength-Threat) Strategi S-T adalah strategi yang memadukan antara kekuatan internal perusahaan untuk menghindari dan menangani ancaman eksternal dari luar perusahaan. Strategi yang dapat dilakukan adalah: 1.
Mempertahankan brand awareness sebagai perusahaan yang credible dengan kualitas dan pelayanan yang memuaskan serta memiliki
sertifikasi
UGRA
(sertifikasi
ISO
khusus
mutu
percetakan). (S3, S5, T3, T4, T6). Menurunnya permintaan cetak dari para penerbit menyebabkan banyak pesaing yang idle capacity. Pesaing berusaha mengambil pelanggan yang dimiliki PT. GP demi memenuhi produksi yang idle capacity tersebut agar tidak bangkrut. Dengan brand awareness yang dimiliki PT. GP dari pengalaman bertahun-tahun sebagai perusahaan yang credible dan pelayanan yang memuaskan dapat menjadi kekuatan untuk mengatasi ancaman dari pesaing yang mencoba mengambil pelanggan PT. GP. Ditambah dengan sertifikasi ISO khusus percetakan yang tidak dimiliki pesaing merupakan bukti dari kualitas PT. GP. 2.
Pemutusan hubungan kerja bagian produksi bagi karyawan yang kinerjanya tidak sesuai dengan standar perusahaan (S3, S4, T2). Perubahan
standar
Upah
Minimum
Regional
(UMP)
menyebabkan kenaikan harga ongkos produksi, namun tidak saat
65
ini tidak mudah untuk menaikkan harga ditengah persaingan harga dari pesaing. Dengan kekuatan finansial yang dimiliki PT. GP dapat mengatasi kenaikan UMP tersebut. Namun PT. GP harus menaikkan standar kerja
karyawan yang dimiliki untuk
mengimbangi pengeluaran yang meningkat. Jika ada karyawan yang tidak memenuhi standar tersebut maka akan dilakukan pemutusan hubungan kerja. 3.
Bermitra dengan perusahaan yang menyediakan jasa penanganan finishing produk percetakan (S1, T1) Selama ini PT. GP mempercayakan pengerjaan finishing produksi percetakan kepada karyawan outsourcing yang biayanya lebih murah dibandingkan karyawan tetap. Dengan dilarangnya outsourcing menjadikan biaya produksi lebih tinggi jika pengerjaan finishing dilakukan karyawan tetap. Untuk mengatasi hal tersebut maka dapat dilakukan dengan bermitra dengan perusahaan yang menyediakan jasa penanganan finishing produk percetakan.
d.
Strategi W-T (Weakness-Threat)
Srategi W-T adalah strategi yang berfungsi mengatasi kelemahan internal perusahaan dan mencegah ancaman eksternal pada perusahaan. Strategi yang dapat dilakukan adalah Pendelegasian wewenang agar pengambilan keputusan cepat dan fleksibel (W4, T3, T4).
Adanya
kemajuan teknologi media digital menyebabkan permintaan cetak dari penerbit berkurang. Hal ini menyebabkan penurunan permintaan cetak dari penerbit yang berakibat banyak perusahaan pesaing menjadi idle capacity. Dengan idle capacity tersebut terjadi persaingan harga untuk mendapatkan pesaing demi kelangsungan hidup perusahaan. Persaingan yang ketat dapat ditangani dengan pengambilan keputusan yang cepat dari tenaga penjualan PT. GP. Jika selama ini pengambilan keputusan ternilai lambat karena birokrasi, harus dibuat kebijakan baru dalam hal pengambilan keputusan tiap level manajemen.
66
4.6. Analisis AHP (Analytical Hierarchy Process) Strategi Pemasaran di Perusahaan Analisis AHP digunakan untuk mengetahui strategi yang paling efektif
untuk diterapkan di perusahaan. Analisis ini dilakukan dengan
menggunakan formulasi strategi yang telah disusun pada analisis SWOT sebelumnya. Struktur hierarki dari penyusunan strategi ini terdiri dari beberapa level, yaitu ultimate goal sebagai cita-cita yang ingin dicapai, faktor sebagai faktor-faktor penentu ultimate goal, aktor sebagai personal yang memenuhi faktor-faktor yang harus dicapai, tujuan sebagai sesuatu yang harus dicapai, dan alternatif sebagai langkah-langkah strategis untuk pemecahan masalah yang dihadapi perusahaan. Alternatif strategi berfungsi sebagai langkah yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai sebuah ultimate goal. 4.7. Metode Bayes Metode bayes dilakukan untuk mereduksi alternatif strategi yang ada dari metode SWOT. Hasil dari metode SWOT terdapat 7 strategi alternatif yang setelah direduksi didapatkan hasil 5 alternatif strategi untuk dimasukkan ke struktur AHP. Penghitungan metode bayes dapat dilihat pada Lampiran 4. 4.8.
Penyusunan Hierarki Penyusunan hierarki dilakukan dengan melakukan wawancara dan pertimbangan logis untuk menentukan komponen-komponen yang terlibat dalam strategi pemasaran perusahaan. Ultimate goal dalam penelitian ini adalah Strategi Pemasaran yang Efektif MP, MSR2 PT. GP Jakarta. Struktur hierarki AHP dapat dilihat pada Gambar 10.
67
Ultimate Goal
Faktor
Aktor
Strategi Gambar 10. Struktur AHP Keterangan : Tingkat Faktor HKP : Hasil kualitas produksi HB : Harga yang bersaing PI : Promosi intensif TMS : Tenaga marketing dan sales yang kompeten TIMPP : Teknologi dan informasi yang mendukung pemasaran Tingkat Aktor GM PO : General manager produksi dan operasi GM MS : General manager marketing and sales GM HRD : General manager Human Resources Development GM TI : General manager teknologi dan informasi Tingkat Strategi A : Meningkatkan pemasaran secara intensif dengan mempromosikan hasil kualitas yang baik untuk mengakuisisi prospek yang ada di pasar komunitas baru. B: Mempertahankan brand awareness sebagai perusahaan yang credible dengan kualitas dan pelayanan yang memuaskan serta memiliki sertifikasi UGRA). C: Investasi mesin kreatif advertising dan meningkatkan tenaga penjualan untuk menangani permintaan kreatif advertising. D: Bermitra dengan perusahaan yang menyediakan jasa penanganan finishing produk percetakan. E: Pendelegasian wewenang agar pengambilan keputusan cepat dan fleksibel. Berikut merupakan penjelasan struktur hierarki pada masing-masing level dalam analisis AHP :
68
1. Ultimate Goal AHP Ultimate goal yang menjadi inti dari permasalahan ini adalah pemilihan strategi yang efektif untuk dilakukan perusahaan dalam pemasaran media publishing di regional 2 PT. GP. 2.
Faktor-Faktor AHP Faktor-faktor
yang
diidentifikasi
dan
berpengaruh
dalam
pemenuhan ultimate goal strategi pemasaran perusahaan adalah : a.
Hasil kualitas produksi Hasil kualitas produksi yang baik menjadi salah satu faktor penentu dalam strategi pemasaran. Marketing dan sales harus memberikan jaminan kepada pelanggan maupun calon pelanggan bahwa jika mereka mempercayakan mencetak di PT. GP maka hasil kualitas produksi yang didapat akan sesuai harapan.
b.
Harga yang bersaing Selain memberikan hasil kualitas produksi yang baik, untuk dapat mempertahankan pelanggan lama dan diharapkan mampu mendapatkan pelanggan baru salah satu caranya adalah dengan pemberian harga yang bersaing. Dalam hal pemberian harga terhadap penawaran jasa, perusahaan berusaha untuk dapat bersaing dengan kompetitor.
c.
Promosi yang intensif Semakin
ketatnya
persaingan
menyebabkan
terjadinya
kompetisi dalam memperebutkan jasa cetak dan kepercayaan konsumen. Salah satu faktor yang harus diperhatikan adalah perusahaan harus melakukan promosi yang intensif. Dengan dilakukannya promosi yang intensif diharapkan perusahaan dapat menjadi pemenang dalam persaingan terhadap kompetitor. d.
Tenaga marketing dan sales yang kompeten Tenaga marketing dan sales yang dimiliki perusahaan diharapkan mampu bersaing dengan marketing dan sales dari perusahaan kompetitor. Untuk mempertahankan pelanggan yang sudah ada dan mendapatkan pelanggan baru yang potensial, tenaga
69
marketing dan sales yang berkompeten menjadi salah satu faktor penentu yang penting. e.
Teknologi dan informasi yang mendukung proses pemasaran Perkembangan teknologi dan informasi yang pesat dapat menjadikan faktor pendukung proses pemasaran jika dapat dimanfaatkan dengan baik. Teknologi dan informasi yang mendukung proses pemasaran dapat menjadikan pekerjaan karyawan
menjadi
efektif
dan
efisien
dalam
memenuhi
kewajibannya. 3.
Aktor yang berperan dalam AHP Aktor-aktor yang berperan dalam pemenuhan faktor-faktor pada penentuan strategi pemasaran di perusahaan adalah : a.
General Manager Produksi dan Operasi General manager produksi dan operasi menjadi aktor yang bertanggung jawab kepada keseluruhan proses produksi dan operasi percetakan. Kelancaran proses produksi dari input sampai output sampai ke pihak pelanggan menjadi kewajiban dari general manager produksi dan operasi.
b.
General Manager Marketing and Sales General manager marketing and sales sebagai aktor yang bertanggung jawab kepada keseluruhan proses pemasaran. Aktor ini bertanggung jawab atas hasil kualitas produksi, harga, promosi, tenaga marketing, dan teknologi informasi pendukung.
c.
General Manager Human Resource Development General manager Human Resource Development (HRD) merupakan aktor yang bertanggung jawab terhadap tenaga kerja perusahaan. Aktor ini berperan meliputi perekrutan, pelatihan, pengawasan dan penilaian tenaga kerja perusahaan.
d.
General Manager Information and Technology General manager information and technology merupakan aktor yang berperan dalam menyediakan teknologi dan informasi yang dibutuhkan perusahaan khususnya bagian pemasaran. Selain
70
penyediaan, perawatan dan pembaharuan teknologi dan informasi diperlukan untuk kelancaran proses pemasaran. 4. Tujuan dalam AHP Tujuan yang dapat dipenuhi oleh para aktor yang teridentifikasi pada level sebelumnya adalah meningkatkan penjualan perusahaan. Semua aktor berusaha untuk tujuan yang sama yaitu meningkatkan penjualan perusahaan. 5. Alternatif strategi Alternatif strategi yang dimasukkan kedalam struktur AHP didapat dari hasil reduksi alternatif menggunakan metode Bayes. Terdapat 5 alternatif strategi yang dapat dilakukan perusahaan, yaitu : a.
Meningkatkan pemasaran secara intensif dengan mempromosikan hasil kualitas yang baik untuk mengakuisisi prospek yang ada di pasar komunitas baru. (SO)
b.
Mempertahankan brand awareness sebagai perusahaan yang credible dengan kualitas dan pelayanan yang memuaskan serta memiliki
sertifikasi
UGRA
(sertifikasi
ISO
khusus
mutu
percetakan). (ST) c.
Investasi mesin kreatif advertising dan meningkatkan tenaga penjualan untuk menangani permintaan kreatif advertising. (WO)
d.
Bermitra dengan perusahaan yang menyediakan jasa penanganan finishing produk percetakan. (ST)
e.
Pendelegasian wewenang agar pengambilan keputusan cepat dan fleksibel. (WT)
4.9.
Penghitungan Bobot dan Indeks Konsistensi Individu Penghitungan bobot dari masing-masing individu dilakukan dengan memasukkan skala penilaian ke dalam program Expert Choice 11 untuk diperoleh nilai konsistensi rasio masing-masing responden. Penghitungan bobot dilakukan untuk mengetahui nilai prioritas yang dihasilkan dari pendapat masing-masing responden. Penentuan prioritas dilakukan untuk menentukan alternatif yang dijadikan prioritas dalam pengambilan keputusan. Indeks Konsistensi /CI yang baik adalah CI yang tidak melebihi
71
dari 10 % atau 0,10. Hal ini menandakan bahwa responden atau pendapat yang dihasilkan adalah cukup konsisten. Hasil dari responden ke-1 adalah menyatakan bahwa alternatif strategi A yaitu meningkatkan pemasaran secara intensif dengan mempromosikan hasil kualitas yang baik untuk mengakuisisi prospek yang ada di pasar komunitas baru, lebih dominan untuk dilakukan oleh perusahaan. Alternatif ini memiliki bobot tertinggi yaitu sebesar 0,513 dengan CI sebesar 0,09. Hasil pengolahan data responden 1 dengan menggunakan program Expert Choice 11 terdapat pada Gambar 11.
Gambar 11. Prioritas alternatif responden 1 terhadap goal strategi pemasaran yang efektif MP, MSR2 PT. GP Jakarta Hasil dari responden ke-2 adalah adalah menyatakan bahwa alternatif strategi investasi mesin kreatif advertising dan meningkatkan tenaga penjualan untuk menangani permintaan kreatif advertising, lebih dominan untuk dilakukan perusahaan. Alternatif strategi ini memiliki bobot tertinggi yaitu sebesar 0,320 dengan CI sebesar 0,09. Hasil pengolahan data responden 2 dengan menggunakan program Expert Choice 11 terdapat pada Gambar 12.
Gambar 12. Prioritas alternatif responden 2 terhadap goal strategi pemasaran yang efektif MP, MSR2 PT. GP Jakarta Hasil dari responden ke-3 adalah menyatakan bahwa alternatif strategi A yaitu meningkatkan pemasaran secara intensif dengan mempromosikan hasil kualitas yang baik untuk mengakuisisi prospek yang ada di pasar
72
komunitas baru, lebih dominan untuk dilakukan oleh perusahaan. Alternatif ini memiliki bobot tertinggi yaitu sebesar 0,434 dengan CI sebesar 0,07. Hasil pengolahan data responden 3 dengan menggunakan program Expert Choice 11 terdapat pada Gambar 13.
Gambar 13. Prioritas alternatif responden 3 terhadap goal strategi pemasaran yang efektif MP, MSR2 PT. GP Jakarta 4.10. Penghitungan Bobot Prioritas dan Konsistensi Rasio Gabungan Untuk mendapatkan bobot prioritas gabungan pada masing-masing level hierarki, diperlukan pengolahan data secara vertikal. Pengolahan data vertikal dilakukan dengan cara melakukan normalisasi level secara keseluruhan pada masing-masing tingkatan level hierarki. Pengolahan data vertikal dapat dihitung dengan menggunakan program Microsoft Excel 2007. Bobot tertinggi pada setiap level hierarkinya akan dijadikan prioritas untuk segera ditanganui, dilakukan, maupun diprioritaskan oleh pihak perusahaan. Hasil dari pembobotan pada masing-masing level hierarki dapat dilihat pada Lampiran 4 untuk Tabel perhitungan vertikal. Hasil analisis faktor-faktor yang paling berpengaruh dalam penentuan strategi pemasaran yang efektif MP, MSR2 PT. GP Jakarta adalah faktor hasil kualitas produksi yang baik dengan bobot prioritas sebesar 0,325. Hasil kualitas produksi yang baik menjadi hal yang sesuai dengan misi PT. GP memberi kualitas yang memuaskan pelanggan. Hasil analisis faktorfaktor dari pendapat gabungan seluruh responden yang paling berpengaruh terhadap strategi pemasaran yang efektif MP, MSR2 PT. GP. dapat dilihat pada Tabel 12.
73
Tabel 12. Hasil pengolahan data prioritas faktor-faktor yang paling berpengaruh dalam penentuan strategi pemasaran efektif MP, MSR2 PT. GP Jakarta Faktor-faktor Hasil kualitas produksi yang baik Tenaga marketing dan sales yang kompeten Harga yang bersaing Teknologi dan informasi yang mendukung Promosi yang intensif
Bobot 0,325 0,316 0,194 0,092 0,073
Prioritas 1 2 3 4 5
Sumber : Olahan 2013
Hasil analisis aktor-aktor yang paling berperan penting dalam penentuan strategi pemasaran yang efektif MP, MSR2 PT. GP adalah general manager marketing and sales dengan bobot sebesar 0,679. General manager marketing and sales bertanggung jawab atas keseluruhan proses pemasaran dan pemenuhan target penjualan perusahaan. Hasil analisis aktor-aktor dari pendapat gabungan seluruh responden yang paling berpengaruh terhadap strategi pemasaran efektif MP, MSR2 PT. GP Jakarta dapat dilihat pada Tabel 13. Tabel 13. Hasil pengolahan data prioritas aktor-aktor yang paling berpengaruh dalam penentuan strategi pemasaran efektif MP, MSR2 PT. GP Jakarta Aktor-Aktor GM Marketing dan Sales GM Produksi dan Operasi GM Human Resources Development GM Teknologi dan Informasi
Bobot 0,679 0,231 0,069 0,020
Prioritas 1 2 3 4
Sumber : Olahan 2013
Setelah memperhatikan secara menyeluruh level faktor, aktor dan tujuan yang ingin dicapai untuk strategi pemasaran efektif MP, MSR2 PT. GP Jakarta, maka dilakukan analisis terhadap alternatif strategi yang paling tepat untuk dijadikan prioritas. Alternatif yang paling dominan dengan bobot prioritas sebesar 0,392 terhadap strategi pemasaran efektif MP, MSR2 PT. GP Jakarta adalah strategi Meningkatkan pemasaran secara intensif dengan mempromosikan hasil kualitas yang baik untuk mengakuisisi prospek yang ada di pasar komunitas baru. Hasil bobot prioritas dengan
74
menggunakan software Expert Choice 11 yang disajikan dalam bentuk tabel dapat dilihat pada Tabel 14. Tabel 14. Hasil pengolahan data prioritas alternatif strategi yang paling berpengaruh dalam penentuan strategi pemasaran efektif MP, MSR2 PT. GP Jakarta Alternatif Strategi Meningkatkan pemasaran secara intensif dengan mempromosikan hasil kualitas yang baik untuk mengakuisisi prospek yang ada di pasar komunitas baru. Investasi mesin kreatif advertising dan meningkatkan tenaga penjualan untuk menangani permintaan kreatif advertising. Bermitra dengan perusahaan yang menyediakan jasa penanganan finishing produk percetakan. Mempertahankan brand awareness sebagai perusahaan yang credible dengan kualitas dan pelayanan yang memuaskan serta memiliki sertifikasi UGRA (sertifikasi ISO khusus mutu percetakan). Pendelegasian wewenang agar pengambilan keputusan cepat dan fleksibel.
Bobot
Prioritas
0,392
1
0,201
2
0,180
3
0,132
4
0,094
5
Sumber : Olahan 2013
Pada data hasil pengolahan Expert Choice 11 indeks konsistensi/CI gabungan adalah sebesar 0,03. Nilai menandakan bahwa hasil alternatif strategi yang diperoleh adalah mendekati konsisten. Nilai CR (Consistency Ratio) diperlukan untuk mengetahui rasio CI yang terdapat pada keseluruhan perhitungan. Nilai CR yang ideal adalah nilai yang tidak melebihi dari 0,1. Nilai CR dapat dicari dengan cara membagi nilai CI yang ada dengan nilai acak atau biasa disebut dengan Random Indeks (RI). Nilai RI yang diambil sebagai pembagi merupakan nilai yang diambil sesuai dengan jumlah responden yang dihitung dalam penggunaan analisi AHP. Nilai Random Index terhadap banyaknya jumlah n/responden menurut Alonso dan Lamata dapat dilihat pada Tabel 15. Tabel 15. Nilai Random Index (RI) terhadap banyaknya responden n RI
1 0,000
2 0,000
3 0,525
Sumber : Alonso dan Lamata, 2006
4 0,882
5 1,109
6 1,248
7 1,342
8 1,406
9 1,450
10 1,485
75
Nilai CR pada strategi pemasaran efektif MP, MSR2 PT. GP Jakarta dapat diperoleh dengan membagi CI gabungan (0,03) dengan nilai RI dengan jumlah responden 3 orang (0,525). Sehingga diperoleh nilai CR strategi pemasaran efektif media publisher di regional 2 PT. GP adalah sebesar 0,571. CI CR = RI 0,03 CR = 0,525 = 0,057 4.11. Implikasi Manajerial Berdasarkan hasil pembahasan sebelumnya, implikasi manajerial dari penelitian skripsi ini adalah lebih ke arah Planning dan Controlling. Implikasi manajerial adalah sebagai berikut : 1. Hasil dari penelitian ini mengidentifikasi bahwa faktor hasil kualitas produksi merupakan faktor yang paling mendominasi dalam pemilihan strategi pemasaran efektif MP, MSR2 PT. GP Jakarta. Selain faktor tersebut, faktor tenaga marketing dan sales yang kompeten juga harus diperhatikan sebagai aset perusahaan dalam persaingan yang ketat. Faktor harga yang bersaing dan teknologi informasi yang mendukung meskipun tidak terlalu mendominasi juga harus diperhatikan demi kelancaran untuk mencapai ultimate goal. 2. Selanjutnya diketahui bahwa aktor yang paling berperan dalam pemilihan strategi pemasaran yang efektif adalah general manager marketing and sales. Aktor ini berperan langsung dalam menangani seluruh faktor yang mendukung strategi pemasaran. 3. Alternatif strategi yang menjadi prioritas utama dalam strategi pemasaran efektif MP, MSR2 PT. GP Jakarta yaitu Meningkatkan pemasaran secara intensif dengan mempromosikan hasil kualitas yang baik untuk mengakuisisi prospek yang ada di pasar komunitas baru. Alternatif strategi kedua yang menjadi prioritas yaitu investasi mesin kreatif advertising dan meningkatkan tenaga penjualan untuk
76
menangani permintaan kreatif advertising. Pemilihan alternatif prioritas ketiga yaitu bermitra dengan perusahaan yang menyediakan jasa penanganan finishing produk percetakan. Alternatif strategi prioritas keempat yang dapat dilakukan untuk mencapai ultimate goal, yaitu mempertahankan brand awareness sebagai perusahaan yang credible dengan kualitas dan pelayanan yang memuaskan serta memiliki sertifikasi UGRA. Alternatif strategi prioritas terakhir adalah pendelegasian wewenang agar pengambilan keputusan cepat dan fleksibel.
Tabel 16. Implikasi Manajerial Strategi A Alternatif
Perencanaan
Pengorganisasian
Meningkatkan pemasaran secara intensif dengan mempromosikan hasil kualitas yang baik untuk mengakuisisi prospek yang ada di pasar komunitas baru
Perencanaan pembuatan basis data para pelanggan
Superintendent marketing and sales
Pengelompokan jenis komunitas
Regional manajer
Mempertahankan hasil kualitas produksi yang baik
Bagian Produksi
Pelaksanaan
Pengendalian
Mengelompokkan jenis pelanggan sesuai kontribusi terhadap perusahaan. Seperti pelanggan Kelas A, Kelas B, dan Kelas C Membuat basis data konsumen seperti tanggal ulang tahun penerbit dan direktur penerbit yang menjadi pelanggan dan mengirimi ucapan maupun hadiah untuk menjaga hubungan baik. Mengundang pelanggan setiap PT. GP mengadakan suatu event di PT. GP. Mengelompokan jenis komunitas seperti olah raga, hobi unik, properti, sekolah elit, pusat perbelanjaan, organisasi masyarakat. Membuat target calon pelanggan dari komunitas baru yang telah dikelompokkan. Menetapkan pemberian bonus bagi tenaga penjual yang mampu menembus target penjualan. Melakukan produksi sesuai standar kualitas yang telah ditetapkan.
Monitoring secara keseluruhan baik langsung di lapangan ataupun pada saat rapat koordinasi. Serta evaluasi dari laporan pertanggungjawaban.
77
Lanjutan Implikasi Manajerial Strategi A Alternatif Perencanaan Pengorganisasian Meningkatkan pemasaran secara intensif dengan mempromosikan hasil kualitas yang baik untuk mengakuisisi prospek yang ada di pasar komunitas baru
Menambah tenaga marketing
Tenaga marketing khusus komunitas baru
Perencanaan pembuatan basis data para pelanggan
Superintendent marketing and sales
Pelaksanaan
Pengendalian
Tenaga marketing khusus komunitas baru melakukan pendekatan komunitas-komunitas baru yang telah dikelompokkan. Mempromosikan hasil kualitas produksi yang dimiliki PT. GP. Personal selling dengan observasi kebutuhan calon pelanggan. Promosi dagang berupa potongan harga, kupon undian dan pembagian sampel produk. Memenuhi target pelanggan yang telah ditetapkan, dan menjaga hubungan baik. Mengelompokkan jenis pelanggan sesuai kontribusi terhadap perusahaan. Seperti pelanggan Kelas A, Kelas B, dan Kelas C Membuat basis data konsumen seperti tanggal ulang tahun penerbit dan direktur penerbit yang menjadi pelanggan dan mengirimi ucapan maupun hadiah untuk menjaga hubungan baik. Mengundang pelanggan setiap PT. GP mengadakan suatu event di PT. GP.
Monitoring secara keseluruhan baik langsung di lapangan ataupun pada saat rapat koordinasi. Serta evaluasi dari laporan pertanggungjawaban.
Sumber : Olahan 2013
78
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan, maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut : a.
Faktor internal yang teridentifikasi adalah Hasil kualitas produksi yang baik (kekuatan 0,475). Pola pembayaran (term of payment) sangat ketat (kelemahan 0,193). Penanganan kreatif advertising untuk media tergantung pihak ketiga (kelemahan 0,193). Tumbuhnya banyak komunitas dalam masyarakat yang membutujkan media cetak (peluang 0,270). Keputusan Mahkamah Konstitusi terkait pengaturan penyediaan tenaga outsourcing, yang mengacu pada pasal 66 UU No.13 tahun 2003 (ancaman 0,428). Dari analisis IE didapat total skor terbobot dari analisis IFE dan EFE masing-masing sebesar 2,901 dan 2,915. Posisi pemasaran media publisher regional 2 PT. GP berada pada sel V, yaitu Hold and Maintain.
b.
Terdapat tujuh rekomendasi alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT, yaitu (1) Meningkatkan pemasaran secara intensif dengan mempromosikan hasil kualitas yang baik untuk mengakuisisi prospek yang ada di pasar komunitas baru (S-O); (2) Investasi mesin kreatif advertising dan meningkatkan tenaga penjualan untuk menangani permintaan kreatif advertising (W-O); (3) Sosialisasi kepada pelanggan dan calon pelanggan bahwa term of payment merupakan sistem dan prosedur baru dengan menjanjikan benefit yang setimpal (W-O); (4) Mempertahankan brand awareness sebagai perusahaan yang credible dengan kualitas dan pelayanan yang memuaskan serta memiliki sertifikasi UGRA (sertifikasi ISO khusus mutu percetakan) (S-T); (5) Pemutusan hubungan kerja bagian produksi bagi karyawan yang kinerjanya tidak sesuai dengan standar perusahaan (S-T); (6) Bermitra dengan perusahaan yang menyediakan jasa penanganan finishing produk
80
percetakan (S-T); (7) Pendelegasian wewenang agar pengambilan keputusan cepat dan fleksibel (WT). c.
Hasil yang didapat melalui metode AHP dengan ultimate goal adalah strategi pemasaran efektif MS, MSR2 PT. GP yaitu faktor yang harus diprioritaskan dalam penerapan goal adalah hasil kualitas produksi dengan bobot 0,325. Aktor yang paling berperan adalah general manager marketing and sales dengan bobot 0,679. Alternatif strategi yang paling diprioritaskan yaitu Meningkatkan pemasaran secara intensif dengan mempromosikan hasil kualitas yang baik untuk mengakuisisi prospek yang ada di pasar komunitas baru dengan bobot 0,392. Tingkat ketidak konsistenan dengan nilai indeks konsistensi CI dari matriks pendapat gabungan
(MPG)
seluruh
responden
adalah
0,03.
Nilai
rasio
konsistensi/CR dari nilai CI yang dihasilkan adalah 0,057. 2. Saran Saran
yang
dapat
diajukan
sebagai
bahan
rekomendasi
dan
pertimbangan bagi perusahaan atas bahasan dalam penelitian ini adalah diperlukan peran aktif dari seluruh karyawan untuk mendukung GM marketing and Sales melaksanakan strategi terpilih. Pengawasan dan evaluasi juga dilakukan untuk memastikan strategi yang dilaksanakan. Dengan dilaksanakannya strategi terpilih diharapkan perusahaan dapat bertahan dan berkembang dalam persaingan industri percetakan yang ketat.
DAFTAR PUSTAKA
Alkausar G. 2011. Analisis Strategi Pemasaran pada PT. Mitra Yomart Sejati [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Alonso JA dan Lamata MT. 2006. Consistency in the Analytic Hierarchy Process: A New Approach. Vol. 14, No. 4 (2006) 445−459. Unyversidad de Granada. Spain. International Journal of Uncertainty at World Scientific Publishing Company. hera.ugr.es/doi/16515833.pdf [01-12-12] David FR. 2009. Manajemen Strategis Konsep. Jakarta (ID) : Salemba Empat, Cetakan ke-12. Hunger JD, Wheelen TL. 2003. Manajemen Strategis. Yogyakarta (ID) : Penerbit Andi. [Internet].[19 Februari 2013]. Tersedia pada : http://www.bps.go.id/hasil_ publikasi/si_2012/index3.php?pub=Statistik%20Indonesia%202012 [Internet].[3 Juni 2013]. Tersedia pada : http://www.getscoop.com/magazines?l =2& o=1&p=1 Kotler P, Amstrong G. 2008.Dasar-dasar Pemasaran. Jakarta (ID): Intermedia.
Kotler P. 2000. Marketing Management. New Jersey (US): Prentice Hall International Edition. Lovelock CH, Wright LK. 2005. Manajemen Pemasaran Jasa. Jakarta (ID): PT. Indeks Kelompok Gramedia. Lusianah. 2009. Strategi dan Prospek Pengembangan Industri Produk Olahan Minyak Pala dalam Rangka Pemberdayaan Masyarakat di Kabupaten Bogor [tesis]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Marimin. 2005. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. Jakarta (ID): PT Gramedia Widiasarana Indonesia. Martawijaya EI. 2009. Model Pengelolaan Percetakan Berkualitas dan Berwawasan Lingkungan [desertasi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Rangkuti F. 2002. Analisis SWOT : Teknik Membedah Kasus Bisnis Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis untuk Menghadapi Abad 21. Jakarta (ID) : PT. Gramedia Pustaka Utama
82
Saaty TL. 1991. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin (Proses Hirarki Analitik Untuk Pengambilan Keputusan Dalam Situasi Yang Kompleks). Edisi Bahasa Indonesia. Cetakan Ke Empat. Jakarta (ID) : PT. Pustaka Binaman Pressindo. Syaifullah. 2008. Pengenalan Metode AHP (Analytical Hierarchy Process). http://syaifullah08.wordpress.com.2010. [2013] Tjiptono F. 1993. Manajemen Jasa. Yogyakarta (ID): Penerbit ANDI.
Umar H. 2008 .Strategic Management in Action. Jakarta (ID): PT. Gramedia Pustaka Utama. Wungo EY. 2011. Strategi Pemasaran Ekowisata Mbeliling Manggarai Barat, Nusa Tenggara Timur [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor.
LAMPIRAN
Lampiran 1. Struktur organisasi PT. Gramedia Printing
84
85
Lampiran 2. Proses penjualan sales
86
Lampiran 3. Kuesioner IFE dan EFE
KUESIONER ANALISIS STRATEGI PEMASARAN MEDIA PUBLISHING MARKETING AND SALES REGIONAL 2 PT. GRAMEDIA PRINTING, JAKARTA
Oleh : PRAMADYKA KUSUMA ANGGARA H24104057
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2013
87
Lanjutan Lampiran 3 KUESIONER PENELITIAN PENENTUAN BOBOT DAN RATING FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL
Kuesioner ini merupakan salah satu cara pengumpulan data dalam rangka penyusunan skripsi berjudul : ANALISIS STRATEGI PEMASARAN MEDIA PUBLISHING PT. GRAMEDIA PRINTING
Oleh : Nama NIM Jurusan/Fakultas Universitas
: Pramadyka Kusuma Anggara : H24104057 : Manajemen / Ekonomi Manajemen : Institut Pertanian Bogor
Kami mengharapkan partisipasi dari Bapak/Ibu, dapat mengisi kuesioner ini dengan benar dan objektif, karena hasil dari kuesioner ini akan dipergunakan untuk tujuan ilmiah. Atas partisipasinya, kami ucapkan terima kasih.
Identitas Responden Nama Jabatan
: :
A. PENENTUAN BOBOT I. Tujuan :
Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategis internal dan eksternal pemasaran divisi media publisher PT. Gramedia Printing yang menangani tabloid dan majalah eksternal, yaitu dengan memberikan bobot terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi pemasaran divisi media publisher PT. Gramedia Printing. II.
PetunjukUmum : 1. Pengisisan kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden. 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden. 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukan secara langsung (tidak menunda) untuk menghindari ketidak konsistenan atas jawaban. 4. Responden berhak untuk menambah atau mengurangi hal-hal yang tercantum dalam kuisioner ini.
88
Lanjutan Lampiran 3 5. Memiliki pandangan berbeda dengan responden lainnya atau dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat. III. Petunjuk Khusus : 1. Bobot mengindikasikan tingkat kepentingan relatif dari setiap faktor terhadap pemasaran divisi media publisher PT. Gramedia Printing yang menangani tabloid dan majalah eksternal 2. Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor internal dan eksternal yang tersedia untuk kuesioner ini adalah : 1 = tidak penting 2 = kurang penting 3 = biasa saja 4 = penting 5 = sangat penting 3. Pemberian bobot masing-masing faktor dilakukan dengan memberikan tanda (X) pada tingkatan 1 – 5 yang paling sesuai menurut responden
PENENTUAN BOBOT FAKTOR INTERNAL PEMASARAN MEDIA PUBLISHING (TABLOID DAN MAJALAH EKSTERNAL) PT. GRAMEDIA PRINTING No.
1. 2. 3. 4. 5.
1. 2. 3. 4.
Faktor Internal Kekuatan SDM (produksi dan penjualan) yang berpengalaman. Hasil kualitas produksi yang baik. Brand awarness Gramedia Printing sebagai perusahaan yang credible, memiliki kualitas dan pelayanan yang baik. Kemampuan finansial yang kuat (untuk investasi dan penyediaan stok bahan baku) Percetakan di Indonesia pertama yang memiliki sertifikasi UGRA PSO/ISO 12647-2 Kelemahan Pengambilan keputusan yang kurang cepat dan kurang fleksibel. Pola pembayaran (term of payment) sangat ketat. Kekurangan tenaga marketing dan sales. Penanganan kreatif advertising untuk media tergantung dari pihak ketiga.
1
2
Bobot 3 4
5
89
Lanjutan Lampiran 3 PENENTUAN BOBOT FAKTOR EKSTERNAL PEMASARAN DIVISI MEDIA PUBLISHING (TABLOID DAN MAJALAH EKSTERNAL) PT. GRAMEDIA PRINTING No.
1. 2. 3.
1
2
3
4 5. 6. 7.
Faktor Eksternal
1
Bobot 2 3 4
5
Peluang Banyak kompetitor perusahaan sejenis yang mengecil dan tutup. Harga kertas yang didapat lebih murah dibandingkan perusahaan lain. Tumbuhnya komunitas-komunitas dalam masyarakat yang membutuhkan media cetak. Ancaman Tren industri media cetak (tabloid dan majalah) yang menurun akibat peralihan ke gaya hidup “digital”. Keputusan MA terkait pengaturan penyediaan tenaga outsourcing, yang mengacu pada pasal 66 UU No.13 tahun 2003. Standar Upah Minimum Propinsi (UMP) yang naik 40-45% sehingga biaya produksi meningkat. Banyaknya percetakan yang idle capacity menyebabkan persaingan harga semakin ketat. Kompetitor juga memiliki sertifikasi ISO 9001: 2008 Semakin tingginya kesadaran “Go Green”, menyebabkan semakin terbatasnya bahan baku pulp kertas. Persepsi tentang harga cetak PT. Gramedia Printing yang mahal oleh calon konsumen.
B. PENENTUAN PERINGKAT I. Tujuan :
Mendapatkan penilaian para responden mengenai faktor-faktor strategis internal dan eksternal penerapan strategi pemasaran divisi media publishing PT. Gramedia Printing yang menangani tabloid dan majalah eksternal. Yaitu dengan memberikan bobot terhadap seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi penerapan strategi pemasaran divisi media publishing PT. Gramedia Printing yang menangani tabloid dan majalah eksternal
90
Lanjutan Lampiran 3 II. Petunjuk Umum : 1. 2. 3. 4.
Pengisisan kuisioner dilakukan secara tertulis oleh responden Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing responden Dalam pengisian kuisioner, responden diharapkan untuk melakukan secara langsung (tidak menunda) untuk menghindari ketidakkonsistentsi jawaban Responden berhak untuk menambah atau mengurangi hal-hal yang tercantum dalam kuisioner ini, memiliki pandangan berbeda dengan responden lainnya atau dengan peneliti. Hal ini dibenarkan jika dilengkapi dengan alasan yang kuat.
III. Petunjuk Khusus : 1. Alternatif pemberian peringkat terhadap faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) adalah sebagai berikut : 1 = kelemahan utama 2 = kelemahan kecil 3 = kekuatan kecil 4 = kekuatan utama 2. Alternatif pemberian peringkat terhadap faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) adalah sebagai berikut : 1 = sangat lemah 2 = lemah 3 = kuat 4 = sangat kuat 3. Pemberian bobot masing-masing faktor dilakukan dengan memberikan tanda (√) pada skala likert 1 – 4 yang paling sesuai menurut responden
91
Lanjutan Lampiran 3 PENENTUAN RATING FAKTOR INTERNAL PEMASARAN DIVISI MEDIA PUBLISHING (TABLOID DAN MAJALAH EKSTERNAL) PT. GRAMEDIA PRINTING No.
Faktor Internal
Peringkat 1 2 3 4
Kekuatan 1 2 3 4 5.
SDM (produksi dan penjualan) yang berpengalaman. Hasil kualitas produksi yang baik. Brand awarness Gramedia Printing sebagai perusahaan yang credible, memiliki kualitas dan pelayanan yang baik. Kemampuan finansial yang kuat (untuk investasi dan penyediaan stok bahan baku) Percetakan di Indonesia pertama yang memiliki sertifikasi UGRA PSO/ISO 12647-2
Kelemahan 1. 2. 3. 4.
Pengambilan keputusan yang kurang cepat dan kurang fleksibel. Pola pembayaran (term of payment) sangat ketat. Kekurangan tenaga marketing dan sales. Penanganan kreatif advertising untuk media tergantung dari pihak ketiga.
Ket: isi pada kolom yang putih PENENTUAN RATING FAKTOR EKSTERNAL PEMASARAN DIVISI MEDIA PUBLISHING (TABLOID DAN MAJALAH EKSTERNAL) PT. GRAMEDIA PRINTING No.
1 2 3
Faktor Eksternal Peluang Banyak kompetitor perusahaan sejenis yang mengecil dan tutup. Harga kertas yang didapat lebih murah dibandingkan perusahaan lain. Tumbuhnya komunitas-komunitas dalam masyarakat yang membutuhkan media cetak.
1
Peringkat 2 3 4
92
Lanjutan Lampiran 3 No.
Faktor Eksternal Ancaman
1
2
Tren industri media cetak (tabloid dan majalah) yang menurun akibat peralihan ke gaya hidup “digital”. Keputusan MA terkait pengaturan penyediaan tenaga outsourcing, yang mengacu pada pasal 66 UU No.13 tahun 2013.
4
Standar Upah Minimum Propinsi (UMP) yang naik 40-45% sehingga biaya produksi meningkat. Banyaknya percetakan yang idle capacity menyebabkan persaingan harga semakin ketat.
5.
Kompetitor juga memiliki sertifikasi internasional ISO 9001: 2000
3
6.
7.
Semakin tingginya kesadaran “Go Green”, menyebabkan semakin terbatasnya bahan baku pulp kertas.
Persepsi tentang harga cetak PT. Gramedia Printing yang mahal oleh calon konsumen.
Peringkat 1 2 3 4
93
Lampiran 4. Reduksi alternatif strategi Responden 1 A
B
C
D
E
F
G
A
1.000
5.000
3.000
7.000
5.000
0.111
3.000
B
0.200
1.000
7.000
7.000
3.000
5.000
1.000
C
0.333
0.143
1.000
0.333
0.111
0.143
0.143
D
0.143
0.143
3.000
1.000
7.000
1.000
1.000
E
0.200
0.200
9.000
0.143
1.000
0.333
1.000
F
9.000
0.200
7.000
1.000
1.000
1.000
1.000
G
0.333
1.000
7.000
1.000
1.000
1.000
1.000
A
B
C
D
E
F
G
A
1.000
5.000
5.000
5.000
7.000
3.000
5.000
B
0.200
1.000
5.000
0.500
5.000
5.000
0.200
C
0.200
0.200
1.000
5.000
0.333
0.167
0.200
D
0.200
2.000
0.200
1.000
5.000
2.000
0.333
E
0.143
0.200
3.000
0.200
1.000
5.000
0.333
F
0.333
0.200
6.000
0.500
0.200
1.000
0.200
G
0.200
5.000
5.000
3.000
3.000
5.000
1.000
A
B
C
D
E
F
G
A
1.000
3.000
5.000
5.000
5.000
5.000
7.000
B
0.333
1.000
1.000
5.000
3.000
5.000
5.000
C
0.200
1.000
1.000
3.000
3.000
0.143
5.000
D
0.200
0.200
0.200
1.000
7.000
3.000
1.000
E
0.200
0.333
0.333
0.143
1.000
1.000
1.000
F
0.333
0.200
7.000
0.333
1.000
1.000
3.000
G
0.143
0.200
0.200
1.000
1.000
0.333
1.000
Responden 2
Responden 3
94
Lanjutan Lampiran 4 Metode Bayes A
B
C
D
E
F
G
Eygen Factor BOBOT
A
1.000 4.217 4.217 5.593 5.593 1.186 4.718
3.155
0.371
B
0.237 1.000 3.271 2.596 3.557 5.000 1.000
1.667
0.196
C
0.237 0.306 1.000 1.710 0.481 0.150 0.523
0.465
0.055
D
0.179 0.385 0.493 1.000 6.257 1.817 0.693
0.828
0.097
E
0.179 0.237 2.080 0.160 1.000 1.186 0.693
0.529
0.062
F
1.000 0.200 6.649 0.550 0.585 1.000 0.843
0.865
0.102
G
0.212 1.000 1.913 1.442 1.442 1.186 1.000
1.000 8.509
0.118 1.000
A B G F D E C
0,371 0,196 0,118 0,102 0,097 0,062 0,055
A+B+G+F+D 0,371 + 0,196 + 0,118 + 0,102 + 0,097 = 0,781
95
Lampiran 5. Kuesioner AHP PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR “KUESIONER PENELITIAN”
Kami mengharapkan partisipasi dari Bapak/Ibu, dapat mengisi kuesioner ini dengan benar dan objektif, karena hasil dari kuesioner ini akan dipergunakan untuk tujuan ilmiah. Atas partisipasinya, kami ucapkan terima kasih.
Nama Jabatan
Identitas Responden : :
Petunjuk pengisian : 1. Pada bagian ini responden diminta untuk membandingkan antara elemenelemen kiri dan kanan, lalu member jawaban tanda (√) pada nilai perbandingannya. 2. Jawaban dari pernyataan tersebut diberi nilai oleh responden berdasarkan tingkat kepentingan dari elemen-elemen yang dibandingkan secara bersamaan. 3. Nilai perbandingan yang diberikan mempunyai sekala 1-9. Definisi dari sekala yang digunakan untuk menilai komparasi ditentukan sebgai berikut : Nilai komparasi
definisi
(kiri dibandingkan kanan) 1
A dan B sama penting
3
A sedikit lebih penting dari B
5
A lebih penting dari B
7
A sangat jelas lebih penting dari B
9
A mutlak lebih penting dari B
2,4,6,8
Nilai-nilai diantara dua pertimbangan
Lanjutan Lampiran 5 2. Perbandingan Antar Elemen Faktor Terhadap Fokus/Goal Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu faktor dengan faktor lainnya dalam menentukan bobot prioritas terhadap Strategi Pemasaran Efektif Media Publishing, Marketing and Sales Regional 2 PT. Gramedia Printing. Elemenelemen faktor tersebut adalah sebagai berikut:
Kolom Kiri
Diisi jika sektor kolom kiri lebih penting di banding alternatif strategi di kolom sebelah kanan 9 8 7 6 5 4 3 2
Diisi jika sama penting 1
Diisi jika sektor kolom kanan lebih penting di banding alternatif strategi di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9
Kolom Kanan
Hasil Kualitas Produksi
Harga yang Bersaing
Hasil Kualitas Produksi
Promosi yang Intensif
Hasil Kualitas Produksi
Tenaga Marketing dan Sales yang Kompeten Teknologi dan Informasi yang Mendukung Pemasaran
Hasil Kualitas Produksi Harga yang Bersaing
Promosi yang Intensif
Harga yang Bersaing
Tenaga Marketing dan Sales yang Kompeten
Harga yang Bersaing
Teknologi dan Informasi yang Mendukung Pemasaran
Promosi yang Intensif
Tenaga Marketing dan Sales yang Kompeten
Promosi yang Intensif
Teknologi dan Informasi yang Mendukung Pemasaran
Tenaga Marketing dan Sales yang Kompeten
Teknologi dan Informasi yang Mendukung Pemasaran
96
Lanjutan Lampiran 5 3. Perbandingan Antar Elemen Aktor Terhadap Faktor Bandingkan berdasarkan tingkat kepentingan/pengaruh relatif antara satu aktor dengan aktor lainnya dalam menentukan bobot prioritas terhadap Strategi Pemasaran Efektif Media Publishing, Marketing and Sales Regional 2 PT. Gramedia Printing. Elemenelemen aktor tersebut adalah sebagai berikut: Hasil Kualitas Produksi
GM Produksi dan Operasi
Kolom Kiri GM Produksi dan Operasi
Diisi jika sektor kolom kiri lebih penting di banding alternatif strategi di kolom sebelah kanan 9 8 7 6 5 4 3 2
GM Marketing and Sales
Diisi jika sama penting 1
Diisi jika sektor kolom kanan lebih penting di banding alternatif strategi di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9
Kolom Kanan
GM Marketing and Sales
97
Lanjutan Lampiran 5 Tenaga Marketing dan Sales yang Kompeten
GM Marketing dan Sales
Kolom Kiri
Diisi jika sektor kolom kiri lebih penting di banding alternatif strategi di kolom sebelah kanan 9 8 7 6 5 4 3 2
GM HRD
Diisi jika sama penting 1
Diisi jika sektor kolom kanan lebih penting di banding alternatif strategi di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9
GM Marketing and Sales
Kolom Kanan
GM HRD Teknologi Informasi yang Mendukung Pemasaran
GM Marketing dan Sales
Kolom Kiri
GM Marketing and Sales
Diisi jika sektor kolom kiri lebih penting di banding alternatif strategi di kolom sebelah kanan 9 8 7 6 5 4 3 2
GM TI
Diisi jika sama penting 1
Diisi jika sektor kolom kanan lebih penting di banding alternatif strategi di kolom sebelah kiri 2 3 4 5 6 7 8 9
Kolom Kanan
GM Teknologi dan Informasi
98
Lanjutan Lampiran 5 4. Perbandingan Antar Elemen Strategi Terhadap Aktor A. Perbandingan Elemen Strategi Terhadap Aktor GM Produksi dan Operasi S1 : Meningkatkan pemasaran secara intensif dengan mempromosikan hasil kualitas yang baik untuk mengakuisisi prospek yang ada di pasar komunitas baru. S2: Mempertahankan brand awareness sebagai perusahaan yang credible dengan kualitas dan pelayanan yang memuaskan serta memiliki sertifikasi UGRA (sertifikasi ISO khusus mutu percetakan). S3: Investasi mesin kreatif advertising dan meningkatkan tenaga penjualan untuk menangani permintaan kreatif advertising. S4: Bermitra dengan perusahaan yang menyediakan jasa penanganan finishing produk percetakan. S5: Pendelegasian wewenang agar pengambilan keputusan cepat dan fleksibel. Kolom Kiri
Diisi jika sektor kolom kiri lebih penting di banding alternatif strategi di kolom sebelah kanan 9
8
7
6
5
4
3
2
Diisi jika sama penting 1
Diisi jika sektor kolom kanan lebih penting di banding alternatif strategi di kolom sebelah kiri 2
3
4
5
6
7
8
Kolom Kanan
9
S1
S2
S1
S3
S1
S4
S1
S5
S2
S3
S2
S4
S2
S5
S3
S4
S3
S5
S4
S5
99
Lanjutan Lampiran 5 B. Perbandingan Elemen Strategi Terhadap Aktor GM Marketing and Sales S1 : Meningkatkan pemasaran secara intensif dengan mempromosikan hasil kualitas yang baik untuk mengakuisisi prospek yang ada di pasar komunitas baru. S2: Mempertahankan brand awareness sebagai perusahaan yang credible dengan kualitas dan pelayanan yang memuaskan serta memiliki sertifikasi UGRA (sertifikasi ISO khusus mutu percetakan). S3: Investasi mesin kreatif advertising dan meningkatkan tenaga penjualan untuk menangani permintaan kreatif advertising. S4: Bermitra dengan perusahaan yang menyediakan jasa penanganan finishing produk percetakan. S5: Pendelegasian wewenang agar pengambilan keputusan cepat dan fleksibel. Kolom Kiri
Diisi jika sektor kolom kiri lebih penting di banding alternatif strategi di kolom sebelah kanan 9
8
7
6
5
4
3
2
Diisi jika sama penting 1
Diisi jika sektor kolom kanan lebih penting di banding alternatif strategi di kolom sebelah kiri 2
3
4
5
6
7
8
Kolom Kanan
9
S1
S2
S1
S3
S1
S4
S1
S5
S2
S3
S2
S4
S2
S5
S3
S4
S3
S5
S4
S5
100
Lanjutan Lampiran 5 C. Perbandingan Elemen Strategi Terhadap Aktor GM HRD S1 : Meningkatkan pemasaran secara intensif dengan mempromosikan hasil kualitas yang baik untuk mengakuisisi prospek yang ada di pasar komunitas baru. S2: Mempertahankan brand awareness sebagai perusahaan yang credible dengan kualitas dan pelayanan yang memuaskan serta memiliki sertifikasi UGRA (sertifikasi ISO khusus mutu percetakan). S3: Investasi mesin kreatif advertising dan meningkatkan tenaga penjualan untuk menangani permintaan kreatif advertising. S4: Bermitra dengan perusahaan yang menyediakan jasa penanganan finishing produk percetakan. S5: Pendelegasian wewenang agar pengambilan keputusan cepat dan fleksibel. Kolom Kiri
Diisi jika sektor kolom kiri lebih penting di banding alternatif strategi di kolom sebelah kanan 9
8
7
6
5
4
3
2
Diisi jika sama penting 1
Diisi jika sektor kolom kanan lebih penting di banding alternatif strategi di kolom sebelah kiri 2
3
4
5
6
7
8
Kolom Kanan
9
S1
S2
S1
S3
S1
S4
S1
S5
S2
S3
S2
S4
S2
S5
S3
S4
S3
S5
S4
S5
101
Lanjutan Lampiran 5 D. Perbandingan Elemen Strategi Terhadap Aktor GM Teknologi dan Informasi S1 : Meningkatkan pemasaran secara intensif dengan mempromosikan hasil kualitas yang baik untuk mengakuisisi prospek yang ada di pasar komunitas baru. S2: Mempertahankan brand awareness sebagai perusahaan yang credible dengan kualitas dan pelayanan yang memuaskan serta memiliki sertifikasi UGRA (sertifikasi ISO khusus mutu percetakan). S3: Investasi mesin kreatif advertising dan meningkatkan tenaga penjualan untuk menangani permintaan kreatif advertising. S4: Bermitra dengan perusahaan yang menyediakan jasa penanganan finishing produk percetakan. S5: Pendelegasian wewenang agar pengambilan keputusan cepat dan fleksibel. Kolom Kiri
Diisi jika sektor kolom kiri lebih penting di banding alternatif strategi di kolom sebelah kanan 9
8
7
6
5
4
3
2
Diisi jika sama penting 1
Diisi jika sektor kolom kanan lebih penting di banding alternatif strategi di kolom sebelah kiri 2
3
4
5
6
7
8
Kolom Kanan
9
S1
S2
S1
S3
S1
S4
S1
S5
S2
S3
S2
S4
S2
S5
S3
S4
S3
S5
S4
S5
102
Lampiran 6. Bobot variabel AHP Media Publishing, Marketing and Sales Regional 2 PT. Gramedia Printing, Jakarta
Ultimate Goal
Faktor
Aktor
Strategi
103
Lampiran 7. Tabel bobot prioritas pada level hierarki Faktor Terhadap Goal No.
Faktor
Aktor Terhadap Faktor HKP
Bobot
1.
HKP
0.325
2.
HB
0.194
3.
PI
0.073
4.
TMS
0.316
5.
TI MPP
0.092
GM PO GM MS GM HRD GM IT
HB
0.712 0.288 0 0
PI 0 1 0 0
TMS 0 1 0 0
0 0.781 0.219 0
TI MPP
Bobot
0 0.781 0 0.219
0.231 0.679 0.069 0.020
Strategi Terhadap Aktor GM PO
HKP GM MS
A
0.445
0.4
0.432
A
0.4
0.4
B
0.188
0.117
0.168
B
0.117
0.117
C
0.203
0.215
HB GM BOBOT MS
BOBOT
0.206
C
0.215
0.215
PI
TIMPP GM TI 0.468
BOBOT
A
GM MS 0.4
0.117
B
0.117
0.064
0.105
0.178
C
0.215
0.275
0.228
0.185
0.113
0.169
0.084
0.08
0.083
BOBOT
A
0.4
0.4
A
0.4
0.122
0.339
B
0.117
0.117
B
0.117
0.116
C
0.215
0.215
GM MS
TMS GM HRD
GM MS
C
0.215
0.047
BOBOT
D
0.102
0.185
0.126
D
0.185
0.185
D
0.185
0.185
D
0.185
0.421
0.237
D
E
0.063
0.084
0.069
E
0.084
0.084
E
0.084
0.084
E
0.084
0.294
0.130
E
1
1
1
1
0.415
1
104
Lanjutan Lampiran 7 Strategi Terhadap Faktor HKP
HB
PI
TMS
TI MPP
BOBOT
Prioritas
S1
0.432
0.400
0.400
0.339
0.415
0.392
1
S2
0.168
0.117
0.117
0.117
0.105
0.132
4
S3
0.206
0.215
0.215
0.178
0.228
0.202
2
S4
0.126
0.185
0.185
0.237
0.169
0.181
3
S5
0.069
0.084
0.084
0.130
0.083
0.094
5
105
