ANALISIS KESENJANGAN PENGETAHUAN (KNOWLEDGE GAP) KARYAWAN PT PELNI PERSERO DIREKTORAT SDM DAN UMUM. Oleh LASMA H

ANALISIS KESENJANGAN PENGETAHUAN (KNOWLEDGE GAP) KARYAWAN PT PELNI PERSERO DIREKTORAT SDM DAN UMUM

Oleh LASMA H24052152

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009

ABSTRAK Lasma. H24052152. Analisis Kesenjangan Pengetahuan (Knowledge Gap) Karyawan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum. Dibawah bimbingan Anggraini Sukmawati dan Utami Dyah Syafitri. Indonesia merupakan salah satu negara sedang berkembang yang membutuhkan perekonomian yang baik. Pertumbuhan ekonomi yang semakin pesat, mendorong timbulnya persaingan di sektor industri, termasuk industri jasa transportasi. Salah satu perusahaan yang bergerak dibidang jasa transportasi adalah PT PELNI Persero yang menyediakan jasa transportasi laut antar pulau, baik untuk penumpang maupun muatan barang. Untuk dapat bertahan dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat PT PELNI Persero harus dapat mengelola dan memelihara Sumber Daya Manusia yang mereka miliki. Sumber Daya Manusia merupakan modal yang paling berharga bagi suatu perusahaan dalam membangun dan membesarkan perusahaannya. Perusahaan semakin membutuhkan SDM yang berkualitas untuk menghadapi ketatnya persaingan. Menyadari akan persaingan yang semakin berat, maka diperlukan perubahan paradigma perusahaan dari yang semula mengandalkan pada resource-based (berbasis sumber daya) menjadi knowledge-based (berbasis pengetahuan). Tujuan dari penelitian ini adalah : (1) mengidentifikasi sumber pengetahuan karyawan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum, (2) menganalisis pengetahuan yang diharapkan perusahaan untuk dimiliki oleh karyawan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum, dan (3) menganalisis adanya kesenjangan pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan PT PELNI PERSERO Direktorat SDM & Umum. Penelitian ini dilakukan di Kantor Pusat PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum yang berlokasi di JL. Gajah Mada No 14. Jakarta 10310. Pengambilan data dilaksanakan pada bulan Juni sampai dengan Agustus 2009. Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara dan penyebaran kuesioner kepada karyawan yaitu sebanyak 40 responden dengan menggunakan metode sensus. Data sekunder diperoleh dari studi literatur yang berupa jurnal, buku-buku, internet serta dokumen-dokumen yang dimiliki oleh PT PELNI Persero. Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis kesenjangan pengetahuan dan skor rataan skala Likert. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sumber pengetahuan karyawan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum terdiri atas employee competencies, internal structures dan external structures. Analisis terhadap sumber pengetahuan memiliki rata-rata dari skor rataan sebesar 4,03 yang artinya karyawan setuju terhadap cara yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan pengetahuan karyawan. Perusahaan juga memliki aset pengetahuan yang terdiri atas aset pengetahuan eksperensial, konseptual, sistemik dan aset pengetahuan rutin. Terdapat 15 pengetahuan yang diharapkan perusahaan, untuk dimiliki karyawan. Namun tidak semua pengetahuan tersebut dimiliki oleh karyawan, ini menandakan adanya kesenjangan pengetahuan antara pengetahuan yang diharapkan perusahaan untuk dimiliki oleh karyawan (tingkat kepentingan) dengan pengetahuan yang telah dimiliki oleh karyawan (tingkat penguasaan). Hasil kesenjangan pengetahuan tertinggi ada pada pengetahuan tentang dana PSO

(Public Service Obligate) yaitu sebesar 1,25. Artinya pengetahuan tentang PSO (Public Service Obligate) memiliki tingkat kepentingan yang tinggi tetapi karyawan memiliki tingkat penguasaan yang rendah. Di posisi kedua terdapat pengetahuan tentang kesempatan pengembangan karir dengan nilai 1,075 dan diurutan ketiga di tempati oleh pengetahuan tentang budaya prima layan dengan nilai K-gap sebesar 1,00. Pengetahuan tentang konsep lalu lintas dokumen kepegawaian memiliki nilai K-Gap terendah yaitu sebesar 0,2 yang berarti karyawan mampu menguasai pengetahuan tersebut dengan baik. Pengetahuan ini memiliki nilai terendah karena pengetahuan tersebut merupakan bidang pekerjaan yang dilakukan karyawan sehari-hari. Sehingga mereka memahami dengan baik pengetahuan tersebut. Kata kunci : industri transportasi, kesenjangan pengetahuan.

ANALISIS KESENJANGAN PENGETAHUAN (KNOWLEDGE GAP) KARYAWAN PT PELNI PERSERO DIREKTORAT SDM DAN UMUM

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh LASMA H24052152

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

ANALISIS KESENJANGAN PENGETAHUAN (KNOWLEDGE GAP) KARYAWAN PT PELNI PERSERO DIREKTORAT SDM DAN UMUM

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh LASMA H24052152

Menyetujui, Oktober 2009

Ir.Anggraini Sukmawati, MM

Utami Dyah Syafitri,S.Si,M.Si

Dosen Pembimbing Utama

Dosen Pembimbing Anggota

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen

Tanggal lulus :

RIWAYAT HIDUP

Penulis bernama lengkap Lasma, yang dilahirkan pada tanggal 3 Oktober 1986 di propinsi Jambi. Penulis merupakan anak pertama dari lima bersaudara pasangan Pontas Siagian dan Merly Sitanggang. Mengawali perjalanan pendidikannya, penulis masuk ke Sekolah Dasar 02 Petang Pasar Rebo pada tahun 1993-1999. Kemudian penulis melanjutkan ke Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 223 Jakarta pada tahun 1999 hingga tahun 2002. Setelah itu penulis melanjutkan ke Sekolah Menengah Umum Negeri 62 Jakarta dengan program studi IPA pada tahun 2002 hingga 2005. Setelah lulus tingkat SMU penulis melanjutkan pendidikan ke tingkat yang lebih tinggi lagi yaitu tingkat universitas. Pada tahun 2005 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI. Kemudian pada tingkat dua penulis diterima di Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Selama melalui masa studi di Institut Pertanian Bogor, penulis aktif mengikuti berbagai kegiatan di dalam kampus. Diantaranya menjadi anggota tim basket ketika tingkat I pada tahun 2005, tim basket ketika tingkat II dan III di Departemen Manajemen. Penulis juga pernah menjadi panitia malam keakraban pada tahun 2006 sebagai seksi konsumsi. Penulis juga aktif mengikuti kegiatan keagamaan seperti retret angkatan, persekutuan besar, dan persekutuan fakultas. Penulis juga pernah menjadi paduan suara natal CIVA pada tahun 2007.

i

KATA PENGANTAR

Segala syukur, pujian, kemuliaan dan hormat penulis panjatkan hanya kepada Tuhan Yesus Kristus sebab hanya oleh segala berkat dan kasihNya sajalah penulis mampu meyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi yang berjudul Analisis Kesenjangan Pengetahuan (Knowledge Gap) Karyawan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum oleh mahasiswi Program Strata I Institut Pertanian Bogor, disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Penelitian ini dilakukan dengan tujuan (1) mengidentifikasi sumber pengetahuan pada PT PT PELNI PERSERO Direktorat SDM & Umum (2) menganalisis pengetahuan yang diharapkan oleh PT PELNI PERSERO Direktorat SDM & Umum untuk dimiliki oleh karyawan (3) menganalisis adanya kesenjangan pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan PT PELNI PERSERO Direktorat SDM & Umum. Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak baik secara moril maupun materiil. Oleh karena itu penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada : 1.

Ir.Anggraini Sukmawati,MM sebagai dosen pembimbing utama yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, dan pengarahan kepada penulis.

2.

Utami Dyah Syafitri,S.Si,M.Si sebagai dosen pembimbing anggota yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, dan pengarahan kepada penulis.

3.

Dr.Ir.Abdul Kohar Irwanto,M.Sc atas kesediaannya untuk meluangkan waktu menjadi dosen penguji.

4.

Bapak dan Mamaku terkasih, adik-adikku tersayang (Hartati, Juni, Lambok, dan Lia) yang telah memberikan curahan kasih sayang, inspirasi hidup dan doa yang tulus kepada penulis.

ii

5.

Bpk Drs.Gatot Wibisono,SA,Dip.OHS sebagai manajer pengembangan SDM dan Organisasi yang telah mengijinkan penulis melakukan penelitian di PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum.

6.

Ibu Devi dan Bpk Anto sebagai pembimbing di PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum yang bersedia memberikan data-data yang dibutuhkan penulis dan kepada tante Dahlia yang bersedia membantu penulis.

7.

Seluruh karyawan dan karyawati PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum yang bersedia mengisi kuesioner penelitian.

8.

Seluruh staf pengajar, karyawan dan karyawati di Departemen Manajemen FEM IPB.

9.

Para sahabatku (Linda, Neila, Veby, Wulan, Rika, Sherly, Ade, Cory) yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini dan selalu memberikan semangat, dorongan dan motivasi.

10. Teman-teman satu bimbingan (Ade, Endang, Resty dan Bagus) yang samasama berjuang untuk mendapatkan gelar Sarjana Ekonomi. 11. Rekan-rekan di Departemen Manajemen Angkatan 42 yang selalu bersamasama membut kenangan indah selama kuliah. 12. Semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

Semoga Tuhan selalu memberikan rahmatNya kepada kita semua. Tidak ada gading yang tak retak. Dan pada akhirnya, penulis menyadari adanya kekurangan dalam penulisan skripsi ini. Namun penulis berharap informasi yang tersedia dalam skripsi ini dapat berguna bagi pihak-pihak yang membutuhkan.

Bogor, Oktober 2009

Penulis

iii

DAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP...............................................................................

i

KATA PENGANTAR...........................................................................

ii

DAFTAR ISI..........................................................................................

iv

DAFTAR TABEL.................................................................................

vi

DAFTAR GAMBAR.............................................................................

vii

DAFTAR LAMPIRAN.........................................................................

viii

I. PENDAHULUAN...............................................................................

1

I.I. Latar Belakang............................................................................... I.2. Rumusan Masalah.......................................................................... I.3. Tujuan Penelitian............................................................................ I.4. Manfaat Penelitian.......................................................................... I.5. Ruang Lingkup............................................................................... II. TINJAUAN PUSTAKA.................................................................... 2.1. Pengetahuan.................................................................................. 2.1.1. Pengertian Pengetahuan....................................................... 2.1.2. Transformasi Data Menjadi Informasi................................. 2.1.3. Transformasi Informasi Menjadi Pengetahuan.................... 2.1.4. Komponen Pengetahuan...................................................... 2.1.5.Jenis-Jenis Pengetahuan........................................................ 2.2. Manajemen Pengetahuan.............................................................. 2.3. Penciptaan Pengetahuan............................................................... 2 4. Knowledge Gap (Kesenjangan Pengetahuan).............................. 2.4.1. Pengetahuan Wajib dan Pengetahuan Pilihan bagi karyawan........................................................... 2.4.2. Kesenjangan Pengetahuan.................................................... 2.4.3. Strategi Pengelolaan Pengetahuan........................................ 2.5. Pengaruh Manajemen Pengetahuan pada Organisasi.....................

1 3 5 5 5 6 6 6 8 8 9 10 13 16 18 18 18 20 20

III. METODOLOGI PENELITIAN....................................................... 22 3.1. Kerangka pemikiran....................................................................... 3.1.1. Kerangka Pemikiran Konseptual.......................................... 3.2.2. Kerangka Pemikiran Operasional......................................... 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian......................................................... 3.3. Jenis dan Sumber Data................................................................... 3.4. Metode Pengumpulan Data Penelitian........................................... 3.4.1. Penelitian Lapangan (Field research)................................... 3.4.2. Penelitian Kepustakaan (Library research).......................... 3.5. Metode Pengambilan Sampel......................................................... iv

22 22 23 25 26 26 26 26 26

3.6. Pengolahan dan Analisis Data....................................................... 3.6.1. Skala Likert......................................................................... 3.6.2. Uji Validitas........................................................................ 3.6.3. Uji Reliabilitas..................................................................... 3.6.4. Analisis Kesenjangan Pengetahuan..................................... IV. HASIL DAN PEMBAHASAN......................................................... 4.1. Gambaran Umum Perusahaan........................................................ 4.1.1. Sejarah PT PELNI............................................................... 4.1.2. Visi, Misi, dan Strategi PT PELNI...................................... 4.1.3. Struktur Organisasi.............................................................. 4.1.4. Kegiatan Usaha PT PELNI Persero..................................... 4.1.5. Sekilas tentang Direktorat SDM dan Umum....................... 4.2. Uji validitas dan reliabilitas............................................................ 4.3. Karakteristik Responden................................................................ 4.4. Analisis Sumber-Sumber pengetahuan........................................... 4.5. Analisis ASET Pengetahuan........................................................... 4.6. Pengetahuan yang diharapkan perusahaan..................................... 4.7. Analisis K-GAB (kesenjangan pengetahuan)................................. 4.8. Implikasi Manajerial........................................................................

27 27 29 30 31 33 33 33 38 40 41 43 44 45 47 52 55 62 66

KESIMPULAN DAN SARAN................................................................. 67 A. Kesimpulan.............................................................................................. 67 B. Saran......................................................................................................... 68 DAFTAR PUSTAKA...............................................................................

69

LAMPIRAN..............................................................................................

70

v

DAFTAR TABEL

NO

Halaman

1. Perbedaan mendasar antara tacit knowledge dan explicit knowledge ............................................................................... 2. Bobot Nilai Jawaban Responden ....................................................... 3. Nilai Rentang Skala (Skor Rataan) ...................................................... 4. Tingkat Reliabilitas Metode Alpha Cronbach ................................... 5. Pemberian nilai dalam Analisis Kesenjangan .................................... 6. Skala dalam Analisis kesenjangan ....................................................... 7. Sumber-sumber pengetahuan ............................................................... 8. Nilai Skor untuk Aset Pengetahuan ...................................................... 9. Analisis kesenjangan pengetahuan ( K-Gap ) .....................................

vi

11 27 28 30 32 32 50 51 60

DAFTAR GAMBAR

No

Halaman

1 Hirarki Pengetahuan menurut Liebowitz dan Beckman .......................... 2. Kerangka kesenjangan pengetahuan Zack .............................................. 3. Kerangka Pemikiran ................................................................................ 4. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin. ............................... 5. Karakteristik responden berdasarkan usia. .............................................. 6. Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan. ...................... 7. Karakteristik responden berdasarkan lama bekerja. ................................

vii

7 19 25 44 45 45 46

DAFTAR LAMPIRAN

No

Halaman

1. Kuesioner Penelitian. .................................................................... 2. Struktur Organisasi Pusat PT PELNI Persero. .............................. 3. Uji Validitas Kuesioner. ................................................................ 4. Uji Realibilitas Kuesioner.............................................................. 5. Hasil kuesioner ............................................................................... 6. Hasil Perhitungan Skor Rataan bagian I dan II .............................. 7. Daftar pelatihan karyawan PT PELNI Persero ..............................

viii

70 76 77 79 86 90 92

I. PENDAHULUAN

1.1 . Latar Belakang Sumber Daya Manusia merupakan modal yang paling berharga bagi suatu organisasi dalam membangun dan membesarkan organisasi atau perusahaannya. Organisasi semakin membutuhkan SDM yang berkualitas untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat. Persaingan yang ketat tersebut menuntut organisasi untuk menyesuaikan dengan tuntutan pasar yang memerlukan respon yang cepat dan fleksibel dalam meningkatkan pelayanan terhadap pelanggan. Hal ini membuat organisasi harus mampu memanfaatkan secara maksimal daya pikir dan kreatifitas karyawan sehingga menghasilkan output/keluaran yang bersifat inovatif dan sesuai dengan tuntutan pasar. Sejalan dengan pertumbuhan dan perkembangan kehidupan aktivitas manusia yang selalu bergerak maka kebutuhan akan manusia yang berkualitas meningkat dengan pesat. Menyadari akan persaingan yang semakin berat, maka diperlukan perubahan paradigma organisasi dari yang semula mengandalkan pada resource-based (berbasis sumber daya) menjadi knowledge-based (berbasis pengetahuan). Pengetahuan bagi organisasi tidak saja mencakup kemampuan profesional seperti pengetahuan deskriptif (know what), pengetahuan teknikal (know how), dan pengetahuan analitik (know why), tetapi juga termasuk kreatifitas diri, pengalaman, konsep, nilai-nilai, kepercayaan, dan cara kerja yang dapat dibagikan serta dikomunikasikan. Pengetahuan yang dimiliki setiap karyawan dalam suatu organisasi tidak ada yang sama persis. Untuk itu knowledge sharing (berbagi pengetahuan) di kalangan karyawan menjadi penting dalam meningkatkan kemampuan manusia untuk berpikir secara logika dalam menghasilkan suatu bentuk inovasi. Keunggulan pengetahuan terletak pada keberlangsungannya sehingga manajemen pengetahuan semakin diperlukan untuk mengelola dan 1

memanfaatkan secara maksimal setiap pengetahuan yang dimiliki karyawan dan membuat pengetahuan tersebut menjadi pengetahuan yang dimiliki organisasi/perusahaan. Mengelola

knowledge

(pengetahuan)

sebenarnya

merupakan

”bagaimana organisasi mengelola karyawan mereka dari berapa lama mereka menghabiskan waktu untuk teknologi informasi” dan bagaimana orang-orang dari berbagai tempat yang berbeda mulai saling berbicara dan berbagi pengetahuan (yang sekarang populer dengan nama learning organization). Dengan adanya manajemen pengetahuan yang diterapkan oleh organisasi, akan memudahkan seseorang atau anggota organisasi untuk mendapatkan informasi dan pengetahuan berharga terutama yang berhubungan dengan pekerjaannya dalam organisasi. Selain itu juga memungkinkan karyawan untuk mengembangkan pengetahuan yang lebih dalam yang dimiliki oleh organisasi dan melakukan pertukaran pengetahuan dengan anggota yang lainnya. Namun di Indonesia organisasi atau perusahaan yang telah menerapkan manajemen pengetahuan masih sedikit. Banyak organisasi/perusahaan sebagai organisasi bisnis yang belum mengenal dan memahami istilah manajemen pengetahuan dalan perusahaannya terutama perusahaan dengan skala kecil dan skala menengah. Hal ini sangat berbeda dengan organisasi kelas dunia yang telah melakukan investasi secara maksimal untuk Sistem Manajemen Pengetahuan. Sejalan dengan perkembangannya, PT Pelayaran Nasional Indonesia Persero (PELNI) telah memiliki infrastruktur, teknologi, produk dan jasa, sumber daya manusia dan kantor cabang yang tersebar di Indonesia. Sebagai perusahaan yang telah tumbuh dan berkembang dengan pesat, PT Pelayaran Nasional Indonesia Persero (PELNI) terus meningkatkan kemampuan SDM yang dimiliki untuk menghadapi kuatnya persaingan. Oleh karena itu, PT Pelayaran

Nasional

Indonesia

Persero

(PELNI)

harus

mampu

mengoptimalkan potensi sumber daya yang dimiliki melalui pengembangan

2

SDM yang berkelanjutan agar dapat meningkatkan nilai tambah. Salah satu yang perlu diperhatikan dalam pengembangan SDM adalah adanya knowledge gap (kesenjangan pengetahuan) yang dimiliki karyawan. Dengan mengetahui pengetahuan yang telah dimiliki oleh karyawan, PT Pelayaran Nasional Indonesia Persero (PELNI) mampu menentukan langkah-langkah yang diperlukan untuk meningkatkan pengetahuan tersebut, yang pada akhirnya dapat meningkatkan kualitas SDM.

1.2. Rumusan Masalah Knowledge (pengetahuan) dalam perusahaan merupakan suatu sumber keunggulan organisasi yang sangat berharga, karena pengetahuan dapat mengarahkan perusahaan menjadi handal, berkesinambungan dan berdaya saing. Pengelolaan pengetahuan sebagai sumber keunggulan organisasi merupakan salah satu keberhasilan perusahaan dalam meraih tujuan yang telah ditetapkan. Keberhasilan dalam meraih tujuan yang ditetapkan perusahaan sangat ditentukan oleh adanya SDM yang berkualitas. Kualitas SDM

harus

membawa

penyadaran

untuk

mengantisipasi

kesiapan

membangun masyarakat berbasis pengetahuan yang menjadi prasyarat keunggulan persaingan abad 21 Untuk mendapatkan SDM yang berkualitas diperlukan proses knowledge sharing (berbagi pengetahuan). Banyaknya perusahaan jasa transportasi yang bermunculan semakin membuat persaingan di sektor industri jasa transportasi menjadi lebih ketat. Perusahaan-perusahaan tersebut berani memberikan produk dan pelayanan yang lebih menarik yang dapat memikat perhatian konsumen pengguna jasa transportasi. Hal inilah yang menyebabkan diperlukannya manajemen pengetahuan dalam suatu perusahaan. Perusahaan yang telah menerapkan manajemen pengetahuan akan menghasilkan terobosan dan inovasi yang bernilai tinggi. Salah satu perusahaan yang membutuhkan manajemen pengetahuan yang baik adalah PT Pelayaran Nasional Indonesia Persero (PELNI).

3

Pelayaran Nasional Indonesia (Pelni) adalah maskapai pelayaran nasional Indonesia yang mengoperasikan sejumlah 28 unit kapal penumpang dengan kapasitas seluruhnya 36.913 penumpang dan 4 unit kapal barang (http://www.pelni.co.id/). Menghadapi persaingan yang ketat, PT PELNI Persero dituntut untuk terus menciptakan dan mengembangkan ide-ide yang kreatif untuk menghasilkan suatu inovasi. Perusahaan harus memperhatikan pengetahuan yang telah dimiliki oleh karyawan dan pengetahuan yang diharapkan perusahaan untuk dimiliki oleh karyawan PT PELNI Persero untuk mencegah timbulnya kesenjangan pengetahuan (K-gap). Dengan pengelolaan pengetahuan yang baik, akan membuat karyawan tertarik untuk meningkatkan pengetahuan mereka sehingga karyawan akan menjadi lebih kreatif dalam menghasilkan produk-produk yang inovatif. Produk dan pelayanan yang inovatif akan membuat PT PELNI Persero dapat bertahan dan berkembang di dalam persaingan industri jasa transportasi.

Berbagi pengetahuan akan menghasilkan suatu inovasi yang bernilai tinggi. Inovasi ini muncul karena situasi bisnis saat ini dipengaruhi oleh banyak sekali perubahan yang berjalan cepat dan sulit diramalkan. Perubahan-perubahan perkembangan

tersebut

teknologi

terutama

informasi,

disebabkan terjadinya

oleh

pesatnya

globalisasi,

serta

demokratisasi, sehingga berbagi pengetahuan menjadi semakin penting untuk diterapkan dalam suatu organisasi. Dalam mengembangkan berbagi pengetahuan diperlukan empat fungsi yaitu using knowledge (penggunaan pengetahuan), finding knowledge (penemuan pengetahuan), creating knowledge (penciptaan pengetahuan) dan packaging knowledge (pengemasan pengetahuan). Berdasarkan uraian diatas, maka permasalahan yang dapat dirumuskan sebagai berikut : 1.

Sumber-sumber pengetahuan apa yang telah dimiliki oleh PT PELNI PERSERO Direktorat SDM & Umum?

2.

Pengetahuan apa saja yang diharapkan oleh PT PELNI PERSERO Direktorat SDM & Umum untuk dimiliki oleh karyawan ?

3.

Apakah terjadi kesenjangan pengetahuan pada PT PELNI PERSERO Direktorat SDM & Umum? 4

1.3. Tujuan Penelitian 1.

Mengidentifikasi sumber-sumber pengetahuan yang ada pada PT PELNI PERSERO Direktorat SDM & Umum.

2.

Menganalisis pengetahuan yang diharapkan oleh PT PELNI PERSERO Direktorat SDM & Umum untuk dimiliki oleh karyawan.

3.

Menganalisis adanya kesenjangan pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan PT PELNI PERSERO Direktorat SDM & Umum.

1.4. Manfaat Penelitian 1.

Bagi pihak perusahaan, hasil penulisan penelitian ini diharapkan dapat menjadi salah satu bahan masukan dan pemikiran dalam menciptakan manajemen pengetahuan di dalam perusahaan PT Pelayaran Nasional Indonesia Persero (PELNI)

2. Bagi penulis, hasil penulisan penelitian ini sebagai aplikasi dari ilmu yang diperoleh selama masa perkuliahan. 3.

Bagi peneliti lain, hasil penulisan penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan dan bahan rujukan bagi peneliti selanjutnya tentang manajemen pengetahuan dalam organisasi/perusahaan.

1.5 . Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini difokuskan untuk mengkaji sumber pengetahuan yang telah dimiliki oleh PT Pelayaran Nasional Indonesia Persero Direktorat SDM dan Umum, pengetahuan yang diharapkan oleh perusahaan serta pengetahuan yang telah dimiliki oleh karyawan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum khususnya kesenjangan pada pengetahuan. Penelitian ini dilakukan dengan melakukan penyebaran kuesioner kepada karyawan dan juga didukung dengan teknik wawancara dan studi literatur lainya.

5

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengetahuan 2.1.1. Pengertian Pengetahuan Menurut Davenport dan Prusak (Munir,2008), pengetahuan atau knowledge bukanlah data, bukan pula informasi, namun sulit sekali untuk dipisahkan dari keduanya. Data dan informasi merupakan bahan baku yang diolah oleh aksi atau tindakan menjadi pengetahuan. Menurut Probst, Raub, dan Romhardt (Munir,2008), pengetahuan adalah keseluruhan kognisi dan keterampilan

yang digunakan

oleh

manusia untuk

memecahkan masalah. Definisi paling sederhana mengenai pengetahuan adalah kapasitas untuk melakukan tindakan dengan efektif. Pengertian pengetahuan lainnya dikemukakan oleh Woolf yaitu informasi yang terorganisasi sehingga dapat diterapkan untuk pemecahkan masalah (Munir,2008). Definisi ini hampir mirip dengan Turban et al (Munir,2008) yang mengatakan bahwa ” pengetahuan adalah informasi yang telah dianalisis dan diorganisasi sehingga dapat dimengerti dan dapat digunakan untuk memecahkan masalah serta mengambil keputusan ”. Drucker (Tobing,2007) mendefinisikan pengetahuan sebagai informasi yang mengubah sesuatu atau seseorang, hal ini terjadi ketika informasi tersebut menjadi dasar untuk bertindak atau ketika informasi tersebut memampukan seseorang atau institusi untuk mengambil tindakan yang berbeda atau tindakan yang lebih efektif dari tindakan sebelumnya. Pengertian pengetahuan menurut Kamus Webster yaitu pengetahuan sebagai kondisi proses pemahaman mental melalui instruksi, kajian, penelitian atau pengalaman satu atau lebih kejadian, kenyataan, prinsip atau persepsi terhadap suatu objek. Bentuk umum dari pengetahuan dapat berupa pengalaman, konsep, nilai-nilai atau kepercayaan yang dapat

6

meningkatkan kemampuan individu dalam mengambil tindakan yang efektif. Kapabilitas organisasi

Keahlian

Pengetahuan

Informasi

Data

Symbol Gambar 1. Hirarki Pengetahuan Liebowitz dan Beckman (Munir,2008) Yang dimaksud dengan kapabilitas organisasi adalah keahliankeahlian yang ada di organisasi dikombinasikan menjadi kemampuan untuk menghasilkan produk, baik barang atau jasa atau proses dengan kualitas prima. Marquardt (Munir,2008), seorang ahli dalam pembelajaran organisasi, juga menambahkan bahwa dalam kapabilitas organisasi terkandung pula kemampuan untuk belajar menyerap pengetahuan, mengkombinasikan pengetahuan, menciptakan pengetahuan baru dan memanfaatkannya untuk menghasilkan inovasi. Menurut Liebowitz dan Beckman (Munir,2008) keahlian adalah penggunaan pengetahuan secara pantas dan tepat untuk memecahkan masalah, meningkatkan kinerja dan mencapai hasil luar biasa. Orang dengan banyak pengetahuan belum tentu

7

dapat menggunakan secara efektif pengetahuan-pengetahuannya itu tanpa didukung oleh pengalaman dalam menerapkan pengetahuannya itu dan mengakumulasikan hasil pembelajarannya dalam bentuk pengetahuan baru yang berkualitas. Informasi adalah data yang diproses agar dapat dimanfaatkan; informasi yang menjawab pertanyaan tentang who, what, where dan when. Data merupakan kumpulan dari simbol-simbol. 2.1.2. Transformasi Data Menjadi Informasi Menurut Davenport dan Prusak (Tobing,2007) pengetahuan berasal dari informasi, dan informasi berasal dari data. Untuk mendapatkan suatu informasi maka manusia harus mengelola data yang terkumpul menjadi sesuatu yang bermakna dan berguna. Sehingga dibutuhkan proses transformasi dari data menjadi informasi melalui beberapa langkah yaitu Contextualized, Catagorized, Calculated, Corrected, dan Condensed (Tobing,2007). Langkah pertama adalah contextualized yaitu memahami manfaat dari data yang dikumpulkan. Catagorized yaitu memahami unit analisis atau komponen kunci dari data. Calculated yaitu menganalisis data secara matematik atau secara statistik.

Corrected yaitu menghilangkan

kesalahan (eror) dari data sedangkan Condensed yaitu meringkas data dalam bentuk yang lebih singkat atau jelas. 2.1.3. Transformasi Informasi Menjadi Pengetahuan Proses transformasi informasi menjadi pengetahuan melalui empat tahapan yang dikemukakan oleh Davenport dan Prusak (Setiarso,2008) yaitu : 1. Comparison adalah membandingkan informasi pada suatu situasi tertentu dengan situasi lainnya yang telah diketahui. 2. Consequences adalah menemukan implikasi-implikasi dari informasi yang bermanfaat untuk pengambilan keputusan dan tindakan. 3. Connections adalah menemukan hubungan-hubungan bagian-bagian kecil dari informasi dengan hal-hal lainnya.

8

4. Conversations adalah membicarakan pandangan, pendapat serta tindakan orang lain terkait informasi tersebut. 2.1.4. Komponen Pengetahuan Pengetahuan merupakan hasil dari proses pembelajaran. Untuk meningkatkan

pemahaman

mengenai

pengetahuan

maka

perlu

mengetahui komponen-komponen kunci dari pengetahuan. Komponen kunci tersebut terdiri atas pengalaman, kebenaran mendasar, penalaran, petunjuk praktis, intuisi (nilai-nilai serta keyakinan) (Munir,2008). 1. Pengalaman atau Experience Merujuk pada apa yang pernah kita lakukan dan apa yang pernah kita alami di masa lalu. Pengetahuan terus berkembang melalui pengalaman, termasuk apa yang diserap manusia dari berbagai pelatihan yang pernah diikuti, buku yang pernah dibaca, nasihatnasihat juga pembelajaran informal di dalam maupun di luar organisasi. 2. Kebenaran mendasar atau Ground Truth Merujuk pada mengetahui apa yang benar-benar terjadi dan apa yang tidak terjadi. Seringkali manusia hanya mengetahui apa yang seharusnya terjadi melalui teori. Namun apa yang benar-benar terjadi diperoleh

melalui pengamatan

langsung.

Dengan

menghadapi

kebenaran mendasar selama menjalani kehidupan, manusia terus berubah pengetahuannya. 3. Penalaran atau Judgement Pengetahuan juga membuat manusia dapat menalar dan memodifikasi pengetahuan yang telah dimilikinya sebagai respon terhadap situasi dan informasi-informasi yang baru. 4. Petunjuk praktis atau Rule of Thumb adalah panduan tindakan manusia yang terbentuk dan berkembang melalui pengalaman coba-coba dan observasi dalam waktu panjang. Petunjuk praktis merupakan pola yang diperoleh melalui pengalaman dalam menghadapi suatu kejadian

9

secara berulang-ulang. Sehingga terbentuk suatu solusi jalan pintas untuk masalah baru yang mirip dengan masalah terdahulu yang pernah berhasil dipecahkan. 5. Intuisi Intuisi adalah Compressed Expertie atau keahlian yang telah dipadatkan, sulit dipisah-pisahkan karena seolah-olah telah menjadi satu kesatuan. Nilai-nilai (value) dan keyakinan (beliefs) manusia yang berada di dalam maupun di luar suatu organisasi sangat mempengaruhi pengetahuan organisasi tersebut. Hal ini disebabkan karena organisasi terbentuk dan beroperasi pada lingkungan yang terdiri dari manusia dimana

nilai-nilai

dan

keyakinan

manusia

tersebut

sangat

mempengaruhi pemikiran dan tindakan manusia tersebut. 2.1.5.Jenis-Jenis Pengetahuan Pengetahuan dapat dikatagorikan dengan beberapa cara yaitu berdasarkan taksonomi, tipe dan juga tingkatan. Berdasarkan taksonomi pengetahuan dibedakan menjadi tacit-explicit, general-context specific serta individual-collective. Pada hakekatnya knowledge/pengetahuan berada di dalam pikiran manusia yang berupa tacit knowledge. Carla O’Dell(Tobing, 2007) mengatakan bahwa 80 persen knowledge adalah berupa tacit knowledge dan 20 persen berupa explicit knowledge. Tacit knowledge merupakan knowledge yang diam di dalam pikiran manusia dalam bentuk intuisi, judgement, skill, value, dan belief yang sangat sulit diformalisasikan dan dibagi dengan yang lain. Nonaka menyatakan bahwa tacit pengetahuan atau pengetahuan terbatinkan terletak dalam benak manusia, bersifat sangat personal, dan sulit dirumuskan sehingga sulit untuk dikomunikasikan dan sulit disampaikan pada orang lain. Yang termasuk ke dalam pengetahuan ini adalah perasaan pribadi, intuisi, bahasa tubuh, pengalaman fisik, dan petunjuk praktis. Explicit knowledge adalah pengetahuan yang dapat atau sudah terkodifikasi dalam bentuk dokumen atau bentuk berwujud lainnya

10

sehingga dapat dengan mudah ditransfer dan didistribusikan dengan menggunakan berbagai media. Jenis pengetahuan ini dapat diekspresikan dalam kata-kata dan angka serta dapat disampaikan dalam bentuk formula, spesifikasi produk, prosedur operasi standar, bagan, manual-manual dan sebagainya (Munir, 2008). Pengetahuan ini dapat segera diteruskan dari satu individu ke individu lainnya.secara formal dan sistematis. Perbedaan antara pengetahuan tacit dan pengetahuan eksplisit dapat dilihat dalam Tabel 1. Tabel 1. Perbedaan antara tacit knowledge dan explicit knowledge. Tacit Knowledge

Explicit Knowledge

(Subjektif)

(Objektif)

Knowlede of experience

Knowledge of rationality

Simultaneous knowledge

Sequential knowledge

Analog knowledge

Digital knowledge

Selain tacit knowledge dan explicit knowledge, juga terdapat katagori lainnya yaitu berdasarkan tipe meliputi declarative (know about), prosedural (know how), causal (know why), conditional (know when) dan relational (know with). Pengetahuan ini berguna untuk pemetaan dan pengelolaan knowledge di organisasi. Namun untuk kepentingan audit pengetahuan di organisasi, digunakan katagorisasi pengetahuan sesuai dengan tingkatannya. Pengetahuan yang dimiliki organisasi terdiri dari tiga tingkatan yaitu pengetahuan inti (core knowledge), pengetahuan lanjut (advanced knowledge) dan pengetahuan inovatif (innovative knowledge) (Munir,2008). Pengetahuan inti (core knowledge) adalah tingkat dan cakupan pengetahuan yang dibutuhkan hanya untuk sekedar dapat beroperasi dalam industri atau lingkungan dimana organisasi berada. Pengetahuan ini tidak menjamin keunggulan bersaing perusahaan. Namun dalam skala

11

indutri, pengetahuan ini diperlukan sebagai penghalang masuk indusri karena pengetahuan ini biasanya pasti dan memang harus dimiliki oleh perusahaan yang bermain dalam industri yang bersangkutan. Pengetahuan lanjut (advanced knowledge) merupakan pengetahuan yang dimiliki perusahaan yang ingin dipertimbangkan sebagai pemain yang tangguh dalam industri atau organisasi nirlaba yang ingin mempunyai kinerja prima. Pengetahuan inovatif (innovative knowledge) merupakan pengetahuan yang membuat perusahaan mampu menjadi pemimpin dalam persaingan. Pengetahuan ini membuat perusahaan melakukan diferensiasi untuk membedakan dirinya dengan pesaingnya. Sebagai tambahan, Machlup (Munir, 2008) membedakan adanya tiga jenis pengetahuan yaitu knowing that, knowing what, dan knowing how. Knowing that berhubungan dengan pengetahuan proposisi misalnya kebenaran. Jenis pengetahuan ini menpunyai makna bahwa kita percaya sesuatu itu adalah demikian dan bukan lainnya. Knowing what menurut Machlup, kebanyakan orang yang merasa mengetahui tentang suatu hal yang kompleks sebenarnya hanya mengetahui sebagian saja dari keseluruhan pengetahuan proposisi. Knowing how merupakan jenis pengetahuna yang paling banyak dimiliki oleh organisasi saat ini karena berhubungan dengan kemampuan melakukan sesuatu tugas atau kegiatan. Semua jenis pengetahuan tersebut dikumpulkan dari sumbersumber yang berbeda. Menurut Leonard dan Barton (Siswanto,2006), sumber pengetahuan terdiri dari dua yaitu employee knowledge (pengetahuan pekerja) dan knowledge embedded in physical system (kompetensi pekerja & kemampuan profesional). Sumber lainnya dapat berupa human capital, organizational capital dan customer capital, yang dikemukakan

oleh

Petrash

(Siswanto,2006).

Menurut

Sveiby

(Siswanto,2006), employee competencies, internal structures dan external structures merupakan sumber-sumber untuk mendapatkan pengetahuan.

12

Employee

competencies

berhubungan

dengan

kompetensi,

pengalaman, know what, know how dan know why serta kreativitas diri yang dmiliki karyawan (Munir, 2008). Sumber pengetahuan yang kedua adalah struktur internal yaitu kemampuan mengelola organisasi untuk memenuhi atau memberi kepuasan pada kebutuhan pasar. Kebutuhan mengelola mengacu pada struktur organisasi, proses, sistem, paten, budaya, pengalaman dan pengetahuan yang terdokumentasi. Terakhir adalah struktur eksternal yang berkaitan dengan hubungan antar organisasi dan stakeholder, seperti hubungan pelanggan atau pemasok , merek dan reputasi. 2.2. Manajemen Pengetahuan. Menurut

Tiwana

(Munir,2008),

manajemen

pengetahuan

adalah

pengelolaan pengetahuan organisasi untuk menciptakan nilai dan menghasilkan keuntungan bersaing atau kinerja prima. Manajemen pengetahuan juga merupakan pendekatan-pendekatan sistematik yang membantu muncul dan mengalirnya informasi dan pengetahuan kepada orang yang tepat pada saat yang tepat untuk menciptakan nilai. Ini merupakan definisi dari American Productivity and Quality Centre (Tobing,2007). Di lain pihak, Nonaka (Budihardjo,2003) mengungkapkan bahwa manajemen menciptakan

pengetahuan

adalah

pengetahuan

baru,

usaha

mengumpulkan,

menyebarkannya

ke

mengorganisasi, organisasi

dan

memanfaatkan pengetahuan tersebut dalam teknologi dan produk baru. Manajemen pengetahuan merupakan proses yang terus menerus harus dilakukan oleh perusahaan, sehingga proses tersebut akan menjadi satu budaya organisasi yang akan membentuk organisasi yang berbasis pengetahuan. Pengetahuan organisasi merupakan perpaduan pengetahuan individu dan pengetahuan kelompok yang dikelola menjadi keunggulan organisasi. Ketidakmampuan organisasi dalam mengelola pengetahuan dapat mengakibatkan gagalnya organisasi

melakukan

inovasi

berkelanjutan.

Keterlibatan

manajemen

13

pengetahuan bersumber pada hambatan penciptaan pengetahuan individu dan hambatan organisasi yang terkait dengan paradigma perusahaan. Manajemen

pengetahuan

merupakan

pengelolaan

pengetahuan

perusahaan melalui proses yang sistematik dan spesifik untuk setiap organisasi dalam rangka memperoleh, mengelola, mempertahankan, menerapkan, membagi dan memperbaharui baik pengetahuan yang bersifat tacit maupun explicit oleh pekerja dengan tujuan meningkatkan kinerja organisasi dan menciptakan nilai. Kerangka manajemen pengetahuan melibatkan sumber daya manusia, informasi dan teknologi. Faktor penting yang berhubungan dengan sumberdaya manusia antara lain: (1) mengetahui dengan pasti apa yang membuat komunitas tertarik, (2) mengidentifikasi pengetahuan penting bagi sumber daya manusia dan (3) menggunakan manajemen kinerja untuk menghadapi perubahan budaya Suatu organisasi atau perusahaan melakukan manajemen pengetahuan dengan melibatkan tujuh aktifitas. Lai dan Tsai-Hsin Chu (Siswanto, 2006) mengelompokkan aktivitas manajemen pengetahuan menjadi tujuh yaitu : 1. Inisiasi Inisiasi

memerlukan

perencanaan

untuk

perubahan

sebelum

peluncuran suatu proyek implementasi manajemen pengetahuan. Hal ini berarti jika organisasi mampu menciptakan iklim atau membuat anggota organisasi sadar akan perlunya perubahan sebelum peluncuran, proses implementasi akan menjadi lebih mudah. Tahap ini memunculkan kesadaran mengenai perlunya pengelolaan pengetahuan bagi organisasi. Hal ini dapat dilakukan melalui identifikasi kebutuhan pengetahuan dan kompetensi inti. Pengetahuan akan berguna jika disesuaikan dengan visi dan misi organisasi. 2. Pemunculan. Tahap ini berhubungan dengan pengadaan sistem manajemen pengetahuan.

Pengetahuan

dapat

dimunculkan

melalui

identifikasi

pengetahuan saat ini dalam organisasi, sumber/pemilik pengetahuandan pemimpinnya melalui pengumpulan dan impor pengetahuan dan teknologi dari luar organisasi atau pembelajaran dari pengetahuan yang ada saat ini.

14

3. Pemodelan. Nonaka dan Takerchi (Siswanto,2006) mengemukakan bahwa terdapat waktu yang sesuai untuk melakukan proses penyaringan pengetahuan. Tahap ini berfokus pada pemilihan dan strukturisasi pengetahuan yang telah dimodelkan. Dengan kata lain, tahap ini memberi perhatian pada pemodelan pengetahuan dan merepresentasikan pemodelan tersebut untuk digunakan kemudian. 4. Pengumpulan. Pengetahuan yang telah dibangun sangat berharga bagi organisasi. Untuk itu penting bagi organisasi mengumpulkan semua pengetahuan baik pengetahuan tacit maupun pengetahuan explicit. 5.Distribusi dan Transfer. Tahap ini berfokus pada bagaimana mendistribusikan pengetahuan pada anggota organisasi. Pengetahuan dibuat selalu tersedia bagi anggota organisasi atau orang lain dengan membuat proses interaksi atau infrastruktur teknologi informasi. Dalam hal ini terdapat dua strategi distribusi manajemen pengetahuan yaitu push dan pull. Strategi push (dorong) memiliki penyedia pusat yang menentukan informasi apa yang akan didistribusikan dan kepada siapa, sedangkan strategi pull (tarik) penggunalah yang menentukan kebutuhan pengetahuan dan harus selalu memotivasi diri untuk mencari dan memperoleh kembali suatu pengetahuan 6. Penggunaan Nilai dari pengetahuan hanya dapat direalisasikan ketika pengetahuan tersebut diterapkan untuk membantu penyelesaian masalah. Tahapan ini berfokus pada bagaimana menggunakan pengetahuan dalam rangka menghasilkan nilai komersial. 7. Evaluasi. Evaluasi

berkaitan

dengan

pengkajian,

kinerja,

dan

dampak

manajemen pengetahuan serta deteksi terhadap pengetahuan baru yang telah

15

tercipta. Selain itu juga berkaitan dengan apakah suatu pengetahuan telah usang (”out of date”). 2.3. Penciptaan Pengetahuan. Menurut Nonaka dan Takeuchi (Setiarso,2008), terdapat empat proses penciptaan (kreasi) pengetahuan yaitu sosialisasi (Socialization), eksternalisasi (Externalization), kombinasi (Combination) dan internalisasi (Internalization). Kemampuan penciptaan pengetahuan organisasi bergantung pada kemampuan semua individu dalam organisasi untuk dapat mengakses gagasan, informasi, dan pengalaman karyawan lain melalui intranet atau pihak lain di luar organisasi. 2.3.1. Sosialisasi (Socialization) Sosialisasi adalah konversi pengetahuan tacit ke pengetahuan tacit dan proses sharing serta penciptaan pengetahuan tacit melalui interaksi dan pengalaman langsung (Tobing, 2000). Istilah sosialisasi ini digunakan untuk

menekankan

pentingnya

kegiatan

bersama

antara

sumber

pengetahuan dan penerima pengetahuan. Proses Sosialisasi dapat dilakukan melalui pertemuan tatap muka seperti rapat, diskusi dan pertemuan bulanan. 2.3.2. Eksternalisasi (Externalization) Eksternalisasi merupakan pengartikulasian pengetahuan tacit menjadi pengetahuan eksplisit melalui proses dialog dan refleksi. Melalui cara ini pengetahuan terkristalisasikan sehingga dapat didistribusikan ke pihak lain dan menjadi basis bagi pengetahuan baru. Pada tahap ini, pengetahuan tacit diekspresikanan dan diterjemahkan menjadi metafora, konsep, hipotesis, diagram, model atau prototipe sehingga dapat dimengerti oleh semua pihak. 2.3.3. Kombinasi (Combination) Kombinasi merujuk pada konversi pengetahuan dari pengetahuan ekplisit menjadi pengetahuan eksplisit yang baru melalui sistemisasi dan pengaplikasian pengetahuan eksplisit dan informasi. Dengan cara ini

16

pengetahuan ditukarkan dan dikombinasikan melalui media seperti dokumen-dokumen, rapat-rapat, percakapan telepon dan komunikasi melalui jaringan komputer. Dalam praktiknya kombinasi bergantung pada tiga proses. Pertama, pengetahuan

eksplisit

dikumpukan

dari

dalam

dan

luar

organisasi/perusahaan, kemudian dikombinasikan. Kedua, pengetahuan eksplisit disunting atau diproses agar dapat lebih bermanfaat bagi perusahaan. Pengetahuan ekplisit tersebut disebarkan ke seluruh perusahaan melalui berbagai media. 2.3.4. Internalisasi ( Internalization). Internalisasi pengetahuan

merupakan

yang

proses

dilakukan

oleh

pembelajaran anggota

dan

akuisisi

organisasi

terhadap

pengetahuan eksplisit yang disebarkan ke seluruh organisasi melalui pengalaman sendiri sehingga menjadi pengetahuan tacit anggota organisasi. Internalisasi

pengetahuan

digunakan

untuk

memperluas,

memperdalam serta mengubah pengetahuan tacit yang dimiliki oleh setiap anggota

organisasi/perusahaan.

Bila

pengetahuan

berhasil

diinternalisasikan ke dalam pengetahuan tacit para individu dalam bentuk model mental bersama maka pengetahuan ini akan menjadi aset yang luar biasa bagi perusahaan. 2.4. Knowledge Gap (Kesenjangan Pengetahuan) 2.4.1. Pengetahuan Wajib dan Pengetahuan Pilihan bagi karyawan Suatu perusahaan harus menentukan pengetahuan yang wajib dimiliki oleh karyawan dan pengetahuan pilihan. Pengetahuan wajib adalah pengetahuan yang perlu dan harus dimiliki oleh karyawan untuk melaksanakan tugasnya secara efektif dan efisian. Pengetahuan pilihan didefinisiskan sebagai pengetahuan pelengkap yang dapat membantu dalam pelaksanaan tugas karyawan. Pengetahuan wajib sangat perlu untuk

17

dikembangkan dan ditingkatkan. Peningkatan ini dapat dilakukan melalui diklat, workshop, seminar dan lainnya (Setiarso,2008) 2.4.2. Kesenjangan Pengetahuan Seringkali pengetahuan yang dimiliki karyawan tidak sesuai dengan yang diinginkan oleh perusahaan. Kondisi ini memungkinkan munculnya kesenjangan pengetahuan di perusahaan. Dengan dilakukannya suatu proses penilaian kesenjangan pengetahuan di dalam suatu perusahaan, maka dapat diketahui keadaan pengetahuan yang dibutuhkan dan pengetahuan yang sekarang tersedia (Setiarso,2008). Sesudah pengetahuan yang dibutuhkan dapat diidentifikasi maka dilakukan analisis kesenjangan pengetahuan berdasarkan kerangka Zack (Gambar 2). Terdapat suatu metode yang dapat digunakan untuk mengatasi kesenjangan pengetahuan yaitu metode delivery. Metode delivery digunakan untuk mensuplai pengetahuan dalam rangka memenuhi kesenjangan pengetahuan yang terjadi. Organisasi dapat menyediakan pengetahuan dengan berbagai cara antara lain : 1. Melakukan kodifikasi pengetahuan, menyimpannya di knowledge base perusahaan & memberi otoritas kepada pekerja/unit yang membutuhkan untuk diakses dan meretrieve pengetahuan yang dibutuhkan. 2. Mengirim personil yang telah diseleksi untuk mengikuti pelatihan untuk mengakuisisi pengetahuan yang dibutuhkan. 3. Mengundang ekspert (internal atau eksternal) untuk membagikan pengetahuan yang melalui program yang mirip in house training. 4. Melakukan benchmark kepada perusahaan lain yang dianggap memiliki pengetahuan yang dibutuhkan. 5. Mendorong anggota organisasi untuk menggali secara mandiri pengetahuan yang dibutuhkan, misalnya melakukan bedah buku, melakukan riset, membuat prototype dan memfasilitasi kelompok

18

diskusi intensif dalam bentuk Special Interest Group (SIG), Focus Group Discussion (FGC) atau Community of Practice (CoP).

Apa yang harus diketahui oleh perusahaan

Hubungan /Link Knowledge strategy

Knowledge gap

Apa yang telah diketahui oleh perusahaan

Apa yang harus dikerjakan oleh perusahaan

Strategic gap

Hubungan /Link Strategic-knowledge

Apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan

Gambar 2. Kerangka kesenjangan pengetahuan Zack (Tobing,2007) 2.4.3. Strategi Pengelolaan Pengetahuan Hansen, Nohria dan Tierney (Munir,2008) mengemukakan cara organisasi mengelola pengetahuan yang dimiliki dibagi atas dua ekstrim yaitu: strategi kodifikasi (codification strategy) dan strategi personalisasi (personalization strategy). Bila pengetahuan diterjemahkan dalam bentuk eksplisit secara berhati-hati (codified) dan disimpan dalam basis data sehingga pengguna yang membutuhkan dapat mengakses pengetahuan tersebut, maka cara mengelola seperti itu dikatakan menganut strategi kodifikasi. Namun pengetahuan tidak hanya eksplisit saja, melainkan juga pengetahuan yang terpikirkan (tacit). Pengetahuan tacit amat sangat sulit diterjemahkan ke dalam bentuk eksplisit, oleh sebab itu pengetahuanpengetahuan dialihkan dari satu pihak ke pihak lain melalui hubungan personal yang intensif, cara mengelola pengetahuan seperti ini disebut

19

strategi personalisasi. Jadi fungsi utama dari jaringan komputer baik internet

atau

intranet,

bukan

saja

untuk

menyimpan

atau

mendokumentasikan pengetahuan melainkan juga untuk memfasilitasi lalu lintas komunikasi antar individu dalam suatu organisasi merupakan startegi personalisasi. Strategi kodifikasi digunakan untuk menyimpan pengetahuan di dalam tempat penyimpanan yang terstruktur dari pengetahuan sebagai database untuk penggunaan yang berulang-ulang. Davenport dan Prusak menyatakan bahwa tujuan kodifikasi adalah membuat pengetahuan organisasi ke dalam suatu bentuk yang membuat pengetahuan organisasi tersebut dapat diakses oleh personil yang membutuhkannya (Tobing,2007). Strategi yang kedua yaitu strategi personalisasi adalah strategi yang diadopsi oleh organisasi untuk memberikan solusi dari masalah biasa sampai masalah yang unik. 2.5. Pengaruh Manajemen Pengetahuan pada Organisasi Organisasi yang telah menerapkan manajemen pengetahuan, secara sadar telah mengidentifikasi pengetahuan yang dimiliki untuk meningkatkan kinerja organisasi serta menghasilkan berbagai inovasi yang memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan, selain itu manajemen pengetahuan juga dapat meningkatkan efesiensi. Beberapa manfaat dari adanya penerapan Manajemen Pengetahuan adalah (Febriyanti,2005) : 1. Mengetahui dan menyadari nilai dari aset-aset tanwujud (intangible asset). 2. Memiliki kesempatan untuk meningkatkan nilai tambah pada proses bisnis utama. 3. Menyebarluaskan praktek yang benar dengan berbagi pengetahuan dari pengetahuan individual dan bagian dari organisasi. 4. Mengembangkan pengetahuan mengenai konsumen sehingga mampu mengantisipasi keinginan konsumen. Hal tersebut dilakukan dengan melakukan interaksi yang intensif dengan konsumen ataupun distributor.

20

5. Meningkatkan efisiensi dalam organisasi. Informasi yang sistematik yang dapat menyediakan kebutuhan eksternal, disisi lain, pengetahuan internal telah diketahui sehingga dapat mengidentifikasi kesenjangan pengetahuan yang ada. 6. Membangun kompetensi untuk mengantisipasi kebutuhan yang tidak terduga. 7. Menjadikan organisasi yang inovatif. 8. Mempercepat proses aliran pengetahuan. Infrastruktur teknologi yang efektif membantu

untuk

menghubungkan

pengetahuan

karyawan

sehingga

pengetahuan lebih mudah diakses dan mengalir lebih cepat dari seseorang yang mengetahui kepada sesorang yang membutuhkan.

21

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran 3.1.1. Kerangka Pemikiran Konseptual. Menghadapi persaingan di dunia usaha yang semakin ketat, perusahaan diharapkan untuk terus berkembang. Terdapat kecenderungan bahwa semakin kecil suatu perusahaan maka semakin kecil pula peranan manajemen Tenaga Kerja. Sebaliknya semakin besar perusahaan maka semakin besar pula peranan manajemen Tenaga Kerja didalamnya. Hal ini berarti makin dibutuhkannya manajeman yang berkualitas, kebijakan yang mantap dan administrasi ketenagakerjaan yang lebih teratur. Telah banyak perusahaan jasa yang tumbuh dan berkembang di Indonesia, sehingga PT Pelayaran Nasional Indonesia Persero (PELNI) perlu melakukan penciptaan keunggulan jasa sebagai nilai tambah bagi perusahaan.

Keunggulan

mengembangkan

jasa

pengetahuan

tersebut yang

dapat

diperoleh

dimiliki

dengan

karyawan

untuk

meningkatkan kualitas SDM PT Pelayaran Nasional Indonesia Persero (PELNI), karena pengetahuan yang ada baik pengetahuan yang dimiliki karyawan maupun pengetahuan organisasi dikelola dengan baik. Manajemen

pengetahuan

adalah

pengelolaan

pengetahuan

organisasi untuk menciptakan nilai dan menghasilkan keunggulan bersaing atau

kinerja prima (Tiwana,2000). Melalui manajemen

pengetahuan, sacara sadar organisasi mengidentifikasi pengetahuan yang dimiliki dan memanfaatkannya untuk meningkatkan kinerja dan menghasilkan berbagai inovasi. Organisasi yang memiliki banyak pengetahuan berkualitas belum tentu mampu menghasilkan barang/jasa yang

berkualitas,

menciptakan

lingkungan

kerja

yang

kondusif,

menghasilkan inovasi dalam bentuk jumlah dan ragam produk baru yang

22

dihasilkan, kemasan baru atau cara baru dalam memproduksi suatu produk (Munir,2008). Namun, seringkali pengetahuan yang diharapkan perusahaan untuk dimiliki oleh karyawan berbeda dengan pengetahuan yang telah dimiliki oleh karyawan tersebut. Keadaan seperti itu disebut Knowledge Gap (kesenjangan pengetahuan). Kesenjangan pengetahuan dapat dianalisis dengan cara mengolah data-data untuk menghitung rata-rata tingkat kepentingan dan rata-rata tingkat penguasaan terhadap pengetahuan yang dibutuhkan oleh karyawan. Dengan dilakukannya proses penilaian kesenjangan pengetahuan (K-gap) di dalam suatu organisasi, maka dapat diketahui keadaan pengetahuan yang dibutuhkan dan pengetahuan yang sekarang tersedia. Semakin meningkatnya pengetahuan yang dimiliki karyawan maka dapat meningkatkan kinerja organisasi (Setiarso,2008) 3.1.2. Kerangka Pemikiran Operasional. Penelitian yang dilakukan ini merupakan penelitian mengenai manajemen pengetahuan yang diharapkan dapat bermanfaat bagi perusahaan. Dengan mengelola pengetahuannya perusahaan mampu meningkatkan

daya

saing.

Penelitian

ini

menggunakan

Analisis

pengetahuan model KM Zack seperti yang digunakan Setiarso (2008). Analisis tersebut dilakukan untuk mendokumentasikan posisi pengetahuan perusahaan saat ini dan menganalisisnya dengan berdasarkan apa yang harus diketahui oleh perusahaan. Dalam menerapkan manajemen pengetahuan disuatu perusahaan, langkah pertama yang harus dilakukan oleh pengelola pengetahuan adalah menganalisa tentang kondisi ketersediaan pengetahuan perusahaan untuk menentukan kebutuhan pengetahuan perusahaan dan mengidentifikasi unit serta personil mana yang membutuhkan pengetahuan tersebut. Untuk melakukan analisis ini kerangka yang ditawarkan oleh Zack dapat digunakan. Output yang diharapkan dari analisis tersebut adalah teridentifikasinya

kesenjangan

pengetahuan

berupa

daftar

dari 23

pengetahuan yang dibutuhkan tetapi belum sepenuhnya dimiliki dan dikelola oleh perusahaan. Analisis manajemen pengetahuan pada PT Pelayaran Nasional Indonesia Persero (PELNI)

dilakukan dengan melakukan identifikasi

terhadap strategi perusahaan yang berupa kebijakan, sasaran dan tujuan perusahaan dalam beberapa tahun ke depan. Identifikasi tersebut diperoleh dari data sekunder perusahaan yang berupa Rencana Kerja Perusahaan. Identifikasi aset pengetahuan PT Pelayaran Nasional Indonesia Persero (PELNI) dilakukan untuk mengetahui aset pengetahuan yang dimiliki oleh perusahaan dengan observasi secara langsung dan wawancara dengan pihak internal perusahaan. Dengan mengetahui aset pengetahuan yang diperlukan oleh perusahaan, dilakukan analisis kesenjangan pengetahuan pada perusahaan. Analisis yang digunakan adalah analisis kesenjangan (gap analysis). Berdasarkan hasil analisis kesenjangan akan diperoleh pengetahuan perusahaan yang mempengaruhi daya saing perusahaan. Dari hasil analisis kesenjangan dan analisis proses pembelajaran organisasi yang ada saat ini, dirumuskan rekomendasi yang dapat dilakukan oleh perusahaan dalam mengelola pengetahuan.

24

PT Pelayaran Nasional Indonesia Visi dan Misi

Persero

Strategi Perusahaan (Kebijakan, Sasaran dan Tujuan Perusahaan) (Data Sekunder)

Aset Pengetahuan yang dimiliki organisasi

Pengetahuan dan penyebaran pengetahuan organisasi

Gap analysis Kesenjangan pengetahuan

REKOMENDASI

Gambar 3. Kerangka Pemikiran 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian. Penelitian ini dilaksanakan pada PT Pelayaran Nasional Indonesia Persero (PELNI) yang berlokasi di Jl. Gajah Mada 14, Jakarta 10130. Penelitian ini dilakukan dengan sengaja (purposive) dengan mempertimbangkan bahwa PT Pelayaran Nasional Indonesia Persero PELNI) merupakan perusahaan yang bergerak dibidang usaha pelayaran di Indoneia. Penelitian ini dilakukan selama tiga bulan, yang dimulai dari bulan Juni hingga Agustus 2009. 3.3 Jenis dan Sumber Data Data yang dikumpulan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh langsung dari perusahaan melalui wawancara dan penyebaran kuesioner kepada karyawan, sedangkan data sekunder diperoleh dari data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pihak

25

pengumpul data primer maupun oleh pihak lain. Selain itu data sekunder dapat juga diperoleh dengan cara mempelajari buku-buku yang relevan dengan topik yang akan diteliti. 3.4. Metode Pengumpulan Data Penelitian. 3.4.1. Penelitian Lapangan (Field research) Dalam penelitian lapangan, pengumpulan data dilakukan melalui wawancara dan penyebaran kuesioner kepada karyawan. Wawancara ditujukan kepada karyawan dan pimpinan perusahaan (manajer), sedangkan kuesioner disebarkan kepada karyawan perusahaan. Materi wawancara dan kuesioner meliputi pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan tingkat pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan. 3.4.2. Penelitian Kepustakaan (Library research). Penelitian ini menggunakan dan mempelajari buku-buku, literaturliteratur, dokumen-dokumen, dan catatan perkuliahan yang berhubungan dengan topik yang diteliti, dengan tujuan untuk mendapatkan data sekunder yang berhubungan dengan penelitian. Selain itu digunakan pula data-data

yang

berasal

dari

perusahaan

seperti

laporan-laporan

perusahaan. 3.5. Metode Pengambilan Sampel Responden dari penelitian ini merupakan karyawan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum. Penarikan sempel dalam penelitian ini menggunakan metode sensus. Metode ini dipilih karena objek yang akan diteliti berukuran kecil dan mudah dijumpai yaitu seluruh karyawan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum. 3.6. Pengolahan dan Analisis Data. 3.6.1.Skala Likert Skala Likert digunakan untuk mengubah data kualitatif menjadi data kuantitatif. Skala ini mengukur tingkat kesetujuan atau ketidaksetujuan responden terhadap serangkaian pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner (Istijanto,2006). Dalam skala likert, kemungkinan jawaban tidak

26

hanya “setuju” dan ‘tidak setuju”, melainkan dapat dibuat dengan banyak kemungkinan. Adapun langkah-langkah pengolahan dan analisis data dengan menggunakan Skala Likert sebagai berikut (Umar,2005) : a.

Memberi skor pada setiap jawaban responden sesuai dengan bobot yang telah ditentukan dalam Skala Likert. Pembobotan nilai jawaban dapat dilihat dalam Tabel 2.

b.

Membuat tabulasi dari skor-skor nilai yang telah diperoleh dari jawaban responden.

c.

Masing-masing kategori ditentukan berdasarkan rumus rentang kriteria (Nilai Skor Rataan) yaitu Rentang Skala yang dapat dilihat pada Tabel 3.

d.

Responden yang memiliki skor nilai yang sama untuk setiap item pertanyaan dikelompokan berdasarkan kategori jawaban (1 - 5) lalu dihitung jumlah dan rataannya. Kesimpulan diambil berdasarkan rataan terbesar dari setiap rataan jawaban responden yang telah dihitung.

e. Jumlah responden per item pertanyaan dikelompokan dan dijumlahkan menjadi per indikator sesuai katagori jawaban. Rataan dan jumlah responden dihitung untuk memperoleh kesimpulan pada tiap indikator berdasarkan

rataan

terbesar.

Perhitungan

pada

metode

ini

menggunakan Microsoft Excel 2007. Tabel 2. Bobot Nilai Jawaban Responden Jawaban Responden Sangat Setuju Setuju Ragu-ragu Tidak setuju Sangat tidak setuju

Bobot Nilai 5 4 3 2 1

Bobot nilai pada setiap jawaban responden akan dihitung untuk mendapatkan nilai rataan. Nilai Rataan tersebut menunjukkan tingkat

27

kesetujuan karyawan seperti yang tertera pada Tabel 3. Adapun cara menghitung skor rataan tersebut adalah : Xbar = ∑ (Xi . ni)

..........................................(1)

n Keterangan : Xbar = nilai rataan skor X = skor nilai jawaban responden ke i ni = jumlah jawaban untuk skor i n = jumlah responden Langkah selanjutnya adalah menggunakan rentang skala penilaian dengan menentukan nilai rataan selang dengan rumus sebagai berikut : Rs = b – a ..............................................(2) m Rs = 5 - 1 5 Rs = 0,8 Keterangan : a = skor katagori terendah b = skor katagori tertinggi m = jumlah katagori Tabel 3. Nilai Rentang Skala (Skor Rataan) Skor Rataan 1,0 – 1, 8 1,8 – 2,6 2,6 – 3,4 3,4 – 4,2 4,2 – 5,0

Penilaian Sangat tidak setuju Tidak setuju Cukup setuju Setuju Sangat setuju

3.6.2 .Uji Validitas. Pengujian validitas dilakukan untuk menunjukkan sejauhmana suatu alat pengukur dapat mengukur apa yang ingin diukur. Kuesioner disebut sahih jika memiliki butir-butir pertanyaan kuesioner yang saling berhubungan dengan konsep yang diinginkan. Apabila ada pertanyaan yang tidak berhubungan berarti pertanyaan tersebut tidak sahih dan akan dihilangkan atau diganti dengan konsep pertanyaan lainnya yang lebih

28

sahih. Untuk mengukur validitas kuesioner adalah dengan menggunakan rumus Teknik Korelasi Product Moment Pearson :




∑  ∑  ∑ 

…………..……...(3)

 ∑   ∑   ∑   ∑  

Dimana :

rhitung

= Indeks validitas

n

= Banyaknya butir pertanyaan

X

= Skor pertanyaan tiap nomor

Y

= Skor total pertanyaan Jika r hitung

> r tabel, maka korelasi butir pertanyaan/ atribut

tersebut valid. Uji validitas

menggunakan rumus korelasi Product

Moment Pearson. Hasil uji validitas dapat dilihat pada Lampiran 3. Hasil pengujian validitas untuk masing-masing hasil pengukuran tingkat kepentingan dan tingkat kepuasan terhadap seluruh pernyataan lebih besar dari r tabel pada α = 5%. Untuk responden yang berjumlah 40 digunakan r hitung sebesar 0,312. Hal ini menunjukkan bahwa seluruh pertanyaan nyata dan dapat dinyatakan sahih. Responden dapat mengerti maksud dari setiap pernyataan dalam kuesioner. 3.6.3. Uji Reliabilitas. Jika alat ukur dinyatakan valid, selanjutnya alat ukur reliabilitas tersebut diuji. Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi alat pengukur didalam mengukur gejala yang sama. Setiap alat pengukur seharusnya memiliki kemampuan untuk memberikan hasil pengukuran yang konsisten. Bila suatu alat pengukur dipakai dua kali untuk mengukur gejala yang sama dan memberikan hasil pengukuran yang relatif konsisten maka alat pengukur tersebut dapat dikatakan reliabel. Kuesioner yang reliabel adalah kuesioner yang apabila dicocokkan

berulang-ulang

kepada

kelompok

yang

sama

akan

menghasilkan data yang sama.

29

Dalam mengukur reliabilitas kuesioner digunakan teknik Cronbach Alpha. Teknik Cronbach Alpha digunakan untuk mencari reliabilitas instrumen yang skornya bukan 0 – 1, tetapi merupakan rentang antara beberapa nilai misalnya 0–10 atau 0–100 atau bentuk skala 1-3, 1-5,1-7 dan seterusnya. Rumus Teknik Cronbach Alpha adalah :


  

1 

∑  

…………………………………......……...…(4)

Dimana : r11

= reliabilitas instrumen

k

= banyak butir pertanyaan

σt2

= ragam total

∑ 

= jumlah ragam butir

Uji reliabilitas dilakukan kepada 40 orang responden dari karyawan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum berdasarkan teknik Cronbach Alpha . Selain itu didapat nilai 0,865 untuk tingkat kepentingan dan 0,885 untuk tingkat penguasaan pengetahuan (dimana nilai tersebut berada pada rentang skala alpha lebih dari 0,7 yakni masuk kriteria reliabel). Berdasarkan uji reliabilitas tersebut, dapat disimpulkan bahwa kemungkinan terjadinya kesalahan dalam kuesioner rendah, sehingga penggunaannya dapat diandalkan dan mampu memberikan hasil pengukuran yang konsisten apabila peneliti menyebarkan kuesioner secara berulang dan dalam waktu yang berlainan. Hasil uji reliabilitas selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 4. Tabel 4. Tingkat Reliabilitas Metode Alpha Cronbach. Alpha 0,00 – 0,20 >0,20 – 0,40 >0,40 – 0,60 >0,60 - 0,80 >0,80 – 1,00

Tingkat Reliabilitas Kurang Reliabel Agak Reliabilitas Cukup Reliabilitas Reliabilitas Sangat Reliabilitas

30

3.6.4. Analisis Kesenjangan Pengetahuan Dilakukan untuk menilai pengetahuan dan keahlian yang dimiliki oleh perusahaan saat ini, serta mengidentifikasi bagian yang dianggap kuat ataupun yang memerlukan perbaikan. Analisis dilakukan dengan mengisi level saat ini dan level kebutuhan (Society for Marketing Profesional services, 1999). Pengisian ini dilakukan dengan memberikan nilai pada level penguasaan saat ini dan level kepentingan (Tabel 2). Skala yang digunakan adalah skala ordinal 1 – 5 (Tabel 3). Setelah kuesioner terkumpul, data diolah dengan menghitung rata-rata tingkat kepentingan dan rata-rata tingkat penguasaan terhadap pengetahuan yang dibutuhkan oleh karyawan. Rumus perhitungan nilai kepentingan untuk setiap pengetahuan yang dibutuhkan adalah sebagai berikut : NKi = (K1 x 1) + (K2 x 2) + (K3 x 3) + (K4 x 4)

....................... (5)

R Keterangan : Nki = Nilai kepentingan terhadap pengetahuan i K1 = Jumlah responden dengan jawaban A K2 = Jumlah responden dengan jawaban B K3 = Jumlah responden dengan jawaban C K4 = Jumlah responden dengan jawaban D R = Total responden Rumus perhitungan nilai penguasaan untuk setiap pengetahuan yang dibutuhkan sebagai berikut : NPi = (PI x 1) + (P2 x 2) + (P3 x 3) +(P4 x 4)

................................ (6)

R Keterangan :

NPi = Nilai penguasaan terhadap pengetahuan i P1 = Jumlah responden dengan jawaban A P2 = Jumlah responden dengan jawaban B P3 = Jumlah responden dengan jawaban C P4 = Jumlah responden dengan jawaban D

31

Tabel 5. Pemberian nilai dalam Analisis Kesenjangan. Area Pengetahuan Sub sistem: 1. ……

Penguasaan saat ini 1 2 3 4

5

Kepentingan 1 2 3 4

5

Tabel 6. Skala dalam Analisis kesenjangan. 1

2

Tidak Kurang penting penting/kurang /tidak menguasai mengua sai

3 Cukup penting/cukup menguasai

4

5

Penting/me Sangat nguasai penting/s angat menguas ai

Data primer yang diperoleh dari kuesioner yang diberikan kepada responden menggambarkan penilaian tingkat pengetahuan yang ada dalam perusahaan tersebut. Kesenjangan pengetahuan diperoleh dari selisih angka penguasaan saat ini dengan angka kepentingan pada masing-masing variabel dari dimensi penentu area pengetahuan. Penilaian kebutuhan dan saat ini menggunakan skala 1 sampai 5 dan kesenjangan pengetahuan untuk masingmasing variabel didapatkan dengan menghitung rata-rata kesenjangan dari responden.

32

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan. 4.1.1. Sejarah PT PELNI PT PELNI Persero berdiri sejak dikeluarkannya Surat Keputusan Bersama (SKB) antara Menteri Perhubungan dengan Menteri Pekerjaan Umum tertanggal 5 September 1950, yang isinya mendirikan sebuah yayasan yang bernama Yayasan Penguasaan Pusat Kapal-kapal (Yayasan Pepuska). Latar belakang berdirinya Yayasan Pepuska ini diawali dari penolakan pemerintah Belanda atas permintaan Indonesia yang ingin mengubah status maskapai pelayaran Belanda N.V.K.P.M (Koninklijke Paketvaart Maatschaappij) yang ada di Indonesia menjadi Perseroan Terbatas (PT). Pemerintah Indonesia menginginkan perubahan status ini karena pemerintah Indonesia ingin agar kapal-kapal KPM dalam menjalankan operasi pelayarannya di perairan Indonesia menggunakan bendera merah putih, tetapi pemerintah Belanda menolak permintaan yang diajukan oleh pemerintah Indonesia. Dengan modal awal delapan unit kapal dengan total tonage 4.800 D.W.T (death weight ton), Pepuska berlayar berdampingan

dengan armada kapal KPM

yang telah

berpengalaman lebih dari setengah abad. Dapat dilihat bahwa persaingan benar-benar tidak seimbang karena armada kapal KPM selain telah berpengalaman juga telah memiliki armada yang lebih banyak dan telah memiliki kontrak-kontrak monopoli. Peristiwa tersebut merupakan tonggak awal perkembangan sejarah berdirinya PT PELNI Persero. Pada tanggal 28 April 1952 Yayasan Pepuska resmi dibubarkan. Sebagai gantinya didirikan PT PELNI Persero dengan Presiden Direktur yang pertama Ma’moen Soemadipradja (1952-1955). Delapan unit kapal milik Yayasan Pepuska diserahkan kepada PT PELNI Persero sebagai modal awal dan mendapat tambahan dana dari Bank Expor Impor. Dengan 33

dana tersebut PT PELNI Persero memesan 45 “coaster” dari Eropa Barat yang terdiri dari lima tipe yaitu tipe P, tipe E, tipe L,tipe N, dan tipe I. Pada tahun 1957 terjadi suatu konfrontasi politik antara pemerintah Indonesia

dan

pemerintah

Belanda

mengenai

pembebasan

dan

pengembalian Irian Barat ke pangkuan Bumi Pertiwi. Dengan kejadian ini banyak perusahaan-perusahaan asing yang diambil ahli oleh buruhburuhnya. Demikian juga halnya dengan perusahaan milik Belanda N.V.K.P.M diambil ahli pada tanggal 3 Desember 1957. Pengambilahlian ini menimbulkan masalah baru bagi PT PELNI Persero, karena PT PELNI Persero diharuskan oleh pemerintah untuk menampung semua tenaga kerja yang ditinggalkan K.P.M, sementara itu K.P.M tidak meninggalkan stasiun kapalnya. Dengan adanya konfrontasi tersebut 45 “coaster” belum tiba di Indonesia. Saat menunggu datangnya 45 “coaster” yang dipesan dari Eropa, PT PELNI Persero mencarter kapal-kapal asing dari berbagai bendera. Langkah ini diambil untuk mengisi trayek-trayek K.P.M agar tidak lowong. Setelah itu satu persatu kapal-kapal yang dicarter tersebut diganti dengan “coaster ” yang dipesan dari Eropa dan kemudian ditambah lagi dengan kapal-kapal hasil rampasan perang dari Jepang. Kemudian pada tahun 1961 pemerintah menetapkan perubahan status PT PELNI Persero dari perusahaan Perseroan menjadi Perusahaan Negara (PN). Perubahan status ini tercantum dalam Lembaran Negara RI No.LN 1961. Tetapi kemudian pada tahun 1975 terjadi perubahan lagi yaitu dari Perusahaan Negara (PN) menjadi Perusahaan Terbatas (PT) sesuai dengan Akta Pendirian No 31 tanggal 30 Oktober 1975. Perubahan tersebut tercantum dalam Berita Negara RI No 562-1976 dan Tambahan Berita Negara RI No 60 tanggal 27 Juni 1976, hingga sekarang. 1.

Masa Pergolakan PRRI/Permesta. Dalam peristiwa pergolakan PRRI/Permesta armada kapal PELNI antara lain KM Tampomas, KM Bogowonto dan KM Tanjung Dato

34

dikerahkan untuk mengangkut pasukan dan peralatan militer yang digunakan untuk menumpas gerakan PRRI/Permesta. KM Tampomas yang pada saat itu dinakhodai oleh Kapten Harus Rasyidi mengangkut pasukan ke Padang di bawah komando Letkol Ahmad Yani, sedangkan saat itu KM Bogowonto terkena sasaran bazoka pasukan PRRI hingga tenggelam tapi pada akhirnya dapat diangkat kembali. 2.

Masa Trikora (1962). Setelah berakhirnya pergolakan di Sumatera Barat dengan adanya peristiwa

PRRI/Permesta,

muncul

masalah

baru

yang

ingin

merongrong kedaulatan wilayah Republik Indonesia yakni dengan adanya peristiwa perebutan wilayah Irian Barat. Untuk membantu dan melancarkan operasi Trikora dalam mengembalikan wilayah Irian Barat ke pangkuan Ibu Pertiwi, PELNI ikut membantu dengan mengerahkan armada kapal PELNI diantanranya KM Ambulombo, KM Ketapang, KM Sapudi, KM Tolando, KM Tampomas, dan KM Bengawan untuk mendampingi Armada Angkatan Laut RI. KM Ketapang, KM Sapudi, KM Tolando, KM Tampomas dan KM Bengawan selain dijadikan kapal untuk menyuplai bahan makanan dan peralatan perang KM Tolando dan KM Bengawan juga dijadikan kapal latih. Disamping itu Anak Buah Kapal (ABK) dari kapal-kapal motor PELNI juga mendukung pasukan TNI Angkatan Laut. Setelah operasi berakhir sebagian besar Anak Buah Kapal (ABK) milik PELNI menerima Lencana Satya Dharma dari Menteri Pertahanan dan Keamanan dan kini memiliki status sebagai veteran. 3.

Masa Dwikora (1964). Dengan berakhirnya Operasi Trikora bukan berarti usaha-usaha terhadap rongrongan bagi kedaulatan bangsa berakhir. Pertentangan dengan negara tetangga Malaysia menyebabkan dilancarkannya Operasi Dwikora di Kalimantan. Pada Operasi Dwikora tahun 1962, kapal milik PT PELNI Persero ditugaskan untuk ikut membantu

35

mengangkut pasukan militer dan peralatannya. Armada kapal PT PELNI Persero yang terlibat dalam operasi tersebut adalah KM Brantas dan KM Bengawan. Masing-masing dari kapal tersebut membawa satu batalyon pasukan Korps Komando Operasi (KKO). Dalam Operasi Dwikora ini Anak Buah Kapal PT PELNI Persero berstatus sebagai sukarelawan. 4.

Operasi Seroja (1975). Dalam Operasi Seroja di Timor Timur, armada-amada kapal PT PELNI Persero juga banyak digunakan antara lain: KM Bogowonto, KM Sawu, KM Watampone, KM Bengawan, KM Delima, KM Wandeburi dan KM Lakor. Armada-armada kapal PT PELN Persero tersebut membantu membawa peralatan bahan makanan dan perlengkapan pasukan.

5.

Bantuan Terhadap Bencana Alam dan Kegiatan Nasional. Tugas-tugas yang dilakukan oleh PT PELNI Persero dalam mewujudkan misinya sebagai Perusahaan Milik Negara mencakup seluruh aspek kepentingan negara, bangsa dan kehidupan masyarakat. Armada kapal PT PELNI Persero ikut berperan akif dalam masa-masa pembangunan dan dalam melaksanakan tugas-tugas kemanusiaan. Contohnya PT PELNI Persero ikut ambil bagian dan berpartisipasi dalam bencana alam yang terjadi di Flores, NTT beberapa tahun yang lalu. Armada kapal milik PT PELNI Persero dikerahkan untuk mengangkut bahan makanan dan bahan bangunan dari berbagai pihak. Disamping itu masih banyak kegiatan-kegiatan berskala nasional yang melibatkan armada kapal milik PT PELNI Persero, diantaranya Transmigrasi, Jambore Nasional, Kontak Tani dan Nelayan, Pekan Olahraga Nasional dan seminar-seminar. Sebagai perusahan milik negara PT PELNI Persero mempunyai empat

misi pokok yang harus dijalankan, yakni :

36

1.

PELNI menjadi sarana yang dapat diandalkan untuk menjalankan angkutan antarpulau secara tetap dan teratur. Pada misi ini PELNI merupakan tulang punggung angkutan laut nasional yang diberi tanggung jawab untuk menjadi sarana yang dapat diandalkan dalam melaksanakan angkutan antarpulau secara teratur dan tetap. Di satu sisi tugas ini merupakan suatu kebanggaan karena kepercayaan pemerintah kepada PELNI. Namun di sisi lain, misi ini mengandung tantangan yang cukup berat, karena PELNI diharuskan menganut prinsip teknis ekonomis untuk mendapatkan suatu keuntungan dalam menjalankan usahanya, akan tetapi di lain pihak sebagai lembaga yang mengemban tugas negara, PELNI harus melayari trayek-trayek pelayaran non ekonomis yaitu trayek pada pulau-pulau kecil. Trayek pada pulau-pulau kecil sering disebut juga pelayaran perintis yaitu trayek pelayaran dengan kondisi perekonomian penduduk yang masih memerlukan bantuan, artinya apabila masyarakat tidak sanggup membayar ongkos angkutan dengan tunai, maka PELNI menerima pembayaran secara “in natura” yang artinya mereka membayar ongkos angkutan kapal laut dengan hasil bumi seperti ubi, pisang, ayam, kambing dan sebagainya. Inilah yang nantinya akan menjadi sumber pemasukan dana PSO bagi PT PELNI Persero.

2.

PELNI menjaga keutuhan Wawasan Nusantara sebagai suatu wawasan yang memandang rakyat, bangsa, negara dan wilayahnya sebagai suatu kesatuan utuh yang tidak dapat dipisahkan dalam aspek Ideologi, Politik, Ekonomi, Sosial, Budaya, dan Pertahanan Keamanan Nasional (IPOLEKSOSBUDHANKAM). Tertulis dalam sejarah bahwa PT PELNI ikut berpartisipasi dalam membantu mengangkut bahan makanan,

peralatan

militer

dan

pasukan

untuk

menumpas

pemberontakkan PRRI/Permesta, perjuangan di masa Trikora dan Dwikora.

37

3.

PELNI mendukung pemerataan pembangunan serta hasil-hasil pembangunan yang diwujudkan dalam bentuk pelayaran tetap dan teratur atau RLS (Regular Liner Services) dan Pelayaran Perintis. Agar misi ini dapat berjalan dengan baik, maka PELNI memberlakukan pola trayek kapal-kapalnya sehingga dapat berjalan tetap dan teratur dan pelayaran

perintis,

dimana pelayaran

perintis ini

merupakan

kelengkapan dari sistem RLS yang mempunyai tujuan untuk membuka isolasi

daerah-daerah

terpencil.

Untuk

mendorong

aktifitas

perekonomian, sosial dan pemerintahan di daerah setempat PELNI juga melaksanakan Transmigrasi. 4.

PELNI sebagai “Goverment Agency” atau agen pemerintah yang bertugas

sebagai

stabilisator

dalam

melaksanakan

kebijakan

pemerintah dibidang angkutan laut nasional. Pada tahun 1970 PELNI melaksanakan misi yang bernama operasi “lancar beras”. Dalam operasi ini kapal PELNI dikerahkan untuk mengangkut beras ke daerah yang membutuhkannya. Kapal-kapal PELNI juga ikut mensukseskan acara kepramukaan (Jambore Nasional), Kontak Tani dan Nelayan, serta ikut bertanggung jawab atas kelancaran pengiriman barang-barang ke berbagai daerah. 4.1.2. Visi, Misi, dan Strategi PT PELNI PT PELNI Persero menetapkan visi bagi perusahaannya, yaitu : “Menjadi perusahaan pelayaran yang tangguh dan memiliki jaringan nasional yang optimal”. PT PELNI Persero juga memiliki beberapa misi, yaitu: 1. Mengelola dan mengembangkan angkutan laut guna menjamin aksesibilitas masyarakat untuk menunjang terwujudnya wawasan nusantara. 2. Meningkatkan kontribusi pendapatan bagi Negara, karyawan serta berperan di dalam pembangunan lingkungan dan pelayanan kepada masyarakat.

38

3. Menerapkan prinsip-prinsip Good Corporate Governance (GCG). PT PELNI juga memiliki budaya perusahaan yaitu nilai-nilai atau filsafah yang sangat dihargai, diutamakan dan dijunjung tinggi serta dipakai sebagai petunjuk prinsip berperilaku dalam berbisnis. Budaya perusahaan tersebut tercermin dalam perwujudan tiga prima yaitu prima layan, prima sikap dan prima kreatifitas dengan penjelasan sebagai berikut : 1. Pima Layan : Insan PELNI wajib memberikan layanan prima kepada setiap pengguna jasa.

2. Prima Sikap : Insan PELNI menjunjung tinggi nilai-nilai keunggulan dalam segala hal yang diperbuat.

3. Prima Kreatifitas : Insan PELNI menghargai kreatifitas dan inovasi dalam bekerja dan mengembangkan usaha.

Dalam upaya mencapai tujuan dan target yang telah ditetapkan oleh PT PELNI Persero, perusahaan melakukan beberapa strategi sebagai berikut: 1. Mengoptimalkan pengoperasian kapal-kapal penumpang dan kapalkapal serbaguna dengan rute pelayaran dan penjadwalan yang tepat. 2. Meningkatkan kualitas pelayaran: a.

Pelayaran pre onboard, onboard, dan pasca onboard.

b.

Kemudahan akses transportasi dan pelayanan tiket

c.

Pelayaran city check-in

d.

Ketepatan waktunya.

e.

Kecepatan dan kelancaran dalam muat dan bongkar dengan tarif negotiable.

f.

Pengembangan

sistem

reservasi

dan

pelayanan

tiket

menggunakan V-Sat. 3. Memperluas dan memperkuat jaringan pelayanan pada pelayaran muatan barang.

39

4. Memperbanyak dan meningkatkan fungsi agen-agen dalam distribusi tiket. 5. Memperluas kamar-kamar VIP dan super VIP di RS. PELNI Petamburan. 6. Meningkatkan kesiapan armada dan merespon permintaan pasar. 4.1.3. Struktur Organisasi a. Organisasi Kantor Pusat perusahaan disusun berdasarkan pendekatan fungsi utama organisasi, yaitu usaha, armada, keuangan, sumber daya manusia dan umum. b. Susunan organisasi Kantor Pusat perusahaan terdiri atas: 1) Unsur Pimpinan, adalah berupa Dewan Direksi yang bekerja secara kolektif dan beranggotakan: 2) Direktur Utama sebagai koordinator dan sekaligus anggota Direksi Perusahaan; 3) Direktur Usaha sebagai pimpinan Direktorat Usaha; 4) Direktur Armada sebagai pimpinan Direktorat Armada; 5) Direktur Keuangan sebagai pimpinan Direktorat Keuangan; 6) Direktur Sumber Daya Manusia dan Umum sebagai pimpinan Direktorat Sumber Daya Manusia dan Umum. c. Unsur organisasi Staf di Kantor Pusat terdiri atas unit kerja: 1) Satuan Pengawasan Intern (SPI), merupakan unit kerja staf Direktur Utama yang dipimpin oleh seorang Kepala dan membawahi para Pengawas Intern Area yang mengkoordinir para Pemeriksa Intern dalam penyelenggaraan kegiatan pengawasan internal pada unit kerja Kapal, Kantor Cabang, Unit Bisnis Strategik (SBU) dan Kantor Pusat; 2) Designated Person(s) Ashore (DPA), merupakan fungsi staf Direksi yang secara teknis dikoordinir oleh Direktur Armada dan unit kerja ini dipimpin oleh seorang Kepala yang membawahi para Pengawas Bidang ISM-Code; ISPS-Code; serta OHSAS/SMK-3; 40

3) Biro, merupakan unit kerja di bawah Dewan Direksi yang dibentuk sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan setiap Biro dipimpin oleh seorang Senior Manager yang membawahi unit kerja Bagian yang dipimpin oleh Manager. 4) Divisi, merupakan unit kerja di bawah Direktorat yang dibentuk sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan setiap Divisi dipimpin oleh seorang Senior Manager yang membawahi unit kerja Bidang yang dipimpin oleh Manager dengan susunan organisasi sebagai berikut: Direktorat Usaha, Direktorat Armada, Direktorat Keuangan, Direktorat Sumber Daya Manusia dan Umum. 4.1.4. Kegiatan Usaha PT PELNI Persero. Usaha pokok PT PELNI Persero adalah menyediakan jasa angkutan transportasi laut yang meliputi jasa angkutan penumpang dan jasa angkutan muatan barang antar pulau antara lain dengan mengoperasikan kapal laut untuk melayani angkutan penumpang dan barang antar pulau dalam Wilayah Nusantara dan ke Singapura. Saat ini perusahaan mengoperasikan 28 unit armada kapal penumpang yang diklasifikasikan berdasarkan kapasitas jumlah penumpang , diantaranya : Kapal tipe 3.000 pax, tipe 2.000 pax, tipe 1.000 pax, tipe 5.00 pax, tipe Ro-Ro (Roll on – Roll off) dan 1 unit kapal ferry cepat dengan kapasitas seluruhnya berjumlah 36.913 penumpang. Disamping itu PT PELNI Persero juga mengoperasikan 4 unit armada kapal barang dengan total bobot mati bejumlah 1.200 ton. Wilayah Indonesia yang terdiri dari ribuan pulau, sangat membutuhkan sarana transportasi laut untuk menghubungkan pulau-pulau yang tersebar di seluruh Indonesia. Sesuai SK Dirjen Perla no.AT 55/1/8/DJPL-06 Tgl 5 April 2006 tentang penetapan jaringan trayek tetap dan teratur angkutan laut penumpang dalam negeri untuk PT PELNI Persero. Tempat yang disinggahi berjumlah 91 pelabuhan dengan 47 kantor cabang dan kurang lebih 300 travel agent yang tersebar di seluruh Indonesia. 41

Dalam mengemban tugasnya sebagai perusahaan jasa transportasi laut yang diandalkan dalam sistem distribusi Nasional, PT PELNI Persero tidak hanya melayani trayek-trayek komersial yang menguntungkan, tetapi juga sanggup melayani trayek perintis ke pulau-pulau terpencil yang tidak menguntungkan demi mewujudkan kesatuan dan Wawasan Nusantara. Sesuai misinya “Mengelola dan mengembangkan angkutan laut guna menjamin aksesibilitas masyarakat untuk menunjang terwujudnya Wawasan Nusantara”, PT PELNI Persero melaksanakan tanggung jawabnya dengan tidak hanya terbatas melayari rute komersial, tetapi juga melayani pelayaran dengan rute pulau-pulau kecil terluar. Disamping itu pemanfaatan sumber daya alam dalam rangka pembangunan yang berkelanjutan dan pemberdayaan masyarakat dalam rangka peningkatan kesejahteraan dapat tercapai sesuai target sasaran. Usaha-usaha terkait dengan usaha pokok dibentuk untuk menutupi biaya-biaya yang terkait dengan kegiatan non profit, yaitu usaha keagenan kapal pihak lain, angkutan bandar dan galangan perbaikan kapal (dockyard). Usaha lain yang terkait sebagai kegiatan penunjang antara lain: 1.Usaha Sampingan a. Rumah Sakit Pelni b. Wisma Bahtera Cipayung 2.Usaha Penunjang. a. Angkutan Bandar. b. Keagenan Kapal. c. Dock/Perbengkelan Kapal. Selain itu didirikan pula anak perusahaan sesuai dengan instruksi Pemerintah untuk memisahkan usaha pokok dengan bisnis terkait, yaitu: 1.

PT Sarana Bandar Nasional (SBN) dengan bidang usaha meliputi Terinal Operator, Bongkar Muat, dan Ekspedisi Muatan Kapal Laut (EMKL).

42

2.

PT Pelita Indonesia Djaya Corporation (PIDC) dengan bidang usaha Freight Forwarding, EMKL dan General Trading.

4.1.5. Sekilas tentang Direktorat SDM dan Umum Direktorat Sumber Daya Manusia dan Umum memiliki fungsi penyiapan perumusan kebijakan, pelaksanaan, penelaahan, pengendalian dan pelaporan kegiatan pengelolaan sumber daya manusia yang meliputi perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia, pengelolaan organisasi,

administrasi

administrasi

kantor,

dan

kesejahteraan

pelayanan

umum

personalia,

pengelolaan

kerumahtanggaan

kantor,

pengamanan dan pengelolaan asset umum perusahaan sesuai dengan ketentuan yang berlaku agar dicapai kinerja produktivitas sumber daya manusia, organisasi serta kelancaran penyelenggaraan administrasi dan layanan umum kerumahtanggaan kantor serta pengamanan dan pengelolaan asset umum perusahaan yang optimal. Dalam rangka memenuhi fungsi tersebut Direktorat Sumber Daya Manusia dan Umum mempunyai tugas-tugas pokok sebagai berikut: a.

Menyiapkan rencana kerja jangka panjang, jangka menengah, jangka pendek dan program kerja perusahaan di bidang pengelolaan sumber daya manusia yang meliputi perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia, pengelolaan organisasi, administrasi dan kesejahteraan personalia, administrasi dan layanan umum kerumahtanggaan kantor, pengamanan dan pengelolaan asset umum perusahaan;

b.

Menyiapkan pengaturan kebijaksanaan berskala korporat di bidang pengelolaan sumber daya manusia yang meliputi perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia, pengelolaan organisasi, administrasi dan kesejahteraan personalia, administrasi dan layanan umum kerumahtanggaan kantor serta pengamanan dan pengelolaan asset umum perusahaan;

c.

Mengkoordinir,

mengorganisasikan

dan

mengendalikan

penyelenggaraan kegiatan pengelolaan sumber daya manusia yang 43

meliputi perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia, pengelolaan organisasi, administrasi dan kesejahteraan personalia, administrasi dan layanan umum kerumahtanggaan kantor serta pengamanan dan pengelolaan asset umum perusahaan; d.

Menyiapkan laporan berkala hasil kegiatan pengelolaan sumber daya manusia dan layanan umum perusahaan sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

Karakteristik Responden Karakteristik responden yang diamati dalam penelitian ini terdiri dari empat karakteristik yaitu usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan dan lama bekerja. 1. Jenis Kelamin Responden dalam penelitian ini berjumlah 40 orang yang terdiri atas 25 responden berjenis kelamin laki-laki dan 15 responden berjenis kelamin perempuan. Dilihat dari hasil penyebaran kuesioner responden berjenis kelamin laki-laki lebih mendominasi yaitu sebesar 62 persen dan 38 persen responden berjenis kelamin perempuan. jumlah

4.2.

30 20 10 0

25 15

laki-laki

perempuan

Gambar 4. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin. 2. Usia Sebagian besar responden memiliki usia diantara 36 – 45 tahun dengan jumlah 25 orang atau 62,5 pesen. Sebanyak 11 orang atau sekitar 27,5 persen, responden memiliki usia diatas 45 tahun. Untuk responden yang berusia diantara 26 sampai 35 tahun berjumlah 4 orang atau 10 persen, dan tidak ditemukan responden yang berusia kurang dari 25 tahun.

44

jumlah

30

25

20 11 10

4

0 26-35

36-45

≥45

Gambar 5. Karakteristik responden berdasarkan usia. 3. Tingkat Pendidikan Sebagian besar responden memiliki tingkat pendidikan SMA dengan jumlah 23 orang yakni sebesar 57 persen. Responden dengan tingkat pendidikan D1 dan D3 masing-masing sebanyak 1 orang yaitu sebesar 2,5 persen. Responden dengan tingkat pendidikan S1 sebanyak 12 orang atau 30 persen, dan sebanyak 3 orang atau 8 persen memiliki tingkat pendidikan S2. Dari hasil penyebaran kuesioner ternyata, karyawan PT PELNI Direktorat SDM dan Umum didominasi oleh karyawan dengan tingkat pendidikan SMA. 35 30 jumlah

25

23

20 12

15 10 5

1

3

1

0 SMA

D1

D3

S1

S2

Gambar 6. Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan.

45

4. Lama Bekerja. Karakteristik responden berdasarkan lama bekerja lebih dari 5 tahun meraih posisi tertinggi yaitu sebanyak 30 orang atau sekitar 75 persen. Responden dengan lama bekerja diantara 3,1 – 5,0 tahun sebanyak 6 orang atau sebesar 15 persen, dan sebanyak 4 orang atau 10 persen berada pada rentang 2,1 – 3,0 tahun. Sehingga dapat dikatakan responden penelitian ini sebagian besar telah bekerja selama lebih dari 5 tahun. 35

30

30 jumlah

25 20 15 10 4

5

6

0 2,1-3,0

3,1-5,0

>5,0

Gambar 7. Karakteristik responden berdasarkan lama bekerja. 4.3. Analisis Sumber-Sumber pengetahuan. Semua jenis pengetahuan dikumpulkan dari sumber-sumber yang berbeda. Menurut Leonard dan Barton (1995), sumber pengetahuan terdiri dari dua yaitu employee knowledge (pengetahuan pekerja) dan knowledge embedded in physical system (kompetensi pekerja & kemampuan profesional). Sumber lainnya dapat berupa human capital, organizational capital dan customer capital, yang dikemukakan oleh Petrash (Siswanto,2006). Menurut Sveiby (Siswanto,2006), employee competencies, internal structures dan external structures merupakan sumber-sumber untuk mendapatkan pengetahuan. Berdasarkan

hasil

pengolahan

data

terhadap

sumber-sumber

pengetahuan, perusahaan memiliki nilai rata-rata dari skor rataan sebesar 4,03. Hal ini menunjukkan bahwa responden setuju terhadap cara perusahaan untuk mendapatkan pengetahuan. Sumber-sumber pengetahuan PT PELNI Persero

46

Direktorat SDM dan Umum terdiri dari tiga sumber yaitu employee competencies, internal structures dan external structures. Employee competencies berhubungan dengan kompetensi, pengalaman, know what, know how dan know why serta kreativitas diri yang dimiliki karyawan (Munir, 2008). Sumber pengetahuan yang berasal dari employee competencies pada PT PELNI PERSERO Direktorat SDM dan Umum didapat dengan lima cara yaitu pengalaman karyawan, buku-buku pelatihan, partisipasi karyawan dalam pertemuan-pertemuan yang diadakan perusahaan, mengamati karyawan dalam melakukan pekerjaannya dan pelatihan yang diikuti oleh karyawan. Employee competencies PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum memiliki nilai untuk cara mengikuti pelatihan yang diadakan oleh perusahaan dengan nilai 3,73, mengamati karyawan lain dalam melakukan pekerjaannya dengan nilai 3,78, belajar dari pengalaman yang ada dengan nilai 4,40, buku-buku yang berhubungan dengan pelatihan yang diikuti dengan nilai 4,18, dan berpartisipasi dalam pertemuan yang dilakukan perusahaan dengan nilai 3,98. Belajar dari pengalaman memiliki nilai tertinggi untuk sumber pengetahuan yang berasal dari employee competencies yaitu 4,40. Nilai ini menunjukkan bahwa karyawan sangat setuju terhadap cara ini untuk mendapatkan dan meningkatkan pengetahuan karyawan. Pengalaman menjadi cara/sumber yang efektif bagi karyawan, karena dengan pengalaman karyawan dapat mengetahui bagaimana cara melakukan pekerjaan mereka dengan baik dan benar. Cara yang kedua adalah buku-buku pelatihan dengan nilai 4,18 artinya karyawan mau untuk mempelajari buku-buku yang berhubungan dengan pelatihan yang diikuti. Dengan mempelajari buku-buku yang berhubungan dengan pelatihan maka karyawan dapat memahami dengan baik tujuan dan manfaat dari pelatihan yang diikuti, sehingga diharapkan karyawan dapat membagikan pengetahuan dan pengalaman serta keterampilan yang didapat oleh karyawan dari pelatihan yang pada akhirnya pengetahuan tersebut dapat tersebar di dalam perusahaan.

47

Karyawan PT PELNI PERSERO Direktorat SDM dan Umum dituntut untuk mengikuti setiap pertemuan/kegiatan yang diadakan oleh perusahaan. Cara ini memiliki nilai 3,98 artinya karyawan memberikan respon positif untuk setiap

kegiatan/pertemuan

yang

dilakukan

oleh

perusahaan.

Dengan

pertemuan/kegiatan yang diikuti oleh karyawan, diharapkan karyawan dapat saling bertukar pikiran dan berdialog untuk membagikan pengetahuan mereka. Pertemuan/kegiatan yang diadakan oleh perusahaan meliputi kegiatan Senam Pagi, kebaktian bagi karyawan yang beragama Kristen, dan partisipasi karyawan dalam upacara Hari Kemerdekaan. Kegiatan Senam Pagi dilakukan setiap hari Jumat dan wajib untuk diikuti yang dimulai dari pukul 08.00 WIB sampai 10.00 WIB dengan mengenakan kaos olahraga PT PELNI PERSERO. Pertemuan lainnya adalah kebaktian bagi karyawan yang beragama Kristen pada hari Jumat ketika karyawan yang beragama Islam melaksanakan ibadah sholat Jumat yang dimulai dari pukul 12.00 WIB sampai 13.00 WIB. Hal ini menunjukkan adanya toleransi beragama di dalam PT PELNI PERSERO. Partisipasi karyawan dapat juga dilihat dari antusiasme karyawan dalam menyambut Hari Kemerdekaan Indonesia yaitu kesediaan untuk menjadi petugas dan peserta upacara Hari Kemerdekaan Indonesia. Mengamati karyawan lain dalam bekerja merupakan cara keempat yang dilakukan untuk mendapatkan pengetahuan yang dibutuhkan dengan nilai 3,78. Dalam bekerja karyawan tidak hanya mengandalkan pengetahuan dan pengalaman yang mereka miliki tetapi juga pengetahuan dan pengalaman karyawan lain. Sehingga karyawan dapat mengetahui bagaimana melakukan pekerjaan mereka dengan baik dan benar. Pelatihan menempati urutan terendah dalam sumber pengetahuan yang berasal dari employee competencies dengan nilai 3,73. Hal ini karena pelatihan yang diadakan oleh PT PELNI PERSERO dikelompokkan menjadi dua yaitu pelatihan bagi karyawan darat dan pelatihan bagi karyawan laut, sehingga pelatihan yang diikuti bersifat umum. Pelatihan bagi karyawan darat telah 44

48

kali dilakukan dan 8 kali untuk pelatihan bagi karyawan laut. Contoh pelatihan yang diadakan bagi karyawan darat yaitu pelatihan keterampilan membuat akta perjanjian dan dokumen hukum, pelatihan ahli keselamatan dan kesehatan kerja AK-3 umum, pelatihan basic fotography dan sebagainya. Pelatihan bagi karyawan laut juga dilakukan secara umum sehingga karyawan laut memiliki pengetahuan dan pengalaman yang sama dengan karyawan laut lainnya di PT PELNI PERSERO. Contohnya pelatihan automation system, pelatihan Crowd and Crisis management, pelatihan BST dan Crowd and Crisis management dan sebagainya. Sumber lain yang dimiliki oleh PT PELNI PERSERO Direktorat SDM dan umum adalah dari dalam perusahaan. Sumber pengetahuan yang kedua menurut Sveiby adalah struktur internal yaitu kemampuan mengelola organisasi untuk memenuhi atau memberi kepuasan pada kebutuhan pasar. Kebutuhan mengelola mengacu pada struktur organisasi, proses, sistem, paten, budaya, dan pengetahuan yang terdokumentasi. Struktur Internal PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum didapat dengan cara rotasi/perputaran karyawan di perusahaan dan pembentukan tim yang terdiri dari berbagai bagian. Untuk cara yang pertama yaitu rotasi/perputaran karyawan memiliki nilai 3,58 yang berarti cara tersebut efektif untuk meningkatkan pengetahuan dan pengalaman karyawan. Dengan rotasi/perputaran maka karyawan akan mampu melakukan pekerjaan yang lain dan tidak hanya menguasai satu pekerjaan saja. Cara kedua adalah pembentukan tim yang terdiri dari berbagai bagian dengan nilai 3,93. Tim yang efektif adalah tim yang mampu menganalisis suatu permasalahan dan mampu mengantisipasi serta menyelesaikan permasalahan tersebut. Tim dapat bekerja dengan efektif apabila diberi sistem penghargaan dan bonus. Terakhir adalah struktur eksternal yang berkaitan dengan hubungan antar organisasi dan stakeholder, seperti hubungan pelanggan atau pemasok, merek dan reputasi. Informasi dari pihak luar seperti mengundang konsultan dari luar merupakan sumber pengetahuan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum yang berasal dari struktur eksternal. Ketiga sumber pengetahuan

49

yang telah dilakukan oleh perusahaan telah sesuai dengan teori sumber-sumber pengetahuan. Tabel 7. Sumber-sumber pengetahuan. No Pertanyaan

Keterangan

1 2 3

Sangat setuju Setuju Setuju

4 5 6 7

8 9 10 11 12 13

Skor rataan Belajar dari pengalaman. 4,40 Belajar dari mengamati karyawan lain. 3,78 Berpartisipasi dalam pertemuan yang 3,98 dilakukan perusahaan untuk berbagi pengetahuan dan pengalaman. Mengikuti pelatihan berkaitan dengan bidang 3,73 pekerjaan. Berbagi pengetahuan atau pengalaman 3,95 kepada karyawan lain. Akif menjadi anggota karyawan untuk 3,88 meningkatkan kinerja. Perusahaan memberikan pelatihan dengan 4,15 contoh dan perumpamaan yang mudah dipahami. Perusahaan melakukan rotasi karyawan 3,58 secara rutin. Perusahaan membentuk tim yang anggotanya 3,93 dari berbagai bagian/kalangan. Informasi dari pihak luar sangat penting bagi 4,28 peningkatan pengetahuan. Buku-buku pelatihan sangat penting. 4,18 Pertemuan-pertemuan pelatihan yang 4,38 diadakan sangat penting. Mencari pengetahuan di luar pelatihan sangat 4,23 penting.

Rata-rata

Setuju Setuju Setuju Setuju

Setuju Setuju Sangat setuju Setuju Sangat setuju Sangat setuju

4,03

Setuju

yang

fundamental

4.4. Analisis ASET Pengetahuan. Aset pengetahuan

merupakan

bagian

dari

penciptaan pengetahuan. Aset pengetahuan adalah sumber spesifik bagi perusahaan yang memfasilitasi proses penciptaan pengetahuan baik dari perspektif statis maupun perspektif dinamis (Chou,2003). Aset pengetahuan menyediakan informasi dan pengetahuan yang mudah dibagikan dan diartikulasikan sehingga dapat digunakan untuk menyelesaikan masalah yang

50

dihadapi. Untuk mengetahui aset pengetahuan yang telah dimiliki oleh PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum dapat dimulai dengan menghitung skor rataan dengan Skala Likert. Hasil rataan tersebut kemudian dikatagorikan ke dalam selang rataan seperti terlihat dalam Tabel 8. Tabel 8. Nilai Skor untuk Aset Pengetahuan. No Item pertanyaan 1 2 3 4

5 6 7 8 9 10 11 12 13

14 15

Saling percaya dalam berbagi keterampilan dan pengalaman Ekspresi wajah/bahasa tubuh manajer/atasan menunjukkan hal yang sebenarnya. Tertarik pada pengetahuan baru untuk meningkatkan kinerja. Didukung untuk melakukan improvisasi (pembaharuan) dari cara-cara yan sudah ada sebelumnya. Perusahaan mensosialisasikan nama baik atau citranya melalui simbol/lambang perusahaan. Didukung untuk berinteraksi dengan pihak lain (pembeli) untuk memperbaiki kualitas produk. Didukung untuk belajar dari kesalahan di masa lalu. Perusahaan memiliki tim khusus untuk mempromosikan konsep/desain produk baru. Perusahaan memberikan dokumen spesifiksi produk secara terorganisasi. Perusahaan memilki hak paten atas suatu produk. Perusahaan melindungi pengetahuan yang dimiliki. Karyawan diminta untuk melaksanakan ketentuan operasional rutin yang ditetapkan. Peusahaan mengharapkan partisispasi aktif karyawan dalam mensosialisasikan pengetahuan/keterampilan. Karyawan telah terlatih dan berpengalaman. Perusahaan menjelaskan dengan baik tujuan dan Budaya perusahaan. Rata-rata

Skor rataan 3,60

keterangan Setuju

3,63

Setuju

4,10

Setuju

3,58

Setuju

4,00

Setuju

3,75

Setuju

3,90

Setuju

3,80

Setuju

3,50

Setuju

4,03

Setuju

3,58

Setuju

4,10

Setuju

4,03

Setuju

3,48 3,83

Setuju Setuju

3,79

Setuju

51

Berdasarkan pengolahan data pada Tabel 8 maka dapat diketahui aset pengetahuan yang telah dimiliki perusahaan. Aset pengetahuan yang dimiliki PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum dibagi menjadi empat katagori yaitu aset pengetahuan eksperiential, aset pengetahuan konseptual, aset pengetahuan sistemik dan aset pengetahuan rutin. Aset pengetahuan eksperiential terdiri dari pengetahuan tacit yang dibagikan melalui pengalaman karyawan (Chou,2003). Rasa saling percaya, bahasa tubuh, ekspresi wajah, melakukan improvisasi merupakan aset pengetahuan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum yang digolongkan menjadi aset eksperiential. Karyawan tidak tertutup untuk saling membagi pengetahuan dan pengalaman mereka untuk karyawan lain, hal ini didasari rasa kepercayaan dan saling terbuka yang tinggi antar karyawan. Karyawan percaya bahwa ekspresi wajah dan bahasa yang ditampilkan oleh rekan kerja ataupun pimpinan merupakan hal yang sebenarnya sehingga karyawan dapat langsung mengambil tindakan. Misalnya ketika karyawan memberikan laporan tentang kegiatan pelatihan yang telah dilakukan kepada pimpinan dan pimpinan memberikan ekspresi wajah/bahasa tubuh yang tidak seharusnya maka karyawan dapat langsung

memperbaiki

laporan

pelatihan

tersebut.

Improvisasi

juga

diperkenankan oleh perusahaan untuk dilakukan oleh karyawan dalam bekerja. Karyawan memiliki ketertarikan yang tinggi terhadap pengetahuan baru yang dapat meningkatkan kinerja mereka dalam bekerja. Aset konseptual terdiri dari pengetahuan eksplisit yang diartikulasikan melalui image, simbol dan bahasa (Chou,2003). Simbol/lambang, konsep/desain produk baru merupakan aset pengetahuan konseptual yang dimiliki oleh PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum. Karyawan PT PELNI PERSERO harus memahami dangan baik arti dari simbol yang dimiliki oleh PT PELNI PERSERO sehingga karyawan dapat bekerja sesuai dengan harapan perusahaan yang terkandung dalam simbol tersebut.

52

Aset pengetahuan sistemik berupa pengetahuan eksplisit yang telah dikemas seperti teknologi spesifikasi produk, manual dan dokumen, informsi tentang supplier dan konsumen (Chou,2003). Karyawan juga dituntut untuk dapat berinteraksi dengan pihak luar seperti konsumen. Hal ini dilakukan untuk mengetahui produk apa yang diinginkan konsumen sehingga perusahaan dapat memperbaiki kualitas produk yang akan mereka tawarkan kapada konsumen. Perusahaan membentuk suatu tim untuk mempromosikan konsep/desain produk baru. Produk tersebut telah dipatenkan oleh PT PELNI Persero. Ini merupakan salah satu aset PT PELNI Persero. Aset pengetahuan rutin yang dimiliki oleh PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum terdiri dari ketentuan operasional rutin yang ditetapkan, tujuan dan budaya perusahaan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum. Karyawan diwajibkan untuk menjalankan ketentuan operasional yang telah ditetapkan perusahaan untuk kelancaran pekerjaan mereka sehingga partisipasi karyawan sangat dibutuhkan. Perusahaan juga memiliki karyawan yang berpengalaman dan terlatih. Ini dapat dilihat dari lamanya karyawan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum telah bekerja di perusahaan tersebut yaitu lama bekerja lebih dari lima tahun. Dapat disimpulkan bahwa karyawan setuju terhadap aset pengetahuan yang dimiliki PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum seperti yang terdapat dalam Tabel 8, dengan rata-rata dari skor rataan sebesar 3,79. 4.5. Pengetahuan Yang Diharapkan Perusahaan Perusahaan besar maupun perusahaan dengan skala kecil pasti membutuhkan suatu pengetahuan dalam menjalankan perusahaan mereka. Setiap perusahaan menginginkan karyawan mereka dapat bekerja dengan baik dengan memanfaatkan pengetahuan yang mereka miliki, begitu juga dengan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum. Pengetahuan yang diharapkan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum untuk dimiliki oleh karyawan mereka meliputi :

53

1.

Prinsip-prinsip GCG (Good Corporate Governance). Terdapat empat prinsip-prinsip GCG (Good Corporate Governance) yaitu transparancy, fairness, akuntability dan responsibility.

2.

Public Service Obligate (PSO). Dana PSO adalah salah satu sumber pemasukan bagi PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum. Dana PSO merupakan cara pembayaran yang dilakukan oleh masyarakat di daerah terpencil yang hidup serba kekurangan. Umumnya mereka mengganti ongkos/biaya pelayaran dengan hasil bumi mereka seperti pisang, sayur, buah-buahan dan lainnya.

3.

Budaya prima layan : Insan PELNI wajib memberikan layanan prima kepada setiap pengguna jasa.

4.

Budaya prima sikap : Insan PELNI menjunjung tinggi nilai-nilai keunggulan dalam segala hal yang diperbuat.

5.

Budaya prima kreatifitas : Insan PELNI menghargai kreatifitas dan inovasi dalam bekerja dan mengembangkan usaha.

6.

Proses rekrutmen/seleksi karyawan. Rekrutmen adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang diperlukan untuk menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian. Rekrutmen merupakan suatu proses satu arah yaitu suatu cara yang dilakukan oleh perusahaan untuk mencari calon karyawan. Proses rekrutmen/seleksi karyawan dimulai dengan melakukan perencanaan rekrutmen, strategi rekrutmen, sumber rekrutmen, penyaringan dan penerimaan karyawan baru.

7.

Kesempatan pengembangan karir. Karyawan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum diberi kesempatan untuk mengembangkan karir. Saat ini sebagian besar karyawan sedang melanjutkan sekolah ke tingkat yang lebih tinggi seperti Perguruan Tinggi. Hal ini dilakukan untuk mencapai karir/posisi jabatan yang lebih baik dari sebelumnya.

54

8.

Administrasi personalia. Bidang Administrasi Personalia memiliki fungsi penyiapan perumusan kebijakan, pelaksanaan, penelaahan, pengendalian dan pelaporan kegiatan tata usaha personalia, kesejahteraan dan kesehatan pegawai, penilaian karya pegawai serta penyiapan materi hubungan industrial sesuai dengan ketentuan yang berlaku agar dicapai tertib administrasi personalia serta taraf kesejahteraan pegawai yang optimal. Administrasi Personalia memiliki tugas-tugas: a.

Menyiapkan konsep rencana kerja jangka panjang, jangka menengah, jangka pendek dan program kerja perusahaan di bidang tata usaha personalia, kesejahteraan dan kesehatan pegawai, penilaian karya pegawai serta penyiapan materi hubungan industrial.

b.

Menyiapkan

konsep

pengaturan

kebijaksanaan

pengelolaan

administrasi personalia yang meliputi kegiatan lalu lintas dokumen kepegawaian, penghargaan, izin, cuti, pengangkatan, kepangkatan, pemberhentian, pengelolaan database pegawai berdasarkan sistem informasi manajemen sumber daya manusia/SIM-SDM (human resources management information system), kesejahteraan personil, termasuk gaji, tunjangan, insentif prestasi, lembur dan komponen penghasilan

lainnya,

sistem

pembinaan

mental,

pemeliharaan

kesehatan, pakaian dinas dan pakaian kerja, pensiun, sumbangan kematian dan sumbangan sosial lainnya, asuransi pegawai serta layanan kesejahteraan personil lainnya, penilaian karya pegawai dan penyiapan materi hubungan industrial. c.

Menyelenggarakan kegiatan pengelolaan berskala korporat atas dokumen kepegawaian, antara lain meliputi pemberian penghargaan, surat-surat izin, cuti, pengangkatan, kepangkatan, pemberhentian, pengelolaan database pegawai berdasarkan SIM-SDM, kesejahteraan personil, termasuk gaji, tunjangan, insentif prestasi, lembur dan komponen

penghasilan

lainnya,

sistem

pembinaan

mental,

55

pemeliharaan kesehatan, pakaian dinas dan pakaian kerja, pensiun, sumbangan kematian dan sumbangan sosial lainnya, asuransi pegawai serta layanan kesejahteraan personil lainnya, penilaian karya pegawai dan penyiapan materi hubungan industrial. d.

Memantau

dan

mengkoordinir

penyelenggaraan

administrasi

personalia, kesejahteraan dan kesehatan pegawai, penilaian karya pegawai dan penyiapan materi hubungan industrial di Kantor Cabang, Kapal dan SBU. e.

Menyiapkan laporan berkala hasil kegiatan pengelolaan administrasi personalia.

9.

Administrasi perkantoran. Kegiatan administrasi perkantoran PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum meliputi pembuatan agenda, pengetikan, pangarsipan, penggandaan, ekspedisi dokumen dan barang dinas perusahaan serta pelayanan umum kerumahtanggaan kantor dan keprotokolan perusahaan, termasuk layanan jamuan dinas, transportasi, pengurusan perjalanan dinas pegawai serta penyediaan peralatan kerja kantor antara lain berupa alat tulis kantor, telekomunikasi, kendaraan dinas dan peralatan kerja perkantoran lainnya.

10. Pengelolaan database karyawan berdasarkan SIM SDM. Database karyawan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum di susun dengan menggunakan Sistem Informasi Manajemen yang merupakan salah satu tugas dari Administrasi Personalia. 11. Rencana kerja jangka panjang, jangka pendek, dan jangka menengah serta program kerja perusahaan dibidang pengembangan SDM. Salah satu tugas Bidang Pengembangan Sumber Daya Manusia dan Organisasi adalah menyiapkan konsep rencana kerja jangka panjang, jangka menengah, jangka pendek dan program kerja perusahaan di bidang pengembangan sumber daya manusia dan organisasi perusahaan. Dengan menyusun dan menyiapkan rencana kerja maka setiap karyawan dapat

56

bekerja secara optimal dalam mencapai target yang ingin dicapai oleh perusahaan. 12. Laporan berkala hasil kegiatan perencanaan, pengembangan SDM dan organisasi perusahaan. Salah satu tugas Bidang Pengembangan Sumber Daya Manusia dan Organisasi adalah menyiapkan laporan berkala hasil kegiatan perencanaan, pengembangan SDM dan organisasi perusahaan. Perusahaan dapat mengetahui apakah target yang diinginkan dapat tercapai dengan membaca laporan berkala hasil kegiatan perencanaan, pengembangan SDM dan organisasi perusahaan. 13. Konsep kegiatan lalu lintas dokumen kepegawaian. Penyelenggaraan kegiatan pengelolaan berskala korporat atas dokumen kepegawaian meliputi pemberian penghargaan, surat-surat izin, cuti, pengangkatan, kepangkatan, pemberhentian, pengelolaan database pegawai berdasarkan SIM-SDM, kesejahteraan personil, termasuk gaji, tunjangan, insentif prestasi, lembur dan komponen penghasilan lainnya, sistem pembinaan mental, pemeliharaan kesehatan, pakaian dinas dan pakaian kerja, pensiun, sumbangan kematian dan sumbangan sosial lainnya, asuransi pegawai serta layanan kesejahteraan personil lainnya, penilaian karya pegawai dan penyiapan materi hubungan industrial. 14. Konsep pelayanan umum kerumahtanggaan kantor. Bidang Administrasi dan Rumah Tangga Kantor memiliki fungsi penyiapan perumusan kebijakan, pelaksanaan, penelaahan, pengendalian dan pelaporan kegiatan administrasi dan ketatausahaan kantor serta layanan umum kerumahtanggaan kantor sesuai dengan ketentuan yang berlaku agar dicapai tertib administrasi dan ketatausahaan kantor serta kelancaran layanan umum kerumahtanggaan kantor perusahaan yang optimal. Bidang Administrasi dan Rumah Tangga Kantor memiliki tugas-tugas:

57

a.

Menyiapkan konsep rencana kerja jangka panjang, jangka menengah, jangka pendek dan program kerja perusahaan di bidang ketatausahaan kantor dan layanan umum kerumahtanggaan kantor perusahaan.

b.

Menyiapkan konsep pengaturan kebijaksanaan ketatausahaan kantor dan layanan umum kerumahtanggaan kantor yang menjamin terciptanya tertib administrasi dan kelancaran layanan umum kerumahtanggaan kantor yang optimal.

c.

Menyelenggarakan kegiatan administrasi dan tata usaha perkantoran yang meliputi agenda, pengetikan, pangarsipan, penggandaan, ekspedisi dokumen dan barang dinas perusahaan serta pelayanan umum kerumahtanggaan kantor dan keprotokolan perusahaan, termasuk layanan jamuan dinas, transportasi, pengurusan perjalanan dinas pegawai serta penyediaan peralatan kerja kantor antara lain berupa alat tulis kantor, telekomunikasi, kendaraan dinas dan peralatan kerja perkantoran lainnya.

d.

Memantau dan mengkoordinir penyelenggaraan administrasi dan kerumahtanggaan kantor yang meliputi ketatausahaan kantor serta layanan umum kerumahtanggaan kantor di Kantor Cabang, Kapal dan SBU.

e.

Menyiapkan laporan berkala hasil kegiatan administrasi dan rumah tangga perkantoran perusahaan.

15. Konsep pengamanan dan pengelolaan aset umum perusahaan. Bidang Pendayagunaan dan Pengamanan Asset Umum memiliki fungsi penyiapan perumusan kebijakan, pelaksanaan, penelaahan, pengendalian dan pelaporan kegiatan pengamanan asset serta kegiatan pengusahaan perusahaan dan pendayagunaan asset umum perusahaan sesuai dengan ketentuan yang berlaku agar dicapai tingkat keamanan dan hasil pendayagunaan

asset

umum

perusahaan

yang

optimal.

Bidang

Pendayagunaan dan Pengamanan Asset Umum memiliki tugas-tugas:

58

a.

Menyiapkan konsep rencana kerja jangka panjang, jangka menengah, jangka pendek dan program kerja perusahaan di bidang pengamanan asset dan kegiatan usaha perusahaan serta pendayagunaan asset umum perusahaan.

b

Menyiapkan konsep pengaturan tentang kebijaksanaan pengamanan dan pendayagunaan asset umum perusahaan yang menjamin dicapainya tingkat keamanan serta hasil pengelolaan asset umum perusahaan yang optimal.

c. Menyelenggarakan kegiatan pengamanan asset perusahaan yang meliputi pengamanan kapal, gedung kantor, perumahan dinas, peralatan kerja dan kegiatan lainnya serta pendayagunaan asset umum perusahaan yang meliputi kegiatan penyediaan, pemeliharaan dan pemanfaatan prasarana serta sarana gedung kantor, perumahan dinas, wisma peristirahatan dan asset umum perusahaan. d.

Memantau dan mengkoordinir penyelenggaraan pendayagunaan dan pengamanan asset umum perusahaan di Kantor Cabang, Kapal dan SBU.

e. Menyiapkan laporan berkala hasil kegiatan pendayagunaan dan pengamanan asset umum perusahaan. 4.6. Analisis K-GAP (kesenjangan pengetahuan). Dengan dilakukannya proses penilaian kesenjangan pengetahuan (KGap) di dalam suatu perusahaan maka dapat diketahui keadaan pengetahuan yang dibutuhkan dan pengetahuan yang sekarang tersedia. Untuk mendapatkan nilai kesenjangan pengetahuan (k-gap) diperlukan dua hal, yaitu tingkat kepentingan dan tingkat penguasaan pengetahuan. Tingkat kepentingan menunjukkan seberapa penting pengetahuan tersebut bagi suatu perusahaan sedangkan tingkat penguasaan pengetahuan menunjukkan sejauh mana karyawan mampu menguasai pengetahuan. Setelah mendapatkan nilai tingkat kepentingan dan tingkat penguasaan pengetahuan maka nilai k gap dapat ditentukan dengan menghitung selisih antara tingkat kepentingan dengan 59

tingkat penguasaaan. Semakin kecil selisih antara tingkat kepentingan dengan tingkat penguasaan maka semakin kecil pula terjadinya kesenjangan pengetahuan di suatu perusahaan. Semakin besar selisih tingkat kepentingan dengan

tingkat penguasaan,

maka semakin

besar pula

kesenjangan

pengetahuan yang terjadi di suatu perusahaan. Selisih yang besar menunjukkan perusahaan tidak mampu mengelola pengetahuan yang dimiliki dengan baik. Terdapat kesenjangan pengetahuan di dalam PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum yaitu adanya perbedaan antara tingkat kepentingan pengetahuan

dengan

tingkat

penguasaan

pengetahuan.

Kesenjangan

pengetahuan di dalam PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum dapat dilihat pada Tabel 9. Tabel 9. Analisis K-Gap.

Tingkat item kepentingan

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

3 9 6 7 7 6 5 3 11 16 8 7 16 17 17 8

Tingkat penguasaan 4 16 18 20 24 24 23 20 16 16 18 20 13 19 21 25

5 14 16 13 8 9 11 17 13 8 14 13 11 4 2 7

Nki 4.050 4.250 4.150 3.975 4.025 4.100 4.350 4.050 3.800 4.150 4.150 3.875 3.675 3.625 3.975

1 2 3 4 1 12 10 14 3 13 10 9 0 9 17 13 0 8 17 13 0 7 18 14 0 9 13 15 0 6 20 11 0 4 19 15 0 5 23 11 0 9 17 13 0 6 17 17 1 6 22 10 0 5 15 16 0 3 23 13 0 6 26 8

5 3 5 1 2 1 3 3 2 1 1 0 1 4 1 0

Npi 3.150 3.000 3.150 3.225 3.225 3.300 3.275 3.375 3.200 3.150 3.275 3.100 3.475 3.300 3.050

K Gap NkiNpi 0.900 1.250 1,000 0.750 0.800 0.800 1.075 0.675 0.600 1.000 0.875 0.775 0.200 0.325 0.925

Setelah didapatkan nilai kesenjangan pengetahuan (K-Gap), maka pengetahuan tersebut dapat dikategorikan menjadi dua yaitu pengetahuan wajib dan pengetahuan pilihan. Dari hasil penyebaran kuesioner yang telah dilakukan 60

tidak terdapat pengetahuan pilihan karena semua pengetahuan tersebut memiliki nilai kepentingan diantara 3 dan 4 yang berarti termasuk ke dalam pengetahuan wajib. Pengetahuan mengenai kesempatan pengembangan karir memiliki nilai tingkat kepentingan tertinggi yaitu sebesar 4,35. Pengetahuan ini memiliki nilai tertinggi karena karyawan menginginkan adanya peningkatan karir/kenaikan jabatan. Dengan adanya peningkatan karir maka karyawan dapat meningkatkan kesejahteraan hidup mereka Cara yang dilakukan karyawan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum untuk meningkatkan karir mereka adalah dengan melanjutkan tingkat pendidikan ke jenjang yang lebih tinggi. Hal ini dapat dilihat dari karyawan yang masih melanjutkan pendidikan di tingkat Perguruan Tinggi. Diurutan kedua ditempati oleh pengetahuan mengenai dana PSO (Public Service Obligate) dengan nilai 4,25. Dana PSO merupakan salah satu sumber pemasukan PT PELNI Persero sehingga penting bagi karyawan untuk mengetahui konsep dari dana PSO. Pengetahuan mengenai budaya prima layan, pengelolaan database karyawan berdasarkan Sistem Informasi Manajemen Sumber Daya Manusia, dan pengetahuan mengenai rencana kerja jangka panjang, jangka pendek dan jangka menengah serta program kerja perusahaan dibidang SDM memiliki nilai yang sama yaitu 4,15, sedangkan pengetahuan yang memiliki nilai tingkat kepentingan terendah ada pada pengetahuan mengenai konsep pelayanan umum kerumahtanggaan kantor yaitu 3,625. Berdasarkan hasil wawancara terhadap karyawan diketahui bahwa pelayanan umum kerumahtanggaan kantor masih kurang. Hal ini dapat dilihat dari masih ada karyawan yang tidak mengurus surat cuti ketika memutuskan cuti bekerja selama beberapa bulan. Tingkat penguasaan pengetahuan mengenai konsep kegiatan lalu lintas dokumen kepegawaian memiliki nilai sebesar 3,475 artinya karyawan memiliki pemahaman dan penguasaan yang baik tentang konsep kegiatan lalu lintas dokumen kepegawaian. Kemudian disusul oleh pengetahuan mengenai administrasi personalia dengan nilai 3,375 artinya karyawan memahami

61

dengan baik pengetahuan tersebut. Tingkat penguasaan pengetahuan mengenai proses

rekruitmen/seleksi

karyawan

dan

konsep

pelayanan

umum

kerumahtanggaan kantor memiliki nilai yang sama yaitu 3,3. Tingkat penguasaan terhadap pengetahuan diatas dikatakan baik karena pengetahuan tersebut berhubungan dengan pekerjaan karyawan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum dan telah terbiasa dengan kegiatan lalu lintas dokumen kepegawaian, administrasi personalia, dan proses seleksi/rekruitmen karyawan. Dari hasil pengolahan data dapat dilihat bahwa pengetahuan mengenai dana PSO (Public Service Obligate) memiliki nilai K-Gap tertinggi yaitu 1,25. Artinya pengetahuan tentang PSO (Public Service Obligate) memiliki tingkat kepentingan yang tinggi tetapi karyawan memiliki tingkat penguasaan yang rendah. Karyawan menyadari bahwa pengetahuan tentang PSO sangat penting tetapi pengetahuan tersebut dianggap tidak berkaitan dengan bidang pekerjaan mereka. Sehingga mereka hanya menganggap dana PSO untuk diketahui saja dan bukan untuk dipahami lebih mendalam, padahal perusahaan menginginkan karyawan memahami dengan sangat baik mengenai dana PSO, hal inilah yang menyebabkan adanya kesenjangan pengetahuan tentang dana PSO. Karyawan memandang dana PSO merupakan tugas/bidang pekerjaan dari Direktorat Usaha divisi pemasaran dan bukan Direktorat SDM dan Umum sehingga terjadilah kesenjangan pengetahuan. Dana PSO adalah salah satu sumber pemasukan bagi PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum. Dana PSO merupakan cara pembayaran biaya tiket/biaya pelayaran yang dilakukan oleh masyarakat di pulau-pulau terpencil yang melakukan pelayaran yang hidup serba kekurangan. Sebagai kegiatan non profit maka masyarakat tersebut diperbolehkan membayar tiket dengan sukarela dan sesuai kemampuan mereka. Umumnya mereka mengganti ongkos/tiket atau biaya pelayaran dengan hasil bumi mereka seperti pisang, sayur, buah-buahan dan lainnya. Hasil bumi tersebut akan dijual kembali oleh

62

PT PELNI PERSERO yang menjadi tugas Direktorat Usaha pada divisi pemasaran. Pelayaran pulau-pulau terkecil yang dilakukan oleh PT PELNI PERSERO merupakan kegiatan non profit yang sesuai dengan misi PT PELNI PERSERO untuk menunjang terwujudnya Wawasan Nusantara. Untuk melayani masyarakat di pulau-pulau terpencil, PT PELNI PERSERO harus menggunakan kapal-kapal kecil agar dapat menjangkau pulau-pulau atau daerah yang tidak dapat dilewati dan dimasuki oleh kapal-kapal besar. Untuk mengoperasikan

kapal-kapal

kecil

tersebut

dibutuhkan

keahlian

dan

keterampilan yang khusus serta pengalaman yang memadai di bidang pelayaran seperti pengetahuan tentang arah angin, keadaan ombak di laut dan sebagainya. Hal ini mengakibatkan tidak semua karyawan dibidang armada mampu dan mau untuk melakukannya karena mengandung resiko yang besar bagi karyawan yang mau melakukan pelayaran tersebut. Apabila hal ini terus dibiarkan dan tidak diatasi, maka perusahaan akan kehilangan kemampuan untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat terpencil, yang membuat keadaan masyarakat tersebut semakin miskin. Untuk mengatasi hal tersebut PT PELNI PERSERO perlu mendesain sistem insentif yang tepat dengan memberikan reward atau penghargaan yang sesuai bagi karyawan yang memiliki kapabilitas dibidang pelayaran perintis ke pulau-pulau terpencil. Dengan adanya sistem insentif tersebut, dapat mendorong karyawan lain untuk meningkatkan pengetahuan dan keahlian dibidang pelayaran perintis ke pulaupulau terpencil. Kesenjangan

pengetahuan

juga

terjadi

mengenai

kesempatan

pengembangan karir dengan nilai 1,075. Karyawan memang diberi kesempatan oleh perusahaan untuk mengembangkan karir mereka dengan cara melanjutkan pendidikan. Karena masih banyak karyawan Direktorat SDM dan Umum yang memiliki pendidikan di tingkat SMA. Tetapi tidak semua karyawan mau melanjutkan ke tingkat yang lebih tinggi karena keterbatasan waktu yang mereka miliki. Bagi karyawan yang telah melanjutkan pendidikan, mereka

63

harus menunggu waktu yang tepat yaitu ketika adanya tes kenaikan golongan. Sehingga tidak secara otomatis karyawan tersebut dapat meningkatkan karir mereka meskipun telah melanjutkan pendidikan. Budaya prima layan menempati urutan tertinggi ketiga dalam kesenjangan pengetahuan dengan nilai 1,00. Tingkat penguasaan terhadap budaya prima layan oleh karyawan Direktorat SDM dan Umum sangat rendah. Hal ini dapat terjadi karena karyawan tidak berhubungan langsung dengan konsumen, tetapi karyawan menganggap hal tersebut sangat penting karena akan mempengaruhi pendapatan perusahaan secara tidak langsung. Menurut karyawan pada Direktorat SDM dan Umum, budaya prima layan harus dikuasai karyawan Direktorat Armada, khususnya karyawan laut karena karyawan laut akan langsung berhadapan dengan konsumen/pengguna jasa PT PELNI PERSERO. Pengetahuan tentang konsep lalu lintas dokumen kepegawaian memiliki nilai knowledge gap terendah yaitu sebesar 0,2 yang berarti karyawan mampu menguasai pengetahuan tersebut dengan baik. Pengetahuan ini memiliki nilai terendah karena pengetahuan tersebut merupakan bidang pekerjaan yang dilakukan karyawan sehari-hari, sehingga mereka memahami dengan baik pengetahuan tersebut. Adanya kesenjangan pengetahuan di PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum menandakan bahwa PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum belum dapat mengelola pengetahuan yng ada dengan baik. Sehingga memungkinkan bagi karyawan untuk mengabaikan pengetahuan tertentu yang mereka anggap kurang penting. Padahal pengetahuan tersebut memiliki tingkat kepentingan yang tinggi bagi perusahaan. Untuk itu PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum perlu mengelola pengetahuan yang ada agar tidak terjadi kesenjangan pengetahuan. Untuk mengatasi kesenjangan pengetahuan karyawan, PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum telah melakukan beberapa cara untuk mencari sumber-sumber pengetahuan yang dibutuhkan seperti mengadakan

64

pelatihan, seminar, rotasi/perputaran karyawan, menggunakan jasa konsultan dan sebagainya. 4.7.

Implikasi Manajerial Kemampuan untuk mengintegrasikan dan menerapkan pengetahuan anggota

organisasi/perusahaan

menciptakan

dan

merupakan

mempertahankan

hal

keunggulan

yang

penting

bersaing.

dalam

Manajemen

pengetahuan adalah pengelolaan pengetahuan organisasi untuk menciptakan nilai dan menghasilkan keuntungan bersaing atau kinerja prima. Manajemen pengetahuan

juga

merupakan

pendekatan-pendekatan

sistematik

yang

membantu muncul dan mengalirnya informasi dan pengetahuan kepada karyawan (Munir,2008). Proses manajemen pengetahuan secara sederhana terdiri atas proses menciptakan, memperoleh, mengakuisisi, membagi dan menggunakan pengetahuan untuk meningkatkan kinerja di dalam suatu perusahaan. Pengetahuan yang dimiiki perusahaan dapat berasal dari kompetensi karyawan, sruktur internal perusahaan dan struktur eksternal perusahaan. Berdasarkan hasil penelitian mengenai sumber-sumber pengetahuan karyawan, didapatkan bahwa belajar dari pengalaman memiliki nilai tertinggi yaitu sebesar 4,40 yang berarti karyawan sangat setuju terhadap cara tersebut. Oleh karena itu, sebaiknya PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum melakukan kegiatan yang dapat meningkatkan pengalaman karyawan dalam bekerja,

misalnya

melakukan

rotasi/perputaran

karyawan.

Dengan

rotasi/perputaran karyawan maka setiap karyawan akan memiliki pengalaman dan keahlian di setiap bidang pekerjaan. Perusahaan juga perlu meningkatkan frekuensi pengadaan pelatihan khususnya yang berkaitan dengan bidang pekerjaan karyawan. Pelatihan sangat membantu karyawan dalam menjalankan pekerjaan mereka. Berdasarkan hasil penelitian mengenai sumber-sumber pengetahuan karyawan, didapatkan bahwa informasi dari pihak luar memiliki nilai sebesar 4,28 yang berarti karyawan membutuhkan adanya informasi yang berasal di 65

luar perusahaan. Oleh karena itu, sebaiknya PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum memakai konsultan yang berasal dari luar perusahaan, mengirimkan karyawan mereka untuk mengikuti seminar yang dilakukan oleh pihak di luar perusahaan. Berdasarkan hasil penelitian mengenai aset pengetahuan karyawan, terdapat empat aset pengetahuan yang dimiliki oleh PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum yaitu aset eksperiental, aset konseptual, aset sistemik dan aset rutin. Oleh karena itu, sebaiknya PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum perlu melakukan kegiatan yang dapat meningkatkan aset pengetahuan yang dimiliki oleh perusahaan, misalnya dengan mensosialisasikan arti dari simbol/lambang dan budaya perusahaan kepada karyawan agar karyawan merasa memiliki simbol/lambang dan budaya perusahaan tersebut. Berdasarkan hasil penelitian, terdapat 15 pengetahuan yang diharapkan perusahaan. Terdapat perbedaan antara tingkat kepentingan dengan tingkat penguasaan pengetahuan sehingga menimbulkan kesenjangan pengetahuan. Untuk mengatasi kesenjangan tersebut PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum dapat melakukan akuisisi pengetahuan dari pihak luar seperti pelatihan, seminar, riset, survey, pembentukan kelompok pengembangan pengetahuan seminat (community of practices) untuk mengembangkan pengetahuan karyawan.

66

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan 1. Sumber pengetahuan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum terdiri atas tiga sumber yaitu kompetensi karyawan, struktur internal dan struktur eksternal. Kompetensi karyawan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum didapat dengan cara mengikuti pelatihan, mengamati karyawan lain dalam melakukan pekerjaannya, belajar dari pengalaman, buku-buku yang berhubungan dengan pelatihan yang diikuti dan berpartisipasi dalam pertemuan yang dilakukan perusahaan. Struktur Internal PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum didapat dengan cara rotasi/perputaran karyawan dan membentuk suatu tim yang anggotanya terdiri dari berbagai bagian. Sumber pengetahuan yang berasal dari struktur eksternal yaitu informasi dari pihak luar, mengundang konsultan untuk meningkatkan pengetahuan karyawan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum. 2. Pengetahuan yang diharapkan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum untuk dimiliki dan dikuasai oleh karyawan adalah Prinsip-prinsip GCG, Public Service Obligate (PSO), budaya prima layan, budaya prima sikap, budaya prima kreatifitas, proses rekruitmen/seleksi karyawan, kesempatan pengembangan karir, administrasi personalia, administrasi perkantoran, pengelolaan database karyawan berdasarkan SIM SDM, rencana kerja jangka panjang, jangka pendek, dan jangka menengah serta program kerja perusahaan dibidang pengembangan SDM, laporan berkala hasil kegiatan perencanaan, pengembangan SDM dan organisasi perusahaan, konsep kegiatan lalu lintas dokumen kepegawaian, konsep pelayanan umum kerumahtanggaan kantor, konsep pengamanan dan pengelolaan aset umum perusahaan. 3. Terdapat kesenjangan pengetahuan antara tingkat kepentingan pengetahuan dengan tingkat penguasaan pengetahuan di PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum. Masih ada keahlian/keterampilan karyawan yang belum dimanfaatkan secara optimal oleh perusahaan. Hal ini disebabkan karena

67

karyawan belum diberi kesempatan secara optimal untuk mengembangkan keahlian yang mereka miliki. Selain itu juga dapat disebabkan oleh penempatan posisi karyawan yang tidak sesuai dengan keahlian/pengetahuan karyawan. Dari hasil pengolahan data dapat dilihat bahwa pengetahuan mengenai dana PSO (Public Service Obligate) memiliki nilai K-Gap tertinggi yaitu 1,25. Artinya pengetahuan tentang PSO (Public Service Obligate)

memiliki tingkat

kepentingan yang tinggi tetapi karyawan memiliki tingkat penguasaan yang rendah. Sedangkan pengetahuan tentang konsep lalu lintas dokumen kepegawaian memiliki nilai K-Gap terendah yaitu sebesar 0,2 yang berarti karyawan mampu menguasai pengetahuan tersebut dengan baik. B. Saran. 1. Sebaiknya PT PELNI Persero lebih sering memberikan pelatihan dibidang pelayaran perintis sehingga para karyawan khususnya pada divisi armada, memiliki pengetahuan yang optimal untuk mendukung program PSO dan mendesain sistem insentif yang tepat agar para karyawan tertarik untuk melakukan pelayaran perintis. 2. Sebaiknya PT PELNI Persero terus meningkatkan pengetahuan karyawan, yang bersumber dari kompetensi karyawan karena sumber kompetensi karyawan memiliki nilai yang tinggi. Cara yang dapat dilakukan yaitu mengadakan sosialisasi teknis kerja, dialog atau pertemuan secara rutin dengan karyawan untuk mengetahui apa yang dirasakan oleh karyawan terkait dengan pekerjaan mereka. 3. Sebaiknya PT PELNI Persero memfasilitasi karyawan untuk melanjutkan pendidikan mereka ke tingkat yang lebih tinggi bagi karyawan yang memiliki kompetensi yang dapat diandalkan oleh perusahaan untuk meningkatkan daya saing perusahaan dengan cara memberikan beasiswa.

68

DAFTAR PUSTAKA

Al-Hawamdeh, S. 2003. Knowledge Management Professionals. Chandos Publishing, USA.

Cultivating

Knowledge

Budihardjo, A. 2003. Aplikasi Knowledge Management Dalam Meningkatkan Kinerja Perusahaan Melalui Inovasi. Buletin Forum Manajemen Prasetiya Mulya-tahun ke XVII No 80. Chou, S.W and M.Y.He. 2004. Knowledge Management: The Distinctive Roles of Knowledge Assets in Facilitating Knowledge Creatio,. Journal of Information Science, 30 (2) 2004, pp. 146–164. Febriyanti, L. 2005. Strategi Manajemen Pengetahuan (Knowledge Management System) di PT. Perkebunan Nusantara VIII, Gunung Mas, Bogor. Tesis pada Program Studi Magister Manajemen Agribisnis Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Forcadell, Francisco J and Fatima Guadamillas. 2002. A case study on the implementation of a knowledge management strategy oriented to innovation, Jurnal Knowledge and Process Management, 9: pg. 162. Jogiyanto,HM. 2008. Metode Penelitian Sistem Informasi. ANDI, Yogyakarta. Munir, N. 2008. Knowledge Management Audit Pedoman Evaluasi Kesiapan Organisasi Mengelola Pengetahuan. PPM, Jakarta. Nangoi, R. 2004. Pemberdayaan Di Era Ekonomi Pengetahuan. PT Grasindo, Jakarta. Sejarah,visi dan misi PELNI.http://www.pelni.co.id/. [25 Juni2009] Setiarso, B., N.H Triyono, H Subagyo. 2008. Penerapan Knowledge Management pada Organisasi. Graha ilmu, Yogyakarta. Siswanto, Joko. 2006. Sistem Manajemen Pengetahuan Perusahaan :”Integrated Competency Based HRD System”, Jurnal Kelompok Keahlian Manajemen Industri. Tobing, P.L. 2007. Knowledge Management Konsep, Arsitektur dan Implementasi. Graha Ilmu, Yogyakarta. Umar, H. 2003. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

69

Lampiran 1. Kuesioner penelitian.

KUESIONER PENELITIAN

Analisis Kesenjangan Pengetahuan (Knowledge Gap) Karyawan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum

Yth Bpk/Ibu/Sdr/Sdri Karyawan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum. Saya LASMA ( H24052152) mahasiswi Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, bermaksud untuk mengajukan kuesioner ini dalam rangka perlengkapan bahan penelitian untuk menyusun skripsi dengan judul Analisis Kesenjangan Pengetahuan (Knowledge Gap) Karyawan PT PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum. Mohon Bpk/Ibu/Sdr/Sdri berkenan untuk mengisi kuesioner ini dengan memberikan jawaban yang jujur dan sesuai dengan yang dirasakan. Setiap jawaban yang Bpk/Ibu/Sdr/Sdri berikan dijamin kerahasiaannya. Terima kasih atas partisipasi dan kesediaan Bpk/Ibu/Sdr/Sdri dalam meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini. IDENTITAS RESPONDEN

Jenis kelamin

: [ ] laki-laki

[ ] perempuan

Status pernikahan

: [ ] belum menikah

[ ] menikah

Umur

: [ ] < 25 tahun

[ ] 36-45 tahun

[ ] 26-35 tahun Lama bekerja

[ ] > 45 tahun

: [ ] < 1 tahun

[ ] 3,1-5 tahun

[ ] 1-2 tahun

[ ] > 5 tahun

[ ] 2,1-3 tahun Pendidikan terakhir

: [ ] SD

[ ] D1

[ ] S1

[ ] SMP

[ ] D2

[ ] S2

[ ] SMU

[ ] D3

[ ] S3

1

Bagian I. SECI Konversi Pengetahuan Pernyataan

Sangat tidak setuju

Tidak Setuju

Raguragu

Setuju

Sangat Setuju

1 Selama ini Bapak/Ibu banyak belajar dari pengalaman 2 Selama ini Bapak/Ibu banyak belajar dari mengamati karyawan lain 3 Selama ini Bapak/Ibu banyak berpartisipasi dalam pertemuan yang dilakukan perusahaan untuk berbagi pengetahuan dan pengalaman 4 Selama ini Bapak/Ibu banyak mengikuti pelatihan berkaitan dengan bidang pekerjaan 5 Selama ini Bapak/Ibu banyak memberikan pengetahuan/pengalaman kepada karyawan lain 6 Selama ini Bapak/Ibu aktif menjadi anggota kelompok karyawan untuk meningkatkan kinerja 7 Selama ini perusahaan memberikan pelatihan dengan contoh dan perumpamaan yang mudah dipahami 8 Sepengetahuan Bapak/Ibu selama ini perusahaan melakukan rotasi/perputaran karyawan secara rutin 9 Sepengetahuan Bapak/Ibu selama ini perusahaan sering membentuk suatu tim yang anggotanya dari berbagai bagian/kalangan 10 Bagi Bapak/Ibu informasi/pengalaman dari pihak di luar perusahaan sangat penting bagi peningkatan pengetahuan 11 Bagi Bapak/Ibu adanya buku-buku pelatihan yang diadakan perusahaan sangat penting 12 Bagi Bapak/Ibu adanya pertemuan-pertemuan pelatihan yang diadakan perusahaan sangat penting 13 Bagi Bapak/Ibu mencari pengetahuan di luar pelatihan yang diadakan perusahaan sangat penting

2

Lanjutan Lampiran 1. Kuesoner penelitian

No

BAGIAN II. Aset Pengetahuan. Pernyataan

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Raguragu

Setuju

Sangat Setuju

1 Selama ini Bapak/Ibu didukung untuk saling percaya dalam berbagi ketrampilan dan pengalaman 2 Selama ini Bapak/Ibu mempercayai bahwa ekspresi wajah/bahasa tubuh manajer/atasan Anda menunjukkan hal yang sebenarnya 3 Selama ini Bapak/Ibu sangat tertarik pada pengetahuan baru untuk memperbaiki kinerja 4 Selama ini Bapak/Ibu didukung untuk melakukan improvisasi (pembaharuan) dari cara-cara yang sudah ada sebelumnya 5 Perusahaan selalu mensosialisasikan nama baik/citranya melalui simbol/lambang perusahaan 6 Bapak/Ibu didukung untuk berinteraksi dengan pihak lain (misal: pembeli) untuk memperbaiki kualitas produk 7 Selama ini Bapak/Ibu didukung oleh perusahaan untuk belajar dari kesalahan di masa lalu 8 Perusahaan mempunyai tim khusus untuk mempromosikan konsep/desain produk baru 9 Perusahaan memberikan dokumen spesifikasi produk secara terorganisasi 10 Perusahaan mempunyai hak paten atas suatu produk 11 Perusahaan mengkomunikasikan pentingnya melindungi pengetahuan yang dimiliki 12 Bapak/Ibu melaksanakan ketentuan operasional rutin yang ditetapkan perusahaan 13 Perusahaan mengharapkan partisipasi aktif karyawan dalam mensosialisasikan pengetahuan/ketrampilan 14 Menurut Bapak/Ibu karyawan telah terlatih dan berpengalaman 15 Perusahaan menjelaskan dengan baik tujuan perusahaan dan budaya/kebiasaan yang ada

3

Lanjutan Lampiran 1. Kuesoner penelitian

No

Bagian III.A. Tingkat Kepentingan Pengetahuan. Tingkat

Kepentingan

Pengetahuan No

Jenis Pengetahuan/Keterampilan

1

1

Menurut bpk/Ibu seberapa penting pemahaman tentang Prinsip-prinsip GCG

2

Menurut bpk/Ibu seberapa penting pemahaman tentang Public Service Obligate (PSO)

3

Menurut bpk/Ibu seberapa penting pemahaman tentang budaya prima layan

4

Menurut bpk/Ibu seberapa penting pemahaman tentang budaya prima sikap

5

Menurut bpk/Ibu seberapa penting pemahaman tentang budaya prima kreatifitas

6

Menurut bpk/Ibu seberapa penting pemahaman terntang proses rekruitmen/seleksi karyawan.

7

Menurut bpk/Ibu seberapa penting pemahaman tentang kesempatan pengembangan karir

8

Menurut bpk/Ibu seberapa penting pemahaman tentang Administrasi Personalia

9

Menurut bpk/Ibu seberapa penting pemahaman tentang Administrasi Perkantoran.

10

Menurut bpk/Ibu seberapa penting pemahaman tentang pengelolaan database karyawan berdasarkan SIM SDM.

11

Menurut bpk/Ibu seberapa penting rencana kerja jangka panjang, jangka pendek, jangka menengah serta

2

3

4

5

program kerja perusahaan dibidang pengembangan SDM. 12

Menurut bpk/Ibu seberapa penting laporan berkala hasil kegiatan perencanaan, pengembangan SDM dan organisasi perusahaan.

13

Menurut bpk/Ibu seberapa penting konsep kegiatan lalu lintas dokumen kepegawaian

14

Menurut bpk/Ibu seberapa penting konsep pelayanan umum kerumahtanggaan kantor.

15

Menurut bpk/Ibu seberapa penting konsep pengamanan dan pengelolaan aset perusahaan.

Keterangan : 1. Sangat tidak penting 2. Kurang penting

3. Cukup penting/ biasa saja.

5. Sangat penting

4. Penting. 4

Lanjutan Lampiran 1. Kuesoner penelitian

Keterangan

Keterangan

Tingkat

penguasaan

Pengetahuan No

Jenis Pengetahuan/Keterampilan

1

1

Sejauh mana Bpk/Ibu telah menguasai pengetahuan tentang Prinsip-prinsip GCG

2

Sejauh mana Bpk/Ibu telah menguasai pengetahuan tentang Public Service Obligate (PSO)

3

Sejauh mana Bpk/Ibu telah menguasai pengetahuan tentang budaya prima layan

4

Sejauh mana Bpk/Ibu telah menguasai pengetahuan tentang budaya prima sikap

5

Sejauh mana Bpk/Ibu telah menguasai pengetahuan tentang budaya prima kreatifitas

6

Sejauh mana Bpk/Ibu telah menguasai pengetahuan terntang proses rekruitmen/seleksi karyawan.

7

Sejauh mana Bpk/Ibu telah menguasai pengetahuan tentang kesempatan pengembangan karir

8

Sejauh mana Bpk/Ibu telah menguasai pengetahuan tentang Administrasi Personalia

9

Sejauh mana Bpk/Ibu telah menguasai pengetahuan tentang Administrasi Perkantoran.

10

Sejauh mana Bpk/Ibu telah menguasai pengetahuan tentang pengelolaan database karyawan berdasarkan SIM

2

3

4

5

SDM. 11

Sejauh mana Bpk/Ibu telah menguasai pengetahuan rencana kerja jangka panjang, jangka pendek, jangka menengah serta program kerja perusahaan dibidang pengembangan SDM.

12

Sejauh mana Bpk/Ibu telah menguasai pengetahuan laporan berkala hasil kegiatan perencanaan, pengembangan SDM dan organisasi perusahaan.

13

Sejauh mana Bpk/Ibu telah menguasai pengetahuan konsep kegiatan lalu lintas dokumen kepegawaian

14

Sejauh mana Bpk/Ibu telah menguasai pengetahuan konsep pelayanan umum kerumahtanggaan kantor.

15

Sejauh mana Bpk/Ibu telah menguasai pengetahuan konsep pengamanan dan pengelolaan aset perusahaan.

Keterangan : 1. Sangat tidak menguasai. 2. Kurang menguasai.

3. Cukup menguasai/ biasa saja.

5. Sangat menguasai.

4. Menguasai.

5

Lanjutan Lampiran 1. Kuesoner penelitian

Bagian III.B. Tingkat Penguasaan Pengetahuan.

Lanjutan Lampiran 1. Kuesoner penelitian Pertanyaan terbuka. 1. Apakah anda memiliki keahlian kompetensi yang belum dimanfaatkan secara optimal oleh perusahaan?sebudkan?

2. Apakah anda mengetahui ada keahlian/kompetensi rekan kerja anda yang belum dimanfaatkan secara optimal oleh perusahaan?

3. Apa yang menjadi penyebab/kendala keahlian yang anda/rekan anda miliki tersebut belum dimanfaatkan secara optimal oleh perusahaan?

4.

Apakah ada kewajiban yang seharusnya dilakukan karyawan tetapi tidak dilakukan?

5. Apakah hal tersebut memiliki pengaruh terhadap kinerja perusahaan?

6. Cara berbagi pengetahuan/keahlian seperti apa yang paling efektif untuk diterapkan di perusahaan?

6

Lampiran 2. Struktur Organisasi

STRUKTUR ORGANISASI KANTOR PUSAT PT PELAYARAN NASIONAL INDONESIA (PERSERO)

DIREKTUR UTAMA

DIREKTUR USAHA

DIREKTUR ARMADA

Divisi Pengembangan usaha

DIREKTUR KEUANGAN

Divisi Teknika

DIREKTUR SDM dan UMUM

Divisi Akuntansi

Divisi SDM

Divisi Perbendaharaan

Divisi Umum

SP I Divisi Pelayanan Jasa

Pengawas Internal I/II

Divisi Nautika

CABANG

KAPAL

SBU Strategi Unit Bisnis 7

Lampiran 3. Uji Validitas Uji Validitas bagian I. SECI Pengetahuan. Item pertanyaan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

r hitung

r tabel

Keterangan

0,518 0,407 0,356 0,502 0,340 0,381 0,428 0,314 0,511 0,607 0,349 0,507 0,440

0,312 0,312 0,312 0.312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Uji Validitas bagian II. ASET Pengetahuan. Item pertanyaan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

r hitung

r tabel

Keterangan

0,557 0,376 0,479 0,317 0,628 0,397 0,555 0,629 0,549 0,558 0,482 0,424 0,668 0,547 0,348

0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Lanjutan lampiran 3. Uji validitas.

Uji Validitas bagian III.A. Tingkat kepentingan pengetahuan. Item pertanyaan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

r hitung 0,345 0,413 0,621 0,495 0,525 0,413 0,423 0,666 0,534 0,466 0,425 0,587 0,586 0,560 0,652

r tabel 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312

Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Uji Validitas bagian III.B. Tingkat penguasaan pengetahuan. Item pertanyaan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

r hitung 0,615 0,610 0,666 0,687 0,602 0,670 0,626 0,417 0,485 0,420 0,664 0,558 0,320 0,340 0,589

r tabel 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312 0,312

Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Lanjutan lampiran 4. Uji Reliabilitas. Item-Total Statistics

item1 item2 item3 item4 item5 item6 item7 item8 item9 item10 item11 item12 item13 item14 item15

Scale Mean if Item Deleted 45,10 45,25 45,10 45,02 45,02 44,95 44,97 44,87 45,05 45,10 44,97 45,15 44,77 44,95 45,20

Scale Variance if Item Deleted 48,400 47,013 50,041 49,512 51,051 48,869 50,333 53,189 52,921 52,708 50,948 51,413 53,563 54,562 52,779

Corrected Item-Total Correlation ,615 ,610 ,666 ,687 ,602 ,670 ,626 ,417 ,485 ,420 ,664 ,558 ,320 ,340 ,589

Scale Statistics Mean 48,25

Variance 58,244

Std. Deviation 7,632

N of Items 15

Cronbach's Alpha if Item Deleted ,875 ,876 ,873 ,872 ,876 ,872 ,874 ,883 ,880 ,883 ,874 ,877 ,888 ,885 ,877

Bagian II. SECI Pengetahuan. RELIABILITY /VARIABLES=iten1 item2 item3 item4 item5 item6 item7 item8 item9 item10 item11 item12 item13 item14 item15 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE /SUMMARY=TOTAL .

Reliability [DataSet0]

Scale: ALL VARIABLES Case Processing Summary N Cases

Valid Excludeda Total

40 0 40

% 100.0 .0 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics Cronbach's Alpha .858

N of Items 15 Item Statistics

iten1 item2 item3 item4 item5 item6 item7 item8 item9 item10 item11 item12 item13 item14 item15

Mean 3.60 3.63 4.10 3.58 4.00 3.75 3.90 3.80 3.50 4.03 3.58 4.10 4.03 3.48 3.83

Std. Deviation .709 .868 .591 .636 .679 .588 .778 .723 .641 .768 .747 .591 .530 .905 .675

N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40

Lanjutan lampiran 4. Uji Reliabilitas. Item-Total Statistics

iten1 item2 item3 item4 item5 item6 item7 item8 item9 item10 item11 item12 item13 item14 item15

Scale Mean if Item Deleted 53.28 53.25 52.78 53.30 52.88 53.13 52.98 53.08 53.38 52.85 53.30 52.78 52.85 53.40 53.05

Scale Variance if Item Deleted 32.204 32.705 33.563 34.421 31.907 34.112 31.717 31.558 32.753 31.772 32.523 33.922 32.849 30.862 33.997

Corrected Item-Total Correlation .557 .376 .479 .317 .628 .397 .555 .629 .549 .558 .482 .424 .668 .547 .348

Scale Statistics Mean 56.88

Variance 37.189

Std. Deviation 6.098

N of Items 15

Cronbach's Alpha if Item Deleted .846 .858 .850 .858 .842 .854 .846 .842 .847 .846 .850 .853 .843 .847 .857

Bagian III.A. Tingkat Kepentingan Pengetahuan. RELIABILITY /VARIABLES=item1 item2 item3 item4 item5 item6 item7 item8 item9 item10 item11 item12 item13 item14 item15 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE /SUMMARY=TOTAL .

Reliability [DataSet1] F:\spss.sav

Scale: ALL VARIABLES Case Processing Summary N Cases

Valid Excludeda Total

40 0 40

% 100,0 ,0 100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha ,865

N of Items 15

Item Statistics item1 item2 item3 item4 item5 item6 item7 item8 item9 item10 item11 item12 item13 item14 item15

Mean 4,05 4,25 4,15 3,98 4,03 4,10 4,35 4,05 3,80 4,15 4,15 3,88 3,68 3,63 3,98

Std. Deviation ,904 ,707 ,700 ,698 ,698 ,709 ,622 ,783 ,758 ,736 ,700 ,822 ,656 ,586 ,620

N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40

Lanjutan lampiran 4. Uji Reliabilitas.

Item-Total Statistics

item1 item2 item3 item4 item5 item6 item7 item8 item9 item10 item11 item12 item13 item14 item15

Scale Mean if Item Deleted 56,15 55,95 56,05 56,22 56,18 56,10 55,85 56,15 56,40 56,05 56,05 56,33 56,53 56,58 56,22

Scale Variance if Item Deleted 35,618 36,151 34,562 35,563 35,328 36,144 36,592 33,515 34,810 35,536 36,100 33,866 35,179 35,892 34,999

Corrected Item-Total Correlation ,345 ,413 ,621 ,495 ,525 ,413 ,423 ,666 ,534 ,466 ,425 ,587 ,586 ,560 ,652

Scale Statistics Mean 60,20

Variance 40,164

Std. Deviation 6,338

N of Items 15

Cronbach's Alpha if Item Deleted ,868 ,862 ,852 ,858 ,856 ,862 ,861 ,848 ,856 ,859 ,861 ,853 ,854 ,856 ,851

Lanjutan lampiran 4. Uji Reliabilitas. BAGIAN III.B Tingkat Penguasaan Pengetahuan. RELIABILITY /VARIABLES=item1 item2 item3 item4 item5 item6 item7 item8 item9 item10 item11 item12 item13 item14 item15 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL/MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE /SUMMARY=TOTAL .

Reliability [DataSet1] F:\spss.sav

Scale: ALL VARIABLES Case Processing Summary N Cases

Valid Excludeda Total

40 0 40

% 100,0 ,0 100,0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha ,885

N of Items 15 Item Statistics

item1 item2 item3 item4 item5 item6 item7 item8 item9 item10 item11 item12 item13 item14 item15

Mean 3,15 3,00 3,15 3,23 3,23 3,30 3,28 3,38 3,20 3,15 3,28 3,10 3,48 3,30 3,05

Std. Deviation 1,027 1,177 ,802 ,832 ,768 ,911 ,816 ,740 ,687 ,802 ,716 ,778 ,847 ,648 ,597

N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40

Lanjutan lampiran 4. Uji Reliabilitas. Item-Total Statistics

item1 item2 item3 item4 item5 item6 item7 item8 item9 item10 item11 item12 item13 item14 item15

Scale Mean if Item Deleted 45,10 45,25 45,10 45,02 45,02 44,95 44,97 44,87 45,05 45,10 44,97 45,15 44,77 44,95 45,20

Scale Variance if Item Deleted 48,400 47,013 50,041 49,512 51,051 48,869 50,333 53,189 52,921 52,708 50,948 51,413 53,563 54,562 52,779

Corrected Item-Total Correlation ,615 ,610 ,666 ,687 ,602 ,670 ,626 ,417 ,485 ,420 ,664 ,558 ,320 ,340 ,589

Scale Statistics Mean 48,25

Variance 58,244

Std. Deviation 7,632

N of Items 15

Cronbach's Alpha if Item Deleted ,875 ,876 ,873 ,872 ,876 ,872 ,874 ,883 ,880 ,883 ,874 ,877 ,888 ,885 ,877

Lampiran 5.Hasil kuesioner Bagian I. SECI Pengetahuan. R /item

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

1

4

4

4

4

4

3

4

2

4

4

4

3

4

2

4

4

4

4

4

4

4

5

5

5

4

5

4

3

5

5

4

4

3

3

3

4

4

5

4

5

5

4

4

4

4

2

4

4

4

4

2

4

4

4

5

5

5

5

4

4

4

5

4

2

5

5

4

5

5

6

5

5

4

4

4

4

5

4

4

5

4

5

4

7

4

2

4

5

4

4

5

5

5

4

4

5

4

8

4

4

3

3

4

4

3

3

3

4

3

4

4

9

4

2

4

4

4

4

3

3

4

4

4

4

4

10

5

4

4

4

4

5

4

4

5

5

5

5

5

11

4

3

4

2

4

4

4

2

2

4

4

4

4

12

4

3

4

2

4

2

4

3

3

3

4

4

3

13

5

5

4

4

4

4

5

4

4

5

4

5

5

14

4

2

4

4

4

4

4

4

4

5

4

4

4

15

5

5

5

4

4

4

4

4

4

4

4

5

5

16

4

2

3

3

3

3

4

4

4

4

4

4

3

17

4

3

4

4

4

4

4

3

4

3

5

3

3

18

4

4

4

4

4

5

4

4

4

5

4

4

4

19

4

4

4

4

4

5

4

4

4

5

4

4

4

20

5

3

4

2

4

2

4

3

4

4

4

5

4

21

5

4

4

4

4

4

5

3

3

4

4

3

4

22

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

23

4

4

4

2

4

4

4

3

3

4

5

5

5

24

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

25

4

2

4

4

4

2

4

4

4

4

4

5

5

26

4

4

4

3

4

4

3

3

3

4

4

4

4

27

4

4

3

3

3

4

4

3

3

4

4

4

4

28

4

4

4

4

4

4

4

3

4

3

3

3

4

29

5

2

4

5

3

4

4

3

4

4

4

4

5

30

5

4

4

5

5

4

4

3

5

5

5

5

4

31

4

2

4

4

3

4

5

4

5

4

5

5

4

32

4

4

3

5

4

4

5

4

5

5

4

4

4

33

4

4

4

3

3

4

4

4

3

4

4

4

4

34

5

5

4

4

5

4

5

4

4

5

5

5

5

35

5

5

5

4

4

4

5

4

4

4

4

5

5

36

5

5

4

4

4

5

5

3

5

5

5

5

5

37

5

4

4

4

4

4

4

4

4

4

5

5

4

38

5

3

4

3

4

3

4

3

4

4

4

5

4

39

4

5

4

4

5

4

4

5

4

5

5

4

4

40

5

5

5

5

5

4

5

4

4

4

4

5

4

86

Lanjutan lampiran 5. Bagian II. ASET Pengetahuan R/item

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

1

2

2

4

2

4

4

2

4

4

5

4

4

4

2

2

2

4

4

5

3

5

4

5

4

3

5

3

5

5

4

4

3

3

3

4

3

4

3

4

3

3

3

3

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

2

4

5

3

4

5

4

4

4

4

4

4

4

3

4

4

4

4

6

2

1

5

4

4

2

2

4

2

4

2

5

4

2

4

7

4

2

5

4

4

4

5

5

4

5

5

5

5

4

4

8

3

3

3

4

3

4

3

3

3

3

3

4

3

3

3

9

2

3

2

3

2

3

3

2

2

2

2

2

2

2

3

10

4

3

4

4

4

4

4

5

4

4

5

4

4

4

4

11

4

3

4

4

4

4

3

3

4

3

4

4

4

2

3

12

3

3

4

3

4

4

4

4

3

4

4

4

4

3

4

13

4

4

4

3

4

3

3

3

3

3

3

4

4

4

3

14

4

4

4

5

5

4

4

3

3

4

4

4

4

2

5

15

4

4

4

4

4

4

4

4

4

3

4

4

4

4

4

16

4

4

4

3

3

4

3

3

3

4

4

4

4

3

3

17

4

4

4

3

3

3

4

3

3

4

3

3

4

3

4

18

4

4

4

4

4

4

4

4

3

3

4

4

4

3

4

19

4

4

4

4

4

4

4

4

3

3

4

4

4

3

4

20

4

5

4

2

4

4

4

4

4

4

4

4

4

2

4

21

3

3

4

4

4

3

4

4

3

4

3

4

4

4

4

22

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

3

4

4

4

4

23

3

2

4

3

3

3

4

3

3

3

2

4

4

3

4

24

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

25

4

5

4

4

4

4

4

5

5

4

4

4

5

4

5

26

3

4

4

3

3

3

4

3

3

4

3

4

4

3

3

27

3

4

4

3

3

4

3

3

4

4

4

4

3

3

4

28

4

3

4

3

4

4

4

4

4

4

4

4

4

3

4

30

5

4

5

4

4

4

5

4

4

5

3

4

5

4

2

31

4

4

4

4

5

5

5

4

4

5

3

3

4

4

4

32

5

5

4

3

4

4

4

3

3

4

4

5

4

5

4

33

4

3

3

3

5

4

5

4

4

5

4

4

4

4

4

34

4

4

4

4

4

3

4

4

4

5

3

4

4

4

5

35

4

5

5

4

4

4

5

5

4

5

4

4

4

5

4

36

3

4

4

4

4

4

4

5

3

5

4

4

4

3

4

37

3

4

5

4

5

3

3

4

4

5

4

5

4

5

4

38

3

4

4

4

4

4

5

5

3

4

5

5

5

4

4

39

3

3

5

4

5

5

4

4

3

4

3

5

4

4

3

40

4

4

4

3

5

4

5

4

4

4

3

4

4

4

4

87

Lanjutan lampiran 5. Data kuesioner. Tingkat Kepentingan Pengetahuan. R/item

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

1

5

5

5

5

5

5

4

4

4

4

4

4

4

4

4

2

5

5

5

3

5

3

5

5

5

3

3

5

5

4

4

3

4

4

4

4

4

4

3

4

4

4

3

4

4

3

4

4

4

4

4

4

4

2

4

4

4

4

4

3

3

3

3

5

4

5

5

4

3

4

5

5

4

4

4

3

3

3

4

6

1

5

5

5

5

4

5

5

3

5

5

5

4

3

5

7

5

3

5

4

4

5

5

5

5

5

5

5

4

4

4

8

3

3

3

2

2

4

4

3

3

3

3

3

3

3

3

9

4

4

4

4

4

4

4

4

4

3

4

3

4

4

4

10

5

5

5

5

5

4

5

4

3

4

4

5

3

3

3

11

3

4

4

4

4

4

5

4

3

5

4

3

3

3

4

12

5

5

4

4

4

4

4

4

4

3

3

3

3

3

3

13

4

5

3

3

3

4

5

5

4

5

4

4

3

4

4

14

5

4

5

4

4

5

5

5

4

5

5

5

4

4

5

15

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

16

4

4

3

4

4

5

4

5

5

5

5

5

4

4

5

17

5

5

5

4

4

4

4

5

5

5

4

5

5

5

5

18

4

5

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

19

4

5

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

20

4

4

4

5

4

4

5

5

4

4

4

4

4

4

4

21

3

4

4

4

4

4

4

3

3

3

4

4

3

3

3

22

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

23

5

4

5

5

5

5

5

5

4

5

5

5

4

4

5

24

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

25

3

4

3

3

3

4

4

4

3

4

4

4

3

3

4

26

4

5

4

4

3

5

5

5

5

5

4

5

5

4

4

27

3

3

3

3

4

4

5

4

5

4

3

5

4

4

3

28

3

5

5

3

5

3

5

5

5

3

5

4

4

4

5

29

4

4

4

4

4

4

4

4

4

5

5

3

3

3

4

30

5

5

4

4

4

4

4

4

4

5

5

3

4

4

4

31

4

4

4

4

4

5

5

3

3

4

4

4

3

3

4

32

4

4

4

4

4

4

4

3

3

4

4

4

3

4

4

33

3

3

3

3

3

3

4

3

3

4

4

3

4

4

4

34

3

3

4

4

4

4

4

3

3

4

5

3

4

4

4

35

5

5

5

5

5

4

4

4

3

3

3

3

4

3

3

36

5

4

4

4

4

4

4

4

4

5

4

3

3

4

4

37

5

5

4

4

4

3

3

3

3

5

5

3

3

3

4

38

4

4

4

4

4

5

5

3

3

4

4

4

3

3

4

39

4

4

5

5

5

5

4

3

3

4

5

3

4

4

4

40

5

4

4

4

4

5

5

3

3

4

5

3

3

3

4

88

Lanjutan lampiran 5. Data kuesioner. Tingkat penguasaan pengetahuan. R/item

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

1

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

2

2

2

4

4

4

4

2

4

2

2

3

3

4

3

3

3

3

3

2

2

2

2

3

3

3

2

2

2

2

2

2

4

2

2

3

3

3

2

2

3

3

3

3

3

3

3

3

5

3

1

2

3

2

2

4

2

2

3

2

1

2

2

2

6

4

4

4

4

4

5

3

4

3

2

3

2

2

4

2

7

5

5

4

4

4

4

3

2

2

2

3

3

3

4

3

8

3

3

3

3

3

2

3

3

3

2

3

2

3

3

3

9

3

2

3

3

3

4

4

3

3

2

4

3

3

4

3

10

2

1

3

3

3

4

4

4

4

4

4

5

4

4

3

11

1

1

2

2

3

2

2

4

4

4

2

3

4

3

3

12

4

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

13

4

5

3

4

3

5

4

5

5

5

4

4

3

3

4

14

3

3

3

3

3

4

3

3

3

3

3

3

3

3

3

15

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

16

4

4

5

5

5

3

3

2

4

3

4

3

3

2

3

17

2

2

2

2

3

2

3

3

3

3

3

3

3

3

3

18

2

2

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

4

3

3

19

2

2

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

20

4

4

4

5

3

3

5

5

4

4

4

4

4

5

4

21

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

22 23

4 2

4 2

4 3

4 3

4 3

4 2

4 3

4 4

4 3

4 3

4 2

4 2

4 4

4 3

4 3

24

3

5

4

4

4

4

5

4

4

3

4

3

3

3

3

25

3

2

2

2

2

3

3

4

3

4

4

4

4

4

4

26

2

3

2

2

2

3

2

3

3

3

3

2

3

4

2

27

2

2

2

2

2

2

2

3

2

2

2

4

4

4

2

28

2

2

4

4

4

4

2

4

2

2

3

3

2

3

4

29

3

2

3

3

3

3

3

2

3

2

3

3

5

4

2

30

4

4

4

4

4

4

4

4

3

3

4

3

3

3

3

31

5

5

3

3

3

3

3

4

3

4

3

3

4

3

3

32

4

3

3

3

4

4

4

3

4

4

4

4

5

4

3

33

2

2

2

2

2

2

3

3

4

4

4

3

2

3

3

34

2

2

2

2

2

3

3

3

3

4

4

3

4

3

3

35

4

3

4

4

4

5

5

3

3

4

4

4

4

4

4

36

4

4

4

4

4

4

4

4

3

3

3

3

4

3

3

37

4

4

3

3

3

4

3

3

3

4

4

3

4

4

4

38

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

5

3

3

39

4

3

3

3

4

4

3

4

4

3

2

2

5

3

3

40

5

5

4

4

4

3

4

3

3

3

4

4

4

3

3

89

Lampiran 6. Hasil perhitungan rataan skor. Hasil bagian I. Seci pengetahuan R

ratarata

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

1 2

4 4

4 4

4 4

4 4

4 4

3 4

4 4

2 5

4 5

4 5

4 4

3 5

4 4

3 4

5 4

5 4

4 4

4 2

3 4

3 4

3 4

4 4

4 2

5 4

4 4

5 4

5 5

5

5

5

4

4

4

5

4

2

5

5

4

5

5

6

5

5

4

4

4

4

5

4

4

5

4

5

4

7

4

2

4

5

4

4

5

5

5

4

4

5

4

8

4

4

3

3

4

4

3

3

3

4

3

4

4

9

4

2

4

4

4

4

3

3

4

4

4

4

4

10

5

4

4

4

4

5

4

4

5

5

5

5

5

11

4

3

4

2

4

4

4

2

2

4

4

4

4

12

4

3

4

2

4

2

4

3

3

3

4

4

3

13

5

5

4

4

4

4

5

4

4

5

4

5

5

14

4

2

4

4

4

4

4

4

4

5

4

4

4

15

5

5

5

4

4

4

4

4

4

4

4

5

5

16

4

2

3

3

3

3

4

4

4

4

4

4

3

17

4

3

4

4

4

4

4

3

4

3

5

3

3

18

4

4

4

4

4

5

4

4

4

5

4

4

4

19

4

4

4

4

4

5

4

4

4

5

4

4

4

20 21

5 5

3 4

4 4

2 4

4 4

2 4

4 5

3 3

4 3

4 4

4 4

5 3

4 4

22

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

23

4

4

4

2

4

4

4

3

3

4

5

5

5

24 25

4 4

4 2

4 4

4 4

4 4

4 2

4 4

4 4

4 4

4 4

4 4

4 5

4 5

26

4

4

4

3

4

4

3

3

3

4

4

4

4

27

4

4

3

3

3

4

4

3

3

4

4

4

4

28 29

4 5

4 2

4 4

4 5

4 3

4 4

4 4

3 3

4 4

3 4

3 4

3 4

4 5

30

5

4

4

5

5

4

4

3

5

5

5

5

4

31

4

2

4

4

3

4

5

4

5

4

5

5

4

32

4

4

3

5

4

4

5

4

5

5

4

4

4

33

4

4

4

3

3

4

4

4

3

4

4

4

4

34

5

5

4

4

5

4

5

4

4

5

5

5

5

35 36

5 5

5 5

5 4

4 4

4 4

4 5

5 5

4 3

4 5

4 5

4 5

5 5

5 5

37

5

4

4

4

4

4

4

4

4

4

5

5

4

38

5

3

4

3

4

3

4

3

4

4

4

5

4

39

4

5

4

4

5

4

4

5

4

5

5

4

4

40

5

5

5

5

5

4

5

4

4

4

4

5

4

4.40

3.78

3.98

3.73

3.95

3.88

4.15

3.58

3.93

4.28

4.18

4.38

4.23

90

Lanjutan lampiran 6. Hasil perhitungan rataan skor. Hasil bagian II. Aset pengetahuan. r

SR

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

1

2

2

4

2

4

4

2

4

4

5

4

4

4

2

2

2

4

4

5

3

5

4

5

4

3

5

3

5

5

4

4

3

3

3

4

3

4

3

4

3

3

3

3

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

2

4

5

3

4

5

4

4

4

4

4

4

4

3

4

4

4

4

6

2

1

5

4

4

2

2

4

2

4

2

5

4

2

4

7

4

2

5

4

4

4

5

5

4

5

5

5

5

4

4

8

3

3

3

4

3

4

3

3

3

3

3

4

3

3

3

9

2

3

2

3

2

3

3

2

2

2

2

2

2

2

3

10

4

3

4

4

4

4

4

5

4

4

5

4

4

4

4

11

4

3

4

4

4

4

3

3

4

3

4

4

4

2

3

12

3

3

4

3

4

4

4

4

3

4

4

4

4

3

4

13

4

4

4

3

4

3

3

3

3

3

3

4

4

4

3

14

4

4

4

5

5

4

4

3

3

4

4

4

4

2

5

15

4

4

4

4

4

4

4

4

4

3

4

4

4

4

4

16

4

4

4

3

3

4

3

3

3

4

4

4

4

3

3

17 18

4 4

4 4

4 4

3 4

3 4

3 4

4 4

3 4

3 3

4 3

3 4

3 4

4 4

3 3

4 4

19

4

4

4

4

4

4

4

4

3

3

4

4

4

3

4

20

4

5

4

2

4

4

4

4

4

4

4

4

4

2

4

21

3

3

4

4

4

3

4

4

3

4

3

4

4

4

4

22

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

3

4

4

4

4

23

3

2

4

3

3

3

4

3

3

3

2

4

4

3

4

24

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

25

4

5

4

4

4

4

4

5

5

4

4

4

5

4

5

26

3

4

4

3

3

3

4

3

3

4

3

4

4

3

3

27

3

4

4

3

3

4

3

3

4

4

4

4

3

3

4

28

4

3

4

3

4

4

4

4

4

4

4

4

4

3

4

29 30

4 5

4 4

4 5

4 4

5 4

3 4

3 5

3 4

4 4

5 5

4 3

5 4

4 5

5 4

5 2

31

4

4

4

4

5

5

5

4

4

5

3

3

4

4

4

32

5

5

4

3

4

4

4

3

3

4

4

5

4

5

4

33

4

3

3

3

5

4

5

4

4

5

4

4

4

4

4

34 35

4 4

4 5

4 5

4 4

4 4

3 4

4 5

4 5

4 4

5 5

3 4

4 4

4 4

4 5

5 4

36

3

4

4

4

4

4

4

5

3

5

4

4

4

3

4

37

3

4

5

4

5

3

3

4

4

5

4

5

4

5

4

38

3

4

4

4

4

4

5

5

3

4

5

5

5

4

4

39 40

3 4

3 4

5 4

4 3

5 5

5 4

4 5

4 4

3 4

4 4

3 3

5 4

4 4

4 4

3 4

3.60

3.63

4.10

3.58

4.00

3.75

3.90

3.80

3.50

4.03

3.58

4.10

4.03

3.48

3.83

91

Lampiran 7. Daftar Pelatihan. PENDIDIKAN PELATIHAN KARYAWAN DARAT DAN KARYAWAN LAUT TAHUN 2008 NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37

Pelatihan Karyawan Darat. Peserta Keterampilan Membuat Akta Perjanjian dan Dokumen Hukum 1 Ahli keselamatan dan kesehatan kerja. 1 Basic fotography 1 Spiritual Emotion Freedom Technique. 1 Project Risk Management. 2 Seminar Nasional on Strategic Business Performance Excellence 2 Management. Pembekalan Hukum & Bedah RUU-KIP. 2 Implementing High Impac People Development Program 1 Career Path & Individual Development Analysis. 2 ESQ Character Buiding. 9 Audit Kecurangan. 2 Risk Based Audit. 2 Komunikasi & Psykologi Audit. 1 ESQ Training Eksekutif. 1 Seminar Dilema Peran Internal Auditor antara menegakkan citra dengan 1 fakta. Seminar Hukum tentang tanggung jawab Komisaris dan Direksi berdasar 2 UU no.40 tahun 2007. Diklat dasar-dasar audit. 2 Corporate culture conference. 2 ESQ program professional. 1 ESQ program regular. 6 Kader pimpinan perusahaan. 2 Training spirituality improves working motivation & productivity. 53 HR & Career Planning. 1 Pelatihan kewirausahaan persiapan purnabakti. 38 Program beasiswa Singapura untuk biaya test IELTS workshop. 12 Program beasiswa Singapura untuk biaya test IELTS. 12 Assessment Senior Manager & Manager di lingkungan kator pusat. 52 Assessment Kacab, Surveyor dan Kabag. 39 Dasar-dasar audit. 1 Hubungan Industrial. 2 IELTS Preparation. 3 IELTS test. 3 Transpormasi Corporate Performance management. 2 Pelatihan Akuntansi Dasar 1&2. 25 Diklat pengelolaan tugas-tugas audit. 4 3rd HR Expo 2008. 4 Bahasa Inggris Keagenan ISO. 12

92

Lanjutan lampiran 7. Daftar pelatihan 38 39 40 41 42 43 44

Sosialisasi pedoman umum pelaksanaan pengadaan barang dan jasa BUMN. Workshop Aspek Hukum Pngadaan Barang & jasa pada BUMN. Pelatihan manajemen risiko. ELPP program S2 di Singapura. MBA program S2 di Singapura. Diklat komunikasi dan psykologi audit. Diklat kecurangan.

No 1 2 3 4 5 6 7 8

Pelatihan karyawan laut/kapal. Automation system. Pelatihan Crowd and Crisis Management. Pelatihan BST dan Crowd and Crisis Management. Pelatihan Operator Over Head Crane I. Pelatihan Operator Over Head Crane II. Pelatihan Operator Over Head Crane III. Refreshing & Revalidasi awak kapal. Diklat Refreshing & Revalidasi BST awak kapal Angk I,II,III.

3 1 23 3 3 5 9

Peserta 20 3 1 5 16 15 52 28

93