ANALISIS HUBUNGAN SISTEM BONUS TERHADAP KINERJA KARYAWAN BAGIAN SERVIS DAN BAGIAN SALES AND MARKETING (STUDI KASUS PT. SETIAJAYA MOBILINDO BOGOR)

ANALISIS HUBUNGAN SISTEM BONUS TERHADAP KINERJA KARYAWAN BAGIAN SERVIS DAN BAGIAN SALES AND MARKETING (STUDI KASUS PT. SETIAJAYA MOBILINDO BOGOR)

Oleh BHASKARA KUSEN H24101135

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006

ABSTRAK Bhaskara Kusen. H24101135. Analisis Hubungan Sistem Bonus Terhadap Kinerja Karyawan Bagian Servis dan Bagian Sales and Marketing (Studi Kasus PT. Setiajaya Mobilindo, Bogor). Dibawah Bimbingan Ma’mun Sarma. Mengelola kinerja sumber daya manusia merupakan suatu upaya penting yang dilakukan oleh sebuah perusahaan agar tujuan dari perusahaan itu dapat tercapai. Salah satu cara manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja, motivasi, dan kepuasan kerja para karyawan adalah melalui kompensasi. Salah satu sistem kompensasi tersebut adalah berupa pemberian bonus secara langsung kepada karyawan. PT. Setiajaya Mobilindo menerapkan sistem bonus sebagai bentuk kompensasi dari hasil kinerja karyawan tersebut disamping gaji tetap. Terdapat dua divisi pada perusahaan ini yang menerapkan sistem bonus tersebut, yaitu divisi servis dan divisi sales and marketing. Harapan perusahaan melalui sistem pemberian bonus ini tentunya agar kinerja para karyawannya menunjukkan hasil yang baik. Namun perusahaan harus dapat mencermati sejauh mana sistem kompensasi ini memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja para karyawannya. Tujuan dari penelitian ini adalah mengetahui sistem bonus yang diterapkan oleh Setijaya Mobilindo, mengetahui faktor-faktor dalam penilaian kinerja yang diterapkan oleh perusahaan dan hubungannya dengan pemberian bonus untuk karyawan pada bagian servis dan bagian sales and marketing, menganalisis hubungan sistem bonus terhadap kinerja karyawan pada bagian servis dan bagian sales and marketing. Ruang lingkup penelitian ini dibatasi pada sistem bonus yang diterapkan oleh perusahaan ini sendiri serta penilaian kinerja untuk pemberian bonus kepada karyawan. Penelitian ini dilakukan dengan mengumpulkan data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dengan menyebarkan kuesioner kepada 40 orang responden. Data yang diperoleh dianalisis secara deskriptif dan statistik dengan menggunakan Microsoft Excel dan SPSS 12.0 for windows. Analisis statistik yang digunakan adalah analisis korelasi rank Spearman. Analisis deskriptif dilihat berdasarkan faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi/bonus itu sendiri. Berdasarkan faktor tuntutan mental, keterampilan, tuntutan fisik, tanggung jawab dan kondisi kerja, terdapat beberapa sikap responden yang merasa kurang puas atas beberapa pernyataan mengenai faktorfaktor yang dapat dikompensasi tersebut. Hal ini ditunjukkan melalui sikap responden dalam memenuhi kebutuhan pelanggan yang kurang tepat, tidak adanya tingkat kepercayaan diri yang tinggi dalam bekerja, maupun terdapat permasalahan pribadi yang lain di luar pekerjaan. Hasil analisis korelasi menunjukkan bahwa faktor tuntutan mental memiliki hubungan yang paling lemah dengan kinerja karyawan dibandingkan faktor-faktor yang lainnya. Sedangkan faktor tanggung jawab memiliki hubungan yang paling kuat dengan kinerja karyawan. Koefisien korelasi rank Spearman antara pemberian bonus dengan kinerja karyawan adalah sebesar 0,747. Angka ini menunjukkan hubungan yang kuat diantara kedua variabel tersebut. Nilai probabilitas menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang nyata diantara kedua variabel karena nilai probabilitasnya lebih rendah dari 0,05 sehingga hipotesis H0 ditolak dan hipotesis H1 diterima.

ANALISIS HUBUNGAN SISTEM BONUS TERHADAP KINERJA KARYAWAN BAGIAN SERVIS DAN BAGIAN SALES AND MARKETING (STUDI KASUS PT. SETIAJAYA MOBILINDO BOGOR)

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh BHASKARA KUSEN H24101135

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

ANALISIS HUBUNGAN SISTEM BONUS TERHADAP KINERJA KARYAWAN BAGIAN SERVIS DAN BAGIAN SALES AND MARKETING (STUDI KASUS PT. SETIAJAYA MOBILINDO BOGOR)

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh BHASKARA KUSEN H24101135 Menyetujui,

Februari 2006

Dr. Ir. Ma’mun Sarma, MS., M.Ec. Dosen Pembimbing Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen

Tanggal Ujian : 9 Februari 2006

Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 20 Agustus 1983 dari orang tua, yaitu ayahanda Ir. Kusen Morgan, MS dan ibunda Romlah. Penulis saat ini tinggal bersama orang tua di Jalan Cempaka No. 21 Kampus IPB Darmaga Bogor. Penulis merupakan anak ketujuh dari tujuh bersaudara. Penulis mengawali pendidikan di bangku Taman Kanak-kanak di TK Syntha pada tahun 1987 sampai dengan tahun 1989. Kemudian melanjutkan pendidikan dasar pada SD Budi Mulia Bogor hingga tahun 1991 dan pindah pada SD Bina Insani untuk menamatkan pendidikan dasar hingga tahun 1995. Penulis melanjutkan pendidikan pada SMP Negeri 2 Bogor dan berhasil menamatkannya pada tahun 1998. Setamatnya dari SMP, penulis kembali melanjutkan pendidikan pada SMU Negeri 2 Bogor dan lulus tahun 2001. Pada tahun yang sama penulis diterima sebagai mahasiswa Institut Pertanian Bogor melalui jalur Ujian Masuk Perguruan Tinggi Negeri di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama mengikuti perkuliahan di Institut Pertanian Bogor, penulis aktif sebagai tim perintis berdirinya Mapala FEM KAREMATA dan aktif setelah berdirinya organisasi kemahasiswaan tersebut. Selain itu, penulis juga aktif menjadi

peserta

dan

panitia

dalam

acara

yang

dilakukan

organisasi

kemahasiswaan pada Fakultas FEM IPB. Pada tahun 2005 penulis melaksanakan kegiatan penelitian di PT. Setiajaya Mobilindo dalam rangka menyusun tugas akhir sebagai syarat kelulusan pada Departemen yang bersangkutan.

KATA PENGANTAR Alhamdulillaahi Rabbil’aalamiin, segala puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis Hubungan Sistem Bonus Terhadap Kinerja Karyawan Bagian Servis dan Bagian Sales And Marketing (Studi Kasus PT. Setiajaya Mobilindo Bogor)”. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penyusunan skripsi ini tidak akan terwujud tanpa adanya bantuan dan dukungan baik secara moril maupun materil dari berbagai pihak. Maka dalam kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Bapak Dr. Ir. Ma’mun Sarma, MS., M.Ec. sebagai dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan kepada penulis. 2. Ibu Farida Ratna Dewi, SE. MM dan Ibu Erlin Trisyulianti, S. TP, M.Si. atas kesediannya untuk meluangkan waktu menjadi dosen penguji. 3. Ibu Karmila, SE yang telah memberikan kesempatan untuk melakukan kegiatan penelitian di PT. Setiajaya Mobilindo beserta staf dan karyawan perusahaan atas segala informasi dalam skripsi ini. 4. Seluruh staf pengajar dan tata usaha di Departemen Manajemen FEM IPB. 5. Kedua orang tua, kakak dan keponakan serta seluruh keluarga atas segala doa dan dukungan yang telah diberikan kepada penulis. 6. Dr. Efi Afifah atas segala doa dan upayanya untuk memberikan dukungan penuh terutama dalam bentuk materi. 7. Teman-teman satu bimbingan. 8. Seluruh teman-teman satu angkatan di Manajemen 38 dan ESP 38. 9. Teman-teman angkatan 37 dan angkatan 39 serta angkatan 40. 10. Seluruh anggota KAREMATA dan para anggota Mapala se-IPB serta anggota WPLP Pakuan.

1. Seluruh teman di perumahan dosen serta rekan-rekan di Asrama Sylva Lestari. 2. Teman-teman di kontrakan Bantar Jati serta rekan-rekan di Roti Bakar Mukdas. 3. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah membantu dalam penyusunan skripsi ini. Laporan skripsi ini tentunya masih belum sempurna, oleh karena itu diharapkan kritik dan saran yang membangun untuk kesempurnaan skripsi ini. Akhir kata penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu, semoga skripsi ini bermanfaat bagi pihak-pihak yang berkepentingan.

Bogor, Februari 2006 Penulis

DAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP .......................................................................................... iii KATA PENGANTAR ..................................................................................... iv DAFTAR ISI................................................................................................... vi DAFTAR TABEL ............................................................................................ viii DAFTAR GAMBAR ........................................................................................ ix DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... x I.

PENDAHULUAN .................................................................................... 1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1.2. Perumusan Masalah ........................................................................... 1.3. Tujuan Penelitian ...............................................................................

1 1 3 4

II.

TINJAUAN PUSTAKA ........................................................................... 2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia .................................................... 2.1.1. Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia .......................... 2.1.2. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia ............................ 2.2. Kompensasi ........................................................................................ 2.2.1. Definisi Kompensasi ............................................................... 2.2.2. Tujuan Kompensasi ................................................................. 2.2.3. Faktor-faktor yang dapat Dikompensasi ................................. 2.2.4. Insentif untuk Karyawan Level Bawah ................................... 2.2.5. Bonus Di Tempat .................................................................... 2.3. Kinerja ................................................................................................ 2.3.1. Konsep Kinerja ........................................................................ 2.3.2. Penilaian Kinerja ..................................................................... 2.3.3. Tujuan Penilaian Kinerja ........................................................ 2.3.4 Faktor Penilaian Kinerja Karyawan ........................................ 2.3.5 Metode Penilaian Kinerja ........................................................ 2.3.6. Permasalahan Penilaian Kinerja .............................................. 2.3.7. Memanfaatkan Hasil Penilaian Kinerja untuk Dasar Bagi Sistem Bonus .................................................................. 2.4. Hasil Penelitian Terdahulu .................................................................

5 5 5 5 8 8 10 10 11 11 12 12 13 14 14 15 16 16 19

III. METODE PENELITIAN ....................................................................... 3.1. Kerangka Pemikiran ........................................................................... 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................ 3.3. Metode Penelitian .............................................................................. 3.3.1. Pengumpulan Data .................................................................. 3.3.2. Pengolahan dan Analisis Data ................................................ 3.3.2.1. Uji Validitas ................................................................ 3.3.2.2. Uji Reliabilitas ............................................................

21 21 23 23 23 25 25 25

3.3.2.3. Analisis Hubungan antara Faktor-faktor yang dapat Dikompensasi dengan Kinerja Karyawan.................... 26 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ................................................................ 4.1. Gambaran Umum Perusahaan............................................................. 4.1.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ..................................... 4.1.2. Visi dan Misi Perusahaan........................................................... 4.1.3. Struktur Organisasi .................................................................... 4.1.4. Sistem Pemberian Bonus (Incentive) ......................................... 4.2. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner............................................. 4.3. Karakteristik Responden ..................................................................... 4.4. Pemberian Bonus ................................................................................ 4.5. Faktor-faktor yang dapat Dikompensasi ............................................. 4.5.1. Tuntutan Mental ......................................................................... 4.5.2. Keterampilan .............................................................................. 4.5.3. Tuntutan Fisik ............................................................................ 4.5.4. Tanggung Jawab ........................................................................ 4.5.5. Kondisi Kerja ............................................................................. 4.6. Kinerja Karyawan ............................................................................... 4.7. Hubungan antara Faktor-faktor yang dapat Dikompensasi dengan Kinerja Karyawan ................................................................................ 4.7.1. Hubungan antara Faktor Tuntutan Mental dengan Kinerja Karyawan ................................................................................. 4.7.2. Hubungan antara Faktor Keterampilan dengan Kinerja Karyawan ................................................................................. 4.7.3. Hubungan antara Faktor Tuntutan Fisik dengan Kinerja Karyawan ................................................................................. 4.7.4. Hubungan antara Faktor Tanggung Jawab dengan Kinerja Karyawan ................................................................................. 4.7.5. Hubungan antara Faktor Kondisi Kerja dengan Kinerja Karyawan ................................................................................. 4.8. Hubungan antara Pemberian Bonus dengan Kinerja Karyawan ......... V.

28 28 28 29 29 30 33 33 35 36 37 40 41 43 44 45 48 48 48 50 50 50 51

KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................ 53 5.1. Kesimpulan ......................................................................................... 53 5.2. Saran.................................................................................................... 54

DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 55 LAMPIRAN ...................................................................................................... 56

DAFTAR TABEL

No

Halaman

1. Perhitungan Insentif atau Bonus Bagian Servis ............................................ 2. Karakteristik Responden ............................................................................... 3. Pemberian Bonus terhadap Karyawan Divisi Servis dan Divisi Sales and Marketing PT. Setiajaya Mobilindo.............................................. 4. Faktor Tuntutan Mental pada Karyawan Divisi Servis dan Divisi Sales and Marketing PT. Setiajaya Mobilindo.............................................. 5. Faktor Keterampilan pada Karyawan Divisi Servis dan Divisi Sales and Marketing PT. Setiajaya Mobilindo.............................................. 6. Faktor Tuntutan Fisik pada Karyawan Divisi Servis dan Divisi Sales and Marketing PT. Setiajaya Mobilindo.............................................. 7. Faktor Tanggung Jawab pada Karyawan Divisi Servis dan Divisi Sales and Marketing PT. Setiajaya Mobilindo.............................................. 8. Faktor Kondisi Kerja pada Karyawan Divisi Servis dan Divisi Sales and Marketing PT. Setiajaya Mobilindo.............................................. 9. Kinerja Karyawan pada Karyawan Divisi Servis dan Divisi Sales and Marketing PT. Setiajaya Mobilindo.............................................. 10.Output Analisis Korelasi antara Faktor-faktor yang dapat Dikompensasi dengan Kinerja Karyawan.................................................... 11. Output Analisis Korelasi antara Pemberian Bonus dengan Kinerja Karyawan ......................................................................................................

32 34 36 39 42 43 44 45 46 49 51

DAFTAR GAMBAR

No

Halaman

1. Komponen-komponen Keseluruhan Program Kompensasi ........................... 9 2. Elemen-elemen Pokok Sistem Penilaian Prestasi Kerja ................................. 13 3. Kerangka Pemikiran........................................................................................ 22

DAFTAR LAMPIRAN

No

Halaman

1. Kuesioner Penelitian untuk Karyawan............................................................ 2. Kuesioner Penelitian Penilaian Atasan ........................................................... 3. Struktur Organisasi PT. Setiajaya Mobilindo ................................................. 4. Hasil Perhitungan Uji Validitas Kuesioner Karyawan.................................... 5. Uji Reliabilitas Kuesioner ............................................................................... 6. Skor Jawaban Hasil Kuesioner Penelitian ...................................................... 7. Perhitungan Korelasi Rank Spearman. ..........................................................

57 62 65 66 67 70 77

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Dunia bisnis pada era sekarang memacu berbagai perusahaan atau bidang usaha yang bergerak di bidang manufaktur maupun jasa, untuk lebih bersaing secara kompetitif. Salah satu cara perusahaan mengatasi persaingan ini adalah dengan memanfaatkan sumber daya manusia yang dimiliki oleh perusahaan tersebut secara baik dan maksimal. Menurut Simamora (1995), aset organisasi paling penting yang harus dimiliki oleh perusahaan dan sangat diperhatikan oleh manajemen adalah aset manusia dari organisasi tersebut. Untuk dapat memantau dan menjaga kualitas aset manusianya maka pihak manajemen perusahaan melakukan penilaian kinerja terhadap setiap pekerjanya. Perusahaan manufaktur dan jasa pada umumnya memiliki kesamaan dalam hal melakukan penilaian kinerja karyawan. Namun pada perusahaan manufaktur, selain sumber daya manusianya, keunggulan teknologi mesin juga menjadi faktor utama bagi perusahaan. Pada perusahaan yang bergerak pada bidang jasa dan pelayanan, kinerja para karyawannya menjadi tolak ukur yang utama bagi kinerja perusahaan itu sendiri. Bagi perusahaan manufaktur meningkatkan kualitas perusahaan dapat dilakukan dengan menambah keunggulan teknologi pada mesin jika hasil kerja para karyawannya tidak menunjukkan peningkatan. Sedangkan pada perusahaan jasa hal tersebut tidak dapat diterapkan karena secara keseluruhan yang ditangani oleh manajemen perusahaan adalah manusia, dimana dalam penanganannya manusia tidak dapat disamakan seperti halnya mesin. Pada perusahaan yang bergerak pada bidang jasa dan pelayanan, masalah pengelolaan kinerja karyawan menjadi hal menarik untuk diperhatikan. Selain itu, dalam pelaksanaannya pihak manajemen perusahaan harus memiliki sistem penilaian kinerja yang dapat diterapkan dengan baik. Mengelola kinerja sumber daya manusia merupakan suatu upaya penting yang dilakukan oleh sebuah perusahaan agar tujuan dari perusahaan itu dapat tercapai. Banyak cara yang dilakukan oleh perusahaan untuk

meningkatkan kinerja atau prestasi kerja para karyawannya. Menurut Umar (2004), salah satu cara manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja, motivasi, dan kepuasan kerja para karyawan adalah melalui kompensasi. Kompensasi dapat didefinisikan sebagai sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Sebelum kompensasi diberikan, terlebih dahulu dilakukan proses kompensasi. Yaitu suatu jaringan berbagai sub-proses untuk memberikan balas jasa kepada karyawan untuk pelaksanaan pekerjaan dan untuk memotivasi mereka agar mencapai tingkat prestasi yang diinginkan. Imbalan atau balas jasa yang diterima karyawan dibagi atas dua macam, yaitu imbalan yang bersifat finansial dan nonfinansial. Imbalan finansial (sering disebut kompensasi langsung) adalah sesuatu yang diterima oleh karyawan dalam bentuk seperti gaji atau upah, bonus, premi, pengobatan, asuransi, dan lain-lain yang sejenis yang dibayar oleh organisasi. Imbalan nonfinansial (sering disebut kompensasi pelengkap atau kompensasi tidak langsung), dimaksudkan untuk mempertahankan karyawan dalam jangka panjang seperti penyelengaraan program-program pelayanan bagi karyawan yang berupaya untuk menciptakan kondisi dan lingkungan kerja yang menyenangkan, seperti program rekreasi, kafetaria dan tempat beribadat. Secara umum para karyawan dari suatu perusahaan menerima imbalan atau gaji tetap sebagai balas jasa atas hasil kerjanya. Namun terkadang hal ini kurang mencukupi dalam memenuhi kebutuhan sehari-hari para pekerja, sehingga dapat berdampak pada kinerja yang dihasilkan para karyawan menjadi kurang maksimal. Melalui sistem kompensasi dengan jenis yang beragam, kinerja karyawan yang menurun atau kurang maksimal diharapkan dapat ditingkatkan sebagai motivasi karyawan dalam melakukan pekerjaanya. Salah satu sistem kompensasi tersebut adalah berupa pemberian bonus secara langsung kepada karyawan yang diberikan dengan jangka waktu harian, mingguan atau bulanan. Bonus tersebut diberikan berdasarkan prestasi kerja para karyawan dan ditinjau oleh manajemen perusahaan melalui penilaian kinerja. Pemberian bonus tersebut akan menjadi suatu kebanggaan tersendiri bagi para pekerja karena mereka menerima bonus disamping gaji tetap atas

prestasi kerja yang telah dicapai. Selain itu, karyawan akan merasa dihargai dengan adanya bonus sebagai imbalan tambahan atas hasil kerja yang baik. Harapan perusahaan melalui sistem pemberian bonus ini tentunya agar para karyawannya menjadi lebih termotivasi dalam melakukan pekerjaannya, sehingga kinerja para karyawannya pun menunjukkan hasil yang baik. Namun perusahaan harus dapat mencermati sejauh mana sistem kompensasi ini memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja para karyawannya. Setelah karyawan menerima bonus, pihak manajemen perusahaan dapat menilai dampaknya apakah karyawan tersebut menunjukkan peningkatan kinerja di masa mendatang. Jika sistem pemberian bonus ini dapat berjalan dengan baik terhadap peningkatan kinerja individu pekerjanya, maka sistem tersebut bisa diterapkan secara kontinyu. Hal ini demi

memperlancar

berjalannya kegiatan organisasi demi mencapai tujuan perusahaan. PT. Setiajaya Mobilindo merupakan salah satu dealer resmi Toyota dan menjadi salah satu pesaing dari dealer resmi Toyota yang lainnya. Namun perusahaan ini memiliki pelayanan yang berbeda dari perusahaan lainnya yaitu dalam sistem pelayanan untuk melakukan servis. Atas keinginan pelanggan itu sendiri, para pelanggan secara langsung dapat melihat reparasi kendaraan yang dilakukan pada bagian servis. Sehingga para mekanik dituntut untuk dapat berinteraksi langsung dengan pelanggan disamping keterampilan yang harus mereka miliki. Maka, para mekanik mendapatkan kesempatan untuk memperoleh bonus melalui keterampilan yang mereka miliki dengan cara penawaran secara langsung kepada pelanggan atas kebutuhan pada reparasi kendaraan.

1.2. Perumusan Masalah PT. Setiajaya Mobilindo menerapkan sistem bonus sebagai bentuk kompensasi dari hasil kinerja karyawan tersebut disamping gaji tetap. Terdapat dua divisi pada perusahaan ini yang menerapkan sistem bonus bulanan. Kedua divisi tersebut adalah para karyawan bagian servis dan karyawan bagian sales and marketing. Kriteria penilaian kinerja untuk pemberian bonus menggunakan ketentuan yang terdapat dalam sistem bonus

tersebut. Jika perusahaan ingin meningkatkan kinerja karyawannya melalui sistem pemberian bonus, maka sebelumnya harus dapat diketahui apakah terdapat hubungan yang signifikan antara pemberian bonus dengan kinerja karyawannya. Berdasarkan uraian tersebut maka rumusan masalah dari penelitian ini adalah : 1. Bagaimana penerapan sistem bonus yang dilakukan di PT. Setiajaya Mobilindo ? 2. Faktor apa saja yang menjadi pertimbangan bagi pihak manajemen PT. Setiajaya Mobilindo dalam melakukan penilaian kinerja untuk pemberian bonus ? 3. Bagaimana hubungan pemberian bonus terhadap kinerja karyawan pada bagian servis dan bagian sales and marketing ?

1.3. Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah : 1. Mengetahui sistem bonus yang diterapkan oleh perusahaan. 2. Mengetahui faktor-faktor dalam penilaian kinerja yang diterapkan oleh perusahaan dan hubungannya dengan pemberian bonus untuk karyawan pada bagian servis dan bagian sales and marketing. 3. Menganalisis hubungan sistem bonus terhadap kinerja karyawan pada bagian servis dan bagian sales and marketing.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia 2.1.1. Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia Arep dan Tanjung (2002), memaparkan ada beberapa pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia yang dikemukakan oleh beberapa orang ahli. Menurut Flippo manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari pengadaan, pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan dan pemberhentian sumber daya manusia pada akhirnya, sehingga tujuan individu, organisasi dan sosial dapat dicapai. Cascio & Awad mendefinisikan manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi, pemeliharaan, pengembangan dan penggunaan sumber daya manusia untuk mengaktifkan baik tujuan individu maupun tujuan organisasi. Arep dan Tanjung (2002), menyimpulkan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia adalah ilmu dan seni yang mengatur unsur manusia (cipta, rasa dan karsa) sebagai aset suatu organisasi demi terwujudnya

tujuan

organisasi

dengan

cara

memperoleh,

mengembangkan dan memelihara tenaga kerja secara efektif dan efisien. Umar (2004), mengartikan definisi Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai suatu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan

atas

pengadaan,

pengembangan,

kompensasi,

pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja dengan maksud mencapai tujuan organisasi secara terpadu. 2.1.2. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia Simamora (1995), mengemukakan bahwa departemen sumber daya manusia dibentuk dengan maksud untuk menyediakan bagi organisasi suatu satuan tenaga kerja yang efektif. Dalam praktiknya, maksud ini dicapai dengan memenuhi berbagai tujuannya. Tujuan-tujuan ini merupakan standar untuk mengevaluasi aktivitas manajemen sumber daya manusia. Tujuan akan menjadi petunjuk bagi berbagai aktivitas

departemen sumber daya manusia. Terdapat empat tujuan departemen sumber daya manusia. Pertama adalah tujuan sosial. Tujuan sosial (societal objective) dimaksudkan agar organisasi bertanggung jawab secara sosial terhadap kebutuhan dan tantangan dari masyarakat sambil meminimalkan dampak negatif dari tuntutan sedemikian itu terhadap organisasi. Perusahaan merupakan bagian dari masyarakat. Perusahaan akan efektif selama melakukan aktivitas yang dibutuhkan oleh masyarakat. Kontribusi perusahaan terhadap masyarakat menunjukkan bahwa faktor-faktor di luar organisasi akan berpengaruh terhadap operasi dan keluaran organisasi. Kedua adalah tujuan organisasional. Tujuan organisasional (organizational objective) adalah sasaran (target) formal organisasi yang dibuat untuk membantu organisasi mencapai tujuannya. Departemen sumber daya manusia merupakan sarana yang membantu organisasi mencapai tujuannya utamanya. Organisasi yang efektif perlu disusun secara cermat dan diperlengkapi dengan pegawai yang kompeten dan bermotivasi tinggi. Organisasi juga harus mampu beradaptasi terhadap lingkungan yang berubah dengan cepat dan menyelesaikan berbagai konfilk internal. Departemen sumber daya manusia meningkatkan efektivitas organisasional dengan cara : •

Meningkatkan produktivitas perusahaan dengan menyediakan tenaga kerja yang terlatih dan temotivasi dengan baik.

•

Mendayagunakan tenaga kerja secara efisien dan efektif dengan masih mampu mengendalikan biaya tenaga kerja.

•

Mengembangkan dan mempertahankan kualitas kehidupan kerja (work life) dengan memberikan kesempatan untuk kepuasan kerja dan aktualisasi diri karyawan.

•

Memastikan bahwa perilaku organisasi sesuai dengan undangundang hubungan perburuhan dengan menyediakan kesempatan kerja yang sama, lingkungan kerja yang aman, dan perlindungan terhadap hak-hak karyawan.

Ketiga adalah tujuan fungsional. Tujuan fungsional (functional objective)

merupakan

tujuan

untuk

mempertahankan

kontribusi

departemen sumber daya manusia pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sumber daya manusia akan menjadi sia-sia jika departemen sumber daya manusia terlalu canggih maupun kurang canggih dibandingkan dengan kebutuhan organisasi. Departemen sumber daya manusia harus berhadapan dengan meningkatnya kompleksitas pengelolaan sumber daya manusia dengan cara memberikan konsultasi yang canggih. Keempat adalah tujuan pribadi. Tujuan individual (individual objective) adalah tujuan pribadi dari setiap anggota organisasi yang ingin dicapai melalui aktivitasnya di dalam organisasi. Jika tujuan pribadi dan tujuan organisasi tidak cocok atau harmonis maka karyawan kemungkinan memilih untuk menarik diri dari perusahaan. Konflik antara tujuan karyawan dan tujuan organisasi dapat menyebabkan keinginan bekerja yang minimal, ketidakhadiran, dan bahkan sabotase. Para karyawan mengharapkan organisasi untuk memuaskan kebutuhan mereka yang berhubungan dengan pekerjaan. Karyawan akan efektif jika mereka mencapai baik tujuan organisasional maupun kebutuhan mereka dalam pekerjaan. Umumnya, pekerjaan haruslah bermanfaat dan manusiawi dalam memperkaya pengalaman yang membantu karyawan dalam memuaskan kebutuhan mereka. Jika terdapat ketidakcocokan antara kebutuhan karyawan dengan pekerjaan maka perilaku tidak sewajarnya akan terjadi dan sikap-sikap seperti pengunduran diri, ketidakhadiran, perputaran karyawan, pencurian, sabotase, dan sikap bermusuhan akan muncul. Konsekuensinya, aktivitas personalia haruslah terfokus

pada

pencapaian

keharmonisan

antara

pengetahuan,

kemampuan, kebutuhan, dan minat karyawan dengan persyaratan pekerjaan dan imbalan yang ditawarkan oleh organisasi. Agar setiap tujuan perusahaan mempunyai dampak positif terhadap kinerja karyawan maka tujuan itu pertama-pertama haruslah diterima oleh karyawan. Penerimaan tujuan (good acceptance) merupakan

prasyarat (prerequeisite) yang penting bagi adanya dampak positif terhadap tujuan perusahaan. Tujuan manajemen sumber daya manusia adalah membantu karyawan mencapai tujuan pribadi mereka, paling tidak sejauh tujuan pribadi tersebut meningkatkan kontribusi karyawan terhadap organisasi.

2.2. Kompensasi 2.2.1. Definisi Kompensasi Menurut Mathis and Jackson (2001), kompensasi diberikan pada tenaga kerja yang melakukan kerja organisasi seperti dengan pembayaran (pay), insentif, dan keuntungan (benefits). Perusahaan harus mengembangkan dan selalu memperbaiki sistem upah dan gaji. Juga program insentif seperti berbagi keuntungan dan penghargaan atas produktivitas semakin banyak digunakan. Menurut Dessler (1998), kompensasi karyawan adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan itu. Kompensasi karyawan merujuk pada semua bentuk upah atau imbalan yang berlaku bagi dan muncul dari pekerjaan mereka, dan mempunyai dua komponen. Ada pembayaran keuangan langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, dan bonus, dan ada pembayaran yang tidak langsung dalam bentuk tunjangan keuangan seperti asuransi dan uang liburan yang dibayar majikan. Menurut Umar (2004), kompensasi dibagi atas dua yaitu, imbalan finansial dan imbalan nonfinansial. Imbalan finansial adalah sesuatu yang diterima oleh karyawan dalam bentuk seperti gaji atau upah, bonus, premi, pengobatan, asuransi, dan lain-lain yang sejenis yang dibayar oleh organisasi. Sedangkan imbalan nonfinansial dimaksudkan untuk mempertahankan

karyawan

dalam

jangka

panjang

seperti

penyelenggaraan program-program pelayanan bagi karyawan yang berupaya untuk menciptakan kondisi dan lingkungan kerja yang menyenangkan, seperti program rekreasi, kafetaria, dan tempat

beribadat. Komponen-komponen keseluruhan program kompensasi (Simamora, 1995) dapat terlihat pada Gambar 1. Kompensasi

Finansial

Langsung :

Nonfinansial

Tidak Langsung :

Pekerjaan :

Lingkungan

• Upah

• Program-

• Tugas-

pekerjaan :

• Gaji

program

tugas yang

• Komisi-

asuransi

menarik

komisi • Bonus

kesehatan dan

• Tantangan

jiwa

• Tanggung

• Bantuan-

jawab

bantuan sosial untuk

para

karyawan • Tunjangan-

• Peluang

kebijakan yang sehat • Supervisi yang kompeten • Rekan yang

pengakuan

menyenangkan

• Perasaan akan

pensiun,

pencapaian • Peluang-

• Simbol • Kondisi

lingkungan

peluang

kerja

sosial,

adanya

nyaman

beasiswa, dll

promosi

yang dibayar : liburan,

hari-

status

yang tepat

kesejahteraan

• Ketidakhadiran

kerja

akan

tunjangan kesehatan,

• Kebijakan-

yang

• Waktu luang • Kompensasi kafetaria • Minggu

kerja

hari besar, izin

yang

karena

dipadatkan

sakit,

cuti hamil, dll

• Sharing pekerjaan

Gambar 1. Komponen-komponen Keseluruhan Program Kompensasi (Simamora, 1995)

2.2.2. Tujuan Kompensasi Menurut Arep dan Tanjung (2002), tujuan membuat manajemen balas jasa dalam jangka panjang ini dapat dibagi kepada 3 bagian besar, yaitu : (1) Memperoleh karyawan yang berkualitas dengan cara menarik karyawan yang handal ke dalam organisasi. Jika kompensasi yang diberikan tinggi, maka banyak orang yang berminat bekerja di tempat tersebut, sehingga seleksi dapat dilakukan dengan cara yang sangat ketat. (2) Meningkatkan gairah dan semangat kerja melalui motivasi karyawan untuk mencapai prestasi unggul. Ini akan berhasil jika insentif yang diterapkan sangat menggiurkan bagi para pegawai. (3) Timbulnya Long Life Employment (bekerja seumur hidup atau timbul loyalitas dalam bekerja di tempat tersebut). Salah satu cara manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja, motivasi, dan kepuasan kerja para karyawan adalah melalui kompensasi (Umar, 2004). 2.2.3. Faktor-Faktor yang Dapat Dikompensasi Menurut Dessler (1998), faktor-faktor yang dapat dikompensasi adalah unsur fundamental yang dapat dikompensasi dari suatu jabatan seperti keterampilan, usaha, tanggung jawab, dan kondisi kerja. Menurut Simamora (1995), dalam metode perbandingan faktor (factor comparison method), penilai tidak perlu mengingat seluruh pekerjaan pada saat mereka mengevaluasi; sebaliknya, mereka membuat keputusan-keputusan terhadap aspek-aspek atau faktor-faktor yang terpisah dari pekerjaan. Asumsi-asumsi pokok yang mendasari adalah bahwa terdapat lima faktor pekerjaan universal : •

Persyaratan mental - yang merefleksikan karakter mental seperti intelegensia, pemikiran, dan imaginasi.

•

Keahlian – yang menyinggung kemudahan dalam koordinasi otot dan pelatihan dalam interpretasi kesan penginderaan.

•

Persyaratan fisik – yang meliputi duduk, berdiri, berjalan, mengangkat, dan seterusnya.

•

Tanggung jawab – yang mencakup bidang-bidang seperti bahan baku, uang, catatan-catatan, dan supervisi.

•

Kondisi kerja – yang merefleksikan pengaruh lingkungan seperti suara, penerangan, ventilasi, risiko, dan jam kerja.

2.2.4. Insentif Untuk Karyawan Level Bawah Menurut Simamora (1995), praktik yang lazim dilakukan adalah melengkapi gaji karyawan dengan kenaikan yang berkaitan dengan kinerja. Hal ini dikenal dengan berbagai variasi sebutan seperti ”insentif”, ”bonus”, dan ”komisi”. Semuanya ditawarkan sebagai imbalan untuk kenaikan dalam kinerja pekerjaan. Sebagian besar rencana ini mempunyai suatu ”garis depan,” atau normalnya, standar kerja; kinerja di atas standar ini diberikan imbalan. Garis depan (baseline) ini haruslah cukup tinggi sehingga karyawan tidak diberikan imbalan ekstra untuk apa yang sebenarnya merupakan suatu pekerjaan harian saja. Di lain pihak, garis depan harus tidaklah sedemikian tingginya sehingga mustahil untuk mendapatkan gaji tambahan. 2.2.5. Bonus Di Tempat Menurut Dessler (1998), bonus di tempat adalah insentif spontan yang dihadiahkan kepada individu untuk prestasi yang belum diukur oleh standar. Bonus di tempat diberikan, umumnya untuk karyawan individual, atas prestasi yang belum diukur oleh standar, seperti ”mengakui jam kerja yang lama yang digunakan karyawan ini bulan yang lalu,” atau ”mengakui jasa pelanggan teladan minggu ini.” Program insentif kelompok adalah seperti rencana insentif individual namun memberi upah lebih di atas gaji pokok kepada semua anggota tim ketika kelompok atau tim secara kolektif mencapai satu standar yang khusus untuk kinerja, produktivitas, atau perilaku sehubungan-dengan-kerja lainnya. Rencana pembagian laba secara umum merupakan program insentif di seluruh organisasi yang memberikan kepada karyawan satu bagian (share) dari laba organisasi dalam satu periode khusus. Program pembagian-perolehan (gainsharing) adalah rencana upah di seluruh

organisasi yang dirancang untuk mengimbali karyawan atas perbaikan dalam produktivitas organisasi.

2.3. Kinerja 2.3.1. Konsep Kinerja Kinerja karyawan (employee performance) adalah tingkat terhadap mana para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan (Simamora, 1995). Menurut Ruky (2001), manajemen kinerja ini berkaitan dengan usaha, kegiatan atau program yang diprakarsai dan dilaksanakan

oleh

pimpinan

organisasi

(perusahaan)

untuk;

”merencanakan, mengarahkan dan mengendalikan prestasi karyawan”. Handoko (1993), menyatakan bahwa ukuran terakhir keberhasilan perusahaan adalah prestasi atau pelaksanaan kerja (performance) karyawan. Sehubungan dengan hal tersebut, baik departemen personalia maupun para karyawan memerlukan umpan balik atas upaya-upaya mereka. Menurut Mathis and Jackson (2001), pada banyak organisasi, kinerjanya tergantung pada kinerja dari individu tenaga kerja. Banyak faktor yang dapat mempengaruhi kinerja dari individu tenaga kerja – kemampuan mereka, motivasi, dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan hubungan mereka dengan organisasi. Unit Sumber Daya Manusia dalam suatu organisasi seharusnya berperan untuk menganalisis dan membantu memperbaiki masalah-masalah dalam bidang-bidang ini. Apa yang sesungguhnya menjadi peranan unit Sumber Daya Manusia dalam suatu organisasi ini seharusnya tergantung pada apa yang diharapkan manajemen tingkat atas. Seperti fungsi manajemen manapun, kegiatan manajemen Sumber Daya Manusia harus dievaluasi dan direkayasa sedemikian sehingga mereka dapat memberikan kontribusi untuk kinerja yang kompetitif dari organisasi dan individu pada pekerjaan.

2.3.2. Penilaian Kinerja Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka (Handoko, 1993). Menurut Dessler (1998), ada beberapa alasan untuk menilai kinerja. Pertama, penilaian memberikan informasi tentang dapat dilakukannya promosi dan penetapan gaji. Kedua, penilaian memberi satu peluang bagi Anda dan bawahan Anda untuk meninjau perilaku yang berhubungan dengan kerja bawahan. Akhirnya, penilaian hendaknya berpusat pada proses perencanaan karir perusahaan Anda karena penilaian itu memberikan satu peluang yang baik untuk meninjau rencana karir orang itu dilihat dari kekuatan dan kelemahan yang diperlihatkannya. Elemen-elemen pokok dari suatu sistem penilaian prestasi kerja dapat dilihat pada gambar 2. Prestasi Kerja Karyawan

Penilaian Prestasi Kerja

Umpan Balik bagi Karyawan

Ukuran-Ukuran Prestasi Kerja

Kriteria yang ada hubungannya dengan pelaksanaan kerja Catatan-catatan tentang karyawan

Keputusankeputusan Personalia

Gambar 2. Elemen-elemen Pokok Sistem Penilaian Prestasi Kerja (Handoko, 1993)

2.3.3. Tujuan Penilaian Kinerja Menurut Simamora (1995), tujuan penilaian kinerja secara umum adalah menghasilkan informasi yang akurat dan valid berkenaan dengan perilaku dan kinerja organisasi. Tujuan tersebut biasanya dapat digolongkan ke dalam tujuan evaluasi dan tujuan pengembangan. Menurut Siagian (1992), suatu sistem penilaian prestasi kerja yang baik sangat bermanfaat untuk berbagai kepentingan, seperti : 1. Mendorong peningkatan prestasi kerja. Dengan mengetahui hasil prestasi kerja, pihak-pihak yang terlibat dapat mengambil langkahlangkah yang diperlukan agar prestasi kerja karyawan dapat lebih meningkat lagi di masa yang akan datang. 2. Sebagai bahan pengambilan keputusan dalam pemberian imbalan. Hasil dari penilaian kinerja ini dapat dijadikan dasar untuk mengetahui karyawan mana yang memiliki tingkat produktivitas yang baik sehingga berhak mendapatkan imbalan yang lebih yang bisa berupa bonus atau kenaikan gaji. 3. Untuk kepentingan mutasi karyawan. Prestasi kerja seseorang di masa lalu merupakan dasar bagi pengambilan keputusan mutasi baginya di masa depan, baik promosi, alih tugas, alih wilayah, maupun demosi. 4. Untuk menyusun program pendidikan dan pelatihan, baik untuk mengatasi berbagai kekurangan atau kelemahan maupun untuk mengembangkan potensi karyawan yang belum tergali sepenuhnya yang terungkap dari hasil penilaian prestasi karyawan. 5. Membantu para pegawai menentukan rencana karir yang sesuai dengan kebutuhan pegawai dan kepentingan organisasi. 2.3.4. Faktor Penilaian Kerja Karyawan Williams dalam Wungu dan Brotoharjoso (2003), menunjuk adanya delapan kriteria faktor penilaian kerja, yaitu : 1. Reliable, measurable atau harus mengukur perilaku kerja dan hasilnya secara obyektif.

2. Content valid atau secara rasional harus terkait dengan kegiatan kerja. 3. Defined specififc atau meliputi segenap perilaku kerja dan hasil kerja yang dapat diidentifikasi. 4. Independent atau perilaku kerja dan hasil kerja yang penting yang harus tercakup dalam kriteria yang komperhensif. 5. Non-overlaping atau perilaku kerja dan hasil kerja yang tidak penting harus dikeluarkan. 6. Accessible atau kriteria haruslah dijabarkan dan diberi nama secara komperhensif. 7. Compatible atau kriteria harus sesuai dengan tujuan dan budaya organisasi. 8. Up to date atau sewaktu-waktu perlu ditinjau ulang menilik kemungkinan adanya perubahan organisasi. 2.3.5. Metode Penilaian Kinerja Menurut Umar (2004), metode penilaian kinerja terbagi atas dua. Pertama adalah metode penilaian berorientasi masa lalu. Metode ini mempunyai kelebihan dalam hal perlakuan terhadap prestasi kerja yang telah terjadi yang dapat diukur, sehingga paling tidak para karyawan mempunyai umpan balik mengenai usaha mereka. Teknik-teknik penilaian ini mencakup antara lain : 1. Rating scale 2. Checklist 3. Peristiwa Kritis 4. Tes dan Observasi Prestasi Kerja 5. Evaluasi Kelompok Kedua adalah metode penilaian berorientasi masa depan. Metode ini memusatkan prestasi kerja di waktu yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan atau melalui penetapan sasaran prestasi di masa datang.

Teknik-teknik yang bisa digunakan adalah dengan cara : 1.

Penilaian Diri (Self Apprasials)

2.

Penilaian Psikologis (Psychological Apprasials)

3. Pendekatan Management By Objective (MBO) 2.3.6. Permasalahan Penilaian Kinerja Menurut Dessler (1998), lima masalah utama dapat merusak alat penilaian, seperti : 1. Standar kinerja yang tidak jelas. Skala penilaian yang terlalu terbuka tehadap interpretasi; sebagai gantinya masukan ungkapan-ungkapan deskriptif yang mendefinisikan masing-masing ciri dan apa yang dimaksudkan dengan standar-standar seperti ”baik” atau ”tidak memuaskan”. 2. Efek halo. Masalah yang terjadi dalam penilaian kinerja bila penilaian seorang penyelia terhadap seorang bawahan pada satu ciri membiasakan penilaian atas orang itu pada ciri lainnya. 3. Kecenderungan Sentral. Satu kecenderungan untuk menilai semua karyawan dengan cara yang sama, seperti menilai semua merekapada tingkat rata-rata. 4. Terlalu keras/terlalu longgar. Masalah yang terjadi ketika seorang penyelia berkecenderungan untuk menilai semua bawahan entah tinggi atau rendah. 5. Prasangka. Kecenderungan untuk mengikuti perbedaan individual seperti usia, ras, dan jenis kelamin untuk mempengaruhi tingkat penilaian yang diterima para karyawan. 2.3.7. Memanfaatkan Hasil Penilaian Kinerja untuk Dasar bagi Sistem Bonus Menurut Ruky (2001), pertanyaan terakhir tentunya akan tertuju pada apa yang dilakukan dengan hasil dari penilaian atau evaluasi yang merupakan tahap akhir dari seluruh proses manajemen kinerja. Tidak dapat dipungkiri bahwa masih banyak perusahaan yang tetap ingin memanfaatkan hasil penilaian kinerja sebagai bagi penerapan kenaikan

gaji, mengikuti apa yang disebut sistem merit. Untuk keperluan itu, perusahaan tersebut biasanya mencoba mempermudahnya dengan mengalokasikan angka baik dalam % ataupun dalam bentuk angka mutlak kepada setiap KRA atau Indikator dan faktor-faktor lain yang dinilai. Atasan kemudian menilai berapa persen tingkat atau derajat pencapaian sasaran tersebut. Bila sepenuhnya (100%), berarti karyawan mendapat angka sebanyak yang dialokasikan pada KRA dan faktor lainnya. bila tidak tercapai sepenuhnya, angka yang diperoleh sesuai dengan pencapaiannya: misalnya bila angka yang dialokasikan 20% tetapi pencapaian sasaran hanya 75% maka ia hanya mendapat skor 15. Angka-angka tersebut kemudian dijumlahkan untuk mendapatkan skor total bagi karyawan yang bersangkutan. Skor total tersebut kemudian dikonversikan menjadi ”Peringkat Prestasi”, yang biasanya dinyatakan dalam huruf (abjad). A untuk Istimewa B untuk Baik/Bagus C untuk Rata-rata D untuk Kurang Memuaskan E untuk Tidak Memuaskan/Mengecewakan Tekniknya biasanya adalah dengan menetapkan pengelompokkan sebagai berikut. 1. 100 atau lebih besar

= A (Istimewa)

2. 91 s/d 100

= B (Bagus)

3. 81 s/d 90

= C (Rata-rata)

4. 71 s/d 80

= D (Kurang Memuaskan)

5. 70 dan kurang

= E (Tidak Memuaskan)

Kelemahan terbesar dari teknik pengalokasian angka yang lebih dahulu adalah bahwa karyawan yang dinilai dan atasannya (yang menilai) semuanya terobsesi dengan angka-angka tersebut. Hal ini akan terjadi terutama bila kebijakan perusahaan yang sudah diketahui semua orang adalah misalnya hanya memberikan kenaikan gaji atas dasar prestasi atau memberikan bonus hanya kepada karyawan yang minimal

berprestasi ”Rata-rata”. Apa yang akan terjadi akhirnya adalah usaha untuk mencapai skor yang paling sedikit akan memberikan nilai C. Akhirnya juga bisa terjadi bahwa para penilai yang ingin ”membantu” bawahannya justru memulai proses penilaian dengan menetapkan lebih dulu ”target nilai” (A,B,atau C) dan baru kemudian menyesuaikan angka-angka penilaian untuk setiap target dan faktor agar secara otomatis mencapai ”nilai” prestasi yang dinginkan. Masalah kedua yang dapat timbul adalah akan ”bertumpuknya” sebagian besar karyawan pada kategori (nilai) tertentu dan biasanya terjadi pada nilai ”A” dan ”B” atau ”C”. Keadaan serupa juga dapat terjadi walaupun perusahaan misalnya tidak menetapkan angka-angka, tetapi membiarkan penilaian berbentuk ”kualitatif” dan ”naratif” untuk mencegah terjadinya penyalahgunaan dalam sistem yang disebutkan di atas. Penyebabnya adalah bahwa bila akhirnya hasil penilaian ini juga digunakan untuk menjadi dasar bagi kenaikan gaji atau bonus, maka setiap pimpinan departemen/divisi atau unit kerja akhirnya harus membagi bawahannya atas dasar prestasi mereka dalam kategori A, B, dan seterusnya. Dalam kasus terakhir ini seorang atasan bisa berada dalam kesulitan bila ia menilai sebagian besar karyawannya telah mencapai sasaran kerja mereka dengan mencapai standar kerja yang ditetapkan. Dalam situasi ini bisa terjadi bahwa terpaksa menempatkan mereka di bwah kategori A atau B, dan tentu saja ini akan memberatkan bagi perusahaan dari segi anggaran. Untuk mencegah terjadinya ”kecondongan” ke arah nilai-nilai tinggi, perusahaan menetapkan bahwa distribusi dari karyawan pada setiap kategori harus berbentuk ”normal”. Bila distribusi tersebut kemudian digambarkan dalam bentuk grafik, bentuknya akan seperti lonceng besar yang tertelungkup, yang akhirnya dikenal sebagai ”Bell Curve” (kurva Lonceng). Dalam bentuk kurva lonceng ini distribusi akan bersifat simetris dalam arti bahwa jumlah karyawan yang akan masuk dalam kategori A akan sama dengan yang masuk kategori E (misalnya 5%); yang masuk dalam kategori B akan sama dengan yang masuk ke D

(misalnya 15%); dan akhirnya sisanya yang 60% masuk dalam kategori C (yang di tengah-tengah). Ternyata dengan menggunakan teknik distribusi normal pun akhirnya ada masalah susulan. Masalah terjadi bila satu atau beberapa departemen pimpinannya cenderung agak ”ketat” (pelit) dalam memberi nilai, sehingga misalnya nilai tertinggi yang diperoleh karyawan rata-rata di bawah 90 sedangkan pada unit lain dapat mencapai 100 atau lebih. Masalah dapat timbul karena, dengan mengikuti patokan yang mungkin sudah ditetapkan oleh perusahaan, karyawan dari unit-unit kerja yang pimpinannya ”pelit” akan jatuh ke kategori C, D atau E sedangkan mereka yang berada pada unit kerja lain akan masuk ke A, B atau C. Keadaan ini dapat menimbulkan perasaan tidak puas dan iri antara sesama karyawan. Demikian pula bila kemudian hasil penilaian seluruh karyawan digabungkan dan didistribusikan secara ”normal”, hasil yang sama juga akan terjadi yang dampaknya dapat lebih parah! Oleh karena itu, cara mana pun yang dilakukan untuk karyawan manajerial dan profesional harus tetap dilakukan penyesuaian atau adjusment dalam sebuah rapat oleh Management Development Committe untuk level senior, dan oleh pimpinan dirketorat bagi karyawan staff pada level yang lebih junior.

2.4. Hasil Penelitian Terdahulu Yakin (2004) menganalisis penerapan sistem kompensasi terhadap motivasi dan produktivitas kerja karyawan bagian produksi di PT. Sariwangi A.E.A. Penelitian ini menunjukkan bahwa pada karyawan harian perusahaan tersebut, kompensasi memiliki pengaruh nyata terhadap motivasi kerja dan terdapat hubungan yang agak kuat. Sehingga kompensasi berpengaruh terhadap motivasi karyawan harian. Pada karyawan bulanan, hasil analisa yang diperoleh menyatakan bahwa kompensasi memiliki hubungan yang lemah dengan motivasi kerja. Penelitian ini juga menganalisis penerapan sistem kompensasi terhadap produktivitas kerja untuk karyawan harian maupun karyawan bulanan pada

PT. Sariwangi A.E.A. Berdasarkan perhitungan korelasi antara kompensasi dengan produktivitas kerja pada karyawan harian, kompensasi tidak memiliki hubungan yang nyata dengan produktivitas kerja. Pada hasil perhitungan korelasi antara kompensasi dengan produktivitas kerja karyawan bulanan pun menunjukkan bahwa tidak ada hubungan nyata di antara keduanya. Sehingga pada karyawan harian maupun bulanan, hubungan antara kompensasi dengan produktivitas kerja menunjukkan hubungan yang lemah (rendah).

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran PT. Setiajaya Mobilindo memberikan bonus kepada para karyawannya sebagai bentuk kompensasi dari hasil kinerja karyawan tersebut. PT. Setiajaya Mobilindo menerapkan sistem pemberian bonus dengan menggunakan kriteria ketentuan sistem insentif atau bonus yang telah ditetapkan perusahaan untuk penilaian kinerja sebagai acuan. Dalam hal ini, hanya divisi servis dan divisi sales and marketing yang menerapkan perhitungan sistem bonus bulanan. Penilaian kinerja yang lainnya adalah pendekatan seorang atasan menilai bawahannya. Namun demikian, penilaian kinerja formal ini sangat jarang digunakan sebagai salah satu bahan pertimbangan untuk pemberian bonus bagi karyawan. Jika perusahaan ingin meningkatkan kinerja karyawannya melalui sistem pemberian bonus, maka sebelumnya harus dapat diketahui apakah terdapat hubungan yang signifikan antara pemberian bonus dengan

kinerja

karyawannya. Bonus merupakan bagian dari sistem kompensasi. Menurut Dessler (1998), faktor-faktor yang dapat dikompensasi adalah unsur fundamental yang dapat dikompensasi dari suatu jabatan seperti : •

Tuntutan mental - yang merefleksikan karakter mental seperti intelegensia, pemikiran, dan imaginasi.

•

Keterampilan – yang menyinggung kemudahan dalam koordinasi otot dan pelatihan dalam interpretasi kesan penginderaan.

•

Tuntutan fisik – yang meliputi duduk, berdiri, berjalan, mengangkat, dan hal lainnya yang berkaitan dengan kegiatan fisik.

•

Tanggung jawab – yang mencakup tanggung jawab setiap karyawan tanggung jawab terhadap pekerjaan.

•

Kondisi kerja – yang merefleksikan pengaruh lingkungan seperti suara, penerangan, ventilasi, risiko, dan jam kerja.

Kerangka pemikiran dalam penelitian dapat dilihat pada Gambar 3.

Gambaran Umum PT. Setiajaya Mobilindo

Identifikasi Sistem Pemberian Bonus yang diterapkan Perusahaan

Faktor-Faktor yang dapat Dikompensasi :

Faktor-faktor Penilaian

1. Tuntutan mental

Kinerja untuk Pemberian

2. Keterampilan

Bonus

3. Tuntutan fisik 4. Tanggung jawab 5. Kondisi fisik

AAA Analisis rank spearman Penilaian Kinerja oleh Atasan

Tujuan Perusahaan

Gambar 3. Kerangka Pemikiran

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan di PT Setiajaya Mobilindo selaku dealer resmi TOYOTA yang terletak di Jalan Raya Pajajaran, Bogor 16153. Waktu pelaksanaan penelitian dilakukan mulai dari bulan Agustus hingga bulan November 2005.

3.3. Metode Penelitian 3.3.1. Pengumpulan Data Populasi penelitian ini adalah karyawan pada divisi servis dan seluruh karyawan pada divisi sales and marketing. Karyawan pada divisi servis secara keseluruhan berjumlah 30 orang yang dipimpin oleh seorang Kepala Bengkel dimana para karyawannya terdiri atas 5 orang service advisor, 1 orang PDS, 2 orang THS, 1 instruktur, 2 orang part man, 4 orang foreman, serta 15 orang mekanik. Tugas utama divisi servis secara keseluruhan adalah melayani pelanggan untuk segala kebutuhan yang berhubungan dengan kegiatan servis. Dalam hal ini para mekanik dituntut untuk lebih mengerti serta paham mengenai kondisi kendaraan berjenis Toyota demi menjaga kualitas servis dan kepuasan pelanggan itu sendiri. Dengan demikian sampel yang diambil dari karyawan bagian servis adalah yang bertugas sebagai mekanik yang berjumlah 15 orang responden. Sedangkan karyawan pada divisi sales and marketing berjumlah 25 orang yang terdiri atas 4 orang sales counter dan 21 orang salesman dimana seluruh karyawan pada divisi ini dijadikan responden sehingga total keseluruhan sampel adalah 40 orang. Responden dipilih dengan menggunakan teknik saturation sampling (sampling jenuh). Menurut Sumarsono (2004), sampling jenuh (saturation) dapat dilakukan bagi kelompok yang kecil atau populasi kurang dari 1000 orang. Jenis data yang diambil dari penelitian ini adalah : 1. Data primer. Data ini diperoleh dari pengamatan langsung di perusahaan serta hasil wawancara dan penyebaran kuesioner.

2. Data sekunder. Data ini diperoleh dari perusahaan, seperti struktur organisasi, data karyawan, data ketentuan insentif/bonus, serta literatur lainnya yang mempunyai keterkaitan dan mendukung penelitian. Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini terbagi menjadi dua macam, yaitu kuesioner karyawan (Lampiran 1) dan kuesioner penilaian atasan (Lampiran 2). Kuesioner karyawan terbagi atas tiga bagian. Bagian pertama berkaitan dengan karakteristik responden. Bagian kedua berkaitan dengan pernyataan karyawan mengenai pemberian bonus pada PT. Setiajaya Mobilindo. Bagian ketiga berisi pernyataan-pernyataan yang berkaitan dengan faktor-faktor yang dapat dikompensasi. Kuesioner karyawan pada bagian kedua dan bagian ketiga menggunakan skala Likert lima tingkat sebagai skala pengukurannya. Keterangan mengenai pemberian nilainya adalah sebagai berikut. Nilai 5 = sangat setuju Nilai 4 = setuju Nilai 3 = ragu-ragu Nilai 2 = tidak setuju Nilai 1 = sangat tidak setuju Kuesioner penilaian atasan terbagi menjadi dua bagian. Bagian pertama berkaitan dengan karakteristik responden dan bagian yang kedua berkaitan dengan penilaian atasan terhadap masing-masing bawahannya. Bagian kedua dari kuesioner ini menggunakan skala Likert lima tingkat dengan pemberian nilainya sebagai berikut. Nilai 5 = sangat memuaskan Nilai 4 = memuaskan/di atas rata-rata Nilai 3 = rata-rata/belum memuaskan Nilai 2 = tidak memuaskan Nilai 1 = sangat tidak memuaskan

3.3.2. Pengolahan dan Analisis Data 3.3.2.1. Uji Validitas Menurut Umar (2004), validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat mengukur apa yang diukur. Maka uji validitas ini bertujuan untuk mengetahui tingkat kevalidan kuesioner. Validitas kuesioner diuji dengan menggunakan teknik korelasi product moment, dengan rumus : r − hitung =

dimana:

(n∑ X

n∑ XY − ∑ X ∑ Y 2

)(

− (∑ X ) n∑ Y 2 − (∑ Y ) 2

2

)

.............. (1)

r − hitung

= nilai koefisien Pearson

n

= jumlah responden

X

= skor pertanyaan

Y

= skor total

3.3.2.2. Uji Reliabilitas Setelah alat ukur (kuesioner) dinyatakan valid, selanjutnya reliabilitas dari alat ukur tersebut diuji. Menurut Umar (2004), reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu alat pengukur di dalam mengukur gejala yang sama. Teknik pengukuran reliabilitas yang digunakan adalah teknik Cronbach, dengan rumus sebagai berikut : 2 ⎛ k ⎞⎛⎜ ∑ σ b ⎞⎟ r11 = ⎜ .......................................................... (2) ⎟ 1− σ t 2 ⎟⎠ ⎝ k − 1 ⎠⎜⎝

dimana: r11

= reliabilitas instrumen

k

= banyak butir pertanyaan

σt2

= varians total

Σσt2 = jumlah varians butir

3.3.2.3. Analisis Hubungan antara Faktor-faktor yang dapat Dikompensasi dengan Kinerja Karyawan Hubungan antara faktor-faktor yang dapat dikompensasi dengan kinerja karyawan dianalisis dengan menggunakan metode deskriptif dan teknik analisis korelasi rank spearman. Korelasi rank spearman digunakan untuk mengukur tingkat keeratan hubungan antara variabel satu dengan yang lain. Khususnya untuk data ordinal yaitu data yang mempunyai skala pengukuran yang berjenjang. Prosedur untuk mencari koefisien korelasi rank spearman menurut Umar (2004) adalah sebagai berikut: a. Mengatur pengamatan dari dua variabel dalam bentuk peringkat. b. Mencari beda dari masing-masing pengamatan yang sudah berpasangan c. Menghitung koefisien korelasi rank spearman dengan rumus: n

rs = 1 −

6∑ d i t =1 3

2

n −n

Dalam

..................................................................... (3)

penelitian,

ditemukan

banyak

angka

yang

mempunyai nilai sama/angka kembar, maka perhitungan korelasinya sebagai berikut.

∑ x + ∑ y − ∑d = 2 (∑ x ∑ y ) 2

rs

2

dimana:

2

2

∑ x2 =

2

i

................................................... (4)

n3 − n t3 − t − ∑ Tx dengan Tx = x x .............. (5) 12 12

t 3y − t y n3 − n ∑ y = 12 − ∑ Ty dengan Ty = 12 ............. (6) 2

Keterangan : rs

= koefisien korelasi

n

= jumlah sampel

di

= selisih antara rank x dan rank y pada responden ke-i

tx

= faktor korelasi x

ty

= faktor korelasi y Hipotesis yang digunakan dalam penelitian ini adalah :

H0 : tidak ada hubungan nyata antara pemberian bonus dengan kinerja karyawan H1 : terdapat hubungan nyata antara pemberian bonus dengan kinerja karyawan. Nilai probabilitas yang diperoleh dari hasil perhitungan korelasi rank spearman dengan menggunakan program komputer SPSS 12.0 for Windows, dibandingkan dengan α = 0,05. - jika probabilitas > α = 0,05 maka H0 diterima - jika probabilitas < α = 0,05 maka H1 ditolak Pedoman yang digunakan untuk melakukan interpretasi terhadap koefisien korelasi, yaitu sebagai berikut. Interval koefisien

Tingkat Hubungan

0,00 – 0,199

sangat rendah

0,20 – 0,399

rendah

0,40 – 0,599

sedang

0,60 – 0,899

kuat

0,90 – 1,000

sangat kuat

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan

PT. Setiajaya Mobilindo didirikan pada tanggal 28 April 1991 dan diresmikan oleh Walikota Bogor serta pihak Toyota Astra Motor. Perusahaan ini merupakan Authorized resmi dari TOYOTA dan terletak di Jalan Raya Pajajaran, Bogor 16153. Pemegang saham terbesar adalah Bapak Yusuf Setiawan dengan besar saham 80% dan Bapak Lucas Triosah dengan besar saham 20%. PT. Setiajaya Mobilindo adalah salah satu dealer resmi Toyota yang berfungsi dalam hal penjualan kendaraan, melakukan servis dan menjual suku cadang dimana ketiga fungsi ini ditujukan khusus untuk berbagai jenis kendaraan yang bermerek Toyota. Ketiga fungsi utama ini juga menjadi tiga tujuan utama bagian perusahaan. PT. Setiajaya Mobilindo dipimpin oleh oleh kepala cabang yang membawahi beberapa divisi seperti pemasaran, purna jual dan suku cadang. Pada awalnya, perusahaan ini hanya memiliki karyawan berjumlah 25 orang yang terdiri atas kepala cabang, pemasaran, mekanik, petugas kebersihan dan satpam. Dua tahun sejak resmi didirikan, PT. Setiajaya Mobilindo merekrut karyawan sebanyak 20 orang untuk tambahan pada bagian pemasaran 10 orang, administrasi 5 orang dan mekanik 5 orang. Meningkatnya permintaan suku cadang dan penjualan kendaraan pada tahun 1995, menjadi alasan utama perusahaan ini untuk melakukan perekrutan hingga total keseluruhan karyawan berjumlah 65 orang. Krisis moneter yang melanda Indonesia dan mencapai puncaknya pada tahun 1998 menjadi masalah serius yang harus dihadapi PT. Setiajaya Mobilindo. Hal ini berdampak pada terjadinya Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) sehingga terjadi pengurangan karyawan dan tersisa 25 orang karyawan. Pada tahun 2000, pihak perusahaan mulai melakukan perekrutan karyawan seiring membaiknya kondisi ekonomi

untuk kebutuhan divisi pemasaran, servis dan administrasi. Sehingga sampai saat ini jumlah total karyawan PT. Setiajaya Mobilindo adalah 91 orang. 4.1.2. Visi dan Misi Perusahaan

Visi PT. Setiajaya Mobilindo adalah menjadi delaer resmi Toyota yang terdepan yang berorientasi pada penjualan dan pelayanan purna jual yang baik. Misi PT. Setiajaya Mobilindo adalah menjadi dealer berbintang lima, meningkatkan volume penjualan suku cadang dan meningkatkan jumlah kendaraan yang masuk untuk melakukan pelayanan. 4.1.3. Struktur Organisasi

Struktur organisasi PT. Setiajaya Mobilindo dapat dilihat pada Lampiran 3. Berikut ini merupakan keterangan mengenai struktur organisasi PT. Setiajaya Mobilindo. 1. PT. Setiajaya Mobilindo dipimpin oleh Bapak Leo H. Ranti selaku kepala cabang perusahaan. Pimpinan membawahi tiga bagian divisi dan dua orang asisten yaitu customer relationship coordinator (CRC) serta seorang sekretaris. Ketiga bagian besar divisi tersebut adalah bagian sales and marketing, bagian administrasi, dan bagian servis. 2. Bagian sales and marketing terbagi menjadi dua kelompok yang masing-masing dikepalai oleh 2 orang sales supervisor. 3. Bagian administrasi membawahi bidang administrasi service, credit, stock and sales, kasir, administrasi unit, messenger, security, office boy, dan cleaning sevice. 4. Bagian servis terdiri atas service advisor, PDS, THS, instruktur, part man serta 15 orang mekanik yang dipimpin oleh foreman.

4.1.4. Sistem Pemberian Bonus (Incentive)

PT. Setiajaya Mobilindo menerapkan dua sistem pemberian bonus terhadap setiap karyawannya, yaitu bonus akhir tahun dan bonus bulanan. Pada setiap akhir tahun pihak perusahaan memberikan insentif tambahan atau sering disebut dengan bonus akhir tahun kepada seluruh karyawannya. Pemberian bonus ini tidak didasarkan pada faktor penilaian kinerja melainkan kebijakan yang ditetapkan sendiri oleh pemilik saham terbesar yaitu Bapak Yusuf Setiawan. Menurut keterangan dari hasil wawancara, besar bonus akhir tahun hanya diketahui oleh pemilik perusahaan. Sistem pemberian bonus yang kedua adalah bonus bulanan. Insentif bulanan ini ditujukkan bagi karyawan bagian servis dan untuk karyawan divisi sales and marketing insentif diberikan per dua bulan. Menurut CRC Setiajaya Mobilindo ketentuan insentif yang terdapat pada dua bagian divisi ini ditetapkan sebagai faktor yang menjadi pertimbangan bagi pihak manajemen Setiajaya Mobilindo dalam melakukan penilaian kinerja untuk pemberian bonus bulanan. Berikut ini merupakan ketentuan insentif yang diterapkan oleh peusahaan untuk dua bagian divisi. A. Ketentuan Insentif Sales & Counter 1. Insentif diberikan setiap 2 bulan sekali dalam 1 tahun a. Penjualan Januari sampai Februari diberikan pada bulan Maret b. Berdasarkan total penjualan dengan memenuhi target penjualan per point penjualan c. Bila dalam 2 bulan tidak memenuhi target penjualan maka tidak dapat claim incentive, dan bisa didapat pada 4 bulan berikutnya. Apabila dalam 4 bulan tidak bisa claim incentive maka insentif dari bulan Januari sampai April dianggap hangus d. Target per unit kendaraan untuk senior salescounter adalah 8 unit, salescounter (6 unit), junior sales executive (2-3 unit), sales executive (5 unit), senior sales executive (6-10 unit)

2. Perhitungan insentif, sebagai berikut : a. Point untuk salesman adalah 1 Point = Rp 40.000,b. Point untuk salescounter adalah 1 Point = Rp 25.000,Perhitungan point tersebut didasarkan pada jenis kendaraan yang berhasil terjual seperti, Kijang (4 point), Vios (5 point), Altis (9 point), Camry (11 point), Niaga/Pick up (6 point), truk (11 point). Contoh perhitungan : Seorang salesman berhasil menjual 6 unit kendaraan jenis kijang, maka 6 kijang x 4 point = 24 x 40.000 = 960.000. Sehingga salesman tersebut mendapatkan insentif sebesar Rp 960.000,- dari hasil penjualan 6 unit kijang. 3.Insentif asuransi kendaraan : a. Bila asuransi allrisk 1 tahun tunai, maka insentif yang diberikan per 1 unit kendaraan adalah Rp 650.000,b. Bila asuransi TLO 1 tahun tunai, maka insentif yang diberikan per 1 unit kendaraan adalah Rp 300.000,c. Bila asuransi allrisk 3 tahun kredit, maka insentif yang diberikan per 1 unit kendaraan adalah Rp 250.000,d. Bila asuransi TLO 3 tahun kredit, maka insentif yang diberikan per 1 unit kendaraan adalah Rp 100.000,4. Insentif antikarat per 1 unit kendaraan diberikan sebesar Rp 250.000,5. Insentif accecories diberikan sebesar 25 persen dari nilai profit. 6. Ketentuan tunjangan target adalah sebagai berikut : a. Counter diberikan sebesar Rp 300.000,b. Junior sales executive diberikan sebesar Rp 350.000,c. Sales executive diberikan sebesar Rp 500.000,d. Senior sales executive diberikan sebesar Rp 750.000,Tunjangan target tersebut diberikan apabila target penjualan telah dicapai seperti tercantum pada ketentuan nomor 1 bagian d.

B. Ketentuan insentif bagian servis (bengkel) dapat dilihat pada Tabel 1. Sistem pelayanan untuk reparasi kendaraan pada Setiajaya Mobilindo merupakan sistem pelayanan yang berlaku umum bagi seluruh bengkel resmi Toyota. Namun, atas keinginan pelanggan itu sendiri, para pelanggan secara langsung dapat melihat reparasi yang dilakukan bagian servis untuk mengetahui kebutuhan terhadap kendaraan yang sedang diperbaiki. Sehingga, pelanggan tersebut dapat berinteraksi secara langsung dengan para mekanik. Dalam hal ini, para mekanik dapat memberikan keterangan kepada para pelanggan mengenai kondisi kendaraan serta masukan terhadap para pelanggan mengenai keperluan untuk reparasi kendaraan. Tabel 1. Perhitungan Insentif atau Bonus Bagian Servis No Jabatan Insentif per Bulan (%) 1 Service Advisor (SA) 7,5 2 Foreman (FO) 5 3 Mekanik (Mk) 2,5 Contoh perhitungan : Perhitungan insentif untuk kendaraan yang melakukan servis ganti oli dengan harga oli per 4 liter seharga Rp 60.000,- dan kendaraan yang masuk sejumlah 750 unit untuk satu bulan. 1. Service advisor (SA) : 750 unit x 70% x Rp 60.000 x 7,5% Maka insentif yang didapatkan oleh SA adalah sebesar Rp 2.362.500,2. Foreman (FO) : 750 unit x 70% x Rp 60.000 x 5% Maka insentif yang didapatkan oleh FO adalah sebesar Rp 1.575.000,3. Mekanik (Mk) : 750 unit x 70% x Rp 60.000 x 2,5% Maka insentif yang didapatkan oleh Mk adalah sebesar Rp 787.500,C. Fasilitas Karyawan dan Tunjangan lainnya. Bonus atau insentif merupakan tunjangan utama bagi karyawan pada divisi servis dan divisi sales and marketing.

Namun untuk seluruh karyawan PT. Setiajaya Mobilindo terdapat fasilitas lain berupa : 1. Tunjangan Kesehatan -Asuransi kesehatan kelas 1 -Anggota/peserta/karyawan sampai anak kedua 2. Tunjangan Hari Raya -THR untuk Lebaran -THR untuk Natal

4.2. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner

Hasil uji validitas yang dilakukan terhadap 30 orang responden dapat dilihat pada Lampiran 4. Berdasarkan hasil uji validitas tersebut maka terdapat 8 buah pernyataan dari kuesioner karyawan yang dinyatakan tidak valid. Hal ini dikarenakan nilai korelasi r yang lebih kecil dibandingkan dengan nilai korelasi r tabel. Nilai korelasi r tabel yaitu 0,361 pada selang kepercayaan 95 persen. Sedangkan kuesioner untuk penilaian responden (karyawan) seluruhnya dinyatakan valid. Hasil uji reliabilitas kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 5. Uji reliabilitas kuesioner ini dilakukan untuk mengetahui apakah kuesioner ini cukup tepat dan akurat untuk digunakan dalam penelitian. Perhitungan nilai reliabilitas kuesioner dilakukan dengan menggunakan teknik Cronbach.

4.3. Karakteristik Responden

Jumlah responden terdiri atas 25 orang dari bagian sales and marketing, dan bagian servis 15 orang sehingga total responden yang diambil berjumlah 40 orang. Karyawan pada divisi servis secara keseluruhan berjumlah 30 orang yang dipimpin oleh seorang Kepala Bengkel dimana para karyawannya terdiri atas 5 orang service advisor, 1 orang PDS, 2 orang THS, 1 instruktur, 2 orang part man, 4 orang foreman, serta 15 orang mekanik. Tugas utama divisi servis secara keseluruhan adalah melayani pelanggan untuk segala kebutuhan yang berhubungan dengan kegiatan servis. Dalam hal ini para mekanik dituntut untuk lebih mengerti serta paham mengenai kondisi

kendaraan berjenis Toyota demi menjaga kualitas servis dan kepuasan pelanggan itu sendiri. Dengan demikian karakteristik responden untuk karyawan bagian servis adalah yang bertugas sebagai mekanik yang berjumlah 15 orang responden. Untuk kuesioner penilaian kinerja, diberikan kepada 2 orang sales supervisor yang membawahi 12 dan 13 orang salesman serta 3 orang foreman (FO) yang mewakili 15 orang mekanik. Dari jumlah responden tersebut maka didapatkan karakteristik jenis kelamin, usia, pendidikan, lama bekerja, jabatan. Karakteristik responden dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Karakteristik Responden Karakteristik Responden Laki-laki Jenis Kelamin Perempuan Jumlah 20-30 Usia 31-40 (Tahun) Jumlah S1 Pendidikan Diploma / Sederajat SMU / Sederajat Jumlah Lama Bekerja di <1 SM 1 s/d 2 (Tahun) 2 s/d 3 >4 Jumlah Counter Sales Jabatan Sr. Sales Executive Sales Executive Jr. Sales Executive Mekanik Jumlah

Jumlah (Orang) 36 4 40 21 19 40 11 17 12 40

Persentase (%) 90,0 10,0 100 52,5 47,5 100 27,5 42,5 30,0 100

6 14 7 13 40 4 3 11 7 15 40

15,0 35,0 17,5 32,5 100 10,0 7,5 27,5 17,5 37,5 100

Berdasarkan Tabel 2, karakteristik responden yang berdasarkan jenis kelamin dari divisi servis, seluruhnya adalah laki-laki yang berjumlah 15 orang mekanik (37,5% dari total responden). Pada divisi sales and marketing dimana untuk jabatan counter sales yang berjumlah 4 orang (10 % dari total responden) adalah perempuan. Sedangkan untuk salesman yang bertugas memasarkan secara langsung kepada konsumen adalah 21 orang (52,5 % dari total responden). Alasan utama mengapa karyawan wanita ditempatkan pada

bagian counter sales adalah merupakan salah satu tujuan pemasaran dari perusahaan ini. Selain itu menurut sales supervisor karyawan laki-laki lebih tepat jika ditempatkan pada bagian pemasaran untuk terjun langsung ke lapangan seperti memasarkan produk langsung kepada konsumen, karena dalam pekerjaan ini karyawan dituntut memiliki kekuatan fisik lebih. Usia rata-rata responden hampir berimbang antara usia 20-30 sebanyak 52,5 persen dengan usia 31-40 sebanyak 47,5 persen dari total responden, dimana menurut CRC Setiajaya Mobilindo, pada usia ini karyawan ada pada tingkat produktifitas yang baik. Berdasarkan Tabel 2 juga dapat dilihat tingkat pendidikan untuk lulusan diploma/sederajat lebih dominan dengan 42,5 persen dibandingkan dengan sarjana S1 (27,5%) dan lulusan SMU/sederajat (30%).

4.4. Pemberian Bonus

Berdasarkan Tabel 3, sebanyak 70 persen responden merasa puas dengan sistem pemberian bonus yang diterapkan Setiajaya Mobilindo. Sistem bonus ini juga meningkatkan semangat kerja karyawan menurut 57,5 persen responden dan terdapat 2,5 persen responden yang sangat tidak setuju serta 12,5 persen yang tidak setuju dengan pernyataan tersebut. Adanya sebagian kecil karyawan yang tidak setuju dengan pernyataan tersebut terlihat dari keseharian kerja dimana karyawan tersebut memiliki visi yang berbeda dalam bekerja dengan karyawan lainnya. Sebanyak 52,5 persen responden setuju jika bonus diberikan kepada karyawan yang memiliki kemampuan kerja yang baik dan loyalitas tinggi terhadap perusahaan, tetapi terdapat pula sebanyak 20 persen responden yang tidak setuju dengan pernyataan tersebut. Hal ini dikarenakan mereka merasa telah bekerja keras namun hasil yang didapat kurang memuaskan bagi pihak perusahaan. Sebanyak 67,5 persen responden merasa bahwa bonus diberikan berdasarkan penilaian yang adil oleh atasan disamping terdapat sebagian kecil responden (7,5%) yang merasa tidak setuju dengan pernyataan tersebut. Berdasarkan hasil wawancara dengan Kepala Bengkel dan pihak supervisor, sebagian responden yang merasa tidak setuju tersebut sangatlah wajar karena pada saat bekerja tidak semua responden memiliki prestasi kerja yang stabil sehingga ada sebagian responden yang

merasa kurang puas dengan penilaian atasan. Menurut 57,5 persen reponden, setiap karyawan dalam satu divisi memiliki peluang yang sama untuk mendapatkan bonus dan sebagian kecil responden (17,5%) merasa tidak setuju dengan pernyataan tersebut. Bagi sebagian responden yang merasa tidak setuju dengan pernyataan tersebut peluang untuk mendapatkan bonus tidak sama karena terdapat perbedaan tingkat jabatan dan tergantung lamanya masa jabatan yang diduduki setiap karyawan. Disamping gaji tetap, sebanyak 47,5 dan 42,5 persen responden setuju dan sangat setuju bahwa bonus dapat menambah penghasilan untuk memenuhi kebutuhan lain. Skor jawaban untuk pemberian bonus dapat dilihat pada Lampiran 6. Tabel 3. Pemberian Bonus terhadap Karyawan Divisi Servis dan Divisi Sales and Marketing PT. Setiajaya Mobilindo (November, 2005) 1 2 3 4 5 6 Persepsi Jml Jml Jml Jml Jml Jml Responden (org) % (org) % (org) % (org) % (org) % (org) % Sangat 4 10,0 9 22,5 4 10,0 4 10,0 7 17,5 17 42,5 Setuju Setuju 28 70,0 23 57,5 21 52,5 27 67,5 23 57,5 19 47,5 Ragu-ragu 8 20,0 2 5,0 5 12,5 4 10,0 3 7,5 3 7,5 Tidak setuju 0 0,0 5 12,5 8 20,0 3 7,5 7 17,5 1 2,5 Sangat tidak setuju 0 0,0 1 2,5 2 5,0 2 5,0 0 0,0 0 0,0 Total 40 100 40 100 40 100 40 100 40 100 40 100 Keterangan : 1. Secara keseluruhan, sistem pemberian bonus yang diterapkan Setiajaya Mobilindo sudah cukup memuaskan. 2. Pemberian bonus yang diterapkan Setiajaya Mobilindo, meningkatkan semangat kerja karyawan. 3. Bonus diberikan kepada karyawan yang memiliki kemampuan kerja yang baik dan loyalitas tinggi terhadap perusahaan. 4. Pemberian bonus dilakukan berdasarkan penilaian kerja yang adil oleh atasan. 5. Setiap karyawan dalam satu divisi memiliki peluang yang sama untuk mendapatkan bonus. 6. Disamping upah dan gaji tetap, bonus dapat menambah penghasilan untuk memenuhi kebutuhan lain.

4.5. Faktor-faktor yang Dapat Dikompensasi

Menurut Dessler (1998), faktor-faktor yang dapat dikompensasi adalah unsur fundamental yang dapat dikompensasi dari suatu jabatan seperti tuntutan mental, usaha/keterampilan, tuntutan fisik, tanggung jawab, dan kondisi kerja. Asumsi-asumsi pokok yang mendasari adalah bahwa terdapat lima faktor pekerjaan universal :

• Persyaratan mental - yang merefleksikan karakter mental seperti intelegensia, pemikiran, dan imaginasi. • Keahlian – yang menyinggung kemudahan dalam koordinasi otot dan pelatihan dalam interpretasi kesan penginderaan. • Persyaratan fisik – yang meliputi duduk, berdiri, berjalan, mengangkat, dan seterusnya. • Tanggung jawab – yang mencakup bidang-bidang seperti bahan baku, uang, catatan-catatan, dan supervisi. • Kondisi kerja – yang merefleksikan pengaruh lingkungan seperti suara, penerangan, ventilasi, risiko, dan jam kerja. 4.5.1. Tuntutan Mental

Berdasarkan Tabel 4, sebanyak 50 persen responden telah mengerti secara langsung apa yang menjadi kebutuhan pelanggan dan sebanyak 12,5 persen kurang mengerti. Hal ini menunjukkan bahwa responden dapat bersikap secara baik dalam memenuhi kebutuhan pelanggan dengan cara yang tepat. Disamping itu, terdapat pula responden yang kurang paham akan kebutuhan pelanggan. Sebagian responden tersebut merupakan karyawan yang memiliki lama masa jabatan belum cukup lama dan merupakan karyawan baru. Dalam melaksanakan pekerjaan sehari-hari, responden sangat setuju bahwa untuk memecahkan suatu masalah diperlukan kerjasama yang baik antar karyawan. Hal ini ditunjukkan sebanyak 45 persen yang setuju dengan pernyataan tersebut dan sebanyak 40 persen yang sangat setuju. Adanya hubungan yang baik antar karyawan dalam satu divisi tanpa rasa keterpaksaan membuat 50 persen responden merasa setuju dengan pernyataan tersebut. Disamping itu, hubungan dengan karyawan dari bagian lain juga terjalin harmonis berdasarkan keterangan pada tabel, dimana sebanyak 62,5 persen responden merasa demikian dalam keseharian kerja. Menurut sebagian besar responden (57,5%), pekerjaan yang mereka lakukan telah berjalan dengan baik sesuai keinginan atasan dan standar operasi kerja. Namun masih terdapat sebagian responden (4%)

yang merasa tidak setuju dengan pernyataan tersebut, hal ini dikarenakan tingkat kepercayaan diri dalam menyelesaikan suatu pekerjaan setiap karyawan yang berbeda. Disamping itu, dalam melakukan pekerjaan, sebagian besar responden (47,5%) jarang menemui kesulitan berarti, yang berarti responden memiliki mental bekerja yang baik. Tetapi adanya tekanan atau beban mental yang disebabkan hal lain di luar pekerjaan membuat sebagian kecil responden (17,5%) merasa tidak setuju dengan pernyataan tersebut karena dapat mengganggu pada aktifitas pekerjaan. Persaingan untuk mendapatkan bonus menunjukkan hal yang positif serta dapat meningkatkan semangat kerja karyawan dan sebanyak 52,5 persen responden setuju dengan pernyataan tersebut. Namun, sebanyak 12,5 persen responden tidak setuju dengan pernyataan tersebut yang disebabkan karena sikap perilaku yang tercermin dari setiap individu karyawan berbeda. Secara mental, sikap sebagian besar karyawan (responden) telah mencerminkan perilaku yang baik. Hal ini dapat terlihat jika karyawan mendapat teguran dari atasan mengenai kinerja, mereka menanggapi teguran tersebut dengan tenang tanpa emosi. Sebanyak 65 persen responden setuju mengenai pernyataan ini. Walaupun demikian, masih terdapat sebagian kecil responden (7,5%) yang menunjukkan rasa tidak setuju dengan pernyataan tersebut dikarenakan cermin atas sikap pribadi yang kurang puas terhadap atasan. Pada keseharian kerja terdapat sebagian responden yang menunjukkan rasa kurang suka terhadap atasannya. Skor jawaban untuk faktor tuntutan mental dapat dilihat pada Lampiran 6.

Tabel 4. Faktor Tuntutan Mental pada Karyawan Divisi Servis dan Divisi Sales and Marketing PT. Setiajaya Mobilindo (November, 2005) 2.1 a 2.1 b 2.1 c 2.1 d 2.1 e 2.1 f 2.1 g 2.1 Persepsi Jml Jml Jml Jml Jml Jml Jml Jml Responden (org) % (org) % (org) % (org) % (org) % (org) % (org) % (org) Sangat Setuju 13 32,5 16 40,0 15 37,5 13 32,5 9 22,5 4 10,0 11 27,5 8 Setuju 20 50,0 18 45,0 20 50,0 25 62,5 23 57,5 19 47,5 21 52,5 26 Ragu-ragu 5 12,5 6 15,0 5 12,5 2 5,0 4 10,0 9 22,5 3 7,5 2 Tidak setuju 2 5,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 4 10,0 7 17,5 5 12,5 3 Sangat tidak setuju 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 1 2,5 0 0,0 1 Total 40 100 40 100 40 100 40 100 40 100 40 100 40 100 40 Keterangan : 2.1a. Saya dapat mengerti secara langsung kebutuhan pelanggan. 2.1b. Dalam memecahkan suatu masalah untuk keperluan pekerjaan, diperlukan kerjasama yang baik antar karyawan. 2.1c. Hubungan yang baik perlu dijalin antar karyawan satu divisi dalam keseharian kerja tanpa adanya rasa keterpaksaan. 2.1d. Hubungan saya dengan karyawan-karyawan dari bagian lain berjalan dengan harmonis. 2.1e. Menurut saya, pekerjaan yang saya lakukan telah berjalan dengan baik sesuai keinginan atasan dan standar operasi kerja. 2.1f. Dalam melaksanakan pekerjaan, saya sangat jarang menemui kesulitan yang berarti. 2.1g. Sistem bonus memacu semangat karyawan untuk bersaing secara positif. 2.1h. Jika mendapat teguran dari atasan mengenai kinerja, saya menanggapi teguran tersebut dengan tenang tanpa emosi.

h % 20,0 65,0 5,0 7,5 2,0 100

4.5.2. Keterampilan

PT.

Setiajaya

Mobilindo

dalam

menjalankan

kegiatan

perusahaannya membutuhkan sumber daya manusia yang terampil dalam menyelesaikan sebuah pekerjaan agar hasil yang diperoleh memuaskan. Keterampilan itu sendiri merefleksikan mengenai hal-hal yang menyinggung kemudahan seorang karyawan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan terkait dengan koordinasi otot dan interpretasinya pada kesan penginderaan sehingga pekerjaan yang dilakukan dapat diselesaikan dengan baik. Pada Tabel 5, dapat dilihat bahwa karyawan Setiajaya Mobilindo telah paham dan mengerti mengenai fungsi serta tujuan dari posisi jabatan mereka melalui pernyataan responden yang setuju sebanyak 65 persen. Dalam melakukan pekerjaan pun para karyawan sangat paham dengan apa yang harus dilakukan dengan sebagian besar pernyataan dari responden yang setuju (57,5%). Disamping itu sebagian besar responden (52,5%) dapat mengidentifikasi masalah pekerjaannya dengan tepat. Namun, terdapat sebagian responden (15%) yang merasa belum dapat mengidentifikasi pekerjaan dengan tepat, dimana sebagian responden ini cenderung merupakan karyawan baru. Responden selalu merasa optimis untuk mendapatkan bonus dengan keterampilan yang mereka miliki. Responden yang setuju dengan pernyataan tersebut sebanyak 50 persen dan adanya responden yang tidak setuju (12,5%) dengan pernyataan ini lebih dikarenakan tingkat kepercayaan diri yang kurang. Sebanyak 52,5 persen responden terpacu untuk menambah keterampilan dalam bidang pekerjaannya agar prestasi kerjanya meningkat. Tetapi tidak semua reponden memiliki kesempatan yang sama untuk meningkatkan keterampilannya, hal ini terlihat dari 10 % responden yang menyatakan tidak setuju. Hasil dari keterampilan kerja para karyawan tersebut telah membuat pelanggan percaya terhadap kinerja mereka dengan responden yang menyatakan setuju (47,5%) dan sangat setuju (37,5%). Dampak lainnya adalah atasan karyawan mempercayakan (57,5%) dengan apa yang telah mereka berikan untuk pekerjaannya masing-masing.

Meskipun demikian, sebanyak 12,5 persen responden tidak setuju dengan pernyataan ini karena penilaian atasan yang berbeda terhadap setiap bawahannya. Dalam kesehariannya para karyawan selalu terpacu untuk kerja secara maksimal dimana sebanyak 47,5 persen responden setuju dan sangat setuju (27,5%) dengan pernyataan tersebut. Adanya responden yang tidak setuju (12,5%) dengan pernyataan tersebut merupakan permasalahan pribadi yang terjadi di luar pekerjaan menurut keterangan hasil wawancara dengan responden. Persepsi responden mengenai pernyataan yang berhubungan dengan keterampilan pada perusahaan dapat dilihat pada Tabel 5. Skor jawaban untuk faktor keterampilan dapat dilihat pada Lampiran 6. 4.5.3. Tuntutan Fisik

Berdasarkan Tabel 6, responden setuju dan sangat setuju (47,5% dan 45%) jika dinyatakan pekerjaan yang mereka lakukan dituntut untuk memiliki kondisi fisik yang baik. Bagi mekanik dan salesman kesiapan fisik sangat dibutuhkan karena pekerjaan yang mereka lakukan sebagian besar menggunakan usaha secara fisik disamping jam kerja yang cukup melelahkan. Menurut 50 persen responden adanya sistem rotasi kerja cukup berpengaruh dalam hal menjaga kondisi fisik tetap stabil. Namun demikian, sebanyak 17,5 persen responden merasa tidak setuju dengan pernyataan tersebut. Hal ini dikarenakan kurang adanya koordinasi mengenai jadwal rotasi. Pemberian bonus itu sendiri dirasakan cukup setimpal oleh sebagian responden (42,5%) dengan keletihan dalam melaksanakan pekerjaan. Tetapi sebagian responden (20%) tidak setuju dengan pernyataan tersebut, hal ini dapat terjadi karena kondisi fisik setiap orang yang tidak sama dan diantara para responden memiliki beban keluarga yang berbeda. Sehingga sebagian responden tersebut merasa bonus yang mereka terima belum cukup setimpal dengan keletihan dalam melaksanakan pekerjaan.

Tabel 5. Faktor Keterampilan pada Karyawan Divisi Servis dan Divisi Sales and Marketing PT. Setiajaya Mobilindo (November, 2005) 2.2 a Jml % (org) 8 20,0 26 65,0 5 12,5 1 2,5 0 0,0 40 100

2.2 b Jml % (org) 16 40,0 23 57,5 1 2,5 0 0,0 0 0,0 40 100

2.2 c Jml % (org) 8 20,0 21 52,5 5 12,5 6 15,0 0 0,0 40 100

2.2 d Jml % (org) 8 20,0 20 50,0 7 17,5 5 12,5 0 0,0 40 100

2.2 e Jml % (org) 14 35,0 21 52,5 1 2,5 4 10,0 0 0,0 40 100

2.2 f Jml % (org) 15 37,5 19 47,5 3 7,5 3 7,5 0 0,0 40 100

2.2 Jml (org) 9 23 3 5 0 40

Persepsi Responden Sangat Setuju Setuju Ragu-ragu Tidak setuju Sangat tidak setuju Total Keterangan : 2.2a. Saya paham dan mengerti fungsi serta tujan dari posisi jabatan saya. 2.2b. Saya dapat memahami apa yang harus saya lakukan terhadap pekerjaan saya. 2.2c. Saya dapat mengidentifikasi masalah pekerjaan saya dengan tepat. 2.2d. Dengan keterampilan yang saya miliki, saya selalu optimis untuk mendapatkan bonus. 2.2e. Saya terpacu untuk menambah keterampilan dalam bidang pekerjaan saya, agar dapat meningkatkan prestasi kerja saya. 2.2f. Pekerjaan yang saya lakukan, telah membuat pelanggan percaya terhadap hasil pekerjaan saya. 2.2g. Atasan saya memiliki kepercayaan terhadap apa yang saya berikan untuk pekerjaan ini. 2.2h. Dalam keseharian, saya selalu bekerja secara maksimal.

g % 22,5 57,5 7,5 12,5 0,0 100

2.2 h Jml % (org) 11 27,5 19 47,5 5 12,5 5 12,5 0 0,0 40 100

Pihak manajemen perusahaan memberikan waktu istirahat siang bagi para karyawannya dan dirasakan oleh sebagian besar responden (62% setuju dan 22,5% sangat setuju) bahwa waktu yang diberikan cukup untuk menjaga kondisi fisik. Disamping jam istirahat, waktu atau lamanya jam kerja di perusahaan pun tidak mengganggu jam istirahat di rumah. Hal ini berarti jam kerja perusahaan masih dalam taraf wajar karena sebagaian besar responden setuju (70%) dengan pernyataan tersebut. Skor jawaban untuk faktor tuntutan fisik dapat dilihat pada Lampiran 6. Tabel 6. Faktor Tuntutan Fisik pada Karyawan Divisi Servis dan Divisi Sales and Marketing PT. Setiajaya Mobilindo (November, 2005) Persepsi Responden Sgt Setuju Setuju Ragu-ragu Tidak setuju Sgt tdk setuju Total

2.3a Jml (org) 18 19 1 2 0 40

% 45,0 47,5 2,5 5,0 0,0 100

2.3b Jml (org) 6 20 7 7 0 40

% 15,0 50,0 17,5 17,5 0,0 100

2.3c Jml (org) 7 17 8 8 0 40

% 17,5 42,5 20,0 20,0 0,0 100

2.3d Jml (org) % 9 22,5 25 62,5 2 5,0 4 10,0 0 0,0 40 100

2.3e Jml (org) % 9 22,5 28 70,0 1 2,5 2 5,0 0 0,0 40 100

Keterangan : 2.3a. Pekerjaan ini mengharuskan karyawannya memiliki kondisi fisik yang baik. 2.3b. Sistem rotasi kerja berpengaruh dalam hal menjaga kondisi fisik tetap stabil. 2.3c. Pemberian bonus cukup setimpal dengan keletihan dalam melaksanakan pekerjaan 2.3d. Waktu istirahat siang yang diberikan oleh pihak manajemen perusahaan cukup untuk menjaga kondisi fisik. 2.3e. Waktu atau jam kerja di perusahaan, tidak membuat jam istirahat di rumah terganggu.

4.5.4. Tanggung Jawab

PT. Setiajaya Mobilindo selalu mengedepankan pentingnya tanggung jawab bagi setiap karyawannya, baik atasan terhadap bawahan maupun sebaliknya. Pentingnya tanggung jawab bagi setiap karyawan menjadi

suatu

alasan

perusahaan

untuk

meningkatkan

kinerja

karyawannya. Berdasarkan Tabel 7, setiap karyawan merasa tanggung jawab atas pekerjaan yang mereka lakukan tercermin dari individu masingmasing. Sebanyak 62,5 persen responden setuju bahwa karyawan bekerja tanpa tekanan atau paksaan dari pihak manapun. Selain itu hal tersebut terlihat dengan adanya semangat untuk berangkat kerja setiap

hari dimana sebanyak 67,5 persen responden setuju atas pernyataan tersebut. Melalui tanggung jawab dari setiap karyawannya, sebagian besar responden (57,5%) merasa atasan mereka selalu menegur jika tingkat kehadiran mereka kurang baik. Disamping itu, sebanyak 62,5 persen responden tidak keberatan jika kesalahan dalam melakukan pekerjaan selalu diberikan teguran demi perbaikan kinerja. Hal ini mencerminkan tanggung jawab yang baik dari setiap karyawannya. Skor jawaban untuk faktor tanggung jawab dapat dilihat pada Lampiran 6. Tabel 7. Faktor Tanggung Jawab pada Karyawan Divisi Servis dan Divisi Sales and Marketing PT. Setiajaya Mobilindo (November, 2005) Persepsi Responden Sangat Setuju Setuju Ragu-ragu Tidak setuju Sangat tidak setuju Total

2.4a Jml (org) % 12 30,0 25 62,5 1 2,5 2 5,0 0 40

0,0 100

2.4b Jml (org) 11 27 2 0 0 40

% 27,5 67,5 5,0 0,0

2.4c Jml (org) 11 23 5 1

0,0 100

0 40

% 27,5 57,5 12,5 2,5

2.4d Jml (org) 11 25 2 2

% 27,5 62,5 5,0 5,0

0,0 100

0 40

0,0 100

Keterangan : 2.4a. Saya selalu bekerja tanpa tekanan atau paksaan dari pihak manapun. 2.4b. Setiap hari saya berangkat ke tempat kerja dengan semangat. 2.4c. Atasan saya selalu menegur jika tingkat kehadiran saya datang ke tempat kerja kurang baik. 2.4d. Jika saya melakukan kesalahan dalam bekerja, atasan saya selalu memberikan teguran untuk memperbaiki pekerjaan saya.

4.5.5. Kondisi Kerja

PT. Setiajaya Mobilindo selain mengutamakan kepentingan pelanggan, juga mengedepankan suasana dan kondisi kerja yang baik. Harapannya agar tercipta suasana kerja yang harmonis dan agar para karyawannya dapat bekerja dengan nyaman serta terpenuhi segala kebutuhan untuk menyelesaikan pekerjaannya. Berdasarkan Tabel 8, menurut 57,5 persen responden, fasilitas yang tersedia untuk memenuhi kebutuhan karyawan dalam bekerja sudah cukup menunjang. Sedangkan dalam keseharian kerja, sebanyak 65 persen responden setuju bahwa pergaulan dengan karyawan lain membuat kondisi kenyamanan dalam bekerja terjalin dengan baik.

Peralatan untuk memenuhi kebutuhan kerja, dirasakan sebagian besar responden (60%) sudah cukup memadai dalam membantu menyelesaikan suatu pekerjaan. Adanya responden yang tidak setuju (10%) dengan pernyataan tersebut dikarenakan penggunaan peralatan untuk membantu menyelesaikan pekerjaan butuh penyesuaian. Selain suasana kerja dengan sesama karyawan yang terjalin dengan harmonis, hubungan antara karyawan dengan atasan pun terjalin baik. Hal ini terlihat dari sebagian besar responden (57,5%) yang merasa jika mereka menemui kesulitan dalam memecahkan masalah pekerjaan, mereka dapat bertanya kepada atasan. Dengan demikian, kondisi kerja di perusahaan dapat membuat para karyawan nyaman dalam melakukan pekerjaan sehari-hari. Skor jawaban untuk faktor kondisi kerja dapat dilihat pada Lampiran 6. Tabel 8. Faktor Kondisi Kerja pada Karyawan Divisi Servis dan Divisi Sales and Marketing PT. Setiajaya Mobilindo (November, 2005) Persepsi Responden Sangat Setuju Setuju Ragu-ragu Tidak setuju Sangat tidak setuju Total

2.5a Jml (org) 10 23 5 2

% 25,0 57,5 12,5 5,0

0 40

0,0 100

2.5b Jml % (org) 9 22,5 26 65,0 3 7,5 2 5,0 0 40

0,0 100

2.5c Jml (org) 8 24 3 4 1 40

% 20,0 60,0 7,5 10,0

2.5d Jml (org) 10 23 5 2

% 25,0 57,5 12,5 5,0

2,5 100

0 40

0,0 100

Keterangan : 2.5a. Menurut saya, fasilitas yang disediakan pihak manajemen perusahaan secara keseluruhan sudah cukup menunjang untuk memenuhi kebutuhan karyawan dalam bekerja. 2.5b. Kondisi keseharian kerja untuk bergaul dengan karyawan lain terjalin cukup baik dan membuat saya nyaman untuk bekerja. 2.5c. Peralatan untuk memenuhi kebutuhan kerja, memudahkan saya dalam melakukan pekerjaan. 2.5d. Saya selalu bertanya pada atasan jika ada sesuatu mengenai pekerjaan saya yang tidak saya mengerti.

4.6. Kinerja Karyawan

PT. Setiajaya Mobilindo dalam menerapkan sistem penilaian kinerja terhadap karyawannya menggunakan faktor penilaian kinerja untuk pemberian bonus. Faktor tersebut telah ditetapkan sebelumnya oleh perusahaan. Untuk karyawan bagian marketing, kriteria penilaiannya ditentukan berdasarkan poin

per penjualan. Sedangkan untuk karyawan bagian servis, kriterianya berdasarkan persentase insentif yang telah ditentukan per bulan. Disamping itu, penilaian kinerja formal juga menggunakan pendekatan seorang atasan menilai

bawahannya.

Tetapi

menurut

keterangan

berdasarkan

hasil

wawancara, penilaian kinerja dengan pendekatan ini jarang dilakukan karena biasanya atasan hanya merujuk pada ketentuan insentif perusahaan saja. Tabel 9. Kinerja Karyawan pada Karyawan Divisi Servis dan Divisi Sales and Marketing PT. Setiajaya Mobilindo (November, 2005) Faktor Kinerja Kemampuan karyawan untuk bekerja dalam kondisi normal. Kecepatan, kerapihan, keakuratan kerja Pengetahuan terhadap tugas, wewenang, metode, dan prosedur kerja. Kepribadian, penampilan, sikap terhadap atasan, rekan kerja, dan bawahan (keramahan, sopan santun, dsb). Kemampuan dan kesanggupan untuk bekerja sama dengan rekan kerja, supervisor, dan bawahan, dalam mencapai tujuan tertentu. Kedisiplinan terhadap kehadiran, waktu istirahat, dan pulang kantor. Inisiatif dan tanggung jawab terhadap pekerjaan. Kemampuan untuk beradaptasi dan belajar dengan cepat. Ketepatan dalam mengidentifikasi permasalahan pekerjaan. Moralitas karyawan tersebut. Kemampuan memahami dan atau memberikan instruksi kerja. Keterangan : 5 = 4 = 3 = 2 = 1 =

n

5 %

6

15,0 28 70,0

1

2,5

5

12,5

0

0,0

11 27,5 22 55,0

3

7,5

3

7,5

1

2,5

7

17,5 22 55,0

3

7,5

6

15,0

2

5,0

5

12,5 24 60,0

6

15,0

3

7,5

2

5,0

8

20,0 22 55,0

5

12,5

5

12,5

0

0,0

17 42,5 20 50,0

1

2,5

2

5,0

0

0,0

15 37,5 16 40,0

6

15,0

3

7,5

0

0,0

9

22,5 17 42,5

8

20,0

6

15,0

0

0,0

16 40,0 19 47,5 11 27,5 26 65,0

5 3

12,5 7,5

0 0

0,0 0,0

0 0

0,0 0,0

12 30,0 23 57,5

3

7,5

2

5,0

0

0,0

Sangat Memuaskan Memuaskan/Diatas Rata-rata Belum Memuaskan/Rata-rata Tidak Memuaskan Sangat Tidak Memuaskan

n

4 %

n

3 %

n

2 %

n

1 %

n = Jumlah Responden karyawan (orang) % = Persentase

Berdasarkan Tabel 9, menurut penilaian para atasan mengenai kemampuan karyawan untuk bekerja dalam kondisi normal yang berada pada

taraf memuaskan adalah sebanyak 70 persen. Sedangkan sebagian karyawan (12,5%) dinilai masih tidak memuaskan. Hal tersebut dapat dilihat pula dari kecepatan, kerapihan dan

keakuratan kerja karyawan, dimana terdapat

sebagian kecil karyawan (7,5%) yang dinilai tidak memuaskan menurut para atasan.

Namun,

sebagian

besar

(55%)

karyawan

dinilai

sudah

memuaskan/diatas rata-rata. Sebanyak 55 persen karyawan dinilai oleh atasannya masing-masing sangat paham mengenai pengetahuan terhadap tugas, wewenang, metode dan prosedur kerja. Tetapi dengan penilaian atasan terhadap pengetahuan tugas yang memuaskan, ada sebagian kecil karyawan (15%) yang dinilai masih berada pada taraf belum memuaskan/rata-rata mengenai kepribadian, penampilan serta sikap tehadap atasan dan bawahan. Kemampuan dan kesanggupan karyawan untuk bekerja sama dengan rekan kerja, supervisor dan bawahan dalam mencapai tujuan tertentu sebagian besar (55%) dinilai telah mencapai taraf memuaskan. Penilaian para atasan terhadap tingkat kedisiplinan kehadiran, waktu istirahat, dan pulang kantor sebagian besar (50%) telah memuaskan. Demikian pula dengan inisiatif dan tanggung jawab terhadap pekerjaan yang dilakukan oleh para karyawan dimana sebanyak 40 persen telah memuaskan/diatas ratarata menurut penilaian atasannya masing-masing. Sebagian besar karyawan (42,5%) menurut para atasannya telah memuaskan dalam kemampuan untuk beradaptasi dan belajar dengan cepat. Selain itu menurut para atasan, hal tersebut cukup berpengaruh terhadap ketepatan para karyawan dalam mengidentifikasi permasalahan pekerjaan yang dinilai di atas rata-rata menurut para atasannya sebanyak 47,5 persen karyawan. Sebagian besar para karyawan tersebut (65%) memiliki moralitas yang memuaskan menurut penilaian atasannya masing-masing. Jumlah karyawan yang dinilai mengenai beberapa kriteria penilaian tersebut telah cukup membuat atasan puas akan kemampuan karyawan dalam memahami atau memberikan instruksi kerja. Hal tersebut dapat dilihat dari sebagian besar responden (57,5%) yang dinilai telah memiliki kemampuan diatas rata-rata oleh para atasannya masing-masing. Skor jawaban untuk penilaian kinerja dapat dilihat pada Lampiran 6.

4.7. Hubungan antara Faktor-faktor yang dapat Dikompensasi dengan Kinerja Karyawan

PT.

Setiajaya

Mobilindo

memberikan

bonus

kepada

para

karyawannya sebagai bentuk kompensasi dari hasil kinerja karyawan tersebut. Jika perusahaan ingin meningkatkan kinerja karyawannya melalui sistem pemberian bonus, maka sebelumnya harus dapat diketahui apakah terdapat hubungan yang signifikan antara pemberian bonus dengan kinerja karyawannya. Bonus merupakan bagian dari sistem kompensasi, dimana dalam suatu sistem kompensasi terdapat faktor-faktor yang dapat dikompensasi. Faktor-faktor tersebut adalah faktor tuntutan mental, keterampilan, tuntutan fisik, tanggung jawab dan faktor kondisi kerja. Hasil output korelasi antara faktor-faktor yang dapat dikompensasi dengan kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 10. 4.7.1. Hubungan antara Faktor Tuntutan Mental dengan Kinerja Karyawan

Berdasarkan hasil perhitungan rank spearman pada Tabel 10, koefisien korelasi antara faktor tuntutan mental dengan kinerja karyawan adalah sebesar 0,317. Koefisien korelasi sebesar 0,317 menunjukkan bahwa diantara kedua variabel tersebut terdapat hubungan yang rendah. Nilai probabilitas sebesar 0,046 menunjukkan hubungan yang nyata diantara keduanya pada taraf α = 0,05. 4.7.2. Hubungan antara Faktor Keterampilan dengan Kinerja Karyawan

Hasil output korelasi antara faktor keterampilan dengan kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 10. Hasil perhitungan rank spearman pada Tabel 10, menunjukkan bahwa koefisien korelasi antara faktor keterampilan dengan kinerja karyawan adalah sebesar 0,516. Angka ini menunjukkan hubungan yang sedang diantara kedua variabel tersebut. Nilai probabilitas sebesar 0,001 menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang nyata antara faktor keterampilan dengan kinerja karyawan pada taraf α = 0,01.

Tabel 10. Output Korelasi Faktor-faktor yang dapat Dikompensasi dengan Kinerja Karyawan. Correlations

Spearman's rho

Tuntutan Mental

Keterampilan

Tuntutan Fisik

Tanggung Jawab

Kondisi Kerja

Kinerja Karyawan

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Tuntutan Tanggung Kinerja Keterampilan Tuntutan Fisik Kondisi Kerja Karyawan Mental Jawab 1.000 .696** .458** .570** .663** .317* . .000 .003 .000 .000 .046 40 40 40 40 40 40 .696** 1.000 .562** .664** .588** .516** .000 . .000 .000 .000 .001 40 40 40 40 40 40 .458** .562** 1.000 .490** .591** .578** .003 .000 . .001 .000 .000 40 40 40 40 40 40 .570** .664** .490** 1.000 .500** .612** .000 .000 .001 . .001 .000 40 40 40 40 40 40 .663** .588** .591** .500** 1.000 .487** .000 .000 .000 .001 . .001 40 40 40 40 40 40 .317* .516** .578** .612** .487** 1.000 .046 .001 .000 .000 .001 . 40 40 40 40 40 40

4.7.3. Hubungan antara Faktor Tuntutan Fisik dengan Kinerja Karyawan

Berdasarkan hasil perhitungan rank spearman pada Tabel 10, koefisien korelasi antara faktor tuntutan fisik dengan kinerja karyawan adalah sebesar 0,578. Angka ini menunjukkan hubungan yang sedang diantara kedua variabel tersebut. Nilai probabilitas sebesar 0,000 menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang nyata antara faktor tuntutan fisik dengan kinerja karyawan pada taraf α = 0,01. 4.7.4. Hubungan antara Faktor Tanggung Jawab dengan Kinerja Karyawan

PT. Setiajaya Mobilindo selalu mengedepankan pentingnya tanggung jawab bagi setiap karyawannya, baik atasan terhadap bawahan maupun sebaliknya. Pentingnya tanggung jawab bagi setiap karyawan menjadi suatu alasan perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawannya. Dengan demikian perlu dilihat adanya tingkat hubungan yang terjadi antara faktor tanggung jawab dengan kinerja karyawan. Berdasarkan hasil perhitungan rank spearman pada Tabel 10, koefisien korelasi antara faktor tanggung jawab dengan kinerja karyawan adalah sebesar 0,612. Angka ini menunjukkan hubungan yang kuat diantara kedua variabel tersebut. Nilai probabilitas sebesar 0,000 menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang nyata antara faktor tanggung jawab dengan kinerja karyawan pada taraf α = 0,01. 4.7.5. Hubungan antara Faktor Kondisi Kerja dengan Kinerja Karyawan

PT. Setiajaya Mobilindo dalam menunjang karyawan untuk menjalankan aktifitas keseharian kerja memiliki fasilitas yang baik dan cukup memadai. Pencapaian kondisi kerja yang baik tersebut diharapkan dapat membuat karyawan merasa nyaman saat bekerja serta menyelesaikan pekerjaan dengan baik demi peningkatan kinerja. Hal tersebut harus dilihat pula dari seberapa kuat tingkat hubungannya terhadap dampak kinerja karyawan demi peningkatan prestasi kerja.

Berdasarkan hasil perhitungan rank spearman pada Tabel 10, koefisien korelasi antara faktor kondisi kerja dengan kinerja karyawan adalah sebesar 0,487. Angka ini menunjukkan hubungan yang sedang diantara kedua variabel tersebut. Nilai probabilitas sebesar 0,001 menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang nyata antara faktor kondisi kerja dengan kinerja karyawan pada taraf α = 0,01. Korelasi yang positif diantara kedua variabel tersebut menunjukkan indikasi bahwa kondisi kerja yang semakin baik dapat membuat karyawan terpacu untuk meningkatkan kinerjanya. Hal tersebut diasumsikan pada keadaan perusahaan yang memiliki kondisi keseharian kerja yang baik. Selain fasilitas yang cukup, hubungan antara karyawan pun terjalin dengan baik.

4.8. Hubungan antara Pemberian Bonus dengan Kinerja Karyawan

Hubungan antara pemberian bonus dengan kinerja karyawan bertujuan untuk melihat seberapa kuat tingkat hubungan kedua variabel tersebut. Hasil korelasi antara pemberian bonus dengan kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 11. Hasil perhitungan dapat dilihat pada Lampiran 7. Tabel 11. Output Analisis Korelasi antara Pemberian Bonus dengan Kinerja Karyawan Correlations

Spearman's rho

Pemberian Bonus

Kinerja Karyawan

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Pemberian Kinerja Bonus Karyawan 1.000 .747** . .000 40 40 .747** 1.000 .000 . 40 40

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Berdasarkan hasil perhitungan rank spearman pada Tabel 11, koefisien korelasi antara pemberian bonus dengan kinerja karyawan adalah sebesar 0,747. Angka ini menunjukkan hubungan yang kuat diantara kedua variabel tersebut. Nilai probabilitas sebesar 0,000 signifikan pada taraf α = 0,01. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang nyata diantara

kedua variabel karena nilai probabilitasnya lebih rendah dari 0,05. Dengan demikian hipotesis H0 ditolak dan hipotesis H1 diterima. Korelasi positif diantara keduanya menunjukkan indikasi adanya pengaruh jika bonus yang diberikan terhadap karyawan dinaikkan, maka kinerja karyawan dapat meningkat. Hal tersebut sesuai dengan pendapat Umar (2004) bahwa salah satu cara untuk meningkatkan prestasi kerja, motivasi, dan kepuasan kerja para karyawan adalah melalui kompensasi, baik kompensasi secara langsung maupun tidak langsung.

V. KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Sistem pemberian bonus yang diterapkan PT. Setiajaya Mobilindo terdiri atas dua hal yaitu bonus tahunan dan bonus per dua bulan serta bonus bulanan. Bonus tahunan merupakan insentif akhir tahun yang diberikan kepada seluruh karyawan dan merupakan kebijakan dari pemegang saham terbesar perusahaan. Pada karyawan bagian sales and marketing, bonus diterima setiap dua bulan sekali. Sedangkan untuk bagian servis, karyawan menerima bonus berdasarkan insentif per bulan yang telah ditentukan oleh perusahaan. Faktor-faktor yang menjadi kriteria penilaian kinerja untuk sistem bonus karyawan bagian sales and marketing menggunakan sistem point per penjualan. Besarnya rupiah per 1 point dihitung dengan besar point tiap unit kendaraan untuk setiap kendaraan yang berhasil terjual. Sedangkan untuk karyawan bagian servis, faktor penilaiannya didasarkan pada persentase insentif per bulan yang telah ditentukan oleh perusahaan. Secara keseluruhan, sebagian besar responden menilai bahwa sistem pemberian bonus yang diterapkan oleh PT. Setiajaya Mobilindo sudah cukup memuaskan. Hal ini tercermin melalui adanya dampak positif terhadap semangat kerja yang ditunjukkan oleh sebagian besar responden. Selain itu, bonus yang diberikan kepada karyawan membuat responden merasa puas akan penilaian yang adil oleh atasan dan memberi dampak bagi responden lain dalam hal bersaing secara positif untuk meraih bonus karena mereka merasa peluang untuk mendapatkan bonus antar karyawan adalah sama. Disamping itu, responden juga terpacu mendapatkan bonus untuk penghasilan tambahan dan memenuhi kebutuhan lain. Namun demikian, sebagian kecil karyawan masih merasa tidak setuju atas pernyataan tersebut. Seperti adanya perbedaan pandangan antar karyawan mengenai bonus itu sendiri, masa jabatan karyawan atau tingkatan jabatan yang berbeda. Hasil analisis korelasi menunjukkan bahwa antara faktor-faktor yang dapat dikompensasi dengan kinerja karyawan menunjukkan korelasi positif.

Faktor tuntutan mental memiliki hubungan yang paling lemah dengan kinerja karyawan dibandingkan faktor-faktor yang lainnya. Sedangkan faktor tanggung jawab memiliki hubungan yang paling kuat dengan kinerja karyawan. Hasil analisis korelasi antara pemberian bonus dengan kinerja karyawan menunjukkan hubungan yang kuat dan nyata dengan probabilitas sebesar 0,000. Hasil ini pun menunjukkan korelasi positif yang menunjukkan indikasi bahwa adanya pengaruh jika bonus yang diberikan terhadap karyawan dinaikkan, maka kinerja karyawan dapat meningkat.

5.2. Saran

1. PT. Setiajaya Mobilindo dalam melakukan upaya peningkatan kinerja para karyawannya dapat melalui sistem bonus yang telah diterapkan oleh perusahaan yaitu dengan adanya kenaikan bonus. Untuk karyawan bagian sales and marketing, bonus dapat dinaikkan melalui ketentuan insentif nomor 2, yaitu kenaikan pada besarnya rupiah per 1 point. Sedangkan untuk karyawan bagian servis, bonus dapat dinaikkan melalui ketentuan persentase insentif per bulan. Namun hal tersebut disesuaikan dengan kondisi dan kebutuhan perusahaan. Hal ini demi kesejahteraan para karyawan Setiajaya Mobilindo. 2. Kelemahan pada penelitian ini adalah pada kuesioner, dimana pernyataan yang terdapat pada kuesioner tidak menunjukkan perbedaan secara rinci antara karyawan pada bagian servis dan bagian sales and marketing. Pernyataan yang terdapat pada sistem pemberian bonus merupakan pernyataan umum dan tidak menunjukkan pernyataan secara rinci. Sehingga disarankan agar kuesioner pada penelitian lebih fokus pada tujuan penelitian dan kesesuaian antara judul penelitian dengan tujuan akhir dari alat uji analisis (kuesioner).

DAFTAR PUSTAKA

Arep, I. dan H. Tanjung. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Universitas Trisakti. Jakarta. Dessler, G. 1998. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Prenhalindo. Jakarta. Djarwanto. 2003. Statistik Nonparametrik. Penerbit BPFE. Yogyakarta. Handoko, T. H. 1993. Manajemen Personalia dan Manajemen Sumber Daya Manusia. Ed ke-2. BPFE. Yogyakarta. Mathis, R. L. and Jackson, J. H. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Salemba Empat. Jakarta. Ruky, A. S. 2001. Sistem Manajemen Kinerja. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Siagian, S. P. 1992. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara. Jakarta. Simamora, Henry. 1995. Manajemen Sumber daya Manusia. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi. Jakarta. Sumarsono, HM. Sonny. 2004. Metode Riset Manajemen Sumber Daya Manusia. Graha Ilmu. Yogyakarta. Umar, Husein. 2004. Riset SDM dalam Organisasi. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Walpole, Ronald E. 1988. Pengantar Statistik. PT. Gramedia. Jakarta. Wungu, J. dan H. Brotoharjoso. 2003. Tingkatkan Kinerja Perusahaan Anda dengan Sistem Merit. PT Raja Grafindo Persada. Jakarta. Yakin, Rachmat. 2004. Analisis Penerapan Sistem Kompensasi Terhadap Motivasi dan Produktivitas kerja Karyawan pada PT Sariwangi A.E.A. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

LAMPIRAN

Lampiran 1. Kuesioner Penelitian untuk Karyawan

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2005

ANALISIS HUBUNGAN SISTEM BONUS TERHADAP KINERJA KARYAWAN BAGIAN SERVIS DAN KARYAWAN BAGIAN SALES AND MARKETING

KUESIONER PENELITIAN : KARYAWAN No. Kuesioner :

Kepada Bapak/Ibu/Sdr/Sdri. responden yang terhormat, Dalam rangka menyelesaikan studi atau tugas akhir di Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Departemen Manajemen, Institut Pertanian Bogor, saya memerlukan bantuan Bapak/Ibu/Sdr/Sdri untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini disusun untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi sistem pemberian bonus di Setiajaya Mobilindo dan hubungannya terhadap kinerja karyawan. Pertanyaan yang diajukan dan jawaban yang diterima hanya semata-mata untuk tujuan penelitian dan dijamin kerahasiaannya. Pengisian kuesioner ini memerlukan waktu ± 15 menit. Saya berharap bahwa setiap jawaban yang Bapak/Ibu/Sdr/Sdri. berikan benar-benar jujur, apa adanya, dan sesuai dengan kenyataan di lapangan. Jika ada hal-hal yang ingin Bapak/Ibu/Sdr/Sdri tanyakan mengenai isi kuesioner ini, dapat menghubungi saya pada 08138033673 atau (0251)621607. Atas kesediaan Bapak/Ibu/Sdr/Sdri dalam membantu saya dengan mengisi kuesioner ini, saya mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya.

Peneliti

Bhaskara Kusen

Lanjutan Lampiran 1.

A. Karakteristik Responden Petunjuk Pengisian: Jawablah pertanyaan-pertanyaan di bawah ini dengan memberi tanda checklist [√] sesuai dengan keadaan dan pengetahuan Anda yang sebenar-benarnya. 1. Jenis Kelamin

: [ ] Pria [ ] Wanita

2. Usia Anda saat ini

:……tahun.

3. Pendidikan Sederajat

: [ ] S2

[

] SMU /

[ ] S1

[

] SMP /

[ ] Diploma / Sederajat

[

] SD /

Sederajat Sederajat 4. Lama bekerja

: [ ] < 1 tahun [ ] 1 – 2 tahun

5. Jabatan Anda sekarang

:

[ ] 3 – 4 tahun [ ] > 4 tahun

………………………………………………….. 6. Lama bekerja pada jabatan sekarang

: [ ] < 1 tahun [ ] 1 – 2 tahun

[ ] 3 – 4 tahun [ ] > 4 tahun

B. Sistem Bonus Jawablah pernyataan-pernyataan berikut ini dengan memberi tanda checklist [√] pada salah satu item yang tersedia. Mohon diisi sendiri dengan jujur, tanpa dipengaruhi dan atau meminta pendapat orang lain. Perhatian : •

Kriteria penilaian: a. Sangat Setuju, jika pernyataan tersebut benar-benar dirasakan sangat sesuai dengan kondisi yang Bapak/Ibu/Saudara alami selama bekerja di kantor. b. Setuju, jika pernyataan tersebut sebagian besar dirasakan sesuai dengan kondisi yang Bapak/Ibu/Saudara alami selama bekerja di kantor. c. Ragu-ragu, jika pernyataan tersebut sebagian besar dirasakan agak sesuai atau agak tidak sesuai dengan kondisi yang Bapak/Ibu/Saudara alami selama bekerja di kantor. d. Tidak Setuju, jika pernyataan tersebut sebagian besar dirasakan tidak sesuai dengan

Lanjutan Lampiran 1.

1. Pemberian Bonus

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Pernyataan

Sangat Setuju

Setuju

Raguragu

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

Sangat Setuju

Setuju

Raguragu

Tidak Setuju

Sangat Tidak Setuju

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

Secara keseluruhan, sistem pemberian bonus yang diterapkan Setiajaya Mobilindo sudah cukup memuaskan. Pemberian bonus yang diterapkan Setiajaya Mobilindo, meningkatkan semangat kerja karyawan. Bonus diberikan kepada karyawan yang memiliki kemampuan kerja yang baik dan loyalitas tinggi terhadap perusahaan. Pemberian bonus dilakukan berdasarkan penilaian kerja yang adil oleh atasan. Setiap karyawan dalam satu divisi memiliki peluang yang sama untuk mendapatkan bonus. Disamping upah dan gaji tetap, bonus dapat menambah penghasilan untuk memenuhi kebutuhan lain.

2. Faktor-faktor yang dapat Dikompensasi

No.

Pernyataan

1. Tuntutan Mental

1a. 1b..

Saya dapat mengerti secara langsung kebutuhan pelanggan. Dalam memecahkan suatu masalah untuk

1c. 1d.. 1e. 1f. 1g. 1h..

keperluan pekerjaan, diperlukan kerjasama yang baik antar karyawan. Hubungan yang baik perlu dijalin antar karyawan satu divisi dalam keseharian kerja tanpa adanya rasa keterpaksaan. Hubungan saya dengan karyawan-karyawan dari bagian lain berjalan dengan harmonis. Menurut saya, pekerjaan yang saya lakukan telah berjalan dengan baik sesuai keinginan atasan dan standar operasi kerja. Dalam melaksanakan pekerjaan, saya sangat jarang menemui kesulitan yang berarti. Sistem bonus memacu semangat karyawan untuk bersaing secara positif. Jika mendapat teguran dari atasan mengenai kinerja, saya menanggapi teguran tersebut dengan tenang tanpa emosi.

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

Lanjutan Lampiran 1.

2. Keterampilan

2a. 2b. 2c. 2d. 2e. 2f. 2g. 2h.

Saya paham dan mengerti fungsi serta tujuan dari posisi jabatan saya. Saya dapat memahami apa yang harus saya lakukan terhadap pekerjaan saya. Saya dapat mengidentifikasi masalah pekerjaan saya dengan tepat. Dengan keterampilan yang saya miliki, saya selalu optimis untuk mendapatkan bonus. Saya terpacu untuk menambah keterampilan dalam bidang pekerjaan saya, agar dapat meningkatkan prestasi kerja saya. Pekerjaan yang saya lakukan, telah membuat pelanggan percaya terhadap hasil pekerjaan saya. Atasan saya memiliki kepercayaan terhadap apa yang saya berikan untuk pekerjaan ini. Dalam keseharian, saya selalu bekerja secara maksimal. 3. Tuntutan Fisik

3a. 3b.

Pekerjaan ini mengharuskan karyawannya memiliki kondisi fisik yang baik. Sistem rotasi kerja berpengaruh dalam hal menjaga kondisi fisik tetap stabil.

3c. 3d. 3e.

4a. 4b. 4c. 4d.

Pemberian bonus cukup setimpal dengan keletihan dalam melaksanakan pekerjaan Waktu istirahat siang yang diberikan oleh pihak manajemen perusahaan cukup untuk menjaga kondisi fisik. Waktu atau jam kerja di perusahaan, tidak membuat jam istirahat di rumah terganggu. 4. Tanggung Jawab Saya selalu bekerja tanpa tekanan atau paksaan dari pihak manapun. Setiap hari saya berangkat ke tempat kerja dengan semangat. Atasan saya selalu menegur jika tingkat kehadiran saya datang ke tempat kerja kurang baik. Jika saya melakukan kesalahan dalam bekerja, atasan saya selalu memberikan teguran untuk memperbaiki pekerjaan saya.

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

Lanjutan Lampiran 1.

5. Kondisi Kerja

5a.

5b. 5c. 5d.

Menurut saya, fasilitas yang disediakan pihak manajemen perusahaan secara keseluruhan sudah cukup menunjang untuk memenuhi kebutuhan karyawan dalam bekerja. Kondisi keseharian kerja untuk bergaul dengan karyawan lain terjalin cukup baik dan membuat saya nyaman untuk bekerja. Peralatan untuk memenuhi kebutuhan kerja, memudahkan saya dalam melakukan pekerjaan. Saya selalu bertanya pada atasan jika ada sesuatu mengenai pekerjaan saya yang tidak saya mengerti.

Lampiran 2. Kuesioner Penelitian Penilaian Atasan

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2005

ANALISIS HUBUNGAN SISTEM BONUS TERHADAP KINERJA KARYAWAN BAGIAN SERVIS DAN KARYAWAN BAGIAN SALES AND MARKETING (Studi Kasus : PT. Setiajaya Mobilindo, Bogor)

KUESIONER PENELITIAN : PENILAIAN ATASAN No. Kuesioner :

Kepada Bapak/Ibu/Sdr/Sdri. responden yang terhormat, Dalam rangka menyelesaikan studi atau tugas akhir di Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Departemen Manajemen, Institut Pertanian Bogor, saya memerlukan bantuan Bapak/Ibu/Sdr/Sdri untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini disusun untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi sistem pemberian bonus di Setiajaya Mobilindo dan hubungannya terhadap kinerja karyawan. Pertanyaan yang diajukan dan jawaban yang diterima hanya semata-mata untuk tujuan penelitian dan dijamin kerahasiaannya. Pengisian kuesioner ini memerlukan waktu ± 5 menit per karyawan yang dinilai. Saya berharap bahwa setiap jawaban yang Bapak/Ibu/Sdr/Sdri. berikan benar-benar jujur, apa adanya, dan sesuai dengan kenyataan di lapangan. Jika ada hal-hal yang ingin Bapak/Ibu/Sdr/Sdri tanyakan mengenai isi kuesioner ini, dapat menghubungi saya pada 081380336373 atau (0251)621607. Atas kesediaan Bapak/Ibu/Sdr/Sdri dalam membantu saya dengan mengisi kuesioner ini, saya mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya. Peneliti

Bhaskara Kusen

Lanjutan Lampiran 2.

A. Karakteristik Responden Petunjuk Pengisian: Jawablah pertanyaan-pertanyaan di bawah ini dengan memberi tanda checklist [√] sesuai dengan keadaan dan pengetahuan Anda yang sebenar-benarnya. 1. Nama Responden

:……………………………….

2. Responden yang dinilai

:……………………………….

3. Jenis Kelamin

: [ ] Pria

4. Usia Anda saat ini

:……tahun.

[ ] Wanita

5. Pendidikan Sederajat

: [ ] S2

[

] SMU /

[ ] S1

[

] SMP /

[ ] Diploma / Sederajat

[

] SD /

Sederajat Sederajat 6. Lama bekerja

: [ ] < 1 tahun [ ] 1 – 2 tahun

7. Jabatan Anda sekarang

:……………………………….

8. Lama bekerja pada jabatan sekarang

[ ] 3 – 4 tahun [ ] > 4 tahun

: [ ] < 1 tahun [ ] 1 – 2 tahun

[ ] 3 – 4 tahun [ ] > 4 tahun

B. Kinerja Karyawan

No. 1. 2. 3. 4.

5.

6. 7. 8. 9. 10. 11.

Pernyataan Kemampuan karyawan untuk bekerja dalam kondisi normal. Kecepatan, kerapihan, keakuratan kerja. Pengetahuan terhadap tugas, wewenang, metode, dan prosedur kerja. Kepribadian, penampilan, sikap terhadap atasan, rekan kerja, dan bawahan (keramahan, sopan santun, dsb). Kemampuan dan kesanggupan untuk bekerja sama dengan rekan kerja, supervisor, dan bawahan, dalam mencapai tujuan tertentu. Kedisiplinan terhadap kehadiran, waktu istirahat, dan pulang kantor. Inisiatif dan tanggung jawab terhadap pekerjaan. Kemampuan untuk beradaptasi dan belajar dengan cepat. Ketepatan dalam mengidentifikasi permasalahan pekerjaan. Moralitas karyawan tersebut. Kemampuan memahami dan memberikan instruksi kerja.

atau

Sangat Memu askan

Di atas ratarata

Ratarata

Tidak Memuaskan

Sangat Tidak Memuaskan

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

STRUKTUR ORGANISASI PT. SETIAJAYA MOBILINDO

Kepala Cabang CRC Sales Supervisor 1

Sales Supervisor 2

Sekretaris Kepala Administrasi

Kepala Bengkel

Counter Sales

Counter Sales

Counter Sales

Counter Sales

ADM Service

ADM Credit

Serv. Advisor

PDS

Sr. Sales Executive

Sr. Sales Executive

Sr. Sales Executive

Sales Executive

Stock & Sales

Kasir

Serv. Advisor

THS

ADM Unit

Messanger

Serv. Advisor

THS

Security

Office Boy

Serv. Advisor

Foreman

Serv. Advisor

Foreman

Instruktur

Foreman

Part Man

Foreman

Part Man

Mekanik

Sales Executive

Sales Executive

Sales Executive

Sales Executive

Sales Executive

Sales Executive

Sales Executive

Sales Executive

Sales Executive

Sales Executive

Jr. Sales Executive

Jr. Sales Executive

Jr. Sales Executive

Jr. Sales Executive

Jr. Sales Executive Jr. Sales Executive

Jr. Sales Executive

Cleaning Servis

Lampiran 4. Hasil perhitungan uji validitas kuesioner karyawan

No. Pernyataan

Koefisien Korelasi

Keterangan

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2.1a 2.1b 2.1c 2.1d 2.1e 2.1f 2.1g 2.1h 2.1i 2.2a 2.2b 2.2c 2.2d 2.2e 2.2f 2.2g 2.2h 2.2i 2.2j 2.3a 2.3b 2.3c 2.3d 2.3e 2.3f 2.3g 2.4a 2.4b 2.4c 2.4d 2.4e 2.4f 2.5a 2.5b 2.5c 2.5d

0.535 0.842 0.565 0.526 0.605 0.276 0.527 0.498 0.042 0.671 0.387 0.624 0.752 0.436 0.396 0.423 0.735 0.380 0.698 0.325 0.610 0.768 0.284 0.533 0.626 0.811 0.507 0.460 0.669 0.572 0.550 0.137 0.133 0.227 0.503 0.290 0.572 0.693 0.634 0.416 0.398 0.476 0.430

Valid Valid Valid Valid Valid Tidak Valid Valid Valid Tidak Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Tidak Valid Valid Valid Tidak Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Tidak Valid Tidak Valid Tidak Valid Valid Tidak Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Lampiran 5. Uji Reliabilitas Kuesioner

Item Statistics VAR00001 VAR00002 VAR00003 VAR00004 VAR00005 VAR00006 VAR00007 VAR00008 VAR00009 VAR00010 VAR00011 VAR00012 VAR00013 VAR00014 VAR00015 VAR00016 VAR00017 VAR00018 VAR00019 VAR00020 VAR00021 VAR00022 VAR00023 VAR00024 VAR00025 VAR00026 VAR00027 VAR00028 VAR00029 VAR00030 VAR00031 VAR00032 VAR00033 VAR00034 VAR00035

Mean 3.70 3.85 3.43 3.70 3.75 4.30 4.10 4.25 4.25 4.28 3.93 3.45 3.95 3.93 4.03 4.38 3.78 3.78 4.13 4.15 3.90 3.90 4.33 3.63 3.58 3.98 4.10 4.18 4.18 4.10 4.13 3.95 4.05 3.85 4.03

Std. Deviation .911 1.001 1.083 .939 .954 .723 .810 .707 .670 .554 .859 .986 .932 .888 .660 .540 .947 .920 .883 .864 .900 .955 .764 .952 1.010 .832 .672 .712 .675 .709 .723 .815 .714 .949 .768

N 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40

Lanjutan Lampiran 5.

Item-Total Statistics

VAR00001 VAR00002 VAR00003 VAR00004 VAR00005 VAR00006 VAR00007 VAR00008 VAR00009 VAR00010 VAR00011 VAR00012 VAR00013 VAR00014 VAR00015 VAR00016 VAR00017 VAR00018 VAR00019 VAR00020 VAR00021 VAR00022 VAR00023 VAR00024 VAR00025 VAR00026 VAR00027 VAR00028 VAR00029 VAR00030 VAR00031 VAR00032 VAR00033 VAR00034 VAR00035

Scale Mean if Item Deleted 135.23 135.08 135.50 135.23 135.18 134.63 134.83 134.68 134.68 134.65 135.00 135.48 134.98 135.00 134.90 134.55 135.15 135.15 134.80 134.78 135.03 135.03 134.60 135.30 135.35 134.95 134.83 134.75 134.75 134.83 134.80 134.98 134.88 135.08 134.90

Scale Variance if Item Deleted 201.666 192.071 196.769 203.410 196.046 201.881 200.763 197.661 201.404 200.900 195.436 200.717 199.358 198.256 200.144 206.664 196.746 196.079 194.728 200.846 196.384 193.922 200.246 201.241 195.464 201.433 204.148 199.218 203.474 198.610 199.241 200.846 204.112 196.943 200.451

Corrected Item-Total Correlation .316 .635 .419 .239 .514 .403 .404 .630 .465 .603 .604 .322 .397 .465 .541 .240 .491 .534 .616 .371 .535 .596 .456 .316 .503 .363 .317 .545 .351 .579 .535 .397 .297 .482 .444

Cronbach's Alpha if Item Deleted .909 .904 .908 .910 .906 .907 .907 .905 .907 .906 .904 .909 .908 .906 .906 .909 .906 .905 .904 .908 .905 .904 .907 .909 .906 .908 .908 .906 .908 .905 .906 .907 .909 .906 .907

Lanjutan Lampiran 5.

Scale Statistics Mean 138.93

Variance 210.687

Std. Deviation 14.515

Reliability Statistics Cronbach's Alpha .909

N of Items 35

N of Items 35

Lampiran 6. Skor Jawaban Hasil Kuesioner Penelitian Pemberian Bonus Responden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Total

1.1 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 2 4 4 2 2 4 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 2 2 5 2 4 148

1.2 3 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 5 3 4 4 1 2 4 4 4 2 4 4 2 4 2 4 5 2 4 4 4 4 154

1.3 1 4 4 2 4 4 5 4 2 4 4 3 4 4 5 5 5 4 2 4 2 4 1 2 4 4 4 2 4 3 4 3 4 4 2 4 2 3 3 4 137

1.4 1 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 2 2 3 4 1 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 3 148

1.5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 5 5 3 4 4 5 4 4 4 2 4 3 2 2 2 4 4 4 4 4 4 2 2 4 3 4 4 2 4 4 5 150

1.6 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 3 2 3 3 4 5 172

Total 18 25 24 22 26 27 27 24 24 25 26 21 26 25 30 27 26 24 20 19 20 23 11 14 24 24 24 18 24 24 22 22 22 23 22 18 17 24 22 25

Lanjutan Lampiran 6. Faktor Tuntutan Mental Responden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Total

2.1a 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4 3 4 4 5 4 3 4 5 4 5 4 2 4 4 5 4 4 3 5 4 4 4 4 4 5 4 3 3 2 164

2.1b 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 4 3 4 4 4 4 4 4 3 5 3 3 3 4 4 5 3 4 4 170

2.1c 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 3 3 3 3 4 3 4 4 4 170

2.1d 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 4 5 5 4 4 4 5 5 5 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 171

2.1e 5 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 2 2 4 5 2 3 4 157

2.1f 5 4 3 4 3 4 5 4 4 3 4 3 1 4 4 2 3 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 2 3 2 2 2 3 3 3 4 5 4 5 4 138

2.1g 5 5 4 2 5 5 5 4 2 4 5 5 4 5 5 4 4 4 2 5 4 4 4 4 4 4 4 2 5 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 2 158

2.1h 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 1 4 5 4 4 4 5 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 2 2 4 4 4 4 4 3 4 4 157

Total 38 39 31 33 37 38 40 32 35 32 37 35 27 35 38 30 31 32 32 37 36 32 23 32 32 33 32 28 32 28 29 25 28 28 28 33 32 26 31 28

Lanjutan Lampiran 6. Faktor Keterampilan Responden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Total

2.2a 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 5 5 3 3 3 161

2.2b 5 5 4 5 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 4 5 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 175

2.2c 4 5 5 4 4 3 5 4 4 4 4 3 3 4 5 4 4 4 5 3 4 4 2 2 4 4 4 2 4 2 2 2 3 4 5 5 5 4 4 4 151

2.2d 3 4 4 4 3 5 5 4 2 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 2 2 4 4 4 2 4 4 2 3 3 3 3 3 4 4 4 5 151

2.2e 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 3 5 5 4 4 4 165

2.2f 4 5 4 5 3 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 2 4 5 5 5 5 4 4 3 2 2 4 5 166

2.2g 4 5 4 4 3 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 2 3 4 2 4 5 2 156

2.2h 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 3 5 2 4 4 2 3 4 4 4 2 4 4 4 5 4 5 5 2 3 2 3 3 156

Total 34 39 34 34 33 35 40 32 32 33 37 37 34 33 39 34 34 31 36 33 32 32 19 26 32 32 32 23 32 29 30 29 30 29 31 31 30 27 31 30

Lanjutan Lampiran 6. Faktor Tuntutan Fisik Responden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Total

2.3a 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 2 2 4 5 3 4 4 5 4 4 173

2.3b 4 4 4 4 5 4 2 4 5 3 5 4 4 4 5 2 3 2 2 3 3 4 2 2 4 4 4 4 3 4 4 3 2 5 4 4 4 4 5 3 145

2.3c 3 4 5 4 3 3 5 4 4 3 5 5 4 4 5 4 4 2 2 2 3 4 2 2 4 4 4 3 4 2 3 2 2 3 5 4 4 4 5 4 143

2.3d 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 2 4 4 4 5 5 4 5 3 2 2 3 2 159

2.3e 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 2 4 4 5 4 5 4 2 3 4 5 5 4 164

Total 22 20 22 20 23 20 22 20 22 18 23 23 21 21 25 18 20 16 16 18 18 23 16 16 20 20 20 15 20 19 18 16 18 21 19 18 18 20 22 17

Lanjutan Lampiran 6. Faktor Tanggung Jawab Responden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Total

2.4a 4 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 2 4 4 3 4 4 4 4 5 167

2.2b 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 5 4 5 4 4 2 4 5 4 5 167

2.4c 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 2 4 5 4 3 5 3 4 5 164

2.4d 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 2 4 4 5 4 2 4 5 4 4 3 4 4 165

Total 18 17 16 16 19 19 20 16 20 17 18 20 18 16 20 16 16 16 19 18 16 16 15 15 16 16 16 12 16 13 17 12 15 17 16 13 17 15 16 19

Lanjutan Lampiran 6. Faktor Kondisi Kerja Responden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Total

2.5a 4 4 4 4 5 5 3 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 3 1 4 4 2 4 4 4 4 4 4 5 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 158

2.5b 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 3 3 3 2 162

2.5c 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 4 4 3 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 2 4 4 2 2 3 3 4 154

2.5d 5 4 4 4 5 5 5 3 5 4 5 5 2 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 2 4 5 4 4 4 161

Total 19 16 16 16 20 19 18 15 20 16 19 20 15 16 19 16 16 16 15 9 16 16 14 16 16 16 16 16 16 14 15 13 13 16 15 15 14 14 14 14

Lanjutan Lampiran 6. Penilaian Atasan terhadap Kinerja Karyawan Responden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Total

K1 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 2 4 4 2 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 5 5 4 4 3 5 5 155

K2 3 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 5 3 4 4 1 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 5 5 4 2 3 4 5 159

K3 1 4 4 2 4 4 5 4 2 4 4 3 4 4 5 5 5 4 2 4 2 4 1 2 4 4 4 2 4 3 4 4 4 5 4 4 3 4 5 5 146

K4 1 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 2 2 3 4 1 2 4 4 4 4 4 4 5 4 3 5 4 4 3 3 5 4 147

K5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 5 5 3 4 4 5 4 4 4 2 4 3 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 3 3 2 4 5 153

K6 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 2 4 2 5 4 3 172

K7 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4 3 4 4 5 4 3 4 5 4 5 4 2 4 4 5 4 4 3 5 5 3 4 5 2 4 2 3 3 5 163

K8 3 4 5 4 3 3 5 4 4 3 5 5 4 4 5 4 4 2 2 2 3 4 2 2 4 4 4 3 4 2 5 4 3 5 3 4 5 5 4 4 149

K9 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 5 4 3 4 4 4 4 4 4 3 5 3 4 5 4 4 3 3 4 4 171

K10 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 168

K11 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 2 4 4 5 4 3 5 4 4 4 2 3 5 165

Total 41 47 45 44 49 50 52 44 48 44 48 44 47 45 55 47 46 42 41 39 41 43 25 31 44 45 44 35 43 41 50 41 41 55 41 43 36 36 46 49

Total Keseluruhan 258 271 265 263 294 299 317 274 308 283 322 323 311 306 362 312 320 302 316 302 318 336 262 295 344 350 352 305 358 342 373 339 354 399 371 370 364 365 403 407

Lampiran 7. Perhitungan Korelasi Rank Spearman Contoh perhitungan korelasi rank spearman (korelasi antara pemberian bonus dengan kinerja karyawan) 1. Tabel Perhitungan X 30 27 27 27 26 26 26 26 25 25 25 25 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 23 23 22 22 22 22 22 22 21 20 20 19 18 18 18 17 14 11

Tx 1 3 3 3 6,5 6,5 6,5 6,5 10,5 10,5 10,5 10,5 17,5 17,5 17,5 17,5 17,5 17,5 17,5 17,5 17,5 17,5 23,5 23,5 27,5 27,5 27,5 27,5 27,5 27,5 31 32,5 32,5 34 36 36 36 38 39 40

∑T

x

2

5

5

82,5

0,5 17,5

0,5

2

=

115

Y 55 55 52 50 50 49 49 48 48 47 47 47 46 46 45 45 45 44 44 44 44 44 44 43 43 43 42 41 41 41 41 41 41 41 39 36 36 35 31 25

Ty 0,5

1,5 1,5 3 4,5 4,5 6,5 6,5 8,5 8,5 11 11 11 13,5 13,5 16 16 16 20,5 20,5 20,5 20,5 20,5 20,5 25 25 25 27 31 31 31 31 31 31 31 35 36,5 36,5 38 39 40

∑T

y

0,5 0,5 0,5 2

0,5 2

17,5

2

28

0,5

=

54,5

X 18 25 24 22 26 27 27 24 24 25 26 21 26 25 30 27 26 24 20 19 20 23 11 14 24 24 24 18 24 24 22 22 22 23 22 18 17 24 22 25

rank X 36 10,5 17,5 27,5 6,5 3 3 17,5 17,5 10,5 6,5 31 6,5 10,5 1 3 6,5 17,5 32,5 34 32,5 23,5 40 39 17,5 17,5 17,5 36 17,5 17,5 27,5 27,5 27,5 23,5 27,5 36 38 17,5 27,5 10,5

Y 41 47 45 44 49 50 52 44 48 44 48 44 47 45 55 47 46 42 41 39 41 43 25 31 44 45 44 35 43 41 50 41 41 55 41 43 36 36 46 49

rank Y 31 11 16 20,5 6,5 4,5 3 20,5 8,5 20,5 8.5 20,5 11 16 1,5 11 13,5 27 31 35 31 25 40 39 20,5 16 20,5 38 25 31 4,5 31 31 1,5 31 25 36,5 36,5 13,5 6,5

Di 5 -0,5 1,5 7 0 -1,5 0 -3 9 -10 -2 10,5 -4,5 -5,5 -0,5 -8 -7 -9,5 1,5 -1 1,5 -1,5 0 0 -3 1,5 -3 -2 -7,5 -13,5 23 -3,5 -3,5 22 -3,5 11 1,5 -19 14 4

di 2 25 0,25 2,25 49 0 2,25 0 9 81 100 4 110,25 20,25 30,25 0,25 64 49 90,25 2,25 1 2,25 2,25 0 0 9 2,25 9 4 56,25 182,25 529 12,25 12,25 484 12,25 121 2,25 361 196 16

∑di 2

2653,5

Lanjutan Lampiran 7. 2. Perhitungan korelasi rank spearman

∑ x2 =

n3 − n − ∑ Tx = 12

∑ y2 =

n3 − n − ∑ Ty = 12

∑ x + ∑ y − ∑d 2 (∑ x ∑ y ) 2

rs =

rs =

63960 - 115 = 5215 12 63960 - 54.5 = 5275,5 12 2

2

2

i

2

=

5215 + 5275,5 − 2653,5 2 5215 × 5275,5

=

7837 2 27511732,5

7837 = 0,747 10490,32554

dimana : rs = koefisien korelasi antara pemberian bonus dengan kinerja karyawan n = jumlah sampel di = selisih antara rank x dan rank y pada responden ke-i x = variabel pemberian bonus y = variabel kinerja karyawan Tx= faktor korelasi x Ty= faktor korelasi y T = banyak pengamatan yang berangka sama