Amsterdam Marketing 2013-2018
5 december 2012
1
Inhoudsopgave Inleiding
3
Hoofdstuk 1: Waarom?
4
Hoofdstuk 2: Citymarketing 2.1 Kernwaarden 2.2 Visie, Missie & Strategie 2.3 Doelgroepen 2.4 Verbinden 2.5 Versterken 2.6 Kiezen
5 6 6 7 8 8 8
Hoofdstuk 3: Doelen en doelstellingen 3.1 Dashboard 3.2 Metropool
12 12 13
Hoofdstuk 4: Amsterdam Marketing 4.1 Naam 4.2 Governance 4.3 Metropool Amsterdam Club 4.4 Raad van Advies 4.5 Organigram 4.6 Medewerkers
14 14 14 15 15 16 17
Hoofdstuk 5: Marketing 5.1 Consumermarketing 5.1.1 (Inter)Nationale bezoekers 5.1.2 Nationale bezoekers 5.1.3 Bewoners 5.2 Businessmarketing 5.2.1 Bedrijfsacquisitie 5.2.2 Congresacquisitie en de zakelijke bezoeker 5.2.3 Travel Trade 5.3 Functionele afdelingen 5.3.1 Pers & Media 5.3.2 E-activiteiten 5.3.3 Print & publishing
18 18 18 22 23 23 24 26 27 27 27 28 29
Hoofdstuk 6: Dienstverlening 6.1 Consumentendienstverlening 6.2 Vestigingen, agentschappen en i-points voor bewoners en bezoekers 6.3 Amsterdam Marketing servicecenter 6.4 Gastheerschap – hospitality producten en diensten 6.5 Databasemanagement 6.6 Open data – stimulering innovatie 6.7 Kenniscentrum 6.8 Onderzoek & analyse 6.8.1 Marktonderzoek 6.8.2 Concurrentieonderzoek
30 30 31 32 32 34 35 35 36 36 36 2
6.8.3 Klantonderzoek 6.9 Advies, ontwikkeling & innovatie
37 37
Hoofdstuk 7: Relaties 7.1 Stakeholder bedrijfsleven 7.2 Stakeholder overheid 7.3 Relatiebeheer 7.4 Sales 7.5 Draagvlak
40 40 40 41 41 41
Hoofdstuk 8: Uitdagingen
43
3
Inleiding Met ingang van 1 januari 2013 gaat een nieuwe organisatie van start: Amsterdam Marketing. De Stichting krijgt als doel de citymarketing voor de Metropool Amsterdam als geïntegreerde activiteit uit te voeren richting bewoners, bedrijven, bezoekers en beïnvloeders. De nieuwe organisatie is het resultaat van een samenvoeging van het Amsterdam Toerisme en Congres Bureau (ATCB), het Amsterdams Uitburo (AUB) en Amsterdam Partners (AP). In de uitvoering van de activiteiten op het gebied citymarketing spelen amsterdam inbusiness en de afdeling communicatie van de gemeente Amsterdam ook een belangrijke rol. Vijf medewerkers zijn inmiddels actief binnen de setting van Amsterdam Marketing. De gemeentelijke medewerkers vormen de linking pin tussen Amsterdam Marketing, amsterdam inbusiness en aanverwante diensten. In de lange doorlooptijd van het proces zijn vele stukken en documenten geproduceerd. Deze beschrijving is met name bedoeld als besluitvormingsdocument waarin wordt aangegeven welke richting de nieuwe organisatie op gaat, welke keuzes er in de komende periode worden gemaakt en hoe een en ander wordt georganiseerd. De inhoud is deels uit eerdere notities afkomstig. Primair is dit stuk bedoeld voor de organen die een rol hebben in het proces van besluitvorming: de Ondernemingsraden van het ATCB en AUB, de besturen van AP, AUB en VVV, de Raad van Commissarissen van ATCB en de leden van de VVV Amsterdam.
4
Hoofdstuk 1: Waarom? De keuze voor het creëren van een nieuwe citymarketing organisatie voor de Metropool Amsterdam is geen gedwongen keuze. Professor Gert-Jan Hospers formuleerde: Citymarketing is een lange termijn proces dat bestaat uit verschillende, met elkaar samenhangende activiteiten gericht op het aantrekken en behouden van specifieke doelgroepen. De drie partijen zijn ervan overtuigd dat een integrale aanpak van de citymarketing en daarmee een samenvoeging van de activiteiten de resultaten kan verbeteren en de efficiency vergroten. De samenvoeging is ingevuld op basis van inhoud waarbij de activiteiten van de drie organisaties zoveel mogelijk worden geborgd, maar wel rekening houdend met de veranderende marktbehoeften. De gemeente Amsterdam heeft bij de totstandkoming van Amsterdam Marketing continue aan tafel gezeten, meegepraat en mee besloten over richting en invulling. Ook bij hen was er een duidelijke behoefte om de citymarketing te beleggen bij één partij met één duidelijke opdracht. Deze gemeentelijke behoefte heeft zeker bijgedragen aan het proces van samenvoeging. Daarbij is de ambitie van de nieuwe organisatie de gemeentelijke activiteiten voor zover deze direct deel uitmaken van de citymarketing, zoveel mogelijk te integreren. Dit zou de kans op resultaat- en efficiencyverbetering nog verder vergroten. Sowieso blijft een goede wisselwerking met de gemeente Amsterdam een basisvoorwaarde voor een goed functionerende citymarketing organisatie. Binnen de mogelijkheden die iedere organisatie had is er nadrukkelijk gepresteerd. Daarbij waren de verwachtingen naar de drie partijen verschillend geformuleerd. AP ontving een subsidie gekoppeld aan een ruime beschrijving van activiteiten, AUB had te maken met de taken die voortvloeiden uit het Kunstenplan en ATCB kreeg doelbijdragen waarvoor redelijk specifiek was omschreven wat er moest worden geleverd. Dit wordt nu vertaald in één dashboard (zie verder) waarin langjarige doelen zijn geformuleerd. De winst van de nieuwe organisatie moet tot uiting komen in de volgende uitgangspunten: • • • • •
Eenduidige marketing strategie naar alle doelgroepen Optimalisatie crossover tussen doelgroepen Verhogen effectiviteit en efficiëntie Professionalisering van de citymarketing Grotere slagkracht, efficiëntere organisatie, hogere capaciteit, betere kwaliteit
5
Hoofdstuk 2: Citymarketing ‘We are in this together’ Hoe in de wereld over Amsterdam gedacht wordt, is bepalend voor de houding die bedrijven, bezoekers en bewoners aannemen ten opzichte van Amsterdam. In een wereld waarin steden steeds meer op elkaar gaan lijken en vergelijkbare basisvoorzieningen hebben, moet een metropool zich profileren, onderscheiden en excelleren. Citymarketing is een beproefd middel om de creatieve handelsgeest van Amsterdam te gelde te maken en draagt bij aan economische voorspoed voor de metropool Amsterdam. Citymarketing dient primair een economisch doel; Amsterdam moet wel varen bij haar citymarketing. Citymarketing speelt een belangrijke rol in het verwerven en behouden van relevante posities bij geselecteerde doelgroepen, zoals toeristische en zakelijke bezoekers, de bewoners en internationale bedrijven. Het gaat daarbij om de marktpositie, de ontwikkeling van het marktaandeel van Amsterdam ten opzichte van de belangrijkste concurrenten en de vertaling ervan op relevante internationale lijsten. Als we praten over Amsterdam, dan bedoelen we de Metropool Amsterdam. Op mondiale schaal is onze hoofdstad een dorp. Om ruimte te kunnen bieden aan de economische ambities naar bewoners, bezoekers en bedrijven is het opschalen cruciaal. We spreken niet over steden maar over stedelijke gebieden of stedelijke regio’s. Het gebied dat is gedefinieerd als Metropool Amsterdam is daarmee de ‘city’ die door de nieuwe organisatie ‘gemarked’ wordt, waarbij natuurlijk rekening wordt gehouden met het feit dat er binnen de Metropool (nog) beperkt sprake is van een integrale aanpak. 2.1 Kernwaarden Sinds 2003 heeft Amsterdam een herkenbare, breed gedragen marketingstrategie. Creativiteit, innovatie en handelsgeest zijn benoemd als de drie dragende kernwaarden om het merk Amsterdam sterk en eenduidig te marketen. De waarden symboliseren het unieke karakter van de stad en zijn relevant voor verleden, heden en toekomst. De kernwaarden kunnen per doelgroep anders worden ingekleurd. De kernwaarden zijn vervolgens vertaald in het motto ‘I amsterdam’. De gemeenten in de Metropool erkennen de kracht van Amsterdam op de internationale markt en hebben ervoor gekozen het motto te gebruiken voor de Metropool Amsterdam, zeker waar het gaat om de citymarketing. Amsterdam Marketing ziet Amsterdam als een dynamische internationale metropool, met een rijke geschiedenis, een uniek cultureel aanbod, met iconen van wereldklasse, met een traditie van vrijheid en tolerantie, met een rijk geschakeerd en vaak uniek bedrijfsleven, internationaal toegankelijk, waar wordt geleerd, onderzocht en gewerkt. Een metropool waar het goed wonen, werken en studeren is en waar vrijetijd- en zakelijke bezoekers graag komen en zich deel voelen van Amsterdam. I amsterdam. 2.2 Visie, Missie & Strategie Visie Metropool Amsterdam is klaar voor een derde gouden eeuw. De kernwaarde creativiteit in combinatie met innovatie en handelsgeest is een waarde die wereldwijd wordt erkend als doorslaggevend voor regio’s van de toekomst. De ambitie is om van Amsterdam een van de vijf meest aantrekkelijke metropolen van Europa te maken voor (inter)nationale bewoners, bezoekers en bedrijven.
6
Missie De positionering van Metropool Amsterdam zorgt ervoor dat de stad toonaangevend blijft als internationale, creatieve woon- en werkmetropool, betrouwbaar kenniscentrum, aantrekkelijke reisbestemming en proeftuin voor innovaties teneinde de economische activiteit binnen de Metropool, en daarmee de werkgelegenheid, te versterken. Strategie Het realiseren van de doelstelling voor het merk Amsterdam (met onder meer de inzet van citymarketing als middel) kan worden gegarandeerd door samenwerking tussen publieke en/of private organisaties, (culturele) instellingen en bedrijven. Ondernemingen en individuen zijn de motor van de regio en zullen daardoor ideeën moeten blijven ontwikkelen die een bijdrage leveren aan de economie van Metropool Amsterdam. Marketingpartners en gemeenten zullen ervoor moeten zorgen dat gezamenlijke ideeën en inspanningen kunnen worden ontwikkeld en gerealiseerd. Om het geheel kracht bij te zetten en te typeren als typisch Amsterdams, worden alle internationale activiteiten en ontwikkelingen gedaan vanuit het merk Amsterdam en het bijbehorende motto ‘I amsterdam’ 2.3 Doelgroepen Binnen de citymarketing is in algemene zin sprake van drie primaire doelgroepen die in het geval van de aanpak in de Metropool Amsterdam een even groot belang hebben: • • •
Bewoners Bezoekers Bedrijven
Daarnaast wordt ‘beïnvloeders’ binnen het dashboard (zie verder) als aparte doelgroep gedefinieerd. Feitelijk gaat het om intermediaire partijen zoals media en PCO’s (professional congress organizers) als middel om de drie primaire doelgroepen te bereiken. Het benoemen van de doelgroepen kan verder worden vertaald in een aantal subgroepen: • • • • • • •
Bewoners Metropool Amsterdam Bezoekers uit Nederland Internationale toeristische bezoekers Internationale zakelijke bezoekers (incl. congressen) Buitenlandse en Nederlandse bedrijven in Metropool Amsterdam Internationale bedrijven (potentials) Intermediairs: stakeholders, reisindustrie, pers
Deze onderverdeling is noodzakelijk om via de juiste boodschap personen te verleiden tot bepaald gedrag zoals bezoeken, investeren of verblijven. Eén persoon kan echter in verschillende doelgroepen vallen. Om deze kracht te gebruiken, benaderen we alle doelgroepen vanuit het zelfde motto ‘I amsterdam’. Ook in de strategie speelt de doelgroep-overschrijdende aanpak een belangrijke rol. Het kan immers zo zijn dat een zakelijke bezoeker Amsterdam bezoekt omdat hij naar een congres gaat, daar geïnspireerd raakt door de stad, terugkomt als toerist en verkocht raakt en besluit hier zijn bedrijf te vestigen. Een verdere specificering van doelgroepen, zoals in markten/landen, bestedingspatronen, etc. wordt gemaakt bij de uitvoering van concrete activiteiten.
7
2.4 Verbinden ‘Het is net goede soep: alles zit er in’ Een belangrijke ambitie van Amsterdam Marketing is verbindingen te maken. Zo moeten zakelijke bezoekers meer verleid gaan worden met het culturele en toeristische aanbod, worden parels van onderzoek en bedrijfsleven meer in de Amsterdamse etalage gezet en wordt een vanzelfsprekende verbinding gemaakt met alles wat bijzonder is in de metropool. Essentieel hierin is de onvermijdelijkheid van Amsterdam Marketing. Culturele instellingen, (toeristisch) bedrijfsleven, universiteiten en gemeentelijke diensten moeten weten dat hun marketingambities versterkt kunnen worden door de inzet van een centrale marketingorganisatie. Dat is geen automatisme. Amsterdam Marketing zal moeten bewijzen dat zijn slagkracht en expertise bijdraagt aan individueel en gemeenschappelijk succes. Amsterdam Marketing moet een onvermijdelijk adres worden. Dat is een uitdaging, want het gebrek aan samenwerking en solidariteit onder de stakeholders is groot. Preken voor eigen parochie, het belang van het eigen profiel en het najagen van eigen succes is meer regel dan uitzondering. Soms begrijpelijk, maar in essentie een gemiste kans. 2.5 Versterken ‘Jump on the train or stay behind on the platform’ De strijd om bezoekers, bedrijven en congressen met onze internationale collega-steden wordt sterker. Nu nog staat Amsterdam voor de drie doelgroepen in de top 10 van Europa, hetgeen bijzonder is voor zo'n kleine stad. Maar we zullen een efficiënt langetermijnbeleid moeten ontwikkelen om deze positie te behouden. Een nieuwe citymarketingorganisatie als Amsterdam Marketing helpt daarin, zeker gezien de bezuinigingen op ATCB, Amsterdam Partners en onlangs nog het AUB. Echter ook de nieuwe organisatie is afhankelijk van gemeentelijke, regionale, landelijke, Europese en mondiale ontwikkelingen die van invloed kunnen zijn op haar acteren. De effecten van marketing zijn afhankelijk van de kwaliteit van het product, de invulling van randvoorwaarden en de ontwikkeling van de concurrentie. Wat we hebben, moeten we gebruiken. Bijna alles is er al in de Metropool maar we maken nog te weinig gebruik van elkaar. Door te verbinden, versterken we elkaar waarbij we de krachtige producten profileren. Een product wordt ook sterk door een krachtig en helder uiterlijk. Met behulp van ‘I amsterdam’ wil Amsterdam Marketing dit uiterlijk sterker, helderder en uniformer maken. Dat betekent ook medewerking van derden, zoals de verschillende diensten van de gemeente Amsterdam, de gemeenten en lokale marketingorganisaties in de Metropool, zeker internationaal, en gelieerde organisaties als Amports, Amsterdam Topsport en Amsterdam Cruise Port. 2.6 Kiezen ‘Liever minder maar goed, dan van veel een beetje’ Doordat we met z’n allen alles belangrijk en uniek vinden ontstaat een rommelig, diffuus beeld waar geen soep van te maken is. Er wordt geschoten met kostbare hagel op eigen wild. Een herijking is daarom op zijn plaats. Er moeten keuzes worden gemaakt. Niet gebaseerd op democratie, politiek of budget, maar gericht op realiteit, op doelgroep en op langetermijneffect. We volgen een helder en duidelijk pad: helder voor de stakeholders, helder voor de doelgroepen. Dat impliceert overigens niet dat er geen flexibiliteit mogelijk is. Afwijken, het grijpen van kansen moet altijd mogelijk zijn, als maar duidelijk is waar je van afwijkt en dit in dienst staat van een groter geheel. Het betekent wel dat de
8
diverse stakeholders de keuze voor een langere periode moeten onderschrijven en daar ook naar moeten handelen. We kiezen voor zaken waar de metropool uniek in is, we kiezen voor wat onze doelgroepen belangrijk vinden, waarbij natuurlijk uiteindelijk de lading sterk kan verschillen. We gebruiken die zaken als boegbeeld. Amsterdam Marketing kiest daarom voor de volgende profielen: Stad van architectuur & historie De binnenstad blijft de grootste trekker voor bezoekers van Amsterdam, hetgeen versterkt is door de opname op de werelderfgoedlijst. Amsterdam Marketing kiest voor een continuering van dit profiel, met aandacht voor Unesco, voor hergebruik van monumenten door het creatieve bedrijfsleven, voor innoverende natte en droge horeca in deze monumenten en voor de historische Amsterdamse musea. Deze lijn wordt doorgetrokken in de Metropool met iconen als de binnenstad van Haarlem en de Zaanse schans, maar ook voor de innoverende architectuur in Almere, het cultuurhistorisch landschap in Waterland en de werelderfgoederen in de Metropool. De destinatie Amsterdam is een Metropool met een divers en complementair aanbod waarvoor de contouren binnen het project ‘Amsterdam Bezoeken, Holland Zien’ zijn uitgezet. Stad van cultuur Metropool Amsterdam kent een rijkgeschakeerd cultureel aanbod, van instituten van wereldklasse tot kleine experimentele initiatieven. Met name de musea spelen een grote rol in de aantrekkingskracht op buitenlandse bezoekers zoals ook blijkt uit het bezoekersonderzoek Amsterdam 2012. Amsterdam Marketing wil de iconen van wereldklasse blijven gebruiken als belangrijkste pijlers van de citymarketing voor toeristische- en zakelijke bezoekers, in nauwe samenwerking met spelers als het Rijksmuseum, Van Gogh Museum, het Koninklijk Concertgebouworkest (KCO), Toneelgroep Amsterdam, het Nationaal Ballet en wereldberoemde poppodia zoals Paradiso en Ziggodome. Amsterdam Marketing heeft aandacht voor collectieve culturele marketing en zet zich in de toegankelijkheid van podiumkunsten voor buitenlandse bezoekers te vergroten. Stad van vrijheid & tolerantie Amsterdam is al eeuwenlang bekend om zijn vrijheid in vele vormen: van de wallen tot het homohuwelijk, van de coffeeshops tot Spinoza. Amsterdam is een stad waar iedereen mag zeggen wat hij wil, mag leven zoals hij wil, met respect voor de ander en met respect voor de stad waar we met 178 nationaliteiten samen leven en werken. Vrijheid heeft echter ook een schaduwzijde. Het imago van een stad van sex & drugs speelt Amsterdam al jaren parten. Het trekt weliswaar een bepaald soort bezoekers aan, maar staat ons ook in de weg in de zoektocht naar de kwaliteitstoerist. Het ombuigen van dit imago is een van de uitdagingen van Amsterdam Marketing, zonder dat er afstand wordt gedaan van juist die onderdelen die het karakter van vrijheid invullen. Amsterdam Marketing blijft het rafelrandje koesteren, maar kiest ook voor een moderne Europese metropool met een smaakvolle, schone, elegante en moderne openbare ruimte en het op een juiste manier inzetten van de woorden vrijheid, respect en tolerantie. Amsterdam speelde jarenlang een leidende rol als gay capital, maar die tijd is voorbij. Er zijn tegenwoordig meer populaire gay bestemmingen, maar Amsterdam Marketing blijft de stad als gay destinatie promoten ondermeer door het inzichtelijk maken van onze lange gay traditie en het behouden van alles wat goed en succesvol is.
9
Stad van kennis, wetenschap en innovatie Amsterdam Marketing wil zich de komende jaren inspannen om, samen met de Amsterdam Economic Board en de onderwijsinstellingen, op basis van ‘best case practices’ Amsterdam als kennisstad te profileren, wat op termijn bedrijven en talent zal aantrekken. Studie en onderzoek gebeuren echter niet alleen in laboratoria, universiteiten en scholen, maar ook op congressen wordt wetenschap gedeeld en verspreid. Amsterdam mag zich verheugen in hoge noteringen op lijsten van populairste congressteden. Door te investeren in gemeenschappelijke acquisitie, het aanbieden van goede locaties en het verbinden met de unieke eigenschappen van de Metropool als congresdestinatie (uitstekend bereikbaar, compact, rijk cultureel aanbod) is deze positie bereikt. Het is een positie die de stad direct en indirect veel oplevert. Amsterdam Marketing wil zich inzetten om de huidige positie als congresstad minstens te continueren en waar mogelijk te verbeteren. Dat zal vooral gebeuren door congresbezoekers en organisatoren nog meer te verleiden met het (culturele) aanbod en door producten en diensten te ontwikkelen die het congresbezoek vereenvoudigen en efficiënter te maken. Stad van ondernemen Metropool Amsterdam staat in internationale rankings steeds vaker in de top vijf van Europese zakensteden. Amsterdam positioneert zich als European Business Hub en heeft de ambitie om zich verder te ontwikkelen als Global Business Hub. De internationale connectiviteit, de aantrekkingskracht op talent, de keur aan internationale dienstverleners en de sterke basis (leefkwaliteit, fiscale voordelen en goede prijs/kwaliteit verhouding) dienen middels City Marketing sterk uitgedragen te worden. Door als gemeente(n), organisaties, onderwijsinstellingen en bedrijfsleven samen op te trekken – middels citymarketing, internationale acquisitie en op kennis en innovatie domein, wordt een slagkracht bewerkstelligd die in zijn soort uniek in Europa is. Amsterdam Marketing voert hierbij de regie aan de voorkant: de wereld in kennis stellen van de zakelijke kracht van de Metropoolregio. In deze profilering is nauwe samenwerking met amsterdam inbusiness en de Amsterdam Economic Board cruciaal. Een personele samenwerking en budgettaire en uitvoering op marketinggebied is belangrijk voor het aantrekken van nieuwe, internationale bedrijven en het vergroten van de kennisen innovatiekracht van de regio. Strategie en jaarplannen van Amsterdam Marketing, amsterdam inbusiness en de Amsterdam Economic Board dienen op elkaar afgestemd te zijn en leiden zoveel mogelijk tot een geïntegreerde aanpak. Verbinding met congresacquistie – en de daaraan gelieerde zakelijke toerisme uitingen hoort daar ook bij. En last but not least: stad van bewoners ‘Stop whining, be proud’ De metropool heeft wereldklasse in huis en het wordt tijd dat ook de bewoners daar eens wat trotser op worden. Natuurlijk, de openbare ruimte is, zeker het hart van de binnenstad, kent een strijd tussen bewoners, bezoekers en bedrijven. Door de grote populariteit van Amsterdam wordt met name de binnenstad soms overspoeld door regionale, nationale en internationale bezoekers en daar hebben bewoners soms last van. Juist daarvoor continueert Amsterdam Marketing de lijn om het bezoek te spreiden over de stad en de Metropool. In dat kader biedt juist de Metropolitane samenwerking enorme kansen. Metropoolbewoners van buiten Amsterdam kunnen worden bewogen op andere momenten of op andere wijzen gebruik te maken van het centrum. Daarnaast kunnen bewoners van Amsterdam veelvuldiger gebruik maken van de voorzieningen in de Metropool. Een ander doel dat Amsterdam Markering zich stelt is de cultuurparticipatie onder de bewoners van de Metropool te vergroten. 10
Dit moet er toe leiden dat de komende jaren deze trots en participatie van bewoners wordt verhoogd. Bewoners moeten weten waarom we zo bijzonder zijn en het gevoel hebben dat zij de gastheren zijn.
11
Hoofdstuk 3: Doelen en doelstellingen 3.1 Dashboard 2013-2018 Amsterdam Marketing heeft voor de periode 2013-2018 in samenspraak met de gemeente Amsterdam een dashboard opgesteld. Hierin worden per doelgroep doelstellingen benoemd waaraan indicatoren voor 2018 zijn gekoppeld. Deze lange termijn doelstellingen leiden tot gerichtere strategische keuzes en duurzame investeringen. Ook maken ze inzichtelijk wat de partners van de nieuwe marketingorganisatie mogen verwachten. Amsterdam Marketing is een voorstander van het maken van meerjarige, structurele (financiële) afspraken op het gebied van citymarketing gekoppeld aan te realiseren doelen. Het geeft de ruimte om een langjarige beleidslijn uit te zetten en in te vullen. Wenselijk daarbij is wel dat de financiering eenzelfde looptijd kent als nu voor het dashboard is vastgesteld. Voor het toetsingskader van het dashboard wordt onder bewoners en bedrijven in 2012 een nulmeting uitgevoerd. Voor de doelgroep bezoekers (zakelijk en toeristisch) worden de cijfers van de in 2012 gepresenteerde onderzoeken gebruikt. Aan de hand van structurele analyses van beschikbare gegevens kunnen strategie en subdoelen per jaar worden bijgesteld. In het totaal van doelstellingen als geformuleerd binnen het dashboard, zijn geen specifieke kengetallen benoemd voor de invulling van de afspraken uit het Kunstenplan. De nieuwe organisatie gaat ervan uit dat dit voldoende is verwerkt binnen het dashboard en dat specifieke doelen niet nader worden omschreven. Op dit moment geldt dat er voor de informatie en receptiefunctie wel concrete doelen zijn geformuleerd vanuit de Amsterdamse opdracht. Weliswaar zijn deze niet opgenomen in het dashboard, het zijn vooralsnog wel geldende afspraken. Amsterdam Marketing is voorstander van concrete afspraken zodat zowel opdrachtgever als uitvoerder duidelijk voor ogen hebben waarvoor wordt betaald en vooral ook waarvoor niet. Veelal betreft het hier jaarlijks te herijken afspraken. Zichtbaar is dat het dashboard met een sterk gemeente Amsterdam accent is ingevuld terwijl Amsterdam Marketing de opdracht vanuit een Metropool perspectief invult. Daar waar het gaat om de generieke doelstellingen moet in de komende periode inzichtelijk worden gemaakt hoe hier in de praktijk mee wordt omgegaan, om twistpunten in de toekomst te vermijden. Daarnaast geldt dat vele andere factoren van invloed zijn op de uiteindelijke realisatie van de marketingdoelen, zoals eerder beschreven. Het meerjarig dashboard ziet er al volgt uit:
12
BEWONERS
BEZOEKERS
BEDRIJVEN
Indicator
Doelstelling
Associatie Amsterdam met innovativiteit, creativiteit en handelsgeest.
25 %* meer inwoners associëren Amsterdam met één van 6 associaties in 2018 (nulmeting 2012)
Actief uitdragen van de trots op Amsterdam.
25 %* meer inwoners geeft aan trots te zijn op Amsterdam in 2018 ten opzichte van de nulmeting 2012. In 2012 geven inwoners ‘hun trots’ op de stad gemiddeld een 7,9
Cultuurparticipatie bewoners vergroten
25 % meer inwoners van de metropool bezoekt in 2018 één of meerdere culturele instellingen ten opzichte van de nulmeting in 2012.
Bekendheid Amsterdam bij intermediairs zoals bijvoorbeeld touroperators.
In 2018 is het aantal intermediars (touroperators, journalisten) dat actief Amsterdam aanbiedt als een bestemming is waar je 1 keer geweest moet zijn met 20% gestegen (nulmeting 2012).
Amsterdam als toeristenstad
In 2018 behoudt Amsterdam plaats in de top 10 op de ranglijst Europese toeristensteden (nulmeting 2012: plaats 10).
Totaal aantal overnachtingen (absolute propositie)
3% Groei in overnachtingen per jaar tot aan in 2018 (nulmeting 2010: 9,6 miljoen).
Gemiddelde besteding per bezoeker per dag
20% stijging gemiddelde besteding per bezoeker per dag in 2018 (nulmeting 2012)
Spreiding toeristen over stadsdelen en metropoolregio.
In 2018 bezoekt 25 % meer (inter)nationale toeristen de stadsdelen en de metropool ten opzichte van de nulmeting in 2012.
Amsterdam als congresstad
In 2018 in de top 10 de UIA ranking (nulmeting 2012: plaats 11) In 2018 op plek 7 van de ICCA ranking (nulmeting 2012 plaats 8)
Associatie Amsterdam met innovativiteit, creativiteit en handelsgeest.
Associatie met Amsterdam als European Business Hub bij internationale bedrijfsleven (potentials) neemt met 25 % toe in 2018 tov nulmeting 2012.
Vestiging nieuwe internationale bedrijven.
Jaarlijks vestigen zich 100 nieuwe buitenlandse bedrijven in de Metropoolregio Amsterdam
Positie als internationaal zakencentrum.
Behoud van de 5e plaats in de ranglijst aantrekkelijke Europese Zakenstad in 2018 (nulmeting 2012: plaats 5).
Voor met name de dienstverlening aan de consument kunnen op basis van de afspraken uit het verleden concrete doelen worden geformuleerd op gebied van kwaliteit en functionaliteit. Hierin betreft het dan het totaal van diensten onder de labels VVV en Uitburo: • •
Kwaliteit dienstverlening VVV/Uitburo Servicecenter Kwaliteit dienstverlening (eigen) VVV/Uitburo vestigingen Amsterdam
Bovenstaande doelen worden gemeten door middel van een gebruikers onderzoek. Uitgangspunt is een kwalificatie van 7,5 op een schaal van 10. 3.2 Metropool Op bovenstaande wijze worden de afspraken met de gemeente Amsterdam vastgelegd, maar de nieuwe organisatie zal ook worden ingeschakeld door overheden in de Metropool en daaraan gelieerde organisaties (zoals lokale marketingorganisaties). Het zal gaan om activiteiten op het gebied van city- of destinatiemarketing, informatiemanagement, VVV- en Uitburo dienstverlening, kennis en productontwikkeling. Uitgangspunt is wederom dat er duidelijkheid is over de hoogte van de vergoeding en de activiteiten die in ruil daarvoor worden uitgevoerd (en vooral ook welke niet). Streven is ook hier naar meerjarige doelen en meerjarige financiële afspraken. Als basis geldt dat de samenwerking middels contracten, met daarin de doelen, worden vastgelegd alsmede de wijze waarop dit wordt verantwoord.
13
Hoofdstuk 4: Amsterdam Marketing De nieuwe organisatie combineert de expertise van vier marketingorganisaties, maar heeft de ambitie om meer te zijn dan de som der delen. Het combineren van verschillende soorten beleid, doelstellingen en doelgroepen moet tot een nieuwe aanpak leiden. Wat goed was, wordt meegenomen. Wat beter kan, wordt aangepast. Wat er nog niet was, wordt ontwikkeld. Maar het proces van dit alles is niet leidend. Het gaat om resultaten, kwantitatief en kwalitatief. Het gaat primair om marketing maar dan wel binnen een publiek-private setting met nadrukkelijk oog voor de dienstverlening die in het verlengde ligt van de marketing. 4.1 Naam De naam van de nieuwe organisatie is Amsterdam Marketing. Simpel, duidelijk, internationaal en zakelijk. Marketing is onze primaire opdracht en Amsterdam is onze metropool werkgebied. Inmiddels is de naam opgenomen in het handelsregister van de Amsterdamse Kamer van Koophandel. Merkdeponering is helaas niet mogelijk in verband met het generieke karakter van de naam, maar gezien de omvang en slagkracht van de nieuwe organisatie zijn er geen concurrenten te verwachten. 4.2 Governance Als rechtsvorm is bewust gekozen voor de stichtingsvorm, waarbij in juridische zin de drie organisaties de activiteiten en bezittingen overdragen aan een volledig nieuwe, nog op te richten, Stichting Amsterdam Marketing waarmee onder andere wordt voorkomen dat betrokkenen het gevoel zouden hebben op te gaan in een andere organisatie. In de aansturing wordt ervoor gekozen de Stichting te laten besturen door een tweehoofdige statutaire directie bestaande uit een algemeen en een zakelijk directeur waarbij de eerstgenoemde als voorzitter van de directie optreedt. Er zal toezicht worden gehouden door een Raad van Toezicht van zeven personen. De Raad wordt samengesteld op basis van kennis en kunde, zoveel mogelijk rekening houdend met de vertegenwoordiging van de stakeholders van de nieuwe organisatie. De enige kwalitatieve zetel binnen de Raad zal namens de gemeente Amsterdam, als belangrijkste opdrachtgever, worden ingevuld. De eerste Raad van Toezicht bestaat in de startfase uit de voorzitters van de drie betrokken organisaties, aangevuld met vertegenwoordigers uit toerisme, cultuur en bedrijfsleven alsmede een toezichthouder namens de gemeente Amsterdam. Met het opnemen van de huidige drie voorzitters willen we de overgang naar een nieuwe organisatie zo goed mogelijk te laten verlopen en het gedachtegoed van de 'oude’ organisaties zoveel als wenselijk te borgen. Uitgangspunt is dat deze drie leden binnen twee jaar hun plaats hebben overgedragen aan leden met relevante expertises. De verhouding tussen de statutaire directie en de Raad van Toezicht worden vastgelegd in de statuten van de stichting en een directiestatuut. De Raad controleert en stuurt met name op het gebied van financiën en realisatie van de primaire stichtingsdoelstellingen. Dat zal gebeuren aan de hand van vooraf financiële begrotingen en jaarplannen en achteraf op basis van financiële rapportages (jaarrekening) en realisatieplannen. Op dit laatste onderdeel gelden zowel de eigen doelen als de doelen die in het dashboard zijn opgenomen. Leidend voor de controle van de directie door de Raad van Toezicht is in dit geval een (strategische) meerjarige visie die door de Raad is goed bevonden. De Raad van Toezicht gaat niet over de uitvoerende keuzes en werkorganisatie. Amsterdam Marketing zal, mede op basis van wettelijke richtlijnen, een Ondernemingsraad (OR) instellen. Deze vervangt de huidige Raden van AUB en ATCB. Gestreefd wordt naar een evenredige vertegenwoordiging vanuit de drie betrokken organisaties waarbij rekening wordt gehouden met de
14
nieuwe clusterindeling van de werkorganisatie. Deze nieuwe OR wordt geformeerd wanneer de juridische status van Amsterdam Marketing een feit is. De nieuwe organisatie heeft behoefte aan betrokkenheid, advies en steun van stakeholders uit met name de wereld van toerisme, cultuur en bedrijfsleven. Daarom is er nadrukkelijk gekeken op welke wijze Amsterdam Marketing een eigen verantwoordelijkheid heeft als organisatie en gelijktijdig de banden met de stakeholders optimaal worden benut. Dit komt tot uiting in het volgende schema:
4.3 Metropool Amsterdam Club De oorsprong voor de businessclub ligt bij het huidige Amsterdam Partners, waarin zowel publieke als private organisaties zijn vertegenwoordigd. Dit zal worden aangevuld en omgevormd tot een efficiënte club, die de directie twee tot drie maal per jaar gevraagd en ongevraagd van advies dient. Dit advies zal op hoofdlijnen zijn waarbij met name wordt stilgestaan bij de relatie tussen de citymarketing in de volste breedte, dus bewoners, bezoekers en bedrijven en de stakeholders, met name overheden en de grote bedrijven. De insteek is dat Metropool Amsterdam Club in een aparte stichting wordt ondergebracht waarbij financiële reserves van de huidige drie organisaties in relatie tot de doelstellingen kunnen worden geborgd alsmede de status van Algemeen Nut Beogende Instelling (ANBI), ten behoeve van donaties en schenkingen. Dit biedt de mogelijkheid om donaties te ontvangen zonder schenkbelasting. Het bestuur van de steunstichting kan gelijk zijn aan het bestuur van de hoofdstichting, mogelijk aangevuld met derden die de uitgifte van de reserves conform bestemming borgen. Dit orgaan wordt statutair beschreven. 4.4 Raad van Advies Daar waar de Metropool Amsterdam Club uitgaat van financiële participatie en zich richt op het grotere bedrijfsleven kent de voorziene Raad van Advies een geheel andere insteek. De rol van deze Raad van Advies is om de organisatie gevraagd en ongevraagd van advies te dienen op de uitvoering van activiteiten in de volle breedte van de citymarketing voor het totaal van het Metropoolgebied. In deze raad zitten vertegenwoordigers vanuit de verschillende sectoren, weliswaar op persoonlijke titel, al dan niet vanuit de brancheorganisaties voorgesteld. Gedacht kan worden aan de deelname van vertegenwoordigers van Horeca Nederland, Recron, Hiswa, MKB Nederland, Amsterdam City, Amsterdamse Culturele Instellingen (ACI), Kamer van Koophandel, etc. Daarbij spreekt Amsterdam Marketing de voorkeur uit om juist ondernemers plaats te laten nemen omdat zij een direct belang hebben bij de activiteiten van de organisatie. In de benoeming wordt een balans nagestreefd tussen 15
vertegenwoordigers vanuit de stad en de regio. De Raad van Advies wordt beschreven in de statuten van de nieuwe stichting. De Raad van Advies krijgt de mogelijkheid om voor specifieke onderwerpen werkgroepen in te stellen. Daarin kunnen vertegenwoordigers uit de sector, bijvoorbeeld toerisme of cultuur, gevraagd worden om op een specifiek onderwerp een uitwerking te maken. Een dergelijke werkwijze is ondermeer door de huidige ATCB organisatie toegepast bij de keuze voor het nieuwe boekingsplatform. 4.5 Organigram Op basis van inhoud is vorm gegeven aan een nieuwe werkorganisatie waarin 3 primaire clusters zijn te onderscheiden: marketing, dienstverlening en relaties. Een cluster bestaat uit verschillende afdelingen. Deze clusters worden ondersteund door een aantal stafdiensten. De organisatie ziet er in beeld als volgt uit:
In dit organigram wordt er naast een scheiding in clusters en staf er ook een scheiding gemaakt in een beleidsmatige en een functionele lijn. Primair gaat het om een marketingorganisatie waarvoor de beleidslijnen worden uitgezet door de afdeling Business (bedrijven, bezoekers zakelijk) en Consumer (bewoners, bezoekers toeristisch). In de cluster dienstverlening zijn twee afdelingen die op hun vakgebied beleid bepalen namelijk de cluster front (bewoners, bezoekers) en Research, inclusief development, (bedrijven maar ook overheden). De functionele afdelingen zijn uitvoerend voor alle vier de beleidsafdelingen, wat ook gezegd kan worden van de cluster Relaties en de stafdiensten. De specifieke uitwerking van de activiteiten van de werkorganisatie zijn verderop in dit document beschreven.
16
Zoals geldt in een organisatie in ontwikkeling is het organigram de keuze van dit moment en zal niet worden beschouwd als harnas. De kracht van Amsterdam Marketing is dat zij zich organisatorisch aanpast aan de veranderende markt en ontwikkelingen op het gebied van citymarketing. Dat maakt de behoefte aan een dynamische organisatie groter. Natuurlijk zal bij aanpassingen altijd rekening worden gehouden met de bevoegdheden van medewerkers en toezichthouders. Daarnaast bekijken we begin 2013 welke onderdelen van de nieuwe organisatie in een separate stichting of bv moeten worden ondergebracht. Dat kan het geval zijn bij projecten met een groot financieel afbreukrisico (zoals De Uitmarkt) of bij activiteiten met een commercieel karakter (zoals de citycard). 4.5 Medewerkers De nieuwe organisatie heeft bij de start een omvang van circa 120 fte, waarvan ongeveer 40 fte werkzaam zijn in de frontoffice VVV en Uitburo/Lastminute Ticketshop. Zij zullen allen in dienst komen van de nieuwe Stichting Amsterdam Marketing. Voor deze nieuwe organisatie een volledig nieuw functie- en salarisgebouw ontwikkeld, alsmede een geheel nieuw pakket aan arbeidsvoorwaarden. Hierbij is gekozen voor moderne vormen die passen bij de veranderende behoeften van de werknemers in algemene zin. De overgang zal in principe kostenneutraal verlopen. Daar waar nodig wordt gekozen voor overgangsregelingen ten einde uiterlijk met ingang van 2016 alle werknemers, nieuw en bestaand, volgens de nieuwe voorwaarden en functiegebouw in dienst te hebben. Als werkgever houdt de organisatie oog voor haar rol in het maatschappelijk middenveld door het plaatsen van ondermeer stagiaires en het beschikbaar stellen van werkervaringsplekken.
17
Hoofdstuk 5: Marketing Bij marketing gaat het onder andere over continue inzet van online en offline communicatiemiddelen en de mediabewerking. De strategie – over wat, hoe, wanneer en naar wie – wordt jaarlijks concreet gemaakt in een activiteitenplan. De meer gedetailleerde uitwerking van de aanpak staat, met de activiteiten voor 2013, beschreven in het marketingplan Amsterdam 2013. Condities De stad heeft haar waarde altijd weten te beschermen door vast te houden aan enkele basiscondities die diepgeworteld zijn in de Amsterdamse cultuur: • • • • • • •
Het stimuleren van veelzijdigheid in leefstijlen Het ontwikkelen van een duurzame regio, hetgeen ten goede komt aan leefbaarheid en (vestigings)klimaat Het beschermen van het cultureel erfgoed ‘vrij denken’ Het respecteren van de oude grachtenstad en het waarderen de van compacte metropool Het omarmen van iconen en het waarderen van uitzonderlijke prestaties Het scheppen en in stand houden van een culturele infrastructuur die een inspirerend klimaat biedt aan creatieven Amsterdam als stad waar handel en aanverwante diensten haar een sterke internationale positie geeft
5.1 Consumermarketing In de activiteiten naar consumenten wordt primair uitgegaan van de destinatie Metropool Amsterdam voor de internationale bezoeker waarin de kernboodschap moet doorklinken: • • •
Creatieve metropool met cultuurhistorie, water, grachten en architectuur uit verschillende periodes Cultuurstad met een breed aanbod van kunst, cultuur, muziek, podiumkunsten, evenementen en festivals Sfeervolle, gastvrije en gezellige stad: een ontmoetingsplaats
5.1.1 (Inter)nationale bezoekers Amsterdam heeft heel veel te bieden. Dat is haar kracht, maar soms ook haar zwakte. Door meer gerichte acties en heldere keuzes nemen kracht en effectiviteit van de marketingactiviteiten toe. Sterke content Bezoekers zijn door de vele digitale platforms steeds meer zelfvoorzienend in het verkrijgen van informatie over een bestemming. Amsterdam Marketing beschikt zelf over een paar krachtige platforms: www.iamsterdam.com en Facebook, Twitter en YouTube accounts onder I amsterdam vlag. Door gebruikers gericht te verleiden met een interessant portfolio aan winkels, entertainment, kunst, cultuur, evenementen, sport en architectuur, stimuleren wij uitgaven, verblijfsduur, impulsaankopen en herhalingsaankopen. Hierin wisselen we iconen af met unieke, kleinere en onbekende parels om de kracht van de stad te versterken en spreiding richting stadsdelen en regio te bevorderen. De nieuwe technologieën, vooral achter de site iamsterdam.com, bieden ons nog beter de mogelijkheid om mensen ‘gericht’ te informeren. Clustering In samenwerking met partners zullen we steeds meer aantrekkelijke ‘package deals’ aanbieden om zo het aantal nationale en internationale bezoekers te doen groeien. Dit is actiemarketing gericht op conversie. Daarnaast hebben we een kwalitatief hoogwaardige receptieve en informatieve functie in 18
de vorm van VVV/Uitburo locaties en communicatiemiddelen. De nadruk van activiteiten ligt op merkbeleving, sfeer, uitstekende receptieve en informatieve functies bij aankomst en verblijf in Metropool Amsterdam en een online kern in de vorm van www.iamsterdam.com. Om de propositie gericht in te zetten voor de verschillende doelgroepen binnen de consumermarketing, hebben we deze vertaald in verschillende boodschappen die centraal zullen staan in campagnes en activiteiten. Boodschap voor bewoners Ervaar hoe divers en uniek je eigen stad en metropool is. Ervaar wie we zijn, wat we zijn en wat we kunnen zijn in de toekomst. Ervaar de verschillende gezichten van Metropool Amsterdam. Wereldbekende musea tonen hun unieke collectie op bijzondere wijze, festivals en evenementen laten de grachten leven en unieke tentoonstellingen tonen het heden, het verleden en de toekomst. Boodschap voor Nederlandse bezoekers Bezoek jouw hoofdstad Amsterdam en ervaar de verschillende gezichten van de metropool. Wereldbekende musea tonen hun unieke collectie op bijzondere wijze. Festivals en evenementen laten de grachten leven en unieke tentoonstellingen tonen het heden, het verleden en de toekomst. Naar zowel de bewoner als de Nederlandse bezoeker geldt dat er een duidelijke scheiding is in de betrokkenheid van de verschillende Metropool gemeenten. Dit wordt mede veroorzaakt door de keuze van gemeenten deze doelgroepen via eigen organisaties en activiteiten te bewerken. Amsterdam Marketing streeft naar een zo groot mogelijke synergie met deze partijen. Internationaal speelt dit veel minder. Boodschap voor internationale bezoekers (Europa) Amsterdam offers you a unique combination of art, culture and festivals. Boodschap voor internationale bezoekers (BRIC, Japan en VS) Amsterdam offers a unique combination of creativity and spirit of commerce, for more than 400 years, resulting in unique cultural icons such as the Canals and the Rijksmuseum, a high quality of life, and unique business and job opportunities to serve the whole of Europe and beyond. Afstemming, samenwerking en rendement Door de samenvoeging van de verschillende organisaties binnen citymarketing is er sprake van een intensieve kennisuitwisseling en onderlinge afstemming. In de Metropool Amsterdam werken we nauw samen met het toeristische bedrijfsleven, de Amsterdamse culturele sector, de Kamer van Koophandel Amsterdam, de VVV’s en de diverse eerder genoemde partners. Voor de uitvoering van de buitenlandactiviteiten is er een samenwerkingsovereenkomst met het Nederlands Bureau voor Toerisme & Congressen (NBTC). Onze kracht zit in het positioneren van Metropool Amsterdam naar de juiste doelgroepen, de kennis van het NBTC ligt in het kennen van de juiste kanalen (campagne en media) in de diverse doellanden. Door gezamenlijk te investeren, wordt het voor het bedrijfsleven in het buitenland interessant ook deel te nemen aan dergelijke campagnes. Een gezamenlijke en geïntegreerde aanpak zorgt ervoor dat de geïnvesteerde gelden een zogenaamd multiplier effect hebben. Dit wil zeggen dat ingezette gelden worden vermeervoudigd (multiplyer) waardoor slagkracht gecreëerd wordt. In de huidige economische situatie, die maakt dat partijen sterk naar hun eigen ontwikkelingen kijken, is het van belang we het gezamenlijke doel voor ogen houden: het rendement van bezoekers voor Metropool Amsterdam verhogen. Dit doel is belangrijker groter dan het direct rendement per sector of subsector binnen het toerisme. 19
Spreiding In de activiteiten naar de (inter)nationale bezoeker is spreiding een belangrijk uitgangspunt met een meerledige functie. Door het breder of anders neerzetten van de destinatie Amsterdam kan worden bereikt dat de verblijfsduur wordt verlengd en het herhalingsbezoek wordt verhoogd. Het moet de bezoeker duidelijk zijn dat de stad meer te bieden heeft dan de ‘grachtengordel’ en dat als je deze hebt gezien je de destinatie nog niet kent. Met name de eerdere projecten ‘Amsterdam bezoeken, Holland zien’ en ‘Ontdek Amsterdam’ vormden een belangrijke basis voor uitbreiding van de destinatie. Het eerste project richtte zich met name op het verspreiden van de bezoekers over de Metropool. Dit project krijgt een vervolg de komende jaren waarin met name het aanbod verder ontwikkeld zou moeten worden. Het tweede ging uit van een spreiding van de aanwezige bezoeker over de verschillende delen van de stad. Een deel van de uitkomsten van dit project is inmiddels geïmplementeerd in de reguliere activiteiten. Waar deze projecten betrekking hebben op de toerist, richtte het project ‘MICE meets Metropolis’ zich op het aanbieden van de Metropool als zakelijke bestemming. Bijkomend geldt dat naast de hierboven genoemde doelen van de spreiding, de druk op de binnenstad van Amsterdam kan worden beperkt. Strategie Binnen de marketingstrategie draait het om de groei van het aantal internationale overnachtingen, de toename van bestedingen door de bezoekers en het behoud van de positie van Amsterdam op de internationale markt. Om deze doelstellingen te behalen, kiest Amsterdam Marketing voor een kwalitatieve aanpak met focus. Dat betekent dat de positionering van Amsterdam en de boodschap naar de doelgroep voorop staat. Amsterdam Marketing volgt de marktontwikkelingen nauwkeurig. Hieruit hebben we geografische markten gekozen en een mix aan marketinginstrumenten om de potentiële bezoekers te bereiken. De keuzes zijn nodig om de geïnvesteerde middelen niet te versnipperen. De mate van financiële inzet in de verschillende markten is vooral sterk afhankelijk van de potentie van die markt. Maar ook van de mogelijkheden van samenwerking met promotiepartners. Daarbij wordt gekeken naar het meerjarenperspectief. Voorbeeld hiervan zijn de alliantiesamenwerkingen met KLM, Schiphol en NBTC voor Rusland, Brazilië en China. Conversie versus imago Binnen deze aanpak geldt de strategie: hoe dichterbij, hoe meer conversie gegenereerd kan worden; hoe verder weg, hoe meer imagobranding.
20
Amsterdam Marketing kiest er komende jaren voor om: • In opkomende markten (BRIC) met sterke economieën te investeren in imagoversterkende campagnes • In dichtbij markten te investeren in actiemarketing • In Europa te investeren in een markt overstijgende campagne, die per markt aangepast kan worden in overeenstemming met de wensen en behoeften van de consumenten • De instrumenten in te zetten op herhaling van boodschappen bij de gekozen doelgroep, met als doel herkenning en uiteindelijk actie • Een zo hoog mogelijk rendement (awareness en conversie) te behalen uit de promotionele investeringen, te meten in consumentenbereik Verre markten In de marketingaanpak gericht op de BRIC-landen, de Verenigde Staten en Japan staan de iconen uit Metropool Amsterdam centraal. Doel van de activiteiten in deze landen is verbetering van het imago en vergroting van de aantrekkelijkheid. In India, Japan, China en de VS hebben we daar afgelopen jaren al structureel in geïnvesteerd via de travel trade markt en de mediabewerking. Voor Rusland en Brazilië geven we de structurele aanpak in 2013 integraal vorm. Om het imago van de metropool te verbeteren en de aantrekkelijkheid te verhogen, spelen in deze landen de iconen een prominente rol. Campagnes gecombineerd met trade en mediabewerking werken immers het sterkst rondom de fysieke aanwezigheid van een icoon. Per land inventariseren we de mogelijkheden, om vervolgens een toegepaste strategie te ontwikkelen: welk icoon is waar, in welke periode en welke publieke, private en culturele partijen kunnen en willen hierbij aanhaken? Ook bepalen we per land welke ondersteunende middelen de campagne kunnen versterken (billboards, online activatie, trade en mediabewerking). Bij deze aanpak wordt nauw samengewerkt 21
met amsterdam inbusiness die jaarlijks, in samenwerking met the Netherlands Foreign Investment Agency (NFIA) een aantal missiereizen organiseert in deze landen. De koppeling van promotie & acquisitie gericht op zakelijke- en toeristische bezoekers alsmede bedrijven en hun medewerkers is voor deze landen een logische efficiënte aanpak. Europese markt In de Europese markt staan de aantrekkelijkheid en ontdekking van Metropool Amsterdam centraal. In de ‘dichtbij markten’ België, Duitsland en key-markt Verenigde Koninkrijk zetten we ook in op activering. Samen met onze counterparts NBTC en ambassades in Frankrijk, Italië, Spanje, Verenigd Koninkrijk en België bepalen we de meest efficiënte manieren om de potentiële reiziger in deze landen te bereiken. Dit is altijd een combinatie van een campagne, aangevuld met media aandacht en ondersteund door onze doorlopende online en offline middelen. City Break Campagne In samenwerking met het NBTC organiseren we elk jaar een City Break Campagne. In zes markten (Duitsland, Verenigd Koninkrijk, Frankrijk, Spanje, Italië, België) wordt Nederland op de kaart gezet, met de focus (mede) op Amsterdam en de andere grote steden. De City Break Campagne onderscheidt zich van de concurrentie door de nadruk op de gevoelens die mensen hebben tijdens een city break in Nederland. Per land is het campagneconcept gebaseerd op de positioneringswensen van de steden, de onderzochte herkenbaarheid, het productaanbod, het besluitvormingsproces van de consument en de concurrentie in de markt. Omdat de campagne draait op samenwerkingspartijen als Expedia en Lastminute.com, wordt direct conversie bij de ondernemers gegenereerd. Samen met het NBTC bepalen we momenteel de inzet per land. Vooral in België, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk staat conversie centraal. Overige campagnes De reeds lopende campagnes, zoals de City Break Campagne, worden continu verbeterd en bijgesteld om de conversie te verhogen. We voeren echter ook campagnes die vooral tot doel hebben het imago van Metropool Amsterdam te verbeteren en de aantrekkelijkheid te verhogen. Hierin werken we samen met commerciële partners als KLM, JCdecaux en Thalys en (culturele) iconen die de campagne kunnen dragen. Samen met Amsterdamse creatieve iconen combineren we oud en nieuw en laten we de huidige kracht van de Metropool zien. Dergelijke samenwerkingen vergroten het bereik van alle betrokken partijen en leiden voor iedereen tot een hogere conversie. De mogelijkheid om dergelijke campagnes vorm te geven, hangt sterk af van de samenloop van verschillende omstandigheden (activiteiten van de iconen, economische situatie in het land, mogelijkheden van commerciële partners, een gezamenlijk doel) die vaak niet jaren van te voren te plannen zijn. Voor 2013 hebben we de mogelijkheden beschreven in het marketingplan Amsterdam 2013. 5.1.2 Nationale bezoekers Strategie De nationale bezoeker is een relatief nieuwe doelgroep voor Amsterdam Marketing. De verschillende doelgroepen binnen de nationale markt vereisen elk een andere benadering. Uit de Nederland Marketscan 2011 van het NBTC is gebleken dat Nederlanders over het algemeen vaak het internet en tv-programma’s gebruiken als inspiratiebron. Daarnaast bieden reisgidsen, boeken en artikelen in kranten inspiratie voor hun bezoek binnen Nederland. Daar zullen we tijdens de verschillende campagnemomenten op inspelen.
22
5.1.3 Bewoners De bewoners van Metropool Amsterdam zijn de belangrijkste ambassadeurs van de stad en van het motto ‘I amsterdam’. Dit betreft zowel de Nederlandse bewoners als alle internationale inwoners van de metropool, zoals expats, kenniswerkers en internationale studenten. Zij zíjn de metropool en door hun trots uit te stralen, verkopen zij de stad (bewust en onbewust). De huidige kanalen die naar de bewoner worden ingezet, zoals de Uitkrant, de website Iamsterdam.com en de vestigingen van VVV en Uitburo, worden in de toekomst uitgebreid met meer nadruk op conversie (actiecampagnes), inspiratie en verleiding. Deze acties zullen we altijd uitvoeren in samenwerking met iconen, evenementen en culturele of andere activiteiten die typisch zijn voor Metropool Amsterdams. Waar mogelijk betrekken we hierbij commerciële partners. Daarnaast verleiden we deze doelgroep om veelvuldig gebruik te maken van onze ongoing communicatiemiddelen online en offline. Verhogen cultuurparticipatie onder bewoners en Nederlandse bezoekers Verhoging van de culturele participatie door collectieve marketing is een kerndoel van Amsterdam Marketing. De effecten zijn niet direct in harde kaartverkoop te meten (buiten de kaartverkoop via de eigen verkoopkanalen Ticketshop en LMTS), maar zitten eerder in zachte doelen als imago en verbondenheid met de stad. Amsterdam Marketing heeft een producten-portefeuille, vooral de ‘Uit’ gelabelde , waarmee diverse publieksgroepen bediend worden. Producten zullen voortdurend ontwikkeld moeten blijven worden voor steeds weer andere publieksgroepen. De persoonlijke benadering van de consument, zoals in de VVV/Ticketshop en het Amsterdam Marketing Servicecenter wordt gehanteerd, blijft een cruciale rol innemen bij de realisering van dit doel. Communicatiemiddelen Het informeren van bewoners en bezoekers over het culturele aanbod draagt sterk bij aan de awareness van Amsterdam als creatieve cultuurstad. Voor bewoners en (binnenlandse) bezoekers zijn websites een voornaam communicatiemiddel. Maar ook het beschikbaar stellen van de agenda gegevens op mobiele dragers (smartphone, tablets) draagt daar aan bij. De lokale bevolking wordt voor een belangrijk deel ook nog in print bereikt via de Uitkrant. De Uitmarkt is een etalage te zijn voor het culturele aanbod van Nederland, de opening van het culturele seizoen, voor een zo breed mogelijke doelgroep. Duidelijk is dat de nieuwe organisatie zich met het Uitmerk blijft profileren, in combinatie met het VVV merk en de I amsterdam brand. 55.2 Businessmarketing Businessmarketing gaat over business-to-business marketing (B2B) ten behoeve van internationale bedrijfsacquisitie en behoud van buitenlandse bedrijven enerzijds en gericht op travel trade, sporten congreswerving anderzijds. De marketeers werken primair aan het laden van de internationale zakelijke kracht van Metropool Amsterdam (eerst zaaien, dan oogsten). Voor internationale bedrijfsacquisitie hebben ze één op één contact met acquisiteurs van amsterdam inbusiness om hen binnen het taakgebied te ondersteunen in de doorlopende activiteiten gericht op doellanden en sectoren. Congresacquisitie vindt plaats bij Amsterdam Marketing en gebeurt in nauwe samenhang met de zakelijke partners (B2B). Het uiteindelijk doel is om internationale bedrijven en bezoekers te werven . B2B Doelgroep CEO’s (clusters, landen, headquarters, Marketing/
Uitvoerder(s)* Aib
Middel Online / offline Research Acquisitie
Sectoren
Resultaat**
Buitenlandse Bedrijven
Vestiging en behoud bedrijf
23
Sales en Research/ Development) Planners (sport)
Topsport & AM
Planners (non- AM & Board & corporate) clusters
Planners (corporate)
AM & Board & clusters
Travel Trade
AM
Vakpers
AM
Online / offline Research Acquisitie Online / offline Research Acquisitie Online / offline Research Acquisitie Online / offline Research Acquisitie Online / offline Contact
Sportevenementen
Non-corporate / Associatiecongressen
Corporate congressen
Packages / features
Zie sectoren hierboven
Leisure bezoekers Zakelijke bezoekers Leisure bezoekers Zakelijke bezoekers Leisure bezoekers Zakelijke bezoekers Leisure bezoeker
Meer bezoekers & bedrijven
*) eerstgenoemde afdeling is leading’ **) zie dashboard voor resultaatafspraken Tabel 1: B2B doelgroepen met communicatiemiddelen, bijbehorende sectoren en resultaatgebieden 5.2.1
Bedrijfsacquisitie
De bedrijfsacquisiteurs, in het gekozen model deel uitmakend van amsterdam inbusiness, werken samen met en worden ondersteund door de marketeers van Amsterdam Marketing. Niet alleen worden campagnes, handelsmissies en online of offline communicatiemiddelen op de juiste manier ingevuld, ook worden andere gemeentelijke collega’s geïnformeerd over de inzet van de ’I amsterdam’ brand in hun activiteiten. Amsterdam Marketing is in het ideale model de uitvoerende partij voor marketingopdrachten waardoor er een 1 op 1 samenwerking is tussen de marketeers en amsterdam inbusiness. Tijdens acquisitie momenten (bijvoorbeeld een handelsmissie) wordt I amsterdam consequent gevoerd in alle uitingen. De onderliggende zakelijke boodschap van I amsterdam wordt breed uitgedragen waardoor de diverse facetten van de kracht van Amsterdam (zoals connectiviteit, talent, cultuur, congresdestinatie, etc.) ook tot uiting komen. Amsterdam inbusiness hanteert een sector- en een landengerichte acquisitie strategie. In de acquisitie van buitenlandse bedrijven wordt nauw samengewerkt met de Netherlands Foreign Investment Agency (NFIA) die buitenkantoren heeft in reeds ontwikkelde landen zoals de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk en Japan maar ook in de opkomende landen als China, India en Brazilië. Daarnaast houdt ze groeiende markten zoals Rusland, Turkije en Vietnam nauwlettend in de gaten. Ook de landenacquisitie van amsterdam inbusiness richt zich op deze ‘oude’ en ‘nieuwe’ markten. Deze landenstrategie zal de komende jaren worden voortgezet, evenals de zakelijke communicatie die hieraan is verbonden. De zakelijke citymarketing kan acquisitie tijdens missiereizen, investeringsseminars, events in Amsterdam en daarbuiten en fact finding trips actief ondersteunen.
24
Naast de landenstrategie kent amsterdam inbusiness een clusterstrategie, gericht op het versterken van de clusters binnen Metropool Amsterdam. Het aantrekken van buitenlandse bedrijven binnen een bepaald cluster brengt een spin off met zich mee, zoals events die Amsterdam kiezen als venue of broedplaatsen die ontstaan; er ontwikkelt zich een heel ecosysteem van dat cluster. De focus ligt op de clusters advertising, gaming/new media, financieel-zakelijke dienstverlening, ICT/e-sciences, life sciences en logistiek. Het versterken van deze clusters gebeurt in nauwe samenwerking met de Amsterdam Economic Board. Zowel binnen de landen- als clusterstrategie acquireert amsterdam inbusiness proactief op Europese hoofdkantoren, marketing & saleskantoren en R&D. Ook hieraan is de zakelijke citymarketing ondersteunend. Business Marketing strategie De zakelijke citymarketing is tweeledig, zowel gericht op het aantrekken van buitenlandse bedrijven als op het behoud ervan. Acquisitie 1. De zakelijke citymarketing is leidend en erop gericht om Metropool Amsterdam te positioneren als de European business hub met al haar voordelen. Het gaat om het vergroten van de naamsbekendheid van Amsterdam als Europese zakelijke vestigingslocatie en het verbeteren van het zakelijk imago van ‘I amsterdam’. 2. De zakelijke citymarketing ondersteunt en ‘volgt’ de acquisitie tijdens missiereizen, investeringsseminars, eventbezoeken en fact finding trips etc. Afhankelijk van de doelgroep maken we een keuze in de boodschap (propositie); deze is altijd gelinkt aan I amsterdam. Het doel van de communicatie bij acquisitie is gericht op awareness, reputation en consideration, hetgeen uiteindelijk leidt tot sales. Behoud In de zakelijke citymarketing gericht op behoud en mogelijk expansie van buitenlandse bedrijven zal de nadruk liggen op de relatie en op de services en dienstverlening van amsterdam inbusiness als organisatie. Het communicatiedoel is loyalty. Daarnaast selecteren we ambassadeurs van reeds gevestigde buitenlandse bedrijven om de boodschap van Amsterdam als aantrekkelijke vestigingsstad mede te verspreiden. Boodschap voor potentiele buitenlandse bedrijven Amsterdam Metropolitan Area als European Bussiness Hub is gebaseerd op 4 pijlers 1. Hier zijn internationaal georiënteerde dienstverleners aanwezig Er zijn honderden internationaal georiënteerde dienstverleners actief in de Zakelijke/financiele, logistieke, ICT en creatieve sector. Zij werken Europabreed en bedienen de hoofdkantoren en marketing en sales kantoren. Tegelijkertijd wordt er binnen de service sector ook nauw samengewerkt en bedienen de dienstverleners elkaar. De dienstensector is innovatief en competitief. Er zijn maar beperkt steden in de wereld waar het dienstennetwerk zo internationaal georiënteerd is en toegespitst op regie en handel. 2. Toegang tot aantrekkelijke markten De regio is direct verbonden met de wereld – voor mensen (Schiphol), voor goederen ( Haven Rotterdam/Amsterdam en Schiphol) en digitaal (AMS-IX, het twee na grootste internet knooppunt ter wereld) 25
3. Hier vind je talent van over de hele wereld a. 90% van de bevolking van de MRA spreekt 2 talen b. Bijna de helft van de bevolking van de Metropoolregio (40%) is universitair geschoold. c. Nederland is populair onder kennismigranten. 4. Een vruchtbare bodem voor het ontwikkelen van bedrijven a. Gunstig fiscaal klimaat b. Ruime keus aan kantoorruimte c. Neutraal en onafhankelijk land, en stabiel en vriendelijk ondernemersklimaat d. Hoge kwaliteit van leven Andere zakelijke partners In het totaal van deze business marketing activiteiten geldt dat een nadrukkelijke wisselwerking met de Amsterdam Economic Board van groot belang is, evenals met enkele andere nu nog solitaire partijen die actief zijn in dit speelveld zoals Amsterdam Innovatie Motor (AIM), OGA, Dienst Zuidas, SADC/ AAA, Port of Amsterdam. De financiering van deze activiteiten naar Amsterdam Marketing is diffuus. Het gemeentelijk budget voor de MICE markt is niet structureel en de marketinggelden van amsterdam inbusiness maken vooralsnog geen deel uit van de reguliere budgetten van Amsterdam Marketing. De zakelijk, langjarige doelen binnen het dashboard zijn echter wel benoemd, zonder invulling van randvoorwaarden kan Amsterdam Marketing niet verantwoordelijk zijn voor realisatie. 5.2.2 Congresacquisitie en de zakelijke bezoeker Uit in 2012 gepresenteerd onderzoek blijkt dat de zakelijke bezoeker 48% meer uitgeeft dan de toerist. De zakelijke gast als congresbezoeker is eerder gedefinieerd maar hiernaast zijn er bezoeken van deelnemers aan businessmeetings en van potentiële investeerders (van buitenlandse bedrijven). Bij deze laatste doelgroepen wordt gekozen om het unieke, kwalitatief hoogwaardige aanbod van Amsterdam op het gebied van cultuur en vrijetijdsbesteding meer onder de aandacht te brengen. Verder wordt gezocht naar een modus om bezoekers van congressen en business meetings te informeren over de investeringsmogelijkheden in de Metropool Amsterdam. Bij de bewerking van de MICE markt worden keuzes gemaakt zoals de acquisitie op associatiecongressen omdat deze een maximale meerwaarde aan de stad bieden. In het business model wordt dit gefinancierd door publiek-private gelden. Voor de continuering van de financiële ondersteuning door het bedrijfsleven is het produceren van unieke non-corporate leads essentieel. Als insteek wordt hierbij gekozen voor: Wetenschappelijke of business waarde o Amsterdam is een internationale kennisstad o Samenwerking met wetenschappelijke instituten o Inzet van lokale wetenschappers (Ambassadeursprogramma Nieuw Amsterdam Peil Initiatief) Verhoging bestedingen congresbezoeker o Congresbezoeker zet 48% meer om dan de gemiddelde bezoeker o Omzet resulteert in € 93,4 miljoen ofwel 800 voltijdbanen o Congresbezoekers uit niet-Europese landen besteden het meest en bieden nieuwe mogelijkheden voor herhaalbezoek o Merendeel congresbezoekers vindt cultuur belangrijk Binnen de activiteiten op het gebied van MICE marketing gelden de komende jaren de volgende aandachtspunten:
26
-
Proactieve bewerking van de database van associatiecongressen met als bijkomend doel de kennis in te zetten om samen met de lokale kenniscentra congressen te acquireren. Acquisitie mét het lokale bedrijfsleven waardoor congresorganisatie een geïntegreerd pakker kan worden geboden (synergie met aib). Het verhogen van bestedingen van congresbezoeker te verhogen in de cultuursector, waardoor ook een link wordt gelegde naar de congresbezoeker als toekomstige leisure gast en ambassadeur.
Boodschap voor congresbezoekers Amsterdam offers an unique combination of art, culture and festivals the whole year around. And also unique business opportunities to serve the whole of Europe and beyond. Prolonge your visit and see what the city has to offer. Boodschap voor reeds aanwezige congresbezoekers Amsterdam offers a unique combination of art, culture and festivals this year. And also unique business opportunities to serve the whole of Europe and beyond. Check our program and experience the city. 5.2.3 Travel Trade Travel trade is de B2B marketing ten behoeve van de internationale (toeristische) bezoeker. Hoewel het een zakelijke activiteit betreft, moeten effecten met name zichtbaar worden in het consumentengedrag. In de uitvoering wordt samengewerkt met het (toeristisch) bedrijfsleven. De inzet is de opbouw van een specifieke travel trade database en deze voorzien van online en offline marketingberichten. Daarnaast is hier de traditionele aanpak via beurzen en congressen nog steeds opportuun, ook omdat het bedrijfsleven hier aan participeert (zoals op beurzen in Berlijn, ITB, en London, WTM). 5.3 Functionele afdelingen De afdelingen business en consumer zijn beleidsmakende afdelingen. Zij bepalen de activiteiten op marketinggebied en zijn in die zijn leidend voor de functionele afdelingen, de uitvoerders van activiteiten op een specifiek terrein. Pers & media, Print & publishing en E-activiteiten zijn gepositioneerd binnen de marketing maar zullen ook werkzaam zijn voor de cluster dienstverlening, zoals, informatie een functionele afdeling onder dienstverlening maar eveneens werkt voor het marketingcluster. 5.3.1 Pers & Media Pers is een belangrijke schakel tussen enerzijds Amsterdam Marketing en anderzijds de bewoners, bezoekers en bedrijven van Metropool Amsterdam. Het persbeleid heeft als doel het open informeren van de media teneinde positieve beeldvorming rond de stad te creëren. De media afdeling is het punt in de stad voor reactieve (pers benadert Amsterdam Marketing) en voor proactieve communicatie (Amsterdam Marketing benadert de pers) met een marketing insteek. De timing en de regie liggen in beide vormen anders, maar de basis is altijd het open, helder en zo volledig mogelijk informeren en faciliteren van de media in de breedste zin van het woord. Voornaamste taken zijn: Persreizen In nauwe samenwerking met het bedrijfsleven, zoals KLM, de horeca, de culturele sector en de hotellerie, organiseert Amsterdam Marketing internationale persreizen. Daarbij wordt gewerkt met steeds een specifiek thema en daarbij te benaderen perscontacten. Waar mogelijk wordt gebruik gemaakt van bijzondere momenten in de Metropool Amsterdam. Voor bepaalde markten wordt op dit gebied ook de samenwerking met NBTC gezocht.
27
Actief verkrijgen van media-aandacht voor verschillende acquisitieactiviteiten van amsterdam inbusiness en de resultaten daarvan. Daarbij gaat het om het gericht benaderen van media rondom missiereizen, behaalde resultaten en events. Het is van belang om voor verschillende focuslanden en clusters een persbeleid en –netwerk op te zetten. Naast het ondersteunen van de bestuurders bij missiereizen en het bedienen van buitenlandse correspondenten in Europa worden ook inkomende persreizen ingezet om free publicity te genereren. Fysieke perskamer & facilitering In dit kader wordt er apart ruimte beschikbaar gesteld aan in de stad aanwezige pers- en filmprofessionals. Hier kunnen interviews worden gehouden, inspiratie worden opgedaan, tekst en beeld worden opgehaald en kan een journalist indien gewenst andere werkzaamheden verrichten. De ruimte is voorzien van alle daarvoor noodzakelijke gemakken. Daarnaast kent Amsterdam Marketing een zogeheten mediabank waarin pers, media maar ook travel trade en congresorganisatoren standaard features (beschrijvende, informatieve teksten) in meerdere talen kan terugvinden, alsmede beeldmateriaal. 5.3.2 E-activiteiten De digitale ontwikkelingen in de wereld gaan onvoorstelbaar snel. Niemand had tien jaar geleden verwacht dat de mobile devices (mobiele telefoons en tablets) zo’n prominente rol zouden gaan spelen in ons leven. Ook de kracht van sociale media platforms was destijds totaal niet bekend. Dat maakt het lastig om meerjarig vast te leggen welke activiteiten er op dit vlak worden uitgevoerd, anders dan te benoemen dat online/e-activiteiten binnen het totaal aan taken van Amsterdam Marketing een cruciale plaats zullen innemen. Website Iamsterdam.com De website I amsterdam is recentelijk (technisch) vernieuwd en ingericht waarbij de keuze is gemaakt voor een content management systeem met veel marketingtools. In combinatie met de nieuwe database en de nieuwe boekingsengine moet de site nog nadrukkelijker worden ingezet ter inspiratie en informatie van (potentiële) bewoners, bezoekers en bedrijven maar ook meer conversie realiseren naar vooral het aangesloten bedrijfsleven. Het zogeheten ‘social engagement tool’ dat recentelijk is toegevoegd, moet een koppeling maken tussen data, de website en de social media en kan een bijdrage levering aan een verbetering van de conversie. De site blijft meertalig in het Engels, Nederlands, Duits, Frans, Italiaans en Spaans en kent een Chinese sectie. De ambitie is een uitbreiding in het Russisch en Portugees (Braziliaanse markt). Niet elke taalversie kent dezelfde content, maar juist een invulling die volledig is toegespitst op de verschillende doelgroepen en gebruikers. Mobiele site en apps Ook de mobiele site zal steeds vernieuwd moeten blijven worden in het licht van de groei van het aantal mobiele dragers als tablets en smartphones. Omdat hoge roamingkosten voor de buitenlandse bezoeker nog steeds een belemmering zijn voor het gebruik van de mobiele site, wordt er ook geïnvesteerd in het aanbieden van een generieke app. Voor specifieke apps zal vooral gebruik worden gemaakt van derden aanbieders die op eigen initiatief met behulp van de open data, beschikbaar gesteld door Amsterdam Marketing. Mobiel wordt primair ingezet op inspiratie en informatie. Sociale media De veranderingen in de social media zijn groot en eigenlijk weet niemand wat zelfs de nabije toekomst zal brengen. Zeker is dat de sociale media ingezet worden, waarbij de activiteiten moeten
28
bijdragen aan het realiseren van de algemene doelstellingen Amsterdam Marketing. Uitgangspunten bij de inzet van sociale media zijn: -
Het aanwezig zijn in verschillende sociale media op inspirerende wijze Het voeren van 1 op 1 communicatie en een open dialoog met onze doelgroepen Het beïnvloeden van het merkimago, bewustzijn en loyaliteit van I amsterdam Het vergroten van het aantal kwalitatieve volgelingen op sociale media en het doen groeien van het verkeer naar www.iamsterdam.com Het bevorderen en aanmoedigen van kwalitatieve en relevante activiteiten op de social media platforms voor I amsterdam doelgroepen Het creëren van een levendige en interactieve online gemeenschap in de geest van I amsterdam
De sleutel tot een solide social media marketing strategie is content. De inhoud moet voor de volgers informatief, relevant, creatief, boeiend en fris zijn en de interactieve dialoog met de doelgroep bevorderen. Wel dient ook hier rekening te worden gehouden met conversie, zowel van het eigen aanbod als dat van partners. Sociale media vergen een relatief beperkte out-of-pocket investering maar een grote personele inzet. In de uitvoering zal ook de cluster dienstverlening een nadrukkelijke rol spelen in de social media, echter daar wordt veel meer ingezet op zogeheten customer care. Merk monitoring Merkcontrole is noodzakelijk voor een succesvolle (social) media marketing strategie; we moeten voor I amsterdam, een brandmonitor realiseren, zodat we de waarde en positie van ons merk op de verschillende kanalen beter kunnen volgen. Metropoolgemeenten De kennis die Amsterdam Marketing ontwikkelt op het gebied van vooral websites en social media kan ook ingezet worden voor opdrachtgevers in de Metropool. Daarbij zal het met name gaan om de nationale- en regionale bezoekers en de bewoners. Voorwaarde is wel dat de invulling citymarketing gerelateerd is. Voor de invulling zal altijd worden aangehaakt bij het bestaande technische platform. 5.3.3 Print en publishing Ondanks de sterke digitalisering van onze wereld blijft print een prominente rol spelen in het verleiden van onze doelgroepen. Met name waar het gaat om het informeren en inspireren van enerzijds gasten, zakelijk of toeristisch, die aanwezig zijn in de Metropool en anderzijds de bewoners van diezelfde Metropool. De Uitkrant zal daarom worden doorontwikkeld zodat deze invulling kan geven aan de veranderende behoefte. Voor de anderstaligen bestaat de behoefte een Engelstalig consumenten magazine uit te geven. Vanuit deze afdeling wordt verder vorm gegeven aan alle fysieke uitingen van de organisatie. Dit loopt uiteen van communicatiemiddelen op beurzen, specifieke uitgaven ter ondersteuning van missiereizen, hospitality producten, plattegronden, etc. De regie voor dergelijke producten ligt bij deze afdeling. Deze activiteiten kunnen nadrukkelijk ook worden ingezet voor partijen die in hun communicatie ook gebruik willen maken van print binnen citymarketing, zoals opdrachtgevers in de Metropool.
29
Hoofdstuk 6: Dienstverlening Binnen de nieuwe organisatie bundelt het cluster dienstverlening de activiteiten die gericht zijn op dienstverlening naar consumenten, culturele instellingen en bedrijfsleven. De dienstverlening kan gesplitst worden in twee hoofdtaken, namelijk gastvrijheid of cityhospitality en een kenniscentrum. Deze beiden zijn benoemd als beleidsterreinen binnen dit cluster. Daarnaast is de functionele afdeling informatie hier geplaatst. Er is een nadrukkelijke wisselwerking tussen de clusters marketing en dienstverlening, zoals eerder is beschreven. De dienstverlening moet in het verlengde liggen van de marketingactiviteiten maar maakt daarbinnen wel marktgerichte keuzes. Het cluster ondersteunt citymarketing activiteiten door dienstverlening aan bewoner en bezoeker en ondersteunt het primaire en flankerende processen met het monitoren van ontwikkelingen en het inbrengen van noodzakelijk kennis. Daar waar in de marketing vooral wordt gekozen voor een geïntegreerde aanpak, omdat dit zeker op de internationale markten het beste werkt, geldt hier dat de behoeften van de metropoolgemeenten specifiek worden vertaald, bijvoorbeeld bij het ontwikkelen van gastheerschap en het aanhaken bij een sterke regionale citymarketing. Door het aanbieden van kennis, innovatie en kwaliteit binnen de grootstedelijke ontwikkeling wordt er invulling aan de kernwaarden van de stad. 6.1 Consumentendienstverlening Amsterdam Marketing verzorgt als onderdeel van de gemeentelijke opdracht de gastvrijheid in de stad (cityhospitality als onderdeel van citymarketing). De recreatief-toeristische vraag van bewoners en bezoekers wordt hier gekoppeld aan het aanbod in de Metropool. Basis van deze activiteiten ligt in het (doen) verzamelen, verwerken en toegankelijk (laten) maken van kennis en informatie. Dit betekent dat we randvoorwaarden moeten organiseren en faciliteren (o.m. databasemanagement) en de volle breedte van de communicatiekanalen moeten voeden en benutten. Het betekent ook dat we de partijen die een rol spelen in die informatiekolom (zoals de VVV/Uitburo locaties) erbij betrekken en zo nodig aanjagen. De cluster wil haar marktleiderspositie in kwalitatieve dienstverlening verder uitbouwen en uitdragen. Communicatie en interactie met de gebruiker zijn tweerichtingsverkeer, waardoor een consumer experience ontstaat die onderdeel is van de beleving en daarmee de tevredenheid van de consument. Dit betekent dat de dienstverlening voor de consument veel meer een adviesfunctie vervult. De band die daardoor ontstaat, draagt bij aan de gastvrijheidsbeleving van een stad. Te midden van de overvloed aan informatie en reclame gebruikt de consument steeds andere bronnen om zijn mening te vormen of een besluit te nemen. Consistentie van de boodschap helpt daarbij. Vandaar dat de dienstverlening op vele manieren naar de consument wordt gebracht, gevraagd en ongevraagd, zowel rechtstreeks via eigen kanalen als ook via derden in de informatie. De kernwaarden van de stad en regio worden hierin verpakt. Onder het distributiepatroon vallen de portalsite www.iamsterdam.com, de subsites, de I amsterdam app, Facebook en www.noord-holland.com, maar ook de andere sites op toeristisch en recreatief gebied. Allen worden gevoed door de centrale database van de organisatie. Twitterberichten stimuleren de bezoeker en bewoner tot deelname aan activiteiten en vullen een meer persoonlijke adviesfunctie in. Het netwerk van vestigingen/agentschappen en het servicecenter maken één op één advies mogelijk. Daarnaast ondersteunen we in samenwerking met gemeenten en culturele organisaties regio-informatiepunten. Doel is de dienstverlening persoonlijk en dichtbij de consument te brengen, op elke dag van de week en elk uur van de dag. Aangezien de vraag van een bezoeker 30
deels anders is in tijd en plaats dan van een bewoner, wordt hier bij de inrichting van de communicatie en het advies rekening mee gehouden. Kanaal
Functie
Uitvoeringspartners
VVV vestigingen VVV agentschappen (w.o. AUB Ticketshop)
informatie, advies, conversie & customer care
eigen activiteit
informatie & conversie
eigen activiteit
VVV i-point
informatie, advies via chat , conversie
eigen activiteit
VVV servicecenter
informatie, advies , conversie & customer care
eigen activiteit
infokiosken derden
informatie
bedrijfsleven en culturele instellingen
folderpunten
Informatie
bedrijfsleven en culturele instellingen
Welcome teams
Informatie
bedrijfsleven en culturele instellingen
iamsterdam.com www.lastminuteticketshop.nl
informatie, conversie informatie, conversie
bedrijfsleven en culturele organisaties culturele organisaties
noordholland.com
informatie
provincie, bedrijfsleven, regionale VVV’s in Noord Holland
overige microsites
informatie
diversen
vvv.nl Uitkrant, of nader te creëren nieuw Stads/ Metropoolmagazine voor de bewoners en bezoekers
informatie Informatie en conversie
VVV Nederland Toeristische, culturele organisaties, horeca
websites derden
informatie
bedrijfsleven, culturele organisaties, regionale VVV's
apps
informatie
bedrijfsleven en lokale overheden
Twitter VVV Facebook VVV
informatie, advies, conversie & customer care informatie, advies, conversie & customer care
eigen activiteit eigen activiteit
6.2 Vestigingen, agentschappen en i-points voor bewoners en bezoekers De consumentendienstverlening wordt vanaf 2013 integraal uitgevoerd voor Amsterdam Marketing. Daarbij maken we gebruik van de voor de consument sterke labels VVV en Uitburo, die staan voor betrouwbaarheid en kwaliteit in informatie en advies. Op de lokale markt is ook de Last Minute Ticketshop een begrip. In de consumentendienstverlening passen we de merkuitingen VVV, het UITmerk en de internationaal herkenbare ‘i‘ van informatie natuurlijk in combinatie met de I amsterdam brand toe. Via een netwerk van twee zelf geëxploiteerde vestigingen in Amsterdam, een servicecenter, agentschappen bij ondernemers en zogeheten i-points bieden we consumenten de mogelijkheid om informatie te raadplegen en advies te krijgen over de Metropool Amsterdam. Vanuit de full service gedachte wordt aan consumenten advies gegeven en de mogelijkheid geboden om gebruik te maken van een breed assortiment aan producten en diensten. In de dienstverlening anticiperen we continu op consumentengedrag, bijvoorbeeld door middel van het uitrollen van vernieuwende concepten. Dit komt onder meer tot uiting in aanpassingen van de gebruikte tools, het assortiment en de benodigde skills van de medewerkers (waaronder cultuur- en talenkennis).
31
De ambitie is om op termijn een nieuw concept te presenteren waarin de eigen receptieve en informatieve en verkoopdiensten (o.a. culturele ticketing) worden gecombineerd met andere functies, maar waar vooral inspiratie het sleutelwoord is. De Bezoekers (en Bewoners) centra moeten de huidige vestigingen op Schiphol (2013) en bij het vernieuwde Centraal Station (2015) vervangen. De mogelijkheid wordt gecreëerd om versterkt in te zetten op het uitdragen van de kernwaarden van I amsterdam en het verhogen van de visitor experience in de stad en Metropool. Uitbreiding en innovatie In de komende jaren moet het netwerk verder uitgebreid worden in een klantgerichte spreiding. Daarbij zal steeds meer worden gekozen voor het uitbesteden van de exploitatie middels de shop in a shop formule via agentschappen bij ondernemers. Ook bouwen we de i-points op toeristische, recreatieve en culturele locaties in de Metropool Amsterdam verder uit (bijvoorbeeld Amsterdam Rai/Zuid). In de shop in the shop constructie en bij de i-points investeren zowel de lokale overheden als de lokale ondernemers. De labels voor de fysieke diensten zijn afhankelijk van de lokale behoeften en bestaan uit de consumentenmerken VVV en/of Uitburo, deels gecombineerd met het I amsterdam brand. Naast innovatie van het netwerk en nieuwe vormen van interactie met de klant, onderzoeken we ook nieuwe mogelijkheden voor dienstverlening. Omdat de stedenbezoeker en –bewoner in een multiculturele samenleving binnen Europa goed vergelijkbaar is, kijken we via het kenniscentrum naar nieuwe concepten die de gastvrijheidsbeleving kunnen verhogen. Een daarvan is een virtuele persoonlijke dienstverlening via i-points (online, 3D). 6.3 Amsterdam Marketing servicecenter Een kwalitatief hoogwaardige consumentencontact heeft plaats in het VVV / Uitburo servicecenter. Hier hebben (potentiële) bezoekers en bewoners de mogelijkheid om informatie in te winnen over Metropool Amsterdam. De consument kan daarbij gebruik maken van de middelen van zijn of haar voorkeur. Sommige (buitenlandse) consumenten prefereren nog steeds traditionele middelen als telefoon, brief en fax. Frequenter wordt er gebruik gemaakt van mail, web contactformulieren, chatfuncties en social media tools. Amsterdam Marketing servicecenter speelt in op deze gewijzigde bezoekersvraag. Het servicecenter heeft binnen social media een belangrijke rol op gebied van gastvrijheidsbeleving en persoonlijk advies. De activiteiten zijn vooral gericht op het beantwoorden van vragen die via deze media geplaatst worden en het plaatsen van informatie die betrekking heeft op actuele evenementen. Een ander specifiek element van gastvrijheid is de behandeling van klachten over de stad van bezoekers (customer care). 6.4 Gastheerschap – hospitality producten en diensten Met gastheerschapsproducten ontsluiten we informatie en binden we de bezoekers en bewoners aan Metropool Amsterdam met als doel een positieve bijdrage te leveren aan de beleving van de metropool. De gastheerschapsproducten en -diensten worden publiek-privaat gefinancierd. Opleiding Vanuit de cluster is de ambitie om specifieke opleidingen en trainingen voor de informatie- en gastvrijheidsfunctie beschikbaar te. In toenemende mate zullen we hierbij ook kennisinstellingen betrekken, zowel intern als extern. Gastheerschapsproducten We maken gebruik van initiatieven van derden om het assortiment zo goed mogelijk af te stemmen op de behoeften van de consument. Daarbij houden we onder meer rekening met herkomst,
32
achtergrond, taal en voorkeur voor activiteiten. In het assortiment is een duidelijke I amsterdam branding zichtbaar; er is onder meer een collectie I amsterdam merchandise artikelen beschikbaar. De markt van reserveringen/bemiddeling is in het afgelopen decennium drastisch gewijzigd. Desalniettemin blijft er bij bezoekers behoefte om vanuit een centraal punt een lastminute overnachting of excursie ter plaatse te kunnen boeken. Daar waar overnachtingen voor 90 procent vooraf geregeld worden, blijkt dat de vrijetijdsplanning vooral ter plekke plaats heeft. VVV vestigingen brengen vraag en aanbod bij elkaar, waardoor de bestedingen van de consumenten gestimuleerd worden. Bezoekers en bewoners hebben de mogelijkheid zowel last minute overnachtingen als vrijetijdsbestedingen in de vorm van ticketing (excursies, musea) te regelen. Via de Last Minute Ticketshop is er in stad (en toekomstig in de hele metropool) een platform waarop last minute podia worden ontsloten. Podia verkopen hier alsnog niet verkochte plaatsen tegen een aantrekkelijke korting voor de consument (50 procent). Daarnaast biedt dit platform veel culturele instellingen de mogelijkheid om meer promotie voor voorstellingen in te zetten. Ticketing Ons blijvend streven is om de verkoopkanalen van de dienstverlening in te zetten en te positioneren als meest complete verkooppunt en servicepunt van (cultureel en toeristisch) Amsterdam. We moeten bezien hoe dit nader ingevuld gaat worden. Hierbij valt te denken aan bovenstaande ipoints, maar ook aan (meer) online verkoopapplicaties op de diverse online kanalen van Amsterdam Marketing. Hierbij kijken we ook naar de integratie van verkoop van culturele tickets zoals de Last Minute Tickets en museumtickets via www.iamsterdam.com. Sinds 1 augustus 2012 zijn de activiteiten van het Nederlands Uitburo overgenomen door VVV Nederland; dit biedt mogelijkheden om binnen de VVV vestigingen in de Metropool Amsterdam versterkt het UIT merk en bijbehorende activiteiten uit te voeren. Momenteel wordt er gekeken hoe de Last Minute Ticketshop en haar propositie geoptimaliseerd kunnen worden. Te denken aan een rebranding van de algemene Ticketshop als Last Minute Ticketshop, waarbij het voortaan ook mogelijk is om online kaarten te bestellen. Dit zal de drempel tot cultuurparticipatie voor een bewoner van Metropool Amsterdam verlagen. Het is immers niet meer nodig het fysieke verkooppunt te bezoeken. Het collectieve VVV / Uitburo en Amsterdam merchandise assortiment kent een aantal producten dat vooral gericht is op de lokale bewoners. Belangrijk voorbeeld is de VVV cadeaubon; dit is een goed bindmiddel tussen de bewoner en het MKB en de horeca in Metropool Amsterdam. De Podium Cadeaukaart is vooral voor de bewoner een aantrekkelijk cultureel product. I amsterdam City Card De I amsterdam City Card is een belangrijk gastheerschapproduct voor het ontsluiten van het cultureel aanbod in Amsterdam en de regio. De card draagt bij aan de spreiding van de bezoekersstroom over stad en regio. Hij levert zowel een verbeterde beleving van de stad op als meer conversie in het aantal bezochte locaties. De card verbetert de toegankelijkheid van het aanbod aanzienlijk, hetgeen een belangrijk aspect is in de gastvrijheid. Dit samengestelde product is het resultaat van een jarenlange, zorgvuldige uitbouw in samenwerking met de culturele sector, vervoersmaatschappijen en andere aanbieders. De onderliggende en toekomstbestendige technologie (RFID) biedt verdere mogelijkheden voor kennisinnovatie en nieuwe toepassingen. Het cluster Dienstverlening verzorgt productmanagement, ontwikkeling en sales, Amsterdam Marketing voert de marketing activiteiten uit.
33
Welcome De inzet van Welcome Teams heeft onder meer tot doel de gastvrijheid in de stad Amsterdam te vergroten en daarmee een positieve beleving voor de bezoekers te creëren. Daarnaast maakt het betrekken van vrijwilligers bewoners tot ambassadeur van hun stad. De Welcome Teams zijn een visitekaartje van Amsterdam en staan op locaties waar bezoekers zich concentreren en de behoefte aan duiding in de stad groot is. Jaarlijks wijzen de teams de weg aan circa 350.000 bezoekers en bewoners. Periode van inzet is het toeristisch seizoen vanaf Pasen tot medio september, op vrijdagen en zaterdagen. Extra inzet is er tijdens hoogtijdagen, in juli en augustus, en bij enkele grote cruiseaanlopen en evenementen. Daarnaast worden de teams tijdens grote congressen in de Rai ingezet om zo ook de zakelijke bezoeker aan te zetten tot verhoogde deelname aan het cultureel en recreatief aanbod, teneinde de bestedingen te verhogen. Er wordt gekeken het concept te vertalen naar toeristische hotspots of tijdens evenementen in de Metropool. De coördinatie van de Welcome teams is geen onderdeel van de reguliere taak. Om de continuïteit en kwaliteit te kunnen waarborgen is een meerjarige extra gemeentelijke financiering een must. Het overige deel van de gelden is uit de markt afkomstig. De Welcome formule leent zich uitstekend voor een uitrol in de Metropool, mits partijen daar financieel aan willen bijdragen. Boekingsplatform Het reserveren van accommodaties is verschoven van core business naar een serviceproduct, maar is wel een dienst dat past binnen de kernactiviteiten van de dienstverlening van Amsterdam Marketing. Daarom is er recentelijk gekozen voor een volledig nieuw (technisch) boekingsplatform dat zowel voor de traditionele als online boekingen kan worden ingezet. Met de implementatie is de keuze gemaakt dat de Amsterdam Marketing zich richt op distributie van de overnachtingen, tickets en arrangementen. Het verzorgen van de juiste content, zowel inhoudelijk als qua invoer, is volledig uitbesteed voor de komende jaren middels een partnerovereenkomst aan Hoteliers.com. De inzet is vooral om verblijfsarrangementen te koppelen aan de marketingkeuzes en uitingen. Deze werkwijze is gekozen in nadrukkelijke samenwerking met de sector, die ook structureel in de voortgang betrokken blijft worden. 6.5 Databasemanagement Het verzamelen en up to date houden van data op het gebied van vrijetijdsbesteding (inclusief culturele data), met als doel deze data te ontsluiten via iamsterdam.com, de online tools van de eigen organisatie en geselecteerde kanalen van derden is een randvoorwaardelijke activiteit van de dienstverlening. Voor Amsterdam worden de data werkzaamheden ten dele vanuit de opdracht en ten dele vanuit de partnerstructuur uitgevoerd. Voor de metropool geldt dat data vanwege de kennis en binding met de eigen omgeving en het inspelen op de actualiteit zoveel mogelijk lokaal/regionaal worden ingevoerd en beheerd. Daar waar dit niet mogelijk is middels een lokale partij worden afspraken gemaakt over het faciliteren van de invoer vanuit Amsterdam Marketing, cluster Dienstverlening. Voor invoer en beheer wordt gebruik gemaakt van de Nationale Databank voor Toerisme, Recreatie en Cultuur (NDTRC), de landelijke standaard voor informatie, van VVV Nederland. In lijn met het onderbrengen van alle UIT merkactiviteiten bij VVV Nederland worden naar verwachting in 2013 alle toeristische, recreatieve en culturele data opgenomen in één database, mogelijk NDTRC. Daarmee ontstaat er één databank voor de gehele metropool. Vooralsnog blijft de Uitbase ook een primaire databank voor Amsterdam Marketing In de uitvoering worden de activiteiten vanuit VVV en AUB volledig geïntegreerd. Partners hebben recht op opname in de databank en ontvangen een log-in om data-up to date te houden. NDTRC wordt vanuit VVV Nederland in samenspraak met VVV’s, waaronder Amsterdam, continu
34
doorontwikkeld op basis van nieuwe inzichten en ontwikkelingen. Via NDTRC wordt de informatie breed ontsloten in geheel Nederland, onder meer via www.vvv.nl. 6.6 Open data – stimulering innovatie Data die door Dienstverlening verzameld zijn in NDTRC worden beschikbaar gesteld aan geselecteerde kanalen. Daarnaast zullen we een deel van de data aanbieden op een open data platform met als doel de ontwikkeling van applicaties die bijdragen aan de beleving van Metropool Amsterdam te stimuleren. De rubrieken die voor het open data platform worden opengesteld zijn onder meer attracties, musea, restaurants en winkels. Met VVV-databeheerders in de metropool hebben we afspraken gemaakt over het ontsluiten van data. Met andere partijen, zoals Cultuur Compagnie, zullen we die nog maken. In algemene zin geldt dat de financiering van de beschreven activiteiten voor het belangrijkste deel uit de markt komt, zowel vanuit de consument als vanuit het bedrijfsleven. Dit model, dat niet in heel Europa gangbaar is, kan van invloed zijn op de beleving van met name de internationale bezoeker. Zonder het gehanteerde businessmodel zou Amsterdam Marketing niet in staat zijn de activiteiten op het gebied van informatie en receptie op het huidige niveau te handhaven. 6.7 Kenniscentrum Beleid en uitvoering vragen in toenemende mate om inzicht en kennis. De globalisering is van invloed op de strategie en uitvoering van de citymarketing en de cityhospitality. Om aan de vraag te kunnen voldoen, is een hoogwaardige structurele kennisfunctie nodig die verder gaat dan incidenteel onderzoek. Het kenniscentrum ondersteunt daarom voortdurend proactief beleid, uitvoering en productinnovatie voor Amsterdam Marketing, gemeente Amsterdam, andere metropoolgemeenten, metropoolprovincies, bedrijfsleven en culturele instellingen tegen de achtergrond van de economische doelen van Amsterdam Marketing. Het kenniscentrum ontwikkelt efficiënte en effectieve instrumenten voor monitoring (interactieve dashboards, prognose tools, barometers, continu klantenonderzoek, bezoekersprofielen, benchmarks). Vanuit de opgebouwde kennis worden nieuwe kennis en instrumenten ontwikkeld. Inmiddels gebeurt dit binnen een triple helix samenwerking met universitaire en hbo-instellingen wat moet leiden tot een Urban Tourism Centre. Samenwerking met internationale kennisnetwerken (zoals European Cities Marketing, TourmisModul Universität Wenen, de Shanghai Normal University en de EC Enterprise & industry) draagt bij aan het verwerven van waardevolle kennis. Op nationale schaal gebeurt dit via relaties met de Kennisas Nederland, CBS en NBTC en naar verwachting in de nabije toekomst ook met Uitburo’s in Nederland. Op regionaal niveau staat het kenniscentrum onder meer in contact met de Kenniskring, Kamers van Koophandel, hogescholen en universiteiten en bureau O&S van de gemeente Amsterdam. In regionale samenwerking, ook met andere city- of destinatiemarketingpartijen of lokale overheden, liggen kansen die via de Amsterdam Economic Board doorontwikkeld zouden kunnen worden. Binnen het kenniscentrum zijn onderzoekservaring- en technieken, trendanalyse, datamining, benchmarking & monitoring, projectcoördinatie, beleids- en innovatieadvies de belangrijkste activiteiten, die als volgt kunnen worden verdeeld in de dimensies: • •
Onderzoek & analyse Advies, ontwikkeling & innovatie
35
6.8 Onderzoek & analyse Het kenniscentrum maakt binnen zijn onderzoek- en analyseactiviteiten structureel gebruik van bestaande bronnen. Vanuit deze bronnen legt het verbindingen met uitkomsten uit eigen onderzoeksactiviteiten (benchmarking). De belangrijkste eigen activiteiten zijn marktonderzoek, concurrentieonderzoek en klantenonderzoek. 6.8.1 Marktonderzoek Om keuzes te kunnen maken in het plannen van marketingactiviteiten, het invullen van de dienstverlening en het innoveren van verschillende diensten en producten is het volgen en analyseren van de markt en de ontwikkelingen daarin van belang, net als het volgen van trends binnen consumentengedrag. Toeristische barometer De toeristische barometer is een laagdrempelig instrument om van maand tot maand de ontwikkeling van de bezoekersstroom te volgen. In de barometer komen ontwikkelingen van verschillende sectoren van het bezoekersproduct samen (verblijfsduur, cultuurbezoek). Elke sector of deelnemer daarbinnen kan als partner van onze organisatie de eigen ontwikkelingen afzetten tegen de branche en andere ontwikkelingen, hetgeen de barometer een belangrijke meerwaarde geeft voor bedrijfsleven en culturele instellingen in Amsterdam. Een barometer voor de regio is in ontwikkeling. Kerncijfers ‘Amsterdam als Congresbestemming’ In samenwerking met vergaderlocaties in Metropool Amsterdam houdt het Amsterdam Marketing specifieke congresdata bij en vergelijkt de uitkomst van deze cijfers met die van andere Europese congressteden. De verzamelde data worden in kaart gebracht waardoor een actueel beeld ontstaat van de huidige en (potentiële) congresmarktontwikkelingen. Daarnaast worden trends en ontwikkelingen in het beslissingsproces van organisatoren gevolgd. Beleidsmakers vanuit de MICE gerelateerde stakeholders maken veelvuldig gebruik van deze gegevens. Marktrapporten Vanaf 2013 worden marktrapporten samengesteld op basis van een quick scan, 4x per jaar, van marktontwikkelingen in de voor Amsterdam belangrijkste markten. De rapporten bestaan uit beschrijvingen van de belangrijkste veranderingen en beïnvloedende factoren, naast de laatste stand van de ontwikkeling vanuit de belangrijkste markten. Dergelijke onderzoeken hebben een meerwaarde voor de stakeholders van Amsterdam Marketing. In combinatie met gegevens van onder meer Google Analytics, kan er een koppeling worden gemaakt tussen de (online) activiteiten en de marktontwikkeling en daarmee campagnes worden gemonitord. 6.8.2 Concurrentieonderzoek Omdat Amsterdam acteert op een globale markt is het essentieel marktontwikkelingen en ontwikkelingen bij collega steden en citymarketing organisaties te monitoren. Vanuit verschillende netwerken kunnen trends worden geanalyseerd en benchmarks samengesteld. Benchmarking en trendwatching Door jarenlange ervaring is gebleken dat benchmarking en trendwatching activiteiten op gebied van toerisme & congressen leiden tot een goed inzicht in ontwikkelingen van het Europees stedentoerisme, de positie van Metropool Amsterdam en activiteiten van de directe concurrentie. De ervaring op dit gebied zal ook op andere terreinen ingezet moeten worden, zoals beleidsmakers, ontwikkelingsmaatschappijen en investeerders. Daarbij zal wel duidelijk moeten worden gemaakt dat de financiering van deze activiteiten uiteindelijk door de markt moet worden gedragen.
36
Specifiek ten behoeve van de consumentendienstverlening werken we met Hogeschool INHolland en European Cities Marketing aan een project voor Europese kwaliteitsbenchmark, anticiperend op het op handen zijnde European Tourism Quality Label. Europese bezoekersdatabank Deze databank bevat bezoekersaantallen van ongeveer 100 Europese steden en 33 landen. Het kenniscentrum levert data aan met betrekking tot overnachtingen, aankomsten en bedbezetting. De analyse brengt de relatieve positie van Amsterdam in de Europese markt voor bezoekers (zakelijk en leisure) in beeld, maar ook marktpotentie. Dit project wordt in Europees verband en in nauwe samenwerking met de Universiteit van Wenen uitgevoerd. Met een aantal Europese steden worden prognosemodellen ontwikkeld voor bezoekersstromen. Congresbenchmark In samenwerking met collega Europese steden vergelijken we de ontwikkelingen op de congres- en vergadermarkt. Hiermee wordt de relatieve positie van de Metropool Amsterdam bepaald. Door het uitvoeren van een continu onderzoek op verschillende databases en door analyse kunnen we zoeken naar nieuwe kansen om congressen te acquireren. Dit specifieke onderzoek bestaat uit desktop research met een combinatie van verschillende bronnen uit verleden, heden en toekomst. Dashboards In het kader van de smart doelstellingen van gemeente Amsterdam zullen er nieuwe, additionele onderzoeken en benchmarks worden opgezet, die de ontwikkeling in beeld brengen. Naast het eerder genoemde bezoekersonderzoek gaat het ondermeer om imago onderzoek, uitbreiding van het gebruikersonderzoek voor de portal en de monitoring van kwantitatieve resultaten. Dit zal gebeuren in afstemming en/of samenwerking met O&S en EZ van gemeente Amsterdam, AIM, KvK, regio gemeenten/PRES, Stadsregio Amsterdam en andere direct belanghebbenden. Zo voorkomen we dubbelloop en werken we aan een efficiënte realisatie. 6.8.3 Klantonderzoek Met klantenonderzoek wordt in kaart gebracht wie de klanten (bezoekers, bewoners, bedrijven) zijn, wat zij belangrijk vinden en waarom zij bepaalde keuzes maken. Deze inzichten zijn van belang bij de beleidsbepalingen op gebied van marketing en dienstverlening. Bezoekersonderzoek Amsterdam Dit periodieke onderzoek levert essentiële informatie over bezoekers (zakelijke en leisure, uit binnenen buitenland), hun gedrag, hun oriëntatie, hun waardering en het beslissingsproces om de stad te bezoeken of er zich te vestigen. De onderliggende databank, in het afgelopen decennium opgebouwd, biedt door gedetailleerde informatie de mogelijkheid om op verzoek van overheid en bedrijfsleven maatwerk te leveren. Ervaring leert dat hier wekelijks van gebruik wordt gemaakt voor zowel interne als externe doelen. Niet alleen voor Amsterdam, maar ook voor gemeenten in de Metropool en de Provincie Noord-Holland blijkt deze kennis van groot belang. Wederom is hierbij de vraag van belang wie uiteindelijk deze kennis (structureel en incidenteel) financiert. Het bezoekersonderzoek heeft nu elke vier jaar plaats. Het streven is om dit elke twee jaar te doen en de onderzoeksmethodiek zo aan te passen dat de verbinding met de database van meer dan 20.000 respondenten blijft bestaan. Dit vergt echter wel een grote investering van Amsterdam Marketing. Er wordt verder gewerkt aan een panel van internationale respondenten uit onder meer dit onderzoek, dat kan voorzien in antwoorden op tussentijdse en/of meer gedetailleerde vragen. Klanttevredenheid- en kwaliteitsmonitoring consumentendienstverlening Jaarlijks maken 1,3 miljoen bezoekers gebruik van de fysieke dienstverlening in de nu nog solitaire VVV vestigingen en raadplegen ruim 4 miljoen gebruikers de website www.iamsterdam.com. Om de 37
kwaliteit van de dienstverlening te meten en te kunnen inspelen op trends en ontwikkelingen, wordt gedurende het jaar een continu klantenonderzoek uitgevoerd onder de gebruikers van de website (bezoekers en bewoners) en gebruikers van VVV dienstverlening inclusief de Ticketshop. De analyse van bevindingen geeft niet alleen een indruk van de geleverde prestaties, maar maakt ook bijsturing in dienstverlening mogelijk. Dit gebruikersonderzoek is uit te breiden naar andere segmenten van de website. Profiel van de congresbezoeker en tevredenheidsmeting Een specifiek onderdeel van het eerdergenoemde rapport met kerncijfers ‘Amsterdam als Congresbestemming’ betreft de tevredenheidsmeting en het profiel van de congresbezoeker. Dit deel van de kerncijfers bestaat uit klantenonderzoek waarbij de verkregen informatie inzicht biedt en kan aanzetten tot bijsturing in beleid van bedrijven en organisaties. Bezoekers en bewoners als nieuwe databron Bezoekers en bewoners bezoeken de VVV-vestigingen en de Ticketshop en geven daar signalen af door hun aankopen of vragen. Vanaf 2013 worden de VVV-vestigingen en de Ticketshop benut als bron voor het genereren van data. Eerder werd al gestart met het analyseren van bezoekersgedrag aan de hand van de gebruikers van de City Card. Uit deze data kunnen we trends analyseren en zo waardevolle nieuwe informatie verkrijgen, bijvoorbeeld met het oog op de spreiding van bezoekersstromen over de stad of de metropool. Profiel van de cultuurbezoeker Door het uitvoeren van een bezoekersonderzoek op de Uitmarkt kunnen we inzicht verkrijgen in de profielen van de bezoekers. Hiernaast is een meer generiek beeld van de cultuurbezoeker onder de metropoolbewoners wenselijk; dit kan dienen als handvat voor veel culturele instellingen om kruisbestuiving te bevorderen. Momenteel is dit uit financiële overwegingen nog niet voorzien. 6.9 Advies, ontwikkeling & innovatie De markt heeft voortdurend behoefte aan innovatie. Daarvoor is ondersteuning nodig en aanjagen gewenst. Gedurende vele jaren zijn er initiatieven ontplooid en uitgevoerd waardoor er ruime ervaring in het uitwerken en begeleiden van projecten. Veel initiatieven en activiteiten ontstaan vanuit wensen van beleidsmakers of ondernemers. In de uitvoering van marketingactiviteiten, wordt er vooral gekeken naar de behoefte van de diverse markten, maar in dit clusters geldt een andere insteek en kiest Amsterdam Marketing voor ondersteuning en uitvoering van specifieke opdrachten op het gebied van nieuwe (toeristische of culturele) initiatieven. Dat gebeurt vooral in projectvorm, waarbij er sprake is van separate doelstellingen en financiering, soms via een tenderprocedure. Per project zijn er verschillende initiatiefnemers of partners. Projecten dragen op hun beurt bij aan verdere kennisontwikkeling. Daarom wordt wel gekozen voor projecten die aansluiten op de kernactiviteiten van Amsterdam Marketing. Bij de uitvoering zal er zo optimaal mogelijk gebruik worden gemaakt van de kennis en kunde die er binnen de nieuwe organisatie aanwezig is, teneinde een grote efficiency te realiseren. De metropoolgemeenten maakten in het verleden op deze wijze al regelmatig gebruik van deze dienstverlening en hebben aangegeven dit te willen blijven doen. Ook provincie Noord-Holland heeft een project bij het kenniscentrum ondergebracht. Binnen de organisatie worden deze projecten qua uitvoering geïntegreerd, met respect voor de bijbehorende doelstellingen. (Inter)nationaal wordt ook voor kennis en innovatie, vooral op het gebied van toerisme & congressen, een beroep gedaan op het kenniscentrum.
38
Kennisseminars Het kenniscentrum ondersteunt de invulling van seminars voor bedrijfsleven, culturele instellingen en overheden die door de organisatie zelf of in samenwerking met partners worden gehouden. Ook voor externe partijen zijn de collega’s tegen betaling inzetbaar. Innovatie dienstverlening Aandachtspunt voor de nieuwe organisatie is alle kennis breed binnen Amsterdam Marketing beschikbaar te stellen. Daarnaast geldt dat de investering in kennisontwikkeling wordt gedragen door verschillende overheden en diensten, waarvan in 2012 gemeente Amsterdam en Stadsregio Amsterdam de grootste zijn. Daarnaast zijn er incidentele adviesopdrachten vanuit de markt: bedrijfsleven, stadsdelen, omliggende gemeenten. De sterkste vraag vanuit overheden is die naar monitoring en productontwikkelingsadvies; het bedrijfsleven is vooral geïnteresseerd in ontwikkelingen van concurrentie, trends en prognoses over bezoekersaantallen. Voor een aantal activiteiten worden de kosten gedragen door verschillende projectpartners (zoals de Tourmis database, de toeristische barometer en het European Visitor Report). In het totaal van het kenniscluster geldt dat de financiering voor een belangrijk deel wordt gefourneerd vanuit Amsterdam Marketing zelf, soms noodzakelijk vanuit het dashboard citymarketing meer soms ook ter verbetering van de effectiviteit van de eigen activiteiten. Omdat onderzoek pas indirect bijdraagt aan de doelstellingen van citymarketing, is borging hiervan op lange termijn een aandachtspunt.
39
Hoofdstuk 7: Relaties Amsterdam Marketing voert haar activiteiten uit ten behoeve van haar stakeholders. Weliswaar met als doel de eindgebruiker te bereiken; bewoners, bezoekers en bedrijven, maar de economische effecten komen de Metropool als totaliteit en de daarin gevestigde ondernemers ten goede. De keuze is nadrukkelijk voor een model van publiek-private samenwerking en financiering. Dat is geen doel op zich, maar wel een randvoorwaarde voor de continuïteit van de nieuwe organisatie. Daarom is er voor gekozen om in de organisatorische lijn een cluster Relaties te creëren. Deze zal functioneel opereren ten behoeve van de beleidsclusters Marketing en Dienstverlening. 7.1 Stakeholder bedrijfsleven De drie samengevoegde organisaties vertegenwoordigen vanuit hun activiteiten een achterban. De diversiteit van de achterbannen is groot, de motivatie van hun deelname ook. In het licht van de private financiering is het betrokken houden van de achterbannen cruciaal. Maar daarnaast gelden met name AUB en ATCB als belangrijk platform voor hun sector. Juist ook die platformfunctie moet in de nieuwe organisatie herkenbaar worden geborgd willen we de achterbannen betrokken houden. Amsterdam Marketing wil de huidige achterbannen vanuit het bedrijfsleven in de stad tenminste behouden en zo mogelijk uitbreiden. Met name in de Metropool liggen grote kansen mits de organisatie er in slaagt om het bedrijfsleven daar inzichtelijk te maken wat voor de individuele ondernemer de meerwaarde is van Amsterdam Marketing. Wanneer we een nadere analyse maken van de sectoren, kunnen we een aantal groepen herkennen, zoals het grootschalige bedrijfsleven, de accommodaties, de musea & attracties, de podiumkunsten en de middenstand. Daar waar voorhanden zal er uitvoering overleg zijn met vertegenwoordigende instanties zoals Amsterdam City, Platform Amsterdamse Culturele Instellingen (ACI), Overleg Amsterdams Museum (OAM), Overleg Amsterdamse Theaters (OAT) en Horeca Nederland afdeling Amsterdam (incl. de diverse hoteloverleggen). Buiten de stad zijn diverse andere overlegstructuren die worden ingezet. Dit laat onverlet dat de communicatie en wisselwerking met de individuele partners een belangrijk aandachtspunt is dat met de inrichting van een specifiek cluster moet worden getackeld. 7.2 Stakeholder overheid De gemeente Amsterdam geldt als belangrijkste opdrachtgever voor Amsterdam Marketing. De activiteiten worden vertaald naar een dashboard op basis waarvan de nieuwe organisatie wordt afgerekend. Deze zakelijke aanpak past binnen de visie van Amsterdam Marketing. Dit laat onverlet dat er een nadrukkelijke samenwerking en overleg is, zowel bestuurlijk als ambtelijk waarbij het van belang is dat de diverse rollen herkenbaar zijn en worden gerespecteerd. Vanuit de platform- en kennisfunctie zal Amsterdam Marketing de gemeente blijven informeren over ontwikkelingen en kansen die kunnen bijdragen aan de doorontwikkeling van de citymarketing. De nieuwe organisatie zal, net als nu, een belangrijke partner zijn voor verschillende andere overheden in de Metropool. Op basis van heldere proposities en opdrachten zullen activiteiten worden aangeboden. Hoe de wisselwerking wordt met partijen als de Amsterdam Economic Board zal de tijd leren, maar duidelijk is wel dat dergelijke collectiviteiten van groot belang zijn binnen het directe netwerk van Amsterdam Marketing. Datzelfde geldt voor de integratie van de Board met partijen als Amsterdam Innovatie Motor en de Kenniskring. De wisselwerking tussen deze partijen, Amsterdam Marketing en de gemeente zullen in ieder geval verder worden uitgewerkt en geformaliseerd. Een en ander zou op termijn kunnen leiden tot een wens voor gezamenlijke huisvesting van de partijen die actief zijn binnen het economisch domein. Duidelijk is ook dat het relatiebeheer en het maken van afspraken met de overheden, voor het scala aan activiteiten dat Amsterdam Marketing straks biedt, goed geborgd moet worden binnen de nieuwe organisatie. 40
7.3 Relatiebeheer Het cluster Relaties valt uiteen in de afdelingen Relaties en Sales. Vanuit Relatiebeheer wordt er structureel contact onderhouden en worden waardevolle relaties beheerd de verschillende stakeholders. Basis ligt in de contacten met de ondernemers en culturele instellingen. Dat houdt in dat de participatie aan diverse platformen, zoals Amsterdam City, de Culturele Overleggen, Horeca Nederland, etc. binnen deze afdeling worden geborgd. Ook ligt de verantwoordelijkheid voor de partnerships direct bij deze afdeling, dus de structurele participatie van het bedrijfsleven aan de nieuwe organisatie. Partnerships Amsterdam Marketing heeft gekozen voor een partnership model waarmee of waardoor het bedrijfsleven participeert. Naast een reguliere basisbijdrage is er, daar waar er een directe koppeling is te maken, een keuze in af te nemen pakketten die aansluiten bij de diverse doelgroepen die de organisatie bedient en op de gebleken wensen van de achterban. Er is een transparant keuzemodel dat rekening houdt met de diversiteit van het bedrijfsleven. Basis is wel dat er sprake moet zijn van een structureel partnership wil het bedrijfsleven direct kunnen profiteren van de activiteiten. Belangrijk voor deze partners is dat er een platform wordt geboden waarin kennisontwikkeling bij de ondernemers wordt gefaciliteerd als ook een relevant netwerk wordt geboden. Daarnaast kent Amsterdam Marketing straks een achterban die een minder direct profijt heeft, maar primair kiest voor de algemene ondersteuning van de citymarketing gecombineerd met een platform- en netwerkfunctie. Deze (grote) bedrijven kunnen participeren in de Marketing Amsterdam Club (MAC), die in het partnershipmodel is omschreven. Ook de zorg hiervoor is onderdeel van Relatiebeheer. Naast het bedrijfsleven, geldt ook de overheid als voorname stakeholder. Structurele afspraken met de gemeente Amsterdam blijven een belangrijk primaat voor de directie van de organisatie. De rol van Relatiebeheer ligt meer in de communicatie met de gemeentelijke diensten over uitvoering. Contacten met veel Metropoolgemeenten en Provincie zullen vaak ook op directieniveau verlopen, zeker waar het om bestuurlijk overleg gaat. Ook hier geldt dat de uitvoering en ook de contracting deel uitmaakt van het takenpakket van Relatiebeheer. Relatiebeheer zal het administratieve centrum zijn van het Costumer Relations Management (CRM). De opdracht aan de afdeling is te zorgen voor een minimaal behoud van de structurele financiën en draagvlak vanuit de stakeholders overheid (op onderdelen) en bedrijfsleven. In de nabije toekomst zal een uitbreiding daarvan, zeker ook in de Metropool, de uitdaging worden. 7.4 Sales Het ontwikkelde model van partnerships kent een transparant aantal salespakketten. De verkoop van deze pakketten maar ook het aanbieden van losse activiteiten waaraan het bedrijfsleven kan participeren, zal straks onderdeel zijn van de werkzaamheden van deze afdeling. Dat zal zowel naar bestaande als naar nieuwe klanten moeten gebeuren. Advertenties, advertorials, acties etc. kunnen integraal worden uitgezet voor zowel on- als offline). De afdeling verzorgt bovendien de contracten en beheert de nazorg. 7.5 Draagvlak Zoals gezegd is draagvlak onder de stakeholders van cruciaal belang voor het welslagen van de missie van Amsterdam Marketing. Door het neerzetten van dit cluster, moet het mogelijk zijn dit professioneel vorm te geven. Een heldere en zorgvuldige communicatie naar de stakeholders zal uiteindelijk bijdragen aan het succes van deze afdeling en bijdragen aan een financiële basis. Een 41
intensieve samenwerking met de afdeling Corporate Communicatie, als uitvoerder van de communicatieve activiteiten ligt voor de hand. De in te zetten middelen zullen in de komende periode moeten worden bepaald en ontwikkeld, maar onderdelen als nieuwsbrieven en bijeenkomsten zijn hier zeker een onderdeel van.
42
Hoofdstuk 8: Uitdagingen De drie partijen hebben ervoor gekozen om op basis van inhoud een nieuwe organisatie te creëren waarbij de kwaliteiten van de voormalige organisatie zo goed mogelijk tot uitdrukking komen. Ook in activiteiten is er voortgebouwd op het bestaande maar ook gekeken naar het nieuwe, het andere. Alle partijen geloven heilig in het toekomstige succes van Amsterdam Marketing, zeker op termijn. Het is echter niet reëel voorbij te gaan aan enkele onzekerheden die het gevolg kunnen zijn van de samenvoeging van de drie organisaties. In dit hoofdstuk wordt een beeld gegeven van de aspecten waarbij aan gedacht moet worden. Gemeente Amsterdam De verhoudingen die de Gemeente Amsterdam tot de voormalige drie organisaties had verschilde sterk, met name wat betreft inspraak en vormgeving van de financiering. Uitdaging is te komen tot meerjarige prestatie- en financiële afspraken op basis van een zakelijke overeenkomst als opdrachtgever en opdrachtnemer. Daarbinnen zou het kunnen gebeuren dat de beschikbare middelen afnemen of stabiliseren maar dat het aantal activiteiten dat moet worden uitgevoerd groeit. Ook in de initiële fase zal Amsterdam Marketing duidelijkheid hierover moeten verschaffen naar de Gemeente. Wat doen we wel, maar wat doen we ook niet of doen we tegen een aanvullende financiering? Daarbij is het belangrijk dat de gemeente Amsterdam beseft dat een groot deel van de activiteiten gefinancierd wordt door andere overheden, het bedrijfsleven en vooral de consument. Specifieke aandacht is er voor de positie van amsterdam inbusiness en de Directie Communicatie van de gemeente in relatie tot Amsterdam Marketing. Vanuit de gezamenlijke belangen is een verdergaande integratie van marketingactiviteiten het doel, vooral ook omdat doelstellingen op zakelijk gebied zijn opgenomen in het dashboard. Het scheppen van duidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden en het maken van daaruit voortvloeiende afstemming van taken, is een belangrijke opdracht. Dit zal de komende periode uitgewerkt moeten worden, teneinde ook de diverse stakeholders een duidelijk beeld te kunnen schetsen. Metropoolgemeenten De samenwerking met de Metropoolgemeenten is voor een belangrijk deel gebaseerd op betaling voor diensten met herkenbare proposities en oog voor de lokale wensen. Dit gebeurt zowel in projectmatige als structurele vorm. De collectieve aanpak van met name de Metropool marketing zou deze maatwerk aanpak kunnen beïnvloeden. Ook de gemeenten in de regio moeten zichzelf terug blijven herkennen en erkend voelen. Overigens geldt dit niet alleen voor de gemeenten, maar ook voor lokale promotie- of marketingclubs. Wanneer we hier in slagen is overigens een uitbreiding van de orderportefeuille realiseerbaar. Bedrijfsleven & Culturele Sector Ondanks alle intenties is een Amsterdam Marketing een andere organisatie dan waarbij het bedrijfsleven en culturele sector vanuit hun activiteiten oorspronkelijk bij was aangesloten. De kans bestaat dat zij zich niet meer herkennen in de activiteiten van of de wisselwerking met de nieuwe organisatie. Dit kan er in resulteren dat zij er voor kiezen hun participatie niet voortzetten, een keuze die versterkt zou kunnen worden door de huidige economische situatie. Dat kan vervolgens leiden tot een afname van het draagvlak en financiering. Consumentengedrag Een groot deel van de geldstromen in de nieuwe organisatie is afkomstig van de consument, met name bezoeker en in mindere mate de bewoner. Marketing is een primaire doelstellingen en conversie een afgeleide, maar het besef van het belang van conversie, dus eigen inkomsten
43
genereren, moet intern duidelijk groeien. Daarbij komt bij dat de economische ontwikkelingen sowieso al leiden tot afnemende bestedingen, wat de druk op de geldstroom vanuit de consument. De afhankelijk van een beperkt aantal producten, zoals de I amsterdam CityCard, is dat ook. Het ontwikkelen van een diverser verdienmodel is een must net als het aanpassen aan de steeds weer veranderende marktomstandigheden. Organisatie Amsterdam Marketing brengt verschillende culturen samen, een kracht maar ook een uitdaging. In lastige economische tijden moet er een nieuwe organisatie worden gebouwd met bestaande medewerkers met veelal verschillende achtergronden. Een organisatie die deels andere keuzes maakt in de uitvoering en andere competenties vergt van medewerkers in een andere financiële werkelijkheid. Een organisatie ook die door zijn omvang anders met medewerkers omgaat. Omdat de medewerkers de kern vormen van een dienstverlenende organisatie als Amsterdam Marketing is de transformatie een omvangrijk project waarbij interne communicatie en wederzijds respect sleutelwoorden zullen zijn. Verwachtingspatroon Reikhalzend wordt er uitgekeken naar de nieuwe organisatie omdat deze invulling geeft aan de door de stakeholders gewenste centrale, transparante cross selling organisatie. Nu deze organisatie er is, is de verwachting dat het allemaal (nog) beter zal gaan. Verwachtingsmanagement is dus belangrijk wetende dat de randvoorwaarden nauwelijks zijn aangepast, de budgetten zijn ingeperkt en de basis van de opdracht niet verandert. In creativiteit en aanpak zal er verandering optreden en ook de wisselwerking zal verbeteren maar van 180 graden switch zal geen sprake zijn. Ook de efficiencybesparingen zullen beperkt zijn gezien het feit dat er al heel veel in gezamenlijkheid werd gedaan en staf werd gedeeld. Goede en tijdige communicatie lijkt een middel. Het verwachtingspatroon wordt nog eens vergroot door Amsterdam 2013 waarin er extra middelen zijn om extra aandacht te genereren in het volledige veld van de citymarketing werkzaamheden maar primair op bewoners en bezoekers. Na 2013 vervalt de extra gelden en valt de organisatie terug op haar reguliere taken en middelen die minder zullen zijn dan die in 2013. Natuurlijk zal wel worden geprobeerd de gelden van 2013 zoveel mogelijk duurzaam te investeren. Overige partijen Op onderdelen van de Citymarketing is een keur aan organisaties actief. Los van die in de Metropool en die van Gemeente Amsterdam (zie boven) betreft het onder andere Amsterdam Topsport en Amsterdam Cruise Port. Vanuit hun opdracht zouden ze gekoppeld kunnen worden aan Amsterdam Marketing en bijdragen aan de doelstellingen, maar vooralsnog zijn zij autonoom. Ambitie is om ook de marketingactiviteiten van dergelijke organisaties zoveel als mogelijk te integreren. Het huidige samenwerkingsmodel biedt Amsterdam Marketing voorziet namelijk niet in een koppeling. In de tijds zal de nieuwe organisatie moeten aantonen dat een dergelijke integratie grote voordelen heeft. Tot dat moment zijn er geen sturingsmogelijkheden waardoor een effectieve bijdrage aan de realisatie van citymarketing doelstellingen, benoemd in het dashboard worden bemoeilijkt. Lastig is dat dergelijke partijen ook publiek – privaat gefinancierd worden en zich deels richten op dezelfde bedrijven. De keuze om moverende redenen voor Amsterdam 2013 een aparte Stichting op te richten komt de transparantie bij de stakeholders uit het bedrijfsleven niet ten goede.
44
