Ambtenaren hebben te weinig voeling met wat de klant (lees de burger) verwacht

business magazine on innovation, leadership, strategy and vision Magazine for executives & decision makers

FEB / MARCH

issue

2011 89

general management Linking risk and performance: The Executive Risk Dashboard.

human resources Multi-organisatie netwerk als productiesysteem van de toekomst.

sales & marketing Bezielde merken: over de relevantie van corporate branding.

ict Reële vraag naar on-demand business intelligence.

Logistics & Manufacturing Workspace belangrijk onderdeel van facility management.

finance & Legal EU plant nieuw kader crisisbeheersing financiële sector.

Vincent Van Quickenborne, Ontslagnemend minister voor Ondernemen en Vereenvoudiging

“Ambtenaren hebben te weinig voeling met wat de klant (lees de burger) verwacht” Editorial partners

p.21

www.vicre.eu

ECHTE SCHOONHEID ZIT VANBINNEN, ONDER DE MOTORKAP. ER ZIJN DE PURE PRESTATIES DIE PERFECT IN BEDWANG GEHOUDEN WORDEN DOOR HET SPORTIEVE CHASSIS. ER IS HET DYNAMISME DAT ENKEL OVERTROFFEN WORDT DOOR DE ACTIEVE VEILIGHEIDSSYSTEMEN. EN NATUURLIJK IS ER OOK HET PLEZIER OM MET EEN ELEGANTE FAMILIEWAGEN TE RIJDEN. NET DAAROM TEST U NU DE NIEUWE VOLVO V60.

DE NIEUWE VOLVO V60. ONGEMEEN STRAF. MET PEDESTRIAN DETECTION. U rijdt al met een Volvo V60 DRIVe vanaf € 29.500.

4,5 – 10,2 L/100 KM • 119 – 237 g CO2/KM Geef voorrang aan veiligheid. Milieu-informatie KB 19/03/2004: www.volvocars.be. Prijs incl. btw. Afgebeeld model ter illustratie.

WWW.VOLVOCARS.BE

Volvo. for life

Closing Bell

CxO Leadership Forum 2010 August 2010 - January 2011

26 & 27

october 2010 Committee of the Regions (Brussels) Lees er alles over vanaf pagina 37 concept guard

SAS® Business Analytics Software Data Management | Analytics | Reporting | Targeted Business and Industry Solutions

What if you could see up to a 400% ROI by using business analytics to achieve your goals?

You can. SAS gives you The Power to Know.® SAS Business Analytics software helps organizations across every industry discover innovative ways to increase profits, reduce risk, predict trends and turn information assets into true competitive advantage.

www.sas.com/belux/roi for a free special report SAS and all other SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. © 2011 SAS Institute Inc. All rights reserved. 51467US.0110

05

editoriaal / editorial

business magazine on innovation, leadership, strategy and vision

Is innovatie dood?

uitgever / éditeur & directeur

Dirk Vermant

La fin de l’innovation?

NL Ik heb ze geteld. De keren dat het woord innovatie in deze FR Je J’ai compté le nombre de fois que le mot innovation a pparaît dans cette édition de CxO Magazine. editie van CxO Magazine voorkomt. 68 keer! 68 fois! In 2008, 2009 en 2010 leek het wel of de recessie innovatie in bedrijven had lamgelegd. Het aantal persberichten dat over in- En 2008, 2009 et 2010, on aurait dit que les entreprises avaient cessé toute activité innovante. Très peu de communiqués de novatie op onze redactie aankwam was minimaal. presse touchant à l’innovation ont été adressés à notre rédaction durant cette période. Maar vandaag kan innovatie opnieuw! Technologische innova- Aujourd’hui, c’est différent. On refait place à l’innovation. tie, cultuur innovatie, business model innovatie, strategische Innovation technologique, innovation culturelle, innovation innovatie. Volgens Professor Walter Van Dyck van Vlerick Leu- du modèle d’affaires, innovation stratégique. D’après le Profesven Gent Management School – een nieuwe redactionele part- seur Walter Van Dyck de la Vlerick Leuven Gent Management ner van CxO Magazine – zijn innovaties evolutionaire proces- School - un nouveau partenaire rédactionnel de CxO Magazine sen. U leest er alles over op pag. 22. Zijn boek ‘The balancining - l’innovation est un processus évolutionnaire. Pour en savoir Act of Innovation’ is een aan te raden naslagwerk. Het belicht plus, rendez-vous page 22. Son livre, “The balancing Act of Innovation” éclaire toutes les formes d’innovation au moyen alle vormen van innovatie aan de hand van cases. d’exemples concrets. A conseiller. Geert Van Hees schrijft op pag. 34: duurzaamheid wordt een steeds belangrijkere pijler van innovatie. In 1990 ging innovatie over technologie en de controle over kosten en kwaliteit. Vandaag moet innovatie ook duurzaam zijn. Onze bedrijfscultuur ondergaat een metamorfose. Alles moet ‘groen’ tegenwoordig. Nog een merkwaardig feit. De 4 meest innovatieve bedrijven van 2010 zijn voor Business Week en Boston Consulting Group technologiebedrijven. Apple, Google, Microsoft en IBM. Dat Apple en Google ideeënfabrieken zijn, weten we allemaal. Maar onderschat Microsoft niet. Na het mislukken van Vista toverde het Windows 7 uit haar hoed. Ook Windows Mobile 7 voor smartphones krijgt dankzij positieve recensies de wind in de zeilen. Bing van datzelfde Microsoft heeft vandaag 10% van de online search markt in handen. En met de baanbrekende technologie van Kinect (spelconsole Xbox 360) zijn taferelen uit science fictions films vandaag realiteit. Je moet je beeldscherm zelfs niet meer aanraken. Vergeet muis, joystick en keyboard. Kinect registreert elke beweging en voert uit wat jij wenst.

En page 34 de votre magazine, Geert Van Hees écrit: la durabilité est un des piliers de l’innovation qui gagne en importance. En 1990, l’innovation concernait la technologie et le contrôle des coûts et de la qualité. Aujourd’hui, l’innovation se doit d’être durable. Notre culture d’entreprise subit une métamorphose. Actuellement, tout doit être “vert”. Un autre fait marquant. Les 4 entreprises les plus innovantes en 2010 sont, selon Business Week et Boston Consulting Group, des entreprises à vocation technologique. Apple, Google, Microsoft et IBM. Que Apple et Google sont des usines à idées, tout le monde le sait. Mais ne sous-estimons pas Microsoft. Après l’échec de Vista, elle a sorti Windows 7 de son chapeau. Ainsi que Windows Mobile 7 destiné aux smartphones, qui selon les derniers rumeurs a le vent en poupe. Bing , toujours du même Microsoft, détient actuellement 10% du marché des moteurs de recherche. Et avec la technologie inédite de Kinect (console de jeu Xbox 360) les scènes issues de films de science fiction paraissent aujourd’hui plus vrai que nature. Plus besoin de toucher l’écran. Oubliez la souris, le joystick, le clavier. K inect enregistre tous vos moindres gestes et exécute exactement ce que vous voulez.

Wat kunnen we hier uit leren? De basis voor succesvolle inno- Que peut-on en retenir? Que la base d’une innovation réussie vatie is eenvoud en relevantie. Of zoals Philips in zijn baseline est constituée de simplicité et de pertinence. Ou comme le perfect samenvat: Sense & Simplicity. résume très bien Philips sous son logo: Sense & Simplicity. Veel leesplezier en relevante managementlectuur toegewenst.

Nous vous souhaitons une bonne et pertinente lecture.

Adverteerderslijst

Accord p. 1 — Astalia p. 47 — BMW p. 84 — CIACfleet p. 81 — CIACfleet (advertorial) p. 76 — Cocomo p. 42 — Electrabel p. 33 — EmailGarage p. 44 — Ethias p. 14 — Euler Hermes p. 66 — Infiniti p. 38 — ING p. 39 — Iptor p. 52 — Iptor (advertorial) p. 53 — IrisLink p. 44 — Isabel p. 54 — KBC p. 69 — Numius p. 49 — ONDD p. 40 — AMS outsert — Bright Idea — Phi Data p. 61 — Propaganda p. 54 — PwC p. 27 — SAS p. 4 — Skelia p. 66 — Skoda p. 75 — Spectron p. 83 — Vicre p. 1, 25 — Vicre (advertorial) p. 21 — Volkswagen p. 12 — Volvo p. 2

February - March 2011

www.cxonet.be

06


Magazine for executives & decision makers business magazine on innovation, leadership, strategy and vision

18

general management 13 .... V erhoog de zelfredzaamheid van de CEO 15 .... B i-Monthly Headlines 16 .... R alentis extrêmes: rendez-vous aux JO de Londres 17 .... L inking risk and performance: The Executive Risk Dashboard 18 .... O verheid en privé-sector: wat kunnen ze van elkaar leren? 20 .... U w marketeers kunnen het niet alleen 22 .... D e gloeilamp was er ook niet opeens…

24

human resources 24 ..... Expert Group HR Twee jaar geleden heeft Campina een opleidingsmanager in dienst genomen. Sindsdien zijn er heel wat dingen ten goede veranderd 24 ..... Bi-Monthly Headlines 28 ..... M ulti-organisatie netwerk als productiesysteem van de toekomst: bedrijven riskeren competitief nadeel door niet te participeren

43

sales & marketing 30 ..... E xpert Group Sales & Marketing Een klantenrelatie op lange termijn is belangrijk 32 ..... O ver de relevantie van corporate branding! 34 ..... G roei door duurzaamheid in de Haven van Antwerpen 36 ..... S olution selling: meer dan een slogan Oplossingen vereisen nieuw business model 43 ..... T witter: hoe meer volgers, hoe beter?

www.cxonet.be


07


46

ict 46 ..... E xpert Group ICT Cloud computing enkel gebruiken waar het zinvol is. 48 ..... I nnovatie binnen multimedia 50 ..... T hema-artikel: Business intelligence Er is een reële vraag naar on-demand business intelligence.

58

Logistics & Manufacturing 56 ..... E xpert Group Logistics & Manufacturing Pleidooi voor verregaande samenwerking met leveranciers. 58 ..... W orkspace belangrijk onderdeel van facility management 60 ..... O TM Award 2011 Newsletter OTM 61 ..... B i-Monthly Headlines 62 ..... D e inkoopwereld ontvouwt zich met een ongekend potentieel

64

finance & Legal 64 ..... E xpert Group Finance De opdracht van een CFO begint bij het feit dat Finance een strategische business partner moet zijn. 67 ..... T hema-artikel: Risk Management EU plant nieuw kader crisisbeheersing financiële sector. 70 ..... T hema-artikel: Business Banking Bedrijfsleiders moeten vertrouwen herwinnen. 72 ..... D e afdwingbaarheid van Creative Commons 73 ..... B i-Monthly Headlines

74

extra 74 ..... H ans Wilmots, CEO van BDO test nieuw automodel Skoda Superb Combi 77 ..... I nterne presentaties moeten informeren, externe inspireren 78 ..... E co Company Car Guide 80 ..... B oekbesprekingen Marketing 3.0 Verkocht


www.cxonet.be

08


raad der wijzen conseil des sages board of the wise The Board of the Wise is a group of entrepreneurs, general managers and directors of SME’s, multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community. In both CxO Magazine and CxO WebZine the members of the Board of the Wize are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles. erelid recent toegetreden lid

bestuurders communities

Koen Allaert

Gedelegeerd bestuurder Flanders Investment & Trade

Eddy Bruyninckx

Afgevaardigd bestuurder Havenbedrijf Antwerpen

Antoon De Proft Voorzitter raad van bestuur IMEC

Dirk Fransaer

Afgevaardig bestuurder Vito

Philippe Haspeslagh

Decaan Vlerick Leuven Gent Management School

Ingrid Lieten

Viceminister-president van de Vlaamse Regering

Philippe Naert

Decaan Antwerp Management School

Vincent Van Quickenborne Minister voor Ondernemen en Vereenvoudiging

bestuurders grote ondernemingen

Wouter De Geest

Gedelegeerd bestuurder BASF Antwerpen

Noë Denecker Bestuurder Honda Europe

Jannie Haek

Gedelegeerd bestuurder NMBS

Marc Haelemeersch

Gedelegeerd bestuurder Centea

Roger Heijens Voorzitter PwC

Marc Lambotte VP & GM Benelux & Nordics Unisys

Emmanuel Mottrie Gedelegeerd bestuurder Altran

Luc Van den Bossche

Gedelegeerd bestuurder BAC

bestuurders KMO’s

Koert Damveld

Gedelegeerd bestuurder Fiege

www.cxonet.be

Luc De Bruyckere

Gedelegeerd bestuurder Ter Beke Voorzitter VOKA

Karel Plasman

Gedelegeerd bestuurder Acerta

Eric Verrept

Administrateur-generaal Vlaamse Gemeenschapscommissie

ondernemers KMO’s

Gabriël Fehervari CEO Alfacam & Euro1080

Inge Geerdens CEO CV Warehouse


09


algemene directie grote ondernemingen

Jo Benoit

Kris Cloots

General Manager Baxter

Country Manager ISS

Vincent de Clippele CEO Nestlé

Eddy de Mûelenaere

Managing director Vandemoortele

Ronnie Leten President & CEO Atlas Copco

Luc Deflem CEO Securex

Eduard Schaepman Algemeen directeur Regus Benelux

Jean-Claude Delen General manager DHL Global Forwarding

Stéphane Thiery Directeur TEC

Alexander Dewulf Managing director Cebeo

Jean-Paul Van Avermaet

Managing director G4S Security Services

Rudy Hulsman

Algemeen directeur Quick Belux

Rik Vanpeteghem CEO Deloitte België

algemene directie Communities

Cathy Berx

Gouverneur Provincie Antwerpen

Bernard Caprasse Gouverneur Provincie Luxemburg

Lodewijk De Witte

Gouverneur Provincie Vlaams-Brabant

Herman Reynders Gouverneur Provincie Limburg

Lutgart Van den Berghe Executive director GUBERNA

algemene directie kmo’s

Patrick Beselaere

Managing director ING Commercial Finance Belux

Eddy Bonne

Managing director Collection Care Belgium

Bart Van Coppenolle Ondernemer


Christophe Cherry Country director Atradius Belux

Afgevaardigd bestuurder

Jan Heiremans Managing director StepStone

Peter Ryckaert

Gonzales Stubbe

AC Brussels

CEO Groep S

General manager Nokia Belgium

Pascale Van Damme

Danny Vanden Herrewegen

Saskia Van Uffelen

Bruno Verhofstede

Mathieu Verwilghen

Hans Wilmots

General manager Dell

Hadelin d’Hoop

Managing director Dun & Bradstreet

CEO Bull

CEO DigiPoint

OEO Euler Hermes

Algemeen Directeur Century 21 Benelux

Jukka Tiitu

CEO BDO

www.cxonet.be

10

recent toegetreden lid


CxO EXPERT GROUP

Georges Anthoon

HR Manager AXA Belgium

Prof. dr. Peggy De Prins

Astrid De Lathauwer

Docent en academisch verantwoordelijke HRM AMS

HRD Belgacom

Koen Descheemaeker HR Manager Gosselin Group

© Jos Verhoogen

CxO EXPERT GROUP

Lieven Beyl

Tim Claessens

Marketing manager Athlon Car Lease Belgium

Marketing director DHL Express Belux

Michel De Bolle

Marketing manager Citibank Belgium

Piet De Grauwe

Marketing manager Cofely Services

Dirk Hendrickx Vice President EMEA Barco

Gert Jacobs

Marketing en trade marketing manager Cadbury Belgium

Steve Muylle

Professor of Marketing Partner of Vlerick Leuven Gent Management School

Ursula Quadpeers

Marketing manager Mazda Motors Belux

CxO EXPERT GROUP

Peter Bal

Els Blaton

CIO Wabco Vehicle Control Systems

CIO AXA Belgium

Chris Borremans

General manager European IT Komatsu Europe

Jan Buys

IT Manager Accor Hotels Belgium

Geert Christiaens

Manager IT Services and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij

Christiaan De Backer

CIO Tom Tom Group

Prof. dr. Steven De Haes Director Knowledge & Research AMS

Jan Dobbenie CIO Nuon

CxO EXPERT GROUP

© Jos Verhoogen

CxO EXPERT GROUP

Dave Bellekens Logistiek directeur Multipharma

Jürgen Berckmans Supply Chain Director Danone

Robert Boute

Ass. Prof. of Operations Management Vlerick Leuven Gent Management School

Mike Callens Vice Persident sourcing Atlas Copco Airpower nv

Erik Chabot

Business Unit Manager Logistics Honda Europe

Oliver Corluy President PICS Belgium

Suzy Costers

Director SC2 Supply Chain Square

Isabelle Dero

Logistiek manager Hubo België

Nik Delmeire

Nationaal voorzitter O.T.M.

CxO EXPERT GROUP

Johan Blauwblomme

Credit Control, Risk and Tax manager Balta Industries

www.cxonet.be

Ann Cools

Finance & Administration Director G4S Security Services

Kris Coppens Finance Director Bosal Benelux

Luc D’Hoine

Finance Director Belgium Fujitsu Technology Solutions

Werner De Laet CFO Mobistar


11


© Annabel Boon

human resources

Koen Dewettinck Ass. Prof. of HRM Director part-time MBA programme Vlerick Leuven Gent Management School

Koenraad D’Helft

Chief human resources Hansen Transmissions Group

Els Druyts

HR Manager Shell Belgium

Denise Laros

Patrick Muylle

Directeur personeel en organisatie Campina Belgium

Wim Roef

HR Director Benelux Tech Data

Kristian Vandenhoudt HR Manager Atlas Copco

Michel Vandermeulen HR-directeur IWT

Marc Van Hoecke

Geert Van Hootegem

HR Director KPMG

Hoogleraar KULeuven

sales & marketing

Kenny Spriet

Marketing manager StepStone

Johan Vanden Bergh

Marketing manager KIA Motors Belgium

Patrick Van der Avert

Manager Corporate Communications & Marketing Belux Atradius Credit Insurance

Anne Van Gils

Marketing manager Gosselin Group

Joris Vanholme Marketing manager Attentia

Ward Van Rijckeghem

Brand manager Volvo Cars Europe

Steven Vansnick

Sales manager Ricoh Belgium

Paul Vermeylen Commercieel manager Marsh

Sven Veressen

Jan Vroemans

Communicatiemanager Marketing manager Think Media Jaguar Land Rover Belux

© Sven Everaert

ict

Catherine Hellebaut

EMEA IT Lead Lean Six Sigma Black Belt 3M Europe

Jan Heylen

ICT Manager Sanoma Magazines Belgium

Christiaan Peeters

IT Manager Johnson Controls

Joost Rommelaere

IT Manager Tessenderlo Group

Wim Schollaert ICT Manager Gates Europe

Geert Sinnaeve IT Manager Thomas Cook Belgium

Prof. dr. Bart Sijnave CIO UZ Gent

Kalman Tiboldi CIO TVH Forklift Parts

Freddy Van den Wyngaert CIO Agfa-Gevaert Group

Stijn Viane

Ass. Prof. of Management Information Systems Partner of Vlerick Leuven Gent Management School

logistics & Manufacturing

Sonja De Wolf Logistiek manager Eternit

Paul Masschelein Procurement Director Asco Industries

Luc Peeters Supply Chain Director Nutricia-Milupa Belgium

Maarten Peeters

Logistiek manager Hansen Transmissions International

Marc Slegers VP Telenet Procurement & Supply Chain

Geert Swinnen

Alex Van Breedam

Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen

Nico Vandaele Prof. dr. KU Leuven

Johan Van Den Broeck

Supply Chain and Purchasing Director Tessenderlo Group

Tom Van Dijck Purchase manager BASF

finance & Legal

Patrick Descamps CFO EOC Belgium

Rudi De Winter CFO Van Laere


Joost Gietelink CFO Randstad Group Belgium & Luxemburg

Luc Janssens

Financieel directeur Aveve

Paul Lievens CFO Ondernemingen Jan De Nul

Philippe Maeckelberghe CFO Deceuninck

Johan Maes CFO Aquafin

Regine Slagmulder

Ass. Prof. of Accounting & Control Partner of Vlerick Leuven Gent Management School

Jean-Luc Van Doninck

Head of Data & Development Fortis Investment Management

Jean Volders CFO Topcom

www.cxonet.be

Zuinig in verbruik. Niet met ideeën. De nieuwe Passat Variant. Meer dan één idee vooruit. Bij het bedenken van de nieuwe Passat, hebben we geen ruimte voor compromissen gelaten. Ons doel ? Het verbruik van onze verschillende motorisaties verminderen en zowel het prestatievermogen als het rijplezier verhogen. En met trots kunnen we zeggen dat ons werk zijn vruchten heeft afgeworpen. De nieuwe Passat 1.6 TDI BlueMotion Technology behaalt in zijn categorie de beste resultaten in CO2-uitstoot en verbruik. Maar de Passat vernieuwt ook in veel andere domeinen. U kan bijvoorbeeld naar wens kiezen voor het “Easy Open”-systeem, waarbij u met een simpele voetbeweging achteraan de auto de koffer kan openen. Kom uw licht opsteken over deze, en vele andere, vernieuwende ideeën bij uw Volkswagen-verdeler.

Er is al een nieuwe Passat Variant vanaf 525 €/maand excl. BTW*.

Salonaanbieding

400L brandstof aangeboden

Voor elk goedgekeurd contract Volkswagen Lease.*

www.gratis400L.be

Das Auto.

4,4 L/ 100 KM • 116 g CO2/ KM. * Volkswagen Passat Variant BlueMotion Technology Trendline 1.6 L TDI 105 pk. Catalogusprijs incl. BTW : 26.900 €. Huurprijs incl. BTW : 625,75 €/maand. Aanbieding in Verhuur op Lange Termijn “Full Service” Volkswagen Lease berekend op basis van 60 maanden en 100.000 km. Aanbieding en salonaanbieding voorbehouden aan professionele gebruikers. Onder voorbehoud van aanvaarding van het dossier (CBFA 20172 cA). Voor meer informatie: www.gratis400L.be. Prijzen en salonaanbieding op 03.01.11 en geldig tot 31.01.11. Getoond model met opties. Milieu-informatie (KB 19/03/2004) : www.volkswagen.be

13


general management

Administratieve vereenvoudiging

Verhoog

de zelfredzaamheid van de CEO

Om hun strategische doelstellingen te behalen hanteren organisaties zowel tactische als operationele methodes en technieken. Administratieve procedures en werkprocessen zijn daarvan een belangrijk voorbeeld. Administratie is communicatie. Goede en slechte communicatie, zowel tussen de medewerkers onderling als bij de interactie met klanten, bepaalt in belangrijke mate het lukken of mislukken van de dagelijkse werking. Administratieve vereenvoudiging maakt werkprocessen efficiënter en bevordert de communicatie aanzienlijk, zowel de intern als extern. Administratieve processen ondersteunen de operationele werking maximaal, waardoor een optimale toegevoegde waarde kan geleverd worden aan de klant. Tot zover de theorie, in de praktijk bestaan er situaties waar de operationele werking verstoord, tot zelfs volledig afgeremd, wordt door de eigen administratie.

Administratieve vereenvoudiging is innovatie ten top “Als elke medewerker, plaatsen tijdonafhankelijk kan antwoorden op elke vraag, uit elk dossier, van elke klant, zonder dat hiervoor een andere medewerker moet aangesproken worden of tussenkomen, dan is administratieve vereenvoudiging een feit.” Met andere woorden, als de zelfredzaamheid van de CEO zo groot is dat hijzelf, zonder dat hij daar een andere medewerker in moet betrekken, persoonlijk kan antwoorden op de belangrijke en dringende vraag van een klant, die alleen van hem persoonlijk een antwoord wil krijgen, dan is er sprake van een geslaagde adminis-


Administratie eenvoudig maken vergt zowel een nieuwe methode als een mentaliteitswijziging.

tratieve vereenvoudiging. Administratieve vereenvoudiging gaat echt niet alleen over een aanpassing van administratieve processen, maar evenzeer over een herscholing van de medewerkers, inclusief de CEO. Over administratieve vereenvoudiging spreken is, zoals bij veel andere onderwerpen, veel eenvoudiger dan ze effectief te realiseren. Om uw administratie ‘eenvoudig’ te maken, moet ze door een belangrijk veranderen verbetertraject, waarbij zowel een nieuwe methode als een nieuwe mentaliteit bijgebracht wordt. Wat ons dan ook lijnrecht bij het begrip innovatie brengt, want innovatie staat

voor: ‘Het invoeren van nieuwe ideeën, goederen, diensten of processen’.

Gras groeit niet door er aan te trekken De diensten die met administratie verleend worden zijn alleen innovatief als twee elementen volwaardig aanwezig zijn: de dienst vervult een latente behoefte en de dienst heeft iets unieks waarmee hij zich onderscheidt van andere diensten. Of dit wel mogelijk is met een administratie? Absoluut zeker, want door continue bezig te zijn met verbetering van uw administratie wordt ze automatisch innovatief. De aangebrachte verbeteringen creëren immers weer nieuwe ideeën, leveren nieuwe vereenvoudigingen in de werkprocessen of doen zelfs volwaardige, nieuwe diensten ontstaan. De mythe, dat innovatie altijd moet geassocieerd worden met extreem duur en complex, wordt met lean administration volledig doorbroken. Deze vorm van innovatie levert, zowel in de administratieve als in de operationele werking, zelfs op relatief korte termijn een heel belangrijke efficiëntiewinst op. Doordat innovatie niet artificieel opgewekt kan worden, moet het op het DNA van uw bedrijfscultuur geënt worden. Pas daarna kunnen de creatieve en innovatieve processen vanuit de medewerkers zelf ontstaan. Hen voordien en zonder dit inzicht opleggen om innovatief te zijn, kan je vergelijken met een onredelijke poging om gras te doen groeien door er aan te trekken.

Herman Van den Keybus: “Administratie is zijn zwemwater, er vereenvoudigingen en structurele verbeteringen in aanbrengen is zijn dagelijkse activiteit.”

Executive summary Administratieve processen bepalen mee de dagelijkse werking, want staan in voor de communicatie tussen medewerkers onderling en de interactie met klanten. Administratieve vereenvoudiging maakt de werkprocessen efficiënter en leidt tot een betere communicatie. Het gaat daarbij niet alleen over aanpassing van werkprocessen, maar ook over de herscholing van medewerkers. De mythe, dat innovatie altijd moet geassocieerd worden met extreem duur en complex, wordt met lean administration volledig doorbroken. Meer zelfs, deze innovatieve methode levert, zowel in de administratieve als in de operationele werking, op relatief korte termijn een heel belangrijke efficiëntiewinst.

www.cxonet.be

Une pension complémentaire de qualité, tout le monde en rêve Assurances Ethias pour collectivités publiques et privées. Assurer à tous une pension correcte est l’un des enjeux majeurs des prochaines années. C’est pourquoi Ethias - partenaire des collectivités et principal assureur en matière de pensions légales - propose des solutions adaptées à chaque situation, que votre entreprise soit publique ou privée. Contactez-nous pour un entretien détaillé via www.ethias.be/pensioncomplémentaire ou au 04 / 220 81 16 Ethias SA, rue des Croisiers 24, 4000 Liège. RPM Liège TVA BE 0404.484.654

15

general management


Bi-Monthly

Headlines Erwin De Weerdt

Making life harder to traffic offenders Europeans who break road safety rules when driving their own vehicles in EU states other than their home country will no longer be able to escape unnoticed. This is the essence of a future EU directive on which the transport ministers recently agreed. The directive will give EU member states access to each other’s vehicle registration data. Drivers in the EU should expect to be identified as traffic offenders for speeding, driving without wearing a seat belt, failing to stop at a red light, driving under the influence of alcohol or drugs, not wearing a safety helmet, using lanes reserved for special transport or closed for other reasons, and illegally using mobile phones when driving. How and to what extent the sanctions will actually be enforced will depend on the member states and their national laws. The Commission will publish a summary of the rules of the road in force in all the member states on its website in all EU languages. The directive should help improve road safety and guarantee equal treatment of drivers irrespective of their country of residence.

83% of consumers say they worry about the environmental impact of the products they buy.

water use in buildings and private cars. As top priority, they recommend citizens to reduce their meat consumption as a way of slashing greenhouse gas emissions. The agency also notes that the negative environmental effects of EU citizens’ consumption do not just occur in Europe, but also in other parts of the world as a result of production, processing and Consumers: buying green? When it comes to buying environmentally-friendly goods, con- transportation to Europe. sumers may not always match words with deeds. According to a recent survey on Europeans’ attitudes towards sustainable Media literacy should ‘empower consumers’ consumption and production, 83% of consumers say they wor- The European Commission defines media literacy as the ability ry about the environmental impact of the products they buy. to understand and critically evaluate different aspects and conHowever, consumers do not always opt for the most sustainable tent of the media. In other words, having a critical approach to products, because quality and prices are also of great concern media as regards both quality and accuracy of content when to them. Virtually all survey respondents (97%) said that qua- dealing with advertising, for example. Policymakers believe lity is an important element in making purchase decisions. But consumers need to be more critical about the messages they an almost equally high proportion (89%) also stressed price as receive in the media, as people have little chance of escaping a priority. As the economic crisis continues to bite, the Euro- from advertising in today’s commercially-filled world. The pean Commission believes that consumers will become even European Commission is pushing member states to include more price-aware in the future. media courses in their education programmes in order to help Two reports by the European Environment Agency (EEA) on EU citizens to become active users of the media. A Commission the environmental effects of household consumption in Europe recommendation on media literacy encourages governments to identify food and drink, housing and mobility as the categories boost citizens’ awareness of emerging risks in new media, such responsible for the majority of Europeans’ total expenditure, as privacy breaches or hidden advertisements. The EU executhe environmental effects of which are either already large or tive also asked the media industry to provide citizens with a growing rapidly. The most pressure on the environment is iden- means to ‘better identify the boundaries between marketing tified as coming from agricultural production, heating and hot and content’.


www.cxonet.be

16


Entreprenariat wallon

Ralentis extrêmes: JO de Londres

e xtrême. Basée depuis 2005 dans le parc scientifique Initalis de Mons, c’est avec l’appui de l’AWEX qu’I-Movix a participé aux derniers rendez-vous aux Jeux Olympiques de Pékin. Vous souvenez-vous de la finale du 100 mètres de nage papillon. C’est lors de cette épreuve que les caméras fabriquées par la société ont permis à Michael Phelps de recevoir le titre pour un petit millième de seconde d’écart. C’est que I-Movix est aujourd’hui une des rares entrepriJean-Luc Manise: ses à pouvoir produire des ralentis Specialised in-depth articles in the ICT de 150 à 10.000 images par seconfield, Jean-Luc now works as an de. Sa dernière caméra, la Sprintexpert and editorial Cam Vvs HD, permet la capture en consultant on technologies. He also direct de 25 à 2.500 images par sewrites ‘white papers’ 100 mètres papillon: les caméras I-Movix ont permis de départager Phelps et son concurrent lors conde (engendrant des ralentis and articles on d’une finale ultra-serrée lors des Jeux Olympiques de Pékin. the latest ICT jusqu’à 100 fois plus lents que la visector trends. mobile et des éloniennes. Crée en tesse normale) et leur replay ins1985, la société occupe plus de 300 tantané en format haute définition Des millions de spectateurs (full HD). ont pu découvrir la qualité des personnes sur 15 sites.

Executive summary Le marché du ‘super slow motion’ intéresse les plus grands acteurs de l’audio-visuel sportif. L’enjeu est de pouvoir filmer et produire en direct des ralentis extrêmes, afin de les diffuser instantanément. Ceux de I-Movix peuvent atteindre 10.000 images par seconde. On les a retrouvés lors de la finale gagnée par Kim Clijsters à Wimbledon. Et on les verra de nouveau à Londres, aux prochains Jeux Olympiques.

www.cxonet.be

ralentis extrêmes des caméras de I-Movix aux derniers Jeux Olympiques de Pékin. La société vient de recevoir une mention ‘jeune’ lors de la 12ème édition du Grand Prix Wallonie à l ’Exportation.

Prix wallons à l’exportation

Contrat avec Fletcher

Les Prix Wallons à l’exportation ont été attribués à eWon, Glutton, it4ip et Pranarôm. eWon est née en 2001. Présente dans plus de 30 pays via un réseau de distribution exclusive et dotée d’une filiale aux USA, la société propose des systèmes de commande à distance de machines industrielles via Internet. Présente-t-on encore Glutton? Les aspirateurs électriques pour le nettoyage de rues de la marque éponyme sont familiers dans de nombreuses zones urbaines de Belgique, et dans quelque 2.500 autres villes dans le monde! IT4IP, une spin off de l’UCL, propose des membranes polymères microperforées pour les laboratoires d’analyse médicales tandis que Pranarôm s’est spécialisé dans l’aromathérapie.

I-Movix a conclu des contrats avec Canal+ en France et TV Globo, la principale chaîne de télévision au Brésil. Plus récemment, Fletcher, l’un des poids lourds de l’audio- visuel sportif américain, est devenu son principal client. Fletcher assure la couverture d’événements pour des chaînes comme Big Ten Network, ESPN, NBC Sports ou encore Yes Network. C’est ainsi qu’on retrouvera les caméras SprintCam d’I-Movix pour la production de ralentis extrêmes durant les tournois de basket ball (NBA), hockey sur glace (NHD), baseball (MLB), sport automobile (NASCAR) ou encore football (NFL). En fait, les caméras d ’I-Movix font merveille dans des sports où la balle se déplace très v ite. Et aux prochains JO de Londres, 60 caméras sont prévues...

Le Grand Prix Wallonie à l’Exportation a été créé en 1991. Organisé tous les deux ans, ce concours distingue les entreprises qui se sont particulièrement illustrées par leur dynamisme à l’étranger. C’est ainsi que Vigan Engineering, basée à Nivelles, a reçu en décembre 2010 le prix ‘Monde’. La société met au point des équipements de déchargement de bateaux de céréales par aspiration. Elle en a placé plus de 1.500 dans 80 pays. Samtec, une spin off de l’ULG, a reçu le prix Europe pour ses logiciels de calcul de résistance de matériaux destinés Pour un millième de seconde principalement aux secteurs de Retour en accéléré chez l’un des l’aéronautique, du spatial, de l’auto- spécialistes mondial du ralenti


17

general management


An effective way to integrate risk management in the strategic planning

Linking risk and

Philippe Poulain and Marc De Pauw are both directors in the Risk Assurance Services practice of PwC Belgium. They help organisations with quantitative and qualitative risk analysis and mitigation.

performance: The Executive Risk Dashboard

Philippe Poulain

Are you able to get, within 30 minutes, a clear picture of the risks your organisation is facing today? How comfortable is your board with the accuracy, thoroughness and timeliness of your organisation’s risk reporting? These are just some of the questions companies are confronted with in today’s volatile economic environment. For some time now companies have been using KPI’s, dashboards and balanced scorecards to measure performance against objectives. Mostly these KPI’s were measuring profitability, productivity and efficiency aspects of the business. The recent financial and economic crises have shown that these dashboards were not able to predict the impact of sudden changes. In response to the challenges this new economic reality presents, companies need to establish riskbased control that is effective at strategic levels, reinforce the link between strategies and improve communications between all stakeholders. Approaches to risk management need to provide business leaders and their boards of directors with an integrated view of risk and performance that defines how rapidly emerging events will impact operations, quality, and, ultimately, shareholder value. With an integrated, principled approach to managing risk and business performance, companies can seize with greater confidence the opportuni-


ties that an interconnected economy presents. The process of connecting risk and reward starts at strategy setting. When company leaders understand the greatest sources of value creation and destruction across their organizations, when they assign clear accountability for risk management and performance management, they change the decision-making game for their managers.

Marc De Pauw

Moving toward an integrated view of business risk and performance does not necessarily require an IT overhaul. For many companies, the information required to link up risk and performance data, and layer it into strategic planning and decision making, already exists.

Eliminate conflicting agendas and siloed views

The establishment of an Executive Risk Dashboard (ERD) can provide a solution for these issues by offering: • a single focal point for risk information; • a vector of communication within an organisation; • an instrument through which senior management can form a comprehensive view on risks before taDoing more with less king appropriate action; and When it comes to measuring the links between strategy and execu- • a strong, visual means to change an organisation’s risk mindset. tion, less may actually be more. A few essential, risk informed performance indicators, tied to the pro- An ERD offers the opportunity for cesses that offer the greatest oppor- an organisation to upgrade its busitunities for value creation or value ness intelligence and align the way destruction, will serve a leadership in which information is gathered, team better than a cumbersome managed and consolidated. It malaundry list of metrics will. This kes risk management more efficient sharpened arsenal of risk based by eliminating conflicting agendas performance indicators—operati- and siloed views, helps to align risk onal and financial—can become with performance, ensures that an early warning system for likely resources are appropriately allocathreats, a means of realistically lin- ted throughout the organisation at king risk and reward based on the all times, and demonstrates its organization’s risk appetite, and a commitment to risk management tool for identifying areas for im- to the market, investors and stakeholders. provement.

Executive summary The origins of the financial crisis will be debated for some time, but the fallout exposed one clear shortcoming: inadequate risk assessment practices. Too many companies took on excessive risk with too little regard for reasonable, realistic longterm performance expectations. The debacle is focusing minds on more robust approaches to risk management, with a new imperative to keep pace with financial innovation, performance incentives, and business goals. Reforms will stretch risk management across the organization and involve systematically linking risk and corporate performance management, leading to an informed view of reward.

www.cxonet.be

18


Raad der Wijzen debatteert over open innovatie en vereenvoudiging

Vincent Van Quickenborne: “Burgers betalen in de vorm van belastingen veel geld. De service moet dan ook navenant zijn.”

Pascale Van Damme, general manager bij Dell: “Het zou interessant zijn om talentvolle mensen eruit te pikken en die als voorbeeld te stellen.”

Jan Heiremans, Managing Director van Stepstone: “Innovatie is alleen maar relevant als het bijdraagt tot het bereiken van de doelstellingen van een bedrijf.”

Overheid en privé-sector: wat kunnen ze van elkaar

leren?

Administratieve vereenvoudiging en innovatie. Dat was het centrale thema van het debat dat we organiseerden met onze Raad der Wijzen. Gastspreker was Vincent Van Quickenborne, ontslagnemend minister voor ondernemen en vereenvoudigen. Er kwamen heel wat interessante ideeën naar boven. Met name dat de overheid heel wat kan leren van de privé-sector, maar het omgekeerde geldt eveneens. Vereenvoudigen draagt bij tot innovatie, maar het is zeker niet het enige element. We moeten durven en politici zouden het credo ‘leading by example’ moeten aanhangen. “De silo’s waarbinnen de overheid werkt, is ook een pijnpunt”, aldus Van Quickenborne. “We moeten naar een horizontaal model evolueren. Zo zouden we iemand moeten kunnen aanstellen die verantwoordelijk is voor vereenvoudiging of innovatie over de departementen/diensten heen en ambtenaren die het echt goed doen. Hoe kunnen we die ten volle ‘gebruiken’? Rotatie is een interessante piste. Een tweede zaak is informatie delen. Ten derde politieke slagkracht. En ten slotte: stoppen met politieke benoemingen.” Binnen Dell is er een apart departement opgezet die transformatie

www.cxonet.be

stuurt. “En dat is iets wat bij de overheid al eens ontbreekt”, zegt Pascale Van Damme. “Over de departementen heen werken is een oplossing omdat iedereen dan moet meewerken. We rapporteren zelfs rechtstreeks aan de board of directors.” Bedrijven hebben in het verleden dezelfde problemen gekend als de overheid, met name het verticale denken waardoor er silo’s ontstaan. Kris Cloots: “Dat moeten we proberen te doorbreken. Bij de overheid zit je met al die diensten en is er meer strijd dan in de privé-sector. Wij worden op het eind van de dag afgerekend door onze klanten. Heel wat overheidsdiensten denken niet na over de klant en komen er ook niet mee in contact. Politici worden dan wel afgerekend op verkiezingen, maar heel de administratie blijft wel op post. Ik denk dat

Karel Plasman, gedelegeerd bestuurder van Acerta: “Verandering wordt gedreven door leiderschap dat tot op het laagste niveau is doorgedrongen.”

we meer klantgericht worden en het nodig is om het overheidsapparaat te ontvetten.”

Burgers zijn klanten Binnen de overheid zijn er wel degelijk succesverhalen. De FOD sociale zaken is op acht jaar tijd volledig gemoderniseerd. De manager gelooft heel sterk in thuiswerken en hij heeft de prikklok afgeschaft. Hij rekent z’n medewerkers af op het resultaat, waar ze werken is van geen belang. Qua kantoorruimte is hij erin geslaagd om 30% minder oppervlakte te gebruiken (minder oppervlakte dus minder kosten). Met dat budget heeft hij iedereen een laptop gegeven. Maar liefst 69% van de mensen doet thuiswerk. De FOD sociale zaken is – naast Shell en Danone – genomineerd voor de prijs van ‘gender equality’. Er wordt enkel met KPI’s gewerkt. De medewerkers krijgen nu een iPad en daarmee kunnen ze onderweg werken. Volgens Pascale Van Damme zouden we die case als best practice moeten gebruiken. “Het zou interessant zijn om die talentvolle mensen eruit te pikken en die als voorbeeld te stellen. Zo kunnen ze informatie uitwisselen met andere overheidsmanagers en hun aanpak verduidelijken. Het probleem is dikwijls dat er heel bekwame en ‑efficiënte mensen zijn, maar die te


19


veel op een eiland werken.” Het thema van efficiëntie bij de overheid zou voor elke minister zelf een aandachtspunt moeten zijn, maar is dat helaas niet. “Er zijn een aantal onderliggende problemen”, vertelt Van Quickenborne. “Politici zien het niet als core business en dikwijls hebben ambtenaren geen voeling met de privé-sector met wat de klant (lees de burger) verwacht. Burgers betalen in de vorm van belastingen veel geld. De service moet dan ook navenant zijn.”

Meer betrokken medewerkers Toch ontbreekt het België aan ondernemerschap. “Het is niet omdat het eenvoudiger is om een zaak op te starten dat er meer starters zijn”, zegt Jan Heiremans. “Het heeft meer te maken met ‘cultural matters’. Vlamingen zijn van nature onderdanig en meegaand en nemen niet veel initiatief. Er is dus meer nodig dan louter administratieve vereenvoudiging.” “Een andere attitude en andere denkpatronen zijn een belangrijke factor. Als je als werknemer iets graag doet, dan ben je niet aan het werken maar wel aan het ondernemen”, vertelt Herman Van den Keybus. “Als wij dat kunnen bewerkstelligen, komt er een volledig andere spirit in een organisatie. Er wordt vereenvoudigd en de medewerkers worden meer betrokken. Daardoor worden ze creatiever en op die manier ben je innovatief. We zijn rationeel en hiërarchisch opgeleid en zitten in vaste denkpatronen gevangen. Hiërarchie moet er zijn, maar het gaat over de manier waarop je er mee omgaat.” Mist ons bedrijfsleven leiderschap? Karel Plasman is geneigd positief te antwoorden op deze vraag. “Zonder leiderschap kan je geen veranderingen realiseren. Veran-


general management

dering wordt gedreven door leiderschap dat tot op het laagste niveau is doorgedrongen. En het laagste niveau is zelfdiscipline.”

Efficiënter werken Bij Acerta geberut er heel wat onderzoek rond talent Danny Vanden Herrewegen, managing Kris Cloots, country manager bij ISS: management. Daaruit blijkt director bij Dun & Bradstreet: “Mensen “Het ‘verticale’ denken was vroeger ook die bij een reorganisatie vrijkomen, moedat er bij de overheid heel in heel wat bedrijven aanwezig.” ten opnieuw ingezet kunnen worden.” wat talent zit. Plasman: “Op het gebied van management is vrijkomen, kan je die ofwel onter veel minder verschil dan men- slaan ofwel kan je ze voor iets ansen dikwijls denken tussen de over- ders of op een andere manier inheid en de privé-sector. Een van de zetten. Je laat ze converseren met grote problemen blijft dat er eilan- klanten en leveranciers om na te Executive den zijn waar het redelijk goed gaat gaan wat er beter kan en zo creëer summary en domeinen waar het minder je toegevoegde waarde. In plaats Hoe kan je innovatie loopt. Op dit ogenblik werkt één op van kosten te besparen, ga je ‘busibewerkstelligen in de vier Belgen voor een overheids- ness’ creëren.” een omgeving als de overheid? En wat dienst. En die verhouding is budgettair niet houdbaar. Er moet Arbeidsmobiliteit moet omhoog zijn de pijnputen bij het op punt stellen daarvoor durf en leiderschap aan Iedereen is het erover eens dat we van een interne orde dag gelegd worden.” langer moeten werken en dat de ganisatie? Het debat Uiteindelijk komt het erop neer werkzaamheidgraad omhoog met de Raad der wat het op het eind van de rit op- moet. “Maar met de arbeidersmo- Wijzen leverde heel wat interessante brengt. “Je kan vereenvoudigen, biliteit is het heel droevig gesteld”, materie op. Vincent maar dat moet iets opbrengen”, al- aldus Kris Cloots. “Ik kom zelf uit Van Quickenborne dus Danny Vanden Herrewegen. een bedrijf met Scandinavische beet de spits af en had het over best “Efficiëntere bedrijven brengen roots en daar is er veel sprake van practices bij de meer geld op, zo eenvoudig is het. rotatie. Als je bij ons tien jaar dienst overheid en welke Die opbrengst gaat voor een stuk hebt, wordt er verwacht dat je op uitdagingen nog in het verschiet liggen. naar de aandeelhouders, een deel post blijft.” Burgers zijn klanten naar de nv België en een deel wordt “In Denemarken verandert onge- en moeten ook als opnieuw geïnvesteerd. Als je bij- veer 30% van de werknemers jaar- dusdanig behandeld voorbeeld in HR gaat ingrijpen en lijks van job”, verduidelijkt Jan worden. Net als de klanten van privéer een aantal mensen ‘vrijkomen’ Heiremans. “Het probleem is dan bedrijven. dan kan je je afvragen op welke wel dat de investeringen in oplei- Veel hangt af van de manier die mensen ingezet kunnen ding verloren gaan. Veel heeft ook interne organisatie worden zodat ook de nv België er te maken met de bedrijfscultuur. en de bedrijfscultuur. Zowel bij de beter van wordt.” Als je in een bedrijf werkt waar je overheid als in Herman Van den Keybus sluit zich geen fouten mag maken of wordt privé-bedrijven is aan hierbij aan en gaat nog een stap afgestraft, dan ga je op den duur de attitude van de verder. “Er zijn twee types van on- geen initiatief meer nemen. Inno- medewerkers van doorslaggevend dernemers. Er zijn er die geld wil- vatie is alleen maar relevant als het belang. Als zij len verdienen met kosten besparen bijdraagt tot het bereiken van de uitblinken en onderen er zijn die geld willen verdienen doelstellingen van een bedrijf. Het nemen, excelleert het bedrijf en de door te ondernemen. Als je effici- kan ook om kleine dingen gaan.” resultaten. ënter werkt en er medewerkers

www.cxonet.be

20


Reeks: Marktgerichte bedrijven presteren beter

Uw marketeers kunnen Jan Lagast is Senior Advisor bij Forte. Dat management adviesbureau helpt technologische groeibedrijven om zich beter naar hun markt te richten, vanaf de strategie tot en met alle uitingen in hun markt.

het niet alleen Alle vingers gaan de lucht in als we aan een publiek van bedrijfsleiders vragen of ze hun bedrijf marktgericht vinden. Als we doorvragen, begrijpen ze allemaal iets anders onder ‘marktgericht’. De ene schept op over zijn uitgebreide dienst-na-verkoop. De andere gaat prat op de vele marktstudies waarmee ze hun productontwikkeling aansturen. Maar een bedrijf is pas marktgericht als het dat is op alle niveaus, en over de hele breedte van de organisatie. Uw markt is ruimer dan uw klanten Als we het hebben over uw markt, dan bedoelen we niet alleen uw klanten. Een degelijke service, vriendelijke medewerkers aan het onthaal, een sterke dienstna-verkoop… dat zijn allemaal uitingen van ‘klant’gerichtheid. Maar uw klanten vormen maar een fractie van uw totale markt, toch? Wie ‘markt’-gericht wil handelen, kijkt verder dan zijn klantenportefeuille. Uw gamma uitbreiden om een nieuwe markt aan te boren, bijvoorbeeld. Of zelfs een bestaande klant achteruit schuiven omdat die niet (meer) past in de strategische markten waarop uw bedrijf zich wil focussen. Want dat moet u dan wel doen: duidelijk afbakenen welke markten u wilt gaan bespelen. En die zo goed mogelijk verwennen.

Executive summary Strategische keuze Marktgerichte bedrijven presteren beter. Dat blijkt telkens weer uit wetenschappelijke studies. Maar hoe maakt u uw bedrijf marktgericht tot in de kleinste vezel? Alles begint bij een marktgerichte strategie: als het topmanagement ervan doordrongen is, kan de rest van de organisatie volgen. De marketingafdeling speelt hierin een belangrijke rol, maar kan het zeker niet alleen.

www.cxonet.be

Misschien staat u al klaar om uw Hoofd Marketing een nieuw project in de schoenen te schuiven: ‘Naar meer marktgerichtheid’. Hoe ambitieus en enthousiast ook, dat zal hem of haar alleen waarschijnlijk niet lukken. Marktgerichtheid is een strategische keuze, verankerd in de missie en de visie van uw bedrijf. Alles begint dus op het hoogste niveau: bij de Raad van Bestuur en de directie. Zij houden het kompas in de hand. Zij maken de budgetten vrij, zetten strategische initiatieven op, zij sturen de marketing aan. In veel technologiebedrijven zie ik moegestreden marketingmanagers. “Mijn directie begrijpt me niet; ze verwarren marketing met reclame”. Terwijl marketing eigenlijk een prioriteit hoort te zijn van de top.

van de bedrijfscultuur worden. Als directie motiveert u alle anderen in de organisatie – tot de meest uitvoerende binnenmedewerker toe – om de (potentiële) klant centraal te stellen in alles wat ze doen. Dat start al bij de aanwerving: kies medewerkers met een passie voor de markt waarin u opereert. Trek die lijn daarna ook door in de coaching en in de instrumenten waarmee u uw personeel aanstuurt. Een bonus voor klantentevredenheid – toch een belangrijke uiting van marktgedreven handelen – is heel gewoon voor commerciële functies, maar kunt u voorzien voor al het personeel. Jan Lagast:

“Marktgerichtheid is een strategische keuze, verankerd in de missie en de visie van uw bedrijf.” De juiste hefbomen Medewerkers met de juiste spirit bereiken eens zo veel resultaat als ze ook optimaal ondersteund worden door de juiste processen en instrumenten. In hoeveel bedrijven dateert het CRM-pakket uit de prehistorie en ziet iedereen er tegen op om het te gebruiken? Terwijl een geïntegreerde CRM-aanpak juist een enorme hefboom kan zijn om uw medewerkers – élke medewerker – resultaat te helpen boeken. Want marktgerichtheid is echt niet de verantwoordelijkheid van Marketing alleen. Alle neuzen moeten in dezelfde richting: die van uw markt.

Dit artikel is het eerste in een reeks gebaseerd op het executive seminar “Betere resultaten door markt gedreven ondernemen” van Forte met prof. dr. ir. Marion Debruyne (Vlerick Leuven Gent Management Van manager tot binnenmedewerker Marktgerichtheid is dan ook weer niet een zaak van het School) en ir. Jan Lagast (Forte) als sprekers. management alléén. Marktgerichtheid moet ook deel www.forte.eu


21


general management

Advertorial

Alleen nog vette jaren met overvloedige oogsten dankzij Personal Contribution Management

BEDRIJFSLEIDER MAAKT VOORGOED EINDE AAN MAGERE JAREN! Personal Contribution Management of hoe elke medewerker zijn stap zet van denken naar doen, hoe druppelirrigatie zorgt voor de mooiste gewassen met de grootste vruchten. Nadat elke medewerker zijn deelvisie duidelijk heeft, weet wie zijn klanten zijn, een klaar beeld heeft van wat zijn producten zijn, hoe hij intern dient te communiceren, … kan hij waarde toevoegen, de juiste dingen doen op de juiste manier. Om dit laatste waar te maken, ondersteunt ViCre via een coachingsmodel. Dit gebeurt parallel voor alle deelnemers uit diverse functies en d iverse departementen. ViCre gelooft stellig in wat in het individu aanwezig is, in de ervaring die hij heeft, de scholing die hij genoten heeft. ViCre put uit elke medewerker ‘s bron van innerlijke sterkte en kracht. ViCre gaat immers voor Personal Contribution Management en niet voor Personal Development Management.

Deze ondersteuning kan intenser zijn afhankelijk van medewerker tot medewerker, dit wordt mede bepaald door de (grootte van) de aanpassing, het takenpakket, de verantwoordelijkheid,… van de medewerker. Net zoals de ene plant meer meststoffen en water nodig heeft dan de andere om een rijke oogst met grote en mooie vruchten te geven.

Als extra garantie voor het effectief realiseren van de optimale toegevoegde waarde introduceert ViCre het intern contract. Dit is een contract tussen interne klant en interne leverancier. In dit contract wordt beschreven wat de interne klant verwacht, hoe en wanneer hij dit verwacht. De medewerker ondertekent wat, wanneer en hoe hij zal leveren en wat hij daartoe aangeleverd krijgt. Elke medewerker dient bewust keuzes te maken op basis van Deze interne contracten (interne afspraken) getuigen van comzijn mogelijke toegevoegde waarde aan de gekende visie. Zijn mitment en daadkracht van elke medewerker en vormen zo de uitdaging bestaat erin om zijn sleutel voor het effectief realiseren van het business model. tijdsindeling kritisch te bekijken en (verder) te optimalise- Het traject van de persoonlijke bijdrage valt en staat bij de kwaren. Daartoe zal hij zijn taken- liteit van de oefening en het doorzettingsvermogen van de mepakket gericht structureren op dewerker om deze oefening niet als éénmalig en vrijblijvend te basis van “Value Added Thin- zien, echter als het begin van een reis zonder eindpunt. Net king”. Met bepaalde zaken zal zoals voor de onderneming is de stap van denken naar doen, hij willen stoppen, andere za- van droom naar werkelijkheid, voor de medewerker een contiken wil hij graag meer, beter of nu proces. Beide, individu en onderneming leggen dit traject anders gaan doen. Deze oefe- door continue wisselwerking volledig in harmonie af. ning vraagt moed en doorzettingsvermogen maar laat elke De managers en de directie borgen deze kwaliteits - en continumedewerker toe zijn denken ïteitsgarantie. Als leiders gunnen zij hun medewerkers de noen doen af te stemmen op het dige ruimte, de juiste hoeveelheid irrigatie en dit druppelsgeleveren van een zo hoog moge- wijze. Een rijke oogst vraagt nu éénmaal tijd en toewijding. Afstemmen tussen Awareness - denken & Commitment - doen. Echter daar waar de aanpassing in het begin een inspanning lijke toegevoegde waarde. vraagt, wordt deze na bepaalde tijd even vanzelfsprekend als Deze verandering is heel belangrijk en vraagt tijd en toewij- het denken in termen van toevoegde waarde. Een tijdperk met ding. ViCre maakt dit mogelijk via coaching en ondersteuning. alleen nog vette jaren kondigt zich aan. Aarzel niet ons te contacteren [email protected] Frame 21 Business Center Diamantstraat 8 b 101 – 2200 Herentals – Belgium www.vicre.eu - 014 75 25 75


www.cxonet.be

22


Innovatie is een evolutionair proces

© Jos Verhoogen

De gloeilamp was er ook niet opeens… Walter Van Dyck Professor aan Vlerick Leuven Gent Management School

‘Creatieve vernietiging’, zo luidde in 1942 Schumpeters schijnbaar paradoxale definitie van innovatie. Hij stelde vast dat innovatie een bron is van duurzame groei en bijgevolg noodzakelijk voor het voortbestaan van een bedrijf in een vrijemarkteconomie. De drijfveren voor innovatie zijn nog niet veranderd, de onderwerpen en mechanismen wel. Businessmodelinnovatie

Executive summary De drijfveren voor innovatie zijn sinds Schumpeter nog niet veranderd, de onderwerpen en mechanismen wel. Naast technologische innovaties zien we vooral businessmodelinnovaties aan belang winnen. Bovendien is innovatie niet langer het exclusieve domein van R&D en kijken bedrijven ook over hun eigen muren, naar klanten en andere bedrijven. Radicale of incrementele innovaties, top-down- of bottom-upinnovaties, één kenmerk hebben alle vormen van innovatie gemeen: het zijn evolutionaire processen.

www.cxonet.be

“Aanvankelijk beperkte innovatie zich tot technologische innovaties, nieuwe producten en productieprocessen, vandaag zien we dat businessmodelinnovatie de rol van ‘differentiator’ overneemt”, zegt Walter Van Dyck, professor aan Vlerick Leuven Gent Management School. “Farmabedrijven bijvoorbeeld gaan niet alleen medicijnen aanbieden, maar breiden hun activiteiten uit naar andere aspecten van de gezondheidszorg. ‘Serious games’ blijken bijzonder geschikt om zelfzorg en therapietrouw te bevorderen.”

Open innovatie

Steeds meer bedrijven zijn zich ervan bewust dat er ook buiten de eigen organisatie goede ideeën leven. Ook klanten en leveranciers worden betrokken bij het bedenken (crowdsourcing) en uitwerken van ideeën (co-creation). Hightech starters kunnen de kennis en het netwerk van gevestigde bedrijven gebruiken om hun nieuwe technologie in de markt te zetten of internationaal door te breken. Grote bedrijven kunnen technologie in licentie geven of onderbrengen in een spin-off. De samenwerking tussen gameontwikkelaars en de farma-industrie is trouwens ook Innovatie buiten R&D Met de verschuiving naar business- een voorbeeld van open innovatie. modelinnovatie, zien we ook een verandering in het innovatiepro- Radicaal of incrementeel ces. “Innovatie is niet langer het Traditioneel wordt er een onderexclusieve werkterrein van R&D. scheid gemaakt tussen incremenHet idee om serious gaming te ge- tele en radicale innovaties. “Om bij bruiken kwam niet van een onder- gaming te blijven: de steeds snellezoeker.” Bedrijven proberen het re processors zijn incrementele increatieve potentieel in de hele or- novaties. Maar met de Wii werd ganisatie aan te boren. En als het een ander marktsegment dan dat dan niet alleen blijft bij ideeën ver- van de gamers aangesproken, dat zamelen, maar als goede ideeën was een radicale innovatie.” Radikunnen leiden tot nieuwe business, cale innovaties zijn volgens Walter bijvoorbeeld via corporate ven- Van Dyck nooit het resultaat van turing, dan wordt innovatie ook klantenenquêtes, wel van het talent een manier om medewerkers te om latente behoeften te detecteren motiveren en te behouden. en erop te anticiperen. “In de lite-

“Innovatie is niet langer het exclusieve werkterrein van R&D. Het idee om therapietrouw te bevorderen via serious gaming kwam niet van een onderzoeker.”

ratuur lijkt men het er trouwens over eens dat er naast bottom-upprocessen, zoals corporate venturing en crowdsourcing, ook topdowninitiatieven nodig zijn van bedrijfsleiders met een visie.”

Evolutie, geen revolutie Eerst was er niets en opeens was er de gloeilamp? Walter Van Dyck vindt dat men vaak een verkeerd beeld heeft van innovatie. “Innovaties zijn evolutionaire processen. Dat geldt voor zowel radicale als incrementele innovaties, en voor zowel top-down- als bottom-upinnovaties. Een bedrijf moet er ook voor zorgen dat het een goede mix heeft van incrementele innovaties, die inkomsten genereren op de korte termijn, en radicale innovaties voor de langere termijn.” Het is een van de boodschappen uit het boek ‘The Balancing Act of Innovation’, waarin Walter Van Dyck en Philippe Silberzahn innovatie in al haar vormen belichten aan de hand van cases. Het resultaat is een boeiende praktijkgids voor bedrijven op zoek naar een eigen innovatiestijl. The Balancing Act of Innovation (Philippe Silberzahn & Walter Van Dyck) LannooCampus / € 29,95 / 256 p. Isbn 978 90 209 9345 5 www.thebalancingactofinnovation.com


CxO Expert Group Human Rescources

Georges Anthoon

HR Manager AXA Belgium

Prof. dr. Peggy De Prins

Docent en academisch verantwoordelijke HRM AMS

Astrid De Lathauwer HRD Belgacom

Koen Descheemaeker HR Manager Gosselin Group


Koen Dewettinck

Ass. Prof. of HRM Director part-time MBA programme Vlerick Leuven Gent Management School

human resources pagina 26

Koenraad D’Helft

Chief human resources Hansen Transmissions Group

Els Druyts

HR Manager Shell Belgium

Denise Laros

Patrick Muylle

Directeur personeel en organisatie Campina Belgium

Wim Roef

HR Director Benelux Tech Data

Bi-Monthly Headlines pagina 2

Multi-organisatie netwerk als productiesysteem van de toekomst

Kristian Vandenhoudt HR Manager Atlas Copco

Michel Vandermeulen HR-directeur IWT

Marc Van Hoecke HR Director KPMG

Geert Van Hootegem Hoogleraar KULeuven

FrieslandCampina legt nadruk op vorming van technici

We hebben we een duidelijke opleidingsstructuur uitgewerkt Twee jaar geleden heeft Campina een opleidingsmanager in dienst genomen. “Sindsdien zijn er heel wat dingen ten goede veranderd”, vertelt Patrick Muylle, HR Directeur bij FrieslandCampina België. “Eén van de aandachtspunten is dat we een ontwikkelingstraject voor onze medewerkers opstellen. Dat kadert binnen ons retentiebeleid om mensen te behouden.” lees verder op pagina 24

24


e lkaar zit. Vroeger was die vooral op bedienden en kaderleden gericht. Dat liep redelijk goed. Er is nu het gedeelte operations en productie bijgekomen. Daarvoor hebben we ook een duidelijke structuur uitgewerkt.”

Eigen medewerkers geven training on the job

Patrick Muylle, HR Directeur bij FrieslandCampina België: “Om technici polyvalenter te maken, doen we een beroep op externe organisaties.”

Hebben jullie echt een strategisch opleidingsplan ontwikkeld? “Er zijn een aantal accenten gelegd. In eerste instantie hebben we het profiel van de opleidingsmanager bepaald en we hebben bijzonder veel geluk gehad dat we iemand hebben gevonden die een stuk ervaring had opgebouwd vanuit consultancy. Het moest iemand zijn die zich met het gedeelte productie en training on the job bezighoudt. In eerste instantie heeft hij zich gefocust op het uitwerken van een opleidingsstructuur. Voordien was de functie van HR bij een nieuwe introductie beperkt. De nieuwe medewerkers werd tot aan de voordeur van de afdeling gebracht en daar afgezet. We lichtten wel de algemene regels en bedrijfscultuur toe en vertelden iets over de veiligheid en het milieu-aspect, maar voor het overige moest de afdelingschef verder z’n plan trekken. Hij/zij moest voor het afdelingsspecifieke gedeelte alles op zich nemen.”

tiematrices. Zo hebben we bepaald welke personen welke opleidingen moesten volgen, ook rond bijvoorbeeld machinebediening, veiligheid en milieu. Dus niet alleen de algemene, maar ook de heel specifieke onderwerpen. Verder hebben we het peterschap beter gedefinieerd. Daarbij neemt een ervaren collega iemand die pas is aangeworven op sleeptouw. De rol en functie waren nooit goed gedefinieerd. En dat hebben we inmiddels concreter gemaakt. Daaruit zijn een aantal nieuwe initiatieven gegroeid waaronder het ‘jonge wolven-project’. Daarmee geven we operatoren de kans om binnen de organisatie te groeien en bieden we hen een uitgebreid opleidingsprogramma aan. We zijn daarvoor genomineerd voor de learning & development achievement award van Stimulearning, een platform voor bedrijfsopleidingen. Daaruit blijkt dat het aspect ‘opleidingen’ toch een belangrijke plaats inneemt binnen onze organisatie.”

Werken jullie opleidingen op maat uit voor individuele medewerkers? “De definitie van een bedrijfsopleiding is dat ze nodig of nuttig is voor het uitoefenen van de huidige of toekomstige job. Als iemand Italiaans wil volgen, zullen we daar meer dan waarschijnlijk niet op ingaan. Maar als er iemand van customer service vindt dat zijn/haar Duits bijgeschaafd moet worden, wordt er rond de tafel gezeten met de chef en de betrokkene om te kijken wat mogelijk is. Als dat een noodzaak is, gaan we erop in. We hebben eigenlijk drie dimensies binnen ons opleidingsbeleid. Ten eerste bekijken we welke afdelingsplannen voor opleidingen er jaarlijks klaar liggen. Ten tweede ad hoc vragen van chefs en ten derde ad hoc vragen van medewerkers die bijvoorbeeld in het functioneringsgesprek aangeven dat ze opleiding x of y nodig hebben.”

Gebeuren alle opleidingen intern of gaan jullie ook extern? “We doen ook een beroep op externe organisaties. Zo hebben we technici die we polyvalenter willen maken, opleidingen bij externe aanbieders laten volgen. Festo heeft een volledige screening van de profielen van onze technici gemaakt Wat hebben jullie precies veran- Zijn de opleidingen vooral naar en onderzocht waar de hiaten inarbeiders gericht? zake kennis zich situeren. In het derd/geoptimaliseerd? “We hebben matrices gemaakt op “We hebben al een opleidings- kader daarvan hebben we dan de basis van onze bestaande competen- structuur die redelijk goed in juiste opleidingen gezocht.”

www.cxonet.be


25


Hoeveel budget wordt er voor uitgetrokken? “We hebben twee budgetten: het eerste besteden we aan externe opleidingsinstituten. Verder organiseren we ‘training on the job’ die door onze eigen mensen wordt gegeven. In functie van de competenties wordt er intern iemand gezocht om opleidingen te geven. Mensen die training on the job geven, krijgen wel een opleiding ‘train de trainer’. En we kijken uiteraard naar wie de opleiding kan geven. Er zijn mensen die heel wat kennis hebben, maar die niet kunnen overbrengen. En dan heeft het geen zin om hen een opleiding te laten geven.”

zijn zoals machinebediening. Daarvoor hebben we twee platformen: één vanuit het concern waar op corporate niveau opleidingen worden georganiseerd zoals het leren kennen van een nieuwe methodiek voor evaluatie van medewerkers. Die opleiding is uitgerold voor alle 20.000 medewerkers van Campina. Een

human resources

wat een meerproductie met zich meebrengt waarvoor we zo’n 90 nieuwe mensen nodig hebben. Naar aanleiding daarvan zoeken we een 8-tal technici. Midden 2012 moeten we daarmee volledig operationeel zijn. En we zitten nu al met de handen in het haar omdat we die technici niet vinden.”

Patrick Muylle:

“De definitie van een bedrijfsopleiding is dat ze nodig of nuttig is voor het uitoefenen van de huidige of toekomstige job.”

tweede platform is er één voor meer technische opleidingen waarvoor we met een aantal vestigingen van Campina proberen om samen een aantal dingen op te zetten. Die hebben we dus zelf ontwikkeld. De meMeten van resultaten Merken jullie de resultaten van de dewerkers krijgen een passwoord en acties die de opleidingsmanager kunnen de opleiding thuis volgen, sinds twee jaar heeft uitgevoerd? maar er is ook de mogelijkheid om “Je merkt het op kwantitatief niveau dat tijdens de werkuren te doen.” omdat er meer aandacht wordt besteed aan opleiding. We hebben Technisch geschoolde meer opleidingsuren. Het moeilijk- arbeiders moeilijk te vinden ste is het meten van het effect van Is het moeilijk om goede technisch opleidingen, maar toch proberen we geschoolde mensen te vinden? dat te doen. Op het eind voorzien “We gaan opnieuw een investering we een test en gaan we na of de per- doen voor de productie van melksoon in kwestie de werkpost naar dranken in kartonnen verpakking. behoren kent. Bij e-learnings komt Het is een gedeelte productie dat er op het eind altijd een test waaruit we vanuit Duitsland overnemen moet blijken of de persoon de materie beheerst. In dat opzicht zien we toch tastbare resultaten naar voren komen. We volgen dan op welke persoon welke materie moet beheersen en dat wordt dan toegevoegd aan het persoonlijk dossier. Die info hebben we ook nodig voor mogelijke kwaliteitsaudits.”

Hoe gaan jullie dat oplossen? “We hebben een mailing gedaan naar alle inwoners van groot Aalter en hebben jammer genoeg en tot onze verbazing geen enkel antwoord ontvangen. Bovendien leggen we actievere contacten met scholen. Dat zijn twee alternatieve pistes die we hebben uitgewerkt. Je moet sowieso andere pistes bewandelen dan de traditionele aanwervingskanalen. We stimuleren ook eigen mensen om zelf potentiële werknemers aan te brengen. De regionale pers aanspreken is ook iets waar we mee bezig zijn. Opleidingen kunnen ook een tool worden voor employer branding. Zo profileren we ons als een bedrijf waar mensen kansen krijgen om door te groeien.”

Kan je een voorbeeld geven van een e-learning? “Dat kan een algemene opleiding zijn, zoals de veiligheids- of hygiënevoorschriften in het bedrijf. Het kan ook een specifieke opleiding


www.cxonet.be

26


Bi-Monthly

Headlines Bruno Koninckx

5 Sociale netwerksites toch niet zo belangrijk voor rekruteerders Ondanks het enorme succes van sociale en professionele netwerksites, verkiest driekwart van de Belgische rekruteerders (75%) nog steeds een cv of motivatiebrief boven een online profiel op Facebook, Twitter of LinkedIn. Dat blijkt uit de tweede WorkPlace Survey 2010 van Robert Half International. Wel bevestigt één op vijf van de rekruteerders zich te laten beïnvloeden met wat er op sociale netwerksites aan informatie en commentaren te vinden is. In de buurlanden ligt dit percentage merkelijk hoger. In België heeft overigens 19% van de ondervraagde rekruteerders zelf geen profiel op een sociale netwerksite. Sociale netwerksites zullen ongetwijfeld de klassieke rekruteringskanalen niet kunnen verdringen, maar ze zullen wel een belangrijke ondersteuning worden in zowel het rekruteringsproces als het retentiebeleid, aldus de initiatiefnemers van het onderzoek. De belangrijkste voordelen die bedrijven zien in het gebruik van externe sociale en professionele netwerksites zijn het aantrekken van nieuw talent (21%), het stimuleren van samenwerking en communicatie tussen collega’s (19%), het controleren van kandidaat-werknemers (12%) en het verbeteren van de betrokkenheid van het personeel (9%). www.roberthalf.be

Belgisch werknemersvertrouwen nog erg wankel Het ergste voor de Belgische arbeidsmarkt lijkt voorbij, en ook de ondernemers hebben weer meer vertrouwen. Alleen de werknemers zelf zijn nog niet echt overtuigd van het herstel. Vacature en SD Worx wilden een tegenhanger voor de cijfers van de Nationale Bank, die geregeld met een onderzoek naar het ondernemersvertrouwen uitpakt. Dus gingen ze op zoek naar het werknemersvertrouwen. Er werd gepeild naar vertrouwen in de arbeidsmarkt, in de organisatie en in zichzelf als werknemer. Het gemiddelde van deze 3 domeinen geeft het Belgische Werknemersvertrouwen weer. De werkende Belg blijkt slechts gemiddeld een score van 5,59 op 10 te geven wat betreft vertrouwen in de huidige arbeidsmarkt. Vooral in de privésector vinden mensen dat er niet genoeg werkzekerheid is. Ook op het vlak van vertrouwen in het management zijn de resultaten niet echt geweldig. Slechts 52% vindt het management geloofwaardig en eerlijk.

www.cxonet.be

0

10

5,98

De werkende Belg blijkt slechts gemiddeld een score van 5,59 op 10 te geven wat betreft vertrouwen in de huidige arbeidsmarkt.

Met weinig vertrouwen in de arbeidsmarkt en hun organisatie, verwondert het niet sterk dat de werknemers ook in zichzelf niet al te veel vertrouwen hebben. Kaderleden hebben opvallend meer vertrouwen in zichzelf dan uitvoerend personeel (6,9 tegenover 6,3 op 10). Vacature en SD Worx concluderen dan ook dat het werknemersvertrouwen in het derde kwartaal van 2010 5,98 op 10 bedroeg. Bij werkzoekende daalt dit tot 4,8. Opvallend is dat het werknemersvertrouwen in Vlaanderen opmerkelijk hoger ligt dan in Wallonië en Brussel. Ook bij mannen en jongeren is het groter dan bij vrouwen en ouderen.

Serious gaming om kandidaten te kiezen Dat computerspelletjes niet per se een vrijblijvend tijdverdrijf zijn, probeert men al enkele jaren met de term serious game duidelijk te maken. Nu vindt het ook ingang bij het rekruteringsproces. Serious gaming wordt al langer vooral in educatieve context ingezet: vooral jongeren via een spel dingen bijbrengen heeft vaak meer effect dan via een klassieke leermethode. Bij de Franse Post is men nu met een proefproject bezig om te zien of zo’n ‘serious game’ ook ingezet kan worden om het rekruteringsproces efficiënter te maken. Men merkt daar al langer dat pas na een intensieve en dure opleiding blijkt dat 1 op de 4 kandidaat-postbodes eigenlijk niet geschikt zijn voor de baan. Met een spel bootst men een week uit het leven van een (kandidaat) postbode uit. De speler krijgt verschillende situaties voorgeschoteld met telkens bepaalde keuzes. Maakt hij de juiste keuze, dan krijgt hij punten. Het is de bedoeling dat de speler op het einde van het spel zelf beter beseft of de job van postbode wel iets voor hem (of haar) is.


www.pwc.be

Embracing risk for growth Let us help you move forward www.pwc.be

When you work with us, you draw on our global network of specialists in risk, regulation, people, operations and technology, each sharing one common goal: help you create a risk-resilient business culture. That way you can focus on growth in a turbulent world.

28


Bedrijven riskeren competitief nadeel door niet te participeren

Multi-organisatie

Patrick Kenis Academic Dean Antwerp Management School en Hoogleraar Beleid- en Organisatiewetenschappen. Patrick Kenis werkt sinds 1 juni 2010 voor het eerst in eigen land. Daarvoor was hij Hoogleraar aan de Universiteit van Tilburg, werkte hij in Amsterdam, Konstanz, Wenen en doctoreerde hij aan het European University Institute in Firenze.

netwerk als productiesysteem van de

toekomst Het multi-organisatie netwerk (MON) is een vorm van waardecreatie waarbij minstens drie organisaties competenties en taken combineren zodat er waarde wordt gecreëerd die geen van de organisaties afzonderlijk tot stand zou kunnen brengen. Wat precies kan een multi-organisatie netwerk wat een afzonderlijke organisatie, hoe groot en potent dan ook, niet kan? De kracht van een multiorganisatie netwerk … De kracht van het MON is dat steeds weer combinaties van verschillende competenties en kennis worden gecreëerd waardoor unieke producten ontstaan. Het gaat om combinaties die nauwelijks op voorhand te bedenken zijn en dus niet het resultaat zijn van een door een organisatie gecontroleerde planning- en controlecyclus. Als het gaat om het bedenken van nieuwe en complexe producten of processen (biotechnologie, nanotechnolgie, ontwikkelen van toepassingen voor robots, maar ook complexe zorgvragen) blijken MONen in staat te zijn om unieke kennis te creëren en toe te passen.

… is steeds meer gevraagd in de toekomst … Organisaties zijn steeds vaker genoodzaakt om voortdurend te innoveren maar dat blijkt moeilijk voor de klassieke, soeverein opererende organisatie. Vernieuwing resulteert almaar meer uit de samenwerking met organisaties buiten de eigen

www.cxonet.be

sectorgrenzen. Het MON is de context waarbinnen dit gebeurt. In zo’n organisatievorm heeft geen enkele organisatie een vaste rol en delen organisaties middelen in functie van het bedenken en ontwikkelen van concrete bedrijfsideeën. Organisaties zijn uiteraard zelf verantwoordelijk voor hun groei en productiviteit maar essentieel is dat ze zich continu engageren in het gemeenschappelijk zoeken naar nieuwe waardeproposities. Dat gebeurt zonder dat er altijd een precieze planning, een precieze kostencalculatie of calculatie van opbrengsten voorhanden is. Precies dat laatste vergt een ander denken bij diegenen die nog altijd alles willen controleren en ervoor beducht zijn dat anderen zouden kunnen profiteren van hun ideeën en inzet.

… maar nog moeilijk te bevatten door het traditionele organisatiedenken … Volgens mij zullen organisaties die verzuimen te participeren in MONen een competitief nadeel oplopen. Or-

ganisaties moeten dus wegwijs gemaakt worden in het functioneren in dergelijke netwerken. Er komt steeds meer onderzoek over de barrières die het ontstaan en het functioneren van MONen bemoeilijken. Ons eigen onderzoek toont aan dat een aantal vooronderstellingen (die voortkomen uit het klassieke organisatiedenken) die al te makkelijk als barrières worden opgeworpen tegen de effectiviteit van MONen, fout zijn. In MONen is het niet zo dat het individuele belang van de organisatie helemaal ten koste moet gaan van het collectieve belang. Uiteraard dienen organisaties open te staan voor andere organisaties, maar dat betekent niet dat ze daarom hun eigen belangen moeten miskennen. Juist het behouden van de eigen identiteit en sterktes is de basis voor innovatie. Zo ontstaat een context waarin factoren zoals toegang tot een voordelig regulatief regime, tot een regio met specifieke afzetopportuniteiten, of tot een toeleverancier van een sleutelonderdeel in de supply chain worden samengebracht. Zodra we erkennen dat het MON een nieuwe locus van productie is, worden we uitgedaagd om na te denken over het functioneren van deze nieuwe organisatievorm. Zo blijkt bijvoorbeeld dat het helemaal niet noodzakelijk is dat organisaties die samenwerken met alle neuzen in dezelfde richting moeten staan of elkaar ten volste moeten vertrouwen. Mochten dat noodzakelijke eisen zijn dan is het zeer onwaarschijnlijk dat functionerende multi-organisatie netwerken überhaupt kunnen bestaan. Willen bedrijven in de toekomst ongebruikte kennis en innovatiecapaciteiten beter benutten en dus hun vermogen om te concurreren door continue innovatie vergroten, wordt het particeperen in multi-organisatie netwerken en een absolute must.


CxO Expert Group Sales & Marketing

Lieven Beyl

Tim Claessens

Marketing director DHL Express Belux

Michel De Bolle

Piet De Grauwe

Marketing manager Citibank Belgium

Marketing manager Cofely Services

Ursula Quadpeers

Kenny Spriet

Dirk Hendrickx

Vice President EMEA Barco

Gert Jacobs

Marketing en trade marketing manager Cadbury Belgium


sales & marketing

© Jos Verhoogen

Marketing manager Athlon Car Lease Belgium

pagina 32 Steve Muylle

Professor of Marketing Partner of Vlerick Leuven Gent Management School

Marketing manager Mazda Motors Belux

Marketing manager StepStone

Johan Vanden Bergh

Marketing manager KIA Motors Belgium

Bezielde merken: over de relevantie van corporate branding pagina 34

Groei door duurzaamheid in de Haven van Antwerpen Patrick Van der Avert

Manager Corporate Communications & Marketing Belux Atradius Credit Insurance

Paul Vermeylen

Commercieel manager Marsh

Anne Van Gils

Marketing manager Gosselin Group

Sven Veressen

Communicatiemanager Think Media

Joris Vanholme Marketing manager Attentia

Ward Van Rijckeghem

Brand manager Volvo Cars Europe

Steven Vansnick Sales manager Ricoh Belgium

pagina 36

Solution selling: meer dan een slogan

Jan Vroemans

Marketing manager Jaguar Land Rover Belux

Met een marktaandeel van 54% is Cofely Services marktleider

Een klantenrelatie op lange termijn is voor ons belangrijk De hoofdactiviteit van Cofely Services is de ontwikkeling en de implementatie van innovatieve en duurzame oplossingen voor de industrie, infrastructuur- en utiliteitsmarkt. “Onze sales afdeling bestaat uit een team van zeven medewerkers. We doen echt aan ‘hunting’ en prospecteren de markt”, vertelt Piet De Grauwe, Sales Manager van Cofely Services. “We zoeken nieuwe klanten wier energiegebruik we efficiënter kunnen beheren zodat een klantenrelatie vanzelf duurzaam wordt.” lees verder op pagina 30

30


Piet De Grauwe, Sales Manager van Cofely Services: “We zijn inmiddels op 35 luchthavens wereldwijd actief. Wij werken met lokale mensen, ondersteund door het kenniscentrum in Brussel.”

Executive summary Cofely Services België is marktleider in energiebeheer, lange termijn technisch beheer en facility management. Het bedrijf maakt deel uit van afdeling GDF SUEZ Energy Services. Het sales team telt zeven medewerkers die de markt voortdurend prospecteren. Het efficiënt beheren van het energieverbruik, is voor Cofely een evidentie. Een logisch gevolg is een duurzame relatie met de klant.

www.cxonet.be

Cofely Services maakt deel uit van afdeling GDF SUEZ Energy Services. De onderneming realiseert in België een zakencijfer van 267 miljoen euro in 2009 en stelt 1.915 medewerkers tewerk. De bedrijfstak Energy Services van GDF SUEZ telt 80.000 mensen en boekte in 2009 een omzet van 14 miljard euro. “Voor België is ons marktaandeel 54% en daarmee zijn we marktleider”, zegt Piet De Grauwe . “Onze Cofely-zusterbedrijven in de meeste West-Europese landen behalen een gelijkaardig resultaat.” Cofely Services is georganiseerd in regionale business units: twee in Vlaanderen, twee in Brussel en, één in Wallonië. Daarnaast zijn er

nog drie business units die zich specifiek richten naar de industrie, het facility management en naar luchthaventechnieken. Wat is het profiel van jullie prospecten en klanten? “Zowel grote als kleine klanten zijn welkom. We zijn actief op diverse terreinen. Onze roots liggen bij het onderhoud van gebouwen (verwarming, verluchting, airco en elektriciteit), daardoor hebben we heel wat ervaring kunnen opbouwen om dat onderhoud zo duurzaam mogelijk te maken. We zijn heel sterk in wat we kritische centra noemen zoals computerzalen voor grote telecombedrijven, grootban-

ken of verzekeringen. Die klanten zijn heel veeleisend omdat hun kritische centra 100% beschikbaarheid moeten garanderen op het gebied van ICT. Verder beheren we logistieke centra en luchthavens. We hebben een aparte business unit ontwikkeld voor luchthavens; zowel voor wat wij het landgedeelte (de gebouwen) noemen als de specifieke luchthaventechnieken (zoals bagagebehandeling, passagiersbruggen, screeningsmachines,..). Die specialiteit hebben we vanuit België ontwikkeld en het kenniscentrum voor het beheer van luchthavens is ook in België gevestigd. We zijn inmiddels op 35 luchthavens wereldwijd actief. Wij werken met lokale mensen, ondersteund door het kenniscentrum in Brussel. Industrie is een andere belangrijke doelgroep. We werken niet aan het productieapparaat van de klant, maar leveren wel alle mogelijke ‘utilitaire’ stromen op de meest efficiënte manier (warmte, koude, perslucht, stoom, water,…). De ziekenhuis- en zorgsector behoren ook tot ons klantenbestand en ten slotte doen we het beheer van sportcentra en zwembaden. In totaal hebben we meer dan 150 zwembaden in beheer. Het gaat om langlopende contracten waarbij we ook de commerciële uitbating voor onze rekening nemen. Al deze diensten leveren we steeds met mensen die dezelfde visie delen, gebaseerd op het respect van verbintenissen op lange termijn. Zo zullen we steeds proactief op zoek gaan naar energiebesparende maatregelen. Twee jaar geleden zijn we activiteiten opgestart in de Emiraten en ondertussen hebben we daar 200 mensen tewerkgesteld. Niet onbe-


31


technici willen we multidisciplinair maken. We streven ernaar om zo veel mogelijk activiteiten door dezelfde technicus te laten uitvoeren. En daar hebben onze klanten alleen maar voordeel bij. 70% van Naamsverandering Hoe wordt de algemene strategie ons personeel is arbeider en de meeste medewerkers werken bij bepaald en door wie? “In de strategie van Cofely Services onze klanten.” België hebben we als sales afdeling een belangrijke plaats om mee Zijn er nog belangrijke projecten nieuwe projecten te lanceren. De die op stapel staan? grote richtlijnen inzake visie, mis- “We blijven actief op het gebied sie en strategie worden in een ge- van de publiek-private samenwermeenschappelijke Conventie met king. Recent hebben we bijvoorde Bedrijfstak GDF SUEZ Energy beeld nog het contract voor het beServices vastgelegd en dan land per heer van het nieuwe zwembad van land ingevuld. Die grote autono- Knokke binnengehaald. We hebmie laat ons toe om zaken op de ben ook een comité dat pan-Eurojuiste manier voor onze klanten pese projecten uitvoert. Er wordt per dossier bekeken waar het aan te pakken.” langrijk: we hebben het contract voor onderhoud van de hoogste toren van de wereld kunnen binnenhalen.”

Piet De Grauwe:

sales & marketing

uit de 3 belangrijkste bedrijven met dezelfde activiteiten: Axima Services, Cofathec en Elyio.”

Mensen vinden en ze houden Wat is in uw ogen goed sales beleid? “In eerste instantie is dat kunnen luisteren naar de behoeften van de klant. Binnen een technische omgeving is dat niet altijd gemakkelijk. Voor het samenstellen van een profiel van een nieuwe medewerker leg ik eerder de nadruk op de commerciële skills dan op de technische skills. Ik heb mensen aangeworven die uit de IT-sector kwamen en die gewend waren om pc’s te verkopen. Empathie om zich in de plaats van de klant te stellen, is voor mij het belangrijkste. Sociale vaardigheden en zich ook buiten de werkuren willen engageren, zijn ook van belang.”

“We leiden onze mensen op in een cultuur van ‘service’ en hebben een eigen opleidingscentrum (Cofely Training Center) Is het gemakkelijk om de juiste waar we per jaar 50.000 manuur opleiding geven.” Wat zijn de belangrijkste doelstellingen, met name op het gebied van sales? “Eerst en vooral willen we een perfecte dienstverlener zijn die met een klant een partnership op lange termijn kan opzetten. Zo kunnen onze mensen zich met een gebouw of installatie vertrouwd maken en dat bedienen alsof het hun eigen installatie zou zijn. Lange termijn is dus cruciaal. Verder is het kapitaal aan mensen heel belangrijk. We leiden onze mensen op in een cultuur van ‘service’. We hebben een eigen opleidingscentrum (Cofely Training Center) waar we per jaar 50.000 manuur opleiding geven. Onze


hoofdkantoor zit en waar het beslissingscentrum. Op basis daarvan wordt dan beslist wie de leiding neemt in het project.” Vorig jaar zijn jullie van naam veranderd. Wat was daarvoor de reden? “Axima Services was onze vroegere naam en, net zoals de andere bedrijven van GDF SUEZ Energy Services, hebben wij meegewerkt aan de harmonisatie en de creatie van een sterk merk, actief in Europa en Canada. Cofely is nu een merk dat garant staat voor kwaliteit, prestaties in energie en milieu en aandacht voor de klant. De naam Cofely Services is ontstaan

profielen te vinden? “Het is niet evident, maar je vindt ze. Onze medewerkers kunnen het bedrijf mee helpen groeien. Ze krijgen daarvoor heel wat vrijheid en autonomie, waardoor ze hun verantwoordelijkheid steeds individueel zullen opnemen. Zoiets leidt tot heel wat voldoening in de job. Om de 14 dagen zitten we samen om de projecten te bespreken en te bekijken welke dossiers we succesvol hebben afgerond. Rond het eindejaar doen we een evaluatie en een vooruitblik naar het volgende jaar. Onze medewerkers komen dan zelf met een presentatie, wat ze binnen hun marktsegment willen doen en plakken er zelf een streefcijfer op. Op basis daarvan bepalen we s amen een target.”

www.cxonet.be

32


Over de relevantie van corporate branding!

Bezielde merken

Executive summary Zweeds onderzoek toont aan dat sterke corporate merken ook winstgevender zijn. Maar ook dat ondernemingen totaal verschillend omgaan met het vermogen om een corporate merk te ontwikkelen. Voor sommigen is het corporate merk niet meer dan een logo of louter een verkooptool. Anderen zien het als een intern socialisatiemechanisme. De winnaars zijn zij die het corporate merk zien als de centrale filosofie voor de organisatie.

www.cxonet.be

Interne focus ƒ Externe focus

laag

hoog

Sceptics Corporate merk als logotype

Educators Corporate merk als intern socialisatie mechanisme

Salesmen Corporate merk als extern verkoopinstrument

Brand leaders Corporate merk als centrale filosofie voor de organisatie

laag hoog

organisaties die er gericht naar streven een sterk corporate merk te zijn, winstgevender zijn. Maar ook dat organisaties totaal verschillend omgaan met het vermogen om een sterk corporate merk te ontwikkelen. Op basis van acht factoren onderscheidt het onderzoek vier typen, gebaseerd op de mate waarin organisaties met hun corporate merkontwikkeling een interne focus (medewerkers) en/of externe focus (doelgroepen buiten de organisatie) hebben. De vier typen organisaties zijn, van minst naar meest merkgeoriënteerd: – Sceptics. Merk als logo: beschouwen het corporate merk vooral als ‘logo’ en ‘naam’. Het corporate merk is niet meer dan een handelsnaam en blijft feitelijk onbenut. – Salesmen. Merk als verkooptool: zien het corporate merk vooral als tactisch verkoopinstrument. Het corporate merk valt hier onder de verantwoordelijkheid van de marketingafdeling. Op de prioriteitenlijst moet het de productmerken laten voorgaan. – Educators. Merk als intern socialisatiemechanisme: zien het corporate merk als instrument om het gedrag van medewerkers te sturen. Een sterk corporate merk Zij werken vanuit de veronderstellevert winst op Zweeds onderzoek (Gromark, Bo ling dat toegewijde werknemers teAsvik, Melin – 2005) toont aan dat vreden klanten opleveren. Zij zien Corporate branding gaat over het merkenbeleid van organisaties. Daarom worden ze ook wel eens de échte merken genoemd. Ze gaan immers over de organisatie zelf: de manier waarop ze handelt, de waarden die haar inspireren, haar beleid tegenover de medewerkers, etc. Maar ook een corporate merk, zoals alle merken trouwens, bestaat enkel in het hoofd van mensen. Het is het beeld dat stakeholders hebben van de onderneming. Zo kan je hen niet verplichten uw onderneming innovatief of wat dan ook te vinden, je kan alleen proberen die beeldvorming te beïnvloeden. Het onderscheid tussen sterke en minder sterke merken is dat sterke merken aan een ‘juiste beïnvloeding’ doen en zo een voorkeur weten te creëren bij relevante doelgroepen. Een sterk corporate merk heeft een netwerk van associaties ontwikkeld dat een 1| relevante (komt tegemoet aan instrumentele en emotionele behoeften van stakeholders), 2| onderscheidende (t.o.v. concurrenten) en 3| geloofwaardige (het is ‘echt’) betekenis weet te geven aan de onderneming.

ƒ

Renaat Van auwenberge: C “Een corporate merk heb je niet, maar ben je! Daarom is het niet te kopiëren en kunnen medewerkers er zich mee identificeren”. Renaat Van Cauwenberge is werkzaam bij GRAMMA n.v. als senior advisor op vlak van identiteitsontwikkeling & corporate branding en lid van het managementteam.

‘Panta rhei’ of ‘alles is in beweging’ is anno 2011 nog de enige constante. Binnen zo’n context van vele concurrerende waarheden, waar iedereen claimt de beste te zijn, het Olympisch minimum een vereiste is en alle waspoeders even wit wassen, kunnen integriteit, geloofwaardigheid en authenticiteit bakens zijn die helderheid scheppen en richting geven. Daardoor ontstaat beweging met voor iedereen op dat moment een duidelijke bestemming. Welkom in een reeks van zes omtrent de ‘relevantie van corporate branding’.

Bron: Gromark, Bo Asivik and Melin (2005)

Corporate branding. Vier typen merkoriëntatie.

een sterk verband tussen een sterke corporate cultuur en een sterk corporate merk. – Leaders. Merk als centrale filosofie voor de organisatie: Zij geven prioriteit aan het corporate merk en gebruiken het als filosofie, vertrekpunt, draagvlak,... bij de ontplooiing van interne en externe activiteiten. Leaders begrijpen dat je corporate branding niet kan benaderen vanuit een klassiek merkscenario, waarbij je zo snel mogelijk het onderscheid ten opzichte van concurrenten communiceert en daarvoor waardering krijgt. De weg andersom is beter: het identiteitsscenario. Vanuit de eigen identiteit kijken wat ons met de stakeholders verbindt, en daarmee relevant en onderscheidend worden. Hierover meer in een volgende bijdrage.


PUBLIREPORTAGE

Energie aankopen Solide besluitvorming in een volatiele omgeving Toen de energieprijzen op de groothandelsmarkt in de zomer van 2008 piekten met meer dan 90 EUR/MWh voor elektriciteit, meer dan 40 EUR/MWh voor aardgas en 145$ per vat voor aardolie, meldden heel wat analisten dat het eind van de prijsstijgingen nog niet in zicht was. Tegelijkertijd voorspelden andere analisten een relatief snelle terugval. Wie van hen gelijk zou krijgen, was op dat ogenblik onvoorspelbaar. De notoire volatiliteit van de energiemarkt zadelt aankoopverantwoordelijken op met een pertinent probleem: hoe voer je een doordacht energieaankoopbeleid, in lijn met de noden van het bedrijf, als onvoorspelbaarheid de enige zekerheid is? Met die vraag als leidraad ontwikkelde Electrabel een aanpak die bedrijven helpt om strategische energieaankoopbeslissingen te nemen, met de behoeften van de klant als vertrekpunt.

Bepalende factoren

Voor heel wat bedrijven hebben stijgende energieprijzen een belangrijke impact op de totale bedrijfskost en dus op het concurrentievermogen. In de fluctuerende energiemarkt is de keuze van het juiste prijsproduct dan ook van cruciaal belang. Maar hoe maken bedrijven deze keuze? Hoe bepalen ze hun aankoopstrategie? Electrabel voerde een onderzoek uit bij klanten in verschillende segmenten en lijstte de bepalende factoren op: budgettering, risicobeheer, concurrentiële context, kostenstabiliteit en de tijd die wordt besteed aan keuze en beheer van het elektriciteitscontract. Strategie krijgt vorm

Op basis van de onderzoeksresultaten werden vier klantprofielen vastgelegd: het conservatieve, het defensieve, het dynamische en het opportunistische profiel, die vervolgens verder verfijnd worden. Het profiel van een bedrijf is een handig instrument bij het realiseren van de energieaankoopstrategie. Sterk vereenvoudigd kunnen de verschillende profie-

len als volgt beschreven worden. Spelen de energiekosten een betrekkelijk kleine rol in het totale kostenplaatje en neemt men liever geen risico’s, dan gaat het om bedrijven met een conservatief profiel. Bedrijven met een opportunistisch profiel hebben eveneens relatief lage energiekosten, maar zijn wel bereid risico’s te nemen om de mogelijkheden die zich op de markt voordoen te benutten. Zijn de energiekosten hoger en wenst het bedrijf geen risico’s te nemen, dan is er sprake van een defensief profiel. In bedrijven met een dynamisch profiel zijn de energiekosten dan weer hoog, is de marktwerking goed gekend en is er risicobereidheid met het oog op het realiseren van een concurrentieel voordeel. Meestal gaat het dan om grote bedrijven waar een energieverantwoordelijke de aankopen beheert.

Praktisch en gestructureerd

Om het model praktisch toepasbaar te maken, werkt Electrabel momenteel aan een zogenaamde profiler: een doelgerichte vragenlijst die de accountmanager van Electrabel samen met de energieaankoopverantwoordelijke doorloopt. Zo tekent zich het profiel af, dat vervolgens het uitgangspunt zal zijn bij de selectie van het meest geschikte prijsproduct. Een dergelijke aanpak zorgt voor een gestructureerde, niet-arbitraire aankooppraktijk die vertrekt vanuit de noden en de mogelijkheden van de klant. En dat is geen overbodige luxe in de snel evoluerende energiemarkt.

Wilt u meer weten over het in de praktijk brengen van een strategisch aankoopbeleid? Contacteer uw accountmanager voor een analyse van uw bedrijfsprofiel.

34


Van USP naar SSP of Sustainable Selling Proposition

GroeiAntwerpen door duurzaamheid

in de Haven van

Merken hebben zich, volgens Martin Lindstrom, steeds proberen te onderscheiden op andere manieren. Eerst gebeurde dit met rationele voordelen van een product (Unique Selling Proposition - USP) maar dat is door product parity bijna niet meer te claimen. Emoties en waarden die gelinkt worden aan producten en diensten (Emotional Selling Proposition -ESP) was de tweede wijze. Geert Vanhees is business strateeg bij 4Growth, gespecialiseerd in groeistrategie en positionering, en is gastdocent branding bij Vlerick Leuven Gent Management School. www.4Growth.be.

Executive summary Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is initieel bekend geworden als ethisch ondernemen maar werd ondertussen een economische realiteit. MVO loont en geeft bedrijven een competitief voordeel. Deze conclusie van de Harvard Business strategen werd bevestigd door een onderzoek naar de effecten van MVO in de haven van Antwerpen, uitgevoerd door Antwerp Management School (AMS) in opdracht van Havencentrum Lillo. MVO is een Sustainability Imperative geworden.

www.cxonet.be

Vervolgens werd de organisatie gebruikt als onderscheidend element (Organisational Selling Proposition - OSP) waarbij de waarden, missie en visie van een bedrijf een ‘lifestyle’ betekenen voor medewerkers en klanten. De merknaam zelf als onderscheidend element (Brand Selling Proposition – BSP) is de vierde manier. Zolang het merk aan een product is toegevoegd, zal het verkopen op basis van de sterkte van de merknaam. Het ultieme merkonderscheid zag Lindstrom in het eerste decennium van de 21ste eeuw in de MSP of Me Selling Proposition, als consumenten op basis van grote betrokkenheid eigenaar worden van het merk en de meeste merkcommunicatie voor eigen rekening nemen met wordof-mouth en hun brand community. En wat is het nieuwe onderscheid? Er is één duidelijke trend die ik zou willen benoemen, in navolging met Martin Lindstroms ‘selling propositions’, als de SSP of Sustainable Selling Proposition. Het betekent dat elk bedrijf en merk met een uniek duurzaamheidsprofiel op basis van economische, ecologische en sociale aspecten het merkonderscheid maakt en de bedrijfsresultaten versterkt.

Geert Vanhees: “Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is een groeistrategie geworden, met verhoging van opbrengsten en vermindering van kosten tot gevolg.”

tiveness – and perhaps even the Van Categorische Imperatief naar Sustainability Imperative survival – of their organizations”. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) werd eerst gezien als de leidraad van het ethisch bewustzijn van bedrijven, een soort ethisch grondvest – noem het à la Kant een ‘Categorische Imperatief’. Bij aanvang van MVO werd duurzaam (ethisch) ondernemen vaak in tegenstelling gezien met het creëren van economische waarde. In 2009 moesten Prahalad en andere wereldbekende businessstrategen in Harvard Business Review CEOs nog overtuigen met uitspraken zoals “Sustainability isn’t the burden on bottom lines that many executives believe it to be. In fact, becoming environmentfriendly can lower your costs and increase your revenues. In the future, only companies that make sustainability a goal will achieve competitive advantage. That means rethinking business models as well as products, technologies, and processes”. Een klein jaar later, in Harvard Business Review van mei 2010, lijkt het bewustzijnsproces te zijn geëvolueerd met de conclusie van Lubin en Esty: “Most executives know that how they respond to the challenge of sustainability will profoundly affect the competi-

MVO is voor Harvard een sustainability imperative. Duurzaam ondernemen is een economische realiteit geworden en kan lonen, zowel op een directe als een indirecte, financiële manier, zowel op korte als op lange termijn. Met andere woorden, het verhogen van opbrengsten, het verminderen van kosten, positieve effecten op bedrijfsreputatie en positieve effecten op motivatie, recrutering en retentie van werknemers kunnen meetbare gevolgen zijn van een MVO-beleid.

Groei door MVO in de Haven van Antwerpen Of duurzaam ondernemen een groei-effect zou hebben op de haven van Antwerpen, onderzocht de Antwerp Management School (AMS) in opdracht van Havencentrum Lillo. Wat kan een optimale balans betekenen tussen human, natural en financial capital in de haven van Antwerpen op haar kosten, opbrengsten en reputatie? Het unieke aan dit onderzoek van Demaeght en Leemans is de schaal van het onderzoek: het gaat namelijk over de effecten van MVO op een zeer grote cluster van bedrijven bestaande uit industrie, logis-


35


tiek, goederenbehandeling en het Gemeentelijk Havenbedrijf Antwerpen. Antwerpen is voor de internationale maritieme trafiek de tweede haven van Europa en de zevende van de wereld. Meer dan 170.000 mensen verdienen op één of andere manier hun brood in of dankzij de Antwerpse haven, de motor van de Vlaamse economie. Zonder in detail te treden over dit grootschalig onderzoek, blijken de finale aanbevelingen uit dit onderzoek de Harvard-strategen te bevestigen, namelijk dat een duurzaam beleid niets meer en niets minder betekent dan een groeistrategie. De volgende twee Antwerpse conclusies zijn duidelijk: 1. Duurzaam ondernemen zal bedrijven in de Antwerpse havensector meer opleveren dan kosten. 2. Duurzaam ondernemen is voor de Antwerpse havensector zowel een noodzakelijke bestaansvoorwaarde (licence to operate) als een voorwaarde om te blijven groeien (licence to grow).

Totaalbenadering van de kosten en waarden van MVO De onderzoekers van AMS reiken een praktisch model aan om elk duurzaamheidsinitiatief te onderzoeken naar kosten en waarden. Omdat recessies investeringen afremmen, en zeker investeringen in duurzaam ondernemen, kan deze checklist voor een totaalbenadering van duurzaam ondernemen een duidelijk zicht geven op het nettoresultaat van een duurzame maatregel. De waardeketen van PORTER beschrijft de verschillende activiteiten waardoor een bedrijf waarde toevoegt aan haar producten of diensten. Dit model geeft duidelijk aan dat duurzaamheidsinitiatieven kunnen ingrijpen op tal van bedrijfsactiviteiten.


sales & marketing

Concrete voorbeelden zijn: het verminderen van energie- en brandstofverbruik, het vermijden van onnodige transportbewegingen, hergebruik van energie, beperken van afval en uitstoot, transport via pijpleidingen, aanvaardbaar zijn voor bedrijven die minimale MVO-normen opleggen, risicobeheersende en veiligheidsverhogende diensten, gemakkelijker aanwerven door een MVO-reputatie, reglementering optimaliseren voor installatie van productiesystemen van groene stroom, duurzame verwerking van vervuild slib, enz.

MVO is noodzakelijk in de Haven van Antwerpen De bloeiende haven heeft voor de samenleving ook een aantal negatieve gevolgen. Zo wordt de beschikbare vrije ruimte steeds beperkter, zijn er vervuilingseffecten, slipt het wegennet dicht, verdwijnt er ongerepte natuur,... Om het nodige sociale draagvlak en de competitiviteit op lange termijn te behouden, moeten de bedrijven in de Antwerpse havensector op een duurzame manier ondernemen. Een minimumnorm of richtlijn kan een license to operate ondersteunen. Op lange termijn zal een minimum aan duurzaamheid mogelijk een noodzakelijke voorwaarde worden om competitief te blijven. Bedrijven die nu al verder gaan dan de bestaande minimumnormen voor de verschillende aspecten van duurzaamheid, zullen dit concurrentieel voordeel ook op lange termijn blijven behouden (license to grow).

merkenstrategieën. Dat is de conclusie van een internationaal onderzoek onder bedrijfsleiders door KPMG en de Economist Intelligence Unit (december 2010). Zo wordt duurzaamheid door het bedrijfsbeleid niet meer in vraag gesteld. 42% incorporeert duurzaamheid wegens wettelijke eisen, 41% om het merk te versterken en 29% voor risico-management. 61% geeft ook aan dat de voordelen van investeringen in milieuvriendelijke maatregelen de kosten meer dan compenseren. 44% van de ondervraagde bedrijven bestempelen duurzaamheid als een mogelijkheid voor productontwikkeling. Ook maakt 39% gewag van opportuniteiten in markten die tot nu toe niet betreden werden. Er blijkt finaal dat 62% van de ondervraagde bedrijven op dit ogenblik een officieel beleid heeft op het vlak van duurzaamInternationaal onderzoek heid, tegenover 50% twee jaar gelebevestigt Antwerpse den. Verder blijkt dat 11% van de conclusies Duurzaamheid vormt een steeds bedrijven officiële procedures rond belangrijker pijler van innovatie en duurzaamheid heeft opgesteld.

www.cxonet.be

36


Newsletter ComMa

Oplossingen vereisen nieuw business model

Solution selling:

meer dan een slogan De verzuchting is welbekend: met onze producten op zich maken we niet meer het verschil. Als wapen tegen de commoditizering van hun producten zijn veel bedrijven ervan overtuigd dat ze in plaats van pure producten aan te bieden, de weg moeten inslaan van het aanbieden van oplossingen. Hogere marges en minder rechtstreekse concurrentie lijken binnen handbereik in het beloofde land dat heet ‘solution selling’. Marion Debruyne, Partner, Vlerick Leuven Gent Management School Dit artikel is een bijdrage van ComMa, hét Vlaamse netwerk van industriële marketeers. Wie de combinatie maakt van technologie met marketing, communicatie of verkoop, kijkt best even bij www.commanity.be.

Executive summary De transformatie van een aanbieder van producten naar een aanbieder van oplossingen is een verregaand proces. “Solution selling” is meer dan een verkoopsaanpak. En zeker meer dan een slogan. Het aanbieden van oplossingen vereist dat het activiteitensysteem van een bedrijf drastisch verandert. Het bedrijf heeft m.a.w. een businessmodel transformatie nodig.

www.cxonet.be

Wat is een oplossing?

En om de return te halen uit een solutions-strategie moet die waarde ook gecapteerd worden in de prijs. Dat betekent dat prijszetting moet gebeuren op basis van de waarde die een oplossing creëert voor de klant. Dus niet kost-gebaseerd. Het correct inschatten van die waarde kan enkel maar als men de business van de klant door en door kent. Stap dus eens in de schoenen van je klant. En bekijk ook eens jouw waardeketen vanuit het perspectief van de klant. Bekijk daarbij alle activiteiten die

Maar wat bedoelen we daar eigenlijk mee? De literatuur zegt dat een oplossing een individueel aangepaste en geïntegreerde combinatie is van producten en diensten. Deze definitie bevat dus drie cruciale aspecten. Een eerste aspect in deze definitie is duidelijk het belang van diensten. Producten krijgen een steeds dienstencomponent (hiernaar wordt gerefereerd als zijnde de servitizatie van producten). Een tweede aspect is het integreren van producten en diensten in een gezamenlijk pakket. Een derde aspect is het individueel aanpassen van wat Marion Debruyne: men aan de klant aanbiedt, wat een hoge mate van “Het mag duidelijk zijn dat de transformatie klantgerichtheid vereist. Een echte oplossing is meer naar een aanbieder van oplossingen meer dan het bundelen en cross-verkopen van producten is dan een likje verf over de oude marketing en diensten, maar is gespecifieerd vanuit een klanten- aanpak.” behoefte. een klant moet doen om jouw product te gebruiken en te onderhouden. Elk van die stappen is een opportuMarion Debruyne: niteit om in een totaaloplossing aan te bieden. En dat “Stap dus eens in de schoenen van je klant. En bekijk ook eens jouw waardeketen vanuit betekent dus dat je zelf totaal nieuwe activiteiten moet durven integreren. het perspectief van de klant.”

Impact op het business model Wat zijn de grootste uitdagingen die zich stellen voor het business model van wie de ambitie heeft geïntegreerde oplossingen aan te bieden? De waarde van een oplossing is groter dan de som van de componenten.

Het mag duidelijk zijn dat de transformatie naar een aanbieder van oplossingen meer is dan een likje verf over de oude marketing aanpak. Succes is afhankelijk van de durf om het hele business model onder de loep te nemen een aan te passen aan de strategie.


Closing Bell

CxO Leadership Forum 2010 August 2010 - January 2011

26 & 27

october

2010 Committee of the Regions (Brussels) concept guard

38


www.cxonet.be


From getting by to ying high

We support your export

As an export credit agency, we offer SMEs, large companies, multinationals and banks: • Insurance of export transactions • Insurance of supplier and buyer credits • Insurance of cash payable transactions • Insurance of investments abroad • Forfaiting for supplier credits • Financial guarantees Our activities are guaranteed by the Belgian State, resulting in Standard & Poor’s AA+ rating. For an extended overview of the ONDD service product portfolio and its European branches and afliates, visit www.ondd.be or call +32 2 788 85 37.

ONDD. Your export enabled by our expertise.

THE BELGIAN EXPORT CREDIT AGENCY O F F I CE N AT I O N A L D U D U CR O I R E N AT I O N A L E D E LCR E D E R E D I E N S T

41


Onzekerheid 2011 werpt schaduw op herstel wereldeconomie De wereldeconomie heeft in 2010 een sterk herstel gekend (+3,9% van het bbp). Toch zal het groeitempo in 2011 waarschijnlijk vertragen (+3,3% volgens de Wereldbank) wanneer in veel groeilanden de fiscale stimuli worden stopgezet en het monetair beleid wordt verstrengd. De wanverhouding tussen de sterke groei in de opkomende landen en de over het algemeen futloze groei in de westerse landen (behalve in Duitsland) zal steeds duidelijker worden.

Twee shocks dreigen voor de wereldeconomie. Ten eerste wordt verwacht dat de staatsschuldencrisis de eurozone nog zal achtervolgen, wat neerkomt op een sterke volatiliteit op de financiële markten die een weerslag kan hebben op de bankensector en het nauwelijks herstelde vertrouwen bij de marktpartijen. De vrees is bovendien dat deze crisis zich buiten de EU zal verspreiden. Binnen de EU maken na de relancemaatregelen besparingsplannen hun opwachting. Deze zullen wegen op de binnenlandse vraag, zowel die vanuit de publieke als de privésector. Stagflatie als gevolg van zwakke activiteit en inflatiedruk kan in deze context niet worden uitgesloten. De volgende dreiging voor 2011 tekent zich immers al af: de grondstofprijzen worden door de sterke vraag uit de groeilanden en het ontoereikende aanbod van sommige producten sterk de hoogte in gejaagd.

Intra-Aziatische handel blijft groeien In vergelijking met de EU weet de VS er zich op korte termijn beter doorheen te slaan. Dat doet de VS met een verlenging van de belastingverlagingen – waarmee een ingreep in de begroting die vroeg of laat toch nodig zal zijn, wordt uitgesteld – en een zeer soepel monetair beleid. De groeilanden zouden ook een groeivertraging moeten doormaken, zoals al sinds enkele maanden wordt waargenomen. Zij vertrekken daarbij wel van een activiteitsniveau dat veel sterker is toegenomen en vanuit een globaal genomen veel betere economische uitgangspositie. Azië zal met China als locomotief veruit de meest dynamische regio ter wereld blijven. Het temperen van de groei om een oververhitting van de Aziatische economieën te vermijden, de strijd tegen de inflatoire druk en de mogelijke controle op de massale instroom van kapitaal dat wordt aangetrokken door hogere rendementen en bijdraagt tot hogere wisselkoersen, zullen de voornaamste kenmerken en de doelstellingen van het


macro-economische beleid in Azië zijn. Door de naar verwacht dalende westerse vraag naar exportproducten waarvoor de groeilanden nog afhankelijk zijn, zal de deugdelijkheid van dat macro-economische beleid een belangrijke rol spelen in de mondiale groei. Er moet evenwel worden aangestipt dat de omvang van de intra-Aziatische handel blijft groeien en voor groeimotor kan blijven spelen.

“Binnen de EU maken na de relancemaatregelen besparingsplannen hun opwachting. Deze zullen wegen op de binnenlandse vraag, zowel die vanuit de publieke als de privésector.” Stijgende grondstofprijzen maken het verschil De prestaties van Afrika zouden moeten volgen dankzij onder andere de hoge grondstofprijzen voor de vele landen die deze stoffen exporteren. De resultaten van de talrijke verkiezingen die dit jaar zullen plaatsvinden (zoals Nigeria, DR Congo) vormen een groot politiek risico (zoals Ivoorkust) dat nadelig kan uitwerken op de stijgende trend van buitenlandse investeringen. Het gevaar bestaat dat de prijsstijging van levensnoodzakelijke producten net als in 2008 interne instabiliteit met zich meebrengt. De economie van Latijns-Amerika zal waarschijnlijk ontwikkelingen doormaken die vergelijkbaar zijn met die van Azië (inflatoire druk, spanningen tussen valuta’s, monetaire verstrakking). Brazilië, Argentinië en Peru zullen allicht bij de best presterende economieën blijven horen omdat zij voordeel trekken van de grondstofprijzen en een sterke binnenlandse vraag. In de Europese groeilanden zal de krimp aanhouden. Zij herstellen zich langzaam van structurele shocks in met name hun bankensector. Rusland, het zwakste BRIC-land, symboliseert goed hoe moeilijk het is terug te keren naar het niveau van voor de crisis.

www.cxonet.be

ADVERTENTIE

Promo actie: FX full option slechts €699/maand

INFINITI LEGT TRADITIONELE LUXEMERKEN HET VUUR AAN DE SCHENEN D E M A R K T VA N P R E S T I G E W A G E N S H E E FT E R S I N DS T W E E J A A R E E N G E D U C H T E CO N CU R R E N T B I J , I N F I N I T I . N I E T D AT H E T M E R K N I E U W I S , H E T B E S TA AT A L M E E R D A N T W I N T I G J A A R E N I S VO O R A L G O E D G E K E N D I N D E V. S . E N R U S L A N D W A A R H E T T OT D E A B S O LU T E T O P B E H O O RT I N H E T P R E M I U M S EG M E N T. J A A R L I J KS I S I N F I N I T I G O E D VO O R E E N V E R KO O P VA N 1 40. 00 0 WA G E N S . T O C H E E N S T I J D O M H E T M E R K VA N D I C H T B I J TE VERKENNEN.

W

at maakt Infiniti dan toch zo bijzonder? Wij hadden een gesprek met de Brand Manager van het bedrijf, Dominique Wouters. Het begint al bij onze filosofie: “In Europa zijn wij een nichespeler die de klant geen massaproduct wil aanwrijven. Vandaar ook onze zorg voor de kleinste details, niet alleen wat onze wagens betreft, maar ook wat de service en de inrichting van onze showrooms betreft”. En het dient gezegd, een Infiniti showroom heeft meer iets weg van een boetiekhotel met zijn witte vloertegels, houten accenten, grote raampartijen en zachte achtergrondmuziek. En via een waaier aan luxepartners zoals Relais & Chateaux, Louis Vuitton, Bell&Ross, Volant en Belvedère is ook ‘genieten van het leven op een luxueuze manier’ een centraal onderdeel in de Infiniti filosofie. LUXE IS GEEN OPTIE � UNIEK ZIJN TELT Touaregs, Cayenne’s, ML’s en X6’en zie je bij de vleet maar wil je uniek zijn, dan kies je voor Infiniti. De SUV FX en de nieuwe berline M zijn de paradepaardjes van het merk en bieden een super aantrekkelijke lijn. Gedaan met de rechthoekige en stroeve vormen, zeg welkom aan een begeerlijk lijnenspel dat niemand onberoerd laat. “Luxe is geen optie voor onze klanten,” aldus de trotste Brand Manager, “het is een must!”. Achter deze one-liner schuilt meer dan marketingtaal, het is ook één van de redenen achter het groeiend succes van het merk. Dure accessoires en snufjes waar je bij de concurrentie diep voor in de buidel moet tasten worden bij Infiniti namelijk standaard geleverd. Een van onze favorieten is het systeem met vier ingebouwde camera’s: vooraan, achteraan en in de zijspiegels. Zo krijg je een beeld rondom heel de wagen. Parkeren is nog nooit zo gemakkelijk geweest!

SERVICE Ook de service van Infiniti zet de andere fabrikanten onder druk. “Gedurende de eerste drie jaar komen we bij onze klanten thuis hun wagen ophalen voor de jaarlijkse controle. De klant krijgt dan een Infiniti vervangwagen voor de deur en twee dagen later wordt zijn wagen teruggebracht, grondig nagekeken en schoongemaakt. Deze service is volledig gratis en wordt over heel het land toegepast.” DIESELS In de zomer werden de eerste dieselmotoren gelanceerd. Niet alleen de eerste kopers waren laaiend enthousiast, ook de gespecialiseerde pers maakte veelvuldig gebruik van superlatieven om het totaalproduct en vooral de krachtige maar stille motor te prijzen. PRIJZENOFFENSIEF Tot eind februari (let wel, Infiniti staat niet op het autosalon) loopt een actie waarbij je voor €699 per maand een Infiniti FX kunt leasen. “En neen, dit zijn geen lokvogelpraktijken met kaalgeplukte wagens,” verzekeren ze ons bij Infiniti. Voor dit bedrag krijg je wel degelijk een full option Inifiniti FX. Als kers op de taart hoef je hiervoor zelfs geen voorschot neer te leggen! Het contract loopt over 5 jaar en is er voor zakelijke gebruikers mits goedkeuring van het dossier. “Ook jij kunt volgende maand al met een nieuwe Infiniti rijden,” zegt Dominique Wouters. “Boek vrijblijvend een proefrit en laat jezelf overtuigen!” INFINITI BRUSSEL 02 711 20 60 Leuvensesteenweg 400, 1932 Zaventem INFINITI ANTWERPEN 03 540 05 90 Groenendaallaan 400, 2030 Antwerpen E�MAIL: info@infiniti.be WEB: www.infiniti.be

43

sales & marketing


Internet Marketing: deel 7 volgers bij, maar u wordt zelf ook telkens een volger. Na verloop van tijd heeft u dus duizenden volgers, maar volgt u zelf ook duizenden mensen. In dat geval wordt het zo goed als onmogelijk om zelf nog waarde uit Twitter te halen. Want probeert u maar eens het gekwetter van 12.000 mensen bij te houden…

Eddy Maerschalck the AIM

Onverschillige volgers

Zorg ervoor dat meer mensen u volgen dan u er zelf volgt. Dit zorgt ervoor dat u als een autoriteit wordt beschouwd. Wees meer spreker dan luisteraar.

Twitter: hoe meer volgers, hoe beter? Voor fervente gebruikers van de microblogging-dienst Twitter is het aantal volgers een heus statussymbool geworden. De redenering: hoe meer mensen uw tweets volgen, hoe interessanter u bent. Begint uw bedrijf dus best zo snel mogelijk duizenden volgers op Twitter te verzamelen? Niet bepaald.

De volgers die u heeft verkregen zijn eigenlijk niet geïnteresseerd in wat u te zeggen heeft. Ze volgen u enkel omdat u hen ook volgt. Het resultaat is een chaotische kakofonie. Een nutteloos dovemansgesprek. Kijk maar eens in eigen boezem: bent u geïnteresseerd in de tweets van alle mensen of bedrijven die u volgt?

Slechte cijfers U krijgt er niet enkel een pak gedesinteresseerde followers bij, u verliest ook de waardevolle volgers. Veel gebruikers van Twitter die op zoek zijn naar meerwaarde kijken immers niet uitsluitend naar het aantal volgers van een Twittergebruiker. Ze kijken eerder naar de verhouding tussen het aantal volgers dat u heeft en het aantal mensen dat u volgt. Wie bijvoorbeeld 10.000 volgers heeft maar zelf ook 15.000 mensen volgt, zit met slechte cijfers.

Wat u moet beseffen Een meute van 7 miljoen volgers mag dan enkel weggelegd zijn voor diva’s als Lady Gaga, ook voor bedrijven bestaan er manieren om erg snel aan duizenden volgers te raken. Deze systemen automatiseren uw Twitteraccount, zodat uw volgers worden aangedikt zonder dat u eigenlijk een vinger hoeft uit te steken. De vraag is echter of dit


wel een goed idee is. En het antwoord op die vraag is neen. Wilt u weten waarom? Lees dan als de wiedeweerga verder.

Te veel gekwetter De meeste systemen die u snel aan volgers helpen, zijn gebaseerd op het principe van ‘auto-following back’. U krijgt er dus wel nieuwe

Wie Twitter gebruikt moet beseffen dat het in de eerste plaats een communicatiemiddel is. De dienst bestaat om waardevolle informatie te delen. Dat geldt trouwens voor alle social media. En hoewel deze communicatiemiddelen ook voor marketingdoeleinden kunnen worden gebruikt, mag u niet vergeten dat alles draait om kwaliteit en niet om kwantiteit.

Executive summary Wilt u ervoor zorgen dat Twitter een echte meerwaarde wordt voor uw bedrijf? Hou dan rekening met deze vuistregels: Wees kieskeurig: Kies de mensen die u volgt zorgvuldig. Zorg dat de tweets van anderen ook iets kunnen betekenen voor uw onderneming. Vergeet ‘voor wat hoort wat’: Als iemand u volgt, klik dan niet ook zomaar op ‘follow’. Als die persoon echt geïnteresseerd is in wat u te zeggen hebt, dan blijft hij of zij wel vanzelf.

www.cxonet.be

Don’t shout.

Talk.

Spreken zonder denken, is als schieten zonder mikken.

Hoog tijd voor intelligente e-mailmarketing • Bouw vlot efficiënte campagnes met een intuïtieve, meertalige én gebruiksvriendelijke interface. • Dankzij de online rapportering in real-time, leert u veel uit de reactie van uw e-mailcontacten. Zo worden uw volgende campagnes nóg gerichter.

• Houd de dialoog moeiteloos levendig – met voorgedefinieerde scenario’s anticipeert u meteen op het specifieke gedrag van elke ontvanger.

EMG-partner

Enkele tevreden EmailGarage-klanten

• De nieuwe functies Email Interaction en Email Health Score verrijken elk e-mailadres met een gedetailleerd interactieprofiel.

Test EmailGarage 6.0 en stuur uw eerste 1000 e-mails gratis* Surf naar www.emailgarage.com/testrit * aanbod geldig voor nieuwe gebruikers tot een maand na activatie

EmailGarage - Brusselsesteenweg 560, 3090 Overijse, Tel. +32 2 658 29 58

Think you’re smart? Then join the other professionals from Belgium and abroad to find out the latest trends and smartest solutions in Intelligent Document Recognition, Enterprise Content Management and IT Infrastructure Optimisation. On Tuesday 8 February at Square Meeting Center, in the heart of Brussels: I.R.I.S.’ annual international event, IRISLink. Where smart professionals meet intelligent solutions. Information and free registration on www.iriscorporate.com/IRISLink2011

CxO Expert Group ICT

Peter Bal

CIO Wabco Vehicle Control Systems

Els Blaton CIO AXA Belgium

Chris Borremans General manager European IT Komatsu Europe

Jan Buys

IT Manager Accor Hotels Belgium


Geert Christiaens

Manager IT Services and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij

ict pagina 48 Christiaan De Backer

CIO Tom Tom Group

Jan Dobbenie

Prof. dr. Steven De Haes

CIO Nuon

Director Knowledge & Research AMS

Catherine Hellebaut

EMEA IT Lead Lean Six Sigma Black Belt 3M Europe

Jan Heylen

ICT Manager Sanoma Magazines Belgium

Handige of leuke high tech gadgets pagina 50

Er is een reële vraag naar on-demand business intelligence

Christiaan Peeters

Wim Schollaert

Joost Rommelaere

IT Manager Tessenderlo Group

Kalman Tiboldi

Freddy Van den Wyngaert

ICT Manager Gates Europe

Geert Sinnaeve IT Manager Thomas Cook Belgium

Prof. dr. Bart Sijnave CIO UZ Gent

© Sven Everaert

IT Manager Johnson Controls

CIO TVH Forklift Parts

CIO Agfa-Gevaert Group

Stijn Viane

Ass. Prof. of Management Information Systems Partner of Vlerick Leuven Gent Management School

Afweging tussen functionaliteit, flexibiliteit en kost

Cloud computing enkel gebruiken waar het zinvol is “Wij hebben al jaren applicaties die we in de cloud draaien en we gaan ongetwijfeld nog meer met de cloud doen in de nabije toekomst, maar je moet realistisch blijven: niet elke toepassing is geschikt om in de cloud te plaatsen en het cloudmodel is lang niet altijd het meest ideale in functie van flexibiliteit en performantie”, zegt Christiaan De Backer, CIO van TomTom. lees verder op pagina 46

46


om versies van de kaarten die gebruikt worden door de fabrikanten van navigatietoestellen of door internetontwikkelaars die zelf hun kaarten aanmaken die op hun toestellen of websites draaien. Vroeger moesten daartoe dvd’s rondgestuurd worden, vrij hoge volumes, en ieder kwartaal hadden we een nieuwe release van onze kaarten die via dvd aan al onze klanten bezorgd werd. Nu kunnen onze klanten die releases vanuit de cloud downloaden.”

Piekbelastingen opvangen

Christiaan De Backer, CIO TomTom: “Het cloudmodel is lang niet altijd het meest ideale in functie van flexibiliteit en performantie.”

U TomTom nog voorstellen hoeft ongetwijfeld niet meer, het bedrijf is niet alleen de marktleider in navigatietoestellen maar is sedert de overname van TeleAtlas ook de belangrijkste leverancier van kaarten voor andere fabrikanten van dergelijke apparatuur en voor websites die van die kaarten gebruik maken. “Precies voor die twee categorieën hebben wij nadrukkelijk voor het cloudmodel gekozen door ons e-delivery platform voor onze Map-klanten naar die omgeving over te brengen”, legt Christiaan De Backer uit. “Oorspronkelijk zijn we daar met 18 klanten gestart maar we zijn nu volop bezig dat naar 120 uit te breiden. Allemaal bedrijven die van deze B2B-applicatie gebruik maken. Het gaat hier

www.cxonet.be

Dit is typisch een toepassing die in de publieke cloud kan draaien, zegt De Backer. “Deze infrastructuur wordt slechts vier keer per jaar heel intensief gebruikt, dus je zit met piekbelastingen en dat maakt het een ideale kandidaat om in de cloud te plaatsen. Bovendien, als je kijkt naar de hoeveelheid bandbreedte die je nodig hebt om alles vanuit je eigen datacenters ter beschikking te stellen om al die downloads mogelijk te maken, dan kom je uit op een heel grote kost. De bandbreedte die we nu vanuit de cloud kunnen krijgen, is veel groter dan we zelf ooit zouden kunnen aanbieden. De storage op zich is niet zo groot, het gaat over zo’n drie Terabyte aan gegevens, maar het aantal keren dat dit gedownload en geupload wordt, maakt dat je heel grote bandbreedtes nodig hebt. Het is nu uitgerold via een speciale portal, en dat wordt toch wel geapprecieerd door onze klanten want ze hoeven niet meer te wachten op die dvd-leveringen, het gaat veel sneller. Zodra wij onze release klaar hebben, kunnen zij beginnen downloaden.”

Tom, het bedrijf gebruikt sedert een jaar of vier al een interne applicatie voor de expense claims die ook in de cloud draait. “Het is een applicatie die wereldwijd uitgerold is en waar we echt het pay-as-yougo model hanteren”, zegt Christiaan De Backer. “Maar ik zou zeker niet alles zomaar een toepassing in de cloud willen noemen. Onze SAP-omgeving bijvoorbeeld zit ook volledig extern gehost maar in welke mate je daar van een cloud kan spreken, is niet duidelijk. Expense claims zit voor mij zeker volledig binnen de cloud, net zoals het e-delivery platform. We hebben ook applicaties met Salesforce.com in de cloud, maar je kan je afvragen in welke mate dat verschilt van bijvoorbeeld Siebel CRM On Demand dat wij voor het eerst al drie of vier jaar geleden hebben gebruikt.”

Afwegen

Voor Christiaan De Backer is het nochtans duidelijk: cloud is voor hem op de eerste plaats een sourcingmodel. “Het is altijd een afwegen tussen functionaliteit, flexibiliteit en kost. Er zijn bepaalde loads van applicaties die typisch als het ware ontworpen zijn voor de cloud, zoals alles wat met piekbelastingen te maken heeft. Maar alles wat een vrij vlakke load heeft zoals bijvoorbeeld onze SAP-applicaties die wereldwijd gebruikt worden en bijgevolg ook 24 uur op 24 onze systemen belasten, die zijn niet ideaal voor toepassing in de cloud. Daarentegen zijn er applicaties zoals ons performance managementsysteem dat ook in de cloud zit en ook met pieken geconfronteerd wordt, dat is er wel voor geschikt. We hebben echter ook heel wat applicaties met een Het is overigens niet de eerste stap constante zware systeembelasting naar de cloudomgeving voor Tom- waarvoor we echt de infrastructuur


47


gekraakt worden, maar wij draaien nog geen toepassingen voor de eindklanten in de cloud, die infrastructuur wordt intern beheerd en draait ook intern. Wat niet wegneemt dat we ook daar wel naar de cloud kijken of we niet in die richting moeten gaan voor de eindklant, het e-delivery platform is daar een mooi voorbeeld van.”

naliteiten op dat moment beschikbaar zijn. Soms is de functionaliteit in bepaalde domeinen nog altijd minder dan wanneer je de applicatie lokaal zou laten lopen. Het groeit wel steeds meer naar elkaar. Een nadeel is dat je dikwijls maar één van de vele klanten in de cloud bent voor een bepaalde provider of toepassing, als je kleine wijzigingen wil doorvoeren, dan zit je in een cue. Draai je alles in eigen huis, Wel virtualisatie Maar op dit moment heeft Tom- dan zijn er ook wel beperkingen Tom geen verdere concrete plan- maar soms kan je een aantal dinnen voor de cloud. “Maar dat kan gen toch sneller laten gaan.” uiteraard van de ene dag op de anBeveiliging onder controle Echte nadelen voor cloudgebruik dere veranderen, we kijken echt per Waar TomTom alvast overtuigend ziet De Backer niet. “Het mag geen topic, per applicatie, wat is het voor gekozen heeft, is virtualisatie. generieke oplossing zijn, maar meest opportune. Neem nu onze e- “Virtualisatie wordt bij ons in heel zolang je de juiste applicaties voor mail infrastructuur: begin vorig het bedrijf toegepast, we hebben de cloud kiest, zie ik niet direct jaar hebben we onderzocht om die een heel grote private cloud, en er moet echt een harde reden zijn om nog een fysische server te gaan inChristiaan De Backer stalleren. Alles staat bij ons in het “Als we de kaarten van een TomTom-toestel in de cloud zou teken van cost, performantie en de zetten, dan moeten we voorzichtiger worden omdat dan de beste verhouding daartussen – mogelijkheden voor de hackers veel groter worden.” waar we kunnen optimaliseren, gaan we het doen. Maar niet om nadelen. Als je de cloud natuurlijk in de cloud te plaatsen, maar dan ons volledig op één bepaalde techgaat gebruiken voor toepassingen stel je vast dat veel afhangt van je nologie te gaan focussen, het moet die je costwise veel beter in eigen bestaande contracten met bijvoor- zin hebben”, besluit Christiaan De huis kan draaien, dan kan het een beeld Microsoft en welke functio- Backer. nadeel zijn, het is een kwestie van juiste keuzes te maken.” Ook het aspect beveiliging ziet hij niet als een probleem. “We zijn daar uiteraard wel heel voorzichtig in, we gaan niet onmiddellijk onze echte intellectual property in de cloud plaatsen. Ja, onze kaarten zitten er wel in, maar die zijn enkel bruikbaar voor bedrijven, daar kan een eindgebruiker niets mee doen. Het risico is dan al een stuk kleiner. Als je echter de kaarten van een TomTom-toestel in de cloud zou zetten, dan moet je wel voorzichtiger worden omdat dan de mogelijkheden voor de hackers veel groter worden. Ieder systeem kan natuurlijk moeten gaan tunen tot de laatste bit om de nodige performantie te halen voor al de berekeningen die moeten gebeuren – en dat zijn typisch applicaties die je heel moeilijk in de cloud kan plaatsen. Overal waar je heel grote datavolumes nodig hebt of waar je erg geheugenintensieve applicaties draait, dat zijn niet de traditionele toepassingen die in aanmerking komen om in de cloud te plaatsen. Overigens: niet elke applicatie is ontworpen voor gebruik in de cloud...”


ict

Frans Godden

Executive summary Cloud computing is niet alleenzalig makend, niet alle toepassingen zijn geschikt om in de wolken te draaien en sommigen lenen er zich gewoon niet toe. Je moet dus altijd een doordachte keuze maken en per onderwerp en per applicatie kijken welk platform het meest opportune is. Vooral toepassingen met plotse piekbelastingen komen in aan merking voor de cloud.

www.cxonet.be

48


Innovatie binnen multimedia

Handige of leuke Bruno Koninckx

hich tech

gadgets

Een dure maar handige reisgezel

Met de tweede versie van zijn MacBook Air heeft Apple een erg aanlokkelijk toestel uit voor de echte nomaden, die de keuze hebben tussen een versie met een 11 of een 13 inch scherm. Je moet er geen loodzware toepassingen op draaien, maar voor het doorsnee schrijf-, surf- en mailwerk is deze computer absoluut voldoende. Zeker de 13-inch versie kan voor veel mensen eigenlijk als enige computer dienstdoen. Het scherm is groot genoeg om er langere tijd aan te werken, al heb je aan je vast bureau dan toch nog best een extern scherm en toetsenbord. De 13-inch versie is nog altijd zo dun en licht dat je ook dit model bijna niet voelt als je het mee hebt. Maar behalve dit zijn er nog twee heel belangrijke voordelen aan deze Air. Het eerste is de bijzonder goede batterijduur. Apple geeft zelf op dat je met een volle batterij tot 7 uur kan werken, maar als je zuinig bent, kan je zelfs meer halen. Het andere grote voordeel is dat de Air dankzij het flashgeheugen in plaats van een klassieke harde schijf, heel snel opstart. Tijdens onze testperiode vonden we dit misschien wel het grootste voordeel. Of deze tijdswinst opweegt tegen de minstens 1.299 euro die je voor een 13-inch model moet ophoesten, is natuurlijk een andere vraag. www.apple.be

Nieuw paradepaardje van TomTom De Go Live 1000-reeks is de nieuwe toplijn van TomTom. De bediening is er nog op vooruit gegaan, de verkeerstinformatie nog wat beter, en de houder is een stuk makkelijker. De 1000-reeks is zeker weer een stap vooruit voor TomTom, maar deze toestellen beginnen meer en meer op smartphones te lijken: er zitten heel veel functies op die de meeste mensen waarschijnlijk nooit zullen gebruiken. Maar omdat ook de basisfuncties, gewoon navigeren, er weer een stuk op verbeterd zijn, blijft de nieuwe generatie toch wel interessant. De live verkeersinformatie helpt bijvoorbeeld heel goed om een juiste tijd te berekenen. In ons dichtgeslibd land kan deze functie helaas maar zelden een goed alternatief voorstellen. De magnetische houder, waar het toestel echt haast vanzelf in schuift, is wel erg makkelijk. Ons testtoestel crashte wel enkele keren, wat voor een apparaat uit deze prijsklasse niet zou mogen. www.tomtom.be

Tekstherkenning weer een stap verder Met versie 11 van zijn Dragon NaturallySpeaking bewijst Nuance dat spraakherkenning wel degelijk in de brede praktijk bruikbaar is. Zelfs met minimale profielinformatie en training blijkt de nieuwe versie van het NaturallySpeaking al verrassend accuraat te werken. Je moet nog wel echt dicteren en duidelijk spreken, maar als je dat doet werkt het echt wel goed. Het programma integreert zich naadloos in bijvoorbeeld Microsoft Word. Maar het kan veel meer dan alleen maar als hulp bij het schrijven van tekst dienen. Je kan ook commando’s geven aan het programma. In Word kan je zo bijvoorbeeld woorden selecteren en verwijderen. NaturallySpeaking werkt echter ook samen met andere programma’s. Zo kan je Outlook een mail laten sturen, iets opzoeken op internet, je Facebook profiel bijwerken enzovoort. Het probleem met deze commando’s is wel dat je ze goed moet kennen. Je kan ze wel opzoeken in het programma, maar het was handiger geweest als een kaartje met de meeste commando’s was bijgeleverd. Persoonlijk vinden we de tekstherkenning trouwens veel nuttiger dan de commando’s. Er zijn verschillende versies van NaturallySpeaking 11: van een basisversie over een mobiele tot een voor een grotere groep. www.nuance.be

www.cxonet.be


ADVERTORIAL

“Meer flexibiliteit, minder kosten” PLATFORM SERVICES VAN NUMIUS GIET BUSINESS ANALYTICS IN ABONNEMENTSFORMULE

Cijfers zijn het belangrijkste kapitaal van een bedrijf. Nee, niet alleen de winst, omzet of cashflow. Wel het geheel van datastromen dat de basis vormt voor strategische beslissingen. Een Business Analytics dienst verzamelt, analyseert en interpreteert deze datastromen. En doorgaans betekent dit zware investeringen in software, servers en competenties. Niet met Platform Services van Numius. We vroegen de zaakvoerder van een hoogtechnologisch bedrijf, hoe hij gebruik maakt van deze dienst van Numius.

analytische oplossing en het maandelijkse abonnement van Numius waren heel interessant. Numius neemt alle hardware, software en zelfs de opvolging van de datastromen voor zijn rekening. Onze financieel directeur kan zich concentreren op het optimaliseren van onze kaspositie, zonder de zorg over het proces dat hem die gegevens oplevert.

Waarom had u een Business Analytics dienst nodig?

Zijn er nog voordelen?

Door onze snelle groei schommelt onze cashflow sterk. We probeerden met spreadsheets deze schommelingen te voorspellen door data te combineren uit leveranciersfacturatie, klantenfacturatie, bankposities, enz. Hierdoor was de kans op manipulatiefouten erg groot. Gevolg: we riskeerden te veel kredieten op te nemen of een negatieve kaspositie op te lopen. Een Business Analytics oplossing drong zich dus op. En dus hebt u gekozen voor Numius... Klopt. We wilden niet structureel investeren in administratieve ICT, software en de nodige competenties. De financieel-

Vooral de flexibiliteit is een sterke troef. We kunnen elke maand de aard en hoeveelheid van de diensten aanpassen. Zo wegen we telkens de maandelijkse kost af tegen de opbrengsten van een beter financieel management, en betalen we nooit te veel. Hoe zit het met de vertrouwelijkheid van de gegevens? Ook daar biedt Numius de nodige garanties. Dankzij Numius Platform Services beschikt ons bedrijf over ei-

gen databanken, in een eigen Business Analytics omgeving en met eigen veiligheidsstructuren. Elke toegang tot onze data wordt geregistreerd. Deze registratie gebeurt zo strikt dat zelfs de Numius medewerkers ze niet kunnen beïnvloeden. Conclusie? Platform Services van Numius is voor ons een professionele Business Analytics dienst, tegen een transparante kost en met een maximale veiligheid.

BUSINESS ANALYTICS

Greenhill Campus Interleuvenlaan 1515 D 3001 Heverlee (Leuven) t: +32 16 20 29 05 f: +32 16 22 58 95

VOOR MEER INFO, SURF NAAR WWW.NUMIUS.EU

50


Thema - artikel

SaaS-model komt almaar meer in de picture

Er is een reële

vraag naar

on-demand

business intelligence Bedrijven staan in toenemende mate open voor business intelligence onder de vorm van SaaS, Software-as-a-Service. De crisis maar ook de vraag naar hogere flexibiliteit zijn de belangrijkste drijfveren om voor een on-demand model te kiezen. “En dat gaat veel verder dan louter het klassieke cloud computing concept”, zegt Jo Coutuer, managing partner bij Numius. SAS is een andere belangrijke speler in de markt. Frans Godden

Numius is een elf jaar oude specialist in performance management, aanvankelijk vooral als consultancy maar sedert een jaar of zes ook volop bezig met implementaties. Het bedrijf heeft zich gespecialiseerd in business intelligencetoepassingen met een focus op IBM/Cognostechnologie. “Let wel, we zijn geen pure technologieleverancier”, beklemtoont Jo Coutuer. “Wij zijn eerder een speler die een totaalaanbod van diensten rond BI wil voeren, heel breed, van strategisch advies over implementatie tot en met opleidingen, zowel technisch als rond het managementaspect. En wij willen vooral met onze klanten een lange termijnrelatie aangaan.”

Naar SaaS Vanuit de praktijk is Numius onlangs spontaan naar het on-demand model geëvolueerd, legt Coutuer uit. “Zeker niet omdat SaaS nu eenmaal in de mode is. Onze ervaring heeft namelijk geleerd dat bedrijven na de financiële crisis maar weinig geduld meer hebben, ze willen snel toegevoegde waarde zien. Waar we vóór de crisis nog vlot een uitgebreide, langlopende architectuurstudie konden

www.cxonet.be

voorstellen en uitvoerig konden overleggen over de te volgen koers, zien de beslissingsnemers dat nu als tijdverlies, het draagt te weinig bij tot de echte toegevoegde waarde die BI kan brengen.” Om de marktnoden correct te kunnen inschatten, voerde Numius eind vorig jaar een studie uit naar de verwachtingen van CEO’s, CIO’s, CFO’s en academici rond het aanbieden van business analytics als een managed service. “En toen bleek verrassend dat ze allemaal meer verwachtten dan de klassieke cloud computing. Ze wensten vooral een oplossing die heel de zorg van het BI-gebeuren wegnam, met inbegrip van de controle op de kwaliteit van de data, de beschikbaarheid, en de garantie dat alles altijd correct en volledig is. En dat is inderdaad toch net iets meer dan enkel een verbinding leggen met een server die ergens in de cloud staat.”

Op zoek naar competentie Bij die studie heeft Jo Coutuer wel vastgesteld dat kleinere organisaties vaak hun hard- en software willen vervangen door een cloud-

model waarbij bij wijze van spreken per kilo afgewogen wordt of dit model wel goedkoper is dan het traditionele. “Bij grotere organisaties daarentegen zoals autofabrikanten of de overheid merk je dat de CEO’s en hun collega’s een duidelijke visie hebben – enerzijds moet het alsmaar sneller gaan maar anderzijds kunnen ze niet de nodige competenties opbouwen en gaan ze daarom elders aankloppen bij specialisten ter zake. Zij gaan ervan uit dat het op zich niet veel zal uitmaken of ze de hardware en de software nu aankopen en intern houden of die bij ons laten draaien, het grote verschil is voor hen dat er een bedrijf achter staat dat er al tien jaar mee bezig is en dat er een core competence rond opgebouwd heeft. En dat was voor mij toch een beetje een verrassing want ik had gedacht de markt te benaderen met de idee het cloudconcept te gebruiken om iedereen naar BI te brengen zoals iedereen ook op Facebook zit, maar het is duidelijk niet op dat model dat we ons moeten focussen.” Numius had de voorbije jaren tijdens de implementaties ook al vastgesteld dat veel organisaties


51


ict

maakt. Als een klant drie maanden moet ontwikkelen en daartoe tijdelijk veel hard- en software onder de motorkap nodig heeft, dan kan dat, zonder dat hij bijkomende investeringen moet gaan doen. Wij zijn een bedrijf dat al elf jaar rendabel is, wij kunnen die investering doen en het risico nemen om die flexibiliteit te kunnen aanbieden. Met twee doelstellingen voor ogen: hopen dat veel mensen in dat model willen meestappen, en ook dat meer mensen serieuze BI-projecten gaan doen. En het slaat blijkbaar aan want er zijn nu ook al bedrijven die belangstelling hebben om dat model door ons bij hen onsite te laten implementeren. Zij zien de voordelen van onze dienstenformule en geloven in ons concept, maar om Jo Coutuer, managing partner bij Numius: “Bedrijven willen een partner die BI als core competence heeft.” een of andere reden moeten we dat doen binnen hun muren. Het gaat dan vaak over bedrijven die gigantische volumes moeten verwerken, ledig onder controle hebben. Dat is Executive over operationele BI met miljoenen het grote verschil met het cloud- summary model per kilo waar je ergens een transacties per dag.” Steeds meer virtuele machine afneemt met zo- bedrijven zien het veel processoren en opslag, en je nut van business Jo Coutuer: intelligence in, knutselt maar aan.” “95 procent van de CIO’s heeft vandaag absoluut geen idee maar vaak weten wie er naar hun data kijkt, en precies dat kunnen wij wel ze niet hoe eraan Naast IBM heeft Numius ook een te beginnen. Soms omdat we alles volledig onder controle hebben.” nauw partnership met IRIS voor de is het financiële mee omgaat. Wij wilden terug BI- Uit de studie bleek wel dat men infrastructuur. Jo Coutuer vindt aspect een rem, in andere gevallen projecten doen en niet meer louter zich soms zorgen maakt over de ook de samenwerking met IBM In- is er een gebrek beveiliging van een dergelijk mo- ternational heel belangrijk omdat aan geschikte palaveren over producten.” del. “Vaak wordt gevreesd dat men op die manier een echt industriële mensen om een toch vrij complexe via internet gaat inbreken, maar oplossing uit de bus kan komen Flexibiliteit primeert materie aan te Numius heeft daarbij resoluut voor het gaat niet noodzakelijk om een waar jaren research en optimalisa- pakken. Numius het private cloudmodel gekozen. internetmodel, meermaals is het tie aan voorafgegaan zijn. “Wij heeft daarom “Niet het Amazon-model per kilo, een privé-model met eigen lijnen. werken graag met IBM-Cognos een SaaS-model (Software-as-ade klant weet bij ons waar zijn toe- Wij bouwen een heel harde schil omdat het een erg betrouwbare Service) uitgewerkt passing draait, in welk rekencen- rond de data zodat het voor de technologie is die een grote flexibi- waarbij bedrijven, trum, in een private en secure om- klant perfect traceerbaar wordt wie liteit mogelijk maakt, en dat ver- groot en klein, via een browser en geving”, beklemtoont Jo Coutuer. er aan zijn data geweest is, met om taalt zich dan weer snel in kosteneen pay-as-you-go “En altijd onder onze hoede: rond ’t even welke tool. Weet je, meer voordelen voor de klant. Ik mik formule gebruik hardware, software en diensten dan 95 procent van de CIO’s heeft dan ook op zo’n 2.000 eindgebrui- kunnen maken van brouwen wij een innovatieve prijs- vandaag absoluut geen idee wie er kers tegen eind dit jaar – en dat is BI-toepassingen die op de servers van formule met een maandprijs die naar hun data kijkt, en precies dat een conservatieve inschatting”, Numius draaien. een zeer grote flexibiliteit mogelijk kunnen wij wel omdat we alles vol- besluit Coutuer. dachten snel een BI-oplossing op te zetten maar dat ze eigenlijk zelden het volle rendement uit hun investering haalden. Jo Coutuer: “Niet zelden hebben ze de complexiteit onderschat en vaak zijn ze ook te klein om er echt nut uit te halen. De jongste jaren hebben we helaas ook meermaals moeten vaststellen dat een bedrijf wel een half miljoen euro wil uitgeven voor diensten rond een BI-project, maar dat het geen 5.000 euro aan een server wil besteden omdat die te duur zou zijn. Heel paradoxaal, heel irrationeel, en ook heel frustrerend, en daarom hebben we gezegd: we gaan zelf beslissen hoe we de software en de hardware gaan organiseren en aanbieden, om te vermijden dat een project zou mislukken omwille van de bekrompenheid van iemand die beslist heeft dat er maar twee processoren in een server mogen zitten. Want het gaat uiteindelijk toch niet over het aantal processoren maar over je KPI en hoe je er-


www.cxonet.be

OP WEG NAAR EEN EFFICIËNTE INFORMATION INFRASTRUCTURE In het huidige economische klimaat wordt er van u verwacht dat u meer bereikt met minder. Om dit te kunnen doen, moet u tegemoetkomen aan technologische uitdagingen door gebruik te maken van virtualisatie, de-duplicatie, cloud computing, en vele andere oplossingen. Iptor Belgium is uniek gekwalificeerd om u te helpen bij het beoordelen, implementeren en optimaliseren van een van deze nieuwe IT-oplossingen binnen uw informatie-infrastructuur: • • • • •

Werken bij Iptor Belgium? IPTOR biedt een boeiende, snel veranderende werkomgeving waar klantfocus en resultaatgerichtheid gecombineerd worden met fun, collegialiteit en openheid. Bent u enthousiast over een sales- of

Servers en virtualisatie Efficiënte storage-oplossingen Efficiënte dataprotectieoplossingen Efficiënte migratie Efficiënte IBM Power Systems

SYSTEM INTEGRATOR

Iptor Belgium

presales-functie bij Iptor Belgium, neemt u dan telefonisch contact op met onze HR-afdeling: +32 2 755 35 11.

SOFTWARE SERVICES

|

T. +32 9 280 2424

|

E. [email protected]

BUSINESS CONSULTANCY

|

I. www.iptor.be

53

ict


Advertorial

Data gigant in uw kleine wereld De huidige storage en informatie evolutie kan je gerust vergelijken met wat de GSM voor de telefonie betekend heeft. Alleen vindt deze revolutie plaats binnen in de research en development centra en in data centers zodat ze minder zichtbaar is. Nochtans is deze verandering even belangrijk. Vandaag al zien wij dat data giganten zoals Google en IBM de maat nemen van meer traditionele bedrijven die er niet in geslaagd zijn zich te aligneren met de informatie explosie van onze huidige maatschappij. In de toekomst moet ook uw onderneming in zijn economisch ecosysteem een informatiegigant zijn, net zoals Google vandaag. U moet ‘alles’ weten over uw business, klanten, mededingers enz. om in de snelle economie van morgen uw mannetje te kunnen staan. Technologie? Met zijn kennis en expertise begeleidt Iptor u bij deze storage revolutie. Wij laten uw onderneming mee profiteren van top of class technologieën en maken deze beschikbaar voor uw bedrijf. Wat houdt dit concreet in? Het antwoord is afhankelijk van de business waar u inzit. Gelukkig is er wel een gemene deler die voor iedereen van toepassing is: een kwalitatieve en flexibele storage oplossing die u toelaat te reageren volgens uw behoeften. Technologie dus als facilitator om uw bedrijf snel, flexibel en slim te maken. In dit licht zijn tiered data storage, virtualisatie, thin provisioning enzovoort slechts middelen om een doel te bereiken. Technologie ten dienste van.

Filosofie! Veiligheid, beschikbaarheid en eenvoudige verplaatsbaarheid van gegevens zijn eigenschappen die van het grootste belang zijn. Volgens deze filisofie werken wij consequent verder aan onze storage oplossingen. Wij bieden uw bedrijf een storage platform aan dat tegemoet komt aan uw eisen. U hebt de keuze tussen storage oplossingen op maat of storage-as-a-service aangeboden vanuit onze datacenters. Van deze consequent doorgevoerde investeringen in data beheersfilosofie plukken onze klanten vandaag de vruchten. Bijkomende mogelijkheden zoals dataprotectie, remote backup en gedistribueerde data opslag komen hierbij in het vizier van uw organisatie. Bovendien

aken wij er een punt van om deze diensten multiplatform aan m te bieden zodat, welke keuze u ook maakt, er geen lock-in optreedt die de verdere ontwikkeling van uw IT strategie in de weg kan staan. Deze oplossingen laten u toe om op termijn het aantal technologieën waarvan uw bedrijf afhankelijk is te verminderen, een zeer belangrijke oefening in het berheersen van de complexiteit van uw omgeving. Beheerbaarheid en schaalbaarheid zijn dan ook de twee sleutelwoorden waaraan al onze storage oplossingen moeten voldoen. Het beheersen van uw data explosie en hoe deze stroom in te dijken zijn de volgende vraagstukken waarmee Iptor u kan helpen. Service Level Agreements en strategische consultancy helpen u dit vraagstuk aan te pakken. Een succesvolle transitie van uw data naar uw nieuwe platform zorgt ervoor dat u geen onnodige ballast uit het verleden meesleept. Storage en ondernemerschap. Toekomstig ondernemerschap berust op het correct interpreteren en verzamelen van massa’s gegevens. Deze uitdaging is voor u en uw onderneming al groot genoeg. Daarom staan wij klaar om uw handen en tijd vrij te maken weg van de basis van deze kenniswereld. Iptor biedt u kwalitatief hoogstaande en flexibele storage oplossingen en is een betrouwbare partner op uw traject voor uw efficiënte, dynamische en schaalbare IT infrastructuur.

Iptor Belgium Leuvensesteenweg 643 1930 Zaventem 32-2-755.35.11 www.iptor.com - [email protected]


www.cxonet.be

BMW De Schepper

Wist u dat u met uw eigen magazine tot 26 minuten exclusieve aandacht krijgt van uw doelgroep?

“Als ik uitreken hoeveel tijd ik uitspaar door verhoogde efficiëntie, dan is mijn kostenplaatje snel gemaakt.”

VIJFTIG PROCENT MINDER ROUTINEWERK “Door de economische situatie en de financiering van de lopende investeringen, konden we niet langer met één bank blijven werken. Nu hebben we rekeningen bij de vier Belgische grootbanken zegt Geoffry Bauwens van BMW De Schepper. “Isabel 6 is een onlinetoepassing. Ik log regelmatig ’s avonds thuis nog eens in om details of overzichten te checken. Zelfs op reis volg ik het wel en wee van onze garage! Mijn eerste werk ’s morgens? De kaspositie checken. Ik open gewoon mijn browser, met een sneltoets roep ik Isabel op, en ik heb onmiddellijk alle up-to-date rekeningsaldo’s en transacties bij de vier banken. En dat doe ik nog minstens twee keer dag.

IN 5 MINUTEN

Propaganda nv/sa - j.f. kennedyplein 1a B-1930 zaventem - [email protected] t +32 2 725 29 10 – f +32 2 725 29 11

Wilt u het juiste doelpubliek bereiken

en uw business

doen groeien?

“Gisteren betaalde ik in 5 minuten voor meer dan 100.000 euro facturen aan 64 leveranciers. Onze BMW-software op basis van Microsoft Dynamics, integreert daarvoor perfect in Isabel. Met pc-banking had me dat meer dan een uur gekost. Nu wordt er gewerkt aan de verwerking van inkomende betalingen met gestructureerde mededelingen. Dan verhoogt de efficiëntie nog eens exponentieel.” Meer informatie over bankieren vanuit uw boekhoudpakket op www.isabel.eu/go

Contacteer ons! Tel: 03 889 52 59 e-mail: [email protected]

© Jos Verhoogen

CxO Expert Group Logistics & Manufacturing

Dave Bellekens Logistiek directeur Multipharma

Jürgen Berckmans

Robert Boute

Mike Callens

Supply Chain Director Danone

Ass. Prof. of Operations Management Vlerick Leuven Gent Management School

Vice Persident sourcing Atlas Copco Airpower nv

Suzy Costers

Isabelle Dero

Nik Delmeire

Erik Chabot

Business Unit Manager Logistics Honda Europe


Logistics & manufacturing pagina 58

Oliver Corluy President PICS Belgium

Director SC2 Supply Chain Square

Logistiek manager Hubo België

Nationaal voorzitter O.T.M.

Sonja De Wolf Logistiek manager Eternit

Innovatie in de werkomgeving pagina 60

OTM Award 2011 pagina 61

Bi-Monthly Headlines Paul Masschelein Procurement Director Asco Industries

Luc Peeters

Supply Chain Director Nutricia-Milupa Belgium

Maarten Peeters Logistiek manager Hansen Transmissions International

Marc Slegers

VP Telenet Procurement & Supply Chain

Geert Swinnen

pagina 61

Inkoop intern erkenning krijgen

Alex Van Breedam

Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen

Nico Vandaele Prof. dr. KU Leuven

Johan Van Den Broeck

Supply Chain and Purchasing Director Tessenderlo Group

Tom Van Dijck Purchase manager BASF

Pleidooi voor verregaande samenwerking met leveranciers

Onze partners zijn meer open en eerlijker geworden Voor Atlas Copco zijn de kernwaarden – interactie, toewijding en vernieuwing – fundamenteel in haar missie. Ze vinden hun weerspiegeling in de manier waarop het bedrijf omgaat met de belangrijkste partners. Innoveren en vernieuwen is de ultieme krachtbron voor groei op lange termijn en dus ook de aangewezen strategie. lees verder op pagina 56

56


Pleidooi voor verregaande samenwerking met leveranciers

Karel De Decker

Mike Callens Vice President Sourcing bij Atlas Copco: “Er wordt concreet, snel en gepast gereageerd en samengewerkt.”

• Research & Development: hiervoor gebruikt Atlas Copco dezelfde pakketten. Vereisten: innovatie, commitment en interactie. Alles in het kader van een win-win-relatie met de betrokken spelers, partnerleverancier(s). • Wat de TCO (total cost of ownership) betreft is de vraag: wat kan een leverancier ons bijbrengen om de totale kost naar beneden te brengen? Hiervoor is een grote transparantie nodig in producten en in prijssetting. Als het niet lukt is benchmarking aangewezen. • De leverancier zelf bouwt ook dergelijke redenering op en gaat op zoek naar zijn ‘preferred customer of choice’.

Percepties verschuiven Volgens Mike Callens zijn de perren is volgens Mike Callens overi- cepties in die context aan het vergens een continue proces. schuiven. Hij stelt vast dat de medespelers op de markt en de Voor elk van deze pijlers bestaan er gevonden partners opener en eer‘Key Performance Indicators’ lijker zijn geworden. Er wordt con(KPI’s) en die worden dagelijks op- creet, snel en gepast gereageerd en gevolgd: samengewerkt. In de supply chain • Logistiek: delivery performance is dat ook van toepassing. Inkoop (sourcing) moet vooral goed (testen van de betrouwbaarheid Atlas Copco geloft ook in een flexibeler model. De samenwer‘gestuurd’ worden. In eerste instan- van de leveringen) tie selecteer je de leveranciers. Daar- • Kwaliteitsmeting: ppm (parts king met de toeleveranciers is een na is het zaak om ze op te volgen. per million): hoeveel slechte stuk- stevig gestructureerd en flexibel Het managen van het opgebouwde ken worden er geleverd op 1 mil- concept geworden. Vragen als: wat netwerk is essentieel. En ten slotte joen. Checkpoints en process- pa- is onze core-business, wat doen moet er met de gekozen leveranciers rameters moeten in het systeem we best en wat doen we best niet, een partnership op lange termijn worden ingebouwd. Kwaliteit passen hierin. Een voorbeeld is de export. Wat kan er fout lopen als we het zelf Koen Moons: doen? Alles outsourcen? Is dat wel “Het belang van de juiste keuze van jouw partner, van de aangewezen? juiste leverancier kan niet genoeg onderstreept worden.” De nieuwe business-generatie uitgebouwd worden. Dit alles wordt moet zo perfect mogelijk ‘gedesig- maakt ook meer en meer gebruik door vier pijlers geïnspireerd: kwa- ned’ zijn. Dat is een heel proces van de sociale media en gaat daarliteit, logistiek, Research & Deve- waarbij vergissingen bijna uitge- door anders denken. Zo ontstaan lopment én de totale kost. Financi- sloten zijn. Dit proces moet, naar- ook andere business-modellen. ële stabiliteit is de fundamenten van mate de samenwerking met de Voor logistiek kunnen bijvoorbeeld dit gebouw; het bedrijf moet ‘ge- leverancier(s)evolueert, continu minder trucks gebruikt worden en meer binnenvaart om de CO2-uitzond’ zijn. Dat voortdurend evolue- verfijnd worden. Deze visie hebben we afgetoetst met Mike Callens, Vice President Sourcing en Koen Moons, supply chain manager CT Spare Parts Atlas Copco, naar hun vakgebieden ‘sourcing’ en ‘supply chain management’.

www.cxonet.be


57


Koen Moons, Supply Chain Manager, CT Spare Parts bij Atlas Copco: “Het belang van de selectie van de leveranciers kan niet genoeg benadrukt worden.”

stoot te reduceren, de ecologische footprint te verminderen, minder lucht- en meer zeevracht en te blijven zoeken naar andere en alternatieve transportmodi en naar betere oplossingen. ‘There is always a better way ...’ zo klinkt het. Leveranciers kunnen altijd beter. Atlas Copco zet zelf de beste mensen in en werkt samen met de beste teams van de leverancier(s).

“Wij nemen het over van bij de leverancier, managen het hele proces, zetten het product af bij de eindklant en plaatsen het in zijn fabriek”, aldus Koen Moons. “Het belang van de selectie van de leve-


duidelijke afspraken gemaakt met lokale providers. Het eindresultaat was dat de TCO (Total Cost of Ownership) gevoelig lager lag. De volledige supply chain wordt door Atlas Copco geregisseerd en gedirigeerd. De moeilijkste oefening blijft nog altijd het zoeken en vinden van betrouwbare en bekwame partners. Daarna is het een kwestie om de relatie en samenwerking te onderhouden en zo mogelijk nog te versterken. Om een idee te geven: in de betrokken Atlas Copco-afdeling gaat het over 180 leveranciers en 180 supply chains. De bottomline is om – samen met de leveranciers – de totale kost te drukken en dat kan alleen maar door permanent samen te werken, te zoeken naar nieuwe en betere formules. Een stuk empathie waarbij je even goed de belangen van de leverancier als de eigen zakelijke belangen van de eigen onderneming in het vizier neemt. Een puur ‘win-win-verhaal’.

Mike Callens:

“We moeten ervoor zorgen dat de beste mensen voor ons werken.”

ranciers kan niet genoeg benadrukt worden. Het streven naar een lange termijnsamenwerking Bij Atlas Copco is het ganse proces met bewuste leverancier(s) is een van de supply chain volledig geïn- andere missie in dit verhaal.” tegreerd. Men onderzoekt in eerste instantie de kwaliteit(en) van de lo- De China-case gistieke provider. Het hele supply Een voorbeeld van een succesvolle chain-proces wordt voortdurend operatie was de aankoop van een gemanaged, alle ups en downs wor- belangrijke component, waarvoor den geregistreerd. Vandaag de dag een geschikte partner moest gegaat dat zeer snel. Onmiddellijk re- vonden worden. Uit benchmarking ageren en flexibel denken en wer- bleek dat die in China gevestigd ken zijn de marsorders. Daarom was. Voor zowel de aankoop (de moet men streven naar een productie is zeer arbeidsintensief) 100%-controle en is volledige inte- als de volledige logistiek vanuit gratie noodzakelijk. China tot bij Atlas Copco, werden

Supply Chain volledig geïntegreerd

Logistics & Manufacturing

Mike Callens gelooft in dergelijke langdurige samenwerkingsverbanden en partnerships. Wanneer de betrokken partijen elkaar echt vertrouwen zal dat lukken. Een team van 25 Atlas Copco–medewerkers staat klaar om die taak op te n emen. Ook met Katoen Natie is een langdurige samenwerking (voor 4 jaren) tot stand gekomen. Activiteiten als cross-docking, opslag (internationaal), de volledige controle van punt A naar punt B, de ‘reverse flow’ en het toevoegen van diverse meerwaarden, behoren tot de kerntaken.

Executive summary De positie van inkoop is de jongste jaren aanzienlijk verbeterd. Toch is het vaak onduidelijk hoe een bedrijf de toegevoegde waarde van inkoop het beste kan benutten. Bij Atlas Copco zijn we ons licht gaan opsteken bij Mike Callens en Koen Moons en luisterden naar hun ervaringen en hun visies inzake deze materie.

www.cxonet.be

58


Workspace belangrijk onderdeel van facility management

Innovatie

Karel De Decker

Dit artikel kwam tot stand in samenwerking met IFMA. Meer informatie vindt u op www.ifma.be

www.cxonet.be

in de

C2C-stoel en heeft inmiddels het grootste aantal C2C-producten op de markt. “De VOS-emissies en het PVC-gebruik van onze producten zijn tot nihil herleid. Zo helpt cradle-to-cradle om de binnenluchtkwaliteit te verbeteren, de hoeveelheid afval te reduceren en een cost-of-ownership-bewustzijn te serena borghero: innoveren in werkomgeving stimuleert de crea- creëren. Concurrentie in onze sectiviteit en de innovatie. tor is bovendien goed. Hoe meer ‘workspace’ C2C, des te beter de mindset weAls kantoorspecialist creëert Steelcase betere werkomgevingen met Functie van facility manager is reldwijd verandert”, aldus Serena Borghero. producten en advies over de ma- verbreed nier waarop mensen werken. Het Bij huidige projecten/lastenboeken bedrijf ontwerpt en ontwikkelt ar- worden criteria uitgebreid om- In de toekomst wordt een toename chitectuur, meubilair en laat zich schreven (duurzaamheid, C2C, van de ‘lease deals’ voorspeld. Meinspireren door de ‘cradle to crad- recycleerbaarheid,ergonomische, de door de financiële crisis gaan le’-filosofie met sterke nadruk op energiezuinige en gebruiksvrien- bedrijven weer op de eigen core business focussen (innoveren en duurzame ontwikkeling. Serena delijke aspecten). Borghero, Marketing & Sustaina- De functie van de facility manager competitief blijven) en willen ze de bility Manager Benelux van Steel- is volgens Serena Borghero ‘ver- kosten beter beheren. De kantoorcase, licht een en ander toe. breed’. Hij/zij is nu verantwoorde- inrichting die als maandelijkse vaste (lease) kost kan worden beheerd, maakt opgang. Marc Awouters: Er wordt ook meer en meer van “De opstelling waarin iedereen een vaste werkplek heeft, huis uit gewerkt en de werkplekken is met rasse schreden aan het verdwijnen.” die tijdelijk ‘gehuurd’ kunnen worEr wordt hoe langer hoe meer afge- lijk voor het beheer van de ruimte den, zijn eveneens in opmars. stapt van de klassieke kantoorin- waarbij niet alleen het meubilair, richting. Naast bureaus en stoelen maar ook een optimaal gebruik Serena Borghero: wordt steeds meer meubilair voor van de ruimte wordt benadrukt. “Onze stoelontwerpen ‘in between zones’ of informele zo- De facility manager werkt nauw sa- hebben als uitgangspunt dat nes ontwikkeld zodat medewerkers men met de Property- en de HR mensen beter presteren in op diverse plaatsen kunnen werken, Manager. Door het optimale ge- een inspirerende omgeving.” vergaderen, brainstormen of ont- bruik van de ruimte kan het talent spannen. Steelcase speelt in op deze op de werkvloer gestimuleerd wortrend door de ontwikkeling van den en zit de FM-manager op één Mobile Work@Dexia gericht op producten als de ‘mediascape’ en de lijn met de Property- en de HR-ma- flexibel werken ‘mediascape-lounge’ en ‘samenwer- nager, zowel letterlijk als figuurlijk. Steeds meer werk kan onafhankekingsstoelen’ (‘eye- to- eye’). lijk van plaats en tijd verricht Het nieuwe kantoor wil de werkne- ‘Het zit tussen de oren’ worden. Bij Dexia loopt het promers ondersteunen en stimuleren Serena Borghero roept op om de ject MobileWork@Dexia waarbij door een werkomgeving te bieden gebruiker centraal te stellen. “On- medewerkers hun werkplek kiedie hiervoor optimaal is ingericht ze stoelontwerpen hebben als uit- zen in functie van de uit te voeren en uitgerust. Het kantoor wordt als gangspunt dat mensen beter pres- taken. Marc Awouters, Director het ware een ‘merk’ en mede door teren in een inspirerende omgeving. Real Estate Dexia Bank Belgium, ‘the war for talent’ is het kantoor Wij verkopen manieren om gezond stond ons te woord. vaak bepalend voor de keuze van te zitten, geen stoelen.” Steelcase “De opstelling waarin iedereen een de werknemer. Een aangename introduceerde in 2006 de eerste vaste werkplek heeft, is met rasse

werkomgeving


59


sparingen te doen op de vloeroppervlakte.

Betrokkenheid verhoogt acceptatie

Marc Awouters, Director Real Estate Dexia Bank Belgium: “Teamwerk en het projectmatige werken zetten de vaste werkplek op de helling.”

Serena Borghero, Marketing & Sustainability Manager Benelux van Steelcase: “Het kantoor is vaak bepalend voor de keuze van de werknemer.”

schreden aan het verdwijnen”, a ldus Marc Awouters. “Het project MobileWork@Dexia is gegroeid uit de vele veranderingen die zich voordoen in de werkomgeving. Het teamwerk en het projectmatige werken zetten de vaste werkplek op de helling.” Bij Dexia zag men dat meer dan 25% van de toegewezen werkplekken dagelijks leeg staan. Flexibeler werken maakt het mogelijk om be-


Het uitgangspunt is dat de medewerker actief betrokken wordt bij zijn werkomstandigheden. Hij kiest zijn werkplek in functie van zijn behoefte. Dat is volgens Marc Awouters niet alleen een vorm van respect, maar ook een bewijs van vertrouwen naar de medewerkers toe. De besparingen op de kosten zijn in de huidige context natuurlijk handig meegenomen.

Work is not a place, but an activity Voor elke werkactiviteit is er een geschikte werkplek. Voorbeelden: de ’bench’ is de plek om even aan te loggen en mails te bekijken. Om te vergaderen in een kleine groep kies je voor een ‘one to few’. In de ‘lounge’ werk je met collega’s op een informele manier rond een scherm. Voor werk waarvoor hoge concentratie nodig is, kan je je terugtrekken in de ‘cockpit’. Flexibel werken betekent ook de kans hebben om te werken op afstand. De Dexia-medewerkers kunnen in functie van de uit te voeren taken ook thuiswerken of satellietwerken. De spelregels worden duidelijk gecommuniceerd. De nieuwe werkstijl leidt tot minder reistijd en een betere work-life balans. Uit enkele interne onderzoeken blijkt dat het concept gewaardeerd wordt. Na een eerste proefproject wordt het concept nu in snel tempo uitgerold. Eind 2011 zal het project de finish bereikt hebben. Hierbij zullen dan 6.000 Dexiamedewerkers betrokken zijn Het is dus evident dat we in de toekomst allemaal meer flexibel zullen werken.

Logistics & Manufacturing

Gezonder, sneller en effectiever werken Honderd jaar geleden werkten in de westerse wereld nauwelijks 5% in kantoren; vandaag meer dan 50%. Ook de ‘ideale werkomgeving’ is een concept dat de voorbije eeuw voortdurende evo- Yves Van Hooland, voorzitter van IFMA. lueerde. De perceptie van de administratieve werkomgeving is lang negatief geweest. Als extreem voorbeeld, vond Kafka dat het ‘bureau’ een nachtmerrie was, de fysische vertaling van de te zware impact van bureaucratie op mensenlevens. Heel lang stonden de noden van de gebruikers vrij laag op de lijst van prioriteiten, ver onder een mooi design of de efficiëntie van de architectuur.

Facilitaire kosten besparen Men is geleidelijk aan toch naar de gebruikers gaan luisteren. Die vroegen meer flexibiliteit om veranderingen mogelijk te maken voor mobiele werknemers die in teams functioneerden. Veiligheid en milieu werden ook belangrijke aandachtspunten. De opkomst van minimale eisen voor ergonomie en comfort, zoals voldoende daglicht voor alle werknemers, werden ook voor een deel vertaald in wettelijke verplichtingen. Open landschappen en ‘desk-sharing’ hebben het oog op een betere communicatie tussen de gebruikers en grotere flexibiliteit, met een belangrijke financiële impact: ze laten bedrijven toe om veel minder ruimte in te nemen.

Teleworking Vandaag staan we weer op een keerpunt: de razendsnelle technologische vooruitgang die gepaard gaan met toenemende mobiliteitsproblemen. Hierin passen begrippen als ‘satellite offices’ en ‘teleworking’, hoewel geen enkele volledige voldoening geeft. Voor mensen die dagelijks naar kantoor komen werken, tonen verschillende studies dat de kwaliteit van de werkomgeving een belangrijke factor is voor de keuze van de werkgever. FM-managers moeten ervoor zorgen dat alle categorieën van werknemers optimaal in hun werkomgeving kunnen functioneren.

www.cxonet.be

OTM AWARD 2011 2 april 2011 | Hilton Antwerpen

Op 2 april 2011 wordt in het Hilton Antwerpen voor de zesde maal de prestigieuze OTM award voor de beste dienstverlener uitgereikt. Maar er is meer! Omdat OTM ervan overtuigd is dat “Top Class Logistics” gemaakt wordt door zowel logistieke dienstverleners als verladers, wordt voor de eerste maal ook een Award uitgereikt aan de beste verlader. Als u van mening bent dat uw bedrijf of een bedrijf dat u nauw aan het hart ligt “Top Class” is op het vlak van warehousing en/of transport schrijf dan in en geniet van de erkenning die de OTM Award u geeft. In elke categorie zullen 3 bedrijven genomineerd worden waaruit de winnaars geselecteerd worden! Inschrijven voor “Award beste dienstverlener” Alle logistieke dienstverleners die voor derden warehouse en/of transportactiviteiten verrichten, kunnen inschrijven of voorgedragen worden. Inschrijven voor “Award beste verlader” Alle bedrijven uit handel of industrie waar logistieke processen i.v.m. warehousing en/of transportactiviteiten worden uitgetekend en geïmplementeerd en waarvan de operationele uitvoering gebeurt door eigen diensten en/of derden; kunnen inschrijven of voorgedragen worden. Kandidatuur indienen “Top Class” betekent dat de kandidaat dagdagelijks oog heeft voor- en bovendien hoog scoort in volgende criteria: t gebruik van performantie-indicatoren met de bedoeling de servicegraad steeds op een hoger peil te brengen t transportoptimalisatie met oog op groenere en duurzamere logistiek t transporten warehouseveiligheid t state of the art elektronische communicatiemiddelen t belang van langere termijncontracten t hoge graad van partnership met klant of dienstverlener: beschikbaarheid van gegevens, openheid in (technische) gesprekken, strategische samenwerking t opleidingsniveau van de werknemers t slimmere logistiek door creatievere aanpak Beschrijf in maximaal 1000 woorden waarom de kandidaat “Top Class” is.

1 il 201 2 apr p o ine iking u onl ! Uitre eer n v fel r a e t s Re aan s t a a l g uw p be.or

.otm www

Topjury beoordeling t De inzendingen worden beoordeeld door de jury. t De jury kan bijkomende informatie aangaande het ingezonden project opvragen. t Over de uitslag kan niet worden gecorrespondeerd. De juryleden voor de categorie Dienstverlener Award zijn: t Voorzitter van de jury: Luc Burgelman, Executive Vice president Marketing and Alliances Descartes t Jos Marinus, Voorzitter VIB t Liesbeth Geysels, Directeur VIL t Freek De Witte, Expert overheidsrelaties VOKA Halle Vilvoorde t Willem Buitenkamp, Raad van Bestuur OTM De juryleden voor de categorie Verlader Award zijn: t Voorzitter van de jury: Karin Duivenvoorden, Manager Marketing & Promotie Haven van Antwerpen t Kristof Winckelmans, Marketing Executive Transport Media t Marc Huybrechts, Voorzitter VEA t Nicolette van der Jagt, Secretaris-Generaal European Shippers’ Council t Alex De Fauw, Raad van Bestuur OTM Stuur uw kandidatuur tijdig in! Dit kan tot uiterlijk 25 februari 2011. t Per post naar: OTM, Belgian Shippers’ Council, Derbystraat 33B, 9051 Sint-Denijs-Westrem t Per e-mail naar: [email protected] t Bijkomende inlichtingen kunt u verkrijgen bij Carla Laureys op het secretariaat tel. 09 265 18 81

Met dank aan de structurele partners van de OTM Award:

O.T.M. vzw | Derbystraat 33 B - 9051 GENT | 09 265 18 81 | [email protected] | www.otmbe.org

61


Bi-Monthly

Headlines Karel De Decker

‘Masterplan Vracht’, een model van samenwerking De twee grootste diepzeehavens van Europa, Rotterdam en Antwerpen ontwikkelen samen met een van de grootste binnenhavens, Luik, een ‘Masterplan Vracht’ voor de Europese infrastructuur. De bedoeling is ook dat de havens van Duisburg en Parijs zich bij deze ontwikkeling aansluiten. Voor het Masterplan wordt onderzocht wat de gevolgen zijn van de wereldwijde economische ontwikkelingen op het gebruik van waterverbindingen in West-Europa. Op basis van het Masterplan komen de havens tot een strategisch advies over de investeringen in de infrastructuur. Die zijn noodzakelijk om economische groei te waarborgen. “De binnenhavens van Wallonië bieden de zeehavens van Rotterdam en Antwerpen toegang tot een enorm afzetgebied”, aldus Geert Hofsteenge, liaison officer bij AWEX in Nederland. De Antwerpse en de Rotterdamse haven kampen met een tekort aan ruimte, mensen en een overvolle infrastructuur. Met Wallonië als ‘derde Maasvlakte’ kan de Rotterdamse haven de groeiende goederenstroom ook in de toekomst verwerken.

Road Meets Rail ontlast Vlaamse verkeersaders van vrachtvervoer Om belangrijke verkeersaders zoals de Antwerpse en de Brusselse ring, de E313 en het klaverblad in Lummen te ontlasten, ontwikkelde het Vlaams Instituut voor Mobiliteit (VIM) Road Meets Rail. Dit innovatieve transportconcept maakt het goederenvervoer per spoor aantrekkelijker door spoorvervoer en wegvervoer te combineren. De combinatie op zich is niet nieuw. Wel nieuw is dat deze twee modi over vergelijkbare fysieke afstanden worden ingezet. Zo hadden reeds testritten plaats als pilootproject tussen de Haven van Genk en de Haven van Zeebrugge in samenwerking met Ferry Boats en Ewals Cargo Care. “Het vervoer van trailers per spoor over een afstand van 20 km is een primeur voor Vlaanderen. Voor het eerst worden ook verschillende types ladingen gecombineerd, zoals diepzeecontainers van diepzeerederijen van ladingen en transporten georganiseerd door transporteurs en expediteurs. Road Meets Rail is flexibel en vervoert zowel trailers, containers als wissellaadbakken”, zegt Koen Valgaeren van het VIM. Actieve transportbedrijven die van de trein gebruik willen maken, kunnen altijd terecht bij: [email protected] en bookings.zeebrugge@ interferryboats.be.


The entire PHI DATA team wishes you a successful & prosperous 2011 Striving for Excellence is what we all aim for. A New Year is often a trigger to start up new initiatives. Do you feel you could improve your processes ? • By automatic identification of products, assets and people • By knowing where assets and people are in real time • By reducing cost in your Supply Chain • By working more ecofriendly • By having real time visibility on all your processes anytime anywhere • … ACT NOW ! Many of our customers did already apply for a PHI DATA efficiency audit. For the first 10 applicants : completely FREE! More information or applying on www./phidata.be/freeaudit or give us a call 02 456 91 89

Looking for improving your business processes. PHI DATA NV www.phidata.be

[email protected] +32(0)2 460 71 12

62


Zware uitdagingen staan voor de deur

Inkoop intern

erkenning

krijgen Geert van der Schoot, senior consultant Altran-Pulse: “Inkoop wordt geacht steeds weer budgetten te drukken en leveranciers worden gedwongen hun condities te verbeteren.”

Karel De Decker

Executive summary Inkoop (procurenemt, purchasing) heeft een ongemeen snelle ontwikkeling doorgemaakt. Maar het heeft de fase van ‘volwassenheid’ nog niet bereikt. Inkoop heeft veel innovatiezuurstof nodig en staat voor zware uitdagingen.

www.cxonet.be

Inkoop, zoals we het momenteel kennen wordt geacht steeds weer budgetten te drukken en leveranciers worden gedwongen hun prijzen en condities te verbeteren. Een vaststelling, die gemaakt wordt door Geert van der Schoot, senior consultant Altran-Pulse. Leveranciers worden zelfs gedwongen verlengde betalingstermijnen te accepteren. Het zal duidelijk zijn dat hierdoor de dienstverlening en de kwaliteit steeds verder onder druk komen te staan. Een gevolg hiervan is dat de noodzakelijke R&D activiteiten en nieuwe initiatieven bij de toeleveranciers afnemen. De innovatiekracht van een onderneming wordt aangetast, volgens Geert van der Schoot. Ook zullen de toeleveranciers steeds meer wegen bewandelen om de kosten waar mogelijk te drukken en alternatieven te vinden. De service naar de klant zal afnemen. Dit zal uiteindelijk het hele kwaliteitsaspect niet ten goede komen. Voorbeeld: Toyota begon onder druk van de crisis de leveranciers te dwingen de prijzen fors te verlagen en/of goedkopere alternatieven te

De laatste 15 jaar maakt inkoop een snelle ontwikkeling door. De inkoopwereld ontvouwt zich met een ongekend potentieel. Het gaat primair om de keuze van de juiste inkoopmissie, het juiste framework, de juiste organisatievorm en de juiste bemensing van de inkoopfunctie.

zoeken. Het resultaat was dat afgelo- de inkoop voor zware uitdagingen. pen jaar enkele miljoenen auto’s Daarom moet de inkoop intern wereldwijd werden teruggeroepen. erkenning krijgen, eerder betrokken worden bij het besluitvormingsproces, een commercieel Inkoop draagt ethiek hoog in vaardige inkoopstaf ontwikkelen, het vaandel Als het erop aankomt, vindt een uitlijning geven aan de corporate groeiend aantal organisaties cash inkoopstrategie, slechten van culbelangrijker dan ethiek. Men ziet turele barrières en het overwinnen dan dat de betalingstermijnen naar van weerstand in de eigen organi2 of 3 maanden worden verlengd of satie. Een mandaat van het bestuur dat er enkele procenten bij de beta- van een organisatie lost niet alles lingen worden ingehouden. “Wan- op. De meest recente ontwikkelinneer de inkopende organisatie deze gen in de wereld voegen twee buimaatregelen eenzijdig oplegt, tengewoon interessante thema’s maakt die zich eigenlijk schuldig toe aan de strategische inkoopaan machtsmisbruik, contract- agenda: duurzaamheid en de gebreuk en immoraliteit”,aldus Geert volgen van de kredietcrisis. Duurvan der Schoot. Voorbeeld; IBM en zaamheid zal volgens Geert van BMW proberen de toeleveranciers der Schoot, de komende jaren funweerbaarder en innovatiever te damentele veranderingen teweeghouden door de firma’s die in de brengen in de productspecificaties, problemen zitten financiële of an- supply chains en kostprijzen. En dere ondersteunende hulp aan te de kredietcrisis kan leiden tot bieden en/of gezamenlijk naar op- drastische verstoringen en instabiliteit van onze supply chain. Daarlossingen te zoeken. op anticiperen is een echte uitdaging voor inkoop en, vanwege de Inkoop staat voor zware potentiële impact, van strategisch uitdagingen Volgens Geert van der Schoot staat belang.


CxO Expert Group Finance & legal

Johan Blauwblomme

Credit Control, Risk and Tax manager Balta Industries

Ann Cools

Finance & Administration Director G4S Security Services

Kris Coppens Finance Director Bosal Benelux

Luc D’Hoine

Finance Director Belgium Fujitsu Technology Solutions


Werner De Laet CFO Mobistar

finance & Legal pagina 67

Patrick Descamps CFO EOC Belgium

Rudi De Winter CFO Van Laere

Joost Gietelink

CFO Randstad Group Belgium & Luxemburg

Luc Janssens

Financieel directeur Aveve

Paul Lievens CFO Ondernemingen Jan De Nul

EU plant nieuw kader crisisbeheersing financiële sector pagina 70

Bedrijfsleiders moeten vertrouwen herwinnen Philippe Maeckelberghe CFO Deceuninck

Johan Maes CFO Aquafin

Regine Slagmulder Ass. Prof. of Accounting & Control Director Performance Management Research Platform Partner of Vlerick Leuven Gent Management School

Jean-Luc Van Doninck

Head of Data & Development Fortis Investment Management

Jean Volders CFO Topcom

pagina 72

Creative Commons pagina 73

Bi-Monthly Headlines

Binnen Deceuninck lopen er zes strategische projecten

C6-project bepaalt wat Finance moet realiseren “De opdracht van een CFO begint bij het feit dat Finance een strategische business partner moet zijn”, vertelt Philippe Maeckelberghe, CFO van D eceuninck. “Daarbij is decision support de voornaamste rol van de CFO. Deceuninck is beursgenoteerd op Euronext en daarbij vormt investor r elations ook een belangrijke taak voor mij. Treasury of liquidity management is ook een belangrijk onderdeel van de job.” lees verder op pagina 64

64


Binnen Deceuninck lopen er zes strategische projecten Deceuninck is een designer en producent van PVC raam- en deursystemen. “We zijn geen raamfabrikant; het zijn onze klanten (zo’n 4.000) die onze profielen assembleren tot finale ramen en deuren”, vertelt Philippe Maeckelberghe. “Zij leveren de afgewerkte producten aan installateurs of installeren ze rechtstreeks bij de bouwheer. We zijn van origine een Belgisch bedrijf, maar hebben in 9 landen (België, Frankrijk, Verenigd Koninkrijk, Turkije, Rusland, Polen, Tsjechië en de VS) productievestigingen. In 22 landen hebben we verkoopskantoren met bijhorende magazijnen. Onze systemen worden in meer dan 70 landen verkocht.” Binnen Deceuninck lopen er op dit ogenblik 6 strategische projecten. Eén daarvan is het zogenaamde C6-project: de strategie van Finance. Die C6 bestaat uit zes elementen die de hoeksteen vormen van wat Finance binnen Deceuninck moet realiseren: Confidence, Cash, Control, Concept, Customers en Cost. ‘Confidence’ is de rode draad doorheen het project. Finance moet ‘the trusted source of information’ zijn en het departement moet vertrouwen creëren in de cijfers die de juiste beslissingen ondersteunen. Tegelijkertijd moet er geloofwaardigheid ten opzichte van alle stakeholders aanwezig zijn. Cash is belangrijk omdat Deceuninck recent in de problemen is gekomen. Door de crisis wordt er sterk op cash-beheer gefocust. Een moderne controlling-systeem moet tot de juiste cijfers leiden. Je moet forecasting en budgetteringssystemen opzetten en dat kadert bij Deceuninck binnen ‘Concept’. De afgelopen twee jaar is er een totaal nieuw budgetteringssysteem opge-

www.cxonet.be

Philippe Maeckelberghe, CFO van Deceuninck: “We beschikken over een stabiel financieel kader met duidelijke afspraken.”

zet. Op het gebied van kostprijzen zijn er ook nieuwe concepten nodig. Verder is het opvolgen van de juiste KPI’s van belang. Voor Customers wordt er vooral aandacht besteed aan credit management en customer profitability. In het kader van Cost legt Deceuninck dan weer de nadruk op de juiste kostprijsberekeningen en ‘kostenbewustzijn’.

Vertrouwensbreuk leidt tot nieuw management

Hoe kijkt u tegen de evolutie van de BRIC-landen aan vanuit uw functie als CFO? “Rusland is voor ons een heel strategische factor als groeiland. We hebben daar al een sterke lokale verankering en dat draagt bij tot het succes van de Deceuninck Group. India en Brazilië zouden dat op lange termijn ook kunnen worden, maar zijn dat voorlopig nog niet. Vooraleer we een productiesite opstarten, moeten we een voldoende kritische massa ontwikkelen en onderzoeken of er een mogelijkheid is om ter plaatse een markt op te bouwen. Zodra dat lukt, dan kan je een lokale investering verantwoorden. Het gaat om enorme bedragen en dat moet je vooraf goed afwegen.

In 2009 boekte Deceuninck een omzet van 506 miljoen euro. De resultaten van 2010 worden eind februari gecommuniceerd. Ten opzichte van 2009 verwacht het bedrijf voor 2010 een ‘ééncijferige’ groei in procenten van de omzet. Volgens de laatste cijfers is die per regio als volgt verdeeld: West- Europa (38%), Centraal & Oost- In welke mate heeft de bankencriEuropa (31%), Turkije (19%) en de sis te maken gehad met de vertrouwensbreuk binnen Deceuninck? VS (12%).


65

Finance & Legal


“Er hebben twee elementen gespeeld. Er waren een aantal externe oorzaken waardoor we in de problemen zijn geraakt. In 2008 hebben de banken op een bepaald ogenblik voor hun overleving moeten vechten. En dat zorgde voor een vertrouwenscrisis in de economie. Projecten voor renovatie of nieuwbouw werden dan ook uitgesteld. Dat creëert een omzetdaling van zo’n 20%. We hadden tegelijkertijd een aantal verliesjaren achter de rug en daardoor was onze positie verzwakt. We moesten met de banken rond de tafel zitten omdat we een aantal afspraken niet konden nakomen. Het was dus zaak om het vertrouwen met alle stakeholders te herstellen. Ook klanten, leveranciers en medewerkers horen daarbij. Wij hebben ook een operationele herstructurering doorgevoerd waarbij we wereldwijd 630 medewerkers hebben ontslagen. Tegen de tendens in hebben we de afdeling Finance wel versterkt met nieuw talent. Het versterken van de financiële dienst was één van de strategieën om Deceuninck weer

en een kapitaalsverhoging van 85 miljoen euro op de beurs. En dankzij de C6-strategie hebben we de financiële afdeling naar een hoger niveau getild.”

Onze Turkse vestiging heeft wel relaties met de lokale Turkse banken en met de dochterfirma’s van de Belgische banken in Turkije.”

Stabiel financieel kader

Wat verwacht u van uw bancaire partners? Welke rol moeten ze spelen? “We verwachten dat ze adviseur en vertrouwenspersoon zijn, maar uiteraard ook operationele taken (zoals cash management, indekken van risico’s,…) op de gepaste manier uitvoeren. We hebben een stabiel financieel kader op poten gezet en de banken spelen daarin een belangrijke rol. Op lange termijn moeten we weten wat we van hen kunnen verwachten en moeten ze die beloftes inlossen.”

Hoe heeft u de bankenrelaties aangepakt? “Als resultaat van de financiële herstructurering is Deceuninck terechtgekomen in een stabiel financieel kader van vier à vijf jaar waarbij klare en duidelijke afspraken met de banken op papier staan en waarbij iedere partij weet waar ze aan toe is. We hebben dat bereikt door met de banken te onderhandelen. Na enkele maanden met heel intensieve discussies en overleg zijn we erin geslaagd om het vertrouwen te herstellen en tot a kkoorden te komen.” Met welke banken werken jullie samen? “Voor de totale financiering van de groep werken we samen met vijf banken en zes ‘noteholders’. Die laatste zijn voornamelijk Amerikaans en Brits, maar het zijn geen

Philippe Maeckelberghe

“Tegen de tendens in hebben we de afdeling Finance wel versterkt met nieuw talent. Het versterken van de financiële dienst was één van de strategieën om Deceuninck weer op het juiste spoor te krijgen.” op het juiste spoor te krijgen.” Op een relatief korte periode zijn jullie er dus in geslaagd om uit het dal te kruipen. “In minder dan een jaar hebben we dat gerealiseerd. Tegen eind 2009 hadden we een schuldherschikking met onze leveranciers achter de rug


banken. Ze hebben wel kredieten verschaft. De vijf banken zijn: KBC, ING, BNP Paribas Fortis, Dexia en Royal Bank of Scotland. Met de elf partijen hebben we schuldherschikkingsakkoorden afgesloten. In andere landen doen we een beroep op puur operationele bankdiensten.

Finance in de vuurlinie

Zijn er dingen die beter kunnen binnen de relaties met de banken? “Een optimale service is voor ons cruciaal. De banken moeten ons in eerste instantie begrijpen. Maandelijks heb ik een vergadering met alle banken en kredietverschaffers om hen op de hoogte te brengen van wat onze resultaten zijn en in welke richting we evolueren. Met die informatie verwachten we van de banken dat ze aangeven op welk gebied we vooruitgang kunnen boeken en zo dienst doen als adviesverlener. Eind 2008 en gedurende een groot deel van 2009 is er waarschijnlijk geen departement binnen het bedrijf dat meer in de vuurlinie heeft gelegen dan het financiële (op gebied van planning, forecasting, risicobeheersing, produceren van rapporten, etc.). Als resultaat beschikken we nu over een stabiel financieel kader met duidelijke afspraken.”

Executive summary Op een bepaald ogenblik is er binnen de Deceuninck Group een vertrouwensbreuk met de beleggers en de kredietverschaffers ontstaan die geresulteerd heeft in het aanstellen van een nieuw management. Philippe Maeckelberghe is in 2008 als CFO benoemd. Er is ook een nieuwe CEO aangesteld. Het herstel van het vertrouwen was de leidraad doorheen het nieuwe strategische plan. Het credo luidt: ‘We moeten zeggen wat we doen en doen wat we zeggen’. Wereldwijd werken er binnen Finance zo’n 100 medewerkers en Maeckelberghe heeft hen duidelijk gemaakt dat iedereen binnen de organisatie (van hoog tot laag) een bijdrage kan leveren om de zogenaamde C6-strategie te realiseren. Finance mag geen ivoren toren zijn dus ook in andere departementen wordt er aandacht aan besteed.

www.cxonet.be

- © D. Sutherland/Getty Images

businessable world : we protect your business transactions globally.

RISK ASSESSMENT - CREDIT INSURANCE - DEBT COLLECTION Our 6,000 experts throughout the world support your commercial development. Q Millions of companies are monitored in our database. Q We assess risk locally and offer you customised coverage solutions. Q We recover your bad debts thanks to our local teams and our network of correspondents.

www.eulerhermes.be 02 289 44 44

Business insured. Success ensured.

67

Finance & Legal


Thema - artikel

Toch beter bij de bank van hier?

EU plant nieuw kader crisisbeheersing financiële sector De financiële crisis heeft duidelijk aangetoond dat er op nationaal niveau een solidere regeling voor crisisbeheersing moet komen en dat er een regeling moet worden opgezet om beter te kunnen omgaan met faillissementen van grensoverschrijdende banken. Kernprobleem Tijdens de crisis hebben zich een paar in het oog springende bankfaillissementen voorgedaan (Fortis, Lehman Brothers, IJslandse banken, Anglo Irish Bank) die ernstige tekortkomingen in de bestaande regelgeving aan het licht hebben gebracht. Doordat er geen mechanismen bestonden om banken gecontroleerd op te doeken, hadden de EU-lidstaten geen andere keu-

ze dan hun bankensector te redden. Deze staatssteun aan banken liep op tot 13 % van het BBP.

Nieuw kader De voornaamste doelstelling is er dus voor te zorgen dat banken failliet kunnen gaan zonder dat de financiële stabiliteit verder in gevaar komt. Dit houdt in dat de afwikkeling zó verloopt dat het gevaar van besmetting zoveel mogelijk wordt beperkt en de continuïteit van essentiële financiële diensten wordt gegarandeerd, wat onder meer betekent dat rekeninghouders toegang blijven hebben tot hun bankrekening. Het kader moet een geloofwaardig alternatief bieden voor de dure reddingsoperaties van banken die de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden.

Euler Hermes credit insurance Wij vroegen Renaud de Wouters, MarCom Manager, hoe Euler ren. Tegen betaling van een premie verzekert de kredietverzeHermes bedrijven helpt bij het voorkomen van probleemsituaties. keraar de onderneming tegen het risico dat haar debiteurs (ondernemingen of zelfstandigen) haar schuldvorderingen niet Kan kredietverzekering een preventieve rol spelen in een betalen, met andere woorden in gebreke blijven (bijvoorbeeld ‘gekwetste’ economie? bij faillissement). Dankzij de dekking van haar commerciële De Wouters: “Wij observeren niet alleen de Belgische maar de schuldvorderingen wordt de situatie van de onderneming alshele internationale economie. Met de verslechtering van de we- ook haar cashflow, haar resultatenrekening en haar bedrijfskareldeconomie, houdt Euler Hermes Credit Insurance Belgium pitaalbehoeften gesaneerd en gewaarborgd.” het indrukwekkende aantal onverwachte faillissementen extra goed in de gaten. De kredietcrisis wordt stilaan een vertrouwens- Waarom zou een bedrijf een beroep doen op een kredietvercrisis die zich tot de reële economie uitbreidt. Eén van de 3 pijlers zekeraar? van kredietverzekering, de preventie van het wanbetalingrisico, De Wouters: “Het beheer van debiteurenrisico’s vergt aanzienwas nooit eerder zo relevant. Verfijnde en permanente risicoana- lijke hulpmiddelen: informatie, analyse, informatica en persolyse – een toegevoegde waarde van kredietverzekering – is essen- neel. Een onderneming kan zoveel risico’s slechts op zich netieel in een economische context waarin het risico op wanbeta- men mits zij dit risico kan delen met een partner. Door een ling maar blijft toenemen. In Europa wordt een kwart van de beroep te doen op een kredietverzekeraar, kan een ondernefaillissementen van bedrijven door wanbetaling veroorzaakt.” ming zich dus concentreren op haar echte dienstverlening- en/ of productie- en verkoopsactiviteit en zich tegelijk indekken teWat verstaat u onder kredietverzekering? gen het aanzienlijke risico dat haar commerciële vorderingen De Wouters: “Het beheer van een klantenpost bedraagt gemid- vertegenwoordigen. Een klant die niet betaalt, kan de liquidideld 30% van het actief van een onderneming. Kredietverzeke- teit en solventie van een onderneming immers volledig uit ring waarborgt het goede verloop van de handelsvorderingen evenwicht brengen. Kredietverzekering stelt een onderneming die de ondernemingen tegenover hun Belgische of buitenlandse in staat het beheer van haar ‘klantenrisico’s’ uit te besteden met klanten bezitten. Om een onbetaalde factuur te compenseren, als doel haar ‘klantenportefeuille’ en haar uitstaande risico’s moet een bijkomende omzet worden gerealiseerd die 10 tot 100 veilig te stellen, haar financiën te optimaliseren, de dure stratekeer hoger is dan het bedrag van die factuur. Kredietverzeke- gie van interne voorzieningen te vermijden en ten slotte haar ring is dus een instrument om het commerciële risico te behe- export uit te breiden.”


www.cxonet.be

68


Commentaar PwC

Executive summary De financiële crisis heeft duidelijk aangetoond dat er op nationaal niveau een solidere regeling voor crisisbeheersing moet komen en dat er een regeling moet worden opgezet om beter te kunnen omgaan met faillissementen van grensoverschrijdende banken. Tijdens de crisis hebben zich een paar in het oog springende bankfaillissementen voorgedaan (Fortis, Lehman Brothers, IJslandse banken, Anglo Irish Bank) die ernstige tekortkomingen in de bestaande regelingen aan het licht hebben gebracht. Doordat er geen mechanismen bestonden om banken gecontroleerd op te doeken, hadden de EU-lidstaten geen andere keuze dan hun bankensector te redden. Deze staatssteun aan banken liep op tot 13% van het BBP.

www.cxonet.be

Wij legden ons oor te luisteren bij Marc De Pauw, In hoeverre speelt de grootte van een bedrijf een Director Risk Assurance Services bij Pricewater- rol? houseCoopers België. De Pauw: “Meestal komt de vraag van grote beursgenoteerde ondernemingen, soms ook van grotere nietbeursgenoteerde bedrijven (zoals familiebedrijven). Hoe kijkt PwC tegen Risk Management aan? De Pauw: “Inzake Risk Management treedt PwC op De wet van 6 april 2010 gericht op de versterking van als facilitator. Wij brengen risicostructuren in kaart, het deugdelijk bestuur dwingt beursgenoteerde bestellen bijvoorbeeld een risicoregister op, een soort in- drijven nu expliciet in hun jaarverslag een corporate ventaris van alle mogelijke risico’s, gaan na welke spe- statement op te nemen dat een overzicht geeft van de cifieke risico’s eigen zijn aan de bedrijfsactivitei en, risico’s, een verklaring van het waarom en een uitleg evalueren de impact van bepaalde beslissingen. Het hoe men die denkt te beheren. Stakeholders willen abkan daarbij gaan om financiële parameters (wat is de soluut weten waarom zij in dit bedrijf investeren. impact op het bedrijfsresultaat?) of wat gaat de impact KMO’s besteden minder aandacht aan risicobeheerzijn op de klantenindex (bijvoorbeeld na klachten of sing omdat die dikwijls een directe impact hebben op de persoon van de bedrijfsleider zelf.” na een marktonderzoek).”

Commentaar BDO

Dreigt de kredietcrisis een vertrouwenscrisis te worden die zich tot de reële economie uitbreidt?

Wij voelden ook Lieven Van Brussel, MBA, Partner- Zit er logica in de evolutie van Risk Management? Financial Audit/Risk & Assurance Services bij BDO Van Brussel: “Soms besteden ook kleinere bedrijven Bedrijfsrevisoren, aan de tand. omwille van hun specifieke activiteiten aandacht aan risicobeheersing (zoals bouwondernemingen, produWat is de impact van Risk Management op de bedrijfs- centen van zonnepanelen of van batterijen voor elecleiding? trische auto’s). Anderzijds zien wij hoe in heel veel Van Brussel: “Onder invloed van Corporate Governance bedrijven de druk op risicobeheersing toeneemt vanstelt elke degelijke bedrijfsleider zich nu toch wel de wege de stakeholders die willen weten wat het mavraagt of, en in hoeverre, hij de risico’s waaraan hij en nagement doet om risico’s onder controle te krijgen. zijn bedrijf zich blootstellen onder controle heeft. In vele Maar ook de risicodomeinen breiden uit. Zo is IT bedrijven komt die vraag bovendien loud en clear vanuit Governance een nieuw maar logisch begrip. Vele de bestuurskamer naar voren. Slechte voorbeelden zoals bedrijven plaatsen vraagtekens achter het hele IT de ramp met het BP olieboorplatform en de bankencrisis gebeuren. Of die hun bedrijfsstrategie wel echt hebben geleid tot ingrijpende wettelijke verplichtingen ondersteunt, en wat er gebeurt als morgen de hele tot transparantie voor grote ondernemingen en tot de IT-infrastructuur uitvalt.” aflijning van de verantwoordelijkheden.”


“We willen jaarlijks 10% groeien door te focussen op China, Zuid-Amerika, India en het Midden-Oosten. KBC is voor ons een belangrijke expansiepartner.” JP Tanghe (senior vicepresident Barco)

“Als je start, denk je niet meteen aan een adviseur buitenlandse handel of aan specialisten inzake projectfinanciering. Maar vandaag ben ik blij dat KBC alles in huis heeft.” Luc Desender (CEO Electrawinds)

“We bouwen de grootste kraan ter wereld zelf. Maar daar heb je natuurlijk serieuze financiering voor nodig. KBC helpt ons gelukkig ook deze keer.” Hendrik Sarens (directeur Heavy Lift Department)

“KBC staat met twee voeten op de grond, net als wij. We spreken gewoon dezelfde taal en werken dus ook al heel lang samen.” Matthias Lannoo (CEO Uitgeverij Lannoo)

Dit is wat bedrijfsleiders belangrijk vinden. Ontdek hoe KBC met hen meegaat op www.kbccorporates.be

Wij gaan met u mee Een onderneming van de KBC-groep

70


Thema - artikel

Toch beter bij de bank van hier?

moetenvertrouwen Bedrijfsleiders

herwinnen Erwin De Weerdt

Vrij geïnterpreteerd is Corporate banking een algemene term die verwijst naar de verschillende financiële diensten waarop vooral grote ondernemingen, multinationals, overheden en grote instellingen dagelijks een beroep moeten kunnen doen om volwaardig te kunnen functioneren. Die diensten omvatten zowel het eenvoudig toekennen van leningen als meer complexe operaties zoals het beheren van wisselkoersen of het uitwerken van een finanieringsplan voor de bouw van een nieuw pretpark.

Om in te schatten hoe deze definitie zich op het terrein vertaalt, legde CxO haar oor te luisteren bij Philip Marck, General Manager Executive Corporate Banking Belgium bij summary KBC en bij Christian Luyten, Corporate Communications Officer bij Omwille van de globalisering moeten ISABEL. ‘corporate bankers’ dringend evolueren Welke sporen heeft de crisis volnaar ‘relatieban- gens u in België nagelaten? kieren’. Relatiebeheerders moeten Marck: “Als gevolg van de financiperfect op de hoogte ële crisis zijn heel wat ondernemers zijn van complexe in de problemen gekomen. Velen financieringsmethohebben met, veelal Angelsaksische, des en bedrijfssectoren diepgaand banken samengewerkt die rechtsdoorgronden om hun reeks krediet verstrekten. Toen het klanten met kennis mis begon te lopen op de internativan zaken te kunen adviseren. Om in onale kredietmarkt, ondermeer te schatten hoe door het faillissement van Lehman deze theoretische Brothers, zijn vele buitenlandse beschouwingen bankiers hard naar de uitgang gezich op het terrein vertalen, legde CxO lopen. Zij wilden ook bij hoogdrinhaar oor te luisteren gendheid hun geld terug uit lopenbij Philip Marck, de kredieten waardoor zij een General Manager gigantisch probleem creëerden Corporate Banking Belgium bij KBC en voor collega-bankiers die nu de bij Christian Luyten, kredieten van deze banken moesCorporate Com- ten overnemen. Banken werden munications Officer bij ISABEL. dus geconfronteerd met bedrijven die zij niet zo goed kenden en die

www.cxonet.be

mindere balansen voorlegden, waardoor convenanten mogelijk geschaad werden. In normale tijden behoort een overstap naar een andere bank tot de evidente mogelijkheden, maar in tijden van crisis kunnen dergelijke overstapdossiers aanleiding geven tot erg ingewikkelde en moeilijke onderhandelingen tussen bedrijf en bankier.”

kunnen wij nog rekenen?’ en ‘Hoe sterk is uw bank om ons in de toekomst te begeleiden bij onze expansie?’. Bedrijven hebben immers nood aan een betrouwbare financiële partner die niet alleen met hen viert wanneer alles goed gaat, maar die er ook staat als de motor eens vierkant draait. Bij KMO’s, toch 80% van de markt in België, is het meestal de huisbankier geweest die mee de schok heeft opgevangen. Financiële armslag Wat betekende dat voor de bank- Meer internationaal georiënteerde KMO’s zijn allicht aangelopen tesector? Marck: “Vele bedrijfsleiders heb- gen (mogelijk belangrijke) grensben zich tijdens de crisis inderdaad overschrijdende problemen.” gerealiseerd hoe fragiel de relatie met hun bankier wel was, en hoe Is er een nieuwe rol weggelegd door het wegvallen van de brood- voor KBC? nodige financiële armslag zelfs het Marck: “Wij hebben tijdens en na voortbestaan van hun onderne- de crisis ons vroeger leitmotiv ‘Beter ming in het gedrang kon komen. bij de Bank van hier’ weer opgediept Iedereen was op zoek naar geld en nieuw leven ingeblazen. Het gromaar zelfs de banken weigerden te verschil met andere banken in om aan elkaar geld te lenen, zo vér België is dat KBC als enige nog volging het wantrouwen. Het is duide- ledig onder Belgische controle is. lijk dat de schokgolf die deze liqui- Dat betekent ook dat KBC de talen diteitscrisis door vele, vooral grote spreekt van hier, de ondernemersbedrijven en multinationals joeg, cultuur kent en via haar kantorenbij vele ondernemers vragen heeft netwerk dicht bij haar klanten staat. doen rijzen zoals: ‘Op welke bank Voor vele bedrijfsleiders is dat op-


71


nieuw een uitermate belangrijk gegeven. Wat ons eveneens van andere banken onderscheidt is dat ondernemers bij KBC rechtstreeks toegang krijgen tot de top van de bank. Velen hechten daar veel belang aan, gezien de aard en de omvang van hun investeringen.”

Thuismarkten Is er een nieuwe rol weggelegd voor de relatiebeheer? Marck: “Door de toenemende globalisering is de functie van relatiebeheerder bij ons geëvolueerd van loutere tussenpersoon-verkoper naar die van hoogcompetente gesprekspartner-adviseur en centraal aanspreekpunt voor elke klant. De relatiebeheerder is diegene die er moet voor zorgen dat het kredietcomité de klantendossiers die hem aanbelangen goedkeurt. Onze relatiebeheerders hebben nu minstens 5 jaar intensieve training en vorming succesvol afgerond. Zij moeten zich immers volledig kunnen inleven in de bedrijfswerking van hun klant, vertrouwd zijn met de

door een van de directieleden Cor- Zakelijke klanten verwachten een betere porate Banking.” klantenservice Hoe ziet de toekomst er uit voor KBC Corporate Banking? Marck: “Wij hebben van de crisis een opportuniteit gemaakt. Wij hebben een klare toekomstvisie en een strategisch plan op lange termijn ontwikkeld. KBC heeft besloten zich nog uitsluitend toe te leggen op zijn ‘thuismarkten’ in België en centraal Europa (Bulgarije, de Tsjechische Republiek, Hongarije, Polen en Slowakije). KBC wil zich voortaan positioneren als een sterke regionale speler in Europa. Wij zijn ervan overtuigd dat wij op deze manier gestaag zullen kunnen groeien in al deze thuismarkten. Met het oog op het verzekeren van de nodige dienstverlening aan internationale bedrijven met een natuurlijke band met de kernmarkten van KBC, behoudt KBC Corporate Banking wel haar buitenlandse filialen en dochterondernemingen in Nederland, Frankrijk, Groot-Brittannië, Duistland, Ierland, China,

Christian Luyten, Corporate Communication Officer van Isabel:

“Isabel biedt al sinds 1995 een gebruiksvriendelijk en innovatief platform waar bedrijven alles kunnen vinden wat ze bij hun bank nodig hebben. Hierdoor behoren Belgische banken internationaal gezien tot de absolute top. De vraag zal in de toekomst echter toenemen en banken zouden gehoor moeten geven aan de roep om snellere en nog efficiëntere dienstverleningsniveaus.” bedoelde bedrijfssector en een grondige kennis hebben van de diensten en producten van KBC. Voor specifieke toepassingen zoals Auto Lease, Acquisition Financing, Pensioenfondsen, kan de relatiebeheerder te allen tijde terugvallen op specialisten terzake. Relatiebeheerders werken vanuit lokale KBC Corporate centra, dicht bij de klant en worden op hun beurt gevolgd


Finance & Legal

Bedrijven vinden dienstverlening bank belangrijker dan productdiversiteit Een toonaangevende studie wijst uit dat organisaties bij hun bank meer waarde hechten aan de kwaliteit van dienstverlening dan aan rentetarieven of een diversiteit aan producten en diensten, maar dat banken hier echter niet altijd naar handelen. In een reactie hierop wil Isabel, specialist op het gebied van elektronische facturatie en eBanking-oplossingen en diensten, erop wijzen dat Belgische banken internationaal gezien tot de absolute top behoren, maar dat ze de neiging hebben op hun lauweren te rusten. De conclusie werd belicht in het ‘Corporate Banking Customer Satisfaction Survey 2010’ dat in oktober 2010 door Finextra.com werd uitgebracht. Finextra. com brengt online nieuws en is een online gemeenschap voor de wereldwijde financiële technologische industrie. Van alle ondervraagde bedrijven is 57% de afgelopen 12 maanden meer zaken gaan doen met hun eigen bank(en). De belangrijkste redenen hiervoor zijn de snellere afhandeling van vragen en een verbeterde toegang tot dienstverlening- en informatiekanalen. 68% geeft trouwens aan dat zij zouden overwegen over te stappen naar een andere bank in geval van een betere klantenservice. Voor bedrijven is dit zó belangrijk dat 57% bereid is meer te betalen voor de voordelen van een geavanceerde portaalsite van de bank waarop ze hun volledige portefeuille online kunnen beheren. Nog eens 46% is bereid om meer te betalen voor consistente dienstverlening die bedrijfsactiviteiten, regio’s en kanalen overkoepelt. Christian Luyten, Corporate Communication Officer van Isabel: “Isabel biedt al sinds 1995 een gebruiksvriendelijk en innovatief platform waar bedrijven alles kunnen vinden wat ze bij hun bank nodig hebben. Hierdoor behoren Belgische banken internationaal gezien tot de absolute top. De vraag zal in de toekomst echter toenemen en banken zouden gehoor moeten geven aan de roep om snellere en nog efficiëntere dienstverleningsniveaus.”

Hong Kong en Singapore. Onze divisie is tenslotte verantwoordelijk voor het relatiebeheer van bedrijven met een omzet van minstens 15 miljoen euro. Wij investeren in relaties met bedrijven op de lange termijn. Wij volgen de evolutie van de markt op de voet om op elk moment zowel professioneel als ethisch te kunnen inspelen op de behoeften van onze De volledige studie kan u vinden op klant, ook in het buitenland.” http://www.finextra.com

www.cxonet.be

72


In welke mate zijn ‘vrijere’ licenties afdwingbaar?

Creative

Commons Dirk Huygens – Buntinx Huygens Advocaten – www.bnh-law.be

Naast de klassieke intellectuele eigendomsrechten bestaat er sinds geruime tijd een parallelle beweging die uitgaat van minder rigide regels en een vrijer gebruik van creaties zoals software, tekst, foto’s, muziek, e.d.. De klassieke slagzin ‘all rights reserved’ verandert op die manier in ‘some rights reserved’.

wel een ruimer gebruik toelaten van hun werk, doch wensen evenzeer dat er door gebruikers binnen de door hen uitgezette lijntjes gekleurd wordt. Is deze verwachting echter zo gemakkelijk inlosbaar?

De afdwingbaarheid in de praktijk Het lijkt minder problematisch dan te verwachten valt, afgaande op buitenlandse rechtspraak waar de CC- licentie reeds eerder rechtsgeldig geacht werd. Vooralsnog was er in België nog geen procedure bekend in verband met een dergelijke licentie, doch hier kwam verandering in met een vonnis van 26 oktober 2010 van de rechtbank van eerste aanleg te Nijvel. Die veroordeelde een festivalorganisator uit Spa tot het betalen van een schadevergoeding van EUR 4.500,- aan zes artiesten omdat hij in een reclamespot een door deze artiesten gecomponeerd muziekstuk gebruikt had zonder acht te slaan op de CC-licentie die eraan vast hing.

Eén van deze systemen is dat van Creative Commons. Deze organisatie uit de VS ontwikkelde sinds 2001 diverse licenties die, zeker in het begin, sterk op Amerikaanse leest geschoeid waren. Er werd echter in andere landen met lokale specialisten in auteursrecht samengewerkt om een wereldwijd gebruik van de CClicenties mogelijk te maken en zo een goede aanvulling op klassieke auteursrecht te bieden.

Deze licentie voorzag immers in een verbod op commercieel gebruik, een verbod om afgeleide werken te maken en een verplichte naamsvermelding. De festivalorganisator had het nummer echter in een 20 seconden durende radiospot ter promotie van zijn festival verwerkt, zonder vermelding van de auteurs. De groep muzikanten was zelfs niet eens op de hoogte van het gebruik en ontdekten dit maar per toeval. A lleszins werden op deze manier alle restricties verHoe werkt het? Creative Commons is in feite een verzameling van bonden aan het nummer, genegeerd en wensten de gratis licenties die gebruikers kunnen ‘plakken’ aan auteurs hiervoor vergoed worden. hun auteursrechtelijk beschermd werk om gebruikers aan te geven in welke mate en op welke wijze er ge- De rechter oordeelde dat de CC- licentie rechtsgeldig bruik mag gemaakt worden van het werk in kwestie. was en in casu niet gerespecteerd, ofschoon het bij het downloaden van het bewuste nummer voldoende duiDeze licenties variëren op enkele elementen, waarbij delijk was voor de festivalorganisator dat er beperkineen licentie één of meerdere van deze elementen kan gen verbonden waren aan het gebruik ervan. bevatten. Zo is er (i) de plicht tot naamsvermelding van de oorspronkelijke auteur, (ii) het verbod om het Dit vonnis is een belangrijk gegeven voor de voorstanwerk te gebruiken voor commerciële doeleinden, (iii) ders van CC en soortgelijke licenties, daar het aanbij het gebruik maken moet het werk ongewijzigd blij- geeft dat in dergelijke gevallen, waar een vinger meer ven en (iv) afgeleide werken dienen verspreid te wor- geboden wordt dan in het klassieke auteursrecht, het den onder een soortgelijke licentie. Aan de hand van ook niet past een hele hand te willen nemen. Desalde gehanteerde elementen in een licentie kan de ge- niettemin lijkt ons het vraagstuk van de afdwingbaarbruiker opmaken welk concreet gebruik gemaakt mag heid hiermee niet volledig van de baan. Juridisch geworden van een werk met een dergelijke CC-licentie. zien valt het correcte gebruik van een werk middels dergelijke licentie af te dwingen, doch zal er bij dergeAlleen stelt zich bij dergelijke ‘vrijere’ licenties de lijk soepeler gebruik van auteursrechtelijk beschermvraag in welke mate deze even afdwingbaar zijn in de werken wellicht altijd meer discussie kunnen ontvergelijking tot het klassieke auteursrecht. Auteurs staan over de concrete modaliteiten waaronder een die voor een dergelijke CC-licentiëring kiezen willen werk mag gebruikt worden.

www.cxonet.be


73


Finance & Legal

Het financiële nieuws in een notendop

Over de regeringscrisis,

communicatie bij de

CD&V en Duvel

De financiële markten en de regeringscrisis, het probleem communicatie en het goede nieuws van de verkiezing van de manager van het jaar, mogen aanzien worden als drie belangrijke indicatoren voor het financiële nieuws van de voorbije weken. Een bont allegaartje. 1. De regeringscrisis Koning Albert werpt zich op als redder van het vaderland en zijn financiën. Het onthutsende parcours dat de regeringsvorming aflegt, zorgde voor behoorlijk wat onrust op de financiële markten. Het land dreigt daardoor in hevig financieel onweer terecht te komen, niet alleen in 2011, maar met ook gevolgen ver daarna. Albert begon het op zijn heupen te krijgen en vroeg Yves Leterme om met diens regering van lopende zaken, een sluitende begroting op te stellen zodat het land voorzien wordt van de nodige financiële middelen en de financiële markten de rust kunnen terugvinden die nodig is om de economie vlotjes te laten draaien. Leterme en Reynders werden door het staatshoofd tot spoed aangemaand. Een voltreffer van de koning die zich meer en meer mengt in het debat van de regeringsvorming en zijn randfenomenen, een voltreffer ook voor Leterme en Reynders, die als zwart schaap uit de vorige regering overbleven. Uiteindelijk moet dit geïnterpreteerd worden als een zware vingerwijzing naar de veroorzakers van de crisis (de Open Vld die uit de onderhandelingen stapten). Gek genoeg mengden die zich bij monde van dissident (?) Guy Vanhengel net in het debat dat de financiële toestand dramatisch werd. Hoe diep kan je vallen...

2. Communicatie Heel diep en de voorbeelden liggen voor het grijpen en dan nog wel op het vlak van de communicatie. Vraag dat maar aan de CD&V die op zijn minst gezegd communicatief zwak uit de hoek kwamen bij de voorstelling en beoordeling van het bemiddelingsrapport Vande Lanotte. Tegen een sneltempo werden miscommunicatie, rechtzettings- en verantwoordingsmededelingen rondgestuurd, als was het maar om het beeld van de partij zo ongeschonden mogelijk uit de ‘crisis’ te laten komen.


Jan Callant

In een Duvelglas zit een zorgvuldig gegraveerde ‘D’ die het bier doet sprankelen. De resultaten van bedrijf Moortgat van de manager van het jaar doen hetzelfde.

Een gelijkaardig gedoe bij de verkiezing van de manager van het jaar waar de zusterbladen Knack en Trends elkaar (ongewild?) de loef afstaken wat het uitbrengen van het blijde nieuws betrof. Of de blunder van VRTjournalist Robin Ramaekers die bij de verslaggeving rond de situatie in de tentenkampen van Haiti een schietincident faket. Communicatief zit dat dus helemaal niet goed. Wie er ons opiniestuk (verschenen in CxO Webzine van januari) op na leest, zal begrijpen waarom we zo hard doorgaan op dit onderwerp om als het ware te eisen dat er uiteindelijk iets gedaan wordt aan de communicatievaardigheden binnen onze mediamaatschappij. No nonsens, facts...

3. Manager van het jaar No nonsens, dat is waar het de 43-jarige Michel Moortgat om te doen is. Als bedrijfsleider van de brouwerij van het beroemde Duvelbier, voert hij een open maar strakke bedrijfspolitiek, die de onderneming tussen 2007 en 2009 een omzetstijging van 30% opleverde, goed voor een nettowinstsurplus van 37%. Wie al eens op bezoek geweest is langs de A12 weet dat de bedrijfscultuur daar voelbaar is. Er zullen ook wel scherpe kantjes zijn, maar een positief bedrijf met een positieve leiding moet een positief resultaat opleveren. Moortgat krijgt dus een plaatsje in de galerij der groten, al zijn de plaatsen ook daar soms een vergiftigd geschenk. Sommige van zijn illustere voorgangers zijn al lang van hun sokkel gedonderd, maar deze man gunnen we het eeuwigdurend succes van harte. Niet alleen om de producten, maar vooral om de handelswijze binnen deze familiale onderneming.

Executive summary De financiële markten en de regeringscrisis, het probleem communicatie en het goede nieuws van de verkiezing van de manager van het jaar, mogen aanzien worden als drie belangrijke indicatoren voor het financiële nieuws van de voorbije weken. Een bont allegaartje.

www.cxonet.be

74


Hans Wilmots test de Skoda Superb Combi

Ik ben heel

positief verrast Hans Wilmots is sinds 1 oktober 2010 de nieuwe CEO van BDO. Wij engageerden hem om de Skoda Superb Combi uit te testen. Hij was aangenaam verrast. “Onze medewerkers kiezen massaal voor Skoda en dat verbaast mij achteraf bekeken helemaal niet.”

Executive summary Met dit nieuwe initiatief geven we de kans aan een bedrijfsleider om kennis te maken met een nieuwe wagen. We stellen u het bedrijf en de wagen op een originele manier voor. Hans Wilmots van BDO bijt de spits af en kreeg de Skoda Superb Combi voorgeschoteld. Hij ziet een overeenkomst tussen Skoda en zijn eigen bedrijf. “Er zijn heel veel ondernemers die denken dat ze bij één van de Big4 moeten zijn om goed bediend te worden. BDO is misschien een merk dat iets minder chique klinkt maar we zijn minstens even goed”, aldus Wilmots.

www.cxonet.be

BDO is een challenger in financieel, juridisch en fiscaal advies. Hij probeert het oligopolie van de vier grote marktspelers (Deloitte, PwC, KPMG en Ernst&Young) te doorbreken en de leider te worden in het middensegment. Zou u kort kunnen omschrijven wat BDO betekent voor u? “BDO is een kantoor van auditors, accounters, belastingsconsulenten en een aantal adviseurs met speciale competenties. Wij helpen bedrijven in hun bedrijfsvoering en geven vooral fiscaal en juridisch advies, dat is eigenlijk de grote samenvatting van wat BDO is.” Wat zijn de visie en doelstellingen van BDO? “Als we kijken naar de markt vandaag hebben we de zogenaamde Big 4 en dan nog een aantal kleinere spelers. BDO is een grote middenspeler in dit segment. We zijn in België met 425 medewerkers verspreid over 9 kantoren. Onze visie is om de nummer 1 te blijven in die middenmarkt en onze positie nog te versterken.”

Flexibel en beschikbaar Wat zijn u persoonlijke doelstellingen als CEO van BDO? “We zijn binnen BDO met heel veel projecten tegelijk bezig maar ik denk dat één van de belangrijkste is dat wij wat consequenter naar buiten moeten komen. Als we vandaag de kans krijgen om te vertellen aan een beursgenoteerd bedrijf wie we zijn, wat we doen, hoe we dat doen en welke referenties we allemaal hebben dan trekken toch veel bedrijfsleiders en bestuurders grote ogen. Ze zeggen dat het eigenlijk ongelofelijk is dat ze nog nooit van BDO gehoord hebben. We zijn er dus van overtuigd dat we nog heel veel mogelijkheden hebben in de markt, maar we moeten er meer over communiceren.” Waarin verschilt u van uw concurrenten? “Dat proberen wij in onze waarden te vertalen. We willen een ondernemersadviseur zijn waarbij de grote KMO ons typisch cliënteel is. We willen heel flexibel zijn, we willen ook altijd beschikbaar zijn en de klant niet het gevoel geven dat hij een nummer is die in de rij staat. We proberen ook heel snel op de bal te spelen en dat heel pragmatische aan te pakken. Dit betekent dat we geen 85 bladzijden advies gaan geven met de conclusie dat er eigenlijk geen oplossing is. We gaan heel snel in dialoog met de klant waarbij we een aantal pistes naast elkaar zetten om samen te beslissen welke we gaan uitwerken.”

Hans Wilmots, CEO van BDO: “Ik had eigenlijk niet gedacht dat deze Skoda zo vlot zou rijden.”

ik had eigenlijk niet gedacht hij zo vlot zou rijden. Als ik niet geweten had dat het een Skoda was en ik was er geblinddoekt ingezet had ik het waarschijnlijk niet geraden. Ik kan u wel vertellen dat onze medewerker bij de keuze uit een aantal wagens voor de bedrijfsvloot massaal voor Skoda hebben gekozen en dit verbaast mij achteraf bekeken helemaal niet.”

Zou het u tegenhouden een Skoda te kopen omdat ze toch niet dezelfde prestige uitstralen als een aantal Duitse concurrenten? “Ik zou hierbij de vergelijking naar BDO een klein beetje willen maken. Er zijn heel veel ondernemers die denken dat ze bij één van de Big4 moeten zijn om goed bediend te worden. BDO is misschien een merk dat iets minder chique klinkt maar we zijn minstens even goed. Ik vind dat de prijs-kwaliteitverKwaliteit voor een eerlijke houding die je nu bij Skoda kan prijs Iets meer over de wagen. Wat is vaststellen op een gelijkaardig uw eerste indruk van de Skoda manier bij BDO aan de orde is. Je krijgt kwaliteit voor een eerlijke Superb Combi? “Ik ben heel positief verrast, want prijs.”


SIMPLY CLEVER

Plaats genoeg voor alle uw eisen.

Nieuwe motor

80 %

fiscaal aftrekbaar

Nieuwe Škoda Superb Combi 1.6 CRTDI GreenLine 105pk vanaf � 435/maand excl. BTW “Full Service”*

De ‘Full Service’ van Škoda Lease. Denk er eenmaal aan en nadien nooit meer ! Wie voor ons aanbod Verhuur op Lange Termijn ‘Full Service’ kiest, heeft hét goed begrepen. Alles is immers inbegrepen ! Onderhoud en mechanische herstellingen • Burgerlijke aansprakelijkheid en dekking materiële schade • Aanloopwagen van dezelfde categorie en tegen dezelfde huurprijs als uw definitieve wagen • Škoda Assistance (medische en technische bijstand) • Vervanging van banden voorzien. * Meer informatie ? Maak een afspraak bij een Škoda concessiehouder in je buurt of ga naar www.skodalease.be

4,4 tot 10,2 l/100 km.

CO2

114 tot 237 g/km.

*Škoda Superb Combi 1.6 CRDTI GreenLine. Catalogusprijs incl.BTW : � 24.950. Huurprijs incl. BTW : � 517,82. Aanbieding in Verhuur op Lange Termijn "Full Service" Škoda Lease berekend op basis van 60 maanden en 100.000 km. Aanbiedingen en saloncondities voorbehouden aan professionelen. Onder voorbehoud van aanvaarding van het dossier (CBFA 020172 cA). Prijzen en aanbiedingen geldig van 28.01.11 tot 28.02.11. Afgebeeld model met opties (K.B. 19/03/2004) : www.skoda.be

76


Advertorial

CIACfleet biedt oplossingen op maat aan

We varen onze eigen koers CIACfleet uit Gent is een leasing maatschappij die ongeveer 33 jaar geleden is opgestart uit de garagegroep Peugeot CIAC. “Mettertijd zijn we met onze klanten mee geëvolueerd en in 1986 zijn we met het leasen van alle merken gestart”, zegt Gudrun Ghijs, zaakvoerder bij CIACfleet. “We hebben niet de ambitie om veel volume te draaien, maar wel om kwaliteit te leveren. We concurreren met de grote namen uit de sector, maar volgen onze eigen weg.” wagen op zijn balans en schrijft hem af in zijn resultatenrekening volgens de wettelijk bepaalde termijnen. Voor renting geldt een restwaarde boven de 15%. De klant is boekhoudkundig huurder van de wagen en de huurfacturen worden rechtstreeks in de resultatenrekening geboekt. Op het eind van het Waarom is leasing een goeie oplossing voor ondernemingen? contract kan de klant de aankoopoptie lichten. In operationele “Deze formule is de meest complete. Hierbij wordt de wagen leasing zijn naast de autofinanciering ook extra diensten inbegefinancierd en de bijkomende diensten zoals onderhoud , ver- grepen.” zekering, bijstand, taksen en tankkaarten zijn ook inbegrepen. Voor operationele leasing kan je de huurprijzen in de bedrijfs- Welke strategie hanteren jullie om te concurreren met de kosten opnemen. De middelen die je nodig hebt, kan je dan in grote namen op de markt? je bedrijf en niet in wagens investeren. Het risico van de ver- “Wij luisteren vooral naar onze klanten en proberen de vinger koop op de 2de handsmarkt ligt bij de leasingmaatschapij en zo veel mogelijk aan de pols te houden. Onze operationele syshet beheer van het wagenpark wordt uitbesteed aan specialis- temen zijn belangrijk, maar uiteindelijk staat de klant centraal. ten. Daarbij kan de klant dankzij de leasingmaatschappij een Uit een tevredenheidsenquête is gebleken dat we met een tevredenheidscore van 81% heel hoog scoren.” volumekorting genieten.” CIACfleet is actief in heel België en heeft binnen haar klantenbestand zowel eenmanszaken als multinationals. Gudrun Ghijs: “We hebben 7 medewerkers en draaien een omzet van zo’n 13 miljoen euro. In totaal beheren we zo’n 1.200 wagens.”

Werken jullie met vaste partners samen? “Voor elke specifieke dienst hebben we een vaste partner. De klant kan vrij kiezen. We werken samen met alle Belgische garages waar onze klant een auto kan kopen en op onderhoud kan gaan. We gaan echt met de klant samenzitten en werken een oplossing op maat uit. In functie van z’n behoeften stellen we een aantal merken voor.”

Opkomst hybride auto’s

Betrouwbare partner

In de elektrische wagens zit heel wat potentieel, net zoals in de hybride wagens. Het aanbod van de constructeurs wordt daarop afgestemd en de afgelopen maanden kwamen er meer en meer hybride modellen op de markt. In 2011 wordt dat dé trend om te volgen.”

Wat is het onderscheid tussen leasing en renting? “Je hebt drie opties: financiële leasing, renting en operationele leasing. Bij financiële leasing is de restwaarde lager dan 15%, de klant is boekhoudkundig al eigenaar van de wagen, activeert de

Wat zijn de voornaamste evoluties in de markt? “Sinds een paar jaar wordt de fiscale aftrekbaarheid berekend volgens de CO2-uitstoot. Heel wat bedrijven worden zich daar meer en meer van bewust en evolueren naar een groener wagenpark. Als je daarmee als bedrijf je kosten kunt drukken, kan je daar alleen maar baat bij hebben.

CIACfleet Brusselsesteenweg 506 9050 Gent Tel: 09 228 55 29 www.ciacfleet.be

www.cxonet.be


77

extra


Interne presentaties moeten informeren, externe inspireren

Een presentatie moet bij mij iets

losweken

Sylvie Verleye

Ik heb een afspraak met Philippe Vandervoort, General Manager BeLux van Microsoft. Als PowerPoint presentatie coach kan dit gesprek tellen voor mij want Microsoft zal toch wel een voorbeeld stellen op vlak van PowerPoint presentaties. Of niet soms? Tijdens het gesprek kom ik al snel tot de ontdekking dat er voor de General Manager van Microsoft een groot verschil bestaat tussen interne en externe presentaties: “Wij doen hier binnen Microsoft ontzettend veel ‘life meetings”, vertelt hij. “Wij hebben elke maandagmorgen een teammeeting en ik volg die meestal in de wagen. De collega’s volgen die dan van achter hun bureau. Ik zie de slides dan niet maar krijg die achteraf. Bij dit type presentatie heb ik er helemaal geen probleem mee dat het factueel is met bullets op een slide. Ook voor andere interne meetings is het in het begin dat je hier werkt even schrikken. Een interne presentatie is puur informatief. Ik moet daar waarde en business resultaten op terugvinden. En of dat nu een schoon grafiekje is of niet…dat moet een heel duidelijk grafiekje zijn.”

TED op het vliegtuig “Een externe presentatie is iets helemaal anders en moet bij mij iets los weken”, vertelt hij verder. “Dat moet mij intellectueel uitdagen en meetrekken. Als dat er is dan ga ik automatisch aandacht hebben voor de spreker. Wat ik geweldig vind zijn de presentaties van TED op


www.ted.com.” Als presentatie coach ben ik zelf grote fan van de online presentaties en dat maakt me benieuwd naar zijn favoriete presentatie op TED... “Wel, de beste vind ik tot nu toe de Zweedse professor Hans Rosling” - wat toevallig één van mijn toppers blijkt te zijn. “Die vertelt wanneer India en China de States gaan inhalen. Dat is een verhaal dat we allemaal ken-

Philippe Vandervoort, General Manager BeLux Microsoft: “Tijdens mijn presentaties probeer ik vooral nieuwe inzichten te geven of verrassend te zijn.”

minuten 40 seconden. “Maar ik heb ook al heel slechte Pecha kucha’s gezien”, gaat hij verder. “Ik probeer mijn presentaties te maken als Ted waarbij ik vooral een presentatie wil brengen die een nieuw Philippe Vandervoort: inzicht geeft of verrassend is. Ik “De presentaties op ted. com…daar kan ik uren naar luister ook liefst naar presentaties die mij iets nieuws leren, ofwel op luisteren.” een heel knappe, innoverende manen maar de unieke manier waar- nier inzichten brengen van de dinop hij dat brengt…Ja, TED, daar gen die ik ken.” kan ik uren naar kijken. Ik heb straks een vlucht naar Washing- Storytelling is verdwenen ton, ik ga dan weer zoveel Teds “Vroeger zaten mensen in de straten kunnen zien.” bij elkaar en vertelden ze verhalen… We zijn dat verleerd. We vertellen niet meer en daarnaast is het bePecha Kucha of Death by langrijk om de boodschap te conPowerPoint? “Als iemand Pecha Kucha goed denseren. In de Verenigde Staten brengt dan geef ik daar de voordoen ze dat makkelijker. Het zit er keur aan”. Pecha Kucha is een pre- daar meer in, al van op de schoolsentatie stijl die meer en meer aan- banken. Voor ons is een spreekbeurt hang kent met een heel strikte geven op school al heel wat…” En format: 20 beelden en 20 seconden dat geeft mij als coach meteen de per beeld om te vertellen, wat elke idee om te ijveren voor meer presenpresentatie reduceert tot exact 6 tatietechnieken op school.

Executive summary Philippe Vandervoort maakt een duidelijk verschil tussen interne en externe presentaties. Interne presentaties moeten duidelijke cijfers en resultaten tonen. Externe presentaties moeten iets duidelijk maken op een verrassende of innoverende manier.

www.cxonet.be

78


ECO COMPANY CAR GUIDE 2011

MODEL / MODELE

VERMOGEN IN KW/PK / PUISSANCE EN KW/CH

MOTORTYPE (benzine/diesel/hybride) / MOTORISATION (esssence/diesel/hybride)

STANDAARD DIESELPARTIKELFILTER (ja/neen) / FILTRE A PARTICULES STANDARD (oui/non)

CO2 UITSTOOT (g/km) / EMISSION CO2 (g/km)

66kW/90pk-ch 120kW/163pk-ch 85kW/115pk-ch

diesel diesel diesel

ja / oui ja / oui ja / oui

99 109 118

95 pk 90 pk 115 pk

diesel

ja / oui

diesel

ja / oui

98 104 115

51kW (69pk-ch) 66 kW (90 pk-ch) 66 kW (90 pk-ch)

benzine / essence diesel diesel

N.V.T. / P.A. ja / oui ja / oui

99 109 110

235 kW (320 pk-ch) 175 kW (238 pk-ch) 175 kW (238 pk-ch)


N.V.T. / P.A. ja / oui ja / oui

282 238 199

66/90 - 85/115 kW/pk-ch 66/90 - 85/115 kW/pk-ch 57/77 - 66/90 kW/pk-ch



103-113 | 115-117 119-122 114

100/136 kW/pk-ch 220/299 kW/pk-ch

hybride hybride

-

87 140

50 kW / 68 pk-ch 50 kW / 69 pk-ch 66 kW / 90 pk-ch

1,0 l benzine / essence 1,4 HDi (diesel) 1,6 HDi (diesel) FAP

neen / non neen / non ja / oui

106 110 99

96/130 kW/pk-ch 118/160 kW/pk-ch 132/180 kW/pk-ch



119 119 119

55 / 75 kW/pk-ch 77 / 105 kW/pk-ch 77 / 105 kW/pk-ch



89 99 114


benzine / essence benzine / essence diesel

N.V.T. / P.A. N.V.T. / P.A. ja / oui

103 116 129

136 pk 136 pk

hybride hybride

N.V.T. / P.A. N.V.T. / P.A.

89 89




99 99 99

BMW MINI One D BMW 320d EfficientDynamics Edition BMW 116d FORD Fiesta Econetic Focus Econetic (Enkel uit Stock) Mondeo Econetic HYUNDAY i10 0i Blue Drive i20 5D 1.4 CRDi-16v 90pk Blue Drive i30 1.6 CRDi-16v 90pk Blue Drive INFINITI FX37 FX30d M30d KIA CEED 5d. & PROCEED 1.6 CRDi CEED SW 1.6 CRDi VENGA 1.4 CRDi Lexus CT 200h RX 450h PEUGEOT Peugeot 107 Peugeot 206+ Peugeot 207 99g SAAB Saab 9-3 Sport Sedan 1.9 TTID Saab 9-3 Sport Sedan 1.9 TTID Saab 9-3 Sport Sedan Vector 1.9 TTID SKODA Skoda Fabia Greenline Skoda Octavia Greenline Skoda Superb Classic Suzuki Suzuki Alto Suzuki New Swift Suzuki SX4 Toyota Toyota Auris HSD Toyota Prius Volvo C30 DRIVe Start/Stop S40 DRIVe Start/Stop V50 DRIVe Start/Stop

www.cxonet.be


79

extra


FISCALE AFTREKBAARHEID OP BASIS VAN CO2 UITSTOOT / DEDUCTION FISCALE SUR BASE DU TAUX D’EMMISSION DE CO2

FORFAITAIRE CO2 BIJDRAGE / COTISATION FORFAITAIRE CO2

BIV ( belasting op inverkeersstelling) / TMC (taxe de mise en circulation)

FISCALE PK (jaarlijkse verkeersbelasting) / CV FISCAUX (taxe de circulation annuelle)

CATALOGUS PRIJS EXCL. BTW / PRIX CATALOQUE TVA EXCL.

321 € 387 € 509 €

123 € 1,239 € 495 €

9 11 11

15289.26 € 27644.63 € 19752.07 €

123 € 123 € 123€

g g g

vanaf 16750 € vanaf 17066 € TBD

61.5 € 61.5 € 123 €

6 8 9

9799 € 13842.15 € 14255.37 €

4957 € 4957 € 4957 €

19 15 15

56600 € 56800 € 53800 €

30,02 - 38,28 € | 39,93 - 41,59 € 43,24 € - 45,72 € 39.11 €

123 € 123 € 61.5 €

9 9 8

16,033 € | 17,182 € 15,942 € 13,298 €

90% 75%

23.53 € 46.32 €

123 € 4978 €

10 18

23884.3 € 47578.51 €

-3% (850 € max) -3 % (850 € max) -15% (4.540 € max) + 210 €

22,95 € 35,8 € 26,71 €

61.50 € 61.50 € 123.00 €

6 8 9

vanaf / à partir de 9.540 € TVAC / BTWI vanaf / à partir de 12.890 € TVAC / BTWI vanaf / à partir de 16.325 € TVAC / BTWI

75% 75% 75%

43,24 € 43,24 € 43,24 €

495 € 1239 € 2478 €

10 10 10

22884.3 € 24123.97 € 27677.69 €

90% 90% 80%

22.95 € 26.71 € 39.11 €

61.50 € 123 € 123 €

7 9 9

13,479.37 € 18,049.59 € 19,132.23 €

90% 80% 75%

22,95 € 25,33 € 51,49 €

61.50 € 61.50 € 495 €

6 7 11

7,189.25 € 9,090.08 € 16,280.16 €

90% 90%

275.4 € 275.4 €

123 € 123 €

10 10

19623 € 22900 €

90% 90% 90%

26,71 € 30,84 € 30,84 €

123 € 123 € 123 €

9 9 9

18,545.45 € 21,281.00 € 22,603.31 €

BMW 90% 80% 75% FORD 90% 90% 80% HYUNDAY 90% 80% 80%

26.71 € 34.98 € 35.80 €

INFINITI 50% 50% 50% KIA 90% - 80% | 80% - 75% 75% 80% Lexus

PEUGEOT

SAAB

SKODA

Suzuki

Toyota

Volvo


www.cxonet.be

80


boekenplank

Op de

Varia

Het waardengestuurde tijdperk in... Marketing 3.0 Marketinggoeroe Philip Kotler (dit keer bijgestaan door Herman Kartajaya en Iwan Setiawan) heeft er weer een bijbel bij. De auteur blijft een trendzetter. In de loop der jaren heeft marketing een ontwikkeling doorgemaakt in drie fasen, die we marketing 1.0, 2.0 en 3.0 noemen. Volgens de auteur werken we nog altijd met Marketing 1.0, sommigen met Marketing 2.0 en een enkeling is al overgestapt op Marketing 3.0 De grootste kansen liggen er voor marketeers die Marketing 3.0 in de praktijk brengen. Marketing 1.0 refereert naar het producttijdperk. Marketing 2.0 ontstond in het huidig informatietijdperk en de kern wordt gevormd door informatietechnologie. Nu zijn we getuige van de opkomst van Marketing 3.0, of het waardengestuurde tijdperk. In plaats van mensen simpelweg als consumenten te behandelen, benaderen marketeers ze nu als complete mensen, met een hoofd, een hart en een ziel. Consumenten zijn in toenemende mate op zoek naar antwoorden op de vraag hoe ze de wereld beter kunnen maken. In een wereld vol verwarring gaan ze op zoek naar bedrijven die in hun missie aandacht besteden aan hun diepste behoefte aan sociale en economische rechtvaardigheid en een gezond milieu. Ze willen dat producten en diensten die ze gebruiken niet alleen functionele en emotionele bevrediging geven, maar dat ze ook de ziel tevredenstellen. Marketing 3.0 Academic Service SDU Uitgevers Den Haag ISBN 978 90 5261 788 6

Bedrijven die Marketing 3.0 in de praktijk brengen hebben ambitieuze missies, visies en waarden. Ze streven ernaar oplossingen te bieden voor maatschappelijke problemen. Bedrijven moeten zichzelf opnieuw uitvinden en zo snel mogelijk overstappen van de voorheen veilige grenzen van Marketing 1.0 en 2.0. Welkom in de nieuwe wereld van 3.0

VERKOCHT Het boek ‘Verkocht’ is het eerste boek dat een vernieuwende methode voor sales in een spannende thriller verpakt. Dit vlot lezende verhaal biedt een volledig actieplan om iedere organisatie met complexe producten en diensten naar het verkoopsucces te leiden. Het boek is van de hand van Piet Buyck. Hij startte in de verkoopswereld en ontwikkelde zijn eigen verkoopsmethode, waarmee hij meermaals verkoper van het jaar werd. Voor Numetrix en JD Edwards realiseerde hij verkopen bij ’s werelds 100 grootste bedrijven, waaronder 1 van de grootste softwarecontracten ooit in de chemische industrie. Piet Buyck is nu eigenaar van zijn eigen consultingbedrijf; hij gebruikt zijn methode om bedrijven snelle resultaatsverbeteringen te helpen boeken. Nieuwe mensen aanwerven lost volgens de auteur niets op. Het gaat erom je salesteam te helpen het product juist te positioneren en de juiste verkoopstechnieken toe te passen. ‘Verkocht’ vertelt het verhaal van Peter Verhavert, een COO die in dienst wordt genomen om een piepjong softwarebedrijf dat over de kop dreigt te gaan er weer bovenop te helpen. Hij krijgt hiervoor drie maanden de tijd, maar de firma heeft een verkoopcyclus van gemiddeld drie tot twaalf maanden. Daardoor lijkt zijn opdracht haast onmogelijk. Verkopen is volgens de auteur niet zo moeilijk als je de achterliggende dynamiek en de drijfveren van Verkocht

De knelpunten van een klant detecteren en die wegwerken is niet voldoende om de verkoopcijfers snel

Lannoo Campus

te doen stijgen. Dat krijg je pas voor elkaar als de verkoper ophoudt met ‘verkopen’ en hij de klant een

ISBN 978 90 2098943 4

www.cxonet.be

mensen begrijpt. Iedereen wil kopen, maar niemand wil zich iets laten verkopen.

Piet Buyck

strategische visie aanbiedt.


We nemen dit heel persoonlijk Omdat persoonlijke service geen evidentie is.

> ... wagenparkbeheer

Praktisch beheer en administratieve opvolging van uw eigen bedrijfswagens.

> ... aankoopbeheer

Professioneel advies en persoonlijke begeleiding bij de aankoop van uw voertuigen.

> ... leasing

Wagenparkbeheer van a tot z, onder investeringen in een eigen fleet of de opvolging ervan.

> ... korte termijn oplossingen

Tel.: 09 228 55 29 info@ciacfleet.be - www.ciacfleet.be 100305

82


CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en ver schijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exemplaren. Het tijdschrift kan bekomen worden via een lidmaatschap aan 110,00 euro excl. BTW, inbegrepen een jaarabonnement op het magazine en het elektronisch archief en 15% korting op CxO Conferenties. Het lidmaatschap voor Europa bedraagt 140,00 euro en 155,00 euro buiten Europa. CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une adhésion à 110,00 euros hors TVA qui comprend un abonnement annuel sur le magazine et l’archive électronique et 15% de rabat aux conférences de CxO. l’Adhesion pour l’Europe est à 140,00 euros et hors Europe à 155,00 euros.

Redactie | Rédaction Jef Brouwers, Jan Callant, Hendrik Deckers, Karel De Decker, Jan De Kimpe, Erwin De Weerdt, Stijn Dom, Glenn Fredrix, Frans Godden, Marc Honnay, Dirk Huygens, Bruno Koninckx, Jan Lagast, Dominik Malfait, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Paul Muys, Jef Staes, Wim Vandenberghe, Herman Van den Keybus, Wim Vander Haegen, Stephan Vanhaverbeke, Geert Vanhees, Michel Visart, V iviane Vogels Fotografie | Photographie Patrick Van Hoof, Steven Crabbé Vertalingen | Traductions Marc Honnay

Jan Callant Hoofdredacteur | Rédacteur en chef

Lay-out | Mise en page Propaganda nv - Zaventem

Dirk Vermant Uitgever – Directeur | Editeur – Directeur

Verantwoordelijke uitgever | Editeur responsable Dirk Vermant Wielstraat 12, B-2880 Bornem | e-mail: [email protected]

Sylvie Scherrens Sales Manager

Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender.

Gerda Van Keer Marketing Officer Dirk Vackier Business Relations Manager

Cette édition ne peut pas être reproduite et/ou publiée sans l’autorisation écrite de l’éditeur. Les annonces publicitaires ne relèvent pas de la responsabilité de l’éditeur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/des auteur(s). Les faits communiqués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur. © CxO Europe bvba.

Irmin Persy Secretariaat | Secrétariat Raad der Wijzen | Conseil des Sages Fotogalerij van de leden: pagina 8-9 Galerie de photos des membres: page 8-9 Uitgeverij | Redactie | Administratie | Regie Maison d’éditions | Rédaction | Administration | Régie CxO Europe bvba | Wielstraat 12, B-2880 Bornem Tel.: +32 (0)3 889 52 59 | Fax: +32 (0)3 899 03 78 e-mail: [email protected] | internet: www.cxonet.be

Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de Periodieke Pers/La Maison d’editions CxO Europe est membre de l’Union de la Presse Périodique

Lijst vermelde organisaties en bedrijven in deze editie van CxO Magazine 4Growth 34 Accord 1 Acerta 19 Antwerp Management School 28, 34 Apple 48 Astalia 47 Atlas Copco 56 AWEX 16, 61 Axima Services 31 BDO 68 Big Ten Network 16 BMW 62, 78, 84 Brouwerij Moortgat 73 Canal+ 16 CIACfleet 76, 81 Cocomo 42 Cofathec 31 Cofely Services 30 Danone 18 Deceuninck 64 Dell 18 Dexia 58 Electrabel 33

Elyio 31 EmailGarage 44 ESPN 16 Ethias 14 Euler Hermes 66, 67 Ewals Cargo Care 61 eWon 16 Ferry Boats 61 Fletcher 16 Ford 78 Forte 20 FrieslandCampina 24 GDF SUEZ Energy Services 31 Gemeentelijk Havenbedrijf Antwerpen 35 Glutton 16 Harvard Business Review 34 Haven van Antwerpen 34 Hyundai 78 IBM 51, 62 IFMA 59 I-Movix 16 Infiniti 38, 78 ING 39

Iptor Iris IrisLink Isabel it4ip KBC Kia Knack Lexus Microsoft BeLux Nationale Bank NBC Sports Nuance Numius ONDD OTM Peugeot Phi Data Pranarôm Propaganda PwC Robert Half International Saab Samtec

52, 53 51 44 54, 70 16 69, 70 78 73 78 77 26 16 48 49, 50 40 60 78 61 16 54 27, 68 26 78 16

SAS SD Worx Shell Skelia Skoda Spectron Steelcase StepStone Suzuki the AIM TomTom Toyota Trends TV Globo ULG Vacature Vicre Vigan Engineering VIM Vlerick Leuven Gent Management School Volkswagen Volvo Yes Network

4 26 18 66 75, 78 83 58 19 78 43 46, 48 62, 78 73 16 16 26 1, 21, 25 16 61 22 12 2, 78 16

Verschijningsdata | Dates de parution

89 | CxO Magazine 1/31/11 — 90 | CxO Webzine 2/28/11 — 91 | CxO Magazine 3/31/11 — 92 | CxO Webzine 4/29/11 — 93 | CxO Magazine 5/31/11 — 94 | CxO Webzine 6/30/11 — 95 | CxO Magazine 7/29/11 — 96 | CxO Webzine 8/31/11 — 97 | CxO Magazine 9/30/11 — 98 | CxO Webzine 10/28/11 — 99 | CxO Magazine 11/30/11 — 100 | CxO Webzine 12/30/11

www.cxonet.be


le ë i t n e t o p n va n e l e m a z r e on. Adressen v fficiënter, met Spectr e n a k n e t n a l k n in w prospecte an u adressen v lle a werking u t jg ri k n ieve samen s lu c x e e Met Spectro z n kzij o enste leverd! Dan kel de gew n e s n o één keer ge u ft hoe oen de den Gids® ven en wij d e g te met de Gou r o o d es 55,f rubriekcod en vanaf €3 s s rubrieken o re d a 0 0 10 hikt al over rest. U besc l. BTW). kosten, exc (incl. opstart

.be tronbs c e p s fo@ .beUin n o r t c pe www.s

#.83FFLT 5PVSJOH

XXXCNXCF

&DIUSJKQMF[JFS

68/*&68@*/&44.0%&-

%FQFSGFDUFCBMBOTUVTTFOLSBDIU FMFHBOUJFFO趒FYJCJMJUFJU BBOHFESFWFOEPPSFFOQFSGPSNBOUFNBBSVJUFSTU[VJOJHFOJFVXFNPUPS)FUMJKEUHFFOUXJKGFM EBUEFOJFVXF#.8E5PVSJOHEFQFSGFDUF趒FFUXBHFOJT.FU[JKOHSBDJFV[FWFSTDIJKOJOHFOLMBTTFWPMMFJOUFSJFVSJTEJUEFHFESPPNEFXBHFOWPPS FMLF[BLFMJKLFSJKEFS&ONFU[JKOPQNFSLFMJKLF[VJOJHIFJEPQIFUWMBLWBOWFSCSVJLFO$0VJUTUPPUIFFGUIJKPPLNFUFFOEF趒FFUNBOBHFSBBO[JKOLBOU )FUNBBLUWBOEFOJFVXF#.8E5PVSJOHEFOJFVXFSFGFSFOUJFJO[JKODBUFHPSJF#FHJOVXSFJTFOTUVVSFFOFNBJMOBBSDPSQPSBUFTBMFT!CNXCF

%&/*&68&#.8E5063*/( /*&68&#.8E5063*/( &''*$*&/$:$)".1*0/ 7FSCSVJL $0VJUTUPPU

MLN HLN

#.8&GꗅDJFOU%ZOBNJDT

.JOEFSVJUTUPPU.FFSSJKQMF[JFS .JMJFVJOGPSNBUJF ,# XXXCNXCF

-,.Ѽ(,.$0

Ambtenaren hebben te weinig voeling met wat de klant (lees de burger) verwacht

Recommend Documents