Ambidexteriteit binnen een grote gevestigde ICT organisatie

Ambidexteriteit binnen een grote gevestigde ICT organisatie

Rotterdam School of Management Major Strategisch Management PTO 2009-2011, 11-10-2011 Paul van Oostende (338844) Coach: Prof. Dr. Justin Jansen Meelezer: Prof. Dr. Hans Borgman E-mail: [email protected]

Major Strategisch Management

Voorwoord De afgelopen twee jaar zijn zeer intensief geweest. Het volgen van de master opleiding bedrijfskunde aan de RSM was een leerzame en leuke periode. Het viel niet altijd mee om de twintig tot dertig uur netto per week te combineren naast het werk en het familieleven. Aangezien iedereen van de lichting een drukke baan en of kinderen had zat iedereen ook min of meer in hetzelfde schuitje wat een enorme positieve energie genereerde om er met zijn allen wat van te maken. Dit onderzoek en deze scriptie had niet tot stand kunnen komen zonder de inbreng van een aantal mensen die ik hier met name wil bedanken. Allereerst viel me de zegening ten deel dat aan het begin van het schrijven van deze scriptie onze zoon Lucas werd geboren. Hoe hectisch het ook allemaal was, Lucas je bracht altijd een enorm grote zonnestraal in alle drukte! Dankjewel daarvoor! Ook mijn geweldige vrouw Marlous dank voor alle lol, warmte, al je hulp, je goede ideeën en vooral dat je bovenop alles ook mijn overdenkingen nog wilde aanhoren de afgelopen maanden. Daarnaast wil ik mijn coaches Dr. Raymond van Wijk, Prof. Dr. Justin Jansen en Prof. Dr. Hans Borgman bedanken voor het vertrouwen dat ze gaven en de betrokkenheid waarmee ze altijd reageerden en het plezier en de voldoening die het bracht om werkelijk tot de kern van zaken te komen. Tenslotte heeft het me zeer verheugd en positief gestemd om data te verzamelen voor deze scriptie. De hulp, de openheid, de tijd en het enthousiasme waarmee ik werd ontvangen was ronduit bijzonder. Vooral omdat ik een groot aantal mensen voor die tijd helemaal nog niet kende of ontmoet had. Ik wil met name daarvoor de volgende mensen in willekeurige volgorde bedanken: Lisette Favier, Astrid Coesel , Hans Venis, Frans Bouw, Jelco Bosma, Erik Hamelers, Dirk de Haan, Michiel Blom, Harald de Torbal, Rogér Voss, Robert Timmer, Rob Obdam, Frans la Housse, Erik Slot, Harold Idzes, Stefan Schmidt, Saïd El Aoufi, John Haumersen, René Houben, Torsten Kohlbrugge.

Oktober 2011

Paul van Oostende

Pagina 2 van 78

Major Strategisch Management

Managementsamenvatting Dit onderzoek draagt bij aan de bestaande literatuur en kennis door te onderzoeken welke factoren een rol spelen bij succesvolle exploratieve projecten teneinde het meer ambidexter worden van een grote gevestigde ICT-organisatie. Organisaties die een juiste balans weten te houden tussen exploratie en exploitatie worden ambidextere organisaties genoemd. Het gaat er bij ambidexteriteit om primair zowel exploitatieve als exploratieve innovatie simultaan na te streven. Zodanig dat een organisatie voor de lange termijn een vermogen ontwikkelt om zowel te bouwen op zijn huidige competenties als wel het tegelijkertijd kunnen ontwikkelen van nieuwe bekwaamheden en deze te integreren in zijn huidige competenties. Dit is zeker relevant voor de ICT-sector waar de ontwikkelingen elkaar in zeer hoog tempo opvolgen. In dit onderzoek zal worden onderzocht of en hoe organisatieantecedenten structuur (integratie en separatie), context (stretch, discipline, support en trust) en leiderschap van invloed zijn op het succes van exploratieve projecten. Hiertoe worden vijf innovatie projecten doorgelicht binnen een grote gevestigde ICT organisatie, namelijk het Automatiseringscentrum van de Belastingdienst. Innovatief kan zowel innovatie op proces als techniek inhouden. De vijf projecten zijn: ITSM (IT ServiceManagement Tooling), Toeslagen, Invordering, AGS (Aangisftesysteem Douane) en VIA (Vooringevulde Aangifte). Na het analyseren van de data komen de volgende algemene conclusies naar voren voor het succes van exploratieve projecten: Qua structuur lijkt het fysiek scheiden van werkzaamheden belangrijker dan het fysiek scheiden van het project in een aparte subunit separaat van de lijn. Naarmate het vertrouwen afneemt in de context van een exploratief project lijkt ook de discipline af te nemen in de context van een exploratief project. Hoe meer voorafgaand aan een exploratief project in vertrouwen wordt geïnvesteerd middels een hechte relatie tussen business, user en supplier hoe meer dit bijdraagt aan het succes van een exploratief project. Het succes van exploratieve projecten lijkt in belangrijke mate afhankelijk van de volgordelijkheid waarin de gedragsbepalende elementen in de context van een project worden gebruikt. Het hebben van standaardisatie van de business processen in de context van een exploratief project voorafgaand aan de start van het eigenlijke automatiseren bepaalt in grote mate het succes van een exploratief project. De leiderschapsstijlen transformationeel en transactioneel zijn beide nodig. Echter de volgorde waarin ze worden toegepast lijkt bepalend. Succesvollere exploratieve projecten hebben naast een duidelijke business visie tevens een doorvertaling van die visie op de ICT en tenslotte lijkt het zo concreet mogelijk neer kunnen zetten van een sense of urgency bij te dragen aan het succes van exploratieve projecten.

Pagina 3 van 78

Major Strategisch Management

Inhoudsopgave Voorwoord ..........................................................................................................................................2 Managementsamenvatting .................................................................................................................3 Afkortingen .........................................................................................................................................6 1.

Introductie en motivatie .............................................................................................................7 1.1.

Maatschappelijke en wetenschappelijke relevantie...........................................................7

1.2.

Doel van het onderzoek ....................................................................................................10

1.3.

Onderzoeksaanpak............................................................................................................10

1.4.

Structuur van de scriptie ...................................................................................................11

2.

Onderzoeksdoelstelling en onderzoeksvragen .........................................................................12

3.

Theoretische invalshoek ...........................................................................................................13

4.

3.1.

Exploitatie .........................................................................................................................13

3.2.

Exploratie ..........................................................................................................................14

3.3.

Ambidexteriteit .................................................................................................................14

3.4.

Vormen van ambidexteriteit .............................................................................................14

3.5.

Structuur ...........................................................................................................................15

3.6.

Context ..............................................................................................................................17

3.7.

Leiderschap .......................................................................................................................23

3.7.1.

Visie ...........................................................................................................................26

3.7.2.

Transformatie is een proces en geen voorval ...........................................................28

Research design (empirische methode) ...................................................................................30 4.1.

Type onderzoek.................................................................................................................30

4.2.

Onderzoeksstrategie .........................................................................................................30

4.2.1.

Case selection en prelimiary investigations ..............................................................31

4.2.2.

Datacollectie .............................................................................................................34

4.2.3.

Data-analyse..............................................................................................................34

4.3. 5.

Kwaliteitscriteria voor case study research design ...........................................................35

Analyse ......................................................................................................................................37 5.1.

Structuur ...........................................................................................................................37

5.2.

Context ..............................................................................................................................38

5.2.1.

Stretch .......................................................................................................................39

5.2.2.

Discipline ...................................................................................................................40

Pagina 4 van 78

Major Strategisch Management 5.2.3.

Support......................................................................................................................41

5.2.4.

Trust ..........................................................................................................................42

5.3.

5.3.1.

Leervermogen senior managementteam .................................................................49

5.3.2.

Transformation is a process not an event ................................................................50

5.3.3.

Sense of urgency .......................................................................................................51

5.3.4.

Support krachtige coalitie .........................................................................................52

5.3.5.

Visie ...........................................................................................................................53

5.3.6.

Vieren van successen ................................................................................................55

5.3.7.

Verder gebruik van verbeteringen ............................................................................56

5.3.8.

Verandering geïnstitutionaliseerd ............................................................................58

5.4. 6.

Leiderschap .......................................................................................................................47

Succes................................................................................................................................59

Discussie ....................................................................................................................................61 6.1.

Structuur ...........................................................................................................................61

6.2.

Context ..............................................................................................................................62

6.2.1. 6.3.

Context als “pathway to performance” ....................................................................63

Leiderschap .......................................................................................................................68

6.3.1.

Visie ...........................................................................................................................69

6.3.2.

Sense of urgency .......................................................................................................69

Literatuurlijst.....................................................................................................................................70 7.

Bijlage: De verschillende projecten in de media .......................................................................76

Pagina 5 van 78

Major Strategisch Management

Afkortingen B/CPP : Belastingdienst/Centrum voor proces- en productontwikkeling (B/CPP). De voormalige opdrachtgever voor het tot stand komen van nieuwe processen en producten voor het primaire proces van de Belastingdienst. Tegenwoordig opgegaan in de Informatiemanagement organisatie (IM). B/CICT (Belastingdienst/Centrum voor ICT), Het Automatiseringscentrum, Het Automatiseringsbedrijf en het ICT bedrijf: Allemaal namen voor dezelfde organisatie. Namelijk de automatiseringsorganisatie van de Belastingdienst te Apeldoorn. Deze organisatie is verantwoordelijk voor alle automatiseringstaken. Zij adviseert en zorgt voor de bouw en het beheer van systemen. Daaronder vallen alle automatiseringssystemen (software en infrastructuur) die de werkprocessen ondersteunen inclusief de internetsystemen voor de burgers en het bedrijfsleven. De ICT-organisatie is 7 dagen per week en 24 uur per dag operationeel en beheert een van de grootste relationele databanken van Europa. Hierin bevindt zich alle fiscale informatie van miljoenen belastingplichtige particulieren, voertuigen en ondernemingen, en ook de informatie van toeslaggerechtigden en van de Douane. Naast het beheren van gegevens verwerkt de centrale computer miljoenen transacties, waarmee jaarlijks vele miljarden euro's zijn gemoeid. Daarnaast zorgt de ICT-organisatie van de Belastingdienst voor alles wat nodig is op de ca. 35.000 werkplekken van de Belastingdienst die verspreid zijn door het hele land. Niet alleen op belastingkantoren maar denk bijvoorbeeld ook aan een Douaneboot, Schiphol of de haven van Rotterdam. Tegenwoordig is deze organisatie in twee onderdelen opgeknipt namelijk het Centrum voor infrastructuur en Exploitatie (B/CIE) en het Centrum voor applicatieontwikkeling en onderhoud (B/CAO). DGBel: Directoraat-Generaal Belastingdienst van het Ministerie van Financiën. Dit is de staf van de Directeur-Generaal van de Belastingdienst.

N.B. Om verwarring te voorkomen is van sommige Engelse woorden in deze scriptie geen Nederlands equivalent gebruikt om zo dicht mogelijk bij de originele betekenis te blijven.

Pagina 6 van 78

Major Strategisch Management

1. Introductie en motivatie 1.1.Maatschappelijke en wetenschappelijke relevantie Als er iets is waar organisaties de afgelopen decennia mee te maken hebben gehad dan is het wel de toenemende snelheid van veranderingen en de turbulentie in hun omgeving. Wil een organisatie voor de lange termijn overleven dan kan zij het zich niet veroorloven haar ogen te sluiten voor gestructureerde innovaties om te anticiperen op alle veranderingen. Tot enkele tientallen jaren geleden was het als organisatie nog genoeg om je voornamelijk op één prestatiecriterium, bijvoorbeeld efficiency ter bevordering van exploitatie, te focussen om te overleven (Volberda 2004). Tegenwoordig dienen organisaties om aan de continu veranderende omgeving te kunnen adapteren of een toekomstige vraag te kunnen beantwoorden of te creëren, naast exploiteren (repliceren en optimaliseren) ook te exploreren (innoveren en adapteren) (Güttel, Konlechner 2009). Exploratie en exploitatie volgen verschillende logica en organisaties dienen de spanning tussen deze ogenschijnlijk tegengestelde belangen op te lossen om op lange termijn te overleven en succesvol te zijn. (Güttel, Konlechner 2009, March 1991). Dit vermogen om zowel simultaan exploitatieve als exploratieve innovatie na te streven wordt ook wel met de term Ambidexteriteit aangeduid (Bosch, Volberda & Jansen 2005). Het gaat er bij ambidexteriteit primair om dat een organisatie voor de lange termijn een vermogen ontwikkelt om zowel te bouwen op zijn huidige competenties als wel het tegelijkertijd ontwikkelen van nieuwe bekwaamheden en deze te integreren in zijn huidige competenties (Benner, Tushman 2003). Het bouwen zowel op zijn huidige competenties als wel het tegelijkertijd ontwikkelen van nieuwe bekwaamheden en deze te integreren in zijn huidige competenties is zeker relevant voor de ICTsector waar de ontwikkelingen elkaar in zeer hoog tempo opvolgen. Sinds Duncan het woord ambidexteriteit voor het eerst gebruikte (Duncan 1976), blijkt wel dat in de praktijk het lastig is om zowel exploitatie als exploratie gelijktijdig te managen, gezien de belangstelling en het aantal publicaties en de verschillende invalshoeken over het onderwerp alleen maar zijn toegenomen. Ook in de ICT-sector, waar veel projectmatig wordt gewerkt, valt deze scheiding te zien in de traditionele onderhoudsprojecten om puur het bestaande te continueren (exploitatie) en de meer innovatie projecten (Exploiratie). Deze laatste brengen dan innovaties op gebied van proces of techniek. In dit onderzoek leggen we de focus op hetgeen wat leidt tot succesvolle exploratieve projecten. Ten eerste omdat juist van deze innovatieve automatiseringsprojecten zeer frequent in de media meldingen worden gemaakt dat ze de grenzen van tijd, budget en gewenste functionaliteit overschrijden. Ten tweede omdat deze projecten dus van belang zijn om als organisatie meer ambidexter te worden en beter met de veranderingen in de omgeving om te kunnen gaan teneinde te blijven bestaan op de lange termijn.

Pagina 7 van 78

Major Strategisch Management Bij veel grote organisaties in de ICT-sector valt te zien dat ze allemaal nog een rekencentrum hebben die de ICT centraal beheert. Bijvoorbeeld bij de Rabobank, Defensie, de Belastingdienst, de ING en verzekeringsmaatschappijen als Achmea. Deze ICT organisaties hebben namen als datacenters, rekencentra of automatiseringscentra en zijn in de jaren vijftig vaak ontstaan vanuit economische redenen om de toen relatief dure computerapparatuur centraal te plaatsen. Deze rekencentra hebben verder gemeenschappelijk dat ondanks dat de ontwikkeling van de ICT zelf ongelooflijk snel is gegaan, er niet erg veel ontwikkeling is geweest in de besturing van deze organisaties zelf. Er is veel geschreven over het organiseren en beheren van ICT maar er is nog nauwelijks onderzoek op het gebied van strategie en de bedrijfskundige kant van de ICT organisatie zelf. Tegelijktijdig verandert de omgeving daarentegen razendsnel. Denk bijvoorbeeld aan trends als Europeanisering, operational excellence, customer intimicy, efficiency enerzijds maar anderzijds tegelijkertijd ook investeren, focus op kerntaken, uitbesteden, sterker geïndividualiseerd contact, 24 uurs beschikbaarheid via internet en zeer snel opeenvolgende technologische innovaties om maar eens een aantal voorbeelden te noemen die de afgelopen decennia de aandacht hebben gehad. Kortom van toenemend belang voor deze organisaties is het houden van een balans tussen exploitatie en exploratie. Dus als organisatie aan de ene kant te zorgen om betrouwbare ICTservices te leveren (operational excellence) maar toch aan de andere kant ook flexibel genoeg te zijn om te anticiperen op toekomstige vragen, maatschappelijke ontwikkelingen en innovaties middels exploratieve projecten. Uit een overzicht van twintig leidende artikelen over het onderwerp ambidexteriteit (Raisch 2008), blijkt dat de discussie in verschillende contexten wordt gevoerd (organizational learning, technological innovation, organizational adaptation, strategic management and organizational design). Echter wat bij die eerdere onderzoeken opvalt is, dat op welk gebied de discussie ook wordt gevoerd, qua organisatieantecedenten het op drie zaken neerkomt: structuur, context en leiderschap. Eveneens komt bij andere auteurs, die onderzoek doen naar de manier waarop het aandachtsgebied van het exploitatie-exploratie framework zich heeft uitgebreid, deze driedeling naar voren (Lavie 2010). De centrale probleemstelling van dit onderzoek die uit voorgaande voortvloeit is het vergroten van inzicht hoe organisatiefactoren gerelateerd aan structuur, context en leiderschap van invloed zijn op het succes van exploratieve projecten. Deze hoofdindeling van structuur, context en leiderschap geeft een handvat voor het verder toespitsen als wel het uitbreiden van kennis op gebied van ambidexteriteit. Structuur Voortbordurend op eerder onderzoek naar ambidexteriteit, is het gezien de hiervoor eerder genoemde ontwikkelingen relevant om voor exploratieve projecten te onderzoeken welke structuur zich daarvoor leent binnen een grote gevestigde ICT organisatie. Is er een analogie te

Pagina 8 van 78

Major Strategisch Management vinden met hetgeen gepubliceerd is over de structuur van ambidexteriteit op organisatieniveau (separatie en integratie) voor het niveau van innovatieve projecten. Daarnaast is het relevant om te kijken hoe de context voor deze projecten dient te worden georganiseerd en welke eisen dit stelt aan het leiderschap. Welke exploratieve trajecten zijn succesvol en welke factoren hebben een rol gespeeld of via welke weg zijn ze verlopen teneinde meer bij te kunnen dragen aan het ambidexter worden van de organisatie (March 1991, Lavie 2010). In de wetenschappelijke literatuur over ambidexteriteit valt namelijk te zien dat wetenschappers in eerste instantie over het onderwerp ambidexteriteit verschillende structurele mechanismes naar voren brengen om met de rivaliserende vraag in de omgeving om te gaan (Tushman 1996, Adler, Goldoftas & Levine 1999, McDonough, Leifer 1983) en dat wat later in de tijd ook de context van een organisatie steeds meer als invloedrijk op de ambidexteriteit van een organisatie wordt gezien (Gibson, Birkinshaw 2004).

Context Wat betreft het creëren van een optimale context voor ambidexter gedrag, stellen Birkinshaw et al. (Birkinshaw, Gibson 2004) dat daarvoor zowel social support als performance management nodig zijn. Het concept van contextuele ambidexteriteit gaat uit van het opbouwen van een set van processen of systemen die het mogelijk maken en stimuleren dat individuen hun eigen beslissingen maken over hoe ze hun tijd verdelen tussen conflicterende eisen van ambidexteriteit (Gibson, Birkinshaw 2004). Dit onderzoek wil verder gaan op hetgeen dat bijdraagt aan succesvolle exploratieve projecten in de context van een grote gevestigde organisatie teneinde ambidexteriteit te bereiken en vast te houden. Immers, uit eerder onderzoek (Ghoshal, Bartlett 1994) komt naar voren dat het verkeerd zou zijn te suggereren dat een organisatie gewoon de kenmerken van social support en performance management implementeert en dan verwacht dat ze gelijk tot superieure prestaties leiden. Dit ligt niet zo rechtstreeks. Social support en performancemanagement geven vorm aan het individuele en collectieve gedrag dat op zijn beurt vorm geeft aan businessunit capaciteit voor contextuele ambidexteriteit. En juist de ambidexteriteit leidt tot superieure prestaties (Gibson, Birkinshaw 2004). Voorgaande is van belang aangezien voor succesvolle exploratieve projecten nog weinig bekend is over hoe men ambidexter wordt en van de interactie zelf van het nastreven van exploitatie als innovatie (He, Wong 2004).

Leiderschap Aangezien zowel het creëren van de juiste structuur als context tot de taken van het management wordt gerekend (Drucker 1993)komt er de laatste jaren ook steeds meer aandacht voor de rol van leiderschap bij ambidexteriteit (Raisch, Birkinshaw 2008, Rosing, Rosenbusch & Frese 2010). Omdat Gibson en Birkinshaw al tot de conclusie komen dat er geen eenduidig leiderschapmodel is voor ambidexteriteit (Birkinshaw, Gibson 2004) is het reden des te meer te kijken welke leiderschapsstijl belangrijk is voor ambidexteriteit. Opvallend daarbij is wel dat er nog relatief heel

Pagina 9 van 78

Major Strategisch Management weinig onderzoek is gedaan naar de rol van visie bij ambidexteriteit. Immers in veel wetenschappelijke literatuur wordt visie als één van de belangrijkste, zo niet als het belangrijkste, element van leiderschap gezien (Manasse 1985). Er is een overweldigende hoeveelheid literatuur die het belang van een visie onderstreept als het begin van het proces tot strategievorming en het hebben van een visie zien als het baken dat organisaties richting geeft in turbulente tijden en bij veel veranderingen in de omgeving (Cummings, Davies 1994, Johannessen, Olsen & Olaisen 1997, Avison, Eardley & Powell 1998b, Dvir, Kass & Shamir 2004, Popper 2001, Levin 2000, Heinle 2001, Mirvis, Googins & Kinnicutt 2010, Fairhurst, Jordan 1997). In de literatuur over ambidexteriteit is nog weinig te vinden over het belang van visie voor de verwezenlijking van ambidexteriteit. Wel komt uit onderzoek naar voren dat visie van belang is voor ambidextriteit (Jansen et al. 2008). Echter er zijn nog geen gegevens bekend over hoe visie structurele of contextuele ambidexteriteit beïnvloedt, terwijl in de literatuur over ambidexteriteit toch specifiek het belang van een visie duidelijk wordt onderstreept. Sterker nog volgens O’Reilly en Tushman is het hebben van een aansprekende en pakkende visie cruciaal voor het bouwen van welke ambidextere vorm dan ook (O'Reilly, Tushman 2004). Visie blijkt daarnaast sowieso een rol te spelen in de meer generale literatuur als factor nodig voor het doen van transformaties en veranderingen, iets wat inherent is aan een exploratief project (Kotler 2007).

1.2.Doel van het onderzoek Omdat het vermogen van een organisatie om exploitatie als exploratie te beheersen van belang is om op de lange termijn te overleven en succesvol te zijn (O'Reilly, Tushman 2004), is het doel van dit onderzoek meer inzicht te geven in hoe de antecedenten structuur, context en leiderschap consequenties hebben op succesvolle exploratieve projecten van grote gevestigde ICTorganisaties die door de toenemende snelheid van verandering en turbulentie in hun omgeving streven naar meer ambidexteriteit. Dit onderzoek draagt bij aan de bestaande literatuur en kennis door te onderzoeken welke factoren een rol spelen bij succesvolle exploratieve projecten teneinde het meer ambidexter worden van grote gevestigde ICT-organisaties. Er zal worden onderzocht of en hoe organisatieantecedenten structuur (integratie en separatie), context (social support en performancemanagement) en leiderschap van invloed zijn op het succes van exploratieve projecten.

1.3.Onderzoeksaanpak De onderzoeksaanpak geschiedt middels een kwalitatieve studie. Er is voor een inductieve benadering gekozen, aangezien er veel is geschreven over het organiseren en beheren van ICT maar er is nog nauwelijks onderzoek op het gebied van strategie en de bedrijfskundige kant van de ICT organisatie zelf is gedaan. Het zou daardoor te vroeg zijn om hypotheses te testen.

Pagina 10 van 78

Major Strategisch Management Daarom is gekozen om dit fenomeen in zijn natuurlijke context te onderzoeken (Yin 2003) en via observaties te komen tot meer algemene conclusies in de vorm van proposities. Als concrete case is gekozen voor het Automatiseringscentrum van de Belastingdienst, aangezien deze organisatie representatief is voor een grote gevestigde ICT organisatie zoals de datacenters, rekencentra of automatiseringscentra van bijvoorbeeld de Rabobank, Defensie, de ING bank en verzekeringsmaatschappijen als Achmea. Deze ICT organisaties zijn meestal allemaal in de jaren vijftig ontstaan vanuit economische redenen om de toen relatief dure computerapparatuur centraal te plaatsen. De datacollectie is gegaan via het interviewen van medewerkers van vijf exploratieve projecten in vijf verschillende businessunits. De medewerkers behoren tot het management of hebben een invloedrijke rol in de projecten zoals architecten. Er zijn in ieder geval minimaal 3 medewerkers per project geïnterviewd en waar mogelijk ook nog een manager boven de projectmanager van het project, meestal de businessunitmanager. Het uiteindelijk aantal interviews is uitgekomen op 18 personen. Op deze manier is geborgd dat er voldoende bronnen zijn om voor de analyse enigszins verantwoord iets te kunnen zeggen.

1.4.Structuur van de scriptie In hoofdstuk 1 wordt een korte introductie gegeven en het probleemveld besproken. In hoofdstuk 2 wordt vervolgens nog expliciet de onderzoeksdoelstelling en onderzoeksvragen uitgelicht. Hoofdstuk 3 voorziet in een grondige review van de literatuur. In hoofdstuk 4 wordt ingegaan op het researchdesign van deze scriptie. In hoofdstuk 5 worden de resultaten uit de empirie teruggekoppeld en in hoofdstuk 6 wordt tenslotte een aantal proposities gegeven op basis van de onderzoeksvraag en de uitkomsten uit de empirie.

Pagina 11 van 78

Major Strategisch Management

2. Onderzoeksdoelstelling en onderzoeksvragen Uit de toelichting van het vorige hoofdstuk worden hieronder nog expliciet de probleemstelling en onderzoeksvraag weergegeven. Centrale probleemstelling is het vergroten van inzicht hoe organisatiefactoren gerelateerd

aan structuur, context en leiderschap van invloed zijn op het succes van exploratieve projecten. Onderzoeksvraag: In welke mate dragen structuur, leiderschap en context bij aan het succes van exploratieve projecten

Structuur

Context

Succes van exploratieve projecten

Leiderschap

Figuur 1 Research framework

Deelvragen Om de centrale onderzoeksvraag goed te kunnen beantwoorden zijn de volgende deelvragen opgesteld: -

Hoe zijn exploratieve projecten te structuren? Hoe is de context van exploratieve projecten in te richten? Hoe draagt leiderschap bij aan exploratieve projecten?

In het volgende hoofdstuk zal worden bekeken wat op basis van de onderzoeksvraag de diverse literatuur daarover beschrijft .

Pagina 12 van 78

Major Strategisch Management

3. Theoretische invalshoek De term organizational ambidexterity werd voor het eerst gebruikt door Duncan (Duncan 1976). Echter pas toen March (1991) zijn baanbrekende artikel publiceerde is de interesse voor het concept ambidexteriteit enorm gegroeid (Raisch 2008). Als gekeken wordt naar hoe Duncan (Duncan 1976) het oorspronkelijk beschreef: “the organization has to be strategically responsive in making major changes while at the same time it must be concerned with carrying out its activities in the most efficient manner”, dan blijkt daaruit dat het er primair om gaat dat exploratie en exploration beide in beeld zijn en dat er in het handelen van de organisatie een balans in wordt gehouden. Uit verschillende literatuur komt naar voren dat het houden van een balans tussen exploitatieve en exploratieve innovatie niet betekent een middelmatige splitsing of een compromis maar het daadwerkelijk excelleren op zowel exploratie als exploitatie (Andriopoulos 2009, Atuahene-Gima 2005).

3.1.Exploitatie In het baanbrekende artikel van March over exploratie en exploitatie (March 1991) geeft hij aan wat onder exploratie kan worden verstaan: “Exploitation includes such things as refinement, choice, production, efficiency, selection, implementation, execution”. Het gaat dus bij exploitatie meer om oude zekerheden. Tevens zijn de gevolgen van de begrippen die bij exploitatie horen meer nauwkeurig en sneller duidelijk dan bij exploiratie (March 1991). Het gaat bij exploitatie dus vooral om incrementele uitbreiding van het bestaande. Exploitatie scherpt de bestaande kennis aan en breidt hem uit teneinde een grotere efficiency te bewerkstellingen en verbeteringen mogelijk te maken die op hun beurt weer incrementele uitbreiding mogelijk maken (Andriopoulos, Lewis 2009). Terwijl er in de de literatuur min of meer consensus bestaat over het feit dat exploratie gaat over leren en innoveren of het verkrijgen van nieuwe kennis is die consensus er niet bij het begrip exploitatie (Gupta, Smith & Shalley 2006). Er zijn studies die stellen dat de term exploitatie geldt voor al het leren wat langs hetzelfde traject wordt gedaan als dat van de bestaande kennis maar ook dat het zoeken naar nieuwe kennis via bestaande trajecten daar onder valt. Tegelijkertijd zijn er studies die alle activiteiten die met leren en innovaties te maken hebben als exploratie bestempelen en de term exploitatie reserveren voor activiteiten waarbij het doel is bestaande kennis te gebruiken (Gupta, Smith & Shalley 2006) Wanneer nu gekeken wordt naar het originele artikel van March dan zit de essentie van de exploitatie volgens hem in de verfijning en uitbreiding van bestaande bevoegdheden, technologieën en paradigma's. Het bestaande vormt de kern ongeacht hoe er geleerd wordt (March 1991).

Pagina 13 van 78

Major Strategisch Management

3.2.Exploratie Zoals hiervoor blijkt gaat het bij exploitatie vooral om het scherpslijpen en uitbreiden van de huidige kennis teneinde meer efficiëntie en verbeteringen aan incrementele innovatie mogelijk te maken. Daarentegen gaat het bij exploratie meer om het ontwikkelen van nieuwe kennis en om het experimenten teneinde variatie en vernieuwing te bevorderen die nodig is voor meer radicale innovatie (Andriopoulos, Lewis 2009). Exploratie houdt zich dus bezig met het uitdagen van bestaande ideeën met innovatieve en ondernemende concepten (Auh, Menguc 2005). Exploratie is dan ook geworteld in het doen van activiteiten die de variatie doen toenemen, leren door doen en trial and error (Tushman, Smith 2005). Of om het terug te brengen naar de kern zoals zoals March het ooit beschreef “The essence of exploration is experimentation with new alternatives” (March 1991).

3.3.Ambidexteriteit Lexicaal komt het woord ambidexteriteit van het Latijnse “ambi” wat “beide” betekent en van “dexteriteit” wat “behendigheid of handigheid” betekent. Het woord werd het eerst gebruikt door Robert Duncan. Hij duidde op het feit dat organisaties zowel strategisch een antwoord dienden te hebben op grote veranderingen en tegelijkertijd betrokken dienden te zijn bij het uitvoeren van zijn activiteiten op de meeste efficiënte manier (Duncan 1976, Chermack 2010). Waarom organisaties dit eigenlijk moeten doen zit hem in het feit dat veranderingen in de omgeving steeds sneller gaan. Om aan toekomstige vraag te kunnen voldoen of om er één te creëren zullen organisaties zich bijna continu dienen aan te passen aan de omgeving en innovaties dienen te generen. Tegelijkertijd dient een organisatie om te kunnen profiteren van haar bestaande businessmodel stabiliteit te ondersteunen en haar identiteit te behouden zodat een stabiele performance kan worden gewaarborgd. Al deze vormen van organisatieontwikkeling (innovaties, aanpassing, replicatie, optimalisatie) volgen een verschillende vaak tegenstelde logica (Güttel, Konlechner 2009). Wil een organisatie evolueren dan zal ze de spanningen tussen de vaak verschillende vormen van organisatieontwikkeling dienen op te lossen (Güttel, Konlechner 2009).

3.4.Vormen van ambidexteriteit Organisaties die een juiste balans weten te houden tussen exploratie en exploitatie worden ambidextere organisaties genoemd. In redelijk recent onderzoek wordt aangetoond dat er een positief verband bestaat tussen tussen het vermogen om ambidexter te zijn en de performance van een organisatie (Markides, Chu 2007).

Pagina 14 van 78

Major Strategisch Management Te veel exploitatie leidt tot inertie en dynamisch conservatisme. Teveel aandacht voor alleen exploitatie verdrijft op die manier exploratie. Omgekeerd verdrijft te veel exploratie efficiënte en het verkrijgen van schaalvoordelen of het leren door te doen (Smith, Tushman 2005a). Als het gaat om het balanceren van exploratie en exploitatie dan valt in de literatuur over ambidexteriteit op dat wetenschappers deze balans voornamelijk denken te bereiken of via structuur (Gupta 2006,Tushman O’Reilly 1996), al dan niet tijdelijk via een zogenaamd Equilibrium of tijdelijke cycli (Burgelman 2002) of via Context (Gibson, Birkinshaw 2004, Jansen et al 2008). Ondanks dat er afdoende consensus bestaat over de toegevoegde waarde van het vinden van een juiste balans tussen exploiratie en exploitatie is er nog lang niet altijd overeenstemming over de manier waarop die balans wordt gevonden (Lavie 2010). Globaal is er dan ook een tweedeling te maken in de literatuur die over ambidexteriteit is verschenen en de wijze waarop een balans wordt gevonden tussen exploitatie en exploratie. Namelijk enerzijds onderzoek dat zich focust op het bereiken van ambidexteriteit middels structuur en anderzijds onderzoek dat zich focust op het bereiken van ambidexteriteit middels het ontwikkelen van ondersteunende context (Markides, Chu 2007, Beckman 2006). Wanneer het gaat om ambidexteriteit zelf dan komt duidelijk in de literatuur naar voren, dat op welk gebied de discussie ook wordt gevoerd, het qua organisatieantecedenten op drie zaken neerkomt: structuur, context en leiderschap (Lavie 2010, Raisch, Birkinshaw 2008). Hieronder wordt nader ingegaan op deze antecedenten.

3.5.Structuur Structuur heeft altijd al een belangrijke plaats ingenomen in strategisch onderzoek. Zo laaide deze discussie over strategie en structuur behoorlijk op toen Chandler in zijn thesis (Harris, Ruefli 2000, Chandler 1962) formuleerde dat ”structure follows strategy”. Dit debat gaat tot op de dag van vandaag door onder wetenschappers. Ook in het onderzoek naar ambidexteriteit is uitvoerig gekeken naar de structuur van ambidexteriteit (structural ambidexterity). Dat de structuur in het onderzoek naar ambidexteriteit zo’n aandacht heeft is niet verwonderlijk als teruggekeken wordt naar de introductie van het woord door Duncan (Duncan 1976). Hij beargumenteerde dat organisaties ambidexteriteit konden verwerven door “dual structures” neer te zetten waarbij bepaalde divisies hun focus op alignment hadden en andere divisies hun focus op adaptatie hadden (Markides, Chu 2007). Structurele ambidexteriteit kan staan voor een organisatieontwerp of vorm die niet alleen qua structuur separate subunits bevat maar ook verschillende competenties, systemen, prikkels processen of culturen voor elke subunit (Simsek 2009). In de verschillende literatuur zien we dan ook veel verschijningsvormen terugkomen van structurele ambidexteriteit. Een indeling die wordt gemaakt is bijvoorbeeld dat bepaalde werknemers van een werk unit routine taken uitvoeren en dat tegelijkertijd andere werknemers non-routine taken uitvoeren. Bijvoorbeeld in een software team houdt een aantal medewerkers

Pagina 15 van 78

Major Strategisch Management zich bezig met routine aanpassingen in een bestaand systeem terwijl anderen werken aan de ontwikkeling van een compleet nieuw systeem. Tegelijkertijd kan diezelfde werk unit op hetzelfde moment met verschillende omgevingen te maken hebben die afzonderlijk minder of meer voorspelbaar zijn (McDonough, Leifer 1983). Tushman en O’Reilly (Tushman 1996) betuigen dat wanneer een organisatie groeit er structuren worden ontwikkeld om tegemoet te komen aan de groeiende complexiteit van het werk. Deze systemen raken zo met elkaar verbonden dat weerstand ontstaat tegen grote veranderingen, structurele inertie. Tushman en O’Reilly (Tushman 1996) pleiten voor kleine autonome units om deze inertie te doorbreken. Dit komt tegemoet aan het gevoel van eigenaarschap dat de medewerkers dan houden. Daarnaast houdt een organisatie de schaalvoordelen aangezien de separate units toch onder dezelfde vlag of naam van het moederbedrijf opereren en dezelfde retailkanalen behouden. Sommige auteurs (Tushman, Anderson & O’Reilly 1997) beargumenteren dat ambidextere organisaties multiple organisatie architecturen hebben om gelijktijdig de diverse innovatie vereisten te voeden. Zij koppelen innovatie stromen (stromen die zich richten op innovaties als de markt zich ontvouwd, bijvoorbeeld een verschuiving op de markt van horloge met veer naar een horloge met batterij, in plaats van innovaties in isolatie) aan multiple, inconsistente intern tegenstrijdige organisatiearchitecturen die naast elkaar dienen te bestaan binnen een organisatie (Tushman, Anderson & O’Reilly 1997). Volgens sommigen is hier een patroon in te herkennen van variatie, selectie en retentie dat uiteindelijk tot een steeds nieuwe huidige dominante architectuur leidt (Durisin, Todorova 2003). Anderen zien een patroon waar perioden van exploitatie en exploiratie elkaar opvolgen teneinde ambidexteriteit te bereiken, een zogenaamd “punctuated equilibrium” ((Gupta, Smith & Shalley 2006, Burgelman 2002). Benner (Benner 2003) stelt dat ambidextere organisatievormen in feite organisatiearchitecturen zijn die zowel zeer vaste als meer losjes koppelingen in hebben gebouwd. Ambidextere organisatievormen zelf zijn niet losjes gekoppeld en schakelen niet heen en weer tussen tegengestelde structuren. Integendeel, ambidextere organisaties bestaan zelf uit meerdere subunits die intern sterk verbonden zijn maar zelf weer losjes met andere subunits zijn gekoppeld. Taken, cultuur, individuen en organisatorische regelingen zijn binnen een subunit eenduidig. Echter tussen de subunits zijn taken en cultuur inconsistent en losjes gekoppeld (Benner 2003). Een soortgelijke indeling valt ook terug te zien bij Tushman et al. (Tushman et al. 2004). Zij stellen dat ambidextere organisatievormen niet schakelen tussen exploratie en exploitatie maar dat ze beiden tegelijk doen. Ze vertrouwen dan ook niet op spinouts, interne venture groepen of op venture capital om innovatie opties te genereren. Nee, zij ontwikkelen intern zelf opties. Ambidextere organisatie ontwerpen zijn geen semi structuren waarvan sommige los als strak zijn ontworpen maar ze zijn samengesteld uit fundamenteel verschillende subunits waarvan sommige strak zijn gestructureerd en anderen losjes. Deze intern inconsistente architecturen zijn fysiek, cultureel en structureel verschillend van elkaar. Tushman et al. (Tushman et al. 2004) stellen dat deze bronnen van variatie niet ontstaan door autonome acties van skunkwork teams, maar door middel van de strategische acties van het senior management. Christensen (Christensen 1997) stelt zelfs dat gezien de disruptieve aard van technology explorerende units compleet gescheiden dienen te worden van exploitatie units (Benner 2003).

Pagina 16 van 78

Major Strategisch Management Verder is er een indeling naar structuur terug te vinden waarbij een kleine venture wordt afgesplitst van de organisatie, die wel de support blijft houden van de moederorganisatie. De kleine organisatie werkt vervolgens met een andere beloningsstructuur dan de grote gevestigde om bepaalde initiatieven van de grond te krijgen. De uitdaging zit hem in het feit dat dit door mensen uit de bestaande organisatie als oneerlijk kan worden beschouwd. Terwijl om dit te doorbreken door de unit geografisch uit het zicht te plaatsen van de moederorganisatie averechts werkt, aangezien dan de support van de moederorganisatie wordt gemist (Simsek 2009, Kaplan, Henderson 2005). O’Reilly en Tushman onderzochten vijfendertig verschillende pogingen om tot doorbraak innovaties te komen in hun baanbrekende artikel “The ambidextrous organisation” (O'Reilly, Tushman 2004). Uit dit onderzoek kwamen vier structuren naar voren die organisaties toepasten om doorbraak innovaties te bewerkstelligen: een functionele structuur waarbij projectteams worden geïntegreerd in de bestaande organisatie en management structuur, een structuur met cross functionele teams in de bestaande organisatie maar buiten de bestaande management hiërarchie, een structuur van niet ondersteunde teams die worden neergezet buiten de bestaande organisatie en buiten de bestaande hiërarchie en de ambidextere structuur van project teams die qua structuur onafhankelijk zijn met hun eigen processen en cultuur maar geïntegreerd zijn binnen de bestaande management hiërarchie. Negentig procent van de organisaties die de ambidextere structuur toepasten slaagden in hun poging tot doorbraak innovaties. Slechts 25% van de organisaties met een functionele structuur slaagden in hun pogingen en geen enkele organisatie met cross functionele of niet ondersteunde teams slaagden in hun pogingen. Uit het hierboven genoemde overzicht blijkt wel dat er niet een eenduidige ideale ambidextere structuur is maar wel dat het hebben van een structuur die ambidexteriteit in zich herbergt en de spanning weet te kanaliseren in de context van de vaak tegengestelde krachten die de deze vorm met zich meebrengt bijdraagt aan de performance van een organisatie. Analoog aan de structurele indeling van integratie of separatie op organisatieniveau zal in dit onderzoek ook worden gekeken of een dergelijke integratie of separatie van belang is bij exploratieve projecten.

3.6.Context Dat organisatiestructuren niet los gezien kunnen worden van de context waarin ze werkzaam zijn blijkt de laatste jaren wel uit de toenemende aandacht voor onderzoek naar de context van ambidextere organisaties. Sowieso betoogt de organisatietheorie in zijn algemeenheid al vrij lang dat structuren en processen ingebed zijn in een bredere organisatorische context van cultuur en leiderschap waarmee hun effectiviteit wordt geconditioneerd (Adler, Goldoftas & Levine 1999). Contextuele ambidexteriteit is de gedragsmatige capaciteit om gelijktijdig alignment als aanpassingsvermogen te laten zien binnen een gehele business unit. Hierbij wordt dan met alignment gerefereerd aan de coherentie tussen alle patronen van activiteiten in een businessunit en wordt met aanpassingsvermogen gerefereerd aan de capaciteit om de activiteiten van de businessunit aan veranderende vraag en omstandigheden in de taakomgeving te kunnen

Pagina 17 van 78

Major Strategisch Management herconfiguren. Anders gezegd de capaciteit voor alignment als aanpassingsvermogen wordt ontwikkeld door de creatie van een bepaald type organisatiecontext op het business unit niveau, oftewel de organisatiecontext bestaat uit de systemen, processen en overtuigingen die het gedrag bepalen op individueel niveau in de organisatie (Gibson, Birkinshaw 2004). Contextuele ambidexteriteit wordt ondersteund door onderzoek dat laat zien hoe culturele waarden die innovatie promoten in samenhang kunnen bestaan met waarden van kwaliteit en efficiency. Zelfs op individueel niveau werkt dit door. Zodanig dat medewerkers op een dusdanige manier een balans kunnen houden tussen creativiteit, oog voor detail en kwaliteit zodat innovatieve performance niet noodzakelijkerwijs kwaliteit en efficiency ondermijnt (Lavie 2010). Gibson en Birkinshaw (Gibson, Birkinshaw 2004) introduceren de term contextuele ambidexteriteit. Dit komt uit een aantal bewegingen voort. Op zich is de term nieuw maar er zijn al wel eerder soortgelijke ideeën in de literatuur verschenen (Adler, Goldoftas & Levine 1999, Birkinshaw, Gibson 2004, Ghoshal, Bartlett 1994). Uit onderzoek van Adler et al (Adler, Goldoftas & Levine 1999) komt naar voren dat bij één van Toyota ’s dochterondernemingen NUMMI in Californië men op zich succes heeft met vier mechanismes om een exceptionele flexibiliteit en efficiëntie combinatie te verkrijgen maar dat het succes van die vier mechanismes afhankelijk is van een aantal kenmerken in de bredere organisatie context. In het bijzonder blijkt dat er een bekrachtigende rol uitgaat van de context met betrekking tot training, vertrouwen in administratieve structuren, procedures, regels en leiderschap. Gibson en Birkinshaw (Gibson, Birkinshaw 2004) baseren zich voor de link naar context en ambidexteriteit op eerder onderzoek van Ghoshal en Bartlett (Ghoshal, Bartlett 1994) waaruit blijkt dat de effectiviteit van een organisatie afhangt van het ontwikkelen van een ondersteunende organisatiecontext door leiders. Hierbij moet worden aangetekend dat (Gibson, Birkinshaw 2004, Ghoshal, Bartlett 1994) Ghoshal en Bartlett (Ghoshal, Bartlett 2005) niet betuigen dat de door hun gebruikte contextuele factoren expliciet de capaciteit voor contextuele ambidexteriteit zouden ontwikkelen. Zij betuigen dat een context geen specifieke acties voorschrijft maar wel een ondersteunende omgeving creëert die individuen aanzet tot het bereiken van resultaten, ongeacht wat daarvoor nodig is (Gibson, Birkinshaw 2004). Gibson en Birkinshaw (Gibson, Birkinshaw 2004) gaan dus verder door op het framework van Ghoshal en Bartlett (Ghoshal, Bartlett 1994) door te stellen dat wanneer een ondersteunende organisatieomgeving wordt gecreëerd werknemers in zowel exploratieve al exploitatieve acties deelnemen, wat leidt tot contextuele ambidexteriteit wat op zijn beurt weer een grotere performance oplevert (Gibson, Birkinshaw 2004). De vier gedragsbepalende elementen uit een organisatie context die Ghoshal en Bartlett (Ghoshal, Bartlett 1994) gebruiken zijn: discipline, stretch, support en trust. Discipline houdt in het vrijwillig tegemoet komen aan de verwachtingen, het hebben van duidelijke performance standaards en het hebben van snelle cycli voor openhartige feedback. Tenslotte houdt discipline in dat er een consistente toepassing is van sancties waar het “underperformance” betreft.

Pagina 18 van 78

Major Strategisch Management Stretch wil zeggen dat er vrijwillig wordt gestreefd naar meer ambitieuze doelen. Het hebben van een gezamenlijke ambitie en een gezamenlijke identiteit en tenslotte het hebben van een expliciet en persoonlijk beeld van hoe het eigen werk bijdraagt aan de overall performance van de organisatie. Support staat voor het verlenen van assistentie en het geven van ondersteuning door medewerkers aan andere medewerkers maar ook voor senior functionarissen die eerder begeleiding en hulp geven dan autoriteit te laten gelden. Mechanismen die toestaan dat medewerkers toegang hebben tot resources die andere medewerkers ter beschikking staan. Vrijheid van initiatief op lagere niveaus. Trust staat voor het kunnen vertrouwen op elkaars commitment. Eerlijkheid en gelijkheid in het besluitvormingsproces en daarnaast wanneer het besluiten betreft die een medewerker aangaan hem of haar daarbij betrekken. Personeelsbezetting op basis van capaciteiten of op basis van mensen die worden gezien in potentie die capaciteiten te bezitten. Bovengenoemde vier attributen interacteren en definiëren daarmee een organisatiecontext. In combinatie creëren deze attributen twee dimensies van organisatiecontext. De eerste dimensie is performance management en bestaat uit een combinatie van stretch en discipline. Deze dimensie betreft het stimuleren van medewerkers om resultaten van hoge kwaliteit te leveren en ze verantwoordelijk te maken voor hun acties. De tweede dimensie social support is een combinatie van support en trust. Deze dimensie betreft het voorzien van veiligheid en vrijheid die nodig is om medewerkers iets ten beste te kunnen laten geven. Performance management en social support zijn beide even belangrijk en elkaar wederzijds versterkend. Wanneer beide dimensies sterk aanwezig zijn creëren ze een zogenaamde high performance organizational context die aanleiding geeft tot een waarlijke ambidextere organisatie (aligned and adaptive) (Gibson, Birkinshaw 2004, Birkinshaw, Gibson 2004).

Pagina 19 van 78

Major Strategisch Management

Performance Management

Social Support

Discipline

Stretch

Support

· ·

· ·

· ·

Voluntary meet al expectations Clear standards of performance behavior Open, candid & rapid feedback Consistency in application of sanctions

· · ·

Voluntary strive for more, Ambitious objectives Establishmen t of shared ambitions Development of shared identity Ability to give personal meaning to the way in which individuals contribute to the overall purpose of and organization

·

· ·

Induces members to lend assistance and countenance to others. Mechanisms that allow actors to access the resources available to other actors

Trust

·

·

·

freedom of initiative at lower levels senior functionaries giving priority to providing guidance and help rather than to exercising authority

·

Induces members to rely on the commitments of each other Fairness and equity in a business unit’s decision processes, Involvement of individuals in decisions and activities affecting Them Staffing positions with people who possess and are seen to possess required capabilities

Figuur 2 De dimensies Performance management en social support

Het is zeer van belang dat er een balans tussen de twee dimensies is of dat er geen attribuut van één van de twee dimensies ontbreekt. Zo zal een organisatie die alleen maar resultaat gericht is en geen social support heeft hoogstens voor een korte tijd effectief zijn maar vroeg of laat in een zogenaamde burn out context terecht komen. Kenmerkend voor een dergelijke context is dat die erg onpersoonlijk, individualistisch en autoritair is. Daardoor ontstaat doorgaans een hoog personeelsverloop waardoor ambidexteriteit moeilijk of niet valt te bereiken. Ook het omgekeerde is waar, een organisatie met sterke social support maar zonder high performance verwachtingen zal uiteindelijk in een country club context terecht komen. Dit is een context waar medewerkers de voordelen genieten van en zich verheugen in een collegiale en sociale omgeving maar tegelijkertijd zelden qua productie hun potentieel waar maken. Organisaties in deze positie hebben een lage ambidexteriteit. Op zich kan een organisatie die in een dergelijke positie zit wellicht nog net de resultaten behalen die aan de norm voldoen maar die zullen niet erg in het oog springen en veelal erg kleurloos zijn. Tenslotte zal een afwezigheid van zowel social support als een high performance ethiek een low performance context tot gevolg hebben. Dat is een context waarbij medewerkers naar alle waarschijnlijkheid niet aligned of adaptief zijn laat staan ambidexter (Birkinshaw, Gibson 2004).

Pagina 20 van 78

Major Strategisch Management

High

Country Club Context

Social Support

Low

High performance context

Average

Low performance context

Low

Burnout Context

Performance management

High

Figuur 3 Four types of organizational context

De contextuele kijk op ambidexteriteit definieert ambidexteriteit dus als de gedragsmatige capaciteit van de organisatie of business unit om tegelijkertijd alignment en aanpassingsvermogen te laten zien door de hele business unit heen, waarbij de organisatiecontext de werknemers aanmoedigt en ondersteunt bij hun inspanningen om acht te slaan op beide belangen. Alignment gaat over het vinden van samenhang tussen de activiteiten en bij aanpassingsvermogen gaat het om de capaciteit om snel activiteiten te kunnen herconfigureren aan de eisen van de omgeving (Gibson, Birkinshaw 2004). Waar het dus bij structurele ambidexteriteit gaat om het poneren van duale structuren teneinde ambidexteriteit te bereiken gaat het bij contextuele ambidexteriteit om een zorgvuldig geselecteerde set van systemen en procedures die gezamenlijk de gedragsmatige organisatiecontext voor de werknemers definiëren. Die organisatiecontext stelt werknemers in staat om een afweging te maken tussen de exploitatie en exploratie aspecten van hun werk wanneer men effectief (de juiste dingen doen) en efficiënt (de dingen juist doen) wil zijn (Simsek 2009). Contextuele ambidexteriteit medieert de relatie tussen de vier attributen (Discipline, Stretch, Support, Trust) van organisatie context en de daaruit volgende voortvloeiende businessunit performance. De context attributen beïnvloeden de performance namelijk door de ontwikkeling van ambidexteriteit. Wanneer een organisatie niet de gelijktijdige capaciteiten voor alignment en aanpassing heeft ontwikkeld en dus daarmee geen ambidexteriteit heeft ontwikkeld dan kunnen de contextfactoren zelf evengoed wel of niet de performance beïnvloeden. Namelijk het mediërende effect van contextuele ambidexteriteit zit hem in het feit dat contextuele ambidexteriteit kan worden gezien als een meta-capabiliteit die geleidelijk in de tijd word ontwikkeld door de interactie van de verschillende eigenschappen van een organisatiecontext (Gibson, Birkinshaw 2004). Uit verschillend onderzoek blijkt dan ook dat de ontwikkeling van een dergelijke capabiliteit vaak vele jaren in beslag neemt (Adler, Goldoftas & Levine 1999, Gibson, Birkinshaw 2004, Ghoshal, Bartlett 1994).

Pagina 21 van 78

Major Strategisch Management Het zou verkeerd zijn om te denken dat een organisatie eenvoudigweg de vier attributen van de organisatiecontext installeert en dan verwacht dat ze een superieure performance zullen opleveren. De vier attributen helpen individueel en collectief gedrag te vormen dat op zijn beurt business unit capaciteit genereert voor contextuele ambidexteriteit. En juist die ambidexteriteit leidt tot superieure performance (Gibson, Birkinshaw 2004). Contextuele ambidexteriteit laat zien dat er meer bij ambidexteriteit komt kijken dan alleen een balans tussen exploitatie en exploratie. Sinds de aandacht voor de context blijkt een belangrijke vraag dan ook of en onder welke condities ambidexteriteit leidt tot een verbeterde performance. Dit is in lijn met ander onderzoek wat stelt dat het te eenvoudig is om te suggereren dat een bivariaat effect op zich niet toereikend is om relatie tussen ambidexteriteit en performance te verklaren en waarbij daarom tevens wordt gekeken naar omgevingsfactoren en andere moderatoren die mogelijkerwijs de impact van ambidexteriteit op performance kunnen verklaren (Simsek 2009, Jansen, van den Bosch & Volberda 2005, Jansen, Van Den Bosch & Volberda 2006). Zoals we hierboven uitvoerig hebben kunnen zien gaat het bij contextuele ambidexteriteit om het scheppen van een klimaat waarin medewerkers zelf de afweging kunnen maken om hun aandacht te verdelen over de meer exploratieve of exploitatieve kant van hun werkzaamheden teneinde daarmee uiteindelijk een betere performance neer te zetten en betere resultaten te behalen. Dat de impact van context groot is blijkt wel uit onderzoek naar de vraag wat nou eigenlijk meer impact heeft op innovatie, organisatiecontext of individuele competenties (Brion, Mothe & Sabatier 2007). Hieruit blijkt dat zonder de juiste context ook de individuele competenties niet tot wasdom kunnen komen. Kortom waar in de literatuur vooral de focus is gelegd op de link tussen ambidexteriteit en performance (Benner, Tushman 2003, Adler, Goldoftas & Levine 1999, Gibson, Birkinshaw 2004, Poh-Kam Wong, Zi-Lin He 2004) of op de determinanten van de organisatiecontext (Gibson, Birkinshaw 2004) stellen Brion et al (Brion, Mothe & Sabatier 2007) de sleutelrol die managers hebben centraal in het ontwikkelen van de juiste organisatiecontext. Voornamelijk blijkt dat het ontwikkelen van een ondersteunende (supportive) context een positief effect heeft op ambidexteriteit en de toename daarvan in grote organisaties. Ook blijkt dat de meest effectieve manier om ambidexteriteit te verbeteren is om aan lange termijn georiënteerde context zoals creativiteit en risico’s nemen een hogere prioriteit te geven dan korte termijn context zoals formalisatie en performance georiënteerd management (Brion, Mothe & Sabatier 2007). Deze resultaten komen overeen met die van Adler (Adler, Goldoftas & Levine 1999) waarbij wordt gesteld dat effectief management een preconditie is voor consistente en lange termijn performance. Investeringen in lange termijn perfomance zouden daarom dienen te focussen op flexibiliteit en innovatie om korte termijn druk te vermijden (Brion, Mothe & Sabatier 2007). Immers wil een organisatie ongeacht de sector waarin zij zich bevindt haar concurrerende positie behouden dan zal zij dus dienen te innoveren. Het is niet alleen zo dat door de veranderingen in de omgeving een organisatie genoodzaakt is om tegengestelde krachten te verenigen. Ook in de organisatie zelf blijken juist tegengestelde krachten te leiden tot innovaties zoals bijvoorbeeld participatie bij besluitvorming als directieve leiding (Boerner 2010). Kortom, in deze paragraaf is bekeken welke belangrijke rol context heeft en in de paragraaf daarvoor de structuur. Om beiden vorm te geven speelt het leiderschap een belangrijke rol, zowel

Pagina 22 van 78

Major Strategisch Management voor het creëren van de juiste context als voor het neerzetten van de juiste structuur. In de volgende volgende paragraaf zal dieper op het fenomeen leiderschap worden ingegaan.

3.7.Leiderschap Verder voortbordurend op de hoofdindeling in structuur, context en leiderschap, wordt zowel het creëren van de juiste structuur als context tot de taken van het management gerekend (Drucker 1993) en valt ook de laatste jaren steeds meer aandacht voor de rol van leiderschap bij ambidexteriteit waar te nemen (Raisch, Birkinshaw 2008, Rosing, Rosenbusch & Frese 2010). Te meer Gibson en Birkinshaw al tot de conclusie komen dat er geen eenduidig leiderschapsmodel is voor ambidexteriteit (Birkinshaw, Gibson 2004) is het wel zo van belang te kijken welke managerial antecedenten een rol spelen bij een leiderschapsstijl voor ambidexteriteit. Het leiderschap binnen een organisatie, met name het senior management team, kan de neiging van de organisatie beïnvloeden om te exploreren of te exploiteren. De aversie van managers tegen risico samen met hun leervermogen bekrachtigen of exploratie of exploitatie. Waarbij exploitatie met name gestuurd wordt door risico vermijding omdat de voordelen van exploitatie meer sneller en meer direct tastbaar zijn, ze zijn doorgaans zekerder en hebben dus in het algemeen vaak de voorkeur van risicomijdende beslissingmakers. Wanneer echter het managementteam groeit in volwassenheid en leert van zijn ervaringen met exploratie in een bepaald domein is men geneigd meer te gaan exploreren. Exploratief gedrag faciliteert dat. Namelijk hoe meer zeker en ervaren iemand wordt in een bepaald domein hoe groter de neiging om te exploreren in een bepaald domein (Lavie 2010). Als gekeken wordt naar de literatuur over leiderschap dan valt veel terug te voeren op het werk van Burns (Burns 1978) en Bass (Bass 1985) (Vera, Crossan 2004, Yukl 2008). Door Kuhnert (Kuhnert, Lewis 1987) wordt beschreven dat Burns (Burns 1978) twee types van politiek leiderschap identificeert, namelijk transactioneel en transformationeel. Het transactionele leiderschap houdt in het contact maken van een persoon met een ander met als doel de uitwisseling van iets waardevols. Bij transformationeel leiderschap gaat het om meer dan de inschikkelijkheid van de achterban. Daarbij gaat het om verschuivingen van overtuigingen, behoeften en de waarden van de achterban. Het resultaat van dit type leiderschap is dan ook een relatie van wederzijdse stimulatie en groei wat volgelingen transformeert in leiders en leiders transformeert naar morele vertegenwoordigers. Bass (Bass 1985) heeft verder geborduurd op het werk van Burns en stelt dat transactionele leiders het vooral gaat om marginale verbeteringen en vasthouden aan de kwaliteit en kwantiteit van performance in de zin van hoe het ene doel te vervangen door een volgend doel en hoe weerstand te verminderen en beslissingen te implementeren. Transformationele leiders daarentegen proberen en slagen erin om collega’s en klanten naar een beter bewustzijn te brengen over de problemen van betekenis. Dat vereist wel een leider die met visie en zelfvertrouwen om te kunnen beargumenteren waarom hij vindt dat iets goed is en niet iemand die alleen handelt naar wat geaccepteerd of populair is (Bass 1985, Kuhnert, Lewis 1987).

Pagina 23 van 78

Major Strategisch Management Bass (Bass 1985) is begonnen met het conceptualiseren van transactioneel en transformationele leiderschap wat zeven leiderschap factoren inhield. Dit waren charisma, geïnspireerd leidershap en intellectuele stimulatie, geïndividualiseerde aandacht, voorwaardelijke beloning, management by exception en laisez faire leiderschap. Echter aangezien charisma en geïnspireerd leiderschap niet empirisch te onderscheiden vielen, zijn deze twee gecombineerd en is het model teruggebracht tot zes factoren. Waarbij charisma/inspiratie, intellectuele stimulatie en geïndividualiseerde aandacht tot de transformationele factoren werden gerekend en voorwaardelijke beloning en management by exception tot de transactionele factoren en tenslotte het laissez faire leiderschap als een passieve factor. Uit deze originele indeling blijkt het karakter van het transformationele en transactionele leiderschap (Avolio, Bass & Jung 1999). Transactionele leiders stellen doelen, zullen de nadruk leggen op expliciete afspraken over wat de leider van zijn medewerkers verwacht, stellen vast hoe medewerkers beloond zullen worden voor hun inspanningen en commitment. Daarnaast zullen zij constructieve feedback geven om een ieder op zijn taak gericht te houden. Omdat transactionele leiders vaak in een bestaande omgeving opereren zullen ze eerder geneigd zijn om de bestaande cultuur, structuur en strategie van een organisatie te versterken (Vera, Crossan 2004). Transformationele leiders daarentegen zijn charismatisch, inspirerend, intellectueel stimulerend en hebben dus duidelijk aandacht voor het individu. Ze helpen medewerkers hun eigen belang te overstijgen en zich in te zetten voor de grotere algemene belang en de visie van de organisatie. Ze inspireren anderen met hun visie, creëren energie door hun enthousiasme en kenteren door de tijd gevestigde veronderstellingen met hun vastberadenheid om de toekomst te herkaderen. Kortom zij hebben het vermogen om het beproefde ter discussie te stellen en daarbij het voor elkaar te krijgen de neuzen dezelfde kant op te krijgen en de activiteiten van een ieder op dezelfde gemeenschappelijk doelen te richten. (Vera, Crossan 2004). De link naar ambidexteriteit en leiderschap is, zoals we in het begin van dit hoofdstuk al hebben gezien, dat voor organisaties om op de lange termijn succesvol te zijn of te blijven het noodzakelijk is dat ze zowel exploitatief als exploratief zijn oftewel ambidexter. Transformationeel leiderschap motiveert medewerkers om hogere doelen te bereiken dan de primaire noodzakelijke dagelijkse doelen. Immers wil een organisatie naast zijn dagelijkse exploitatie ook exploreren dan zal er dus vanuit het leiderschap gestimuleerd dienen te worden dat mensen experimenteren, zoeken naar alternatieven en risico’s nemen wat uiteindelijk weer leidt tot innovatie, het betreden van nieuwe markten of nieuwe technologie (Rosing, Rosenbusch & Frese 2010). Het belang van transformationeel leiderschap voor innovatie blijkt ook uit onderzoek van Jansen et al. (Jansen 2009) waarbij een positieve relatie van transactioneel leiderschap met exploitatieve innovatie blijkt in relatie tot omgevingsdynamiek maar een negatieve relatie met exploratieve innovatie (Rosing, Rosenbusch & Frese 2010). Overigens werd de relatie tussen transformationeel leiderschap en exploratieve innovatie niet alleen bevestigd in het onderzoek van Jansen et al. (Jansen, Vera & Crossan 2009) maar werd deze relatie zelfs bekrachtigd onder invloed van dynamiek in de omgeving. Tsai et al. (Tsai, Chen 2010) stellen dat transformationeel leiderschap medewerkers begeleidt in de zin dat hun vermogen, commitment en vertrouwen wordt bevorderd zodanig dat

Pagina 24 van 78

Major Strategisch Management medewerkers zich verbonden voelen met hun werk om de prestatiedoelstellingen te halen. Ze baseren zich op motivatietheorieën (Deci 1975) die laten zien dat individueel gedrag voorkomt uit intrinsieke en extrinsieke motivatie. Het meest fundamentele onderscheid tussen deze twee vormen van motivatie is dat bij intrinsieke motivatie iets gedaan wordt omdat het inherent interessant of leuk is en dat bij extrinsieke motivatie iets wordt gedaan omdat dat leidt tot een uitkomst los van de activiteit zelf (Ryan, Deci 2000). Bij extrinsieke motivatie gaat het dus meer om de prestaties van een individu. Dat een werknemer zelfstandig bepaalde prestaties kan bereiken en waardevolle resultaten kan neerzetten die bijdragen aan betere werkprestaties. Terwijl het bij intrinsieke motivatie veel meer gaat om een individuele focus op de implementatie van het proces in tegenstelling tot het hebben van een expliciete reden, zoals bijvoorbeeld een salarisverhoging. De transformationele leider is de factor die de werknemers inspireert en zorgt dat ze zich verbonden voelen met het werk en daarnaast de gemeenschappelijke waarden en overtuigingen delen met andere collega’s. Dit wordt op een dusdanige manier gedaan dat werknemers plezier hebben in hun werk en daadwerkelijk voelen dat hun werk waarde heeft. Tegelijkertijd is de transformationele leider ook degene die werknemers aanzet de status quo of de middelmatigheid op de werkvloer te doorbreken en hen aanmoedigt tot discussie, daarbij de creativiteit van de werknemers aanmoedigend. (Tsai, Chen 2010). Wanneer het gaat om het karakteriseren van leiderschapsgedrag nodig voor exploratie wordt dit ook wel aangeduid met de term “openend”. Hieronder wordt een stel leiderschapsgedragingen verstaan zoals het aanmoedigen om zaken anders te doen, te experimenteren en het ruimte geven aan onafhankelijk denken en handelen en het ondersteunen van pogingen om gevestigde handelswijzen uit te dagen (Rosing, Rosenbusch & Frese 2010). In tegenstelling wanneer het gaat om exploitatie dan kan de term “sluitend” het leiderschap vrij goed omschrijven. Hieronder wordt een stel leiderschapsgedragingen verstaan zoals het nemen van correctieve acties, het zetten van specifieke richtlijnen en het monitoren van het bereiken van doelen (Rosing, Rosenbusch & Frese 2010). Het is overigens niet zo dat de transformationele vorm automatisch “beter” is dan de transactionele vorm. Evenals bij de ambidextere organisatie waar het de kunst is om tegengestelde belangen te managen is het bij het leiderschap ook zo dat de beste leiders degenen zijn die zowel transformationeel als transactioneel gedrag laten zien (Vera, Crossan 2004). Kortom om innovatief te zijn is het als leider niet voldoende om exploratief of exploitatief te zijn. Het is noodzakelijk om flexibel te kunnen schakelen tussen die twee. Het is dus voor leiders noodzakelijk om zowel openend als sluitend gedrag te kunnen vertonen maar tevens ook om daartussen flexibel te schakelen (Rosing, Rosenbusch & Frese 2010). Rosing et al. (Rosing, Rosenbusch & Frese 2010)definiëren een ambidextere leider als: “a leader that is able to foster exploration by opening behaviors and exploitation by closing behaviors and flexibly switch between these behaviors according to situational and task demands”. De weg naar het ambidextere leiderschap zien Rosing et al (Rosing, Rosenbusch & Frese 2010) op twee manieren: door het direct beïnvloeden van medewerkers door openend en sluitend gedrag of indirect door het scheppen van een cultuur of klimaat dat zowel bevorderlijk is voor exploitatie

Pagina 25 van 78

Major Strategisch Management als inspiratie. Deze laatste weg is ook consistent met uitkomsten uit eerder onderzoek naar de relatie tussen transformationeel leiderschap en cultuur (Bass, Avolio 1993). Uit recent onderzoek (Tushman, Smith & Binns 2011) komt naar voren dat in ieder geval drie principes van belang zijn voor een ambidextere CEO, te weten het kunnen ontwikkelen van een overkoepelende identiteit, het vast kunnen houden van spanning aan de top en het kunnen omarmen van inconsistentie. Een speciale rol in het onderzoek van leiderschap en ambidexteriteit krijgt recentelijk het top management team van een organisatie (Jansen et al. 2008, Tushman, Smith & Binns 2011, Smith, Tushman 2005b, Lubatkin 2006). Dit aangezien het de topmanagement teams zijn die op het kruispunt zitten van de interne krachten voor stabiliteit en externe krachten voor verandering en aangezien zij het zijn die uiteindelijk de processen dienen te faciliteren voor de ongelijksoortige eisen wat essentieel is om ambidexteriteit te bereiken. Een factor die expliciet naar voren komt bij het creëren van een ambidexteriteit door een top managementteam is het hebben van een gedeelde visie. Zowel binnen het topmanagementteam als binnen alle andere leiderschapslagen in de organisatie neemt visie een belangrijke plaats in. Sterker nog visie wordt gezien als één van de belangrijkste eigenschappen zo niet de meest belangrijke eigenschap van een leider (Manasse 1985). Aangezien leiders transformationele explorerende processen in gang dienen te zetten en medewerkers dienen te inspireren met hun visie, neemt ook in het ambidexter worden visie een belangrijke plaats in (Vera, Crossan 2004).

3.7.1. Visie

Om ambidexteriteit zelf te bereiken laten Birkinshaw en Gibson (Birkinshaw, Gibson 2004) zien dat een duidelijke en simpele set aan prioriteiten de beste weg daar naar toe is. Dat draagt het karakter al in zich van duidelijkheid en overzichtelijkheid in richtingsbepaling. Wat sterker geformuleerd stellen O’Reilly en Tushman (O'Reilly, Tushman 2004): “We have also found that a clear and compelling vision, relentlessly communicated by a company's senior team, is crucial in building ambidextrous designs. These aspirations provide an overarching goal that permits exploitation and exploration to coexist”. Opmerkelijk genoeg is ondanks de toegenomen belangstelling voor leiderschap binnen het onderwerp ambidexteriteit nog maar heel beperkt een link gelegd met wat als één van de meeste belangrijke eigenschappen van leiderschap wordt gezien, visie (Manasse 1985). Een visie verwoordt doorgaans de gewenste toekomst voor een bedrijf. Vaak wordt dit op papier vermindert tot een slogan als wees de Industry Leader, of de nummer één of twee in de markt of zoiets als de beste willen zijn. Echter voor wat betreft de detaillering van de visie biedt de visie daarmee een intellectueel kader voor een bedrijf aan, namelijk de strategie. De visie definieert een strategische richting en geeft een conceptuele kaart. Deze conceptuele kaart is eigenlijk een wegenkaart van hoe een organisatie komt vanuit zijn huidige staat en realiteit naar de gewenste toekomstige staat. Een visie is dus zeker ook een motiverende driver (Mirvis, Googins & Kinnicutt 2010).

Pagina 26 van 78

Major Strategisch Management Volgens Heinle (Heinle 2001) zijn om een gezamenlijke visie te creëren en te houden drie zaken van belang: hoop voor de toekomst, wat de organisatie wil zijn of blijven en wat voor soort reputatie de organisatie wil hebben. Succes in de nieuwe economie vereist een nieuwe vorm van visie gebaseerd leiderschap zo concluderen Johannessen et al. (Johannessen, Olsen & Olaisen 1997). Zij stellen dat leiders bezig dienen te zijn met het definiëren van de visie van de organisatie en het ontwikkelen van plannen om de gewenste resultaten te bereiken. Met de spanning tussen de actuele prestaties van de organisatie en de gewenste toekomst uitgedrukt in een heldere en ondubbelzinnige visie wordt ook wel een visie geleide organisatie bedoeld. Het is deze spanning tussen actualiteit en potentieel die Senge (Senge 1997) benoemd als “creative tension”. Zie daar ook de link met het onderzoek van Tusman et al (Tushman, Smith & Binns 2011) waaruit naar voren komt dat “het kunnen houden van spanning aan de top” één van de drie principes is die van belang is voor een ambidextere CEO. Ook is het zeker van belang te kijken naar het begrip visie zelf. Aangezien het een breed begrip is en dus ook gauw verschillend geïnterpreteerd kan worden. Als gekeken wordt naar de rol van visie in leiderschap in de zin van wat het is en hoe het een verschil maakt en hoe het wordt vertaald naar betekenis en actie dan onderscheiden Lorri en Manase hier vier interacterende componten (Manasse 1985). Organisatorische visie wat inhoudt een omvattend beeld van de bestaande systemen in hun omgeving. Toekomst visie die een omvattend beeld inhoudt van de bestaande systemen in hun omgeving op een moment in de toekomst. Een persoonlijke visie die de strategische ontwikkeling en positionering van persoonlijke en human resources omvat en tenslotte een strategische visie die gebaseerd is op een begrip van het veranderingsproces van het vertalen van een visie in actie. Dat er aspecten aan het begrip visie zitten is om een aantal redenen belangrijk. Namelijk door het bekrachtigen van een sociale identiteit zet een visie aan tot actie (Haslam, Platow 2001). Daarmee komt ook het eerste principe van een ambidextere CEO naar voren, het kunnen ontwikkelen van een overkoepelende identiteit (Tushman, Smith & Binns 2011). Een ander aspect is dat visie uiteindelijk vertaald moet worden in processen, structuren en een cultuur die haar ondersteunt. Vandaag de dag spelen strategische informatiesystemen en applicaties een belangrijke rol in het ondersteunen van de visie en is er dus behoefte aan dat de visie wordt opgenomen in die systemen. Onderzoek hiernaar van De Avison et al. (Avison, Eardley & Powell 1998a) laat zien dat het concept in dat verband twee modi heeft. Een eerste die zicht bezig houdt met het in beeld brengen van de huidige details en een tweede die toekomst georiënteerd is. Daarnaast is er een visie proces waarin wordt bediscussieerd welke strategische visie operationeel zal worden gemaakt. De systeem ontwikkelingsmethoden die ter beschikking staan van een ontwikkelaar is meer geschikt voor de eerste modus dan voor de tweede en zijn ook niet geschikt om het visie proces zelf te ondersteunen. Dat dit in ieder geval specifiek in de ICT sector speelt is op zich van belang om te weten. Namelijk uit onderzoek van Dvir et al. (Dvir, Kass & Shamir 2004) naar de emotionele band van visie en organisatorisch commitment onder high tech werknemers blijkt duidelijk dat ook daar support wordt gevonden voor de brede overstemming die er algemeen heerst in de recente leiderschapstheorieën over het belang van de rol van visie in de emotionele

Pagina 27 van 78

Major Strategisch Management versus cognitieve binding tussen werknemers en hun organisatie maar dat wel rekening dient te worden gehouden over welke modi wordt gesproken in het kader van de visie. Visie blijkt dus van belang als het gaat om ambidexteriteit en daarmee om het adresseren van de spanning die tussen exploratie en exploitatie bestaat. Immers een gedeelde visie samen met organisatorische diversiteit zijn twee kernelementen in de organisatiecultuur die helpen in het oplossen van die spanning (Wang, Rafiq 2009). In de volgende afsluitende paragraaf wordt tenslotte gekeken naar waar vanuit leiderschap op gelet dient te worden om een verandering in gang te zetten. Dat is met name van belang aangezien exploratieve projecten zich per definitie met verandering en transformaties bezighouden.

3.7.2. Transformatie is een proces en geen voorval

Het idee van regeneratie het kunnen blijven balanceren tussen paradoxen en tegenstellingen en het constant zichzelf kunnen blijven vernieuwen sluit zeer goed aan bij de notitie van het balanceren tussen exploitatie en exploratie en het daarmee succesvol zijn op lange termijn. Ook als gekeken wordt dat er een bepaalde fasering zit in succesvolle transformatie is er support te vinden in de bestaande literatuur over verandering en transformatie. Kotter (Kotter 1995) stelt in zijn veel geciteerde onderzoek “leading change” dat leiders die hun organisatie succesvol transformeren acht zaken goed doen en ook in de goede volgorde. Kotter beschrijft dat initiatieven tot grote veranderingen op gebied van kwaliteit, cultuur of het doorbreken van een negatieve spiraal maar heel beperkt resultaat genereren of compleet mislukken. Dit valt te wijten aan het feit dat veel managers zich onvoldoende realiseren dat transformaties een proces zijn en geen gebeurtenis. Transformatie gaat via stadia die op elkaar bouwen en elkaar aanvullen en vaak jaren in beslag nemen. Kotter onderkent daarbij acht stadia: het creëren van een “sense of urgency”, het hebben van een krachtige coalitie, het hebben van een visie, het communiceren van die visie, het in staat stellen van medewerkers te handelen naar die visie, het plannen en vieren van korte termijn successen, het gebruiken van succesvolle veranderingen voor verdere veranderingen en tenslotte het institutionaliseren van het nieuwe gedrag. Ook hieruit blijkt dat verandering gefaseerd gaat en dat er geen shortcuts zijn. Door de verschillende stadia te begrijpen vergroot een manager de kans op een transformatie en creëert hij of zij een organisatie die flexibel kan omspringen met verschuivingen in concurrenten, markten en technologieën waardoor men een voorsprong op rivalen creëert (Kotter 1995). Zoals in de paragraaf over leiderschap binnen een organisatie al is beschreven is met name het senior management team in staat om de organisatie te beïnvloeden om te exploreren of te exploiteren. De aversie van managers tegen risico bekrachtigt met name exploitatie. De reden hiervoor is dat exploitatie met name gestuurd wordt door risico vermijding omdat de voordelen van exploitatie sneller en meer direct tastbaar zijn. Ze zijn doorgaans zekerder en hebben dus in het algemeen vaak de voorkeur van risicomijdende beslissingmakers. Kortom het bewustzijn van de verschillende fasen van verandering en de daarmee grote kans op succesvol doorvoeren van

Pagina 28 van 78

Major Strategisch Management transformaties kan met name exploratie faciliteren. Namelijk hoe meer zeker en ervaren iemand wordt in een bepaald domein hoe groter de neiging om te exploreren in een bepaald domein (Lavie 2010). Na deze bespreking vanuit de literatuur van de organisatiefactoren structuur, context en leiderschap staat hieronder samengevat op basis van welke gevonden factoren uit de literatuur in de praktijk de data zal worden verzameld. Hoe dat zal gebeuren wordt nader belicht in het volgende hoofdstuk waar wordt ingegaan op het research design.

Structuur Is er analogie vanuit de literatuur over ambidexteriteit op organisatieniveau met het structureren op projectniveau qua Integratie/separatie

Context Stretch Discipline Support Trust

Succes van exploratieve projecten

Leiderschap Transformationeel Transactioneel Hanteren van kritische succesfactoren voor transformatie: "Sense of urgency" Krachtige coalitie Hebben van een visie Communiceren van de visie In staat stellen te handelen naar visie Vieren van korte termijn successen Gebruiken succesvolle veranderingen voor verdere veranderingen Institutionaliseren van nieuw gedrag

Figuur 4 Research framework

Pagina 29 van 78

Major Strategisch Management

4. Research design (empirische methode) Het doel van onderzoek is het genereren van kennis middels het beantwoorden van een onderzoeksvraag (Collis, Hussey 2009). Hieronder wordt ingegaan op de methoden voor het verzamelen van onderzoeksdata die passen bij de aard van dit onderzoek en die helpen zo goed mogelijk de onderzoeksvraag te beantwoorden.

4.1. Type onderzoek Als gekeken wordt naar de aard van het onderzoek dan kan er een indeling gemaakt worden naar verkennend, beschrijvend, analytisch of voorspellend (Collis, Hussey 2009). Wanneer gekeken wordt naar de centrale probleemstelling van dit onderzoek, het vergroten van inzicht hoe organisatiefactoren gerelateerd aan structuur, context en leiderschap van invloed zijn op het succes van exploratieve projecten, dan is dat te typeren als descriptief onderzoek. Immers bij descriptief onderzoek gaat het om fenomenen te beschrijven, dus om informatie of karakteristieken te verzamelen van een bepaald probleem (Collis, Hussey 2009). Omdat het hier dus gaat om het beschrijven van een fenomeen in zijn natuurlijke context is hier gekozen voor een interpretatief paradigma. Dit paradigma heeft namelijk als centrale argumenten(Collis, Hussey 2009): · · · ·

Het is niet mogelijk mensen van de sociale context waarin zij leven te scheiden Mensen kunnen niet begrepen worden zonder dat de percepties die zij hebben van hun eigen activiteiten worden onderzocht Een sterk gestructureerd onderzoeksdesign dringt beperkingen of inperkingen op aan de resultaten en negeert wellicht andere relevante bevindingen of uitkomsten. Het doorgronden van een complex fenomeen in een enkele maatstaf is misleidend.

4.2. Onderzoeksstrategie Kwalitatief onderzoek bezien als een set van interpretatieve activiteiten stelt niet een bepaalde methodologische aanpak boven een ander (Denzin, Lincoln 1994). Aangezien de aard van dit onderzoek is om een fenomeen in zijn natuurlijke setting te bestuderen teneinde kennis te vergaren, is de context dus van wezenlijk belang. Een case study is als methode daar uitermate geschikt voor. Een case study is namelijk een onderzoeksstrategie die zich focust op begrip van de dynamiek die zich voordoet in een enkele setting, oftewel de case (Eisenhardt 1989).

Pagina 30 van 78

Major Strategisch Management De vorm van de vraag is hierbij belangrijk. Namelijk een “wie”, “wat”, “waar”, “hoe” of “waarom” vraag is relevant voor de onderzoeksstrategie. De case study is het meest geschikt voor het beantwoorden van “hoe” en “waarom” vragen (Yin 2003). Om die reden is het dus relevant om naar de aard van een onderzoek en onderzoeksvraag te kijken. In het geval van dit onderzoek is de rode draad een “hoe” vraag waarvoor dus de case study een zeer geschikte onderzoeksstrategie is. Uiteindelijk is het doel van het hele proces om onderzoek te doen middels case studies theorie te ontwikkelen of op zijn minst te beginnen om theorie te ontwikkelen (Eisenhardt 1989). Een case study doorloopt verschillende stadia. Deze staan hieronder schematisch weergegeven. Selecting the case

Preliminary investigations

Data collection

Data analysis

Writing the report

Figuur 5 Main stages case study (Collis & Hussey, 2009)

4.2.1. Case selection en prelimiary investigations

Als concrete case is gekozen voor het Centrum voor ICT van de Belastingdienst te Apeldoorn. Dit rekencentrum behoort tot de grote rekencentra van Nederland (4.500 medewerkers) en kan vanwege zijn specifieke gerichtheid op ICT als typerend worden gezien voor andere rekencentra in de ICT branche. Deze organisaties zijn in de jaren 50 vaak ontstaan vaak vanuit economische redenen om de toen relatief dure computerapparatuur centraal te plaatsen. Relevant aan een rekencentrum als case is dat nagenoeg alle grote organisaties met een rekencentrum te maken hebben die voor hen centraal de ICT beheert. Denk bijvoorbeeld aan organisaties als de Rabobank, Defensie, de ING en verzekeringsmaatschappijen als Achmea. Al deze rekencentra hebben gemeenschappelijk dat ondanks dat de ontwikkeling van de ICT zelf ongelooflijk snel is gegaan, er niet erg veel ontwikkeling is geweest in de besturing en strategie van deze organisaties zelf. Er is relatief veel geschreven over beheer van ICT (ITIL Information Technology Infrastructure Library, CMMI (Capability Maturity Model Integration) of het 'drievoudig beheermodel' van Looijen (Looijen 1997) maar er is nog nauwelijks onderzoek verricht op het gebied van strategie en de bedrijfskundige kant van de beheerorganisatie zelf. Tegelijktijdig verandert de omgeving daarentegen razendsnel. Denk bijvoorbeeld aan trends als Europeanisering, operational excellence, customer intimicy (Kaplan, Norton 2000, Treacy 1993), efficiency enerzijds maar anderzijds tegelijkertijd ook investeren, focus op kerntaken (Prahalad, Hamel 2006), uitbesteden, sterker geïndividualiseerd contact, 24 uurs beschikbaarheid via internet en zeer snel opeenvolgende technologische innovaties om er maar eens een paar te noemen.

Pagina 31 van 78

Major Strategisch Management Met name gaat het er dan om hoe een dergelijke grote centraal geleide organisatie kan zorgen dat zij aan de ene kant betrouwbare exploitatie levert (ICT-services) maar aan de andere kant ook flexibel genoeg is om te anticiperen op toekomstige vraag, maatschappelijke ontwikkelingen en innovaties. Binnen vijf business units is bij vijf innovatie projecten onderzocht in welke mate structuur, leiderschap en context bijdragen aan het succes van exploratieve projecten. De analystische eenheid is dus op project niveau. Voor de dataverzameling zijn vijf innovatie projecten uitgekozen. Innovatief in de zin dat het geen projecten zijn die een nieuwe versie van iets bestaand brengen maar daadwerkelijk een fundamentele verandering qua proces of qua techniek voorstellen. Hieronder worden de vijf projecten kort beschreven.

Project Via (Vooringevulde Aangifte) In plaats van dat de burger zijn aangifte doet en dat die gegevens worden verwerkt zit het innovatieve bij project VIA in het daadwerkelijk 180 graden anders gaan van het proces (in plaats van incrementele verbeteringen). Gegevens die bij de Belastingdienst al bekend zijn, worden tegenwoordig vooraf in de aangifte al ingevuld door de Belastingdienst. De vooraf ingevulde aangifte is een logische stap in het verminderen van de administratieve lasten voor burgers en het verbeteren van de dienstverlening richting hen. Vorig jaar zijn er 3,6 miljoen downloads binnen VIA geweest. Naar verwachting zal dat dit jaar oplopen naar maar liefst 4,5 miljoen downloads. Qua procesinnovatie is dit zeer omvangrijk maar ook qua ICT wordt hier tegen de randen van het mogelijke aangelopen. Mede door de 7x24 uur beschikbaarheid die tegenwoordig wordt vereist.

Project Toeslagen Dit project is een mega project en zeer innovatief. Het innovatieve zit hem in een compleet gebeurtenis gedreven ICT (event-driven). Tot voorheen werd aan de burger gevraagd wat zijn situatie was. Die informatie werd vervolgens batchgewijs in verschillende systemen verwerkt. Bij het nieuwe toeslagen wordt alles gebeurtenis gedreven (Event driven). De burger geeft zelf aan wanneer er iets in zijn leven verandert. Het systeem reageert daadwerkelijk op een verandering in het leven van de burger. Het reageert direct op de gebeurtenissen die de burger meldt. De melding kan binnenkomen via de burger of via een andere informatiebron zoals de Gemeentelijke Basis Administratie (GBA). In het nieuwe proces worden alle feiten over gebeurtenissen verzameld in het Feiten Registratie Systeem (FRS). Het Toeslagen Systeem (TSL) berekent de toeslag en de beschikking wordt verstuurd. Zowel de burger als de medewerker van de Belastingdienst zien vrijwel direct dat de informatie is verwerkt en wat de gevolgen zijn voor het recht op en de hoogte van de toeslag. Nieuw is ook het invoeren van gegevens rechtstreeks in het systeem. Via internet kunnen burgers zelf gebeurtenissen melden. Bij de Balies en de BelastingTelefoon doen de medewerkers dat voor hen. Er is slechts nog één systeem voor alle

Pagina 32 van 78

Major Strategisch Management toeslagen wat kan reageren in het tempo dat de klant verwacht. Het programma Toeslagen Nieuw is verantwoordelijk voor de uitvoering en aansturing van het nieuwe proces. Hieronder vallen de toeslagen voor huur, zorg, kindgebondenbudget en kinderopvang. Ten opzichte van batchgedreven werken is dit gebeurtenisgedreven werken zo’n enorme procesinnovatie die daardoor ook zijn grenzen aan de ICT en aan het beheer van de ICT stelt. Immers gebeurtenisgedreven werken, bij een openstelling van nagenoeg 7x24 uur, brengt voor het Automatiseringscentrum als belangrijke verandering met zich mee dat deze organisaties, die het beheer, onderhoud en exploitatie doet, voortaan bijna continu beschikbaar moeten zijn. Daarbij is een hoog serviceniveau noodzakelijk omdat problemen snel opgelost moeten worden.

Project ITSM Project ITSM (IT ServiceManagement Tooling) brengt één geintegreerde suite voor alle beheerprocessen van het Automatiseringscentrum zelf. Nu worden bijvoorbeeld alleen incidenten en problemen geregistreerd. Door ITSM kunnen ook processen als change (afstemmen van alle veranderingen), configuratiemanagement (wat staat waar), runbook automation (het met een druk op de knop beschikbaar stellen van de juiste testomgeving) en vele andere processen uit het Servicemanagement daadwerkelijk geautomatiseerd worden en de gegevens daaruit worden uitgewisseld. Ook het monitoren van verschillende omgevingen (vergelijkbaar met de verkeerstoren van Schiphol) kan nu geïntegreerd vanuit één suite en daarnaast kunnen de gegevens uit de hier eerder genoemde processen als configuratiemanagement en problemmanagement met de monitoring gegevens gecombineerd worden. Hierdoor wordt het mogelijk te groeien in volwassenheid. Het monitoren van complete automatiseringsservices voor de business en het kunnen opsporen van verstoringen voordat ze plaatsvinden. (Bijvoorbeeld als er ergens iets volloopt hoeft dat nog niet te betekenden dat de hele service niet meer beschikbaar is, maar er dient dan wel onmiddellijk actie te worden ondernomen om te voorkomen dat de service daadwerkelijk niet beschikbaar is. Voorheen kon pas reactief worden gereageerd nadat het mis was gegaan, nu wordt het steeds meer mogelijk pro-actief te handelen).

Project AGS AGS is een project bij de Douane. AGS staat voor Aangiftesysteem. Een systeem zoals bijvoorbeeld gebruikt wordt op bijvoorbeeld de Maasvlakte. Het innovatieve zit erin dat na oplevering van het systeem, de eindgebruikers zelf veranderingen kunnen maken die de software als het ware dan zelf programmeert. Daar komt geen ontwikkelaar of bouwer meer aan te pas. Het is zeer dynamisch in plaats van het traditionele statisch specificeren van wensen die vervolgens werden gebouwd/ontwikkeld en daarmee vastlagen. Project Invordering Invordering is een traject wat op zich innovatie moest brengen in het hele invorderingsproces, mede gebaseerd op een Europese aanbesteding. Alles zou sneller, goedkoper en zonder veel

Pagina 33 van 78

Major Strategisch Management programmeerwerk in de toekomst moeten gebeuren. Alleen wat configuratie zou nodig zijn, met de nieuwe aanbestede leverancierssoftware. Het project heeft gigantische uitloop, inmiddels hebben tientallen mensen een dagtaak aan het programmeren en loopt het budgettair ook tegen enorme overschrijdingen aan. Nog steeds draait alles niet wat men dacht met dit project te realiseren.

4.2.2. Datacollectie

De datacollectie zelf zal gaan via het interviewen van medewerkers en er is data triangulatie gebruikt door verschillende bronnen naast de interviews te bestuderen over de projecten. Die bronnen bestonden uit informatie zoals informatiepagina’s, rapporten, visie en architectuurstukken over de projecten op het interne intranet. De meeste data is verzameld door het houden van interviews met medewerkers van de projecten die tot het management behoren of een invloedrijke rol in de projecten hebben zoals architecten. Er zijn in ieder geval minimaal drie medewerkers per project geïnterviewd en zo mogelijk ook nog een manager boven de projectmanager van het project, meestal de businessunitmanager. Het uiteindelijk aantal interviews is uitgekomen op 18 personen. Op deze manier zijn er voldoende bronnen om voor de analyse enigszins verantwoord iets te kunnen zeggen. Aan de vragenlijst is een pilot voorafgegaan om de relevantie van de vragen vast te stellen. Aangezien het bij kwalitatief onderzoek gaat om niveaus van betekenis over het fenomeen dat onderzocht wordt ligt de nadruk op de rijkheid qua details en nuancering van de data (Collis, Hussey 2009). Hiervoor leent een semigestructureerde vragenlijst zich bij uitstek aangezien daar de mogelijkheid tot doorvragen bestaat op hetgeen wat naar boven en relevant kan zijn voor het onderzochte fenomeen. De interviews zijn allemaal opgenomen met een dictafoon en er zijn letterlijke transcripties van gemaakt. Slechts een enkele herhaling is weggelaten of samengevat. Dit heeft meer dan tweehonderd pagina’s aan zeer goed bruikbare data opgeleverd en heeft ervoor gezorgd dat de geïnterviewden letterlijk kunnen worden geciteerd bij de resultaten en er niet slechts op mijn geheugen of aantekeningen hoef te worden vertrouwd, wat de betrouwbaarheid van het onderzoek ten goede komt.

4.2.3. Data-analyse

Het gebruik van een duidelijke representatieve case met daarbinnen verschillende projecten waarbij een goede toegang is tot databronnen zal de kans verhogen om de factoren en de specifieke context te kunnen verklaren van de invloed van de organisatieantecedenten, structuur, context en leiderschap en welke voordelen dit heeft ter versterking van succesvolle exploratieve

Pagina 34 van 78

Major Strategisch Management projecten. Hierdoor wordt het mogelijk meer inzichtelijk te maken waar overeenkomsten, verschillen en patronen zitten (Bryman & Bell, 2007). De interviews zijn zoals hiervoor beschreven uitgevoerd middels een semi gestructureerde vragenlijst en zoveel mogelijk uitgewerkt door het zelfde protocol van het coderen en classificeren van de antwoorden aan criteria. De antwoorden op de interviewvragen zijn ingedeeld op de volgende manier:

Score ++ + +/-

Betekenis (afhankelijk van de vraag) Bijzonder sterke, overduidelijke aanwezigheid. Is aanwezig of de geïnterviewde is het er mee eens. Is enigszins aanwezig of sommige geïnterviewden vinden van wel en anderen van niet Niet aanwezig of geïnterviewde is het er niet mee eens.

Antwoorden zijn in een translatietabel met behulp van een spreadsheet verder geanalyseerd. Dat is in twee slagen gebeurd. Eerst is gekeken per project of om een concreet voorbeeld te noemen de doelstellingen van een project duidelijk waren. Daarna zijn alle projecten met elkaar vergeleken om te kijken hoe de duidelijkheid zich onderling verhield. Met die nieuwe onderlinge verhouding is dan opnieuw alle data langsgelopen om ervoor te zorgen dat er een juiste classificatie in eerste instantie was toegekend. Dit is voor alle gestelde vragen gedaan zodat als een criterium als sterk aanwezig wordt geclassificeerd het ook daadwerkelijk sterker uit het beeld van de interviews naar voren komt dan gemiddeld over alle projecten heen.

4.3. Kwaliteitscriteria voor case study research design Er zijn vier criteria die algemeen gebruikt worden om de kwaliteit van een empirisch sociaal onderzoek vast te stellen. Aangezien case studies ook een vorm van dergelijk onderzoek zijn, zijn de criteria daar ook op van toepassing en worden hieronder kort besproken (Yin 2003). Deze criteria zijn (Yin 2003): · · · ·

Construct validity Internal validity External validity Reliability

Pagina 35 van 78

Major Strategisch Management Construct validity. Construct validity in de breedste zin houdt in de mate waarin een operationalisatie een concept meet dat het ook daadwerkelijk zou moeten meten. Zonder dat construct validity is vastgesteld kan niet worden geschat of gecorrigeerd in hoeverre de uitkomsten worden verstoord door invloeden van toevallige fouten en methode variantie. (Bagozzi, Yi & Phillips 1991). Bij casestudies gaat het erom een voldoende operationele maatstaven te ontwikkelen en niet slechts subjectieve maatstaven. Hiertoe beschrijft Yin (Yin 2003)dat er meerdere verschillende bronnen gebruikt kunnen worden voor hetzelfde fenomeen. Dit is in ogenschouw genomen door data triangulatie toe te passen zoals hierboven beschreven. Internal validity. Bij interne validiteit gaat het erom dat een onderzoeker gerechtvaardigd is in zijn conclusie dat een geobserveerde relatie causaal is. Ondanks dat kwalitatieve onderzoekers niet altijd geïnteresseerd zijn in causale verbanden, kunnen ze wel geïnteresseerd zijn of een bijdrage leveren in het identificeren van potentiele causale relaties. Kwalitatief onderzoek kan bijzonder helpvol zijn in het beschrijven van hoe fenomenen opereren. Wanneer kwalitatieve onderzoekers dus kijken naar potentiele oorzaak en gevolg relaties dienen ze dezelfde onderwerpen te overwegen als kwantitatieve onderzoekers, namelijk het zoeken naar de echte oorzaak en niet naar rivaliserende oorzaken. (Johnson 1997). External validity. Hierbij gaat het om of de gevonden resultaten generaliseerbaar zijn naar andere situaties dan de oorspronkelijke case zelf. Er is vaak veel te doen over generaliseerbaarheid van case studies. Een enkele case studie zou een zwakke basis zijn voor generalisatie. Dergelijke kritiek komt vaak voor tegen de achtergrond van survey research, waarbij een correct gekozen steekproef zich makkelijk laat generaliseren in een groter universum (Yin 2003). Die vergelijking tussen steekproeven en universa gaat mank als in ogenschouw wordt genomen dat survey research zich baseert op statistische generalisatie, terwijl case studies, net zoals experimenten, zich baseren op analytische generalisatie, waar het gaat om een set resultaten te generaliseren naar een bredere theorie toe. Bijvoorbeeld dat de theorie die in eerste instantie tot een case studie leidde, ook helpt om andere cases te identificeren waar resultaten generaliseerbaar zijn (Yin 2003). Kortom de uitkomsten van dit onderzoek zullen zeker in een soortgelijke omgeving getest dienen te worden of ze tot gelijkwaardige uitkomsten leiden. Wel biedt het gebruik van bestaande theorie op zich al een externe validiteit waartegen in eerste instantie kan worden getest met de bevindingen uit dit onderzoek. Reliability. Bij reliability gaat het er om dat wanneer het onderzoek wordt herhaald het tot dezelfde resultaten leidt. Waar replicatie bij positivistische studies erg belangrijk is, is dit bij interpretatieve studies veel minder van belang. De nadruk ligt er daarbij op of observaties en interpretaties bij verschillende gelegenheden en door verschillende onderzoekers kunnen worden verklaard en begrepen. Het gaat er dus met name om protocollen en procedures te bepalen waarmee de authenticiteit van de bevindingen kunnen worden vastgesteld. De interviews zijn allemaal opgenomen met een dictafoon en er zijn letterlijke transcripties van gemaakt. Slechts een enkele herhaling is weggelaten of samengevat. Dit heeft meer dan tweehonderd pagina’s aan zeer goed bruikbare data opgeleverd en heeft ervoor gezorgd dat de geïnterviewden letterlijk kunnen worden geciteerd bij de resultaten en er niet slechts op mijn geheugen of aantekeningen hoef te worden vertrouwd, wat de betrouwbaarheid van het onderzoek ten goede komt.

Pagina 36 van 78

Major Strategisch Management

5. Analyse In dit hoofdstuk zullen de resultaten uit de interviews worden beschreven en geanalyseerd. Hiermee wordt een antwoord gegeven op de onderzoeksvraag in welke mate structuur, leiderschap en context bijdragen aan het succes van exploratieve projecten. Dit gebeurt in volgorde van de deelvragen, hoe zijn exploratieve projecten te structuren, hoe is de context van exploratieve projecten in te richten en hoe draagt leiderschap bij aan exploratieve projecten.

5.1. Structuur In dit onderzoek is qua structuur gekeken of er in analogie met de vier structuren zoals gehanteerd door O’reilly en Tushman (O'Reilly, Tushman 2004), te weten functioneel, crossfunctional teams, unsupported teams en ambidextrous organization een dergelijke indeling van integratie of separatie ook van belang is op projectniveau. Bij het onderzoek van O’reilly en Tushman (O'Reilly, Tushman 2004) bleek negentig procent van de organisaties die de ambidextere structuur toepasten in hun poging tot doorbraak innovaties te slagen. Slechts vijfentwintig procent van de organisaties met een functionele structuur slaagden in hun pogingen en geen enkele organisatie met cross functionele of niet ondersteunde teams slaagden in hun pogingen. Als gekeken wordt naar de vijf projecten voor dit onderzoek dan zien we het volgende beeld: Project ITSM VIA AGS Toeslagen Invordering

Structuur In de lijn Apart van de lijn, wel met zelfde hiërarchie als de lijnorganisatie Apart van de lijn, wel met zelfde hiërarchie als de lijnorganisatie Apart van de lijn, wel met zelfde hiërarchie als de lijnorganisatie Apart van de lijn, met eigen hiërarchie

Vier van de vijf projecten staan los van de lijn. Dus echt een eigen team naast de lijn. Ondanks dat de projecten naast de lijn stonden hadden drie van de vier wel dezelfde hiërarchie qua management als de hiërarchie van de staande lijnorganisatie en slechts één een eigen hiërarchie. “Ik stuur ze operationeel aan, gij doet dit gij doet dat om tot een oplevering te komen. Daarna heb ik de mogelijkheid om ze aan te sturen in het kader van nazorg doet dit en dat want dat moet aangepast worden. Daarna neemt de lijnmanager waarvan ik ze geleend heb ze over en zegt er moet een nieuwe release komen ik geef de opdracht daartoe dat is geen project meer. Dat is lijnwerk”.

Hier valt voor de drie projecten (VIA, AGS en Toeslagen) naast de lijn met dezelfde hiërarchie als de lijn, een parallel te trekken met de ambidextere structuur zoals door O’reilly en Tushman (O'Reilly, Tushman 2004) benoemd op organisatie niveau. “VIA is begonnen als een project, daarmee geef je aan dat je een tijdelijk organisatie onderdeel gaat opstarten om iets te doen. En daarna ga je elk jaar weer kijken wat kun je ermee”

Pagina 37 van 78

Major Strategisch Management Project Invordering, dat apart van de lijn staat met een eigen hiërarchie, zou in de analogie van O’Reilly en Tushman als unsupported bestempeld kunnen worden. Als gevolg van een Europese aanbesteding werd veel van het project door een grote marktspeler gedaan. Het project stond volledig los van de traditionele lijn en ook qua hiërarchie werden veel mensen aangestuurd middels de externe partij. In die zin een andere hiërarchie dan de traditionele lijn hiërarchie. “Ja, het stond helemaal los van de lijn. Het was echt een compleet los programma, ik was samen met een aantal anderen één van de eersten die vanuit de lijn kwam meekijken hoe we dit ooit in beheer moesten krijgen”.

Project ITSM heeft een functionele structuur. In die zin dat er geen apart projectteam was. De werknemers in het project werden ingeleend vanuit de bestaande lijnorganisatie. De werknemers bleven dus ook gewoon zitten op hun normale werkplek binnen hun normale team. De projectmanager van project ITSM claimde de mensen wel binnen bepaalde tijdvakken. In die tijdvakken deden ze dan alleen projectwerk. Hij stuurde ze dan operationeel aan terwijl ze hiërarchisch onder dezelfde lijnmanager bleven vallen als wanneer ze geen werk voor het project deden. Interessant wordt het om te kijken of de projectstructuren ook op eenzelfde manier “scoren” als de structuren op organisatie niveau, zoals benoemd door O’reilly en Tushman (O'Reilly, Tushman 2004). (De indeling naar succesvolheid staat beschreven in paragraaf 5.5). Opmerkelijk is dat het meest succesvolle project (VIA) gesepareerd staat van de lijn met eenzelfde hiërarchie als in de lijn. Het daaropvolgende meest succesvolle project (ITSM) blijven de medewerkers in de bestaande lijn zitten en worden ze voor bepaalde tijdvakken gereserveerd en operationeel aangestuurd door de projectmanager. De andere drie projecten zijn gesepareerd van de lijn en twee (AGS, Toeslagen) hebben er dezelfde hiërarchie als in de lijn en één project heeft een eigen hiërarchie (invordering). Concluderend valt er te zien dat qua structuur het niet doorslaggevend qua succes is of een exploratief project separaat of in de lijn staat. Wel was het opvallend dat de mensen binnen ITSM ondanks dat ze in de lijn bleven zitten wel volledig geclaimd werden door project ITSM binnen bepaalde tijdvakken. In die tijdvakken deden ze dan alleen projectwerk. In die zin dat ze dan alleen en volledig beschikbaar waren voor het project en nergens anders voor. De projectmanager van ITSM stuurde ze dan operationeel aan terwijl ze hiërarchisch onder dezelfde lijnmanager bleven vallen als wanneer ze geen werk voor het project deden. Dus in die zin was er wel separatie van werkzaamheden.

5.2. Context Wanneer gekeken wordt naar de organisatiecontext in termen van de gedragsbepalende attributen discipline, stretch, support en trust zoals gehanteerd door Gibson en Birkinshaw (Gibson, Birkinshaw 2004, Birkinshaw, Gibson 2004), dan zien we het volgende uit de interviews.

Pagina 38 van 78

Major Strategisch Management

Project

Stretch

Discipline

Support

Trust

ITSM VIA AGS Toeslagen Invordering

+ ++ + + +/-

+/+/-

+/+/+/+/+/-

+ + +/+/+/-

Hieronder zal op de afzonderlijke attributen verder worden ingegaan. 5.2.1. Stretch

Stretch kenmerkt zich door het nastreven van ambitieuze doelen. In de interviews is gevraagd of men vond of er doelen waren en of die ook duidelijk waren. Project ITSM VIA AGS Toeslagen Invordering

Stretch + ++ + + +/-

Over het algemeen vonden de geïnterviewden de doelen duidelijk. In elk project waren op zijn minst wel operationele doelen geformuleerd. Binnen project ITSM waren de doelen onder meer duidelijk door het gebruik van Prince2 (een projectmethodiek) en door KPI’s (Key perfomance indicatoren) die binnen de te implementeren processen zijn afgesproken. “Tegenwoordig zijn de doestellingen veel duidelijker, gerichter, meer gestructureerd”.

Binnen project VIA waren ze erg duidelijk en ook gedeeld en gecommuniceerd. Vanaf het begin van het traject was het duidelijk wanneer en met welke termijnen men wat verwachtte ook qua overall doelen van het project. Maar vooral ook zat de kracht dat er heel direct was samengewerkt tussen business en het ICT bedrijf, dat was één blok. Binnen AGS waren de doelen wel duidelijk alhoewel daar een kanttekening werd geplaatst dat de uitdaging bij die doelen wel bij medewerkers zelf vandaan moest komen. Bij Toeslagen werden de doelen op zich wel duidelijk bevonden, wel was er een kanttekening dat de normen waarmee ze dienden te worden ingevuld niet realistisch waren. Bij project Invordering was minder aandacht voor de overall doelen en waren ze vooral operationeel en nam de geloofwaardigheid bij de doelstellingen daar af door het frequente uitstellen waardoor steeds weer eerder geformuleerde doelstellingen niet werden gehaald. Concluderend valt bij alle exploratieve projecten te zien dat ze relatief duidelijke doelstellingen hebben. Bij VIA waren ze extreem duidelijk in de zin dat zowel qua tijd als inhoud lang van te

Pagina 39 van 78

Major Strategisch Management voren duidelijk was en gecommuniceerd werd welk resultaat op welke termijn in productie moest. Echter elk project had wel duidelijke doelstellingen ware het alleen al op operationeel niveau wanneer een bepaalde release in productie moest. Echter door frequent uitstellen nam de geloofwaardigheid bij sommige doelen behoorlijk af en ervoer men ze daardoor als onduidelijk wat de plusminus score inhoudt in de tabel.

5.2.2. Discipline

Bij Discipline is in de interviews gekeken naar het hebben van duidelijke performance criteria en standaards en het krijgen van duidelijke feedback. Over het algemeen werd hier laag op gescoord. Op één manager na vond niemand van de geïnterviewden dat er duidelijke performance criteria waren of dat er duidelijke feedback was. Project ITSM VIA AGS Toeslagen Invordering

Discipline +/+/-

Binnen project ITSM en VIA vond men nog enigszins dat het binnen het project er nog wel redelijk aan performance criteria was gedaan. Daar hoort een hele grote kanttekening bij dat dit alleen binnen deze twee projecten zelf enigszins gold en dat buiten het project zelf, zeker op werkvloer niveau, zagen de geïnterviewde het nagenoeg bijna nergens. Kortom voor de overgrote meerderheid werden dus geen enkele performance criteria herkend en benoemd en vond men dat ze überhaupt niet aanwezig waren. Wel kwam een aantal keren in de interviews terug dat voor sommige professionals dat ook niet hoeft als de kaders en de doelstellingen maar duidelijk zijn. Die vonden het wel prettig dat ze het zelf konden invullen. “Als ik kijk naar de ontwerpers en bouwers dan denk ik dat ze wel ongeveer weten van, ze verwachten van mij een ontwerp een basisontwerp, daar zijn wat spelregels voor maar beoordeling op de kwaliteit van het basisontwerp en ook echte afspraken die dan ook weer in de beoordelingen van mensen terugkomen, niet dat ik ze zie. Ik heb laatst een batterij informanten formulieren ingevuld en ik moet het dan tegen wat vage resultaatverbetering aanleggen, daar zijn helemaal geen scherpe afspraken over gemaakt. Ook voor mij persoonlijk”.

De feedback werd niet ervaren als concreet en helder of dat er überhaupt veel mee werd gedaan. Zoals één van de managers het verwoorde: “Want met beoordelingen gebeurt in feite weinig. In de praktijk is het zo ze worden gegeven, ze worden ingescand in SAP en niemand doet er daarna meer wat mee. Of iemand moet echt dramatisch slecht zijn en je houdt een zwartboek bij maar ja dan komt weinig voor. Dus niemand kijkt er meer naar. Als je zou vragen aan mijn baas wat mijn vorige beoordeling was dan zou die het niet weten”.

Concluderend valt op dat over alle exploratieve projecten heen, hoe verschillend ze ook waren discipline nergens echt uit de verf kwam zowel op gebied van criteria als op gebied van feedback.

Pagina 40 van 78

Major Strategisch Management 5.2.3. Support

Support staat voor het verlenen van assistentie en het geven van ondersteuning aan medewerkers (ook van medewerkers onderling). Mechanismen die toestaan dat medewerkers toegang hebben tot resources die andere medewerkers ter beschikking staan. Vrijheid van initiatief tot bijvoorbeeld innovatie op lagere niveaus.

Project ITSM VIA AGS Toeslagen Invordering

Support +/+/+/+/+/-

Binnen het project ITSM vond men dat je wel de vrijheid kreeg maar het zelf moest bevechten. Bevechten in de zin van je moet zelf met een goed onderbouwd plan komen en het niet loslaten totdat het alle besluitvormingslagen door is. Wellicht dan heb je een kans. Er is geen concrete aanmoediging anders dan bijvoorbeeld het erbij krijgen van een opleiding wanneer er iets nieuws wordt geïntroduceerd. Ook binnen VIA werd dit zo ervaren. Wel de vrijheid maar het initiatief moet echt uit de medewerker zelf komen. Ook werd eerst in dat traject meer gestuurd op resultaat en later wat meer op support. Binnen AGS viel ook hetzelfde geluid te horen, wel de ruimte maar niet actief gestimuleerd. Binnen toeslagen idem dito. Er zit geen directe sturing op maar wel is er de vrijheid om met initiatieven te komen. Veel managers worden ervaren als “bestuurders”. In de zin van dat ze hun opdracht plannen en doen en van bakje naar bakje gaan en eenvoudigweg de zaken afwerken. Het wordt zelden ervaren dat er iemand is die zegt we gaan dit eens tot een succes maken. We pakken dit stuk op, dat is een mooi stuk innovatie en daar zit een klant. Die initiatieven worden nauwelijks genomen. “Die ruimte is er omdat er niet strak gestuurd wordt. Dat lijkt een contradictie maar doordat er niet strak gestuurd wordt gebeurt de innovatie niet gericht en worden de vruchten ervan niet altijd kwalitatief goed en snel geplukt”.

Binnen Invordering tenslotte ziet men het ook als heel beperkt. Wel de vrijheid tot initiatief en innovatie maar niet de stimulans. Het krijgt niet de aandacht die het verdient eventueel alleen als de gevolgen voor de business duidelijk zijn. Concluderend kwam het beeld uit de interviews naar voren dat bij alle exploratieve projecten wel de mogelijkheid was om met innovaties of verbeteringen te komen maar dat het nergens actief werd gestimuleerd. De medewerkers dienden het zelf te bevechten middels een goed onderbouwd plan. Vandaar de plusminus score over de projecten heen. Er was wel support in de zin van mits goed onderbouwd de mogelijkheden tot innovaties er waren maar het werd nergens expliciet gestimuleerd. Dat laatste zou naast de aanwezigheid van de mogelijkheden tot een plus score hebben geleid.

Pagina 41 van 78

Major Strategisch Management 5.2.4. Trust

Trust staat voor het kunnen vertrouwen op elkaars commitment. Bijvoorbeeld eerlijkheid en gelijkheid in het besluitvormingsproces, betrokken worden bij het besluiten die een medewerker persoonlijk aangaan en personeelsbezetting van mensen die de benodigde capaciteiten bezitten of gezien worden die capaciteiten te bezitten. Project ITSM VIA AGS Toeslagen Invordering

Trust + + +/+/+/-

Binnen project ITSM ervaart men vertrouwen en vind men ook dat naarmate het project vordert het vertrouwen groeit ook in de relaties buiten het project. Wat ook als groei wordt gezien is het toetsbaar maken van de mondelinge afspraken simpelweg door ze heel open op te schrijven en even aan elkaar terug te koppelen zodat de verwachtingen lang van te voren duidelijk zijn. Ook binnen project VIA ervaart men vertrouwen. Kanttekeningen zijn daarbij wel dat ook al is er vertrouwen, met initiatief zal je zelf moeten blijven komen en er is op de werkvloer soms bijna een familiecultuur. Binnen project AGS ervaart men eveneens vertrouwen. Wel is daar de scherpe kanttekening bij dat dat geldt voor de Belastingdienstorganisatie. De contacten met de externe leverancier zijn soms ronduit slecht en bedroevend waardoor je steeds meer krijgt dat alles wordt gespecificeerd en wordt dichtgespijkerd. Ook bij Toeslagen valt een dergelijk geluid te horen. Intern bij de collega’s onderling is het vertrouwen er wel maar bij het nieuwe gedeelte van Toeslagen betreft waarbij de contacten met de externe leverancier zijn wordt heel veel dichtgespijkerd vanwege het zeer grote afbreukrisico. “Ik geloof erin dat bij dit soort complexe projecten het succesvol is wanneer je on speaking terms bent, dat je vertrouwen hebt in elkaar. Je komt op een gegeven moment hoe dan ook in een grijs gebied van ben jij naar nou van of ben ik daar nou van”.

Bij invordering zien we dat het vertrouwen er bij de collega’s onderling wel is maar dat in het begin er geen vertrouwen was tussen de business en het ICT bedrijf. Dat is in de loop van de tijd wel verbeterd. Wat echter nog steeds als lastig wordt ervaren qua vertrouwen is het contact met de externe leverancier. Bij trust dient een nadere toelichting te worden gegeven. Omdat het daar bij een aantal projecten grote gevolgen had waar het trust betrof in de cirkel van opdrachtgever (de business), externe leverancier en het automatiseringsbedrijf in Apeldoorn dat nodig is om verderop in de analyse alles in perspectief te kunnen laten vallen. Onderstaande analyse is gebaseerd op de verhalen uit de interviews. Realiserende dat de praktijk vele malen complexer is, is hieronder toch geprobeerd de essenties eruit te halen in het kader van het onderwerp “trust”.

Pagina 42 van 78

Major Strategisch Management De directe aanleiding voor project Toeslagen was het door de Belastingdienst opnemen van Toeslagen in haar totale portfolio. Hierbij valt te denken aan bijvoorbeeld de huursubsidie vanuit VROM. Toeslagen was in die zin een vreemde eend in de bijt omdat er in plaats van het traditionele innen nu ineens vastgesteld diende te worden wat zou moeten worden uitbetaald. In eerste instantie heeft het Automatiseringscentrum geprobeerd Toeslagen te ondersteunen en zijn er allerlei applicaties voor gebouwd die in het begin behoorlijke problemen met zich meebrachten. Ondanks dat er heel veel energie in het oplossen van de problemen werd gestoken om het geheel werkbaar te maken was er bij de bestuurlijke top van de Belastingdienst niet het gevoel en vertrouwen dat het allemaal nog goed zou komen. Er werd besloten om naast het bestaande, dat inmiddels het “bestaande spoor” was gaan heten, iets nieuws te bouwen waarvan het oorspronkelijk de bedoeling was dat het in 2009 in productie zou gaan. Hier zag je een enorme scheiding tussen de opdrachtgever en het ICT bedrijf ontstaan. Gevolg was dat door die bestuurlijke top werd besloten om het extern aan te besteden. Het nieuwe Toeslagen werd op de markt gezet waarna een externe partij het moest gaan doen. Het ICT bedrijf stond in eerste instantie helemaal buiten spel. “Want wij stonden natuurlijk helemaal buitenspel. Daar zit echt heel veel emotie nu nog steeds hier”.

In de periode dat dit alles speelde (ca. 2006) was een leidende gedachte dat alles met pakketten zou moeten kunnen. Zo ook bij Toeslagen. Gevolg daarvan was dat de Europese aanbesteding voor het nieuwe Toeslagen (wettelijk verplicht vanwege het grote karakter van een dergelijke overheidsaanbesteding) op dat moment met vrij veel regie gebeurde voornamelijk vanuit het directoraat-generaal Belastingdienst (DGBEL) en B/CPP en juist niet vanuit de ICT. Tevens was ook de gedachtengang dat omdat het om een pakket zou gaan het dan het beste kon draaien op het platform dat de leverancier er het meest geschikt voor achtte. Na het doen van de aanbesteding kwam er geen pakket uit. In de zin van dat er geen pakket werd aangeboden. Wel was er een aanbieding van een inschrijver om het gevraagde met maatwerk te realiseren. In het bestek van de aanbesteding stond niet dat als het geen pakket zou worden op welke infrastructuur het dan zou moeten landen. Omdat het uitgangspunt was het wordt een pakket en daarvan moet niet worden voorgeschreven op welk platform dat moet landen want het platform dat het meest gangbare is voor het pakket dient te worden gekozen. Vervolgens werd het maatwerk, waarvan de leverancier zei daar expertise in te hebben, onder allerlei druk waaronder het traject stond, geaccepteerd. Dit terwijl die bewuste expertise en techniek (Microsoft .Net) volledig onbekend was voor het Automatiseringscentrum. “Als je naar de IT zelf kijk, dan is interessant om te zien dat feitelijk de hele feitelijke realisatie ligt eigenlijk buiten de deur. Dat zit op een platform dat we eigenlijk niet helemaal kennen”.

Echter gaande de rit komen er problemen in de bouw van de applicatie. Het loopt uit. Ook ontstaat zo langzamerhand het beeld dat wanneer het nieuwe Toeslagen ooit is gerealiseerd het toch ergens in een bestaande organisatie dient te landen. Om die reden kwam toen het Automatiseringscentrum weer in beeld. In eerste instantie om wat haalbaar was te integreren in de reeds bestaande infrastructuur zoals netwerk, beveiliging, beheerfaciliteiten en opslag. Dit om te voorkomen dat hoe meer iets wordt geïsoleert en hoe meer iets apart in een hoekje wordt gezet des te meer dubbel werk dit oplevert om het later te integreren en hoe meer uitloop dat

Pagina 43 van 78

Major Strategisch Management oplevert. Die uitloop is helaas heel erg groot geworden doordat de omvang, de grootte en de daarmee samenhangende complexiteit compleet werden onderschat. Het niet van het begin af aan betrekken van het Automatiseringscentrum of in ieder geval een partij waar het zou gaan landen wreekte zich. Bijvoorbeeld aan de leverancierskant werd er niet nagedacht over omvang en grootte. Eenvoudigweg omdat men dat niet gewend was. Veel van de werknemers van de leverancier hadden applicaties gebouwd voor verzekeringsmaatschappijen, voor ziekenhuizen, patiëntenregistraties en polisadministraties. Dat zijn getallen in orde van grootte van misschien wel 15.000 of misschien wel 2 miljoen polissen maar dat zijn nog geen 9 miljoen toeslagengerechtigden. Dat is een omvang en een complexiteit die grenzen stelt aan techniek, proces en medewerkers. Mede hierdoor zal wat oorspronkelijk in 2009 live had dienen te gaan nu pas in 2012 live gaan. Bij project Invordering is een vergelijkbaar scenario te zien. Er was een huidig innings proces waar vanuit de business opnieuw is nagedacht over de visie daarop. Daar kwamen een aantal visie elementen uit naar voren als bijvoorbeeld klanten eerder en beter benaderen en een betere klantbehandeling. Op basis daarvan heeft de business eerst zelf gekeken naar een pakket dat zoiets zou kunnen ondersteunen. Het zogenaamde nieuwe invorderingsproces. B/CPP (Opdrachtgever) had weinig fiducie destijds in het Apeldoornse ICT bedrijf. Het kwam er op neer van dat zij het zelf wilden regelen en vonden dat ze daar B/CICT niet voor nodig hadden. De gedachte was om een pakket via een aanbesteding te selecteren en gewoon ergens neer te zetten. De input die vanuit het ICT bedrijf werd meegenomen zat op het gebied van de eisen voor de infrastructuur. De exploiteerbaarheid oftewel heeft het een goede performance op bepaalde infrastructuur. De functionaliteit zoals die vanuit de business was gedefinieerd woog zwaarder in de aanbesteding en was slechts op een heel abstract niveau gedefinieerd. Uiteindelijk werd een pakket uit de utiliteitswereld (Energiewereld) geselecteerd. Er zijn toen afspraken gemaakt met de leverancier om het pakket voor de utiliteitswereld om te zetten naar een pakket voor de belastingwereld. De gedachtengang was dat er een aantal dezelfde bedrijfsprocessen vielen te zien die met het pakket konden worden ondersteund en dan zou het ook niet al te ingewikkeld zijn om dat wat meer richting de belastingdienst om te zetten. Toen bleek al snel dat het niet zomaar het installeren van een pakket is en dat je ongelooflijk veel businessrules hebt in zo’n Belastingdienst met allerlei uitzonderingen. “Toen kwamen ze er achter dat dat ze toch wel B/CIE en B/CAO er bij nodig hadden omdat ze dit pakket toch niet als stand alone buiten het Apeldoornse kunnen neerzetten. Zo'n pakket moet kunnen samenwerken met andere pakketten en daar staat de business niet zo bij stil”.

De leverancier van het pakket SPL was een vrij klein bedrijf en is vrij snel daarna opgekocht door Oracle die een hele andere verhouding tot de Belastingdienst had. Van klein naar waar je als belastingdienst redelijk wat invloed had, naar Oracle waarvoor de belastingdienst maar een hele kleine speler is. Ook bleek zo langzamerhand dat er heel veel dingen niet in het pakket pasten. Toen heeft B/CPP gezegd als opdrachtgever en financier van het project gezegd dan doen we dat wel en dat niet. Als snel bleek dat daar heel veel maatwerk bij kwam kijken. Op dat moment was het ICT bedrijf nog helemaal niet in beeld. Het enige waar voor ICT in beeld was, was het leveren van infrastructuur. Dat scenario liep volstrekt uit de hand. Op een gegeven moment heeft B/CICT het naar zich toe getrokken inclusief de aansturing van Oracle. De huidige stand op moment van

Pagina 44 van 78

Major Strategisch Management schrijven is dat het nu zo’n anderhalf jaar loopt voor slechts klein aantal primaire processen maar met behoorlijk wat functionaliteit. Op zich functioneert dat en is het ook geen slecht pakket alleen had men zich veel eerder in het traject dienen te realiseren dat het proces van de belastingdienst zich niet zomaar in een pakket laat stoppen met een commerciële marktpartij zoals Oracle waar B/CPP niet de ervaring mee had in het aansturen daarvan en in die zin er niet tegen opgewassen was. “maar wat fout gegaan is dat SPL is opgekocht door Oracle die een hele andere verhouding tot de Belastingdienst had. Van klein naar waar je als belastingdienst redelijk wat invloed had naar Oracle waarvoor de belastingdienst maar een hele kleine speler is”.

Ook bij AGS is een vergelijkbaar scenario te vinden met een externe partij. Ook daar was een aantal jaren geleden de tendens te vinden dat B/CPP minder afhankelijk wilde zijn van slechts het Automatiseringscentrum in Apeldoorn ondanks dat dat niet zo hard werd gezegd. Van de Architectuur voor het Domein Douane is destijds ook gekeken naar de toekomst van de systemen. In de zin van moest dat “make or buy” worden? Op een gegeven moment werd de keuze voor “buy” gemaakt. De opdrachtgever B/CPP is daar toen zelf de lead in gaan nemen en heeft een aanbesteding uitgeschreven. “B/CPP wilde niet meer afhankelijk zijn van B/CICT. Ze zeiden niet zo hard op maar daar kwam het wel op neer. We gaan het gewoon zelf doen. We zijn opdrachtgever voor B/CICT waarom kunnen we niet opdrachtgever rechtstreeks zijn”?

De wetgeving voor de Douane is Grotendeels Europees. Ongeveer 80% van alle wetgeving is identiek voor alle landen. Daarnaast is er nog een stukje specifiek hoe Nederland bepaalde zaken doet. Een grote leverancier in de ICT wereld is op dat gegeven ingesprongen. Die leverancier heeft een kernpakket ontwikkeld waar de wetgeving die voor iedereen hetzelfde is inzit en kan daarnaast de individuele landen voor hun specifieke zaken een adapterlaag leveren die integreert met het kernpakket. Deze partij is ook als winnaar uit de eerdergenoemde aanbesteding gekomen. Die aanbesteding is voor tien jaar gedaan waarbij de leverancier beloofde dat het pakket in die tien jaar altijd zal voldoen aan de Europese wetgeving. Iets verder in het traject bleek dat de Douane had gedacht dat het pakket al voor 80% af was. In de praktijk bleek dat er een begin was gemaakt met een groot framework waar nog een pakket verder in ontwikkeld diende te worden. “maar er was nog maar 10% gevuld ofzo in plaats van het idee dat we hadden van 80%. Ik denk dat we daar veel last van hebben”.

Gaandeweg het traject is eg veel discussie ontstaan. De leverancier vroeg meer en meer om specificaties ten behoeve van de adapterlaag. Terwijl de Douane het idee had dat zij de leverancier zouden voorzien van informatie, zoals het beschikbaar stellen van de beschreven specificaties over de interface van de applicaties van de Douane maar de leverancier zou vervolgens dienen te bepalen hoe ze daar gebruik van wilden maken. De Nederlandse Douane zegt dan bijvoorbeeld we willen graag dat het proces op een bepaalde manier wordt ondersteund en dan moeten de leverancier bekijken of dat vanuit het kern pakket geleverd wordt of dat het in

Pagina 45 van 78

Major Strategisch Management de adapterlaag specifiek geregeld wordt en dat vervolgens dan op die manier de interface moet worden aangesproken. Van die verantwoordelijkheid dachten beide partijen van elkaar dat de ander daarin iets zou doen. Daar is zeer veel en nog discussie over die in samenhang met allerlei zaken die nog ontwikkeld en getest dienden te worden tot grote vertraging in het project hebben geleid. Concluderend valt te zien dat bij de overige twee trajecten ITSM en VIA geen problemen van dergelijke omvang speelden met leveranciers. Bij ITSM zijn wel de nodige hobbels geweest in de beginfase met de externe leverancier van het pakket maar niet van een omvang zoals bij Toeslagen, Invordering en AGS. PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) is een gestructureerde methode voor projectmanagement en één van de meeste gebruikte wereldwijd, zegt duidelijke iets over het fenomeen samenwerking tussen opdrachtgever, business en leverancier waar hierboven de problemen duidelijk bij naar voren kwamen. Deze methode is ontwikkeld door het bundelen van praktijkervaringen, zogenaamde best-practices, door de Britse semi-overheidsinstelling de Office of Government Commerce (OGC).

Supplier

Supplier

The Project

Business Business

User

User

Figuur 6 De essentiële rollen voor projectsucces in PRINCE2

Deze methode gaat ervan uit van het principe van gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden en stelt dat een project altijd drie primaire stakeholders heeft van wie alle drie de belangen tevreden gesteld dienen te worden om een project succesvol te laten zijn. In de interviews kwam naar voren dat zeker bij de projecten Toeslagen en Invordering en in minder mate bij AGS het in deze relatie niet goed ging. Het benoemen van de rollen en het specificeren van harde factoren, contractuele verplichtingen en het sturen daarop blijkt geen garantie voor succes bij exploratieve projecten. Het vooraf investeren in een bepaalde relatie blijkt wel dat effect te hebben. Bij project VIA is er vooraf dusdanig veel in de onderlinge relatie Business, User, Supplier geïnvesteerd waardoor uit de interviews bleek dat daar leverancier en

Pagina 46 van 78

Major Strategisch Management opdrachtgever als één blok optraden om het business belang in te vullen. Daar was een echt “wij”. Dat was er niet geweest door alleen rollen te benoemen of resultaten te specificeren. Die relatie was de basis waaruit werd opgetrokken in het project. Ook de onvermijdelijke vraag komt omhoog of een dergelijke investering in de relatie mogelijk is bij de wettelijke verplichting die een overheidspartij heeft tot het doen van een Europese aanbesteding bij projecten van meer dan €125.000,-. Uit de interviews kwam naar voren dat dit wel degelijk mogelijk is om voordat een aanbesteding speelt om tafel te zitten met een leverancier en te verifiëren of er een oprechte houding is om elkaars problemen te begrijpen en vooruit te helpen en dat daar best vooraf in kan worden geïnvesteerd in plaats van dat het louter om het financiële plaatje gaat en om een opdracht binnen te slepen. Juist in het verwaarlozen van dat aspect ging het erg mis en bleken contractuele afspraken niet de oplossing of zaligmakend.

5.3.Leiderschap De leiderschapsstijl was bij de verschillende projecten niet altijd even makkelijk direct boven water te halen. Dit zat hem voornamelijk in het feit dat de meeste projecten van een zeer grote omvang zijn en daardoor vaak veel en verschillende managers tegelijk hebben.

Project ITSM VIA AGS Toeslagen Invordering

Leiderschapstijl Transformationeel. Projectmanager meer transactioneel Beide met sterke nadruk op transformationeel Transactioneel Transactioneel Overwegend Transactioneel

Bij project ITSM vond men de leiderschapsstijl overwegend transformationeel. Dat zat hem voornamelijk in de wijze waarop dit project was georganiseerd in de zin dat de leden uit het project hiërarchisch onder een lijnmanager vielen en operationeel door de projectmanager van ITSM werden aangestuurd. Het lijngedeelte werd vooral ervaren als transformationeel terwijl in het project zelf de stijl meer als transactioneel werd gezien. Dit had voornamelijk te maken met het feit dat de planningen erg dichtgespijkerd werden wat ervaren werd als dat er nagenoeg geen ruimte meer was om wat meer de teugels te laten vieren voor eigen invulling door de medewerkers, waardoor de stijl als transactioneel werd ervaren. Binnen VIA werd de leiderschap stijl als hoofdzakelijk transformationeel ervaren. De leiderschapsstijl in dit project was zeer doordacht en ook van te voren was er goed nagedacht over de structuur. Opmerkelijk was ook dat dit het enige project was waar in de praktijk letterlijk en duidelijk een scheiding was aangebracht op managerial niveau tussen exploratie en exploitatie doordat dit bij verschillende projectmanagers was neergelegd. Het was daadwerkelijk management technisch uit elkaar getrokken. De programmamanager vertelde: “De praktijk is dat als ik alle energie (exploratie en exploitatie) in een managementteam zou laten zetten gaat alle

Pagina 47 van 78

Major Strategisch Management energie op in exploitatie, dat is onze ervaring. Trek dat uit elkaar dan krijgt exploratie ook wat ze verdienen, rust, ruimte en rustig nadenken. Stop je dat in een exploitatieteam dan komt het niet van de grond”. Een ander opmerkelijk feit was dat in de aansturing ook tijdelijke separatie werd aangebracht in het type projectmanager. Als in acht wordt genomen dat het project zo’n drie jaar duurde dan werden in het begin van het traject meer de “keiharde” projectmanagers ingezet die sturen op deadlines en op voortgang van taken. Puur transactioneel. De tweede projectmanager was meer van het type dat werd omschreven als “brainwaving”. Types die meer rust uitstralen, verbindingen kunnen leggen naar mensen, kortom meer transformationeel. Dat type projectmanager deed meer de intrede na het eerste jaar tot anderhalf jaar. Ook ten tijde van de meer transactionele stijl was er overigens wel aandacht voor de mensen die op een bepaalde manier hun hoofd boven het maaiveld uitstaken dus overall werd de stijl meer als transformationeel ervaren maar was er een duidelijke en voor de context goede mix van beide stijlen. Een laatste opmerkelijk feit op leiderschapsgebied binnen VIA was dat niet alleen exploratie en exploitatie uit elkaar waren getrokken maar ook dat er werd gewerkt met twee leiders. De eerste is de projectmanager de andere is de overkoepelende architect. De inhoudelijke leider. Puur om het overzicht te bewaken dat als het ene verandert wat dat betekent aan de andere kant van de keten. Er werd doelbewust voor gekozen dat in het project of in de verandering die VIA teweeg wilde brengen, dat iemand het totaal overzicht had. Dat wilde men gescheiden hebben en niet in één persoon verenigen. Dat was dus een echte programma architect. Niet een architect die inhoudelijk van een bepaald gebied veel wist maar één architect die boven alles hangt en die alles kan overzien en ook de andere architecten bij elkaar roept wanneer nodig. Niet iemand die alles hoeft te snappen, maar wel iemand die alles dient te kunnen overzien en de samenhang dient te borgen. Een architect die “met beide benen op de grond stond” zoals dat binnen VIA werd genoemd. Het feit dat er op wezenlijke punten specifieke aandacht was georganiseerd veelal door zaken expliciet te scheiden leverde qua beleving op dat de balans overall meer doorsloeg naar transformationeel aangezien door deze manier van organiseren zaken tot ontwikkeling en bloei konden komen. Bij project AGS viel de leiderschapsstijl hoofdzakelijk te kwalificeren als transactioneel. “…Past ook wel bij mijn manager die is wel heel erg van heb je al je rapportjes al af, hoever ben je…”

Er wordt vooral ook ervaren dat je alle initiatief zelf dient te nemen. Daarnaast is er weinig andere ruimte binnen de opdrachtkaders. “Want als jij komt met een idee dan kan het best zijn dat het innovatief is en dat je net over je grenzen heen stapt en wat krijg je dan te horen? Hé leuk dat je er over na denkt maar dat is van B/CIE of van de Architecten of van de Servicebeheerder of in ieder geval niet van jou, niet van mij, doe waar je van bent. Dat is een killer voor innovatie”.

Project Toeslagen heeft eveneens een leiderschapsstijl die zich laat kenmerken als transactioneel.

Pagina 48 van 78

Major Strategisch Management Op zich vallen mensen vaak onder meerdere managers waardoor je wel nuanceverschillen krijgt of het voor kan komen dat iemand een wat meer transformationele manager heeft maar over het algemeen vatte één van de geïnterviewden het op de volgende manier mooi samen: “Wat ik in het programma merk is dat het heel erg transactioneel is. Het is echt een verzameling projecten en het wordt echt ook op die manier gestuurd. Het is dus een project en dat gaat over resultaten en het gaat over specificaties van het resultaat het gaat erom dat we dat ook op de mat leggen. Natuurlijk heb je daar binnen wel oog voor mensen die hun hoofd een beetje boven het maaiveld uitsteken maar het is echt primair wel een projecten bedrijf”.

Binnen project Invordering is de leiderschapsstijl ergens in het midden van de balans van transactioneel tot transformationeel. De wijzer slaat uiteindelijk wel iets meer door naar de transactionele kant. “We hebben nogal wat wisselend management. En het is heel verschillende aansturing, van heel direct tot… In feite alles”.

Wat de medewerkers binnen project Invordering vooral heeft beziggehouden is in het begin het gebrek aan leiding en besluitvaardigheid. Voordat de leiding van het project van B/CPP terug ging naar B/CICT was er niet de beleving dat er iemand was die echt opstond en duidelijk de richting aangaf, mede omdat niemand door al het uitstel en kosten de overall verantwoordelijkheid aandurfde. Totdat de kentering kwam en die leiding van B/CPP naar B/CICT ging. Toen is er iemand gevonden die wel durfde te zeggen 1 december 2009 gaat alles in productie, alles wijkt ervoor, Externe leverancier jullie gaan het zo doen en Belastingdienst jullie gaan het zo doen. “Als je zo'n traject ingaat moet je vanuit de belastingdienst niet alleen visie hebben maar ook krachtige leiders die zo'n traject kunnen sturen. Laat je het over aan je externe serviceprovider dan ben je gewoon het haasje”.

Concluderend valt te zien dat beide leiderschapsstijlen toegepast worden binnen exploratieve projecten en nodig zijn. Wel valt te zien dat bij het meest succesvolle project (VIA) de balans meer doorslaat naar de transformationele kant. Opvallend is ook dat de minst succesvolle exploratieve projecten (zie paragraaf 5.5) de balans doorslaat naar transactioneel. Echter de volgorde waarin de leiderschapstijlen worden toegepast lijkt meer bepalend bij exploratieve projecten. Zo blijkt bij VIA (het meest succesvolle project) dat men heel bewust heeft gestuurd op meer transactioneel leiderschap in de beginperiode en later meer transformationeel leiderschap.

5.3.1. Leervermogen senior managementteam

Project ITSM VIA AGS Toeslagen Invordering

Leervermogen senior managementteam +/+/-

Pagina 49 van 78

Major Strategisch Management Over het leervermogen van het seniormanagement kwam terug uit de interviews dat dit niet of te weinig plaatsvond. Waar de plusminus in bovenstaande tabel staat was dit om reden dat men vond dat het seniormanagement wel wat was gegroeid in zijn omgang met externe leveranciers of de aansturing daarvan maar ook daar viel te horen dat het leren vooral op individueel niveau gebeurt. Kortom er is geen structuur of feedback mechanisme in de organisatie aanwezig ter bevordering van het leervermogen van het seniormanagement. Het komt neer op individuen die van plaats wisselen en hun ervaringen meenemen maar niets georganiseerds. Daar ligt dus een kans als wordt bedacht dat uitgerekend het seniormanagementteam het team is dat uiteindelijk de processen dient te faciliteren voor de ongelijksoortige eisen die essentieel zijn om ambidexteriteit te bereiken. Wel worden allerlei acties ondernomen om het leervermogen in de onderstaande lagen tot uiting te laten komen zoals bijvoorbeeld het door kunnen voeren van verbetervoorstellen middels de LEAN methode of het vast kunnen leggen in kwaliteitssystemen van “lessons learned” waardoor de kwaliteit bij een volgend traject meer optimaal wordt. Concluderend is er opmerkelijk genoeg voor het eigen leervermogen van het senior managementteam nog geen organisatorische invulling op welke manier dan ook. In de praktijk zien je dat ook terug in herhaling van zetten qua structuur. Was er een aantal jaren geleden een structuur neergezet waar exploitanten dicht tegen de ontwikkelteams waren geplaatst, zo werd deze structuur onlangs weer teniet gedaan terwijl juist deze structuur van het dicht bij elkaar zitten door de meeste ontwikkel- en exploitatieteams als succesvol werd ervaren. De exploratieve projecten zijn daardoor qua governance vaak afhankelijk van individuen die hun ervaring meenemen die ze al dan niet met innovatie hebben opgedaan.

5.3.2. Transformation is a process not an event

Waar het in de voorgaande paragrafen vooral ging om de leiderschapsstijl is ook gekeken naar een aantal factoren waarvan in de literatuur is gesteld dat ze vanuit het leiderschap ook daadwerkelijk nodig zijn om veranderingen oftewel transformaties in gang te zetten wat natuurlijk een erg belangrijk aspect is bij exploratieve projecten aangezien het daar juist gaat om het doorvoeren van innovaties. Kotler (Kotler 2007)heeft bekeken ongeacht of het nou om kwaliteitsverbetering, innovaties, herstructurering of cultuurverandering gaat wat de factoren zijn die een transformatie succesvol maken. Aangezien hier een belangrijk leereffect in zit voor toekomstige exploratieve projecten zijn deze factoren meegenomen in de interviews. Hieronder wordt een analyse gemaakt van de acht stadia die Kotler (Kotler 2007) heeft gedefinieerd: het creëren van een “sense of urgency”, het hebben van een krachtige coalitie, het hebben van een visie, het communiceren van die visie, het in staat stellen van medewerkers te handelen naar die visie, het plannen en vieren van korte termijn successen, het gebruiken van succesvolle veranderingen voor verdere veranderingen en tenslotte het institutionaliseren van het nieuwe gedrag.

Pagina 50 van 78

Major Strategisch Management 5.3.3. Sense of urgency

Project ITSM VIA AGS Toeslagen Invordering

Sense of urgency + + + +/+/-

Bij project ITSM bestond de sense of urgency vooral uit het feit dat het softwarepakket dat alle beheerprocessen voor de hele organisatie verzorgde aan het eind van zijn levensduur zat. Er kwamen geen updates meer voor en de leverancier ondersteunde (support) officieel de versie die in beheer was niet meer. Er kwamen geen nieuwe ontwikkelingen meer op het huidige pakket en de periode voor hoe lang het was aanbesteed was ook teneinde dus wettelijk gezien was er ook een reden om een nieuw pakket te verwerven. Bij project VIA bestond de sense of urgency uit het zien van een meerwaarde van de Business middels vooringevulde aangiftes. Door open, transparant en eerlijk te zijn over de gegevens die je gebruikt hoef je daar later in het traject minder moeite voor doen om ze te verkrijgen. Bijvoorbeeld als je bankgegevens van iemand gebruikt en je bent daar open over dan hoef je die niet eerst meer aan hem of haar te vragen en later die nog eens te controleren. Op die manier kun je tot besparingen komen zowel financieel als qua tijd. Project AGS had vooral te maken met een sense of urgency vanuit enerzijds een interne visie om oude systemen zoveel mogelijk te vervangen en samen te voegen en anderzijds een hele krachtige sense of urgency uit het bedrijfsleven. Daar vond een duidelijke lobby plaats dat de systemen van de Douane optima forma dienden te presteren want zo niet dan was de dreiging uit het bedrijfsleven om bijvoorbeeld goederenstromen via Antwerpen te laten verlopen. De staat zou hier direct echt enorme miljoenenbedragen aan inkomsten door missen. “er zit zeker vanuit het bedrijfsleven een enorme push dat dit moet en dat ze anders gaan dreigen. En er is dus een enorme lobby aan de gang dat we niet kunnen falen en dat het ook gewoon moet”.

Bij Toeslagen speelde de sense of urgency van het overkomen van bijvoorbeeld de huursubsidie vanuit VROM. Daarnaast speelden de problemen die gepaard gingen met de “oude” toeslagensystemen die de gang naar nieuwe systemen in werking zette. “Dus niet slagen dit jaar zal geheid betekenen dat het politieke consequenties heeft ergens. Dus er is in die zin een heel krachtig speelveld ontstaan waarin gezegd wordt van wat moet gebeuren moet gebeuren”.

Tenslotte kwam de sense of urgency bij invordering voort uit het feit dat vanuit de Belastingdienst een herbezinning op het inningproces plaatsvond waar een aantal visie elementen uit naar voren kwamen als wij willen klanten eerder benaderen wij willen klanten beter benaderen, betere klantbehandeling. Vervolgens werd dat de urgency achter het project.

Pagina 51 van 78

Major Strategisch Management Concluderend kan worden gezegd dat de sense of urgency bij ITSM, VIA en AGS erg duidelijk en sterk was. Achtereenvolgens waren de “senses of urgency” bij deze projecten: einde levensyclus en wettelijke termijn, efficiënter traject en kostenbesparing, mislopen inkomsten staat en vervangen oude systemen). Bij Toeslagen en Invordering was het minder sterk. Bij Toeslagen omdat het een overname was van andere ministeries en bij Invordering was het meer een abstracte langetermijn visie waar men naar toe wilde. Kortom de druk was bij de eerste drie projecten vanuit een vertrekpunt meer concreet.

5.3.4. Support krachtige coalitie

Een krachtige coalitie is een groep met gemeenschappelijk engagement en genoeg kracht om de leiding te nemen voor de verandering. Vaak het wat hogere management. Dit kan een stuurgroep zijn maar dat hoeft niet per se. Ze werken doorgaans tevens als een team buiten de normale hiërarchie. Project

ITSM VIA AGS Toeslagen Invordering

Support Krachtige coalitie +/+ + +/+/-

Bij project ITSM is het een beetje dubbel. Enerzijds is er binnen het organisatieonderdeel dat het project aanstuurt een krachtige stuurgroep met relevante vertegenwoordigers op senior management niveau. Overall over de organisatieonderdelen heen was er buiten het organisatieonderdeel wat het project aanstuurde gedurende een wat langere tijd in het begin nog behoorlijk wat sentiment om het zolang mogelijk met het oude door te gaan vanuit de achtergrond dat het maar de vraag is of het nieuwe deugt. Dat gegeven had zijn effect op de kracht van de stuurgroep aangezien juist die onderdelen waar het sentiment zat ondervertegenwoordigd waren in de stuurgroep. Bij project VIA was er een héél sterke coalitie. Opdrachtgever (B/CPP) en leverancier (B/CICT) vormden één blok. Ook bij AGS was er duidelijk support vanuit zowel vanuit de Douane zelf als vanuit de ICT en werd er onderling als coalitie goed samengewerkt. “de stuurgroep zal elkaar onderling niet afbranden dus ze zullen niet met tegenstrijdige geluiden komen”.

Bij Toeslagen is de coalitie vooral sterk aan de klant kant. Het is één van de weinige projecten waar het afbreukrisico dermate hoog is. Mede door de uitloop in doorlooptijd betekent het niet dit jaar in productie gaan dat het ergens politieke consequenties zal hebben in de organisatie. Het ambivalente gevoel zit er bij Toeslagen ook in dat er iets wordt binnengebracht in het Automatiseringscentrum op een platform waarvoor zij strategisch niet gekozen hebben. Dat voelt

Pagina 52 van 78

Major Strategisch Management natuurlijk behoorlijk ambivalent. Vandaar dat ondanks het belang de coalitie voor Toeslagen vooral buiten het Automatiseringscentrum sterker was dan binnen het Automatiseringscentrum. Tenslotte valt bij project invordering te zien dat er ook verdeeldheid is in de kracht van de coalitie. Door de uitloop is er tot twee keer toe een onderzoek geweest of men nog met invordering door zou gaan en zo ja op welke manier. Dat is hoog opgespeeld. In elk onderdeel van de organisatie van de Belastingdienst zag je toen dat er mensen waren die er absoluut geen vertrouwen meer in hadden en zelfs terug wilden gaan maar ook dat er mensen waren die koste wat het kost verder wilden. Concluderend kan worden gezegd dat hoe meer opdrachtgever en leverancier op één lijn zitten bij exploratieve projecten en hoe meer de stuurgroep alle stakeholders vertegenwoordigd hoe sterker de stuurgroep. Dat lijkt common sense maar bleek uit de interviews niet altijd common practice.

5.3.5. Visie

Project

Visie

ITSM VIA AGS Toeslagen Invordering

+/++ + +/+/-

Visie gecommu niceerd + + ++ +/+

Mogelijkheden te handelen naar de visie + ++ + + +/-

Bij project ITSM is er een duidelijke visie beschreven in de architectuurstukken die aan de Europese aanbesteding van dat project ten grondslag liggen. Daarnaast stond er in het beschrijvend document van de aanbesteding zelf één en al visie waar het Automatiseringscentrum de komende 10 jaar met zijn beheer naar toe wil. Toch was binnen het project zelf de visie eerst wat eng. Er werd nog niet over organisatieonderdelen van het Automatseringscentrum heen gekeken. Dit kwam pas later in het traject. De visie werd wel duidelijk gecommuniceerd doordat er allerlei voorlichtingssessies werden georganiseerd hoe bepaalde processen gingen veranderen als gevolg van de software die uit de Europese aanbesteding was geselecteerd. Tevens waren er volop mogelijkheden te handelen naar de visie aangezien mensen de tijd kregen in zogenaamde processenteams deel te nemen om te helpen bij het vormgeven van de nieuwe processen in het kader van de nieuw geselecteerde software. Bij Project Via was de visie echt enorm goed ontwikkeld en gecommuniceerd. Echt een schoolvoorbeeld van hoe je dat in alle theorie leest hoe het zou moeten. Er werd zelfs al bij de werving van het personeel in het sollicitatiegesprek gevraagd naar hun eigen visie op het project en waar dat over een paar jaar moest staan. Voornamelijk het samen en herhaaldelijk bouwen

Pagina 53 van 78

Major Strategisch Management van en aan de visie tussen business, ICT en eigenlijk iedereen die met VIA te maken had was opvallend. “Om het half jaar gingen we met alle mensen die wat met VIA deden op de hei zitten. De techneuten, de ontwerpers aan de business kant, de fiscalisten, de juristen. Elke keer was het daar willen we komend jaar naartoe daar willen we naartoe groeien, daar hadden we ook beelden van het schetsen we ook dat bereiden we ook voor, op basis daarvan introduceerden we workshops waarin iedereen zijn bijdrage kon leveren, om de visie te toetsen maar ook voor suggesties tot verbetering”.

Ook kon er duidelijk gehandeld worden naar de visie. Daartoe was ook een zogenaamde joint venture opgericht. Daar konden bepaalde zaken die speelden sectoroverstijgend door keyspelers worden opgelost. “kracht ervan (Joint Venture) is dat naast opdrachtmatig, projectmatig je ook steeds weer een relevant aantal key spelers bij elkaar zet waar gevraagd ongevraagd de gekste dingen kunnen worden ingebracht maar je hebt er wel de key spelers bij elkaar zitten”.

Bij project AGS was er een duidelijke visie aanwezig. Dit komt doordat er sowieso een heel duidelijke visie binnen Douane aanwezig is. Iedereen binnen Douane kent de lange termijn visie (terugbrengen aantal systemen, makkelijker maken om goederen stromen te controleren voor zowel klant als Douane bijvoorbeeld door controle achteraf bij trusted third parties). De projecten die gedaan worden zijn een invulling van die visie dus in die zin wordt er sterk mogelijk gemaakt om te handelen naar die visie. “Douane heeft wel een visie voor de lange termijn. Een strategische visie waar nadrukkelijk IT een hoofdrol speelt, want even heel kort gezegd, de douane stromen nemen alleen maar toe, dat is A onmogelijk te controleren, B veels te duur en C hindert alleen maar de stroom van goederen en daarmee het bedrijfsleven, dat is niet goed voor de concurrentie positie van Nederland, de haven van Rotterdam”.

Bij project Toeslagen was het een beetje ambivalent. De reden hiervoor was dat het min of meer gedwongen overkwam van een ander ministerie door politieke besluitvorming. Dus het was geen eigen visie in eerste instantie van de Belastingdienst zelf. Aan de andere kant binnen het project zelf was er wel een visie namelijk dat er op één manier naar de burger via een zogenaamd burgerportal zou dienen te worden gecommuniceerd waar vroeger vier aparte systemen voor waren zoals bijvoorbeeld kinderopvang toeslag en huurtoeslag. Er was wel bij iedereen bekend dat het allemaal makkelijker zou moeten voor de burger maar dat er nou echt expliciet aandacht aan de visie zelf qua communicatie was besteed kwam niet uit de verf. Ook bleek er een hele duidelijke discrepantie tussen een visie op Toeslagen qua functionaliteit en een visie qua techniek. Dus hoe die functionaliteit aan het werk diende worden gebracht. Die laatste was er dus totaal niet. Daar was van te voren niet over nagedacht. Wel waren er volop mogelijkheden te handelen om Toeslagen invulling te geven in het laten landen in het Automatiseringscentrum. Door de grote politieke druk moest op een gegeven moment alles wijken intern voor Toeslagen. “Het voordeel is dat toeslagen is prio top top top dus al de vragen die ik doe die gaan heel snel door”.

Bij project Invordering was er wel een duidelijke visie op business niveau maar in eerste instantie zeer abstract en daardoor was er ook net als bij Toeslagen een discrepantie tussen of de visie op business niveau en de visie op ICT oftewel hoe de business functionaliteit qua ICT ondersteunt diende te worden. Wel werd de business visie duidelijk gecommuniceerd zelfs tot op het niveau

Pagina 54 van 78

Major Strategisch Management van zeepkistsessies door de projectmanagers. Mogelijkheden om te handelen naar de visie waren wisselend. Op beheerniveau bleek het makkelijker te gaan dan bijvoorbeeld op architectuurniveau. Het kwam overall niet echt sterk uit de interviews zowel niet positief als negatief vandaar de plusminus score. Concluderend komt bij visie het beeld naar voren dat het meest succesvolle project VIA de sterkste visie had, de visie goed communiceerde en mensen ook zeer goed instaat stelde naar de visie te handelen. De minst succesvolle projecten Toeslagen en Invordering scoren overall ook beduidend minder op de aspecten rond visie. Belangrijk bleek ook dat er een duidelijke vertaling moest zijn van een business visie naar een ICT visie of hoe de ICT de business visie diende te ondersteunen. Wordt een dergelijke doorvertaling niet gemaakt van Business naar ICT niveau dan bleek uit de interviews dat het voor relatief veel mensen te abstract bleef wat de business visie voor hun dagelijkse werkzaamheden betekende waardoor er minder kracht van de visie uitging. Ook valt te zien dat visie belangrijk is maar dat er meerdere factoren nodig zijn voor succes. Project AGS had namelijk een duidelijke visie maar toch ook grote doorlooptijd.

5.3.6. Vieren van successen

Het vieren van (korte termijn) successen is zeer van belang om een transformatie of veranderingsinspanning kracht bij te zetten, het momentum vast te houden en uiteindelijk daarmee de hele verandering te laten slagen (Kotter 1995). Project

ITSM VIA AGS Toeslagen Invordering

Vieren van successen ++ + +

Bij project ITSM komt uit de interviews eerlijk en spontaan naar voren dat het vieren van successen beter zou kunnen en eigenlijk een ondergesneeuwd element is in alle drukte. “Dat is het wel bizar want als je een inkijkje bij de externe leverancier intern krijgt dan hebben ze voor de gunning test een soort van interne competitie en daar hebben ze voor de gunningtest die ze bij ons hebben gedaan een soort van prijs gewonnen. Het team dat de gunningtest heeft gedaan heeft een soort van award gewonnen en wij hebben zoiets van huh? Gunningstest ga je dat vieren dan? Dus je ziet daar enorme cultuurverschillen”.

Project VIA is zich dit punt heel erg goed bewust. Ze vieren hun successen niet alleen, hebben daarnaast ook allerlei aandacht voor dit aspect middels teambuildings maar wat uniek is dat bij dit traject dat de hoogste managers (M1 niveau) zowel voor als na belangrijke momenten langskwamen om waardering uit te spreken.

Pagina 55 van 78

Major Strategisch Management “Niet alleen erna maar ook ervoor. Bijvoorbeeld voor de grote campagnetijden. Dat is ook een vorm van succes vieren, vooraf, je zit op de goede weg”.

Binnen AGS was er geen aandacht voor korte termijn succes. Zelfs niet ergens een speech of iets dergelijks bij memorabele momenten. Er werd wel eens met het team uit eten gegaan eens in de zoveel tijd maar dat stond niet in directe relatie met productsucces. Bij project Toeslagen werden zeepkistsessies gehouden tot grotere evenementen in de stadschouwburg. Ondanks dat dit werd gedaan werd het soms wel door de medewerkers ervaren als het is een mooi verhaal maar zover zijn we eigenlijk helemaal nog niet wat enigszins de kracht van het middel teniet deed mede ook door de uitloop die het traject keer op keer kenmerkte. Project invordering vierde ook daadwerkelijk zijn successen. Uit de interviews kwam naar voren dat dit mede te maken had met het feit dat de externe leverancier een grote Amerikaanse partij was waar dat wellicht wat meer in de cultuur zit dan in Nederland. “Dat is denk ik de invloed van het hoge inhuurgehalte. Dat soort schouderklopjes deden ze zeker. Het was ook veel meer als hier in de lijn doorgaans of bij een laat ik het noemen een gewoon project, een gewoon CICT project. Positieve dingen werden meer benadrukt. We kunnen weer een feestje vieren want we hebben deze resultaten bereikt”. “Ja daar zijn die Amerikanen goed in. Absoluut dat hebben ze goed gedaan. Ieder succesje werd gevierd en ze hadden beeldkanten boven ieder koffiezetapparaat nog zoveel dagen tot “go live” en gebak en van alles en nog wat”.

Wel merkte je ook daar dat op een gegeven moment de kracht van het middel afnam mede door de uitloop van het project en het feit dat mensen soms het gevoel hadden dat de successen van de externe leverancier werden gevierd maar dat wilde niet zeggen dat dat ook succes voor het totale traject van voor de Belastingdienst inhield. Bijvoorbeeld als de externe partij een succes had geboekt qua oplevering dan werd dit uitgebreid gevoerd. Vervolgens werd het getest bij de Belastingdienst en bleek het allemaal niet of niet goed te werken. Als dit een paar keer gebeurt dan werden de mails over “kom cake eten want we hebben de mijlpaal gehaald” meer en meer met argusogen bekeken door medewerkers van de Belastingdienst. Concluderend komt naar voren dat het vieren van successen op zich niet zaligmakend is voor succes binnen exploratieve projecten. De reden is daarin doorslaggevend. Als successen worden gevierd om redenen waarvan mensen beleven dat er ook echt iets te vieren valt dan gaat er een positieve werking richting de transformatie vanuit, bijvoorbeeld bij project VIA. Als successen worden gevierd waarvan de medewerkers het gevoel hebben dat ze eigenlijk nauwelijks of eenzijdig aan het totaalresultaat bijdragen dan verloor het middel snel zijn kracht. Tenslotte het niet vieren van successen en het niet stilstaan bij behaalde resultaten riep ook wrevel op bij medewerkers.

5.3.7. Verder gebruik van verbeteringen

In de interviews is ook gekeken hoe de geloofwaardigheid van vroege successen kracht werd bijgezet door te kijken of hetgeen dat werkte en tot succes leidde wellicht ook op andere plaatsen in het traject werd ingezet om het totale succes te laten groeien.

Pagina 56 van 78

Major Strategisch Management Project ITSM VIA AGS Toeslagen Invordering

Verbetering verder gebruikt +/+/+/+/-

Bij project ITSM werd door de grote tijdsdruk dit te weinig gedaan zo bleek uit de interviews. Wel evalueerde de projectmanager bepaalde fasen en vertrouwde dit aan het papier toe om de lessons learned expliciet te maken teneinde de werknemers hun inzichten mee te laten nemen in welk vervolgtraject dan ook. Bij project VIA werd verder gekeken dan het instrument of de methode die tot succes had geleid. Daar ging het vooral om het begrijpen van de gedachtengang achter de methode. Zo is er bijvoorbeeld een kwaliteits methode (GPO/DPO) binnen het Automatiseringscentrum waar een heleboel mensen zich klakkeloos aan houden en alle sjablonen die daar bij horen braaf opleveren. Bij VIA werd eerst goed gekeken welke producten uit die methode konden bijdragen in de doelstellingen en of die werden gebruikt. Er kon dus ook uitgelegd worden waarom bepaalde delen niet werden gebruikt. De methode zelf schrijft overigens niet voor dat alles eruit dient te worden gebruikt. Wel werd er veel gedaan om zaken voor elkaar te krijgen in de omgeving door het eerst goed opbouwen van contacten. Echter niet expliciet om verbeteringen en successen verder door te kopiëren als wel uit de drive om gewoon kwaliteit te willen leveren. Binnen AGS werd er geen aandacht besteed aan het verder bekrachtigen van verbeteringen. Bij project Toeslagen was het een beetje wisselend. Binnen het oude gedeelte van Toeslagen werd er geen energie in gestoken aangezien dat een aflopende zaak was. Binnen het nieuwe gedeelte wordt er binnen Toeslagen zelf wel iets aan gedaan maar het wordt nog niet echt overgedragen aan andere klantunits. Concreet voorbeeld daarvan is dat de Douane wel is wezen kijken bij Toeslagen evenals andere onderdelen uit de andere “blauwe dienst” of het iets voor hen zou kunnen betekenen qua manier waarop het bij Toeslagen gaat maar concreet is daar nog niet echt iets mee gedaan. Tenslotte bij invordering werkt er nu al een klein stukje. Dat geeft natuurlijk een zeker effect op de omgeving omdat er heel enthousiast reacties zijn op de ter beschikking gestelde functionaliteit maar niet dat er doelbewuste actie achter zit. Het moet vooral uit de medewerkers zelf komen. “Het is meer dat de mensen die een rol spelen in het programma bagage met zich meenemen en dat op die manier dan kunnen gebruiken…”.

Concluderend komt uit de interviews naar voren dat nergens echt gebruik werd gemaakt van toegenomen geloofwaardigheid door verbeteringen die in de trajecten werden behaald ook te bekrachtigen bijvoorbeeld door ze op andere delen in de trajecten in te zetten of naar te refereren. Er komt meer een beeld naar voren van een “vinkje” voor een bepaalde mijlpaal of doelstelling te hebben gehaald en gauw weer door naar de volgende.

Pagina 57 van 78

Major Strategisch Management

5.3.8. Verandering geïnstitutionaliseerd

Een succesfactor om veranderingen meer blijvend te maken is het bekrachtigen van het nieuwe of gewenste gedrag. Project ITSM VIA AGS Toeslagen Invordering

Verandering geïnstitutionaliseerd +/+/-

Bij project ITSM werd niet expliciet het gedrag of de nieuwe processen bekrachtigd door het bijbehorende gedrag bij de nieuwe processen expliciet te belonen. Wel evalueerde de projectmanager bepaalde fasen en vertrouwde dit aan het papier toe om de lessons learned expliciet te maken teneinde de werknemers hun inzichten mee te laten nemen in welk vervolgtraject dan ook. Binnen VIA werd wel echt goed gekeken welke aanpak goed zou werken voor de context waarin ze opereerden maar het echte bekrachtigen van de veranderingen is toch afhankelijk van hoe de project- of lijnmanager die je hebt er mee omgaat zoals iemand het verwoorde in de interviews. Dus het gaat te ver om te zeggen dat het niet werd gedaan binnen VIA maar er werden ook geen expliciete bekrachtigingsstructuur, criteria of normen ontwikkeld of neergezet die ook bijvoorbeeld na dat het programma voltooid was bleven bestaan in de lijn. “De aanpak die wij hanteerden werkte op dat moment goed en was bedacht op de organisatiestructuur zoals we als organisatie georganiseerd waren. Die aanpak die zou misschien in deze context niet meer werken omdat hij veranderd is. Het is belangrijk dat je je inleeft in de omgeving waar je zit en waar je wil vernieuwen en je nuchter verstand gebruikt om iets om je heen op te tuigen om dat te verwezenlijken. Al het andere er omheen is een middel”.

Binnen AGS werd niet expliciet bepaald gedrag die eventuele veranderingen die AGS brengt bekrachtigd. Binnen Toeslagen werd er wel enigszins op gestuurd bij de eigen mensen. Maar niet echt nog met een beloningsstructuur via bijvoorbeeld beoordeling. Wel werd een bepaald type mensen geselecteerd die met de hoge druk konden omgaan en van wie men bepaald positief gedrag verwachtte. Dat is ook volgens Kotter (Kotter 1995) een manier om gewenst gedrag te institutionaliseren, het benoemen van de juiste mensen op de juiste plaats. Bij project Invordering kwam niet naar voren uit de interviews dat daar specifiek op bekrachtiging van het gewenste gedrag werd gestuurd. Er was niet speciaal iets voor georganiseerd. Concluderend werd nergens binnen de projecten echt duidelijk of er expliciet werd gestuurd op bekrachtiging van het nieuwe of het gewenste gedrag. Hierdoor werd er geen link gelegd tussen

Pagina 58 van 78

Major Strategisch Management nieuw gedrag en corporate succes wat exploratieve projecten kunnen brengen. Ook wordt daardoor de kans gemist nieuwe normen te installeren die overeenkomen met de veranderingen en tenslotte wordt hierdoor ook misgelopen om aan leiderschapsontwikkeling te doen die in lijn ligt met de veranderingen.

5.4.Succes Tenslotte is gevraagd naar een aantal factoren in hoeverre men de projecten succesvol vindt. Omdat niet alle gegevens openbaar zijn zoals bijvoorbeeld gegevens over budgetten is gevraagd een inschatting te maken in percentages. Dus bijvoorbeeld als het orginele budget 100% was, kunt u dan aangeven welk percentage nodig was om voor het eerst op te leveren dan wel “live” te gaan. Dit is op eenzelfde manier gevraagd voor doorlooptijd. Daarnaast is gevraagd naar de gerealiseerde functionaliteit. In de zin van in hoeverre uiteindelijk de gerealiseerde functionaliteit is ten opzichte van de functionaliteit die oorspronkelijk voor ogen stond. Als laatste is een gevoelsvraag gesteld om in een percentage tussen nul en honderd uit te drukken in hoeverre men het project succesvol vond. Dit is met name gedaan om te het verschil te kunnen zien tussen output en outcome. Soms kan namelijk een bepaalde output positief of negatief zijn, bijvoorbeeld de doorlooptijd maar dat hoeft nog niet te betekenen dat men dan als outcome eveneens positief of negatief gevoel overhoudt. In onderstaande grafiek staan de vier factoren voor de verschillende projecten uitgebeeld.

350% 300% 250% Doorlooptijd

200%

Budget 150%

Realisatie

100%

Succesvol

50% 0% ITSM

VIA

AGS

Toeslagen Invordering

Om een onderscheid te kunnen maken definiëren we een project als zeer succesvol: 1. Meer dan 50% van de mensen het als een succes beleeft 2. Het niet meer dan 20% afwijkt van het oorspronkelijke budget 3. Het niet meer dan 20% afwijkt van de oorspronkelijke doorlooptijd.

Pagina 59 van 78

Major Strategisch Management We definiëren een project als enigszins succesvol als: 1. Meer dan 50% het als een succes beleeft. 2. Het niet meer dan 20% afwijkt op of de factor budget of de factor doorlooptijd.

Pagina 60 van 78

Major Strategisch Management

6. Discussie Terugkomend op de originele onderzoeksvraag van hoofdstuk 2 “In welke mate dragen structuur, leiderschap en context bij aan het succes van exploratieve projecten” gekoppeld aan de resultaten uit de interviews zoals beschreven in hoofdstuk 5 zal in dit hoofdstuk worden bekeken welke algemene conclusies kunnen worden getrokken.

6.1. Structuur Kijkend naar de structuur van de exploratieve trajecten dan zien we dat de twee meest succesvolle projecten opvallend genoeg een structuur hebben die niet gelijk is aan elkaar. Terwijl project VIA los van de lijn staat en project ITSM volledig zijn mensen in de lijn heeft zitten, zitten ze allebei wel in de categorie projecten die binnen dit onderzoek als succesvol worden geclassificeerd. Wel kwam expliciet naar voren uit de interviews dat ondanks dat de medewerkers bij het ITSM project in de lijn bleven zitten ze wel expliciet geclaimd werden in bepaalde tijdvakken zodanig dat ze ook daadwerkelijk alleen werk deden voor het ITSM project. De ITSM projectmanager stuurde ze dan volledig operationeel aan. Zoals Simsek (Simsek 2009) al stelde kan structurele ambidexteriteit staan voor een organisatieontwerp of vorm die niet alleen qua structuur separate subunits bevat maar ook verschillende competenties, systemen, prikkels processen of culturen voor elke subunit bevat. Deze definitie gecombineerd met de bevindingen uit de empirie leiden tot de volgende propositie: P1: Qua structuur is het fysiek scheiden van werkzaamheden bij exploratieve projecten meer belangrijk dan het fysiek scheiden van het project in een aparte subunit separaat van de lijn voor het succes van een exploratief project. Immers het scheiden in een subunit gebeurt om de werkzaamheden de volle focus en aandacht te geven. Als gekeken wordt dat bij project ITSM dat element ook geborgd wordt door middel van het expliciet gedurende een bepaalde tijd beschikbaar te zijn voor de werkzaamheden zou dat een belangrijk succeskenmerk kunnen zijn aangezien niet blijkt dat door het niet fysiek scheiden in subunits sec het project niet meer succesvol kan zijn. Er valt op project niveau dus niet eenzelfde indeling te maken in succesvolle structuren zoals gedefinieerd door O’reilly en Tushman (O'Reilly, Tushman 2004) op organisatie niveau. Te meer VIA het meest succesvolle project is en Toeslagen een minder succesvol traject is en ze allebei dezelfde structuur hebben in de zin van los van de lijn maar wel met dezelfde hiërarchie als de lijn.

Pagina 61 van 78

Major Strategisch Management

6.2.Context Project ITSM VIA AGS Toeslagen Invordering

Stretch + ++ + + +/-

Discipline +/+/-

Support +/+/+/+/+/-

Trust + + +/+/+/-

Wanneer de context in ogenschouw wordt genomen op de vier factoren zoals door Gibson en Birkinshaw beschreven (Gibson, Birkinshaw 2004, Birkinshaw, Gibson 2004) dan is bij de analyse geconstateerd dat qua stretch elk project wel doelstellingen had. Zij het operationeel, zij het de één meer duidelijk dan de ander maar overal waren ze wel aanwezig. Opvallend is ook het gegeven dat de projecten (AGS, Toeslagen en Invordering) die het slechtste scoren op de factoren budget, doorlooptijd en de gevoelsbeleving qua succesvol zijn het laagste scoren op discipline. Tevens valt bij diezelfde projecten te zien dat ze laag scoren op trust en tevens dat ze ook lager scoren op discipline. Opvallend daarbij is ook dat de projecten die het betreft allemaal te maken hebben met een grote externe partij waarbij het behoorlijk misging in de communicatie. Uit de interviews bleek dat het ging om echt hele slechte relaties met de leveranciers waarbij tot op hoog niveau werd geëscaleerd en gesprekken plaatsvonden als hoe draag je nou als partner bij in het resultaat van dit geheel. Hieruit blijkt dat er heel erg strak gestuurd kan worden op de harde factoren maar als dat gebeurt samen met een leverancier waar geen vertrouwen in is dan komt dat de performance niet ten goede. Een vergelijkbaar mechanisme viel te zien waar het Automatiseringscentrum zelf de leverancier was richting de opdrachtgever (B/CPP) en er ook geen vertrouwen was. Zonder vertrouwen is er ook geen discipline. Het een kan niet zonder het ander. De uiterste consequentie in de praktijk bleek dat veel verantwoordelijkheden die eerst bij de externe leverancier lagen weer terug te zijn genomen bij de Belastingdienst en dat zij zelf weer de voortbrenging moesten sturen. Zeker bij de projecten Toeslagen en Invordering viel dit patroon te zien. Dit inzicht leidt tot de volgende propositie: P2: Naarmate het vertrouwen afneemt in de context van een exploratief project lijkt ook de discipline af te nemen in de context van een exploratief project welke beide nadelig zijn voor het succes van een exploratief project. Als we kijken naar figuur 3 in paragraaf 3.6 zoals geponeerd door Gibson en Birkinshaw (Birkinshaw, Gibson 2004) dan zien we ook onmiddellijk de gevolgen als er niet voldoende aandacht wordt besteedt aan trust en discipline. Projecten komen dan in de low performance context terecht. In hoofdstuk 5 bij de analyse kwam al naar voren dat trust een belangrijke rol speelt en bij de meest succesvolle exploratieve projecten ook het sterkst was. Uit de analyse bleek dat met name waar de belangen van de drie primaire stakeholders binnen een project tevreden dienen te worden gesteld, te weten de business, de leverancier en de gebruiker. Met name bleek dat hoe

Pagina 62 van 78

Major Strategisch Management meer vooraf in deze relatie was geïnvesteerd hoe meer dit aan het projectsucces bijdroeg. Dat kwam duidelijk naar voren bij de twee meest succesvolle projecten. Project VIA en ITSM scoorden allebei hoog op trust in vergelijk tot de anderen en uit de analyse kwamen ook niet de problemen naar voren met externe partijen zoals bij de anderen. Bij AGS maar vooral bij de projecten Toeslagen en Invordering was er een grote discrepantie te zien, zeker in het begin, tussen de business en de leverancier. Bij VIA was er duidelijk geïnvesteerd vooraf in de rol tussen opdrachtgever en leverancier en ook bij ITSM was er vertrouwen gekweekt door vooraf iedereen (business, leverancier en gebruiker) te hebben betrokken bij de zogenaamde processenteams die de nieuwe processen ontwierpen. P3: Hoe meer voorafgaand aan een exploratief project in trust wordt geïnvesteerd middels een hechte relatie tussen business, user en supplier hoe meer dit bijdraagt aan het succes van een exploratief project. Exploratieve projecten die volstaan met het benoemen van de rollen of pas beginnen met investeren in die relatie gaande de het traject komen minder uit de verf.

6.2.1. Context als “pathway to performance” In de paragraaf over context hebben we kunnen zien dat Gibson en Birkinshaw (Gibson, Birkinshaw 2004) zich voor de link naar context en ambidexteriteit baseren op eerder onderzoek van Ghoshal en Bartlett (Ghoshal, Bartlett 1994) waaruit blijkt dat de effectiviteit van een organisatie afhangt van het ontwikkelen van een ondersteunende organisatie context door leiders. In latere bevindingen van Ghosal en Bartlett (Ghoshal, Bartlett 2005) stellen zij dat willen de vier gedragsbepalende elementen discipline, stretch, support en trust goed worden ingevoerd in een organisatie context dat daar een transformatie proces voor nodig is dat via een aantal fasen verloopt teneinde een nieuwe gedragscontext te creëren waardoor bedrijven zich kunnen vernieuwen. Deze fasen zijn simplification, integration and regeneration. Simplification staat voor het simplificeren van de structuur en systemen. Bijvoorbeeld het wegstrippen van teveel bovenbouw in een organisatie zoals het terugdringen van de grootte en verantwoordelijkheden van stafafdelingen. Kortom het brengen van organisatorische duidelijkheid en managerial eenvoud teneinde de productiviteit van resources te verbeteren. Integration staat voor het opnieuw afstemmen van cross unit relaties teneinde groei op gang te brengen. Regeneration tenslotte staat voor het kunnen balanceren van de spanningen en management paradoxen die impliciet verbonden zijn aan het streven naar superieure performance en tegelijkertijd samenwerken met andere units om gebruik te kunnen maken van de organisatiebrede voordelen van samenwerking . Sommige organisaties proberen in één keer te komen van waar ze op dat moment zijn naar de fase van regeneration. Dit blijkt in de praktijk niet succesvol. Hoe aantrekkelijk het ook mag lijken de complexe en vaak tegenstelde eisen overladen eenvoudigweg de organisatie. Ook het pad van integration is onsuccesvol gebleken. Men is geneigd te denken dat betere synergie tussen units de individuele performance ten goede komt. In de praktijk blijkt dat units die zelf nog met interne problemen worstelen moeilijk integreren en zelfs al lukt dat dan zijn de onderlinge aansprakelijkheden te bescheiden.

Pagina 63 van 78

Major Strategisch Management Succesvol in de praktijk bleek wel de volgorde van simplificatie, integratie en regeneratie. Discipline, support, stretch en trust, de vier elementen van transformationele gedragsmatige context, werden het meest effectief sequentieel ontwikkeld op een manier die de drie fasen van vernieuwing ondersteunde namelijk simplificatie, integratie en regeneratie (Ghoshal, Bartlett 2005). High 3 Re B ge C su alan ne pp ci ra or ng tio t, di n s tru tre scip t l i st ch ne an , d

4

Quality of integration among units

B

Integration Building stretch and trust

A

Simplification Instilling discipline and support

Low

1

2

Low

High Quality of perfomance of each unit

Figuur 7 The phased process of corporate renewal (Ghoshal, Bartlett 1996)

Als deze gedachtegang wordt geprojecteerd op hoe de verschillende projecten hiermee zijn omgegaan ontstaat het volgende beeld afgebeeld in de volgende tabel. Project ITSM VIA AGS Toeslagen Invordering

Simplification X

Integration

Regeneration X

X X X

Bij project ITSM valt te zien dat eerst is gekozen voor de weg van simplification. Er is via een aantal grote sessies waar iedereen aan kon deelnemen gepoogd te komen tot standaardisering van de processen die voor alle units gingen gelden. Iedereen kon vrijwillig deelnemen maar deed je dat dan was het niet vrijblijvend. Er werd ook resultaat van je verwacht. Dus vrijwillig maar niet vrijblijvend teneinde binnen afzienbare tijd resultaat te genereren. Omdat ten tijde van de processenteams er nog geen software definitief was geselecteerd uit de aanbesteding werd dan ook gezegd dat de afspraken uit de verschillende processenteams los diende te staan van de

Pagina 64 van 78

Major Strategisch Management sofware die in de aanbesteding werd geselecteerd. Zodra de software bekend was, was het de bedoeling om de afspraken zover mogelijk in de tool over te nemen en waar dit niet mogelijk was om de afspraken en processen aan te passen aan de tool teneinde maatwerk te voorkomen en in de toekomst makkelijker en goedkoper te kunnen upgraden aangezien er dan geen aanpassingen aan het maatwerk nodig zijn. Uit de interviews kwamen geen duidelijk aanwijzingen voor integration als vervolgstap naar voren in het project, terwijl op zich de software dit wel mogelijk maakt maar in het project zelf werd daar niet op aangestuurd. Binnen project VIA zou je het traject kunnen classificeren als regeneration maar dan wel daarbinnen als een speciale variant waarbinnen duidelijke de stappen van simplification, integration en regeneration te herkennen zijn. Regeneration als hoofdclassificatie zit hem in het feit dat het bij VIA altijd een groepsproces is geweest tussen de business en ICT. “Het was altijd een natuurlijk gebeuren. Het is altijd een groepsproces geweest tussen de business en de ICT. Altijd die twee bij elkaar. We hebben altijd gezegd we willen binnen anderhalf jaar resultaat. We zijn begonnen in zomer 2006 en we willen we binnen anderhalf jaar resultaat. We willen een mijlpaal definiëren om over anderhalf jaar te zeggen zijn we op koers? Is het überhaupt haalbaar? Op basis van dat uitgangspunt hebben onze structuur bedacht, hebben we onze planning opgesteld, hebben we de mensen naar ons toe getrokken, de activiteit bepaald. Dat is altijd het vertrekpunt geweest “.

De structuur “dezelfde taal” is in samenhang tussen ICT en Business gemaakt (simplification) maar tegelijkertijd wel met opnieuw afstemmen van cross unit relaties teneinde groei op gang te brengen (integration). In die zin valt het te classificeren als regeneration echter met een heel belangrijke variant. Dat was namelijk het zogenaamde feit dat VIA steeds als proef werd neergezet. Er werd steeds gekeken dit is het concept en wat is daar toepasbaar van binnen de organisatie. Door het stempel proef ging de druk eraf zo bleek uit de interviews. Het gaf aan dat er geparticipeerd mocht worden maar nog niet de eindverantwoordelijkheid werd gedragen. Een proef mag mislukken als je er maar van leert en er wat mee kan. “we hebben het gewoon geïntroduceerd. Met een stempel het is een proef. Terwijl het is gewoon keiharde productie, het werkt al, het was gedimensioneerd voor 3,4,5 miljoen burgers. We wisten niet precies of de gegevens klopten want je ging bonnen invullen waarvan we zelf niet de eigenaar waren, spannend. Doordat heel beheerst gecontroleerd maar ook laagdrempelig in de markt te leggen, de klant eraan te laten wennen en dan te laten groeien, dat vond ik altijd wel een mooie aanpak. Niet gelijk boem, big bang, massaal”.

Dat hier even wat uitvoeriger werd stil bij gestaan is dat je ziet dat bij VIA tegelijkertijd simplification en integration (het samenwerken met andere units om gebruik te kunnen maken van de organisatiebrede voordelen van samenwerking) gebezigd worden wat in de praktijk neerkomt op regeneration. Zoals in hoofdstuk 3 beschreven bleek dit vaak in de praktijk niet succesvol doordat hoe aantrekkelijk een dergelijk pad ook mag lijken de complexe en vaak tegenstelde eisen de organisatie vaak eenvoudigweg overladen. Dat dit bij VIA niet gebeurde is doordat men met gebruikmaking van de proef wel degelijk de fasen simplificatie en integratie doorliep waardoor men uiteindelijk bij regeneratie uitkwam. Bij project AGS zie je een weg die als integration kan worden geclassificeerd. Door het selecteren van een externe partner via een Europese aanbesteding valt de gedachten te zien dat door het selecteren van een externe partij met een contract voor 10 jaar voor leveren van een pakket waarmee de Douane verzekerd is van het voldoen aan de Europese wetgeving voor die termijn.

Pagina 65 van 78

Major Strategisch Management Als de externe leverancier wordt bekeken vanuit het oogpunt van een externe unit waarmee wordt samengewerkt dan past het verhaal van Integration hierop wat staat voor het opnieuw afstemmen van cross unit relaties teneinde groei te op gang te brengen. Ook als inhoudelijk gekeken wordt hoe deze samenwerking verloopt dan zien we de valkuil omhoog komen die zo kenmerkend voor integration is. Men is geneigd te denken dat betere synergie tussen units de individuele performance ten goede komt. In de praktijk blijkt vaak dat units die zelf nog met interne problemen worstelen moeilijk integreren en zelfs al lukt dat dan zijn de onderlinge aansprakelijkheden te bescheiden. Ook hier komt uit de interviews naar voren dat de externe leverancier steeds een stukje van het globale plaatje wilde pakken, dit vervolgens dan helemaal in detail wilde uitwerken in een paar weken tijd terwijl Douane dan in die weken de systemen aan hun kant helemaal diende aan te passen. Wanneer dan in de praktijk bleek dat de Douane een bepaald systeem moet aanpassen dan vroeg de externe partij vervolgens hoe dat er uit ging zien en wilden specificaties hebben terwijl de Douane het idee had dat zij de leverancier zouden voorzien van informatie, zoals het beschikbaar stellen van de beschreven specificaties over de interface van de applicaties van de Douane maar dat de leverancier vervolgens zou dienen te bepalen hoe ze daar gebruik van wilden maken. Zoals we in hoofdstuk 5 hebben gezien zegt de Nederlandse Douane dan bijvoorbeeld we willen graag dat het proces op een bepaalde manier wordt ondersteund en dan moet de leverancier bekijken of dat vanuit het door hun geleverde kern pakket geleverd kan worden of dat het in de adapterlaag specifiek geregeld dient te worden en dat vervolgens dan op die manier de interface moet worden aangesproken. Van die verantwoordelijkheid dachten beide partijen van elkaar dat de ander daarin iets zou doen waardoor er echt slepende discussies en vertragingen zijn ontstaan. Hier zien we dus duidelijk dat er geen voorafgaande integrale standaardisering of simplificatie plaatsvond met alle gevolgen van dien. Bij project Toeslagen zie je de beweging dat voor het nieuwe toeslagen het eerst volledig buiten het Automatiseringscentrum plaatsvindt. Het idee was we doen het met een standaardpakket en daar hebben we het Automatiseringscentrum niet voor nodig. Wat later in het traject toen het allemaal wat meer ingewikkeld bleek kwam het Automatiseringscentrum in eerste instantie in beeld voor het afnemen van wat standaarddiensten als wat hardware, netwerk en storage en dat moest voldoende zijn. Toen later bleek dat dat niet zomaar voldoende was aangezien de applicatie een dusdanige resource consumptie had die niet zomaar met de standaard diensten viel in te vullen werd het belang groter om het Automatiseringscentrum meer te betrekken en dan zie je dat de interactie groter wordt en ook de verantwoordelijkheden die het Automatiseringscentrum krijgt. Daarnaast bleek het Automatiseringscentrum te maken te hebben met een leverancier die had ingetekend op een programma, waarvan achteraf bleek dat die leverancier niet die mate van professionaliteit en stabiliteit in huis had om alles op tijd te regelen. Er is daardoor een heel spel ontstaan van wat het “stutten van het programma” is gaan heten. Oorspronkelijk was er een resultaatverplichting bij een leverancier maar later zijn door alle problemen met de besturing bij en van de leverancier op belangrijke plekken de besturing door de Belastingdienst en dan met name het Automatiseringscentrum weer overgenomen. Ook hier valt de valkuil van integration duidelijk te zien als we de leverancier in de rol van een externe unit bekijken. De samenwerking en synergie tussen units zou de individuele performance ten goede dienen te komen. Echter ook hier bleek dat de units zelf vaak nog met allerlei interne problemen

Pagina 66 van 78

Major Strategisch Management worstelden of niet berekend waren op een bepaalde schaalgrootte waardoor integratie zeer moeilijk of in eerste instantie niet ten uitvoer kwam. Bij Invordering ten slotte speelt iets vergelijkbaars als bij Toeslagen dat het Automatiseringscentrum in eerste instantie behoorlijk buiten de deur werd gehouden. “Men heeft als uitgangspunt genomen de omgeving mag niet merken of ze tegen het oude systeem aanpraatte of tegen ETM (het nieuwe Invorderingspakket). Dat is een uitgangspunt waar we later in het traject heel veel last van hebben gehad. Dat hadden we nooit moeten doen”.

Als er eerst meer was gestandaardiseerd tussen de units (simplification) en de bedrijfsvoering meer efficiënt was gemaakt dan hadden de processen op dezelfde manier kunnen worden afgehandeld. Door dit niet te doen zie je dat bij een betaling voor systeem X dan wordt er linksaf gegaan en doe je eenzelfde betaling voor systeem Y dan wordt er rechtsaf gegaan wat per definitie een applicatie al heel complex maakt. “En als je processen op dezelfde manier gaat afhandelen dan kun je je ICT ondersteuning ook veel makkelijker inrichten omdat je minder ICT ondersteuning nodig hebt. Al dat soort dingen had je voor dat je het pakket gaat configureren moeten doen. We zijn eigenlijk gaan bouwen terwijl het proces nog niet helder hadden”.

Kortom door alleen te kijken naar integratie en niet naar simplificatie valt bij Invordering te zien dat voordat ze in productie gingen een pakket alweer dusdanig was verminkt dat er heel veel maatwerk nodig is en dat er alweer acties nodig zijn als “verminderen maatwerk”. Ook hier blijkt het niet succesvolle pad van de integratie route. P4: Het succes van exploratieve projecten lijkt in belangrijke mate afhankelijk van de volgordelijkheid waarin de gedragsbepalende elementen in de context van een project worden gebruikt. Simplification gevolgd door integration valt bij succesvollere projecten terug te zien. De minst succesvolle exploratieve projecten zijn begonnen met integration.

Bovenstaande leidt ook nog tot een ander inzicht over de context. Bij de succesvollere projecten als ITSM en VIA is eerst duidelijk gewerkt aan standaardisatie van de processen van de business voordat men aan het automatiseren zelf begon bij de projecten. Bij VIA doorlopend door dat steeds is steeds gekeken via de zogenaamde proef of de business goed kon aansluiten en bij ITSM zijn de processen in de organisatie eerst gestandaardiseerd via de zogenaamde processenteams. Bij Invordering werden onder tijdsdruk eigenlijk de oude processen weer in de nieuwe software geautomatiseerd waardoor veel beoogde voordelen van het nieuwe pakket verloren gingen en bij AGS kwam er een enorme discussie wie nou wat moest specificeren van de processen. Ten slotte werd bij Toeslagen veel “over de muur gegooid” zoals dat in automatiseringstermen heet en was zelfs het Automatiseringscentrum niet eens betrokken in het voortraject laat staan bij eventuele standaardisatie van businessprocessen. P5: Het hebben van standaardisatie van de business processen in de context van een exploratief project voorafgaand aan de start van het eigenlijke automatiseren bepaalt in grote mate het succes van een exploratief project.

Pagina 67 van 78

Major Strategisch Management

6.3.Leiderschap In paragraaf 3.7 is al beschreven dat de link naar ambidexteriteit en leiderschap zich laat vinden in het feit dat voor organisaties om op de lange termijn succesvol te zijn of te blijven het noodzakelijk is dat ze zowel exploitatief als exploratief zijn oftewel ambidexter. Transformationeel leiderschap motiveert medewerkers om hogere doelen te bereiken dan de primaire noodzakelijke dagelijkse doelen. Vanuit het leiderschap zal er dus dienen te worden aangemoedigd dat mensen experimenteren, zoeken naar alternatieven en risico’s nemen wat uiteindelijk weer leidt tot innovatie, het betreden van nieuwe markten of nieuwe technologie teneinde naast de dagelijkse exploitatie ook te exploreren (Rosing, Rosenbusch & Frese 2010). Bij de analyse in hoofdstuk 5 kwam al naar voren dat bij de wat meer succesvolle projecten de nadruk wat meer lag op het transformationele leiderschap. Op zich waren de projecten doorgaans van een dergelijke omvang dat mensen met meerdere managers te maken hadden. Daardoor kon wel een soort algemene balans worden opgemaakt waar qua leiderschapsstijl de balans naar doorsloeg maar dat verklaart op zich nog niet of dat nou zwaarwegend is voor het succes van een exploratief project. Te meer het niet zo is dat de transformationele vorm automatisch “beter” is dan de transactionele vorm. Zoals in hoofdtuk 3.7 al beschreven is het net als bij de ambidextere organisatie waar het de kunst is om tegengestelde belangen te managen bij het leiderschap ook zo dat beste leiders degenen zijn die zowel transformationeel als transactioneel gedrag laten zien (Vera, Crossan 2004). Een wat nadrukkelijker analyse van het meest succesvolle exploratieve project VIA bracht wel een duidelijke nuance naar voren. Dit deed denken aan het zogenaamde “punctuated equilibrium” (Güttel, Konlechner 2009) waar perioden van exploitatie en exploiratie elkaar opvolgen teneinde ambidexteriteit te bereiken. Bij VIA werden wel net als bij de andere projecten beide leiderschap stijlen gehanteerd ware het niet dat er heel bewust voor werd gekozen om aan het begin van het traject een meer transactionele stijl te bezigen en naarmate het project vorderde en de kaders goed stonden over te stappen op een meer transformationele stijl. P6: Beide leiderschapsstijlen transformationeel en transactioneel zijn nodig. Echter de volgorde waarin ze worden toegepast lijkt bepalend voor het succes bij exploratieve projecten. Eerst transactioneel in het begin van het traject en als de kaders staan een verschuiving naar meer transformationeel. Hier valt ook op abstract niveau een overeenkomst te vinden zoals beschreven bij de “pathways to performance” in paragraaf 6.2.1. Ook daar zien Ghoshal en Bartlett (Ghoshal, Bartlett 1994) dat bij succesvolle veranderingen eerst wordt ingezet op “simplification” van structuren en systemen alvorens men bij de fase van “integration” gaat investeren in het opnieuw afstemmen van cross unit relaties teneinde groei op gang te brengen.

Pagina 68 van 78

Major Strategisch Management 6.3.1. Visie

Opvallend bij de visie is dat bij de meer succesvolle trajecten er op de drie vragen of er een duidelijke visie was, of de visie gecommuniceerd was en of men ook de mogelijkheden kreeg te handelen naar de visie op twee van de drie vragen positief tot zeer positief werd gereageerd en bij de minder succesvolle trajecten was dit hoogstens maar bij één vraag het geval. Op zich geeft dat al enigszins aan dat een sterke en gedeelde visie belangrijk is. Bij de analyse uit de interviews kwam echter nog een meer opvallend aspect naar boven. Als gekeken wordt naar de rol van visie in leiderschap in de zin van wat het is en hoe het een verschil maakt en hoe het wordt vertaald naar betekenis en actie dan onderscheiden Lorri en Manase hier vier interacterende componenten (Manasse 1985). Organisatorische visie wat inhoud een omvattend beeld van de bestaande systemen in hun omgeving, een toekomst visie die omvattend beeld inhoudt van de bestaande systemen in hun omgeving op een moment in de toekomst. Een persoonlijke visie die de strategische ontwikkeling en positionering van persoonlijke en human resources omvat en tenslotte een strategische visie die gebaseerd is op een begrip van het veranderingsproces van het vertalen van een visie in actie. Kortom er wordt dus duidelijk onderscheid gemaakt dat een visie verschillende onderdelen bevat. Het opvallende aspect wat bij de interviews omhoog kwam was dat de meer succesvolle trajecten VIA, ITSM en AGS ook een dergelijk onderscheid hadden ware het dat dit onderscheid zich daar vertaalde in een duidelijke business visie die ook duidelijk doorvertaald was naar een visie op de ICT die het diende te ondersteunen. Bij de minder succesvolle trajecten als Toeslagen en Invordering was dit onderscheid er minder of niet en bleef het in eerste instantie bij een meer abstracte business visie. P7: Succesvollere exploratieve projecten hebben naast een duidelijke business visie tevens een doorvertaling van die visie op de ICT die de business visie dient te ondersteunen. 6.3.2. Sense of urgency

Een leider dient een “sense of urgency” neer te kunnen zetten als drijvende kracht om een goede transformatie te kunnen maken. Het gaat erom dat wanneer is vastgesteld na een analyse van de omgeving dat een verandering nodig is een gevoel te kunnen creëren dat een status quo handhaven gevaarlijker is dan een lancering in het onbekende (Kotler 2007). Zeker bij exploratieve projecten die een vernieuwing dienen te brengen op een gebied van bijvoorbeeld proces, techniek of cultuur is het doorbreken van de status quo van belang. In de analyse in hoofdstuk 5 viel al op dat de meer succesvollere projecten een meer concrete, meer duidelijke “sense of urgency” als vertrekpunt hadden dan de minder succesvolle projecten. Daarbij aangetekend dat de sense of urgency op zich nog geen classificatie van de belangrijkheid van een project is maar wel dat het kunnen neerzetten van een dergelijk gevoel belangrijk is bij vernieuwing en voor meer betrokkenheid zorgt. P8: Het zo concreet mogelijk neer kunnen zetten van een sense of urgency lijkt bij te dragen in het succes van exploratieve projecten aangezien de meer succesvolle projecten een duidelijke en concrete sense of urgency hebben en dit niet het geval is bij de minder succesvolle exploratieve projecten.

Pagina 69 van 78

Major Strategisch Management

Literatuurlijst Adler, P.S., Goldoftas, B. & Levine, D.I. 1999, "Flexibility versus Efficiency? A Case Study of Model Changeovers in the Toyota Production System", Organization Science, vol. 10, no. 1, pp. pp. 43-68. Andriopoulos, C. & Lewis, M.W. 2009, "Exploitation-exploration tensions and organizational ambidexterity: Managing paradoxes of innovation", Organization Science, vol. 20, no. 4, pp. 696-717. Andriopoulos, C. 2009, "Exploitation-Exploration Tensions and Organizational Ambidexterity: Managing Paradoxes of Innovation", Organization science (Providence, R.I.), vol. 20, no. 4, pp. 696-717. Atuahene-Gima, K. 2005, "Resolving the capability—rigidity paradox in new product innovation", Journal of Marketing, vol. 69, no. 4, pp. 61-83. Auh, S. & Menguc, B. 2005, "Balancing exploration and exploitation: The moderating role of competitive intensity", Journal of Business Research, vol. 58, no. 12, pp. 1652-1661. Avison, D., Eardley, W. & Powell, P. 1998a, "Suggestions for capturing corporate vision in strategic information systems", Omega, vol. 26, no. 4, pp. 443-459. Avison, D.E., Eardley, W.A. & Powell, P. 1998b, "Suggestions for capturing corporate vision in strategic information systems", Omega-International Journal of Management Science, vol. 26, no. 4, pp. 443-459. Avolio, B.J., Bass, B.M. & Jung, D.I. 1999, "Re‐examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership", Journal of Occupational and Organizational Psychology, vol. 72, no. 4, pp. 441-462. Bagozzi, R.P., Yi, Y. & Phillips, L.W. 1991, "Assessing construct validity in organizational research", Administrative Science Quarterly, vol. 36, no. 3. Bass, B.M. 1985, Leadership and performance beyond expectations, Free Press, New York. Bass, B.M. & Avolio, B.J. 1993, "Transformational leadership and organizational culture", Public administration quarterly, vol. 17, pp. 112-112. Beckman, C. 2006, "The influence of founding team company affiliations on firm behavior", Academy of Management journal, vol. 49, no. 4, pp. 741-758. Benner, M.J. 2003, "Exploitation, Exploration, and Process Management: The Productivity Dilemma Revisited", The Academy of Management review, vol. 28, no. 2, pp. pp.-238-256. Benner, M.J. & Tushman, M.L. 2003, "Exploitation, Exploration, and Process Management: The Productivity Dilemma Revisited", The Academy of Management Review, vol. 28, no. 2, pp. pp. 238-256.

Pagina 70 van 78

Major Strategisch Management Birkinshaw, J. & Gibson, C. 2004, "Building ambidexterity into an organization", MIT Sloan Management Review, vol. 45, pp. 47-55. Boerner, S. 2010, "Fostering team innovation: why is it important to combine opposing action strategies?", Organization science (Providence, R.I.), vol. 21, no. 3, pp. 593. Bosch, F.A.J.v.d., Volberda, H.W. & Jansen, J.J.P. 2005, "Exploratory innovation, exploitative innovation and ambidexterity", . Brion, S., Mothe, C. & Sabatier, M. 2007, "What impacts more on innovation: Organizational context or individual competences?", . Burgelman, R.A. 2002, "Strategy as Vector and the Inertia of Coevolutionary Lock-in", Administrative Science Quarterly, vol. 47, no. 2, pp. pp. 325-357. Burns, J.M. 1978, Leadership, Harper & Row, New York. Chandler, A.D. 1962, "Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise", . Chermack, T.T.J. 2010, "Two Strategies for Leveraging Teams Toward Organizational Effectiveness: Scenario Planning and Organizational Ambidexterity", Advances in developing human resources, vol. 12, no. 1, pp. 137-156. Christensen, C.M. 1997, "The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Management of Innovation and Change Series)", . Collis, J. & Hussey, R. 2009, "Business research: A practical guide for undergraduate and postgraduate students", . Cummings, S. & Davies, J. 1994, "Mission, Vision, Fusion", Long range planning, vol. 27, no. 6, pp. 147-150. Deci, E.L. 1975, "Intrinsic motivation.", . Denzin, N.K. & Lincoln, Y.S. 1994, Handbook of qualitative research. Sage publications, inc. Drucker, P.F. 1993, Management: Tasks, responsibilities, practices, Harper Paperbacks. Duncan, R.B. 1976, "The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation", The management of organization design: Strategies and implementation, vol. 1, pp. 167-188. Durisin, B. & Todorova, G. 2003, "The Ambidextrous Organization: Managing Simultaneously Incremental and Radical Innovation?", . Dvir, T., Kass, N. & Shamir, B. 2004, "The emotional bond: vision and organizational commitment among high-tech employees", Journal of Organizational Change Management, vol. 17, no. 2, pp. 126-143.

Pagina 71 van 78

Major Strategisch Management Eisenhardt, K.M. 1989, "Building theories from case study research", The academy of management review, vol. 14, no. 4, pp. 532-550. Fairhurst, G.T. & Jordan, J.M. 1997, "Why are we here? Managing the meaning of an organizational mission statement", Journal of Applied Communication Research, vol. 25, no. 4, pp. 243. Ghoshal, S. & Bartlett, C.A. 2005, "Rebuilding behavioral context: A blueprint for corporate renewal", Sumantra Ghoshal on management: a force for good, , pp. 159. Ghoshal, S. & Bartlett, C.A. 1994, "Linking organizational context and managerial action: The dimensions of quality of management", Strategic Management Journal, vol. 15, no. S2, pp. 91-112. Gibson, C.B. & Birkinshaw, J. 2004, "The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity", The Academy of Management Journal, , pp. 209-226. Gupta, A., Smith, K. & Shalley, C. 2006, "The interplay between exploration and exploitation", ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL, vol. 49, no. 4, pp. 693-706. Güttel, W.H. & Konlechner, S.W. 2009, "Continuously hanging by a thread: Managing contextually ambidextrous organizations", . Harris, I.C. & Ruefli, T.W. 2000, "The Strategy/Structure Debate: An Examination of the Performance Implications", Journal of Management Studies, vol. 37, no. 4, pp. 587-604. Haslam, S.A. & Platow, M.J. 2001, "The link between leadership and followership: How affirming social identity translates vision into action", Personality and Social Psychology Bulletin, vol. 27, no. 11, pp. 1469. He, Z. & Wong, P. 2004, "Exploration vs. Exploitation: An Empirical Test of the Ambidexterity Hypothesis", Organization Science, vol. 15, no. 4, pp. pp. 481-494. Heinle, D. 2001, "Vision, Mission, and Team Member Commitment", Home health care management & practice, vol. 13, no. 2, pp. 85-92. Jansen, J.J.P., George, G., Van den Bosch, F.A.J. & Volberda, H.W. 2008, "Senior team attributes and organizational ambidexterity: the moderating role of transformational leadership", Journal of Management Studies, vol. 45, no. 5, pp. 982-1007. Jansen, J.J.P., van den Bosch, F. & Volberda, H. 2005, Exploratory innovation, exploitative innovation and ambidexterity: The impact of environmental and organizational antecedents, Erasmus Research Institute of Management, Erasmus University. Jansen, J.J.P., Van Den Bosch, F.A.J. & Volberda, H.W. 2006, "Exploratery Innovation, Exploitative Innovation, and Performance: Effects of Organizational Antecedents and Environmental Moderators", Management Science, vol. 52, no. 11, pp. 1661.

Pagina 72 van 78

Major Strategisch Management Jansen, J.J.P., Vera, D. & Crossan, M. 2009, "Strategic leadership for exploration and exploitation: The moderating role of environmental dynamism", The Leadership Quarterly, vol. 20, no. 1, pp. 5-18. Jansen, J.J.P. 2009, "Strategic leadership for exploration and exploitation: The moderating role of environmental dynamism", The Leadership quarterly, vol. 20, no. 1, pp. 5-18. Johannessen, J.A., Olsen, B. & Olaisen, J. 1997, "Organizing for innovation", Long range planning, vol. 30, no. 1, pp. 96-109. Johnson, R.B. 1997, "Examining the Validity Structure of Qualitative Research.", Education, vol. 118, no. 2. Kaplan, R.S. & Norton, D.P. 2000, "Having trouble with your strategy? Then map it", Focusing Your Organization on Strategy—with the Balanced Scorecard, , pp. 49. Kaplan, S. & Henderson, R. 2005, "Inertia and incentives: Bridging organizational economics and organizational theory", Organization Science, , pp. 509-521. Kotler, J.P. 2007, "Leading Change why Transformation Efforts Fail", Harvard business review, , pp. 92-107. Kotter, J.P. 1995, "Leading change: Why transformation efforts fail", Harvard business review, vol. 73, pp. 59-59. Kuhnert, K.W. & Lewis, P. 1987, "Transactional and transformational leadership: A constructive/developmental analysis", The academy of management review, vol. 12, no. 4, pp. 648-657. Lavie, D.D. 2010, "Exploration and Exploitation Within and Across Organizations", The Academy of Management annals, vol. 4, no. 1, pp. 109-155. Levin, I. 2000, "Vision Revisited", The Journal of applied behavioral science, vol. 36, no. 1, pp. 91107. Looijen, M. 1997, Beheer van informatiesystemen, Kluwer Bedrijfswetenschappen. Lubatkin, M.M.H. 2006, "Ambidexterity and Performance in Small-to Medium-Sized Firms: The Pivotal Role of Top Management Team Behavioral Integration", Journal of management, vol. 32, no. 5, pp. 646-672. Manasse, A.L. 1985, "Vision and Leadership: Paying Attention to Intention", Peabody Journal of Education, vol. 63, no. 1, The Principal as Instructional Leader, pp. pp. 150-173. March, J.G. 1991, "Exploration and exploitation in organizational learning", Organization science (Providence, R.I.), vol. 2, no. 1, pp. 71. Markides, C. & Chu, W. 2007, "Innovation through Ambidexterity: How to Achieve the Ambidextrous Organization", London, Taipei, .

Pagina 73 van 78

Major Strategisch Management McDonough, E.F. & Leifer, R. 1983, "Using simultaneous structures to cope with uncertainty", The Academy of Management Journal, vol. 26, no. 4, pp. 727-735. Mirvis, P., Googins, B. & Kinnicutt, S. 2010, "Vision, mission, values: Guideposts to sustainability", Organizational dynamics, vol. 39, no. 4, pp. 316-324. O'Reilly, C.A.,3rd & Tushman, M.L. 2004, "The ambidextrous organization", Harvard business review, vol. 82, no. 4, pp. 74-81, 140. Poh-Kam Wong & Zi-Lin He 2004, "Exploration vs. Exploitation: An Empirical Test of the Ambidexterity Hypothesis", Organization Science, vol. 15, no. 4, pp. 481-494. Popper, M. 2001, "The relationship between vision strength, leadership style, and context", The Leadership quarterly, vol. 12, no. 1, pp. 53-73. Prahalad, C.K. & Hamel, G. 2006, "The core competence of the corporation", Strategische Unternehmungsplanung—Strategische Unternehmungsführung, , pp. 275-292. Raisch, S.S. 2008, "Organizational Ambidexterity: Antecedents, Outcomes, and Moderators", Journal of management, vol. 34, no. 3, pp. 375-409. Raisch, S. & Birkinshaw, J. 2008, "Organizational ambidexterity: Antecedents, outcomes, and moderators", Journal of Management, . Rosing, K., Rosenbusch, N. & Frese, M. 2010, "Ambidextrous Leadership in the Innovation Process", Innovation and International Corporate Growth, , pp. 191-204. Ryan, R.M. & Deci, E.L. 2000, "Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions* 1", Contemporary educational psychology, vol. 25, no. 1, pp. 54-67. Senge, P.M. 1997, "The fifth discipline", Measuring Business Excellence, vol. 1, no. 3, pp. 46-51. Simsek, Z. 2009, "Organizational ambidexterity: towards a multilevel understanding", Journal of Management Studies, vol. 46, no. 4, pp. 597-624. Smith, W.K. & Tushman, M.L. 2005a, "Managing Strategic Contradictions: A Top Management Model for Managing Innovation Streams", Organization Science, vol. 16, no. 5, Frontiers of Organization Science, Part 2 of 2, pp. pp. 522-536. Smith, W.K. & Tushman, M.L. 2005b, "Managing Strategic Contradictions: A Top Management Model for Managing Innovation Streams", Organization Science, vol. 16, no. 5, Frontiers of Organization Science, Part 2 of 2, pp. pp. 522-536. Treacy, M. 1993, "Customer intimacy and other value disciplines", Harvard business review, vol. 71, pp. 84. Tsai, C.T. & Chen, K.F. 2010, "When transformational leadership and learning orientation impact on innovation behavior: the importance of ambidextrous organization", .

Pagina 74 van 78

Major Strategisch Management Tushman, M.L., Anderson, P.C. & O’Reilly, C. 1997, "Technology cycles, innovation streams, and ambidextrous organizations: organization renewal through innovation streams and strategic change", Managing strategic innovation and change, , pp. 3–23. Tushman, M., Smith, W.K., Wood, R.C., Westerman, G., O’Reilly, C. & Rm, M.H. 2004, "Innovation Streams and Ambidextrous Organization Designs", . Tushman, M.L. 1996, "Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change", California management review, vol. 38, no. 4, pp. 8. Tushman, M.L., Smith, W.K. & Binns, A. 2011, "The ambidextrous CEO", Harvard business review, vol. 89, no. 6, pp. 74-80, 136. Tushman, M.L. & Smith, W.K. 2005, "Managing Strategic Contradictions: A Top Management Model for Managing Innovation Streams", Organization Science, vol. 16, no. 5, pp. 522-536. Vera, D. & Crossan, M. 2004, "Strategic Leadership and Organizational Learning", The Academy of Management Review, vol. 29, no. 2, pp. pp. 222-240. Volberda, H.W. 2004, De flexibele onderneming: strategieën voor succesvol concurreren, Kluwer. Wang, C.L. & Rafiq, M. 2009, "Organizational diversity and shared vision: Resolving the paradox of exploratory and exploitative learning", European Journal of Innovation Management, vol. 12, no. 1, pp. 86-101. Yin, R.K. 2003, "Case Study Research: Design and Methods, Applied Social Research Methods Series, Vol 5", . Yukl, G. 2008, "How leaders influence organizational effectiveness", The Leadership Quarterly, vol. 19, no. 6, pp. 708-722.

Pagina 75 van 78

Major Strategisch Management

7. Bijlage: De verschillende projecten in de media

Figuur 8 Bron: Computable.nl 15-10-2008

Figuur 9 Bron: Computable.nl 27-12-2010

Pagina 76 van 78

Major Strategisch Management

Figuur 10 Bron: Pleinplus.nl 14 januari 2011

Figuur 11 Bron: Automatiseringsgids.nl 14 juli 2008

Pagina 77 van 78

Major Strategisch Management

Figuur 12 Bron: Aanbestedingskalender.nl Gepubliceerd op TED op 06-08-2010

Figuur 13 Bron: news.thomasnet.com Press release date: February 22, 2006

Pagina 78 van 78