AMBASSADEURSCHAP ALS MOTOR VOOR MVO-IMPLEMENTATIE

AMBASSADEURSCHAP ALS MOTOR VOOR MVO-IMPLEMENTATIE Een effectief concept om MVO versneld te verankeren

Charlotte Extercatte

Working Paper nr. 28 in de serie ‘Duurzaam Organiseren ➾ Doen!’ Nijmegen School of Management in samenwerking met Kluwer juni 2012

1

Samenvatting Ambassadeurschap is een vernieuwende manier om organisaties die Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, Duurzaam willen Ondernemen te faciliteren in het bereiken van deze doelstelling. Tevens kan ambassadeurschap een versnelling aan brengen in het implementatietraject. De aanpak kenmerkt zich door de definitie van MVO breder te trekken dan gebruikelijk en medewerkers de hoofdrol te geven in het realiseren van MVOambities, als ware ambassadeurs. Vier onderscheidende principes vormen het hart van het ambassadeursconcept: 1. Matchen: Match de ambitie van medewerkers met de ambitie van de organisatie; 2. Netwerken: Begin klein en begin door degenen die willen te mobiliseren; 3. Framen: Presenteer een goed verhaal op maat en met een positieve richting en toon; 4. Verbinden: Organiseer synergetische verbindingen tussen disciplines zoals MVO, Human Resources, Communicatie en Organisatie Ontwikkeling. De oorsprong van het concept ligt bij een programma dat is opgezet bij MVO-pionier Interface en wordt inmiddels in diverse organisaties op uiteenlopende manieren ingezet om MVO te verankeren en de integratie van MVO in de organisatie te versnellen.

Inhoud

2

Samenvatting

2

1. Introductie

3

2. Anders kijken

4

3. Anders doen

9

4. Praktisch kader

11

5. Conclusie

16

Literatuur

17

Over de auteur

18

Contactgegevens

18

Ambassadeurschap als motor voor mvo-implementatie

1. Introductie ‘Dit product is bijzonder duurzaam’, zegt de verkoper tegen zijn klant. En snel bladert hij verder in de productcatalogus om op een ander onderwerp over te gaan. ‘En hier vindt u…’ De verkoper kijkt al pratend even op. Gelukkig, de klant vraagt niet door. De verkoper haalt opgelucht adem. Geen moeilijke vragen dit keer. Bovenstaand voorbeeld illustreert een gemiste kans. Wat zou er gebeuren als deze hoofdrolspeler de duurzame kenmerken van zijn product helder, pakkend en met plezier kan uitleggen en daarop de interesse van de klant kan winnen – zelfs zonder dat deze erom vraagt? Wat zou dat betekenen voor de kwaliteit en het resultaat van het gesprek? Hoe beïnvloedt het gesprek dan het plezier en de trots van deze medewerker? En wat is het beeld dat de klant dan overhoudt aan de verkoper en de organisatie? En niet onbelangrijk: wat zou er gebeuren met het aantal verkochte duurzame producten als bijdrage aan de MVO-ambitie van de betreffende organisatie? Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) of Duurzaam Ondernemen is een complex begrip. Met een reeks aan subthema’s en issues die verschillen per stakeholder of sector, valt de term ook nog eens verschillend in de smaak onder werknemers en de mensen waar ze mee samenwerken. MVO op effectieve wijze uitdragen vraagt om maatwerk en visie. Het thema biedt dan veel mogelijkheden om medewerkers te motiveren en betrokkenheid op de werkvloer te vergroten met alle positieve gevolgen van dien. Medewerkers die tevreden en met plezier in het werk staan gaan een stapje verder voor hun werkgever. Een tevreden medewerker doet dingen die niet direct in een functiebeschrijving staan en t hij of zij stelt zich vaker welwillend en flexibel op. Deze mate van betrokkenheid wordt positief beïnvloed als ze hun eigen ambities kunnen realiseren binnen hun dagelijkse werk (Rankabrand, 2012). Ook is er een mate van afhankelijkheid tussen de betrokkenheid van medewerkers en MVO. Onderzoekers trekken voorzichtige conclusies en benoemen tegelijkertijd het nut voor CEO’s om MVO als katalysator van medewerkersbetrokkenheid te benutten (CBSR, 2010). Zo zijn er meer bronnen te vinden die ieder voor zich concluderen dat er een relatie is tussen de mate van medewerkersbetrokkenheid en MVO en de mate van productiviteit en innovatief vermogen en medewerkersbetrokkenheid. Maar hoe dan? Hoe kunnen organisaties betrokkenheid van medewerkers bij MVO vergroten? En gebeurt het niet al? Inderdaad is het een actueel onderwerp dat bij veel organisaties die met MVO bezig zijn op de agenda staat. Ook kennisorganisaties zoals MVO Nederland het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie en diverse academici benoemen de relevantie. In de praktijk is er echter een groot risico dat medewerkersbetrokkenheidsprogramma’s marginaal en ineffectief ingezet worden. Deze working paper beschrijft een vernieuwend en bewezen concept om effectief medewerkersbetrokkenheid omtrent MVO te faciliteren met als resultaat een grotere betrokkenheid op de werkvloer, versnelde implementatie van de MVO-strategie en bijgevolg een verbetering van productiviteit en innovatief vermogen: Ambassadeurschap Door met een andere blik naar MVO te kijken en recente inzichten uit verandermanagement en medewerkersbetrokkenheid toe te passen wordt Ambassadeurschap aan de hand van vier principes concreet.

3


In paragraaf 2 volgt een beschrijving en eigen kijk op MVO, verandermanagement en medewerkersbetrokkenheid, en de samenhang hiertussen. In paragraaf 3 wordt beschreven hoe deze samenhang tot een praktische set principes leidt om daadwerkelijk verandering op niveau van MVO en medewerkersbetrokkenheid te organiseren. In paragraaf 4 wordt de inzet van deze principes geïllustreerd aan de hand van een praktijkcasus, gevolgd door een conclusie ter afsluiting in paragraaf 5.

2. Anders kijken De waarde van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO), of ook wel Duurzaam Ondernemen genoemd, wordt onderschat. Het thema vraagt om een bredere definitie dan decennia geleden door grote namen als Hawken en Brundtland als basis is gelegd. Ook roept het voortschrijdend inzicht in het effectief organiseren van verandering in organisaties en de betrokkenheid van medewerkers om een andere aanpak. in paragraaf 2.1 wordt beschreven op welke wijze MVO om een andere kijk vraagt. Paragraaf 2.2 beschrijft inzichten op het niveau van verandermanagement, gevolgd door een visie op medewerkersbetrokkenheid in paragraaf 2.3. Paragraaf 2.4 sluit af met een weergave van de samenhang tussen deze thema’s en de wijze waarop deze een positieve en zelfs katalyserende rol speelt in de implementatie van MVO. 2.1 Een andere blik op MVO Ruim twintig jaar geleden is het begrip Duurzame Ontwikkeling geïntroduceerd door grote namen als Brundtland, Hawken en Elkington, als uitdaging voor de toekomst van onze maatschappij. Sindsdien is er geschreven over de invloed van stakeholders op het thema. Hieruit blijkt dat bedrijfsleven een serieuze rol speelt in het vinden en realiseren van oplossingen voor de toekomst. Inmiddels is er een waar netwerk of zelfs een beweging onder diverse vlaggen actief omtrent dit thema. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen of Duurzaam Ondernemen wordt het meest gebruikt. Een van de vele definities luidt: ‘MVO is een integrale visie op ondernemerschap, waarbij het bedrijf waarde creëert op economisch (Profit), ecologisch (Planet) en sociaal (People) gebied’ (www.mvonederland.nl). De trends die aanleiding geven tot de introductie van de term MVO zijn niet te missen. De opwarming van de aarde, de toegenomen uitstoot van (broeikas)gassen, de afname van biodiversiteit en grondstoffen in steeds ongezondere verhoudingen ten opzichte van de toename van het aantal wereldburgers en onder hen de toenemende kloof tussen arm en rijk. Trends die organisaties raken en belangrijker, waarop organisaties een directe impact hebben door middel van hun activiteiten. Een thema dat van organisaties vraagt om op een andere manier te werk gaan, om te veranderen op strategisch, tactisch en operationeel niveau en richting al hun stakeholders. Inmiddels verandert de omgeving waarin organisaties actief zijn razendsnel. Eerdergenoemde trends spelen hierbij al een rol. Neem als voorbeeld de impact van schaarste van olie die zich vertaalt in een hogere olieprijs en daarmee menig organisatie in de keten beïnvloedt. Of het vraagstuk van opkomende economieën door verschuivingen in demografie en bevolkingsaantallen in landen zoals China. Reden voor organisaties om te reageren op veranderingen om hen heen, omdat ze de werkelijkheid van organisaties veranderen en daarmee kansen of bedreigingen bieden. Opvallend is een aantal ontwikkelingen die niet of nauwelijks worden genoemd in relatie tot het thema MVO. Ontwikkelingen die mogelijk sneller en zelfs radicaal de werkelijkheid en het vermogen van organisaties beïnvloeden. Waar hebben we het dan over? Waar in de huidige recessie menig organisatie grootschalige herstruc-

4


tureringsprojecten uitvoert of aankondigt, als gevolg van een situatie waarin er meer ‘handen’ dan werkzaamheden zijn door de huidige economische crisis, zal in de toekomst met name in een aantal lagen van de beroepsbevolking juist een grote schaarste ontstaan aan werknemers, en in het bijzonder goed gekwalificeerd personeel of jong talent. De babyboomgeneratie maakt plaats voor een nieuwe generatie die onder meer door de invloed van hogere welvaart en internet in een totaal andere omgeving en werkelijkheid is opgegroeid dan de generatie die op dit moment de scepter zwaait op de werkvloer, mede onder invloed van internet. Digitale globalisering heeft ook een grote invloed op de manier waarop organisaties door internet contact kunnen maken met hun stakeholders. Dit leidt tot een geheel nieuwe werkelijkheid waarin transparantie en leiderschap essentieel zijn.. Het MVO-debat in zijn huidige vorm vertroebelt doordat ‘single issues’ zoals ‘groen’, ‘eco’ en ‘diversiteit’ het multidimensionale karakter van MVO ondersneeuwen. Terwijl juist daar de uitdagingen liggen die MVO zo kenmerken: afwegingen maken tussen dilemma’s die worden opgeworpen door de veelheid aan veranderingsfactoren. MVO gaat in essentie om een vierde dimensie , drie ‘P’s’ en de balans daartussen, die vraagt om andere competenties van de mensen in organisaties op het gebied van leiderschap en transparantie. Verandering is een continu gegeven voor organisaties. De maatschappij verandert razendsnel en lijkt steeds sneller te veranderen. Op alle fronten. Organisaties die niet slimmer, sneller en flexibeler en verantwoorder handelen tellen in de toekomst niet meer mee. In die zin is MVO te formuleren als de vaardigheid om met verandering om te gaan op alle fronten. Door het juiste publiek te bereiken, aantrekkelijk te zijn als werkgever en de consument een meerwaarde te bieden als leverancier van een product of dienst met verantwoordelijkheid voor de keten. Niet door het afvinken van een checklist met een mooi procescertificaat als beloning of het hebben van een keurmerk op een product. 2.2 Een andere blik op verandermanagement Dat ontwikkelingen in de maatschappij organisaties beïnvloeden tot noodzakelijke verandering is duidelijk. De manier waarop verandering plaatsvindt bij organisaties, daarin zit verschil. Er is een oerwoud aan visies, methoden en technieken beschikbaar waarin menigeen het spoor bijster raakt. Het organiseren van verandering kent grofweg het volgende onderscheid: 1. Geplande verandering: zeer gestructureerde en opeenvolgende, vooraf bepaalde stappen die een organisatie van de huidige situatie, waarin een probleemstelling en diagnose centraal staat, tot een gewenste situatie brengen. 2. Actieonderzoek: Planmatige verandering waarbij door middel van het implementeren van tussenstappen op basis van onderzoek de voortgang kan worden beïnvloed. 3. Positieve verandering: Aanpak waarbij niet de probleemstelling en diagnose het uitgangspunt van de aanpak vormen, maar waarbij visie en het benutten van sterke kanten de organisatie naar een nieuwe situatie leiden (Cummings & Worley, 2009). Organisaties staan volgens deze indeling voor de keuze om zich te laten sturen door negatieve of door positieve scenario’s. Met een negatief scenario wordt bedoeld dat deelnemers bestuderen welke onmogelijkheden er zijn en welke doemscenario’s optreden op het moment dat er geen actie wordt genomen in de vorm van een probleemstelling. In de context van MVO zijn deze te herkennen aan de zogenaamde ‘doom & gloom’beelden van stijgende zeespiegels, gerooide tropische gebieden, lekkende oliepijpen in gebieden waar voedsel wordt geproduceerd et cetera.

5


Met een uitleg van een positief scenario komt het begrip ‘waarderend onderzoek’ (appreciative inquiry) om de hoek. Door zonder vooraf gesteld doel en eindbestemming te bepalen waar je als organisatie voor staat en waar je op positieve wijze invloed hebt organiseer je in de juiste samenstelling een exponentiële verandering. Bij deze vorm van organisatieverandering gaat men ervan uit dat datgene wat werkt de basis is voor het vervolg van het verandertraject. Kenmerkend van deze aanpak is het organiseren van interactief en collectief lerend vermogen, het organiseren van samenwerken, eigenaarschap en verantwoordelijkheid nemen met het formuleren van perspectief als drijvende kracht. Medewerkers worden in die aanpak betrokken op basis van hun positieve drive, hun waarderend vermogen en niet omdat ze de juiste functiebeschrijving hebben. Quinn (2004) sluit met zijn visie als volgt aan bij deze stroming: ‘Ieder mens heeft het leider-zijn in zich, maar niemand is continu een leider. Op basis van interne waarden en externe acties raken zij in en uit een leiderschapsstaat. Dit is te herkennen aan vier karakteristieken: 1) intern gedreven zijn, 2) open staan voor zaken van buitenaf, 3) doelgericht handelen, en 4) gefocust zijn op anderen. Zijn beroemde metafoor ‘Een brug bouwen terwijl je erover heen loopt’ beschrijft treffend dat verandertrajecten niet volledig vooraf gepland hoeven te zijn en (bottom-up) gedreven kunnen worden door intrinsieke motivatie en verbindend vermogen’. Leen Zevenbergen (2007) hanteert toegankelijker taal door de stuwende kracht van dromen en het organiseren van sprankeling te benoemen als motor voor het realiseren van ambities. Over het algemeen is de aandacht voor de traditionele aanpak, de geplande verandering, groter. Dit is te verklaren doordat het van de drie opties de meest planbare en meest overzichtelijke variant is, die goed past bij het model van organiseren waarmee menig organisaties dankzij de Industriële Revolutie groot is geworden en een werkelijkheid vertegenwoordigt waarbinnen de huidige generatie managers en verandermanagers gezien hun generatie en daarbij behorende educatie mee is opgegroeid. De positieve benadering treedt steeds sterker naar voren, hoewel niet altijd onder de noemer Verandermanagement, en sluit dan ook naadloos aan bij het omgaan met de onvermijdelijke trends zoals genoemd in paragraaf 2.1. Deze trends maken het belang van leiderschap en transparantie zo groot dat deze, zoals uit de volgende paragraaf zal blijken, een groot beroep doen op het leiderschapsvermogen van de medewerker. 2.3 Een andere blik op medewerkersbetrokkenheid Betrokken medewerkers en medewerkers mobiliseren rondom verandering raakt het debat over de wijze waarop we tegen organisatievernieuwing aankijken. De kracht van het individu wordt daarin steeds vaker als cruciale factor genoemd (Vaas, 2011, WBCSD, 2006). In de context van deze working paper gaat het over MVO als ‘driver for change’ van organisaties, het veranderen van organisaties dus. Een organisatie kan niet veranderen zonder dat haar medewerkers veranderen. Dit leest als een open deur, maar in de praktijk blijkt maar al te vaak dat deze in het design en de uitvoering van verandertrajecten niet wordt ingetrapt. Een intern bericht gaat uit, functienamen worden gewijzigd – budgetten en naambordjes – gewijzigd en een logo of slogan wordt opgefrist. In dergelijke scenario’s worden medewerkers geïnformeerd en hooguit uitgenodigd tot het stellen van vragen. Ware verandering van handelen vindt hierdoor niet plaats. De medewerker wordt in een degelijk scenario niet betrokken bij het verandertraject op en krijgt weinig tot geen ruimte om de nieuwe situatie een plek te geven binnen zijn of haar eigen handelen. Het resultaat van dergelijke scenario’s is dan onrust, apathie en radiostilte.

6


Vanuit de communicatiekant geldt als uitgangspunt: Informeren is het overbrengen van kennis. Met kennis kun je een houding veranderen. Zo kan een medewerker bijvoorbeeld positief naar de reorganisatie gaan kijken, als hij of zij dat daarvoor nog niet deed. Maar een andere houding leidt niet direct tot ander gedrag. Communicatie biedt hier in de regel geen antwoord op de vraag hoe dan wel gedrag verandert kan worden, zodanig dat betrokkenheid en tevredenheid de organisatie ten goede komen. In de context van MVO geldt het jaarverslag en de website hier als illustratie van middelen waarmee adviseurs pretenderen bij te dragen aan de verandering van de organisatie en voldoen aan de behoefte van stakeholders. Hier rijst de vraag of deze claim terecht is. Beide zijn communicatiemiddelen waarmee informatie binnen en buiten de organisatie stakeholders worden geïnformeerd, waarmee hooguit een verandering in houding wordt georganiseerd. Deze middelen, met een groot aandeel in menig budget van organisaties of MVO-managers, de tijdsinvestering nog niets eens meegenomen, zorgen er niet voor dat medewerkers zich anders gedragen en heeft een marginale impact op medewerkersbetrokkenheid en tevredenheid. Mensen gaan zich pas anders gedragen als ze zich aangesproken voelen op hun eigen waarden en normen en dat ze daarin betekenis kunnen creëren en hun ambitie kwijt kunnen. Dat vraagt om een aanpak waarin ruimte is voor interactie. In die ontwikkeling herkennen we de aandacht voor het waardevol verbinden van mensen aan organisaties, in die context vaak merken genoemd. Zo wordt de term branding, een concept om mensen aan merken te verbinden onder de hoede van marketeers, benut als manier om mensen aan organisaties te verbinden zowel in de hoek van human resources management als Communicatie. Het gaat dan niet enkel meer om de onderbouwing of bewijsvoering van de claims die merken, of werkgevers (als merk), geloofwaardig maakt. Het gaat over het vinden van de juiste match van de waarden van je doelgroep met de waarden van je organisatie en/of merk. De toepassing van deze vorm van branding blijkt effectief in het mobiliseren van medewerkers (Van Eck e.a., 2008). Een grote kans om vernieuwing en verandering daadwerkelijk te organiseren, verankeren dan wel te versnellen binnen organisaties. Belangrijke kanttekening is dat verandering op medewerkersniveau vraagt om maatwerk. Niemand verandert op dezelfde manier: de manier en het moment waarop men met een verandering in aanraking komt, de wijze waarop deze wordt gestimuleerd bepalen de snelheid en richting van verandering. Zonder uitzondering komt hierbij het beeld op van een natuurkundeleraar die aan middelbare scholieren de basis van atoomfysica uitlegt: niet toevallig een discipline die de oorsprong en fundering van ons bestaan vormt. De basis voor de verschillen tussen individuen ligt in de manier waarop we als individuen zijn gevormd onder meer door normen en waarden en onze blik op de werkelijkheid. Ook het niveau van ontwikkeling speelt een belangrijke rol. In de (westerse) maatschappij zit men op een welvaartsniveau waarbinnen de meeste mensen voorbij het vervullen van de basisbehoefte van overleven en bestaanszekerheid zijn. Het was Maslow die al in 1943 verschillen tussen mensen identificeert aan de hand van menselijke behoeften. Hij illustreert dit aan de hand van een ‘piramide’ ofwel ‘behoeftehiërarchie’. Het momentum in de West-Europese samenleving ligt volgens zijn model in de behoefte om samen te werken, te accepteren wie we zijn en vanuit zelfontplooiing als individu zelf en de omgeving te ontwikkelen.

7


Bateson introduceert een model met de naam ‘Logische niveaus van leren’ om de verschillen in ontwikkeling en de manier hoe deze te beïnvloeden te beschrijven. In zijn aanpak speelt de rol van zingeving, identiteit en waarden en overtuigingen een belangrijke rol in het faciliteren van verandertrajecten (Stoel & Schaeffer, 2009). Net als in het ‘piramidedenken’ treffen we hierin een gelaagde benadering. Aanvullend leren we van dit model dat verandering mogelijk is op een dimensie hoger of lager ten opzichte van het punt waarop iemand zich bevindt. Spiral dynamics (Van Marrewijk, 2011) bevestigt dat de stadia van ontwikkeling van mensen en clusters van mensen verschillen en stelt daarin waarden centraal (anders gezegd: organisaties op basis van waardesystemen). Van Rheenen (2011) stelt dat medewerkers een sociaal en omgevingsbewust vermogen hebben dat mogelijk minimaal wordt aangesproken in traditionele, lineairhandelende organisaties. Het samenbrengen van mensen en ambities mobiliseert energie en resultaat (Van Rheenen, 2011). Van Marrewijk verbindt de uitdagingen van maatschappelijk verantwoord ondernemen aan de diverse waardensystemen en constateert daarnaast dat mensen en organisaties zich in verschillende fases kunnen bevinden. Het ene waardensysteem sluit beter aan bij het thema MVO dan het andere waardensysteem. Met andere woorden: niet iedereen kan –bewust of onbewust- in hetzelfde tempo meegaan in de ontwikkeling die MVO heet. Niet iedereen wordt door dezelfde redenen getriggerd, aangesproken of geactiveerd (Van Marrewijk, 2011). Aanvullend op Van Marrewijk blijkt uit onderzoeken dat de groep mensen, met name in de Westerse wereld, die openstaan voor het concept MVO of informatie rondom thema’s binnen het concept gemiddeld twintig procent van de bevolking betreft en dat deze langzaam aan het groeien is (o.a. www.motivaction.nl). Als uitgangspunt voor de afsluiting van deze paragraaf stellen we dat zowel MVO als medewerkersbetrokkenheid een stap in de positieve richting kunnen maken en bijdragen aan veranderingsvermogen van organisaties als de disciplines MVO, Communicatie, HRM en OO de handen in een slaan. Door afstemming onderling en maatwerk richting de medewerkers kunnen zij een interactieve, waardengerichte aanpak organiseren. 2.4 Samenvattend MVO is het vermogen van organisaties om effectief om te gaan met verandering op alle fronten. MVO vraagt in deze tijd om een bredere aanpak die verder rijkt dan sec inhoudelijke duurzaamheidsissues. Juist het vermogen om te veranderen op het gebied van leiderschap en transparantie is essentieel. In de praktische uitvoering sluit daarbij een moderne, positief georiënteerde bottom-up veranderaanpak naadloos aan. Medewerkers spelen hierin de hoofdrol. Medewerkers willen en kunnen – met name in de context van MVO – veranderen. De groep die hiervoor open staat is in de westerse wereld aan het groeien. Verandervermogen wordt gerealiseerd door een veranderaanpak op maat waarin rekening wordt gehouden met waardensystemen van individuen die verschillen van mens tot mens. Een oplossing op dit terrein ligt in het organiseren van synergie tussen verschillende afdelingen van organisaties en dan met name Human Resources, Communicatie en Organisatieontwikkeling. Op die manier kan het loslaten van traditionele verandermethoden tot een effectieve dan wel versnelde vorm van het verankeren van MVO leiden.

8


3. Anders doen Uit voorgaande paragrafen leren we dat onderzoeksresultaten en theoretische inzichten een kader bieden voor het daadwerkelijk realiseren van medewerkersbetrokkenheid op het thema MVO. Een vorm van verandering organiseren die gevat kan worden onder de noemer ambassadeurschap. In paragraaf 3.1 volgt een beschrijving van de essentie van ambassadeurschap evenals in paragraaf 3.2 een uitleg van de vier principes die ten grondslag liggen aan dit concept. 3.1 De essentie van ambassadeurschap Ambassadeurschap is ontstaan als concept om verandering vorm te geven door een maatschappelijke ambitie als motor in te zetten en wordt (onder meer) erkend als effectieve vorm van sociale innovatie (Vaas, 2011). Tevens biedt het een antwoord op een gemiste kans, een blinde vlek of een nader te benoemen ontwikkelingsveld in de context van MVO. Het woord is niet nieuw. De wijze waarop in deze working paper het begrip wordt ingevuld is dat wel. De definitie van een ambassadeur luidt: een medewerker die op basis van zijn persoonlijke ambitie de ambitie van een organisatie vertegenwoordigt en bijdraagt aan de realisatie ervan, zowel binnen als buiten zijn of haar dagelijks werkgebied. In deze working paper plaatsen we ambassadeurschap in de context van MVO. MVO gaat in essentie om gedrag van mensen. Middelen zoals verslaglegging, certificeringssystemen of keurmerken, spelen niet de hoofdrol, maar de medewerkers die dagelijks de visie van de organisatie vertegenwoordigen. Los van het vraagstuk hoe mensen veranderen, vraagt MVO een andere manier van denken en handelen. Het type mens dat tot op heden verandering heeft gerealiseerd is degene met visie, met een mening, de vaardigheid om een helder verhaal te presenteren, mensen in beweging te krijgen en een idee goed te ontwikkelen. Maar ook de eigenschap om van een afstand naar problematiek te kunnen kijken met behulp van een zogenaamde helikopterview, of het dilemmadenken te hanteren waarmee MVO van nature gepaard gaat. Niet iedereen heeft specifiek die set van vaardigheden of heeft ze in meer of mindere mate. Zoals in paragraaf 2 reeds is genoemd, zijn mensen verschillend en uniek. Ambassadeurs in de context van MVO zijn daarmee unieke individuen die ieder op eigen wijze en eigen moment bijdragen aan de realisatie van de MVO-ambities van de organisatie en daarvoor in zekere mate de kennis en de vaardigheden bezitten die nodig zijn om invloed te kunnen uitoefenen binnen en buiten hun dagelijks werkgebied. Ambassadeurschap biedt een platform voor het organiseren van momentum op een veranderthema – in dit geval MVO – dat medewerkers aanspreekt op hun persoonlijke ambitie. Indien juist gecommuniceerd faciliteert ambassadeurschap een motiverend vermogen en creëert daarmee indirect waarde op niveau van productiviteit, effectiviteit, innovatief vermogen en betrokkenheid. 3.2 De principes van ambassadeurschap Nu we weten wat het concept ambassadeurschap is, wie (MVO-)ambassadeurs kunnen zijn en waarom ambassadeurschap een realistisch perspectief biedt voor de realisatie van de MVO-ambities van een organisatie, blijft de vraag over: wat moet er gebeuren om MVO-ambassadeurs te activeren. Hoe doe je dat?

9


Kortweg en in lijn met de inhoud van paragraaf 2 vraagt het activeren van ambassadeurs om een interactief, multidisciplinair en bottom-up gefaciliteerd verandertraject. Binnen dat domein is, zoals paragraaf 2.2 reeds impliceert, een scala aan inzichten en werkwijzen die niet altijd even goed matchen. Ambassadeurschap biedt voor deze uitdaging een oplossing. De volgende vier principes zijn afgeleid uit het kader van paragraaf 2 en vormen het hart van het ambassadeursconcept. De principes gelden als leidraad voor de opzet van een concrete aanpak. Een principe wordt gedefinieerd als een manier waarop iets werkt of een grondregel die wordt gehanteerd. Ambassadeurschap krijgt vorm aan de hand van de volgende vier principes: 1. Matchen 2. Netwerken 3. Framen 4. Verbinden Matchen – Met het eerste principe ‘matchen’ wordt bedoeld dat binnen het concept een manier wordt gevonden om de ambitie van medewerkers in lijn te brengen of te houden met de ambitie van de organisatie. Netwerken – ‘Netwerken’ gaat over het organiseren van draagvlak en ambassadeurs door de activiteiten te richten op diegenen die willen, soms maar een klein groepje. Mensen betrekken omdat ze een bepaalde verantwoordelijkheid hebben volgens hun functiebeschrijving kent een significant lager rendement en kost vaak kostbare tijd en energie. Framen – Als derde principe wordt het begrip ‘Framing’ geïntroduceerd: presenteer een goed verhaal op maat. Dat vraagt om strategisch communicatievermogen, kennis van de behoeftes en interesses van de doelgroep en een stevige dosis creativiteit. De toon is toekomstgericht en positief. Randvoorwaardelijk is een sterke verbinding met enkele functionele gebieden van de organisatie op het gebied van Human Resources, Communicatie en Organisatie Ontwikkeling. Verbinden – Ongeacht de mate waarop ze bij aanvang in staat zijn of bereid zijn een bijdrage te leveren, is ‘Verbinden’ een principe dat continu aandacht verdient, bijvoorbeeld door een beroep te doen op de professionele inzichten, strategische belangen of contacten van de mensen die in deze disciplines actief zijn. Op een gegeven moment, wederom verschillend per organisatie, zal de geïnvesteerde tijd of energie zich terugbetalen in draagvlak, support of zelfs partnerschap. De wijze waarop ambassadeurschap wordt georganiseerd en de plaats in de organisatie zijn ondergeschikt aan de principes die hierboven zijn benoemd en beschreven. Het maakt in beginsel dus niet uit of de lead ligt bij bijvoorbeeld een manager MVO of communicatieprofessional. De vorm is vrij en kent geen grenzen. Of er nu een netwerk, campagne of reeks masterclasses wordt georganiseerd, alle vormen waarmee ambassadeurschap wordt georganiseerd zijn goed zolang de principes blijven gewaarborgd. In de praktijk vraagt dit in de ontwikkeling en de uitvoering om dialoog en interactie. Ambassadeurschap is dus niet te vatten in een vaste vorm of ideal scenario. Deze gedachte steunt op de veranderkundige school waarbij ‘positief veranderen’ centraal staat: de veranderaanpak waarbij perspectief – of ‘dromen’ zoals Leen Zevenbergen (2007) het verwoordt – leidend is voor individuen en de inzet van hun sterke kanten en ambities wordt uitgenut ‘zonder vooraf uitgestippelde route en met mogelijkheid tot tussentijdse bijsturing’ (Quinn, 2004).

10


4. Praktisch kader Het concept ambassadeurschap en in het bijzonder de vier principes worden in deze paragraaf getoetst aan de hand van een praktijkcasus. Op welke wijze zijn de principes toegepast en wat zijn de ervaringen geweest? De organisatie Interface bood begin 2003 de mogelijkheid om als onderdeel van de implementatie van hun organisatievisie een breed medewerkersbetrokkenheid programma te ontwikkelen en uit te voeren. De introductie van het concept ambassadeurschap vormde een belangrijk onderdeel van dit programma. Hoewel sindsdien diverse ambassadeursprogramma’s in organisaties zijn ontwikkeld en uitgevoerd, hanteren we deze casus waar ambassadeurschap in zijn huidige vorm is ontstaan als toetsingskader in dit paper. In deze paragraaf volgt een beschrijving van de organisatie Interface in relatie tot het thema MVO en medewerkersbetrokkenheid in paragraaf 4.1. In paragraaf 4.2 beschrijft de aanleiding om hiervoor een grootschalig programma op te zetten, gevolgd door een beschrijving in paragraaf 4.3 van de tweeledige invulling van dit programma. Ten slotte volgt in 4.4 een reflectie op het gerealiseerde programma aan de hand van de principes zoals uiteengezet in paragraaf 3. 4.1 Casus Interface Sinds 1994 heeft tapijttegelproducent Interface een ambitieuze duurzaamheidsvisie. De organisatie wil in 2020 een duurzame organisatie zijn. Dat wil zeggen een organisatie zonder negatieve impact op milieu en maatschappij en een herstellende bijdrage leveren. Deze visie heeft de noemer ‘Mission Zero’. Op een dag in 1994 werd bij Ray Anderson een snaar geraakt, waardoor hij in zijn destijds industrialistische manier van denken en handelen, een forse ommekeer maakte. Hij keek op een andere manier naar zijn onderneming en besefte dat er een grote verantwoordelijkheid op de schouders van zijn bedrijf rustte dan hij tot dan toe door had gehad en had genomen. Hij keek als het ware vanuit een andere bril naar de organisatie en nam daarin de waarden en normen mee die hij thuis als vriend, echtgenoot, vader en grootvader actief aansprak. Dit was het startsein voor Interface om organisatiebreed een grootschalig verandertraject in te zetten waarin medewerkers een grote rol kregen. Zijn volledige verhaal wordt beschreven in zijn boek de Midcourse Correction (Anderson, 1999) en Confessions of a Radical Industrialist (Anderson, 2009). Inmiddels staat Interface bekend als pionier in maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), met concrete, meetbaar gemaakte voortgang op niveau van producten, diensten en processen met als ambitie voor 2020: ‘Mission Zero’, Interface stelt zich als doel om een duurzame organisatie te worden en zelfs een herstellende bijdrage te leveren. Een casus waar veel over te vertellen valt. Hoe is deze organisatie zover gekomen? Wat hebben ze dan precies gedaan? Allemaal aspecten die stuk voor stuk leerzaam zijn. In deze paper ligt de focus op de bijdrage van medewerkers en in het bijzonder het ambassadeursprogramma. Wat is de bijdrage van de medewerkers aan de realisatie van Mission Zero, hoe is deze tot stand gekomen en hoe ziet het programma eruit. 4.2 Aanleiding Begin 2000 werd ook Interface geraakt door de recessie die de branche en de organisatie hard raakte. Nog relatief kort onderweg met de realisatie van een ambitieuze missie werd de structuur losgelaten en verdween er kennis met individuen die op decentraal niveau vertrokken, met name in de Europese organisatie. Bij medewerkers leefde de vraag: wat gaan we nu doen? Het was niet zo dat de initiatieven waren gestopt in de tijd dat de recessie van begin 2000 had toegeslagen. De manier waarop Mission Zero in de organisatie was gezet, had een grote indruk achtergelaten in alle delen van de organisatie. Er was intern doorgeschoven waardoor het gedachtegoed binnen de organisatie meebewoog. Wat de rekening van de recessie was, was dat de

11


knoppen misschien niet meer even goed op elkaar waren ingespeeld. Als een set radaren die minder goed functioneren als je er een of twee uithaalt of een andere maat gebruikt. De winst was het bewustzijn dat de organisatie ermee verder wilde en – niet onbelangrijk – dat het de medewerkers waren geweest die her en der in de organisatie in de loop der jaren op allerlei manieren met het thema betrokken waren gebleven. Ook buiten de organisatie nam de aandacht voor het thema MVO toe. Interface kreeg vragen van allerlei partijen. Het was in 2005 dan ook hoog tijd om de synergie terug te brengen in alle activiteiten die plaatsvonden rondom Mission Zero in de Europese organisatie. Daarvoor werden twee initiatieven in het leven geroepen. Fast Forward to 2020-programma en het Ambassadeursprogramma. De kracht van beide programma’s lag in de grootschalige aanpak en de verbinding. 4.3 Tweeledig programma De overstijgende vraag voor beide programma’s was: hoe kunnen we zorgen dat de ambitie van Mission Zero blijvend geïntegreerd wordt in de organisatie? In andere woorden: Als Ray Anderson uit beeld verdwijnt, wie zorgt er dan voor dat het thema op net zo’n energieke manier in de organisatie blijft leven als Anderson vanuit zijn intrinsieke motivatie doet? Inmiddels was de oprichter vanwege zijn leeftijd uit beeld verdwenen als CEO maar als Chair nog steeds actief verbonden. Afgelopen jaar is hij overleden. Trainingsprogramma ‘FastForward to 2020’ Het trainingsprogramma ‘Fast Forward to 2020’ had als doel om iedereen in de organisatie op een dusdanig niveau van kennis te brengen dat men weet waar de organisatie voor staat en op welke wijze ze daar binnen hun invloedssfeer een bijdrage aan kunnen leveren. Door de ontwikkeling van het onderwerp in de Europese markt waren er een aantal groepen die een behoefte hadden aan een training met meer diepgang. In het bijzonder gaat het dan over de disciplines Marketing, Communicatie en Sales die veel vragen van buitenaf kregen. Ook was als uitgangspunt gesteld dat leidinggevenden – ongeacht hun positie en rol in de organisatie – een training voor gevorderden zouden volgen. En dat leidinggevenden die leidinggevenden aanstuurden, zogenaamd senior management, nog een extra verdiepingsslag zouden maken. De trainingen voor gevorderden één en twee zogezegd, kenmerkten zich door een functionele specialisatie en een vaardighedensessie, volgens sommigen liever leiderschapstraining genoemd. Bijgevolg ontstond het volgende gelaagde trainingsprogramma. Niveau 1: Mission Zero – De basis: training in context waarin duurzame ontwikkeling en de rol van het bedrijfsleven werden gesproken, inclusief de ambitie die Interface in die context had geformuleerd. In collectieve interactie werd vastgesteld wat er tot dan in de organisatie en specifieke afdelingen was gedaan en welke de bijdrage en invloed van medewerkers hierop nu en in de toekomst konden aanwenden. Niveau 2: Functionele specialisatie – Training als vervolg van niveau 1 gericht op het verkrijgen van functiespecifieke inzichten rondom MVO. Wat is bijvoorbeeld het krachtenveld waar je binnen en buiten de organisatie mee te maken krijgt als accountmanager? Wat zijn best practices in marketing? Of wat probeert de overheid te bereiken in een rol in het ontwikkelen van criteria voor Duurzaam Inkopen? In alle trainingen was het onderwerp van gesprek welke koers de afdeling binnen deze ontwikkeling vaart en welke ambities in lijn met Mission Zero daarbij gepast waren?

12


Niveau 3: Kritische analyse – Uitgangspunt van deze sessie was dat duurzame ontwikkeling en MVO vraagt om een andere manier van kijken naar de werkelijkheid en het aanspreken van andere vaardigheden dan het machinebureaucratisch gestel en het kennisgerichte onderwijs de gemiddelde medewerker van de toekomst doet toekomen. Uitzonderingen zijn daargelaten uiteraard. Een blik in de maatschappij leert ons dat al. Er zijn altijd mensen die boven het maaiveld uitsteken, door hun visie of mobiliserend vermogen. Van Einstein, tot Madonna en Steve Jobs. In dit trainingsprogramma is de doelstelling om de organisatie in brede zin te beïnvloeden en daarom richt het zich op het gemiddelde profiel en niet op de uitschieters. Daarvoor was het ambassadeursprogramma. Onderdeel van de training was een leesdossier dat ter voorbereiding op de training werd doorgenomen. Tijdens de sessie werd ingegaan op casussen, dilemma’s en het oefenen van overtuigend presenteren en ideeën ontwikkelen. Na afloop werden deelnemers uitgenodigd een persoonlijk project te ontwikkelen dat bij zou dragen aan de realisatie van Mission Zero te formuleren en te verwoorden als een business case. Pas als de business case stond, ongeacht of het een groot of klein project betrof, werd het diploma uitgereikt. Vooraf was besloten dat de deelnemers bij niveau een de uitnodiging kregen om zich voor de twee vervolgtrainingen op te geven met als doel het verwerven van de officiële titel: MVO Ambassadeur (Sustainability Ambassador) van Interface. Zo ontstonden de volgende verhouding voor het aantal deelnemers van de trainingen. Niveau 1 was voor iedere medewerker in de landen van de EMEAI organisatie. Niveau 2 werd bezocht door ongeveer 50% van de organisatie, namelijk alle leidinggevenden van de organisatie, toekomstige ambassadeurs en de eerdergenoemde functionele groepen, namelijk Marketing, Communicatie en Sales. Ten slotte was ongeveer 15% van de organisatie deelnemer aan de Niveau 3-training. Met een omvang van ongeveer 1000 medewerkers in de EMEAI organisatie gaat het dan om een groep van ongeveer 150 deelnemers. De trainingen werden zo decentraal mogelijk georganiseerd in samenwerking tussen de manager MVO, een lijnverantwoordelijke en een (potentieel) ambassadeur. Ambassadeursprogramma Het eerste trainingsprogramma was een grootschalige interventie met een doorlooptijd van bijna 2,5 jaar. De basistrainingen werden in een korte, intensieve periode georganiseerd en vormden een belangrijke basis voor het vervolg van de trainingen en het ambassadeursprogramma. Aan het einde van de basistraining volgende een oproep tot aanmelden tot ambassadeurschap. Een ambassadeur kent de definitie van een medewerker die zijn persoonlijke ambitie wil verbinden aan en realiseren binnen de ambitie van de organisatie. In de praktijk werden de mensen aangetrokken die zich aangesproken voelden door Mission Zero en de oproep om actief bij te dragen aan de realisatie van Mission Zero. In een jaar tijd meldde tien procent van de organisatie zich aan voor het ambassadeursprogramma. De profielen van de mensen die zich opgaven liepen sterk uiteen. Er zat geen lijn in nationaliteiten, functionele achtergrond of leeftijd. Soms waren deze personen in de jaren negentig van de vorige eeuw al actief betrokken geweest bij een of meerdere onderdelen van Mission Zero en hadden zij positieve herinneringen aan deze periode. Anderen werden getriggerd door de Fast Forward Basistraining of door vragen van buitenaf over duurzaamheid.

13


Bijna 100 van de 1000 medewerkers hadden zich aangemeld voor het ambassadeursprogramma en op enkele uitzonderingen na beschreven allen een businesscase die onderdeel uitmaakte van de Level 3-training. De cases, ideeën om bij te dragen aan de eigen ambitie binnen de organisatie ambitie, liepen uiteen van laagdrempelig tot bijna voor de hand liggend tot zeer technisch specifiek en complex. Tijdens het ambassadeursprogramma werden de ambassadeurs ondersteund door de MVO-manager, zonder dat deze het roer overnam. Immers was het de overstijgende doelstelling van het programma om het initiatief in de organisatie te stimuleren en niet te sturen. De inhoud van het programma bestond uit jaarlijks drie bijeenkomsten op verschillende locaties en waarvan één virtuele bijeenkomst. De inhoud van de bijeenkomst varieerde van een inhoudelijke sessie over een van de thema’s binnen duurzaamheid, tot een gastspreker, tot een activerende bijeenkomst waarin voortgang van individuele projecten op de agenda stond of een combinatie van deze zaken. Alle gericht op het organiseren van een positieve drive voorwaarts, een mix tussen netwerken (een belangrijke competentie om ideeën in de organisatie tot ontwikkeling te brengen) en inhoudelijke verdieping. Tot op de dag van vandaag loopt het ambassadeursprogramma. De formele aansturing vindt nog steeds plaats door de MVO-manager. De resultaten worden zichtbaar in de lopende projecten en de bestaande KPI’s en verslaglegging van de organisatie onderdelen. 4.4 Reflectie Aan de hand van de beschrijving van de casus in paragraaf 4.1 worden in deze paragraaf de principes zoals gepresenteerd in paragraaf 3.2 geëvalueerd. Hoe uitte de invulling van de betreffende principes Matchen, Netwerken, Framen en Verbinden zich en hoe wordt er op teruggekeken? Matchen De match tussen de ambitie van het individu en de ambitie van de organisatie was bij Interface van meet af aan een belangrijk ingrediënt in het programma. In het trainingsprogramma werden medewerkers in alle lagen van het programma uitgedaagd in interactieve sessies op hun eigen visie op het thema MVO (training 1), hun eigen bijdrage vanuit hun functie (training 2), maar ook vanuit hun persoonlijk leiderschapsprofiel en ambitie (training 3). De ervaringen met dit principe in de praktijk zijn positieve ankerpunten gebleken voor de deelnemers gedurende het gehele programma en zorgden voor een sfeer van inspiratie en herkenning. De persoonlijke aanpak en de keuze om de trainingen drie trapsgewijs, namelijk per land, functie en ambitie, op te zetten bleek belangrijk om deelnemers mee te nemen in een ontwikkeling binnen hun eigen context. Daarmee zijn taal- en niveauverschillen beschouwd als gegeven en niet als beperking. Netwerken Netwerken als uitgangspunt vormde de basis van het programma met als uitzondering het begin van het programma. Daarin is gesteld dat iedereen in de organisatie een basistraining ontving en dat iedereen met een leidinggevende functie deel moest nemen aan het vervolg van het programma. De basistraining bood daarmee een nuttig podium voor de vraag of men op vrijwillige basis verder wilde ontwikkelen binnen Mission Zero binnen de twee programma’s die waren ontwikkeld. De basistrainingen bleken zo een waardevol startpunt voor het ambassadeursnetwerk doordat ‘zij die wilden’ op dit punt werden uitgenodigd en in aantallen direct

14


een werkbare basis vormden om vervolgactiviteiten voor de organiseren. Er ligt een belangrijke relatie met principe 4 in het succes van deze situatie, namelijk het draagvlak van leidinggevenden om hun medewerkers deel te laten nemen, dat mede ontstond doordat men als leidinggevende zelf in meer of mindere mate betrokken was bij het uitrollen van het programma voor hun afdeling of regio. Framen Het introduceren van het verhaal op maat en met een positieve richting vormde voor Interface in beginsel een uitdaging doordat de organisatie met een Amerikaanse communicatiestijl zich weliswaar positief richtte, maar in een Europese organisatiecultuur met moeite effectief bleek. De duurzaamheidsstart van Interface in Amerika vroeg om een vertaling naar de Europese organisatiecultuur. In trainingen en communicatie richting deelnemers en ambassadeurs in het bijzonder werd hierop ingespeeld en tevens werd hierop verbinding gelegd tussen de MVO-specialisten en de afdeling Marketing en Communicatie (zie Verbinden). Verbinden Effectieve verbindingen zorgen voor de acceleratie en synergie die helpen om een dergelijk programma te doen slagen. Wanneer verbindingen effectief georganiseerd zijn, is sterk afhankelijk van de context van de organisatie. In het geval van Interface speelden vier factoren een sterke rol: 1. Het leidinggevend kader had in de loop der jaren een vernieuwing doorgemaakt, waardoor binnen deze laag personen rondliepen die Mission Zero niet of niet goed kenden en bevatten. Een minimaal van kennis en gevoel bij het programma werd georganiseerd als randvoorwaarde om de rest van de organisatie mee te krijgen. 2. De functie Communicatie was decentraal en beperkt digitaal georganiseerd. Daardoor was het maatwerk om vroeg in de startfase van de programma’s het consequent en zichtbaar te informeren over corporate ontwikkelingen zoals Mission Zero en de programma’s en vroeg de vorm soms enige creativiteit. Ook vormde de Amerikaanse toon in de Communicatie in het begin een uitdaging om de communicatie optimaal te ‘alignen’ met de inhoud van de trainingen en het ambassadeursprogramma. 3. De organisatie kende uit de jaren negentig reeds een aantal initiatieven die onder de vlag van Mission Zero in gang waren gezet. Door de recessie waren deze initiatieven uit het zicht geraakt, maar daardoor niet verdwenen. Zo was men door de jaren heen consequent op sleutelindicatoren blijven meten en sturen met zogenaamde eco- en sociometrics. Daarnaast waren er diverse commerciële concepten ontwikkeld, zoals het leasen van tapijt in plaats van het verkopen. De programma’s boden deze initiatieven als het ware een nieuw podium. De organisatie bleek een vruchtbare bodem te hebben en de initiatieven konden een nieuwe start krijgen. Verandertrajecten die op korte termijn zichtbare successen boeken blijken succesvoller dan trajecten waarin het lang duurt voordat de resultaten zichtbaar zijn. 4. De organisatie in de regio EMEAI kende drie productielocaties en meer dan tien commerciële regio’s. Het spreken van een gemeenschappelijke taal, Engels in dit geval, was niet op alle locaties en in alle regio’s vanzelfsprekend. Zonder een gevoel van gelijkheid aan te tasten werden op sommige plaatsen alternatieve programma’s ontwikkeld om ambassadeurschap te stimuleren, zij het niet binnen het EMEAI-programma. In de Nederlandse productielocatie is een verbinding gemaakt met een verbeterprogramma dat tussen de productieteams werd ontwikkeld.

15


5. Conclusie Ambassadeurschap als term is niet nieuw. We kennen het begrip in de context van landsvertegenwoordiger of als een bekende Nederlander zich verbindt aan een goed doel. Ambassadeurschap op de werkvloer komt steeds vaker voor bij degenen die zich met internal branding bezighouden onder de noemer ‘merkambassadeurs’. MVO als basis voor ambassadeurschap is minder bekend, in ieder geval als doordacht concept waar iedere organisatie met een maatschappelijke ambitie mee uit de voeten kan. Maatschappelijk verantwoordo gaat verder gaat dan het formuleren van managementdoelstellingen, rapportages, verslaglegging en communicatiecampagnes op singulaire inhoudelijke issues. De menselijke kant wordt onderbelicht. Organisaties bemoeien zich niet of nauwelijks met MVO als serieuze leiderschapskans of doen dit te beperkt vanuit een humanresources- of organisatieontwikkelingsbenadering, en missen de kans om MVO integraal te organiseren. Succesvol ambassadeurschap faciliteren vraagt om professionals met een generalistisch profiel en multidisciplinair vermogen om diverse disciplines samen te werken, verbanden te zien en deze te activeren. Ambassadeurschap als concept of als manier van organiseren kiest het middenpad door de ambitie van organisatie en individu leidend te laten zijn en de aanwezige middelen en kansen als gegeven te accepteren en waar mogelijk te benutten. Vier principes: matchen, netwerken, framen en verbinden vormen de basis. Deze principes maken elke vorm mogelijk en komen zo tegemoet aan de behoefte aan maatwerk waar ambassadeurschap om vraagt. Het faciliteren van ambassadeurschap is een organische ontwikkeling waar met regelmaat bijsturing op vereist is. Deze working paper begon met de scene waarin een salesmedewerker zich ongemakkelijk voelde bij een vraag van een klant om iets over de duurzaamheid van zijn product te vertellen. In het geval van Interface zijn er meerdere werknemers met een gelijksoortig profiel op een heel andere manier het trainings- en ambassadeursprogramma uitgegaan dan dat ze er in gingen. Door zich te verdiepen in het onderwerp, door zich af te vragen welke invloed zij als individu en vanuit hun zakelijke rol hierop hebben, ontwikkelden zij visie en hebben zij op diverse fronten met plezier en creativiteit bijgedragen aan de realisatie van de visie van de organisatie. In de salesorganisatie is bijvoorbeeld de behoefte uitgesproken aan meer duidelijkheid over de duurzaamheidsimpact van de diverse producten, zodat dit in gesprek met de klant kon worden gebruikt. Informatie die voorhanden was, maar niet actief werd ingezet richting de markt. Zo zijn er vele onderwerpen die zijn aangesneden, van ‘low hanging fruit’ of kleinschalige initiatieven tot de introductie van nieuwe concepten of diensten tot strategische heroverwegingen. Ook ambassadeurs met een andere achtergrond brachten deze dynamiek met zich mee na afronding van de trainingen. Als medewerker ging men bijvoorbeeld het gesprek aan over de duurzaamheid van de bedrijfsvoering of het nu de productontwikkeling betrof of logistiek. Grote en kleine gespreksonderwerpen passeerden en passeren nog dagelijks de revue. Net als bij iedere organisatie verlaten ook bij Interface medewerkers de organisatie. Het ambassadeurschap nemen zij mee en zetten zij in in andere organisaties. Daarvan snijdt het mes aan twee kanten. Als ambassadeur van Interface en als change agent in de nieuwe organisatie waar ze aan de slag zijn of gaan.

16


Tot slot: Ambassadeurschap en de generatie van de toekomst Onderwijs, een belangrijke factor om invloed uit te oefenen op de vaardigheden van mensen, is nog onvoldoende actief om de leiders van de toekomst het onderwijs te bieden dat daarbij past. De focus op enkel kennisontwikkeling is inmiddels in het onderwijs aan het afnemen. Een goed teken in tijden dat door de komst van internet en sociale media kennis een heel andere betekenis en waarde krijgt. Cognitieve vaardigheden blijven belangrijk. Belangrijker is misschien wel het ontwikkelen van eigenwaarde en zelfinzicht in de steeds complexere maatschappij en hoe een individu zich daarbinnen wenst en weet te presenteren. Weet de onderwijswereld het tempo bij te houden waarmee momenteel de maatschappij, en dus ook de generatie van de toekomst, verandert? Of heeft ook deze sector behoefte aan ambassadeurschap als manier om deze organisaties met een maatschappelijke ambitie te faciliteren in hun verandervermogen. Ambassadeurschap als concept om met betrokken professionals een antwoord te bieden op de uitdagingen die vragen om radicale verandering: Maatschappelijk Verantwoord Onderwijs.

Literatuur • Anderson, R. (1999). Mid-Course Correction: Toward a Sustainable Enterprise: The Interface Model. Atlanta, GA: Peregrinzilla Press.

• Anderson, R. (2009). Confessions of a Radical Industrialist: Profits, People, Purpose-Doing Business by Respecting the Earth. New York, NY: St. Martin’s Press_

• Aslander, M & E. Witteveen (2010). Easycratie: de toekomst van werken en organiseren. Amsterdam: Academic Service.

• Canadian Business for Social Responsibility, April 2010. • Cummings, T.G. & C.G. Worley (2009). Organization Development & Change 9th, South-Western College Publisher.

• Eck, M. van, N. Willems & E. Leenhouts (2008). Internal Branding in de praktijk. Het merk als kompas. Amsterdam: Pearson Benelux.

• • • •

Green, J., Democratizing the Future, www.design.philips.com. Jonker, J. (2004). CSR Across Europe, 2004. Lanting, M. (2011). Iedereen CEO; Netwerkleiderschap en de nieuwe organisatie. Amsterdam: Business Contact. Marrewijk, M. van (2011). Cubrix; zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering. Research to Improve.

• Motivaction, Mentality Model, 2010. • Quinn, R.E. (2004). Building the Bridge as you walk on it; a guide for leading change. An Francisco, CA: JosseyBass.

• • • • •

Rankabrand, www.rankabrand.com. Rheenen, W. van (20110. Oratie Engagement en Productiviteit. Breukelen: Nyenrode University. Stoel, J. & J. Schaeffer (2009). Intens en bewust leven met NLP. Vaas, F. (2011). Organiseren van Innovatie; Praktijkvoorbeelden van innovatiekracht van binnenuit. Zevenbergen, L. (2009). ’t Is groen en groener wordt het niet. Amsterdam: Business Contact.

17


Over de auteur Met vijftien jaar ervaring als MVO-professional heeft Charlotte Extercatte zich door de jaren heen ontwikkeld als specialist op het onderwerp medewerkersbetrokkenheid. Zij ontwikkelde een uniek en verfrissend concept om medewerkers te betrekken in verandertrajecten bij organisaties met een maatschappelijke ambitie. In 2011 heeft zij dit concept onder de vlag van haar eigen netwerkorganisatie met de naam Ambassador in de markt gezet. De basis voor het ambassadeursconcept ligt in haar ervaring als in- en externe adviseur voor duurzaamheidspioniers als Triodos Bank, InterfaceFLOR en diverse multinationals als adviseur bij KPMG Global Sustainability Services. Als academicus heeft zij een achtergrond als veranderkundige/verandercommunicatie (VU). Als persoon weet zij de juiste verbinding te organiseren tussen organisatie ambitie, persoonlijke ambitie en functionele verantwoordelijkheden om synergie te faciliteren. Ze is een conceptueel denker en netwerker pur sang met gevoel voor verhoudingen en goede sfeer.

Contactgegevens Site: www.ambassadorwise.nl Mail: [email protected] Twitter: @ambassadorwise LinkedIn: http://nl.linkedin.com/in/charlotteextercatte

18

AMBASSADEURSCHAP ALS MOTOR VOOR MVO-IMPLEMENTATIE

Recommend Documents