Alvorens wij reageren op de aan ons voorgelegde plannen willen wij het kader schetsen waarbinnen wij ons advies plaatsen

Aan de directeur van Woonzorg Nederland, de heer Guus Verduijn, Amstelveen, 5 november 2014 Geachte heer Verduijn, Het bestuur van het Landelijk Huurders Platform van Woonzorg Nederland heeft kennisgenomen van uw adviesaanvraag van 1 oktober 2014 betreffende Reorganisatie 2014: “Simpel, solide en betaalbaar”. In de voorbije maanden hebt u meerdere malen in het overleg met ons bestuur gesproken over de aanleiding en de mogelijke uitwerking van plannen voor veranderingen en verbeteringen van de organisatie van Woonzorg Nederland. De uiteindelijke plannen hebt u in september en oktober in grote lijnen toegelicht voor vertegenwoordigers van ongeveer 150 bewonerscommissies in onze regiobijeenkomsten in Arnhem, Den Haag, ’s-Hertogenbosch en Amsterdam. Ons voorlopig standpunt hebben wij in 8 punten schriftelijk ter becommentariëring voorgelegd aan de bewonerscommissies. De reacties, die 63 bewonerscommissies binnen een week aan ons stuurden, zijn verwerkt in ons advies, evenals de reacties van de aanwezigen in de regiobijeenkomsten. Alvorens wij reageren op de aan ons voorgelegde plannen willen wij het kader schetsen waarbinnen wij ons advies plaatsen. Het programma Terug naar de Klant, dat richting gaf aan het plan Naar een Klanten Waardegedreven Organisatie was de grondslag voor een cultuuromslag van de naar binnen gekeerde organisatie van Woonzorg Nederland. Een van de doelen was door verbetering van de dienstverlening een hogere klanttevredenheid bij de huurders te bereiken. Het veranderingsproces begon in 2010 met een pilot in Noord-Holland en werd in 2011 landelijk ingevoerd. De pilot werd door ons beschouwd als een proef, waarbij nog veel vragen in de praktijk beantwoord moesten worden en de uitvoerbaarheid van de plannen tevens moest worden getoetst. Het LHP erkende de noodzaak van deze klantgerichte reorganisatie en zette sterk in op de bevordering van de samenwerking tussen de medewerkers van Woonzorg Nederland en de lokale bewonerscommissies. De nadruk lag daarbij op de

Kantoor: Bezoekadres: Prof. E.M. Meijerslaan 3, 1183 AV Amstelveen Postadres: Postbus 73, 1180 AB Amstelveen

Telefoon: 0206406214 Email: [email protected] Internet: www.lhp-wzn.nl Bank: 56.80.36.654 KVK Amsterdam: 37108824

verbetering van de communicatie tussen hen op basis van openheid en wederzijds respect. De vervanging van de beheerders door bewonersconsulenten (in de voorbereiding nog gastheer/gastvrouw genaamd) en door medewerkers Dienst Klein Onderhoud vereiste immers ook een omslag in denken en doen bij de huurders en hun vertegenwoordigers in de commissies. In de voorbije jaren is door de medewerkers van Woonzorg Nederland, de bewonerscommissies en het LHP intensief gewerkt aan deze samenwerking. Klachten van bewonerscommissies hielpen om zwakke plekken in het verbetertraject te signaleren en aan te pakken. Het bestuur van het Landelijk Huurders Platform stelt vast dat met name de tevredenheid van de huurders -op complexniveau- over de dienstverlening door bewonersconsulenten en DKO-medewerkers gegroeid is. Veel inspanning was nodig om aandacht te krijgen voor het onvoldoende functioneren van de backoffice en de disfuncties binnen de ondersteunende diensten op te sporen. In 2013 was dat voor het LHP nog reden om een aantal problemen te bundelen in een zwartboek. Deze bundeling van klachten was noodzakelijk om duidelijk te maken dat de heersende onvrede niet langer genegeerd kon worden. Het bestuur van het LHP heeft met ongeduld gewacht op de plannen voor de reorganisatie in de hoop en de verwachting, dat deze bij gaan dragen aan de dringend noodzakelijke verbetering van de dienstverlening door met name de ondersteunende diensten. Conclusie: 1. We plaatsen de beoordeling van de plannen en ons daaruit voortkomend advies in het kader van de Klant- en Waardegedreven Organisatie, welke Woonzorg Nederland wil zijn. Daarmee kiezen wij voor de continuering van de oorspronkelijke plannen en de aanpassing aan de huidige veranderde omstandigheden. 2. De keuze om passende woonruimte te bieden aan kwetsbare ouderen en mensen met een beperking die beschut of beschermd willen wonen stelt specifieke eisen aan de organisatie. Voor de volledigheid verwijzen we hierbij naar de Missie, Visie en Strategie zoals beschreven in het jaarverslag 2013 (zie bijlage 1.) 3. Daarbij nemen we in ogenschouw dat het regeringsbeleid in de afgelopen tijd ingrijpend is veranderd en gevolgen heeft voor de financiële positie van zowel de (sociale) huurders als de woningcorporaties. 4. Dat de huurders in feite de tol betalen voor het wanbeleid van enkele corporaties, en door andere regeringsmaatregelen in hun inkomen worden getroffen, wordt inmiddels (buiten de politiek) algemeen erkend.

De kwetsbare doelgroep van Woonzorg Nederland wordt door hogere huren en inkomensvermindering nog extra getroffen. De aanleidingen voor de reorganisatie van Woonzorg Nederland. De reorganisatie plannen zijn blijkens de toelichting bij de adviesaanvraag nodig: 1. De financiële uitgangspositie van Woonzorg Nederland is lastig omdat: a. lastenverzwaringen van de overheid in de vorm van heffingen, saneringsbijdragen en belastingplicht een forse claim leggen op de investeringsruimte (in 2015 naar verwachting € 20 miljoen) b. de huren met een gemiddelde van 82% (met een streefhuur van inmiddels 100% van de maximaal redelijke huurprijs!) relatief hoog zijn; c. investeringen voor de aanpassing van de intramurale huisvesting nodig zijn; d. de financiële positie van veel huurders onder druk staat 2. De doelen van KWO op onderdelen zijn niet behaald door: a. overschrijding van kosten van klachten- en mutatieonderhoud b. het niet behalen van duurzame verhoging van de bezettingsgraad c. de onnodig gecompliceerde en niet doelmatige organisatie 3. De organisatie een duidelijker leiderschap, aansturing en controle vereist. Ad. 1. De financiële positie. Dat Woonzorg Nederland inzet op een gezonde bedrijfsvoering met oog voor de bedrijfseconomische continuïteit is ook in het belang van huurders. Tegen maatregelen die dit bevorderen kan geen bezwaar zijn, wanneer dit betrekking heeft op een efficiënter en effectiever werkende organisatie. Zuur is het dat de lastenverzwaring als gevolg van o.m. regeringsmaatregelen via de huren uiteindelijk wordt gedragen door huurders. Onze hoop en verwachting is dat de nu voorgestelde reorganisatie bij zal dragen aan lastenverlichting voor de huurders, hoewel wij daarover niet optimistisch zijn. Het besluit van het CFV om de corporaties in 2015 geen saneringsheffing op te leggen kan echter wel ruimte bieden voor lastenverlichting voor huurders. Ad. 2. Doelen KWO. De meningen van het LHP en de bewonerscommissies zijn in tegenstelling tot de directie van Woonzorg Nederland genuanceerd over de vaststelling dat de KWO doelstellingen op onderdelen niet gehaald zijn. We stellen vast dat Woonzorg Nederland met het programma Terug naar de Klant en met de Klant- en Waardegedreven Organisatie een nieuwe werkwijze invoerde in de richting van een klantgerichte organisatie.



De evaluatie van het veranderingsproces had betrekking op het functioneren van het front-office: de bewonersconsulenten, de DKO-medewerkers en de clustermanagers. Daar lag en ligt het speerpunt voor de verandering. De inzet was erop gericht om door de aansturing en ondersteuning van de betreffende medewerkers lokaal de dienstverlening zodanig te verbeteren, dat de klanttevredenheid zou gaan stijgen. Daarin is Woonzorg Nederland volgens de bewoners van het merendeel van de complexen geslaagd. Grote onvrede was en is er over zaken, die in handen zijn van de ondersteunende administratieve diensten. Fouten zijn geconstateerd bij de uitvoering van het huurbeleid ( bij de huurvaststelling en bij mutaties), en bij de afrekening van de servicekosten. Veel bewonerscommissies dringen bij het LHP aan op beëindiging van de al jaren slepende problematiek op deze dossiers. De problemen worden veroorzaakt door fouten en onvolkomenheden bij de backoffice, waarover vervolgens niet of nauwelijks wordt gecommuniceerd met de betrokkenen (huurders én medewerkers). Er heerst veel onbegrip over het nog steeds uitblijven van verbeteringen. Bij het LHP is de indruk ontstaan dat binnen de organisatie niet gefocust werd op het functioneren van de backoffice, omdat herhaalde waarschuwingen en signalen over het disfunctioneren vanuit het LHP geen zichtbaar effect hadden. De noodzakelijke cultuuromslag lijkt hier onvoldoende tot stand te zijn gekomen. Het schort volgens onze waarnemingen van het LHP bij de ondersteunende diensten aan: - samenwerking en goede communicatie tussen functionarissen van de verschillende afdelingen - controle op het functioneren van systemen door o.m. het oppikken van meldingen - uniformiteit in de berekening van de kosten van beheer - goede afspraken met toeleveranciers over op het systeem afgestemde facturering Ad. 3. Duidelijker leiding en aansturing. Dat de organisatie een duidelijker leiding, aansturing en controle nodig heeft, wordt door het LHP niet betwist. Er is brede steun voor de opvatting dat door de nodige verbeteringen efficiënter en effectiever kan worden gewerkt. Twijfels zijn er over de effecten van de te nemen maatregelen. De effecten zijn afhankelijk van de leiding en aansturing op alle niveaus van de organisatie. Het organisatieschema (figuur 1. pag.9) toont een bottom-up benadering waarbij niet duidelijk is of de bewonersconsulent de beweerde leidende positie in de klantbediening heeft en daarom ook leidend is bij de centrale ondersteunende organisatie. Het voorgaande leidt tot onderstaande standpunten: 1. Omdat de balans in de plannen doorslaat naar de bedrijfseconomische continuïteit, lijkt het evenwicht met het verbeteren van de dienstverlening aan de specifieke doelgroep van Woonzorg Nederland ondergeschikt.

Wij zijn van mening, dat doelmatiger werken en verbeteringen in de organisatie leiden tot besparingen en daarmee tot een bedrijfseconomisch gezonde situatie. Dat de winst ook ten goede komt aan de huurders en bijdraagt aan woonlastenverlichting ligt ten grondslag aan de inzet van het LHP om de bedrijfsvoering te doen verbeteren. Het is echter niet duidelijk of door deze operatie sprake zal zijn van lastenverlichting (hoe klein ook) voor de huurders. 2. Een doel van KWO/Terug naar de Klant: verbetering van de dienstverlening aan de huurders, moet in de komende tijd door de reorganisatie alsnog worden behaald .Verbeteringen bij het plannen van werkzaamheden, het tijdig en foutloos afrekenen van servicekosten, en het bereikbaar zijn van de bewonersconsulent zijn voorbeelden van betere dienstverlening en kostenbesparing. 3. Het voornemen om de Dienst Klein Onderhoud op te heffen en het klein onderhoud in handen te geven van aannemers staat voor het LHP ter discussie. Dat de organisatie en de planning van het klachten- en mutatieonderhoud anders moet is evident. Onvoldoende is aangetoond of door een andere –decentrale- opzet, mede ontwikkeld door de DKO-ers, de noodzakelijke besparingen gerealiseerd kunnen worden. Uit de reacties van bewonerscommissies blijkt een grote klanttevredenheid over de uitgevoerde werkzaamheden, het inmiddels vertrouwde gezicht en het daarmee verband houdende gevoel van veiligheid. Onvoldoende is aangetoond of het in handen geven van het klachten- en mutatieonderhoud van aannemers dezelfde klanttevredenheid zal opleveren. Op zijn minst zou moeten worden onderzocht waar de eigen onderhoudsdienst gehandhaafd kan blijven en waar overgeschakeld kan worden naar aannemers. Het LHP is tegen het rigoureus opheffen van de dienst en kiest daarom voor de door P5Com voorgestelde oplossingsrichting 2: een hybride invulling van afgeslankte eigen dienst in combinatie met externe partijen. 4. Het terugbrengen van het aantal clustermanagers van 28 naar 12 is het overwegen waard. De argumenten daarvoor zij vooralsnog voldoende. Gezien de taken van de clustermanager pleit het LHP ook voor een leidinggevende rol over andere in het cluster werkzame medewerkers, zoals de adviseur Onderhoud en de contractmanager. Een sterke positie van de clustermanager past in het geheel van een goed geleide organisatie. Bovendien krijgt het clusterteam hiermee een sterkere positie en wordt de decentralisatie bevorderd. Kantoor: Bezoekadres: Prof. E.M. Meijerslaan 3, 1183 AV Amstelveen Postadres: Postbus 73, 1180 AB Amstelveen


De consequentie is een taakverzwaring, die bij de selectie, naast gebleken geschiktheid, zeker een rol zal moeten spelen. Het LHP stelt zich overigens op het standpunt dat “last in- first out” niet mag leiden tot het ontslag van medewerkers, die hebben laten zien dat zij deze taak goed aan kunnen. 5. De wijziging in de taken van de bewonersconsulent betekent door de uitbreiding van verantwoordelijkheden een aanzienlijke taakverzwaring. Door een goede taakverdeling en doelmatiger te werken is dat volgens het LHP mogelijk. Inhoudelijk lijkt het accent van de functie opnieuw te verschuiven naar beheer in plaats van naar de mensgerichte gastheer/gastvrouw. Volgens de plannen wordt de bewonersconsulent als het ware de spil van de organisatie: - Zij/ hij wordt verantwoordelijke voor de exploitatie van het complex, voor het leefklimaat en de tevredenheid van de bewoners, en voor het onderhouden van lokale netwerken. - Zij/hij krijgt ook taken die de DKO-er deed: kleine klusjes, toezicht op onderhoud door derden - Naast de administratieve verantwoordelijkheid krijgt de bewonersconsulent de verantwoordelijkheid voor de afrekening van de servicekosten. Het LHP heeft veel vragen bij de uitvoerbaarheid van dit voornemen, omdat niet duidelijk is of de huidige bewonersconsulenten, wat betreft persoonlijkheid en kundigheid, hiervoor voldoende toegerust zijn. Bij de transitie naar de KWO is veel geïnvesteerd is training en coaching van de bewonersconsulenten, dat nu zijn vruchten afwerpt. De nu voorgestelde verandering (verzwaring) van de functie-inhoud vereist opnieuw training en coaching. De vraag is of de voorgestelde coaching afdoende is. Te gemakkelijk wordt ook gedacht over het opheffen van spreekuren. Op zijn minst moet een op de bewoners van het complex afgestemde regeling voor de bereikbaarheid worden getroffen. Dit vraagt nog nadere studie. Met het verkleinen van de omvang van werkzaamheden voor de bewoners moet ook de aan de bewoners in rekening te brengen servicekosten, nu 58% , aanzienlijk verlaagd worden. 6. De in het ondernemingsplan 2014-2018 voorgenomen decentralisatie door regionaal te investeren blijkt door de clustermanagers en door de rol van de bewonersconsulent in het complex en de gemeente onverkort te worden doorgevoerd. Het LHP steunt dit beleid. Het deelt ook de bezorgdheid van bewonerscommissies over de competentie van de bewonersconsulenten op dit onderdeel van het takenpakket. 7. De voornemens om de planning van, en het toezicht op het niet-planmatig (klein) onderhoud, en het planmatig en contractonderhoud aan de clusters te verbinden ziet het LHP als een verbetering. Met de bewonerscommissies zijn

wij van mening dat de slaagkans afhankelijk is van de al eerder genoemde daadkracht en de bereidheid door te pakken van zowel de bewonersconsulent als van de adviseur Onderhoud. In het land bestaat twijfel over de hiervoor nodige “hardheid” van de betreffende medewerkers. Tot nu toe is de cultuur van elkaar controleren en aanspreken binnen Woonzorg Nederland niet sterk gebleken. 8. Voor het LHP zijn de voorgenomen veranderingen bij de centrale ondersteunende interne diensten niet duidelijk en daardoor niet overtuigend. Wij zijn van mening dat (een groot deel van) de oorzaken van de problemen bij de transitie naar KWO bij deze diensten ligt. De planning van de DKO werd daar verzorgd en de uitkomst van de proef om de DKO-ers verantwoordelijk te maken voor de planning is ons niet gerapporteerd. Ook de problemen met de afrekening van de servicekosten zijn terug te voeren op ondoorzichtige procedures.. Omdat wij de acties ter verbetering nauwlettend volgen, hebben wij twijfels bij de aanpak die moet leiden tot de noodzakelijke cultuuromslag, die past binnen de beoogde verbeterde dienstverlening. Uit bovenstaande wordt duidelijk dat het LHP voorstander is van een betere, doelmatig werkende organisatie, die naar onze overtuiging besparingen oplevert. De reorganisatie mag niet ten koste gaan van de dienstverlening aan de huurders. Reden waarom wij kiezen voor een hybride invulling van de dienst klein onderhoud; en hoge eisen stellen aan de uitvoering van de nieuwe taakinvullingen voor de bewonersconsulenten en de clustermanagers. Toezicht en controle op het werk in alle lagen van de organisatie is dringend noodzakelijk. Op dit gebied is de bij de invoering van Terug naar de Klant veel besproken cultuuromslag tot nu toe met name bij de ondersteunende diensten niet tot stand gekomen. De goede resultaten van de sinds 2011 ingezette verbeteringen mogen niet teniet worden gedaan. In tegendeel: de reorganisatie moet de gewenste verbeteringen opleveren voor de zaken, die tot nu toe nog niet goed zijn gegaan. Het biedt tevens de mogelijkheden voor complexgericht maatwerk: dienstverlening, die afgestemd is Op de behoeften van de bewoners. De aanpak processen en werkwijzen in 10 speerpunten: De beschreven speerpunten geven naar de mening van het LHP goed weer wat er moet veranderen. Tegelijk illustreren de speerpunten, dat de voorgenomen reorganisatie op de onderdelen waar het LHP zijn twijfels over heeft, opnieuw een sprong is in troebel water: afgewacht moet worden wat er bij de uitvoering nog naar boven komt en of de uitvoerders in dit water kunnen zwemmen. Kantoor: Bezoekadres: Prof. E.M. Meijerslaan 3, 1183 AV Amstelveen Postadres: Postbus 73, 1180 AB Amstelveen


Bij deze organisatieverandering heeft het LHP in het advies voor ogen dat de veranderingen bijdragen aan tevredenheid bij huurders door een goede dienstverlening, en door kostenverlaging aan betaalbaar wonen. Het advies is tegelijk een uiting van de beperkte macht van de huurders, omdat wel aangegeven kan worden wat zij willen, maar de uitvoering afhankelijk is van de verhuurder. Veel zal afhangen van de leiding die wordt gegeven bij de uitvoering van de processen, waarmee de veranderingen worden doorgevoerd. Simpel samengevat: -

Men kan op zijn vingers natellen dat elk uur, dat een medewerker met zijn armen over elkaar zit, de organisatie geld kost Elk stuk papier (factuur), dat niet onmiddellijk en adequaat verwerkt wordt veroorzaakt stagnatie in toezicht, controle en afrekening.

Behoudt wat goed is en verbeter waar nodig, door: - Een stevige organisatie, die medewerkers prikkelt hun tijd goed (efficiënt, effectief en creatief) te besteden, hen daarop afrekent en prestaties beloont; - Een sterke leiding op alle niveaus, die aanstuurt, controleert, toeziet op de uitvoering en de verantwoording ervan, en waar nodig coacht. Dit leidt tot: - Goede dienstverlening aan de specifieke doelgroep van de organisatie - Kostenbesparingen, en daarmee tot goede bedrijfseconomische resultaten. Tot slot: Het LHP noemt in dit advies vooral voorwaarden, waaraan voldaan moet worden wil deze reorganisatie slagen. Uitgangspunt is dat dit bijdraagt aan verbeteringen in de organisatie die ten goede komen aan de huurders, zowel wat betreft de dienstverlening als wat de woonlasten betreft. In het recente verleden stelde het LHP zich positief op tegenover de voorgenomen veranderingsprocessen, ondanks de vele vraagtekens die nog tijdens de implementatie proefondervindelijk moesten worden opgelost of beantwoord. Met de nu voorliggende reorganisatieplannen is het anders. Als het niet lukt om ze goed te realiseren, gaan we achteruit. Dat vinden wij als huurdersorganisatie een onaanvaardbaar perspectief. Met name gezien vanuit de belangenbehartiging van de huurders van Woonzorg Nederland: kwetsbare senioren die beschut en beschermd willen wonen. Meer dan voorheen acht het LHP garanties noodzakelijk voor een doeltreffende aanpak van de gerezen problemen alvorens positief te kunnen adviseren over het totale plan. De uitwerking van de speerpunten kan daaraan bijdragen

Namens het bestuur van het Landelijk Huurders Platform,

H.J.A. Groenland, voorzitter


J.C.A. Duiker, secretaris


Alvorens wij reageren op de aan ons voorgelegde plannen willen wij het kader schetsen waarbinnen wij ons advies plaatsen

Recommend Documents