Alles over. jubileumuitgave. Verhaal van een fusie en toen was er ActiZ. Mooi Dalfsen door verschillende ogen. Vijf Ambities om trots op te zijn

jubileumuitgave

Verhaal van een fusie

en toen was er ActiZ

Mooi Dalfsen

door verschillende ogen

Vijf Ambities

om trots op te zijn

Dag Han

anekdotes en bedankjes

Alles over

5 jaar ActiZ

ActiZ bestaat vijf jaar. Zo’n eerste lustrum is een goed moment om terug te blikken op wat (nog niet) bereikt is en om vooruit te kijken naar wat we nog willen bereiken met al onze ambities. Dat is de leuke aanleiding voor dit magazine. De minder leuke aanleiding voor de ‘Han’ is het vertrek van onze voorzitter Han Noten. Maar ja, een mogelijkheid om burgemeester te worden in je eigen woonplaats Dalfsen komt niet elke dag voorbij. Vijf jaar ActiZ beschrijven is ook stilstaan bij de belangrijke rol die Han daarin gespeeld heeft.

Han had al snel na zijn aantreden als voorzitter de essentie van de problematiek in onze branche door. Zijn sterk ana­lytisch vermogen kon hij daadkrachtig vertalen naar een koers en een visie, waarover hij in 2007 het volgende aan de leden van ActiZ schreef: “Waar staat ActiZ voor? Is ActiZ

leidraad geweest voor het handelen van ActiZ in de afgelopen jaren: transparantie over kwaliteit (normen van verantwoorde zorg), governance, benchmark, algemene leveringsvoorwaarden en een vernieuwend arbeidsvoorwaardenbeleid zijn daar onder andere de uitwerkingen van. Dit zijn ook de onderwerpen waar Han zich hartstochtelijk voor heeft ingezet bij de leden. Han noemt dat de ’licence to operate’ waarmee de branche met recht meer ruimte voor zorgondernemerschap kan claimen. Han is een voorzitter die de nadruk legt op het belang van de leden: we zijn een vereniging van en voor leden. Daarbij streeft hij altijd naar een gedragen besluitvorming. Onlangs, bij zijn installatie tot burgemeester, gaf hij aan dat zijn opdracht in Dalfsen is ervoor te zorgen dat besluitvorming op zorgvuldige wijze tot stand komt. Hij stelde dat iedereen die in het publieke domein beslissingen moet nemen weet, dat het een moeizaam proces van opgeven van idealen is. “Met dromen, met idealen, met onze per-

Verleden, toekomst en dubbele emoties een behoedzame brancheorganisatie, voortdurend gericht op overleg? Of is zij een felle belangenbehartiger, niet bang voor een conflict? En als ActiZ haar rol als belangenbehartiger op een doeltreffende wijze wil vervullen, moet zij dan ook niet een opvatting hebben over hoe de wereld van de zorg er uit zou moeten zien? Een helder profiel vereist een heldere koers. Wij menen als bestuur dat de discussie over de inrichting van de zorg en de rol van cliënten, zorgaanbieders, verzekeraars en overheid uiteindelijk terug te brengen is tot het beantwoorden van één vraag: ‘Wie is er de baas: de overheid of de klant’? Het antwoord op deze vraag wordt het fundament voor de nieuwe koers van ActiZ.” Die nieuwe koers kwam er en daarin kreeg de klant de centrale rol. De klant moet niet alleen over middelen beschikken om dienstverlening in te kopen, hij moet ook weten wát er te koop is en wat hij mag verwachten van de zorgaanbieder van zijn keuze. Het vereist lef en ondernemerschap om openheid te geven over je dienstverlening en organisatie en daarbij staat de zorgaanbieder onder permanente druk om efficiënter of vernieuwender te zijn dan zijn concurrent. Het ‘geld volgt klant’-principe maakt de zorgaanbieder flexibel en door samenwerking met andere sectoren wordt zijn aanbod nog interessanter. De zorgaanbieder moet efficiënt omgaan met inkomsten uit verschillende bronnen. De klant koopt zelf dienstverlening in. Niet iedere klant kan dat, soms moet hulp geregeld worden. Dat zijn de uitdagingen waar de branche voor staat en dat is ook de 2

soonlijke passie stappen we in dat publieke domein. Om vervolgens die dromen, die idealen, die passie te modelleren binnen de beperkte mogelijkheden van schaarste aan geld, aan tijd en tegenstrijdige opvattingen van mensen. Als je je realiseert dat de goede oplossing niet bestaat, in ieder geval niet in de werkelijkheid van het alledaagse, dan betekent dat dat de wijze waarop besloten wordt minstens zo belangrijk is als het besluit zelf. Want je hebt idealen moeten opgeven. Het is dan ook van het grootste belang dat mensen het gevoel hebben dat zij in ieder geval zijn gehoord en gezien en dat hun afwegingen in het besluit tot uitdrukking komen. Zij moeten ermee kunnen leven” In Dalfsen moeten ze nog gaan zien hoe Han met de besluitvorming omgaat. Wij hebben het de afgelopen bijna 5 jaar ondervonden. En het beviel uitstekend! Adrie van Osch, vice-voorzitter ActiZ Aad Koster, directeur ActiZ

4

25

20

8

18

In houd 24

Verhaal van een fusie

4

Column Essentie van kwaliteit Vertrouwen is nodig vindt Jenneke van Veen

7

Iedereen tevreden, niemand gelukkig Theo Poiesz pleit voor enthousiasme

8

Column Excellente zorg Gezamenlijke verantwoordelijkheid met V&VN

11

Vijf ambities

12

Lef om te benchmarken Robbert-Jan Poerstamper over authentiek leiderschap

14

Column 20ste Commissie Van Roon’s inspirerende zoektocht naar hernieuwde ambitie

17

Waardevolle zorg Meerwaarde in samenwerking LOC en ActiZ

18

Jeugdgezondheidszorg wordt volwassen

20

Groeiend vertrouwend van Marcelis Boereboom

21

Kraamzorg belangrijke speler

24

Een kijkje in het leven van Han Noten Een reportage vanuit Dalfsen door de ogen van Dorothé Brinkman en nieuwe collega’s

25

Colofon

31

Anekdotes en bedankjes

32

Alles over 5 jaar ActiZ

3

Het verhaal van een fusie

“Zorginhoudelijk hoorden we gewoon bij elkaar” 4

ActiZ is formeel opgericht op 1 juli 2006, voort­gekomen uit de brancheorganisatie voor de verpleeg- en verzorgingshuizen, Arcares, en de thuiszorg, jeugdgezondheidszorg en kraamzorg, Z-org. Het was enerzijds een organisch proces en de noodzaak voor samengaan was duidelijk. Toch ging de fusie niet vanzelf. Voormalig bestuurders Jo Caris en Constant van Schelven lichten toe. gedachte is: het is hetzelfde.” Van Schelven: “We zijn allemaal ondernemers, we willen allemaal dat de klant kan inkopen en dat hij ook zelf de rekening krijgt.”

Het is een hartelijk weerzien voor Jo Caris, voormalig voorzitter van de thuiszorgbranche Z-org, en Constant van Schelven, voormalig voorzitter van Arcares, de vereniging van ‘de huizen’, zoals hij ze noemt. Ze hebben intensief contact gehad tijdens het fusieproces, maar sindsdien liepen hun paden uiteen. Van Schelven is als bestuurder in de branche gebleven, nu als bestuursvoorzitter van zorgorganisatie Aafje. Caris is nu ondermeer verbonden aan de Tias Nimbas business school. Met aanstekelijk enthousiasme vertellen ze over de voorgeschiedenis van ActiZ. De aanloop De wens tot samengaan van de brancheorganisaties Arcares en Z-org kwam voort uit praktische overwegingen en pure noodzaak. Steeds meer zorgorganisaties boden zowel verpleeg- en verzorgingshuiszorg als thuiszorg en waren daardoor lid van beide brancheorganisaties. Over de noodzaak zegt Caris: “De overheid stelde zich vijandig op tegenover de zorg. Samen problemen oplossen kan alleen als alle partijen dat willen. Met de kennis van nu zeg ik over toen: de overheid wilde dat niet. De brancheorganisaties zochten elkaar dus ook op om hun positie te versterken.” De thuiszorg lag ook toen al onder vuur: aan de tarieven werd gesleuteld. Van Schelven: “De organisaties werden geknipt en geschoren. Bij de huizen bestond toen het gevoel: in de thuiszorg is het een zootje, moet je dat wel naar je toe halen? De huizen zaten zelf met het vastgoeddossier. Vanuit de problemen was het lastig om te fuseren, maar zorginhoudelijk hoorden de twee takken bij elkaar.” Caris: “Zorg is zorg en mensen zijn thuis waar zij wonen. Het is gek om dan te scheiden of dat in je eigen huis is of in een verpleeg- of verzorgingshuis. Tactisch, strategisch, machtspositioneel is belangrijk dat de onderliggende

De fusie In 2004 leek de tijd rijp voor een fusie, maar dat ging niet van een leien dakje. Niet alleen technische aspecten, maar ook emoties speelden een rol. Caris: “De emotie ging over de grote thema’s en de beeldvorming. Voor de thuiszorg was dat: ze leveren zichzelf uit. De thuiszorg, dat zijn de cowboys, de huizen de brave burgers. Wat verraste was dat emoties ook een rol speelden aan de bestuurstafel, zelfs al konden we het verder goed met elkaar vinden.” De eerste fusiepoging mislukte. Van Schelven: “Ook dat was emotie. Er speelde toen een KLM/Air France variant: de discussie over wie heeft het voor het zeggen, op directieen bestuursniveau, daar kwamen we niet goed uit.” En er was een discussie over geld. Van Schelven: “We zaten met een oud concept: lange gangen, vierbedskamers, dat moest anders, maar dat kost veel geld. En hoe verdeel je het budget? De huizen hadden een omzet van 18-20 miljard, de thuiszorg 2 miljard. De dynamiek van de gevoeligheden en het samenknopen, dat compliceert en daar moet je wel doorheen. Toen besloten we: er is iemand van buiten nodig.” Caris: “Dat was Jan Terlouw. Hij had de rol om de emoties te dempen. Hij kon wegen, beslissen en gaf je aan het eind een gevoel van: ik ben het er misschien niet mee eens, maar hij heeft het wel goed gedaan. Veel beslissingen werden genomen tijdens relatie-etentjes, daar kwam het moment dat we zeiden: we moeten het gewoon doen.” Op 1 juli 2006 was de fusie voltrokken. De nieuwe organisatie was geboren: ActiZ, brancheorganisatie van zorgondernemers in de verpleeg- en verzorgingshuiszorg, thuiszorg, kraamzorg en jeugdgezondheidszorg. Nieuwe voorzitter De nieuwe organisatie had een nieuwe voorzitter nodig, iemand vanuit de politiek. Caris: “Er was op dat moment een functiewisseling. Als de inhoudelijke discussies domiAlles over 5 jaar ActiZ

5

neren, zoek je een voorzitter uit de branche, zoals wij. Maar nu was vooral de politieke discussie heel belangrijk: ActiZ moest zich meer gaan manifesteren in de politiek. Daarvoor zochten we een goed boegbeeld. Het moest iemand zijn met politieke kennis en horend bij een van de toenmalig grootste drie partijen, CDA, PvdA, VVD. We hebben personen uit de verschillende partijen de revue laten passeren en kwamen uit bij Han Noten. Hij was voldoende betrokken, ernstig, relativerend en had gevoel voor humor. Hij had verstand van besturen en processen en we dachten ‘we zien het hem zo doen.’ Het kwartje viel snel en we waren het er unaniem over eens dat hij het moest worden.” Voor beide voorzitters was dat het moment om afstand te nemen van ActiZ. Hun taak was volbracht en ze wilden de nieuwe voorzitter niet voor de voeten lopen.

Blik op de toekomst Was de taak van Han Noten om de verbinding met de rijksoverheid te maken, voor een nieuwe voorzitter is het politieke gewicht minder belangrijk. Al is het contact tussen ActiZ en de overheidsinstanties gaandeweg wel verbeterd, of misschien wel juist daardoor. Belangrijker achten de beide ex-voorzitters nu de verschuiving van taken van rijksoverheid naar gemeenten. Van Schelven: “De rijksoverheid is niet meer wat die was – de community is belangrijker nu en daar is het om te doen. De politieke context wordt minder belangrijk, ook voor de public affairs. De mensen zelf zijn dominanter, de overheid minder.” Caris: “De publieke waarden kantelen. Toen mijn oma naar het verzorgingshuis ging, kregen mijn ouders op hun flikker: hoe kun je je ouders wegstoppen. Toen het tijd was voor mijn ouders om naar een huis te gaan, waren we boos dat ze op de wachtlijst terecht kwamen. Nu willen we weer dat onze naasten thuisblijven. Er vinden ook allerlei ontwikkelingen plaats zonder overheidsbemoeienis, het zoemt door de wereld. Zo bestaat er een soort marktplaats voor burendiensten. Dat heeft niets te maken met hiërarchisch aangestuurde processen.” En daarmee sluit hij mooi aan bij het gedachtegoed van Han Noten: meer nadruk op het zorgproces dichtbij de cliënt en minder regie van bovenaf.

“Wat verraste was dat emoties ook een rol speelden aan de bestuurstafel”

En toen was er ActiZ ActiZ kwam voort uit een diepe wens van de verpleeg- en verzorgingshuizen en de thuiszorg om te fuseren. Dwars door de fusie heen liep de invoering van de Wmo. “Dat bemoeilijkte het zoeken naar evenwicht tussen beide organisaties, want als één van de twee middenin een stelselwijziging zit, leidt dat af van de gemeenschappelijke agenda,” herinnert Rompa zich. Mariëlle Rompa was directeur van ActiZ in de eerste anderhalf jaar. Een gedeeld agendapunt voor de branche was kwaliteit. “Eerst waren de leden murw geslagen door opeenvolgende bezuinigingen en vervolgens brak in de media de discussie los over de ‘pyjamadagen’, een dieptepunt voor de kwaliteit van zorg.” Dat dieptepunt leidde wel tot een razendsnelle en succesvolle invoering van het Kwaliteitskader Verantwoorde Zorg. “ActiZ was de drager van de normen,” vindt Rompa. “Je kunt zeggen dat de Normen Verantwoorde Zorg zijn ontstaan vanuit de noodzaak: hoe komen we uit dit debat waarin iedereen andere ideeën heeft over kwaliteit.” De nieuwe voorzitter schudde op zijn manier de organisatie op. Rompa: “Eerdere voorzitters kwamen uit de zorg, Han Noten was een politicus. Bijzonder was om een voorzitter te hebben die bij iedere afkorting vroeg: ‘Wat betekent dat?’ Maar hij had een goede neus voor de implicaties van regels en keuzes in de AWBZ. Zijn politieke ervaring en intuïtie heeft ActiZ goed geholpen.” 6

D

D

column Jenneke van Veen

De essentie van kwaliteit Het uitvergroten van calamiteiten in de zorg komt de kwaliteit van die zorg niet ten goede en vergroot het wantrouwen. Immers, kwaliteit gaat over veel meer dan veiligheid en het voorkomen van calamiteiten. De kwaliteit van zorg wordt gemaakt in de relatie tussen de zorgverlener en de cliënt en daarvoor is juist vertrouwen nodig; vertrouwen in de kwaliteiten van de zorgverlener. Dat uitgangspunt hebben Han Noten en ik gemeen.

“De zorg-

professional

moet voldoende competenties en ervaring hebben om de cliënt altijd centraal te stellen”

Vanuit die visie is in 2004 het Kwaliteitskader Verantwoorde Zorg ontstaan, waar ik als hoofdinspecteur voor de verpleging en chronische zorg bij betrokken was. Zorgorganisaties, cliënten- en beroepsorganisaties hebben de handen ineen geslagen, nadat een calamiteit groot was opgeblazen: de zogenoemde pyjamadagen. Wij zijn toen gezamenlijk gaan zoeken naar een manier om kwaliteit te definiëren en één taal voor kwaliteit op te stellen. Door intensieve samenwerking tussen alle betrokken partijen is een kwaliteitskader, met bijbehorende kwaliteitsindicatoren, tot stand gekomen, dat het mogelijk maakt inzicht te krijgen in de kwaliteit van zorg en verbeteringen daarin. Na een aantal metingen bleek echter dat de indicatoren onvoldoende de kwaliteit van de relatie van de cliënt met de zorgverleners maten. Het inzicht ontstond dat die relatie meer centraal moet staan, naast de technische handelingen die voor een goede zorg ook nodig zijn. Tegelijkertijd zie ik wel een probleem ontstaan, als de relatie tussen zorgprofessional en cliënt centraal komt te staan in de kwaliteitsmetingen. Dat impliceert dat we er vanuit moeten kunnen gaan dat de zorgverlener voldoende hoog is opgeleid, en dat hij of zij voldoende competenties en ervaring heeft om de cliënt altijd centraal te stellen. In de afgelopen jaren is het opleidingsniveau van de zorgverleners echter gedaald. Voor het uitwerken van deze visie is het niet genoeg dat het hart van de zorgverlener op de goede plek zit, hij/zij moet ook over de kennis en vaardigheden beschikken om op tijd te signaleren en in te grijpen als dat nodig is. Daar ligt een uitdaging voor de branche: om zorgverleners van het juiste niveau op de juiste plek te krijgen. Stel bijvoorbeeld een verpleegkundige aan, die optreedt als coördinator voor de cliënt, die met een goede taakverschuiving de specialist ouderenzorg deels kan vervangen en die als coach voor verzorgenden kan dienen. Het takenpakket voor de verpleegkundige moet uitdagender worden. Dan kan de ouderenzorg ook makkelijker hoogopgeleiden werven, betalen en behouden. Han Noten stelt in zijn betoog dat zorgprofessionals daarnaast zelf de (CIZ-)indicaties zouden moeten doen, in gesprek met de cliënt. Ik ben dat met hem eens, want ik zie dat zorgprofessionals hiertoe ook goed in staat zijn, kijk maar naar het Buurtzorgconcept. Daarin helpen zorgverleners de cliënt om zo snel mogelijk weer zelfstandig te worden. Zorg verlenen met de handen op de rug, dat kan alleen als de zorgverlener de risico’s voor de cliënt kan overzien en daar beslissingen over kan nemen. Als zorgorganisaties op die manier werk bieden aan goed opgeleide professionals, met verantwoordelijkheid en vrijheid in hun werk, creëren zij tevreden werknemers die voor de zorg behouden blijven. En dat leidt weer tot tevreden cliënten. Zo geven zij handen en voeten aan de kwaliteit van zorg. Jenneke van Veen is voormalig hoofdinspecteur voor de gezondheidszorg Alles over 5 jaar ActiZ

7

Als iedereen tevreden is, is niemand gelukkig

Onder voorzitterschap van Han Noten heeft ActiZ in de afgelopen vijf jaren een ontwikkeling van het denken over zorg laten zien die tot uiting is gekomen in een visie waarin de cliënt een centrale rol is toegedacht. ‘Naar autonomie, verbondenheid en een gezond leven’ zijn de drie kernthema’s. Ze benadrukken dat zorg de cliënt in staat moet stellen een zelfbepaald leven te leiden. Deze visie drukt diep respect uit voor de eigenheid van de individuele persoon. De zorg past in het leven van de cliënt, niet andersom. 8

kunnen onterecht opgevat worden als duidend op een ernstig probleem of een significante vooruitgang. ‘Vorig jaar scoorden we nog een 7.1, nu al een 7.3’. De vraag wordt niet gesteld of het verschil toe te schrijven kan zijn aan de onbetrouwbaarheid van de scores. Regie, verantwoordelijkheid en tevredenheid Maar zorg is geen eenzijdige activiteit van de aanbieder. Als autonomie, verbondenheid en een gezond leven tot stand moeten komen, dan is de cliënt niet de passieve bystander. Eigen regie is alleen mogelijk als die gepaard gaat met de acceptatie van eigen verantwoordelijkheid. De kwaliteit van de afstemming tussen aanbieder en cliënt wordt daarmee een kritische succesfactor. Nog beter dan nu het geval is, zal de aanbieder een inschatting moeten maken van de bijdrage die door de cliënt wordt gewaardeerd. Te weinig zorg beperkt de mogelijkheden van de cliënt; teveel zorg ontneemt regie en verantwoordelijkheid. Een balans is alleen te realiseren als voldoende duidelijk is hoe de zorg wordt gewaardeerd. Twee begrippen die nu in de zorg al veel aandacht krijgen, zullen een nog belangrijker rol gaan spelen: kwaliteit en tevredenheid. Van kwaliteit is bekend dat het vele gezichten heeft. Maar wat geldt voor kwaliteit, geldt ook voor tevredenheid. De zorg kan het zich niet veroorloven om aan deze begrippen verschillende interpretaties te verbinden of onduidelijkheid te laten bestaan. Immers, suboptimale feedback op het eigen zorgaanbod werkt niet bevorderlijk voor de afstemming met de cliënt. Daarom verdient het aanbeveling hier de klassieke criteria betrouwbaarheid, validiteit en beleidsrelevantie te hanteren voor de beoordeling van de betekenis van kwaliteit en tevredenheid. Omdat de cliënt centraal staat en omdat tevredenheid het oordeel van de cliënt over kwaliteit weergeeft, leg ik hierna de nadruk op tevredenheid. (De illusie van?) betrouwbaarheid Een tevredenheidmaat is onbetrouwbaar als dezelfde klantervaring in verschillende scores tot uiting komt of als verschillende ervaringen bij dezelfde klant tot dezelfde scores leiden. Van validiteit is sprake als de tevredenheidscore een adequate weergave biedt van de feitelijk beleefde klantervaring. Een score is beleidsrelevant als die stimuleert of inspireert tot concrete beleidsmaatregelen. De drie criteria zijn hiërarchisch gerangschikt. Betrouwbaarheid is een voorwaarde voor validiteit die op haar beurt weer een voorwaarde vormt voor beleidsrelevantie. Maar hier is direct aan toe te voegen dat betrouwbaarheid geen validiteit impliceert, laat staan beleidsrelevantie. Ook een valide uitkomst hoeft niet beleidsrelevant te zijn. Deze drie criteria zijn van kritieke betekenis bij de interpretatie van tevredenheidscores. Als de beleidsmaker daar slordig mee omgaat, kan dat aanleiding geven tot diverse interpretatiefouten. Kleine verschillen in tevredenheidscores bijvoorbeeld,

(De illusie van?) validiteit De vraag of een tevredenheiduiting valide is, blijft meestal achterwege. Het lijkt alsof de populariteit van het woord ‘tevredenheid’ garant staat voor een eenduidige interpretatie. Maar hier moeten we rekening houden met verschillende betekenissen en implicaties. De ene tevredenheidscore kan gebaseerd zijn op een weloverwogen en afgewogen oordeel en de andere score op een eerste vluchtige impressie (‘dit is oké’). Dit zegt op zich nog niets over de validiteit, maar dit wordt anders als een beleidsmaker een snel gegeven eerste indruk opvat als een zorgvuldig bepaalde waardering. Een 7.0 op een 10-puntsschaal wordt in rapporttermen gekwalificeerd als een ‘voldoende’, maar kan twee betekenissen hebben die loodrecht op elkaar staan. Hier kunnen we verwijzen naar het klassieke onderscheid tussen satisfiers en dissatisfiers, ooit geïntroduceerd door Herzberg. Satisfiers zijn aanbodaspecten die de cliënt kunnen enthousiasmeren, maar niet kunnen teleurstellen als ze afwezig zijn. Dissatisfiers zijn aspecten die hoogstens tot een neutrale waardering kunnen komen en dus niet tot enthousiasme zullen leiden. Een schoon toilet is een voorbeeld van de laatste. Zowel satisfiers als dissatisfiers kunnen met een ‘7.0’ worden gewaardeerd. Wie het onderscheid niet maakt, loopt een grote kans op serieuze interpretatiefouten. Opmerkelijk is dat in de zorg dit onderscheid zelfs vaak nog onbekend is. Soms wordt de oorzaak van de tevredenheid toegeschreven aan algemeen geldende condities. Cliënten kunnen een positieve ervaring toeschrijven aan, bijvoorbeeld, adequate regelgeving door de overheid. Als de oorzaak voor de positieve ervaring echter wordt gezocht bij de inzet en betrokkenheid van een bepaalde persoon, kan diezelfde tevredenheidscore een heel andere kleuring krijgen. Andersom zal een negatieve ervaring veel eerder in een klacht tot uiting komen als de schuld niet bij de algemene omstandigheden maar bij de nalatigheid, onverschilligheid, desinteresse van een dienstverlener wordt gelegd. (De illusie van?) beleidsrelevantie Zelfs een betrouwbare en valide tevredenheidscore kan geen beleidsrelevantie garanderen. Hier zijn diverse argumenten voor aan te reiken. Een beperkte selectie: • Tevredenheidscores vertonen de neiging tot ‘klonteren’: ze houden zich het liefst op in de buurt van de 7 tot 7.5 op een 10-puntsschaal. Er zijn uiteraard uitschieters naar boven en naar beneden, maar het eigenaardige hiervan is dat ze meestal weinig nieuwswaarde hebben.

Alles over 5 jaar ActiZ

9

Cliënten die zeer ontevreden zijn uiten dat in diverse andere signalen, dus hier is een tevredenheidsvragenlijst eigenlijk niet nodig. Hetzelfde geldt voor cliënten die zeer tevreden zijn. Hun enthousiasme is gewoonlijk op ver schillende manieren zichtbaar en hier voegt een vragenlijst weinig nieuws toe. De werkelijk toegevoegde waarde van zo’n lijst is dan te vinden in het middengebied, maar hier ‘klonteren’ de scores rond de 7.3. Als we daar de hoge waarschijnlijkheid van betrouwbaarheids- en validiteits problemen bij rekenen, dan kijken we aan tegen een klont onontwarbare impressies. • Zoals eerder gesteld: een beleidsmaker is geïnteresseerd in verschillen en vertoont de neiging tot overdrijving van die verschillen. ‘Help, de tevredenheid over de catering is met 0.2 gedaald!’ Anderzijds lijken de verschillen tussen tevredenheidscores een legitimering in te houden van beleidsmaatregelen die in het verleden zijn genomen. Een klein positief verschil wordt gemakkelijk opgevat als een signaal van het eigen effectieve leiderschap, terwijl een dito negatief verschil wordt toegeschreven aan toevallige omstandigheden. • Tevredenheidscores worden gewoonlijk gegeven aan aspecten die de beleidsmaker zelf interessant vindt. Even afgezien van de mogelijkheid dat hierdoor de meer succesvolle beleidsaspecten een grotere waarschijnlijkheid hebben om in de vragenlijst te verschijnen dan minder succesvolle, is het de aanbieder die bepaalt waar de cliënt op mag reageren. Dit gebeurt zelfs in cliëntgerichte organisaties. Aanbieders zijn bovendien geneigd om beoordelingsaspecten vanuit de bestaande situatie te selecteren, een probleem dat ook in het volgende punt terugkomt. • Een echte tevredenheidmeting laat de cliënt bepalen waarover moet worden geoordeeld. Maar dan speelt weer een ander probleem: veel cliënten zullen het moeilijk vinden te abstraheren van de dagelijkse realiteit. Zij zullen die aspecten noemen die zij in de bestaande

situatie het meest prominent aan- of afwezig achten. Maar een gemis van een voorziening die zij niet kennen zal in de vragenlijst niet tot uiting komen. Een tevredenheidvragenlijst blokkeert op deze manier innovatie en zal hoogstens leiden tot verbeteringen van het bestaande. Het is gemakkelijk om op bestaande instrumenten kritiek te uiten zonder een direct passend alternatief naar voren te brengen. Toch kan het goed zijn om alvast te wijzen op de beperkingen die vaak onzichtbaar in het bestaande instrumentarium liggen besloten. Bepaalde instrumenten kunnen problemen bedekt houden, irrelevante beleidsaspecten tot centrale beleidspunten promoveren, resulteren in onnodige besteding van schaarse middelen en tijd. Het ergste is dat ze uiteindelijk kunnen resulteren in effecten die niet in het belang van de cliënt zijn, ook al zijn ze vanuit een welgemeende cliëntgerichtheid gehanteerd. Tevredenheidonderzoek kan beleidsmakers dus op het verkeerde been zetten. Het stimuleert verbetering, maar kan tegelijkertijd innovatie blokkeren. Het brengt de organisatie in beweging, maar kan haar ook in een eigen cirkel doen ronddraaien. Een tevreden cliënt vormt een belangrijk doel van de zorgaanbieder, maar er is dus een verschil tussen een tevreden cliënt en een cliënt die een 7 scoort op een vragenlijst. De verschillende kritische punten pleiten ervoor om 1. Tevredenheidvragenlijsten te herijken, 2. Beter inzicht te krijgen in de factoren die de betrouwbaarheid, validiteit en beleidsrelevantie van tevredenheidmetingen kunnen beïnvloeden en 3. De ambitie alvast een stapje te verhogen. Het gaat niet meer om het voorkómen van ontevredenheid en het realiseren van tevredenheid, maar om het creëren van omstandigheden waarover cliënten en hun omgeving enthousiast zijn. Want als iedereen tevreden is, is niemand gelukkig. Prof.dr. Theo Poiesz, hoogleraar management in de zorg TiasNimbas Business School

Han Noten Deze bijdrage gaat over de waardering van kwaliteit in de vorm van tevredenheid. We kunnen nu niet afsluiten met de constatering dat we tevreden zijn over de rol die Han Noten in de afgelopen jaren heeft gespeeld. We kennen Han als iemand die betrouwbaar is, valide uitspraken doet en beleidsrelevant opereert. Bij deze combinatie van eigenschappen past geen tevredenheid, maar een oprecht enthousiasme over zijn voorzitterschap. 10

S

S

column Marian Kaljouw

Samen verantwoordelijk voor excellente zorg Een krachtige samenwerking tussen de grootste beroepsgroep in de zorg en de zorgorganisaties is een randvoorwaarde voor het verlenen van goede zorg aan de cliënt. ActiZ en V&VN vinden elkaar vooral op het gebied van de deskundigheid en deskundigheidsbevordering van verpleegkundigen en verzorgenden. En uiteraard met betrekking tot de kwaliteit van zorg. De 'Normen voor Verantwoorde Zorg' zijn een schoolvoorbeeld van krachtenbundeling en samenwerking. Er zijn prachtige voorbeelden beschikbaar hoe het op veel plekken heel goed gaat met de kwaliteit van zorg. De wijkverpleegkundigen terug in de wijk, is een van onze grote projecten geweest de afgelopen jaren. Ook daarin zijn wij veel met elkaar opgetrokken. En met staatssecretaris Bussemaker, die zich daar echt hard voor heeft gemaakt. Het is ongelooflijk dat het gelukt is: de wijkverpleegkundige is teruggekomen en heeft weer de regierol en coördinatie gekregen die zij ook zou moeten hebben. Professionele deskundigheid op de juiste plaats inzetten biedt echt een enorme meerwaarde.

Toen ik las dat Han Noten burgemeester werd in Dalfsen, dacht ik: ‘Jij komt gewoon thuis!’

Helaas is de hbo-verpleegkundige bijna wegbezuinigd uit de ouderenzorg. Het is aan bestuurders in de ouderenzorg om te zorgen dat deze verpleegkundige terugkomt: ze is er hard nodig. Er zijn te lang verkeerde keuzes gemaakt over inzet van personeel en er is te weinig geld en tijd gestoken in deskundigheidsbevordering en scholing van medewerkers. Daarin moet geïnvesteerd worden, want autonomie en zelfredzaamheid van de cliënt begint met professionele autonomie van de zorgprofessional. Dat vraagt, naast vakbekwame verzorgenden, om andere competenties en een hoger deskundigheidsniveau, want we hebben steeds meer te maken met hoogcomplexe zorg voor een kwetsbare groep mensen. Wij zijn twee jaar geleden gestart met de ontwikkeling van ‘Excellente zorg’, een concept waarin we kijken naar de werkomgeving en de invloed daarvan op het welbevinden van de cliënt en de relatie tussen cliënt en zorgverlener. Han Noten zit in de raad van advies van ‘Excellente zorg’. Hij levert daarin een bijzonder positief kritische bijdrage, waar wij zeer ons voordeel mee doen. Aan de vorig jaar afgeronde pilot deden ook drie ouderenzorgorganisaties mee. Belangrijk, want van de inzet van de organisaties gaat de toekomst van de zorg grotendeels afhangen. Daar moeten we de sleutel vinden om excellente zorg te bieden. Vanuit de wetenschap dat deskundige en gemotiveerde verpleegkundigen en verzorgenden betere zorg leveren. Ik kijk uit naar verdere samenwerking met ActiZ op dit gebied. Excellente zorg vraagt om de optimale inzet van werknemers en werkgevers samen. Marian Kaljouw is voorzitter van Verpleegkundigen & Verzorgenden Nederland (V&VN), beroepsvereniging van zorgprofessionals

Alles over 5 jaar ActiZ

11

Vijf ambities Eigen kracht en transparantie Voordat Han Noten voorzitter van ActiZ werd, was ik al onder de indruk van zijn scherpe geest, politiek instinct en zijn vermogen om bruggen te bouwen en toch stevig te onderhandelen. Juist van deze vaardigheden hebben wij mogen profiteren. Kort na de fusie moest het bestuur een nieuwe koers uitzetten en diverse belangen moesten daarbij worden gediend. Een belangrijk thema daarin was het verbeteren van het imago van de sector. Als het niet de kwaliteit van de zorg was die scherp werd bekritiseerd, dan was het wel de bestuurscultuur. In de afgelopen 5 jaar is door ActiZ zwaar ingezet op het transparant maken van de kwaliteit van zorg. De leden hebben ingestemd met de lidmaatschapseis hun scores van 'Verantwoorde Zorg' en CQ-indexen op kiesBeter te publiceren. Een ware doorbraak! Hoewel incidenten

nimmer zijn uit te sluiten, konden wij nu laten zien dat verreweg de meeste zorgaanbieders in staat zijn zorg van een verantwoord niveau te bieden. Eveneens heeft ActiZ door het onderschrijven van de Governance-code de gewenste bestuurscultuur geëxpliciteerd, waarmee tegemoet is gekomen aan opvattingen en eisen in de samenleving over maatschappelijk ondernemerschap. Op inspirerende wijze heeft Han onze vereniging steeds voorgehouden dat we uit moeten gaan van onze eigen kracht en transparantie staat daarbij hoog in het vaandel. ActiZ is mede door Han een zelfbewuste branche geworden, die voorop loopt in het hanteren van governance, beloningscode en kwaliteitsbeleid. Han, dank daarvoor en veel succes in Dalfsen. Berend Lugies, directievoorzitter Plantein

Ambitie voor sociale innovatie “Als je naar de cijfers kijkt lijkt het of we, deels door de economische crisis, de dans rondom het tekort aan arbeidscapaciteit ontspringen, echter dat is maar schijn. Als de economie weer aantrekt zullen de arbeidsmarkttekorten weer groter worden. Arbeid beter en slimmer organiseren is daarom noodzakelijk en in de kern gaat het daar bij sociale innovatie ook om. Om aan een toenemende en complexere zorgvraag te kunnen voldoen, is een gezamenlijke ambitie op dit thema nodig. Daarbij kun je denken aan combinaties van mogelijkheden, zoals zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van medewerkers vergroten, talentontplooiing en loopbaanontwikkeling, veranderend leiderschap en cultuur. Ook procesverbetering en de inzet van nieuwe technologieën valt hieronder. Het doel van de ‘ActiZ Raad voor Sociale Innovatie’, samengesteld uit leden van ActiZ en een aantal prominenten met uiteenlopende achtergronden, is een constructieve bijdrage te leveren aan analyses en vernieuwende ideeën rond sociale innovatie. Maar ook uitdragen wat het belang voor de branche is. De Raad is nu 2 jaar actief onder voorzitterschap van Han Noten. Han is altijd op zoek naar nieuwe wegen en kent geen heilige huisjes. Een merkwaardige paradox in Han is, dat hij houdt van het onverwachte maar vertrouwt op het gewone. Gewone mensen die gewone dingen doen die goed zijn. En die paradox zit eigenlijk ook in de zorg. In onze beroepscultuur is ingebakken dat we mensen alle zorg uit handen nemen, in plaats van dat wij mensen helpen zoveel mogelijk zelfredzaam te zijn of te blijven. Veranderingen zitten dus vooral in houding en gedrag, in bejegening. In een competitieve markt verspreidt innovatie zich veel sneller. En wat mij betreft mag onze sector best wel iets ambitieuzer en competitiever worden”. Hans Helgers, voorzitter Raad van Bestuur De Opbouw en lid van de ActiZ Raad voor Sociale Innovatie 12

“Be good and tell it” Woorden van Han Noten bij de aftrap van de Benchmark in de zorg. Want transparantie over wat goed is en wat nog verbeterd kan worden in de sector is nodig. “Je kunt pas zeggen dat je goed bent, als je het ook kunt laten zien”, vond Han. In het traject van de benchmark bleek meer dan eens dat er veel stuurmanskunst nodig is om de processen in de grote kruiwagen met kikkers die ActiZ heet vloeiend te laten verlopen. Daarbij schuwt hij het niet om man en paard te noemen. Hij roept de zaal tot de orde, wanneer er volgens hem onterechte opmerkingen worden gemaakt of wanneer de discussie een kant op lijkt te gaan die hij niet wenselijk acht. Met een flinke dosis zelfspot en een vlijmscherpe geest weet hij de Algemene Ledenvergaderingen te leiden. Een enkele keer lukt het niet om het gewenste resultaat te bereiken. Dan kan de emotie zelfs een rol gaan spelen. Niets menselijks is hem vreemd. De benchmark kwam er, voorlopig voor 6 jaar, om alle ins en outs in de sector nauwgezet te kunnen volgen. En om te laten zien: er gaat veel goed. Het ga hem ook goed. He is good, and I tell it! Wim Nijkamp, voorzitter Raad van Bestuur RST Zorgverleners

Licence to operate regeling met de Nma werd afgewezen. Op verzoek van De afgelopen jaren werd de branche opgeschrikt door invallen van de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa). ActiZ heb ik toen het voorzitterschap van de commissie Een negatieve nieuwe ervaring voor een sector die in tran- Compliance op me genomen. Het complianceprogramma sitie is van volledig gereguleerd naar (vormen van) markt- houdt in dat zorgorganisaties het mededingingsrecht nawerking. Zorgorganisaties worden gestimuleerd om samen leven en dit waarborgen in hun bedrijfsvoering. De spelregels zijn inmiddels door de leden van ActiZ geaccepteerd, een te werken om de zorg optimaal te verzorgen vanuit de toolkit wordt ontwikkeld. behoeften van cliënten. Deze samenwerking mag de concurrentie echter niet Spagaat tussen keten en kartel Onze sector vraagt uitsluiten of beperken. een specifieke manier Door deze dubbele opvan ondernemen en dracht is het dikwijls lastig een andere invalshoek laveren tussen keten en op marktwerking. kartel. De NMa trad handDe sector doet in havend op, legde zeer ZORG. Dat vraagt hoge boetes op en andere, meer eigen dreigde met uitsluiting en specifieke spelrevan zorgcontractering. gels dan bijvoorbeeld Angst en onzekerheid de fietsbranche. Op hielden ons lange tijd kwaliteit en efficiency in een ijzeren greep en ‘Een beetje flexibel oma!’ moet in de zorg veel zetten een rem op innovatie en ketenzorginitiatieven en beïnvloedden daardoor samengewerkt worden ten behoeve van de cliënt. Daarbij indirect de kwaliteitsverhoging van de zorg voor de cliënt. horen duidelijke regels. En zelf moeten we hard werken Een slechte ontwikkeling, ook voor het imago van de sector. aan de beeldvorming: we ondernemen met als doel van algemeen nut te zijn voor de samenleving. Wij moeten de continuïteit van de zorg met de bestaande middelen Om deze ontwikkeling te keren, wilde ActiZ werken aan een licence to operate, zoals Han Noten dat noemt, waar- verbeteren. Zorgondernemerschap is maatmee de sector aan overheid en samenleving kon laten zien schappelijk ondernemerschap! Ton van Overbeek, voorzitter Raad van Bestuur Careyn hoe zij opereert en verantwoord omgaat met de zorg, cliënten en publieke middelen. Een uitonderhandelde

Altijd tijd voor de zorg Bijzonder trots ben ik als bestuurder dat onze Gerda Kamp, vestigingsmanager van De Loericker Stee, een van de gezichten is van de campagne ‘Mijn tijd voor de zorg’. Zij schrijft in haar blogs over haar drijfveren voor het werken in de zorg. Door in de campagne te kiezen voor de focus vanuit de zorgverlener, krijg je een veel realistischer beeld van de zorg en het geeft inzichten in het nieuwe denken en doen: het eigenaarschap van het zorgproces terug bij de cliënt en de zorgverlener. Anderzijds geldt ook, om met de woorden van voorzitter Han Noten te spreken, “kijk wat we doen, voor welk bedrag we het doen en hoe het mogelijk is dat we dit doen!” Helaas is het vaak zo dat een positieve individuele ervaring heel anders kan zijn dan iemands beleving bij het totaal: “Mijn moeder heeft het prima, maar de ouderenzorg in Nederland deugt niet.” Gelukkig zijn er heel veel mensen in de zorg werkzaam die trots zijn op wat zij met aandacht en compassie iedere dag mogen doen. Wanneer zij enthousiast zijn levert dat 400.000 ambassadeurs op voor de ouderenzorg en daar gaan we voor! Moniek van Jaarsveld, voorzitter Raad van Bestuur De Warande

Gerda Kamp Alles over 5 jaar ActiZ

13

Lef om te benchmarken en transparant te zijn

14

In het bedrijfsleven is het gebruikmaken van benchmarks een breed toegepast hulpmiddel om veranderingen en prestatieverbeteringen te realiseren en zo concurrerend te blijven. Ook de leden van ActiZ hebben ervoor gekozen om in de periode 2010-2015 te investeren in de beschikbaarheid van een meerdimensionale benchmark voor de ouderenzorg, de kraamzorg en de jeugdgezondheidszorg. Een moedig en dapper besluit, dat getuigt van visie en ambitie maar vooral ook van authentiek leiderschap. Een opmerkelijke daad van leiderschap is in mijn ogen het gegeven dat Han Noten, als bestuursvoorzitter van ActiZ, de staatssecretaris van het ministerie van VWS heeft aangeboden om de fact-based inzichten uit de benchmark maatschappelijk te benutten door deze beschikbaar te stellen voor actuele beleidsvragen. Niet alleen de sterke punten van de sector, zoals de passie waarmee veel zorgverleners dagelijks hun werk verrichten, maar juist ook de punten die aandacht behoeven. Zoals het weer meer centraal stellen van de kwaliteit van leven, het bevorderen van de inspraak van klanten, het nog beter leren luisteren naar en anticiperen op de werkelijke behoeften van klanten. Dit aanbod lijkt mij niet gering, gezien de actuele vraagstukken rondom het scheiden van wonen en zorg en de politieke discussie rondom grote en kleine organisaties, waarbij de gedachte small is beautiful overheerst. Small is beautifull en groot dan? Tot ruim vijf jaar geleden was het opmerkelijk dat de prestaties van de allergrootste organisaties vaak niet boven de gemiddelde scores lagen maar er eerder ruim onder lagen. Dit is de laatste jaren aan verandering onderhevig, al zou je door alle publiciteit rondom het faillissement en de problemen van enkele van de grootste zorgconcerns al snel anders denken. Het mooie van de benchmark is dat feitelijk kan worden vastgesteld dat de prestaties van enkele van de grootste organisaties in de afgelopen vijf jaar aanzienlijk zijn verbeterd. Een aantal heeft zich zelfs opgewerkt tot een positie vlak achter de kopgroep, waarin zich de best presterende organisaties bevinden. Het omzetten van de schaalvoordelen in voor de klant herkenbare meerwaarde is mogelijk gebleken, maar vergt wel tijd en goed management. Een organisatiemodel dat hoog­opgeleide professionals vrije regelruimte biedt en ondersteunende staffuncties dichtbij het primaire proces organiseert, lijkt in de praktijk tot de beste resultaten te leiden. Ook Fred Lee, de auteur van het boek ‘Als Disney de baas was in uw ziekenhuis, 9,5 dingen die u anders zou doen’ gaf deze boodschap onlangs, in zijn voordracht op het door ActiZ georganiseerde lustrumcongres. Leren van elkaar Je zou graag willen dat ook bij de zorginhoudelijke en de ondersteunende processen het van elkaar leren meer dagelijkse praktijk binnen de zorg zou zijn. Sommigen zullen zeggen dat de concurrentie, die volop binnen de zorg wordt ervaren, dit in de weg zit. Het is me tijdens de reflecterende consulten in het benchmarkproces daarentegen opgevallen dat de bestuurders van de kopgroep van 2010 en de best practices uit eerdere benchmarkrondes, steevast aangeven dat zij de opgedane kennis en ervaring graag willen delen met geïnteresseerde collega’s uit andere regio’s. Van dat aanbod wordt in de praktijk nog maar beperkt gebruik gemaakt. Soms lijkt het wel of binnen de zorg het starten van een eigen pilot, om te bezien wat in de eigen situatie wel eens zou kunnen werken, de voorkeur heeft boven het benutten van best practices.

Alles over 5 jaar ActiZ

15

“Het omzetten van de schaalvoordelen in voor de klant herkenbare meerwaarde, is mogelijk gebleken” Wat mij ook opvalt is dat best practices vaak worden geleid door directeuren/bestuurders die al een aanzienlijk aantal jaren binnen een en dezelfde organisatie werkzaam zijn, maar continu op zoek zijn naar verbetering. Zij meten niet alleen, maar zijn ook met een vaste regelmaat in gesprek met hun eigen bewoners en medewerkers en lopen soms zelfs een vast dagdeel mee. Bestuurders van koplopers geven aan daarbij de confrontatie met hun medewerkers niet uit de weg te gaan, bijvoorbeeld door hen te overtuigen dat bewoners zich minder patiënt voelen als de verzorgende geen witte bedrijfskleding draagt. Of dat het aanpassen van de werkindeling of de roosters noodzakelijk is, omdat de klant aangeeft niet zo vroeg te willen opstaan of eten. Als laatste is ook de bescheidenheid onder de koplopers mij opgevallen. “Ach, het is mooi dat ik koploper ben” om daarna meteen relativerend op te merken “Ik heb ook wel heel erg goede klanten en medewerkers.” Veel bestuurders beseffen dat koploper zijn mooi is, maar koploper blijven niet vanzelfsprekend is. Ook hier geldt dat stilstand achteruitgang is. Van Good to Great Het geloof in de eigen maatschappelijke relevantie en de overtuiging dat het besteden van publieke middelen ook een plicht tot maatschappelijke verantwoording en continu verbeteren impliceert, liggen in de kern ten grondslag aan het besluit tot transparantie, dat onderdeel uitmaakt van een samenhangend pakket initiatieven, waaronder de 'Benchmark in de Zorg'. Om de kwaliteit en betaalbaarheid van de zorg in een sterk vergrijzende samenleving met een, op termijn krapper wordende arbeidsmarkt, te borgen, is het evident dat de zelfredzaamheid van burgers wordt bevorderd door sociale innovatie. Met andere woorden: het bevorderen van het inzicht dat preventie en de bevordering van de zelfredzaamheid van mensen als gevolg van de vergrijzing zowel onontkoombaar en tegelijkertijd ook maatschappelijk lonend zijn. Dit vergt de inzet van technologische innovaties en hoogopgeleide zorgprofessionals die de echte behoeften van cliënten, en de vertegenwoordigers van cliënten, aan ondersteuning weten vast te stellen. Het realiseren van deze maatschappelijk gewenste innovatie vergt verandervermogen van de leden van ActiZ. Hiertoe is in de Benchmark voor het eerst ook de veranderpotentie van de deelnemers gemeten.

16

Feitelijk wordt deze veranderpotentie bepaald, door de mate waarin het management en de medewerkers van zorgaanbieders willen en kunnen veranderen. Uit de Benchmark is gebleken dat hier voor de sector een uitdaging ligt. Opvallend is dat koplopers aangeven veranderprocessen niet na verloop van tijd weer opnieuw op te starten, maar juist door te zetten, ook na tegenslag, en zo de totstandkoming van een nieuwe werkelijkheid borgen in het dagelijkse proces van de medewerkers. De noodzaak tot veranderen betreft niet alleen de leden van ActiZ maar ook de financiers en toezichthouders. De huidige financiering van de jaarlijkse productie van uren zorg en zorgzwaartepakketten zal moeten worden omgebogen naar een stelsel van meerjarencontracten voor zorgaanbieders, waarbij de gewenste effecten van de zorgverlening voor de kwaliteit van leven en de zelfredzaamheid van klanten de financieringsgrondslag wordt. In de komende jaren zullen de uitkomsten van zorg steeds belangrijkere benchmarks worden. Het verkrijgen van de hiervoor noodzakelijke informatie is een uitdaging voor alle direct betrokken partijen. Het realiseren van deze veranderingen vergt leiderschap en onderling vertrouwen van alle direct betrokken partijen om te investeren, ondermeer in de deskundigheid van zorgprofessionals met herwonnen vrije regelruimte en de inzet van moderne technologie. Hierdoor kan met minder uren zorg toch meer kwaliteit worden gerealiseerd. De deelnemers aan de 'Benchmark in de Zorg' beogen hieraan op een transparante wijze een bijdrage te leveren, teneinde de zorg ook voor de toekomst duurzaam te organiseren. Zo komen we from Good to Great. Robbert-Jan Poerstamper, partner PwC Advisory

“Het realiseren van veranderingen vergt leiderschap en onderling vertrouwen”

E

E

column Jeroen van Roon

Een commissie tegen de ­dictatuur van de schatkist In de gezondheidszorg is immer sprake van een gezonde spanning tussen zorgprofessionals, die willen kiezen voor de best mogelijke zorg, en politiek-bestuurlijk verantwoordelijken die, niet per se medisch opgeleid, vooral kijken naar het huishoudboekje. In 2008 en 2009 liep die spanning op naar een onnatuurlijk hoog niveau, toen ’s Rijks Financiën geheel uit het lood werden geslagen door eerst de bankencrisis en daarna de heftige recessie. De toenmalige regering stelde ambtelijke commissies in die op 19 aandachtsgebieden op zoek moesten gaan naar radicale en innovatieve manieren om het staatshuishoudboekje weer in het gareel te krijgen. Never waste a good crisis, werd het adagium. Ook voor de langdurige zorg mocht een commissie aan de slag. Het bestuur van ActiZ maakte zich ernstig zorgen over de money driven uitkomsten die uit die arbeid zouden kunnen voortkomen. Han Noten kreeg een idee: een 20ste commissie. Een commissie die de macro-economische uitdagingen volledig serieus zou nemen, maar wel met oplossingen zou komen die intelligent zouden omgaan met de infrastructuur en ambitie van de langdurige zorg, in plaats van de botte bijl te hanteren. In een Byzantijns benoemingsproces kreeg ondergetekende de eer deze commissie te mogen voorzitten. Han heeft daarbij mijn maatschappelijke carrière een kroontje gegeven door het voortaan te hebben over de ‘Commissie Van Roon’. In één van de bijruimtes van de leukste sociëteit van Nederland, de Eerste Kamer, werden de spelregels voor de commissie vastgesteld. Er waren geen taboes of te vermijden onderwerpen. De commissie werd samengesteld uit mensen zonder direct zakelijk belang bij de uitkomst. Carte blanche! Wat volgde was een zeer boeiende en inspirerende zoektocht naar de hernieuwde ambitie in de 21ste eeuw van de bedrijfstak langdurige zorg, met name ouderenzorg. Hierin participeerden bestuur en leden van ActiZ, in diverse gremia. Binnen de commissie werden de maatschappelijke spanningen volop zichtbaar met harde breuklijnen tussen facties die verschillende oplossingsrichtingen voorstonden. Maar er kwam een eindresultaat. De langdurige zorg kost natuurlijk geld, maar kan nog veel meer geld (en maatschappelijke waarde) voor de samenleving verdienen, indien zij maximaal slaagt in haar missie om mensen: • zo lang mogelijk in hun autonome kracht te laten blijven, in het onvermijdelijke proces van ouder worden en sterven • zo goed mogelijk verbonden te laten blijven met hun eigen, directe omgeving, ervoor zorgend dat een professioneel circuit slechts die steun geeft die nodig is om de eigen omgeving in stand te houden • zo gezond mogelijk te laten leven, want de bewijsvoering voor enorme winst langs die route stapelt zich op En zie daar het eindresultaat ‘Naar autonomie, verbondenheid en gezond leven, een nieuwe ambitie voor de langdurige zorg’. Veel belangrijker (en met geluk èn wijsheid): de langdurige zorg is relatief gespaard in de bezuinigingsvoorstellen van het huidige kabinet. Han heeft blijkbaar het meeste beïnvloedingssucces bij zijn politieke opponenten. Drs. Jeroen van Roon MBA is partner healthcare bij Boer & Croon

Naar autonomie, verbondenheid

en gezond leven, een nieuwe

ambitie voor de

langdurige zorg

Alles over 5 jaar ActiZ

17

Vijf jaar ActiZ onder voorzitterschap van Han Noten nodigt uit om terug te blikken op een periode waarin ActiZ en LOC steeds intensiever zijn gaan samenwerken. Ieder vanuit z’n eigen perspectief en met wederzijds respect. En het nodigt ook uit tot nadenken over wat dit dan betekent voor de toekomst.

Waardevolle zorg Onze beider organisaties zijn betrokken bij een specifiek deel van de langdurende zorg. In onze samenwerking is dat verpleging & verzorging & thuiszorg. Daarbij is de samenwerking het meest zichtbaar in het ontstaan van het 'Kwaliteitskader Verantwoorde Zorg'. In de discussies daaraan voorafgaand, zijn we erin geslaagd de verschillende belangen te erkennen, serieus te nemen en een plek te geven. Dat kon alleen omdat we bereid waren naar de ander te luisteren en het collectief belang boven het individueel belang te plaatsen. Dus bereid waren om over onze eigen schaduw heen te stappen en onze angst voor het onbekende te overwinnen vanuit de gedachte better done than perfect. Voor zorgaanbieders en ActiZ als brancheorganisatie was de stap naar meer openheid destijds een lastige, maar ook een onvermijdelijke. Zeker 18

gezien de maatschappelijke trend. De moed die nodig was om deze stap te zetten, waardeer ik zeer. Waarde van mensen De wijze waarop tussen LOC en ActiZ is samengewerkt op het terrein van kwaliteit van zorg, heeft laten zien dat samenwerken vanuit vertrouwen en met respect voor ieders eigenheid en perspectief leidt tot meerwaarde. Meerwaarde voor de kwaliteit van leven voor mensen die afhankelijk zijn van zorg. En wat er nodig is waardoor mensen, die afhankelijk zijn van zorg, betekenis aan hun leven kunnen geven, zodat ze daar – naar vermogen – verantwoordelijk voor kunnen zijn. Mensen die zorg nodig hebben kunnen van grote betekenis zijn voor hun omgeving, maar dan op een andere manier dan voor-

“Mensen die in de zorg werken, kunnen werkelijk bijdragen aan de levenszin van anderen” heen. Zij zijn niet alleen maar ziek en de meeste mensen willen ook niet dat je hen zo ziet. Zij willen als volwaardig gezien worden. Elk mens is van waarde voor zichzelf en voor anderen. De zorg van de toekomst richt zich op die waarde van mensen. Dan komt het beste in mensen tot uiting. En dat betekent dat vooral de gezondheid van mensen in beeld is. Mensen ondersteunen om zich zo gezond mogelijk te voelen, is straks de belangrijkste taak van de zorg. Zo draagt zorg bij aan een gezonde samenleving. Verantwoordelijkheid geven en nemen Als een mens plezier in zijn leven heeft, dan vaart zijn omgeving daar ook wel bij. Dat een dierbare gelukkig is, is erg belangrijk. Zeker als die dierbare zorg nodig heeft. Maar het is ook belangrijk voor hen die zorg geven. Mensen die in de zorg werken, kunnen werkelijk bijdragen aan de levenszin van anderen. Dat geeft ook hen voldoening en dat komt weer ten goede aan de mens die zorg ontvangt. Mensen kunnen door hun aandoeningen niet altijd verantwoordelijk zijn voor alles in hun leven, maar zij kunnen wel ondersteund worden om zelf zo verantwoordelijk mogelijk te zijn waar dat maar kan. En juist ook op manieren waar dat eerder niet kon, namelijk door uit te gaan van dat wat gezond wil zijn in een mens. Dat betekent dat verantwoordelijkheid nemen op heel verschillende manieren kan. Zorgen voor gezondheid gaat om het uitvinden wat kan en past bij elk mens. Wat is van waarde voor hem, hoe kan dat vorm krijgen en hoe kan iemand van daaruit bijdragen? Toegevoegde waarde van zorg De huidige langdurende zorg is gebaseerd op ‘schaarstedenken’: hoe leveren we met zo min mogelijk middelen zoveel mogelijk zorg? Dat leidt ertoe dat de toegevoegde waarde van de langdurende zorg aan de samenleving – en daarmee van de zorgorganisatie en zijn medewerkers aan het leven van cliënten – steeds ter discussie staat. Om die toegevoegde waarde alsnog te realiseren gaat er vervolgens (nog) meer aandacht uit naar bedrijfsprocessen

en toezicht met als doel de output te verbeteren. Het gewenste resultaat – zorg leveren die door cliënten, medewerkers en samenleving als waardevol wordt beschouwd – wordt daarmee echter niet gerealiseerd. Het eindresultaat van de geboden zorg wordt bepaald door: 1. persoonlijke inbreng en bijdrage aan de organisatie van individuele medewerkers (die samen de organisatie zijn) en de aandacht voor de motivatie van waaruit zij dat doen 2. samenwerkingsrelaties tussen medewerkers, de relaties tussen medewerkers en (naasten van) cliënten en tussen (naasten van) cliënten onderling 3. interne bedrijfsprocessen gericht op zorgactiviteiten die van optimale kwaliteit zijn 4. sociaal-maatschappelijke verantwoordelijkheid: de toe gevoegde waarde voor de samenleving, die middelen voor de zorg beschikbaar stelt. Deze verschillende krachten werken elkaar, in de huidige langdurende zorg, vaak tegen. Om optimale zorg te kunnen bieden is het noodzakelijk deze tegenstrijdig lijkende krachten te verenigen, zodat ze elkaar versterken. Dit vraagt een omkering in denken en handelen. Naast aandacht voor het optimaliseren van bedrijfsprocessen is aandacht nodig voor het realiseren van kwaliteit van leven voor zowel cliënten als medewerkers. Pas dan voelen mensen – cliënten en medewerkers – zich erkend, gehoord en gezien en is de toegevoegde waarde van zorg voor de samenleving zichtbaar. Onder voorzitterschap van Han Noten heeft ActiZ ‘Naar autonomie, verbondenheid en een gezond leven’ gepubliceerd. Een perspectief dat verwant is met wat hierboven staat en dat nog nadere uitwerking behoeft. De dialoog tussen ActiZ en LOC daarover zal gevoerd worden onder een andere voorzitter. Het gesprek over hoe zorg bij kan dragen aan het leven van een mens en daarmee hoe zorginstellingen van toegevoegde waarde kunnen zijn voor de samenleving, is nog lang niet klaar. Maar het begin is er en daar heeft Han Noten als voorzitter van ActiZ zijn bijdrage op inspirerende wijze aan geleverd, waarvoor ik hem zeer erkentelijk ben. Yvonne van Gilse, directeur LOC, Zeggenschap in zorg

“Samenwerken vanuit vertrouwen en met respect voor ieders eigenheid en perspectief leidt tot meerwaarde” Alles over 5 jaar ActiZ

19

Jeugdgezondheidszorg wordt volwassen Ik ben trots op de jeugdgezondheidszorg (jgz) in Nederland. Trots omdat de jgz uitstekende preventieve zorg biedt in de eerste levensjaren. En dat doen wij, met de consultatiebureaus, al 100 jaar. Mede door deze lange historie, waarin wij heel lokaal werken in wijken en buurten, dichtbij ouders en kinderen, is het bereik van de jgz enorm hoog en de waardering ook. Laagdrempelig, vertrouwd en professioneel zijn onze kernbegrippen. Er is vanaf 2009 hard gewerkt aan de integratie van de jgz in de Centra voor Jeugd en Gezin. Door meerdere organisaties op het gebied van jeugdgezondheidszorg, maatschappelijk werk en opvoedingsondersteuning achter één voordeur te brengen, is de signalering en doorgeleiding van risicokinderen sneller en beter geworden. Een mooi voorbeeld van een goede ketensamenwerking. De lokale invulling van de Centra voor Jeugd en Gezin kan verschillen, maar wat ons betreft moet het in elk geval een loket zijn voor ouders met kinderen met opvoedings- en/of gedragsproblematiek. Zo blijft de drempel laag en het bereik hoog. Op dit moment is er een nieuwe ontwikkeling gaande die veel aandacht opeist: de stelselherziening jeugd. De vraag die ons, als commissie jeugdgezondheidszorg binnen ActiZ, vooral bezighoudt is hoe na decentralisatie van de jeugdzorg naar gemeenten het speelveld eruit zal zien. Een speelveld met onder andere ambulante jeugdzorg,

20

jgz en maatschappelijk werk. Wij zullen vanuit onze positie moeten nadenken over de kansen die dit biedt, zoals de jgz als spil in de zorg voor jeugd en het versterken van de primaire preventie. Maar ook hoe het wettelijk kader eruit moet zien. Moet de preventieve jgz dan in hetzelfde wettelijke en financiële kader als de jeugdzorg of juist niet? Daarnaast speelt ook een belangrijk maatschappelijk vraagstuk: hoe komen we van output naar outcome. Hoe laat je de resultaten zien die je als jgz bereikt. Het is niet simpel om resultaten van preventieve zorg te meten. Daar ligt zeker een uitdaging. En die uitdaging lag en ligt er ook voor de positionering van de jgz. Onze huidige voorzitter, Han Noten, heeft zich hierin laten kennen als een echte verenigingsman, die ook opkomt voor de belangen van de wat kleinere groeperingen binnen ActiZ, waaronder jgz en kraamzorg. Door het instellen van een speciale commissie binnen ActiZ, kunnen wij gevraagd en ongevraagd het bestuur van ActiZ adviseren over de koers van de jgz. Han is er daarbij uitstekend in geslaagd om juist ook de jgz te profileren in het gemeentelijk domein als waardevol en als belangrijke toegevoegde waarde in de ketenzorg voor ouders en kinderen. En dat is ook iets om trots op te zijn! Wim Corsten, voorzitter Raad van Bestuur Thebe en voorzitter van de commissie jeugdgezondheidszorg van ActiZ

interview

Aanvankelijk had Marcelis Boereboom wel wat bedenkingen tegen ActiZ. Maar gaandeweg veranderde dat en daarin speelde de goede verstandhouding met Han Noten een grote rol. ‘In het kader van het leiderschapsprofiel waarmee VWS werkt, heb ik hem zelfs gevraagd mijn 360 graden feedback in te vullen. Dat schetst onze verhouding, ik ben hem echt gaan vertrouwen.’ Het beeld bleek te kloppen, merkte Boereboom toen hij

Toen Boereboom als directeur-generaal bij het ministerie van VWS de overstap maakte van de curatieve zorg naar de langdurige zorg, werd hij door zijn ambtenaren gewaarschuwd over wat voor vlees hij in de kuip had met ActiZ. Typisch zo’n partij die overal over wil onderhandelen en die altijd het onderste uit de kan wil halen. ‘Een beetje rupsje nooitgenoeg’, herinnert hij zich. Maar hij kende Noten al, al was het dan op afstand. ‘Ik ben treintjesverzamelaar en volg met belangstelling de ontwikkelingen bij de NS. In de tijd van het “rondje om de kerk” was Han directeur P&O. En ik kreeg het beeld van hem dat hij een betrokken persoon was die stond voor de zaak waarmee hij bezig was. Verder vond ik het interessant om te merken hoe professioneel hij omging met het feit dat hij in conflict kwam met de vakbonden, terwijl daar juist zijn eigen wortels lagen.’

drie jaar geleden in zijn huidige functie in contact kwam met ActiZ en dus ook met Noten. ‘Het was in de periode dat de verhoudingen tussen het departement en het veld niet geweldig waren’, zegt hij diplomatiek. ‘We hadden de nodige rechtszaken achter de rug en ik keek dan ook met enige distantie naar ActiZ. Maar in de loop van de tijd veranderde dat beeld, en een belangrijke factor daarin was dat Han en ik tegen elkaar zeiden: laten we nou eens vijf mensen van VWS en vijf mensen van ActiZ informeel bij elkaar zetten om te kijken hoe we de verhoudingen kunnen verbeteren. Dat hebben we een aantal keren gedaan in de periode totdat het kabinet viel en dat heeft heel erg geholpen. Hetzelfde zijn we later ook met de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland gaan doen. Het is heel goed om op zo’n manier gezamenlijk uit je context te stappen.’ De doorbraak in de relatie tussen de twee kwam toen de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) in conflict kwam met ActiZ over boetes die de NMa had opgelegd aan een aantal thuiszorgorganisaties. Boereboom: ‘De NMa vertelde me toen zo moeilijk met ActiZ in gesprek te kunnen komen. En Han vertelde me dat lang niet al die boetes terecht waren en dat het hem maar niet lukte Alles over 5 jaar ActiZ

21

“Het is heel goed om op gezamenlijk uit je om met de NMa in gesprek te komen. In de bemiddeling die ik toen achter de schermen heb gedaan, heb ik Han leren kennen als een bestuurder die voor zijn troepen uitloopt en die zich kwetsbaar durft op te stellen. Daardoor heb ik hem zeker meer leren waarderen. Han vond het vreselijk dat de algemene ledenvergadering van ActiZ de collectieve clementieregeling, die ActiZ samen met de NMa had opgesteld om zaken uit het verleden af te doen, niet wilde accorderen, maar ik had waardering voor de manier waarop hij met dat dossier zijn nek had durven uitsteken en zich een leider had getoond.’ Gaandeweg verdiepte het contact zich. Tot 1 januari was Boereboom verantwoordelijk voor het EPD. Hij probeerde te redden wat er aan dit dossier te redden viel, en besloot in dit kader gebruik te maken van zijn goede verstandhouding met Noten om hem aan te spreken als fractievoorzitter van de PvdA in de Eerste Kamer. ‘Ik heb het zeer gewaardeerd dat hij dit geen enkel probleem vond’, zegt hij. En als ze weer eens voor een overleg bij elkaar zaten, gingen ze na afloop steeds vaker nog even de actuele politiek bediscussiëren. ‘We houden allebei wel van een stevig debat.’

“We houden allebei wel van een stevig debat” Noten praat graag in termen van visies en concepten. ‘Maar als je doorvraagt, krijg je snel helder waar hij heen wil’, weet Boereboom uit ervaring. ‘En de manier waarop hij omgaat met het AWBZ-debat, bewijst hoe concreet hij kan zijn. In dit debat zie je proactieve instellingen, maar ook instellingen waarop de Inspectie toezicht moet houden. Weet al die kikkers maar eens in één mandje te houden en ondertussen ook nog de transparantie te vergroten. Ik zie dat niet iedere voorzitter van een branchevereniging doen.’

De goede verstandhouding die in de loop der jaren is ontstaan, heeft ervoor gezorgd dat de twee constructief met elkaar om konden blijven gaan in perioden waarin ze lijnrecht tegenover elkaar stonden. ‘Ik baal geweldig van het feit dat VWS twee rechtszaken tegen ActiZ heeft verloren’, geeft Boereboom toe. ‘Een over het convenant ZZP-ers en een over de tariefkorting in het kader van de bonus/malus regeling. Maar je kunt daardoor je relatie laten verstoren, of beslissen te accepteren wat de rechter zegt. En toen deze zaken speelden, hebben we tegen elkaar gezegd: we hebben elkaar tóch nodig, laten we de goede dingen behouden.’ VWS en ActiZ staan er nu als partners goed voor, stelt Boereboom, al blijven er moeilijke dossiers. ‘Als je de AWBZ verandert – de toestroom beperkt, scheiden van wonen en zorg verder doorvoert – heeft dat ingrijpende gevolgen voor de leden van ActiZ. Toch merk ik dat het bestuur daar redelijk open minded tegenaan kijkt. Het vraagt zich zelf ook af of de AWBZ op zijn huidige grondslag op termijn houdbaar is. Ik hoop dat Han’s opvolger deze lijn voortzet: de sector transparanter maken, NMa-proof maken ook, de governance verbeteren. Het huidige bestuur heeft dit goed op de rails gezet. Nu is het zaak de visies en concepten hierover operationeel te maken.’ En verdwijnt in dat proces Han Noten uit Boereboom’s blikveld? ‘Nee, ik ga hem opzoeken’, zegt Boereboom lachend. ‘Hij heeft mij uitgenodigd voor een werkbezoek aan de ouderenzorg in Dalfsen. Ik heb de indruk dat hij Dalfsen het centrum van Nederland vindt: een prachtig recreatiegebied, mooie voorzieningen voor ouderen, en er komen ook nog goede sporters vandaan. Han is duidelijk trots op die gemeente.’

“We hebben elkaar tóch nodig, laten we de goede dingen behouden”

22

zo’n manier context te stappen”

Han Noten in Eerste Kamer

Kraamzorg belangrijke speler Kraamzorg is een relatief klein onderdeel binnen ActiZ, maar daarmee niet minder belangrijk. Voor kraamzorgorganisaties is het van groot belang dat zij zich organiseren en laten vertegenwoordigen, zeker in een tijd waarin de ontwikkeling op het gebied van geboortezorg razendsnel gaat. Een sterke profilering van kraamzorg richting stakeholders is daarin van wezenlijk belang. Binnen ActiZ kunnen leden uit andere sectoren wellicht van ons leren, omdat de marktwerking binnen kraamzorg zijn intrede al lang geleden heeft gedaan. Daarin lopen we qua ervaring echt voorop. Professionalisering De afgelopen jaren heeft de commissie kraamzorg samen met kraamzorgorganisaties en beroepsgroepen hard gewerkt aan de verdere professionalisering van kraamzorg en de organisatie daaromheen. Het landelijk indicatie protocol (LIP) wordt inmiddels door alle verzekeraars als voorwaarde voor contractering gebruikt. Een goede ontwikkeling, omdat de sector hierin transparante en duidelijke criteria voor levering van kraamzorg heeft afgesproken. Ook op kwaliteitsgebied is er veel gebeurd, zoals de ontwikkeling van een kwaliteitskader. 'Zichtbare zorg Kraamzorg' is een methode waardoor bijvoorbeeld zorgverzekeraars, inspectie, maar ook klanten zicht krijgen op belangrijke inhoudelijke aspecten en de cliënttevredenheid van de kraamzorg. Resultaten worden gepubliceerd op kiesBeter. Arbeidsmarkt Het inkopen van voldoende en kwalitatief verantwoorde kraamzorg voor hun verzekerden, is primair de taak van verzekeraars. De kwaliteit en capaciteit van de kraamzorg in een regio valt daar ook onder. Dat geeft nog steeds spanningen, vooral met betrekking tot het opleidingsvraagstuk, omdat daar nauwelijks middelen voor beschikbaar zijn. Ook is er landelijk en regionaal geen zicht op de ontwikkelingen tussen vraag en aanbod op de middellange en langere termijn. ActiZ heeft daar, met onder24

steuning vanuit de commissie kraamzorg, nog missiewerk te verrichten. Capaciteit is een lastig item, niet alleen binnen de kraamzorg, maar binnen de gehele zorgsector. We vissen natuurlijk allemaal uit dezelfde arbeidsmarktvijver. We moeten blijvend inzetten op het belang van voldoende arbeidscapaciteit voor de zorg. Dit kan bijvoorbeeld door te laten zien dat werken in de (kraam)zorg heel leuk en zinvol is! Toekomst Met het advies van de Stuurgroep Zwangerschap en Geboorte hebben we een mijlpaal bereikt. In dit advies is het belang van kraamzorg in de keten van geboortezorg door alle partijen erkend. Met het geven van (praktische) adviezen en ondersteuning dichtbij de cliënt, ‘achter de voordeur’, heeft de kraamverzorgende een unieke functie. Haar rol met betrekking tot vroegsignalering wordt steeds meer erkend, maar dat vraagt wel extra aandacht binnen de opleiding en scholing van kraamverzorgenden. Om de kwaliteit van de keten van geboortezorg verder te versterken werkt ActiZ nauw samen met de beroepsvereniging van verloskundigen (KNOV) en kraamverzorgenden (NBVK), maar ook met de beroepsvereniging van gynaecologen (NOVG) en Zorgverzekeraars Nederland. Voor de kraamzorg liggen er kansen maar ook bedreigingen in de huidige ontwikkelingen rondom de geboortezorg. Voor de commissie kraamzorg aanleiding om met veel positieve energie haar rol als aanjager en adviseur te blijven vervullen. We streven naar een sterke positie van kraamzorg in een sterke keten van geboortezorg. Met als uiteindelijk doel een bijdrage te kunnen leveren aan het verbeteren van de kwaliteit van de geboortezorg en het terugdringen van de babysterfte. Een doel dat ook hoog op de politieke agenda staat. Marja Huizer, directeur Kraamzorg Rotterdam en voorzitter van de commissie Kraamzorg bij ActiZ

Een kijkje in het leven van Han Noten in Dalfsen

Door de ogen van Dorothé Brinkman

Persoonlijk Dorothé Brinkman 51 jaar Studie orthopedagogiek Eerste werkgever Industriebond FNV Huidige functie zelfstandig psychodynamisch counselor en consultant

Han Noten 53 jaar Studie arbeid- en organisatiepsychologie Eerste werkgever Industriebond FNV Huidige functie burgemeester van Dalfsen

Getrouwd In 1989 “vorig jaar werden we meerderjarig”

Samen drie zonen van 20, 18 en 15 jaar oud

Een gesprek met Dorothé Brinkman over haar echtgenoot, Han Noten, gaat natuurlijk ook over Dorothé zelf. Raakvlakken zijn er veel: in de passie voor hun werk, voor hun kinderen, voor het gemeenschapsleven in Dalfsen.

Dorothé Brinkman is klein, beweeglijk en heeft vrolijke, donkere ogen. De deur van de bungalow gaat wijd open, ze vindt het leuk dat we langs komen. We nemen plaats aan een grote tafel in de centraal gelegen woonkeuken waar al verse koffie en appelnotentaart klaarstaat. “Dit is het centrale deel van het huis, hier speelt het gezinsleven zich af.” Dorothé is zeker niet alleen de vrouw van. Zij is net zo druk en actief als haar echtgenoot, maar haar publieke zichtbaarheid is vooral groot in de gemeenschap waar ze wonen: Dalfsen. Ze is hier geworteld: “Ik ben echt een gemeenschapsmens, bezig met de dingen hier. Het ontwikkelen van activiteiten vanuit Dalfsen wordt ook steeds belangrijker.” Al 13 jaar werkt Dorothé vanuit huis als zelfstandig psychodynamisch counselor en consultant. Ze werkt op het snijvlak van mens en organisatie, vanuit de psychologie van de organisatie. Daarin zoekt ze de combinatie van advieswerk voor organisaties met het counselen en coachen van individuen. Daarnaast heeft ze, samen met haar broer, een atelier in het voormalige postkantoor in Dalfsen, ‘de werkplaats’. Daar schildert ze en draait ze klei, maar ze gebruikt de ruimte ook voor haar werk. “Ik integreer creatieve activiteiten in mijn werk, en daarnaast ontwikkel ik van hieruit initiatieven. Eén van die initiatieven is ‘Voor wie stil wil staan bij sterven’: een manier om de dood een plek te geven in ons leven, onder andere door te werken met creatieve werkmethodes.” Ze wil dit dolgraag verder uitbreiden, ook in verpleeg- en verzorgingshuizen. Een ander initiatief is ‘De ontdekkingstocht’. “Samen met vrouwen in het dorp, een haptonome en andere coaches, werk ik aan spannings- en stressvraagstukken. Op een leuke manier insteken, en er bij zijn vóór de uitval. Mensen aan het werk zetten om te ontdekken wie ze zijn en waar ze plezier in hebben. Het waardevolle opzoeken.”

Vakbond Haar werkende leven startte ze als bestuurder bij de Industriebond FNV en daar heeft ze Han ontmoet. Dorothé: “Het bestuurlijke heeft me altijd erg aangetrokken. Ik ben bij de FNV gekomen door een advertentie: zij wierven destijds actief voor ‘meer vrouwen in de rol van vakbondsbestuurder’. We kregen een goed introductieprogramma van drie maanden. Daar trad ook Han op, hij was beleidsmedewerker industrie en arbeidsorganisatie. We hadden meteen een klik. In het begin hebben we de relatie geheimgehouden en dat was wel uniek; de vakbond is tenslotte net een ‘durp’. Toen Han overstapte naar de Dienstenbond FNV hebben we het openbaar gemaakt, we waren toen officieel een vakbondsstel. Ik zat elf jaar bij de bond. Eerst als bestuurder in Friesland, waar ik mij bezighield met alle vakbondswerk in een bedrijf: algemeen overleg, klachten, de cao, ruzies maken en goedmaken en de verenigingskant. Daarna trainingen verzorgen aan de OR. Vervolgens ging ik naar het hoofdbestuur, waar ik me bezig hield met de interne organisatie, veranderprocessen, medezeggenschap. Ik heb ook de onderhandelingen over de cao gedaan met mijn eigen collega’s, toen zat ik opeens in de werkgeversrol. Dat vind ik zo leuk aan ouder worden, je leert in rollen denken. Het was wel zoeken in het begin, en er waren vooroordelen. Als ik binnenkwam voor onderhandelingen, werd ik wel eens over het hoofd gezien: ‘Er zou toch een Alles over 5 jaar ActiZ

27

of the box te laten denken. Dat hebben we toen ook gedaan. Nadat de klus was afgerond, kreeg Han de vraag of hij mee wilde doen voor de voorzittersrol van het bestuur van ActiZ. Dat vond hij geweldig. Hij kende de zorg al vanuit zijn tijd bij Achmea en hij heeft er dan ook geen moment over na hoeven denken.”

man komen?’ Je moet de rol en de context kiezen die bij je past. Dan zijn dingen niet zozeer een probleem, maar juist een leuke uitdaging.” Op die manier zoeken en kijken naar de uitdagingen in het werk, dat hebben Dorothé en Han gemeen. Samenwerken Werk is vaak onderwerp van gesprek tussen Dorothé en Han, ook nu nog. “Deels lijken we op elkaar: we delen de fascinatie voor organisatievraagstukken. We deden en doen soms ook samen opdrachten. Zo zijn we ook terecht gekomen bij ActiZ: in het proces van de fusie lag er een P&O-vraagstuk. We hebben samen drie dagen gewerkt met als doel de organisaties Z-org en Arcares op arbeidsvoorwaardelijk gebied nader kennis te laten maken en samenwerking mogelijk te maken binnen de nieuw te vormen organisatie. We passen vaak een ‘hogedrukketelmodel’ toe. Daarin zetten we mensen in een bepaalde structuur. In die rolverdeling ben ik altijd voorzitter van de ketel, Han heeft de vrije, creatieve rol om mensen out 28

Familiemens Het gaat thuis niet alleen over werk. In het gezinsleven heeft Han een prominente rol: hij is een betrokken vader en kan heel actief zijn in het huishouden. “De tijd dat hij thuis is, is hij in intensiteit de spil van het gezin. Hij verzamelt de was, roept zijn zoons: ‘Opruimen’, of pakt er een in zijn nekvel. Hij wil een leuke vader zijn, maar wel een stevige vader. En hij is ook heel aanwezig in hun levens, afspraken over de kinderen gaan altijd voor. Tegelijkertijd hebben we onze kinderen heel zelfstandig opgevoed: we hebben allebei altijd drukke banen gehad.” Han is een enorme knutselaar en dat is zichtbaar in en om het huis: “Toen de deur van de oven niet meer goed dichtging, schroefde hij er grendels op. Hij is een grove werker, maar wel altijd vol oplossingen.” Een boomhut heeft een creatieve touwladder, gemaakt van een stuk touw van de boot; Han gebruikt wat voorhanden is. In het huis liggen overal cd’s en boeken. Muziek is een passie van Han. “Hij is een ontzettende muziekliefhebber en altijd op zoek. Hij wisselt ook muziek uit met de jongens en soms lopen de interesses parallel. Als de jongens hem iets laten horen dat hij leuk vindt, koopt hij de cd. Want hij vindt wel dat hij dat richting de kunstenaar verplicht is.”

“Met m’n vader ga ik aan tafel wel de discussie aan, met m’n moeder niet; die is veel te lief.” – zoon Mart Ze hebben drie zonen, Hendrik, Bram en Mart. De oudste twee volgen vaders voetsporen. Hendrik studeert bestuursen organisatiewetenschappen en Bram neigt ook naar die kant. De middelste lijkt het meest op Han, “in de manier waarop hij praat, de humor, dezelfde valkuilen. Bram heeft af en toe moeite met het systeem van school en Han had dat ook: het zoeken naar de eigen verhouding met gevestigde autoriteiten.” Afscheid Han sloot zich aan bij die autoriteiten, in de politiek, als leider van de PvdA-fractie in de Eerste Kamer, maar ook als voorzitter van diverse besturen, waaronder ActiZ. Van beide functies neemt hij nu afscheid. Hij blijft nog een termijn als backbencher in de Eerste Kamer, om wetten te behandelen. Daar is hij goed op zijn plaats, vindt Dorothé: “Han is een denker, een visionair met ideeën voor de lange termijn. Daar zit zijn plezier. Hij zat bij ActiZ óók op een goede plek. Hij kon er zijn visie en zijn interesse in de zorg goed kwijt. Dat is ook een beetje de sociaal democratische manier van kijken: zaken moeten goed geregeld zijn, niet iedereen kan even goed voor zichzelf zorgen. Je hebt verantwoordelijkheden naar elkaar toe. Met pijn in het hart neemt hij afscheid van het voorzitterschap van ActiZ. Dat was ook zijn enige overweging om eventueel geen burgemeester te worden: hij was graag anderhalf jaar later vertrokken. Tegelijkertijd heeft hij ook het vertrouwen: ActiZ staat op eigen benen. De eerste fase na de fusie is volbracht.” En een nieuw begin Sinds 1 februari is Han burgemeester in Dalfsen, weer een functie waarin hij zelf autoriteit is. Brengt dat grote veranderingen mee voor het gezin? “Ja en nee. Wat niet

verandert, is de doorgaande lijn in wat ons bezighoudt, namelijk wat er speelt in de samenleving, ook hier om ons heen. Wat wel verandert is dat het nu veel meer concreet wordt. Han heeft daar echt lol in, dat zie ik aan hem. Het gaat in het burgemeesterschap om concrete mensen en vraagstukken. Dat is natuurlijk niet anders dan op andere plekken, maar nu is het wel dichterbij huis. De kinderen zeiden: Je komt toch niet weer thuis eten, hè? Ze zijn er zo aan gewend dat hij er dan niet is.” Dorothé ziet deze nieuwe uitdaging als een mooie, logische volgende stap voor Han. Anderen reageerden wisselend. “In Dalfsen zijn de mensen enthousiast en verbaasd. Verder kreeg hij heel veel verschillende reacties, ook: ‘Ben je niet veel te zwaar voor het burgemeesterschap?’ Maar dat is hiërarchisch denken, en het is zijn ervaring dat het echt niet zo werkt. Sommige mensen in Den Haag zeiden: ‘Het lijkt me geweldig, vanuit het Haagse kijken hoe het echt werkt op lokaal niveau, en dat in je eigen woonplaats.’ Meneer Brinkman Han zegt wel: ‘Ik ben hier meer bekend als meneer Brinkman’. Voor veel mensen komt hij van buitenaf, maar dat verandert nu snel. Ik ben meer verweven met Dalfsen, doe hier meer activiteiten. Heel veel impact heeft het burgemeesterschap van Han daarop niet. Wel moet ik nu afwegen: wat kan ik nog wel doen en wat niet, bijvoorbeeld mijn gesprekken met jongeren van de PvdA. Het bibliotheekbestuur heb ik verlaten, omdat ik aan het einde van mijn zittingstermijn was en dat komt nu goed uit, want dat gaat minder goed samen. Maar dat alles vind ik geen hoge prijs, ik krijg er ook veel bij. Soms ga ik met Han mee naar kennismakingsgesprekken en zo leer ik plaatselijke belangenverenigingen kennen. Alleen al in gesprek zijn, mensen kunnen spreken, dat is zo ontzettend leuk.” Die gemeenschapszin zit er bij beide echtelieden diep in. Alles over 5 jaar ActiZ

29

“het is echt gezellig, met een muziekje af en toe”

Door de ogen van de nieuwe collega’s in Dalfsen In het gemeentehuis kijkt Han uit over de weilanden en de Vecht. Zijn liefde voor het buitenleven en het water komen hier bijeen. Een stapeltje cd’s geven zijn werkkamer al een eigen sfeer. Margaret van Emmen, een van de assistenten die de burgemeester en wethouders terzijde staan, grinnikt: “Dit is nieuw voor ons maar past bij Han en het is echt gezellig, een muziekje af en toe.” De eerste indruk van Han is positief. “Het

30

voelt gelijk heel comfortabel en hij is makkelijk in de omgang,” zegt Margaret. “En wij zijn ook vrij makkelijk,” voegt ze toe. De wethouders beamen dit. Evert Goldsteen: “Han Noten maak ik nu een week of zeven mee als burgemeester. Een plezierig mens in de omgang. Hij legt snel contact, formuleert gemakkelijk en heeft gevoel voor humor en kan goed relativeren. Hij is in staat om zich opvallend snel in te werken en geeft er regelmatig blijk van te beschikken over een helicopterview. Ook zal hij niet nalaten een gesprekspunt duidelijk af te sluiten door samen te vatten en conclusies te trekken.

Colofon

Han. is een eenmalige uitgave van ActiZ, organisatie van zorgondernemers ter gelegenheid van het vijfjarig bestaan en het afscheid van Han Noten als voorzitter van ActiZ.

Kortom iemand met wie het goed samenwerken is en een burgemeester die past bij Dalfsen.” Ook op wethouder Klaas Agricola maakte Han direct een vriendelijke indruk. “Hij komt evenwichtig over en er is veel respect. Ik heb er vertrouwen in dat het een goede samenwerking wordt.” Dat Han uit de landelijke politiek komt, vindt Agricola een voordeel: “Hij brengt vanuit het Haagse ervaring mee en een netwerk waar Dalfsen en de regio haar voordeel mee kan doen.” Zo speelt er veel op het gebied van water, een van Agricola’s aandachtspunten: denk aan de ontwikkeling en het onderhoud van de havens in omliggende steden zoals Zwolle en Kampen en het doorvaarbaar maken van doodlopende sloten, zodat Dalfsen een aantrekkelijker recreatiegebied wordt. Over de invulling van het burgemeesterschap door Han kan Agricola nog weinig zeggen, zo kort na de installatie. “Hij is nu aan het verzamelen, absorbeert informatie, dan gaat hij aan de gang. Hij is volgens mij een man die zegt: en zo gaan we het doen.”

Hoofd- en eindredactie Jacqueline Donga Tekst Jacqueline Donga, Pauline Fuhri Snethlage, Frank van Wijck Met dank aan Tryntsje Bergsma, Marcelis Boereboom, Dorothé Brinkman, Jo Caris, Wim Corsten, Yvonne van Gilse, Hans Helgers, Marja Huizer, Monique van Jaarsveld, Marian Kaljouw, Berend Lugies, Wim Nijkamp, Ton van Overbeek, Robbert-Jan Poerstamper, Theo Poiesz, Mariëlle Rompa, Jeroen van Roon, Constant van Schelven, Jenneke van Veen en leden en medewerkers van ActiZ Fotografie Michel Boulogne, Robert Elsing, Willem Jan Ritman en met dank aan Mosae Zorggroep Illustratie Mirjam Visker Ontwerp en opmaak hollandse meesters Drukwerk ALTiJDDRUKWERK Publicatienummer 11.007

© ActiZ, 2011 Niets uit deze uitgave mag geheel of gedeeltelijk worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar worden gemaakt, op welke wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van ActiZ. Aan de inhoud van deze uitgave kunnen geen rechten worden ontleend.

Alles over 5 jaar ActiZ

31

Han anekdotes

en bedankjes

in Deventer, in 2010, was Op de regiobijeenkomst r. op de zijn zo eigen manie Han volop aan het praten ijk enl de ouderenzorg eig Het ging over het feit, dat . e levert aan de economie een grote positieve bijdrag est realiseren, want tijdens Dat de politiek dit zich mo van de sectoren die het de recessie waren wij één het zware tijden. Maar hij had kabinet hielpen in deze ssm Ter plekke kreeg hij een kabinet niet in de hand. dag zijn aftreden bekend bericht dat Wouter Bos die n geslagen. Han en ook mij zou maken. Han was aan r Zee d. niet meer in de han eigen partijleider heb ik jammer dat hij vertrekt. berg

rgcentrum De Witten

C. van de Craats, Zo

Dag Han Ik schrijf het woord ‘dag’ in twee betekenissen: als aanhef en als afscheidsgroet. Je komst bij ActiZ markeert een derde ‘dag Han’. Ik constateer dat jouw aantreden en optreden ertoe bijgedragen hebben dat Wilgaerden niet langer aan de zijlijn is blijven staan. Je hebt ons in woord en daad uitgenodigd om te participeren in ActiZ. Dank daarvoor en hulde. Je argumenten kloppen. ActiZ is alive and kicking! Dat is mede te danken aan jouw inzet en de goede tandem met het bureau. Moge het jou bijzonder goed gaan in Dalfsen. Ik twijfel er niet aan dat jij je aldaar in je burgemeesterschap opnieuw positief zult onderscheiden. Dag Han! Ludo Grégoire, algemeen directeur Wilgaerden

Iets wat m ij echt za l bijblijve een verha n is de m al kan vert anier waa ellen. Op rop Han persoonli een bijzo jke, aang nder boe rijpende iende, poespas va manier. K n powerp lein, zond oints of h e r de kenheid andouts. en inhou Met een b d d ie e je trokmoeten g bijblijft. Ja aan misse mmer da n! t we dat Ivette H ee sbeen,

beleids

medewe

rker Ac

tiZ

Beste Han, Voor mij, als voormalig bestuurslid van ActiZ, zijn de jaarlijkse Havendagen onder jouw leiding mijn inspiratiemomenten bij uitstek geweest. Op de plek waar decennialang duizenden mensen hun ‘stip op de horizon’ tegemoet reisden, probeerden wij als ActiZ-bestuur onze stip op de horizon te vinden en na te jagen. De wijze waarop jij dit proces regisseerde, is het beste te vergelijken met het werk van een dirigent: pas wanneer je alle klankkleuren tot zijn recht laat komen ontstaat een prachtig samenspel. Dit samenspel heeft geresulteerd in een koers met nieuwe vergezichten. Zo schetste je het beeld dat bestuurders met ‘knikkende knieën’ bij de klant aanbellen om de rekening voor de zorgverlening te overhandigen; en dan maar hopen dat ze willen betalen. En diep in je hart meende en meen je het oprecht: de klant is de baas! Het begrip marktwerking evolueerde zo tot klantwerking; een nieuwe toevoeging aan de Dikke van Dale. ActiZ had nog heel graag met jou willen doorgaan om datgene wat jij in de steigers gezet hebt ook geborgd te krijgen. Wat je de vereniging, maar ook individuele bestuurders zoals ik, na 5 jaar Han Noten nalaat neemt niemand ons meer af. Heel veel dank daarvoor. Roger Ruijters, voorzitter Raad van Bestuur MeanderGroep Zuid-Limburg

32

en met Aad manier, sam e d en ek st it ctiZ. Als beop een u voerd over A Han heeft ge e gi re e d V handig et bestuur, hij menig AL ft Koster en h ee h er tt zi nnen armant voor staat zeker bi kwaam en ch leiden. ActiZ te st en et w op ippen otere kom langs vele kl Zie ook de gr t. ar ka e d ch op r beter ij kon zi enkomst. H de sector wee menige bije ij b d ei h em minder en e ALV die h d en betrokk n va en it aar gen bij beslu at energie, m ook neerleg Dat vergde w a. M N . e iZ d ct d A s ron ter van pasten, zoal l van voorzit ro e d in n actere Raad van hij bleef toch Voorzitter

Wat ik typerend vin d voor Han is dat hij een strakke en strenge, maar goed e voorzitter is. Tijdens de havendag en met het bestuur, wil hij deze rol echter graag even afs chudden en steevast komt hij dan ook met een voorste l om naar buiten te ga an, te gaan varen of zoals de laa tste keer, de kunsth al te bezoeken. De angst dat er dan agendapunten blijve n liggen blijkt altijd ongegrond. Na wat frisse buitenluch t verloopt de vergadering weer vle kkeloos.

Edith van der Be

nt, manager team

CKI

er,

ill . Castenm Peter M.M e Wever Bestuur D

Wat ik me herinner van zijn eerste ‘optreden’ voor de medewerkers van ActiZ is niet zozeer de inhoud. Ik was helemaal gefascineerd door zijn cowboylaarzen: lichtbruin met witte stiksels, grote hoge hak, super puntneuzen. Een heel bijzondere combinatie met zijn nette pak. Dat is wat ik me herinner, maar zoals je weet, kan het geheugen ook dingen erbij verzinnen. Wie is deze man?!? Jenneke Penning, communicatieadviseur ActiZ

Mij is heel erg bijgebleven dat Han op een gegeven mo ment opmerkte dat we met z’n allen per jaar vele malen meer aan vakanties uitgeve n dan aan ouderenzorg en dat je daar nooit iemand ove r hoorde zeggen “Tjonge jonge wat geven we toch vee l uit aan vakanties”.

Beste Han, Cijfers, jaartallen en leeftijden, ze duiden direct en indirect kwaliteit aan. In 5 jaar kan een leven een geweldige stap voorwaarts maken. Een organisatie kan ontstaan en 5 jaar later een bloeiende organisatie voor zorgondernemers worden. 2009 was een memorabel jaar. Voor jou hopelijk een blijvende herinnering, de Invitational Experience bij Bruggerbosch. Een dame die een dochter was, een bedachtzaam genuttigde mandarijn en het verzoek van je ‘dochter’ om niet zo te schrokken. Een ijsje tijdens het warme weer en een bijzondere snoezelervaring in een comfortabele Kelvinstoel. Was het de juiste foto van jouw zoon en jou? Klopte de ‘gebr. Noten-dakpan’, of was deze net even anders? Resulteerde jouw passie voor toneelspel in jouw herinnering in deelname in de Toneelgroep Amsterdam? Bruggerbosch had voor jou en andere gasten een indringend en onderhoudend programma samengesteld. Wij wilden onze passie voor het werken met dementerende mensen op jou overbrengen. Maar we wilden je vooral een herinnering meegeven, want herinneringen zijn voor ons allemaal de basis voor de toekomst. Jouw deelname aan de Invitational Experience was geslaagd. Je verwoordde het zelf heel treffend: “Het is niet te begrijpen, de wereld van de dementerende. Maar vandaag heb ik er wel wat van gevoeld.” Wij wensen jou heel veel nieuwe ervaringen toe die leiden tot mooie herinneringen. Neem daarbij de herinneringen aan de periode bij ActiZ mee als waardevolle bagage, die je kunt gebruiken bij het maken van keuzes en het nemen van beslissingen in de toekomst. Henk Bijleveld, directeur/bestuurder Bruggerbosch

Veronique TubÉe, bel

eidsmedewerker ActiZ

Alles over 5 jaar ActiZ

33

een ) van ActiZ had in 2008 De ondernemingsraad (or van het bestuur, waaronder overleg met een delegatie van de or gaf ik aan dat het Han Noten. Als voorzitter prima goed verliep en dat de or overleg met de directeur wij dat aan iZ. Maar ik gaf ook functioneerde binnen Act . iten bureaucratische formalite minder goed waren in de rverslag en geen jaarplan. Zo maakten wij geen jaa t erg. : “Dat is toch helemaal nie Han keek mij aan en zei mijn wat niet aan bij het bureau Daar doen wij thuis ook r rijpt dat ik mij verder ove vrouw en ik leiden.” U beg meer heb gemaakt. deze omissie geen zorgen tiZ

eidsmedewerker Ac

Susanne Bruijns, bel

Hotel New York, 23 april 2010. Het bestuur heeft zijn ‘havendagen”, maar ik breng een groot deel van de tijd door op kamer 19, sleutelend aan de tekst die nog voorgelegd moet worden aan de NMa. Na een lange dag neem ik, vlak voordat we gaan eten, nog even met Han de laatste wijzigingen door. Hij is er de hele dag bij betrokken geweest: bespreking in het bestuur, telefonisch onderhandelen met de NMa, bespreking in het bestuur. Moe, glas wijn, veel papier op tafel, en om ons heen mensen die beginnen aan het weekend. Han veert op, niet van mijn teksten maar van het leven om hem heen, mensen die de prille lentezon zelf nog lijken uit te stralen. Die energie pakt hij weer over, we verbeteren de tekst. Klaar, voor even dan. De NMa-deal, het is een ingewikkeld vraagstuk waarin alles samenkomt wat Han onderscheidt en wat het zo inspirerend maakt om met hem te mogen werken. Als voorzitter toont hij leiderschap, door de sector een uitweg uit de impasse te bieden. Hij steekt zijn nek uit, neemt risico’s, probeert, en stelt vervolgens de vereniging in staat te doen waar het voor bijeen is: kiezen! En dat is wat de leden doen. Verenigingsdemocratie in zijn beste vorm. Of hij zelf een levensgenieter is, weet ik eigenlijk niet, maar hij geniet duidelijk van het leven zelf, van mensen, van de energie die mensen tonen, of het nou op een avond in hotel New York is of op een ledenvergadering in Nieuwegein. Dank hiervoor! En voor allerlei mooie inzichten, bevliegingen, en redeneringen die je gegeven hebt! Frank Bluiminck, manager team BO&J

Van 1997 tot 2000 was Han directeur pensioenverzekeringen bij Achmea. Zijn toenmalige secretaresse, Tryntsje Bergsma, heeft daar goede herinneringen aan. “Het was heel plezierig werken met Han. We hadden dagelijks kort overleg en hij liet mij veel vrijheid om zelfstandig zaken af te handelen”. Hoewel Han toen nog een papieren agenda hanteerde, was hij geen digibeet. “Han heeft samen met zijn MT-leden de basis gelegd van het huidige geautomatiseerde pensioenadministratiesysteem”, weet Tryntsje nog. Een typerende anekdote over Han heeft zij ook beschikbaar. “Han moest op zeker moment een nieuwe auto van de zaak. Wij zetelden toen nog in een deel van het distributiecentrum van de PTT. De parkeerplaats stond daar vol met allemaal rode bestelauto’s. Han wilde absoluut niet opvallen en bestelde een rode Renault Kangoo. Je snapt al dat die helemaal niet uit de toon viel op de parkeerplaats!”

Vorig jaar zomer liep er een aantal vacatur es toen Helène en ik tegelijkertijd va kantie hadden. Daarom hadden wij de tekst van onze afw ezigheidsassistent ingericht op de bevestiging van bin nenkomende sollicitaties. “Wij ontvi ngen uw sollicitatie in goede orde, waarvoor hartelijk da nk.” Toevallig kreeg oo k Han deze melding onder ogen toen hij mij een beric ht vo or het directiesecretariaat stu urde. Zijn reactie: “Vo lgens mij gaat hier iets niet helemaa l goed. Ben me er in ieder geval niet van bewust dat ik bij ActiZ gesolliciteerd he b.” Ineke va

n Elst, medewerk er personeelsza ken/directiesecretaria at ActiZ

34

@

@

Uit de e-mailhistorie van het directiesecretariaat van ActiZ Doe ik, Groet Han

Mooi, staat erin, Groet Han

Ik kan dan als ik de trein uit Den Haag neem om 12.01 in Utrecht op het station zijn en om 12.15 in Zeist op het station. Dus graag daarom heen plannen, Vriendelijke groet Han

Lukt helemaal. Nadert de perfectie, Groet Han

Is het niet mijnheer Peelen? Hoe dan ook, die helse klus zal ik jullie niet aandoen. Geef hem maar mijn 06. Dan maak ik wel een keer een afspraak in den haag, Groet Han

Dank je voor het alsnog opsturen. Maar is inderdaad niet mijn soort ding, Groet Han

Kan ik echt niet. Is mijn moeder jarig. Over andere voorstellen moeten we maandag maar even bellen. Ga nu een paar dagen weg. Groet Han Dat is wat mij betreft akkoord. Waar gaat het trouwens over? Groet Han Die dag was er al eerder wat mis gegaan. Ben bang dat ik daar heb liggen knoeien. Staat er weer in, Dank Han

Hoop dat ze opnemen. Groet Han Onze conclusie: een charmante en vooral altijd meewerkende voorzitter. Han, wij hebben met je gelachen en zullen je missen. Marrie Visser en Annemieke de Groot, directiesecretariaat ActiZ Alles over 5 jaar ActiZ

35

Dank jullie wel, en dat missen is wederzijds, Groet Han.