Agenda Adviescommissie Economisch Vestigingsklimaat Vergadering 24 november 2015

Grote Marktstraat 43 Postbus 66 2501 CB Den Haag Telefoon 088 5445 100 E-mail: [email protected] Internet: www.mrdh.nl Bankrekeningnummer NL96 BNGH 0285 1651 43 KvK nummer:62288024

Agenda Adviescommissie Economisch Vestigingsklimaat Vergadering 24 november 2015 Plaats : HSD, Wilhelmina van Pruisenweg 104, 6e verdieping, Educationroom 2 op loopafstand van station Laan van NOI Den Haag. In verband met de beveiliging wordt u bij binnenkomst gevraagd u te legitimeren. Tijd : 17:30 – 19:30 uur. Een broodmaaltijd staat vanaf 17.00 uur voor u klaar op de 7e verdieping.

We zijn te gast bij The Hague Security Delta (HSD) The Hague Security Delta is een groeiend netwerk van bedrijven, overheden en kennisinstellingen in binnen- en buitenland. Zij werken samen om producten, diensten of kennis te ontwikkelen voor een veiligere wereld. Het veiligheidscluster heeft een totale omzet van € 1,5 miljard en levert 10.000 arbeidsplaatsen op. Joris den Bruinen van de HSD neemt u kort mee in de ambities en activiteiten van de HSD en het economisch belang van deze samenwerking voor de regio. 1. Opening en mededelingen a. Advies werkplan MRDH: Op 14 september is er een informele bijeenkomst georganiseerd om het Werkplan MRDH te bespreken. U heeft hier een impressie van ontvangen. Door de aanwezige adviescommissieleden werd voorgesteld het concept aan te passen (pitch per werkveld, koppeling Roadmap Next Economy/ Junckerfonds en verdere concretisering teksten). Het concept-werkplan is naar aanleiding van deze voorstellen door het DB op onderdelen aangepast alvorens het voor zienswijzen in procedure is gebracht. Op basis van dit aangepaste werkplan en een concept-advies ACEV bent u gevraagd te schriftelijk te reageren. De zienswijzeprocedure sluit op 18 november 2015. Uw reacties zijn verwerkt in de bijgevoegde brief en aan het Algemeen bestuur aangeboden. Het Algemeen Bestuur stelt het Werkplan MRDH in haar vergadering van 9 december vast. Bijlagen ter kennisname: • Advies werkplan aan Algemeen bestuur • Overzicht reacties en verwerking b. Wijzigingen samenstelling ACEV • De heer H. Luijendijk is door de gemeente Krimpen aan den IJssel als nieuw lid van de adviescommissie aangesteld. Hij vervangt de heer Vogelaar. • De heer R. van Zijl is door de gemeente Albrandswaard als nieuw lid van de adviescommissie aangesteld. Hij vervangt de heer Euser. • De heer N. de Gier is door de gemeente Westland als nieuw lid van de adviescommissie aangesteld. Hij vervangt mevrouw van der Wilk. 2. Concept verslag vergadering 18 juni 2015 Bijlage: concept verslag vergadering 18 juni 2015. Gevraagd: vaststelling van het concept-verslag.

1

3. Brandingstrategie regio Rotterdam Den Haag Toelichting: Bart Nijhof (MRDH) geeft een korte toelichting op de opgestelde brandingsstrategie (vastgesteld in de bestuurscommissie van 10 september 2015) en de wijze waarop deze benut kan worden door de gemeenten. De brandingsstrategie is gericht op (internationale) bedrijven, investeerders en werknemers. Aan de gemeenten is gevraagd de toolkit bij deze strategie te vullen met hun goede voorbeelden. De strategie wordt beheerd en uitgevoerd door InnovationQuarter. Aansluitend is er gelegenheid voor het stellen van vragen en het uitwisselen van gedachten. 4. Adviesaanvraag Roadmap Next Economy (RNE) Bijlagen: Adviesaanvraag Bestuurscommissie EV, projectplan RNE (vastgesteld in bestuurscommissie EV van 12-11-2015), impressie werksessie 3-11-2015 en presentatie. Toelichting: Hans Beekman, projectdirecteur Roadmap Next Economy geeft een nadere toelichting op het projectplan. Aansluitend kunnen er vragen gesteld worden en kunnen we onderling bespreken hoe wij als raden betrokken willen worden bij dit proces. De 23 regiogemeenten van de MRDH hebben op 10 september 2015 aangekondigd om in samenwerking met het bedrijfsleven en kennisinstellingen een Roadmap Next Economy (RNE) voor de regio te ontwikkelen. De komende jaren zullen mondiale ontwikkelingen als klimaatverandering, grondstoffenschaarste, digitalisering, robotisering, reshoring, 3D-printing en zelfsturende voertuigen een bepalende rol gaan spelen in onze economie en samenleving. Gecombineerd met de verdergaande verstedelijking hebben ze tot gevolg dat het zwaartepunt van de ‘next economy’ steeds meer verschuift naar stedelijke regio’s, zoals de Metropoolregio Rotterdam Den Haag. Deze digitale, circulaire netwerkeconomie zal grote veranderingen met zich meebrengen, maar ook kansen bieden voor nieuwe bedrijvigheid. Daar is een hoogwaardig innovatie ecosysteem voor nodig, waarmee de regio zich internationaal kan positioneren als aantrekkelijke vestigingslocatie voor de koplopers. Daarbij staan vragen centraal over het toekomstige verdienvermogen, de arbeidsmarkt, de benodigde competenties en de gevolgen voor de ruimtelijke ontwikkeling van de regio. Dit traject moet uiteindelijk leiden tot o.a. een handelingsperspectief voor economische structuurversterking met concrete projecten en businesscases voor de korte en langere termijn. Inclusief een aanzet voor een investeringsstrategie met bijbehorend eigenaarschap van de investeringen en uiteraard tot realisatie van projecten die daaraan bijdragen. Het proces wordt zo ingericht, dat maximaal commitment en mede-eigenaarschap van alle betrokken partijen wordt gegarandeerd en wordt vertaald naar actie- en investeringsbereidheid van alle stakeholders. De bestuurscommissie heeft onze adviescommissie gevraagd advies uit te brengen over de wijze waarop de gemeenteraden zo goed mogelijk onderdeel kunnen worden van dit traject. Op basis van ons advies kan het proces beter worden gericht op gemeenteraden. Gevraagde beslissing: Advies over de wijze waarop gemeenteraden zo goed mogelijk betrokken kunnen worden bij het RNE-traject.

2

5.

Evaluatie werkwijze adviescommissie Economisch Vestigingsklimaat Bijlagen: • Notitie Evaluatie werkwijze adviescommissie en informatie-uitwisseling • Advies MRDH van, voor, door de 23 gemeenten. • voorstel data vergaderingen 2016: 18-02, 14-04, 16-06, 06-10 en 18-11, tijdstip en locatie worden tijdens dit agendapunt nader besproken. Toelichting: In de ACEV van juni is afgesproken dat wordt teruggekeken op het afgelopen jaar. Hoe is de wijze van vergaderen bevallen, alsmede het tijdstip en de (wisselende) locaties? Daarnaast is er door gemeente Westland, naar aanleiding van het annuleren van de vergadering in oktober jl vanwege een gering aantal aanmeldingen, opgeroepen om steeds te streven naar vertegenwoordiging vanuit de diverse gemeenten. Ook is door het AB besloten dat de ACEV-leden zich mogen laten vervangen. Verder stond op het programma van de ACEV-vergadering van 15 oktober de informatie-uitwisseling tussen raadsleden en tussen bestuurders. Op welke wijze kan hier beter invulling aan worden gegeven? Bij de oprichting van de Metropoolregio Rotterdam Den Haag (MRDH) is als uitgangspunt gekozen ‘De MRDH, van, voor en door de 23 gemeenten’. Het directieteam MRDH heeft aan de ABD-Interim (onderdeel van de Rijksdienst) in de persoon van Bertine Steenbergen gevraagd om mee te denken over en mee te werken aan het versterken van dit uitgangspunt. Het rapport is bijgevoegd. Ten aanzien van de adviescommissies wordt geconstateerd dat deze de functie heeft van linking-pin. Raden willen graag aan de voorkant betrokken worden. Vroegtijdig in het proces hun inhoudelijke opinies, vragen en zorgen meegeven. Geconstateerd wordt dat dit in de praktijk lastig is. U vindt dit op p. 10 e.v. van dit rapport. De leden van het algemeen bestuur zijn opgeroepen het advies te bespreken binnen de eigen gemeenten. Op 9 december bespreekt het algemeen bestuur wat aan reacties is opgehaald. In de vergadering van maart 2016 zal het algemeen bestuur besluiten over de te nemen vervolgstappen. Gevraagde beslissing: • Op welke wijze kan de adviescommissie haar rol als linking-pin richting de eigen raad én haar adviesrol zo goed mogelijk invullen? • Uitspraak over voorkeurstijdstip en locatie ACEV-bijeenkomsten in 2016.

6. 1e Bestuursrapportage MRDH 2015 Bijlagen: Toelichtend memo en 1e bestuursrapportage MRDH 2015 Toelichting: Het toelichtend memo geeft een toelichting op de 1e bestuursrapportage waarin ook een samenvatting over de 1e begrotingswijziging is opgenomen. Ook van belang is te weten dat de inwonersbijdrage van de gemeenten niet stijgt en dat daarnaast zijn doorbelaste apparaatskosten aan het programma Economisch Vestigingsklimaat lager uitgevallen door lagere kosten voor bedrijfsvoering. Gevraagd besluit: • advies uitbrengen aan het algemeen bestuur MRDH over de in de 1e bestuursrapportage opgenomen begrotingswijzigingen MRDH 2015.

3

7. Volgende vergadering Gevraagd: Wat zijn uw suggesties voor het volgende overleg?

8. Rondvraag en sluiting U kunt uw eventuele inhoudelijke vragen die u bij de rondvraag wilt stellen van te voren aan ons mailen ([email protected]). Uiteraard kunt u uw vragen en opmerkingen ook tijdens de rondvraag stellen.

4

Grote Marktstraat 43 Postbus 66 2501 CB Den Haag Telefoon 088 5445 100 E-mail: [email protected] Internet: www.mrdh.nl KvK nummer: 62288024 Retouradres: Postbus 66 2501 CB Den Haag

MRDH t.a.v. het Algemeen Bestuur Grote Marktstraat 43 2511 BH Den Haag

Bankrekeningnummer NL96 BNGH 0285 1651 43 contactpersoon Kirsten Meijer uw kenmerk nvt ons kenmerk 13380

Datum

13 november 2015

doorkiesnummer 088 5445 169

Onderwerp

e-mail [email protected]

Advies ACEV Werkplan MRDH

bijlage(n) -

Geachte voorzitter van het Algemeen Bestuur, Op 24 september 2015 is de zienswijzeprocedure voor het Werkplan MRDH gestart en hebben alle gemeenteraden in de Metropoolregio Rotterdam Den Haag deze, via de diverse colleges B&W ontvangen. Voorafgaand aan deze zienswijzeprocedure hebben een aantal leden van de adviescommissie Economisch Vestigingsklimaat in een werksessie het concept-werkplan MRDH besproken. Door de aanwezige adviescommissieleden Economisch Vestigingsklimaat werd voorgesteld het concept aan te passen op de volgende punten: Opnemen van een pitch per werkveld; Koppelen van Roadmap Next Economy met het Junckerfonds; Concreter maken, minder cryptisch taalgebruik. De adviescommissie is blij met de gedane verbeteringen en dat naar aanleiding van de gedane voorstellen op onderdelen tot aanpassing is overgegaan. Dit bevestigt de rol van de adviescommissies binnen de MRDH om aan de voorkant gezamenlijk te werken aan de gestelde doelen. De doorgevoerde wijzigingen maken het concept beter te beoordelen, hetgeen bijdraagt aan een goede behandeling in de diverse gemeenteraden. In de schriftelijke ronde van 15 oktober jl. is het gewijzigde concept voorgelegd. Het concept geeft nu een beter beeld van de wijze waarop de diverse activiteiten bijdragen aan de door de gemeenten gestelde doelen van de strategische agenda Economisch Vestigingsklimaat. Wij hebben hierbij nadrukkelijk gekeken vanuit het regionale perspectief. Wij sluiten echter niet uit dat de uitkomsten van de lopende trajecten rondom de analyse van de OESO en de Roadmap Next Exconomy (RNE) tot een verdere aanscherping of accentverschuiving van de gestelde doelen en activiteiten kan en wellicht moet leiden. Dit zullen wij onder andere betrekken bij de adviesaanvraag RNE, zoals deze aan ons door de bestuurscommissie Economisch Vestigingsklimaat is gedaan.

Albrandswaard, Barendrecht, Brielle, Capelle aan den IJssel, Delft, Den Haag, Hellevoetsluis, Krimpen aan den IJssel, Lansingerland, Leidschendam-Voorburg, Maassluis, Midden-Delfland, Nissewaard, Pijnacker-Nootdorp, Ridderkerk, Rijswijk, Rotterdam, Schiedam, Vlaardingen, Wassenaar, Westland, Westvoorne, Zoetermeer.

Dit gezegd hebbende zijn wij positief gestemd over het overgelegde werkplan 2016 en kunnen wij instemmen met de gemaakte strategische keuzes en de wijze waarop de verschillende activiteiten in het werkplan (en uiteraard de begroting 2016) hieraan zijn gekoppeld. Wij willen nog wel meegeven dat we vanaf volgend jaar een goede balans te zien krijgen tussen een visie op strategisch niveau met daarbij een goede concrete vertaling naar de uitvoeringsprogramma’s en begrotingen. Vanuit het regionale perspectief van de adviescommissie Economisch Vestigingsklimaat geven wij dan ook een positief advies over dit werkplan. Met vriendelijke groet,

Anouk van Eekelen, voorzitter adviescommissie Economisch Vestigingsklimaat

2

REACTIES ACEV Werkplan MRDH+ VERWERKINGSVOORSTEL Gemeente Maassluis

Opmerking

Wijze van verwerking

1

Wij vinden hem wel heel positief opgesteld. Wat ons betreft mag hij iets voorzichtiger geformuleerd. Bijvoorbeeld dat wij blij zijn met de gedane verbeteringen. Maar dat we dit zien als een tussenfase. Dat we hopen dat we vanaf volgend jaar een goede balans krijgen tussen een visie op strategie niveau met daarbij een goede concrete vertaling naar uitvoeringsprogramma’s en begrotingen.

In het advies verwerkt via de zin: “De adviescommissie is blij met de gedane verbeteringen en dat naar aanleiding van de gedane voorstellen op onderdelen tot aanpassing is overgegaan.”

2

Meer aandacht voor toekomst Rotterdam The Hague Airport en het internationale treinverkeer. In het werkplan wordt met geen woord gerept over de toekomst van RtHA. Het lijkt ons goed dat er in de Strategische Bereikbaarheidsagenda en de Agenda Economisch Vestigingsklimaat ruim aandacht wordt geschonken aan de ambitieuze toekomstplannen van de luchthaven met in begrip van de mogelijke overlast voor de omgeving. De betrokkenheid van ‘moeder’ Schiphol is daarbij essentieel. Het werkplan rept ook niet over de snelle internationale bereikbaarheid van de Metropoolregio per trein/HSL. Dat geldt zowel voor de bestemming van en naar België/Frankrijk en ook Duitsland. Bovendien moet het internationale goederenverkeer per trein de nodige aandacht krijgen. Het thema “Veilige & Duurzame Voeding” mag op de Agenda Economisch Vestigingsklimaat niet ontbreken. Veilig voedsel is een mondiaal thema en biedt veel kansen als het om de Next Economy gaat. Ook hier is de Triple Helix (samenwerking bedrijfsleven, kennisinstituten, overheid) essentieel. De Metropoolregio heeft alles in huis: voedsel producerende tuinbouw, internationale duurzaam werkende voedselproducenten (zoals Unilever en Nutricia) en kennis via bijvoorbeeld de Wageningen Universiteit. Een gelijk verhaal is te houden over de toeristische kansen van de Metropoolregio. Daar zijn wij in tegenstelling tot Amsterdam nog te bescheiden over (Delft, Den Haag, Rotterdam, Kinderdijk, Rottemeren, Dordrecht, stranden & duinen etc.)

Er is aandacht voor dit punt in de Uitvoeringsagenda Bereikbaarheid van de Vervoersautoriteit. In het BOMIRT zijn afspraken gemaakt over internationale connectiviteit. Deze worden meegenomen in de Uitvoeringsagenda Bereikbaarheid.

Lansingerland

3

4

5

6

7

8

Wanneer het gaat om de kansen die de ‘Next Economy” zal gaan bieden, zien wij nog een groot gat tussen de competenties van werkenden die daarvoor noodzakelijk zijn en die momenteel feitelijk beschikbaar zijn. Het opleidingen niveau in de volle breedte moet omhoog. De strategische agenda moet daaraan meer aandacht besteden. Wij moeten oppassen dat de agenda niet te zeer “bij de top blijft hangen” en de grote groep mensen, die moeite heeft om aansluiting te vinden, bij een onzekere toekomst niet te verliezen. Voor ons is de Metropoolregio primair een intensief netwerk dat om bestuurlijke redenen in de vorm van een gemeenschappelijke regio gegoten is. Netwerken, informatie delen en samen projecten ontwikkelen moet daarom in de wijze van werken centraal staan. Het daarom goed dat het werkplan veel aandacht besteedt aan de wijze van werken door het verstevigen en moderniseren van de communicatie via de inzet van nieuwe middelen zoals sociale media en ook MRDH-locaties door de hele regio heen waar aan inhoudelijke projecten (samen) gewerkt kan worden. Kunst die innovatie zoekt via nieuwe technieken en samenwerkingsvormen wordt steeds belangrijker. Het kan een belangrijke aanvulling gaan vormen op de al bestaande triple helix en deel gaan uitmaken van de Next Economy. Het is goed om als Metropoolregio de kansen hiervan onder de loep te nemen. Is een jaarlijkse “Dag van de Metropoolregio” een idee om de vorderingen breed onder de aandacht van een groot publiek te brengen? Een soort zusje van bijvoorbeeld de Wereldhavendagen? De Metropoolregio wordt immers pas echt een speler van belang wanneer er een groot publiek draagvlak ontstaat. Het risico is te groot dat het anders een wat elitair bestuurlijk & ondernemend gebeuren wordt. Dat werkt niet!

Dit punt wordt meegenomen in het Greenport-Foodcluster. Een en ander over het Foodcluster staat ook in de begroting MRDH 2016.

Een en ander over vrijetijdseconomie is opgenomen in de begroting MRDH 2016. In het groene gebied vormen we een netwerk tussen ondernemers – vanuit de vrijetijds- en de landbouwsector – en lokale overheden ter versterking van beide sectoren in hun onderlinge samenhang. Daarnaast organiseren we een platform voor de verschillende gemeenten met vrijetijdseconomie als een belangrijke economische sector, inclusief gebieden met belangrijke landschappelijke waarden. Er is binnen het project Roadmap Next Economy grote aandacht voor dit punt.

Bij de oprichting van de MRDH is als uitgangspunt gekozen ‘De MRDH van, voor en door de 23 gemeenten’. Het directieteam van de MRDH heeft een advies op laten stellen en gaan hiermee aan de slag. Het advies is erop gericht om het uitgangspunt van, voor en door de 23 gemeenten te versterken. Het advies wordt voor de vergadering van de ACEV van 24 november meegestuurd.

Innovatie is een onderwerp dat in de Roadmap Next Economy een belangrijke rol heeft, innovatieve kunst kan hier in meegenomen worden.

Er zijn plannen om jaarlijks een MRDH-congres te organiseren voor alle gemeenteraadsleden.

Wassenaar 9

Tekstuele opmerking

Is verwerkt

Grote Marktstraat 43 Postbus 66 2501 CB Den Haag Telefoon 088 5445 100 E-mail: [email protected] Internet: www.mrdh.nl Bankrekeningnummer NL96 BNGH 0285 1651 43 KvK nummer:62288024

Verslag Adviescommissie Economisch Vestigingsklimaat Vergadering 18 juni 2015 bij Huisman Equipments BV te Schiedam.

Aanwezig: C. Bakker (Barendrecht), B van der Linden (Brielle), W. Smit (Brielle), N.H. van Buren (Capelle aan den IJssel), M.W. van Buuren (Capelle aan den IJssel), J. Vreugdenhil (Delft), M.A. Swart (Delft), A. Kajouane (Den Haag), C.M. Meerman-van Benthem (Hellevoetsluis), H.T. Joosten (Hellevoetsluis), C.A. Vogelaar (Krimpen aan den IJssel), J. Dieleman (Lansingerland), G. van der Wees (Maassluis), E. de Jong-Hoogendoorn (MiddenDelfland), F. Plooij (Midden-Delfland), P.C. de Vos (Nissewaard), B. van Petegem (Pijnacker-Nootdorp), R. van Oevelen (Pijnacker-Nootdorp), J. van Sliedregt (Schiedam), A.J. Villerius (Schiedam), M. Alderliesten (Vlaardingen), S. Solleveld (Vlaardingen), A. van Eekelen (voorzitter, Wassenaar), E.C. Kernkamp (Wassenaar), E.W. van der Wilk-van Baren (Westland), C. van der Mark (Westland), W.M. Hartog (Westvoorne), P.J.M. Diederen (Zoetermeer). Verhinderd: H.J. van der Graaff (Albrandswaard), B.G. Euser (Albrandswaard), A. Schippers (Barendrecht), M. van der Bijl (Den Haag), C.L. Derickx (Krimpen aan den IJssel), G.A.M. Bovens (Lansingerland), D.A. Blokland (Leidschendam-Voorburg). J. van Rossum (Leidschendam-Voorburg), K.R. Oosterman-Feenstra (Maassluis), F. Fräser (Ridderkerk), K.J. Kayadoe (Ridderkerk), J. Bolte (Rijswijk), L. Sörensen (Rotterdam), L.P.M. de Kleijn (Rotterdam), E.W. van Blom (Westvoorne), I.F.A. Beij (Zoetermeer) Staf: C. Stoppelenburg (MRDH), M. Gordijn (MRDH), L. Frinking (MRDH), K. Meijer (verslag, MRDH), G. de Visser (MRDH), L. Vokurka (secretaris, MRDH), N. Agricola (gast, TNO).

1. Opening en mededelingen

1

We worden hartelijk welkom geheten door de heer Mathijsen van Huisman Equipments BV waarna hij een presentatie geeft over het internationaal opererende bedrijf. Na deze presentatie volgt de heer Schelwald, secretaris van de Vereniging Wiltonhavengebruikers met een presentatie over deze vereniging. Daarnaast vertelt hij meer over de geschiedenis van dit gebied en de bedrijven die hier gehuisvest zijn. Tot slot volgt een toelichting van de heer Van Steenderen, wethouder o.a. Economische Zaken van Schiedam en lid van de bestuurscommissie EV, over de ontwikkelingsplannen van de gemeente en hoe werkgelegenheid m.b.t. Reshoring weer terug naar Nederland gehaald kan worden. De voorzitter bedankt de sprekers, dankt Huisman voor de gastvrijheid en opent de vergadering.

2. Concept verslag vergadering 10 maart 2015 Het concept verslag wordt zonder opmerkingen vastgesteld. 3. Terugkoppeling begrotingsadvies De voorzitter geeft een korte toelichting op het proces. Er zijn geen opmerkingen vanuit de vergadering.

4. Terugkoppeling werkwijze en vergaderdata en –tijden ACEV 2

De voorzitter vertelt dat zij en de vice-voorzitter Nico van Buren overleg hebben gehad over de invulling van de rol van de adviescommissie met de voorzitter en vice-voorzitter van de adviescommissie VA. De commissie is betekenisvol wanneer gebruik wordt gemaakt van de kennis en ervaring van raadsleden om aan de voorkant inhoudelijk bij te dragen aan de MRDH. Daarnaast is de rol van de ACEV die van linking-pin naar de gemeenteraden. Om dit vorm te geven worden een aantal vergaderingen op locatie gehouden en worden gesprekstafels georganiseerd. . Besluit: de vergadering gaat akkoord met het verplaatsen van de ACEV van 24 september naar 15 oktober. Besluit: de vergadering gaat akkoord met het verplaatsen van de ACEV van 17 november naar 24 november. Besluit: De vergadering besluit geen besloten Linked-In-groep aan te maken. Besluit: De vergadering gaat akkoord met het handhaven van de begintijd van 17.30 uur. Met dien verstande dat in de laatste vergadering van dit jaar dit punt nog een keer op de agenda komt. Dit naar aanleiding van de opmerking van Wim Hartog dat deze tijd heel lastig is in verband met reistijden en dat daardoor de kans groot is dat vertegenwoordiging vanuit Westvoorne moeilijk is. Besluit: De vergadering gaat akkoord met een extra werksessie over het werkplan op maandag 14 september van 18.00 – 19.30 uur bij de MRDH. Een voorbereidend stuk wordt op 10 september in de middag aan de leden verstuurd. 5. Gesprekstafels: Impressies Tafel 1: Reshoring/maakindustrie geleid door Cees Stoppelenburg

Jarenlang verplaatsten bedrijven belangrijke onderdelen van hun productieproces uit landen met hoge kosten naar lage-lonenlanden. Het ging daarbij vooral om de arbeidsintensieve ‘basisindustrie’. Deze trend verandert de laatste jaren ingrijpend van karakter. De hele productieketen – kennisintensieve ontwikkeling en het feitelijke maken – wordt weer steeds meer bij elkaar gebracht. De combinatie van 3D-printen, het gebruik van internet en robotica en open software zal volgens een toenemend aantal experts tot een nieuwe, schone industriële revolutie leiden. Deze ontwikkeling in de ‘smart industry’ biedt grote kansen, niet

3

alleen voor grote industriële bedrijven, maar ook voor het MKB in de regio. Afgeleide van deze trend is ‘reshoring’, het terughalen van bedrijfsactiviteiten uit het buitenland. De raadsleden geven aan dat reshoring nog maar beperkt op de agenda staat. Alleen in de Haagse raad zijn vragen gesteld over reshoring in relatie tot de onderkant van de arbeidsmarkt. Uiteraard is de doelgroep breder. Veel maakindustrie vraagt een steeds hogere mate van scholing. Reshoring wordt vooral in relatie gezien met de maakindustrie. Een probleem is dat een groot deel van de maakindustrie kampt met en slecht imago. Het is zeer afhankelijk van je economisch DNA of reshoring kansen biedt voor een gemeente. Het gaat daarbij trouwens niet alleen om het terughalen van industrie, maar ook om het behoud van huidige industrie en het accommoderen van nieuwe maakindustie. Reshoring moet dus wel worden gezien in de brede betekenis. Belangrijk is – om als regio aantrekkelijk te zijn voor reshoringsactiviteiten – om focus te kiezen. Een focus op de activiteiten waar je echt goed in bent. Dat vraagt als regiogemeenten ook dat je goed weet ‘wat je in huis hebt’ en dat goed weet te ‘branden’. Dat is een rol die in MRDH-verband kan worden opgepakt. Daarnaast is de overheid vaak de verbinder tussen de verschillende partijen. Daar kan InnovationQuarter ook een goede rol in vervullen. (http://www.innovationquarter.nl/) De raadsleden constateren gezamenlijk dat er sowieso een noodzaak bestaat om beter te weten welke ‘economie’ je binnen je grenzen hebt en welke netwerken daarbij horen. Zo blijkt in Zoetermeer relatief veel maritieme maak aanwezig te zijn en is Capelle aan den IJssel de 5e ICT-gemeente. Vanuit dat soort kennis zijn er opeens andere logische partners om mee samen te werken. Immers kun je dan veel beter de vragen ophalen die spelen en de rol die dan bij de overheid past. Er wordt sowieso en belangrijke overheidsrol gezien in het organiseren van het gesprek tussen arbeidsmarkt en onderwijs. De MRDH moet economische ontwikkelingen benoemen, zodat de raadsleden dit kunnen gebruiken in het uitoefenen van hun volksvertegenwoordigende rol. Het versterken van gemeenschappelijke instituties zoals de MRDH, helpt om krachtiger te kunnen inspelen op economische ontwikkeling, mede door het invullen van de kennislacunes. Samenwerken vraagt om vertrouwen. De raadsleden geven aan dat dit soort open gesprekken daarbij kan helpen, zowel voor het vertrouwen als voor het vergroten van de betrokkenheid van de raadsleden bij regionale vraagstukken.

4

Tafel 2: Groen als economische drager geleid door Linda Frinking en Marcel Gordijn

Rond de tafel Groen als economische drager zijn 15 raadsleden met elkaar in gesprek geweest over de mogelijkheden die het landelijk gebied biedt voor de economie van de Metropoolregio. Hierbij was veel aandacht voor mogelijk aan te brengen verbeteringen om het landelijk gebied beter toegankelijk te maken. Dit kan door het opheffen van barrières maar ook door verschillende vervoersmodaliteiten beter op elkaar aan te laten sluiten en de bereikbaarheid met het openbaar vervoer te verbeteren. Op het schaalniveau van de Metropoolregio is het vooral belangrijk dat de kwaliteiten van het landschap behouden blijven en dat beter bekend wordt dat de Metropoolregio een gebied is waar het goed wonen en werken is. Om de verblijftijd van toeristen te verlengen zijn tal van ideeën genoemd. Zo kan een pas waarmee toeristen zowel een fiets kunnen huren, met de pont overgaan, van het openbaar vervoer gebruik maken en een museum bezoeken, helpen om hen langer in de regio te houden. Ook een witte fietsenplan voor de regio zou hier een bijdrage aan kunnen leveren. Door de waterstructuren te verbeteren en de beleefbaarheid en bereikbaarheid via het water te vergroten kan het imago en de economie van de regio worden versterkt. De aanwezige raadsleden waren ook positief over het toevoegen van een grootschalige ambitieus project ter versterking van het landschap mits aantoonbaar is dat deze voldoet aan een behoefte en er sprake is van een rendabele business case, dat zou dan zowel een kustverbreding of het vergroten van de Rottemeren kunnen zijn.

5

Tafel 3: Regionaal economisch rendement Mobiliteisinnovatie geleid door Gert de Visser en Natascha Agricola van TNO

Aan de tafel Mobiliteitsinnovatie ging het gesprek over innovaties in bereikbaarheid. De aandacht vanuit de directie Economisch Vestigingsklimaat hiervoor komt voort uit de dubbeldoelstelling van innovatie: naast de ambities voor efficiency, kwaliteit en energietransitie, zijn er ook kansen voor de regionale kenniseconomie. Na een korte introductie over algemene trends en ontwikkelingen is vooral ingegaan op welke kansen de deelnemers zagen voor de MRDH. Daarbij is ingebracht dat bij innovatie niet alleen gedacht moet worden aan futuristische monorailsystemen. Zeker voor de meer landelijk gelegen delen van de Metropoolregio, waar heel concreet de continuïteit van buslijnen onder druk staat, is de verkenning binnen de MRDH naar alternatieven van groot belang. Dan zijn de samenwerking met gemeenten en hun vervoer voor speciale doelgroepen (WMO) en met ondernemers die meer vraaggestuurd kunnen werken, zeer interessant. Ook dat is innovatie. Meer technologische innovaties die de MRDH verkent komen voor het merendeel voort uit energietransitie. De initiatieven gericht op E-laadpalen voor auto’s, verduurzaming van bus en rail, automatische voertuigen en nog vele anderen leiden niet alleen tot een reductie van fossiele brandstoffen, maar ondersteunen ook de regionale kenniseconomie. Energie is een opkomende business. Er is samenwerking met universiteiten en hogescholen, en naast leading firms als Siemens profiteert ook MKB van deze trend. De MRDH werkt daarom ook samen met TNO en InnovationQuarter. Tenslotte is door de raadsleden meegegeven dat ook vanuit bewonersinitiatieven en werkgeversnetwerken goede ideeën kunnen komen. Voor innovatie is ‘omdenken’ heel belangrijk: het denken in kansen en oplossingen in plaats van problemen. Dan kan de MRDH verder kijken dan ‘hoe we het altijd doen’, kunnen nieuwe verdienmodellen ontstaan en een lucratieve samenwerking met ondernemers. Juist daar liggen de kansen voor het verstevigen van het economisch vestigingsklimaat van de MRDH vanuit het werkveld bereikbaarheid. 6. Rondvraag Er is geen behoefte aan een rondvraag. De voorzitter dankt de aanwezigen voor hun komst en inbreng en sluit de vergadering om 19.30 uur.

6

Vergadering: Agendapunt:

Onderwerp: Van: Datum: Contactpersoon: Telefoonnummer:

12 november 2015

Projectplan Roadmap Next Economy Hans Beekman 6 november 2015 Broer Duursma 06-21550781

Projectplan Roadmap Next Economy 1. De aanleiding voor een Roadmap Next Economy (RNE): Mondiale trends als klimaatverandering, grondstoffenschaarste, verstedelijking en technologische innovaties zijn de aanjagers van een verandering van de economie, die wordt gekenmerkt door digitalisering en circulariteit. De transitie naar deze ‘next economy’ verloopt grillig en gaat gepaard met disrupties van bestaande economische sectoren en exponentiële groei van nieuwe sectoren. De technologische innovaties in energieproductie, mobiliteit en logistiek, communicatie, medische zorg, voedselvoorziening en maakindustrie brengen onzekerheden met zich mee, maar bieden ook kansen voor nieuwe bedrijvigheid en banen op alle niveaus. Om die kansen optimaal te benutten en de regio internationaal te positioneren als toekomstbestendige toplocatie is het dringend noodzakelijk om te komen tot een toekomstvisie, strategie en handelingsperspectief voor de regio. De regionale samenwerking zal benut worden om te komen tot een eenduidige visie. De afgelopen decennia zijn we, onder invloed van technologische innovaties, beland in een economische transitie die te kenschetsen valt als een industriële revolutie. Een industriële revolutie vindt plaats als technologische ontwikkelingen op drie domeinen (communicatie, transport en energie) gelijktijdig plaatsvinden en deze elkaar wederzijds beïnvloeden. Industriële revoluties zijn disruptief van karakter, door revolutionaire nieuwe wijzen van produceren, communiceren en vervoeren verdwijnen oude sectoren, waar dan nieuwe voor in de plaats komen. De eerste industriële revolutie vond plaats aan het eind van de 18e eeuw (telegraaf, stoomtrein/-schip en kolen). De tweede revolutie vond plaats eind van de 19e, begin van de 20e eeuw (telefoon, wegvervoer, olie). Onder invloed van de huidige technologische ontwikkelingen ontstaat een nieuwe infrastructuur, waarin gedigitaliseerde decentrale energieopwekking, elektrische mobiliteit, logistiek en communicatie convergeren tot één samenhangend platform: het Internet of Things (IoT). Dit technologie platform voor het sturen, aandrijven en verplaatsen van economische activiteit vormt de basis voor de derde industriële revolutie en biedt – net als bij de vorige industriële revoluties het geval was – nieuwe mogelijkheden voor welvaartsgroei. Het is de verwachting dat regio’s die voorop lopen in het operationaliseren van dit technologieplatform als het fundament voor productiviteitsgroei een competitief voordeel ontwikkelen waarmee de toekomstbestendigheid en concurrentiekracht van de regio worden versterkt en waarmee de aantrekkelijkheid als vestigingslocatie voor nieuwe bedrijvigheid wordt vergroot. Naast digitalisering biedt ook de transitie naar een circulaire economie grote mogelijkheden tot productiviteitsgroei, door besparing op én efficiënter gebruik van energie, grondstoffen en (rest)materialen. In de Metropoolregio Rotterdam Den Haag (MRDH) komen in de steden, de

1

haven en het Westland grote stromen van grondstoffen, (rest)materialen, goederen, voedsel, energie én informatie samen, waarmee de regio zich kan ontwikkelen tot een circulaire, digitale netwerkeconomie. De MRDH heeft om die reden opdracht gegeven aan TIR CG (Third Industrial Revolution Consulting Group) onder leiding van Jeremy Rifkin, econoom en internationaal politiek adviseur, om in 2016 samen met de overheden, kennisinstellingen en bedrijfsleven van de regio een Roadmap Next Economy (RNE) op te stellen. De Roadmap Next Economy brengt het handelingsperspectief voor de komende 10 tot 20 jaar in beeld voor versterking van de economische structuur. Het beschrijft de voor de regio noodzakelijke investeringen op basis van de drie pijlers van het IoT platform zoals gedefinieerd door Rifkin (energie, transport & logistiek en ICT/communicatie). De RNE sluit aan bij de strategische inzet van de MRDH en de analyses van de OESO. Het investeringsprogramma vormt een onderdeel van de bredere investeringsstrategie van MRDH en haar partners in de regio. Met deze samenhangende aanpak wordt de toekomstbestendigheid en de internationale concurrentiekracht van de regio versterkt en wordt ingezet op ontwikkeling van nieuwe werkgelegenheid. Daarbij staan de volgende vragen centraal: • Wat is in de toekomst het verdienvermogen van de regio? • Wat betekent dit voor de arbeidsmarkt? • Welke competenties zijn hiervoor nodig? • Wat betekent dit voor de ruimtelijke ontwikkeling van de regio? 2. Internationale context RNE De aanpak van Rifkin wordt ook in andere Europese regio’s gehanteerd, zoals in Nord Pasde-Calais (NPdC) en Luxemburg en mogelijk binnenkort ook in Noordrijn-Westfalen (NRW), Antwerpen en een regio in Noord Italië. Contacten met NPdC, NRW en Antwerpen zijn of worden gelegd. Door als belangrijke industriële regio’s in Noord-West Europa gezamenlijk op te trekken met een aanpak op basis van Rifkin’s visie en uitgangspunten – die door de EU zijn omarmd – stellen we ons in ‘pole position’ om maximaal te kunnen profiteren van de Europese geldstromen voor innovatie en economische transitie en zo een koploper in Europa te worden. In deze internationale context speelt ook de mogelijkheid om het EU voorzitterschap van NL te benutten om de Green Digital Europe transitie expliciet op de agenda te zetten, met in het bijzonder Rifkin’s pleidooi om in Europa pilot regio’s aan te wijzen met opgerekte bevoegdheden om de transitie te versnellen. 3. Regionale context RNE De economische vernieuwing is een proces van vele jaren, waarbij de aanpak zich niet alleen richt op de ontwikkelingen in de nieuwe economie, maar ook op de toepassing van innovaties in de bestaande (‘oude’) economie, voor zover die bijdragen aan het versterken van de concurrentiekracht en toekomstbestendigheid van de regio. De innovaties zullen plaatsvinden in de bestaande economische clusters, maar ook daarbuiten. Er wordt dus in een investeringsstrategie zowel op de bestaande economie als op de next economy gericht. Binnen de regio MRDH zijn er een groot aantal clusters van bedrijven, gelieerde dienstverleners en onderwijs- en kennisinstellingen die een substantiële bijdrage leveren aan de regionale productie, werkgelegenheid en/of innovatiekracht. Dit zijn ondermeer Cleantech (grondstoffen, water, processen, energie efficiëntie), Security Delta (cyber security, vitale 2

infrastructuur, e.a.), ICT / Tech (big data, communicatie, telecom-infra, ingenieus, bouwsector), Greenport (food, flowers, regional logistic chains), Medical Delta (life sciences, health, technology), Maritieme en High Tech maakindustrie (scheepsbouw, water, systemen en materialen, space), Impact economy / Vrede en Recht (global challenges, governance), en Logistiek en vervoer. De energiesector (opwekking, transport, distributie) maakt deel van meerdere van deze clusters maar is vanuit de optiek van de RNE ook als apart cluster te beschouwen. Deze clusters vormen speerpunt voor de roadmap, omdat er duidelijke kansen en opgaven rond digitalisering van communicatie, energie, logistiek, en/of ten aanzien van circulariteit en onderwijs/arbeidsmarkt spelen. Maar ook andere regionale clusters, waaronder zakelijke en financiële dienstverlening, toerisme en ook de overheid zelf, kunnen tijdens het project onderdeel gaan uitmaken van de roadmap wanneer zich raakvlakken met de centrale opgaven aftekenen. Om de slag te maken van toekomstbeeld via handelingsperspectief naar investeringsprogramma worden de drie pijlers van het IoT platform (digitalisering van energie, transport & logistiek en communicatie) verbonden aan de inhoudelijke thema’s in de regio, zoals het vergroten van de connectiviteit, het versterken van het innovatie ecosysteem, circulaire en inclusieve economie. Ook de maatschappelijke dimensie (onderwijs, arbeidsmarkt, cultuur) is daarbij van belang. Innovatie vindt plaats door technologische vernieuwingen, door cross-overs, door confrontatie van economische clusters met het gedachtegoed van Rifkin, en door een brede, zorgvuldig gedefinieerde uitvraag, waarmee tal van partners, van multinationals en netwerken als Clean Tech Delta en Security Delta, tot ZZP-ers en studenten worden betrokken. Op basis van deze thema’s en clusters worden regio specifieke opgaven geïdentificeerd die kunnen worden vertaald in concrete projecten. Het gaat erom een framework in te richten waarin de pijlers van het IoT platform en de opgaven van de regio elkaar positief versterken. De RNE zal worden ontwikkeld in samenhang met relevante andere regionale strategische trajecten, waaronder OESO, Agenda Stad, REOS en de in ontwikkeling zijnde regionale investeringsstrategie van de MRDH en de provincie Zuid-Holland. De RNE kan worden beschouwd als input voor en onderdeel van de bredere regionale investeringsstrategie. Genoemde trajecten zijn complementair aan elkaar en hebben betrekking op dezelfde ontwikkelopgave voor onze regio. Aanpak RNE We beginnen met de RNE dus niet vanaf nul. Vertrekpunt voor de RNE vormt de ambitie voor de MRDH zoals die in 2014 is vastgelegd in de Agenda Economisch Vestigingsklimaat. Ook de Economische Programma Raad Zuidvleugel (EPZ), het triple helix orgaan van vertegenwoordigers van bedrijfsleven, overheden en kennisinstellingen in onze regio, wil met vereende krachten krachtig inzetten op de Zuidelijke Randstad als regionaal icoon van ‘waardevolle’ economische groei (Koers2020). De OESO maakt in opdracht van de MRDH en het Ministerie van BZK een analyse van de economische kansen en opgaven van de regio, mede vanuit het perspectief van bottom up regio vorming en governance. De definitieve rapportage komt beschikbaar in het begin van 2016, maar de eerste conceptbevindingen wijzen al op de noodzaak van verdere versterking van de metropoolvorming en het verbinden van opgaven, kansen en markten. De RNE zal mede worden vormgegeven langs de lijnen van de aanbevelingen van de OESO. Vanuit de regionale ambities zijn op basis van het rapport van Pieter Tordoir vier hoofdthema’s voor regionale investeringsstrategie geformuleerd: “metropolitane verbindingen, economische vernieuwing, transitie naar toonaangevende duurzaamheid en attractiviteit”. De focus van de RNE is gericht op twee van deze vier lijnen: economische 3

vernieuwing en transitie naar een meer circulaire economie. Daarbij gaat het specifiek om opgaven op het gebied van Next Economy. De regionale investeringsstrategie omvat dus een breder programma, gericht op algehele economische structuurversterking, de RNE richt zich op een deel daarvan. Binnen de investeringsagenda gaat het dan voornamelijk om concrete investeringen op het gebied van (digitale) connectiviteit, economische vernieuwing, circulaire economie en de onderwijs/arbeidsmarkt thema’s die daaraan zijn gerelateerd. Natuurlijk is daarbij ook in een bredere context een directe link met de andere twee lijnen (verbindingen, attractiviteit). Voor succesvolle uitrol van de RNE is een brede inzet op het economisch vestigingsklimaat onmisbaar. Voorbeelden van directe links zijn de thema’s opleiden en binden van talent en regionale en internationale connectiviteit. Binnen de MRDH is de RNE dan ook niet los te zien van de bredere agenda en de prioriteiten die bijvoorbeeld in het MRDH Werkplan 2016 zijn opgenomen. Er wordt dan ook intensieve operationele samenwerking georganiseerd tussen het projectteam RNE, de MRDH organisatie, gemeenten en regionale partners als Innovation Quarter. Daarbij gaat het zowel om analyses (er wordt ondermeer een gezamenlijke regiomonitor opgezet) als om effectieve benadering van bedrijven en instellingen. De conceptbevindingen en analyses van de OESO evenals het rapport van Tordoir worden gebruikt richting explicitering van de afspraak met TIR CG (eind november). Alle beschikbare informatie wordt gebruikt om te komen tot een optimale structuur, waarin de eerder genoemde trajecten volledig complementair op elkaar functioneren. Binnen de twee hoofdlijnen van economische vernieuwing en toonaangevende circulaire economie worden vanuit de centrale ambitie in de eerste fase van de ontwikkeling van de roadmap een aantal opgaven gedefinieerd waar de regio voor staat. Deze opgaven vormen een concretisering en operationalisering van de generieke ambitie. In die zin helpen ze ook om projecten op hun relevantie te beoordelen (valideren).Vanuit de opgaven kunnen ook de beoogde resultaten van de RNE nader worden toegespitst. Om deze opgaven gerealiseerd te krijgen wordt per opgave een set aan projecten geformuleerd. Dit zijn zowel bestaande projecten die een stap verder gebracht kunnen worden of opschalingspotentie hebben, als nieuwe projecten die nog benoemd worden. De RNE zal dus zeker ook gaan om bestaande lokale - vaak kleinschalige - projecten die gebruikmakend van het mechanisme en de coalitie van de RNE kunnen worden verknoopt en op regioniveau worden opgeschaald. Dit wordt schematisch weergegeven in figuur 1.

Figuur 1: aanpak RNE

4

De gemeenten van de MRDH spelen een actieve rol bij het definiëren van de opgaven en het benoemen van de projecten. Ervaringen vanuit het buitenland zullen door het team van TIR CG worden gekoppeld aan de regionale opgaven om te komen tot nieuwe projecten, cross overs en innovaties. 4. Resultaten RNE De volgende opbrengsten van de RNE kunnen worden geïdentificeerd: • geeft toekomstbeeld met verschillende transitiepaden die open en zonder uitsluiting van partijen worden ontwikkeld. • biedt handelingsperspectief voor economische structuurversterking met concrete ‘scalable’ projecten en businesscases voor de korte en langere termijn. Inclusief een aanzet voor een investeringsstrategie met bijbehorend eigenaarschap van de investeringen. • brengt in beeld welke ‘no regret’ investeringen er in welke volgorde en met welke partijen nodig zijn om een ‘Internet of Things’ platform in de regio te implementeren • in de daarbij horende analyse wordt ook in beeld gebracht wat de impact zal zijn op bestaande sectoren en welke mogelijke nieuwe economische activiteiten hierdoor zouden kunnen ontstaan (wat is het ‘verdienmodel’ van de regio?) • geeft een analyse van de arbeidsmarkteffecten, zowel banen die nodig zijn om de infrastructuur aan te leggen als banen die ontstaan door nieuwe economische activiteiten gerelateerd aan het IoT platform • geeft beeld van de benodigde competenties (design thinking, 21st century skills, etc.) en mogelijk vereiste afspraken met het Rijk en de onderwijssector ten aanzien van opleidingen, curriculum, e.d. Per fase van het project worden deliverables geformuleerd waarmee de voortgang kan worden getoetst. Deze zijn voor de eerste fase geformuleerd in de volgende paragraaf. Bij de start van iedere fase worden de nieuwe deliverables vastgesteld. Het proces wordt zo ingericht, dat maximaal commitment en mede-eigenaarschap van alle betrokken partijen wordt gegarandeerd en wordt vertaald naar actie- en investeringsbereidheid van alle stakeholders. Naast het leveren van het inhoudelijke framework voor de RNE door de TIR CG, wordt de persoon van Rifkin vooral ook ingezet als boegbeeld om alle partijen aan het traject te verbinden en de uitkomst van het traject internationaal goed te positioneren. Samengevat: Het eindresultaat is een toekomstbeeld met verschillende transitiepaden en een pakket aan concrete investeringen en projecten dat de regio katapulteert naar de frontlinie van de next economy met commitment en investeringsbereidheid van relevante publieke en private partijen. Waarmee we onze regio internationaal op de kaart zetten en waarmee we ook na afronding van het project met TIR CG door blijven gaan. 5. Planning TIR CG De facto is de ontwikkeling van de RNE gestart met een werksessie van publieke partners op 3 november 2015. Ca. 100 mensen hebben deelgenomen aan deze middag op de campus van de The Hague Security Delta. De deelnemers hebben bijgedragen aan de aanscherping van dit projectplan en de eerste inventarisatie van private partners, netwerken en kansrijke projecten. In de bijlage is een korte impressie van de werksessie opgenomen. Er is al veel informatie beschikbaar, zoals bijvoorbeeld de conceptbevingeden/analyse van het OESO rapport, het onderzoek van Tordoir en de investeringsagenda MRDH. Deze

5

informatie wordt gebruikt, o.a. om te bezien of dit invloed heeft op kosten en uitvoering van voornamelijk de eerste fase. De fasering gaat lopen vanaf de effectieve start van de inzet van TIR CG medio november. Na elke fase is in het contract een bestuurlijk go / no go moment ingebouwd. Hierbij wordt ook integraal (operationeel/juridisch/financieel) getoetst of de voor die fase afgesproken doelstellingen zijn bereikt, waarna tot betaling conform contract kan worden overgegaan. De insteek is om voor eind november 2015 met TIR CG een nadere afspraak (waaronder van financiële aard) te maken voor het geval er na een fase een bestuurlijk “no-go” volgt met als (mogelijke) consequentie een ontbinding van het contract. Fase I: 1- 2 maanden (inzet TIR CG €150.000) In deze fase wordt de TIR CG voorzien van facts & figures over demografie, publieke financiën, economische activiteiten (sectoren, omzetcijfers, etc.), transport, energiehuishouding, CO2 emissies en andere relevante data van de regio. Naast deze zgn. ‘baseline information’ zullen de partners relevante informatie beschikbaar stellen, zoals conceptbevindingen OESO rapport, het onderzoek van Tordoir, de investeringsagenda MRDH, economische ontwikkelstrategieën, innovatie programma’s, investeringsprogramma’s voor infrastructuur, huisvesting, energie, etc. Op basis van deze informatie maakt de TIR Consulting Group – in samenspraak met de opdrachtgevers en hun partners - een programma framework met de formulering van doelstellingen, resultaten en doorlooptijd. Streefdatum voor oplevering van stage I: medio januari 2015. De deliverables in de eerste fase zijn: • analyse van TIR CG • een voorlopige afbakening van regionale opgaven voor de RNE • een eerste selectie van projecten bij de regionale opgaven Fase II: 3 maanden (inzet TIR CG €225.000) Het werkproces op basis van het in fase 1 geformuleerde framework omvat verschillende momenten waarop het team van internationale experts en onze eigen teams gezamenlijk aan de slag gaan: een tweedaags executive seminar en vijf roundtable meetings waarbij mensen van de TIR CG en Rifkin’s Global CEO team aanwezig zijn. Tijdens deze sessies worden alle relevante thema’s voor de Internet of Things infrastructuur besproken, de kansen en bedreigingen van de geïdentificeerde disruptieve technologische ontwikkelingen, welke economische sectoren en specifieke locale bedrijven betrokken kunnen worden, de operationele vraagstukken bij de transitieopgave, de koppeling met het in februari op te leveren OESO rapport, etc. Oplevering 1 april 2016. fase III: 3 maanden (inzet TIR CG €225.000) In deze fase wordt het concept plan opgesteld in een co-creatief proces met de locale stakeholders, gebaseerd op de baseline info van fase I en de seminar en roundtable sessions in fase II. Dit concept omvat een ‘customized’ analyse van het specifieke regionale economisch profiel, een investeringsstrategie, een kwantitatieve inschatting van de vereiste investeringsbehoefte voor de komende 10 - 20 jaar, maar ook een analyse van de te verwachten economische groei, werkgelegenheid en veranderingen in quality of life indicatoren. Oplevering 1 juli 2016. Fase IV: 2 maanden (inzet TIR CG €175.000) In deze fase vindt de consultatie met de achterban van alle betrokken stakeholders plaats, waarna het definitieve document kan wordt vastgesteld en publiekelijk gepresenteerd. Oplevering 1 september 2016.

6

Fase V: (doorloop nader te be palen) In de loop van het proces moet al nagedacht worden over het operationeel maken van de uitkomsten van de RNE, compleet met uitvoeringsorganisatie, investeringsprogramma, etc. Hierover zal nader besluitvorming plaats vinden op basis van de voorgaande fasen. De doorlooptijd van de RNE is ongeveer 10 maanden. Doel is informatie opleveren voor de mid term review of voorjaarretraites van gemeenten (zomer 2016). Om van ambitie tot initiatieven te komen die in het vervolgproces ook tot uitvoering kunnen komen is van belang een strakke planning te hanteren. 6. Procesaanpak RNE De kern van de gekozen aanpak is dat alle relevante partijen in de regio zich mede eigenaar voelen van de RNE. Dit betekent dat gedurende het gehele proces de betrokkenheid van al die partijen moet worden georganiseerd en dat hun input ook wordt benut in het eindproduct. Het proces moet leiden tot een groep partijen die bereid en in staat zijn om de transitie tot stand te brengen. Er wordt gewerkt met een ordening op basis van thema’s. In de aanpak van TIR CG wordt gewerkt met werkgroepen per thema, die in elk geval zullen worden gevormd voor de drie pijlers van het IoT technologie platform: energie, mobiliteit/logistiek en communicatie/ICT, en voor de twee pijlers rond circulaire economie en het thema onderwijs/arbeidsmarkt. Daarnaast zullen ook werkgroepen worden gevormd voor belangrijke clusters in de regio. De precieze keuze van het aantal werkgroepen wordt mede bepaald door kansen, projecten en actieve partners die zich manifesteren in de eerste fasen van het project. De werkgroepen worden zoveel mogelijk vanuit de triple helix samengesteld (bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheid) en worden zodanig bemensd dat naast de inhoudelijke experts op het betreffende thema of cluster ook experts uit andere werkgroepen worden betrokken, zodat interactie en co-creatie kan worden bewerkstelligd. Er kan gelaagdheid worden ingebouwd (werkgroepen, stuurgroepen, etc.). Inzet van deze mensen (precieze aantal nader te bepalen) is niet full time en moet worden beschouwd als ‘in kind’ bijdrage door de partners. Daarbuiten wordt een groot aantal mensen vanuit de deelnemende partijen beschikbaar gesteld voor uiteenlopende werkzaamheden op verschillende momenten gedurende het proces. De trekkers van de werkgroepen vormen met elkaar de strategiegroep, waarin de crossovers tussen de ’clusters en de integraliteit van de aanpak worden bewaakt en uitgelijnd. De strategiegroep vormt de gesprekspartner/contramal van het team van TIR CG. Daarnaast zullen nog twee andere groepen worden gevormd: Think Group: een klein aantal (max. 10) wetenschappelijke ‘deep thinkers’ op het gebied van next economy, energie, ICT/big data, transitie, innovatie, financial engineering, etc.. Impact Group: een klein aantal (max. 10) opinieleiders op het gebied van next economy, energie, ICT/big data, transitie, innovatie, financial engineering, etc. Het inventariseren en benaderen van de juiste mensen is cruciaal. Het versterkt in hoge mate de legitimiteit en betrouwbaarheid van het traject (en daarmee de investeringsbereidheid vanuit de markt), valideert de keuzes op het hoogste niveau en genereert maximale impact in het regionale, nationale én internationale discours. De mensen die in deze beide groepen zitten kunnen ook worden ingezet in de – door Rifkin voorgestelde - taskforce die op Europese schaal aanbevelingen doet aan de Europese Commissie over protocollen, randvoorwaarden, etc. voor het IoT platform.

7

De projectdirecteur is direct na diens benoeming gestart met een kennismakingsrondje langs de partijen die de Letter of Intent hebben ondertekend. Ook gaat hij in gesprek met de MRDH gemeenten en partners. In die gesprekken wordt expliciet besproken wat hun bijdrage aan het proces zal zijn, in termen van het beschikbaar stellen van het netwerk (het op bestuurlijk / CEO niveau introduceren bij relevante partijen in de op te bouwen coalitie), het beschikbaar stellen van informatie, kennis én personele inzet. Mede op basis van de eerste inventarisatie tijdens de werkbijeenkomst in Milaan op 25 september en de werksessie met publieke partners in de MRDH op 3 november wordt met strategische adviseurs van de deelnemende partijen een stakeholder analyse gemaakt die moet leiden tot een procesarchitectuur waarin alle relevante partijen worden betrokken. 7. Coalitie RNE Waar worden partners gezocht/gevonden die met elkaar de coalitie vormen met voldoende breed maatschappelijk draagvlak én financieel-economische slagkracht? MRDH gemeenten: de bereidheid van de MRDH gemeenten om als opdrachtgevers actief te participeren in het traject is ambtelijk uitgesproken. In eerste inventarisatie door de projectdirecteur moet concreet worden wat hun bijdrage aan het traject kan zijn. Daarbij gaat de gedachte primair uit naar inzet van menskracht en/of middelen. Tijdens de werksessie RNE van 3 november jl. is de betrokkenheid van de 23 gemeenten gebleken, zij hebben aangegeven input te willen leveren. Gegeven de doorlooptijd is het RNE traject gebaat bij snelheid en focus. Het betrekken van het bredere gemeentelijke netwerk moet niet leiden tot verzanden in ambtelijke en bestuurlijke netwerken en procedures en interne gerichtheid binnen de publieke partijen. De kracht van de RNE en de betrokkenheid van Rifkin moet juist zijn gelegen in het smeden van brede publiek-private coalities rond concrete investeringsproposities en projecten. Tegelijkertijd is dit bij uitstek een traject dat kan bijdragen aan een gezamenlijk begrip en commitment bij de gemeenten in de regio voor de opgaven waar de gemeenten gezamenlijk voor staan. Dat draagt juist bij aan de benodigde snelheid en slagkracht. Het zou daarom zonde zijn om de kansen voor capacity building die het traject biedt niet te benutten waardoor de inzichten en het kennisniveau uiteindelijk beperkt blijven tot een kleine “incrowd” van direct betrokken ambtenaren en een eerste kring van betrokken partijen daaromheen. Dit kunnen we vormgeven door ook kleinere gemeenten te betrekken bij samenstelling van het projectteam, het organiseren van gemeentelijke betrokkenheid rond de opdrachten en projecten (bestuurlijke ambassadeurs, gemeentelijk eigenaarschap, gemeentelijke projectleiders, betrekken netwerk gemeentelijke communicatieadviseurs e.d.) Rijksoverheid: ministerie van EZ heeft ambtelijk een actieve participatie aan het traject uitgesproken, alsmede de bereidheid om ook financieel bij te dragen. De precieze samenwerking zal nader worden uitgewerkt in de aparte samenwerkingsafspraak, waarbij EZ optreedt als coördinerend departement naar andere Ministeries. Daarbij zal ook de relatie worden gelegd met Agenda Stad, en wordt samen met Ministerie EZ bekeken hoe de RNE binnen deze Agenda als citydeal wordt geformuleerd. Provincie: is als ondertekenaar van de LoI één van de partijen in de eerste ring. In het rondje door de projectdirecteur moet concreet moet worden gemaakt wat hun bijdrage aan het traject kan zijn. Inzet van menskracht en/of middelen. ‘big corporates’: er moet in kaart worden gebracht welke (grote) Nederlandse en buitenlandse corporates we nodig hebben in dit proces. Uitgangspunt daarbij is de transitieen investeringsbereidheid van leader firms in ketens die cruciaal zijn in een IoT infrastructuur. Partijen die door Rifkin zelf werden genoemd zijn Philips, Unilever en Kema. 8

Verder naast Eneco en KPN (die de LoI al getekend hebben) ook Cofely / GdF Suez, DSM, Philips, Unilever en Akzo, maar ook buitenlandse bedrijven actief in NL, zoals Cisco, Siemens, CGI, e.d. Wel is cruciaal om vooraf goed te (laten) onderzoeken welke relaties er tussen deze bedrijven zijn. Regionale boards, denktanks en thematische organisaties We zoeken samenwerking en waar mogelijk personele unies met boegbeelden uit triple helix boards van de regio, zoals Economische Programmaraad Zuidvleugel (EPZ) en de International Advisory Board (IAB), bij de ontwikkeling van de RNE. Daarnaast zoeken we samenwerking met thematische netwerken trajecten die een inhoudelijke relatie hebben met de RNE. Voorbeelden zijn Rotterdam Climate Initiative (RCI), Smart Cities Den Haag, Smart Port, European Network for Cyber Security (ENCS), maar ook sectorale belangenorganisaties als FME. Verder wordt de koppeling gelegd met bedrijven die in het netwerk zitten van de Rockefeller Foundation (in het kader van het Resilient Cities Programma) en bedrijven die zijn betrokken bij Singularity University NL. Uitgangspunt is een zo evenwichtig mogelijke vertegenwoordiging van de regio. Regionale uitvoeringspartners en event organisaties Er wordt op strategie en uitvoering samenwerking opgezet met de regionale ontwikkelingsmaatschappij Innovation Quarter en andere partijen in de regio. Ook wordt afstemming gezocht met event organisaties als World Expo 2025 (mits dat tot een rijksbid gaat leiden), One Young World 2018 en het International Space Studies Program 2018. Relevante professionele netwerken: Verschillende regionale clusters hebben een meer of minder geformaliseerde samenwerking opgezet, populair gezegd ‘de delta’s’. Voorbeelden zijn Clean Tech Delta, Medical Delta en Security Delta. Deze worden betrokken bij de RNE, zoveel mogelijk ook als partner. Kennisinstellingen, studenten, start up community en MKB: Er wordt samenwerking georganiseerd met EUR, TUD en Universiteit Leiden. Daarnaast betrekken HBO als Hogeschool Rotterdam en Haagse Hogeschool, MBO opleidingen, alsook kennisinstituten TNO, Deltares, en anderen. Samen met partijen als YesDelft!, RDM Campus, HSD Campus, accelerator programs als World Startup Factory connectivity, ECE en Stichting Venture Café (CIC) wordt actief gezocht naar betrokkenheid van starts ups, midden- en kleinbedrijf en jonge vernieuwende ondernemers die in de nieuwe economie hun sporen verdiend hebben. Community engagement / grass roots De revoluties op het gebied van transport, energie en ICT en de investeringen in de hiervoor benodigde infrastructuur vergen betrokkenheid van grote, geïnstitutionaliseerde partijen: de beheerders van infrastructuur, de leveranciers van energie etc. Tegelijkertijd wordt er gezocht naar innovatie van onderop en naar uitkomsten die juist buiten de geïnstitutionaliseerde partijen om tot resultaat leiden, zoals een gedecentraliseerd energiesysteem, gedeelde transportmiddelen en lokale maatwerkproductie van goederen. Om dit ‘disruptieve karakter’ van de gezochte economische transitie een plek te geven is het belangrijk om ook ruimte te bieden aan anderen dan de ‘usual suspects’ in de totstandkoming van de RNE. Van belang is ook dat we gedurende het proces de burgers betrekken, bjivoorkeur in collectief verband. Voorbeelden zijn bewoners- of ondernemerscollectieven gericht op energiebesparing, verduurzaming van bedrijfsketens of decentrale opwekking van schone energie. De benadering daarvan gebeurt primair vanuit of in nauwe samenwerking met de gemeenten, maar wel vanuit een gecoördineerde, samenhangende aanpak. Bijvoorbeeld door een virtuele netwerk omgeving te maken gecombineerd met ‘live’ bijeenkomsten waar mensen kunnen meepraten. 9

8. Governance RNE Het traject wordt aangestuurd door een Stuurgroep, gevormd door de voorzitter en vice voorzitter van de MRDH, burgemeester Aboutaleb en burgemeester van Aartsen, de wethouders economie van Rotterdam en Den Haag, Maarten Struijvenberg en Ingrid van Engelshoven en de Secretaris-Generaal van de MRDH, Annet Bertram. In de stuurgroep is, op afroep, ook plaats voor andere actieve partners, als de agenda daar aanleiding toe geeft. De projectdirecteur treedt op als secretaris van de Stuurgroep. Daaronder ressorteert een ambtelijk directieteam bestaande uit Paula Verhoeven (algemeen directeur SO Rotterdam), Peter Jägers (algemeen directeur DSO Den Haag) en Lucas Vokurka (directeur Economisch Vestigingsklimaat MRDH) plus de projectdirecteur Hans Beekman. De opdrachtgever is de MRDH en de standplaats van het projectteam RNE is het kantoor van MRDH, dat daartoe zal worden toegerust met de noodzakelijke werkplekken, apparatuur, vergaderruimte, etc. met enige marge voor mogelijke uitbreiding gedurende het proces. In het onderstaande organogram wordt de structuur van de projectorganisatie weergegeven. Organogram governance:

De overige partijen die de Letter of Intent hebben ondertekend maken deel uit van een Raad van Advies. Deze Raad zal de komende maanden nog in omvang kunnen toenemen, als meer partijen zich aan het traject verbinden en een actieve rol gaan vervullen. Het proces wordt zodanig ingericht dat de belangrijkste uitkomsten van de RNE in grote lijnen beschikbaar zijn voor de gemeentelijke midterm reviews in mei 2016, zodat die uitkomsten kunnen worden meegenomen in de besluitvorming over meerjarige investeringen.

10

9. Projectteam RNE In goed overleg met MRDH en gemeente Den Haag heeft het College van Rotterdam op 22 september het besluit genomen om Hans Beekman te benoemen tot directeur RNE. De inzet van de projectdirecteur is tot 1 januari 2016 2 tot 3 dagen per week. Vanaf 1 januari is de inzet fulltime. Kosten worden conform het op 10 september aangenomen voorstel gelijkelijk verdeeld tussen MRDH, Den Haag en Rotterdam. Het projectteam zal naar verwachting op 1 november operationeel kunnen zijn en zich kunnen vestigen op kantoor MRDH. Werkplekken, internet, emailaccounts, etc. zijn dan operationeel. Instroom van mensen kan dan plaatsvinden. De competenties waarover het projectteam in elk geval moet beschikken zijn: • content/inhoudelijke strategen, gerelateerd aan de verschillende thema’s en clusters • procesmanagement • financiën (incl. Europa, administratie. ondersteuning, verantwoording, engineering) • (strategische) communicatie (incl. organiseren van netwerken, conferenties, reizen etc.) • projectsecretaris/secretariaat • …. Er worden functieprofielen opgesteld op basis waarvan een uitvraag kan worden gedaan. Voor het projectteam is door Rotterdam, Den Haag en MRDH elk 2 fte’s beschikbaar gesteld. Medeoverheden, het bedrijfsleven en kennisinstellingen wordt eveneens gevraagd menskracht t.b.v. het projectbureau beschikbaar te stellen. Door Rotterdam en Den Haag is de toezegging gedaan om naast de 2 fte’s voldoende menskracht te leveren vanuit de staande organisaties gedurende het gehele proces. Ook de overige MRDH gemeenten hebben zich hieraan gecommitteerd. De rol van het projectteam is procesmanagement, bestaande uit aanjagen, verbinden, initiëren, faciliteren, bewaken van consistentie, kwaliteit en tempo, etc. Het projectteam organiseert en bewaakt het proces van samenwerking en interactie binnen de triple helix. Tevens verzorgt het projectteam de verbinding tussen het team van TIR CG en de regionale partijen. De overheid heeft een belangrijke – agendabepalende – rol in het initiëren van acties, het creëren van randvoorwaarden, het bieden van een vangnet, het creëren van een opschalingsmechanisme, internationale samenwerking op Europees niveau, risico reductie bij projecten en business cases, financial engineering, fondsvorming voor innovatie en start ups, kwaliteitsborging, validering, bereikbaarheid (zowel fysiek als digitaal), etc. 10. Planning en agenda Vanuit de fasering van de opdracht aan TIR CG en de organisatiestructuur van RNE is de onderstaande planning opgesteld met daarin de besluitvormingsmomenten. Planning Datum 26 oktober 2015

Overleg Directieteam RNE

2-6 november 2015

Afstemming stuurgroepleden

12 november 2015

Bestuurscommissie EV MRDH

Inhoud Vaststellen projectplan + formuleren resultaten fase 1 Vaststellen projectplan + formuleren resultaten fase 1 Vaststellen projectplan en formuleren resultaten fase 1

11

Januari 2016

Directieteam RNE

Januari 2016

Stuurgroep RNE

4 februari 2016

Bestuurscommissie EV MRDH

3 maart 2016 Maart 2016

Bestuurscommissie EV MRDH Directieteam RNE

Maart 2016

Stuurgroep RNE

14 april 2016

Bestuurscommissie EV MRDH

19 mei 2016 Mei 2016

Bestuurscommissie EV MRDH Directieteam RNE

Mei 2016

Stuurgroep RNE

16 juni 2016

Bestuurscommissie EV MRDH

22 september 2016

Bestuurscommissie EV MRDH

Beoordelen en goed-/afkeuren resultaten fase 1en formuleren resultaten fase 2 Beoordelen en goed-/afkeuren resultaten fase 1 en formuleren resultaten fase 2 Beoordelen en goed-/afkeuren resultaten fase 1 en formuleren resultaten fase 2 Voortgang Beoordelen en goed-/afkeuren resultaten fase 2 en formuleren resultaten fase 3 Beoordelen en goed-/afkeuren resultaten fase 2 en formuleren resultaten fase 3 Beoordelen en goed-/afkeuren resultaten fase 2 en formuleren resultaten fase 3 Voortgang Beoordelen en goed-/afkeuren resultaten fase 3 en formuleren resultaten fase 4 Beoordelen en goed-/afkeuren resultaten fase 3 en formuleren resultaten fase 4 Beoordelen en goed-/afkeuren resultaten fase 3 en formuleren resultaten fase 4 Beoordelen en goed-/afkeuren resultaten fase 4 en formuleren vervolg

Los van de formele besluitvormingsmomenten worden de belangrijkste activiteiten rondom de RNE in de onderstaande tabel weergegeven. Activiteitenlijst startfase RNE Datum 3 november 2015 19 November 2015 26 november 2015

Activiteit Werksessie gemeenten Getting Smart (innovatie) congres Rotterdam Werksessie met projectteam en team Rifkin in NL

Inhoud Formuleren regionale opgaven en projecten

Data proces, uitwerken inhoudelijk framework, planning, etc.

11. Vervolgproces RNE Op 10 september 2015 heeft de Bestuurscommissie Economisch Vestigingsklimaat (EV) van de MRDH besloten tot het opstellen van de RNE met advisering van TIR CG onder leiding van Rifkin. De kosten voor de inzet van TIR CG worden conform het besluit van de

12

Bestuurscommissie op 10 september gedekt vanuit de begroting 2015 en 2016 van de MRDH. Zoals u in dit plan heeft kunnen lezen wordt de komende periode benut om te komen tot een nadere explicitering van de afspraken met TIR CG eind november. Op basis hiervan zal de BC EV een addendum op het projectplan ontvangen ter vaststelling. Bijlagen: • Impressie werksessie 3 november 2015 • Presentatie Roadmap Next Economy

13

Impressie werksessie 3 november Algemeen Hoge opkomst (circa 100 deelnemers), betrokkenheid van 23 gemeenten, provincie Zuid Holland, MRDH, Ministerie Economische Zaken, Economische Programmaraad Zuidvleugel, Innovation Quarter. Reacties op werkplan Nut en noodzaak van een regionale visie voor de next economy werd onderstreept De relatie tussen de RNE en het OESO-onderzoek en de regionale investeringsstrategie verduidelijken Crossovers en linken tussen clusters een plek geven in de roadmap Komen tot een duidelijk toekomstbeeld voor de lange termijn en concrete acties voor de korte termijn Breng focus aan en houd het simpel Eerste resultaten werksessie Doel van de werksessie: identificeren van belangrijke speerpunten in de regio en een aanzet maken voor het vervolgproces/betrokkenheid. Clusters: genoemd voor een analyse werden o.a. space, zakelijke diensten en de ‘zachte’ clusters (o.a. toerisme). Het belang van crossovers tussen clusters kwam in alle groepen naar voren. (Investerings) projecten/programma’s: de werksessies hebben uit de gehele regio een eerste inventarisatie van projecten en programma’s opgeleverd die binnen de roadmap of in de investeringsstrategie MRDH gepositioneerd zouden kunnen worden. Gesproken is over activiteiten roadmap-proof maken, het belang van kennisdeling, deelname aan de roadmap en welke private partijen in de regio zouden moeten aansluiten. De resultaten uit de werksessies worden in fase 1 verwerkt en de deelnemers worden ook betrokken in het verdere traject. Work groups: voor diverse werkgroepen hebben deelnemers uit gemeente, provincie en partners aangegeven deel te willen nemen.

Impressie werksessie 3 november

Roadmap Next Economy Hans Beekman

Aanleiding Roadmap Next Economy • • • • •

Economische potentie wordt onvoldoende benut Versterken regionale samenwerking noodzakelijk (OESO) Eenduidige toekomstbestendige economische strategie Maatschappelijke consequenties inzichtelijk maken Operationeel handelingsperspectief

Roadmap Next Economy (RNE) Opbouw presentatie:

• Deel 1: Gedachtegoed Rifkin en generieke trends • Deel 2: Onze regio

Deel I Gedachtegoed Rifkin Generieke trends

Gedachtegoed van Rifkin: • • • • •

Nauwelijks meer productiviteitsgroei mogelijk Klimaatverandering een reële dreiging Grondstoffen en hulpbronnen raken uitgeput Trek naar steden; leefbaarheid onder druk Kloof tussen rijk en arm wordt groter

Deze trends leveren een economische uitdaging op Internationale samenwerking

Economie in verandering 1 • Transitie naar de “Next Economy” • Deze verandering gaat gepaard met onzekerheid: • Bestaande sectoren verdwijnen en nieuwe sectoren ontstaan • Maakt nieuwe productiviteitsgroei mogelijk • Kernbegrippen van deze verandering: – Digitalisering; robotisering, sensoring, 3 D-printing – Circulariteit; ketens en hergebruik

Economie in verandering 2 • Transformatieproces van vele jaren / gefaseerde omslag • Investeringsstrategie voor de next economy, maar ook voor de ‘oude’ economie • Transitie binnen de clusters en daar buiten • Via cross overs, technologische , digitalisering en circulariteit • Breed geformuleerde uitvraag • Aandacht voor maatschappelijke context

Nieuw platform: “Internet of Things” Pijlers van de derde industriële revolutie tekenen zich al af in: • ICT/datacommunicatie (smartphones, big data, sensoring) • Energietransitie (wind/zon/geothermie/restwarmte) • Digitalisering, Logistiek/distributie (bol.com)

Vormen samen nieuw technologieplatform: Internet of Things Via dit platform sturen, voeden en bewegen we de economie

Economische betekenis van deze veranderingen Informatie is een nieuwe productiefactor • De digitale informatie is open en drempelverlagend: meer mensen kunnen deelnemen aan de economie (Deze kritische massa maakt business cases mogelijk ) • Het plaatsen van sensoren verhoogt de productiviteit: (ROTEB; gericht legen van containers, dijkbewaking) • Digitalisering en circulariteit verminderen kosten voor communicatie, energie en mobiliteit (“near zero marginal costs”)

Internationale dimensie • 6 Europese regio’s • Digital Europe Agenda: 312 mld

Deel II - Onze Regio -

De vragen voor onze regio • Waar verdient onze regio in de toekomst zijn geld mee? • Welke arbeidsmarkt levert dat op (werk verdwijnt; nieuwe banen ontstaan)? • Welke competenties zijn nodig (onderwijs en innovatie)? • Welke effecten heeft dit op fysieke ontwikkeling?

Verdienmodel Analyse kansen economische clusters/thema’s van de regio MRDH: • Energie (opwekking, distributie, beheer, financiering) • Security Delta / ICT Tech (cyber security, big data, communicatie, infra) • Chemie / Cleantech (grondstoffen, water, processen, energie efficiëntie) • Impact economy / Vrede en Recht (global challenges) • Food / flowers (greenport economy, regional logistic chains) • Medical Delta (life sciences, health, technology) • Maritieme en High Tech maakindustrie (scheepbouw, water) • Logistiek en vervoer (digitalisering logistieke stromen) • … • …

Maatschappelijke opgaven • Circulair: omgang met grondstoffen, energie, milieu • Arbeidsmarkt: welvaart, werkgelegenheid, perspectief voor iedereen

Arbeidsmarkt Een analyse met twee kernvragen: 1. Er zullen banen verdwijnen (receptionistes, taxichauffeurs, reisbureaus; PGB’s)? 2. Er zullen nieuwe banen ontstaan (aanleg/onderhoud smart grids; retrofitten gebouwen, design/serious gaming/ontwerpen app’s, lokale maakindustrie/3 D-printing, recycling, dienstverlening, zzp)? Makkelijker toegang tot de economie door digitalisering (UBER, AirBNB, BOL.com) op verschillende niveaus (hoog en laag) en sharing (energie)

Onderwijs en innovatie Competenties: • • • • •

Curriculum (beroeps)onderwijs Bijscholen docenten in de Next Economy Startkwalificaties op de digitale arbeidsmarkt Her/om/bijscholingsprogramma’s (bestaande medewerkers) Ruimte voor nieuwkomers

Fysieke ontwikkeling • Gebiedsontwikkeling: central innovation districts, campussen, clusters • Infrastructuur: smart grids glasvezel, smart grids energie/lokale powerplants; gaspijpen • Vastgoed: zelfvoorzienende gebouwen, verduurzaming bestaande woningvoorraad (retrofitting)

Roadmap Next Economy • De vier kernvragen voor de regio worden beantwoord in de roadmap • Producten: – Toekomstbeelden (transitiepaden/scenario’s) – Aanzet voor handelingsperspectief met: • Pilots en businesscases • Eigenaren, stakeholders • Investeringsstrategie RNE, onderdeel investeringsstrategie MRDH en partners

Investeringsstrategie MRDH

.. als onderdeel van de bredere regio- agenda

Investeringsprogramma Roadmap RNE

Onderwijs / arbeidsmarkt

maatsch. opgaven Circulair

Energietransitie

Communicatie Big data / ICT

Pijlers TIR Rifkin Digitalisering verkeer/vervoer

Sterke clusters / speerpunten MRDH

Mondiale opgaven en kansen…. .. verbinden met regionale clusters en speerpunten… .. en vertalen naar een Roadmap Next Economy en daarbij investeringsprogramma

Proces • • • •

Identificatie regionale thema’s (en cross overs) Platform per thema Confrontatie met digitalisering, circulariteit en maatschappelijke vraag Brede triple helix: partijen uit bedrijfsleven, onderwijs en overheid (in een facilitaire rol)

Leidend tot de producten van de Roadmap

>> calls for action >> 200 concrete initiatieven Gefaciliteerd door de projectorganisatie

Fasering • Fase I (1-2 maanden): analyse TIR CG, regionale opgaven & kansen • Fase II (3 maanden): operationalisering transitie-opgave • Fase III (3 maanden): concept Roadmap, outline investeringsstrategie • Fase IV (2-3 maanden): consultaties achterban, formalisering • Fase V (TBD): voorbereiding uitvoeringsorganisatie

Projectorganisatie • Rifkin & TIR CG: inspiratie, visie, inhoud, ervaring, netwerk, • Strategygroup: bundelen en valideren projecten – Werkgroepen: triple helix, inhoudelijk, regiokennis, concreet • Reflectie, input, draagvlak: – Think group: experts, wetenschap – Impact group: opinieleiders, ambassadeurs • Projectteam: facilitaire rol, procesmanagement, communicatie, finance • Governance: MRDH opdrachtgever, BC EV besluitvormend

Organogram Projectorganisatie

Projectteam Rifkin TIR consultancy group

Roadmap Next Economy

Think group Impact group

Strategy group (trekkers werkgroepen) Workgroups

Workgroups

Workgroups

Workgroups

Samenhang trajecten • • • • • •

OESO- rapport (Metropolitane samenwerking) Investeringsstrategie (omvat ook RNE projecten) Roadmap Next Economy (inzoomen + handelingsperspectief) Agenda Stad (doorbraakdossiers / city deals) REOS World Expo 2025 (etalage)

Zelfde opgave  complementair  personele unies

Grote Marktstraat 43 Postbus 66 2501 CB Den Haag Telefoon 088 5445 100 E-mail: [email protected] Internet: www.mrdh.nl Bankrekeningnummer: NL96 BNGH 0285 1651 43 KvK nummer:62288024

MEMO

Aan Van Telefoon

Adviescommissie EV Kirsten Meijer 088 5445 169

CC

n.v.t.

Datum

Onderwerp

Evaluatie werkwijze adviescommissie Economisch Vestigingsklimaat

13-11-2015

Beste leden van de adviescommissie Economisch Vestigingsklimaat, In de ACEV van 18 juni is afgesproken dat in de laatste vergadering van het jaar (24 november) wordt teruggekeken op het afgelopen jaar. Het gaat dan met name over hoe de wijze van vergaderen is bevallen, alsmede het tijdstip en de (wisselende) locaties. Daarnaast is er door de gemeente Westland, naar aanleiding van het annuleren van de vergadering van 15 oktober vanwege een gering aantal aanmeldingen, opgeroepen om steeds te streven naar vertegenwoordiging vanuit de diverse gemeenten. Ook is door het AB in oktober besloten dat de ACEV-leden zich mogen laten vervangen. Verder stond op het programma van deze ACEV-vergadering de informatie-uitwisseling tussen raadsleden en tussen bestuurders en op welke wijze hier beter invulling aan kan worden gegeven? Evaluatie werkwijze ACEV 2015 In de vergadering van 18 juni is het tijdstip van vergaderen besproken en toen is besloten om dit jaar het huidige tijdstip aan te houden. Er is door een aantal leden van de ACEV aangegeven dat ze het huidige tijdstip van vergaderen prettig vinden omdat er vaak aansluitend andere vergaderingen zijn. Door andere leden is echter aangegeven dat voor hen het tijdstip in combinatie met de locatie het lastig maakt om aanwezig te kunnen zijn. Ook is met de leden besproken of vergaderen op locatie een voorkeur heeft ten opzichte van vergaderen bij bijvoorbeeld de MRDH of bij een gemeente. De adviescommissie van de Vervoersautoriteit vergadert bij wisselende gemeenten en van 19-21 uur op de woensdagavond. Het aantal aanwezige leden per vergadering is daar ongeveer 35. Aanwezigheid leden We hebben tot nu toe 3 officiële vergaderingen (10 maart, 18 juni, 15 oktober belegd en 1 werksessie (14 september). Bij de eerste twee officiële vergaderingen zijn respectievelijk, 25 en 28 personen aanwezig geweest. De vergadering van 15 oktober (14 aanmeldingen) is afgelast. Belronde voorzitter Anouk van Eekelen heeft een aantal leden die tot nu toe niet aanwezig konden zijn gebeld met de vraag wat de oorzaak daarvan was. Over het algemeen zijn het agenda-technische zaken die ervoor zorgen dat een lid niet kan komen. Soms is de dag lastig, soms het tijdstip. Plaatsvervanging zou hier een oplossing voor kunnen zijn. Vervanging leden Er is een e-mail verzonden aan de raadsgriffiers waarin gevraagd wordt plaatsvervangend leden aan te laten stellen. Er zijn tot nu toe twee reacties vanuit de raadsgriffiers ontvangen.

1

Tijdstip en Locatie Door een paar gemeenten die hebben aangegeven dat het tijdstip het aanwezig kunnen zijn bij de vergaderingen belemmerd. Ook de locatie speelt hierbij een rol. Mogelijke oplossingen In de vergadering van het algemeen bestuur van 7 oktober is het voorstel voor het benoemen van plaatsvervangers van de adviescommissies vastgesteld. Dit betekent dat de ACEV-leden zich kunnen laten vervangen door collega-raadsleden uit dezelfde gemeente. Gesprekstafels Tot nu is een deel van de vergaderingen gericht op het bespreken van bepaalde onderwerpen aan de hand van gesprekstafels. Dit experiment is door de leden als zeer positief ervaren. Is dit een vorm die we in 2016 verder doorzetten? Vragen: • Hoe kunnen we de leden meer betrekken? • Wat werkt opkomstbevorderend? Informatie-uitwisseling met uw mede-gemeenteraadsleden en met de leden van de bestuurscommissie. In de vergadering van 15 oktober jl. stond het onderwerp informatie-uitwisseling met uw gemeenteraadsleden en met de leden van de bestuurscommissie op de agenda. Bij de oprichting van de Metropoolregio Rotterdam Den Haag (MRDH) is als uitgangspunt gekozen ‘De MRDH, van, voor en door de 23 gemeenten’. Het directieteam MRDH heeft aan de ABD-Interim (onderdeel van de Rijksdienst) in de persoon van Bertine Steenbergen gevraagd om mee te denken over en mee te werken aan het versterken van dit uitgangspunt. U treft het rapport bijgaand aan. Met name het hoofdstuk Adviezen (vanaf pag. 17) en paragraaf 6 (vanaf pag. 23) kunnen de adviescommissie een idee geven over hoe de leden te betrekken en betrokken te houden. Om een beter beeld te krijgen hoe de informatie-uitwisseling in een aantal gemeenten gaat worden leden hierover bevraagd en gaan we met elkaar in discussie. Voor de discussie en/of beslispunten: • Wat zijn de ingrediënten voor een goede informatie-uitwisseling en hoe de ACEV haar rol (als adviescommissie én ls linking pin richting de eigen raad) zo goed mogelijk kan invullen? • Voor 2016 stellen wij de volgende data voor om te vergaderen: 18-02, 14-04, 16-06, 06-10 en 18-11. Deze data zijn in samenhang met de zienswijzeprocedures rondom begroting en eventuele begrotingswijzigingen gepland. • Uitspraak over voorkeurstijdstip en locatie ACEV-bijeenkomsten in 2016. • Willen we een deel van de vergaderingen nog met gesprekstafels vullen of liever op een andere manier?

2

Van Samen Besluiten naar ook Samen Werken Advies MRDH van, voor en door de 23

VAN

NAAR

Bertine Steenbergen ABD-Interim 7 oktober 2015

1. Inleiding De Metropoolregio Rotterdam Den Haag (MRDH) is formeel gestart op 19 december 2014 met de eerste bijeenkomst van het Algemeen Bestuur. Negen maanden later zijn ook alle andere formele organen verschillende malen bijeengekomen, de eerste belangrijke besluiten zijn genomen en nieuwe verbindingen tussen de 23 deelnemende gemeenten en haar omgeving zijn gelegd. Deze eerste negen maanden zijn te kort voor een evaluatie, maar juist tijdig als het gaat om het identificeren van knelpunten die vragen om verbeteringen of om kansen beter te benutten. Tijdig om snel bij te sturen als de praktijk anders blijkt dan bedacht en gewenst. Tijdig om te voorkomen dat wat nu nog aandachtspunten of irritaties zijn tot grote problemen leiden. Vanuit die overweging en in aansluiting van het advies van het Bestuurdersforum voorafgaand aan de formele oprichting, heeft de SG MRDH aan ABD-Interim (onderdeel van de rijksdienst) gevraagd om mee te denken over en mee te werken aan het versterken van de uitgangspunten van de MRDH van, voor en door de 23 gemeenten. Het onderhavige rapport is de weerslag van dit traject, waarin is gesproken met wethouders, raadsleden, burgemeesters, gemeentesecretarissen, griffiers en verschillende groepen ambtenaren, waaronder de bestuursadviseurs. De meeste gesprekken (zie bijlage) zijn bilateraal gevoerd, een aantal groepsgewijs, zoals bijvoorbeeld in een informele denktank. Het rapport geeft geen statisch beeld van de stand van de MRDH, maar geeft inzichten en aandachtspunten aan die om aandacht of actie vragen. Het rapport eindigt daarom met aanbevelingen voor de MRDH als geheel, een regio van 23 gemeenten met een gemeenschappelijke organisatie. Het netwerk en de werking ervan kan immers alleen verbeterd en verstevigd worden als allen daaraan bijdragen. Het gaat niet in op specifieke inhoudelijke vraagstukken op het terrein van verkeer, vervoer en het economisch vestigingsklimaat. Het gaat om het bredere vraagstuk van hoe de Metropoolregio wil zijn en functioneren. Uitgangspunten zoals bepaald voor de MRDH De vraag naar het verstevigen van het netwerk, de MRDH van, voor en door de 23, is gebaseerd op de ideeën en afspraken die voorafgaand aan de formele oprichting zijn ontwikkeld. In deze periode op weg naar de formele besluitvorming in de 23 gemeenteraden is hard gewerkt aan de Strategische Bereikbaarheidsagenda, de agenda Economisch Vestigingsklimaat en aan de vorming van het netwerk. De weerslag van het denken uit die periode staat in de overwegingen bij de gemeenschappelijke regeling en de daaraan voorafgaande voorstellen die in de zomer 2014 voor consultatie naar alle gemeenten zijn gegaan. Deze voorstellen zijn gebaseerd op de uitkomsten van intensief overleg in het bestuursforum, het kernteam, in verschillende werkgroepen en ad hoc bijeenkomsten van raadsleden, bestuurders en ambtenaren. In de eerste vergadering van het Algemeen Bestuur op 19 december 2014 zijn al deze noties bij elkaar gebracht en heeft het AB ingestemd met alle verordeningen die hieraan uiting geven en daarmee het stokje overgenomen van de kwartiermaker en het bestuursforum. Enkele punten uit de overwegingen bij de formele regeling zijn:     

De gemeenten hebben zich in de afgelopen decennia steeds meer ontwikkeld tot één samenhangende regio; Voor het welzijn en de welvaart van de bewoners van de Metropoolregio is een slagvaardig en efficiënte samenwerking op bovenlokaal wenselijk; Een efficiënte en pragmatisch van onderop gevoede en democratisch gelegitimeerde samenwerking tussen de gemeenten en andere partijen in de Metropoolregio is een noodzaak Het samenwerkingsverband zal ook de bestaande expertise binnen de gemeente kunnen benutten; Het opzetten van het nieuwe samenwerkingsverband biedt nieuwe mogelijkheden om op vernieuwende wijze invulling te geven aan democratische legitimiteit, betrokkenheid van maatschappelijke organisaties en bewoners en daarbij is en blijft sprake van verlengd lokaal bestuur.

1

Enkele noties uit de adviezen van het Bestuursforum naar aanleiding van de consultatienotie: 

  

  

Veel gemeenten spreken hun waardering uit voor de wijze waarop met de eerdere zienswijzen is omgegaan en spreken het vertrouwen uit dat de samenwerking daadwerkelijk synergie zal opleveren en willen daaraan ook hun bijdrage leveren; De MRDH moet bouwen aan vertrouwen en dat groeit wanneer alle gemeenten kunnen profiteren en de aandacht niet alleen uitgaat naar de (economische) centrumgebieden; Het vertrouwen zal groeien indien er concrete resultaten worden geboekt en tegelijkertijd door de gemeenten actief te blijven betrekken; De noodzaak van samenwerking met de omliggende regio’s, het provinciebestuur en de private sector wordt erkend. Het forum adviseert het AB om hier hoge prioriteit aan toe te kennen en alle ruimte te bieden om in wisselende allianties, al naar gelang het onderwerp, de samenwerking vorm te geven; Het Bestuurdersforum adviseert het AB om actief te bevorderen dat het uitgangspunt “MRDH van, voor en door de gemeenten” vorm krijgt; De gemeenteraden worden in positie gebracht om hun koppositie in te vullen; De gemeentesecretarissen van de 24 gemeenten zullen vorm geven aan de personele bijdrage aan de samenwerking vanuit de gemeenten bij de uitvoering van de werkagenda’s.

Noties uit de formele gemeenschappelijke regeling zelf In de regeling zelf worden de taken en bevoegdheden van de verschillende formele organen beschreven. Als algemene taakomschrijving (hoofdstuk 3) wordt het volgende geduid: de Metropoolregio heeft tot taak, met inachtneming van hetgeen bij wet en in deze regeling is bepaald, het bevorderen van de samenwerking tussen de gemeenten met het oog op een voorspoedige ontwikkeling in het gebied en het beheer van de aan de regio toevertrouwde voorzieningen. Het, met inachtneming van de autonomie van de gemeenten, vaststellen van de doelstellingen op het gebied van verkeer en vervoer en de verbetering van het economisch vestigingsklimaat. Deze genoemde gebieden kunnen niet worden aangevuld met andere beleidsterreinen dan na besluitvorming van alle bestuursorganen die aan de regeling deelnemen. De Metropoolregio faciliteert op verzoek van tenminste twee deelnemers een platform voor coördinatie en afstemming tussen de deelnemende gemeenten, voor zover de gespreksonderwerpen van dit platform een directe relatie hebben met de strategische agenda. In hoofdstuk 5 is geregeld dat een ambtelijke organisatie wordt ingesteld met een secretaris-directeur die leiding geeft aan de ondersteuning van het bestuur van de Metropoolregio. Het functieboek MRDH geeft weer op welke wijze en met welke functies de taken vervuld moeten worden. Dit wordt nog nader vastgelegd in een verordening met betrekking tot de ambtelijke organisatie. In het functieboek zijn de leidende organisatieprincipes beschreven en is opgeschreven dat de gemeenschappelijke organisatie verbindingen legt tussen overheden, bedrijfsleven en kennisinstellingen, tussen gemeenten onderling, tussen de verschillende programma’s (Vervoersautoriteit en Economisch Vestigingsklimaat) en met de wereld buiten de Metropoolregio. De organisatie streeft ernaar wendbaar en van, voor en door de deelnemende gemeenten te zijn. Uitgangspunt is een kleine vaste kern die nauw samenwerkt met de 23 gemeentelijke organisaties. Dit uitgangspunt staat overigens explicieter vermeld in de paragrafen over EV dan over die van de VA. Voor de Vervoersautoriteit wordt gesproken over een compacte, hoogwaardige organisatie met een flexibele schil van medewerkers uit de aangesloten gemeenten.

2. Typering van de opgave De formele Gemeenschappelijke Regeling is te beschouwen als een regeling die voornamelijk de besluitvormingsstructuur en –processen regelt, zorgt dat de democratische legitimiteit geborgd is en dat de taken en bevoegdheden helder zijn. Het gaat over WAT de opgaven van de Metropoolregio als geheel zijn en wat de organen daarbinnen mogen en/of moeten, het richt zicht met name op samen besluiten. De regeling zegt veel minder over het HOE als het gaat om de wijze van samenwerken. Een verantwoordelijkheid hebben, is niet hetzelfde als deze ook zelf uitvoeren. Met de duiding van de MRDH van, voor en door de 23 gemeenten wordt een beeld gegeven over het HOE, over hoe de gemeenten met elkaar willen samen werken. Dat beeld is echter nog onvoldoende scherp gedeeld en ontwikkelt zich vaker in de dagelijkse praktijk. De praktijk van de MRDH is veelzijdig, net als haar context van

2

verschillende andere overheden, maatschappelijke organisaties, bedrijven en inwoners. Een taak als het beheren van concessies is anders dan het vormgeven aan de branding van de regio. Beide hebben te maken met verschillende uitgangspunten, vragen verschillende expertises, hebben een andere historie en een ander spelersveld. Maar er is meer dat hen bindt, dan scheidt. Wettelijke taken of niet, er is altijd spraken van verlengd lokaal bestuur en een taak hebben zegt nog niet alles over de wijze van taakuitvoering. In deze verscheidenheid aan taken, rollen en benodigde expertise en vaardigheden staat de MRDH niet alleen. Ook binnen de verschillende gemeenten en andere overheden wordt gewerkt aan complexe taken in een turbulente omgeving met wisselende bestuurlijke constellaties en politieke en persoonlijke verhoudingen. De grote bezuinigingsoperaties, de veranderende samenleving vragen, nieuwe technologische mogelijkheden en nieuwe taken vragen om reflectie op de meest passende rol van de overheid op de verschillende opgaven en het bijbehorende bestuurlijke en ambtelijke vakmanschap. Een typering van taken die behulpzaam kan zijn in het kijken naar de metropoolregio is een typering zoals ontwikkeld door M. van der Steen en M. Haijer e.a (Leren door doen. Overheidsparticipatie in een energieke samenleving. Uitgave: NSOB en PBL, 2014, p.22.). Zij onderscheiden 4 typen van overheidssturing, kortweg weergegeven in onderstaand schema. Er is niet één zaligmakende manier van sturen. Dat is niet de essentie van dit schema. Verschillende sturingsmogelijkheden kunnen naast elkaar bestaan. Het schema kan behulpzaam zijn bij het meer bewust maken van keuzes hoe taken op te pakken afhankelijk van de aard van het vraagstuk.

Rechtmatige overheid

Presterende overheid

Netwerkende overheid

Participerende overheid

Doelbepaling

Politieke primaat bij vaststelling publieke belangen

Politiek en betekenisgeving in afrekenbare prestatieafspraken

Maatschappelijk: vaststelling in overleg tussen partners in het netwerk

Burgers en bedrijven ontwikkelen maatschappelijke waarde

Rol van beleid

Politieke ambities naar regels, procedures en inzet middelen

Politieke ambities naar managementafspraken en te realiseren prestaties

Maatschappelijke voorkeuren naar onderling afgestemde handelingspraktijken

Maatschappelijke initiatieven naar kaders en ondersteuning

Ambtenaar

Zorgvuldig, onpartijdig en integer

Resultaatgericht, klantbewust en doelmatig

Omgevingsbewust, responsief, samenwerkingsgericht

Ingehouden, beheerst, voorzichtig, verbindend

Organisatie van de overheid

Hiërarchisch, politiek primaat en ambtelijke loyaliteit

Doelen, resultaten en prestatieafspraken

Verbondenheid en afstemming met netwerk van gevestigde actoren

Prudentie, afstandelijkheid, bescheidenheid

Sturing

Rechten en plichten uitoefenen, bureaucratisch

Prestatieafspraken, doelen vaststellen

Compromissen en akkoorden sluiten met overlegpartners

Vanuit publieke doelen aansluiting zoekend bij maatschappelijk initiatief

Een andere manier van kijken naar het vraagstuk van de MRDH van, voor en door de 23 gemeenten, is vanuit de vraag welke benodigde vaardigheden een overheidsorganisatie is in huis moet hebben als het te maken heeft met een diversiteit aan taken. In dat kader is interessant een essay van prof. P. ’t Hart (Ambtelijk Vakmanschap 3.0, 2014). Hij typeert de nieuwe contouren van het Nederlandse model: hij ziet een netwerksamenleving, met een bestuur dat zich graag profileert, waar de emotie en de beelden

3

regeren, verantwoording een reflex is en waarin ook het maatschappelijk vraagstuk centraal staat in plaats van de institutie. Waarden en vaardigheden, kort gesteld, uit de meer klassieke overheid doen er nog net zoveel toe als nieuwe waarden afkomstig uit de opvattingen over een meer netwerkende en participatieve overheid. Er zijn nog steeds wetten, regelingen en verordeningen, maar in de uitvoering kan een enkele overheidsorganisatie het nog zelden alleen doen. Dat zou niet alleen niet efficiënt zijn, maar ook vaak niet effectief. Prof. P. ’t Hart geeft zowel weer wat nodig is in een organisatie 3.0 als wat eigenschappen zijn van een ambtenaar 3.0. De organisatie als geheel met haar diversiteit aan taken zou waardengedreven, procesbewust, resultaatgericht, kostenbewust, zelfbewust dienend, tijdgevoelig, slim, lerend, plat en poreus moeten zijn. Voor de (teams van de) ambtelijke professionals gelden de volgende eisen: • Scherp op resultaat – de opgave als ijkpunt; • Slim op de zaak – inhoudelijk geloofwaardig; • Slim op de relatie - emotioneel intelligent en betrouwbaar; • Slim op de context – kansen selecterend; • Politiek bekwaam – begrijpend en beïnvloedend; • Transparant – verantwoording zoekend; • Toegankelijk – ‘open voor business’; • Verbonden en verbindend – verschillen benuttend.

De genoemde kenmerken van de organisatie en de ambtelijke professional kunnen ook nuttig zijn om te kijken of en hoe de MRDH als geheel voldoende is toegerust voor haar diversiteit aan taken en in welke kenmerken of vaardigheden extra aandacht vragen.

3. De belangrijkste inzichten en aandachtspunten Onderstaande inzichten en aandachtspunten zijn vooral gebaseerd op diverse gesprekken (zie bijlage). De meeste gesprekken waren bilateraal, maar er hebben ook enkele groepsgesprekken plaatsgevonden. Inzichten zijn ook gebaseerd op de aanwezigheid bij bijeenkomsten zoals de Adviescommissie EV of inhoudelijke sessies op het terrein van Verkeer. De gesprekken zijn gevoerd met wethouders, burgemeesters, raadsleden, gemeentesecretarissen, griffiers, leden van het directieteam van de gemeenschappelijke organisatie, bestuursadviseurs en ambtenaren van de gemeenten op het terrein van de VA. Ook is de analyse gebaseerd op een bijeenkomst van en aanvullende gesprekken met een informele denktank bestaande uit de SG MRDH, 2 burgemeesters, 2 wethouders, 2 gemeentesecretarissen en jong MRDH. Er zijn ook enkele gesprekken gevoerd met de directe omgeving zoals de provincie, InnovationQuater en de Economische Programmaraad Zuidvleugel. In totaal is met ongeveer 60 personen gesproken. De gesprekken zijn open gevoerd vanuit de vraagstelling “wat is uw beeld van de MRDH als een netwerk van, voor en door de 23 gemeenten. Wat gaat goed en wat kan beter?”. Er is nadrukkelijk aangegeven dat het niet gaat om een evaluatie, daarvoor is het te vroeg, maar om het ophalen van beelden zodat juist in dit vroege stadium waar nodig bijgestuurd kan worden of goede praktijken geborgd kunnen worden. Beelden zijn niet altijd hetzelfde als feiten, maar bepalen wel voor een groot deel het handelen van mensen binnen de MRDH. Dankzij de open vraagstelling is niet gestuurd op de inhoudelijke punten die naar voren konden worden gebracht. Juist in deze fase is een brede, open oriëntatie op de samenwerking nodig. Onderstaande 8 hoofdpunten zijn tot stand gekomen na een analyse en structurering van de gesprekken. Omdat de gesprekken met name over de MRDH als geheel gingen, wordt minder ingezoomd op eventuele verschillen tussen EV en de VA. Dit komt dus ook slechts op een enkel punt terug. Wellicht ten overvloede: er is gesproken vanuit de duiding dat de MRDH het geheel van de 23 gemeenten is met een eigen gemeenschappelijke organisatie. De gemeenten vormen de basis van de MRDH en ze zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de agendering, voorbereiding, besluitvorming en uitvoering van hun gemeenschappelijke taken. Het gaat immers om verlengd lokaal bestuur. Belangrijke thema’s die frequent aan de orde zijn gekomen, zijn: 1. Het algemene beeld

4

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

De gemeenschappelijke missie, visie en strategie Het samenspel van de verschillende formele organen en het informele netwerk De mate van complementariteit en gelijkwaardigheid binnen de MRDH De positie en de werking van de democratische organen De rol en werkwijze van de gemeenschappelijke en gemeentelijke organisaties Communicatie De relatie met het bedrijfsleven, de inwoners en de overige overheden

De thema’s nader uitgewerkt 1. Het algemene beeld Het algemene beeld is dat de MRDH snel uit de startblokken is gekomen, dat in deze eerste periode al een aantal concrete zaken is gerealiseerd, waarvan de investeringsagenda het meest als goed voorbeeld is gebruikt. En tegelijkertijd is het ook nog wennen en zoeken. De MRDH wordt nog veel als besluitvormingsconstruct gezien, de echte samenwerking en verbondenheid, gebaseerd op zoveel mogelijk win-win-situaties, wordt nog niet gevoeld. Dit is een aantal maal geduid als de MRDH is nog iets van het hoofd, het hart moet nog volgen. Er is begrip voor het feit dat er in de eerste periode extra aandacht nodig was voor het inregelen van de procedures, maar het gevoelen is dat de inhoud daardoor heeft ingeboet. Er is behoefte aan meer concrete zichtbare resultaten boeken die zonder de MRDH niet mogelijk waren geweest. Dat is essentieel voor het behoud en versterken van het draagvlak. De MRDH wordt als iets nieuws en belangrijks gezien, geen eenvoudige voorzetting van oude taken met een enkele nieuwe. Mensen geven aan elkaar nog onvoldoende te kennen en weten ook niet wat de belangrijkste ambities van de verschillende gemeenten zijn binnen de MRDH. Wat doet ertoe voor de ander? Hoewel de ene gemeente met meer enthousiasme in de MRDH is gestapt dan de andere, wil vrijwel iedereen nu gewoon vooruit en de discussies over het bestaansrecht achter zich laten. In het proces voorafgaande aan de formele besluitvorming en tijdens de verschillende gesprekken ten behoeve van de gemeentelijke besluitvorming, zijn hoge verwachtingen gewekt. De ambitie is neergezet in termen van een uniek samenwerkingsverband, gebaseerd op complementariteit tussen de grote steden en de kleinere gemeenten, tussen stedelijke infrastructuur en het meer groene ommeland met perspectieven van extra economische groei en werkgelegenheid. De regio als oplossing voor lokale problemen. Er zouden vernieuwende werkwijzen geïntroduceerd worden, ook voor de democratische legitimatie, zo staat te lezen in de formele tekst van de Gemeenschappelijke regeling. Er is gesproken over een gezamenlijk werkapparaat van 20.000 ambtenaren dat samen met een kleine, flexibele gemeenschappelijke organisatie en met bedrijven, inwoners en andere overheden (de Triple Helix is genoemd) de opgaven zouden realiseren. Iedereen beseft dat na negen maanden samenwerken nog niet aan alle ambities in zijn geheel voldaan kan worden. Maar de hoge ambities hebben wel hoge verwachtingen gewekt. Juist van bovengenoemde essentiële kenmerken van de nieuwe manier van met elkaar omgaan, wordt nog te weinig terug gezien. En daarover zijn, met name de bestuurders en (vertegenwoordigers van) de raden teleurgesteld. Over deze kenmerken van de unieke samenwerking wordt weinig tot niet gesproken in de formele overleggen. Losse projecten die door moeten of opgestart moeten worden hebben de overhand zonder dat deze duidelijk verbinding maken met de uitgangspunten van de MRDH. Er is in vrijwel alle gesprekken geduid op het verschil in cultuur en werkwijze binnen de oude stadsregio’s. Hiervoor zijn verschillende duidingen: het verschil tussen denken en doen, tussen gassen en remmen, tussen innovatief en degelijk, tussen gelijkwaardigheid in het netwerk en dominantie van de grote stad, tussen veel informele contacten en een meer rationele benadering, tussen arbeiders en ambtenaren, tussen lomperiken en prinsesjes, tussen conflicten oplossen en conflicten mijden, tussen abstracte visies en pragmatische aanpakken. Een aantal mensen kijkt met weemoed naar de oude cultuur, anderen vinden dat toen ook niet alles goed liep en zien juist de MRDH als kans om het anders te doen. Overigens is deze zienswijze niet verschillend tussen de oude Haaglanden-gemeenten en de Rotterdamse. De wens is om het beste van beide werelden bijeen te brengen. Het beeld is dat dat nog niet gelukt is en dat er nog te weinig aandacht is voor wat de nieuwe werkwijze, de gewenste samenwerkingscultuur moet zijn.

5

De eerste periode heeft ook in het teken gestaan van de nog onheldere relatie tussen de MRDH en de provincie. Hierover verschillen de beelden, maar gemeenschappelijk is de wens zo snel mogelijk tot helderheid te komen en de samenwerking aan te gaan, zowel ambtelijk als bestuurlijk. Inmiddels is op 8 september de samenwerking met de provincie Zuid-Holland beklonken en is een achttal concrete samenwerkingsprojecten afgesproken. Een andere duiding uit het algemene beeld gaat over de breedte van het pakket. Hoewel er in het begin van de voorbereidingen nog gedacht werd aan 7 pijlers, zijn het er uiteindelijk 2 geworden. Daarmee is het aantal betrokken mensen binnen de gemeenten verminderd, hetgeen een aantal mensen duidt als een risico voor het gemeentelijk draagvlak. Er wordt in de colleges en raden minder over de (onderwerpen van de) MRDH gesproken dan eerder over de 2 regio’s. De twee werelden van de VA en van het Economische Vestigingsklimaat (EV) zijn (nog) onvoldoende op elkaar aangesloten. Ze zijn ook in redelijk gescheiden werelden tot stand gekomen. In de brede discussie over de MRDH als geheel en daarbinnen de poot EV, was het beeld dat de gemeenschappelijke organisatie erg klein zou worden, flexibel gevuld met mensen van de gemeenten zelf. Bij de voorbereidingen binnen de wereld van de VA werd meer gekeken naar het goed beleggen van taken die om continue expertise en aandacht vragen en werd de inkrimping met 30% van de totale personele samenstelling van de beide oude regio’s al als fors gezien. Deze verschillende beelden en benaderingen werken nu nog door en daarmee worden kansen voor strategische verbindingen gemist. Een ander aspect van de aanloop naar de MRDH is de wisseling van de raadsleden en bestuurders door de gemeenteraadsverkiezingen in mei 2014. Politieke constellaties zijn veranderd sinds de start van de gesprekken, er zijn nieuwe betrokkenen en die hebben niet automatisch dezelfde insteek als hun voorgangers. Toen in de periode april 2014 de Strategische Bereikbaarheidsagenda is opgesteld en de agenda voor EV waren er andere bestuurders en raadsleden dan degene die vanaf juli 2014 de voorstellen in de consultatie en de besluitvorming moesten beoordelen. Samenvattend is het algemene beeld dat er veel is gebeurd én dat er aandacht en concrete actie nodig is voor het verduidelijken en verankeren van de kernpunten van de samenwerking in de wijze van samenwerken. 2. De gemeenschappelijke missie, visie en strategie Er is een gedeelde overtuiging dat de 23 gemeenten sterker staan dan elk afzonderlijk. Er is ook geen twijfel (meer) over de noodzaak om na de opheffing van de WGR+ samen de MRDH op te richten. De taakgebieden VA en EV lijken de gewenste taakgebieden. Maar is er is nog niet één gemeenschappelijke verhaal, een inspirerende en enthousiasmerende missie, visie die bindt en houvast biedt voor de toekomstige strategie en waarin de urgentie is weerspiegeld. Dat betekent niet meteen dat er grote verschillen zijn in denklijnen zijn over die toekomst, maar wel dat het zonder dit expliciete gedeelde beeld lastig is om mensen, gemeenten en partners te verbinden en te verleiden om mee te doen. Zonder heldere visie kan geen gedragen strategie ontwikkeld worden met heldere communicatie, waardoor het beeld ontstaat dat de MRDH nu te veel een organisatie is met losse projecten. Mensen weten niet wat ze kunnen verwachten de komende tijd en kunnen daarop niet anticiperen of invloed uitoefenen. Hoewel de individuele taken en projecten wel hun rechtvaardigheid kennen, worden er vragen gesteld of daarmee de goede dingen gedaan worden, of er geen omissies zijn en of er niet te ad-hoc geopereerd wordt en wat de echte prioriteiten zouden moeten zijn. Zonder helder geformuleerde visies, ligt het risico op de loer van het gevoel het met elkaar eens te zijn, maar toch verschillende dingen te bedoelen. Onderliggende beelden worden niet expliciet gemaakt en dat kan wringen. Zo vinden de meesten het logisch dat VA en EV bij elkaar horen, maar is niet helder of een samenhangende verkeers- en vervoersnetwerk er primair is voor het economisch potentieel of ook breder. Of wordt wel gesproken over complementariteit tussen stad en ommeland, maar naar de mening van met name de niet-grote steden wordt dat vooral vertaald in het belang van groen voor de steden. Iedereen deelt het belang van betrokkenheid van de raden, maar het is nog niet helder wat de lijn is rondom het voornemen om op vernieuwende wijze vorm te geven aan de democratische legitimiteit, betrokkenheid van maatschappelijke organisaties en bewoners. Zonder heldere visie en strategie op wat de MRDH is en wil zijn, kunnen ad hoc discussies wel beslecht worden, maar zijn de gronden waarop deze

6

beslissingen genomen worden niet transparant. Dat helpt niet in het bouwen aan vertrouwen dat juist in de beginfase van groot belang is. Mede ten behoeve van de gemeenschappelijke visievorming is de afgelopen tijd gewerkt met mensen als Tordoir, Rifkin en De Geus. Dit helpt het gesprek over de koers, maar is nog niet voldoende. De waardering voor dergelijke visionairen is overigens niet overal hetzelfde, het past niet in alle gemeentelijke culturen. De vertaling van deze visies van externen naar de missie en visie van de MRDH en de uitwerking daarvan in een strategie met bijbehorende communicatie waarin deze visies vertaald worden naar de dagelijkse praktijk, de concrete projecten, ontbreekt echter nog en wordt erg gemist. 3. Het samenspel van de verschillende formele organen en het informele netwerk Alle formele organen draaien en hebben de eerste besluiten genomen. Het begin is gemaakt. Hierdoor is de formele constellatie in de praktijk getoetst. Per specifiek orgaan gelden verschillende vragen om verbetering, die mogelijk om aanpassing van sommige verordeningen vragen, maar misschien ook pragmatischer aangepakt kunnen worden. De kern van de kritiek ligt echter in het samenspel van de organen. Dat wordt als onoverzichtelijk ervaren en een enkeling spreekt van een governance-structuur die een uiting is van het gestolde wantrouwen. Wie kan wat, waar en wanneer inbrengen in het besluitvormingsproces? Het overzicht ontbreekt. Het dilemma tussen snel, slagvaardig handelen en ruimte voor inbreng aan de voorkant, aandacht voor draagvlak is alom aanwezig. Daar wordt weinig in deze termen expliciet over gesproken en dus vinden sommigen dat alles te lang duurt en anderen dat alles te snel gaat. De doorlooptijd van besluiten is erg lang als het gaat om het begin van een proces tot het einde, zeker als een zienswijze van de raden belangrijk is. Het jaarplan voor het volgende jaar moet bijvoorbeeld formeel al in augustus klaar zijn voor de eerste formele overleggen. Het is op dat moment nog lastig in te schatten op welke resultaten uit het lopende jaar voortgebouwd moet worden. Dat geldt natuurlijk ook voor sommige trajecten binnen de gemeenten zelf zoals de planning- en controlcyclus, maar juist in deze beginfase is dat lastig. Anderzijds gaat de besluitvorming ook snel. De tijd voor het beoordelen van formele stukken is kort. Dat roept vragen op. Moet alles wel langs alle organen? Maar wat is de impact daarvan voor het draagvlak of de kwaliteit van de stukken? Is het niet te vaak “korte klappen, snel thuis”? Het feit dat verslagen overigens pas op het Internet komen na vaststelling in een volgend overleg (waar soms 2 maanden tussen zit) is misschien formeel wel begrijpelijk, maar leidt en niet tot snelheid en niet tot passende betrokkenheid en draagvlak. Er zijn veel vragen over de relatie tussen de Bestuurscommissies en het Algemeen Bestuur (AB). Het beeld is dat het werk van de Bestuurscommissies overgedaan wordt in het AB. Dat ondermijnt het uitgangspunt dat wethouders inhoudelijk eindverantwoordelijk zijn voor hun eigen portefeuilles en daarop ook aanspreekbaar zijn voor hun gemeenteraden. Moeten de bestuurscommissies niet vaker het laatste woord hebben. Gaat er niet te veel naar het AB? Dit was toch vooral bedoeld als een platform en minder als bestuurlijk eindpunt? Maar er zijn ook zorgen dat zonder het AB de werkzaamheden op het terrein van de VA en van EV onvoldoende in samenhang bekeken worden. Er zijn ook opmerkingen geuit over de huidige bemensing van het AB. Iedere gemeente is daar vrij in, maar er zitten veel burgemeesters in. Belangrijk voor het draagvlak naast de wethouders in de bestuurscommissies, maar past dat wel bij hun rol? Ook zijn er veel vragen over de rol van het Presidium en het DB en de wijze van invulling daarvan. Deze bijeenkomsten zijn besloten en de verslaglegging/duiding besprokene is erg summier en laat beschikbaar op het Intranet. Hierdoor is er weinig zich op wat daar gebeurt en dit roept wantrouwen op. Zijn het wel met name agenda-overleggen zoals afgesproken? Dat geldt ook voor de informele Directieraad op het terrein van EV. Wat deze doen is niet overal bekend en dit gegeven, dus niet wat ze doen, maakt dat er vragen over komen. Een enkeling zou juist het DB en het Presidium meer taken en beslisbevoegdheden willen geven om zo de snelheid van handelen te vergroten. Het eventueel aanpassen van de formele taken en verantwoordelijkheden naar aanleiding van bovenstaande vragen zal leiden tot nieuwe discussies over procedures, nieuwe machtsverhoudingen etc. De meeste mensen vinden het nog te vroeg om formele aanpassingen te doen in de Gemeenschappelijke Regeling of de belangrijkste verordeningen, maar zien meer nut in het aanpassen van de werkwijze binnen de formele afspraken.

7

Er is een breed gedeeld gevoel dat nog te veel wordt gewerkt van vergadering naar vergadering met vaak ook nog overvolle agenda’s en dikke stukken. Er wordt weinig aan de voorkant geëxploreerd, opgehaald of ingebracht wat de verschillende gemeenten belangrijk vinden voorat geschreven wordt. Naast het nog niet soepel lopende samenspel tussen de organen en de aandachtspunten voor de werkwijze binnen de organen, speelt nog het vraagstuk van de balans tussen de formele structuren en de informele netwerken. Het belang van het informele contact wordt verschillend gewaardeerd en hier lijkt het ontbreken van een heldere missie, visie en strategie aan ten grondslag te liggen, naast persoonlijke voorkeuren. Wordt de MRDH gezien als een gewone gemeenschappelijke regeling met een gering belang voor een enkel taakgebied? Of wordt de MRDH gezien als een unieke brede samenwerking die mensen en bedrijven in de hele regio bindt? Misschien maakt dat niet veel uit voor de individuele projecten die nu lopen, maar zonder dat dit helder is, is het lastig een goede lange termijn agenda op te maken en is de veranderkundige aanpak van de vorming van een netwerk ook verschillend. Is het slechts één van de vele regelingen, dan is begrijpelijk dat bestuurders niet al te veel tijd willen steken in informele ontmoetingen en worden deze soms geduid als bestuurlijke drukte. Is er meer ambitie, en de verwachtingen die gewekt zijn roepen dat beeld op, dan is het een noodzakelijke tijdsinvestering, die toegevoegde waarde oplevert en de basis onder de MRDH legt. Om een echt gelijkwaardig netwerk te vormen, is er behoefte aan meer kennis en inzicht over elkaar. Wat zijn de belangrijkste problemen in de verschillende gemeenten, hoe kan de een de ander helpen, wat zijn nu de 23 parels die gezamenlijk de mooie ketting vormen? Velen willen ambassadeur zijn voor elkaar en het geheel maar weten niet hoe dit vorm te geven. Ook persoonlijk kennen niet alle kernspelers elkaar nog. Dit geldt zeker tussen de oude regio’s, maar door personele wisselingen ook nog binnen de regio’s en op alle niveaus. Ambtelijk is er weliswaar veel werkoverleg, maar er is nog weinig tijd gemaakt voor de persoonlijke kennismaking. Voorafgaand aan de formele besluitvorming zijn er wel meer bredere bijeenkomsten geweest, maar dit is verwaterd. En er zijn dus nieuwe mensen, zeker na de gemeenteraadsverkiezingen. Hoewel velen de behoefte aan informeel contact uiten, is er nog weinig concreet initiatief. Het lijkt een beetje wachten op elkaar of op de gemeenschappelijke organisatie. 4. De mate van complementariteit en gelijkwaardigheid binnen de MRDH Bij de voorbereidingen en start van de MRDH zijn op het punt van complementariteit en gelijkwaardigheid binnen het netwerk van de 23 grote verwachtingen gewekt. In de formele stemverhoudingen hebben de grote steden meer zeggenschap gekregen en vervullen zij veelal de voorzittersrol van de bijeenkomsten. Dat is geaccepteerd, maar legt naar de indruk van velen wel een extra claim om op de inhoud en de werkwijze deze gedachten van gelijkwaardigheid en aanvullendheid zichtbaar te maken. En dat wordt nog onvoldoende herkend. De relatie tussen de twee grootste steden onderling wordt door velen omschreven als een belangrijke verbindende factor voor de MRDH. Ook zijn Den Haag en Rotterdam belangrijke boegbeelden naar de andere overheden en bijvoorbeeld de media en in die zin wordt de inzet van Rotterdam en Den Haag en hun vertegenwoordigers ook gewaardeerd. Maar er zijn zorgen. Ook wethouders en burgemeesters uit de andere gemeente hebben de behoefte om hun commitment zichtbaar te maken en inherent aan hun politieke opgave, zich daarmee ook te profileren. Voor de mensen uit de grote steden is er ook af en toe wel eens de vraag of de MRDH voldoende voor hen oplevert, gezien de tijd die ze erin steken. Overigens lijken de beelden dubbel: als de grote steden er zijn, wordt dat ervaren als dominantie. Als ze er niet zijn, wordt dat snel geduid als gebrek aan interesse en wordt de vervolgvraag gesteld of het dan wel belangrijk is. De problematiek in de grote steden is anders dan die in de kleinere. Begrijpen de bestuurders en deskundigen uit de grote steden dit wel, houden ze wel voldoende rekening met de andere belangen? De termen stedelijke agglomeratie wordt vaker geuit dan de verbindingen die het groen legt. Dat wekt het beeld op van de MRDH als oplosser voor de grootstedelijke problematiek, terwijl het om meer gaat. Groen en ruimte voor wonen en recreëren en andersoortige economische activiteit is niet minder belangrijk dan stedelijke verbindingen en de stedelijke economieën. De regionale kracht zit in het geheel, maar er wordt te weinig ruimte ervaren om de andere dan de stedelijke vraagstukken op de agenda te krijgen. Het beeld is dat dat afgedaan wordt met de duiding dat het dan teveel om een lokaal vraagstuk

8

gaat of dat de onderwerpen buiten de pijlers van de VA en EV omgaan. Er wordt te weinig ruimte ervaren om de ook in de regeling genoemde platforms van gemeenten goed op te zetten. Een aantal is er, ze werken, ze zijn te relateren aan de pijlers VA en EV en geven bij uitstek vorm aan bredere en nieuwe kansrijke verbindingen. Maar er is weinig aandacht of waardering voor. De basis van de MRDH ligt in de gemeenten. De bestuurders en raadsleden zijn gekozen of benoemd om dat lokale belang te dienen. Dat kan weliswaar een spanningsveld opleveren met de verantwoordelijkheid voor de regio als geheel, die toch is neergelegd bij de organen van de MRDH. En vaak is regionaal belang ook lokaal belang. Maar niet altijd. Op dit moment wordt de agenda van de MRDH nog sterk bepaald door het redeneren vanuit het geheel. De vertaling naar de betekenis ervan voor de individuele gemeenten wordt niet altijd (zichtbaar) gemaakt. Ook het subregionale of het bovenlokale belang in kleinere gebiedsdelen krijgt nog minder aandacht. Beiden brengen het risico van verminderd draagvlak met zich mee. Hoewel niet expliciet, lijkt er in de praktijk, extreem gesteld, een soort tweedeling te zijn ontstaan: de gemeenschappelijke organisatie denkt na over het regionale en de gemeenten over het lokale. Beiden verdedigen hun belangen en er wordt minder gekeken naar win-win. Het beeld is dat de gemeenschappelijke organisatie sterk bestaat uit mensen uit de oude stadsregio’s die ook vaak hun werkverleden in de grote steden hebben. Dit voedt het gevoel van afstand tot de lokale problematiek van de verder weg gelegen gemeenten en daarmee voedt het het beeld van ongelijkwaardigheid. De detacheringen of samenwerkingen met de gemeentelijke organisaties komen, ondanks toezeggingen, onvoldoende van de grond. Er ligt geen formele barrière op het detacheren van mensen vanuit de kleinere gemeenten naar de gemeenschappelijke organisatie, maar het gegeven dat dit voor sommige gemeenten betekent dat 1 medewerker detacheren een halvering is van hun eigen werkkracht op sommige dossiers helpt niet. Overigens weerspreken op dit punt de feiten de beelden enigszins. Van de huidige bezetting van de gemeenschappelijke organisatie wonen 12 mensen in Rotterdam, 21 in Den Haag en 61 in andere gemeenten. En zijn het bijvoorbeeld Lansingerland en Maassluis die wel goede mensen hebben gedetacheerd als onderdeel van de flexibele schil. Een ander element in de discussie over de relatie tussen de grote en kleinere gemeente dat bijdraagt aan het gevoel van ongelijkwaardigheid, is de locatie van de gemeenschappelijke organisatie. Nu in Den Haag en straks in Rotterdam. Eén locatie organisatie biedt weliswaar voordelen van het bij elkaar hebben van inhoudelijke expertises, maar nu moeten de kleinere gemeenten vaak naar de grotere toe en gebeurt het minder vaak andersom. Symbolisch van groot belang, maar ook als het gaat om de efficiency in de samenwerking. Veel kostbare tijd zit in reistijd en de vraag is of dit effectief is, zeker als het gaat om samenwerken aan projecten die zich afspelen op het subregionale niveau. Niet alles is voor alle 23 even relevant. Dat wordt nog weinig expliciet gemaakt. Niemand wil terug naar de 2 oude regio’s, maar er is een behoefte aan het vergoten van de samenwerking op het niveau van verschillende subregio’s. Niet als nieuwe instituten, maar als losse werkverbanden gekoppeld aan inhoudelijke projecten.

5. De positie en de werking van de democratische organen “De raden in toppositie” was een slagzin bij de voorbereidingen en de rol van de gemeenteraden is geborgd in de gemeenschappelijke regeling met name waar het gaat om zienswijzen en de rol van de Adviescommissies. Formeel geregeld, maar de praktijk geeft zorgen, zowel bij de raadsleden zelf en hun griffiers als bij vrijwel alle andere betrokkenen. De MRDH is niet uniek als het gaat om het gesprek over de rol van de raden bij gemeenschappelijke regelingen. Dit is ook een bredere en politieke discussie en dat maakt het gesprek over de optimale vorm lastig. In het kader van dit rapport laat ik deze bredere discussie buiten beschouwing. Deze is afgesloten met het akkoord gaan met de regeling. De vraag die hier centraal staat is de vraag naar hoe de intenties uit de regeling vorm te geven, waar liggen de concrete aandachtspunten binnen de MRDH? Allereerst de constatering dat hét raadslid of dé raad niet bestaat. Raadsleden zijn juist gekozen om hun specifieke voorkeuren en persoonlijke kennis en zijn daarom onderling verschillend. Zij vertegenwoordigen hun inwoners die ook verschillen en vervullen zowel daarbij de representerende als de controlerende rol. Binnen de 23 gemeenten zijn verschillende culturen en praktijken die de rol van de raad en haar verhouding tot het college en het ambtelijke ondersteuningsapparaat bepalen. Met dit in het

9

achterhoofd en de notie dat de MRDH verlengd lokaal bestuur is, zijn de volgende aandachtspunten aangereikt. Relatie adviescommissies en gemeenteraden De leden van de adviescommissies, van elke gemeente 2 raadsleden per adviescommissie, adviseren als geheel aan de bestuurscommissies. Het is de bedoeling dat raadsleden spreken namens de raad als geheel en niet namens hun eigen fractie alleen. Deze bedoeling is nog niet overal helder of wordt niet zo ervaren. Wanneer in de regelingen geborgd is dat de raad een zienswijze mag geven, kan er wel verschil van opvatting zijn en geuit worden tussen de fracties in de gemeentelijke vergaderingen. Het is de bedoeling dat de leden van de Adviescommissies de verbinding zijn tussen de (Adviescommissies van de) MRDH en de raden, de functie van linking-pin is aan hen toebedacht. Dit krijgt nog maar in weinig gemeenten expliciet vorm en raadsleden geven zelf ook aan dit lastig te vinden. Voor de beide adviescommissies (EV en VA) zijn verschillende formele verantwoordelijkheden bepaald, onderwerpen die vóór besluitvorming aan de adviescommissie voorgelegd moeten worden. Daarnaast is er ruimte voor andere gesprekken, het aanreiken van thema’s en noties over lopende of komende projecten. Komt een stuk echter aan bod voor formele zienswijze in de gemeenteraad, dan is het stuk als zodanig niet meer amendeerbaar. Suggesties of inhoudelijke noties kunnen altijd meegegeven worden, maar hoeven niet noodzakelijkerwijs overgenomen te worden door het Algemeen Bestuur dat in een nota van beantwoording aangeeft hoe zij de 23 gemeentelijke zienswijzen meeweegt in haar uiteindelijke besluit. Het eindoordeel is aan hen. Dit onderscheid in mogelijkheden is in de praktijk nog lastig. Ook omdat de fase tussen het advies van de Adviescommissies en de zienswijze niet altijd voor iedereen goed te volgen zijn. Gemeenteraden moeten soms een zienswijze geven zonder dat de kennis hebben kunnen nemen van de formele besluiten of adviezen van de adviescommissies die daaraan voorafgegaan zijn. Kennis, informatie en behapbaarheid Sommige raadsleden zijn, bijvoorbeeld door hun eigen werk of opleiding, goed ingevoerd in de materie van de MRDH. Anderen zijn dat minder. De stukken worden vaak als technisch gezien en voor de minder ingevoerden lastig te beoordelen. Zeker bij de VA wordt het aantal formele stukken als veel gezien en niet altijd goed behapbaar, ook gezien de beperkte tijd die raadsleden hebben. Er lijkt nog geen middenweg gevonden te zijn tussen korte, niet-technische duidingen van de stukken en de voor de inhoud noodzakelijke diepgang. De informatievoorziening aan de raden concentreert zich op de formele momenten en stukken. Zij kunnen ook de nieuwsbrieven ontvangen als ze dat aangeven en ze krijgen op gezette tijden brochures die gemaakt worden. Maar deze communicatie leidt vooralsnog nog niet tot het gewenste overzicht voor de raadsleden. Op weg naar de formele besluitvorming over de MRDH zijn bredere bijeenkomsten voor alle raadsleden georganiseerd om hen te informeren en te betrekken. Dat is in 2015 nog niet gebeurd. Fase van betrokkenheid Raden willen graag aan de voorkant betrokken worden. Vroegtijdig in het proces hun inhoudelijke opinies, vragen en zorgen meegeven. Ook het lokale geluid laten meewegen. Tijdens de bijeenkomst van de Adviescommissie voor de zomer is voor het eerst gewerkt met thematafels op een scala aan onderwerpen, die nog in de beginfase van denken zaten. Dat is door de meeste mensen erg gewaardeerd, maar een aantal vond het toch te technisch en voelde zich zonder uitgebreide voorbereidingen overvallen. Ook dit is een dilemma en een zoektocht naar het juiste evenwicht. Vroegtijdig betrekken betekent dat veel nog niet helder is. Maar wachten tot alles helder is, beperkt de invloed. En dan is de tijd vaak beperkt. Naast de adviescommissies kan betrokkenheid in alle fases van het proces georganiseerd worden. Raadsleden kunnen altijd hun eigen wethouders of burgemeester vragen stellen of mandaten meegeven voor bestuurscommissies of het AB. Dit gebeurt nog weinig. De griffiers krijgen weliswaar standaard een mail met de stukken, maar dat betekent niet automatisch dat ook de raadsleden beschikken over de agenda’s of deze stukken of dat deze geagendeerd worden voor de gemeenteraadsvergadering. Ook

10

verschilt de frequentie van raadscommissies per gemeente. En dat maakt vroegtijdig invloed uitoefenen lastig. De mate van ondersteuning in de eigen gemeente Samenhangend met de verschillende culturen in de 23 gemeenten, worden de raadsleden verschillend ondersteund. In sommige gemeenten speelt de griffie een rol bij de inhoudelijke voorbereiding, in andere gemeente zorgt deze alleen voor doorgeleiding van de stukken al dan niet voorzien van een eigen analyse of advies van het college. Een aantal gemeenten organiseert voorafgaand aan belangrijke vergaderingen bijeenkomsten met de wethouders, burgemeester, ambtelijke ondersteuning en de raadsleden. Deze kennen wel weer verschillende accenten. In de ene gemeente wordt vooral gesproken over het gezamenlijk opkomen voor het lokale belang naast het regionale, in de andere gemeente is het meer technisch, ondersteunend bedoeld. Er wordt onderling tussen de 23 raden en hun griffiers nog weinig gedeeld over de vormen van ondersteuning.

6. De rol en werkwijze van de gemeenschappelijke en gemeentelijke organisaties Binnen de MRDH is ervoor gekozen ook een eigen gemeenschappelijke organisatie op te zetten, die naast en samen met de gemeentelijke ambtenaren het werkapparaat vormt. In de beleving en in de praktijk wordt het werkapparaat echter nog vaak vereenzelvigd met de medewerkers van de gemeenschappelijke organisatie aan de Grote marktstraat in Den Haag. Deze organisatie is gestructureerd langs de taken van de VA (Verkeer en OV), EV en de staf (BV). De taken zijn beschreven in het functieboek MRDH, in de formele regeling en de verordeningen, de strategische bereikbaarheidsagenda, de agenda economische vestigingsklimaat en de inmiddels goedgekeurde begroting 2016. Over de rollen en de werkwijze van deze organisatie bestaat een weinig eenduidig beeld. Uit de verschillende gesprekken en bijeenkomsten zijn de volgende rollen op te tekenen: accelerator, wetgever, regisseur, netwerker, lobbyist, pinautomaat, investeerder, coördinator, spin in het netwerk, facilitator, stuur, boegbeeld, eerste gesprekpartner rijk en provincie, verbinder van de gemeenten, aanbesteder/gezamenlijke inkoper, kennisinstituut, ontwikkelaar en bijhouder van registraties/data, innovator, liaison, motor, werkapparaat, adviseur, beleidsvormer, uitvoerder, beheerder, monitoring, escalator, bemiddelaar, staf, neutralisator van politieke belangen, hoeder van procedures, bouwer van het cement van de 23, schakelkast, cultuurbepaler, geïnstitutionaliseerde macht, plek voor intervisie, trekker en duwer, agendasetter, hoeder van het algemeen regionaal belang, inspirator, ondersteuner voor formele structuur, procesontwerper, programmamanager, continue factor in discontinu bestuur, binnenhaler Europese Subsidies, knooppunt in de keten, communicator, marketeer, ambassadeur… Dat is nogal wat. Bijzonder is dat deze rollen weliswaar aan de gemeenschappelijke organisatie worden toegedicht, maar dat er geen rollen worden gegeven voor de gemeenten en hun medewerkers. De relatie is dus niet helder. Wie doet wat en wat kunnen ze van elkaar verwachten? Welke rechten en plichten hebben ze ook ten opzichte van elkaar? Deze onhelderheid bouwt automatisch teleurstellingen in en vergoot het gevoel van “wij-zij”. Los van de precieze rollen, is in ieder geval de gemeenschappelijke organisatie ook bedoeld ter ondersteuning van het bestuur van de MRDH. Zij heeft vaak een initiërende rol in de stukken en de processen. Zij heeft een belangrijk aandeel in de uitvoering van de besluiten en het beheer van aan haar toevertrouwde voorzieningen. Zij doet er dus toe en drukt een belangrijk stempel op de wijze van samenwerking binnen de MRDH. Wat betreft deze werkwijze van de gemeenschappelijke organisatie is er, vooral ambtelijk geuit, respect voor de inhoudelijke kennis en expertise bij de gemeenschappelijke organisatie. Er is geen twijfel over het zorgvuldige beheer van de concessies of de deskundigheid op het terrein van mobiliteit of economie. Er is ook waardering voor de snelheid waarmee in de eerste periode is gewerkt. Er is begrip dat juist voor deze medewerkers de overgang het grootst is, dat ze tegelijkertijd nieuwe taken moesten oppakken, doorgaan met oudere terwijl ze ook een nieuwe organisatie moesten opzetten en elkaar leren kennen. En dat terwijl politiek veel met een vergrootglas is bekeken. Er zijn echter ook belangrijke aandachtspunten geuit, die met name gaan over de wijze waarop de besluitvorming wordt voorbereid, het ruimte bieden

11

aan inbreng van anderen, de samenstelling van het personeel, houding en gedrag en het gemis van een aantal specifieke expertises. De voorbereiding van de formele overleggen wordt als gehaast en onvoldoende zorgvuldig ervaren. Mensen voelen zich vaak overstroomd met stukken met korte reactietijd, waardoor het beeld is dat er klassiek wordt samengewerkt. In ambtelijke voorbereidingen liggen soms stukken die niet eerder besproken zijn en die vragen om direct advies om al dan niet door te geleiden naar de bestuurders. Er is vaak maar korte reactietijd. Gemeenten duiden dit soms als iets dat hen overkomt, terwijl ze mogelijk ook zelf eerder aan de voorkant input hadden kunnen leveren. Het beeld is dat zowel de gemeenschappelijke organisatie als de gemeenten dit allemaal willen. En toch gebeurt het nog weinig. Er wordt meer naar elkaar informatie gezonden, dan op elkaar gereageerd of geluisterd. Mensen ervaren de stukken meer als initiatieven van de gemeenschappelijke organisatie dan als de eigen wens zoals geformuleerd en toe besloten door hun eigen bestuurders in de diverse formele organen. Omdat de communicatie en uitleg over besluiten van de verschillende commissies vaak door de gemeenschappelijke organisatie wordt gedaan en minder door de verantwoordelijke bestuurders in de commissies wordt dat beeld versterkt. Bij de uitwerking van het SBA en de uitwerking van de agenda van EV wordt meer ruimte ervaren, ook juist voor de bestuurlijke inbreng. In de stukken zelf ervaren de bestuurders en raadsleden zelf te weinig balans tussen het regionale verhaal en de lokale waarde ervan. Wat is de meerwaarde voor hen of wat zijn de consequenties? Er worden vragen gesteld over de kennis van de lokale praktijk. De medewerkers van de gemeenschappelijke organisatie zijn weinig in de gemeenten zelf zichtbaar. Andersom hebben bestuurders ook weinig zicht op de mate van pro-activiteit van hun eigen medewerkers bij het voorbereiden van de besluitvorming. De vraag naar de kennis van de lokale praktijk wordt gevoed door de personele samenstelling. Vanwege oude rechtspositionele verplichtingen komen de meeste medewerkers uit de oude regio’s en die waren weer voornamelijk gevuld, althans zo is het beeld, met mensen uit Rotterdam en Den Haag. Feitelijk wonen mensen in de hele regio. De flexibele schil waarover eerder besloten was voor de VA komt weinig van de grond, er zijn maar enkele detacheringen. Die wens is er wel vanuit de gemeenschappelijke organisatie, maar er is weinig budget en gemeenten reiken zelden mensen aan, ondanks toezeggingen. En ondanks de afspraken die expliciet op het terrein van EV zijn gemaakt over het werken in nauwe samenwerking tussen de gemeenschappelijke organisatie en de gemeentelijke organisaties. Het eigenaarschap van deze afspraken wordt vaak eenzijdig neergelegd bij de gemeenschappelijke werkorganisatie. Gemeenten doen zelf weinig om hier iets aan te veranderen. Daarbij speelt mogelijk een rol dat het, zeker voor kleine gemeenten, lastig is omdat ze vaak zelf weinig mensen met deze kennis in hun gemeente overhouden als ze zouden detacheren. Dit is lastig zolang het als tegengestelde belangen gezien wordt en niet als een verrijking of vergemakkelijking van hun gemeentelijke taken. Er wordt nog weinig expliciet projectmatig en thematisch gewerkt. En juist deze vormen geven meer gelegenheid voor samenwerkingen anders dan via fulltime-detacheringen. Hier wreekt zich mogelijk ook dat de uitspraken over het zijn van één groot gemeenschappelijk werkapparaat niet helder vertaald zijn in de vraag of het hierbij wel passend is om elkaar rekeningen te sturen voor personele kosten. Onderlinge verrekening draagt in ieder geval niet bij aan het dichter brengen van dit beeld. Een ander punt van aandacht gaat over houding en gedrag, Bij de voorbereidingen zijn waarden benoemd als PROFS (proactief, resultaatgericht, opdrachtgeverschap, flexibiliteit, samenwerkend/sensitief voor de omgeving). Deze hebben ook een plek gekregen in het functieboek voor de medewerkers van de gemeenschappelijke organisatie. In de werkgroep Organisatie van het Bestuursforum zijn noties geuit als regelaars, verbinders, pioniers en ambassadeurs. Een typerend wensbeeld is geuit dat ”de organisatie zou een grote broer moeten zijn die naast je staat en die niet betuttelt”. Ondanks de beste intenties komt dit nog onvoldoende uit de verf. De organisatie wordt, overigens met name bestuurlijk en topambtelijk geuit, gezien als top-down, die gemeenten zaken oplegt, weinig flexibel is en weinig vernieuwend is qua werkwijze. Technische inhoudelijke kennis heeft meer interesse dan soepel lopende processen met oog en waardering voor een ieders inbreng. Er is behoefte aan meer politiek, bestuurlijk, strategisch vermogen. De eerste periode was hectisch, maar het is tijd voor langere lijnen, een duidelijke visie en strategie, waaraan mensen zich kunnen binden. Deze moeten niet blijven hangen in hoge abstracties, maar concreet vertaald worden naar het strategische, tactisch en

12

operationele niveau waarbij ook het politiek regelen en het ambassadeurschap vorm moeten krijgen. Een laatste inhoudelijke kenniscomponent die genoemd is als kwetsbaar is de geringe ervaring met samenwerken met de EU en op financiële expertise, zoals het maken van gedegen kosten-batenanalyses en business-cases. Bij deze aandachtspunten voor de gemeenschappelijke organisatie, helpt het niet dat gemeenten nog weinig vorm geven aan het afgesproken eigenaarschap van de gemeenschappelijke organisatie. Het beeld van het gezamenlijke werkapparaat komt mede niet tot stand doordat deze rol nog niet geconcretiseerd is. Het overbruggen van de afstand, van ‘wij-zij’ naar ‘wij’ vraagt om inspanningen van 2 kanten. Het beeld is dat binnen de 23 gemeenten ook nog weinig aandacht is geschonken aan de vraag wat de nieuwe context van de MRDH voor de eigen ambtenaren betekent. Binnen de gemeenten is de aandacht voor de MRDH soms minder dan die voor de oude stadsregio was en gemeenten zijn ook nog zoekende hoe de processen intern goed te organiseren, zodat de kennis en kunde binnen de gemeente optimaal ingezet kan worden én de goede relatie met de andere gemeenten en de gemeenschappelijke organisatie kan worden vormgegeven. 7.

Communicatie

Het onderwerp communicatie is vaak genoemd in de gesprekken. De basiscommunicatie staat. Er is een website, er is een maandelijkse nieuwsbrief voor alle geïnteresseerden en een wekelijkse nieuwsbrief voor betrokken ambtenaren. Maar lang niet iedereen kent deze of krijgt deze nieuwsbrieven. Voor de formele oprichting zijn er tal van informatie- en discussiebijeenkomsten geweest, deze worden gemist. Met het verder groeien van de MRDH is meer en meer gerichte communicatie nodig, ook naar de buitenwereld, de partners. Er is geen behoefte aan meer ‘glossy magazines”. Er is nog geen sprake van strategische inzet van communicatie als middel om de werkingskracht en de onderlinge verbondenheid van de MRDH te vergroten. Zonder goede communicatie is het ook lastig om partners, in en buiten de regio aan de MRDH te verbinden. Er is nog geen strategisch communicatieplan. Inhoudelijk is er behoefte aan meer delen van kennis over de 23 gemeenten, wat speelt er, wat doet ertoe. Er is behoefte aan het steviger uitdragen van de samenhang in de regio, het gezamenlijke inspirerende verhaal en de gemeenschappelijke kracht. Inhoudelijk gedreven en onderbouwd. Er worden informele ontmoetingen gemist, apart of in het verlengde van inhoudelijke of formele momenten. Een ander element is het meer begrijpelijk communiceren. Uitingen, stukken of publicaties, worden als lastig leesbaar en weinig toegankelijk ervaren. De MRDH wordt gemist op de social media, zeker als het gaat om het meedoen aan discussies of reageren op wat anderen verzenden. Het heel ander aspect van communicatie is het feit dat velen het getalsmatige lastig vinden om met 23 mensen tegelijk te vergaderen. Om iedereen goed aan bod te laten kost veel tijd en de reistijden en het aantal verplaatsingen van mensen voor bijeenkomsten is groot. Dit vinden velen lastig, hoewel dit toch niet uniek is. Want 23 is weliswaar meer dan 9 of 15, maar er zijn talrijke samenwerkingsverbanden of overheidsorganen in Nederland die meer gemeenten herbergen.

8. De relatie met het bedrijfsleven, de inwoners en de overige overheden [nog specifieker uitwerken] Er is een breed gedeelde wens om de MRDH meer te laten zijn dan alleen een samenwerking van 23 gemeenten. Dit is ook een belangrijk uitgangspunt geweest bij de opstelling van de formele Gemeenschappelijke Regeling. Er wordt vaak gesproken over de Triple Helix, de samenwerking met de andere overheden, het bedrijfsleven, de kennisinstellingen. Deze gedachte komt naar het oordeel van de meeste mensen nog van de grond. Er zijn geen expliciete afspraken hoe dit vorm te geven. In sommige individuele trajecten is er wel spraken van samenwerking, maar het geheel is nog sterk gefocust op de relatie tussen de 23 gemeenten onderling. Als het gaat om de relatie met het bedrijfsleven dan werkt de gemeenschappelijke organisatie en enkele gemeenten samen met InnovationQuater en de Economische Programmaraad Zuidvleugel. In deze twee verbanden doen meer overheden mee, is het bedrijfsleven goed aangesloten en participeren ook de kennisinstellingen. Een heldere taakverdeling of een scherp beeld van de complementariteit is er nog niet. Sommigen vinden dat de Triple Helix gedachte juist via deze twee verbanden vorm moeten krijgen,

13

anderen willen juist dat de MRDH zelf aan acquisitiebeleid gaat doen of zelf de relaties steviger aanhaalt. De wens om bedrijven en hun topbestuurders als ambassadeurs voor de MRDH in te zetten is ook frequent geuit, maar daar is nog geen uitvoering aangegeven. In individuele projecten krijgt de samenwerking met het bedrijfsleven ad hoc wel vorm, maar dit wordt nog vaak vanuit een opdrachtgevende rol en minder als partner voor de lange termijn in een netwerk. De relaties met de medeoverheden zijn talrijk, maar versnipperd. Met verschillende ministeries wordt samengewerkt, zoals in de Agenda Stad, het MIRT of in specifieke grote infrastructurele projecten, maar er is nog geen sprake van een gestructureerde of intensieve samenwerking zoals voorgenomen. Ad hoc, waar de inhoud dat vraagt of binnen eerder genoemde verbanden, wordt ook samengewerkt met buurgemeenten, maar het beeld is dat dit nog maar mondjesmaat is. De relatie met de EU wordt als steeds crucialer en kansrijker gezien, waarin extra geïnvesteerd zou moeten worden. En, zoals al in het algemene beeld al geuit, vraagt de relatie met de provincie Zuid-Holland om aandacht. Het nieuwe college van GS wordt als positief ervaren en een goede relatie wordt van grote betekenis geacht. De zichtbaar gemaakte wijze van samenwerking op 8 september met het benoemen van concrete samenwerkingsprojecten is dus erg relevant.

4. Leerervaringen en inzichten van anderen De MRDH is uniek wat betreft haar ontstaansgeschiedenis, de eigenheid van de regio en haar samenspel van opgaven. Maar de MRDH is niet het enige grootschalige intergemeentelijke of interbestuurlijke samenwerkingsverband. Zij kan leren van anderen, van collega’s en van wetenschappers. Vanuit de gedachte dat effectief leren vaak zelf ervaren is, is een belangrijk advies om gezamenlijk de komende tijd te leren en te ontdekken hoe anderen het doen en hoe het anders kan. Daarom hieronder slechts een aantal korte duidingen van hoe anderen het doen, zoals de regio Eindhoven, enkele leerervaringen van het Deltaprogramma en suggesties van een hoogleraar. Eindhoven Sinds 1 januari 2015 werkt de regio Eindhoven op verschillende manieren aan haar taken op het terrein van de oude WGR+. Een deel van de taken is naar de provincie gegaan, maar de kern van de al langjarige samenwerking tussen de 21 gemeenten staat overeind en de gemeenten voelen zich onderling verbonden in een samenhangende regio. En belangrijke leerervaring zit in de wijze waarop deze regio haar ambities en visies helder verwoordt en goed communiceert en de samenwerking met het bedrijfsleven en kennisinstellingen als uitgangspunt neemt. De samenwerking met het bedrijfsleven en de kennisinstelling blijft verankerd in de Triple Helixorganisatie Brainport regio Eindhoven. Haar ambities en uitgangspunten zijn goed verwoord: Zij hebben de ambitie om in het jaar 2020 tot de wereldtop te behoren als technologieregio, waarbij een sterke economie wordt gecombineerd met hoge ruimtelijke kwaliteit en leefbaarheid. Brainport bedenkt, maakt en verkoopt ‘de producten van morgen’ en levert daarmee een onmisbare bijdrage aan de Nederlandse economie. Dit doel is helder uitgewerkt in en visie, strategie en uitvoeringsprogramma. In al haar regionale communicatie is samenwerking het sleutelwoord. Zij duidt dit als de basis voor het economische succes en noemt expliciet dat het gaat om samenwerking zowel regionaal als internationaal, tussen topwetenschappers uit alle disciplines. Tussen kennisindustrie en maakindustrie. Tussen producten, designers en marketeers. En tussen concurrenten. Er zijn harde cijfers ter onderbouwing van hun positie als het fundament van de Nederlandse economie. De samenwerking van de 21 gemeenten onderling is nieuw vormgegeven in de Metropoolregio, die zich positioneert als één van de spelers binnen de Triple Helix. Deze regeling is licht, met een kleine gemeenschappelijke organisatie, die de bestuurlijke samenwerking faciliteert. De uitvoering van taken ligt in de gemeenten zelf en wordt flexibel georganiseerd in “werkplaatsen’ met bestuurlijke trekkers. Hoewel het in de nieuwe organisatievorm ook nog zoeken is, ligt er een heldere en uitgewerkte regionale agenda 2015-2018 als uitwerking van de visie. Deze is: de regio is hoogtechnologisch, innovatief en duurzaam en genereert blijvend welvaart en welzijn voor zijn inwoners. Deze visie omvat 4 kernwaarden: een innovatieve economie, een leefbare omgeving, een samenbindende maatschappij en intensieve regionale samenwerking. De missie is: wij staan voor de duurzame ontwikkeling van welvaart en welzijn

14

van onze inwoners. Wij zorgen samen voor een hoge dichtheid en interactie van netwerken, zodat wij slimmere en betere antwoorden hebben op onze maatschappelijke uitdagingen. De ambitie luidt: wij willen een economische wereldspeler zijn die internationale allure koppelt aan regionale eigenheid. Ook de strategie is kort verwoord: wij versterken de metropoolvorming door interne samenhang en door ons economisch te verbinden met sterke (inter)nationale spelers die aan ons complementair zijn. Al deze richtinggevende uitspraken zijn begrijpelijk toegelicht, voorzien van kritische succesfactoren met resultaatduidingen. De focus ligt op drie strategische thema’s: economie, ruimte en mobiliteit, die zijn uitgewerkt in 6 opgaven: economische strategie, strategie ruimte, strategie mobiliteit en innovatie, arbeidsmarkt, werklocaties en wonen. Deze opgave zijn uitgewerkt in de wijze waarop ze bijdragen aan de doelstellingen. Interessant is ook dat het bestuurlijk netwerk en de wijze van samenwerking (het HOE) als kritische succesfactor wordt geduid. Er is ook een expliciete missie van de gemeenschappelijke organisatie en die luidt als volgt: regionale verbinder, die processen versnelt en daarmee ambities realiseert. De ambitie is het zijn van een schakelstation voor regionale opgave. Per opgave is expliciet geduid waarom eraan gewerkt wordt en hoe en wat de rol is van de gemeenschappelijke werkorganisatie en hoe de gemeenten en partners meewerken. Het Deltaprogramma Op 1 februari 201 is het Deltaprogramma gestart onder leiding van de heer W. Kuijken als Deltacommissaris. Het is een interbestuurlijk programma die de aandacht voor de lange termijn en samenwerking op het gebied van waterveiligheid en zoetwatervoorziening moet waarborgen. Er is een Deltawet, waarin het Deltaprogramma en het Deltafonds is opgesteld. Hoewel het een ander beleidsterrein is dan de MRDH en het gaat om een nationale aanpak, zijn er toch interessante leerervaringen, met name als het gaat om het bestuurlijk samenspel. De aanpak wordt door velen als inspirerend ervaren, sommigen noemen het zelf het “nieuwe bestuurlijke normaal”. De aanpak is geëvalueerd door de Erasmus Universiteit (Samenwerken aan de Delta, februari 2014, Dr. A. van Buuren en Prof. Dr. Ing. G.R. Teisman) ter voorbereiding op de nieuwe governance in de vervolgfase van het Deltaprogramma. Hieruit is groot draagvlak voor de aanpak gebleken ( het gemiddelde rapportcijfer ligt tegen de 8). Het Deltaprogramma wordt echt gezien als een gezamenlijke onderneming, een investering in elkaar. De Deltacommissaris fungeert als een buitenboordmotor, die de samenwerking tussen domeinen en kokers aanjaagt. Er is bewust voor gekozen om naast de dagelijkse bestuurlijke hectiek van de dag waarin de verschillende belangen vaak een grote rol spelen, ruimte te maken om als bestuurders samen gestructureerd en toekomstgerichte vraagstukken te verkennen en van bijpassende oplossingen te voorzien. Het Deltaprogramma heeft haar werkwijze helder geëxpliciteerd in 5 uitgangspunten: 1. Consistent, reproduceerbaar en transparant; 2. Adaptief Deltamanagement: focus op de lange termijn met ruimte voor korte termijnambities 3. Kennis: gezamenlijke feitenverzameling met benutting van kennisinstituten, maar ook veldkennis van regionale partijen (tacit knowledge) 4. Markt en innovatie; 5. Samenwerking: echt tweerichtingsverkeer tussen rijk en regio, vroegtijdige betrokkenheid van bestuurders. Volgens de Deltacommissaris zelf ligt juist in het laatste de kracht. Bestuurders bouwen zelf mee, los van agenda’s en annotaties, exploreren samen en pas daarna formele besluitvorming. De bedachte oplossingen voelen daardoor ook echt van hen zelf. Er zijn 3 tot 4 keer per jaar intensieve informele bestuurlijke bijeenkomsten. Ook over zware issues, er worden mensen van buiten uitgenodigd of het zijn juist deelnemers zelf die een onderwerp inbrengen. Er wordt daar niet besloten, maar maximaal samen ontdekt wat er toe doet. En inspiratie en goede, leuke, manieren van samen aan de slag gaan worden benut. Als er al stukken zijn, dan bestaan ze uit maximaal 2 pagina’s met duiding van het onderwerp. Bestuurders maken verder zelf deel uit van formele stuurgroepen en worden ondersteund door gemeentelijke ambassadeurs in hun verantwoording richting gemeenteraden of staten. De medewerkers aan het programma zijn allen gedetacheerd vanuit de deelnemende organisaties.

15

Er is veel geïnvesteerd in een kloppend verhaal, dat als leidraad van handelen en keuzes maken dient. Op basis van dit heldere, lange termijn verhaal, de visie, zijn horizontale werkverbanden en verticale verantwoordingslijnen aan elkaar gekoppeld. Dit samen gemaakte en gedeelde verhaal geeft ruimte ook voor slagkracht. Als de hoofdroute bepaald is, hoeft elke tussenstap minder verantwoord te worden en kunnen ambtenaren en anderen vrijheid nemen in de uitvoering. De algemene visie is concreet vertaald in zowel themagerichte als gebiedsgerichte opgaven en het vervolg wordt keer op keer getoetst aan de algemene doelstellingen. Er wordt meer gewerkt met ‘soft power’, elkaar aanspreken en motiveren, dan op basis van formele bevoegdheden. Deelnemende organisaties zijn vrij in hoe ze het binnen hun organisatie regelen, als er maar heldere aanspreekpunten zijn. Een belangrijke tip van de Deltacommissaris is te investeren in verschillende boegbeelden, ook juist vanuit de omgeving, zoals een belangrijke CEO uit het bedrijfsleven of meerdere gemeentelijke bestuurders. Prof. Marcel Boogers, hoogleraar Innovatie en regionaal Bestuur Professor Boogers geeft in zijn oratie van 19 oktober 2013 (“Waarom regionale samenwerking soms resultaten oplevert”, Universiteit Twente) een aantal lessen weer voor de versterking van regionale verbanden. Hij heeft hierover ook een interview gegeven voor het eigen MRDH Magazine van april 2014 en in het kader van het onderhavige traject MRDH van, voor en door de 23 heeft hij ook een aantal overwegingen en tips gegeven. Zijn gedachten samengevat komen neer op het belang van een duidelijke urgentie: een breed gedragen besef van regionale problemen of ontwikkelkansen, niet alleen bij de gemeentelijke bestuurders, maar ook bij regionale bedrijven en instellingen. Deze urgentie moet zichtbaar zijn in een inspirerende, verbindende visie, een verhaal, dat bijvoorbeeld weergeeft hoe de oude regio’s elkaar aanvullen, de verbinding tussen de haven en de stad van recht en vrede en de groene longen daartussen. Er moet één hoofdverhaal zijn, dat ook gedragen wordt en medeontwikkeld is met de partners. Het verhaal moet aangeven wat gemeenschappelijk is, hoe aanvullendheid ten opzichte van elkaar georganiseerd wordt, stad en ommeland, welke plek afzonderlijke gemeenten innemen en hoe het bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties bijdragen kunnen leveren. En wat zij eraan hebben. Hoe verhoudt de MRDH zich tot de buitenwereld? En het verhaal moet zicht geven op een toekomstperspectief, een lange termijn agenda. Daarmee kan ook regionaal leiderschap ontstaan. Deze rol wordt vaak vervuld door de burgemeester van de grootste stad, maar om politieke en bestuurlijke tegenstellingen te overbruggen én om betrokkenheid van maatschappelijke en economische partners te kunnen garanderen, is het raadzaam dat ook iemand uit het bedrijfsleven een trekkende en leidende rol speelt bij het ontwikkelen en realiseren van regionale agenda. Maatschappelijke betrokkenheid: regionale discussies beperken zich vaak vooral tot een kleine kring bestuurlijk ingewijden, terwijl maatschappelijke betrokkenheid de externe druk opvoert die kan hepen om bestuurlijke impasses te doorbreken en resultaten te boeken. Hij benadrukt dat de MRDH een lange adem nodigt heeft, vertrouwen moet groeien. Informele netwerken helpen hierbij: dit gaat over het belang van netwerken, informele contacten en ontmoetingsplaatsen waar informele netwerken kunnen worden verbreed en verdiept. Informele verbanden maken het ook mogelijk om aan te sluiten bij lokale eigenheden en persoonlijke interesses. Dat kan ook uiting krijgen in concrete zaken als de Expo 2020 of een metropoolmarathon, aansluiting vinden bij de culturele banden in de regio. Of aansluitend bij toekomstbeelden waaraan de universiteiten nu al werken, zoals samen op pad met futuristische voertuigen van de Universiteit Delft Ook de betrokkenheid van de raden kenschetst hij als cruciaal. Gemeenteraden moeten meer zijn dan een stempelmachine en griffiers kunnen hierin een belangrijke rol vervullen.

16

5. Adviezen De analyse van de gesprekken (hoofdstuk 3) en de leerervaringen van anderen (hoofdstuk 4) tegen de achtergrond van een meer algemene typering van de opgave (hoofdstuk 2) geven aanleiding tot nadere actie. Daarom een aantal adviezen, die er met name op gericht zijn om het beeld van de MRDH van, voor en door de 23 gemeenten meer werkelijkheid te laten worden. Wanneer de MRDH echt denkt en werkt vanuit dat uitgangspunt, kunnen betere resultaten op een efficiëntere en effectieve manier geboekt worden. Een stevig netwerk bouwen kost tijd. Vertrouwen moet groeien in de praktijk en oude culturen zijn niet met een enkele actie te veranderen. Het bestaansrecht van de MRDH is in geen enkel gesprek betwist en er is een gedeeld beeld de dat basis staat. Maar er is ook een gedeeld gevoel dat een aantal punten wel echt anders moet om effectiever, efficiënter te worden en ook op termijn het draagvlak te behouden en te versterken. Velen willen nu wel snel echt verschil zien. Onderstaande adviezen proberen een bijdrage te leveren aan het realiseren van de gewenste veranderingen. De adviezen zijn expliciet gericht aan de MRDH als geheel, aan alle 23 gemeenten en hun onderdelen en aan de gemeenschappelijke organisatie. Er is niet één speler die verantwoordelijk gemaakt kan worden voor het versterken van het netwerk en daarmee de gewenste inhoudelijke resultaten. Het eigenaarschap ligt uiteindelijk bij de gemeenten zelf. Wel kan de sturing op het geheel van de adviezen belegd worden bij de SG van de MRDH en haar directieteam. De uitvoering zal echter pas kans van slagen hebben als allen daarin, in welke mate dan ook, betrokkenheid en medewerking tonen. De belangrijkste adviezen zijn: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Benoem explicieter wat het samenwerkingsmodel is Ontwikkel een eenduidige missie en visie en werk dit uit tot een heldere lange termijn strategie Optimaliseer het samenspel van de formele organisaties Investeer in het informele netwerk Zorg voor een betere balans tussen de verschillende belangen Creëer meer gelegenheid voor effectieve en efficiënte betrokkenheid van de raden Vernieuw de werkwijze en investeer in communicatie Breid het netwerk uit naar het bedrijfsleven, de inwoners, kennisinstellingen en de collega-overheden Leer van elkaar en van anderen

De adviezen nader toegelicht 1. Benoem explicieter wat het samenwerkingsmodel is WAT de MRDH is, wat haar taken en bevoegdheden zijn is helder omschreven in de regeling. Over het HOE verschillen de beelden en dat leidt tot spanningen of teleurstellingen. De kern van het HOE ligt in het beeld over wat voor netwerk de MRDH is. Er zijn verschillende manieren van samenwerken, van netwerken denkbaar. Is een netwerk met als primaire basis de verbindingen tussen de 23 gemeenten wenselijk, is een netwerk met meerdere kernen passend met thematische of regionale subverbanden of heeft is het uitgangspunt meer een klassieke organisatie dan een netwerk met een stevige kern als basis waar de 23 gemeenten aan verbonden zijn, zonder dat zij onderling verbonden worden? En welke plek is toebedacht aan de Triple-Helix partners? Enkele beelden over netwerken zijn de volgende:

of

of

of

17

Het belangrijkste advies is een expliciete keuze te maken tussen deze beelden en dat als uitgangspunt te gebruiken voor de wijze van samenwerking. Dit beeld vormt de basis voor de missie, de visie, de strategie en de wijze van communiceren. Mijn advies zou zijn de volgende slag te maken:

VAN

NAAR

De huidige situatie, de huidige praktijk, heeft meer gelijkenissen met een klassieke organisatie dan met een netwerk van, voor en door de 23 gemeenten, laat staan met de buitenwereld. Wordt hieraan vastgehouden, dan wordt het erg lastig om de inhoudelijke resultaten goed te halen, wordt de know-how uit de gemeentelijke organisaties en de omgeving weinig benut en het belang van echt partnerschap onvoldoende erkend. In een dergelijke organisatiestructuur worden besluiten meer genomen op basis van een uitruil van lokale belangen dan op basis van de regionale potentie. En is gelijkwaardigheid tussen de deelnemers lastig te realiseren, omdat het dan immers met name een besluitvormingsconstructie is en binnen deze constructie hebben de grote steden meer functies en stemmen. Een laatste probleem van het 1e model is dat wanneer alle aandacht uitgaat naar het centrum, het voor bedrijven en maatschappelijke partners lastig is mee te doen. Als dit model wel de keuze is, dan is het verder werken aan het verstevigen van het netwerk lastig. Het 2e model sluit meer aan bij de wensen zoals de meeste mensen hebben neergelegd in de gesprekken en sluit ook aan bij de intenties zoals beschreven in de gemeenschappelijke regeling en waarmee alle gemeenteraden ingestemd hebben. Dit 2e model weerspiegelt een balans tussen de in hoofdstuk 2 geduide typeringen van de presterende en de netwerkende overheid, zoals beschreven door M. van der Steen en M. Haijer. Dit model houdt rekening met de verschillende typen opgaven binnen de MRDH en geeft uiting aan de gewenste gelijkwaardigheid van de spelers in het netwerk. Er zijn meer verbindingen tussen de gemeenten dan alleen van en naar de gemeenschappelijke organisatie, maar deze laatste is wel spin in het web en heeft overzicht. Het geeft ruimte aan flexibele coalities die samenwerking op basis van wat inhoudelijk nodig is en geeft maatschappelijke partners de kans om zowel in losse projecten als op de samenwerking al geheel te participeren. Door het behoud van een kleine centrale speler is aandacht voor de efficiency van de werkprocessen en daar de intensievere verbindingen wordt de effectiviteit en de kwaliteit vergroot. Besluitvorming over het gewenste model kan ingebed worden in de besluitvorming over de missie, visie en de strategie. Daarbij is het cruciaal dat de keuze voor het model geen papieren exercitie is. Dit is bij uitstek een bestuurlijke vraag, die vervolgens uitgewerkt moet worden naar de consequenties voor het dagelijks handelen. Omdat het 2e model het meest overeenkomt met de formele intenties en de geuite wensbeelden in de gesprekken, gaan onderstaande volgende adviezen uit van een keuze voor model 2. 2. Ontwikkel een eenduidige missie en visie en werk dit uit tot een heldere lange termijn strategie Een heldere missie, die keer op keer gecommuniceerd wordt geeft scherpte in de taken die al dan niet opgepakt worden, verbindt mensen en organisaties aan een hoger doel en maakt het voor anderen eenvoudiger om aan te haken. Een missie, een gemeenschappelijk verhaal gericht op de lange termijn, overstijgt deelbelangen en biedt zicht op toekomstige win-win-situaties. Een dergelijke, gezamenlijk geformuleerde en door de 23 gemeenten (en partners) ondersteunde missie is er nog niet. Een vertaling van de missie naar een visie en een strategie hoe deze te realiseren is een essentiële vervolgstap. Deelvisies liggen er al, zoals de investeringsagenda en verhalen van mensen als Tordoir of van De Geuze. Ook de begroting 2016, die inmiddels is goedgekeurd, geeft richting. De vertaalslag van deze deelvisies naar een afgewogen geheel met een heldere lange termijn strategie is weliswaar een investering aan de voorkant in termen van tijd, maar eentje die op lange termijn winst boekt en de voorspelbaarheid van handelen voor zowel de binnen- als de buitenwereld vergroot.

18

Samen een beeld vormen over bijvoorbeeld de MRDH 2025 kan inspireren, net als een stevige meerjarige regionale agenda. Belangrijk daarbij is deze visie gezamenlijk te maken om deze bij alle spelers goed te internaliseren. Weliswaar kan de gemeenschappelijke organisatie een aanzet doen, maar het kan geen discussie op basis van kant-en-klaar stuk zijn dat in één keer door de formele besluitvormingsstructuren geaccordeerd wordt. Een interactief, bestuurlijk proces met volgende ruimte aan de voorkant voor de relevante spelers is cruciaal. In plaats van tal van korte formele overleggen, ligt een aanpak met informele deelsessies waarin verwachtingen gedeeld worden lokale en regionale kennis ingebracht kan worden voor de hand. Dit kan ondersteund worden via digitale platforms of methodieken als versnellingskamers. Een versnellingskamer is een efficiënte manier om snel en zorgvuldig met evenredige inbreng van allen een visie en strategie te formuleren. Met een slim procesontwerp, gerichte sessies en gebruikmakend van wat er al is, zou een dergelijk proces eind dit jaar afgerond kunnen worden. Voor het uiteindelijke positieve effect dat hiervan kan gaan, is een laatste stap wel cruciaal, die van de juiste bijpassende vorm van communicatie, zowel binnen de MRDH als naar omgeving. Bijzondere aandacht binnen deze visie en strategie zou uit moeten gaan naar de relatie tussen de VA en het domein van EV. De inhoudelijke meerwaarde en samenhang tussen deze twee basispijlers versterkt de basis, vergroot de kans om het nu nog onderbenutte potentieel van de regio te laten groeien. Dat betekent ook dat er geen afzonderlijke deelmissies en visies geformuleerd zouden moeten worden, dat de uitwerking van het SBA en de agenda EV gezamenlijk vorm moet krijgen en ook in samenhang of gezamenlijk besproken zou moeten worden binnen de bestuurscommissies, de adviescommissies en juist ook in het AB. 3. Optimaliseer het samenspel van de formele organisaties en het informele netwerk De MRDH mag zich rijk rekenen met de intensieve betrokkenheid van velen binnen de 23 gemeenten. Het zou jammer zijn wanneer dit zou leiden tot ongewenste bestuurlijke drukte in plaats van een stevig netwerk waarin mensen elkaar graag ontmoeten om gezamenlijke verantwoordelijkheden en interesses te delen. Meer scherpte en explicietere duiding van de rollen kan hierin helpen, waarbij er echter altijd ruimte moet zijn voor persoonlijke diepgaandere interesse van betrokkene dan strikt noodzakelijk en voor de gemaakte keuzes voor de gemeentelijke afvaardiging in de diverse organen. Het is aan hen om de personele samenstelling eventueel te veranderen. Het advies is niet om nu de specifieke taken en bevoegdheden van de verschillende organen aan te passen in de formele Gemeenschappelijke Regeling of de belangrijkste verordeningen. Daarvoor zijn de ervaringen te kort en leiden nieuwe discussies over posities af van de inhoud. Belangrijker is het samenspel, de processen te optimaliseren. Daarbij is cruciaal dat expliciet aandacht geschonken wordt aan het door velen gevoelde dilemma tussen slagvaardigheid en draagvlak. Optimalisatie betekent dat er aandacht is voor het belang van en de waarden samenhangend met het bureaucratische proces om alle belangen zorgvuldig op de juiste plekken te borgen voor het democratische en bestuurlijk draagvlak. En dat er ook aandacht is voor de wens om tempo te maken, de bestuurlijke drukte te verminderen en de efficiency te vergroten. Beide doen er toe in een democratisch gelegitimeerde omgeving en het hoeft geen tegenstelling te zijn. Moderne werkwijzen, passend bij een overheid 3.0., ondersteund door moderne technologie kunnen snelheid en draagvlak combineren. Optimalisatie begint met het meer inzichtelijk maken van hoe de verschillende besluitvormingsprocessen lopen en hoe deze zich in de tijd tot elkaar verhouden. Overzicht door stroomschema’s. Beter inzicht geeft meer begrip. Als om inhoudelijke redenen een stuk sneller behandeld moet worden dan volgens de afspraken en de schema’s kan, is het belangrijk om het waarom uit te leggen aan alle betrokken spelers. Dit moet niet te vaak gebeuren en waar dat kan moeten sommige organen, zoals de raden, meer tijd en ruimte krijgen voor invloed. Ruimte voor sneller handelen kan ook ontstaan door meer transparantie te tonen. Dat kan op verschillende plekken. Wanneer meer stukken van de bestuurscommissies en het AB gedeeld worden met de raadsleden, via de griffiers, per mail of via een online veilige samenwerkingsruimte, kunnen de raad of de leden van de adviescommissie beter en sneller voorbereid worden. Als notulen of besluitenlijsten eerder en breder beschikbaar zijn kan daarop voortgebouwd worden, kan binnen de gemeenten makkelijker een gezamenlijk standpunt ontwikkeld worden en wordt voorkomen dat discussies overgedaan worden. Dat ondersteunt ook bestuurders in het geven van toelichting aan hun eigen medewerkers en raden over hun keuzes. Meer transparantie in de

19

werkzaamheden van het AB en het Presidium geeft ook meer vertrouwen en mogelijk meer ruimte voor snel handelen waar dat moet. Er moet ook meer geïnvesteerd worden in de kwaliteit van de stukken. Dat gaat over de leesbaarheid en toegankelijkheid ook voor mensen met minder technische achtergronden of minder tijd. Korte, goed leesbare opleggers met duidingen van type besluitvorming en de fase van een stuk. Kwaliteit gaat ook over de inbreng van lokaal beschikbare expertise. Beleids- en uitvoeringsprocessen kunnen interactiever opgepakt worden, minder klassiek door alleen maar uit te nodigen om te reageren op stukken. Wanneer echt gewerkt wordt vanuit het principe van één groot gezamenlijk werkapparaat wordt voorkomen dat stukken in de latere besluitvormingsfase keer op keer aangepast moeten worden. Beter in één keer goed investeren in elkaars kennis en kunde en opinies, dan via talloze vergaderen op basis van teksten discussiëren. De besluitvorming is belangrijk, maar drukt nu een te zware stempel op de MRDH. Veel werk is ook uitvoering of uitwerking. Juist daarin kan meer gebruik gemaakt worden van de verschillende expertises van de spelers, aansluitend bij hun normale rollen. Een aanzet voor deze rollen, niet uitputtend, maar als basis voor een gesprek:    

  

Raadsleden: zorgen voor de democratische legitimatie en inbreng van het gevoelen in de samenleving (controle en representatie; Wethouders: inhoudelijk verantwoordelijk voor de planvorming en uitvoering; Burgemeesters: boegbeeld, ambassadeur, oog voor de samenhang tussen de portefeuilles; Gemeentesecretaris: eigenaarschap van de organisatie van de gemeenschappelijke werkcapaciteit, van de interne gemeentelijke informatievoorziening en van het coachen van de ambtenaren op de gewenste wijze van samenwerking; Vakambtenaren: experts en eerste verbinders tussen het lokale en regionale belang; Bestuursadviseurs: spinnen in het web, onderling verbonden daar waar ambtelijke zaken naar het bestuurlijke niveau gaan. Samen de experts op besluitvormingsprocessen; Griffiers: ondersteuners van de raden, ambtelijke link tussen de raden en de bestuurders en ambtenaren, experts als het gaat om effectieve en efficiënte raadsinbreng.

Vanuit verschillende rollen kunnen de informatievoorziening en de bestuurlijke processen geoptimaliseerd worden. Concreter nog vertaald naar suggesties voor rolduiding van een aantal overleggen: 













De Adviescommissies vormen de basis voor de inbreng vanuit de raden. Hierin kan alles aan bod komen. Wanneer de leden van de adviescommissie hun rol als linking-pin naar de raad goed kunnen vervullen, zijn er geen verrassingen voor de overige raadsleden (zie verder volgende paragraaf) De Bestuurscommissies zijn dé plek voor de inhoudelijke afwegingen op het terrein van de VA en EV. Zij zijn in principe eindverantwoordelijk tenzij (!) de besluiten van de ene commissie impact hebben op de andere of de regeling anders bepaald heeft zoals over kernstukken als de begroting etc Het Algemeen Bestuur geeft uiting aan de MRDH als geheel, stelt de missie, visie en strategie vast, borgt de samenhang tussen de strategische plannen van de VA en EV en de leden zijn ambassadeurs voor het geheel Het Dagelijks Bestuur en het Presidium dragen zorg voor goede agendering, stroomlijnen van de werkprocessen, houden het zicht op de lange termijn en de strategie en communiceren hierover transparanter dan nu het geval is. Waar snelle besluitvorming nodig is, die niet kan wachten tot de 23 gemeenten bijeen zijn, spannen zij zich in om de 23 zo snel mogelijk te informeren of te consulteren en leggen zij over de keuze verantwoording af aan de Bestuurscommissie en het AB de eerstvolgende keer dat deze bijeen zijn. De Kring van gemeentesecretarissen met alle 23 gemeentesecretarissen bespreekt en spreekt elkaar aan over de invulling van het eigenaarschap op de werkorganisatie. Zij bespreken samen met de SGMRDH hoe het optimale samenspel tussen het gemeentelijke werkapparaat en de gemeenschappelijke werkorganisatie vorm te geven De vakambtenaren zoals bijvoorbeeld bijeen in het Ambtelijk Overleg VA investeren in het ophalen van elkaars gemeentelijke achtergronden, de lokale problematiek met kansen voor regionale oplossingen en benutten elkaars kennis en dragen gezamenlijk zorg voor een omslag in het werken. Het coördinatorenoverleg met de gemeentelijke bestuursadviseurs werkt samen aan de optimalisatie van de informatiestromen en ondersteunen de besluitvorming.

20



De kring van griffiers deelt met respect voor de gemeentelijke verschillen de mogelijkheden voor goede ondersteuning van de raadsleden

In het verlengde van deze rolduidingen zou juist voor uitwerking van dit deeladvies aan het coördinatorenoverleg met de gemeentelijke bestuursadviseurs de vraag gesteld worden om na te denken over optimalisatiemogelijkheden van deze processen, zowel van de regionale als de aansluiting daarop binnen de gemeenten. Zij hebben op dit punt bij de voorbereiding van dit rapport al hun waarde laten zien. 4. Investeer in het informele netwerk In alle gesprekken kwam naar voren dat mensen elkaar, hun gemeenten en wat er voor een ieder toe doet onvoldoende kennen. Logischerwijs wordt in de formele besprekingen gefocust op het regionale vraagstuk en is er minder ruimte om te kijken wat de betekenis is voor iedere gemeente afzonderlijk. Voor een structureel houdbare samenwerking met resultaten die tellen is meer nodig. Informeel contact is een basisvoorwaarde en geen overbodige luxe, zo leren ook de ervaringen van andere regionale werkverbanden en inzichten vanuit de wetenschap. De teams binnen de gemeenschappelijke organisatie hebben de afgelopen periode geïnvesteerd in de onderlinge verbinding. Dat is ook nodig in de andere werkvormen. Een eerste benen-op-tafel-bijeenkomst van het Ambtelijk Overleg VA gaf aan dat elkaar ook kennen op wat er toe doet voor ieder individueel, als vertegenwoordiger van de gemeente en als partner in de MRDH, die wil halen én brengen helpt. Ook samen, juist bestuurlijk, praten over toekomstbeelden of bij elkaar op bezoek gaan en zien wat elke gemeente aan problemen heeft of juist aan kansen heeft voor de regio als geheel helpt. Dit kan door vaker te vergaderen op verschillende locaties, maar dat is niet voldoende. Samen op stap gaan, bijvoorbeeld door elk kwartaal met elkaar een dag in de bus te zitten en verschillende gemeenten aan te doen is een mogelijkheid en vaak nog leuk ook. Ook dat is belangrijk. Netwerkmogelijkheden zijn ook kansrijk door elkaar uit te nodigen bij belangrijke momenten, al dan niet gecombineerd met een formele vergadering of een bijeenkomst van een van de platforms. Samen successen vieren bindt. Ad hoc gebeuren er al goede dingen, maar het is zaak dit gestructureerd op te pakken en niet alleen van toeval af te laten hangen. Informele bestuurlijke bijeenkomsten gericht op de lange termijn doelstellingen of prioritaire onderwerpen moeten goed vooruit gepland worden. Kleinere ontmoetingen kunnen daaromheen gebouwd worden bijvoorbeeld om naar elkaars verhalen te luisteren of om samen na te denken over subregionale of thematische vraagstukken. Het kan ook gaan over de geschiedenis van de regio en van de gemeenten, wat is de aard en de cultuur, waar is een gemeente trots op, wat heeft zij de regio te bieden, wat kunnen anderen vertellen of uitdragen over hen om echt elkaars ambassadeur te worden? Dergelijke punten ontsluiten voor elkaar is een kleine moeite, maar kan veel verschil maken. Een simpele manier kan zijn om elke formele bijeenkomst te starten met een kort verhaal van één of twee gemeenten. Of een korte communicabele flyer. Welke manieren ook gekozen worden, het mag helder zijn dat het om meer gaat dan ongericht af en toe een netwerkbijeenkomst organiseren voor alle betrokkenen. Om het netwerk zodanig te onderhouden dat het dienend is aan de gewenste resultaten is continue aandacht en organisatievermogen nodig. 5. Zorg voor een betere balans tussen de verschillende belangen Uitgangspunt bij de start van de MRDH was gelijkwaardigheid in het netwerk, werken vanuit de gedachte van complementariteit. Op dit punt zijn er met name problemen als het gaat om de balans tussen aandacht voor de grootstedelijke problematiek en die van de kleinere gemeenten en tussen het regionale en het lokale belang. Zonder balans hierin, zonder oog en expliciete duiding van win-win-situaties, van de meerwaarde voor elkaar, dreigt het draagvlak onder de MRDH te verminderen. De MRDH is een zakelijk netwerk waarin elke gemeente op grond van eigen belang heeft deelgenomen. Als er geen winst zou zijn, zou de gemeente niet hebben ingestemd. Eigen belangen zijn legitiem en het is belangrijk om deze deelbelangen niet weg te poetsen, maar te zorgen voor balans in het realiseren ervan. De grotere steden hebben andere problematiek dan de meer landelijk georiënteerde groene gemeenten. Het één is niet belangrijker dan het anderen en juist in de samenhang zit de meerwaarde. Een te grote dominantie van de grotere steden in het netwerk ligt op de loer. De relatie tussen de twee grootste, Rotterdam en Den Haag is en blijft cruciaal en daar ligt een continue investeringsopgave, maar

21

deze basis mag niet overheersen. Balans betekent niet zozeer dat Den Haag en Rotterdam een stap terug moeten zetten. Er is voldoende ruimte om ook anderen meer podium te geven, bijvoorbeeld door wethouders en burgemeesters specifiek tot ambassadeur van bepaalde projecten te noemen of de delegaties naar de ministeries of de EU uit te breiden. De grote steden hebben meer menskracht om regionaal in te zetten dan de kleinere gemeenten. En dat roept de plicht op om deze laatste op passende, meer flexibele manieren te betrekken. Dus bijvoorbeeld door niet alleen te werken met full-time detacheringen naar de gemeenschappelijke organisatie, maar door meer projectmatig te werken. Concreet kan gewerkt worden aan meer MRDH-locaties verspreid over de regio. Dit is een middel, geen doel op zich. Het moet ondersteunend zijn aan de filosofie van de MRDH als netwerk: wij zijn allemaal de MRDH. Elke gemeente is ook deel van de regio. Door mensen die samenwerken aan inhoudelijke thema’s met elkaar te verbinden op de meest logische plek qua inhoud, ontstaat meer het beeld van een netwerk van mensen en gemeenten dan van een instituut. De locatie zou geen uiting moeten zijn van de positie van een gemeente binnen de MRDH. Door meer gemeentehuizen open te stellen kan een verandering in werkwijze en gedrag ontstaan. Minder focus op locatie Den Haag (of straks Rotterdam), op de gemeenschappelijke organisatie, meer op de gemeenten zelf als de plek waar het werk wordt verricht. Dit betekent dat mensen van de gemeenschappelijke organisatie meer moeten reizen, meer naar de gemeenten toe in plaats van andersom. In potentie kunnen dus alle 23 gemeentehuizen het predicaat MRDH-locatie zichtbaar maken, maar beginnen met bijvoorbeeld 5 lijkt het meest effectief en efficiënt. Moderne ICT-technieken of de in veel gemeenten al gebruikelijke manieren van flexibel werken bieder kansen. Meer balans tussen de verschillende belangen kan ook door meer ruimte te geven aan de platforms met ‘slechts’ een aantal gemeenten. De MRDH heeft 2 pijlers: de VA en EV. Daar is bewust voor gekozen zoals er ook bewust voor is gekozen om op andere thema’s ruimte te laten voor samenwerking tussen individuele gemeenten, juist op specifieke punten die er voor hen toe doen. Dit gebeurt ook al bijvoorbeeld op thema’s als groen en cultuur en deze dragen bij aan de regionale economie. Geen nieuwe besluitvormingsstructuren, maar overlegtafels. En mocht daar toch kansrijke besluitvorming nodig zijn dan kan dat ofwel via de deelnemende gemeentelijke procedures of als ze toch de 23 als geheel gaan raken via de geijkte MRDH-procedures. Belangrijk is dat deze meer informele verbanden transparant zichtbaar zijn en open staan voor iedereen. In de gesprekken zijn tal van wensen geuit variërend van platforms over ruimte of wonen (al dan niet gecombineerd met de huisvestingsproblematiek van bijvoorbeeld de zogenaamde MOE-landers), het werkgelegenheidsvraagstuk in relatie tot het onderwijsaanbod, een platform over dagtoerisme of een platform voor nieuwe kleinschalige groene economieën bijvoorbeeld gevormd rond voor lokale agrarische producten. Het gaat in deze platforms om kennisuitwisseling en het vinden van nieuwe verbindingen ook juist flexibel aan te gaan met maatschappelijke partners of medeoverheden. De meer thematische manier van werken kan ook doorgezet worden binnen de taken van de VA en EV. Dit vergroot de flexibiliteit, geeft afwegingsruimte voor gemeenten om in onderwerpen wel of niet te investeren en biedt meer kansen voor de buitenwereld om aan te haken. Dat hoeft niet, of zelfs liever niet, te leiden tot nieuwe formele besluitvormingsprocedures. Vaak gaat het om een geringe tijdsinzet van mensen en locaties. En mochten er keuzes gemaakt moeten worden die verder gaan, dan kan dit ook hier ofwel via de gewone gemeentelijke besluitvormingsroutes ofwel alsnog opgeschaald naar het niveau van de MRDH als geheel. Ruimte geven aan samenwerking tussen gemeenten op wat er voor hen toe doet versterkt de regio als geheel. Een andere manier om ruimte te geven aan de verschillende belangen is door scherper aan te geven welke onderwerpen relevant zijn voor allen en welke zich bijvoorbeeld meer lenen voor een subregionale aanpak. Er is al een aantal gemeenschappelijke opgaven beschreven in het Strategisch Beleidskader, de agenda Economisch Vestigingsklimaat, de begroting 2016 en bijvoorbeeld de investeringsagenda. Dit zijn duidelijk onderwerpen die alle 23 gemeenten raken en waarvan meerwaarde door de regionale samenwerking helder is. Maar niet alles is voor alle 23 gemeenten direct van belang of nog niet van belang. Sommige inhoudelijke vraagstukken spelen zich meer af op het niveau van een beperkt aantal gemeenten of zijn slechts voor één gemeente van belang. Helder is dat wanneer er slecht een lokaal belang is voor één gemeente en dit belang niet bijdraagt aan oplossingen voor anderen of de regio als geheel, er geen reden voor betrokkenheid vanuit de MRDH. Maar wanneer wel? Dit is nog niet voor iedereen even duidelijk. Voor een deel zal dit zich in de praktijk ontwikkelen, maar het kan helpen

22

wanneer dit steviger benoemd wordt bij nieuwe voorstellen of bij initiatieven, die gemeenten in willen brengen. Er is geen behoefte aan formele organisatie van subregio’s. Dat zou ook teruggaan naar het verleden zijn, waar juist bewust vanaf is gezien. Maar samenwerkingsverbanden aan een project in een bepaald gebied kan wel subregionaal georganiseerd worden, bijvoorbeeld door (bestuurlijke) ambassadeurs voor projecten aan te wijzen of door te werken op een MRDH-locatie in de regio en een intensievere betrokkenheid te organiseren voor een deel van de bestuurders, raadsleden en ambtenaren rondom zo’n project. Belangrijk is wel dat deze eventuele subregionale werkverbanden niet losgezongen raken of een eigen leven gaan leiden. Altijd betrokkenheid regelen vanuit de gemeenschappelijke organisatie met haar kennis en kunde en capaciteit kan daarbij helpen. 6. Creëer meer gelegenheid voor effectieve en efficiënte betrokkenheid van de raden Bij de voorbereidingen en in de gemeenschappelijke regeling is een helder uitgangspunt genomen: de MRDH is verlengd lokaal bestuur met een koppositie voor de raden. Zoals in de analyse in hoofdstuk 3 weergegeven verschillen de mogelijkheden, wensen en voorkeuren voor het vormgeven van deze formele betrokkenheid en aanvullende mogelijkheden nogal. Niemand betwist het belang van goede betrokkenheid, maar wat dit is, hoe deze vorm te geven wordt verschillend bezien. En dat is ook begrijpelijk, aangezien de MRDH is opgebouwd vanuit de 23 gemeenten met elk een verschillende in autonomie lokaal bepaalde traditie en cultuur van de rol van de raad bij gemeenschappelijke regelingen. Omdat de raden aan kop gaan en zij het uiteindelijk voor het zeggen hebben, is het aanbevelenswaardig om meer rekening te houden met dit verschil. Organiseren op basis verschillen is lastiger dan organiseren op basis van gemeenschappelijkheid. Er ligt een heldere ondergrens waarop raden betrokken moeten worden, die basis is vastgelegd in de gemeenschappelijke regeling. Aanvullend kan er meer ruimte voor maatwerk georganiseerd worden, waarbij geaccepteerd wordt dat de ene raad of het ene raadslid meer en intensiever betrokken wil zijn dan de andere. Dat betekent vooral dat het gaat om het creëren van gelegenheid voor betrokkenheid dan om het vasthouden aan gelijke betrokkenheid voor allen. En dus niet teleurgesteld zijn als bij een nietformeel afgesproken bijeenkomst niet alle raden vertegenwoordigd zijn. Het verschil in betrokkenheid heeft te maken met de beschikbare tijd, specifieke kennis of interesse van de VA en EV bij de raadsleden, het belang bij bepaalde projecten en de snelheid die soms meer of minder noodzakelijk is. Het zijn bij uitstek de griffiers die weten wat hun raadsleden wel en niet willen of wat hun mogelijkheden zijn. Zij vervullen een sleutelrol als het gaat om effectieve én efficiënte betrokkenheid. Het belangrijkste advies is dan ook om hen te vragen deze sleutelrol op te pakken en voorstellen te doen voor deze betrokkenheid. Een aantal griffiers heeft al aangegeven samen met bijvoorbeeld de gemeentesecretarissen en de gemeenschappelijke organisatie hier een voortrekkersrol in te willen vervullen. Zij zouden aan de slag kunnen met de volgende suggesties: 



 



Maak een heldere proceskaart maken met stroomschema’s waaruit duidelijk blijkt hoe de besluitvormingsroute loopt en wanneer welke beïnvloedingsmogelijkheden voor de raad of haar leden is geregeld en geef daarin ook het verschil aan tussen de rol en betrokkenheid van de Adviescommissies en de raden als geheel; De adviescommissies zodanig in te richten dat naast de formele afhandeling van stukken waar dat nodig is, het gesprek over nieuwe inhoudelijke voornemens gevoerd kan worden. Maak daarin zichtbaar wat het concreet betekent voor de verschillende gemeenten en voor de inwoners en bedrijven in de regio, raadsleden representeren immers dat perspectief; Ondersteun de leden van de Adviescommissies in hun rol als linking-pin naar de raad als geheel; Laat ook andere raadsleden dan alleen de vertegenwoordigers uit de adviesraden van de verschillende gemeenten samen komen om over hun vragen en dilemma’s te praten. Vergelijkbaar met de Drechtraad in de Drechtsteden, maar dan zonder formele grondslag. Dit bij voorkeur op locatie gekoppeld aan een inhoudelijk project; Organiseer voorafgaand aan gemeentelijke raadscommissies inloopspreekuren op de verschillende gemeentehuizen met mensen vanuit de adviescommissie, de gemeenschappelijke organisatie, de betrokken ambtenaren uit de gemeente en de wethouder. Vergelijkbaar met technische briefings die gebruikelijke zijn bij de voorbereiding van commissies van de Tweede Kamer;

23





 

Leer van elkaar als het gaat om mogelijkheden voor de ondersteuning. Sommige gemeenten bespreken alle belangrijke vergaderingen voor in een bijeenkomst met de leden van de bestuurscommissies, de burgemeester, de bestuursadviseur, de griffie én de betrokken raadsleden. Anderen regelen dat de raad aan het lid van het AB mandaat mee kan geven of de griffier draagt zorg voor goede voorbereiding van de adviescommissies. Belangrijk is dat er iets geregeld is. Het hoe is aan de gemeenten zelf; De gemeenschappelijke organisatie zorgt voor het frequenter digitaal beschikbaar stellen van stukken, in ieder geval aan de griffiers, als dan niet in een gemeenschappelijke digitale werkruimte, en benut vaker het instrument van internetconsultatie; De gemeenschappelijke organisatie zorgt voor een helder aanspreekpunt voor griffiers en raadsleden met vragen; Wanneer om inhoudelijke redenen afgesproken termijnen niet nagekomen kunnen worden of wanneer er zich een urgente en acute situatie voordoet, worden de griffiers daarover geïnformeerd.

Het is aan de raden zelf om hun griffier de sleutelrol te geven die hier wordt voorgesteld. Het is een investering in termen van tijd. Maar het kan een lonende investering zijn. Om het gesprek hierover te organiseren kan een gemeenschappelijke bijeenkomst van de beide Adviescommissies georganiseerd worden, waarbij het aan de deelnemende raadsleden is om hun griffier daarvoor ook uit te nodigen. 7. Vernieuw de werkwijze en investeer in communicatie De taken van de MRDH zijn inhoudelijk gedifferentieerd en sluiten aan bij de beelden zoals in hoofdstuk 2 geduid van in ieder geval de presterende en de netwerkende overheid. De verschillende opgaven vragen om verschillen rollen en werkwijzen, om verschillende kennis en kunde, zeker van de ambtenaren. Maar de ambtenaren kunnen alleen werken vanuit het dienen van de bestuurders en dat kan niet zonder hun support op de taakinvulling. Support die ook sterk vanuit de gemeentesecretarissen zou moeten komen als gezamenlijke eigenaar van de gehele werkcapaciteit, die van de gemeentelijke en gemeenschappelijke organisatie gezamenlijk. Samen is er veel kennis en kunde. Een ankerpunt om te bepalen of de MRDH als geheel voldoende toegerust is op haar taken, kan de opsomming van eisen van ambtelijk vakmanschap zoals geformuleerd voor een moderne overheid (zie ook hoofdstuk 2, Prof P. ’t Hart) zijn. Hierin zijn ook de competenties zoals geformuleerd in het functieboek van de MRDH herkenbaar, maar explicieter gemaakt. Concreet gemaakt zouden mensen beschikbaar moeten zijn met de volgende kenmerken: 1. Scherp op resultaat – de opgave als ijkpunt en niet alleen de verschillende institutionele belangen; 2. Slim op de zaak – inhoudelijk geloofwaardig. Specifieke kennis over verkeer, vervoer en economie blijft belangrijk; 3. Slim op de relatie - emotioneel intelligent en betrouwbaar, begrijpen dat deze de basis zijn van de MRDH; 4. Slim op de context – kansen selecterend, open staan voor de brede context en aansluiten; 5. Politiek bekwaam – begrijpend en beïnvloedend, dienen, ook door tegengas te bieden; 6. Transparant – verantwoording zoekend, vroegtijdig informatie breder delen; 7. Toegankelijk – ‘open voor business’. De partners in de buitenwereld moeten ook win-mogelijkheden hebben, een opdrachtgevende rol alleen volstaat niet; 8. Verbonden en verbindend – verschillen benuttend Er is geen reden om aan te nemen dat de medewerkers van de gemeenschappelijke organisaties of van de betrokken ambtenaren uit de gemeenten niet deskundig, vakbekwaam en resultaatgedreven zijn of net de goede intenties hebben. Maar er moet explicieter gekeken worden naar de bovengenoemde punten en de vraag of de teams als geheel hieraan voldoen of hierin voldoende zijn ondersteund. Een vakinhoudelijke expert is niet altijd automatisch politiek sensitief. Werken in een netwerk is iets anders dan werken in een hiërarchische organisatie en dat moet geleerd worden. Van buiten naar binnen werken is anders dan van binnen naar buiten. Eigen expertise is dan niet per se het uitgangspunt, de start van een beleidsproces. Binnen de gemeenschappelijke organisatie is al gewerkt aan de teambuilding. Een vervolg daarop meer gericht op de organisatie- en individuele ontwikkeling is termen van bovengenoemde kenmerken is noodzakelijk. Maar het werkt alleen als daarin dus breder gekeken wordt, ook naar de ambtenaren uit de werkverbanden gekeken wordt en de kenmerken gedeeld worden. Daarbij helpt het om de gewenste ontwikkelrichting te duiden in termen van codes, zo werken we binnen de

24

MRDH samen! Eenvoudige duidingen over de gewenste houding en het gedrag ten opzichte van elkaar en de buitenwereld, de partners. Veranderingen, vernieuwing kan immers pas beginnen als helder is wat en hoe anders is. Gemeenten zijn natuurlijk vrij in de wijze waarop zij dit vervolgens willen organiseren, maar minimaal is dat ze als gemeente als geheel voldoen aan een samen afgesproken code en duidelijke aanspreekpunten hebben naar elkaar toe. Mogelijk zijn er nieuwe mensen nodig met bijvoorbeeld kennis op het terrein van internationaal werken of van financieringsconstructies of van netwerken bouwen/onderhouden of procesontwerp. Ook dat is ‘slim op de zaak’. Het aantrekken van nieuwe expertises is niet hetzelfde als de gemeenschappelijke organisatie groter maken. Door anders te werken, duidelijke prioriteitstelling, meer samen te werken in en met de gemeenten, kan kennis ook beschikbaar komen voor het geheel. Deze samenwerking is, zoals eerder gezegd, gebaat bij het uitbreiden van het aantal MRDH-locaties. Door op bijvoorbeeld 5 locaties in de regio werkplekken en functionaliteiten beschikbaar te stellen voor projectteams en voor de meer continue expertise kunnen sneller bruggen geslagen worden, wordt de reistijd verminderd, net als het beeld van de dominantie van de grote steden. Dat maakt het ook makkelijker voor gemeenten om mensen in deeltijd aan projecten en thema’s mee te laten werken. Veel gemeenten werken al met flexibele werkplekken en bieden thuiswerkmogelijkheden aan, dus qua ICT moet dit te regelen zijn, ook gebruik makend van de kennis die eerder is opgedaan in het traject van de Vereniging van Gemeentesecretarissen Seats-to-share. Dit heeft impact op de wijze van organiseren en aansturen binnen de gemeenschappelijke organisatie. Zij moet daarin goed begeleid worden. Het gaat niet om rechtspositionele wijzigingen, de standplaats hoeft niet veranderd te worden, maar de medewerkers zullen flexibeler moeten zijn en vaker reizen en zelfstandiger moeten werken als het gaat om het verdwijnen van de mogelijkheid om hun eigen managers ‘dagelijks’ te zien of te spreken. De nieuwe werkwijze, de hele nieuwe missie, visie en strategie kan niet zonder goede communicatie. In aansluiting hierop zou een strategisch communicatieplan ontwikkeld moeten worden. Waarover is communicatie nodig, met welk doel, voor wie en hoe, met welke middelen? Raadsleden hebben andere informatiebehoeften dan het bedrijfsleven in de metropoolregio. Gerichte communicatie lijkt doeltreffender dan meer communicatie. Naast zenden is ontvangen, luisteren en reageren ook belangrijk. Een aantal keer per jaar een grote bijeenkomst voor alle betrokkenen over inhoudelijke thema’s is zinvol, bijvoorbeeld over de missie en visie, MRDH 2025 of over de investeringsagenda. Het begeleiden van interactieve beleids- en uitvoeringsprocessen vergroot de effectiviteit. Internet en sociale media kunnen daarin helpen zoals het meepraten op Twitter, het snel en breed verspreiden van successen op LinkedIn, of het aanpassen van de website met meer mogelijkheden voor de dialoog. Voor de werkprocessen kan een gemeenschappelijke digitale werkruimte gebouwd worden of aangesloten worden bij bestaande veilige overheidsruimtes als Pleio. Nieuwsbrieven afgestemd op de verschillende doelgroepen kunnen ook effectief zijn, mits ook afgestemd op de frequentie van de informatiebehoefte. Deze suggesties kunnen alleen werken wanneer er eerst is geïnventariseerd wat de verschillende wensen zijn en hoe deze zich verhouden tot de strategie. Hier ligt een mooie rol voor de samenwerking tussen de communicatieadviseurs van de gemeente en die van de gemeenschappelijke organisatie. Ook Jong MRDH is al aan de slag met het onderwerp communicatie. Maar dit alles over communicatie is makkelijker geschreven dan gedaan en een investering hierin in termen van capaciteit en geld lijkt nodig. 8. Breidt het netwerk uit naar het bedrijfsleven, de inwoners, kennisinstellingen en de collegaoverheden De taken van de MRDH kunnen niet goed uitgevoerd worden zonder betrokkenheid van het bedrijfsleven, de kennisinstellingen en de collega-overheden. Dit belang wordt ook volop ingebracht als ervaring vanuit andere regionale verbanden en de wetenschap. Hoewel de formele stukken zoals de gemeenschappelijke regeling over dit belang spreken, is voor velen deze samenwerkingsgedachte nog te weinig vorm gegeven. Wat betreft de samenwerking met het bedrijfsleven zou de visie een beeld op moeten leveren van hoe de MRDH zich wil verhouden tot haar omgeving. Is de MRDH een open samenwerkingsstructuur dat intensief samenwerkt met haar maatschappelijke partners of is zij een netwerk dat participeert in andere netwerken die nu al expliciet de rol hebben om de zogenaamde Triple Helix vorm te geven?

25

Om dit gesprek goed vorm te geven zou snel gestart moeten worden met het creëren van overzicht. Waar liggen al verbindingen zoals met InnovationQuarter of in het Economisch Programma Zuidvleugel en hoe vullende MRDH en deze verbanden elkaar aan? Maar er zou ook juist overzicht gecreëerd kunnen worden niet vanuit de (geïnstitutionaliseerde) verbanden meer vanuit de omgeving zelf. Welke mooie bedrijven, instellingen of maatschappelijk organisaties liggen erin de regio? Wat is voor hen interessant? Wat zouden zij kunnen brengen en willen halen? Op basis waarvan zouden ze mee willen doen en op welke manier? En wat betekent dit? Wat is een effectieve netwerkstrategie of verbonden partnerschap vorm te geven en te voorkomen dat het alleen opdrachtgeverschap of subsidiënt wordt? Samenwerking aangaan op basis van gemeenschappelijke belangen en doelen verdient de voorkeur. Dat geldt ook voor de relatie met de andere overheden. De provincie heeft formeel de uitnodiging om deel te nemen aan belangrijke bestuurlijke organen en heeft hier recentelijk ook al gebruik van gemaakt. Met het samen presenteren van een gemeenschappelijke werkagenda met een achttal concrete projecten is ook het bestuurlijk commitment en de bestuurlijke en ambtelijke samenwerking op andere manieren zichtbaar vormgegeven. In de uitwerking van de projecten is en blijft aandacht nodig voor zorgvuldige omgang, elkaar wat gunnen. Dat kan heel praktisch vorm krijgen door andere partners die nodig zijn voor deze projecten gezamenlijk uit te nodigen en niet door een van de twee alleen. En door de provincie nadrukkelijk uit te nodigen bij bijeenkomsten over de lange termijn agenda van de MRDH. Een vergelijkbare agenda als die met de provincie zou ook samen met het Rijk gemaakt kunnen worden. Er wordt al samengewerkt op inhoudelijke thema’s in het MIRT of aan de Agenda Stad, maar er liggen meer mogelijkheden om als regio als geheel aan te schuiven bij belangrijke departementale bijeenkomsten of liever nog echte samenwerking. Departementen als I&M, EZ,BZK maar mogelijk ook OCW en Financiën kunnen uitgenodigd worden voor een topbestuurlijke werkbijeenkomst om samen een agenda te maken. Ook een mooi podium voor de verschillende bestuurders uit de 23 gemeenten. Wanneer hier ook nog onderwerpen ingebracht worden die voortkomen uit de gemeenschappelijke agenda met de provincie, kan de kracht van alle overheden voor dit deel van de Randstad versterkt worden. En ook dit helpt in de opstellen en positie van de MRDH richting de EU. En goede internationale strategie is cruciaal. Een functionaris of inzet van een huidige gemeentelijke bestuurder met specifieke kennis en kunde van het internationaal denken en werken helpt daarbij. Een laatste categorie overheden betreft de buurtgemeenten of buurtregio’s, zoals Voorschoten, Leiden of de Drechtsteden. De inhoudelijke vraagstukken houden zich niet aan gemeentegrenzen, maar ook niet aan die van de metropoolregio. Formeel de regio uitbreiden lijkt in deze fase niet direct behulpzaam. Maar vaker flexibel samenwerken op inhoudelijke thema’s ligt wel voor de hand, zoals met de Drechtsteden of met enkele buurgemeenten. Dat biedt meteen ook de gelegenheid tot leren hoe andere regio’s samenwerken. Een laatste aandachtspunt is het nu nog ontbreken van de expliciete samenwerking met andere maatschappelijke organisaties en de inwoners zelf. Vanuit de gedachte dat een passend partnerschap met de energieke samenleving niet alleen de democratische legitimatie kan versterken, maar ook een bijdrage kan leveren aan de inhoudelijke resultaten, is aandacht hiervoor ook van belang. 9. Leer van elkaar en van anderen De MRDH is pas net begonnen. Een netwerk met stevige inhoudelijke resultaten is niet in korte tijd gevormd. Juist nu kan er nog samen geleerd worden en daarmee samen vormgegeven worden aan het geheel. Het advies is dit leren niet op traditionele manier alleen te doen door studies of adviezen te vragen, maar juist gezamenlijk de leerervaringen op te bouwen. Bijvoorbeeld door werkbezoeken aan andere regio’s als de metropoolregio’s Eindhoven en Amsterdam of ook buiten Nederland als München. Of door de betrokken regioburgemeesters te laten praten over hun ervaringen in de veiligheidsregio. Of door de Deltacommissaris uit te nodigen en met hem het gesprek aan te gaan over hoe je als overheden samen verschil kunt maken. Leren kan ook van elkaar. Het delen van best practices van de gemeenten is ook van groot belang. Daarvoor ruimte maken helpt bij het maken van nieuwe praktijken en geeft ook inzicht in de eigenheid en kansen van gemeenten in de regio. En daarmee draagt het bij aan de regio als geheel en haar resultaten.

26

Randvoorwaarden voor uitvoering adviezen Een advies maken is relatief gezien eenvoudiger dan een advies overnemen of implementeren. Belangrijk is dat het van het papier afkomt en er over gesproken wordt. Dat bij de verschillende onderwerpen eigenaarschap getoond wordt en verantwoordelijken benoemd worden, die het eerste initiatief nemen om de overgenomen adviezen op te pakken. Dat zou dus een samenspel moeten zijn van spelers uit de gemeenten en die van de gemeenschappelijke organisatie. Deze laatste zou het overzicht en de voortgang moeten bewaken, maar ook nadrukkelijk ruimte en ondersteuning geven aan anderen, zoals de leden van het AB, van de bestuurscommissies en adviescommissies, de kring van gemeentesecretarissen, van griffiers, de adviescommissies, de bestuursadviseurs en de betrokken ambtenaren. Zij allen kunnen dit advies met elkaar bespreken, ook in informele setting en daarna samen de prioriteiten inbrengen in de formele organen waar dat nodig is. Echte verandering ontstaat door samen anders te werken en daar kan iedereen mee starten.

27

Bijlage 1: Overzicht gevoerde gesprekken Raadsleden 1. 2. 3. 4.

Mw. A.J. van Eekelen (vz Adviescommissie EV, Wassenaar) Dhr. A.P. Breedijk Leidschendam-Voorburg) Dhr. A. Hekman (Vz Adviescommissie VA, Schiedam) Aanwezig bij Adviescommissie EV

Burgemeesters 5. 6. 7. 8.

Dhr. Dhr. Dhr. Dhr.

J.Th. Hoekema (Wassenaar) G.G.J. Rensen (Brielle) A.J. Rodenburg (Midden- Delfland) J. van der Tak (Westland)

Wethouders 1. 2. 3. 4.

Mw. I. van Engelshoven (Den Haag) Mw. C. Mourik (Nissewaard) Dhr. M.C.C. Goedknegt (Albrandswaard) Dhr. P.J. Langenberg (Rotterdam)

Gemeentesecretarissen 1. Mw. H.M. Koek (Zoetermeer) 2. Dhr. A. de Baat (Rijswijk) 3. Dhr. A. Boele (Krimpen aan den IJssel) Griffiers 1. Dhr. G.A. van Egmond Leidschendam-Voorburg) 2. Mw. T.A. de Mik (Capelle aan den IJssel) 3. Mw. H.L.G. Seuren (Den Haag) Ambtenaren overig 4. Dhr. J. van der Linden (afdelingsmanager Lansingerland) 5. Bestuursadviseurs van alle gemeenten, sommige afzonderlijk of in groepen, allen in het coördinatorenoverleg 6. Vakambtenaren VA van alle gemeenten in speciale middagsessie van het AOVA 7. Jong MRDH

Directieteam MRDH gemeenschappelijke organisatie

Extern 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Dhr M. Berker (Raad voor het Openbaar Bestuur) Dhr M. Boogers (Hoogleraar innovatie en regionale governance Universiteit Twente) Dhr. W.J. Kuijken (Deltacommissaris) Dhr. L. van Luyk (griffier provincie Zuid-Holland) Dhr. L. Nieuwenhuyzen (EPZ) Dhr. H. Scholten (afdelingshoofd BZK) Dhr. F. Vermeulen (gedeputeerde provincie Zuid-Holland) Dhr. R. Zonneveld (directeur Innovation Quarter)

28

Grote Marktstraat 43 Postbus 66 2501 CB Den Haag Telefoon 088 5445 100 E-mail: [email protected] Internet: www.mrdh.nl Bankrekeningnummer: NL96 BNGH 0285 1651 43 KvK nummer:62288024

MEMO

Aan

Van Telefoon

Adviescommissie Economisch Vestigingsklimaat Eveline Fokkema 088 5445 273

CC

Onderwerp

Datum

17 november 2015

e

Toelichtend memo op 1 bestuursrapportage MRDH 2015

Geachte leden van de Adviescommissie Economisch Vestigingsklimaat, De MRDH maakt op grond van de Financiële verordening MRDH 2015 jaarlijks twee bestuursrapportages waarin de mogelijkheid wordt geboden de begroting tussentijds aan te passen aan de hand van gerealiseerde of verwachte ontwikkelingen. Met betrekking tot de begroting 2015 wordt slechts één Bestuursrapportage opgesteld. In dit eerste jaar van het bestaan van de MRDH is voorrang gegeven aan het in ieder geval tijdig opstellen van de begroting 2016, vanwege de externe werking hiervan, en aan de inrichting van de financiële administratie. De bestuursrapportage bevat tevens een aantal begrotingswijzigingen. In de gemeenschappelijke regeling is opgenomen dat op wijzigingen van de begroting een zienswijze van toepassing is, tenzij de bijdragen van de gemeenten niet veranderen en er niet wordt geschoven tussen begrotingsposten. De in deze bestuursrapportage opgenomen begrotingswijzigingen hebben geen invloed op de bijdragen van de gemeenten, wel is er sprake van verschuivingen tussen programma’s. Vanwege het halen van wettelijke termijnen heeft de tijd om een zienswijze te voeren ontbroken. Het dagelijks bestuur is hierover geïnformeerd. Financiële gevolgen Als gevolg van de in de 1e bestuursrapportage MRDH 2015 opgenomen 1e begrotingswijziging 2015 stijgt het begrotingstotaal met € 72 miljoen van € 599 miljoen naar € 671 miljoen. Die stijging wordt veroorzaakt door wijzigingen van technische aard in de programma’s Verkeer en Openbaar Vervoer tot een totaalbedrag van € 49,6 miljoen en inhoudelijke wijzigingen tot een bedrag van per saldo € 19,9 miljoen. Daarnaast stijgt het resultaat vóór bestemming van € 0 naar € 20.000. Dit wordt veroorzaakt door lagere doorbelaste apparaatskosten aan het programma Economisch Vestigingsklimaat als gevolg van lagere kosten voor bedrijfsvoering. Voorgesteld wordt dit begrote overschot toe te voegen aan de nieuw in te stellen Egalisatiereserve Economisch Vestigingsklimaat. Personele aspecten N.v.t.

Pagina 1 van 2

Juridische aspecten In de Financiële verordening MRDH 2015 (FV) staat opgenomen dat het dagelijks bestuur het algemeen bestuur twee keer per jaar informeert over de realisatie van de begroting van de Metropoolregio. Daarnaast worden de in de Bestuursrapportage opgenomen begrotingswijzigingen ter vaststelling aan het algemeen bestuur aangeboden en is in de Gemeenschappelijke regeling Metropoolregio Rotterdam Den Haag 2014 (GR) bepaald dat de zienswijzenprocedure van toepassing is op wijzigingen van de begroting, tenzij de bijdragen van de gemeenten niet veranderen en er niet wordt geschoven tussen begrotingsposten. Ook is, in artikel 2:3 lid 2, bepaald dat het dagelijks bestuur de voorstellen waarover in de vergadering van het algemeen bestuur zal worden beraadslaagd en besloten ten minste acht weken voor vaststelling aan het algemeen bestuur verzendt, behoudens in spoedeisende gevallen. De formele procesafspraken leiden structureel tot een (te) lange besluitvormingsprocedure, waardoor niet kan worden voldaan aan rechtmatigheidsvereisten voor de begroting. De gevolgen voor de planning van de Bestuursrapportage 2015 zijn: • dat, in afwijking van artikel 7 van de FV, niet twee Bestuursrapportages maar één Bestuursrapportage wordt opgesteld met betrekking tot de begroting 2015. In dit eerste jaar van het bestaan van de MRDH was een gelijktijdige behandeling van de eerste bestuursrapportage 2015 met de begroting van het daaropvolgende jaar niet haalbaar. In de opstartfase is voorrang gegeven aan het in ieder geval tijdig opstellen van de begroting 2016 vanwege de externe werking en de inrichting van de financiële administratie; • dat het algemeen bestuur, in afwijking van artikel 7 van de FV, de Bestuursrapportage op 9 december 2015 behandelt in plaats van uiterlijk 31 oktober 2015. Een behandeling door het algemeen bestuur uiterlijk 31 oktober betekende voor dit jaar dat de behandeling al op 7 oktober plaats diende te vinden. Dat betekende dat de rapportage al in de zomermaanden had moeten worden opgesteld. Vooral dit eerste jaar was het van belang om voldoende afstemmomenten te hebben met de verschillende betrokkenen bij het proces. Die afstemmomenten waren er in de zomer te weinig. • dat in afwijking van de artikelen 2:1 lid 2 sub J en 4:1 lid 2 van de GR geen zienswijzenprocedure wordt gehanteerd voor de in de bestuursrapportage opgenomen begrotingswijzigingen. De in deze bestuursrapportage opgenomen begrotingswijzigingen hebben geen invloed op de bijdragen van de gemeenten, wel is er sprake van verschuivingen tussen programma’s. • dat een aanlevertermijn van twee weken wordt aangehouden richting algemeen bestuur vanwege spoed. Een aanlevertermijn van 8 weken richting algemeen bestuur zou er toe leiden dat het opstellen van de rapportage in de zomermaanden plaats moest vinden. Van spoed is sprake omdat het algemeen bestuur voor het einde van het boekjaar 2015 over de begrotingswijziging dient te besluiten vanwege rechtmatigheidsvereisten. Formeel dienen het algemeen bestuur (Financiële verordening) en de 23 gemeenteraden (GR MRDH) te besluiten over het afwijken van de procesafspraken. Gevraagd besluit Gevraagd wordt de 1e begrotingswijziging 2015 te voorzien van een positief advies en dit kenbaar te maken aan het algemeen bestuur MRDH en kennis te nemen van de 1e bestuursrapportage MRDH 2015. Bijlage: 1e bestuursrapportage MRDH 2015

2

Concept

1e Bestuursrapportage 2015

Inhoudsopgave 1.

INLEIDING .....................................................................................................................4

2.

SAMENVATTING BEGROTINGSWIJZIGING ................................................................5

3.

STRATEGISCHE AGENDA ...........................................................................................7

4.

3.1

UITWERKING STRATEGISCHE BEREIKBAARHEIDSAGENDA ........................................... 7

3.2

MIRT ONDERZOEKEN .................................................................................... 7

3.3

OESO METROPOLITAN REVIEW .......................................................................... 7

3.4

REGIONALE INVESTERINGSSTRATEGIE ................................................................. 8

3.5

ECONOMISCHE VERNIEUWING: ROADMAP NEXT ECONOMY ......................................... 8

PROGRAMMA’S ............................................................................................................9 4.1

PROGRAMMA VERKEER ..................................................................................10

4.1.1

Beleidsmatige voortgang ...................................................................10

4.1.2

Financiële afwijkingen .......................................................................12

4.2

PROGRAMMA OPENBAAR VERVOER ....................................................................14

4.2.1

Beleidsmatige voortgang ...................................................................14

4.2.2

Financiële afwijkingen .......................................................................16

4.3

PROGRAMMA ECONOMISCH VESTIGINGSKLIMAAT ...................................................18

4.3.1

Beleidsmatige voortgang ...................................................................18

4.3.2

Financiële afwijkingen .......................................................................22

4.4

PROGRAMMA SAMENWERKINGSVERBANDEN ..........................................................24

4.4.1

5.

6.

Financiële afwijkingen .......................................................................24

PARAGRAFEN ............................................................................................................25 5.1

WEERSTANDSVERMOGEN ...............................................................................25

5.2

BESTUUR EN ORGANISATIE: VAN, VOOR EN DOOR 23 GEMEENTEN................................25

5.3

INDICATOREN ............................................................................................25

BEDRIJFSVOERING ...................................................................................................27 6.1

ORGANISATIEONTWIKKELING ..........................................................................27

6.2

FLEXIBEL WERKEN EN VERGADEREN ...................................................................27

6.3

VEEGACTIE VERORDENINGEN EN REGLEMENTEN .....................................................28

6.4

TUSSENTIJDSE OPERATIONELE AUDIT EN QUICK SCAN REKENKAMERS ............................28

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

2

7.

6.5

MEDEZEGGENSCHAP.....................................................................................28

6.6

FINANCIËLE AFWIJKINGEN ..............................................................................29

BESLUIT ......................................................................................................................30

BIJLAGE 1 – KOSTENVERDEELSTAAT 2015 ..................................................................31 BIJLAGE 2 – STAAT VAN RESERVES EN FONDSEN ......................................................32

1.

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

3

1.

Inleiding

Algemeen Hierbij ontvangt u de 1e Bestuursrapportage 2015 van de Metropoolregio Rotterdam Den Haag. Op basis van de inzichten tot en met september 2015 is gekeken naar de gerealiseerde beleidsvoornemens en de ultimo dit jaar nog te verwachten ontwikkelingen. Grondslag hiervoor is de op 19 december 2014 door het algemeen bestuur van de Metropoolregio Rotterdam Den Haag vastgestelde Begroting 2015. Leeswijzer In hoofdstuk 2 treft u de samenvatting van de begrotingswijziging aan. In hoofdstuk 3 wordt over de voortgang van de lopende trajecten in het kader van de strategische agenda’s gerapporteerd. In hoofdstuk 4 worden op programmaniveau de financiële afwijkingen gepresenteerd. Over de beleidsmatige voortgang wordt in dit hoofdstuk via een stoplichtenmodel gerapporteerd. In hoofdstuk 5 worden een aantal onderwerpen binnen Bedrijfsvoering toegelicht. In bijlage 1 is de bijgestelde Kostenverdeelstaat 2015 opgenomen. Bijlage 2 betreft de staat van Reserves en Fondsen.

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

4

2.

Samenvatting begrotingswijziging Begroting 2015

Prognose 2015

Begrotingswijziging 2015-1

Lasten Programma 1 - Verkeer Programma 2 - Openbaar vervoer Programma 3 - Economisch Vestigingsklimaat Programma 4 - Samenwerkingsverbanden

175.087.300 418.398.400 5.573.000 0

113.619.200 549.289.900 5.582.800 2.538.300

-61.468.100 130.891.500 9.800 2.538.300

Totaal lasten

599.058.700

671.030.200

71.971.500

Baten Bijdragen regiogemeenten Bijdragen samenwerkingsverbanden Onttrekking aan fondsen Overige baten

5.573.000 0 593.485.700 0

5.573.000 2.538.300 657.909.100 5.029.800

0 2.538.300 64.423.400 5.029.800

Totaal baten

599.058.700

671.050.200

71.991.500

Resultaat vóór bestemming

0

20.000

20.000

Toevoeging aan reserves: structureel incidenteel

0 0

0 20.000

0 20.000

Resultaat

0

0

0

Resultaat 1e Begrotingswijziging 2015 Het resultaat vóór bestemming na deze begrotingswijziging bedraagt € 20.000. Dit wordt veroorzaakt door lagere doorbelaste apparaatskosten aan het programma Economisch Vestigingsklimaat als gevolg van lagere kosten voor bedrijfsvoering. Voorgesteld wordt om dit begrote overschot toe te voegen aan de nieuw in te stellen Egalisatiereserve Economisch Vestigingsklimaat. Het voorstel om een egalisatiereserve in te stellen heeft twee redenen: • omdat in het begrotingsjaar gestarte projecten niet altijd eindigen op 31 december van dat jaar. De doorloop en daarmee samenhangende kosten kunnen voor bepaalde grote projecten een onevenredig beslag op de begroting voor het volgende jaar leggen; • omdat het niet opportuun is om relatief geringe begrotingsoverschotten af te rekenen met 23 gemeenten. De egalisatiereserve zal vooralsnog worden gemaximeerd op € 1 miljoen, dat is iets minder dan 20% van de jaarbegroting van EV. Bedragen boven dit maximum zullen op basis van inwoneraantallen worden afgerekend met de gemeenten.

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

5

Programmatotaal Het begrotingstotaal stijgt met € 72 miljoen van € 599 miljoen naar € 671 miljoen. Die stijging wordt veroorzaakt door wijzigingen van technische aard in de programma’s Verkeer en Openbaar Vervoer tot een totaalbedrag van € 49,6 miljoen en inhoudelijke wijzigingen tot een bedrag van per saldo € 19,9 miljoen. De technische wijziging bestaat voornamelijk uit een verschuiving van € 88 miljoen van de Verkeerbegroting naar de Openbaar Vervoerbegroting. Deze verschuiving komt doordat de Openbaar Vervoerbegroting van het Stadsgewest Haaglanden feitelijk alleen de begroting voor de exploitatiesubsidies van de openbaar vervoer concessies, de subsidies voor beheer en onderhoud van de infrastructuur en het vervangingsonderhoud van de infrastructuur betrof. De huidige Openbaar Vervoerbegroting van de Metropoolregio Rotterdam Den Haag betreft ook de railaanleg projecten. Deze waren bij Stadsgewest Haaglanden opgenomen onder het deelprogramma Verkeer. Daarnaast zijn nu ook de begrotingscijfers van programma 4: Samenwerkingsverbanden toegevoegd met een totaalbedrag van € 2,5 miljoen. Deze begrotingswijzigingen worden in hoofdstuk 3 bij de genoemde programma’s nader en gespecificeerd toegelicht. De uitgaven van voornoemde programma’s worden gefinancierd uit een onttrekking tot een gelijk bedrag aan de voor deze programma’s beschikbare fondsen, te weten het regiofonds BOR en het Mobiliteitsfonds (regio Haaglanden) en het fonds BDU (regio Rotterdam). De stand en het meerjarig verloop van deze fondsen is in bijlage 2 opgenomen.

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

6

3.

Strategische agenda

De inhoudelijke onderleggers van de MRDH Begroting 2015 zijn de Strategische Bereikbaarheidsagenda (SBA) en de Agenda Economisch Vestigingsklimaat. In 2.1 wordt kort ingegaan op de stand van zaken van de uitwerking van de Strategische Bereikbaarheidsagenda. In de hierna volgende paragrafen wordt ingegaan op het OESOonderzoek, de Investeringsstrategie MRDH en de Roadmap Next Economy; integrale trajecten die in 2015 zijn ingezet om de strategische agenda’s nader uit te werken.

3.1

Uitwerking Strategische Bereikbaarheidsagenda

In 2013 is de Strategische Bereikbaarheidsagenda (SBA) van de Metropoolregio Rotterdam Den Haag opgesteld. Inmiddels is de Vervoerautoriteit MRDH gestart met de uitwerking daarvan. De periode rond de zomer is gebruikt voor inventarisatie en discussie. In dat kader hebben in juli en augustus workshops plaatsgevonden met ambtelijke vertegenwoordigers van de regiogemeenten en andere relevante stakeholders. De opbrengst van deze sessies is besproken in een bestuurlijke workshop met de leden van de Bestuurscommissie Vervoersautoriteit en gedeeld in de Adviescommissie Vervoersautoriteit in september. Momenteel vindt de vertaling hiervan plaats naar een Uitvoeringsagenda Bereikbaarheid. De verbinding tussen expertise en draagvlak (met regiogemeenten en stakeholders) staat daarbij centraal. Over de hoofdlijnen van de Uitvoeringsagenda Bereikbaarheid vindt in november een consultatieronde plaats, waaronder een conferentie met gemeenteraadsleden. De resultaten daarvan worden vervolgens verwerkt in december, waarna de Bestuurscommissie Vervoersautoriteit de Uitvoeringsagenda Bereikbaarheid in januari 2016 voor zienswijze aan de gemeenteraden in de metropoolregio zal aanbieden.

3.2

MIRT onderzoeken

MIRT-onderzoek Internationale Connectiviteit Op basis van het MIRT-onderzoek naar de verbetering van de internationale connectiviteit gaat de regio met het Rijk in gesprek over het verbeteren van internationale spoorverbindingen. Daarnaast gaan MRDH en provincie aan de slag met het versterken van de bereikbaarheid van internationale toplocaties. De eerste knelpunten zijn in beeld en leiden tot vervolgafspraken. De aanpak van Rotterdam The Hague Airport en andere locaties zijn onderdeel van de Innovatieagenda Mobiliteit. MIRT Bereikbaarheid Rotterdam Den Haag Naar aanleiding van de Nationale Markt- en Capaciteitsanalyse (NMCA) 2013 start een brede verkenning naar opgaven en oplossingen in het mobiliteitssysteem van de MRDH. Vanuit EV wordt een bijdrage geleverd om ook hier de samenhang tussen economie en bereikbaarheid te borgen.

3.3

Oeso Metropolitan review

In 2015 is in opdracht van het ministerie van BZK en de MRDH gestart met de OESO Metropolitan Review. Met de MRDH als hoofdcasus wordt de samenhang tussen de economische prestaties en de bestuurlijke organisatie van grootstedelijke regio’s onderzocht. Eind 2015 is het onderzoek afgerond en zijn aanbevelingen gedaan over hoe de bestuurlijke inrichting bij kan dragen aan de economische structuurversterking.

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

7

De eerste bevindingen onderschrijven: • de noodzaak om gezamenlijk op te trekken, onder andere door een regionale ruimtelijk-economische investeringsstrategie te ontwikkelen met inzet op verkeer en economisch vestigingsklimaat; • de noodzaak om focus aan te brengen binnen de investeringsagenda en om tegelijk maatregelen te nemen die in de breedte groei ondersteunen. Zoals inzetten op onderzoek en ontwikkeling en mobiliteitsbevordering voor alle lagen van de bevolking. Een belangrijk moment is 1 februari 2016 als de resultaten van het onderzoek worden gepresenteerd op het moment dat het EU voorzitterschap is overgedragen aan Nederland.

3.4

Regionale Investeringsstrategie

De eerste bevindingen uit het OESO rapport onderstrepen nogmaals het belang van een gezamenlijke investeringsstrategie. De Roadmap Next Economy leidt tot een massief pakket aan investeringen dat noodzakelijk is voor de transitie naar een nieuwe economie. Deze investeringen vinden hun plek binnen de Regionale Investeringsstrategie. Voor het opstellen van deze strategie is al een flink aantal stappen gezet op basis van urgente, ‘no regret’ investeringen op het gebied van economisch vestigingsklimaat en bereikbaarheid. De investeringen richten zich op de volgende vier kernopgaven: 1. Metropolitane verbindingen: verbetering interne- en internationale verbindingen 2. Economische vernieuwing 3. Transitie naar toonaangevende duurzaamheid 4. Attractiviteit van de regio Deze kernopgaven zijn leidend in het identificeren van de benodigde investeringen in onze regio. De MRDH en de provincie Zuid-Holland hebben zich op 8 september jl. bestuurlijk gecommitteerd aan acht belangrijke projecten die bijdragen aan de vier genoemde kernopgaven. Het betreft: Viersporigheid Den Haag-Rotterdam, Internationale connectiviteit / Rotterdam The Hague Airport, Campussen, Fieldlabs, Warmtenet/-rotonde Cluster West, Mobiliteitsinnovatie; Aantrekkelijke metropolitane landschappen en World expo Rotterdam. Voor de Investeringsstrategie is een investeringskaart opgesteld met 180 projecten, ‘rijp en groen’ door elkaar. Dit is een project waarbij het verzamelen van relevante informatie ter verrijking van de investeringskaart een doorlopend proces is. De gemeenten zijn opgeroepen om actief investeringsprojecten aan te leveren. Om investeringstrajecten tot realisatie te brengen hebben wij interne en externe deskundigen bijeen gebracht met expertise over business cases en het benutten van Europese gelden als het Juncker Fonds. De Regionale Investeringsstrategie wordt door de MRDH, provincie Zuid-Holland en de Economische Programmaraad Zuidvleugel (EPZ) gezamenlijk tot uitvoering gebracht.

3.5

Economische vernieuwing: Roadmap Next Economy

Met de Roadmap Next Economy wordt invulling gegeven aan de eerste bevindingen van het OESO rapport. De ontwikkeling van deze Roadmap wordt begeleid door een internationaal team van inhoudelijke experts op het gebied van economie, energie, logistiek en ICT onder leiding van Jeremy Rifkin. De eindresultaten van het OESO onderzoek zijn tijdig genoeg beschikbaar om mee te nemen in de Roadmap. Het team van internationale experts werkt nauw samen met de gemeenten, de provincie Zuid-Holland, kennisinstellingen en het bedrijfsleven uit de regio. Co-creatie is het sleutelwoord voor dit project dat in de zomer van 2016 wordt afgerond. Dit project is opgedeeld in vier inhoudelijke fases, verdeeld over tien maanden. Aan het eind van iedere fase wordt door de bestuurscommissie Economisch

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

8

Vestigingsklimaat getoetst of de afgesproken resultaten binnen de deadlines van de planning zijn geleverd en goedgekeurd. Mede op basis daarvan wordt na iedere afgeronde en door de MRDH goedgekeurde fase een go/no go beslissing genomen. Als alle fasen doorlopen worden, komt het bedrag voor de inhuur van het internationaal team van experts uit op een bedrag van € 775.000. Dit bedrag is als volgt verdeeld over de vier fasen: fase 1 € 150.000, fase 2 € 225.000, fase 3 € 225.000 en fase 4 € 175.000. De gevolgen van de nieuwe technologische ontwikkelingen voor de regio worden vertaald naar een op maat gesneden handelingsperspectief. De volgende opgaven staan daarbij centraal: Waar zit het verdienvermogen van de regio? Wat betekenen de technologische veranderingen voor de arbeidsmarkt van onze regio? Welk vaardigheden hebben werknemers in de toekomst nodig en hoe kunnen we het onderwijs daar tijdig op aansluiten? Wat betekenen de veranderingen voor gebieds- en vastgoedontwikkeling?

4.

Programma’s

Beleidsmatige voortgang In deze bestuursrapportage wordt met betrekking tot de voortgang van in 2015 te realiseren activiteiten het zogenaamde “stoplicht-model” gehanteerd. Per programma wordt in kleur de stand van zaken van de geplande activiteiten uit de begroting 2015 weergegeven. Peildatum hiervoor is medio september. Hierna volgt een korte uitleg van het gebruik van de kleuren. Status

Betekenis

Groen

De activiteit wordt conform planning gerealiseerd.

Oranje

Het realiseren van de voor 2015 geplande activiteit loopt vertraging op.

Rood

De activiteit wordt niet of niet conform planning gerealiseerd.

Financiële afwijkingen In de financiële overzichten per programma zijn prognoses voor de realisatie van de begroting 2015 opgenomen. Indien deze prognoses afwijken van de in december 2014 door het algemeen bestuur vastgestelde begroting 2015 wordt een voorstel tot begrotingswijziging opgenomen.

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

9

4.1

Programma Verkeer

4.1.1 Beleidsmatige voortgang Acties in 2015

Status

Toelichting

Regio Haaglanden De bouw van een fietsviaduct over de A4, de realisatie van een fietsbrug over de Vliet, de bouw van een fietsviaduct over het Vlietpolderplein in Naaldwijk en de aanleg van een fietstunnel onder de Zuidelijke Randweg Naaldwijk. We voeren het programma Fietsenstallingen bij herkomst en (tussen)bestemming uit, stimuleren fietsgebruik met de jaarlijkse actie Op de fiets werkt beter! en optimaliseren het fietsroutenetwerk in Haaglanden.

Ook dragen we bij aan diverse regionale wegverkeerprojecten.

Fietsviaduct A4 (Ypenburg) wordt naar verwachting in 2018 aangelegd, hangt samen met MIRT Poorten & Inprikkers. Fietsviaduct Vlietpolderplein is geopend maart 2015. Fietsbrug over de Vliet (Rijswijk) is geopend oktober 2014. Fietstunnel Naaldwijk is geopend mei 2013. Aanleg en verbetering van fietsenstallingen loopt volgens planning. De fietsactie wordt binnenkort afgesloten en ruim 1600 hebben 1,2 miljoen kilometers geregistreerd. OTB A13/16 en Blankenburgverbinding zijn gereed en liggen ter visie. Tevens zijn voor beide projecten overeenkomsten gesloten tussen Rijk en regio en regionale partijen onderling over de financiering en realisatie van extra (bovenwettelijke) inpassingsmaatregelen. . Ten aanzien van de A4 Passage en Poorten & Inprikkers is een uitvoeringsbesluit genomen over het project N211 Wippolderlaan.

We voeren het vervolgprogramma Beter Benutten Haaglanden uit.

Eind 2015 ligt er een vastomlijnd programma en start de uitvoering.

We zetten innovatieve maatregelen voort die gericht zijn op ander reisgedrag, uitvoering van het Regionaal Convenant Mobiliteitsmanagement en verbetering van de reis- en routeinformatie. We continueren de aanpak van Dynamisch Verkeersmanagement gericht op advisering en sturing van wegverkeer bij dagelijkse files, incidenten, evenementen en wegwerkzaamheden.

De investeringen zijn opgenomen in het Investeringsprogramma Vervoersautoriteit.

We dragen bij aan grote wegverkeerprojecten in de regio, zoals de Rotterdamse baan, A4- passage en Poorten & lnprikkers, A4 Delft-Schiedam en het programma Aansluitingen HWN­ OWN maar ook aan grote wegverkeerprojecten over de grenzen van de regio heen, zoals de RijnlandRoute, A13/A16 en de Blankenburgverbinding.

Er nemen inmiddels 51 bedrijven en 8 bedrijven verengingen deel aan het Convenant ( nieuwe stijl), 3 druk bezocht Onbijtbijeenkomsten en 5 Verdiepingssessies werden gehouden.

We stimuleren afspraken over werkgerelateerd parkeren tussen bedrijven en overheidspartijen en dragen bij aan het verbeteren en uitbreiden van diverse P+R-Iocaties.

Slimreisbudget is in de vorm van pilots bij 8 bedrijven uitgevoerd, inmiddels implementeren 3 bedrijven het. Diverse Ga3.0 probeer acties ( e-bike, flexplekken en scooter) zijn uitgevoerd. In de regio Haaglanden zijn Drip gerealiseerd in Zoetermeer en Delft. Per jaar worden 3000 regelscenario’s ingezet. Wegwerkzaamheden worden afgestemd en gecommuniceerd via het verkeersjournaal. De parkeergegevens van Q park worden ontsloten zodat ze beschikbaar zijn voor serviceproviders. Tijdens grote evenementen wordt verkeersmanagement succesvol ingezet. Het uitrollen van de verkeersveiligheidsaanpak loopt volgens schema. Inmiddels wordt op 58% van de basisscholen School op Safe(SOS) toegepast. In sept. hebben 4 scholen het SOS label ontvangen. 53 scholen hebben deelgenomen aan de Schoolbrengdag. Op321 scholen zijn dodehoeklessen verzorgd.

We stimuleren de aanpak van verkeersveilige situaties door wegbeheerders. We verbeteren de monitoring van ongevalsgegevens en ontwikkelen een nieuwe analyse voor verkeersveiligheid. We zorgen voor verkeerseducatie in het basisonderwijs en voortgezet onderwijs en voor permanente verkeerseducatie gericht op kwetsbare verkeersdeelnemers.

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

10

Acties in 2015

Status

We dragen bij aan het aanpakken van knelpunten op het gebied van de luchtkwaliteit en geluidsbelasting en voeren samen met de gemeenten het Programma Duurzame Mobiliteit uit.

Toelichting In het kader van de SBA wordt de rol en taak van de MRDH omtrent dit programma nader gedefinieerd voor wat betreft schone brandstoffen in het wegverkeer. Reguliere taken op het gebied van OV en stimuleren duurzame vervoerwijzen zijn in uitvoering.

Regio Rotterdam Het rijkswegproject A4 Delft-Schiedam en de verbreding van de A15 Maasvlakte-Vaanplein zijn gerealiseerd.

De planning is dat beide projecten (eind) dit jaar gereed zijn.

Voor de A13/A16-verbinding en de Blankenburgverbinding is eind 2015 een definitief Tracébesluit gereed en is een bestuursovereenkomst gesloten.

De bestuursovereenkomsten zijn getekend, inclusief de regionale overeenkomst over het Kwaliteitsprogramma Blankenburgverbinding.. De Ontwerp-tracébesluiten zijn ter inzage gelegd. De Tracébesluiten staan voor beide projecten gepland voor maart 2016. Projecten zijn gerealiseerd. Korte termijn maatregelen zijn deels uitgevoerd . Het overige deel wordt naar verwachting opgenomen binnen het programma Beter Benutten Vervolg.

De regionale wegenprojecten "ongelijkvloerse kruising N57N218", Verbreding N209 en Drie-in­ Eén (ontsluiting Hoek van Holland, Veilingroute en Westerlee) zijn gereed. Monitoring van de verkeersintensiteiten op de N471 vindt plaats. Afspraken zijn gemaakt over de korte termijn maatregelen voor de Harmsenknoop N57-A15 en het knooppunt Vijfsluizen. Met de uitvoering van het Vraagbeïnvloedingsprogramma zijn 16.000 spitsmijdingen gerealiseerd op de geselecteerde Beter Benutten-knelpunten.

Het totale programma Beter Benutten heeft geleid tot circa 14.167 spitsmijdingen per dag.

Er wordt voorzien in een vervolg van de activiteiten van Bereik! om één gezamenlijke uitvoeringsorganisatie voor de inzet en het beheer van de Dynamisch Verkeers Maatregelen op rijks, provinciale en gemeentelijke wegen te waarborgen.

De samenwerkende wegbeheerders zetten dagelijks meerdere scenario’s in om het verkeer te sturen en geleiden. Per jaar worden hiervoor meer dan 3000 scenario’s ingezet. Verkeersgegeven zoals wegwerkzaamheden en brugopeningen worden doorgegeven aan serviceproviders die daar diensten mee maken. Hiervoor is de samenwerking in het kader van Bereik! gecontinueerd. De monitor fietsgebruik is gestoeld op effectmetingen en onderzoek van Rotterdam (19 tellocaties op het regionale netwerk). Sinds 2010 is dit met 3% per jaar toegenomen. Verondersteld mag worden dat regiobreed de doelstelling gehaald is. De uitvoering van de snelfietsroute is in 2012 gestart.

De kwaliteit van het fietsnetwerk is toegenomen. Het fietsgebruik is met 6% toegenomen ten opzichte van 2010 en de uitvoering van de snelfietsroute Rotterdam-Spijkenisse is in uitvoering.

Fietsparkeerplaatsen en OV-fietsen bij haltes en stations zijn afgestemd op de behoefte. Het Verwijzingsplan P+R is gerealiseerd. Doelgroepensystemen zijn gerealiseerd op (volle) P+R­ Iocaties. Uitvoering van P+R-Schieveste.

De bereikbaarheid en toegankelijkheid van het stedelijk gebied voor vrachtverkeer blijft gewaarborgd. Op stadsregionaal niveau is in 2015 het aantal verkeersdoden gedaald naar maximaal 28 en het aantal ziekenhuisgewonden naar maximaal 325.

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

11

Realisatie fietsparkeerplaatsen bij OVhaltes/stations heeft vertraging opgelopen. Verhuurlocaties OV-fiets zijn niet gerealiseerd, omdat gebleken is dat hierbij sprake is van staatssteun. Zal openbaar aanbesteed moeten worden. P+R Schieveste is in uitvoering v.w.b. de ontsluitingsweg, subsidieverlening voor de P+R-garage is op korte termijn aan de orde, realisatie hiervan start in 2016. Momenteel is er een proces gestart om te komen tot een regionaal beleidskader vrachtwagen parkeren. De cijfers over het aantal verkeersdoden en ziekenhuisgewonden 2015, komen pas in 2016 beschikbaar.

4.1.2 Financiële afwijkingen Programma Verkeer

Begroting 2015

Prognose 2015

Begrotingswijziging 2015-1

Lasten Lasten regio Haaglanden Lasten regio Rotterdam Apparaatslasten

154.298.700 16.145.600 4.643.000

70.612.200 38.394.000 4.613.000

-83.686.500 22.248.400 -30.000

Totaal lasten

175.087.300

113.619.200

-61.468.100

Baten Onttrekking regiofonds BOR Onttrekking Mobiliteitsfonds regio Haaglanden Onttrekking fonds BDU regio Rotterdam

46.907.300 110.940.200 17.239.800

22.519.300 50.399.400 40.700.500

-24.388.000 -60.540.800 23.460.700

Totaal baten

175.087.300

113.619.200

-61.468.100

0

0

0

Resultaat

Toelichting: Lasten Algemeen De gevraagde begrotingswijzigingen betreffen voornamelijk technische wijzigingen. Indien er wel sprake is van inhoudelijke wijzigingen, is dat hierna afzonderlijk toegelicht. Als aanvulling op de primaire begroting zijn nu de apparaatslasten afzonderlijk in de cijfers opgenomen en zijn de baten nu naar hun aard en herkomst gespecificeerd. Alle overige wijzigingen zijn hierna per regio gerubriceerd. Regio Haaglanden De eerste technische wijziging betreft het volgende: De Stadsgewest Haaglanden Openbaar Vervoerbegroting betrof feitelijk alleen de begroting voor de exploitatiesubsidies van de openbaar vervoer concessies, de subsidies voor beheer en onderhoud van de infrastructuur en het vervangingsonderhoud van de infrastructuur. De huidige Openbaar Vervoerbegroting van de Metropoolregio Rotterdam Den Haag betreft ook de railaanleg projecten. Deze waren bij Stadsgewest Haaglanden opgenomen onder het deelprogramma Verkeer. Er is dus sprake van een technische verschuiving van de Verkeerbegroting naar de Openbaar Vervoerbegroting van € 88 mln. De tweede technische wijziging betreft vertragingen in het bestedingsritme van vooral grote infraprojecten. Daardoor wordt in 2015 per saldo € 8,3 miljoen minder uitgegeven dan in de primaire begroting is gereserveerd. Inhoudelijk is na het vaststellen van de primaire begroting 2015 het project Fietsbrug RijnSchiekanaal gestart (financiële omvang € 4,3 miljoen) en zijn er meerdere nieuw gestarte en budgetoverschrijdingen op kleine projecten geweest tot een totaalbedrag van € 8,3 miljoen. In totaal 12,6 miljoen

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

12

Samengevat : Primaire begroting 2015 Af: - Technische begrotingswijziging 1 - Technische begrotingswijziging 2 Bij:- Inhoudelijke begrotingswijzigingen

€ 154,3 miljoen -/- - 88,0 miljoen -/- - 8,3 miljoen - 12,6 miljoen --------------------- + € 70,6 miljoen ============

Prognose 2015

Regio Rotterdam De technische begrotingswijziging betreft de begrotingssystematiek. De primaire begroting 2015 in de regio Rotterdam was deels gebaseerd op nieuw aan te gane verplichtingen en deels op bestedingen, terwijl de begroting van de MRDH volledig gebaseerd is op bestedingen. In de voorliggende prognose is dat concreet vertaald in een hogere last van € 8,9 miljoen en een daarmee corresponderende verhoging van de onttrekking aan het fonds BDU regio Rotterdam. Inhoudelijk zijn na de vaststelling van de primaire begroting 2015 de volgende wijzigingen opgetreden: 1. Het programma Beter Benutten liep af in 2014. Omdat een aantal projecten onder dit programma vertraging had opgelopen, heeft de verantwoordelijke stuurgroep hiervoor uitstel verleend. Daardoor is ten laste van dit programma in 2015 nog € 7,9 miljoen besteed. 2. In 2015 is het programma Beter Benutten vervolg gestart. De financiële omvang daarvan bedraagt € 18,7 miljoen. Deze uitgave was nog niet begroot. Ook dit programma verloopt trager dan verwacht, waardoor naar schatting € 7,7 miljoen pas in 2016 zal worden besteed. De raming voor 2015 wordt nu 11 miljoen. 3. Het project kwaliteitsprogramma Blankenburgverbinding schuift eveneens door naar 2016, waardoor er in 2015 € 5,5 miljoen minder zal worden besteed. Samengevat : Primaire begroting 2015 € 16,1 miljoen Bij: - Technische begrotingswijziging - 8,9 miljoen Inhoudelijke begrotingswijzigingen per saldo - 13,4 miljoen --------------------- + Prognose 2015 € 38,4 miljoen ============ Apparaatslasten In de primaire begroting 2015 zijn de apparaatslasten over de regio’s Haaglanden en Rotterdam verdeeld conform de onderliggende begrotingen 2015 van de stadsregio’s. Om praktische redenen wordt voorgesteld deze lasten evenredig (50/50) te verdelen over beide regio’s. Hiermee is al rekening gehouden in de prognose en de voorgestelde begrotingswijziging 2015. Voor een inhoudelijke toelichting op de apparaatslasten wordt verwezen naar hoofdstuk 5: Bedrijfsvoering.

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

13

4.2

Programma Openbaar Vervoer

4.2.1 Beleidsmatige voortgang Acties in 2015

Status

Toelichting

Regio Haaglanden In 2015 de concessie rail 2016-2026 worden gegund. Het dagelijks bestuur heeft gekozen voor de grondhouding 'inbesteden'. Naar verwachting zal HTM ook vanaf 2016 de railexploitatie uitvoeren.

We zorgen voor planvorming en uitvoering voor het op RandstadRailniveau brengen van de lijnen in de Centrale Zone van Den Haag in het kader van het programma Netwerk RandstadRail.

Vanaf 2014 tot 2016 stromen 60 nieuwe trams van het type Avenio in.

We actualiseren plannen voor een nieuw openbaarvervoerlijnennet om reizigersgroei te accommoderen, in relatie tot NRR en Randstadnet

Op het moment van het schrijven van deze rapportage zijn de overleggen op bestuurlijk niveau met de vervoerders in volle gang. Tijdens de presentatie van de bestuursrapportage zijn de vervoerders aan de slag met het maken van de bieding voor de railconcessie 2016-2026 Planvorming alle projecten binnen NRR is in de afrondende fase. Lijn 1 is toegevoegd en de planvorming hiervan is opgestart. Grote projecten centrum Den Haag en Haagweg Rijswijk zijn in volle gang en verlopen conform plan. Uitvoering stationsplein HS is vertraagd van 2016 naar 2017 Totale programma gereed 2017. Het niet realiseren van de planning is nu sterk afhankelijk van derden die projecten uitvoeren rondom NRR. Vanwege problemen in de aflevering is de instroom vertraagd. Op dit moment wordt het proefbedrijf uitgevoerd. Inmiddels is een groot deel van de voertuigen afgeleverd en is de eerste inzet voor de exploitatie verwacht eind 2015. Vertraging heeft geen effect op de dienstregeling uitvoering. De laatste inzet wordt verwacht in 2016. In de bijeenkomsten over de Strategische Bereikbaarheidsagenda wordt deze inventarisatie gemaakt.

We trekken tramlijn 19b in 2015 door naar de TU Delft.

Werkzaamheden tramlijn 19b liggen op schema, maar worden nu vertraagd. Belangrijke ontbrekende schakel is de St. Sebastiaansbrug in Delft. Vanwege knelpunten in de planvorming en de financiering is dit project vertraagd. Dit heeft bepalende invloed op het project Tramlijn 19b

We ontwikkelen de Verlengde Oosterheemlijn naar de A12 en werken verder aan de realisering van het station BleiZo.

Tussen 2009 en 2012 is het eerste gedeelte van de verlengde Oosterheemlijn al aangelegd; dit deel is nog niet in gebruik. In januari 2015 is de realisatieovereenkomst tussen MRDH en de gemeenten Zoetermeer en Lansingerland getekend. Inmiddels is het Definitief Ontwerp vastgesteld.. De gehele vervoersknoop is naar verwachting gereed in het najaar van 2018. Met ingang van 1 juli 2015 zijn ruim 1100 locaties voorzien van nieuwe abri's. De plaatsing van alle voorzieningen zal Q4 2015 zijn afgerond. Ten behoeve van NRR wordt op Lijnen 9-11-15-17 haltes DRIS voorzien. Op lijn 3 en 4 en haltelocaties met relatief veel instappers zullen gelijktijdig van DRIS worden voorzien. De uitrol is reeds gestart en naar verwachting zal in Q3 2016 de plaatsing zijn afgerond

We verbeteren de toegankelijkheid van haltes en voertuigen, verbeteren de herkenbaarheid van het openbaar vervoer door uitvoering van het contract voor abri's, verbeteren actuele reisinformatie door extra DRIS-panelen te plaatsen en verbeteren de reisinformatie tijdens calamiteiten en/of omleidingen.

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

14

Acties in 2015

Status

Toelichting

Regio Rotterdam 80% van alle in de bestuursperiode 2010-2014 nieuw gebouwde woningen en kantoren in de regio ligt in de invloedsfeer van hoogwaardig openbaar vervoer.

80% van de bestaande woningvoorraad ligt in de invloedsfeer van hoogwaardig openbaar vervoer (bron PZH).

We vergroten het aanbod en de kwaliteit van verkeersmodaliteiten en voorzieningen op knoop­ en overstappunten, bijvoorbeeld door uitbreiding van het aantal ovfietsen, fietsenstallingen, P+R en treinlijnen (Programma Hoogfrequent Spoor en StedenbaanPlus).

Het programma naar een Toekomstvast OV is in volle uitvoering. Binnen dit project is aandacht voor maatwerkvervoer, doorstroming van het OV, toegankelijke tram-en bushaltes, fietsparkeervoorzieningen bij OV, doorstromingsmaatregelen en verkorting van reistijden. Voor het project fietsparkeervoorzieningen bij OV wordt in 2015 de planning onder de loep genomen. Hetzelfde geldt voor de maatregelen voor het project ‘verkorte reistijd tram 23 en 25’. Beide projecten zijn ingediend zijn voor het programma Beter Benutten vervolg (BBV).

Er wordt een start gemaakt met de uitvoering van de ombouw Hoekse Lijn tot onderdeel van de doorgaande verbinding tussen Capelle en Hoek van Holland.

Openbaar vervoer over water functioneert betrouwbaar.

De ontwerpbestemmingsplannen zijn ter visie gelegd. In juli 2015 zijn enkele scopewijzigingen bestuurlijk goedgekeurd, de belangrijkste is de doortrek van 180 meter tot de strandopgang in Hoek van Holland. Het plan voor vervangend vervoer tijdens de ombouwperiode in 2017 zal naar verwachting in 2016 vastgesteld gaan worden. Geen afwijkingen.

Er zijn 800 nieuwe panelen met dynamische reisinformatie op de OV-haltes in de regio.

Dit project is volledig uitgevoerd.

Op alle tram- en metrolijnen rijdt modern materieel.

Dit is gerealiseerd.

Efficiënte exploitatie van het OV door onder meer extra keerlussen voor trams en een verhoging van de snelheid. Er is een 10% hogere kosteneffectiviteit bereikt door een efficiëntere bedrijfsvoering bij de vervoerders en doordat het openbaar verkeersaanbod beter is afgestemd op de vervoervraag.

De kosteneffectiviteit is gestegen. Jaarlijks wordt minder subsidie aan de exploitatie uitgegeven. Hiertegenover staan hogere beheer en onderhoudslasten voor de infrastructuur. Voor de periode 2016-2026 zijn op het moment van schrijven van deze rapportage de overleggen met de vervoerbedrijven nog in volle gang. Het sociale veiligheidsbudget is nog onderwerp van discussie. De sociale veiligheidstarget is gerealiseerd

De sociale veiligheid in het OV ligt minimaal op het niveau van 2010 tegen € 2 miljoen lagere kosten per jaar door een efficiëntere inzet van mensen en middelen.

Toelichting: Zoals uit voorgaand kleurenoverzicht is af te leiden verlopen de meeste projecten volgens begroting. We liggen goed op koers. Dit met uitzondering van het project lijn 19, waar de St. Sebastiaansbrug een knelpunt vormt. Er is wel zicht op een goede afloop van dit project. Bij Netwerk RandstadRail projecten is de aanpak van het stationsplein Den Haag HS iets vertraagd. De Avenio Stadstrams in Den Haag zullen naar alle waarschijnlijkheid in 2016 instromen. De projecten worden vooralsnog binnen begroting uitgevoerd.

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

15

4.2.2 Financiële afwijkingen Programma Openbaar vervoer

Begroting

Prognose

Begrotingswijziging

2015

2015

2015-1

Lasten Lasten regio Haaglanden

170.363.200

262.941.000

92.577.800

Lasten regio Rotterdam

243.673.300

282.017.000

38.343.700

4.361.900

4.331.900

-30.000

418.398.400

549.289.900

130.891.500

Onttrekking Mobiliteitsfonds regio Haaglanden

173.156.000

260.849.000

87.693.000

Onttrekking fonds BDU regio Rotterdam

245.242.400

283.440.900

38.198.500

0

5.000.000

5.000.000

418.398.400

549.289.900

130.891.500

0

0

0

Apparaatslasten Totaal lasten Baten

Overige baten Totaal baten Resultaat

Toelichting: Lasten De gevraagde begrotingswijzigingen betreffen voornamelijk technische wijzigingen. Hier zijn geen beleidsafwijkingen aan verbonden. De eerste technische wijziging betreft het volgende: De Stadsgewest Haaglanden Openbaar Vervoerbegroting betrof feitelijk alleen de begroting voor de exploitatiesubsidies van de openbaar vervoer concessies, de subsidies voor beheer en onderhoud van de infrastructuur en het vervangingsonderhoud van de infrastructuur. De huidige Openbaar Vervoerbegroting van de Metropoolregio Rotterdam Den Haag betreft ook de railaanleg projecten. Deze waren bij Stadsgewest Haaglanden opgenomen onder het deelprogramma Verkeer. Er is dus sprake van een technische verschuiving van de Verkeerbegroting naar de Openbaar Vervoerbegroting van € 88 mln. De tweede technische begrotingswijziging betreft het volgende: In 2014 zijn enkele aanleg en subsidie projecten vertraagd. De begrote gelden zijn in 2014 niet aangewend. De niet betaalde bedragen komen daardoor in 2015 ten laste van de begroting. Dit is louter een verschuiving in tijd. Deze begrotingswijziging bedraagt € 44 mln. De derde technische begrotingswijziging betreft ontvangen bedragen van gemeenten en afrekeningen met vervoerders die in de begroting zijn opgenomen als negatieve kosten, maar in de verantwoording staan deze onder de opbrengsten gerangschikt. Dit betreft een bedrag van € 5 mln. Hierdoor worden de kosten € 5 mln. hoger.

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

16

Verder wordt voorgesteld de begroting met een bedrag van per saldo € 6,1 mln. naar beneden bij te stellen. Dit wordt voornamelijk veroorzaakt door: 1. De eenmalige uitgaaf aan de Abri’s concessie waar de opbrengsten de komende jaren geïnd zullen worden voor een bedrag van € 10 mln. 2. De systeemsprong sneltramtraject Rotterdam Oost € 5 mln. 3. De inschatting dat projecten die in 2015 begroot zijn iets vertraagd uitgevoerd worden waardoor de bestedingen in het jaar 2016 plaats zullen vinden. Dit voor een bedrag van -€ 21,1 mln. Samengevat : Primaire begroting 2015 Af: - Inhoudelijke begrotingswijzigingen Bij: - Technische begrotingswijziging 1 - Technische begrotingswijziging 2 - Technische begrotingswijziging 3

€ 418,4 miljoen -/6,1 miljoen 88,0 miljoen 44,0 miljoen 5,0 miljoen ------------------- + € 549,3 miljoen ===========

Prognose 2015

Baten: De baten betreffen hoofdzakelijk bijdragen van gemeenten in projecten. Deze zijn oorspronkelijk begroot als negatieve kosten. Verder zijn er boetes opgelegd aan de vervoerbedrijven. Totaal betreft dit € 5 mln. Het verschil tussen de lasten en de baten wordt enerzijds gedekt door de BDU inkomsten van het jaar 2015 en anderzijds onttrokken aan de BDU gelden die gereserveerd staan op de balans. Apparaatslasten In de primaire begroting 2015 zijn de apparaatslasten over de regio’s Haaglanden en Rotterdam verdeeld conform de onderliggende begrotingen 2015 van de stadsregio’s. Om praktische redenen wordt voorgesteld deze lasten evenredig (50/50) te verdelen over beide regio’s. Hiermee is al rekening gehouden in de prognose en de voorgestelde begrotingswijziging 2015. Voor een inhoudelijke toelichting op de apparaatslasten wordt verwezen naar hoofdstuk 5: Bedrijfsvoering.

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

17

4.3

Programma Economisch Vestigingsklimaat

4.3.1 Beleidsmatige voortgang Acties in 2015

Status

Toelichting

Werklocaties

Kantoren: Vanuit de samenwerkende gemeenten binnen de MRDH wordt het regionale (nieuwbouw) kantorenprogramma geactualiseerd met aandacht voor programmering, confrontatie van leegstand en plannen en transformatie. Dit kantorenprogramma geeft aan hoe de regio inspeelt op de provinciale voorwaarden en de gewijzigde marktomstandigheden.

We zorgen voor een goed functionerende ruimtelijke structuur (detailhandel, kantoren, bedrijventerreinen), waarbij vraag- en aanbod in evenwicht zijn, er ruimte is voor groei van bedrijven, clustervorming wordt ondersteund en ook in kleinere kernen voldoende voorzieningen aanwezig zijn.

Detailhandel: De MRDH Agenda Detailhandel is in ontwikkeling. De volgende zaken zullen hierin worden uitgewerkt: de overeenkomsten en de verschillen tussen het beleid van de voormalige stadsregio’s (1); Perifere detailhandel, waaronder de visie ten aanzien van bouwmarkten (2); Internetdetailhandel, met speciale aandacht voor afhaalpunten (3); De ontwikkelingen om ons heen (in andere regio’s) (4), Vernieuwing en pilots die het vestigingsklimaat bevorderen (5). Één loket voor locatievraagstukken: De (on)mogelijkheden hiervan zijn onderzocht en in het najaar zal er, na nader onderzoek op haalbaarheid en draagvlak, een besluit worden genomen.

Energie-infrastructuur

Regionale aanpak warmte: Start van het opstellen van een warmte koude atlas om op regionaal niveau vraag en aanbod beter op elkaar af te stemmen. Voor het opstellen van een warmte koude kaart is aan alle gemeenten een bijdrage van €13.080 verleend. In het najaar worden na verwachting de eerste kaarten opgeleverd.

We bouwen aan een metropoolwijd ‘grid’ van duurzame energie-infrastructuur om schaalen efficiencyvoordelen te benutten en om de ontwikkeling van nieuwe technologieën in de praktijk mogelijk te maken. Zo geven we vorm aan de transitie van de economie en de energiehuishouding.

Regionaal Netwerk Duurzaam Inkopen: Mei 2015 is het Netwerk Duurzaam Inkopen gestart. Doel van dit netwerk: 1) meer uniformiteit in de marktbenadering;2) stimuleren van lokale sociale werkgelegenheid; 3) meer kansen voor innovatieve en duurzame bedrijven bij gemeentelijke opdrachten in de regio;4) tijd en geld besparen tijdens de voorbereiding van nieuwe contracten door kennis en ervaring uit te wisselen. Naast de reguliere bijeenkomsten van het netwerk zijn twee werkgroepen gestart rondom de thema’s energie en SROI (social return on investment). Regionaal Glasvezelnetwerk: In samenwerking met Platform 31 wordt verkend of (semi-) publieke glasvezelnetten in de regio beter op elkaar kunnen worden aangesloten om de beschikbaarheid en toegankelijkheid van de ICT infrastructuur in de regio te versterken.

Gebieden

In het voorjaar heeft de BCEV 5 gebiedsopgaven aangewezen waar vanuit het werkveld werklocaties en clustervorming inspanning is verleend om in samenwerking met de betrokken gemeenten kansen en ontwikkelmogelijkheden in kaart te brengen geredeneerd vanuit de regionale positionering: Rivium, Plaspoelpolder, Nieuw Reijerwaard, Spoorzone Delft en Laan van NOI. Afspraken met betrekking tot deze gebiedsopgaven worden voor het eind van dit jaar ter besluitvorming voorgelegd. Naast de vijf bovengenoemde gebiedsopgaven is op verzoek van de BCEV ook gestart met een verkenning van de gebiedsopgave A12 zone (Zoetermeer/ Lansingerland) als ‘logistieke hotspot’. Nadere uitwerking vindt plaats in 2016.’

We willen innovatie, kruisbestuiving, ontmoeting en aantrekkelijk wonen ruimtelijk mogelijk maken. Dit vraagt om investeringen in interactiemilieus en binnenstedelijke gebiedsontwikkeling.

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

18

Acties in 2015

Status

Toelichting In het verlengde daarvan is een typologie-studie ontwikkeld voor de kantoren- en bedrijventerreinen in de MRDH. Deze studie geeft aan de hand van de ligging in het stedelijk gebied en het dominante vervoersmiddel inzicht in en overzicht van de verschillende werklocaties.

Branding

Het branding traject is nu doorlopen, er is een gemeenschappelijke storyline ontwikkeld, met als belangrijkste pijlers:

We ontwikkelen een eenduidige brandingstrategie voor de hele regio: een gemeenschappelijke vlag waaronder alle al aanwezig merken hun eigen identiteit in gezamenlijkheid kunnen uitdragen, met als doel meer (inter)nationale bezoekers en (internationale) bedrijven en congressen.

-

-

-

-

De regio is een 'real life testing ground', we bedenken, ontwikkelen en verkopen hier nieuwe oplossingen voor de problemen van vandaag en morgen; We zijn een complete regio, alle topsectoren zijn hier vertegenwoordigd. Op vier sectoren zijn we als regio echt wereldtop: logistiek en maritiem, medische technologie, voedsel en tuinbouw, security and justice; De regio is ook voor wat betreft quality of life een complete regio, we hebben een zeer divers en hoogstaand voorzieningenaanbod; een nieuwe merknaam of brand verzinnen is niet productief en ook geen onderdeel van de opdracht, tegelijkertijd is tijdens het traject gebleken dat een gemeenschappelijke regio aanduiding wel onontbeerlijk is. Uit onderzoek en bestaande ervaringen blijkt het hanteren van de sterkste stedelijke merken het meest herkenbaar voor de doelgroep. De gebiedsaanduiding is derhalve 'regio Rotterdam Den Haag'. Rotterdam ligt dus in de regio Rotterdam Den Haag, net als Delft, Westland, Voorne-Putten, etc.

Op 10 september heeft de BCEV ingestemd met deze uitkomsten van de brandingstrategie, de aankomende maanden zal worden ingezet op de verdere implementatie en maatwerk in de uitvoering door verschillende gemeenten. Clustervorming

In 2015 is een start gemaakt met de clusteraanpak waarin 3 clusters centraal stonden: Greenport/Food, ICT/Hightech/ Safety/Security en Maritiem. M.b.t. het cluster Greenport/Food is een samenhangend pakket aan projecten opgesteld waaraan een projectbijdrage van € 1,25 miljoen is toegekend door de BCEV (Food Inspiration Academy, IDC Internationaal, Fieldlab Smart Food, IDC Greenport Logistiek en TECH). Project-voorstellen vanuit deze overige twee clusters worden in de eerste helft van 2016 verwacht.

We faciliteren een sterk economisch netwerk tussen bedrijven onderling en met kennisinstellingen binnen de metropoolregio, leidend tot succesvolle cross-overs tussen bedrijven uit verschillende clusters, sectoren en gebieden binnen de metropoolregio. Dit ten behoeve van economische diversificatie en behoud en groei van werkgelegenheid en inkomen op de langere termijn.

Reshoring:De MRDH heeft in samenwerking met de gemeente Rotterdam en de Kamer van Koophandel een onderzoek laten uitvoeren naar de regionale impact van reshoring in termen van economie en werkgelegenheid. Op basis van deze rapportage worden proposities opgesteld voor bedrijven die overwegen om hun productie terug te halen naar Nederland zich in deze regio vestigen (propositie smart industry & reshoring’). Slim Gemaakt: Binnen het traject ‘ Slim Gemaakt’ werkt de MRDH samen met TNO en met ondersteuning van Innovation Quarter aan een concretisering van de landelijke agenda ‘Smart Industry Fit for the future’ en ‘Slim gemaakt in Zuid-Holland’. Deze concretisering vertaalt zich in maatregelen op het gebied van onderwijs/arbeidsmarkt,

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

19

Acties in 2015

Status

Toelichting locatiebeleid en regelgeving, bereikbaarheid. Dit is gekoppeld aan de clusteraanpak. Eerste traject betrof het cluster Maritime/ Aerospace/ICT. Op basis van de aanbevelingen is een actieplan opgezet o.a. in samenwerking met de ambtelijke werkgroep. Het cluster Safety&Security/ICT/Hightech is in juli gestart, Greenport/Food start nog voor het einde van 2015. Campusstrategie: BCI heeft een advies opgesteld als input voor de regionale investeringsstrategie. Drie concrete acties zijn in voorbereiding rond [a] facility sharing in clusters, [b] bedrijfshuisvesting voor doorgroeiers en [c] versterking van de samenwerking tussen verschillende incubatorformules in de regio. De gemeenten Rotterdam, Zoetermeer Den Haag, Delft, Vlaardingen, Schiedam, Westland, Lansingerland, Leiden, Noordwijk en Drechtsteden participeren in de campusstrategie, die in samenwerking met de provincie in EPZ-verband wordt uitgevoerd. Regionalisering YES!Delft: Yes!Delft is gestart met haar start-up expertise beschikbaar te stellen aan bedrijven en studenten in de hele metropoolregio Rotterdam Den Haag. Er is een menukaart opgesteld van de verschillende producten die vanuit YES!Delft beschikbaar worden gesteld. Er wordt vanuit verschillende gemeenten gebruik gemaakt van deze menukaart, de eerste afspraken vinden nog voor het einde van het jaar plaats.

Financiering

Het werkveld Financiering gaat verder onder de noemer ’Investeringsstrategie’ en wordt gezamenlijk met de Vervoersautoriteit opgepakt. Zie voor de voortgang op dit werkveld hoofdstuk 3.3.

We willen we met massa en slagkracht werken aan investeringsproposities om Nederlandse en buitenlandse financiers – privaat én publiek – te koppelen aan initiatieven in de metropoolregio. Onderwijs en arbeidsmarkt

Opschaalbare arbeidsmarktinitiatieven: Op basis van gesprekken met centrumgemeenten van de verschillende arbeidsmarktregio’s binnen de Zuidvleugel zijn succesvolle initiatieven voor de arbeidsmarkt in kaart gebracht, onder te verdelen in vijf categorieën: PPS samenwerking (1), Werkgeversbenadering (2), Creatieve inzet van SROI (3), Creëren van werkgelegenheid met gemeentelijke aanbestedingen en investeringen (4), Aanpak Jeugdwerkloosheid (5). Op basis van deze inventarisatie wordt samen met de arbeidsmarktregio’s gewerkt aan een bestuurlijke conferentie begin 2016.

Samen met onderwijsinstellingen werken we aan een langjarige strategie met als doelen een flexibel inzetbare, goed opgeleide beroepsbevolking met kennis en vaardigheden die voldoende aansluiten op de vraag uit de regionale clusters, en een arbeidsmarkt die zodanig functioneert dat er voldoende mobiliteit van werknemers is tussen bedrijven en sectoren.

Nieuwe economische dragers landelijk gebied

Perspectief Landelijk Gebied: West8 heeft onder leiding van Adriaan Geuze een Perspectief op het Landelijk Gebied opgeleverd dat is doorvertaald in een ambitie (‘wenkend perspectief’) die op 3 juli 2015 is gepresenteerd aan de wethouders Groen en Economie en de voorzitters van de Landschapstafels. Hiermee zijn fase 1 en 2 van het project afgerond. Fase 3 behelst het opstellen van een strategische uitvoeringsagenda, deze fase wordt in het najaar van 2015 afgerond.

Door verdergaande samenwerking en specialisatie realiseren we een hoogwaardiger voorzieningenaanbod in onze regio. Toerisme en recreatie worden naast de agrarische sector een nieuwe economische drager voor het landelijk gebied.

Daarnaast is een verkenning gestart rondom vrijetijdseconomie.

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

20

Acties in 2015

Status

Toelichting

Bereikbaarheid

Mobiliteitsinnovatie: De MRDH zet samen met de provincie een actief profiel neer inzake mobiliteitsinnovatie met de Innovatieagenda Mobiliteit. Hierin wordt met zes hoofdprojecten beantwoord aan de dubbeldoelstelling: het stimuleren van technische- en organisatieontwikkeling in het mobiliteitssysteem en de regionale kenniseconomie. De hoofdprojecten gaan over innovatieve last mile oplossingen, energiebesparing en – opwekking bij wegen, zero-emissie in het busvervoer, zelfrijdend vervoer, medegebruik van OV-assets en de samensmelting van OV en doelgroepenvervoer.

Op 16 januari 2015 heeft de bestuurscommissie EV dit werkveld toegevoegd aan de activiteiten voor het jaar 2015. Het resultaat voor 2015 betreft een Plan van aanpak mobiliteitsmanagement economische hotspots van de clusters (modaliteiten: auto, openbaar vervoer, fiets).

Mobiliteitsmanagement RTHA: EV is betrokken bij de verbetering van de bereikbaarheid van RTHA, onder meer door het organiseren van twee brede Alliantiegesprekken waarin de verschillende projecten en stakeholders bij elkaar zijn gebracht.

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

21

4.3.2 Financiële afwijkingen Programma Economisch Vestigingsklimaat

Begroting

Prognose

Begrotingswijziging

2015

2015

2015-1

Lasten Werklocaties

150.000

Energie-infrastructuur

650.000

Gebieden

150.000

Branding

400.000

Financiering

300.000

Clustervorming

750.000

Onderwijs-arbeidsmarkt

500.000

Economie landelijk gebied

275.000

Totaal procesmiddelen EV

3.175.000

1.342.300

-1.832.700

0

1.985.800

1.985.800

Bijdrageregeling EV Stelpost

123.300

0

-123.300

Apparaatslasten EV

2.274.700

2.254.700

-20.000

Totaal lasten

5.573.000

5.582.800

9.800

5.573.000

5.573.000

0

0

29.800

29.800

5.573.000

5.602.800

29.800

0

20.000

20.000

structureel

0

0

0

incidenteel

0

20.000

20.000

Saldo na bestemming

0

0

0

Baten Inwonerbijdrage gemeenten Overige inkomsten gemeenten Totaal baten Resultaat vóór bestemming Toevoeging aan reserve:

Toelichting: Lasten Uitgangspunten De inwonerbijdrage is voor het begrotingsjaar 2015 vastgesteld op € 2,45 per inwoner. Van dit bedrag is maximaal € 1 euro bestemd voor apparaatslaten en minimaal € 1,45 voor programmakosten. Dat is als volgt in de in december 2014 vastgestelde begroting 2015 verwerkt: • In de begroting 2015 is voor programmakosten een bedrag van € 3,3 opgenomen. Dit budget is in de begroting indicatief verdeeld over 8 werkvelden (totaal € 3,2 miljoen) en een nog nader te verdelen stelpost (€ 0,1 miljoen). • Daarnaast is een budget voor apparaatslasten opgenomen van € 2,3 miljoen, zijnde € 1 van de inwonerbijdrage van € 2,45.

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

22

Ontwikkelingen: In de eerste bestuurscommissie EV van januari 2015 is aangegeven dat het budget voor programmakosten wordt ingezet voor procesgeld (€ 0,8 miljoen) en concrete projecten (€ 2,5 miljoen via Bijdrageregeling). Waar staan we nu? In 2015 zal € 2 miljoen worden ingezet voor concrete projecten via de Bijdrageregeling EV. Aan procesmiddelen zal € 1,3 miljoen worden besteed. Naast de procesbudgetten per werkveld (indicatief € 100.000 per werkveld) wordt in 2015 € 0,5 miljoen ingezet voor het traject Roadmap Next Economy. Voorgesteld wordt, mocht de voortgang van dit traject daartoe aanleiding geven, om eventuele resterende middelen voor de Roadmap Next Economy bij de jaarrekening 2015 te reserveren voor het vervolg van het traject in 2016. Hiertoe wordt voorgesteld om een Egalisatiereserve Economisch Vestigingsklimaat in te stellen. In deze egalisatiereserve kunnen begrotingsoverschotten worden opgenomen die in volgende begrotingsjaren tot besteding zullen komen. Waarom een egalisatiereserve? • omdat in het begrotingsjaar gestarte projecten niet altijd eindigen op 31 december van dat jaar. De doorloop en daarmee samenhangende kosten kunnen voor bepaalde grote projecten een onevenredig beslag op de begroting voor het volgende jaar leggen; • omdat het niet opportuun is om relatief geringe begrotingsoverschotten af te rekenen met 23 gemeenten. De egalisatiereserve zal vooralsnog worden gemaximeerd op € 1 miljoen, dat is iets minder dan 20% van de jaarbegroting van EV. Bedragen boven dit maximum zullen op basis van inwoneraantallen worden afgerekend met de gemeenten. Baten Overige inkomensoverdrachten gemeenten Betreft inkomsten vanwege doorberekening aan gemeenten van door de MRDH voorgefinancierde Licentieovereenkomsten Locatus. Voorgesteld wordt de geraamde baten (overige inkomsten gemeenten) te verhogen met € 29.800 onder gelijktijdige verhoging van de geraamde lasten (procesmiddelen EV) met eenzelfde bedrag. Apparaatslasten EV Er heeft een neerwaartse bijstelling van de doorbelaste apparaatslasten plaatsgevonden van € 20.000, zie hiervoor de toelichting in hoofdstuk 5, onderdeel financiën. Deze middelen zullen in 2015 niet meer worden ingezet voor opdrachten of projectbijdragen. Daarom wordt voorgesteld om dit begrote voordeel op de apparaatslasten EV toe te voegen aan de nieuw in te stellen Egalisatiereserve Economisch Vestigingsklimaat.

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

23

4.4

Programma Samenwerkingsverbanden

4.4.1 Financiële afwijkingen

Programma Samenwerkingsverbanden

Begroting

Prognose

Begrotingswijziging

2015

2015

2015-1

Lasten SkVV

0

232.000

232.000

DOVa

0

716.300

716.300

Bereik!

0

1.590.000

1.590.000

Totaal lasten

0

2.538.300

2.538.300

SkVV

0

232.000

232.000

DOVa

0

716.300

716.300

Bereik!

0

1.590.000

1.590.000

Totaal baten

0

2.538.300

2.538.300

Resultaat

0

0

0

Baten

Toelichting: SkVV en DOVa Het SkVV (Stadsregio’s kader Verkeer en Vervoer) was tot 1 april 2015 gehuisvest bij de Metropoolregio Rotterdam Den Haag. Vanaf 1 april is SkVV voortgezet in de nieuwe organisatie DOVa (Decentrale OV-autoriteiten). Ook deze organisatie is gehuisvest bij de MRDH. De MRDH is de juridische entiteit waaronder SkVV en DOVa vallen. Het DOVa ondersteunt de gezamenlijke regionale OV-autoriteiten bij het beleid betreffende het OVbetaal/tariefsysteem en aanverwante onderwerpen. Het uiteindelijke doel daarvan is het realiseren van een doeltreffend en efficiënt OV voor de reiziger. DOVa wordt gefinancierd door de twaalf provincies en twee vervoerautoriteiten naar rato van de grootte van hun BDU. In de begroting voor 2015 waren de bedragen voor het 1e kwartaal 2015 voor SkVV en voor het 2e t/m 4e kwartaal voor DOVa nog niet geraamd. Bereik!/DVM Zuidvleugel Bereik! is de gezamenlijke uitvoeringsorganisatie van de MRDH (voorheen Stadsgewest Haaglanden en stadsregio Rotterdam), provincie Zuid Holland, Rijkswaterstaat Zuid-Holland, gemeente Rotterdam en de gemeente Den Haag. De MRDH is de juridische entiteit waaronder Bereik! valt. Bereik! is het samenwerkingsplatform in Zuid-Holland voor bereikbaarheidsvraagstukken. In de begroting voor 2015 waren de bedragen voor Bereik! nog niet geraamd.

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

24

5. 5.1

Paragrafen Weerstandsvermogen

Bij de begroting 2016 heeft de MRDH aangekondigd dat in 2015 een audit wordt uitgevoerd door een externe partij om de risico’s te inventariseren en de weerstandscapaciteit te bepalen. De audit wordt uitgevoerd door de gemeente Rotterdam, Concern Auditing in samenwerking met Deloitte. In september 2015 is de gemeente Rotterdam, Concern Auditing gestart met de inventarisatie van de risico’s. Deloitte adviseert op basis van de uitkomsten van de inventarisatie over de hoogte van een eventueel weerstandsvermogen, het risicomodel en beheersmaatregelen. Naar verwachting wordt de rapportage hierover begin november opgeleverd. (O.b.v. de rapportage wordt bovenstaande tekst nog aangepast)

5.2

Bestuur en organisatie: van, voor en door 23 gemeenten

Bij de oprichting van de MRDH is als uitgangspunt gekozen ‘De MRDH is van, voor en door de 23 gemeenten’. Het directieteam MRDH heeft aan de ABD-Interim (onderdeel van de Rijksdienst) in de persoon van Bertine Steenbergen gevraagd om mee te denken over en mee te werken aan het versterken van dit uitgangspunt. De afgelopen periode is gesproken met wethouders, raadsleden, burgemeesters, gemeentesecretarissen, griffiers en verschillende groepen ambtenaren, waaronder de bestuursadviseurs. De gesprekken zijn nadrukkelijk niet bedoeld geweest als evaluatie: daar is de periode waarin de MRDH van start is gegaan te kort voor. Wel zijn er beelden en wensen opgehaald zodat verbeterpunten tijdig geïdentificeerd kunnen worden. De aanbevelingen dienen ook in dat licht gelezen te worden. De bevindingen zijn verwoord in het adviesrapport ‘Van Samen Besluiten naar ook Samen Werken, advies MRDH van, voor en door de 23’. Het bevat aanbevelingen aan de MRDH als geheel, het netwerk van 23 gemeenten en haar gemeenschappelijke organisatie. De hoofdlijnen van de aanbevelingen zijn: 1. Benoem explicieter wat het samenwerkingsmodel is; 2. Ontwikkel een eenduidige missie en visie en werk dit uit tot een heldere lange termijn strategie; 3. Optimaliseer het samenspel van de formele organisaties; 4. Investeer in het informele netwerk; 5. Zorg voor een betere balans tussen de verschillende belangen; 6. Creëer meer gelegenheid voor effectieve en efficiënte betrokkenheid van de raden; 7. Vernieuw de werkwijze en investeer in communicatie; 8. Breidt het netwerk uit naar het bedrijfsleven, de inwoners, kennisinstellingen en de collega-overheden; 9. Leer van elkaar en van anderen. De bevindingen en de aanbevelingen zijn besproken tijdens de vergadering van het algemeen bestuur op 7 oktober jl. In het algemeen bestuur van 9 december a.s. wordt besproken wat aan reacties is opgehaald en in de eerste vergadering in 2016 zullen concrete plannen worden voorgelegd.

5.3

Indicatoren

Daarnaast wordt er gewerkt aan het beter kunnen monitoren van de effecten van de activiteiten van de MRDH. Bij de behandeling van de begroting 2016 hebben de gemeenten ook aangegeven het abstractieniveau van de begroting te hoog te vinden. In 2015 is gestart met het project ‘regiomonitor’ met als doel een jaarlijkse regiopmonitor te ontwikkelen. In

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

25

deze monitor worden de regionale ontwikkelingen op gebied van economie en bereikbaarheid weergegeven en geanalyseerd. De indicatoren van de regiomonitor worden zo opgesteld dat ze de acties en doelen zoals weergegeven in de begroting van de MRDH van kwantitatieve onderbouwing voorzien. Het uiteindelijke doel is één monitor voor zowel MRDH, Provincie, Drechtsteden en de Leidse regio. Daartoe werken we samen met de EPZ. In april 2016 wordt de eerste regiomonitor gepresenteerd. De hierin gebruikte indicatoren worden in de begroting voor 2017 opgenomen. De regiomonitor, met daarin de nulmeting op de in de begroting opgenomen indicatoren, wordt ter informatie aan de gemeenten toegezonden en op een later moment in de begroting verwerkt. De monitor bevat naast een 0-meting ook beknopte factsheets per gemeente.

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

26

6. 6.1

Bedrijfsvoering Organisatieontwikkeling

De inrichting van de ambtelijke MRDH-organisatie en het bijbehorende functiegebouw hebben in 2014 vorm gekregen. Daarbij is aangegeven dat het functiegebouw dynamisch is, dat zeker bij de start van de organisatie onderhoud behoeft. In het functieboek is om die reden aangekondigd dat in het eerste jaar geëvalueerd zal worden of de functies in voldoende mate aansluiten bij de wensen en behoeften van het bestuur, management en de medewerkers. De MRDH organisatie ziet er thans als volgt uit:

Voor de eerste drie jaar worden tijdelijk kosten gemaakt als gevolg van de reorganisatie. Het betreft de plaatsing boven de formatie van medewerkers die om uiteenlopende redenen niet bij gemeenten konden worden geplaatst, alsmede formatie die nodig is om de reorganisatie binnen de MRDH verder vorm te geven, voor zover dat niet in de reguliere formatie is opgenomen. De omvang van deze tijdelijke extra formatie is begrensd op 6,9 fte over een periode van maximaal 3 jaar. Deze frictiekosten komen volledig ten laste van de BDU. De interne MRDH-organisatie werkt in een nieuwe context en een nieuwe politiekbestuurlijke omgeving. De verwachting is dat de politiek-bestuurlijke dynamiek de komende periode verder toeneemt. Dit vraagt om een vernieuwende organisatie die in kan spelen op deze dynamiek. Gegeven deze verwachting, de discussies in de gemeenteraden bij de begroting 2016 en de eerste ervaringen binnen het werkapparaat van de MRDH, laat de MRDH voorafgaand aan de begroting 2017 een nulmeting van het organisatieontwikkeltraject (quick scan) uitvoeren. De quick scan vormt samen met het rapport ‘Van Samen Besluiten naar ook Samen Werken, advies MRDH van, voor en door de 23’, de basis voor de evaluatie en de verdere ontwikkeling van de opbouw en invulling van de organisatie.

6.2

Flexibel werken en vergaderen

Een vernieuwende organisatie betekent ook flexibiliteit in de manier van werken en vergaderen. Naast het verder doorvoeren van het digitaal werken binnen de MRDHorganisatie, wordt in 2016 ook nagegaan of met behulp van ICT-ondersteuning op meer 1e Bestuursrapportage MRDH 2015

27

locaties in de regio werken en vergaderen gefaciliteerd kan worden. Dit idee volgt uit het rapport ‘Van Samen Besluiten naar ook Samen Werken, advies MRDH van, voor en door de 23’. Door meer werk- en vergaderfaciliteiten verspreid over de regio beschikbaar te stellen, kan door bestuurders en ambtenaren meer flexibel en dichter bij de gemeenten vergaderd worden. Met een aantal gemeenten, verspreid door de regio, wordt in 2016 nagegaan welke mogelijkheden er zijn om het flexibel werken en vergaderen te faciliteren.

6.3

Veegactie verordeningen en reglementen

In de constituerende vergadering van het algemeen bestuur zijn diverse verordeningen en reglementen vastgesteld. Bij de vertaling hiervan naar de praktijk zijn in 2015 enkele technische onvolkomenheden naar voren gekomen zoals (tekstuele) omissies en onduidelijkheden en zaken die toch moeilijk werkbaar blijken. Per brief van 25 maart 2015 aan de leden van het algemeen bestuur is om die reden een technische veegactie aangekondigd waarbij is aangegeven dat een procedurevoorstel eind 2015 wordt aangeboden. De invulling van geconstateerde omissies en onduidelijkheden in de delegatieen mandaten zijn inmiddels door het AB en de BC’s vastgesteld. De eerste ervaringen in 2015 leren tevens dat de formele besluitvormingsprocedures een lange doorlooptijd kennen. Er is een zeker spanningsveld tussen draagvlak enerzijds, dat vraagt om het doorlopen van alle formele stappen inclusief de bijbehorende doorlooptijden, en meer flexibele en snelle besluitvorming anderzijds. Met de gemeenten wordt de vraag opgepakt hoe om te gaan met dit spanningsveld. De uitkomst hiervan kan leiden tot concrete voorstellen voor het aanpassen van verordeningen en reglementen. De voorstellen tot aanpassing van verordeningen en reglementen worden naar verwachting in de eerste helft van 2016 aan de gemeenten voorgelegd.

6.4

Tussentijdse operationele audit en quick scan Rekenkamers

In de gemeenschappelijke regeling MRDH is opgenomen dat de regeling vijfjaarlijks wordt geëvalueerd en dat de eerste evaluatie plaatsvindt twee jaar na inwerkingtreding. Het dagelijks bestuur heeft het algemeen bestuur op 6 maart 2015 voorgesteld om vooruitlopend op deze eerste evaluatie: •

medio 2015 een operationele audit uit te laten voeren door de Rotterdamse afdeling Concern Auditing en • begin 2016 de Rekenkamers van de gemeenten Den Haag en Rotterdam te vragen een quick scan uit te voeren. De operationele audit is in het najaar van 2015 gestart, gericht op de gehele MRDHorganisatie. Hierbij is ook gevraagd een financiële risicoanalyse op te stellen. De uitkomsten van de audit worden meegenomen in het proces van het opstellen van de MRDH begroting 2017 en is input voor de quick scan van de Rekenkamer(s).

6.5

Medezeggenschap

Het bestuur en de directie van de MRDH-organisatie hechten veel waarde aan een goed overleg met de ondernemingsraad (OR) MRDH en het Georganiseerd Overleg (GO). In 2015 is het traject doorlopen om te komen tot de afronding van het pakket arbeidsvoorwaarden. Onderwerp van gesprek met de medezeggenschap in 2016 zijn in ieder geval de dossiers verhuizing en de consequenties daar van, en de doorvertaling van de nieuwe wetgeving rond de rechtspositie van ambtenaren en de werktijdenregeling.

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

28

6.6

Financiële afwijkingen

Apparaatslasten Salarislasten: Directe salarislasten Doorbelaste salarislasten Salarislasten tijdelijk e extra formatie Totaal salarislasten Overige apparaatslasten: Bestuursondersteuning en juridische zaken ICT/DIV Overige personele lasten Financiën Huisvestingslasten en overige facilitaire zaken Communicatie Opbrengsten: Bijdrage DOVA Bijdrage Bereik! Eindtotaal

Oorspronkelijke Begroting 2015

Prognose budgetrealisatie eindejaar

1e Begrotingswijziging 2015

5.776.100 2.196.300 486.800 8.459.200

5.776.100 2.196.300 486.800 8.459.200

0 0 0 0

140.000 640.000 852.200 105.000 1.035.000 372.000

175.000 592.000 877.200 105.000 964.000 272.000

35.000 -48.000 25.000 0 -71.000 -100.000

-240.000 -80.000 11.283.400

-161.000 -80.000 11.203.400

79.000 0 -80.000

Toelichting: Na 3 kwartalen kunnen we concluderen dat de begroting voor apparaatslasten op koers ligt en dat de apparaatslasten binnen de begroting blijven. Extra benodigde juridische en HRM inzet ter ondersteuning van opbouwwerkzaamheden kan binnen de bestaande begroting worden opgevangen: het overschot op het onderdeel ICT/DIV vanwege lager dan begrote kosten voor telefonie en geodiensten wordt ingezet voor de extra inzet op het onderdeel Bestuursondersteuning en juridische zaken. Bij het onderdeel huisvestingslasten voorzien we een licht overschot als gevolg van lagere porti- en kopieerkosten. Het digitale werken wordt steeds meer de norm en werpt zijn vruchten af. Dit overschot wordt ingezet om het tekort op de begrote doorbelasting aan het samenwerkingsverband DOVa te dekken. De bijgestelde doorbelasting aan DOVa is gebaseerd op realistischer doorberekeningsgrondslagen. Voor wat betreft het onderdeel Communicatie zullen er in 2015 geen gedrukte MRDH magazines worden uitgebracht als gevolg van ontbrekende capaciteit. In de begroting was rekening gehouden met vier kwartaaluitgaven. Het hiervoor geraamde budget van € 80.000 voor 4 uitgaven kan per saldo vrijvallen op de apparaatslasten. De doorberekening van deze apparaatslasten aan de programma’s vindt plaats via de verdeelsleutel 75%/25% richting respectievelijk Vervoersautoriteit/ Economisch Vestigingsklimaat, waarbij binnen de Vervoersautoriteit een gelijke verdeling over het programma Verkeer en het programma Openbaar vervoer plaatsvindt. Dit betekent voor de programma’s het volgende: •

Programma Verkeer: een verlaging van de begrote doorberekende apparaatslasten met € 30.000;

•

Programma Openbaar vervoer: een verlaging van de begrote doorberekende apparaatslasten met € 30.000;

•

Programma Economisch Vestigingsklimaat: een verlaging van de begrote doorberekende apparaatslasten met € 20.000.

De bijgestelde kostenverdeelstaat is opgenomen als bijlage 1. 1e Bestuursrapportage MRDH 2015

29

7.

Besluit

Het algemeen bestuur van de Metropoolregio Rotterdam Den Haag, gelet op artikel 4:1 van de Gemeenschappelijke regeling Metropoolregio Rotterdam Den Haag 2014; gelezen het voorstel van het dagelijks bestuur d.d. 25 november 2015;

besluit:

1. kennis te nemen van de 1e Bestuursrapportage 2015; 2. de in de 1e Bestuursrapportage 2015 opgenomen 1e begrotingswijziging 2015 vast te stellen; 3. voor het programma Economisch Vestigingsklimaat een egalisatiereserve in te stellen en het maximum van deze reserve te bepalen op € 1 miljoen.

Aldus besloten in de openbare vergadering van 9 december 2015 van het algemeen bestuur.

de secretaris,

de voorzitter,

mw. mr. drs. A.W.H. Bertram

ing. A. Aboutaleb

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

30

Bijlage 1 – Kostenverdeelstaat 2015 Onderstaand de bijgestelde kostenverdeling 2015 Kostenverdeling 2015 - na 1e begrotingswijziging

EV Economisch Programma's vestigingsklimaat verhouding doorbelasting overhead* 25%

Salarislasten: Directe salarislasten Doorbelaste salarislasten Salarislasten tijdelijk e extra formatie (tlv BDU) totaal salarislasten Overige apparaatslasten: Overige personele lasten Huisvestingslasten en facilitaire zaken Financiën ICT/DIV Bestuursondersteuning en juridische zaken Communicatie Totaal apparaatslasten Opbrengsten: Bijdrage DOVa Bijdrage Bereik! Totale doorbelasting aan programma's

Va Verkeer 37,50%

OV 37,50%

TOTAAL 100,00%

2.257.700 801.750 243.400 3.302.850

5.776.100 2.196.300 486.800 8.459.200

328.950 361.500 39.375 222.000 65.625 102.000

877.200 964.000 105.000 592.000 175.000 272.000

Totale k osten 5.776.100 2.196.300 486.800 8.459.200

1.568.700

2.542.500 801.750 243.400 3.587.650

877.200 964.000 105.000 592.000 175.000 272.000

219.300 241.000 26.250 148.000 43.750 68.000

328.950 361.500 39.375 222.000 65.625 102.000

11.444.400

2.315.000

4.707.100

4.422.300 11.444.400

-161.000 -80.000 11.203.400

-40.250 -20.000 2.254.750

-60.375 -30.000 4.616.725

-60.375 -161.000 -30.000 -80.000 4.331.925 11.203.400

975.900 592.800

* Overhead betreft de doorbelaste salarislasten en de overige apparaatslasten inclusief de opbrengsten

1e Bestuursrapportage MRDH 2015

31

Bijlage 2 – Staat van reserves en fondsen In onderstaand overzicht wordt de stand van reserves en fondsen weergegeven op basis van de stand van de vastgestelde jaarrekeningen 2014 van de voormalige stadsregio’s en de voorgestelde mutaties voor het exploitatiejaar 2015. Omschrijving

Balans

Raming

Raming

Raming

Raming

Raming

Raming

Raming

Raming

Raming

Raming

Raming

Raming

Raming

Raming

saldo

dotatie

onttrekking

saldo

dotaties

onttrekking

saldo

dotatie

onttrekking

saldo

dotatie

onttrekking

saldo

dotatie

onttrekking

Raming saldo

01-01-2015

2015

2015

31-12-2015

2016

2016*

31-12-2016

2017

2017

31-12-2017

2018

2018

31-12-2018

2019

2019

31-12-2019

MRDH Egalisatiereserve EV

0

20.000

0

20.000

0

0

20.000

0

0

432.118.500 162.481.300 260.452.500

416.812.900

20.000

0

0

20.000

0

0

20.000

300.993.500 -33.477.001 261.354.200

274.616.500

-46.739.301

0

0

Regio Rotterdam BDU OV-chipkaart

398.729.000 257.079.800 1.900.000

0

80.982.000

322.241.400 333.567.400 261.032.400 1.900.000

0

0

58.462.700

0

0

0

0

58.462.700

0

0

6.120.899 261.395.600

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Regio Haaglanden Regiofonds BOR Mobiliteitsfonds Totalen

0

22.519.300

114.051.900 226.985.100

311.248.400

595.662.900 484.084.900

657.909.100 421.838.700 476.916.000

29.788.600 215.883.600

0

0

0

406.186.500 -160.514.300 216.806.500

213.664.500 -157.372.300 217.578.500

185.124.000 -124.917.800 217.566.100

218.834.900

-126.186.600

896.767.700

630.477.400 -151.231.401 478.974.100

486.117.500 -158.374.801 478.920.300

493.451.400

-172.905.901

1.987.000 477.259.000