Adviesrapport C.V. Paleiskwartier Wijkbelangen

Adviesrapport C.V. Paleiskwartier Wijkbelangen

Avans Hogeschool Bente Brok Meghan Moonen Eerste begeleider Tweede begeleidster

2025454 2021591 Willem Leijten Anne ten Ham

C.V. Paleiskwartier Wijkbelangen Begeleidster Ingrid Wakkee

Datum en plaats van verschijning: 6 juni 2012 te ‘s-Hertogenbosch

A d v i e s r a p p o r t V e r s i e

C . V .

P a l e i s k w a r t i e r

W i j k b e l a n g e n

2 ( D e f i n i t i e f )

P a g i n a

|2

Samenwerking VvE’s C.V. Paleiskwartier Wijkbelangen

Auteurs:

Bente Brok Studentnummer 2025454 Meghan Moonen Studentnummer 2021591

In opdracht van:

C.V. Paleiskwartier Wijkbelangen Mevrouw Ingrid Wakkee Bestuurslid

Onder begeleiding van: De heer Willem Leijten Docent MER Mevrouw Anne ten Ham Docente MER Opleiding:

Management, Economie en Recht

Onderwijsinstelling:

Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch

Studiejaar:

2011 – 2012

Datum:

6 juni 2012

Plaats:

’s-Hertogenbosch

Versie:

2 (Definitief)

Classificatie:

Openbaar

©2 0 1 2 – ’ s - H e r t o g e n b o s c h A u t e u r s : B e n t e B r o k e n M e g h a n

6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

|3

Woord vooraf Voor u ligt het onderzoek naar de voordelen van samenwerking tussen de vereniging van eigenaars aangesloten bij het Paleiskwartier te ‘s-Hertogenbosch. Dit onderzoeksrapport is opgesteld door Bente Brok en Meghan Moonen, twee vierdejaars afstudeerders aan de Avans Hogeschool te ‘s-Hertogenbosch. Het onderzoek is gedaan in het kader van de opleiding Management, Economie en Recht en in opdracht van de coöperatieve vereniging Paleiskwartier Wijkbelangen. Ondanks een terughoudende medewerking vanuit een aantal VvE’s en een beperkte informatiestroom is het ons gelukt een goed rapport op papier te zetten. Graag willen wij mevrouw Ingrid Wakkee bedanken voor het aandragen van de opdracht en de ondersteuning bij de uitvoering hiervan. Ook de andere bestuursleden van PKW willen wij bedanken voor de steun en het aansporen van de VvE’s om mee te werken aan het onderzoek. Daarnaast willen wij de leden van de VvE’s bedanken die ons informatie hebben verschaft en bereidt waren tijd te steken in ons onderzoek. Ook willen wij de heer Willem Leijten en mevrouw Anne ten Ham bedanken voor de procesmatige begeleiding en het aandragen van contactpersonen. Met vriendelijke groet, Bente Brok & Meghan Moonen ’s-Hertogenbosch, juni 2012


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

|4

Inhoudsopgave Woord vooraf .......................................................................................................................................................... 3 Verklarende woordenlijst ........................................................................................................................................ 6 Managementsamenvatting ..................................................................................................................................... 7 1

2

3

4

Inleiding ........................................................................................................................................................... 8 §1.1

C.V. Paleiskwartier Wijkbelangen .......................................................................................................... 8

§1.2

Doelstelling en centrale vraagstelling .................................................................................................... 8

§1.3

Onderzoeksmethodiek .......................................................................................................................... 9

§1.4

Doelgroep ............................................................................................................................................ 10

§1.5

Kwaliteit van het onderzoek ................................................................................................................ 10

§1.6

Leeswijzer ............................................................................................................................................ 10

Theoretisch kader .......................................................................................................................................... 11 §2.1

Verenigingen van Eigenaars ................................................................................................................ 11

§2.2

Inkoopsamenwerking .......................................................................................................................... 12

§2.3

Kennisuitwisseling ............................................................................................................................... 15

§2.4

Professionalisering............................................................................................................................... 16

Analyse huidige situatie VvE’s ........................................................................................................................ 19 §3.1

Taken en verantwoordelijkheden VvE’s .............................................................................................. 19

§3.2

Actieve en slapende VvE’s ................................................................................................................... 21

§3.3

Mate van tevredenheid ....................................................................................................................... 22

§3.4

Huidige samenwerkingsverbanden ..................................................................................................... 23

§3.5

Misgelopen samenwerkingsverbanden ............................................................................................... 24

§3.6

Bevoegdheden C.V. Paleiskwartier Wijkbelangen ............................................................................... 25

§3.7

Conclusie huidige situatie .................................................................................................................... 26

Inkoopsamenwerking ..................................................................................................................................... 27 §4.1

Analyse energiekosten......................................................................................................................... 27

§4.1.1

Analyse kosten ...................................................................................................................................................... 27

§4.1.2

Voordelen en valkuilen bij samenwerking ............................................................................................................. 28

§4.1.3

Mogelijke samenwerkingsvormen ........................................................................................................................ 29

§4.2

Analyse onderhoudskosten ................................................................................................................. 30

§4.2.1

Analyse kosten schoonmaak ................................................................................................................................. 30

§4.2.2

Analyse kosten glazen wassen .............................................................................................................................. 31

§4.2.3

Voordelen en valkuilen bij samenwerking ............................................................................................................. 31

§4.2.4

Mogelijke samenwerkingsvormen ........................................................................................................................ 32

§4.3

Conclusie inkoopsamenwerking .......................................................................................................... 32


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


5

C . V .




P a g i n a

|5

Kennisuitwisseling en professionalisering ..................................................................................................... 33 §5.1

Huidige kennisuitwisselng door samenwerking .................................................................................. 33

§5.2

Mogelijke vormen van kennisuitwisseling door samenwerking .......................................................... 33

§5.3

Voordelen en valkuilen bij samenwerking........................................................................................... 34

§5.4

Conclusie kennisuitwisseling ............................................................................................................... 34

§5.5

Huidige professionalisering door samenwerking ................................................................................ 35

§5.6

Mogelijke vormen van professionalisering door samenwerking ......................................................... 35

§5.7

Voordelen en valkuilen bij samenwerking........................................................................................... 36

§5.8

Conclusie professionalisering .............................................................................................................. 36

6

Gewenste samenwerking ............................................................................................................................... 37

7

Conclusie ........................................................................................................................................................ 40

8

Eindadvies ...................................................................................................................................................... 42 §8.1

Aanbeveling inkoopsamenwerking...................................................................................................... 42

§8.2

Aanbeveling professionalisering .......................................................................................................... 42

§8.3

Aanbeveling kennisuitwisseling ........................................................................................................... 43

§8.4

Eindadvies ............................................................................................................................................ 43

§8.5

Implementatieplan kennisuitwisseling ................................................................................................ 44

§8.6

Implementatieplan inkoopsamenwerking ........................................................................................... 46

Literatuurlijst ......................................................................................................................................................... 47 Bijlagen .................................................................................................................................................................. 49 I

Beantwoording van de deelvragen

II

Onderzoeksmodel

III

Ledenlijst Vereniging van Eigenaars

IV

Aantal stemmen en m² per gebouw

V

Enquête 1

VI

Resultaten enquête 1

VII

Verdeling van de uitvoering van de taken binnen de VvE’s

VIII

Lijst contactpersonen schoonmaak- glazenwasserorganisaties

IX

Voorbereiding interview de heer Panen

X

Gespreksverslag interview de heer Panen

XI

Voorbereiding groepsgesprek 17 april 2012

XII

Gespreksverslag bijeenkomstavond VvE’s

XIII

Voorbereiding interviews VvE’s

XIV

Gespreksverslagen interviews VvE’s

XV

Vragen en antwoorden bestuursleden CV Paleiskwartier Wijkbelangen

XVI

Sfeermeter kenniskring

XVII

Meten van de ontwikkeling van de kenniskring


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

|6

Verklarende woordenlijst VvE

PKW

Paleiskwartier

Inkoopsamenwerking

Kennisuitwisseling

Professionalisering

MJOP


Vereniging van Eigenaars Het betreft hier de actieve VvE’s van het Paleiskwartier, hier vallen de VvE’s van de commerciële ruimtes niet onder C.V. Paleiskwartier Wijkbelangen Het overkoepelend orgaan van de VvE’s van het Paleiskwartier, die de belangen behartigd van de leden De wijk Paleiskwartier te ’s-Hertogenbosch De wijk waarin de VvE’s zich bevinden Samenwerking tussen de VvE’s op het gebied van inkoop Hierbij staan de VvE’s samen sterk als het gaat om het inkopen van producten en/of diensten bij leveranciers Het uitwisselen van kennis Hierbij werken de VvE’s samen op het gebied van kennis en het uitwisselen van kennis en ervaringen. Het gaat hier om het denken Het voortdurend kwalitatief verbeteren Door samen te werken aan de kwaliteit kan professionalisering tot stand komen. Het gaat hier om het doen Meerjarenonderhoudsplan Elke VvE hoort een meerjarenonderhoudsplan te hebben voor het groot onderhoud van het gebouw

6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

|7

Managementsamenvatting Het Paleiskwartier is een woon- en werkgebied in ’s-Hertogenbosch waar ook voorzieningen aanwezig zijn voor horeca, winkels, cultuur etcetera. De woningen in het Paleiskwartier betreffen vrijwel alleen appartementen en alle appartementseigenaars in een gebouw vormen samen een Vereniging van Eigenaars. C.V. Paleiskwartier Wijkbelangen is het overkoepelend orgaan van alle VvE’s in het Paleiskwartier en dit zijn er op het moment eenentwintig. Naar aanleiding van een oud-bestuurslid van PKW, die een tijd heeft rondgelopen met de vraag of samenwerking tussen de VvE’s voordelen op kan leveren, is de volgende centrale vraagstelling naar voren gekomen: “Op welke wijze en in welke mate kunnen voordelen op het gebied van verbeterde inkoopposities, kennisuitwisseling en professionalisering van het VvE-bestuur tot stand komen door middel van samenwerking tussen de VvE’s binnen het Paleiskwartier?” Om antwoord te krijgen op deze vraag is op verschillende manieren onderzoek gedaan. Ten eerste is er een literatuurstudie gedaan naar VvE’s, inkoopsamenwerking, kennisuitwisseling en professionalisering. Vervolgens is er een enquête gehouden onder de VvE’s van het Paleiskwartier om de huidige situatie in kaart te brengen op het gebied van samenwerking. Er is een gesprek gehouden met de heer Panen, beheerder van verschillende VvE’s van het Paleiskwartier en er is een groepsgesprek gehouden met leden van vier verschillende VvE’s. Er is contact gezocht met leveranciers van verschillende diensten om te zien wat de mogelijkheden zijn en als laatste zijn er nog een aantal individuele interviews met VvE’s gehouden om een nog completer beeld te krijgen. Uit de kwantitatieve analyse is naar voren gekomen dat samenwerking niet geheel nieuw is, maar dat het nog nooit echt van de grond is gekomen. Er zijn op het moment slechts drie samenwerkingsverbanden op het gebied van uitwisselen van kennis en ervaring, het gaat hier wel om soortgelijke VvE’s. Er zijn ook een aantal samenwerkingsverbanden die uit noodzaak voorkomen. Als er wordt gevraagd naar kennisuitwisseling en professionalisering wordt aangegeven dat dit in zekere mate al gebeurt, maar dat het wel beter kan. Over de drie deelgebieden zijn een aantal zaken naar voren gekomen. Als het gaat om inkoopsamenwerking is te zien dat er grote kostenverschillen bestaan tussen de VvE’s, hierbij is echter geen inzicht in de kosten besparende maatregelen die eventueel zijn genomen en daarnaast heeft elke VvE ook verschillende wensen en behoeften. Samenwerking op het gebied van energie kan op twee manieren, er kan meegedaan worden aan de collectieve energie of de VvE’s kunnen gezamenlijk een contract aangaan. Ook bij inkoop van schoonmaak en glas wassen kan samengewerkt worden en leveranciers hebben aangegeven korting te kunnen bieden. Zoals al eerder gezegd is, is duidelijk geworden dat de kennisuitwisseling, volgens de VvE’s, nog niet optimaal is. Voordelen die kunnen ontstaan als ze hiermee aan de slag gaan, zijn onder andere dat VvE’s kunnen worden gewaarschuwd voor eerder begane fouten door andere en dat belangrijke informatie sneller kan worden gedeeld. Ervaringen over producten en leveranciers kunnen ook gedeeld worden. Daarbij komt het laatste deelgebied aan de orde: professionalisering. Een mogelijkheid tot samen professionaliseren is aansluiten bij een beheerder. Ze kunnen eventueel ook een commissie opstellen die ontwikkelingen vertaald naar een concrete aanpak of workshops opzetten. De voordelen die hieruit voort komen zijn punten waar de VvE’s interesse in hebben, namelijk veranderingen op tijd achterhalen, kosten drukken en tijd besparen. Uit de kwalitatieve analyse wordt duidelijk dat de VvE’s onder samenwerken verstaan het samen inkopen, het uitwisselen van kennis en ervaring en het verbeteren van de leefomgeving. Tijd, een coördinator en vertrouwen zijn hiervoor nodig. Ze denken dat de voordelen bestaan uit kostenvoordelen en het voorkomen van fouten. Alle VvE’s staan achter de samenwerking, maar ze verwachten dat de samenwerking niet gemakkelijk zal gaan. Ze geven aan dat er een concreet plan moet liggen wil het werken. Ook zijn er vragen gesteld aan de bestuursleden van PKW. Wat hieruit naar voren komt is dat ze allemaal positief staan tegenover samenwerking, maar dat de tijd die er ingestoken moet worden een struikelblok blijft. Dat de wil om samen te werken aanwezig is, is wel gebleken tijdens het onderzoek. De conclusie van dit onderzoek is dat samenwerking in de grote zin van het woord op dit moment nog niet mogelijk is. Het is dan ook verstandig om op kleine schaal te beginnen met het opzetten van een kennisbank. Hierdoor kunnen VvE’s aan elkaar wennen en kan er gekeken worden hoe het allemaal gaat verlopen en kunnen knelpunten en problemen op tijd worden gesignaleerd. Op het moment dat de eerste zaken goed lopen en er voldoende vertrouwen is in de samenwerking, kan de samenwerking worden uitgebreid. Het is noodzakelijk om een commissie op te stellen die de samenwerking kan coördineren en de nodige informatie verzamelen en ordenen. Belangrijk voor dit alles is dat de VvE’s niet moeten onderschatten hoeveel tijd, energie en eventueel ook geld de samenwerking vooral in de opstartperiode zal gaan kosten.


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




Hoofdstuk 1

P a g i n a

|8

Inleiding

Het eerste hoofdstuk geeft een inleiding van de scriptie en hierin wordt de opzet van het onderzoek weergegeven. Aan bod komen onder andere de aanleiding, doelstelling en deelvragen. Daarnaast wordt ook invulling gegeven aan de onderzoeksmethodiek, doelgroep en kwaliteit van het onderzoek. §1.1 C.V. Paleiskwartier Wijkbelangen e C.V. Paleiskwartier Wijkbelangen is een coöperatieve vereniging opgericht aan het begin van de 21 eeuw. Het doel van de coöperatie is het behartigen van de belangen van de aangesloten actieve Verenigingen van Eigenaars. Alle eigenaars van onroerend goed in het Paleiskwartier, hieronder vallen appartementen, kantoren en overige ruimten, zijn lid van de C.V.. De missie van de coöperatie is: ‘’De bevordering van de totstandkoming en de instandhouding van een kwalitatief hoogwaardig Paleiskwartier als woon- en werkgebied’’. De kernactiviteiten van de coöperatie zijn het behartigen van de gemeenschappelijke belangen van de leden. De functies van de coöperatie zijn coördinerend, initiërend en organiserend. Naast de belangenbehartiging voert ze taken uit voor de VvE’s zoals administratie, opstellen van een jaarrekening en een ondernemingsplan. Ook verleend zij diensten of worden deze georganiseerd voor de leden individueel, maar ook collectief. Om dit allemaal te kunnen bereiken kan de coöperatie zowel roerende als onroerende zaken in eigendom verwerven, geld lenen en daarvoor zekerheid stellen, personeel in dienst nemen en samenwerkingsverbanden aangaan met andere (rechts)personen. §1.2 Doelstelling en centrale vraagstelling De westzijde van het Centraal Station in ‘s‐Hertogenbosch verandert in hoog tempo tot een levendig, nieuw stadscentrum. Het Paleiskwartier bestaat straks uit 2000 woningen en 180.000 m² kantoorruimte. Ook is nog eens 40.000 m² bestemd voor horeca, winkels, cultuur, een hotel en bioscoop. Op dit moment is meer dan de helft gerealiseerd. De woningen in het Paleiskwartier betreffen vrijwel alleen appartementen. Een eigenaar van een appartement heeft met allerlei wettelijke regels te maken, een appartementseigenaar is naast eigenaar van het eigen appartement ook medeverantwoordelijk voor het gehele gebouw. Zo is een appartementseigenaar verplicht om met de andere eigenaars het gebouw goed te onderhouden en hier een budget voor te hebben. De appartementseigenaars zijn verplicht een VvE op te richten waar elke appartementseigenaar automatisch lid van wordt. PKW vertegenwoordigd op dit moment eenentwintig VvE’s. De VvE’s van commerciële instellingen behoren niet tot deze VvE’s. Al enige tijd geleden liep een oud-bestuurslid rond met de vraag of samenwerking tussen VvE’s voordelen op zou kunnen leveren. PKW is hierna altijd met deze vraag blijven zitten en wil nu meer inzicht krijgen in de gevolgen van mogelijke vergaande samenwerking. Een vergaande samenwerking kan mogelijk voordelen opleveren op financieel gebied, kennisuitwisseling en professionalisering. Bij mogelijke voordelen van samenwerking moet ook overwogen worden of en hoeverre daardoor de (gewenste) autonomie van de VvE’s wordt belemmerd. In het verleden zijn al enkele mogelijkheden bekeken om op kleine schaal samenwerking tussen VvE’s te bevorderen, maar tot nu toe zijn er nog geen resultaten behaald. Doelstelling ‘’Het in kaart brengen van de mogelijke voordelen op het gebied van verbeterde inkoopposities, kennisuitwisseling en professionalisering van het VvE-bestuur die de VvE’s in het gebied Paleiskwartier kunnen behalen door samenwerking en het formuleren van de randvoorwaarden waaronder deze voordelen tot stand kunnen komen.’’ Uiteindelijk wordt er een rapport afgeleverd waarin een gedegen advies wordt gegeven over de mogelijke samenwerking en een implementatieplan over de concrete voordelen die hieruit voortkomen. Centrale vraagstelling Op welke wijze en in welke mate kunnen voordelen op het gebied van verbeterde inkoopposities, kennisuitwisseling en professionalisering van het VvE bestuur tot stand komen door middel van samenwerking tussen de VvE’s binnen het Paleiskwartier?


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

|9

Deelvragen 1. Wat zijn de belangrijkste taken en verantwoordelijkheden van de VvE’s en VvE-besturen? 2. Welke vormen van samenwerking op het gebied van inkoop, kennisuitwisseling en professionalisering zijn er in de theorie bekend? 3. Zijn er samenwerkingsvormen in het verleden geweest en waarom zijn deze misgelopen? 4. In hoeverre kunnen de verschillende vormen van samenwerking tussen VvE’s leiden tot verbetering van de inkooppositie van VvE’s ten opzichte van verschillende soorten leveranciers? 5. In hoeverre kunnen de verschillende vormen van samenwerking tussen de VvE’s leiden tot professionalisering van VvE-besturen? 6. In hoeverre kunnen de verschillende vormen van samenwerking tussen de VvE’s leiden tot verbetering van de kennisuitwisseling? 7. Wat zijn de voor- en nadelen van samenwerking tussen de VvE’s? 8. Onder welke (rand)voorwaarden kunnen de voordelen ontstaan? 9. Zijn de VvE’s bereidt om mee te werken aan een eventuele samenwerking? 10. Is PKW eventueel juridisch bevoegd een vergaande samenwerkingsvorm aan te gaan met de VvE’s? §1.3 Onderzoeksmethodiek Tijdens het eerste deel van het onderzoek, het onderzoek naar de huidige situatie, wordt er naar elke VvE een enquête gestuurd met vragen over de huidige situatie. Naast algemene vragen over de financiële situatie en samenwerking met bijvoorbeeld VvE beheerders, worden er ook al vragen gesteld over de huidige situatie van samenwerking op de drie deelgebieden inkoop, kennisuitwisseling en professionalisering. De vragen zullen eenvoudig gesteld worden en moeten vooral basisinformatie opleveren. Het eerste deel van het onderzoek zal dus vooral bestaan uit deskresearch door middel van literatuuronderzoek en fieldresearch door middel van een enquête. Naast de enquête wordt er hopelijk ook informatie vrijgegeven over de financiële cijfers en situatie. De financiële cijfer worden geanalyseerd en hiermee wordt onderzocht hoeveel de VvE’s nu betalen en of er grote verschillen onderling zijn. Ook wordt er een gesprek aangegaan met de heer Panen, beheerder van een aantal VvE’s van het Paleiskwartier. Dit is een vergelijkingsmiddel om te kijken of de gegeven informatie in de enquêtes overeenkomt met het beeld dat een meer onafhankelijk persoon van de VvE’s heeft. Tijdens het tweede deel van het onderzoek wordt er gekeken naar welke mogelijkheden er zijn voor samenwerking op de drie deelgebieden. Om te onderzoeken of er voordelen te behalen zijn op het gebied van inkoop wordt er contact opgenomen met energiemaatschappijen en schoonmaak- en glazenwasserorganisaties. Ook wordt de gewenste situatie in kaart gebracht. Tijdens dit deel wordt er een groepsgesprek gehouden met een aantal VvE’s om zo meer informatie los te krijgen. Naast dit groepsgesprek worden er individuele gesprekken gehouden met VvE’s om zo nog meer verschillende meningen boven water te krijgen en om te kunnen kijken of er al VvE’s zijn die op dezelfde lijn zitten. Als laatste worden er vragen gesteld aan de bestuursleden van PKW om hun zicht op zaken in beeld te krijgen. In bijlage twee is het onderzoeksmodel terug te vinden. Dit onderzoeksmodel is een schematisch weergave van de stappen van het onderzoek en de bijbehorende methoden.


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 10

§1.4 Doelgroep De doelgroep van het onderzoek bestaat uit de eenentwintig aangesloten VvE’s van bewoonde appartementencomplexen in de wijk Paleiskwartier. De VvE’s van de commerciële ruimten die ook zijn aangesloten bij PKW vallen niet onder het onderzoek, omdat ze vrijwel nooit aanwezig zijn bij vergaderingen. Eigenaars van de commerciële ruimten zijn veelal institutionele beleggers en hebben geen baat bij het onderzoek. Niet alle leden van alle VvE’s zijn geënquêteerd. Om de grootte van het onderzoek te beperken is ervoor gekozen alleen de bestuursvoorzitters van de VvE’s te benaderen. Van de eenentwintig VvE’s zijn er twee email adressen niet bekend. Deze VvE’s hebben ook geen e-mail met de online enquête ontvangen. Informatie over de leeftijd, het geslacht, de opleiding en dergelijke van de bestuursleden die geënquêteerd worden is niets bekend. Voor het onderzoek zijn deze gegevens niet relevant en worden daarom ook niet gevraagd. De reden dat deze informatie niet relevant is, is omdat elke VvE hetzelfde doel wil nastreven ongeacht de leeftijd, het geslacht en dergelijke. Bij de analyse van het onderzoek moet rekening worden gehouden met de grootte van de VvE’s. Een aantal VvE’s komt met het aantal leden redelijk overeen, maar er zijn er ook een aantal die veel groter zijn. In bijlage drie is terug te lezen hoeveel leden de VvE’s hebben en uit hoeveel m² het appartementencomplex bestaat. Dit is uitgezonderd de m² gezamenlijke ruimtes, want deze informatie is niet bekend. §1.5 Kwaliteit van het onderzoek Van de eenentwintig aangesloten VvE’s hebben er tijdens de eerste enquête vijftien respondenten de enquête ingevuld teruggestuurd. Vier van de eenentwintig hebben niet gereageerd op de e-mails, ondanks een herhaal e-mail met de vraag alsnog mee te doen aan het onderzoek. Uiteindelijk heeft dus ongeveer 70 procent van de doelgroep meegewerkt aan het eerste deel van het onderzoek. Over het algemeen wordt 70 procent gezien als een goed resultaat. De respondenten zijn niet selectief gekozen, iedereen heeft dezelfde kans gekregen om mee te werken aan het onderzoek. Op basis van het aantal respondenten en de selectiviteit kan er worden gesteld dat het onderzoek representatief is. Tijdens het tweede deel van het onderzoek is er een groepsgesprek gehouden met zeven leden van vier verschillende VvE’s en daarnaast zijn er individuele gesprekken gehouden met de voorzitters van vier VvE’s. Ook hierbij heeft iedereen dezelfde kans gekregen om zich hiervoor aan te melden. De betrouwbaarheid van het onderzoek is minder goed te meten. De gegevens uit het onderzoek zijn niet te controleren aan de hand van gegevens uit een ander onderzoek. De gegeven antwoorden zijn per respondent verschillend en op basis van eigen ervaringen. Gezien de respondenten uiteindelijk voordeel kunnen behalen met dit onderzoek en niet negatief naar voren kunnen komen zal ervan uit worden gegaan dat de gegevens betrouwbaar genoeg zijn om het onderzoek tot een goed eind te brengen. Om het onderzoek meer valide te maken is gekozen voor het organiseren van een groepsgesprek. Verschillende VvE’s worden uitgenodigd om de vragen uit de enquête verder te bespreken. Tijdens het gesprek worden de VvE’s geobserveerd en vragen uit de enquête worden herhaald om zo testen of eerder gegeven antwoorden hiermee overeen komen. §1.6 Leeswijzer De opbouw van het rapport is als volgt. In dit eerste hoofdstuk was te lezen wat er onderzocht is en hoe dit is uitgevoerd. Het volgende hoofdstuk zal in het teken staan van de theorie die nodig was om de standpunten te kunnen onderbouwen, maar daarnaast wordt ook een duidelijk beeld geven van een belangrijk onderwerp tijdens dit onderzoek namelijk de verenigingen van eigenaars. Hoofdstuk drie tot en met zes omvatten het praktijkonderzoek, waarin per hoofdstuk respectievelijk de onderwerpen huidige situatie, inkoopsamenwerking, kennisuitwisseling, professionalisering en de gewenste situatie worden behandeld. Hierin komen de resultaten naar voren van de enquête en de verschillende gesprekken en interviews die zijn gehouden. In hoofdstuk zeven wordt de centrale vraagstelling beantwoordt, waarna een eindconclusie van het onderzoek wordt gegeven. Deze wordt als laatste gevolgd door de aanbevelingen in hoofdstuk acht waarin ook een implementatieplan wordt gegeven om de aanbevelingen daadwerkelijk uit te kunnen voeren.


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




Hoofdstuk 2

P a g i n a

| 11

Theoretisch kader

In dit hoofdstuk wordt een theoretisch kader gegeven over de onderwerpen Vereniging van Eigenaars, inkoopsamenwerking, kennisuitwisseling en professionalisering. De theorie over de onderwerpen wordt tijdens het verdere onderzoek gebruikt en toegepast. §2.1 Verenigingen van Eigenaars Wat als eerste opgemerkt moet worden is dat een VvE niet te vergelijken is met een zogenaamde ‘normale’ vereniging, dit is te zien in de mate waarin een bestuur van een VvE beperkt wordt in haar bevoegdheden tot het verrichten van rechtshandelingen. Dit heeft te maken met het Appartementsrecht. Iedere eigenaar is van rechtswege lid van een VvE en dit lidmaatschap kan alleen worden opgeheven bij verkoop van het appartement. Doordat een eigenaar verplicht lid wordt kan dit de motivatie en inzet voor de VvE aantasten. Voor een VvE gelden aparte regels en deze zijn vastgelegd in het burgerlijk wetboek boek 5 (Appartementsrecht) en in de Modelreglementen. Hierin zijn ook de doelstellingen te vinden van de VvE en deze luiden als volgt: 1 - “De vereniging heeft ten doel het behartigen van de gemeenschappelijke belangen van de eigenaars” - “De vergadering beslist over het beheer van de gemeenschappelijke gedeelten en de 2 gemeenschappelijke zaken en rechten” - “De Vereniging van Eigenaars voert het beheer over de gemeenschap, met uitzondering van de 3 gedeelten die bestemd zijn als afzonderlijk geheel te worden gebruikt” Uit deze drie doelstellingen is op te maken dat de belangrijkste verantwoordelijkheid van de VvE’s is het behartigen van de belangen van de leden. Daarnaast heeft ze als taak het in stand houden en onderhouden van 4 de gebouwen . Doordat VvE’s rechtspersonen zijn met bepaalde rechten en plichten, heeft de VvE een bestuur en een ledenvergadering waarin alle eigenaars vertegenwoordigd zijn. Het bestuur van een VvE heeft slechts een uitvoerende taak. Het is namelijk zo dat de leden van de VvE allen naar evenredigheid aansprakelijk zijn en dan zou het niet gepast zijn als het bestuur meer macht zou hebben. Het bestuur kan een onrechtmatige daad plegen ten opzichte van de VvE, als dit gebeurd kan de algemene ledenvergadering het bestuur financieel aansprakelijk stellen. Hierbij kan het bestuur ook met het privévermogen aansprakelijk worden gesteld. Als het bestuur over de scheef gaat terwijl de derde partij hiervan op de hoogte was, dan kan de derde partij hiervoor aansprakelijk worden gesteld. Om te voorkomen dat het bestuur lang na een bepaalde beslissing nog aansprakelijk wordt gesteld voor het gevoerde financiële beleid, kan er gebruik worden gemaakt van het zogeheten ‘decharge’. De algemene ledenvergadering geeft hierbij een akkoord, na eventuele controle, over de jaarstukken en daarmee wordt de verantwoordelijkheid bij het bestuur weggehaald en bij de leden neergelegd. ‘Decharge’ wordt vaak gebruikt aangezien het anders niet heel aantrekkelijk is om bestuurder te zijn als je altijd de verantwoordelijk zou moeten dragen voor genomen beslissingen. De verantwoordelijkheid van het bestuur is het uitvoeren van besluiten die genomen worden door de algemene ledenvergadering. Daarnaast heeft zij 56 ook nog diverse taken, namelijk : - het afsluiten van verzekeringen; - het samenstellen van een (ontwerp)begroting; - het daarmee vaststellen en incasseren van de periodieke bijdragen; - het beheren en samenstellen van de financiën; - het opstellen van een MJOP; - het uitschrijven van de vergaderingen; - het uitvoeren van de besluiten welke door de vergadering zijn genomen; - het beoordelen van de offertes; - het opdracht geven en begeleiden van onderhoudswerkzaamheden; - het toezicht houden op de naleving van het Appartementsrecht, de Akte van splitsing, Modelreglement en indien aanwezig het huishoudelijk reglement. 1

Artikel 30 lid 3 van het Modelreglement 1992 Artikel 38 van het Modelreglement 1992 3 Artikel 126, boek 5 BW 4 http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/koopwoning/vraag-en-antwoord/wat-is-het-doel-van-een-vereniging-van-eigenarenvve.html 5 http://www.vve-structuur.nl/bestuur.htm 6 http://www.vveinbeheer.nl/algemene-vve-informatie/de-structuur-van-de-vereniging/ 2


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 12

§2.2 Inkoopsamenwerking Dat inkoopsamenwerking geen geheel nieuwe vorm van samenwerking is blijkt uit de eerste wetenschappelijke publicatie over dit onderwerp die stamt uit 1927. De jaren daarna is de interesse voor dit onderwerp alleen maar groter geworden, daar het eerst nog op toevallige basis gebeurde wordt het nu steeds systematischer aangepakt. Inkoopsamenwerking kan veel voordelen opleveren, zoals besparing van tijd en geld, betere contractvoorwaarden, meer product voor hetzelfde geld en het benutten van elkaars kennis en ervaring. Begrip omschrijving De aanleiding voor samenwerken op inkoopgebied ligt meestal bij het behalen van kostenvoordelen en dit ligt redelijk voor de hand. Maar daarnaast is een verbetering van de inkooppositie ook een belangrijke reden. Om inkoopsamenwerking te kunnen definiëren en begrijpen, moet er eerst duidelijk worden wat er wordt verstaan 7 onder inkoop. Inkoop kan worden gedefinieerd als: “Alles waar een externe factuur voor binnenkomt” . Voordat er ergens een externe factuur voor kan binnenkomen, moet er eerst een bestelling zijn gemaakt bij een leverancier. Dit proces kan worden vertaald naar fasen, het inkoopproces bestaat dan ook uit een zestal 8 fasen : - specificeren van de behoefte in een programma van eisen; - selecteren van leveranciers; - contracteren van een leverancier; - bestellen op basis van het contract; - bewaken van de levering van bestellingen en de afspraken gemaakt in het contract; - nazorg om problemen op bestellingen- of contractniveau op te lossen. Deze fasen kunnen in een grafiek worden afgezet tegen de besparingsmogelijkheden, zoals in onderstaande figuur te zien is vinden de meeste besparingen plaats in de eerste fasen van het proces en dan hoofdzakelijk in de fase specificeren. Wat opvalt, is dat in deze fase de leveranciers nog niet aan de orde komen, het is namelijk zo dat als de behoeften juist worden gespecificeerd er wordt voorkomen dat er later betaald wordt voor overbodige zaken. In de fase selecteren, waar ook nog veel besparingen kunnen optreden, is het van belang dat er verder wordt gekeken dan de bekende leveranciers. Er zijn meer mogelijkheden om aan producten of diensten te komen, zoals bijvoorbeeld het internet of groothandels, waarbij scherpere prijzen worden aangeboden. In de laatste fase waarin besparingsmogelijkheden optreden, de fase contracteren, kan er bijvoorbeeld worden afgesproken om meerjarenafspraken vast te leggen met kortingen.

Figuur 1: Inkoopproces, Weele 2001

7 8

Telgen, 1994 Weele, 2001


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 13

Een aandachtspunt dat Weele bij dit figuur aangeeft is dat het een ideaal plaatje is, in de praktijk zullen knelpunten voorkomen die zorgen voor een eventueel ander verloop van de besparingsmogelijkheden. Een 9 aantal belangrijke mogelijke knelpunten zijn : aanhouden van zogenaamde huisleveranciers, hierbij worden de orders gegund aan de meest vertrouwelijke leveranciers, echter hoeven dit niet per definitie de beste te zijn; onzorgvuldige leverancierskeuze, een leverancier wordt niet goed gecheckt of in de gaten gehouden waardoor minder prettige situaties kunnen voorkomen; onvoldoende deskundigheid met contracteren, extra kosten kunnen ontstaan als het contract niet goed in elkaar steekt of als het verkeerd is begrepen; administratieve organisatie, als de administratie niet op orde is kunnen fouten worden gemaakt, stukken kunnen kwijt raken en dubbelwerk kan vaker voorkomen. Nu inkoop en het inkoopproces zijn omschreven kan er verder worden gegaan met het begrip inkoopsamenwerking. Inkoopsamenwerking kan worden gedefinieerd als: “Het samen bundelen en/of delen van informatie en expertise, hulpmiddelen en/of volume op het gebied van 10 inkoop met als doel het behalen van voordeel voor alle deelnemende organisaties.” In deze definitie komt de term delen van informatie en expertise voor, hierbij moet worden gedacht aan het uitwisselen van markt- en productinformatie en eventuele ‘best practices’ die andere deelnemende organisaties in het verleden al hebben meegemaakt. Door deze informatie en expertise te delen kan een besparing van tijd optreden en kan er nieuwe informatie aan toe worden gevoegd. De uitspraak ‘het wiel hoeft niet opnieuw uitgevonden te worden’ komt hier erg van pas, waarom zou namelijk alles zelf uitgezocht moeten worden als anderen het al eens mee hebben gemaakt. Hierbij kan ook een koppeling worden gemaakt naar de fase specificeren van het inkoopproces, door informatie te delen hoeft er minder marktonderzoek worden gedaan en komt er meer tijd vrij voor andere doeleinden. In de definitie van inkoopsamenwerking wordt er ook gesproken over het delen van hulpmiddelen, hierbij moet worden gedacht aan de zaken die spelen rondom inkoop. Een voorbeeld hiervan is het samen inhuren van een organisatie die gespecialiseerd is in inkoopsamenwerking, aangezien dit ook kosten kan besparen. Een enkele organisatie heeft misschien niet voldoende middelen om een professional in te huren, maar als deze kosten worden gedeeld met andere organisaties vervalt dit probleem. Daarnaast kunnen bijvoorbeeld ook informatiesystemen worden gedeeld. Het samen delen van hulpmiddelen zorgt ervoor dat investeringen en risico’s gedeeld kunnen worden en dat de aanwezige capaciteit beter kan worden benut. Vormen van samenwerking Inkoopsamenwerking kan op verschillende manieren plaatsvinden en in de theorie zijn dan ook verschillende vormen van inkoopsamenwerking te vinden. De meest bekende vorm van inkoopsamenwerking is het gezamenlijk inkopen. Door in grotere volumes in te kopen bij dezelfde leverancier is het vaak gemakkelijker om kwantumkorting te ontvangen van deze leverancier of te onderhandelen voor betere inkoopvoorwaarden. Een uitspraak die hier goed samen mee gaat is: ‘samen sta je sterker’. Aangezien elke afnemer weet hoeveel hij moet betalen aan de leverancier is het voordeel van deze samenwerking gemakkelijk te berekenen. Ook kunnen er efficiencyvoordelen optreden, maar dit is echter alleen het geval als er niet te veel tijd wordt besteedt aan het afstemmen van de verschillende meningen en wensen van de deelnemende organisaties. Deze vorm van inkoopsamenwerking komt voornamelijk voor in de fase contracteren van het inkoopproces. Bij inkoopsamenwerking kunnen het delen van informatie en expertise, hulpmiddelen en volume naast elkaar staan, maar deze kunnen ook gecombineerd worden. Zo is het gezamenlijk inkopen van inkoopadvisering een voorbeeld van volume delen (het gezamenlijk aanbesteden van de adviseringsopdracht) én van het delen van hulpmiddelen. Gezamenlijke activiteiten kunnen eenmalig of juist regelmatig voorkomen. Bij eenmalige, incidentele samenwerking wordt er slechts eenmalig samengewerkt, er wordt bijvoorbeeld een project gezamenlijk uitgevoerd. Samenwerking op programmabasis wijst al op een regelmatigere samenwerking, er wordt hierbij een programma van meerdere projecten samengesteld die ook gezamenlijk uitgevoerd gaan 9

http://www.inkoopportal.com/inkoopportal/inkoopkennis/inkoopproces Veeke, 2010

10


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 14

worden. Als er voor elk project dat zich voordoet wordt overwogen om samen te werken is er sprake van een continue samenwerking, partijen werken hierbij voor langere termijn gezamenlijk aan projecten. Om de voorgaande informatie duidelijk te maken in een figuur wordt er gebruik gemaakt van de snelweg11 matrix. Een ideale samenwerkingsvorm is er niet en dat is terug te zien in de snelweg-matrix. Het hangt van verschillende aspecten af welke samenwerkingsvorm het meest past bij het project dat uitgevoerd moet worden. De twee dimensies die bepalend zijn voor de matrix, zijn de intensiviteit en het aantal gezamenlijke activiteiten. Deze dimensies zorgen er voor dat er vijf verschillende categorieën ontstaan, namelijk: meeliften, busdienst, carpoolen, konvooi en formule 1-team. Voor elke categorie uit de matrix kunnen bijpassende voor12 en nadelen, geschikte producten, kritische succesfactoren en andere kenmerken worden bepaald. De mate van samenwerking is ook een onderwerp dat van belang is, dit wordt ook wel de intensiviteit genoemd. De definitie van intensiviteit is: “De mate waarin je ‘verplicht’ bent om mee te praten in een vorm van inkoopsamenwerking”. Is het namelijk zo dat het gemakkelijk is om weg te blijven bij gezamenlijke bijeenkomsten, dan wordt er gesproken over een lage intensiviteit. Is de input echter heel belangrijk en is aanwezigheid ten zeerste verplicht, dan is er sprake van een hoge intensiviteit. Dit kan ook worden gelinkt aan de definitie van inkoopsamenwerking. Het is namelijk zo dat hoe intensiever je samenwerkt, hoe minder vrijblijvend er informatie, hulpmiddelen, expertise en/of volume wordt gedeeld.

Figuur 2: Snelweg-matrix, NEVI & PIA

Voor- en nadelen van inkoopsamenwerking Voordelen - Kostenvoordelen door middel van het verkrijgen van kortingen en betere leveringsvoorwaarden; - Risicoreductie en specialisatie; - Meer afnemers bij elkaar hebben meer macht bij de leverancier; - Samenwerken leidt er toe dat er meer wordt gedwongen om de specificatie- en selectiefase beter door te lopen, aangezien er meer meningen en wensen op elkaar moeten worden afgestemd; - Door het bundelen van het werk hebben afnemers minder administratieve rompslomp en zullen er 13 minder facturen zijn. Nadelen - Het afstaan van macht en verlies van controle en flexibiliteit; - De coördinatie wordt complexer door het groter aantal betrokkenen; - Er moet met meerdere afnemers rekening worden gehouden en niet iedereen is het altijd met elkaar eens; - Er is kans op vertraging van het inkoopproces doordat er soms veel veranderd moet worden; - Sommige deelnemende organisaties kunnen angst hebben voor het delen van gevoelige informatie; - Er kunnen betrokkenen zijn die profiteren van een onevenredige verdeling van baten en lasten; - Leveranciers kunnen weerstand bieden als het aantal betrokkenen te groot wordt; - Er is een risico dat de samenwerking niet succesvol blijkt te zijn. 11

http://www.utwente.nl/mb/ompl/organisation/utips/enquete/resultaten.htm#vormen http://hbo-kennisbank.uvt.nl/cgi/hh/show.cgi?fid=442 13 http://www.utwente.nl/mb/ompl/staff/Schotanus/gpr/home/purchasingarticles/inkoopsamenwerking_wat_valt_er.pdf 12


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 15

§2.3 Kennisuitwisseling Kennis en daarbij behorend kennisuitwisseling worden in de huidige samenleving steeds belangrijker. Naast de welbekende productiefactoren grond, kapitaal en arbeid is kennis de belangrijkste bron van economische welvaart geworden. Voor vrijwel iedere westerse samenleving is kennis over producten, processen, klanten en medewerkers opgeslagen in rapporten, documenten, systemen en in de hoofden van de medewerkers een 14 onmisbaar onderdeel van de bedrijfsvoering geworden. Begrip omschrijving Kennis is een relatief begrip waaraan veel verschillende definities gebonden kunnen worden. Om tot een duidelijk beeld van het begrip kennis te komen, zoals die in het onderzoek gebruikt zal worden, zal hier eerst aandacht aan worden besteedt om vervolgens een omschrijving te kunnen geven van het begrip kennisuitwisseling. De definitie van kennis die hier wordt gebruikt is: “Kennis is het geheel van persoonsgebonden deskundigheid (vaardigheden, ervaring, houding et cetera) en 15 vastgelegde gegevens en informatie (documenten, databases, procedures et cetera)”. Volgens deze definitie is kennis opgebouwd uit twee componenten, het gaat hier om de kennis waarover mensen beschikken en de gegevens en informatie die zijn opgeslagen in de organisatie in de vorm van bijvoorbeeld documenten en bestanden. De kennis die is verbonden aan het individu is bijvoorbeeld specifieke werkervaring en opgedane vaardigheden. Met kennis wordt dus niet alleen informatie bedoeld, maar ook de ervaring en vaardigheden die aan de informatie waarde geeft. Deze vorm van kennis wordt ook wel benoemd als ‘impliciete’, ‘stilzwijgende’ of ‘persoonsgebonden’ kennis. De andere vorm van kennis, de informatie en gegevens opgeslagen binnen de organisatie, kan zijn vastgelegd in de vorm van theorieën, formules, procedures, handboeken et cetera. Deze kennis is dan ook gemakkelijk te verspreiden, aangezien de kennis vastgelegd is en door iedereen te lezen is. Andere benamingen voor deze vorm van kennis zijn: ‘expliciete’, ‘geborgde’ of ‘vastgelegde’ kennis. Impliciete en expliciete kennis kunnen niet los van elkaar gezien worden, maar vormen samen het begrip kennis. Een ander onderscheid wat bij kennis naar voren komt is het onderscheid tussen interne en externe kennis. Interne kennisuitwisseling komt tot stand door informatie die al beschikbaar is. De bestaande informatie wordt verbeterd door bijvoorbeeld research afdelingen of door relaties tussen verschillende kennisbronnen. Externe kennis komt van buiten de organisatie en kan worden gezocht bij bijvoorbeeld concurrenten of informatiebronnen zoals het internet. Ook kan externe informatie verzameld worden door externe opleidingen of een overname van een andere organisatie. Perspectieven en fasen van kennisuitwisseling Kennis is altijd aan veranderingen onderhevig en door voortdurende innovaties en veranderingen is het van belang dat partijen hun kennis blijven ontwikkelen. Samenwerking tussen organisaties moet het mogelijk maken om deze kennis eenvoudig te blijven ontwikkelen, waardoor iedereen tijdig op de hoogte is van veranderingen. Hiermee komt het volgende begrip, kennisuitwisseling, aan bod. Een belangrijk punt dat ook gelijk zichtbaar wordt is dat kennisuitwisseling onlosmakelijk verbonden is met innovatie. Kennisuitwisseling moet worden bekeken vanuit verschillende perspectieven. Zo moet er gekeken worden naar de strategie (welk soort kennis zoals marktkennis, vakkennis, klantkennis), kennisinhoud, technologische aspecten (welke technologieën worden ingezet voor het verspreiden van de kennis), cultuurperspectief (sluit de kennis en de uitwisseling aan bij de cultuur van de verschillende partijen). Alle perspectieven binnen de organisatie moeten goed worden geanalyseerd en op elkaar worden afgestemd zodat er geen botsingen tussen verschillende partijen ontstaan. Naast de perspectieven die bekeken moeten worden is het ook van belang dat er gekeken wordt naar de manier waarop kennis tot stand komt. Een organisatie die haar kennis wil vergroten moet er eerst bij stil staan welke fasen er aan vooraf gaan. Van Gorchum onderscheid drie fasen van kennisuitwisseling die cyclisch in elkaar overgaan. De fasen in dit proces zijn het ontwikkelen van kennis, het verspreiden van kennis en het benutten van deze kennis. 14 15

http://www.intellectualcapital.nl/publications/inleiding%20praktijkgericht%20KM.pdf http://www.intellectualcapital.nl/publications/inleiding%20praktijkgericht%20KM.pdf


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 16

Om kennis te delen door samenwerking is het van belang dat een organisatie alle fasen goed doorloopt. Het ontwikkelen van kennis gebeurt, zoals hierboven aangegeven, intern en extern. De informatie moet binnen de organisatie, maar ook daarbuiten worden gezocht. Het verspreiden van kennis moet zo verlopen dat iedereen ervan kan profiteren. De kennis moet worden vastgelegd in bijvoorbeeld documenten en naslagwerken. Vervolgens moet de kennis ook toegankelijk zijn en niet worden afgeschermd, samenwerking door kennisuitwisseling is anders niet mogelijk. Kennis verspreiden kan op verschillende manieren, hierbij kan gedacht worden aan een database via internet, een forum of het gebruik van social media. ICT middelen spelen hierbij een belangrijke rol. De kennis die wordt verspreid kan op verschillende manieren benut worden. Wordt deze niet juist benut en toegepast in de praktijk dan is samenwerking ook niet meer 16 relevant en levert het geen voordeel meer op voor de verschillende partijen. Figuur 3: Kennisontwikkelingsproces, Van Gorchom e.a. 1999

Voor- en nadelen kennisuitwisseling Voordelen - Kennisuitwisseling kan positief uitvallen voor partijen die daarvoor verkeerde of geen kennis hadden; - Kostenvoordelen en concurrentievoordelen; - Sneller en efficiënter werken; - Er kan een goede band ontstaan tussen partijen waardoor er gemotiveerder wordt gewerkt; - Goedkope manier, uitwisseling via internet kost bijna geen geld. Nadelen - Partijen kunnen kennis krijgen die niet voor hen bedoeld is; - Scannen van informatie kost veel tijd; - Gevoelige informatie kan worden uitgewisseld waardoor de concurrentiepositie wordt aangetast; - Het bijhouden van de kennisuitwisseling kost tijd en moeite; - De voordelen van kennisuitwisseling zijn onzeker, een investering kan uiteindelijk niets waard zijn. §2.4 Professionalisering Professionalisering staat in nauw contact met het verwerven van nieuwe kennis. Professionalisering wordt als een apart gebied gezien, omdat het naast het verwerven van kennis belangrijk is dat er ook iets met deze kennis wordt gedaan waardoor het bestuur van een organisatie haar werkzaamheden verbeterd. Begrip omschrijving Wanneer een organisatie langere tijd bestaat functioneert ze onbewust en wordt er minder gelet op de communicatie en verantwoordelijkheden. Een organisatie is niet meer bezig met het zoeken naar mogelijkheden om processen te verbeteren. Vaak gebeurt dit onbewust en denkt een organisatie op de goede weg te zitten terwijl dit soms niet het geval is. In dat geval is het nodig dat een organisatie gaat professionaliseren. Professionalisering kan gedefinieerd worden als: ‘’Het proces van groei en ontwikkeling van kennis’’ Door te groeien krijgt een bestuur nieuwe ervaringen en kan zo een expert worden. Het begrip ontwikkeling wordt opgedeeld in twee delen, namelijk veranderen en verbeteren. Met veranderen wordt het doen van andere dingen bedoeld. Door andere handelingen te doen dan normaal kan economisch voordeel behaald worden. Met verbeteren wordt het anders doen van dingen bedoeld. Doordat bepaalde handelingen worden geoptimaliseerd kunnen processen beter verlopen.

16

http://igitur-archive.library.uu.nl/student-theses/2009-0915200228/Bouwen%20aan%20kennis,%20Scriptie%20van%20Minke%20Buizer.pdf ©2 0 1 2 – ’ s - H e r t o g e n b o s c h A u t e u r s : B e n t e B r o k e n M e g h a n

6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 17

Componenten professionalisering In de theorie zijn geen concrete professionaliseringsmodellen te vinden en daarom is er gezocht naar modellen die breder zijn dan alleen professionalisering van een bestuur. Omdat professionalisering het proces van groei en ontwikkeling is kan ook gekeken worden naar organisatieontwikkelingmodellen. Het INKmanagementmodel is een goed voorbeeld van een organisatieontwikkelingsmodel en kan ook worden toegepast om een gehele organisatie professioneler te laten werken. Het INK model zegt dat een organisatie 17 pas kan verbeteren en vernieuwen wanneer op alle gebieden een verandering plaats vindt. Het INK-model richt zit op organisaties, maar kan op veel gebieden ook worden toegepast op verenigingen. Een vereniging die gaat professionalisering kan tijdens elk aandachtsgebied middelen bedenken die dat gebied nog beter maken. Een aantal onderdelen die ook bij het INK-model behoren zijn de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) en de IMWR-cirkel (Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren)

Figuur 4: INK-managementmodel

Het model geeft tien gebieden aan waar de organisatie aandacht aan moet geven: - Leiderschap: de manier waarop de leiding de organisatie op koers houdt en inspireert tot voortdurende verbetering; - Strategie en beleid: de manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt naar de te behalen resultaten voor alle belanghebbenden; - Management van medewerkers: de manier waarop de organisatie in het licht van de missie en de visie de kennis, kwaliteiten en energie van de medewerkers maximaal benut; - Management van middelen: de manier waarop de organisatie ervoor zorgt dat de middelen die de realisatie van de strategie vergt, veilig, duurzaam en beschikbaar zijn; - Management van processen: de manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en -waar nodig- verbetert of vernieuwt; - Klanten en partners: de waardering door partners, klanten en leveranciers over de producten en diensten die de organisatie levert; - Medewerkers: de manier waarop de organisatie toegevoegde waarde levert voor haar medewerkers; - Maatschappij: de manier waarop de organisatie omgaat met de medeverantwoordelijkheid voor het milieu en omgaat met Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen; - Bestuur en financiers: de manier waarop de bestuurders zeggenschap hebben over de organisatie; - Verbeteren en vernieuwen: het continue proces van ontwikkeling.

17

http://www.ink.nl/nl/p4bd80e5bc3a81/ink-filosofie.html


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 18

Het model richt zich op de ontwikkeling van een organisatie, samenwerking tussen verschillende organisaties valt hier dus buiten. Toch zijn er verschillende mogelijkheden die uit het model naar voren komen die partijen vervolgens samen kunnen aangaan. De partij wordt daardoor zelf professioneler, maar haalt daarnaast ook nog voordelen uit de samenwerking met de andere partij. Wanneer er wordt gekeken naar het aandachtspunt ‘’Leiderschap’’ moeten de partijen bedenken of de huidige besturen genoeg ervaring hebben om de vereniging op koers te laten houden. Er kunnen externe partijen worden ingehuurd die meer kennis en ervaring hebben en die beter kunnen inspelen op de veranderingen. Een voorbeeld hiervan voor een VvE-bestuur is het gezamenlijk inhuren van een beheerder die taken en verantwoordelijkheden kan overnemen. Voor een vereniging is ook het aandachtspunt ‘’Management van Medewerkers’’ een belangrijk gebied waarop veranderingen kunnen plaatsvinden. Bij dit gebied moet gekeken worden naar de kennis die de leden al hebben. Door samenwerking kunnen juist die leden gevonden worden die over bepaalde gebieden de meeste kennis in huis hebben. Op deze manier hoeven geen externe adviseurs worden ingehuurd. Ook kan een samenwerking ervoor zorgen dat de aandachtsgebieden ‘’Management van middelen’’ en ‘’Management van processen’’ goedkoper en eenvoudiger worden verbeterd. Het is namelijk vaak voordeliger, zoals aangegeven is tijdens inkoopsamenwerking, om samen nieuwe middelen in te kopen en daarnaast kan de kennis van andere partijen ervoor zorgen dat processen worden geoptimaliseerd. Workshops en cursussen volgen zijn een goed voorbeeld van leren, waarmee een organisatie vervolgens professioneler kan worden. Over de meeste onderwerpen worden tegenwoordig workshops aangeboden. Daarnaast is natuurlijk een opleiding volgen ook een goede manier van leren. Door te leren zullen de aandachtsgebieden ‘’Medewerkers’’ en ‘’Management van medewerkers’’ verbeteren. Belangrijk hierbij is het aandachtsgebied ‘’Management van middelen’’. De middelen moeten namelijk beschikbaar worden gesteld zodat de leden ook echt kunnen leren. Als laatste is ook het onderdeel ‘’Bestuur en financiers’’ een gebied waarop door samenwerking verbeteringen kunnen worden ingevoerd. Het bestuur van een vereniging moet weten hoe ze ingeving geven aan het besturen van de vereniging en op welke manier ze zeggenschap geven. De cultuur van de vereniging moet hierbij niet uit het oog worden verloren, de manier van zeggenschap moet hiermee overeenkomen. Voor- en nadelen professionalisering Voordelen - Processen worden verbeterd waardoor economisch voordeel behaald kan worden; - Wanneer processen worden verbeterd krijgt een bestuur vaak meer vertrouwen in haar organisatie; - Dit zorgt voor meer enthousiasme en een betere inzet; - Problemen binnen een organisatie kunnen worden opgelost; - Een professionele organisatie heeft vaak betere relaties met de buitenwereld, waaronder leveranciers. Nadelen - Een bestuur krijgt meer taken en verantwoordelijkheden; - Bestuurders die niet met een grotere druk om willen of kunnen gaan stappen op en het wordt lastiger goede nieuwe bestuurders hiervoor in de plaats te vinden; - Wanneer een organisatie zodanig professionaliseert dat de oude taken waar medewerkers mee vertrouwt zijn wegvallen valt vaak ook de sociale cohesie weg. De band onderling zwakt af en dit is niet goed voor de inzet en betrokkenheid; - De uitkomst van professionalisering staat niet vast. Het wil niet zeggen dat een bestuur ook daadwerkelijk professioneler gaat handelen.


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




Hoofdstuk 3

P a g i n a

| 19

Analyse huidige situatie VvE’s

Om een duidelijk beeld te krijgen van de huidige situatie van de VvE’s is een enquête afgenomen. Tijdens deze enquête zijn onder andere vragen gesteld over de belangrijkste taken, samenwerkingsverbanden, activiteiten en de tevredenheid over een aantal gebieden van de VvE’s. In dit hoofdstuk worden de antwoorden op de enquête geanalyseerd en wordt een conclusie getrokken over de huidige situatie. §3.1 Taken en verantwoordelijkheden VvE’s In de enquête is de vraag gesteld welke taken de VvE’s het belangrijkst vinden voor hun VvE en daarnaast is de vraag gesteld welke taken ze eventueel laten uitvoeren door een beheerder. Deze twee vragen kunnen met elkaar in verband worden gebracht door te kijken of de belangrijke taken voor de VvE’s door hen zelf worden uitgevoerd of dat zij dit door een beheerder laten doen. Bij de vraag welke twee taken het belangrijkst zijn voor de VvE konden ze kiezen uit de volgende taken: - administratieve taken; - technische taken; - secretariële taken; - verzekeringstaken;

- onderhoudstaken; - vergaderingen; - juridische taken; - andere taken, namelijk.

In onderstaande grafiek zijn de gekozen antwoorden van de respondenten weergegeven, deze vraag is beantwoord door veertien VvE’s. De respondenten konden bij deze vraag meerdere antwoorden kiezen, de meeste hebben de twee belangrijkste aangegeven en enkele hebben meer dan twee antwoorden gekozen. Wat gelijk opvalt is dat de onderhoudstaken door de VvE’s als belangrijkste taken worden gezien, maar dat is ook in lijn met de belangrijkste verantwoordelijkheid van de VvE’s. Zoals eerder aangegeven behoort zij namelijk de belangen van de leden te behartigen en zorgt daarnaast voor het in stand houden en onderhouden van de gebouwen. Dat naast de onderhoudstaken de administratieve taken als tweede belangrijkste taken worden gezien is ook niet verrassend. De verantwoordelijkheid van het bestuur is het uitvoeren van besluiten die genomen worden door de algemene ledenvergadering en om te kunnen laten zien dat zij dit juist doen, moet alles worden vastgelegd in de administratie. De antwoorden die hier zijn gegeven zijn dus in lijn met de taken en verantwoordelijkheden van de VvE’s en haar besturen. In de categorie ‘andere taken, namelijk’ wordt door twee respondenten aangegeven dat het allemaal belangrijk is.

Diagram 1: Belangrijkste taken voor VvE’s

Twee respondenten gaven aan dat de keuze financiële taken miste in het rijtje, maar dit is onder te verdelen onder de administratieve taken. Als we deze verdeling verwerken in de grafiek, komt het volgende beeld tot stand en worden administratieve taken en onderhoudstaken even belangrijk.


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 20

Diagram 2: Belangrijkste taken VvE’s ( incl. financiële taken)

Nu duidelijk is welke taken het belangrijkst zijn voor de VvE’s, kan er gekeken worden welke taken er worden uitbesteedt aan een beheerder. Van de vijftien respondenten geven twaalf respondenten aan met een beheerder samen te werken. Vervolgens konden zij aangeven welke diensten deze beheerder voor hen uitvoert en daarbij konden ze kiezen uit de volgende mogelijkheden: - administratieve diensten; - technische diensten; - verzekeringsdiensten;

- juridische diensten; - secretariële diensten; - andere diensten, namelijk.

Ook bij deze vraag mochten ze meerdere antwoorden geven. In onderstaande diagram zijn de gegeven antwoorden af te lezen. Ook bij deze vraag is de administratie een uitschieter, eerder kwam al naar voren dat dit een belangrijke taak is voor de VvE’s. Er kunnen verschillende redenen gegeven worden waarom deze belangrijke taak voor de VvE’s vaak wordt uitbesteed aan een beheerder: - het is belangrijk voor de VvE’s en ze willen dat het goed gebeurd. Een beheerder zal namelijk vaak meer kennis hebben over de materie dan de leden van het bestuur; - er moet veel tijd in gestoken worden, wat veel leden van VvE’s niet hebben; - een deel van de verantwoordelijkheid wordt hiermee bij de beheerder gelegd. Ook technische en secretariële diensten worden door veel VvE’s uitbesteedt. Secretariële diensten zijn de extra taken als notulen uitwerken, adressenbestanden bijhouden en eventueel de post verwerken. Het zijn de kleine dingen die vaak toch redelijk veel tijd in beslag nemen en daarvoor zullen de leden vaak geen tijd voor hebben aangezien ze ook nog met hun eigen werk, vrijetijdsbestedingen en andere zaken zitten. Technische diensten zijn vaak complex en daarvoor is de nodige kennis nodig. Uitbesteding is dus een logische keuze, omdat de nodige kennis niet altijd aanwezig zal zijn.

Diagram 3: Taken uitgevoerd door een beheerder


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 21

Om een nog completer beeld te krijgen van de uitvoering van de taken is er over een veertiental specifieke taken gevraagd wie deze taken uitvoert. In bijlage zeven is te zien hoeveel VvE’s taken laten uitvoeren door het bestuur, bewoners, een eventuele conciërge of welke taken worden uitbesteed. Deze vraag is door vijftien respondenten ingevuld en per taak konden er meerdere antwoorden gegeven worden als hier eventueel meerdere personen aan werken. Uit de tabel is op te maken dat de besturen van de VvE’s de taken die horen bij hun verantwoordelijkheid, het uitvoeren van genomen besluiten en de behartiging van de leden, veelal zelf uitvoeren. Dit zijn namelijk de taken totale coördinatie, toezicht op onderhoud, leiden ledenvergaderingen en contractbeheer. De overige taken kunnen gemakkelijk uitbesteed worden of kunnen beter uitbesteed worden, omdat er de nodige kennis voor nodig is die leden van het bestuur niet altijd bezitten. De bewoners of een eventuele conciërge worden maar weinig betrokken bij de verschillende taken, het gaat hier vaak alleen om kleine taken die het bestuur makkelijk kan laten uitvoeren door een bewoner. §3.2 Actieve en slapende VvE’s Sinds mei 2008 is het verplicht om een actieve VvE te hebben. De kenmerken van een actieve VvE zijn: - minimaal een keer per jaar vergaderen; - een meerjarenonderhoudsplan en reserve fonds hebben; - een bijdrage van haar leden vragen; - en een bestuur hebben. Wanneer er binnen Paleiskwartier slapende VvE’s zijn kan samenwerking ervoor zorgen dat deze VvE’s actief worden. In de enquête is gevraagd hoe vaak het bestuur vergaderd, hoe vaak leden worden geïnformeerd en of 18 de VvE in het bezit is van een meerjarenonderhoudsplan. In het cirkeldiagram links hieronder is te zien hoe vaak de respondenten in een jaar vergaderen. De meeste respondenten vergaderen minimaal vier keer per jaar. Vier van de dertien respondenten vergaderen een keer per half jaar of maar een keer in het jaar. Geen van de respondenten vergadert minder dan een keer in het half jaar.

Diagram 4: Aantal bestuursvergaderingen

Diagram 5: Aantal informatie momenten

Het cirkeldiagram rechts hierboven laat zien hoeveel momenten er plaats vinden waarop de leden geïnformeerd worden en hoeveel respondenten er binnen de verschillende categorieën vallen. Er valt af te lezen dat de meeste respondenten, tien respondenten, twee tot vier keer in het jaar haar leden informeert. Geen van de respondenten heeft aangegeven haar leden minder dan twee keer in het jaar te informeren. Het hebben van een MJOP is een van de belangrijkste kenmerken waardoor een VvE zich actief kan noemen. Op de vraag of de VvE’s een MJOP hebben, heeft de meerderheid ook aangegeven dit te hebben. Van de veertien respondenten hebben er elf een MJOP. Drie van de veertien respondenten heeft geen actueel plan. In het volgende diagram is de verhouding weergegeven.

18

http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/koopwoning/vraag-en-antwoord/hoe-kan-ik-nagaan-of-een-vereniging-vaneigenaars-vve-actief-is.html


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 22

Diagram 6: Aantal VvE’s met of zonder een MJOP

De analyse van de bovenstaande gegevens laat zien dat de VvE’s van het Paleiskwartier allen redelijk actief tot actief zijn. De VvE’s voldoen aan de meeste kenmerken die een VvE nodig heeft om een actieve VvE te zijn. De VvE’s die geen MJOP hebben zijn redelijk actief te noemen en kunnen veel voordelen halen bij samenwerking met andere VvE’s op dit gebied. Er hebben veertien respondenten een antwoord gegeven op deze vraag, dan blijven er dus zeven VvE’s over die deze vraag niet hebben beantwoordt. Het zou zo kunnen zijn dat ze niet hebben gereageerd hebben op deze enquête, omdat ze een slapende VvE zijn of dat ze simpelweg geen interesse hebben in dit onderwerp. Als er een aanname wordt gedaan zal de kans groter zijn dat ze geen interesse hebben in het onderwerp in plaats van dat ze een slapende VvE zouden zijn. Ook voor hen wordt er dus vanuit gegaan dat ze redelijk actief tot actief zijn. §3.3 Mate van tevredenheid Om erachter te komen of de VvE’s open staan voor eventuele samenwerkingsverbanden moet er eerst worden gekeken naar hoe tevreden ze op het moment zijn over bepaalde zaken. Als ze namelijk al heel tevreden zijn zullen ze de noodzaak van samenwerking niet zien, omdat ze het zelf ook niet nodig vinden. Er is de respondenten gevraagd hoe tevreden ze zijn over groot onderhoud, energie inkoop, kennisuitwisseling en samenwerking met andere VvE’s. Hierbij konden ze aangeven of ze ‘zeer tevreden’, ‘tevreden’, ‘kan beter’ of ‘ontevreden’ zijn. Deze vraag is beantwoordt door veertien respondenten en de resultaten zijn in onderstaande diagram weergegeven.

Diagram 7: Mate van tevredenheid


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 23

Zoals te zien is zijn de VvE’s op het moment het meest tevreden over het groot onderhoud, elf respondenten geven aan tevreden te zijn en slechts drie vinden dat het beter kan. Wordt er echter naar samenwerkings met andere VvE’s gekeken dan is er een heel ander beeld te zien, er is hier geen enkele respondent die tevreden is over de samenwerking. De meeste vinden dat het beter kan en er zijn er zelfs enkele ontevreden. De conclusie die uit deze tabel getrokken kan worden, is dat groot onderhoud in dit onderzoek niet zoveel aandacht nodig heeft. Wat wel opvalt is dat van de drie respondenten die vinden dat het groot onderhoud beter kan er twee respondenten zijn zonder meerjarenonderhoudsplan. Door eventuele samenwerking en de daarbij komende kennisuitwisseling kunnen zij erachter komen hoe andere VvE’s dit regelen en kunnen zij het bij zichzelf toepassen. Maar er moet dus vooral worden gekeken naar de samenwerking tussen de VvE’s en daarnaast naar energie inkoop en kennisuitwisseling. Dit sluit aan bij de afbakening van het onderzoek. Waar er niet veel aandacht wordt besteedt aan onderhoud, wordt er wel aandacht geschonken aan samenwerking tussen de VvE’s op het gebied van energie inkoop, kennisuitwisseling en daarnaast ook professionalisering. §3.4 Huidige samenwerkingsverbanden Aangezien tijdens dit onderzoek onderzocht wordt of samenwerking tussen de VvE’s van het Paleiskwartier mogelijk is en welke voordelen hier uit voort komen is het van belang te weten of er al VvE’s zijn die samenwerken. In de enquête is gevraagd met welke VvE’s binnen het Paleiskwartier wordt samengewerkt, welke ervaringen zij hiermee hebben en welke voordelen er uit voort komen. Van de vijftien respondenten geven er acht aan samen te werken met een andere VvE binnen het Paleiskwartier. De overige zeven respondenten zeggen niet samen te werken met een andere VvE. Een aantal VvE’s zijn verplicht samen te werken doordat ze een gezamenlijke parkeergarage of stallinggarage hebben. Deze samenwerking is verplicht en de VvE’s zijn een juridische samenwerking aangegaan. Over het algemeen wordt de samenwerking tussen de VvE’s als positief ervaren: - Zeer positief: 1 - Positief: 4 - Neutraal: 2 - Negatief: 0 - Zeer negatief: 1 Zoals hierboven te zien is heeft een respondent aangegeven de samenwerking zeer negatief te ervaren. De respondent geeft hierbij aan dat het een gedwongen samenwerking is en ondervind bij deze samenwerking geen voordelen. Ondanks dat andere samenwerkingsverbanden ook gedwongen zijn hebben de overige respondent hier geen moeite mee. Ter controle is nagevraagd met welke andere VvE’s er samen wordt gewerkt. De meeste VvE’s die samenwerken hebben dit ook beide aangegeven. Een enkele VvE geeft aan met een andere VvE samen te werken terwijl de andere VvE dit juist niet aangeeft. Dit kan komen doordat de een iets wel ziet als samenwerking en de ander ziet het eerder als een normale handeling. Aan de hand van deze informatie kan gesteld worden dat er drie samenwerkingsverbanden zijn waar voordelen uit voort komen. Andere samenwerkingsverbanden tussen de VvE’s worden gezien als een informele samenwerking, waarbij geen duidelijke voordelen zijn. Aan de respondenten is ook de vraag gesteld welke voordelen er uit deze samenwerking naar voren komen. Het voordeel wat het meest terug komt is het delen van ervaring en kennis. Enkele voordelen die zijn aangegeven: - ‘’De voordelen bestaan uit het verdelen van werkzaamheden, gezamenlijk opvragen van offertes en het delen van ervaring en kennis.’’ - ‘’Ervaringen delen’’ - ‘’Voordelen in inkoop en samenwerking en kennis’’. Naast de voordelen van het delen van ervaring en kennis komt bij deze vraag ook naar voren dat het gedwongen samenwerking is en er zijn een aantal respondenten die geen duidelijk voordeel aangeven. Deze respondenten geven aan: - ‘’Toetsen van eigen beleid en saamhorigheid gezien het feit dat de parkeergarage onder beide besturen valt” - ‘’Omdat we samen juridisch verbonden zijn en samen in een gebouw wonen’’ - ‘’Deels noodzaak’’.


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 24

Zoals aangegeven werken er acht van de veertien respondenten samen, hen is ook gevraagd op welke gebieden dit gebeurd. Ze konden kiezen uit inkoop van energie, inkoop van onderhoud, kennisuitwisseling, professionalisering of anders. Er mochten meerdere antwoorden gegeven worden.

Diagram 8: Samenwerkingsgebieden

In het diagram is te zien dat er in dit geval geen grote uitschieters zijn, de gebieden waarop zij samenwerken is dan ook heel divers. Naast samenwerking met een andere VvE is er ook nog samenwerking mogelijk met een beheerder. Veel VvE’s in Nederland hebben een contract met een beheerder, die een aantal taken van de VvE overneemt. Ook binnen het Paleiskwartier zijn er veel VvE’s die een contract met een beheerder hebben. Van de vijftien respondenten geeft twaalf aan samen te werken met een beheerder. Dit komt neer op 80 procent, drie respondenten hebben geen contract met een beheerder. De VvE’s van Paleiskwartier hebben op dit moment goede ervaringen met de beheerders. Hieronder is te zien welke ervaringen de respondenten hebben: - Zeer positief: 1 - Positief: 9 - Neutraal: 2 - Negatief: 0 - Zeer negatief: 0 Geen van de respondenten heeft aangegeven een negatieve of zeer negatieve ervaring te hebben met de beheerder waarmee ze momenteel een contract hebben. Aan de respondent is als laatste ook de vraag gesteld of zij met een andere VvE dan de VvE’s binnen paleiskwartier samenwerken. Alle respondenten hebben aangegeven geen samenwerkingsverband met een andere VvE te hebben. Verder onderzoek naar eventuele samenwerkingsverbanden en de manier waarop dit tot stand is gekomen buiten het Paleiskwartier is dus niet mogelijk. Het is fijn om te weten dat samenwerking binnen het Paleiskwartier niet geheel nieuw zal zijn voor deelnemende VvE’s en de kennis die er al is over het samenwerken kan dan ook gedeeld worden. Hierdoor zijn er enkele VvE’s voor wie samenwerking niet geheel nieuw zal zijn en zij kunnen dan ook de overige VvE’s mee laten delen in hun kennis. Het is echter niet bekend of deze samenwerkende VvE’s ook gaan participeren aan het samenwerkingsverband dat eventueel wordt opgezet binnen het Paleiskwartier. Als dat namelijk niet zo is, dan hebben de huidige samenwerkingsverbanden geen meerwaarde voor een nieuw op te zetten samenwerkingsverband. §3.5 Misgelopen samenwerkingsverbanden In de enquête is de vraag gesteld of de VvE’s in het verleden hebben samengewerkt met andere beheerders of VvE’s. Daarnaast is gevraagd om welke reden(en) deze samenwerkingsverbanden zijn mislukt. Van de veertien respondenten die deze vraag hebben beantwoordt geven elf VvE’s aan in het verleden eerder te hebben samengewerkt, maar deze samenwerking inmiddels te hebben beëindigd. Alle respondenten die eerder een samenwerkingsverband aan zijn gegaan geven aan een contract met een beheerder te hebben gehad. Een respondent heeft naast een eerdere samenwerking met een beheerder ook een samenwerking met een VvE gehad.


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 25

Op de vraag waarom de samenwerkingsverbanden zijn beëindigd geven de meeste respondenten aan dat de fout bij de beheerder zelf lag. Enkele redenen die de respondenten aangeven zijn: - ‘’Ontevredenheid uitvoering taken’’; - ‘’Wanprestatie beheerder’’; - ‘’Geen waar voor het geld’’. Twee VvE’s hebben eerder bij dezelfde beheerder een contract mee gehad en hebben deze beëindigd om de volgende redenen: - ‘’Beheerder VB&T onbetrouwbaarheid ondoorzichtigheid in bedoelingen en handelen’’; - ‘’Beheerder VB&T, niet tevreden over de dienstverlening’’. Andere VvE’s geven aan dat de samenwerking is misgelopen door andere reden dan de fout van de beheerder. Twee VvE’s geven aan: - ‘’Te klein voor een beheerder’’; - “ VvE is overgenomen door iemand anders’’. Of er ook een negatieve ervaring met deze beheerder was geven ze niet aan. Opvallend is dat de meeste respondenten wel weer opnieuw een contract met een VvE beheerder hebben en hier over het algemeen positief over zijn. Samenwerking met een VvE beheerder kan dus mis gaan, maar wanneer het wel goed gaat kan het een VvE voordelen opleveren. Ook uit andere bronnen blijkt dat VvE beheerders niet altijd een goede 19 20 dienst verlenen. Over verschillende beheerders wordt gezegd dat ze afspraken niet nakomen, te veel geld vragen voor diensten en alleen maar mooie praatjes hebben, maar niks waar maken. Om te voorkomen dat een contract wordt aangegaan met een beheerder die niet bevoegd is of bekend staat als slechte dienstverlener, is het altijd verstandig om referenties na te trekken. Ook kan worden gecheckt of een beheerder een Certificaat Beheerders van Verenigingen van Eigenaars heeft, dit certificaat geeft geen garanties, maar is wel een 21 keurmerk. §3.6 Bevoegdheden C.V. Paleiskwartier Wijkbelangen Los van de enquête is tijdens de analyse van de huidige situatie ook onderzocht of PKW bevoegd is om de samenwerking tussen de VvE’s te coördineren. PKW is een coöperatieve vereniging met een volledige rechtsbevoegdheid. Een van de doelen van een coöperatieve vereniging is het behalen van winst voor de leden zelf, dit in tegenstelling tot een gewone vereniging die geen winstoogmerk hebben. Door overeenkomsten aan te gaan met haar leden behartigd zij de materiële behoeften van haar leden. Het oprichten van de coöperatieve vereniging gaat bij notariële akte en ze moet worden ingeschreven in het handelsregister. In de 22 statuten worden de belangrijkste doelen van de vereniging vermeld. PKW kan van groot belang zijn om de samenwerking tussen de VvE’s tot stand te laten komen en te laten slagen. Als overkoepelend orgaan staan ze in contact met alle VvE’s en kunnen zo gemakkelijk dezelfde diensten verlenen voor meerdere VvE’s. Indien de VvE’s aangeven dat PKW een aantal taken mag overnemen moet eerst gekeken worden naar de bevoegdheden. Is PKW als coöperatieve vereniging wel bevoegd om diensten voor de VvE’s te verlenen op het gebied van inkoop, professionalisering en kennisuitwisseling? Om hierachter te komen worden eerst de statuten erbij gehaald. De statuten van PKW zijn opgesteld in Mei 2000 en sindsdien niet meer veranderd. Een aantal artikelen uit de statuten die de bevoegdheden van PKW weergeven zijn: -

Artikel 3 lid 1: ‘’Het doel van de coöperatie is, de bevordering van de totstandkoming en de instandhouding van een kwalitatief hoogwaardig Paleiskwartier als woon- en werkgebied.’’; Artikel 3, lid 2, sub d: ‘’Zij trachten dit doel te bereiken door: het verrichten en bevorderen, in de meest uitgebreide zin, van al hetgeen direct of indirect in verband staat met het goed functioneren van het Paleiskwartier of hetgeen in belang van haar leden en/of gebruikers overigens nodig, nuttig of gewenst is, dit alles voor zover niet vallende onder de taken van publiekrechtelijke instellingen, respectievelijk de 23 beheers- en bestuurstaken van de in het Paleiskwartier functionerende Verenigingen van Eigenaars.’’

19

http://www.allebedrijveninamsterdam.nl/bedrijven/holdings/amsterdam-zuidoost/pro-vve-beheer-bv/reviews http://www.allebedrijvenindordrecht.nl/bedrijven/vastgoed/hendrik-ido-ambacht/winter-vve-beheer-bv/reviews 21 http://www.skw-certificatie.nl/ 22 http://zakelijk.infonu.nl/zakelijk/10251-de-cooperatieve-vereniging.html 23 http://www.paleis.org/pdf/oprichtingvereniging.pdf 20


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 26

De statuten bepalen dat PKW activiteiten mag verrichten om de wijk Paleiskwartier beter te laten functioneren. Daarnaast mogen ze diensten verlenen of organiseren wanneer leden hierom vragen. PKW heeft dus vergaande bevoegdheden zolang ze hier toestemming voor krijgt in de algemene ledenvergadering. Om er zeker van te zijn dat ze ook beheer en bestuurstaken mogen overnemen van de VvE’s, kan het van belang zijn de statuten te wijzigen. Het kan bijvoorbeeld voorkomen dat PKW een contract af gaat sluiten voor meerdere VvE’s en dit valt onder de beheerstaken. In dat geval kan artikel 3, lid 2, sub d aangepast worden. Overige artikelen in de statuten beperken de bevoegdheid niet om taken uit te kunnen voeren die samenwerking tussen de VvE’s tot stand kan laten komen. Het wijzigen van de statuten kan alleen tijdens een algemene ledenvergadering en met een meerderheid van de stemmen: -

Artikel 32, lid 2: ‘’Een besluit tot aanvulling of wijziging van het reglement of wijziging van deze statuten kan slechts worden genomen in een algemene vergadering, waarin een aantal leden aanwezig of vertegenwoordigd is, dat ten minste drie/vierde van het maximaal aantal stemmen kan uitbrengen en mits met een meerderheid van ten minste drie/vierde van de in die vergadering geldig uitgebrachte stemmen. Indien gemeld quorum in deze vergadering niet wordt gehaald zal het terzake in lid 1 bepaalde mutatis mutandis van overeenkomstige toepassing zijn. De voorgestelde aanvulling of wijziging van de statuten of het reglement dient woordelijk bij de oproeping van de vergadering te zijn gevoegd. ‘’ Indien in de statuten is bepaald dat PKW ook diensten mag verlenen aan de VvE’s, die vallen onder beheer of bestuurstaken zijn ze vrij om deze diensten ook daadwerkelijk te verlenen. In het recht worden deze 24 bevoegdheden niet ontbonden. Volgens de wet mag de coöperatieve vereniging overeenkomsten aangaan 25 met anderen zolang de overeenkomst met haar leden hier niet aan ondergeschikt is. §3.7 Conclusie huidige situatie Uit dit hoofdstuk komen een aantal punten naar voren: - Ten eerste dat de belangrijkste taken volgens de VvE’s de administratieve taken en de onderhoudstaken zijn, dit is ook in lijn met de belangrijkste verantwoordelijkheid van een VvE; - Daarnaast wordt duidelijk dat de administratieve, technische en secretariële taken voornamelijk worden uitbesteed aan een beheerder. Zelf voeren ze taken uit die aansluiten bij de belangrijkste verantwoordelijkheid en die ze dan ook niet kunnen uitbesteden, omdat ze zelf uiteindelijk verantwoordelijk zijn voor het goed functioneren van de VvE; - De VvE’s van het Paleiskwartier zijn redelijk actief tot actief te noemen; - Ze zijn zelf het meest tevreden over het groot onderhoud, het minst tevreden zijn ze over de samenwerking tussen de VvE’s. Verder is er tevredenheid over de kennisuitwisseling, maar vindt het grootste deel dat het wel beter kan en over de energie-inkoop zijn de meningen verdeeld; - Vervolgens zijn er de huidige samenwerkingsverbanden binnen het Paleiskwartier, er zijn drie samenwerkingsverbanden waarvan de voordelen zijn het delen van kennis en ervaring. De minder intensieve samenwerkingsverbanden komen voornamelijk tot stand door noodzaak; - Samenwerking tussen VvE’s en een beheerder zijn er ook en deze worden als positief ervaren, maar er zijn ook misgelopen samenwerkingsverbanden geweest en dit was in de meeste gevallen een samenwerking tussen een VvE en een beheerder. De reden dat dit veelal fout ging, was doordat de VvE’s niet tevreden waren over de prestaties van de beheerder; - Echter ondanks deze misgelopen samenwerkingsverbanden zitten de meeste VvE’s nu wel weer opnieuw bij een beheerder waar ze, zoals eerder gezegd, nu wel tevreden over zijn; - Als een samenwerkingsverband tot stand komt moet dit natuurlijk wel gecoördineerd worden en op het moment is PKW hiervoor de meest voor de hand liggende kandidaat. De statuten leggen hierbij geen grote beperkingen op, echter zal artikel 3, lid 2, sub d wel aangepast moeten worden na toestemming van de algemene ledenvergadering. Het belangrijkste van dit alles is dat er verschillende aanleidingen aanwezig zijn om een samenwerkingsverband op te kunnen starten en is het nu bekend dat samenwerking binnen het Paleiskwartier niet geheel nieuw is bij verschillende VvE’s. 24 25

Burgerlijk wetboek 2 Rechtspersonen, Titel 3 Coöperaties en onderlinge waarborgmaatschappijen http://www.uwwet.nl/wetten-en-regelingen/privaatrecht/burgerlijk-wetboek-2/5-bestuur-vereniging.htm


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




Hoofdstuk 4

P a g i n a

| 27

Inkoopsamenwerking

In dit hoofdstuk komt een van de belangrijke onderwerpen, inkoopsamenwerking, aan bod. Er wordt geanalyseerd hoe het staat met de kosten van energie, glazenwassen en schoonmaak van de VvE’s en daarnaast wordt gekeken wat de voor- en nadelen zouden kunnen zijn als ze op een van deze gebieden gaan samenwerken. Ook wordt bekeken op welke manieren er zou kunnen worden samen gewerkt. §4.1 Analyse energiekosten Collectief inkopen van energie door de VvE’s wordt tijdens dit onderzoek afgebakend. Energiekosten van de appartementen onderling worden door de meeste appartementseigenaars direct aan de energieleverancier betaald. De VvE bemoeit zich in dit geval dus niet met de kosten van energie. Alleen kosten van elektra van de gezamenlijke ruimten wordt door de VvE betaald. Elk lid betaald per maand een bedrag aan de VvE die dit vervolgens aan de leverancier betaald. Kosten die onder deze gezamenlijke elektra vallen komen tot stand door onder andere: - het liftsysteem; - de parkeergarage; - de verlichting; - de toegangsdeur naar parkeergarage. Informatie over hoeveel liften een appartementencomplex beschikt, hoeveel verlichting nodig is, hoe groot de parkeergarage is en dergelijke is niet bekend. Alle VvE’s maken gebruik van een warmte/koude centrale die de appartementen, maar ook de gezamenlijke ruimten voorziet van verwarming, deze vallen dus niet onder de bovenstaande energiekosten. Uit een interview met de heer Panen en de enquête zijn bedragen over de jaarlijkse energiekosten per VvE naar voren gekomen. Hierbij is geen informatie gegeven over de energie en kosten per KWh of m³. §4.1.1 Analyse kosten Tijdens het gesprek met de heer Panen is gevraagd naar de energiekosten van de gezamenlijke ruimten van de VvE’s die onder zijn beheer vallen. De volgende bedragen zijn hieruit naar voren gekomen: VvE

Energiekosten per jaar

Kosten per appartement

€14.500,-

Aantal appartementen 51

Armada B2/C2 Armada B4/C4

€11.500,-

51

€225,-

Le Carrefour

€29.700,-

145

€204,-

Prinsenhof (alle ondersplitsingen)

€39.000,-

175

€223,-

€284,-

Tabel 2: Kosten verdeling energie gemeenschappelijke ruimten aangegeven door de heer Panen

De heer Panen verzorgt de betaling voor de energiekosten waardoor de bovenstaande gegevens betrouwbaar en een weergave van de werkelijkheid zijn. De gemiddelde energiekosten per appartement bedragen €234,-. Een aantal VvE’s zitten hieronder en een VvE zit hierboven. Wanneer er naar deze bedragen wordt gekeken moet er rekening gehouden worden met het feit dat niet alle appartementsgebouwen hetzelfde zijn. De bedragen per appartement kunnen verschillen doordat het ene gebouw meer verbruikt dan het andere gebouw. Het kan zijn dat de gezamenlijke ruimten bijvoorbeeld veel groter zijn, waardoor de bewoners per appartement ook meer moeten betalen. Daarnaast hebben sommige VvE’s energie beperkende maatregelen doorgevoerd terwijl andere dit niet hebben gedaan. Zoals hierboven te zien is verschillen de bedragen redelijk veel van elkaar. In de enquête is aan de VvE’s gevraagd hoeveel zij betalen aan energie. Aangezien de VvE’s dit alleen betalen voor de gezamenlijke ruimten kan ervan uit worden gegaan dat de respondenten het antwoord daarop hebben gebaseerd. Niet alle respondenten hebben aangegeven hoeveel zij betalen aan energiekosten per jaar. De bedragen die wel zijn gegeven zijn in de volgende tabel weergegeven.


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




VvE

P a g i n a

Energiekosten per jaar

Armada B2/C2

€13.000,-


Armada B3/C3

€15.000,-

51

€294,-

Armada B5

€8.000,-

26

€307,-

LeCarrefour

€24.000,-

145

€165,-

Magistraat

€6.000,-

7

€857,-

Binnenhof

€6.000,-

47

€127,-

Prinsenhof (alle ondersplitsingen)

€35.000,-

175

€200,-

| 28

Kosten per appartement €255,-

Tabel 3: Kosten verdeling energie gemeenschappelijke ruimten aangegeven door de VvE’s

De VvE’s regelen niet allemaal zelf hun energienota. Daarnaast zullen niet alle respondenten tijdens het invullen van de enquête daadwerkelijk hebben gekeken naar wat zij in een jaar aan energiekosten betalen, maar hebben ingevuld wat ze denken dat er wordt betaald. De gegevens hierboven zullen dus niet allemaal betrouwbaar zijn. De gemiddelde energiekosten per appartement, aangegeven door de VvE’s, ligt op €315,-. De bedragen aangegeven door Magistraat en Binnenhof liggen respectievelijk ver boven en ver onder dit gemiddelde. Deze bedragen worden als niet betrouwbaar gezien. Wanneer we deze posten weg laten, ligt het gemiddelde per appartement op €244,-. Dit bedrag komt redelijk overeen met het gemiddelde per appartement, aangegeven door de heer Panen. §4.1.2. Voordelen en valkuilen bij samenwerking Voordelen bij samenwerking Samen energie inkopen levert alle VvE’s veel op. Elke VvE kan dit zelf doen, maar de expertise en ervaringen van andere VvE’s kunnen de doorslag geven. Door informatie uit te wisselen kunnen VvE’s op zoek gaan naar een goedkopere en betere energiemaatschappij. De VvE’s kunnen door middel van vergelijkingen kijken of zij op dit moment goedkoop energie inkopen. Naast energie inkopen zijn er meer mogelijkheden op het gebied van energie besparing. Zo kan nieuwe verlichting ervoor zorgen dat het aantal KWh sterk daalt. VvE’s die dit nu al doen en dit aanraden, kunnen ook op dit gebied hun ervaringen delen. Collectieve energie inkoop, zoals onder andere Vereniging Eigen Huis aanbiedt, levert altijd een voordeel op. Bij verschillende aanbieders van deze energie inkoop zijn voordelen te behalen van ruim €300,- tot wel €650,- per jaar (bij een gemiddeld huishouden). Aangezien het aantal KWh bij een VvE aanzienlijk hoger ligt dan bij een gemiddeld huishouden is de verwachting dat een VvE nog meer kan besparen door middel van collectieve energie. Om te onderzoeken of het mogelijk is om voordeel te behalen is geprobeerd om in contact te komen met energiemaatschappijen. Bij de energiemaatschappij Eneco is dat na enige tijd gelukt. De heer Willem van der Kaaij heeft tijdens dit gesprek aangegeven dat er scherpere tarieven worden aangeboden bij grote contacten. Ook geeft hij aan dat een samenwerking tussen hele grote en hele kleine VvE’s niet voordelig is. De grootste 26 VvE profiteert in dat geval niet van de korting en kan beter zelfstandig een contract aangaan. Samen energie inkopen geeft dus voordelen wanneer VvE’s met een ongeveer gelijk aantal KWh samen gaan werken. Essent laat op haar site al zien dat ze bij grote contracten een betere inkoopprijs kunnen bieden. Voorwaarde hierbij is 27 wel dat er minimaal tien energieaansluitingen moeten zijn. Ook op andere sites is terug te vinden dat er 28 besparingen mogelijk zijn wanneer grote groepen tegelijkertijd een contract aangaan. Aangezien er dus wel wordt aangegeven dat er kortingen mogelijk zijn, wordt er ook vanuit gegaan dat dit ook mogelijk is bij andere energiemaatschappijen. Ook beheerders bieden collectieve energie aan. Voor alle aangesloten VvE’s wordt centraal de levering van gas en elektriciteit ingekocht waardoor een inkoopvoordeel gerealiseerd kan 29 30 worden.

26

De heer Willem van der Kaaij, Eneco Bussines Verkoop, (0)88 – 895 3437 http://www.essent.nl/content/zakelijk/ondernemersdesk/klantgroepen/collectieve-energie.html 28 http://www.hellemansconsultancy.nl/collectieve-inkoop-energie 29 http://www.wpmgroep.nl/nieuws/152/collectieve-inkoop-elektriciteit-en-gas/ 30 http://www.vve-energieselect.nl/ 27


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 29

Valkuilen bij samenwerking Wat steeds terug zal blijven komen bij dit onderwerp, is het aspect ‘tijd’. VvE’s zijn verplicht voor appartementseigenaars en de tijd die ze daar in steken kunnen ze zelf bepalen zolang alle taken maar uitgevoerd worden. De tijd die ze er in steken zal dus zo min mogelijk zijn aangezien het vrijwillig is. Dit zal dan ook bij de samenwerking een struikelblok vormen. Er zullen leden zijn die er meer tijd in steken dan andere en dat zal op een gegeven moment zichtbaar worden. Op dat moment kunnen er conflicten ontstaan die de samenwerking zullen bemoeilijken. Het is dus belangrijk dat er op toegezien wordt dat iedereen naar evenredigheid zijn of haar bijdrage levert aan de samenwerking en dat conflicten op tijd uit de weg kunnen worden gegaan. In het hoofdstuk theoretisch kader is terug te lezen dat de meeste besparingen plaatsvinden in de eerste fasen van het inkoopproces: - specificeren van de behoefte in een programma van eisen; - selecteren van leveranciers; - contracteren van een leverancier. Tijdens de eerste fasen moet er dus al een samenwerking plaatsvinden om uiteindelijk voordeel te kunnen behalen in de vorm van minder kosten voor energie. In de eerste fase bijvoorbeeld, specificeren van de behoefte, kunnen de VvE’s die eventueel mee willen werken aan het samen inkopen van energie in kaart brengen wat hun verbruik en kosten nu zijn in vergelijking met het verbruik van de andere VvE’s. Daarbij kan al worden gekeken of er grote verschillen zijn, of andere VvE’s het aantrekkelijker hebben geregeld en kunnen ervaringen en meningen worden gedeeld. Hierna volgt de fase selecteren van leveranciers, hierbij kunnen de deelnemende VvE’s offertes opvragen bij leveranciers waarbij ze aangeven wat hun behoeftes zijn die ze in de eerste fase hebben besproken. Vervolgens moet de keuze worden gemaakt voor de meest aantrekkelijke leverancier. In deze fasen worden meningen en ervaringen gedeeld wat vervolgens voordelen op kan leveren. Tot nog toe is niet te zeggen hoeveel het voordeel precies bedraagt in harde euro’s en of het daadwerkelijk hoog genoeg is om de stap te zetten voor VvE’s om een nieuw contract aan te gaan. Maar het uitwisselen van ervaringen, meningen en kennis levert in ieder geval ook z’n voordelen op. §4.1.3 Mogelijke samenwerkingsvormen - Collectief inkopen energie Samen elektriciteit inkopen kan als voordeel hebben dat het een korting oplevert. Een voorbeeld van samen inkopen is collectieve energie. Veel energieleveranciers bieden tegenwoordig collectieve energie aan. Het idee hierachter is een grote groep nieuwe klanten aantrekken waardoor de leverancier korting kan bieden. Naast energieleveranciers zijn er ook andere organisaties die collectieve energie aanbieden. De organisatie Vereniging eigen Huis is hier een goed voorbeeld van. Na inschrijving van een grote groep klanten strijden verschillende energieleveranciers op een soort veiling om het beste aanbod. De leverancier met het sterkste 31 tarief wint en doet vervolgens een persoonlijk aanbod aan de klanten. De VvE’s kunnen ervoor kiezen zich allemaal bij dezelfde aanbieder van collectieve energie aan te sluiten. In dit geval gaat de samenwerking vooral om samen te zoeken naar de beste aanbieder en soort energie. Dit zoeken en het in kaart brengen van de behoefte van de VvE’s vallen onder de fasen specificeren en selecteren van het inkoopproces. In deze fasen is de samenwerking redelijk intensief. De VvE’s sluiten vervolgens zelf het contract af, de samenwerking hier is dus minimaal. Het voordeel hiervan is dat er naast de verkregen korting ook vooral gebruik wordt gemaakt van 32 de kennis en informatie van andere VvE’s. Collectief inkopen is een vorm van meeliften wanneer er wordt gekeken naar de snelweg-matrix. Er worden weinig gezamenlijke activiteiten ondernomen en de intensiteit ligt ook laag. Toch wordt er ook in deze categorie voordeel behaald. - Samen een contract aangaan Een andere vorm van samenwerking bij de inkoop van energie is door met een aantal VvE’s een contract af te sluiten bij een energieleverancier. De samenwerkingsvorm hierbij is veel intensiever. Samen wordt gekeken naar de energieleverancier die het beste is. Vervolgens wordt er gekeken of de energieleverancier extra korting kan bieden doordat er meerdere klanten tegelijkertijd een contract willen aangaan. In dit geval wordt er dus op kleine schaal collectief ingekocht. De categorie waarin deze samenwerking van energie inkoop zich bevindt is 31 32

http://www.eigenhuis.nl/webwinkel/energie/collectieve-inkoop-energie/ http://www.teamdeals.nl/hoe_werkt_het_energie_collectief


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 30

dus de categorie Carpoolen. De deelnemers hebben als voordelen de kostenbesparing en het delen van kennis. Deze vorm van samenwerking is alleen mogelijk wanneer de VvE’s bereid zijn veel tijd te steken in overleg. De fasen specificeren en selecteren zijn hier namelijk tijdrovend, aangezien vele leveranciers en hun aanbod bekeken moeten worden. Het aanstellen van een projectgroep die zich specifiek bezig houdt met het inkooptraject is een onderdeel van deze categorie. Wanneer andere VvE’s later alsnog besluiten mee te doen aan deze samenwerking is er sprake van meeliften. Ze zullen dan via bestaande contracten voordeel behalen. §4.2 Analyse onderhoudskosten Tijdens het gesprek met de heer Panen is gebleken dat het onderzoek naar groot onderhoud goed afgebakend moet worden. In eerste instantie zou het onderzoek naar groot onderhoud vooral gaan om grote werkzaamheden zoals schilderwerk en dakonderhoud. De heer Panen heeft aangegeven dat samenwerking op dit gebied niet gemakkelijk is. De meeste gebouwen zijn gemaakt van verschillende materialen en zijn daarnaast in verschillende bouwkundige staten. Dit betekend dat er per complex een aparte begroting moet worden opgesteld, waardoor het voordeel van samenwerking waarschijnlijk komt te vervallen. Daarnaast hebben de meeste VvE’s voor een aantal jaren een contract vastgelegd, het zou dus pas over een aantal jaren mogelijk zijn om bij een andere aannemer een contract aan te gaan. Uiteindelijk is ervoor gekozen om te onderzoeken of samenwerking op het gebied van het inhuren van een glazenwasser of schoonmakendiensten mogelijk is. Het verschil in appartementsgebouwen is hierbij niet erg van belang en daarnaast kunnen de diensten geleverd worden wanneer dit het beste uitkomt bij de leverancier. §4.2.1 Analyse kosten Schoonmaak In onderstaande tabel zijn de kosten van schoonmaak terug te vinden zover deze bekend zijn bij de heer Panen, hierbij gaat het alleen om de schoonmaak van de gemeenschappelijke ruimtes. Omdat er weinig gegevens zijn over waar de kosten precies uit bestaan is het lastig hier een duidelijke analyse van te maken, maar ook als deze gegevens wel beschikbaar zouden zijn zou dit heel moeilijk vergelijkbaar zijn. Zoals in onderstaande tabel te zien is zijn er grote verschillen in de schoonmaakkosten per VvE. Alleen bij de Armada’s zijn de kosten vergelijkbaar, dit komt door het feit dat het dezelfde gebouwen zijn. De verschillen in kosten kunnen verschillende oorzaken hebben, namelijk: - professioneel bedrijf of ZZP-er; - bereikbaarheid mogelijk met of zonder hoogwerker; - wens van bewoners (is 1x per week het trappenhuis schoonmaken voldoende of moet dat 2x); - ligt er vloerbedekking of liggen er tegels in de hal; - zitten galerijen in de overeenkomst of doen bewoners dit zelf; etcetera. Het is eigenlijk niet mogelijk om de prijzen per appartement vergelijkbaar te maken. Daarvoor zijn de complexen en wensen van de bewoners te verschillend. VvE



Armada B2/C2

Schoonmaakkosten per jaar €9.700,-

Armada B4/C4

€10.190,-

51

€200,-

Armada C5

€4.100,-

24

€171,-

Le Carrefour Woningen Markiezenhof Boulevard Prinsenhof (alle ondersplitsingen)

€35.000,-

145

€241,-

€4.600,-

80

€58,-

€14.400,-

175

€90,-

€190,-

Tabel 4: Kosten verdeling schoonmaak gemeenschappelijke ruimten aangegeven door de heer Panen


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 31

§4.2.2 Analyse kosten Glazen wassen Naast de kosten voor schoonmaak zijn ook de kosten voor de dienst glazen wassen door de heer Panen op een rijtje gezet. Ook hiervan is niet bekend hoe groot het oppervlakte is dat wordt schoongemaakt en met welke frequentie dit gebeurt. VvE



Armada B2/C2

Kosten glazen wassen per jaar €4.100,-

Armada B4/C4

€3.780,-

51

€74,-

Armada C5

€1.800,-

24

€75,-

Le Carrefour Woningen Markiezenhof Boulevard Prinsenhof (alle ondersplitsingen)

€21.500,-

145

-

-

80

€148,-

€5.100,-

175

€31,-

€80,-

Tabel 5: Kosten verdeling glazen wassen aangegeven door de heer Panen

Over de kosten van het glazen wassen kan hetzelfde worden gezegd als bij de schoonmaak. Het is niet mogelijk de kosten te vergelijken van alle gebouwen, uitgezonderd de Armada’s. Het verschil is te groot om een goede conclusie te kunnen trekken. De Armada gebouwen lijken wel voldoende op elkaar om de kosten te vergelijken, dit is dan ook terug te zien in de kosten per appartement van deze Armada gebouwen. §4.2.3 Voordelen en valkuilen bij samenwerking Voordelen bij samenwerking Er is contact opgenomen met een aantal schoonmaakbedrijven en glazenwassers uit ‘s-Hertogenbosch en omstreken. Er is gevraagd of de organisatie korting biedt wanneer er meerdere gebouwen tegelijkertijd een contract aangaan met het bedrijf. In de bijlagen is terug te vinden met welke organisaties contact is opgenomen. Een aantal schoonmaak- en glazenwasserbedrijven heeft aangegeven korting te geven wanneer meerdere gebouwen een contract met ze aangaan. Opvallend is dat de meeste bedrijven aangeven dat er zeker mogelijkheden zijn en dat ze dit graag in een gesprek met de VvE’s willen bespreken. Ze geven aan dat ze bij meer werk meer zekerheid hebben en dat in deze gevallen korting dus goed mogelijk is. De bedrijven gingen ervan uit dat de VvE’s het gesprek nu al willen aangaan ondanks dat duidelijk was aangegeven dat het alleen om aanbevelingen ging. De bedrijven geven dan ook aan dat het lastig is om nu al aan te geven hoeveel korting ze kunnen geven. Ze willen eerst allemaal weten hoe de gebouwen zijn en wat de wensen zijn wanneer ze daadwerkelijk overgaan tot het verlenen van korting. Hoe groot het voordeel dus is voor de VvE’s valt op dit moment niet te berekenen. Een aantal bedrijven heeftwel een kortingspercentage geschat. Twee organisaties geven 3 procent korting bij betaling binnen 30 dagen, twee organisaties geven aan een korting te kunnen bieden van 5 procent op jaarbasis, en een geeft korting bij het gebruik van hoogwerkers oplopend tot 15 procent. Bij het kortingspercentage van 5 procent is er een gemiddelde besparing van €650,per jaar bij schoonmaak en €362,- bij glazen wassen. Naast het voordeel van een mogelijke korting is er ook het voordeel van informatie uitwisseling. Net als bij energie inkopen kunnen de VvE’s ook bij dit onderwerp vergelijkingen met elkaar maken. Valkuilenbij samenwerking Wat steeds terug zal blijven komen bij dit onderwerp, is het aspect ‘tijd’. Dit zal bij een eventuele samenwerking een struikelblok vormen. Er zullen leden zijn die er meer tijd in steken dan andere en dat zal op een gegeven moment zichtbaar worden. Op dat moment kunnen er conflicten ontstaan die de samenwerking zullen bemoeilijken. Daarnaast vormt het verlies van flexibiliteit bij de samenwerking een grote valkuil waar rekening mee gehouden moet worden. De VvE’s hebben nu alle macht in eigen handen en het is altijd moeilijk om die gedeeltelijk af te moeten staan. Als laatste moet er bij samenwerking rekening worden gehouden met het feit dat het kan voorkomen dat de samenwerking niet succesvol blijkt te zijn en de VvE’s er dan snel mee zullen willen stoppen.


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 32

§4.2.4 Mogelijke samenwerkingsvormen Samenwerking op het gebied van inkoop van schoonmaakdiensten en glazenwasserdiensten kan voor de VvE’s op twee manieren. Ten eerste kunnen ze bedrijven benaderen en kijken of ze korting kunnen krijgen wanneer ze met meerdere VvE’s gebruik maken van de diensten. Belangrijk hierbij is dat de VvE’s goed bespreken welke voorwaarden ze hebben. In de snelweg-matrix wordt deze vorm van samenwerking aangeduid als Konvooi. Overleggen en tijd steken in het zoeken naar de juiste leverancier kost veel tijd. De leveranciers moeten passen bij de cultuur van alle VvE’s, want bij botsende belangen is samenwerking niet mogelijk. Laten de VvE’s het inkoopproces vooral over aan een commissie of VvE met de meeste expertise dan vindt er een verschuiving plaats naar Carpoolen. Wanneer blijkt dat er geen kortingen mogelijk zijn of wanneer de VvE’s niet samen willen inkoop is er ook op een andere manier samenwerking mogelijk. Dit is op het gebied van kennis en ervaring en valt dus eigenlijk onder het hoofdstuk kennisuitwisseling. De VvE’s kunnen op een platform hun ervaring met een schoonmaker of glazenwasser kwijt. Daarnaast kunnen ze prijzen en kwaliteit gaan vergelijken. Doordat er geen echte inkoopsamenwerking plaats vindt valt deze mogelijkheid niet helemaal binnen de snelweg-matrix. Deze vorm komt nog het dichtst in de buurt van meeliften doordat er informatie wordt gedeeld. §4.3 Conclusie inkoopsamenwerking Duidelijk is geworden dat de kosten voor verschillende onderdelen grote verschillen vertonen tussen de VvE’s. Hierbij moet er wel rekening worden gehouden met het feit dat elke VvE verschillende wensen en behoeften heeft en daarnaast zijn er verschillende maatregelen genomen om eventueel kosten te besparen. Voor samenwerking zijn er verschillende mogelijkheden om dit uit te voeren. Voor het onderdeel energie kan er gedacht worden aan de collectieve inkoop bij een energiemaatschappij, maar er kan ook een intensievere samenwerking aangegaan worden met een energiemaatschappij door met de betreffende VvE’s een gesprek aan te gaan en een contract af te sluiten naar de persoonlijke wensen van de VvE’s en daarbij proberen een korting te bedingen. Bij onderhoud moet er vooral gedacht worden aan het samen optreden naar leveranciers om zo iets met de prijs te kunnen doen, samen sta je nu eenmaal sterker. Er is contact gezocht met leveranciers van de diensten schoonmaak en glaswassen en daar werd aangegeven dat er zeker iets met de prijs gedaan kan worden, omdat meerdere VvE’s in beheer voor hen ook meer zekerheid biedt. Daarnaast moet er gedacht worden aan het uitwisselen van ervaringen met leveranciers, maar dit valt onder kennisuitwisseling wat in het volgende hoofdstuk aan bod zal komen. Voordelen van inkoopsamenwerking liggen dus vooral op het gebied van kostenvoordelen en daarnaast kunnen VvE’s eventueel betere leveranciers vinden, door het delen van ervaringen, die beter kunnen voldoen aan hun wensen en behoeften. De conclusie van dit hoofdstuk is dat er grote kostenverschillen zijn tussen VvE’s en deze willen en kunnen ze opheffen door samen te gaan werken, maar daarbij moet wel in het achterhoofd gehouden worden dat de VvE’s hun onafhankelijkheid niet snel zullen opgeven en zelf willen kunnen blijven beslissen over de stappen die ze nemen.


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




Hoofdstuk 5

P a g i n a

| 33

Kennisuitwisseling en professionalisering

In dit hoofdstuk worden de voordelen van kennisuitwisseling en professionalisering op een rijtje gezet. Daarnaast worden de randvoorwaarden voor voordelen opgesteld en worden verschillende samenwerkingsmogelijkheden genoemd. §5.1 Huidige kennisuitwisseling door samenwerking Tijdens de eerste enquête is aan de respondenten gevraagd op welke gebieden de samenwerkende VvE’s zich richten. De respondenten konden kiezen uit een aantal gebieden, namelijk inkoop energie, inkoop groot onderhoud, kennisuitwisseling, professionalisering en anders. Van de acht respondenten die met een andere VvE samenwerkt hebben er zes aangegeven ook op het gebied van kennis samen te werken. De twee andere respondenten hadden bij deze vraag niets ingevuld. Vervolgens blijkt uit een andere vraag dat niet alle respondenten tevreden zijn over de huidige kennisuitwisseling. Bij deze vraag, hoe de respondenten tegenover kennisuitwisseling staan, hebben namelijk acht respondenten aangegeven dat dit beter kan. Uit deze analyse kan dus gezegd worden dat er al wel wordt samengewerkt op het gebied van kennis, maar dat de samenwerking nog altijd verbeterd kan worden. §5.2 Mogelijke vormen van kennisuitwisseling door samenwerking Om kennisuitwisseling door samenwerking tot stand te laten komen moet het volgende schema aangehouden worden (zie figuur 5). De verschillende fasen kunnen vaker en op diverse manieren worden ingevuld door de VvE’s. - Fase 1: Ontwikkelen van kennis Kennis moet ontwikkeld en uitgebreid worden zodat de VvE’s alle informatie die voor hen van belang is up-to-date wordt gehouden. Informatie voor VvE’s is te vinden op verschillende sites zoals www.nederlandvve.nl, www.eigenhuis.nl of www.vvebelang.nl. Omdat kennis erg breed is kunnen er verschillende commissies worden ingesteld die allemaal een eigen deelgebied, zoals financieel, juridisch of bouwtechnisch, op zich nemen en hierover kennis verzamelen. Naast het verkrijgen van nieuwe kennis kan ook bestaande kennis worden uitgebreid en aangevuld met kennis uit ervaringen. Figuur5:Kennisontwikkelingsproces Van Gorchom 1999

-

Fase 2: Verspreiden van kennis De nieuwe informatie, maar ook bestaande informatie, moet vervolgens verspreid worden onder de VvE’s. Alle VvE’s moeten de informatie tot hun beschikking krijgen zodat ze deze vervolgens ook kunnen benutten. Internet en andere ICT middelen zijn hier over het algemeen het meest geschikt voor. Via internetmedia kan snel en eenvoudig informatie verspreid worden. Op sites zoals www.vvesite.nl en www.vve-website.nl kan eenvoudig een platform of kennisbank worden gemaakt waarbij elke VvE en bewoner een eigen account kan aanmaken. Via het platform kunnen documenten en berichten worden verspreid. Ook kan er een forum worden aangemaakt waarop vragen worden geplaatst of discussies kunnen plaatsvinden. Een andere vorm van het gebruik van internet is social media. Op Facebook of Hyves kunnen pagina’s worden gemaakt waar alleen leden gebruik van kunnen maken. Belangrijk is dat het verspreiden van de kennis ook past bij de cultuur van de VvE’s. PKW kan bij kennissamenwerking optreden als een aanspreekpunt. VvE’s met vragen of opmerkingen moeten bijvoorbeeld via de website terecht kunnen bij PKW.

-

Fase 3: Benutten van kennis Iedere VvE kiest of zij de verkregen informatie wel of niet benut. Vindt een VvE de informatie niet relevant of is de kennis al aanwezig dan zal zij deze verder niet gebruiken. Het benutten van de kennis valt tijdens dit onderzoek vooral onder professionalisering.

Om de bovenstaande informatie overzichtelijk te maken worden in de volgende tabel alle activiteiten die ondernomen kunnen worden schematisch weergegeven.


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

Commissies opstellen

Tijd Eenmalig

Informatie bijhouden

Maandelijks

Platform/Kennisbank

Wekelijks bijhouden

Social Media

Ieder voor zich

Informatiepunt PKW

Wekelijks bijhouden

| 34

Kosten Vrijwillig, kosten voor vergadering Vrijwillig, geen kosten

Extra

Gratis / Max €39 per maand Geen kosten

Iedereen moet zich aanmelden Iedereen moet zich aanmelden Extra lid bij PKW nodig die de vragen afhandelt

Vrijwillig, kosten voor bijhouden website

Tabel 6: Activiteiten kennisontwikkeling

§5.3 Voordelen en valkuilen bij samenwerking Voordelen bij samenwerking Samenwerking tussen de VvE’s die dit nog niet doen en het verbeteren van de huidige samenwerking op het gebied van kennisuitwisseling biedt kansen en voordelen voor alle VvE’s. Naast de huidige VvE’s is de wijk Paleiskwartier nog steeds aan het groeien en komen er nieuwe appartementsgebouwen en dus nieuwe VvE’s bij. De bestuurders van de nieuwe VvE’s kunnen de ervaring en kennis van de bestaande VvE’s goed gebruiken. Problemen die eerder door de bestaande VvE’s zijn ondervonden kunnen hierdoor gemeden worden. Naast dat de VvE’s aangeven dat de kennisuitwisseling beter kan, laat ook de veranderende wetgeving zien dat dit nodig is. In 2005 is het modelreglement bij splitsing in appartementsrechten vernieuwd. In 2008 is er een nieuwe wetgeving gekomen om slapende VvE’s tegen te gaan, deze wet is in 2010 in werking getreden. Alle VvE’s moeten op de hoogte worden gebracht van deze wijzigingen, samenwerking op dit gebied bespaart veel 33 VvE’s tijd. En niet alleen de wet veranderd, maar ook materialen en systemen die in de gebouwen worden gebruikt zijn onderhevig aan innovaties. Nieuwe verlichting kan een VvE veel geld besparen, maar de stap zetten om dit daadwerkelijk te gebruiken is vaak groot. Ook hierbij kan ervaring van een andere VvE de doorslag geven en de VvE’s besparen ook hiermee tijd en geld. Valkuilen bij samenwerking Samenwerken aan kennisuitwisseling werkt alleen zolang de belangen, ideeën, strategie en cultuur van de VvE’s op elkaar worden afgestemd. Zodra er botsingen ontstaan tussen de VvE’s valt er geen voordeel meer te behalen en zal samenwerking niet lonen. In het theoretisch kader is ook aangegeven dat bij kennisuitwisseling partijen kennis zullen ontvangen die niet voor hen bedoeld is. Ook de VvE’s zullen hiermee te maken krijgen en de motivatie om kennis te blijven uitwisselen kan hierdoor verminderen. Een andere valkuil waar rekening mee gehouden moet worden is het bijhouden van de kennis. Als de VvE’s na enige tijd geen informatie meer verspreiden of juist benutten heeft samenwerking geen zin meer en zullen er ook geen voordelen meer behaald worden. §5.4 Conclusie kennisuitwisseling Over het algemeen kan gezegd worden dat kennisuitwisseling van de VvE’s beter kan. Tot nu toe zijn er veel VvE’s die niet samenwerken en die de huidige kennisuitwisseling niet als heel positief ervaren. Er zijn verschillende manieren om de kennisuitwisseling tot stand te laten komen. De kennisuitwisseling kan worden opgesplitst in drie fasen, te beginnen met de fase ontwikkelen van kennis. Hierbij wordt de nodige informatie overzichtelijk verzameld en weergegeven door bijvoorbeeld een commissie. Vervolgens komt het verspreiden van kennis aan bod, waarbij gebruik kan worden gemaakt van een platform/kennisbank of social media. Of de kennis ook wordt benut, fase drie, is de keuze van elke VvE zelf. De voordelen van samenwerken aan kennisuitwisseling is dat VvE’s kunnen worden gewaarschuwd voor begane fouten van andere VvE’s en daarnaast kan belangrijke informatie snel worden gedeeld. Daarnaast helpt het ook bij keuzes die gemaakt moeten worden, hierbij kunnen ervaringen over leveranciers of producten gedeeld worden. De conclusie die hieruit kan worden getrokken is dat kennisuitwisseling nu nog op laag vuur staat en dat VvE’s voordelen kunnen behalen door hier aan te gaan werken. Van elkaar kun je leren en de kennis die gedeeld wordt kan bijdrage aan professionelere VvE’s. Dit is dan ook een opstapje naar de volgende paragrafen en zo wordt duidelijk dat deze twee onderwerpen nauw met elkaar verbonden zijn. 33

http://www.dedomo.nl/onlinedossier/article/AA-00701/10


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 35

§5.5 Huidige professionalisering door samenwerking In paragraaf 5.1 is al aangegeven dat in de eerste enquête gevraagd is of er al VvE’s zijn die samenwerken en op welke gebieden zij dan samenwerken. Er zijn slechts acht VvE’s die samenwerken, waarvan er ook maar slechts drie samenwerken op het gebied van professionalisering. Er kan dus gesteld worden dat er op het gebied van professionalisering minimaal wordt samengewerkt en dat hier nog veel verbetering te behalen is. Zoals in het deel over kennisuitwisseling is aangegeven, is professionalisering de vervolg stap op kennisuitwisseling. Het is namelijk zo dat de verworven en gedeelde kennis ook toegepast moet worden om resultaat te boeken uit de samenwerking. Daarnaast zijn er de opkomende veranderingen in de samenleving die steeds meer voor iedereen van toepassing zullen zijn en hierop zullen ook de VvE’s in moeten gaan spelen. Door zich professioneel op te stellen kan sneller op veranderingen worden ingesprongen. §5.6 Mogelijke vormen van professionalisering door samenwerking Het bestuur van de VvE’s maakt tijdens het proces van professionalisering een organisatieontwikkeling mee. Deze organisatieontwikkeling kan op verschillende manieren en vormen worden doorgevoerd. Wanneer het INK-managementmodel wordt aangehouden zijn er verschillende mogelijkheden van samenwerking voor de VvE’s op een aantal van de tien aandachtsgebieden. - ‘’Leiderschap’’ Door goed leiderschap en het goed besturen van de VvE’s zullen de besturen professioneler worden. Als blijkt dat niet alle besturen op dit moment goed leiderschap kunnen geven aan de VvE kunnen ze ervoor kiezen gezamenlijk een contract af te sluiten bij een beheerder. Er zijn al VvE’s die aangesloten zijn bij een beheerder, maar ook enkele die dit nog niet zijn. Zoals eerder gezegd kan aansluiting bij een beheerder zorgen voor meer professionaliteit, maar natuurlijk wel als de beheerder naar behoren functioneert. Er is de VvE’s ook gevraagd of zij al aangesloten zijn bij een beheerder en wat hun ervaring is met beheerders. Hieruit kwam naar voren dat van de vijftien respondenten drie VvE’s nog niet samenwerken met een beheerder. Dit is dus nog maar een klein percentage. Echter worden ook redenen genoemd waarom er geen gebruik wordt gemaakt van beheerders of waarom het in het verleden verkeerd is gelopen met bepaalde beheerders, dit is in paragraaf 3.6 al uitgebreid behandeld. De heer Panen bevestigd vervolgens in het interview dat er veel vertrouwen nodig is in een beheerder en dat dit vertrouwen voor elke VvE verschillend is. - ‘’Management van medewerkers’’ Tijdens het onderzoek is gebleken dat vergelijkbare informatie van de VvE’s vaak moeilijk boven tafel te krijgen is. Commissies kunnen hierin een uitkomst zijn. Alle leden van de VvE’s hebben zo hun eigen kennis van bepaalde onderwerpen waarmee ze bij kunnen dragen aan ontwikkeling. De leden met de meeste kennis van bepaalde onderwerpen kunnen een commissie vormen. Zo is er bijvoorbeeld het energieverbruik wat moeilijk in kaart te brengen is, doordat alle gebouwen zo verschillende zijn en sommige VvE’s al energiebesparende maatregelen hanteren. Als er een commissie is die actief bezig is en blijft met gegevens verzamelen over het energieverbruik van de verschillende VvE’s en dit overzichtelijk en in gelijke waardes noteert, zal het veel gemakkelijker zijn om hier op een later tijdstip een samenwerkingsverband aan te koppelen op het gebied van bijvoorbeeld gezamenlijk energie inkopen. - ‘’Management van middelen’’ Het Paleiskwartier is een omgeving die constant in ontwikkeling is en waar ook nog altijd gebouwd wordt, zo zijn er de nieuwe appartementencomplexen de Croon en Jheronimus. De nieuwe VvE’s die hierbij horen zullen geïnformeerd moeten worden over het reilen en zeilen van het Paleiskwartier en daarbij behorende PKW. Tijdens deze bijeenkomst kunnen de nieuwe bewoners uitgebreid geïnformeerd worden en zal Paleiskwartier eerder worden gezien als een professionele omgeving waarbij ze graag willen aansluiten. Daarnaast zijn er de cursussen die informatie kunnen verschaffen aan de VvE’s en hun besturen. Het gaat hier echter voornamelijk om de basiskennis en aangezien de VvE’s grotendeels actief zijn en al de nodige kennis hebben, zal dit echter niet echt van toepassing zijn. De cursussen en workshops die de nieuwe besturen, maar natuurlijk ook oude besturen, kunnen volgen zijn een vorm van ‘’Management van middelen’’. Er moeten nieuwe middelen beschikbaar worden gesteld om zo meer ervaring op te doen.


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 36

- ‘’Management van processen’’ Naast de drie voorgaande specifieke vormen van samenwerking is het natuurlijk ook mogelijk om gezamenlijk processen te verbeteren en te optimaliseren. Besturen van VvE’s kunnen samen komen om te bekijken hoe de ander bepaalde processen uitvoert. Onder management van processen valt ook de effectiviteit van externe leveranciers. De besturen kunnen onderling de effectiviteit van leveranciers van bijvoorbeeld groot onderhoud vergelijken. Hierbij is het van belang dat de besturen inzicht hebben in de manier waarop de diensten worden geleverd en de kosten. Wanneer blijkt dat er grote verschillen zijn in effectiviteit kunnen de besturen ervoor kiezen om bijvoorbeeld over te stappen naar een andere leverancier. §5.7 Voordelen en valkuilen bij samenwerking Voordelen bij samenwerking Samenwerking zorgt ervoor dat het makkelijker wordt om te leren. Voor een VvE zijn er verschillende redenen om te blijven leren. De eerste reden is dat er altijd veranderingen gaande zijn, voor de VvE’s is dit vooral te zoeken in dat regels en wetten aan veranderingen onderhevig zijn. De samenleving verandert waardoor aanpassingen ontstaan. Vervolgens zijn er regelmatig nieuwe problemen en situaties waarvoor naar een oplossing gezocht moet worden. Er kunnen bijvoorbeeld conflicten ontstaan tussen bewoners, leveranciers en VvE’s en er moet natuurlijk getracht worden deze op de juiste manier op te lossen. Als laatste leren professionals, omdat ze hun eigen doel willen nastreven. Uiteindelijk wil elke VvE er voor zorgen dat zij zelf zo weinig mogelijk kosten hebben. Wanneer een VvE niet op tijd haar bestuur professionaliseert blijft het achter met innovaties en kan het de leden dus veel geld gaan kosten en daar zullen de meeste niet van gediend zijn. Valkuilen bij samenwerking Tijdens de samenwerking is het vooral van belang dat de besturen niet allemaal autonoom gaan handelen, maar rekening houden met de besturen om hen heen. Alleen dan kan er daadwerkelijk voordeel behaald worden uit de samenwerking. Naast rekening houden met elkaar is het cultuur verschil binnen de VvE’s ook een valkuil die kan zorgen voor het mislukken van de samenwerking. Tijdens het proces van professionalisering moet de houding en het gedrag van de samenwerkende VvE’s op elkaar worden afgestemd. Een externe partij kan alleen worden ingehuurd als iedereen er hetzelfde over denkt. Daarnaast moet iedereen open staan voor professionalisering en er tijd en moeite in steken zodat de samenwerking niet langzaam weer verwaterd. §5.8 Conclusie professionalisering Professionalisering is bij de VvE’s nu nog niet echt aan de orde, maar de mogelijkheden zijn er wel. Door met meerdere VvE’s bij dezelfde beheerder aan te sluiten kunnen ze allemaal op dezelfde lijn komen. Ze kunnen eventueel ook commissies opstellen die zich bezighouden met een bepaald vakgebied en daar de ontwikkelingen van bijhoudt en vertaalt naar een concrete aanpak voor de VvE’s. Ook kunnen ze workshops opzetten voor nieuw toe te treden VvE’s, zodat ook zij weten wat de werkwijze is van de VvE’s van het Paleiskwartier. Door dit alles in combinatie met de voordelen die hieruit naar voren komen kunnen de VvE’s een professioneler aanzicht krijgen. De voordelen zijn namelijk dat veranderingen op tijd gevonden en aangepakt kunnen worden, kosten gedrukt kunnen worden en er kan tijd bespaard worden. Dit zijn alle drie punten waar VvE’s interesse in hebben.


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




Hoofdstuk 6

P a g i n a

| 37

Gewenste samenwerking

Tijdens het onderzoek zijn er interviews en een groepsgesprek gehouden met leden van de VvE’s en zijn er vragen gesteld aan de bestuursleden van PKW. In dit hoofdstuk worden de resultaten hiervan verwerkt. Tijdens de interviews zijn vragen gesteld om er achter te komen hoe de geïnterviewden over de samenwerking denken. Daarnaast zijn er een aantal vragen gesteld om er achter te komen of ze er wel echt voor open staan. Van de vijftien VvE’s die op de eerste enquête hebben gereageerd zijn acht VvE’s geïnterviewd. De notulen van de bijeenkomst en interviews en de antwoorden van de bestuursleden van PKW zijn terug te vinden in de bijlagen. Wat valt er onder samenwerking? De samenwerking tussen de VvE’s van Paleiskwartier is onderzocht op de gebieden inkoopsamenwerking, kennisuitwisseling en professionalisering, maar de vraag aan de geïnterviewde was wat zij nou eigenlijk verstaan onder samenwerking op deze gebieden als het gaat om de VvE’s van het Paleiskwartier. Uit de gesprekken is gebleken dat ze onder samenwerking inderdaad samen inkopen verstaan. Samen inkopen is natuurlijk heel breed, maar de meeste VvE’s maakt het ook niet uit wat er wordt ingekocht. De producten die worden genoemd als voorbeeld zijn onder andere een huismeester, energie, schilderwerk en verzekeringen. Daarnaast vinden de geïnterviewden dat samen werken aan een betere leefomgeving ook onderdeel uitmaakt van samenwerking. Samen activiteiten uitvoeren is hier een onderdeel van en de wijk moet veiliger worden en een eenheid gaan vormen. Ook vindt iedereen, zoals al werd verwacht, dat het uitwisselen van weetjes en ervaringen valt onder samenwerking. Een aantal andere vormen van samenwerking die worden aangegeven zijn: overleggen met elkaar, samen een professional voor het MJOP inhuren en samen sterker staan tegenover de gemeente en leveranciers. Kort opgesteld wordt het volgende gezien als samenwerking: - gezamenlijke inkoop; - buurtactiviteiten ondernemen; - kennis en ervaring uitwisselen. Wat is nodig voor samenwerking? Om samenwerking tot stand te laten komen zijn verschillende dingen nodig. Ten eerste is het belangrijk dat er vertrouwen is. Ondanks dat dit een heel belangrijk onderdeel is geven maar twee VvE’s dit meteen aan. Wel geven ze allemaal aan tijdens het gesprek dat er ook tijd moet worden gestoken in de samenwerking. Hoewel ze dit als belangrijk onderdeel zien, denken ze ook allemaal dat de meeste leden weinig tijd over hebben voor samenwerking. Om samenwerking goed te kunnen laten verlopen is het ook nodig om een coördinator aan te stellen. De meeste VvE’s hebben toch wel wisselende denkbeelden over wie deze coördinator moet zijn. Zo wordt PKW als coördinator aangewezen, maar ook een apart op te stellen commissies en zelfs per VvE een lid die als aanspreekpunt fungeert. Daarnaast wordt er ook opgemerkt dat er een beheerder kan worden aangesteld als coördinator. Niet iedereen is het hiermee eens, doordat een beheerder vaak een commercieel belang heeft en de concurrentiepositie dan zal veranderen. Drie VvE’s geven aan dat het ook nodig is om dezelfde doelen na te streven. Er moeten speerpunten worden opgesteld die nagestreefd moeten worden. Daarnaast wordt er aangegeven dat alle leden op de hoogte moeten worden gesteld van de samenwerking, nu is er namelijk vaak nog te veel onwetendheid. De belangrijkste dingen die nodig zijn om samenwerking goed te laten verlopen worden hieronder kort aangegeven: - vertrouwen; - tijd; - een coördinator; - dezelfde speerpunten.


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 38

Wat zijn de voordelen? Tijdens het onderzoek zijn een aantal voordelen naar voren gekomen op het gebied van inkoopsamenwerking, kennisuitwisseling en professionalisering, maar het was ook interessant om er achter te komen wat de geïnterviewden verwachten dat de voordelen zullen zijn. Zoals verwacht werd gaven de meeste VvE’s aan dat ze kostenvoordelen als een van de voordelen van samenwerking zien. Tijdens elk interview en gesprek hebben de leden dit aangegeven. Daarnaast vinden ze ervaring uitwisselen ook een groot voordeel. Een aantal leden benoemen fouten die in het verleden zijn gemaakt en willen graag voorkomen dat deze ook in de toekomst worden gemaakt. De meeste VvE’s hebben problemen gehad met beheerders, wat ook is terug te lezen in hoofdstuk drie. Zal samenwerking gemakkelijk gaan? Tijdens het onderzoek is gebleken dat samenwerking niet gemakkelijk zal gaan. Om er achter te komen of de geïnterviewden er ook zo over denken is tijdens het interview gevraagd of ze denken dat samenwerking gemakkelijk zal gaan. Hieruit is gebleken dat ook de meeste VvE’s denken dat het niet gemakkelijk zal gaan. Maar daarbij geven ze ook aan dat samenwerking wel mogelijk is ondanks de valkuilen. Er worden door alle VvE’s verschillende redenen gegeven die samenwerking bemoeilijken. Zo wordt er aangeven dat iedereen zijn eigen ideeën heeft over onderwerpen, de VvE’s zijn allemaal eigen eilandjes en voeren hun eigen beleid. Daarnaast hebben de meeste leden de tijd er niet voor over. Een andere VvE geeft aan dat er in het verleden al meerdere pogingen tot samenwerking zijn gedaan, maar dat deze allemaal mislukt zijn. De respondent gaat ervan uit dat het ook nu moeilijk zal gaan. Er moet een concreet plan liggen wil het werken. Daarnaast wordt aangegeven dat de nodige kennis op dit moment niet aanwezig is. Ook de bestuursleden van PKW zijn geen professionals, waardoor je al snel bij een externe adviseur komt. Er is maar een VvE die niet veel valkuilen voorziet. Goede argumenten en een plan zijn het enige wat deze respondent denkt dat nodig is voor een gemakkelijke samenwerking. Willen ze samenwerken? De belangrijkste vraag die tijdens de interviews gesteld is, is de vraag of de VvE’s wel willen samenwerken. Is er geen wil dan zal samenwerking ook nooit van de grond komen. Het antwoord op deze vraag is over het algemeen positief. Alle VvE’s waar mee is gesproken, acht VvE’s dus, willen samenwerken zolang er genoeg meerwaarde is en ze er niet te veel tijd in hoeven te steken. Of alle overige VvE’s samen willen werken is niet met zekerheid te zeggen. Drie VvE’s hebben wel willen participeren aan de interviews, maar gezien het tijdsbestek was dit niet meer mogelijk, het is aannemelijk dat deze VvE’s wel willen samenwerken. Nog vier VvE’s hebben wel meegedaan aan de eerste enquête, maar hebben om onbekende redenen niet meegewerkt aan de interviews. Over deze VvE’s is het minder aannemelijk te zeggen dat ze willen samenwerken, maar ze staan er waarschijnlijk wel meer voor open. Van de 21 VvE’s hebben er 6 niet meegedaan aan de eerste enquête, de kans is groot dat deze VvE’s niet willen samenwerken aangezien ze tot nu toe nergens op hebben gereageerd. Mening bestuursleden Om de mening van de bestuursleden in kaart te brengen zijn hen ook een aantal vragen gesteld, alle bestuursleden hebben deze vragen beantwoord. De vragen hadden voornamelijk betrekking op PKW en hoe zij eventueel aan zou moeten passen om samenwerking mogelijk te maken. Dat hiervoor meer tijd nodig is, was al duidelijk en daarom is de vraag gesteld of zij het erg zouden vinden om er meer tijd in te steken. De vragen en antwoorden van de bestuursleden zijn terug te vinden in de bijlagen. Er is gevraagd hoe de bestuursleden het zouden vinden om een commissie op te stellen voor de samenwerking en hier staan ze allemaal positief tegenover. Echter wordt er wel aangegeven dat er voor gewaakt moet worden dat PKW hierdoor niet te groot en te complex wordt. De leiding van de commissie moet volgens de bestuursleden bestaan uit een (extra) lid van PKW en daarnaast een aantal leden van verschillende VvE’s. In plaats van een commissie is het ook een mogelijkheid om een tweedeling te maken binnen PKW zodat er een kant komt voor de wijkbelangen en een kant komt voor de technische zaken en de samenwerking. Hier wordt negatief op gereageerd, het zou het volgens het bestuur te complex maken en vooral in het begin van een eventuele samenwerking is het niet verstandig om al zoveel veranderingen aan te brengen binnen PKW.


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 39

Als laatste is de vraag gesteld of de bestuursleden ervoor open staan om tijd te steken in de samenwerking. Over het algemeen geeft bijna iedereen aan dat het logisch is dat het meer tijd kost, maar dat ze die tijd er niet voor over hebben. Een enkeling geeft aan er de tijd wel in te willen steken, zolang zijn persoonlijke agenda voorop blijft staan. Daarnaast geeft ook iemand aan dat het als het goed is minder tijd kost voor de VvEbesturen, aangezien ze het wiel niet opnieuw hoeven uit te vinden. Wat hieruit geconcludeerd kan worden is dat de bestuursleden nog altijd positief tegenover samenwerking staat, aangezien de vraag ook is gekomen vanuit een bestuurslid. Maar het steeds terugkerende probleem ‘weinig tijd’ blijft ook voor hen van toepassing. Tips Tijdens de interviews met de VvE’s zijn er naast de antwoorden op de vragen ook andere punten naar voren gekomen. De punten behoren niet tot het onderzoek maar worden wel vermeld, PKW kan zelf bepalen of ze hiermee aan de slag gaan. De voorzitter van een VvE heeft aangegeven dat hij graag een contactlijst wil krijgen van alle bestuursleden van de VvE’s. Deze contactlijst moet alleen toegankelijk zijn voor de bestuursleden en niet voor alle leden van de VvE’s. Daarnaast zien verschillende VvE’s graag een tweesplitsing bij PKW. Een pijler moet zich richten op de wijkbelangen, de tweede pijler moet zich meer gaan richten op de belangen in technische zin. Als laatste tips wordt er aangegeven dat er na deze afstudeerperiode en dit onderzoek andere stagiaires verder met dit onderzoek aan de slag moeten gaan. Nu is de eerste stap gezet, maar ze zien allemaal graag dat er vervolg stappen worden ondernomen.


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




Hoofdstuk 7

P a g i n a

| 40

Conclusie

Tijdens dit hoofdstuk worden alle eerdere hoofdstukken samengepakt om een eindconclusie op te stellen. Samen met de huidige situatie, de eerder gevonden voordelen en de situatie waarin de VvE’s zich nu bevinden wordt geconcludeerd of samenwerking een mogelijke of juiste onmogelijke opgave is. Daarnaast wordt aangeven op welke wijze en in welke mate voordelen tot stand kunnen komen door samenwerking. Inkoopsamenwerking Op basis van de gegevens uit de interviews, de voor- en nadelen en het gevoel wat er is ontstaan over samenwerking tussen de VvE’s, wordt aangeraden om op dit moment nog niet te beginnen aan een samenwerking op inkoopgebied. De voordelen op de gebieden energie, schoonmaak en glas wassen zijn minimaal en wegen niet op tegen de nadelen. Ondanks dat de VvE’s zeggen dat ze open staan voor samenwerking geven ze zelf ook al de negatieve punten aan. Er zijn grote verschillen in de gebouwen wat invloed heeft op de offertes die opgesteld moeten worden en daarnaast hebben VvE’s veelal al contracten voor langere tijd die dan eventueel zouden moeten worden omgezet. De belangrijkste factor die de doorslag heeft gegeven om niet te gaan samenwerken is het gebrek aan tijd. De VvE’s willen niet te veel tijd steken in samenwerking, terwijl dit wel een vereiste is om iets van de grond te laten komen. Niet alleen moet er tijd worden gestoken in het opzetten van een inkoopplan, ook moet de aanpak binnen de eigen VvE worden omgegooid. Al met al een tijdrovende klus waarbij ook veel gegevens moeten worden bekeken en vergeleken. Daarnaast moet iedereen dezelfde doelen nastreven, anders moeten er compromissen worden gesteld en voor veel mensen is het lastig om compromissen te stellen, zeker op gebieden waarbij geld gemoeid is. Het is gebleken dat alle VvE’s een eigen eilandje zijn die hun eigen belangen voorop zetten. Tijdens de bijeenkomst met vier VvE’s is al gebleken dat overleggen zeer moeizaam kan verlopen, dit zal zeker zo zijn wanneer het om belangrijke beslissingen gaat. Tevens geven de VvE’s tijdens de eerste enquête aan al tevreden te zijn over de inkoop van energie en onderhoud, dus de meerwaarde om te gaan samenwerken moet dusdanig hoog zijn willen de VvE’s samen gaan werken. Een laatste reden is het mislukken van samenwerking in het verleden. Er zijn een aantal pogingen gedaan om samen te gaan werken en ook deze pogingen zijn allemaal vast gelopen. Kennisuitwisseling en professionalisering Uit de enquête is naar voren gekomen dat de huidige kennisontwikkeling beter kan volgens de VvE’s. Het voordeel van kennisuitwisseling is door de bestuursleden van de VvE’s tijdens de interviews ook volledig erkend. Vooral voor de nieuwe VvE’s denken ze dat het ook veel voordeel kan opleveren. Op dit punt komen de bevindingen uit het onderzoek dus overeen met de praktijk en is de kans dus groot dat het in de toekomst ook doorgevoerd gaat worden. Ook wordt in de huidige situatie duidelijk dat niet iedereen een MJOP heeft terwijl dit wel verplicht is, dit is dus een punt wat via kennisuitwisseling verbeterd kan worden. De voordelen voor de VvE’s bij samenwerking zijn tijdsbesparing, kostenbesparing en vooral het leren van elkaars kennis en ervaringen. Ook het punt professionalisering kan in de toekomst opgepakt worden aangezien er veel over werd gesproken tijdens het groepsgesprek. Professionalisering moet gezien worden als het beter aanpakken van zaken en het duidelijk naar voren laten komen waar iedereen nu voor staat. Zonder er over te beginnen tijdens de gesprekken kwamen verschillende VvE’s al met het onderwerp professionalisering en dan vooral dat de VvEbesturen professioneler mogen. Professionalisering is een nieuw en breed onderwerp en op dit moment nog te hoog gegrepen voor de VvE’s van het Paleiskwartier. Om te kunnen professionaliseren moet de houding en het gedrag van de afzonderlijke VvE’s op elkaar worden afgestemd en om dat te kunnen bereiken zullen ze elkaar eerst moeten leren kennen. Ze moeten er dus achter komen waar ze voor staan en wat ze willen bereiken. Tijd Aan de bestuursleden is ook gevraagd of ze eigenlijk wel willen samenwerking. Zonder deze wil heeft het ook geen zin om vervolg stappen te ondernemen. Uit de gesprekken is gebleken dat deze wil toch nog ver te zoeken is en samenwerking dus moeizaam kan gaan verlopen. Veel tijd en moeite willen de meeste er niet in steken en graag laten ze het aan iemand anders over. Iedereen is het erover eens dat ze hooguit een à twee keer in het jaar een bijeenkomst willen houden. Daarnaast willen ze wel maandelijks op een kennisbank kijken, maar stukken plaatsen doen ze niet graag. Eerder was al aangegeven dat de meeste VvE’s redelijk vaak vergaderen, wat ook laat zien dat ze voor nieuwe activiteiten minder tijd over hebben.


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 41

Coördinatie Tijdens het groepsgesprek en de interviews is ook besproken wie de samenwerking het beste kan coördineren. Gezien de tijd en moeite, willen de meeste VvE’s deze taak niet op zich nemen. Een beheerder inhuren die de zaken coördineert vinden niet alle VvE’s een goed idee. Diegene die in het verleden slechte ervaringen hebben gehad, staan er ook nu wantrouwend tegenover en degene die er wel positieve ervaringen mee hebben vinden dat er wel concurrentie mag blijven bestaan tussen verschillende beheerders. Als iedereen bij dezelfde beheerder zou aansluiten kan er een machtspositie ontstaan bij de beheerder waardoor kostenvoordelen verloren kunnen gaan. Aan top staat toch PKW als coördinator. Er is al onderzocht of dit juridisch gezien ook mogelijk is, wat ook zo blijkt te zijn. Daarnaast is ook aan de leden van PKW gevraagd of zij deze rol op zich willen nemen. Uit de gesprekken is inderdaad gebleken dat ze ervoor open staan om een aantal taken te gaan coördineren. Samenwerking De wil om samen te werken en de voor- en nadelen die uit samenwerking naar voren komen moeten met elkaar vergeleken worden om een conclusie te kunnen trekken. Samenwerking is iets dat de meeste wel willen en ze zien er de voordelen ook van in, maar er wordt ook door iedereen rekening gehouden met de belangen van elke VvE die altijd voorop zullen blijven staan. Of de wil er ook bij de andere VvE’s is, degene die niet zijn geïnterviewd, kan niet gezegd worden. Als er een aanname wordt gedaan, zullen zij waarschijnlijk niet open staan voor samenwerking aangezien zij ook niet hebben meegewerkt aan dit onderzoek. Toch zijn er op dit moment genoeg VvE’s die toch open zouden staan voor samenwerking en op een aantal gebieden kan dit zeker worden doorgevoerd. Een samenwerking in de grote zin van het woord zal op dit moment nog niet kunnen plaatsvinden, het is daarom verstandig om juist op kleine schaal te beginnen. Op deze manier kunnen VvE’s aan elkaar wennen en kijken hoe het bevalt, maar daarnaast kunnen de knelpunten en problemen gesignaleerd worden en op tijd verholpen worden. Op deze manier zijn ze ook nog vrij om te beslissen of ze verder willen werken aan een verdergaande samenwerking of dat ze er niet aan mee willen werken. Op het moment dat de eerste zaken goed lopen en er voldoende vertrouwen is in de samenwerking, kan de samenwerking worden uitgebreid. In het volgende hoofdstuk zal besproken worden wat het inhoudt om op kleine schaal samen te gaan werken en wat de vervolg stappen kunnen zijn.


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




Hoofdstuk 8

P a g i n a

| 42

Eindadvies

Aan de hand van de conclusies van de vorige hoofdstukken en de wensen en eisen van de VvE’s in acht genomen, zullen in dit hoofdstuk aanbevelingen worden gedaan aangaande inkoopsamenwerking, kennisuitwisseling en professionalisering. Vervolgens zal een eindadvies gegeven worden, welke gevolgd wordt door een implementatieplan dat kan worden gebruikt door de VvE’s van het Paleiskwartier. §8.1 Aanbeveling inkoopsamenwerking Geen samenwerking Zoals in hoofdstuk zeven is geconcludeerd, is het niet verstandig om een inkoopsamenwerking op te starten tussen de VvE’s van het Paleiskwartier. Het wordt dan ook afgeraden op dit moment, omdat de kans op mislukken te groot is. Het gaat hier echter wel alleen om het inkopen van energie, schoonmaak en glas wassen, wat is onderzocht in dit onderzoek. Het kan natuurlijk voorkomen dat er iets op het pad komt van de VvE’s wat wel de moeite waard is om samen in te kopen. Klein beginnen Wordt er vanuit PKW toch besloten om te beginnen aan inkoopsamenwerking dan is het belangrijk om te beginnen met het samen inkopen van een algemeen standaard product in een klein samenwerkingsverband. Bij een klein samenwerkingsverband moet gedacht worden aan maximaal vier VvE’s die samen werken. Zo wordt voorkomen dat het samenwerkingsverband te groot is in het begin, waardoor het overzicht al snel kan worden verloren. De producten die kunnen worden ingekocht zijn bijvoorbeeld het afhuren van een vergaderzaal, inkopen van filters of een tuinman. Door te beginnen met het inkopen van standaard producten in kleinere samenwerkingsverbanden wordt zichtbaar of samenwerking meerwaarde oplevert voor de VvE’s en wordt vertrouwen in elkaar opgebouwd. Daarnaast kunnen de resultaten van de samenwerkingsverbanden met elkaar worden vergeleken. Wat hierbij belangrijk is, is dat het proces regelmatig geëvalueerd wordt om in kaart te brengen op welke punten het goed gaat en op welke punten het minder goed of zelfs fout gaat. Aan de hand van deze resultaten kan steeds een stapje verder gegaan worden met steeds belangrijkere en complexere producten met misschien minder, maar misschien ook meer VvE’s die zich aan willen sluiten bij het samenwerkingsverband. Voorafgaande aan de samenwerking moeten een aantal keren een bijeenkomst worden gehouden om te inventariseren hoeveel VvE’s mee willen doen aan de gezamenlijke inkoop en wat hun voorwaarden en eisen zijn. Het concrete plan moet daarna worden opgesteld door de commissie die zich bezig gaat houden met de samenwerking. In deze commissie moet zich een bestuurslid bevinden van PKW en daarnaast uit elk samenwerkingsverband een afgevaardigde. De VvE’s moeten vervolgens de keuze krijgen om wel of niet mee te doen aan de inkoop. Kosten: De kosten zullen bestaan uit het afhuren van een vergaderzaal om een bijeenkomst te kunnen houden. Probleemfactoren: Het grootste probleem zal het ontbreken van de eensgezindheid zijn. De VvE’s die samen gaan inkopen moeten dit bij een leverancier doen en niet iedereen zal het gelijk met elkaar eens zijn. De leden moeten enthousiast worden gemaakt. §8.2 Aanbeveling professionalisering Ook voor professionalisering is geconcludeerd om dit te laten liggen voor in de toekomst. Het is noodzakelijk om eerst een eventuele kennisuitwisseling van de grond te laten komen voordat ze met een diepgaand onderwerp als professionalisering aan de gang gaan. Zijn er VvE’s die op later tijdstip toch willen gaan werken aan professionalisering, zullen zij eerst in kaart moeten brengen wat zij zelf verstaan onder professionalisering en wat zij er mee willen bereiken. De VvE’s zijn dus vooraf aan de samenwerking al veel tijd kwijt met het inzichtelijk krijgen van de gegevens binnen de vereniging. Vervolgens kan aan de hand van het INKmanagementmodel besproken worden hoe er nu met de processen, middelen en leden wordt omgegaan en hoe de besturen van de VvE’s zich opstellen tegenover de rest. Het doorlopen van het INK-model vergt veel tijd en inzet doordat alle aspecten van de verenigingen worden doorlopen en niet alleen een gebied zoals bij inkoopsamenwerking of kennisuitwisseling. Verstandig zal zijn om eerst te beginnen met het opstarten van een kennisbank waardoor de VvE’s elkaar leren kennen. Daarna kunnen ze ervoor kiezen om samen te gaan inkopen. Pas wanneer blijkt dat ook een samenwerking op inkoopgebied goed verloopt kunnen ze gaan kijken of de VvE’s willen professionaliseren. Als ze hier al positief tegen aan kijken zal dit pas minimaal over een jaar op de agenda komen te staan. Omdat wij aanbevelen om nog lang niet te gaan samenwerken aan professionalisering is hier ook geen implementatieplan voor opgesteld.


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 43

§8.3 Aanbeveling kennisuitwisseling Kennisuitwisseling is een essentieel onderwerp voor het begin van de samenwerking. Door het opstellen van een kennisbank op internet, waarop VvE’s informatie over gebeurtenissen, ervaringen met leveranciers en andere relevante informatie kunnen plaatsen, kan duidelijk worden wat er allemaal speelt bij de VvE’s en waarop de VvE’s zich zullen moeten richten tijdens de samenwerking. Maandelijks moeten er berichten worden geplaatst op de kennisbank. Daarnaast moeten de VvE’s ook maandelijks op de hoogte worden gebracht van het geplaatste onderwerp, dit kan door middel van een algemene mailing. Niet alle VvE’s zullen mee willen doen met de samenwerking en de kennisbank behoort dan ook alleen toegankelijk te zijn voor de VvE’s die mee willen doen met de samenwerking. Zo kan er worden afgesproken dat VvE’s toegang krijgen tot de kennisbank zodra ze er een bericht op hebben geplaatst en daarnaast moeten ze ook regelmatig actief blijven op de kennisbank. Als blijkt dat er een VvE niet meer actief is op de kennisbank kan de toegang tot de kennisbank ontzegt worden. Zo blijven de deelnemende VvE’s constant aangespoord om actief te blijven. Zodra er een resultaat zichtbaar wordt van deze vorm van samenwerking kunnen de deelnemende VvE’s dit laten zien aan de VvE’s die nog niet mee doen met het samenwerkingsverband om te laten zien wat het hen op kan leveren. Kosten: De kosten voor het gebruik van een kennisbank verschillen per aanbieder. Om kosten te besparen wordt aanbevolen gebruik te maken van de al bestaande site van PKW. De site kan worden uitgebreid met de kennisbank als apart onderdeel. Probleemfactoren: Het gebruik van een kennisbank werkt alleen wanneer de VvE’s er ook daadwerkelijk gebruik van maken en stukken plaatsen. Het is daarom van belang dat PKW bij weinig actie vanuit de VvE’s probeert de VvE’s aan te sporen om actief te blijven. §8.4 Eindadvies Het eindadvies voor de VvE’s van het Paleiskwartier te ’s-Hertogenbosch is om te beginnen met kennisuitwisseling en de onderwerpen inkoopsamenwerking en professionalisering nog te laten liggen. Daarnaast is het ook van belang om verder onderzoek te doen of te laten doen op specifiekere onderwerpen rondom de samenwerking, maar hiervoor moeten wel eerst richtlijnen op worden gesteld over wat de VvE’s willen bereiken met de samenwerking. Hierbij moet gedacht worden aan hoe de VvE’s dit onderzoek hebben geïnterpreteerd en wat ze er uiteindelijk mee hebben gedaan. Is het weer blijven liggen of is er nu echt iets van de grond gekomen? Er kan dan worden onderzocht wat de beweegredenen zijn geweest van de VvE’s voor het genomen besluit en wat het gevolg daarvan is voor samenwerkingsverbanden in de toekomst, op welk gebied dan ook. Een van de belangrijkste onderdelen van dit advies is dat de deelnemende VvE’s niet moeten onderschatten hoeveel tijd en energie samenwerken zal kosten. Het advies wat in dit hoofdstuk tot stand is gekomen is het resultaat van vier maanden onderzoek en dat is ook iets wat de VvE’s moeten proberen voort te zetten. Onderzoek laten doen door een beheerder of door een student scheelt de VvE’s veel tijd en daarnaast zijn de kosten, vooral voor een student, niet hoog. Door verder onderzoek in combinatie met PKW als aansturingorgaan kan voorkomen worden dat het samenwerkingsverband verwaterd en dat ook deze poging mislukt.


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 44

§8.5 Implementatieplan kennisuitwisseling Voor het opstarten van een kennisbank kunnen de volgende fasen worden aangehouden. PKW kan de volledige uitwerking vinden in het boek Grondslagen en Toepassingen voor Intelligente Kennisuitwisseling. Naast de onderstaande fasen biedt het boek meerdere tips en tools voor het opstarten van een kennisbank. - Fase 1 Doen ontkiemen Er is op dit moment een initiatiefnemer en een groep van mogelijk geïnteresseerde leden. De fase begint dan ook met een eerste ontmoeting van de leden en er wordt gezocht naar een gemeenschappelijke interesse. Er kan gekeken worden naar wat alle VvE’s al eens bekeken hebben en misschien ook al research naar hebben gedaan. Hier moet ook blijken of de leden elkaar echt iets te bieden hebben, het is dan ook van groot belang dat de toekomstige leden elkaars verwachtingen kennen en expliciet uitspreken dat ze een bijdrage willen leveren aan het opzetten van de kenniskring. De leden zijn zelf verantwoordelijk voor de kenniskring en moeten hiervoor dan ook de regels en afspraken zelf opstellen. De facilitator kan hen daarbij ondersteunen. Hierbij kan worden opgesteld wat de rechten en de plichten van ieder afzonderlijk lid zijn, om conflicten te voorkomen. In de beginfase staat de uitwisseling van verwachtingen en het onderzoeken van de wederzijdse aantrekkelijkheid centraal. De facilitator kan hierbij het beste eerst uiteenzetten wat de achtergronden en uitgangspunten van de kenniskring zijn, zodat de leden inzicht krijgen in de resultaten. Hierna zijn de leden aan zet. Zij laten hun mening horen en zo wordt er een gezamenlijk beeld gevormd van de kenniskring. Het kan zijn dat de meningen hierover uiteen lopen, dit kan worden gezien als een overvloed aan ideeën. Waarbij er niet een, maar meerdere mogelijkheden blijken te zijn. Alle informatie die tot dusver op tafel is gekomen kan worden vastgelegd in een startdocument en moet worden opgesteld en ondertekend door de leden. - Fase 2 Legitimeren De belangrijkste activiteiten in deze fase zijn het aandacht besteden aan de relevante thema’s voor de deelnemers en het samen plannen maken voor activiteiten en de manier waarop ze met elkaar om willen gaan. De thema’s waar mensen werkelijk informatie over willen delen zijn de vitale thema’s. Aangezien de vitale thema’s nog weinig concreet zijn is het noodzakelijk om concrete informatiebehoefte te formuleren. De leden kan worden gevraagd om aan te geven welke informatie zij kunnen leveren over de vitale thema’s en welke informatie zij nog missen. Zo wordt duidelijk wat het vraag en aanbod is van de thema’s en kan er een start worden gemaakt met kennis uitwisselen door deze aan elkaar te koppelen. Omdat het heel belangrijk is dat de leden elkaar vertrouwen en respecteren kan er in deze fase voor het eerst de sfeer worden gemeten aan de hand van een zogenaamde sfeermeter. Hiermee kan worden bekeken wat er speelt binnen de groep en of er al veranderingen doorgevoerd moeten worden. Het moet namelijk wel aantrekkelijk blijven voor de leden aangezien ze op vrijwillige basis deelnemen. Een voorbeeld van een sfeermeter is opgenomen in de bijlagen. Door deze in te laten vullen door alle leden wordt duidelijk waar de leden tevreden mee zijn en wat verbeterd kan worden. Op deze manier wordt de kenniskring tijdig geëvalueerd om eventuele valkuilen te voorkomen. Na deze eerste twee fasen is de kenniskring op gang gekomen en georganiseerd in de vorm van regels, afspraken en principes. Er is zicht op de aanwezige en nodige kennis en de leden kennen elkaar inmiddels beter. - Fase 3 Vormen Fase 3 staat in het teken van het daadwerkelijk delen van kennis en de kenniskring krijgt vorm. Er worden stappen ondernomen om er voor te zorgen dat het mogelijk wordt om kennis te delen en te vergaren. Ook moet er worden gezorgd dat gemaakte afspraken en principes nagekomen worden. Het kan natuurlijk ook voorkomen dat er informatiebehoefte is over een bepaald thema, waar geen enkel lid nog kennis over heeft. Het is dan noodzakelijk om onderzoek te doen naar dit thema als de vraag ernaar groot genoeg is, op deze manier komt producerend leren tot stand. Er zijn een aantal stappen te volgen om dit tot stand te laten komen: - eerst zal er een groep samengesteld moeten worden die gaat werken aan het nieuwe thema en het moet uiteindelijk iets opleveren voor de gehele kenniskring; - een plan wordt opgesteld voor het tot stand brengen van het product (dit kan bijvoorbeeld een handleiding zijn voor hoe iets in het vervolg aangepakt kan worden); - in het ontwerpplan komen ook zaken naar voren die te maken hebben met kennis delen en kennis creëren; - er wordt gestart met het plan en er wordt regelmatig verslag gedaan aan de kenniskring.


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 45

Opgemerkt moet worden dat de kenniskring in het teken staat van informatieoverdracht tussen de VvE’s, maar de overgedragen informatie kan natuurlijk op den duur kennis worden. Kennis is namelijk de vaardigheid om met informatie effectief te kunnen handelen. - Fase 4 Consolideren De consolidatiefase wordt bereikt op het moment dat er enige routine komt in de samenwerking en men duidelijk toegevoegde waarde en ondersteuning ervaart van de kenniskring. Kenmerken van deze fase zijn: - contacten tussen de leden zijn frequenter en vaak persoonlijker en waardevoller geworden; - ze maken individueel gebruik van de kennis en ervaring die ze in de kenniskring hebben opgedaan; - leden delen de verantwoordelijkheid voor de gang van zaken; - de kenniskring wordt meer zelfdragend. In de fase consolideren is er het streven een gunstig klimaat in stand te houden. Wel moet er alert gelet worden op eventuele signalen van weerstand en conflict. Door zicht te krijgen op eventuele fricties kunnen mogelijkheden en kansen op vernieuwing tijdig boven tafel komen en aanleiding zijn tot verbeteringen. Om in kaart te kunnen brengen of het juiste doel nog altijd wordt nagestreefd en de kenniskring naar behoren functioneert kan er een vragenlijst opgesteld worden en verspreid worden onder de leden. Onderwerpen die hierin naar voren kunnen komen zijn de volgende: - balans tussen individuele doelstelling en collectieve ambitie; - verhouding tussen zelfsturing en ondersteuning door een facilitator; - spanning tussen speelruimte en gebondenheid; - verhouding tussen actie en reflectie. In de bijlagen is een voorbeeld opgenomen van een instrument waarmee gekeken kan worden hoe het staat met de ontwikkeling van de kenniskring. Als er een positieve ontwikkeling zichtbaar wordt, dan kan dit een stimulans zijn om op dezelfde voet door te gaan. Bij geen ontwikkeling is er consolidatie opgetreden en moet er worden gekeken welke maatregelen er genomen moeten worden. Bij een negatieve ontwikkeling moet er gekeken worden wat hiervan de oorzaak is en kunnen er vervolgens maatregelen genomen worden om dit probleem aan te pakken. Wat ook belangrijk is in deze fase, is erop toezien dat de relevante kennis bewaart blijft. De kennis wordt al geplaatst op de kennisbank, maar ook informatie die bijvoorbeeld besproken wordt tijdens bijeenkomsten moet hierop geplaatst worden. En daarnaast moet de kennisbank ook netjes en overzichtelijk blijven voor iedereen. Als laatste moet er aandacht besteedt worden aan het ledenverloop binnen de kenniskring, hierbij is netwerken van belang. Er moet gekeken worden of toe te treden VvE’s wel toegevoegde waarde hebben voor de kenniskring, maar er kan ook verder worden gekeken dan alleen de leden. Door te netwerken kunnen de leden bruikbare informatie achterhalen en bijvoorbeeld externe deskundigen triggeren om ook een bijdrage te leveren aan de kenniskring. - Fase 5 Afbouwen en/of vernieuwen Er komt een moment waarop de vraag rijst of de kenniskring nog wel zinvol is. Als alle kennis is verzamelt en de doelen zijn bereikt, kan de kenniskring verdwijnen wanneer er geen behoefte meer is. Het kan echter ook zijn dat er binnen de kenniskring ruimte voor en behoefte is aan vernieuwing. In deze fase is het van belang dat de eindigheid van de samenwerking binnen een kenniskring op een open manier wordt besproken en de leden zelf beslissen over afbouw, voortzetting of vernieuwing. Er zijn drie mogelijkheden in deze fase: - op dezelfde wijze voortzetten; - op een andere manier voortzetten; - beëindigen. Om te kijken welk scenario van toepassing is, kunnen de leden om de tafel gaan zitten en gaan bekijken hoe de kenniskring is verlopen. Zo kan er gekeken worden naar wat het heeft opgeleverd, wat er goed is gegaan en wat beter kon en hoe de ervaringen van de leden zijn geweest. Ook moet er worden besproken wat de scenario’s kunnen zijn bij de drie mogelijkheden die zijn gegeven. Zo kan er worden gekeken wat op dat moment voor de leden en hun VvE’s het meest van toepassing is en dus het beste kan worden gedaan. Tijd Kosten/ Baten Coördinator Middelen

Fase 1 t/m 3: 12 maanden Slechts kosten voor het huren van ruimtes voor bijeenkomsten Een lid van PKW en een afgevaardigde van elke deelnemende VvE Website van PKW voor de kennisbank en bijeenkomsten


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 46

§8.6 Implementatieplan inkoopsamenwerking Zoals in hoofdstuk twee wordt aangegeven zijn in de eerste drie fasen van het inkoopproces de meeste besparingen te behalen. Aangezien de keuze om samen te gaan werken bij PKW en de VvE’s ligt, is een checklist opgesteld met vragen. Door middel van het beantwoorden van de vragen per fase moet PKW in staat zijn om de keuze te maken tussen wel of niet gezamenlijk inkopen. Fase 1: Specificeren - Hoe groot is de bereidheid, interesse en noodzaak bij de betrokkenen (bestuursleden, leden en PKW) voor een eventuele samenwerking? - Wie nemen er deel in de samenwerking? - Welke inkooppakketten worden meegenomen in de samenwerking? - Wat is het minimale en maximale aantal mogelijke deelnemers? Eventueel moeten meerdere aparte samenwerkingsverbanden worden opgericht. - Wat is de bereidheid (tijd, moeite) en het vertrouwen bij alle betrokkenen? - Zijn de verschillen in cultuur, grootte, machtsbalans, niveau van inkoopprofessionalisering, strategie en mandaat voldoende op elkaar af te stemmen om met elkaar samen te kunnen werken? - Welke samenwerkingsvorm is het meest geschikt wanneer wordt gekeken naar het snelwegmatrixmodel? Tijdens het proces van specificeren wordt duidelijk welke producten of diensten gezamenlijk ingekocht gaan worden en welke VvE’s willen deelnemen aan deze samenwerking. Wanneer is gebleken dat er voldoende animo is en de wensen en eisen overeenkomen is het mogelijk om door te gaan naar de fase selecteren. Fase 2: Selecteren - Zijn er voor de selectie van leveranciers eenduidige selectiecriteria voorhanden? - Welke criteria worden dan in de beschouwing betrokken en hoe worden ze onderling afgewogen? - Wil de VvE de goedkoopste leverancier of degene die de beste service Ievert? En hoeveel mag deze service extra kosten? - Welke leverancierslijst kan worden opgesteld? - Willen de VvE’s dezelfde leveranciers of is er onderling veel verschil? - Is er een toegevoegde waarde voor alle deelnemers van de samenwerking? Nadat de VvE’s gezamenlijk een of meerdere leveranciers hebben aangewezen om een contract mee aan te gaan en de offertes zijn ontvangen kan er worden overgegaan naar de fase contracteren. Is het niet mogelijk voor de VvE’s om dezelfde leverancier te kiezen dan zal de samenwerking in deze fase eindigen. Fase 3: Contracteren - Welke randvoorwaarden stellen de VvE’s aan de overeenkomst ? - Hoe flexibel moet de overeenkomst zijn, gezien de behoefte (kwalitatief/kwantitatief) en eisen van de afzonderlijke deelnemers? - Hoe gaat men het contractbeheer invullen? Wie treedt op als aanspreekpunt voor contractaanpassingen voor generieke en specifieke onderdelen van de overeenkomst? - Wat zijn de consequenties (vanuit het perspectief van de inkoopcoalitie en vanuit het perspectief van de leverancier) als partijen na contractafsluiting uittreden of niet aan hun verplichtingen voldoen? - Wat zijn de uitgangspunten voor het contact en wat zijn hiervan de consequenties? - Welke voorwaarden moet men vastleggen om de implementatie van het contract te waarborgen? - Bestaat er een gedeelde visie over de risico’s die men in het contract moet afdekken? - Zijn de beslissers akkoord met de aan te besteden overeenkomst? In de laatste fase die wordt besproken, wordt een definitief contract aangegaan met een leverancier. Wanneer blijkt dat er toch nog VvE’s zijn die zich gaan terug trekken moet PKW nogmaals nadenken over de samenwerking. Nadat het contract is aangegaan is het niet meer mogelijk voor alle partijen om zich zomaar terug te trekken. Tijd 3 maanden per fase Kosten/ Baten Slechts kosten voor het huren van ruimtes voor bijeenkomsten Coördinator Een lid van PKW, een afgevaardigde van elke deelnemende VvE Middelen Bijeenkomsten, internet ©2 0 1 2 – ’ s - H e r t o g e n b o s c h A u t e u r s : B e n t e B r o k e n M e g h a n

6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 47

Literatuurlijst Internet                 

PKW, http://www.paleis.org VvE structuur, http://www.vve-structuur.nl, algemene informatie VvE VvE in beheer, http://www.vveinbeheer.nl, algemene informatie VvE Rijksoverheid, http://www.rijksoverheid.nl, doel VvE NMA, http://www.nma.nl, Wet en regelgeving mededinging VVE opleidingen, http://www.vveopleidingen.nl, juridische aspecten VvE UW Wet, http://www.uwwet.nl/, wetten en regelgeving verenigingen Dedomo, http://www.dedomo.nl/, wetswijziging appartementsrechten SKW certificatie, http://www.skw-certificatie.nl/ Info Nu, http://zakelijk.infonu.nl/, Coöperatieve vereniging Inkoopportal, http://www.inkoopportal.com/, Inkoopproces Essent, http://www.essent.nl, Zakelijke klanten Vereniging Eigen Huis, http://www.eigenhuis.nl, Collectieve energie inkoop Team Deals, http://www.teamdeals.nl, Collectieve energie inkoop WPM Groep, http://www .wpmgroep.nl, Collectieve energie inkoop VVE Energieselect, http://www.vve-energieselect.nl, Energie inkoop VvE Hellemans Consultancy, http://www.hellemansconsultancy.nl, Collectieve energie inkoop

Boeken    

Albronda, B.J., Gelderman, C.J.(2007): Professioneel inkopen. Groningen I Houten: Noordhoff e Verhoeven, N: Wat is onderzoek (2 dr). Den Haag: Boom Lemma Kluwer (2010-2011): Burgerlijk Wetboek. Boek 5. Artikel 126. Kant, J., Sprenger, C. (2004): Faciliteren van kenniskringen. Soest: Nelissen

Scripties    

Boons E., Dijkstra J, Ruiter R. ed. (2004). Inkoopsamenwerking van theorie naar praktijk. Maart 2012 Buizer M. (2009). Bouwen aan kennis. Kennisontwikkeling in de bouwsector vanuit gemeentelijk perspectief. Maart 2012 Verheerzen E. (2005). Samenwerken om te winnen. April 2012 Beernink H.A. (2007) Professionalisering. Maart 2012

Overige documenten en artikelen    

Modelreglement (1992), Art 30, Art 38 Oprichtingsakte Paleiskwartier Wijkbelangen (2000) Overbeek S., Bommel P., Proper E., Rijsenbrij D., Grondslagen en Toepassingen voor Intelligente Kennisuitwisseling. Maart 2012 Berger M., Stevens R. Begrippenkader dossier professionalisering. Nederlands jeugd instituut. Maart 2012


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2


C . V .




P a g i n a

| 48

Interviews -

De heer Smoor - Armada C2 De heer van den Dungen - Armada C5 De heer Diessen - Huis den Bosch De heer Vogelaar - Carrefour De heer Fleuren – De Croon De heer Kuster - De Croon De heer Geraedts - De Croon De heer Bier - Armada C3 De heer Pijnenburg - Armada B3 Mevr. v/d Wetering - Armada B3 De heer Jansen - Prinsenhof De heer Panen - Vastgoed Panen B.V. Mevr. Wakkee - PKW De heer van der Kaaij - Eneco


6 M o o n e n

J u n i

2 0 1 2

Adviesrapport C.V. Paleiskwartier Wijkbelangen

Recommend Documents