Adviesrapport Case Generatieconflict
20-april-2012 Hogeschool NCOI HBO-Managementvaardigheden Module Inspirerend leidinggeven
F. van Walraven
Case Generatieconflict U bent sinds een half jaar manager van een afdeling klantenservice bij een uitgeverij voor educatieve boeken en software. Tot de klanten behoren onderwijsinstellingen in primair en voortgezet onderwijs, maar ook steeds meer particulieren en commerciële opleidingsbureaus. Uw afdeling wikkelt klachten af en beantwoordt vragen van klanten. Ook is uw afdeling verantwoordelijk voor het uitvoeren van klanttevredenheidsonderzoeken. U heeft in uw team achttien medewerkers, vooral deeltijdkrachten met grotendeels MBO opleidingsniveau. De verhouding man-vrouw is ongeveer gelijk: respectievelijk 40-60. Wat opvalt, is de leeftijdsopbouw: vier mensen in de leeftijdscategorie 50-65, zes van uw teamleden zijn tussen de 35 en 50 jaar, de rest van de teamleden is jonger dan 35 jaar, het merendeel van de mensen zelfs jonger dan 27 jaar. Bijna alle personeelsleden die ouder zijn dan 40 jaar, hebben hun hele carrière voor deze organisatie gewerkt. Zij hebben al veel veranderingen –zowel met betrekking tot het onderwijs als de eigen organisatiemeegemaakt. De jongere generatie is gemiddeld genomen iets hoger opgeleid, maar daar staat tegenover dat de oudere generatie veel ervaring en expertise heeft, en goed contact met het netwerk van de scholen (die voor het grootste deel van de omzet zorgen). Bij uw aantreden heeft u de opdracht gekregen de afdeling meer eenheid uit te laten stralen, zowel naar klanten toe als intern. De afdeling heeft de naam nogal volgzaam en weinig proactief te zijn; iets wat u graag zou willen veranderen. Ook het hoger management heeft aangegeven dat zij graag zien dat de afdeling klantenservice meer gaat functioneren als hét zenuwcentrum rondom de klant en zijn behoeften. Ook vinden zij dat het team meer moet samenwerken met de afdeling marketing en een grotere rol moet krijgen in het meedenken in nieuwe markten en innovaties. De jongeren in uw team zijn enthousiast: zij bruisen van de ideeën en willen graag meer inhoud geven aan hun werk en afdeling. De ouderen zien het allemaal met gepaste behoudendheid aan, uit zorg voor de bestaande klanten. Zij zien het vooral als hun taak er voor de bestaande klanten te zijn, de interne rol zien zij eerder als storend en afleidend van het ‘echte’ werk: vragen en klachten zo goed mogelijk afwikkelen. Zij zien nauwere samenwerking met de afdeling marketing helemaal niet zitten. Er is een conflict ontstaan: een aantal jonge collega’s is voortvarend aan de slag gegaan met nieuwe plannen en het leggen van contacten met andere afdelingen, waardoor de andere teamleden harder moeten werken aan het overige werk dat daardoor blijft liggen. Zij komen bij u klagen over een te hoge werkdruk. De jongeren vinden dat overdreven. U kunt dat niet goed inschatten, maar merkt dat deze jonge mensen meer gemotiveerd zijn door de nieuwe opdracht. Dat plaats u in een ingewikkelde positie: u wilt graag nieuw elan, maar niet als dat voor anderen een te hoge werkdruk geeft en ze daardoor gedemotiveerd raken. U wilt als leidinggevende graag dat het bestaande werk dezelfde kwaliteit houdt, maar ook de nieuwe rol en taak moet gestalte krijgen. U wilt de jongeren dus niet te hard afremmen, maar ziet ook het punt van de anderen. U wilt ervoor zorgen dat de afdeling de bestaande taken als team integreert met de nieuwe uitdagingen: niet alleen op de winkel passen, maar ook fungeren als antenne richting de markt. U wilt én gebruikmaken van de kennis en expertise (en niet te vergeten het netwerk) van uw ervaren mensen, én van de vernieuwende inbreng van uw jongere teamleden.
2
VOORWOORD In dit adviesrapport wordt een verslag gedaan van een generatieconflict binnen de afdeling klantenservice bij uitgever X. Het verslag is geschreven door als eindopdracht voor de module “inspirerend leidinggeven” van de Bachelor studie Management.
3
SAMENVATTING Bij uitgever X is binnen de afdeling klantenservice sprake van een conflict. In het eerste hoofdstuk zal deze situatie nader toegelicht worden. Daarnaast zullen de verschillende geschilpunten benoemd worden. Daarna wordt beschreven met welke interventiemogelijkheden de situatie binnen de afdeling aangepakt kan worden. Dit kan met behulp van conflictmanagement of met behulp van verandermanagement. Bij conflictmanagement wordt beschreven aan welke kenmerken de situatie voldoet. Er is sprake van een rationeel en irrationeel conflict. Ook wordt het belang, de afhankelijkheid en de machtspositie beschreven. Vanuit het hoger management wordt een verandering gevraagd. Hier kan de manager kiezen voor het “hard systems model of change” of het “soft systems model of change”. Deze laatste lijkt de voorkeur te hebben omdat medewerkers actief veranderd moeten worden. In het derde hoofdstuk wordt beschreven, met als basis het soft systems model of change, hoe de interventie opgezet kan worden. Als omegastrategie is gekozen voor de strategie waarbij weerstand bestaansrecht wordt gegeven. In het laatste hoofdstuk wordt het advies gegeven. Er wordt geadviseerd om de beschreven interventie uit het derde hoofdstuk toe te passen. Verder worden er nog enkele overwegingen beschreven die betrekking hebben op de manager.
4
INHOUDSOPGAVE Voorwoord ............................................................................................................................. 3 Samenvatting ........................................................................................................................ 4 Hoofdstuk 1: Probleemstelling ............................................................................................... 6 Hoofdstuk 2: Interventie mogelijkheden ................................................................................. 6 Hoofdstuk 2.1: Conflictmanagement .................................................................................. 6 Hoofdstuk 2.2: Verandermanagement ............................................................................... 7 Hoofdstuk 3: Interventie......................................................................................................... 8 Hoofdstuk 4: Advies .............................................................................................................. 9 Literatuurlijst .........................................................................................................................11
5
HOOFDSTUK 1: PROBLEEMSTELLING Bij uitgever X zit de afdeling klantenservice midden in een verandertraject. Waar voorheen het takenpakket bestond uit klachtenafhandeling, informatiebalie en klanttevredenheidsonderzoek wordt nu ook verwacht dat er intensiever met de afdeling Marketing samengewerkt gaat worden. Concreet betekent dit dat er een commerciële instelling verwacht wordt zodat de afdeling klantenservice samen met de afdeling marketing nieuwe markten aanboord en ook op andere wijze tot innovaties moet komen. Daarbij moet de rol van de klantenservice belangrijker worden, zonder dat duidelijk omschreven is hoe dit in de organisatie gestalte moet krijgen. Uit bovenstaande situatie zijn verschillende geschilpunten ontstaan binnen de afdeling. Allereerst is er een conflict tussen de vooral oudere werknemers met de nieuwe bedrijfsdoelstellingen. Zij vinden de nieuwe werkwijzen niet passen met het echte werk. Daarnaast is er een conflict tussen de oudere werknemers en de jongere werknemers, die wel achter de nieuwe doelstellingen staan. De manager lijkt te hebben bijgedragen aan het conflict tussen de oudere werknemers en de jongere werknemers. De jongere werknemers hebben werkzaamheden uitgevoerd in het kader van de nieuwe bedrijfsdoelstellingen. Hierbij zijn standaard werkzaamheden blijven liggen die door de overige collega’s erbij gedaan moeten worden. Om aan de doelstellingen van het hoger management te voldoen lijkt de voornaamste taak van de manager om de weerstand bij de oudere werknemers te overwinnen en deze mee te krijgen met de nieuwe werkwijze.
HOOFDSTUK 2: INTERVENTIE MOGELIJKHEDEN De manager kan de ontstane situatie op verschillende manieren aanpakken. De situatie kan aangepakt worden op basis van conflictmanagement of op basis van verandermanagement. Voor beide strategieën zijn de ingrediënten aanwezig.
HOOFDSTUK 2.1: CONFLICTMANAGEMENT De situatie binnen de afdeling heeft wel de kenmerken van een conflictsituatie. Er zijn zowel op een rationeel niveau als op emotioneel niveau geschilpunten. Op het rationele niveau ligt het geschilpunt tussen de oudere werknemers en het management vanwege de gekozen bedrijfsvoering.
6
Op het emotionele niveau kunnen er twee conflicten aanwezig zijn. Allereerst tussen de jongere werknemers en de oudere werknemers. De handelswijze van de jongere werknemers levert extra werkdruk bij de oudere werknemers. De irritatie hierover is door de ouder werknemers ook uitgesproken richting de manager. Hoewel niet uitgesproken moet de manager ook anticiperen op irritaties bij de oudere werknemers die op hem gericht zijn. Ze kunnen hem verwijten dat hij de situatie in de groep zoals die nu is heeft laten ontstaan. Beide partijen hebben een verschillend belang. Voor de oudere werknemers staat de klant centraal en hoeft de huidige manier van werken niet veranderd te worden. De jongere werknemers zien de nieuwe bedrijfsvoering als een kans om meer inhoud aan hun werk te geven. Hier zit ook meteen de afhankelijkheid. Daar waar de oudere werknemers denken dat het belang van de klant geschaad wordt met deze nieuwe werkwijze, hebben ze de jongere werknemers wel nodig om de dagelijkse werkzaamheden uit te voeren. Ook de jongere werknemers zijn andersom afhankelijk van de oudere werknemers, omdat hier meer kennis aanwezig is en omdat de jongere werknemers gebruik moeten maken van het netwerk dat voornamelijk bij de oudere werknemers ligt. De jongere werknemers liggen in motivatie en houding meer in lijn met het hogere management. Ze hebben ook de ruimte gehad, of genomen, om aan de nieuwe doelstellingen te werken. Dit kan bij de oudere werknemers het gevoel geven dat zij minder macht hebben. (Gramsbergen, 2008, p.176-177) Kijkend naar het conflict lijkt er hier sprake van een beoordelings- of rolconflict. Beide partijen lijken de klant centraal te stellen, ze zijn het alleen niet eens over de manier waarop dat moet gebeuren. (Koopmans, 2008, p. 244) Hoewel conflicten positief kunnen bijdragen aan teamvorming geeft de naam conflict een negatieve lading aan de situatie. De huidige situatie binnen de groep is al voorbij de latente fase en bewustwording en zit al in het actie stadium. Zou de manager voor deze strategie kiezen dan moet hij naast bewust het conflicten aanpakken, ook de nieuwe doelstellingen vanuit het management implementeren.
HOOFDSTUK 2.2: VERANDERMANAGEMENT Vanuit het hoger management wordt een verandering ingezet volgens de implementatie strategie. Het is een zogenaamde warme verandering waarbij het management de organisatie een nieuwe weg in wil laten slaan. Er is geen directe noodzaak, maar de wijziging is gebaseerd op visie. Er is hier sprake van een koude organisatie, want de oudere werknemers staan nog niet open voor deze verandering. Zij zullen hun gedrag niet zomaar aanpassen. . (Koopmans, 2008, p. 263)
Er zijn twee manieren om een verandering in te zetten. Allereerst kan dit gebeuren door gebruik te maken van het “hard systems model of change”. Dit model is toepasbaar in 7
overzichtelijke en voorspelbare veranderingen, waarbij de machtsstructuren helder zijn. In dit systeem wordt door middel van logisch en analytisch denken een helder proces neergezet. . Een tweede manier is het “Soft systems model of change”. Deze wordt vooral toegepast in complexe situaties met een verdeling van macht over verschillende partijen en onoverzichtelijke netwerkstructuren. In dit systeem moet eerst bewustwording en draagvlak gecreëerd worden. Medewerkers moeten actief veranderd worden en de manager treed vooral ondersteunend en coachend op. (Koopmans, 2008, p. 267) Veel van de medewerkers hebben al vele veranderingen meegemaakt. De manager moet hier dus rekening houden met een groep medewerkers die veranderingsmoe kan zijn. Tevens staan ze niet achter de nieuwe bedrijfsdoelstellingen, dus moet er ook weerstand overwonnen worden
HOOFDSTUK 3: INTERVENTIE De manager kan niet onder de doelstelling van het hoger management uit. Hij zal in de huidige situatie het heft in handen moeten nemen. Als basis kan het soft systems model of change gebruikt kunnen worden. Mede omdat er samengewerkt moet worden met marketing zal de structuur ook veranderen. Fase 1 bij dit model betreft het zogenaamde “unfreezing”. Er is aandacht nodig om mensen te helpen het verleden los te laten en een nieuwe weg in te willen gaan (Koopmans, 2008, p. 267) Omdat het hoofddoel van de manager is de weerstand bij de oudere werknemers te overwinnen kan hij het beste een omega strategie kiezen. Hierbij kan gebruik gemaakt worden strategie waarbij weerstand bestaansrecht gegeven wordt. Met deze benadering maak je gebruik van het kritische denkvermogen van het team, tevens maak je het team deel van de oplossing. (Vurst, 2008, p. 208) De manager kan een bijeenkomst met het hele team beleggen. In deze bijeenkomst zal hij allereerst de situatie nader uitleggen. Hier kan hij eventueel aansluiting met de groep proberen te krijgen door aan te geven dat hij hun kennis en kunde nodig heeft om zijn opdracht te volbrengen. Na de situatie uitgelegd te hebben gaat hij vragen om eerst de nadelen van het plan op te schrijven en daarna ook de voordelen. Vervolgens laat de manager in kleinere groepjes voor de belangrijkste nadelen een oplossing bedenken. Door in deze groepjes de oude en jonge werknemers verstandig te verdelen, ontstaat er in elk geval een dialoog tussen beide partijen. Elke groep gaat eigenlijk door de groeifase “Storming”. Op dit moment zal zeer waarschijnlijk de conflict situatie ook weer naar boven komen. Omdat het hier om kleine groepen gaat is de kans op interactie hoog. Verstoppen in de grote groep is niet mogelijk. De manager moet tijdens dit deel van het proces ervoor waken dat er geen escalaties plaatsvinden. Het groepje zou nu ook de groeifase “Norming” in kunnen gaan. Binnen het groepje zal eenieder een weg vinden om wat soepeler met elkaar om te gaan en zich ook meer openstellen voor de ander. 8
Nadat elk groepje klaar is kunnen de oplossingen van elke groep plenair besproken worden. Hier kan de manager dan ook weer de storming-fase initiëren door te vragen wat de anderen van de gevonden oplossing vinden. Op dit moment is het voor de manager van belang dat hij goed het overzicht houdt en ook probeert iedereen erbij te betrekken. Ook hier moet de manager waken voor escalatie van de onderliggende conflictsituatie. De manager zou nu moeten proberen te komen tot formele afspraken met betrekking tot regels, waarden, professionaliteit en wat nog meer van toepassing kan zijn voor de nieuwe situatie. (Koopmans, 2008, p 203) Na deze bijeenkomst is het uiteraard niet allemaal opgelost. Er zullen actiepunten uit deze bijeenkomst ontstaan. Hierover moeten afspraken gemaakt worden die aan de SMART criteria moeten voldoen. Bovendien moeten deze afspraken zoveel mogelijk bij de medewerkers gelegd worden. Door een stuk verantwoordelijkheid bij de medewerkers te leggen probeer je indirect ook de volgzaamheid, waar het team om bekend staat, weg te halen. Na deze bijeenkomst is het essentieel dat de manager er kort op blijft zitten. Hij heeft nu een goed beeld bij welke medewerkers de meeste weerstand zit. Deze medewerker, de scepticus, zal hij extra aandacht moeten geven. Regelmatig vragen hoe ze er in staan. Deze medewerkers kan met het goed toepassen van de alfastrategie wederkerigheid dan ook nog mee krijgen op weg naar de nieuwe situatie . Ook moet hij ervoor waken dat de nieuwe groepsdynamiek effectief is. Het grootste gevaar naar de normeringsfase is dat het normatieve gedrag zo sterk bepalend geworden dat men zijn denken vooral richt op wat de groep goed vindt en niet meer wat goed is voor het proces. . (Koopmans, 2008, p 203)
HOOFDSTUK 4: ADVIES Ik zou de manager adviseren om de in hoofdstuk 3 beschreven interventie toe te passen. Dit is in mijn opinie de meest geschikte route om de nieuwe werkwijze geïmplementeerd te krijgen. Hierbij dienen de volgende overwegingen in acht genomen te worden. De manager zelf zal de eindsituatie goed voor ogen moeten hebben. Met andere woorden zijn visie moet helder zijn. Hij moet goed weten welke stappen er genomen moeten worden om tot het einddoel te komen. Dit geeft hem de ruimte om verschillende scenario’s te bedenken en hier ook verwachtingsmanagement op toe te passen. Op die manier kan hij nagaan welke gesprekstechnieken voor hem van belang zijn.
9
Met betrekking tot de medewerkers zou per individu bepaald kunnen worden wat er in de nieuwe situatie verwacht wordt. De manager kan proberen alle oude medewerkers volledig mee te krijgen. Dit is misschien helemaal niet nodig om dat er een groep jonge medewerkers loopt die deze nieuwe taken graag willen doen. De manager hoeft dan alleen maar een minimale inspanning van een ouder medewerker te vragen met betrekking tot de nieuwe situatie. Het is dus belangrijk om af te spreken wie wat doet en hoeveeltijd er aan een taak besteed mag worden. Verder zou ik de manager adviseren om ondersteuning van het hoger management te vragen. Uit de case beschrijving lijkt er een instructie top-down neergelegd te zijn zonder verdere onderbouwing. Dus voordat de manager zijn eigen visie kan ontwikkelen moet hij ook de visie vanuit het hoger management duidelijk hebben.
10
LITERATUURLIJST Gramsbergen-Hoogland, Y & Molen, H van der (2008). Gesprekken in organisaties. WoltersNoordhof, Groningen/Houten. Koopmans, F & Bosch, S (2008). Managementvaardigheden in de praktijk. Noordhoff Uitgevers bv, Groningen/Houten. Vurst, J van der (2008). Effectief beïnvloeden. Het Spectrum bv, Houten-Antwerpen
Beoordeling NCOI
Korte motivatie beoordeling Kijk voor de criteria in de online leeromgeving. Opmerking Moduleopdracht is voldoende uitgewerkt. Er is voldoende aansluiting bij de gestelde leerdoelen. Er is beperkt maar voldoende gebruik gemaakt van aangereikte theorie en modellen voor de analyse, de interpretatie en oplossingsrichting. Twee van de aangereikte boeken zijn niet gebruikt. Er is wel een aanvulling uit andere literatuur. Bronvermeldingen zijn adequaat. Redelijke structuur, opbouw en samenhang. Relevante informatie overheerst. Voldoende scheiding tussen hoofd- en bijzaken. Onderwerp wordt vanuit beperkte optiek beschouwd en summier uitgewerkt; uitwerking met behulp van verschillende aangereikte invalshoeken werkt waarderingverhogend Nette rapportage. Teksten zijn voldoende leesbaar. Voldoende bewaking van rode draad. Gewoon taalgebruik en woordkeuze
11
