INHolland Bestuurlijke Agenda, 2e fase
Advies Diversiteit personeelsbestand
HRM: Diversiteit Docenten Theresiastraat 8 2593 AN Den Haag
“ Ik wil geen huis dat aan alle kanten ommuurd is en ik wil geen dichte ramen. Ik wil dat de culturen van alle landen zo vrij mogelijk door mijn huis blazen. Maar ik weiger door een ervan omver geblazen te worden.” Mahatma Gandhi (1886 - 1948)
Datum ___________________ 1 oktober 2009 Paul P.J. Overvoorde, Lydia Grummel, Marian Auteur(s) _________________ Sörensen Versie ____________________ 1.0 eindversie Status ____________________ Opdrachtgever _____________ CvB/Joke Snippe Teamleider/ deelprojectleider ___________ Petra Biemans / Paul P.J. Overvoorde Projectnummer ____________ Template versie ____________ 1.1 1
Inhoudsopgave 1
Inleiding met opdracht ...................................................................................................................... 3 1.1
Kader en uitgangspunten INHolland voor diversiteit docenten ............................................... 3
1.2
Doelstelling project ................................................................................................................. 3
1.3
Werkwijze projectgroep en opbouw rapport............................................................................ 4
2
Algemene overwegingen, feiten en inzichten ................................................................................... 6 2.1
Terminologie en relevante demografische gegevens .............................................................. 6
2.2
Relevante feiten, inzichten en implicaties voor beleid en adviezen ........................................ 9
3
Nulmeting docenten en studenten, cultural inclusiveness .............................................................. 15
4
Acties en instrumenten bevordering diversiteit docentenkorps....................................................... 20
5
Good practices binnen en buiten INHolland ................................................................................... 24 5.1
Relevant personeelsbeleid Diversiteit INHolland .................................................................. 24
5.2
Binnen INHolland ................................................................................................................. 24
5.3
Buiten INHolland .................................................................................................................. 27
6
Communicatie en aansturing ......................................................................................................... 31
7
Investeringen/Kosten ..................................................................................................................... 34
8
Bijlage 1 ......................................................................................................................................... 36
9
Bijlage 2 Bemiddelingstraject Colourful people .............................................................................. 39
10
Bijlage 3 ................................................................................................................................... 40
11
Bijlage 4 ................................................................................................................................... 43
12
Bijlage 5 ................................................................................................................................... 44
13
Bijlage 6 ................................................................................................................................... 45
14
Bijlage 7 ................................................................................................................................... 46
15
Bijlage 8 ................................................................................................................................... 47
16
Bijlage 9 Samenstelling projectgroep ....................................................................................... 49
2 1 oktober 2009
1 Inleiding met opdracht Voorjaar 2008 heeft het CvB van INHolland de Bestuurlijke Agenda (BA) gepubliceerd, waarin een aantal belangrijke verbeterpunten staan. De BA vormt de leidraad voor INHolland voor de komende jaren waarbij in projectteams, geformeerd naast de staande organisatie, aan de genoemde verbeterpunten wordt gewerkt. Er zijn vier actiepunten op het terrein van HRM geformuleerd: • • • •
Docenten met minimaal HBO-masteropleiding Maximale benutting van de professionaliseringsbudgetten (5% van de personele budgetten van de Schools) 360 graden feedback-beoordeling van docenten Diversiteit van het personeelsbestand
In deze notitie wordt verslag gedaan over en geadviseerd voor het vierde actiepunt. Het is uitgewerkt naar het onderwijzend personeel in het deelproject ‘HRM: Diversiteit Docenten’. Er worden adviezen geformuleerd over de wijze waarop meer multiculturele diversiteit onder de docenten c.q. multiculturele onderwijsteams kunnen worden gerealiseerd, voorafgegaan door de overwegingen daarvoor. De aanpak en werkwijze volgden uit de projectplannen, die geaccordeerd zijn door het CvB. Opdrachtgever is Joke Snippe, namens het CvB. De coördinatie van de uitvoering is belegd bij de lector Petra Biemans als teamleider van het project HRM uit de bestuurlijke agenda. De operationele projectuitvoering is belegd bij het deelprojectteam met een deelprojectleider (Paul P.J. Overvoorde). 1 In bijlage 9 is de samenstelling van het projectteam opgenomen (inclusief mutaties). 1.1
Kader en uitgangspunten INHolland voor diversiteit docenten
In de Bestuurlijke Agenda wordt de context van het voornemen voor meer diversiteit als volgt weergegeven: “INHolland heeft relatief veel studenten van niet-westerse komaf. In de grote steden hebben onze vestigingen van alle hogescholen het hoogste percentage allochtone studenten. (...) Met de grote aantallen eerste, tweede en derde generatie migrantenkinderen, waarvan velen de eersten zijn in hun familie die hoger onderwijs volgen, heeft INHolland een bijzondere maatschappelijke opgave en tegelijkertijd een bijzondere problematiek. (...). Deze situatie vraagt om een bijzondere aanpak en om het in huis hebben en halen van speciale expertise.”
Op grond hiervan formuleerde het CvB Actie punt 41: Diversiteit van het personeelsbestand. “Diversiteit structureel verankeren in de organisatie, dus ook zichtbaar maken in het personeelsbestand.”
1.2
Doelstelling project
Diversiteit is één van de vier profilerende thema´s voor INHolland. De hogeschool wil voor de vestigingen in Amsterdam, Den Haag en Rotterdam een voorbeeldhogeschool voor Nederland zijn. Diversiteit moet daarbij ook zichtbaar zijn in het eigen personeelsbestand. Doelstelling van dit project luidt daarom: Adviseren over het verankeren van diversiteit in het personeelsbeleid van INHolland”. Het werven, selecteren en behouden van (talentvolle)(jonge) docenten van niet-westerse afkomst gaat niet automatisch, zo blijkt in de praktijk. Binnen andere hogescholen in Nederland speelt dit ook, en
1
Terzijde zij vermeld dat, wegens voortijdig vertrek van leden, de projectgroep grotendeels in halve bezetting de resultaten heeft geleverd, omdat het zeer lastig bleek om tussentijds de projectgroep aan te vullen en weer op de oorspronkelijke sterkte te krijgen.
3 1 oktober 2009
2
soms zijn daar al goede initiatieven op dit gebied gerealiseerd. Op die wijze realiseert men multiculturele onderwijsteams en voor de studenten een culturele herkenning in de onderwijssetting van waar men zelf woont en leeft. Voor INHolland is dit maar een facet van een algemeen streven naar een hogeschool die zich kenmerkt door ‘cultural inclusivity’: een school, een werkplek, een kennis- en opleidingscentrum waar studenten en medewerkers uit alle culturen zich ook thuis kunnen voelen, omdat zij ook elementen uit hun eigen cultuur in hun werk, in het onderwijs herkennen. Het streven naar deze inclusiviteit werkt tevens door in 3 de (didactische) vorm, het proces en de inhoud van het onderwijs , maar dit valt buiten de opdracht van de projectgroep HRM: Diversiteit Docenten. Maar ook extern worden deze ontwikkelingen voorgestaan: het NVAO en de accreditatierondes zullen er in de toekomst sterker op toezien hoe binnen de hogescholen en opleidingen de aandacht voor diversiteit en interculturele competenties gestalte krijgt. Door de projectgroep zijn adviezen geformuleerd voor de werving en selectie van bi-culturele docenten, waar bij ook aandacht wordt geschonken aan noodzakelijke aanpassingen c.q. ondersteuningen om hen te binden en te boeien in de Schools van INHolland. Bij de adviesvorming is ook gebruik gemaakt van de ‘good practices’ van andere hogescholen, ook om van hun aanpak te kunnen leren. Bijzonder aan INHolland (en een projectrisico) is dat INHolland zich sinds 2008 eerder in een krimpdan in een groeiscenario bevindt. Dit neemt echter niet weg dat in voorkomende gevallen - in het afgelopen jaar werd zo’n 135fte herbezet! – de multiculturele diversiteit nog kan worden bevorderd: docenten blijven immers nodig en in het komende decennium vertrekken er veel door de vergrijzing. 1.3
Werkwijze projectgroep en opbouw rapport
Om tot advisering te komen heeft de projectgroep zich breed georiënteerd. Er is kennis genomen van 4 5 onderzoek, binnen en buiten de hogeschool, op dit gebied. Er is gesproken met belangrijke initiatoren op het gebied van diversiteit en kennis genomen van projecten (o.m. Nieuw Goud-trajecten) bij andere hogescholen. Daarnaast zijn symposia en netwerkbijeenkomsten bezocht om informatie te verzamelen. Op basis hiervan zijn adviezen voor een integraal beleid opgesteld (IV.) met betrekking tot onderdelen van dat beleid en de doelgroep ervan zoals: Instroombevordering bij sollicitaties, Werving & Selectie en selectiebeleid, MT- en directietrajecten, en ook voor cultural inclusiveness, fte-streefpercentages en resultaatgericht beoordelen, introductie van nieuwe docenten, binden en boeien, loopbaanbeleid, ontwikkeling en doorstroom, en de uitstroom. Zonder op meerdere terreinen tegelijkertijd actie te ondernemen, lukt het niet. Vandaar de noodzaak voor integraal beleid bij dit BA-speerpunt. De voorstellen, suggesties dienen door processen op School- en opleidingsniveau ingebed te worden en nog te worden geoperationaliseerd om van ‘papier’ ook werkelijk concreet en gedragen beleid te worden, dat leidt tot multiculturele onderwijsteams op de opleidingen en Schools. Dit krijgt vorm door het opstellen met MT en docenten van een Schoolnotitie over de toegevoegde waarde van biculturaliteit voor de betreffende School en opleidingen en door het maken van een Recruitmentplan voor bi-culturele docenten (als onderdeel van een strategisch Personeelsplan). Dit biedt inzicht in de haalbaarheid van streefpercentages en het nut van de ingeslagen wegen, doet de zin - al of niet met enige aanpassingen - inzien. De adviezen om diversiteit te bevorderen in het docentenkorps binnen INHolland zijn met diverse MT’s van Schools en andere gremia (o.m. HRM) besproken en getoetst. Zo werden klankborden gecreëerd voor de ontwikkeling van beleid op dit terrein. De voorstellen zijn ook besproken met direct betrokkenen: met panels van (bi-culturele) docenten, van (bi-culturele) studenten, van het INHollandbrede studententeam, het INHollandbrede Team Diversiteit en andere deskundigen op dit gebied binnen INHolland. Deze vormen van uitwisseling bleken zeer zinvol en verhelderend; resultaten hiervan zijn in het beleidsvoorstellen verwerkt. Bij de beleidsvoorstellen zijn door de projectgroep ook suggesties gedaan voor instrumenten en concrete acties, soms zeer in detail (zie bijlagen waarnaar in dat geval verwezen wordt). Een van de 2 Zo kan bijvoorbeeld aangesloten worden bij het ‘Nieuw Goud’ traject dat succesvol geïmplementeerd is bij de hogescholen van Den Haag, Utrecht en Leiden. Zie verderop: 5. ‘Good practices binnen en buiten INHolland’. 3 Naast de positieve effecten hiervan op de beleving van werk- en studieomgeving is het ook een goede remedie tegen marginalisering en uitstoting van Nederlandse nieuwkomers in settingen waar zij nog niet of nauwelijks aanwezig zijn. 4 Sociaal-wetenschappelijk onderzoek, Talenten op het Spoor. 5 Zestor, Utrechtse brug.
4 1 oktober 2009
gedachten daarbij was om de Schools, waar soms de tijd en/of de creativiteit ontbreekt, behulpzaam te zijn om slagvaardig multiculturele onderwijsteams te realiseren. Sommige acties daarvoor liggen voor de hand of voor het oprapen, maar de drukte van het dagelijkse werk vormt vaak een belemmering om ze te zien. Er is nog een lange weg te gaan, zo bleek, om multiculturele docententeams te realiseren, ook vanwege snelle (voor-)oordelen en relatieve ongeïnformeerdheid over de feiten. Zo bleek bij de toetsing van het conceptadvies de op zich terechte zorg voor goed onderwijs soms zo sterk dat gesprekspartners die het advies kennen in eerste instantie blind lijken te zijn voor het feit dat in de adviezen hun geschiktheid de start c.q. het uitgangspunt is voor het aanstellen van bi-cultureel docenten. Men lijkt soms snel over de basiseis heen te lezen dat de aan te trekken docent aan alle functie-eisen moet voldoen, zoals in het selectiebeleid uitdrukkelijk is verwoord. Hoewel bij de adviezen, gezien de aard van de opdracht van de projectgroep, de focus ligt op de biculturele docent zal voor meer ‘cultural awareness’ en voor de omgang in multiculturele docententeams en met studenten ook fors moeten worden ingezet op de ontwikkeling van het huidige veelal oudere 6 docentenbestand. Voorafgaand aan de adviezen worden enkele begrippen en termen verhelderd die een belangrijke rol spelen in de discussies over diversiteit. Verheldering daarvan en scherpere begripsmatige onderscheidingen maken duidelijk waar het precies over gaat en voorkomen discussies over nonissues. Daarnaast worden demografische feiten gepresenteerd die aantonen dat aandacht voor diversiteit vanwege de groeiende populatie bi-culturele studenten voor de hand ligt als men als hogeschool mee wil blijven doen aan het opleiden van studenten en aan de concurrentie om de potentiële student voor een opleiding van INHolland te winnen. Als spoedig meer dan 50% van de jongeren in de grote steden ook een opvoeding kreeg en leeft (mede) vanuit niet-westerse culturen geeft de markt wel aan dat men daar rekening mee moet houden, wil men de toekomst voor zichzelf als hogeschool - inclusief de werkgelegenheid van docenten en andere medewerkers - veilig stellen. Dat vereist ook een herkenning van hun achtergrond in de studiecontext, in de diversiteit van het docentenkorps en dat brengt een ontwikkeling naar multiculturele onderwijsteams als een logisch gevolg. Vastgesteld kan worden dat qua diversiteit van docenten bij INHolland nog veel verbeterd kan worden. Dat voornemen en de adviezen daarvoor sluiten ook aan bij Charter Talent naar de Top, dat beoogt het aantal vrouwen in leidinggevende en hogere posities te verhogen. Begin 2009 ondertekende het CvB dit Charter. Er wordt ingezet op een streefpercentage van 50% vrouwen op die posities. Bovendien heeft het CvB recent verwoord dat beleid voor de positie van allochtonen aan dit 7 besluit wordt gekoppeld. 8 Deze beleidsvoering en ontwikkeling heeft als achtergrond ook een businesscase . Om als onderwijsorganisatie, als bedrijf te kunnen blijven bestaan zal INHolland de multiculturele diversiteit 9 binnen de gelederen en op alle niveaus moeten bevorderen. Kernvragen daarbij zijn: Zijn wij bij de opleidingen van INHolland in staat de beste mensen c.q. docenten uit het aanbod op de arbeidsmarkt aan te trekken, een markt die steeds meer bestaat uit mensen van etnisch culturele diversiteit? Kun je die mensen met een bi-culturele achtergrond ook de ruimte geven voor een maximale benutting van hun capaciteiten, ook als prikkel om hen duurzaam te binden en te boeien? En hoe speel je daarmee effectief in de op behoefte van de klant - hier de student – van de organisatie? Als INHolland daar in slaagt, sluiten de opleidingen steeds beter aan op een samenleving die meer en meer multicultureel is geworden - maar het is geen luxe om dat te doen. We moeten immers succesvol kunnen putten uit al het talent op de arbeidsmarkt, inclusief het talent dat we zelf hebben opgeleid. Ook om te kunnen voorzien in de naderende en omvangrijke vervangingsvraag wegens uitstroom door de vergrijzing. We moeten ook beter kunnen om gaan, onder meer door multiculturele onderwijsteams, met de uitdagingen die een relatief nieuwe en sterk toenemende andere studentenpopulatie ons brengen. Dat vereist dat INHolland ook een aantrekkelijke werkgever moet zijn ook op een meer 10 multicultureel wordende arbeidsmarkt.
6
De gemiddelde leeftijd van docenten bij INHolland is 47 jaar. Besluiten College van Bestuur, 20 augustus 2009; d.d. 25 augustus. 8 Robinson, G, & K. Dechant, Building a business case for Diversity, Journal of Business Ethics 54, 2004, pp.129-147. 9 Voordracht dr. Hans Siebers, Naar een Integraal Diversiteitbeleid, 5 maart 2009, conferentie De Utrechtse brug. 10 Opleiden in de multiculturele samenleving, Meerman, Martha, Lonneke van Putten, Stichting Mobiliteitsfonds hbo, juni 2006, Voorwoord, en p. 33. 7
5 1 oktober 2009
2 Algemene overwegingen, feiten en inzichten 2.1
Terminologie en relevante demografische gegevens
Terminologie In de opdracht van het project HRM: Diversiteit Docenten is diversiteit beperkt tot het bevorderen van een aanwezigheid van professionals van niet-westerse allochtone achtergrond. In discussies hierover, binnen en buiten de hogeschool, worden verschillende termen gebruikt om deze bevolkingsgroepen in Nederland aan te duiden, zoals ‘ etnische minderheden’, ‘allochtonen’ en daar naast het recentere en specifieker gedefinieerde begrip ‘niet-westerse allochtonen’. De doelgroep wordt door de projectgroep aangeduid als bi-culturelen en bij nadere specificaties als Turkse NL’ers, Marokkaanse NL’ers, Surinaamse NL’ers, Antilliaanse NL’ers, Somalische NL’ers, Irakese NL’ers, enz. enz. De projectgroep meent dat men met deze benaming meer recht doet aan de feiten. Zij leven immers vaak al langer in Nederland en zijn, naast door de andere etnische cultuur van hun ouder(s) en verwanten, ook beïnvloed door de dominerende Nederlandse cultuur. Bovendien isoleert men door deze terminologie als aanduiding van hen ’het óók anders zijn’ niet zo sterk, niet te 11 eenzijdig en zeker niet negatief. De term is ook meer uitnodigend en wordt, blijkens onderzoek , ook positiever door deze (nieuwe) Nederlanders ervaren. Onder bi-culturelen rekenen wij ook multiculturele personen. Bijvoorbeeld studenten met een Turkse moeder en Surinaamse vader, maar die ook te maken hebben met een dominerende autochtone cultuur, omdat zij Nederlander zijn en hier wonen, werken of studeren. De definitie van het Centraal Bureau Statistiek (CBS) van de term (niet-) westerse allochtoon impliceert dat, om als allochtoon te worden gekwalificeerd, minimaal 1 van de ouders in het buitenland geboren moet zijn. CBS maakt verder in de statistieken een onderscheid tussen westerse allochtonen12 en niet13 westerse allochtonen . De groep niet-westerse allochtonen worden weer uitgesplitst in Antilliaans, Marokkaans, Surinaams, Turks en Overige niet-westerse allochtonen. Op basis van alleen deze 14 definitie is het niet mogelijk om derdegeneratie allochtonen te traceren of te laten zien dat zij in Schools in het docentenkorps een bijdrage leveren. Zij vallen dan bij een registratie ( bijvoorbeeld voor subsidies, verantwoording resultaten diversiteitbeleid e.d.) buiten de boot, terwijl zij vanwege hun voorkomen en hun bi-culturele oriëntatie wel degelijk een bijdrage leveren aan de verkleuring van het docentenbestand en aan het diversiteitbeleid voor studenten. Ook bijvoorbeeld Molukkers, met een sterke oriëntatie op de oorspronkelijke Molukse cultuur, worden niet als niet-westerse allochtoon beschouwd, omdat zij Nederlands-Indië als geboorteland hebben. Terwijl ook hun aanwezigheid in een docentenbestand, ook als een bi-cultureel in de Nederlandse cultuur, voor andere bi-culturele studenten van nut kan zijn. Ook om die reden heeft de projectgroep gekozen voor de term bi-cultureel, omdat een strikte hantering van de CBS-definitie kansen en talenten voor dit traject onbenut laat. Demografische gegevens bi-culturelen en noodzaak van diversiteit Statistische demografische gegevens uit de grote steden tonen aan dat die stadsjeugd de afgelopen decennia sterk is verkleurd. In de grote steden – Amsterdam, Den Haag, en Rotterdam – is de meerderheid van de jeugd bi-cultureel. Een of beide ouders zijn afkomstig uit een niet-westerse cultuur en hebben zich hier gevestigd voor arbeid of asiel. Zeker bij de eerste groep ouders geldt dat hun e scholing vaak zeer beperkt is geweest en dat hun kinderen, als zij het hoger onderwijs bezoeken 1 generatiestudenten zijn. Van huis uit zullen zij weinig inzicht hebben in en inhoudelijke ondersteuning kunnen krijgen bij het studeren aan een HBO of universiteit. Dat is een significant onderscheid vergeleken met de andere studenten. Daar komt nog eens bij dat op vrouwelijke studenten uit deze 11
Presentatie M. Sörensen Show & Share INHolland, april 2009. Allochtonen afkomstig uit w-Amerika, w-Australië-Nieuw Zeeland, w-Azië, w-Europa en w-Oceanië, en overig westers. 13 Allochtonen afkomstig uit nw-Afrika, nw-Amerika, nw-Antillen, nw-Azië, nw-Marokko, nw-Suriname en nw-Turkije. 14 Er wordt namelijk gekeken naar het geboorteland van zowel vader als moeder. Het is mogelijk dat een kind van de tweede generatie allochtoon is vanwege de herkomst ( van een) van de ouders, maar zelf geboren is in Nederland. Wanneer dit kind van die ouders met een allochtone partner geboren in Nederland in dit land zelf kinderen krijgt, zijn die kinderen automatisch autochtoon volgens de CBS definitie, aangezien beide ouders geboren zijn in Nederland. 12
6 1 oktober 2009
15
groepen vaak een groot beroep wordt gedaan voor zorgtaken binnen de familie , dat de tijd en inzet voor de studie belast. Maar duidelijk blijkt uit de statistieken dat landelijk de bi-culturele studenten 16 steeds beter de weg weten te vinden naar de HBO-opleidingen. Ook op de INHolland locaties zien we deze studenten toenemen. In het schooljaar 2009-2010 is in Amsterdam zeker 37% van de studenten op de INHolland–opleidingen bi-cultureel, in Den Haag is dat 27%, in Diemen 33% en de opleidingen 17 van INHolland Rotterdam scoren het hoogst met 44% bi-culturele studenten. Op deze locaties is door respectievelijk 20%, 22%, 18% en 19% door studenten hun herkomst niet aangegeven – de registratie van dat gegeven (‘niet westerse allochtoon’) gebeurt op vrijwillige basis. Het is dus niet ondenkbaar dat de percentages bi-culturele studenten op die locaties feitelijk nog hoger zijn. Op basis van stedelijke demografische gegevens, indien beschikbaar, valt na te gaan of biculturele jongeren in de gebruikelijke leeftijdscategorieën representatief vertegenwoordigd zijn binnen het HBOonderwijs dat wordt aangeboden op de INHolland-opleidingen ter plaatse. Onderstaand overzicht geeft een beeld van de recente aantallen multiculturele bevolking van de drie grote steden.
DEMOGRAFIE GROTE STEDEN IN DE RANDSTAD - Algemeen Stad
Aantal inwoners
Amsterdam
743.027
Den Haag
18
Marokkaanse NL-ers
Surinaamse NL-ers
Antilliaanse NL-ers
Totaal T-, M-, S-, A-NL-ers
38.337
65.426
69.645
11.360
184.768
5,2%
8,8%
9,4%
1,5%
24,9%
474.082
33.270
25.200
45.616
10.849
114.935
258.181 NL-ers
7%
5,3%
9,6%
2,3%
24,2%
45.415
36.831
52.329
19.701
154.276
7,7%
6,3%
8,9%
3,3%
26,2%
(54,5%)
Rotterdam
Turkse NL-ers
588.718 317.943 NL-ers
19
(54,0%) www.cos.nl / http://www.interculturaldh.nl
Uiteraard is een specificatie van leeftijden in deze groepen voor INHolland interessant, omdat men zo een beeld kan vormen van de omvang van de multiculturele vijver waarin gevist kan worden voor nieuwe studenten. Onderstaande matrix geeft een beeld van die leeftijdsgroepen waarvan een deel bekwaam kan worden geacht om een van de HBO-opleidingen te volgen. Rechts in de matrix wordt per INHolland vestiging aangegeven welk percentage van de studenten bi-cultureel is en hoe groot het percentage niet autochtone NL-ers in de stad is (westers en niet-westers). De laatste twee kolommen geven dus een eerste indruk over de mate waarin een vestiging van INHolland op een locatie qua studentenpopulatie er in slaagt een afspiegeling van de stedelijke westerse en niet westerse populatie te zijn.
15
NRC Handelsblad, 7 mei 2009. Hun aanwezigheid op de HBO-opleidingen werd in 2008 door Elzevier in kaart gebracht. De opleidingen waar zij landelijk gezien relatief sterk aanwezig zijn ( 10% of meer van de studentenpopulatie) zijn: Bedrijfseconomie/-kunde (14%), Communicatie (11%), Accountancy (14%), International business & Languages (28%), Management, econome en recht (10%), Maatschappelijk werk en Dienstverlening (10%), Sociaal-juridische dienstverlening (25%), Informatiedienstverlening en – management (14%), Medische laboratoriumopleiding (17%), Fysiotherapie (11%), Leraar lichamelijke oefening 1e graad (14%), Docent Beeldende kunst/vormgeving ( 12%), Muziek (17%), (docent) Dans (15%), Bouwkunde (10%). Studie & werk 2008, seo economisch onderzoek, Amsterdam, mei 2008. 17 Gegevens op 30 januari 2010 geactualiseerd; bron OKR&D INHolland. 18 Data 1-1-2007. 19 Data 1-1-2006. 16
7 1 oktober 2009
DEMOGRAFIE GROTE STEDEN IN DE RANDSTAD – bi-culturele jongeren en bi-culturele studenten bij INHolland Stad
Turkse NL-ers
Marokkaanse NL-ers
Surinaamse NL-ers
Antilliaanse NL-ers
Amsterdam Bi-culturelen (…)
Leeftijdsgroepen
Gegevens over deze groep zijn niet beschikbaar; alleen voor 65-plussers
Diemen
Den Haag21 Bi-culturelen (…)
3.046 15.385 18.431
2.387 10.547 12.934
3.707 20.059 23.766
931 5.218 6.149
15-19 jaar 20-44 jaar (2006)
Rotterdam Bi-culturelen (…)
8.272
6.669
9.521
4.205
15-24 jaar (2008)
Biculturele studenten bij INHolland vestiging 37% 20% studenten van onbekende herkomst 33% 18% studenten van onbekende herkomst 27% 22% studenten van onbekende herkomst
44% 19% studenten van onbekende herkomst
Stedelijk percentage populatie nietautochtone NL-ers 35% nietwesterse allochtonen20
45,5% westers- en nietwesterse allochtonen 33% nietwesterse allochtonen 46% westers- en nietwesterse allochtonen 36% nietwesterse allochtonen
www.cos.nl / http://www.interculturaldh.nl
Bovenstaande cijfers tonen substantiële aantallen jongeren in de leeftijdcategorie voor het HBOonderwijs in Amsterdam, Den Haag en Rotterdam. Op de INHollandvestigingen maken bi-culturele studenten al een substantieel percentage uit van de studentenpopulatie bij INHolland. Zakelijk gezien is het voor INHolland van groot belang de in- en doorstroom van talentvolle jongeren te bevorderen. Het maatschappelijk belang is ook beter gediend met goed gekwalificeerde bi-culturele afgestudeerden dan met minder goed afgestudeerde autochtonen op die posities. 22 INHolland-gegevens tonen aan dat in totaal 26,4% van de studenten een niet-westerse afkomst heeft. 14,4% van de instromende studenten in het HBO is momenteel van niet-westerse afkomst. Dat aantal nam het laatste jaar landelijk toe met 4,6% tot 14.163 studenten, maar bij INHolland daalde hun aantal 23 met 2,5%. Als deze leeftijdgroepen bi-culturele jongeren in de komende jaren groeien, duidt dat ook op kansen voor vergroting van ons marktaandeel met hen. Een toename van bi-culturele jongeren vergt om meerdere redenen aandacht van de hogeschool INHolland. Zij zijn onze ‘business’, dus als zij de indruk krijgen bij ons welkom te zijn en goed onderwijs te kunnen vinden, schrijven zij voor de studie bij INHolland in en niet bij de plaatselijke concurrerende 20
Nwa-percentages uit Atlas 2008 voor gemeenten. Data van 1-1-2007. 22 Rapportage M&C Marktonderzoek & Analyse, mei 2009 ( De Bekker, Toz). 23 De landelijke leeftijdsverdeling geeft aan dat in 2008 het grootste deel van de niet-westerse studenten in het HBO in de leeftijdscategorie 20-24 jaar vallen (46,7%), gevolgd door de groep jonger dan 20 jaar (38,8%). Bij INHolland is die leeftijdsverdeling in overeenstemming met het landelijke beeld: de niet-westerse studenten van 20 tot 24 jaar zijn het grootst (54,8%), al daalt het aantal studenten in deze categorie. (ibidem). 21
8 1 oktober 2009
hogescholen. In de grote steden is die demografische groei reëel voor de komende 15-20 jaar, want daar zal de omvang van multiculturele groepen als geheel toenemen: in Amsterdam ( tot 2030 met 5%, naar 40% van de inwoners), in Den Haag (tot 2025 een groei van genoemde groepen met gemiddeld 34,3%, een toename van 23.598 terwijl de autochtone bevolking met 17.402 afneemt), en in Rotterdam (in 2025 zijn de drie grootste groepen met 21.000 toegenomen). Naar verwachting vloeit een substantieel deel van die aanwas voort uit jongeren. Over 10 jaar is 50% van de HBO-studenten in de 24 Randstad van multiculturele afkomst. Dus niet alleen vanwege het wellicht momenteel al bestaande onderbenutte potentieel onder die jongeren, maar ook gezien de grote groei in deze populatie is aandacht voor multiculturele onderwijsteams en cultural inclusiveness in de opleidingen van groot belang. 25 Omdat recent uit Nederlands onderzoek ook is gebleken dat bi-culturele studenten een significant e lager studierendement hebben, dat zich vanaf het 2 studiejaar begint te manifesteren, vereist dat ook bijzondere aandacht van management en docenten om waar nodig hen adequater en deels aangepast te begeleiden: immers zij vormen een sterk groeiende populatie in het HBO-onderwijs waarvan de hogescholen het zullen moeten hebben. Zonder ook die studenten realiseert het HBO niet de noodzakelijke groei van het aantal hoger opgeleiden voor onze Kenniseconomie. Zakelijk gezien is de noodzaak van aandacht voor culturele diversiteit dus evident. Vanwege de rol die in het primaire proces door docenten kan worden gespeeld, ligt het verzoek om adviezen over het bevorderen van bi-culturele diversiteit onder de docenten van INHolland voor de hand. Zij zijn immers het ‘gezicht’ van de organisatie voor de studenten. Zij kunnen bij uitstek een rol vervullen door studenten het vanzelfsprekende gevoel te geven welkom te zijn en hen te begeleiden bij hun studie. Ook als specifiek aan bi-culturaliteit gerelateerde studieproblemen zich manifesteren, maar eveneens bij algemene oorzakelijke factoren die zich significant bij hen kunnen voordoen, zoals de barrières die e 1 generatiestudenten ervaren.
2.2
Relevante feiten, inzichten en implicaties voor beleid en adviezen
Afspiegeling, fte-streefpercentages, selectiebeleid met bi-culturaliteit als plus In de uitwisseling over wat hogescholen en docenten in het bijzonder voor bi-culturele studenten kunnen doen, zijn begrippen als ‘afspiegeling’ en ‘voorbeeldfunctie’ een rol gaan spelen, hoewel zij niet vaak helder zijn gedefinieerd. En ze roepen vaak onbeantwoorde vragen op. In welke mate een afspiegeling in bi-culturaliteit en van wat wordt dan precies afgespiegeld? Hetzelfde percentage van docenten als dat van de bi-culturele studenten populatie op een opleiding? Of afspiegeling van het percentage beschikbare bi-culturele docenten op de arbeidsmarkt, landelijk, regionaal of in de stad zelf? Of: moet als voorbereiding op de omgang in de beroepspraktijk of sector waar de afgestudeerde gaat werken de afspiegeling van diversiteit in het docentenkorps overeenkomen met het percentage biculturelen onder de klanten? Of als een afspiegeling zonder meer van de populatie in de locale omgeving van de School? Er zijn veel interpretaties mogelijk en bediscussieerbaar. De achtergrond hiervan vloeit voort uit het zoeken naar een beleidsinstrument en een meeteenheid om effectief een verkleuring, d.w.z. bi-culturele diversiteit, te realiseren in het docentenbestand. Door multiculturele onderwijsteams zullen bi-culturele studenten dan immers ook binnen de opleiding de culturele diversiteit van hun dagelijks leven ervaren. De impliciete maar ontmoedigende suggestie dat hoger onderwijs alleen of voornamelijk voor autochtonen is, kan door een substantiële aanwezigheid van biculturele docenten in hun directe studiecontext worden voorkomen. Dat helpt ook als het bij de studieresultaten een keer een beetje tegenzit! Hoewel hier steeds van ‘docenten’ wordt gesproken, vallen de Studie Loopbaan Begeleiders (SLB’ers) daar ook onder, omdat deze – ook als zij uitsluitend SLB’er zijn – een essentiële rol spelen om studenten te binden en te boeien, om studierendementen te verhogen. Voornemens om meer bi-culturele docenten bij INHolland aan te stellen zijn, op een enkele uitzondering na, de afgelopen jaren niet erg succesvol geweest (zie de Nulmeting W&S-procedures 2006, III.). Net als elders en eerder bij de vrouwenemancipatie is echter afdoende gebleken dat zonder 24
Bron: Zestor, presentatie Usta & Verhoeven, 2008. Feiten en cijfers. Afgestudeerden en uitvallers in het hoger beroepsonderwijs, HBO-raad, juni 2008. De uitval voor nietwesterse allochtone studenten is vooral significant hoger na het eerste jaar vergeleken met autochtone studenten in die hogere jaren.
25
9 1 oktober 2009
het stellen van concrete targets, en het resultaatgericht beoordelen van managers hierop, te weinig resultaten worden geboekt. “ What measured, gets done” is een gezegde dat de noodzaak van het stellen van fte-streefpercentages voor een bepaalde termijn in beeld heeft gebracht. Zonder concrete aantallen of percentages als doelen te stellen, die binnen een afzienbare termijn moeten worden behaald, lukt het niet om concreet het diversiteitbeleid te realiseren. Het gaat om beoogde resultaten waarop men als manager of directeur ook moet worden afgerekend, omdat ze bijdragen aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. De keuze voor streefpercentages ligt ook in de lijn van het beleid dat voor vrouwen en leidinggevenden en hogere posities wordt gevoerd sinds de ondertekening door INHolland van het Charter Talent naar de Top begin 2009. Op 20 augustus van datzelfde jaar heeft het CvB bovendien besloten het beleid voor de positie van allochtonen c.q. bi-culturelen hieraan 26 te koppelen. Het binnen een afzienbare tijd bevorderen van een afspiegeling, van wat dan ook, brengt vaak een 27 keuze voor voorkeur in het aanstellingsbeleid met zich mee. Sterke voorkeursbehandeling houdt in dat men een bi-culturele sollicitant aanstelt óók als hij of zij minder goed gekwalificeerd is. Daarmee kunnen in rap tempo gestelde doelen worden behaald. Zo’n aanpak wordt door de projectgroep echter uitdrukkelijk afgewezen, want daarmee lopen zowel INHolland (School en opleidingen), als de studenten, als de gekozen kandidaat zelf voor de docentenvacature risico’s op ernstige schade. Daar is niets en niemand mee gediend. Gezien signalen over de beschikbaarheid van competente bi-culturele 28 professionele onderwijskrachten gaan wij er voorshands van uit dat sterke voorkeursbehandeling niet eens nodig is om binnen gestelde termijn aan te stellen fte-streefpercentages te voldoen, al moet dat in een Recruitmentplan door Schools zelf voor hun opleidingen nog worden geconcretiseerd. Een nadere specificatie van de functierelevante gedragskenmerken en inzichten van bi-culturele docenten voorkomt bovendien dat de bi-culturele docent bij zijn aanstelling in zijn of haar beleving de baan krijgt met een negatieve indicatie, namelijk primair als lid van een etnische minderheid en niet zozeer als een collega met de relevante capaciteiten waar de School en de opleidingen verlegen om zit. Die nadere specificatie verduidelijkt de toegevoegde waarde van deze docenten voor de School en opleidingen. De projectgroep stelt daarom de volgende beleidsregel voor bij Werving en Selectie ter bevordering van culturele diversiteit en multiculturele onderwijsteams: Indien een kandidaat geschikt is voor de functie ( d.w.z. de capaciteiten heeft in overeenstemming met de functie-omschrijving en de functie vereisten,) geldt zijn of haar biculturaliteit als een doorslaggevend criterium voor aanname, ook als andere sollicitanten overgekwalificeerd zijn. Indien aan de kernvereisten is voldaan is het immers een goede en verantwoorde zaak om aan algemenere beleidsprioriteiten - zoals het bevorderen van diversiteit - een doorslaggevende rol te geven. Bij een doorslaggevende rol van bi-culturele diversiteit zijn in deze situaties (zakelijke) belangen van INHolland (beleidsprioriteit BA, werkgelegenheid, adequater onderwijs) en maatschappelijke belangen (integratie, het bieden van contextuele randvoorwaarden voor gelijke kansen en ontwikkeling) gediend. En hoe specifieker door directie en MT per School en opleiding de toegevoegde waarde van een bi-culturele docent kan worden gespecificeerd - wat ook een opdracht zou moeten zijn voor het komende half jaar – hoe meer de indruk van het aanstellen van bi-culturele docenten op basis van functie-irrelevante kenmerken verbleekt. Naarmate de toegevoegde waarde van hen immers duidelijker is, zal het voorgestelde selectiebeleid met bi-culturaliteit als plus en fte-streefpercentages minder als belastend worden ervaren. 26
Besluiten College van Bestuur, vergaderdatum 20 augustus 2009. In de vakliteratuur wordt een onderscheid gemaakt tussen zwakke en sterke voorkeursbehandeling. Onder zwakke voorkeursbehandeling wordt verstaan: het geven van de voorkeur aan een sollicitant op grond van een additioneel criterium indien hij of zij en een andere sollicitant qua kennis en vaardigheden – gegeven de functieomschrijving en vereisten in de vacature – overall als de besten en gelijke concurrenten voor de functie kunnen worden beschouwd. Simpeler gezegd in deze context: bij gelijke geschiktheid de voorkeur geven aan een sollicitant van bi-culturele herkomst op grond van zijn bi-culturele herkomst. Op die wijze schaadt men de belangen niet: noch van de bi-culturele sollicitant, noch van de organisatie c.q. de studenten die van hem of haar onderwijs zullen krijgen. De gekozene is immers voldoende en even goed gekwalificeerd als andere kandidaten voor de functie. Om echter uitzichtloze discussies te voorkomen over de al of niet reële mogelijkheid van ‘werkelijk’ gelijk gekwalificeerde kandidaten kiest de projectgroep ervoor om het criterium geschiktheid in overeenstemming met de functie-omschrijving te hanteren, waarbij de bi-culturaliteit een pluspunt voor een aanstelling is. 28 Talenten op het Spoor, onderzoek SSWN 2008; de student-onderzoekers gaven aan dat bij de VU met regelmaat bi-culturele studenten hun didactische aantekening halen. Zie ook verder op in dit hoofdstuk. 27
10 1 oktober 2009
Overgekwalificeerde sollicitanten verdienen bij de selectie geen voorrang, want voor de functie zijn zij feitelijk minder geschikte kandidaten. Zij moeten beneden hun niveau gaan werken wat ten koste gaat van de arbeidsmotivatie en het blijkt moeilijk om hen op termijn te binden en te boeien. Daarom stellen wij: ‘Genoeg is genoeg en zèlfs beter’ als het bi-culturele docenten betreft. Maar dat neemt niet weg dat zonder meer aan de eisen van geschiktheid moet zijn voldaan. Een vroegtijdig vertrek van een docent is een teleurstelling voor iedereen, maar kan bij bi-culturaliteit meer schade veroorzaken aan de studenten, de opleiding, School of hogeschool (ook imagoschade) en aan de beeldvorming over biculturele docenten in het algemeen (bevestiging van stereotype vooroordelen). Selectie op geschiktheid maar ook op de bereidheid tot het ontwikkelen van multiculturele competenties en om deze in te zetten is van groot belang. En in het algemeen geldt voor nieuwe en reeds werkende docenten, bi-cultureel of autochtoon, dat het in woord en gebaar respecteren van andere identiteiten, bestaand of in ontwikkeling bij studenten en medewerkers, door en jegens studenten en collega’s een basiseis is en discriminatie, conform artikel 1 van de Grondwet, verboden is. Door dit selectiebeleid te verbinden met streefpercentages fte voor de School of opleiding binnen 3-5 jaar, ontstaat een krachtige stimulans om aan dit beleid vorm te geven. Het volgen van die ontwikkeling naar multiculturele teams door registratie van de bi-culturele achtergrond mag wettelijk gezien, mits 29 men aan een aantal in dit geval realiseerbare voorwaarden kan voldoen. Multiculturele onderwijsteams De verkleuring van de studentenpopulatie en het speerpunt van beleid om culturele diversiteit in het personeelsbestand van INHolland te bevorderen, brengen multiculturele teams in beeld. Organisaties hebben verschillende redenen en belangen om diversiteit en het werken met zulke teams te 30 31 bevorderen. / Gezien de multiculturalisering van de stedelijke populaties kunnen zij zich in de Randstad simpelweg niet permitteren om bij de werving en selectie van personeel zich niet ook op de bi-culturelen te richten. Organisaties willen soms op die wijze vorm geven aan ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ door voor gelijke kansen barrières weg te nemen die specifiek voor biculturelen het gaan werken bij hun organisatie in de weg staan of als ze er al zijn: het werken moeilijker 32 maken . Met een multicultureel personeelsbestand kan men in een multiculturele omgeving beter inspelen op wensen en behoeften van klanten of afnemers. Daarom is het ‘in huis hebben’ van kennis en belevingen van de andere klanten en afnemers ook van groot belang. Om die redenen, zo blijkt uit onderzoek, ervaren scholen met veel bi-culturele leerlingen een behoefte om hun personeelsbestand een betere afspiegeling te laten zijn van hun leerlingenpopulatie. Voor bi-culturele leerlingen biedt de bi-culturele docent een herkenning, voor de autochtone leerling een kans om op een positieve manier 33 in contact te komen met bi-culturelen en voor bi-culturele mannelijke studenten een effectievere stimulans voor studie-inzet. Multiculturele onderwijsteams hebben als team ook een meerwaarde. De komst van bi-culturele docenten maakt het team heterogener en daarmee neemt de verscheidenheid aan invalshoeken en perspectieven voor het team toe. Uitwisselingen en discussies die hierdoor ontstaan kunnen, indien goed geleid, additionele positieve effecten brengen zoals: een beter probleemoplossend vermogen, 34 meer creativiteit en innovatievermogen. De noodzaak om die kennis en ervaringen, die verscheidenheid aan invalshoeken in docententeams te realiseren, kan ook met concreet onderzoek bij INHolland worden geïllustreerd. Machteld de Jong deed indertijd een onderzoek bij de HEAO te Diemen – toen goed voor een instroom van 60% studenten van 29
Wet bescherming persoonsgegevens art 18, zie ook bijlage 7, Advies hbo-Raad; www.overheid.nl. Multiculturele teams in het onderwijs, Laura Keijzer, Thijs Winthagen, Sjiera de Vries, augustus 2007, TNO Kwaliteit van Leven. 31 Een enquête onder de HRM-managers van 15 Fortune 100-bedrijven gaf de volgende zakelijke redenen aan om te streven naar een diverser personeelsbestand: 1. Beter gebruik van talent (93%), 2. Betere kennis van de markt(en) waarin het bedrijf opereert (80%), 3. Kennisverbreding op (top) managementniveau (60%), 4. Toegenomen creativiteit (53%), 5. De kwaliteit van door teams bedachte oplossingen neemt toe (40%). Robinson, G. en K. Dechant, Building a business case for Diversity, Academy of Management Executive, 1997, vol. 11, nr. 3. 32 ‘Weerstand tegen de komst van allochtone medewerkers komt ook vaak voort uit stereotype ideeën over hun kwaliteiten (zie ook 3.3): Men verwacht dat de nieuwe collega zijn of haar werk niet goed zal doen en daarmee de kwaliteit van de organisatie bedreigt of zorgt voor extra werk voor de anderen. Die negatieve verwachtingen leggen een extra druk op het functioneren van de nieuwkomer, waardoor de kans bestaat dat ze gaan werken als ‘self fulfilling prophecy’. Om dit te voorkomen is het belangrijk om de nieuwe collega goed te begeleiden en er voor te zorgen dat deze geplaatst wordt op een positie die kans biedt op succes.’, Multiculturele teams in het onderwijs, etc. p. 14. 33 Multiculturele teams in het onderwijs, etc., p. 10. 34 Multiculturele teams in het onderwijs, etc., p.11. 30
11 1 oktober 2009
35
bi-culturele afkomst - , naar factoren die uitval van studenten veroorzaken. Haar rapportage biedt een genuanceerd maar duidelijk inzicht in de verscheidenheid van culturele achtergronden, subculturele verschillen plus de wijze waarop dit uitpakt naar verschillend studiegedrag (soms ook per sekse), naar de omgang met andere bi-culturele en autochtone studenten (en andersom), en naar hun houding ten opzichte van docenten c.q. hun gezag. Kennis en ervaring in huis hebben, dankzij een multicultureel onderwijsteam, kan een belangrijke bijdrage leveren om een studie-uitval die niet echt nodig is te voorkomen. Hoewel uit het onderzoek blijkt dat ook algemenere oorzaken voor studie-uitval van biculturele en autochtone studenten zorgen, zijn er ook specifieke culturele variabelen die onder sommige bi-culturele groepen de tendens om af te haken versterken. Bi-culturele docenten als rolmodellen inzetten, omdat de studenten meer van deze personen zullen aannemen dan van autochtone docenten, is een suggestie die uit de eigen bi-culturele kring van studenten als remedie wordt aanbevolen voor de Antilliaanse, Marokkaanse en Turkse studerende jongens. Die docent uit eigen culturele kring is volgens hen veel beter in staat om die studenten te overtuigen van het belang van een HBO-opleiding, hen te motiveren tot hard en serieus werken, ook omdat door die docent zelf 36 onmiddellijk zichtbaar is dat zo’n positie voor bi-culturele studenten ook haalbaar kan zijn. Het voorgaande maakt duidelijk dat het aantrekken van bi-culturele docenten c.q. het bewerkstelligen van multiculturele onderwijsteams op de opleidingen essentieel is om ‘Diversiteit’ als BA-speerpunt van 37 beleid bij INHolland effectief gestalte te geven. Dan kan op en voor de werkvloer nog veel duidelijk worden gemaakt door de toegevoegde waarden van bi-culturaliteit in de onderwijsteam in een notitie te concretiseren in relatie tot de teams zelf, de studenten en het beroepenveld waar de afgestudeerden hun emplooi vinden. Een dergelijk proces uitmondend in een notie Toegevoegde waarde bi-culturaliteit voor School en opleidingen biedt inzicht in de noodzaak en maakt de betrokken docenten vertrouwder met deze ontwikkelingen. Bi-culturele docent als rolmodel, voorbeeld of baken voor herkenning Aan het aanstellen van bi-culturele docenten ligt vaak de veronderstelling ten grondslag dat bi-culturele docenten de noodzakelijke rolmodellen leveren voor groepen studenten die momenteel in het onderwijs zwakker presteren of er weinig emotionele binding mee hebben. Van het bevorderen van diversiteit in het docentkorps worden ook positievere resultaten verwacht als het gaat om studieprestaties en – rendement van bi-culturele studenten. Hoewel die intuïtie bestaat en vaak benut wordt om beleidsmaatregelen te rechtvaardigen, blijkt het effect van bi-culturele matching tussen studenten en 38 docenten veel genuanceerder te liggen. Uit onderzoek blijkt dat etnische leerlingen zich niet automatisch identificeren met docenten van dezelfde etniciteit. Tussen bi-culturele studenten en hun docenten van dezelfde achtergrond kunnen soms ook fricties optreden en er kan een algemene afwijzing van de gezagsverhouding zijn. Dat komt ook bij opleidingen van INHolland voor, wat het voor de betrokken bi-culturele docent er niet gemakkelijker op maakt. Een longitudinaal onderzoek in de Verenigde Staten toonde aan dat het matchen van leraren en leerlingen op gender en etniciteit weinig invloed had op hun prestaties. De directe relatie tussen de diversiteit van de student en de prestatieverhoging van de bi-culturele docent blijkt niet zo eenvoudig en overtuigend aan te tonen. Toch is het een onmiskenbaar feit dat de vrouwenemancipatie, en de inzet daarvoor door de vrouwen zèlf, de afgelopen halve eeuw aanzienlijk meer vrouwen in het hoger onderwijs hebben gebracht, die met succes de studie afsloten en hogere functies op de arbeidmarkt wisten te bemachtigen. Inspirerende voorbeelden zijn in het onderwijs voor alle studenten dus wel erg belangrijk. Iedere bekwame onderwijzer is niet altijd ook een inspirerend voorbeeld voor studenten. Bovendien verwerft men niet zomaar een status als inspirator omdat men bi-cultureel is. Ook voor de bi-culturele studenten zèlf zijn daar meer eigenschappen voor nodig en mogelijk doorslaggevender. Om als rolmodel door hen te worden gezien, moeten leraren het respect en de bewondering van hun leerlingen weten te winnen. Onderzoek is wel duidelijker over hun bijdrage aan het afrekenen met culturele stereotypen en het onderkennen van een verborgen dominerend autochtoon curriculum: bi-culturele leraren zijn sneller geneigd om persoonlijke en institutionele vormen van racisme te onderkennen, om dit ter sprake te 35
Zie bijvoorbeeld het verhelderende rapport, met veel nuttige gegevens daarover, van M.A. de Jong: Onderzoek naar studieuitval (allochtone) HEAO-studenten Hogeschool INHolland Diemen, VU-COM, januari 2004. 36 Ibidem, pp. 54-55, 60, 84. 37 “Diversiteit moet in alle opzichten structureel verankerd zijn in de organisatie, dus ook zichtbaar zijn in de samenstelling van het personeelsbestand.” De 2e fase van INHolland – Bestuurlijke Agenda 2008-2010, p. 52. 38 Carington, Bruce, & Christine Skelton, Rethinking ‘role-models’: equal opportunities in teacher recruitment in England and Wales, Journal Education Policy, May-June 2003, vol. 18, no. 3, pp 253-265.
12 1 oktober 2009
brengen en zij zijn sterker geneigd om de status quo te veranderen. Omdat zij met hun bi-culturele studenten een aantal cruciale ervaringen delen, voelen en snappen zij bij coaching van bi-culturele studenten soms sneller waar het om gaat. Bovendien kunnen zij wellicht sneller andere talentvolle leerlingen herkennen waar sommige autochtone docenten gehinderd kunnen zijn door een cultureel 39 40 bepaalde blinde vlek. Homogene teams hebben eerder last van bijziendheid of een tunnelvisie. Deze feiten, maar ook de eerder gereleveerde bevindingen uit het onderzoek van De Jong bij INHolland, leveren dus een duidelijke ondersteuning om meer bi-culturele docenten te werven en om te streven naar multiculturele onderwijsteams. Maar men moet er ook rekening mee houden dat tussen biculturelen onderling grote verschillen kunnen bestaan – niet alle groepen zijn met elkaar te vergelijken. Maar soms kunnen in het oog springende verschijnselen die zo anders lijken aan de autochtone 41 Nederlanders ook bekend en zelfs eigen zijn. Niettemin kan de feitelijke aanwezigheid van bi-culturele docenten veel vruchten afwerpen en aan biculturele studenten duidelijk tonen dat in de opleiding die zij volgen het normaal is dat bi-culturele studenten er zijn. Ook dat kan bijdragen aan het voorkomen van processen van marginalisering en 42 afhaken. Hun aanwezigheid toont cultural inclusiveness en zij kunnen, waar nodig, bij de eigen e doelgroep effectiever interveniëren om te stimuleren. Voor 1 generatiestudenten met een bi-culturele achtergrond zou dit weleens essentieel kunnen zijn. En voor alle studenten brengt het de verkleuring van de samenleving en de noodzaak van interculturele competenties in beeld. Beschikbaarheid bi-culturele docenten: vandaag en morgen Vaak wordt getwijfeld aan het feit of er voor een bepaalde opleiding of voor de School wel voldoende bi-culturele docenten op de arbeidsmarkt beschikbaar zijn. Het Recruitmentplan op te stellen door de Schools (zie voorstellen in IV.) zal duidelijk kunnen maken of die vrees gegrond is. Toch is het opvallend dat waar op managementniveau bij INHolland bi-culturaliteit aanwezig is, bi-culturele docenten ook significant sterker in het docentenkorps vertegenwoordigd zijn, zoals bij Economics in Den Haag het geval is. Uit de feitelijke afwezigheid - in sollicitatierondes, op die posities - moet dus niet te snel worden afgeleid dat zulke kandidaten er op de arbeidsmarkt gewoonweg niet zijn of dat het bij de gekwalificeerde bi-culturelen meestal aan belangstelling voor deze functies ontbreekt. Dat doen we vandaag de dag ook niet meer bij de sterke afwezigheid van vrouwen op de echt hogere posities in organisaties en bedrijfsleven, omdat we vertrouwd zijn geraakt met de idee van een ‘glazen plafond’. Potentiële kandidaten voor de functie van docent bij INHolland in dit verband zijn de bi-culturelen met een HBO en/of WO-bachelor c.q. master/doctoraat. CBS-cijfers tonen dat in 2008 landelijk 87.000 mensen met een niet-westerse achtergrond in het bezit zijn van HBO/WO Bachelor. Van de mensen met een WO-master/doctor opleiding zijn er 79.000 met een niet-westerse allochtone achtergrond. Hoewel niet al deze hoogopgeleiden bi-culturelen een baan in het onderwijs ambiëren of in de Randstad wonen, stemt deze vijver met 166.000 gekwalificeerden wel tot enig optimisme. 1% daarvan brengt immers al een flink aantal bi-culturele docenten in beeld al hoeven dat nog niet allemaal de docenten te zijn voor de functies die wij zoeken – maar een nader onderzoek daarnaar, zoals voor het Recruitmentplan per opleiding zou moeten gebeuren, kan daarover duidelijkheid verschaffen. Bovendien zou bij tegenvallende reële cijfers per School of opleiding ook een beroep kunnen worden gedaan op traineeships-trajecten voor bi-culturele studenten bij INHolland. In de Randstedelijke locaties van INHolland maken bi-culturele studenten nu al zeker 27% tot 44% (en wellicht meer) van de studentenpopulatie uit en die stijging van de afgelopen jaren zal zich naar verwachting voortzetten, gezien de bi-culturele demografische ontwikkelingen in de grote steden. Mocht de arbeidsmarkt 39 Vergelijk de opmerking over deze barrières voor vrouwen van bestuursvoorzitter Reed Business Nederland, Marianne van Leeuwen: “Als vrouw herken ik bij Reed Business wel sneller andere talentvolle vrouwen. Ik heb niet de blinde vlek die sommige mannelijke leidinggevenden hebben. Vrouwen krijgen van mij eerder de ruimte om te laten zien wat ze kunnen.”, FORUM # 11/04.06.09, p. 46. 40 Robinson, G. en K. Dechant, Building a business case for Diversity, Academy of Management Executive, 1997, vol. 11, nr. 3. 41 “Zowel allochtonen als autochtonen kennen immers tal van subculturen. Uit onderzoek blijkt dat processen die zich voltrekken binnen bepaalde allochtone groepen ook plaatsvinden binnen autochtone groepen. Zo blijken de ontwikkelingen in het communicatieve en sociale gedrag op het platte land van Marokko en Indonesië grote overeenkomsten te vertonen met de ontwikkelingen op het platteland van Brabant in de jaren vijftig.” Dumasy, Edu, Omgaan met culturele verschillen, Amsterdam 1999, Hoofdstuk 12.-1.1. 42 Dit komt veel meer voor dan men als autochtone buitenstaander geneigd is te denken. Een vooronderzoek naar ‘Diversiteit bij de Publieke Omroep’ (2008-09), gefinancierd door het INHolland Lectoraat Media, Cultuur en Burgerschap, bracht aanwijzingen dat in de omroepwereld het niet kunnen binden en boeien van bi-culturele medewerkers, en zelfs hun marginalisering en uitstoting, hardnekkige fenomenen kunnen zijn.
13 1 oktober 2009
momenteel ons in de steek laten dan kan aldus met rekrutering uit eigen gelederen binnen INHolland, met opleidingstrajecten à la Nieuw Goud, in de behoefte aan multiculturele onderwijsteams, met jonge bi-culturele docenten, worden voorzien. Maar ook de inschakeling van gevorderde bi-culturele studenten als onderwijs- of studentassistent, ter ondersteuning van de docent, zou die studenten kunnen interesseren in een baan en/of traineeship daarvoor bij het onderwijs. Bij een dergelijk resultaat draagt men bij aan de noodzakelijke verjonging en verkleuring van het docentenbestand van INHolland. Afsluitende opmerkingen Op grond van onder meer deze overwegingen meent de projectgroep dat het van groot belang is om diversiteit binnen docentenkorps te bevorderen om zo tot multiculturele onderwijsteams te komen. Op basis daarvan worden later in dit advies concrete voorstellen geformuleerd om tot multiculturele onderwijsteams c.q. meer culturele diversiteit in het docentenkorps te komen. De projectgroep meent daarom dat een selectiebeleid op vereiste geschiktheid met bi-culturaliteit als pluspunt bij werving en selectie en fte-streefpercentages, waarbij managers en directeuren ook resultaatgericht jaarlijks hierop worden beoordeeld, hiervoor de noodzakelijke instrumenten zijn. Daarnaast dient sterk te worden ingezet op binden en boeien van bi-culturele docenten. Zo kan voorkomen worden dat zij zich, na eenmaal aangesteld te zijn, onvoldoende opgenomen voelen in het docentkorps (inclusie) en mede als gevolg daarvan gemarginaliseerd raken en verdwijnen. Of omdat zij te weinig kansen zien of krijgen voor een carrière, waardoor zij vertrekken naar andere organisaties die wel deze kansen bieden. Kortom coachen, binden en boeien en de rol van ‘cultural awareness’ voor niet bi-culturele collega’s en leidinggevenden, verdienen na hun aanstelling ook aandacht. Een en ander wordt in hoofdstuk IV. in concrete voorstellen uitgewerkt.
14 1 oktober 2009
3 Nulmeting docenten en studenten, cultural
inclusiveness Bi-culturele docenten Bij de dienst HRM van INHolland wordt van de docenten alleen de nationaliteit geregistreerd en niet het feit of minimaal één van de ouders van de docent afkomstig is uit het buitenland. Op basis daarvan valt slechts beperkt het aantal bi-culturele docenten vast te stellen. Bovendien registreert dit criterium sommige bi-culturele docenten niet, omdat zij een Nederlandse nationaliteit hebben. Daarom is op basis van eigen waarneming door leden van de projectgroep, of via directeuren en managers, de stand van zaken in kaart gebracht. Navraag riep soms ook weerstand op waardoor gegevens niet specifieker konden worden gemaakt. Vaker lukte het wel, maar in een enkel geval berust de aangeduide herkomst daarom op een indruk. In onderstaande matrix zijn de aantallen weergegeven. Uiteraard is dit een momentopname en meestal gebaseerd op mondelinge mededelingen – bij de aanpak van het beleid moeten onderstaande cijfers per School en/of opleiding in hun Strategisch personeelsplan/ Recruitmentplan uiteraard worden geactualiseerd. Aanvulling met zulke gegevens van alle andere Schools zijn uiteraard noodzakelijk om een goed overall-beeld te krijgen van de stand van zaken bij INHolland.
Docentenkorps & bi-culturele docenten- en studentenpopulaties School of Communication, Media and Music (SCMM) - Diemen School of Economics (SEDH) – Den Haag School of Economics (SER)– Rotterdam School of Social Work Noord (SSWN) – Alkmaar, Amsterdam, Haarlem, Utrecht, en per opleiding: P&A, MWD, SPH School of Economics Diemen (SED) School of Health Amsterdam (SHA) Unit of Agriculture Delft (UAD)
School
Docenten 1-6-2009
Aantal bi-culturele docenten
Aantal
Fte
Aantal
SCMM SEDH
146 50
93,33 38,97
3 (7%)
SER (incl. International Business & Management Studies (IBMS) SSWN Alkmaar Amsterdam
110
87,63
6 (7,3%)
11,5 fte (13%)
130
73,12
4 (3,1%) Geen 3 docenten (6,7%) & 2 externe projectbegeleiders
1,5%
Haarlem Per opleiding: P&A MWD SPH SSWZ
43
Bi-culturele herkomst
Bi-culturele studenten per School in %
Fte 7 fte43 (18%)
1,4 fte
Surinaams 1 fte Antilliaans 1 fte Marokkaans 4 fte Surinaams 1 fte Turks 9% nwa (3% oost-Europa)
12%
2 Surinaams (0,8 + 0,3 fte) 1 (0,3 fte oostEuropa)
Geen 17% 16% 9% 79
54,97
13 (16,5%)
9,93 fte 18,1%
Op de SEDH werkt ook een onderwijskundige (1 fte) afkomstig uit Suriname, de directeur (1 fte) is afkomstig uit Suriname en de opleidingsmanager FSM (1 fte) is een Molukse Nederlander. Omdat zij geen docent zijn, blijven zij in de matrix buiten beschouwing.
15 1 oktober 2009
SED
50
38,96
SHA 144 98,35 UAD Bron: presentatie Sörensen, SSWN, L. Grummel
3,4 fte (8,7%)
5 bi-culturele docenten 2,6 fte 1 Europa (0,8 fte)
2%
2% Minder dan 1%
1
Cijfers en percentages prikkelen tot een evaluatief oordeel over de mate van diversiteit in de opleiding c.q. School. Aan de vraag wat als fte-streefpercentages wenselijk en haalbaar is, gaat volgens een projectgroep, die in het voorjaar van 2008 het onderzoek Talenten op het Spoor bij de School of Social Work Noord voorbereidde, de vraag vooraf: ‘Hoeveel (…) rolmodellen zijn er daadwerkelijk nodig om inspirerende rolmodellen voor studenten te creëren om zodoende een hogere doorstroom en hogere studieresultaten te bewerkstelligen?’. Op grond van ervaring en expertise adviseerde ECHO – 44 Expertise Centrum allochtonen Hoger Onderwijs 20% als fte-streefpercentage te hanteren. Dit 45 percentage is ook voor andere terreinen als ‘afspiegelingscriterium’ wettelijk vastgelegd. De directe oorzakelijke relatie tussen bi-culturele matching studenten-docenten en toename studieprestaties ligt niet zo eenduidig, zo is in het vorige hoofdstuk vastgesteld. Toch kan de visuele herkenning van culturele diversiteit in onderwijsteams met 20% bi-culturele docenten zeker bijdragen aan het onderkennen en ondersteunen van de bedrijfsdoelstellingen van INHolland in het algemeen, aan de adequatere ondersteuning en begeleiding van nieuwe studentengroepen en de oriëntatie van andere 46 studenten op een multicultureler wordende beroepscontext. De projectgroep stelt daarom voor om dit vrij gangbare percentage te volgen en bij vrijkomende of nieuwe vacatures per opleiding in principe een fte-streefpercentage van 20% voor de komende drie tot vijf jaar te hanteren. Op opleidings- dan wel Schoolniveau zou men op grond van specifieke 47 relevante gegevens in het Recruitmentplan beargumenteerd hiervan tijdelijk mogen afwijken , met instemming van het CvB c.q. de domeindirecteur die het diversiteitbeleid ter zake bewaakt. Op langere termijn zou op opleidingsniveau een fte-streefpercentage gevolgd moeten worden, dat het percentage 48 volgt van de bi-culturele bevolking op het stedelijk niveau waar de opleiding zich bevindt. Hoe deden de Schools van INHolland het recent in de bevordering van multiculturele diversiteit van docenten bij nieuwe of vrijkomende vacatures? Onderstaande matrix geeft de meest recente gegevens weer die in het kader van dit onderzoek konden worden geïnventariseerd.
W&S-procedures & culturele diversiteit – 2006 School
Functie
ingekomen sollicitaties
bi-culturele sollicitaties
Resultaat
School of Economics Rotterdam
Docent:
Leisure
12
1
Interculturele communicatie
22
4
Autochtone kandidaat aangenomen Bi-culturele kandidaat
Bijzonderheden
Chinees
44
Bron: Talenten op het Spoor, SSWN, 2008. In de Concessiewet van 1999, waarin staat dat 20 % van de televisiezendtijd gebruikt moet worden voor zogenaamde ‘minderhedenprogramma’s’ is voor de publieke omroep dit als wettelijk minimum vastgelegd. Ook het ministerie van Onderwijs Cultuur en Wetenschap, dat verantwoordelijk was voor deze wet, meent dus dat een dergelijk percentage een goede afspiegeling van de maatschappij betreft. 46 De onderzoekers van de School of Social Work Noord46, belast met de opdracht aanbevelingen te doen voor meer diversiteit bij docenten nam dit streefpercentage over voor de locaties Amsterdam en Utrecht. Voor de beoogde effecten werden alleen de docenten meegeteld met 0,5 fte aanstelling of groter: men moet immers voldoende zichtbaar aanwezig zijn om door bi-culturele studenten gezien te kunnen worden. Op basis daarvan formuleerde de projectgroep voor Amsterdam en Utrecht een aanstelling op termijn respectievelijk van minimaal 4 bi-culturele docenten en 2 bi-culturele docenten. Bron: Talenten op het Spoor, SSWN, 2008. 47 Bijvoorbeeld bij verplichte herplaatsingen voor werknemers van opgeheven vestigingen die een vast arbeidscontract hebben. 48 Voor wie zich zelf realiseert dat over 10 jaar 50% van de jongeren in de grote steden een bi-culturele achtergrond hebben, kunnen deze streefpercentages voor fte-streefpercentages als nog (te ) conservatief overkomen. 45
16 1 oktober 2009
aangenomen
School of Communication and Media Rotterdam School of Agriculture School of Law
Docent:
Crossmediale communicatie Milieukunde
6
1
3
0
1
1
Nog niemand aangenomen
Bewegingsonderwijs
7
0
Engels
13
4
Autochtoon aangenomen Nog niemand aangenomen
Docent: Privaat recht
School of Education Rotterdam
Nog niemand aangenomen Nog niemand aangenomen
Docent:
Bron: HRM Sörensen, Grummel
Uit bovenstaande matrix blijkt dat er niet veel bi-culturele kandidaten reageren op vacatures binnen INHolland. Onder andere heeft dit te maken met de wijze van werving, onder meer omdat de hogeschool de vacatures maar op een beperkt aantal websites publiceert. Dit zijn sites die niet in eerste instantie bezocht worden door potentiële kandidaten met een bi- of multiculturele achtergrond. De projectgroep stelt daarom voor dat ook andere zoekkanalen, die vaker bezocht worden door de doelgroep of van wie zij sneller via-via vernemen, bij de werving voortaan worden benut. Ook andere instanties en zoekkanalen kunnen worden ingeschakeld om een grotere instroom van bi-culturele kandidaten bij de werving te bevorderen (zie IV.). Wel moet beseft worden dat de aanwezigheid van competenties en oriëntaties die voorheen vrij automatisch uit een reactie op een werving via traditionele zoekkanalen voor de kandidaat werden afgeleid ( het lezen van een kwaliteitskrant bijvoorbeeld) dan mogelijk op een andere wijze explicieter moet worden getoetst. Bi-culturele Studenten Cijfers over de aanwezigheid van bi-culturele studenten geven een indruk over de toegankelijkheid en/of aantrekkelijkheid van een opleiding voor hen. Bij relatief geringe aantallen bi-culturele studenten in een grote stad met 50% bi-culturele jongeren in die leeftijd kan hun geringe aanwezigheid immers een indicatie zijn voor ontoegankelijkheid (al of niet als gevolg van (in)directe discriminatie), maar dat hoeft niet. Zo zijn er studies of opleidingen die laag in aanzien staan bij potentiële bi-culturele studenten, zoals de agrarische opleidingen. Maar ook dat maakt een diversiteitbeleid, inclusief de bevordering van bi-culturaliteit in docententeams, niet overbodig. Integendeel zelfs in dit concrete geval, wat blijkt uit het advies uit 2009 aan beide Kamers van de Staten-Generaal:”Een absolute voorwaarde voor het realiseren van de ambities en innovatie-opgaven van het groene domein is de beschikbaarheid van voldoende en goed opgeleide mensen. Het groene domein kan hierbij niet om de 49 multiculturele samenleving heen.” Ook in die sector blijkt gericht beleid om instroom en doorstoom van bi-culturele leerlingen te bevorderen niet vanzelfsprekend: “Slechts 7 procent van de WOopleidingen en 17 procent van de HBO-opleidingen (groen en regulier) voert een dergelijk specifiek beleid. Facultaire of instellingsbrede maatregelen voor allochtone studenten zijn (als ze er al zijn) 50 zelden opgenomen in het opleidingsbeleid.“ Deze uitweiding illustreert afdoende dat waar zelfs biculturele studenten kennelijk uit zichzelf weinig belangstelling voor de studie lijken te hebben, de sector en dus de opleidingen zich echt niet kunnen permitteren hen er niet voor te gaan interesseren. Dat vragen immers de ontwikkelingen in de sector groen en de sterke verkleuring van studenten en de arbeidsmarkt. Dus ook voor deze sector, School en opleidingen, kan een culturele diversiteit van docenten een nuttige bijdrage leveren om in de behoeften van de samenleving te voorzien en om als School te kunnen blijven voortbestaan.
49
Kleur bekennen - Advies over de noodzaak van culturele diversiteit in het groene onderwijs en op de groene arbeidsmarkt, Publicatie Raad voor het Landelijk Gebied , RLG 09/1, februari 2009, p.13 50 Kleur bekennen, etc, p. 23
17 1 oktober 2009
Cijfers van bi-culturele studenten per opleiding en per stad zijn dus nuttig. Beschikt INHolland over deze gegevens? Bij de afdeling Studentzaken van de hogeschool worden deze gegevens niet meer geregistreerd. Op het inschrijvingsformulier kon tot vorig jaar door de studenten zelf worden aangegeven of een of meer van hun ouders geboren was in het buitenland, waardoor op basis van vrijwillige deelname een beeld kon worden gevormd van het aantal niet-westerse allochtone studenten. Deze optie is helaas niet meer meegenomen in de nieuwe aanmeldingsprocedure via Studielink per 51 2009. Dat verbaast omdat het hier toch om nuttige gegevens gaat voor een speerpunt van beleid. De afdeling Beleid, Kwaliteit & Institutional Research van OKR gaf op 16 mei 2008 een rapport uit met kwantitatieve gegevens. Het biedt inzicht in de in-, door- en uitstroom van niet-westerse studenten, van zowel autochtonen als van (niet-) westerse allochtone studenten, met bovendien specificaties voor de studenten van Antilliaanse, Marokkaanse, Surinaamse en Turkse bi-culturele herkomst. Dit instrument stelt de hogeschool in staat om de effecten van de ingezette instrumenten voor het diversiteitbeleid te evalueren en het beleid zo nodig aan te passen. Ook de dienst M&C Marktonderzoek & Analyse van INHolland benut, gevraagd of ongevraagd, mogelijkheden om meer cijfermatig inzicht te verschaffen, het zij via algemene bronnen zoals CBS, HBO Raad en Gemeentelijke cijfers, hetzij door inventief 52 eigen onderzoek op basis van de beperkte bij INHolland geregistreerde gegevens. Op stedelijk niveau zijn cijfers van deelnemende bi-culturele studenten beschikbaar, maar deze blijken niet uitgesplitst naar opleiding, terwijl op het opleidingsniveau meer diversiteit zou moeten worden gerealiseerd als het gaat om de bevordering van instroom, doorstroom, binden en boeien van studenten, en uitstroom c.q. studierendement. Dergelijke gegevens zouden jaarlijks beschikbaar moeten komen om de inzet van beleidsinstrumenten voor diversiteit op hun noodzaak en /of effectiviteit te kunnen beoordelen. Cultural Inclusiveness Cultural Inclusiveness is een begrip dat zich als overkoepelend concept goed laat gebruiken om op allerlei terreinen beleid voor diversiteit gestalte te geven. Bij een opleiding of hogeschool die culturally inclusive is, is een situatie gerealiseerd waarin alle aanwezige culturen tot hun recht komen, met een klimaat waarin alle leerlingen zich thuis voelen en met optimale leervoorwaarden voor alle leerlingen. Dit streven tot wederzijdse aanpassing komt tot uitdrukking in alle aspecten van het schoolbeleid, zoals in de organisatie en de voorzieningen, de onderwijsinhoud en –didactiek, de samenstelling van het 53 personeel en dergelijke. Inclusief opleiden houdt in dat diversiteit in de breedste zin ondersteund en benaderd wordt. Inclusieve scholen honoreren het fundamentele recht van leerlingen op een individuele, culturele en op hun ontwikkeling toegesneden opleiding en elimineren vormen van sociale 54 uitsluiting c.q. marginalisering (UNESCO, 1997, 2000). Op basis van dit uitgangspunt zijn centrale kenmerken van inclusie afgeleid (zie bijlage 4: UNESCO-kenmerken).Door onderzoek in de Verenigde Staten is aangetoond dat inclusiviteit realiseren in het onderwijs effectief is voor de professionele en 55 sociale ontwikkeling van alle studenten. Veel van de beperkte aparte voorzieningen die wij hier en daar voorstellen om bi-culturele docenten te ondersteunen in hun werkzaamheden zijn momenteel nodig wegens het ontbreken van die cultural inclusiveness. De bi-culturele nieuwkomers in nog nauwelijks verkleurde teams – en daar zijn er veel van binnen INHolland – hebben als dubbele buitenstaanders een lastige job waar zij extra in moeten kunnen worden ondersteund. Het is echter wel aannemelijk dat bij het realiseren van 20% fte aan biculturaliteit of meer in docententeams die belemmeringen, het zich extra moeten bewijzen en 51 Vanaf februari 2009 registreert INHolland geen gegevens meer over de etniciteit van studenten. N.B. Met ingang 2009-2010 wordt dit weer op vrijwillige basis geregistreerd bij de inschrijving van studenten via Studielink. ( 30 januari 2010). 52 Ter ondersteuning van de projectgroep konden door M&C twee rapporten worden geleverd met statistische gegevens. 53 Edu Dumasy noemde dit indertijd een ‘transculturele school’ ( Omgaan met Culturele verschillen, 1999) en lichtte dit als volgt toe: “Aandacht voor zaken als zelfstandigheid, motivatie, zelfvertrouwen ( vanuit een veilig klimaat en respect voor verschillen) en de bereidheid tot wederzijdse aanpassing worden in een transculturele school gezien als cruciale voorwaarden om de identiteitsontwikkeling goed te laten verlopen. Een leerling zal zich enerzijds moeten aanpassen aan een reeks belangrijke culturele kernvaardigheden zoals de taal en sociale omgangsvormen (zie 2.2). Anderzijds zullen de leerlingen gestimuleerd moeten worden om datgene wat ze vanuit de eigen culturele achtergrond belangrijk vinden te koesteren. De school probeert dus de integratie in de samenleving te bevorderen door het stimuleren van een transculturele identiteitsontwikkeling. Als dit slaagt, zullen leerlingen en docenten zich ontwikkelen tot persoonlijkheden die in staat zijn om te gaan met cultuurverschillen en – overeenkomsten.” 54 Kugelmass, Judy W., The Inclusive School – Sustaining Equity and Standards, London/New York 2004. 55 ‘A comparative review of school programs in the United States where curricular innovations, school organization, and classroom structures were designed to accommodate diversity in learning and behavior among children with special educational needs demonstrates the effectiveness of this kind of school for the academic achievement and social development of all students ( Manset & Semmel, 1997).’ Kugelmass, Ch. 1.
18 1 oktober 2009
dergelijke, langzamerhand verdwenen zijn, waardoor die extra maatregelen overbodig zijn. Al zullen de nieuwe docenten, bi-cultureel of niet, altijd wel bij aanvang effectief moeten worden geïntroduceerd en goed moeten worden begeleid, als men ze voor de organisatie wil behouden. Bij de implementatie van dit beleid is het ook van belang om expliciet op opleidingsniveau en opleidingsbreed aandacht te besteden aan de vormen waarin discriminatie zich kan voordoen. Kennis 56 57 en inzicht in directe/primaire , indirecte/secundaire discriminatie, in manifestaties van bewuste en onbewuste vormen ervan kan als onderdeel van bevordering van ‘cultural awareness’ iedereen bewuster maken van zijn of haar handelen en bijdragen aan cultural inclusiveness. Gebrek intern aan 58 transparantie daarover kan funest uitwerken, zo is recent wel gebleken. Discriminatie door of jegens studenten, docenten en medewerkers is voor ieder lid van de organisatie te allen tijde verboden en godsdienstige, levensbeschouwelijke of de eigen persoonlijke emancipatorische ontwikkelingen mogen binnen INHolland dan ook nimmer een vrijbrief zijn om te doen wat de Grondwet in artikel 1 verbiedt. Duidelijkheid en transparantie over voorgaande factoren verminderen de kans op marginalisering en vertrek van bi-culturele docenten. Het neemt een storende factor weg die binden en boeien van hen in de weg kan staan. Bij die trainingen over ‘cultural awareness’ moet ook maatwerk worden geleverd, gezien de soms specifieke problemen. Bijvoorbeeld bij oudere docenten voor wie hun verworven en soms zwaar bevochten emancipatie en identiteit (o.m. gender, seksuele oriëntatie) een belemmering kan vormen in de omgang met traditioneler aandoende vormen van identiteit onder hun (bi-culturele) studenten. In combinatie met veel dienstjaren, het onderwijs altijd op een bepaalde wijze te hebben aangepakt, kan dit een complex van variabelen brengen die de ontwikkeling van interculturele competenties en/of een soepele constructieve omgang in multicultureel teamverband in de weg staan. Een focus op kennis van en omgang met invloeden uit andere culturen is belangrijk, maar in het onderwijs gaat het ook om aandacht gericht op de (ontwikkelende beroeps-) identiteit van de individuele student en niet alleen of primair om de etniciteit van de ander. Conclusie De studentenpopulatie is op de locaties Rotterdam, Den Haag en Amsterdam/Diemen wel sterk bicultureel van samenstelling, al kan hun aanwezigheid per School of opleiding in de steden sterk variëren. De laatste jaren is hun deelname aan het hoger onderwijs toegenomen en de verwachting is dat deze trend zich zal voortzetten. Dit gezien de landelijke demografische gegevens over bi-culturele inwoners in de grote steden, maar ook vanwege de noodzaak om actiever HBO-studenten onder hen te werven om aan de behoeften aan hoger opgeleiden in Nederland te kunnen voldoen. In Amsterdam, Den Haag en Rotterdam zal de bi-culturele jongerenpopulatie de komende 10 jaar sterk toenemen, waardoor het potentieel aan bi-culturele HBO-studenten groeit. Die zullen, als de trend zich voortzet, hun weg naar het hogere onderwijs steeds beter weten te vinden. Ook dit maakt de noodzaak van multiculturele onderwijsteams met de inzet van bi-culturele docenten duidelijk: als docenten met oog voor hun specifieke studiebelemmeringen en studiestimuli, als deskundige onderwijsvernieuwers vanuit een andere bril voor verrijking van curricula voor de verkleurende samenleving en beroepspraktijk, als coachers die daar sneller feeling mee hebben, en als zichtbare aanwezigen die ‘en passant’ duidelijk maken dat het hoger onderwijs ook voor bi-culturele studenten ‘the place to be’ is. Op docentniveau is de diversiteit, met uitzondering van de School of Economics Den Haag en de School of Social Work Zuid (18% bi-culturele docenten), nog nauwelijks van de grond gekomen. Als we ervan uit mogen gaan dat de opbouw van het docententeam van de Unit Agriculture, de School of Communication, Media and Music, de School of Economics Rotterdam, de School of Social Work Noord representatief voor de opbouw van de docententeams binnen INHolland is, kunnen we concluderen dat het aandeel van bi-culturele docenten binnen INHolland de 20% fte als ftestreefpercentage bij lange na nog niet haalt. In het volgende hoofdstuk doen wij voorstellen om daar binnen 3-5 jaar flink wat aan te gaan doen.
56
Onderscheid maken op een waarneembaar kenmerk en aan dat kenmerk negatieve of schadelijke consequenties verbinden. Bijvoorbeeld het niet serieus nemen van een sollicitant omdat hij of zij bi-cultureel is of omdat hij of zij respectievelijk een man of vrouw is etc. 57 Onderscheid maken naar een kennelijk neutraal of zakelijk kenmerk waarbij dat kenmerk sterk positief correleert met sekse of bi-culturaliteit en tot gevolg heeft dat allen of de meesten in deze groep op voorhand negatief behandeld c.q. uitgesloten worden. 58 Deze les kan getrokken worden uit de ervaringen bij de Haagse Hogeschool: Onderzoek naar discriminatie bij de Haagse Hogeschool, De Beuk organisatieadvies, 27 april 2009.
19 1 oktober 2009
4 Acties en instrumenten bevordering diversiteit
docentenkorps Beleidvoorstellen bevordering Diversiteit Docentenkorps INHolland •
• • •
Bij INHolland zijn bi-culturele docenten niet sterk aanwezig op de Schools en opleidingen al zijn er ook inspirerende gunstige uitzonderingen: School of Social Work Zuid ( 18,1% fte), Schools of Economics Den Haag (18% fte) en Rotterdam (13% fte), terwijl in de populatie in de grote steden sterk verkleurt 59 (Amsterdam 34%; Den Haag 33%, Rotterdam 36%) en terwijl de percentages bi-culturele studenten aanzienlijk zijn ( Amsterdam 37%, Den Haag 27%, Diemen 33%, Rotterdam 44%) en nog zullen toenemen. De afgelopen jaren zijn er nauwelijks bi-culturele docenten aangesteld; bovendien solliciteerden opvallend weinig mensen met een bi-culturele achtergrond naar een baan als docent bij INHolland. Binnen 10 jaar tijd zal in de grote steden in de Randstad 50% van de jongeren bi-cultureel zijn. Het CvB van INHolland ondertekende begin 2009 het Charter Talent naar de Top en besloot op 20 augustus 2009 het beleid ten aanzien bi-culturelen te willen koppelen aan dit voornemen om het aantal vrouwen op leidinggevende en hogere posities te verhogen (streefpercentages 50-50% i.p.v. 35-65%). De HRM-adviseurs krijgen hierbij een belangrijke rol.
Als wij als hogeschool het hoofd boven water willen houden (het aantrekken van grote aantallen studenten) en goed onderwijs willen bieden, ook aan studenten met een (deels) andere culturele achtergrond en oriëntatie, dan zullen wij moeten inzetten op een hogeschool die zich kenmerkt door cultural inclusiveness. Dat houdt in dat ook de studenten van bi-culturele achtergrond zich herkennen in de hogeschool, elementen van hun achtergrond herkennen in onderwijsaanbod (inhoud en didactiek) en het personeelsbestand als een afspiegeling ervaren van de stedelijke samenleving waarvan zij zelf deel uitmaken. Dat brengt voor INHolland multiculturele onderwijsteams in beeld. Vanuit dit concept bezien is de opdracht aan de projectgroep HRM: Diversiteit Docenten een belangrijk facet van het realiseren van cultural inclusiveness. Immers multiculturele onderwijsteams en daardoor ook van bi-culturele docenten onderwijs en begeleiding krijgen, dragen bij aan de gewenste cultural inclusiveness, zorgen ervoor dat ook studenten met een (deels) andere culturele oriëntatie dan de autochtone studenten zich ook beter gaan herkennen in de studie-omgeving, studie-inhoud en didactiek, waardoor het gevoel van een buitenstaander te zijn (met marginalisering en vertrek tot gevolg) voorkomen wordt. INHolland wordt op die wijze integraal aantrekkelijk voor de groeiende potentiële bi-culturele studenten en leidt ook de andere studenten beter op vanwege de noodzaak en aandacht voor de ontwikkeling van interculturele competenties. Conceptuele onderbouwing vindt plaats vanuit het begrip cultural inclusiveness als een noodzakelijke voorwaarde om INHolland ook als ‘business’ op de concurrerende markten van opleidingen en hogescholen in de komende jaren te laten slagen (= business case). Andere relevante begrippen en instrumenten zijn ftestreefpercentages, voorkeursbehandeling, noodzaak van operationalisering van de toegevoegde waarde van biculturele docenten als proces en als middel om de angels uit fte-streefpercentages en vermeende voorkeursbehandeling te halen. Als men immers inziet welke toegevoegde waarde bi-/multiculturele docenten kunnen brengen voor multiculturele onderwijsteams, worden die kenmerken functierelevant en kunnen zij in concrete gevallen heel goed ‘de betere’ kandidaten zijn voor de functie, die men zeker in huis moet hebben om goed onderwijs te kunnen bieden. Bij de werving geldt daarom de slogan: Genoeg is genoeg (men voldoet aan de functievereisten), en zelfs beter! (men voegt immers de nieuwe competenties toe waar INHolland om verlegen zit). Dus: selectiebeleid met bi-culturaliteit als plus bij gebleken geschiktheid. Het advies geeft vorm aan een integraal beleid (incl. bevordering van cultural awareness in de bedrijfscultuur, inzicht in de toegevoegde waarde van biculturaliteit, betere werving, selectie met fte-streefpercentages uitgaande van een Recruitmentplan ( = onderdeel Strategisch Personeelsplan), betere begeleiding en resultaatgericht beoordelen directie en MT op het realiseren van de doelstellingen van diversiteit) als noodzakelijke voorwaarde voor meer multicultural inclusiveness van de opleidingen van INHolland.
59
Atlas voor gemeenten 2008.
20 1 oktober 2009
RUBRICERING VOORSTELLEN NAAR AANGRIJPINGSPUNT MAATREGELEN In de bijlagen, waar naar verwezen wordt, treft men vaak zeer concrete suggesties aan om de voorgestelde maatregelen gestalte te geven; voor de overzichtelijkheid bleven deze uit de rubrieken.
1
Multiculturele onderwijsteams: afspiegeling multiculturele populatie 1.1 ‘Genoeg is genoeg, en zelfs beter’-regel en fte-streefpercentages Wij stellen voor om bij sollicitaties met ook bi-culturele sollicitanten bij de selectie de volgende beleidsregel te hanteren: indien de kandidaat geschikt is voor de functie (d.w.z. de capaciteiten heeft in overeenstemming met de functieomschrijving en – vereisten) geldt zijn of haar bi-culturaliteit als een doorslaggevend criterium voor aanname, ook als er overgekwalificeerde autochtone sollicitanten zijn. Toelichting: In het onderwijs moet het niveau van kwaliteit gewaarborgd zijn door het aanstellen van geschikte personen, dus dat is een basiseis waar door allen aan moet zijn voldaan. Daar moet ook duidelijkheid over bestaan. De hoger opgeleide bi-cultureel wil bovendien gekozen worden op zijn of haar kwaliteiten en competenties en niet het gevoel hebben (nog) niet volledig aan de functie-eisen te voldoen. De voorgestelde formulering komt aan deze wens tegemoet en bewaakt daarmee ook het niveau van het onderwijs. Te hoog gekwalificeerden benoemen op posities schept extra problemen: het binden en boeien van overgekwalificeerden aan de functie lukt op langere termijn niet goed, terwijl lager maar voldoende gekwalificeerden zo niet aan de bak komen. Naarmate men in staat is om de toegevoegde waarde van biculturele docenten voor de opleiding te verduidelijken, naarmate de indruk van voorkeursbehandeling verbleekt: iemand wordt dan immers aangetrokken op additionele functierelevante (gedrags)kenmerken /competenties en niet puur op het (deels) ‘anders’ zijn. Fte-streefpercentages van 20%. Wij stellen voor om voor alle opleidingen de komende 3-5 jaar een ftestreefpercentage te hanteren van 20% fte van fte’s die beschikbaar zijn voor docenten (incl. SLB’ers) per School, d.w.z. dat binnen dat tijdsbestek 20% fte’s van de docententeams op de opleiding bestaat uit biculturele docenten. Van dit percentage kan in relatie tot de reële mogelijkheden, bijzondere omstandigheden etc., beargumenteerd worden afgeweken, indien de noodzaak daarvan is aangetoond in het Recruitmentplan (zie Rubriek 2), en met toestemming van het CvB. Toelichting: Een fte-streefpercentage van 20% fte is minimaal vereist om gunstige effecten voor cultural inclusiveness te verwachten voor studenten. In relatie tot een stedelijke afspiegelingsgedachte is 20% tamelijk conservatief, want momenteel zijn in de grote steden waar INHolland haar vestigingen heeft de populaties bi-culturele Nederlanders rond de 35% en binnen 10 jaar is 50% van de jongeren daar bicultureel. 1.2 Instroombevordering, Werving & Selectie, Introductie Wij stellen voor om de instroom van bi-culturele kandidaten bij sollicitaties c.q. de opleidingen te verbeteren door het benutten van alternatieve zoekkanalen (via netwerken, bi-culturele verenigingen (studenten, ondernemers e.d.) en het inschakelen van preferred suppliers (bijvoorbeeld Colourful People, zie bijlage 2 voor hun aanpak) en door het instellen van een INHollandbrede transferunit instroombevordering bi-culturele docenten i.s.m. bijvoorbeeld DIV.-management, en door alternatieve netwerken en trajecten te benutten, alternatieve bronnen aan te spreken ( zie bijlage 1.2.1 voor een nadere specificatie van de mogelijkheden). Wij stellen voor om drempels voor belangstelling bij bi-culturele sollicitanten weg te nemen door de al bestaande voorzieningen bij INHolland die bijdragen aan cultural inclusiveness meer zichtbaar te maken bij de werving (in advertenties, promotiemateriaal e.d.) en de status en voordelen van de functie van docent in het HBO bij INHolland sterker te belichten. (zie bijlage 1.2.1 voor een nadere specificatie van de mogelijkheden). Toelichting: Een aantal zaken is al zo vanzelfsprekend aanwezig op INHolland-vestigingen, zodat autochtone medewerkers zich niet realiseren dat het extern zichtbaar maken daarvan, waargenomen drempels bij bi-culturele sollicitanten weg kan nemen en/of extra aantrekkelijkheid als werkgever kan tonen en/of verhogen. Wij stellen voor de selectiemethodieken en samenstelling commissies door diverse maatregelen te verbeteren: vooraf onderlinge afstemming over de beelden over de ideale kandidaat op basis van het functieprofiel, bi-culturaliteit als pluspunt – ‘Genoeg is genoeg en zelfs beter’, bi-culturele afspiegeling in de samenstelling selectiecommissie als vorm van cultural inclusiveness, ook om misinterpretaties en stereotype beeldvorming c.q beoordeling te voorkomen e.d. (zie bijlage 1.2.1 voor een nadere specificatie van de mogelijkheden). Naast selectie op geschiktheid wordt geselecteerd op inzetbare multiculturele competenties incl. op respect voor de eigen identiteit van student en collega’s en non-discriminatie, in woord en gebaar.
21 1 oktober 2009
Wij stellen voor om de introductie van de bi-culturele docent te verbeteren, door in het bestaande introductieprogramma deels ook een aangepast onderdeel op te nemen voor kennismaking met collegamentor/sparring partner, en om voor hen apart aandacht te besteden aan processen van inclusie en uitsluiting e.d. op de wijze waarop zij daar in het bijzonder mee te maken kunnen krijgen. (zie bijlage 1.2.1 voor een nadere specificatie van de mogelijkheden). 1.3 Begeleiding, binden, boeien en loopbaanontwikkeling Wij stellen voor dat elke nieuwe docent een collega-mentor/ sparring partner krijgt aangewezen voor de duur van een jaar, die als vraagbaak en begeleider functioneert. Daarnaast worden bovenschoolse intervisietrajecten georganiseerd voor bi-culturele docenten onder verantwoordelijkheid van HRM i.s.m. de Schools, die daartoe kennis en vaardigheden ontwikkelt of extern betrekt. (zie bijlage 1.2.1 voor een nadere specificatie van de mogelijkheden). Bij respectloos en rolondermijnend gedrag van studenten/docenten/management ten opzichte van docenten moet met lik-op-stuk-beleid jegens hen worden opgetreden, volgens (vastgestelde) gedragscode . Na 3 maanden van indiensttreding wordt de docent uitgenodigd voor een evaluatiegesprek met de leidinggevende en een HRM-adviseur. Wij stellen voor om bij PCM-gesprekken met bi-culturele medewerkers ook een eventuele loopbaanontwikkeling naar managementfuncties nadrukkelijk aan de orde te stellen, omdat hier de instroom naar de kweekvijver met bi-culturele high-potentials ( en andere doelgroepen) begint. In aansluiting hierop stellen wij voor om een kweekvijver op INHollandniveau te vormen met bi-culturele high potentials voor management-functies. M.n. geldt dat met het oog op staf- en beleidsfuncties (zie volgende matrix 2.8). Wij stellen voor dat de HRM-functionaris van de School/dienst/het domein standaard een exit-interview houdt met vertrekkende bi-culturele docenten; schriftelijke rapportage maakt de redenen van vertrek duidelijk.
2
Directie en MT: resultaatgericht beoordelen van bevorderen diversiteit 2.1 Aansturing op integrale aanpak van beleid en resultaten Wij stellen voor door middel van integraal beleid multiculturele diversiteit en daarmee de ontwikkeling naar multiculturele onderwijsteams te bevorderen, d.w.z. door zowel de maatregelen voor instroom, werving en selectie, binden en boeien van bi-culturele docenten uit te voeren, als maatregelen te treffen die in de werkcontext op opleidingsniveau cultural inclusiveness bevorderen. Het eerste lukt niet goed zonder tegelijkertijd ook de navolgende maatregelen, op en vanuit andere niveaus, te realiseren. 2.2 Operationaliseren toegevoegde waarde bi-culturaliteit Wij stellen voor dat op Schoolniveau voor de opleidingen per 1 februari 2010 de toegevoegde waarde van bi-culturele docenten in een notitie is aangegeven in relatie tot onderwijs (inhoud, methodiek), studenten en collega’s, en werkveld afgestudeerden. Die operationalisering maakt duidelijk waarvoor we de biculturele docenten ook echt nodig hebben om ons werk als opleiders van INHolland beter te kunnen doen. En welke kansen men laat liggen als men dit potentieel niet benut. Dit maakt de toegevoegde waarde functierelevant waardoor - als deze veronderstelde eigenschappen ook feitelijk aanwezig zijn bij de bi-culturele sollicitant - er van het geven van een voorkeursbehandeling ook geen sprake meer is. 2.3 Werving bi-culturele docenten: Recruitmentplan Wij stellen voor dat per 1 februari 2010 ieder School voor zijn opleidingen een Recruitmentplan heeft opgesteld voor het aantrekken van bi-culturele docenten en het behalen van de fte-streefpercentages (zie bijlage 3 voor een voorbeeld van de Asheville City School, USA). Het Recruitmentplan geeft op basis van beschikbare (arbeidsmarkt) gegevens inzicht in de wijze waarop de School de beleidsdoelstelling van 20% fte bi-culturele docenten per opleiding in de komende 3-5 jaren realiseert. Uit een gebrek aan voldoende beschikbare bi-culturele kandidaten op de arbeidsmarkt kan ook de noodzaak voor een traineetraject à la Nieuw Goud worden afgeleid. Werving bi-culturele docenten: Contractuele afspraken met locale Wervingbureaus Wij stellen voor om vanuit INHOlland per locatie met een of meer wervingbureaus bindende afspraken te maken voor het aanleveren van geschikte bi-culturele kandidaten door docent- en SLB-functies aan de opleidingen op de locatie. 2.4 Planning en Control beleid diversiteit (fte-streefpercentages en cultural inclusiveness) Wij stellen voor om directeuren en managers per School c.q. opleiding resultaatgericht te beoordelen op
22 1 oktober 2009
het realiseren van de doelstelling voor diversiteit c.q. fte-streefpercentages (mede op basis van de vervangings- en uitbreidingsvraag docenten binnen de opleidingen) en de vorming van multiculturele onderwijsteams, en op het bevorderen van cultural inclusiveness binnen de opleiding(en). Ftestreefpercentages en behaalde resultaten worden opgenomen in het managementcontract van de directeur, in triaalrapportages, waarmee het ook onderdeel van gesprek is tussen CvB en directeur (planning en controlcyclus). Op opleidingsniveau is het onderwerp van gesprek tussen directeur en (opleidings)manager. Behaalde resultaten worden met een bonus beloond. De diversiteitdoelstellingen worden doorvertaald naar het Personeelsplan op School, opleiding- en Dienstniveau waardoor dit bij alle geledingen bekend is en men er vertrouwd mee raakt. 2.5 Ondersteuning MT, onderwijzend en niet-onderwijzend personeel Wij stellen voor om in 2009-2010 Directie, MT en HRM trainingen te geven voor het managen van multiculturele diversiteit, de begeleiding van multiculturele onderwijsteams, inclusief ‘tools’ waarmee aan het bevorderen van cultural inclusiveness op opleidingsniveau effectief vorm kan worden gegeven. Wij stellen voor om trainingen in cultural awareness aan te bieden (met ook expliciete aandacht voor de diverse gedaantes van discriminatie (primaire, secundaire, bewuste en onbewuste) aan de overige medewerkers van de School, mogelijk in samenwerking met bi-culturele collega’s, om inzicht te verwerven in de mogelijkheden van cultural inclusiveness in het onderwijs (inhoud, vorm; ruimte voor verschillen en waardering daarvan), maar ook als een noodzakelijke randvoorwaarde voor een duurzame verkleuring van het docentenkorps. Hiervoor kan aansluiting worden gezocht bij het relevante aanbod in het kader van de G4/G5-gelden. 2.6 PCM en bevordering Interculturele competentie Wij stellen voor om ‘Interculturele competentie’ standaard voor alle functies in de competentiebibliotheek op te nemen en bij IPOP-gesprekken en beoordelingen te betrekken. 2.7 Fte-streefpercentages voor Directie en managementniveaus Wij stellen voor om ook voor de verschillende managementniveaus( directeur, manager 1 en 2) ftestreefpercentages voor bi-culturele medewerkers vast te stellen, onder meer om adequater vorm te geven aan het bevorderen van cultural inclusiveness, de vorming van multiculturele onderwijsteams c.q. de duurzame verkleuring van het docentenkorps. 2.8 Kweekvijver ook met bi-culturele high potentials management Wij stellen de vorming voor van een kweekvijver op INHolland-niveau met onder meer bi-culturele high potentials voor management- en beleidsfuncties (aangepast Hipo-traject). Selectie op basis van ontwikkelingsassessment vindt plaats voor de doelgroepen die zich traditioneel voor die functies, of stafof beleidsfuncties, zich niet of nauwelijks binnen INHolland blijken te positioneren. Beleidsmatig moet dit verankerd worden door de verplichting deze kandidaten standaard uit te nodigen bij vacatures op beleids, management-/directieniveau, waarbij bij gebleken geschiktheid de selectieregel ‘Genoeg is genoeg, en zelfs beter’ geldt. 2.9 Onderzoek c.q. bedrijfsscan Schools en opleidingen Wij stellen voor dat Schools en opleidingen een bedrijfsscan uit te voeren naar aspecten van werk, wijze van aansturing en organisatie en bedrijfscultuur die specifieke verschillen brengen voor bi-culturele medewerkers. Op basis daarvan worden effect-neutraliserende maatregelen getroffen – relevante gegevens worden verwerkt in het algemene en additionele introductieprogramma nieuwe medewerkers en trainingen cultural awareness voor de opleidingen. We bevelen aan om bijvoorbeeld aansluiting te zoeken bij onderzoek en expertise van dr. H.G. Siebers (Universiteit van Tilburg). Zie bijlage 8 voor een opzet van een dergelijk Hogeschoolbreed onderzoek/ bedrijfscan. 2.10 Klankbordgroep docenten Diversiteit Instelling expertisegroep docenten Diversiteit op een schooloverstijgend niveau; deelnemers, deels afkomstig uit het Docentenpanel Diversiteit, worden hier voor gefaciliteerd. Taak: volgen van de ontwikkelingen traject, aandragen van suggesties; frequentie bijeenkomsten 3-4 per jaar.
23 1 oktober 2009
5 Good practices binnen en buiten INHolland De projectgroep kreeg ook als opdracht ‘good practices’ en relevante initiatieven in kaart te brengen, zowel binnen als buiten INHolland. Daartoe werden contacten gezocht, gesprekken gehouden, rapporten bestuderen, symposia bezocht en verslagen gelezen over dergelijke initiatieven. Een enkel bedrijfsbezoek ging niet door omdat de betreffende woordvoerder aangaf dat de plannen daarvoor, vanwege de economische crisis, in de ‘koelkast’ waren gezet. Resultaten daarvan en de ‘Lessons learned’, voor zover bekend, kunnen goed worden benut bij de vormgeving en implementatie van het beleid gericht op bevordering van culturele diversiteit in het docentenkorps en de organisatie in het algemeen. 5.1
Relevant personeelsbeleid Diversiteit INHolland
De projectgroep had eveneens de opdracht het huidige relevante personeelsbeleid van INHolland op het gebied van diversiteit te inventariseren en een analyse te geven van de knelpunten bij de werving en selectie en het binden en boeien van bi-culturele docenten. INHolland heeft geen vastgesteld centraal HRM-beleid op het gebied van diversiteit. Iedere School of dienst voert de intenties op het terrein van diversiteit naar eigen goeddunken uit. Bij de werving en selectie houdt men zich wel aan de NVP-code – het enige formele document over werving en selectie op de HRM-site -, maar daarin wordt niets aangegeven over diversiteit. Ondanks het gebrek aan centrale aansturing vanuit HRM hebben enkele Schools wel ervaring opgedaan met diversiteit en bi-culturele docenten. Dat geldt voor onder meer de School of Communication, Media and Music, de School of Economics, de Schools of Social Work in Noord en Zuid. Lessons learned: Knelpunten bij de werving en selectie bleken uit het onderzoek ‘Talenten op het Spoor’ bij de School of Social Work Noord. Die liggen op het terrein van de presentatie van de instelling als een cultural inclusive instelling in de advertentie, de drempel naar het HBO (imago van werkinhoud, arbeidsvoorwaarden en –omstandigheden), de zoekkanalen die men voor de werving benut, en het selectiegesprek. Voorts zijn er knelpunten bij de introductie en begeleiding gedurende een tijd na de aanstelling als docent, het binden en boeien van de bi-culturele docenten en hun loopbaanontwikkelingen.
5.2
Binnen INHolland
1. Project School of Economics Amsterdam/Diemen 2006-2008 Naam: Traineesship bi-culturele onderwijsassistenten In het kader van het diversiteitbeleid van de School kregen enkele bi-culturele studenten van de school de mogelijkheid om (na sollicitatie) geplaatst te worden op de functie van onderwijsassistent om op deze manier succesvol door te stromen naar de functie van docent. Acht studenten zijn op deze manier geplaatst en hebben met veel enthousiasme taken op zich genomen. Op dit moment werken er van die groep nog twee, die inmiddels een docentaanstelling hebben gekregen. De overige zes studenten zijn doorgestroomd naar functies buiten INHolland. Dit had onder meer te maken met een aantrekkelijker toekomstperspectief elders. Deze onderwijsassistenten vergden als beginnende docent veel begeleiding en daar was ook niet altijd de benodigde financiële ruimte voor. Het ontwikkelen van een duidelijk loopbaanperspectief voor onderwijsassistenten, ingebed in het personeelsbeleid, met een passend takenpakket, adequate begeleiding, benodigde deskundigheidsbevordering, waren elementen die door de School zijn opgepakt, maar nog niet geëffectueerd waren - o.a. vanwege onvoldoende financiële middelen - in het reguliere (personeels)beleid van de School (op het moment van vertrek van de meeste onderwijsassistenten). Lessons learned: als beginnende docent hadden de onderwijsassistenten veel begeleiding nodig, maar daar was niet altijd de tijd voor beschikbaar en/of daar waren de mogelijkheden niet toe. Volgens de initiatiefnemer van dit project had dit echter niet met de bi-culturele achtergrond van de onderwijsassistenten te maken. 24 1 oktober 2009
2. Beleid diversiteit School of Communication, Media and Music Naam: Voorkeursbehandeling W&S in Meerjarenpersoneelsplan SCMM 2008-2010 De School formuleerde, uitgaande van het INHolland-beleid voor Diversiteit en Pluriforme identiteit voor het Personeelsbeleid, het volgende: “Zoals beschreven in de bestuurlijke agenda heeft INHolland relatief veel studenten van niet-westerse komaf. Deze etnische diversiteit en pluriforme identiteit zou ook meer zichtbaar moeten zijn in het personeelsbestand. We streven er naar om aanmerkelijk meer vacatures binnen het management, het onderwijs en binnen de zgn. frontoffice in te vullen door mensen afkomstig uit niet-westerse culturen. Dit gebeurt met name door wervingskanalen in te zetten die een goed bereik hebben onder allochtonen. Bij de selectie van personeel zal, bij gelijke geschiktheid, de voorkeur uitgaan naar een allochtone medewerker. Daarnaast zal in het kader van diversiteitsbeleid ook aandacht besteed worden aan de vraag of en hoe de School allochtone medewerkers voldoende bindt. Hierin 60 wordt ook aansluiting met de bestuurlijke agenda gezocht”.
Bij de advertentie voor twee vacatures voor opleidingsmanagers werd bewust een foto van een biculturele medewerker geplaatst, maar dat mocht niet baten. Uit de beoogde groep kwamen geen geschikte sollicitaties. Naderhand heeft men via een gespecialiseerd bureau geprobeerd bi-culturele kandidaten voor deze functie aan te trekken, maar zonder resultaat. Lessons learned: Bij de SCMM wordt zwakke voorkeursbehandeling als instrument aanvaard voor het bevorderen van meer diversiteit in de functies bij het management en het onderwijs. Hoewel het beleid duidelijk is, blijken er al knelpunten te zijn voor een bi-culturele instroom bij W&S-procedures. 3. Onderzoek en beleid diversiteit School of Social Work Noord Naam: Onderzoek en aanbevelingen ‘Talenten op het Spoor’ De School of Social Work Noord (SSWN) stelde begin 2008 een projectgroep in die een onderzoeksopdracht formuleerde voor onderzoek naar instrumenten ter bevordering van meer diversiteit onder docenten. In samenwerking met Lex Helpt zijn studenten geworven om in het kader van een differentiatieminor dit onderzoek uit te voeren voor de locaties Amsterdam en Utrecht van de SSWN. Dit onderzoek kan beschouwd worden als een pilot voor de opdracht van de projectgroep HRM: Diversiteit Docenten. De resultaten van hun onderzoek werden in november 2008 opgeleverd en er volgde een afsluitende presentatie van de resultaten op een beleidsdag van Directie en 61 management begin december 2008. In de twee rapporten met onderzoeksresultaten worden voorstellen gedaan met betrekking tot werving en selectie, introductieprogramma bi-culturele docenten en begeleiding. Bovendien is op basis van een fte-streefpercentage van 20% berekend hoeveel biculturele docenten in Amsterdam en Utrecht binnen afzienbare termijn zouden moeten worden aangesteld om die gewenste ‘verkleuring’ van het docentenkorps te realiseren. Lessons learned: In Amsterdam blijken inmiddels vier bi-culturele docenten te zijn benoemd. Op de locaties Alkmaar en Haarlem ontbreken docenten met die afkomst. 4. School of Social Work Zuid Naam: Inschakeling alumni als onderwijsassistent/junior-docent De School of Social Work Zuid heeft een bi-culturele studentenpopulatie van bijna 70%. Omdat herkenbaarheid voor studenten erg belangrijk is, streeft de School ook naar bi-culturele docenten in het docententeam. Herkenbaarheid kan ontstaan door meerdere kenmerken. Daarom is het beleid niet primair gericht op bi-culturaliteit: ook leeftijd en aansluiting bij de studerende jongeren vormen de criteria bij de werving en selectie. Sinds 2008 schakelt de School daartoe afgestudeerde jongeren en/of bi-culturele alumni van de eigen opleidingen in voor onderwijstaken. Deze werden eerst aangeduid met ‘onderwijsassistenten’, maar vanaf dit jaar heten zij ‘juniordocenten’. Naast hun SLB-taken en het starten met lesgeven, krijgen ze ook een taak in het organiseren van andere activiteiten voor studenten (projectweek, schoolfeest enz.) Er zijn nu drie onderwijsassistenten (vorig jaar benoemd) en drie juniordocenten werkzaam bij de school. Twee van de drie nieuwe juniordocenten zijn Marokkaanse
60
Meerjarenpersoneelsplan SCMM 2008-2010. Advies- en Onderzoeksrapport ‘Talenten op het Spoor’, Eva Leijdekkers, Lindsey Verhage, 7 november 2008. Onderzoeksresultaten II, Scenario Onderzoek ‘Talenten op het Spoor’, Lex Helpt – Werk-leerbdrijf INHolland, Jeroen Geerts, september 2008; bijstelling 17 december 2008.
61
25 1 oktober 2009
Nederlanders. Vorig jaar werden drie autochtone juniordocenten aangetrokken die het erg goed hebben gedaan. Zij gaan nu een aanvullende didactische cursus volgen. Door de juniordocenten een aanstelling van maximaal drie jaar te geven, garandeert de School dat er steeds weer nieuwe lichtingen junioren aan de slag kunnen. Onderwijsassistenten en juniordocenten worden gecoacht door een ervaren oudere collega, die daardoor ook wat minder tijd aan lessen kan besteden (seniorenbeleid). Met dit beleid snijdt het mes aan een paar kanten: • Interne overdracht van kennis van ervaren docenten aan nieuwkomers, aangezien bij de School - als de op één na oudste van INHolland - over een paar jaar veel ervaren docenten met pensioen gaan. • Het brengt meer binding van studenten met het docententeam en de opleiding c.q. School en daardoor minder uitval, want ze herkennen ook wezenlijke aspecten van zichzelf – hun oriëntatie als jongere, hun bi-culturaliteit indien van toepassing - in de onderwijsassistenten en juniordocenten. • Het zorgt voor continuïteit van up-to-date kennis binnen de opleiding over de (veranderende) inhoud van het beroep van sociaal werker, inclusief de invloed daarop vanuit een multicultureler wordend werkveld. Lessons learned: In eerste instantie kregen de junioren uiteindelijk een contract voor onbetaalde tijd. Zo zijn zulke functies snel voor langere tijd weggegeven. Daarom is met ingang van 2009-10 besloten contracten voor niet meer dan drie jaar aan te gaan. Als er een vacature is kunnen ze eventueel als docent solliciteren, maar de aanstelling als juniordocent is dan echt voorbij. 5. INHolland Rotterdam - Schooloverstijgend Aan de Schools van INHolland op de locatie Rotterdam wordt in het kader van diversiteitbeleid teamgerichte deskundigheidsbevordering voor docenten aangeboden. Die scholing is gericht op de rolverandering en op het vergroten van de handelingsvaardigheden van docenten ten aanzien van omgaan met culturele verschillen. Voorts worden er Masterclasses, debatten rond diversiteit georganiseerd en workshops gericht op een cultuurklimaat-traject met focuspunten als burgerschap en identiteit. Voor zover mogelijk wordt hierbij ook aansluiting gezocht bij projecten, genoemd in het locatieplan.
6. G4/G5-projecten bij de Schools van INHolland In het kader van de G4/G5-subsidies zijn er middelen beschikbaar gekomen voor diversiteit. Hoewel het hier nog niet om gebleken ‘good practices’ gaat is een weergave van deze voornemens wel nuttig, mede met het oog op afstemming en het onderling delen van kennis en ervaring. Verschillende Schools hebben hiervoor projecten ingediend om de in het vooruitzicht gestelde projectgelden te kunnen besteden. Sommige van die projecten hebben een directe relatie met de opdracht c.q. adviezen en voorstellen van de projectgroep HRM: Diversiteit Docenten; door een relatie te leggen ontstaat meer samenhang en (soms) integraal beleid. Andere projecten hebben niet zo’n directe relatie in hun activiteiten. Een goede aanpak veronderstelt wel meer kennis en het explicieter maken van bestaande kennis over bi-culturele variabelen. Die kennis kan als spin off worden ingezet om adequater vorm en inhoud te geven aan de voorstellen die de projectgroep in het vorige hoofdstuk deed. Hier resumeren wij een aantal projecten met een directe relatie met HRM: Diversiteit Docenten, bijvoorbeeld omdat het docenten intercultureel competenter maakt, hun ‘cultural awareness’ doet toenemen. Dit laatste kan voor studenten maar ook voor hun bi-culturele collega docenten van belang zijn als bijdrage aan een bedrijfscultuur die ook hen weet te binden en te boeien. i.
Deskundigheidsbevordering bereik: INHolland locatie Amsterdam Het ontwikkelen van trainingsprogramma’s voor docenten op het gebied van a) taalbegeleiding, b) omgaan met (culturele) diversiteit, en c) diversiteit en studiesucces. Beoogd resultaat: per School getrainde docenten op deze drie gebieden. ii. Deskundigheidsbevordering bereik: School of Health Amsterdam Scholingstraject ‘Studiesucces en diversiteit’ voor docenten, zodat diversiteit ook als criterium voor professioneel handelen gaat gelden. 26
1 oktober 2009
iii. Begeleiding met het oog op sociale en professionele integratie bereik: School of Economics Amsterdam e In het kader van sociale en professionele integratie ontwikkelt elk cluster activiteiten in het 1 e en 2 jaar leidend tot aantoonbare participatie van de studenten in sociale en professionele netwerken. iv. Deskundigheidsbevordering bereik: School of Economics Amsterdam Trainingsprogramma CAT-vaardigheden op het gebied van didactiek voor docenten (15). Trainingsprogramma Studiesucces en diversiteit voor docententeams per cluster. Trainingsprogramma ontwikkelen voor voorlichters m.b.t. het geven van informatie over begeleiding met het oog op sociale en professionele integratie. v. Deskundigheidsbevordering bereik: School of Social Work Noord Trainingsprogramma per opleiding m.b.t. ‘Studiesucces en diversiteit’ voor docententeams.
5.3
Buiten INHolland
‘Nieuw Goud’ is de benaming voor diverse trajecten bij hogescholen waarmee beoogd wordt om meer biculturele docenten voor de klas te laten instromen en ook te behouden. De basisvorm van het project is een traineeship van afgestudeerde bi-culturele studenten van de eigen School of opleiding. De hogescholen zijn vrij om een andere naam en een andere projectvorm te kiezen. Hogescholen konden bij Zestor voor een Nieuw Goud project stimuleringsgelden aanvragen. Vijf hogescholen hebben hier de afgelopen drie jaar gebruik van gemaakt. Dat zijn de Hogeschool van Amsterdam, de Hogeschool Utrecht, Stenden, de Haagse Hogeschool en Hogeschool Leiden. In totaal zijn er 73 docenten mede dankzij het Nieuw Goud project ingestroomd. Enkele van die trajecten worden hieronder belicht. 1. Hogeschool van Amsterdam In opdracht van het College van Bestuur schreef Bep Ruting een notitie, getiteld ‘Veelkleurig Talent!’ (oktober 2004). Doel van deze notitie was om een aanzet te geven tot de vorming van hogeschoolbreed gedragen diversiteitbeleid. In haar notitie worden de volgende activiteiten genoemd om het personeel optimaal toe te rusten om de doelstellingen ten aanzien van talentontwikkeling te realiseren. • Deskundigheidsbevordering: Het gaat hierbij om het centraal aanbieden van trainingen interculturele communicatie voor docenten. • Competentiemanagement: In de competentiebibliotheek de competentie ‘interculturele communicatie’ opnemen. Deze hoort in het competentieprofiel van elke medewerker te staan. Op deze manier kan een cultuur van respect gecreëerd worden. • Werving, selectie en introductie: Hierbij gaat het om het formuleren van doelstellingen en beleid op om tot een gewenste samenstelling van het personeelsbestand te komen, ook voor wat betreft de bi-culturele achtergrond. Naderhand was zij betrokken bij het Nieuw Goud-project bij de Hogeschool van Amsterdam. 62 Op een symposium voorjaar 2009, georganiseerd door de Utrechtse Brug, gaf zij met een workshop inzicht in het verloop daarvan. Uitgangspunten bij het project waren: - start met commitment van het management, - formuleer streefcijfers, creëer draagvlak door veel (mondeling) te communiceren, besteed aandacht aan werving en binding van het personeel, - werk aan cultuurverandering, organiseer deskundigheidsbevordering, en – werk projectmatig. Lessons learned: het middenmanagement heeft het vaak druk ( accreditatie, reorganisatie, brandjes blussen etc.), dus investeer in het middenmanagement voor deze verandering. Koers op probleemgedreven verandering, d.w.z.: toon aan dat gezien de bedrijfsdoelstellingen een School
62
‘Diversiteitbeleid en Verandermanagement’, Bep Ruting, 5-3-2009.
27 1 oktober 2009
problemen gaat krijgen als zij geen werk van Diversiteit maakt en maak dat voor het Management duidelijk met informatie, bewijsmateriaal, nulmetingen en verwachte demografische ontwikkelingen. Benut de hoogst leidinggevende als ankerpunt voor het beleid. Verwelkom vragen en twijfels: geef tijd en ruimte voor veel mondelinge communicatie (schept een draagvlak), want schriftelijke media zijn zelden geschikt om belangrijke boodschappen te zenden naar doelgroepen ( die bieden: - geen gelegenheid voor het stellen van vragen, - geen mogelijkheid om onjuiste interpretaties op te vangen en bij te stellen). Mensen in onzekerheid zijn geneigd uit te gaan van het slechtste scenario en dat voedt weerstand. 2. Haagse Hogeschool Project HRM-Diversiteit. De Haagse Hogeschool verwierf in 2006 voor het ontwikkelen van het HRM Diversiteitbeleid binnen de hogeschool een subsidie uit de Stimuleringsregeling Ontwikkelingsgericht Personeelsbeleid. De projectaanvraag was gerelateerd aan de thematiek Etnische Diversiteit op de werkvloer. Het project is gestart in april 2006. In dat jaar zijn diverse activiteiten ontwikkeld om etnische diversiteit vorm te geven binnen de Haagse Hogeschool. Awareness & Inclusion waren in de activiteiten de speerpunten in de diverse interne workshops. De deelnemers bestonden uit docenten, studenten en ondersteunend personeel. Het College van Bestuur en de directeur HRM zijn continue betrokken bij de bijeenkomsten. In 2006 was het streven vooral gericht op het verhogen van de instroom van vooral docenten met een niet-westerse allochtone achtergrond. Het doel was om 50% te behalen. De Haagse Hogeschool heeft in 2006 36 hoogopgeleide niet-westerse medewerkers mogen verwelkomen. Van dit aantal zijn er 28 docenten ingestroomd. Om dit doel te bereiken is intensief contact gelegd met ruim 30 netwerken. Daarnaast zijn er bijeenkomsten georganiseerd voor verschillende doelgroepen. Awareness & Inclusion was leidend om de doelgroepen bij elkaar te brengen en met elkaar in discussie te gaan. Lessons Learned: de forse insteek op netwerken (30!) plus de insteek op ‘cultural awareness’ heeft waarschijnlijk vruchten afgeworpen voor de instroom bi-culturele sollicitanten voor dit traject. De ambitie om minimaal 50% van alle externe vacatures te laten vervullen met niet-westerse docenten werkte goed bij het/de netwerk(en). Trainingen Cultural Awareness & Inclusie bleken vruchtbare bijeenkomsten te zijn. Personeel ‘binnen houden‘ is een ander belangrijk aandachtspunt. N.B. Ook uit het recente onderzoek van een onafhankelijke commissie naar discriminatie door docenten op de Haagse Hogeschool kan informatie worden geput om trainingen van docenten en leidinggevenden adequaat en up to date te maken. Zie de inhoudelijke opmerkingen hierover bij het onderdeel Cultural Inclusiveness in hoofdstuk 3 van dit advies.
3. Hogeschool Utrecht In 2005 is binnen de Hogeschool Utrecht het projectplan Nieuw Goud Traineeship geformuleerd. Doel van dit project was om het aantal bi-culturele docenten op de HU te verhogen. Aanleiding om dit project te starten waren: o Men zag een toename van het aantal bi-culturele studenten bij de HU maar niet in het aantal bi-culturele docenten. o Men verwachtte een toename van studiesucces van bi-culturele studenten door inspirerende bi-culturele rolmodellen in hun leeromgeving. o Men wilde veelbelovende studenten kunnen laten instromen als docenten in de eigen organisatie. 10 tot 12 juniordocenten met een allochtone achtergrond zijn in het collegejaar 2005-2006 geworven om deel te nemen aan het traineeship Nieuw Goud. Voor 11 docenten is per 1 augustus 2008 een vervolgcontract (voor bepaalde dan wel onbepaalde tijd) mogelijk gebleken. Enerzijds vanuit een tevredenheid over het functioneren zowel aan de kant van de medewerker als aan de kant van de leidinggevende. Anderzijds omdat er reguliere formatieruimte beschikbaar was voor het schooljaar 2008-2009. Nieuw Goud bij de HU kende twee tranches. Bij beide tranches is het grootste deel van de trainees binnen de hogeschool aan het werk gebleven. Lessons Learned: In de tweede tranche van het Nieuw Goud project is ervoor gekozen om de looptijd te verlengen van een heel naar anderhalf jaar. Verder is ervoor gekozen om de uitvoering van de werving, selectie en begeleiding meer bij de facultaire P & O’ers te leggen. De projectleider kreeg daarom minder formatie, er werd een team met P & O’ers geformeerd. 28 1 oktober 2009
Men heeft vastgehouden aan het samenstellen van een reguliere gemengde didactische cursusgroep, de interculturele coaching voor de trainees is gecontinueerd, de training interculturele coaching voor de mentoren (van de trainees) is explicieter gecommuniceerd en van te voren besproken. Dit om een herhaling te voorkomen van de eerste tranche waarbij mentoren zich niet geïnformeerd voelden, de opkomst bij de training te laag was en de weerstand aanzienlijk. 4. Onderzoek Belastingdienst, Universiteit van Tilburg Op verzoek van de Belastingdienst deed dr. H.G. Siebers ( Universiteit van Tilburg) in 2008 onderzoek bij de Belastingdienst naar de aspecten van het werk en de organisatie die verschil uitmaken voor bi63 culturele werknemers en wat daar beleidsmatig aan kan worden gedaan. Dit bracht een aantal opvallende bevindingen. Hoewel trainingen in taal niet onbelangrijk zijn, bleek maar 17 procent van de loopbaanachterstand van minderheden te wijten aan taalachterstand. Waar taal een probleem vormde, kwam dit vooral door het wollige/onduidelijke taalgebruik van leidinggevenden waardoor het de biculturele medewerkers niet helder was wat van hen werd verwacht. Hoewel het bevorderen van positieve attitudes en wederzijds begrip nuttig kan zijn, bleken de effecten van die interventies op wat langere termijn meestal erg beperkt. Daar liggen ook niet de vaak veronderstelde ongunstige verschillen. Bij belangrijke werkgerelateerde attitudes en percepties scoorden de bi-culturele werknemers gelijk of zelfs hoger dan hun autochtone collega’s (loyaliteit, identificatie met bedrijf). Die positievere attitudes van bi-culturele werknemers bij de Belastingdienst bleken ernstige vormen van marginalisering, uitsluiting en discriminatie echter niet te kunnen voorkomen. Dat bleek onder meer uit een grote mate van ongelijkheid in loopbaanontwikkeling ten nadele van medewerkers uit 64 minderheden: op gelijke functies konden de beloningen voor bi-culturelen aanzienlijk minder zijn. Naast de beperkte invloed van taalachterstand (17%) bleken twee factoren de belangrijkste oorzaken van ongelijke behandeling bij de dienst: 1) een doorwerking op de werkvloer van een vijandige houding naar bi-culturelen, gevoed door de media en politiek (40%), en 2) diverse organisatiefactoren bij de belastingdienst die onbedoeld een ongunstig verschil maken voor bi-culturele medewerkers (onder meer bij beoordelingen en promotie). Concrete aanbevelingen lagen op het terrein van een scan van het werk, de wijze van aansturing van personeel en de organisatie om aspecten op het spoor te komen die voor etnische minderheden verschillen brengen. Bijstelling van die aspecten, waardoor de organisatie opent voor bi-culturele diversiteit. En aan bi-culturele werknemers concreet duidelijk maken wat er van hen verwacht wordt: houvast bieden en wat verwacht wordt van de andere werknemers in dit verband. 5. Ahold –Albert Heijn (bron: mw. Herma Nauta, coördinator Diversiteitmanagement Ahold) Vanaf begin jaren tachtig is bij Ahold ingezet op Diversiteitbeleid waarbij de slogan geldt: Personeelsbestand moet een afspiegeling zijn van de omgeving! In de beginperiode lag het accent op gender, in de jaren negentig is multiculturaliteit daaraan toegevoegd als operationalisering van diversiteitbeleid. Motieven daarbij waren: 1) inzicht dat als de klanten in de winkels hun culturele achtergrond zien bij het personeel dat tot klantuitbreiding zal leiden, omdat men zich dan ook meer ‘thuis’ voelt in het filiaal, 2) de groei van Albert Heijn maakt het noodzakelijk om ook in andere vijvers dan voorheen – lees: voortaan ook onder de etnische populatie - naar werknemers te gaan vissen. De afspiegelingeis van de omgeving maakt de gewenste diversiteit en feitelijke differentiatie in de Randstad anders dan in Drenthe, en in Amsterdam Oost weer enigszins anders dan in Amsterdam West. Sinds 2008 zijn ook targets afgesproken voor plafonddoorbreking om werknemers met een biculturele achtergrond ook op leidinggevende functies te krijgen. De afgesproken targets bleken in de afgelopen periode gemakkelijk te halen. De managers van filialen bij Ahold zijn Personeelsmanagers en integraal verantwoordelijke voor het behalen van de bedrijfsdoelstellingen. Binnen dat kader werkt men aan multi-culturele diversiteit omdat men er van doordrongen is dat het zonder werknemers van bi-culturele afkomst niet lukt om te groeien en succesvol te zijn. De hoofdvraag bij de invulling van dit beleid is daarom steeds: kan de kandidaat met het vereiste gedrag in de functie functioneren en voegt hij of zij gezien zijn of haar bi-culturele achtergrond daaraan gerelateerde kenmerken, inzichten toe die additioneel bijdragen aan het behalen van het bedrijfsresultaat? Diversiteitmanagement is dus niet exclusief vanuit P&O-overwegingen ingegeven, maar verankerd als onderdeel in het realiseren van de bedrijfsresultaten. Dat prikkelt om de doelstelling van meer diversiteit binnen die kaders, qua toegevoegde waarde, hard te maken. Men wordt ook gevraagd om na te gaan wat men aan kansen laat liggen als men geen aandacht besteedt 63 64
Siebers presenteerde de resultaten van dit onderzoek op het Symposium van De Utrechtse Brug, 5 april 2009. Variërend van 250-750 euro per maand.
29 1 oktober 2009
aan de multiculturele diversiteit van het personeelsbestand. Daar ligt een bijzondere trekkracht voor de onderneming als geheel die het aantrekken van de persoon functioneel rechtvaardigt. Binnen Ahold is er een stroom van medewerkers die dit volkomen logisch vindt en een andere stroom die er meer moeite mee heeft: de vijver waarin gevist wordt voor toekomstige promoties wordt immers vergroot en verkleint kansen die men eerder automatisch had. Ahold zet allerlei trainingen in voor medewerkers en lijnfuncties om cultural awareness te bevorderen, met als kernboodschap: de bril waar jij door kijkt is maar één van de velen en vandaag heb je er meerdere nodig om je publiek goed te bedienen. Diversiteit geldt nu als een uitgangspunt bij Ahold en als men als manager dat niet vindt, heeft die manager een probleem. Diversiteit is lonend en brengt verbeteringen. Managers moeten het gevoel hebben dat voor Ahold het echt van groot belang is om aan diversiteit te doen. Dat veronderstelt ook een helder beeld van wat multiculturele diversiteit aan toegevoegde waarde in welke functies brengt. Dat moet men als manager, als leidinggevenden ook kunnen aangeven en daarin wordt men ook, d.m.v. uiteenlopende trainingen, ondersteund.
30 1 oktober 2009
6 Communicatie en aansturing Communicatie bevordering in opleidingen en Schools, binnen de hogeschool Het traject dat de projectgroep HRM: Diversiteit Docenten voorstaat om het voorgesteld beleid, indien aangenomen, te implementeren draagt bij aan een verbreding en verdieping van het draagvlak voor de ontwikkeling van multi-culturele docententeams. Door op School- en opleidingsniveau aan te sturen op nadere operationalisering van de toegevoegde waarde van bi-culturaliteit - een notitie op te stellen door MT en nauwe samenwerking met docententeams - en het opstellen van een Recruitmentplan - op te stellen door Directie, MT plus staf slaat men een weg in die er procesmatig aan bij kan dragen dat dit beleid ook echt landt. Op basis van de reële feiten zoals dat bij een businesscase ook moet gaan. Concreter maken wat de toegevoegde waarde van bi-culturele docenten kan zijn voor alle studenten, voor bi-culturele studenten, voor de collega's c.q. het onderwijsteam, voor het werkveld c.q. de sector waar de afgestudeerde zijn of haar emplooi vindt. Dit appelleert aan een interesse van docenten voor inhoudelijke vraagstukken en levert op die wijze ook een bijdrage aan cultural awareness. Op dezelfde wijze kan voor Directie en MT interesse worden gewekt en inhoudelijke betrokkenheid worden gerealiseerd door met het ftestreefcijfer als uitgangspunt nader vorm te geven aan de werving en het aantrekken van bi-culturele docenten gezien de specifiekere omstandigheden waarin men als School verkeert, het werkveld of de sector waarvoor men opleidt, de arbeidsmarkt en de mate waarin die bi-culturele kandidaten voor de docentfuncties biedt. Hierover wordt aan het CvB gerapporteerd, net als triaalsgewijze over de geboekte resultaten bij (her)bezetting van vacatures. Verslaggeving op School en opleidingsniveau over resultaten op het gebied van aanname, trainingen cultural awareness, interculturele competentie en dergelijk worden ook standaard naar de klankbordgroep Diversiteit gestuurd, die desgevraagd of eigener beweging adviseert. Op hogeschoolniveau moet centraal geregistreerd en afgestemd worden wat aan trainingen voor dit beleid binnen de hogeschool, Schools en opleidingen wordt aangeboden en effectief blijkt om zo optimaal van elkaars ervaringen met deze ontwikkelingen te kunnen profiteren. Ook zou het huidige aanbod van de Academy waar dit in voldoende mate aansluit of kan aansluiten op de situatie op School en opleidingen kunnen worden benut. Rollen en aansturing – een schematisch overzicht
31 1 oktober 2009
Onderwerp
Totaalplan Na accorderen door het CvB beleidsinstrumenten selectiebeleid met biculturaliteit als plus en ftestreefpercentages (1.1) implementatie via Domeindirecteuren en managers Onderzoek & Ontwikkeling/ managers Opleidingen Aansturing op integrale aanpak van beleid en resultaten (2.1) Notitie toegevoegde waarde per School c.q. opleidingvan bi-culturele docenten c.q. multiculturele docententeams (2.2) Recruitmentplan per School (incl. opleidingen) voor realisatie ftestreefpercentages (2.3) Onderzoek c.q. bedrijfsscan Schools en oplediingen (2.9)
Instroombevordering, (1.2) Werving (1.2)
Selectie (1.2)
Introductie (1.2)
32
To do Domeindirectie
To do Manager O nderzoek & Ontwikkeling, Manager Onderiwijs
Onderwijzend personeel/onder wijsondersteune nd personeel
Dienst HRM/ andere diensten
Communicatie
Probleemeigenaar
Communicatie naar alle geledingen toe, inclusief studenten. Via paperversies, insite, ronde tafelgesprekken enz.
Aansturing en bewaking integrale aanpak Aansturing en ontwikkeling notitie; opleverdatum 1 februari 2010
Aansturing en ontwikkeling Recruitmentplan; opleverdatum 1 februari 2010 Aansturing en uitvoeren van bedrijfscan; opleverdatum 1 februari 2010 Bewaking realisatie streefpercentages, gebruik alternatieve zoekkanalen, inzetarrangementen etc. Bewaking realisatie streefpercentages, gebruik alternatieve zoekkanalen, inzetarrangementen etc.
Manager O&O i.s.m. manager O en docenten opleidingen staf-/beleldsmedewerkers
Onderwijzend personeel voor operationalisering toegevoegde waarde multiculturele docententeams
Manager O&O i.s.m. staf/beleldsmedewerkers, HRM, BKR, M&C
Notitie breed bespreken binnen Schools, opleidingen en in docententeams
Managers O&O Manager O
BKR, HRM, M&C
Communicatie naar CvB, Domeindirecteur, HRM, M&C, commissie W&S-selectie
Manager O&O
Manager O&O i.s.m. manager O en docenten Extern onderzoeksbureau
Deelname aan onderzoek
HRM
Communicatie naar Domeindirecteur, Manager O en docententeams, HRM, commissie W&S-selectie
Manager O&O
Manager O i.s.m. selectiecommissie, gespecialiseerde externe adviseurs (DIV.-management, Colourful People)
Leden selectiecommissie
HRM
Breed publiek extern met aandacht voor uitstraling van cultural inclusivness
Manager O
Manager O i.s.m. selectiecommissie, gespecialiseerde externe adviseurs (DIV.-management, Colourful People)
Leden selectiecommissie (incl. bi-culturele leden)
HRM
Resultaten in triaalrapportages naar CvB Mogelijke jaarlijkse publicatie overallresultaten van INHolland
Manager O
Manager O. i.s.m.
Collega-docent als
HRM
Op School- en opleidingsniveau
docententeam, HRM ( Algemeen introductieprogramma ) Manager O
Begleiding (1.3)
Binden & boeien (1.3) Loopbaanontwikkeling (1.3)
Planning en Control beleid diversiteit (2.4)
Manager O
CvB, Domeindirecteur, Managers O&O, en O
Ondersteuning onderwijzend en nietonderwijzend personeel (2.5) Bevordering interculturele competentie (2.6)
Streefpercentages Directie- en managementniveaus (2.7) Bi-culturele instroom Kweekvijver high potentials management (2.8)
Collega-docent als mentor Bovenschools Intervisie-traject Evaluatiegesprek na 3 maanden PCM-gesprekken met aandacht voor ontwikkeling naar management-/stafen beleidsfuncties Exit-interviews
HRM
HRM
Managers leveren gegevens aan over resultaten van beleid MT trainingen in managen culturele diversiteit, begeleiding multiculturele onderwijsteams, en ‘tools’ ter bevordering van cultural inclusiveness Opname interculturele competentie voor alle functies en bij functioneringsgesprekken en beoordelingen betrekken
Ondersteuning MT (2.5)
mentor
HRM Externe trainingsbureaus Trainingen in omgaan met culturele diversiteit, begeleiding multiculturele studentenpopulatie en werken in multiculturele onderwijsteams, bevor-dering van cultural inclusiveness
HRM Externe trainingsbureaus
CvB, Domeindirecteur
Manager O
Bi-culturele docenten met potentie en belangstelling voor loopbaanontwikkelin gen naar management-, stafen beleidsfuncties
33 1 oktober 2009
7 Investeringen/Kosten Begrotingen per School (op basis van verwachte acties, activiteiten)
Investeringen op Schoolniveau (tentatieve begroting) Activiteit Notitie School toegevoegde waarde biculturaliteit School Recruitmentplan W&Sondersteuning extern expertise Traineetrajecten aankomende biculturele docenten Trainingen cultural awareness Trainingen interculturele competenties Collega-mentor
Aandachtspunt betrokkenen
tijdtip
Kosten
MT & docententeams
8.000
MT, stafbeleidsmedewerkers
6.000 Nader te bepalen
Aansluiting zoeken bij G4/G5
10 Afstuderende studenten
450.000
Aansluiting zoeken bij G4/G5
20.000
Aansluiting zoeken bij G4/G5
20.000
Geldt voor alle nieuwe docenten
3.500
N.B. Voor de trainingen kan aansluiting worden gezocht bij het relevante aanbod in het kader van de G4/G5-gelden.
34
Begroting voor acties op Hogeschoolniveau
Investeringen INHolland-niveau (tentatieve begroting) Activiteit
Aandachtspunt betrokkenen
Organisatiescan
Ontwikkeling additioneel introprogramma Training Directie en MT, en HRM in cultural awareness en tools voor intercultureel management Planning en Control beleid Diversiteit: Bonussen voor behalen streefcijfers Kweekvijver hipo plus opleidingstrajecten Bovenschools Klankbord docenten diversiteit
Siebers, Universiteit van Tilburg; docenten en MT enkele Schools HRM – extern bureau Aansluiting zoeken bij G4/G5
Extern bureau
Tijdtip
Kosten 35.000
?
4.000 per School per jaar 4.000 per School per jaar
Nader te bepalen
Aansluiting zoeken bij G4/G5
?
8.000 per jaar
35 1 oktober 2009
8 Bijlagen
Bijlage 1 BIJLAGEN BIJ VOORSTELLEN HOOFDSTUK 4 Bijlage 1.2.1
1.1 Instroom bevordering, Werving & Selectie, Introductie
Bevordering toename instroom sollicitanten verbeteren door: 1.
INHolland Traineeshiptraject (Nieuw Goud-formule) voor aankomende bi-culturele docenten instellen. Allochtone junior docenten/ afgestudeerde studenten in een traineeship van anderhalf jaar begeleiden en opleiden. Om deze kandidaten aansluitend in te laten stromen in de organisatie. Noodzaak hiervan zal per opleiding blijken uit het Recruitmentplan.
2.
Gevorderde bi-culturele studenten als onderwijs- of studentassistent inschakelen (via studiepunten) ter ondersteuning van het onderwijs. Op die wijze maken zij kennis en doen ervaring op met het beroep van docent, waarna zij desgewenst en goed geïnformeerd kunnen instromen in een traineetraject
3.
Inzet van bi-culturele docenten van de internationale INHolland opleiding(en) bij andere Schools om zo de diversiteit van docenten te vergroten, c.q. het ontstaan van multiculturele onderwijs teams te bevorderen.
4.
Inzet bi-culturele docenten zij-instroom via MKB-vouchers Voor innovatie binnen het MKB zijn vouchers ter beschikking gesteld, waarmee docenten voor praktijkgericht onderzoek kunnen worden ingezet. Door hun detachering komt een plaats vrij die gericht benut kan worden voor tijdelijke parttime bezetting door bi-culturele docenten uit de praktijk. Bij krimp van de personeelsformatie ligt hier dus een mogelijkheid om toch diversiteit te bevorderen voor 1 of 2 lesperiodes. Het mes snijdt aan twee kanten: gedetacheerde docenten doen ook praktijkervaring op en de culturele diversiteit van het docentenkorps neemt toe.
5.
Werf via stagebedrijven bi-culturele docenten voor minimaal 0,4 fte voor een of twee lesperioden, breng ze in een pool waardoor ze ook op meerdere locaties onderwijs kunnen geven.
6.
Via UAF hoogopgeleide bi-culturele asielzoekers voor tijdelijke bezetting van (Engelstalige) docentvacatures. Benut de mogelijkheden als de Deutsche Austauschdienst van de Duitse Overheid om buitenlandse (taal) docenten aan te trekken (zie bijlage 5).
7.
Instelling van een INHollandbrede transfer-unit instroombevordering bi-culturele docenten. Opzetten in samenwerking met bijvoorbeeld Div. management en/of Colourful People, maar na een jaar (september 2010) zelfstandig operationeel (databank bi-culturele docenten, intermediaire rol en promotie in diversiteitnetwerken van de functie van docent bij INHolland).
8.
Via bi-culturele netwerken sollicitatiestimulansen vormgeven voor individuele geschikte bi-culturele docenten. Bi-culturele netwerken worden nauwelijks ingezet bij sollicitatieprocedures binnen INHolland. Gebruik maken van bijvoorbeeld bi-culturele bemiddelingsbureaus kan een hulpmiddel zijn. Colourful People bijvoorbeeld inschakelen als preferred supplier van kandidaten.
9.
Het stimuleren van bi-culturele kandidaten om te solliciteren is niet eenvoudig. Er valt te denken aan het wegnemen van bepaalde bestaande vooroordelen c.q. belemmeringen: Status van de sector, onderwijs wordt weinig gepromoot. Status van de functie, want starters zijn vaak (onnodig) onzeker of zij een baan als HBO-docent aankunnen. Salaris en zichtbare arbeidsvoorwaarden in een beter daglicht stellen. Ten onrechte heeft het HBO het imago dat ‘onderwijs slecht betaalt’. Ambitie en doorgroeimogelijkheden lijken onderbelicht; benadrukking loopbaanontwikkelingsmogelijkheden binnen INHolland. Sterker belichten van andere voordelen van het werken als docent in het HBO.
-
10. Bestaande faciliteiten die aansluitend op de achtergrond van bi-culturele kandidaten meer in de werving benadrukken, zoals: restaurants in de schools zijn soms Halal, op diverse vestigingen zijn gebedsruimtes aanwezig, de vaak multiculturele samenstelling van de studenten. Bij wijziging van de beeldvorming naar buiten toe zou M&C een rol kunnen spelen. Maar inschakeling van de reeds
36 1 oktober 2009
aanwezige bi-culturele docenten zou hierbij kunnen ondersteunen. Verder gebruik maken van professionele organisaties die ervaring, kennis en netwerk hebben op dit gebied, bijvoorbeeld Div. management, Colourful People. Werving van in het bijzonder bi-culturele kandidaten voor vacatures verbeteren door: 1.
Per domein op Schoolniveau InHolland Traineeship-trajecten instellen (volgens verbeterde Nieuw Goudformule) voor aankomende bi-culturele docenten. Bi-culturele junior docenten/afgestudeerde studenten een traineeship van anderhalf jaar aanbieden voor opleiding met begeleiding en deze laten instromen in de organisatie.
2.
Vacatures ook plaatsen op andere sites als Monsterboard.nl, Vacature.nl en Jobtrack.nl, omdat deze sites ook door bi-culturele baanzoekers worden bezocht. Werving met stands op festivals van bi-culturele (Kwakoefestival, Passar Malam enz.).
3.
Vacatures ook bekend maken bij de regionale MBO’s/ROC’s omdat daar ook HBO-masters of universitair gekwalificeerde bi-culturele docenten zijn, met veel ervaring met bi-culturele leerlingen, en met belangstelling voor een baan in het HBO.
4.
CWI-afdeling Hoger opgeleide allochtonen inschakelen voor kandidaten.
5.
Specialistische bureaus, zoals Colourfull People, inschakelen voor de werving van kandidaten met een biculturele achtergrond.
6.
Inzet van impliciete wervingskracht aanwezig bij bi-culturele medewerkers van INHolland. Deze wervingskracht staat voor het werven via eigen medewerkers door middel van hun ‘via-via-kanaal’, hun (informelere) netwerk (familie, vrienden, kennissen, (sport)clubs, maar ook organisaties als de Rotary, digitale netwerken als Linkedin.nl e.d.). De helft van het (her)bezetten van een vacature blijkt in Nederland immers via zulke persoonsgebonden zoekkanalen te verlopen.
7.
Herkenbaarheid in de werving realiseren van bestaande vormen van multicultural inclusiveness en biculturele collega’s, rolmodellen voor bi-culturele kandidaten.
8.
Aandacht in de werving voor de organisatiebehoefte aan bi-cultureel talent, waardoor de bi-culturele doelgroep zich positief aangesproken voelt ook op het eigene, de toegevoegde waarde, naast aangesproken worden op de functievereisten.
9.
Als Hogeschool/School c.q. het aangaan van duurzame relaties met relevante bi-culturele organisaties die ook als zoekkanaal voor werving en selectie hun diensten kunnen bewijzen.
Selectiemethodieken en selectiecontext verbeteren door: 1.
Voorafgaand aan de selectiegesprekken vindt door de commissieleden onderlinge afstemming plaats over de beelden bij de ideale kandidaat op basis van het functieprofiel.
2.
Elke kandidaat die lijkt te voldoen aan de eisen in het functieprofiel wordt uitgenodigd voor een selectiegesprek.
3.
Een kandidaat wordt alleen aangenomen bij vastgestelde geschiktheid uitgaande van de eisen geformuleerd in het functieprofiel en hij of zij over inzetbare interculturele competenties beschikt.
4.
Bij vastgestelde geschiktheid voor de functie geldt een bi-culturele achtergrond van de kandidaat als een pluspunt voor aanstelling. Dit beleidsuitgangspunt om diversiteit te bevorderen onder het docentenkorps moet vanuit centraal niveau bindend voor Schools, opleidingen en diensten worden vastgesteld.
5.
Ook bij geringe twijfel op basis van de schriftelijke sollicitatie van een bi-culturele kandidaat wordt deze in ieder geval uitgenodigd voor een eerste selectiegesprek. Op die wijze kan een gebrek aan schriftelijke presentatie worden gecorrigeerd, indien die volgde uit verkeerde taalinterpretaties van de wervingstekst voortvloeiend dan wel samenhangend met de bi-culturele achtergrond van de kandidaat. Het feitelijk taalniveau van kandidaat dient echter wel aan de gestelde eisen te voldoen.
6.
In de samenstelling van de selectiecommissie wordt afspiegeling van het personeel en bi-culturele herkenbaarheid gerealiseerd, bij voorkeur door benoeming van een bi-cultureel lid, en in tweede instantie
37 1 oktober 2009
door iemand met kennis van zaken van bi-culturaliteit en die positief staat t.o.v. multiculturele diversiteit. Door bijvoorbeeld Colourful People als preferred supplier in te schakelen kan dit, bij afwezigheid van biculturele docenten, gezien hun aanpak (zie bijlage 2) eenvoudig worden gerealiseerd. Dit voorkomt dat de bi-culturele kandidaat zich vanwege zijn of haar afkomst als een ‘buitenstaander’ ervaart, het brengt wellicht ook andere vragen in de selectieronde. De commissie bestaat uit capabele personen 7.
Alle commissieleden oriënteren zich op voor zover bekend specifieke bi-culturele gedragsaspecten die de communicatie tussen de bi-culturele kandidaat kunnen beïnvloeden en houden daar rekening mee om tot een vruchtbare en zakelijke uitwisseling te komen.
8.
Indien aanvullende assessments voor sollicitanten nodig wordt geacht, wordt er op toegezien dat van cultureel-neutrale testen gebruik wordt gemaakt.
9.
Net als van autochtone docenten wordt van bi-culturele docenten de bereidheid verwacht om zich met culturele empathie globaal te verdiepen in de verschillende achtergronden van de studenten en om hier mee om te gaan. Indien nodig moet men in staat zijn om binnen de eisen van het beroep de cultuurverschillen te overbruggen. Daarbij gaat het niet alleen om de Nederlandse cultuur versus een van de andere culturen, maar ook om de andere culturen onderling en de verschillen binnen een andere 65 cultuur (gender, studie-instelling etc.). Met uitgangspunten van respect voor de (ontwikkelende) individuele identiteit van studenten, docenten en medewerkers en van non-discriminatie worden zij bij aanstelling geacht in te stemmen.
N.B. Bij vacatures heeft bij INHolland een interne kandidaat, mits geschikt, de voorrang. Gezien het gebrek aan vertegenwoordiging van bi-culturelen onder de docenten vist men vaak met voorrangskandidaten in een vijver die de culturele diversiteit niet snel zal vergroten. Herbezinning op de bevoorrechte positie van de interne autochtone kandidaat voor docenten functies dient derhalve plaats te vinden, omdat dit bij krimp de mogelijkheden om diversiteit krachtig te bevorderen ernstig beperkt. Introductie en begeleiding bi-culturele docenten verbeteren door:
65
1.
Nieuwe bi-culturele docenten volgen met andere nieuwkomers het algemene en gezamenlijke introductieprogramma (op INHolland-niveau, als op School-/Dienstniveau. Daarnaast wordt voor hen een additioneel introductieprogramma aangeboden, met aandacht voor specifieke issues als bi-culturele nieuwkomer in een overwegend autochtone organisatie. Tijdens het gezamenlijke programma is er aandacht voor de organisatie, cultuur, waarden; een kennismaking met de directie, aandacht voor praktische zaken, onderwijsconcept, relevant personeelsbeleid en de communicatie binnen INHolland, School of Dienst. Ook wordt aandacht besteed aan bi-culturaliteit, multicultural inclusiveness want INHolland profileert zich hier mee.
2.
Elke nieuwe docent krijgt een collega-mentor aangewezen voor de duur van een jaar, om hem of haar wegwijs te maken in de school en binnen INHolland. De mentor krijgt hier uren voor binnen de taakinvulling.
3.
Bi-culturele docenten worden vanaf het begin ook ingezet voor taken waaruit hun toegevoegde waarde blijkt (o.m. mentoraat, school-thuisrelaties van bi-culturele studenten, begeleiding bij stages in buitenland, i.h.a. taken waarin bi-culturaliteit een rol speelt (quick wins)).
4.
Er worden schooloverstijgende intervisietrajecten georganiseerd voor bi-culturele docenten onder verantwoordelijkheid van HRM, die daartoe kennis en vaardigheden ter zake ontwikkelt of extern betrekt.
5.
Verzamelen en bundelen van ervaringen van bi-culturele docenten bij INHolland tot nu toe (bijvoorbeeld interviews); deze beschikbaar stellen aan nieuwe bi-culturele c.q. alle docenten, ter inzage leggen op de docentenkamer etc.
Zie bijvoorbeeld het verhelderende rapport, met veel nuttige gegevens daarover, van M.A. de Jong: Onderzoek naar studie-uitval (allochtone) HEAO-studenten Hogeschool INHolland Diemen, VU-COM, januari 2004.
38 1 oktober 2009
Bijlage 2 Bemiddelingstraject Colourful people Het is om verschillende redenen zinvol en effectief om Colourful People (CP) als preferred supplier in te schakelen. Colourful People heeft een brede opvatting over diversiteit, levert maatwerk, heeft veel contacten en netwerken in de doelgroep bi-culturelen, heeft een goede reputatie ook bij niet westerse allochtonen. De vermelding van hen in de werving geeft aan de beoogde doelgroep een gunstig signaal af, namelijk dat men er echt op uit is bi-culturele medewerkers aan te trekken, waardoor wellicht ook meer bi-culturele kandidaten zullen solliciteren. Colourful People is reeds bekend met werving en selectieprocedures binnen het onderwijs. Ze hebben al meerdere docenten (van bi-culturele afkomst) kunnen plaatsen in het HBO-onderwijs. Bij de inschakeling van Coulorful People als preferred supplier bij werving en selectie van bi-culturele docenten voor opleidingen van INHolland gaat het bureau als volgt te werk: 1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.
Naar aanleiding van de vacature houdt de CP-bemiddelaar een gesprek met de leidinggevende c.q. directeur om precies een beeld te krijgen van de wensen en mogelijkheden, de context waar in gewerkt wordt. De bemiddelaar houdt met potentiële kandidaten gesprekken om mogelijkheden en verwachtingen af te stemmen op de vacature en werkomgeving. De bemiddelaar selecteert op basis daarvan maximaal 3 kandidaten, waarvan namen en gegevens aan de selectiecommissie worden voorgedragen. De selectiecommissie geeft aan met welke bi-culturele kandidaten de commissie een eerste gesprek wil. Bij het eerste gesprek van een bi-culturele kandidaat met de selectiecommissie vergezelt de bi-culturele bemiddelaar van Colourful People de kandidaat. Indien de bi-culturele kandidaat voor een tweede gesprek wordt uitgenodigd gaat hij of zij in principe alleen, tenzij er bijzondere omstandigheden zijn om daarvan af te wijken. Tot slot neemt de selectiecommissie een besluit over het aannemen van een sollicitant.
Deze procedure heeft voor INHolland een aantal belangrijke voordelen. Er wordt maatwerk geleverd, waarbij door interviews zowel bij potentiële kandidaten als voor de vacature en werkomgeving echt ‘de maat’ wordt genomen om de kans op een optimale match te verhogen. Omdat het bij veel Schools en opleidingen ontbreekt aan biculturele docenten, die ook nog bekwaam zijn om te functioneren in een selectiecommissie, kan vaak aan de eis van een afspiegeling van bi-culturaliteit in de commissie niet worden voldaan. De bemiddelaar van bi-culturele afkomst, die ook deskundig is werving en selectie, voorziet in die noodzakelijke aanvulling. Terwijl een herkenning van cultural inclusiveness door de bi-culturele sollicitant bij deze procedure kan bijdragen aan een fair selectietraject. Daarom voorziet voorwaarde 5 – het bijwonen van het eerste gesprek ook door de bi-culturele bemiddelaar van Colourful People – in een bestaande lacune bij INHolland, wat essentieel is om de bi-culturele kandidaat optimale kansen te geven.
39 1 oktober 2009
Bijlage 3 Recruitment Plan Asheville City Schools, 2006
Asheville City Schools Asheville City Schools Fax 828.251.4942 P.O. Box 7347 Office 828.350.6138 Asheville, NC 28802 Cell 828.273.5464
Asheville City School’s Educator Diversity Initiative and Recruitment Plan Presented by the ACS Recruitment/Diversity Committee to the Asheville City Board of Education, November 2006 Recruitment /Diversity Committee: Latessa Johnson, Cedric Nash, Travis Durham, Lisa Gibson, Rosalyn Galloway, Eric Howard, Herman Bright and Bob McGrattan Prepared by Dr. Bob McGrattan, Ed. D. Assistant Superintendent for Human Resources
MISSION STATEMENT To recruit educators who are highly qualified to teach in the diverse demographic of Asheville City Schools so that staff is reflective of the community it serves. Background
BACKGROUND Finding a highly qualified, diverse workforce is a challenge for many school districts across the country. It is especially challenging in the Southeast where the number of graduates from teacher education programs are just a fraction of those needed. For example, in North Carolina the state needs about 11,000 new teachers each year. However, the state’s colleges only produce about 3,000 teachers each year. To keep highly qualified teachers in all the state’s classrooms, many districts actively recruit out-of-state, especially in those states that have a surplus of teachers. The American Association for Employment in Education (AAEE), through their research, has published the following statistics for 2006: • This is the first year since data has been kept that there is no longer a surplus of elementary teachers nation-wide. • Of the 64 education fields reported in their survey, 50% nation-wide are in some or considerable shortage. • Four of the eight severe shortage areas are in special education, and seven of the top eleven shortage areas are in special education. • The others in the “top 11” shortage areas are: math, physics, chemistry and bilingual education. In recruiting and retaining minority teachers, greater challenges are present. According to statistics from the American Board for Certification of Teacher Excellence: • 90% of teachers in the United States are white. • 40% of students in the United States are minority. • 40% of schools in the United States have no teachers of color. • Only 2% of African American males with college degrees go into teaching. Other groups have stated that only 6% of African American college students plan to graduate with a eacher license.
40 1 oktober 2009
In North Carolina in 2005-06, 14.4% of the teachers and 34% of the administrators were African merican. In Asheville City Schools where 42% of the students were African American, 11.4% of the teachers and 20% of the school administrators were African American. In October 2006, 12.1 of teachers employed were African American and 25% of administrators were African American. Looking at total minorities, 49% of Asheville City Schools students are minority. In October 2006-07, 14.7% of Asheville City Schools teachers employed were minority, and 25% of administrators were minority. In North Carolina in 2005-06 (the last for which data are available) 28.9% of principals and assistant principals were minority and 17% of teachers were minority. In the 2006-07 school year, 5 new hires were minority, with 4 of those being African American. One new administrator was minority (African American).
Recruitment Plan RECRUITMENT PLAN The pool of prospective educators available to Asheville City Schools primarily comes from three sources: traditional college graduates, career changers, and those students and employees who currently in Asheville City Schools (named Grow Your Own). See diagram below.itional College Grads Career changers To be effective, Asheville City Schools must market and recruit from each group. To reach the state average in terms of minority teachers and administrators as well as African American teachers and administrators, Asheville City Schools needs to hire: • 4 additional African American administrators • 8 additional African American teachers • 2 additional minority administrators (who are not African American) • 7 additional minority teachers (who are not African American)
MARKETING PLAN Since the prospective pool of educators is primarily from three distinct groups: traditional college graduates, career changers, and people already in the district (i.e. Grow Your Own), a marketing plan must address each group.
Traditional College Graduates
TRADITIONAL COLLEGE GRADUATES The best way to reach this pool of applicants is through internships, student teaching, NC Teaching Fellows visits, our local job fair, and college recruitment fairs. Previous market research indicted that this group of applicants is interested in working in Asheville City Schools because of its location. The marketing plan developed last year, Life is good in Asheville, NC is effective because the beauty of the surrounding area is emphasized. Strategies to Recruit Traditional College Graduates 1. Target states with a surplus of teachers (Michigan, New York, Pennsylvania). 2. Enhance our ACS website to make it easier for potential job seekers to learn about the area. 3. Work closely with colleges/universities who want to place interns and student teachers in our district. 4. Provide recruitment packets to interns and student teachers. 5. Provide financial incentives to those teachers in hard-to-fill areas. 6. Work closely with the NC Teaching Fellows Program so that those students spend time in ACS. 7. Accept student teachers from out-of-state. 8. Work actively with WCU in SUTEP (School-University Teacher Education Partnership) and UNCA in USTEP (University-School Teacher Education Partnership). 9. Attend job fairs at the community colleges to speak to those who might become teachers. 10. Continue to hold the Tour of Asheville for African American/Minority candidates. 11. Develop a recruitment CD. Strategies to Recruit Career Changers 1. In strategic areas of high minority and/or African American population, sponsor an informational session about teaching in Asheville. 2. Create a separating marketing brochure and other aids to target this group that is aimed at the theme, Making a Difference, because research tells us that that is the main reason people leave their current jobs to become teachers. Emphasize the quality of life for families.
41 1 oktober 2009
3. Enhance the ACS website so that there is a link on the first page that says, So You Think You Want to Teach? The link will lead to a webpage that outlines how a person can become a teacher even if they did not graduate with a teacher license. 4. Attend job fairs at military bases. 5. Work with the local media to “spotlight” successful career changers. 6. Invite African American/Minority candidates to the Tour of Asheville. 7. Work with local major employers to find jobs for spouses. 8. Continue financial incentives (signing bonuses, relocation supplements) for minority teachers and administrators as well as incentives for the hard-to-fill areas. Grow Your Own 1. Working with UNCA, implement a version of the Teacher Cadet program in both AMS and AHS that would interest Asheville City Schools students in the teaching profession. 2. Provide an opportunity for job shadowing of AMS and AHS teachers. 3. Bring back former ACS student who are now teachers and have them present at a Celebrate Teaching Day. 4. Co-author grants with UNCA that would provide paraprofessionals with resources to complete teacher licensure and enroll them in the UNCA teacher licensure program. Upon completion of license provide job and housing incentives. 5. Provide incentives for ACS graduates to attend UNCA and upon graduation, teach in ACS for five years. 6. Work with AB Tech and speak to students who are taking education courses. Additional Strategies ADDITIONAL STRATEGIES 1. Continue the Tour of Asheville for all minority teacher and administrator candidates who might be a good fit for ACS. 2. Collaborate with the City of Asheville to build workforce housing with affordable rents/purchase prices. 3. Collaborate with UNCA’s TEDI Committee (Teacher Education Diversity Initiative). 4. Hire the best candidates by: a. Providing training in effective hiring practices for administrators; b. Having a rotating interviewing team that consists of district and school administrators with the authority to offer early contracts. 5. Review and streamline the application process. 6. Seek additional funds from the district and through Title II to support the Recruitment Program.
42 1 oktober 2009
Bijlage 4 A broadened Definition of Inclusion66 ( Adapted from UNESCO 1997; 2000) 1. 2.
3. 4. 5. 6. 7. 8.
66
All children attend the same schools and receive instruction in the same classes they would attend if not disabled or educationally disadvantaged. Remedial, special education, and related services are provided within general educational settings. Specialists work closely with classroom teachers to support all students and provide adaptations and specialized interventions to ensure successful participation and learning in the general education environment and curriculum. When needed, accommodations are made in the general education curriculum so that all students attain skills appropriate to their chronological age and developmental needs. The curriculum is conceived as promoting social-emotional en developmental growth, as well as providing instruction designed to help students met age appropriate and grade-level learning standards in all academic areas. All students are held to high expectations, while recognizing the need for individualization. Classrooms are learning communities, in which all students are valued members who support one another. Diversity in culture, language, ability, and student interests are all celebrated and are seen as enriching the educational experiences of all children. Families are active and integral members of the school community.
Kugelmass, Ch. 1
43 1 oktober 2009
Bijlage 5 De Duitse overheid wil net als bijv. de Franse en Spaanse overheid haar taal en cultuur in het buitenland verspreiden. Dat is ze best wat waard. De meeste instituten beschikken dan ook over ruime budgetten. Het Goethe Institut geeft in menig buitenland taal- en cultuurlessen naast culturele activiteiten. Minder bekend is de Deutscher Akademischer Austausch Dienst(DAAD) belast met het (mede-) financieren van (taal-)ambassadeurs. De DAAD doet dat hoofdzakelijk op twee manieren. Allereerst levert het lectoren aan buitenlandse instellingen voor hoger onderwijs. In de meeste gevallen gaat het om germanisten maar ook economen en sociale 67 wetenschappers worden uitgezet Daarnaast verstrekt men toelages aan pas afgestudeerden om onderwijservaring in het buitenland op te doen. Ook bij de lectoren gaat het om jonge mensen; in elk geval niet ouder dan een jaar of 35-40. In 2004 ging het om 460 lectoren verspreid over 90 landen. De kwaliteit van de uitgezondenen staat voorop. Je wordt niet zomaar uitgezonden: goede studieresultaten zijn vanzelfsprekend, naast didactische kwaliteiten. Ook een gedegen voorbereiding op het werken in een buitenlandse setting zijn standaard. Het strenge selectieproces en eenmaal aangenomen de matching met de wensen van de ontvangende instelling hebben er voor gezorgd dat de uitgezondenen zeer gewaardeerd worden In principe komt de lector in dienst van de instelling terwijl hij of zij een buitenland toelage krijgt van het DAAD. Deze lectoren drukken dus wel op de begroting van de ontvangende instelling. Als budgettaire neutraliteit gewenst is kan ook gekozen worden voor een taalassistent. Het betreft meestal pas afgestudeerden Duits als vreemde taal. In 2004 waren en 50 toelagen van een jaar beschikbaar om deze jonge academici onderwijservaring in het buitenland te laten opdoen. De interculturele competentie die ze opdoen wordt door de kandidaten als een belangrijke toegevoegde waarde gezien. Meer informatie over de DAAD en de hier besproken programma’s is te vinden op: http://www.daad.de/ausland/index.en.html
67
Bron:Die Welt, 24-07-04
44 1 oktober 2009
Bijlage 6 Panelbesprekingen en toetsing advies HRM:DD Met de volgend personen en/of gremia werden de concept-adviezen besproken c.q. getoetst:
School of Communication, Media & Music
Mir Wermuth + MT-leden
School of Economics Alkmaar
Karin van Broekhuizen
School of Economics Den Haag
Lillian Callender
School of Economics Diemen
Petra Hoogerwerf
School of Economics Haarlem
Hans van Overeem
School of Education Amstelveen
Cor de Raadt + Henk Fuchs
School of Health
Marij Eurlings
School of Social Work Noord
Eric Westhoek + MT-leden
School of Social Work Zuid
Karin Kleine
School of Law
Huug de Deugd + Adriaan Pijl
School of Technology
Han Smits
Finance
Rob Boekhout
Diversiteitpanel Docenten (2 maal) Diversiteitpanel Studenten HRM (informatiebijeenkomst en bespreking, 2 maal) Egon Berendsen, MT leden en 2 beleidsmedewerkers + toelichting aan hele team Studententeam INHolland INHolland Team Diversiteit ( 2 maal; 1 maal o.l.v. Peter Peeters)
Show & Share Personen Eric Westhoek Roy de Hair Greet Fokker
directeur School of Social Work Noord projectleider Diversiteit, Projectleider Professionalisering, School of Social Work Zuid projectleider Projectenbureau Jonguh Règeâhrs, Medewerker externe relaties, School of Social Work Zuid
45 1 oktober 2009
Bijlage 7 Het registreren van de etnische afkomst van uw personeel moet in overeenstemming zijn met bepalingen van de Wet Bescherming Persoonsgegevens (WBP). In artikel 18, zoals hieronder bijgevoegd zijn de voorwaarden opgenomen. De werknemer moet instemmen met registratie.
Met vriendelijke groet, Anita Renzenbrink Beleidsadviseur arbeidsvoorwaarden hbo Prinsessegracht 21 | Postbus 123 | 2501 CC Den Haag | T. (070) 312 21 97 | F. (070) 312 21 00 |
[email protected] | www.hbo-raad.nl
Artikel 18 Het verbod om persoonsgegevens betreffende iemands ras te verwerken als bedoeld in artikel 16, is niet van toepassing indien de verwerking geschiedt:
• •
a. met het oog op de identificatie van de betrokkene en slechts voor zover dit voor dit doel onvermijdelijk is; b. met het doel personen van een bepaalde etnische of culturele minderheidsgroep een bevoorrechte positie toe te kennen ten einde feitelijke nadelen verband houdende met de grond ras op te heffen of te verminderen en slechts indien: o 1°. dit voor dat doel noodzakelijk is; o 2°. de gegevens slechts betrekking hebben op het geboorteland van de betrokkene, van diens ouders of grootouders, dan wel op andere, bij wet vastgestelde criteria, op grond waarvan op objectieve wijze vastgesteld kan worden of iemand tot een minderheidsgroep als bedoeld in de aanhef van onderdeel b behoort, en o 3°. de betrokkene daartegen geen schriftelijk bezwaar heeft gemaakt.
Onze disclaimer vindt u hier http://www.hbo-raad.nl/data/disclaimer.htm
46 1 oktober 2009
Bijlage 8 Binden en boeien van bi-culturele docenten in Hogeschool INHolland Hoofdlijnen van beleidsgericht onderzoek Introductie Om culturele diversiteit in het docentencorps duurzaam te laten worden is het ook van belang om de doorstroom en het functioneren van bi-culturele docenten te optimaliseren. Dan gaat het om binden en boeien van bi-culturele docenten die al in de organisatie werkzaam zijn of worden. Centraal staat dat zij zelf zich vergelijkbaar met andere docenten kunnen ontwikkelen en dat de School optimaal van hun capaciteiten en inzet gebruik kan maken. De ervaring leert dat dit binden en boeien niet vanzelf gaat. Dat geldt voor organisaties in het algemeen, maar zeker ook voor onderwijsinstellingen (denk aan andere Hogescholen). Uiteraard is het belangrijk om goodwill voor culturele diversiteit te scheppen in het docentencorps als geheel. Vooroordelen en stereotyperingen moeten worden aangepakt en openheid voor de bijdrage van bi-culturele docenten is essentieel. Vanuit de praktijk en de literatuur weten we echter dat beleid dat zich alleen op deze attitudes richt weinig effect heeft. Het heeft meer zin om een duidelijk beeld te krijgen van welke de vaak onbedoelde mechanismes van uitsluiting zijn die het functioneren en de ontwikkeling van bi-culturele collega’s belemmeren. In de manieren waarop gewerkt wordt, de manieren waarop het werk is georganiseerd, de manieren van aansturing en in de bedrijfscultuur zitten vaak aspecten die bi-culturele collega’s onbedoeld op achterstand zetten. Denk aan competentieprofielen met een impliciete en feitelijke voorkeur voor mensen met een meerderheidsachtergrond. Het grote voordeel van kennis over deze impliciete en onbedoelde mechanismen van uitsluiting is dat je deze mechanismes kunt aanpakken. Als je bijvoorbeeld weet hoe je competentieprofielen cultureel verschil maken, kun je ze aanpassen en herformuleren zodat ze mensen met verschillende achtergronden gelijke kansen geven om eraan te voldoen. Er zit dus een duidelijk handelingsperspectief aan deze benadering.
Hier liggen mogelijkheden voor samenwerking tussen de Hogeschool INHolland en de Universiteit van Tilburg. Vanuit de UvT hebben wij inmiddels ruime ervaring opgedaan met het scannen van organisaties op onbedoelde processen van uitsluiting waar bi-culturele medewerkers mee te maken hebben en die hun doorstroom en functioneren belemmeren. Vergelijkbare projecten hebben wij gerealiseerd bij een provinciale organisatie, de belastingdienst en de politie. Voor ons leveren dergelijke organisatiescans data op waarmee wij kunnen publiceren in internationale vaktijdschriften. Voor de betrokken organisatie levert een dergelijk project maatwerk op in de vorm van een inventarisatie en analyse van knelpunten in de doorstroom en het functioneren van bi-culturele medewerkers en aanbevelingen om die knelpunten weg te nemen. We willen voorstellen ons daarbij te beperken tot het docentencorps zonder de ondersteunende diensten erbij te betrekken.
Doelstellingen 1. Het realiseren van een organisatiescan gericht op het identificeren en analyseren van die aspecten die biculturele collega’s onbedoeld op achterstand zetten wat betreft hun functioneren en hun doorstroom. We focusen op die aspecten: • in de manieren waarop gewerkt wordt; • in de manieren waarop het werk is georganiseerd; • in de manieren van aansturing; en • in de bedrijfscultuur. 2.
Het formuleren van doelgerichte aanbevelingen om die aspecten aan te pakken en bij te stellen zodat de organisatie zich opent voor bi-culturele docenten en culturele diversiteit kan insluiten.
Uitkomsten 1. Een rapport met een gedegen analyse van de knelpunten en aanbevelingen om die knelpunten aan te pakken plus ondersteuning in de disseminatie van de resultaten. 2. Data waarmee de UvT kan publiceren in internationale wetenschappelijke tijdschriften. Dat zal op geanonimiseerde wijze gebeuren: de naam van de School zal niet worden genoemd in publicaties. Specifieke informatie aan de hand waarvan de naam van de School te herleiden is zal niet worden gegeven in die publicaties. Methoden Wij werken in dergelijke projecten bij voorkeur met een combinatie van kwalitatief en kwantitatief onderzoek. We stellen voor in de eerste fase rond de dertig interviews af te nemen met zowel bi-culturele docenten als
47 1 oktober 2009
meerderheidsdocenten om mechanismes van uitsluiting van bi-culturele docenten op het spoor te komen. In een tweede fase zullen we een vragenlijst uitzetten onder de docenten om de representativiteit van de bevindingen uit de interviews te testen en om de relatie tussen die mechanismes en het functioneren en de doorstroom van collega’s statistisch te kunnen analyseren. Uitvoering en afstemming In principe hebben wij voor een dergelijk project een half jaar nodig. We kunnen een dergelijk project realiseren zonder veel beroep te hoeven doen op schaarse tijd van medewerkers van de Hogeschool. Van belang is wel dat we een goede structuur van afstemming en feedback opzetten. Middelen Het vaststellen van de kosten van een dergelijk project is onderwerp van bespreking. We hanteren daarbij het principe van gedeeld belang (zie Uitkomsten) en daarmee van inbreng van middelen van beide partners. Afhankelijk van nadere uitwerking zal dat voor de Hogeschool INHolland een bedrag zijn van ongeveer 35.000 euro inclusief btw. Dr. H.G. (Hans) Siebers Hoofddocent Onderzoeksleider Diversity at Work Directeur Masteropleiding Organisation of Cultural Diversity Universiteit van Tilburg Postbus 90 153 5000 LE Tilburg Tel: 013 466 3326 E-mail:
[email protected]
48 1 oktober 2009
Bijlage 9 Samenstelling projectgroep Teamleider:
Petra Biemans, Lector HRM en persoonlijk ondernemerschap
Projectleider:
Paul P.J. Overvoorde, Stafmedewerker SWWN, lid Kenniskring HRM en Persoonlijk Ondernemerschap
Leden projectgroep:
periode van deelname
Ewald Badloe
docent School of Economic, Den Haag
1-12-2008/1-3-2009
Najat Boudount
docentondersteuner School of Education Diemen
1-5-2009/1-7-2009
Lydia Grummel
HRM-adviseur
1-12-2008 /1-10-2009
Paul P.J. Overvoorde
stafmedewerker School of Social Work Noord
1-12-2008 / 1-10-2009
Jacqueline Randall
ASAR
1-12-2008/1-3-2009
Marian Sörensen
HRM-adviseur
1-12-2008 / 1-10-2009
Michael Vissers
docent School of Economics Rotterdam
1-5-2009/1-7-2009
49 1 oktober 2009
