Actuele Thema s: Engineering Projecten en Change & Implementatie

Actuele Thema’s: Engineering Projecten en Change & Implementatie Industrial excellence.

Inhoudsopgave Asset Management

Risk Based Scope Management voor Turnarounds (TA)

Integratie Maintenance en OEE

Hands on Tool Time

Electromechanical Engineering

Over PDM Industrial excellence, staat voor de meeste toegevoegde waarde creëren voor de klant. Het continu excelleren van de business en het onderhouden duurzame relaties met onze klanten staat bij ons voorop. Daarbij vertrouwen we op onze belangrijkste waarden: specialistische expertises, resultaat gedreven en blijvende verbeteringen. De afgelopen 40 jaren is PDM bij groot aantal internationale klanten actief op gebied van:

Kostenbesparingen

•

Engineering & maintenance support

•

Engineering projecten

•

Performance improvement

•

Change management

•

Project management Services.

Dit voor bedrijven werkzaam in de olie- en gassector, de (petro-)chemie, de energiesector, storage en utilities, de staalindustrie, de mechatronica, lifesciences en farmaceutische industrie. We voeren onze opdrachten uit met ons eigen team van 200 hoog opgeleide medewerkers werkend vanuit een netwerk van vestigingen in Nederland en België. We beschikken over de nodige bevoegdheden en jarenlange ervaring.

In deze brochure vindt u de actuele thema’s van PDM. Voor meer informatie of vragen kunt u contact met ons opnemen. [email protected]

Asset Management De goede dingen goed doen met beperkte middelen. Afgelopen jaren heeft de industrie mogen ervaren dat niets meer zeker is wanneer de macroeconomische situatie veranderd is. We moeten proactief zijn om het hoofd te bieden aan een steeds complexer wordende omgeving. In bedrijven waar de omgeving snel veranderd is, is er behoefte aan het goed kunnen inschatten van risico’s en het vaststellen van adequate maatregelen om de risiconiveaus binnen aanvaardbare proporties terug te brengen. Met name gaat het om het beheren en beheersen van risico’s die een serieuze impact hebben op de continuïteit van het bedrijf met betrekking tot de wetgeving, veiligheid, gezondheid, milieu en andere business drivers. Concreet betekent dit dat een risico een bedreiging kan zijn voor een toekomstig te leveren prestatie op gebied van veiligheid, milieu en bedrijfsresultaat. De reputatie van bedrijven staat daarbij op het spel. Recente incidenten tonen aan dat het imago steeds belangrijker wordt. Hierdoor worden directies van bedrijven gedwongen om het begrip waarde te concretiseren inclusief de risico’s die een bedreiging op die waarde vormen. Definitie van het begrip waarde Diverse factoren zijn relevant bij het definiëren van het begrip waarde. Deze factoren worden gedreven door de belangen van de stakeholders van een bedrijf. Bij de uitvoering van een stakeholder-analyse kunnen de volgende vragen worden gesteld; Hoever gelijk je de leverbetrouwbaarheid met imago? Wat is veiligheid waard? Waarop dienen we te concurreren? Wat zijn onze sterktes? Hoe dienen we om te gaan met vergrijzing en mogelijke verdamping van kennis? Hoe overleven we een crisis? Hoe behoud ik flexibiliteit? Waar moet ik mijn geld op inzetten? Hoe moeten we omgaan met verschuiving van markten? Welke kennis is kritisch voor de bedrijfsvoering? Allemaal vragen die in het kader van de Asset Management functie een rol spelen, in kaart worden gebracht en waar maatregelen voor moeten worden genomen om de potentiële risico’s te kunnen managen. De kosten van de risico mitigerende maatregelen worden afgezet tegen de risicoreductie die met de maatregel wordt gerealiseerd.

Kernvragen Middels toepassing van Asset Management wordt antwoord gegeven op een aantal kernvragen die Asset Managers bezighouden. • Hoe kunnen we op basis van een verdedigbaar besluit inschatten wat in de toekomst mis kan gaan? • Hoe zetten we de altijd beperkte hoeveelheid financiële middelen optimaal in met respect voor veiligheid en milieu en met oog voor continuïteit van de bedrijfsvoering? • Hoe zorgen we ervoor dat de financiële middelen ook worden ingezet zoals vooraf is bedoeld?

Wellicht ten overvloede wordt hier vermeld dat we binnen de context van dit artikel denken aan fysieke Assets die een grote impact hebben op de bedrijfsvoering en bedrijfsresultaten van kapitaalintensieve industrieën Van Maintenance naar Asset Management Asset Management focust zich op risico’s en doelstellingen over de hele levenscyclus van Assets tijdens Design, Built, Installation, Commissioning, Maintain en Decommisioning fasen. Dus ook niettechnische oplossingen kunnen risico reductie geven. Zo kan het terug managen van een klantverwachting als een investering worden gewaardeerd en tot uitvoering worden gebracht. Maintenance focust zich op het in stand houden van de functie zoals die tijdens de design fase is gedefinieerd. Risk Based Asset management helpt om de juiste scenario’s te selecteren als antwoord op de eerder gestelde kernvragen zodanig dat met deze scenario’s een maximaal toegevoegde waarde geleverd kan worden. Resultaten In de praktijk blijkt dat het implementeren van risico gebaseerde besluitvorming leidt tot een reductie van het investeringsniveau met 30 % ten opzichte van de benadering om eerste cost drivers en performance killers aan te pakken. Bedenk bijvoorbeeld dat kosten uit een recent verleden ook risico reductie geven in de nabije toekomst. Dit gegeven kan een asset manager op het verkeerde been zetten als hij slechts met costd rivers aan de slag zou gaan. Bedenk dat vanuit het oude denken geld werd gevraagd voor het oplossen van de moeilijke technische problemen, terwijl deze aanpak geschikt is om met het geld dat in beperkte mate aanwezig is een maximaal toegevoegde waarde te creëren. De asset manager levert een portfolio met maatregelen om de risico’s van de asset owner te reduceren.

Risk-Based Scope Management voor Turnarounds

Integratie van Maintenance en OEE

Hoe maakt u uw Turnaround scope verdedigbaar?

Verbeter de afstemming tussen doelstellingen van productie en de maintenance

Uit onze analyses bijkt dat er verbeterpotentieel is op gebied van scoping, werkvoorbereiding en uitvoering van Turnarounds met betrekking tot budget overruns, high level scope setting in relatie tot asset strategie, toewijzing van resources, toepassing van management systemen rond voortgang, kosten en kwaliteit, hands on tool time en contracting strategie. De scope en tijdsduur tussen twee Turnarounds dienen gebaseerd te zijn op de overall Asset Management plannen, gekoppeld aan Business plannen m.b.t. SHE performance, voldoen aan wet- en regelgeving, mechanische integriteit, operationele betrouwbaarheid, geplande projectinitiatieven en de productiebehoefte. Zo zijn er verschillende factoren bepalend voor de frequentie tussen Turnarounds. Een aantal bepalende factoren zijn: wettelijke inspecties, correctief en preventief onderhoud, schoonmaakwerkzaamheden, plant modificaties, geplande capital expenditures en revamp projecten. Daarnaast bepaalt de productiebehoefte, mede afhankelijk van economische invloeden, de gevraagde beschikbaarheid van de installaties. Scope van een turnaround Er is een trend om de intervallen van Turnarounds te verlengen door toepassing van risico management methodieken. Zo focust Risk Based Inspection zich op de risico’s met betrekking tot de mechanische integriteit en beschikbaarheid van de verschillende installatieonderdelen. Het inspectieprogramma wordt gedefinieerd op basis van de daadwerkelijke inspectiebehoefte. Tevens zien wij dat in sommige gevallen met de overheidsinstellingen wordt gekeken naar de mogelijkheden om de frequentie voor wettelijke inspectietermijnen te verlengen, en/of bepaalde inspecties uit te stellen, een en ander met juiste onderbouwing en historische gegevens. De eisen van de steeds complexer wordende omgeving hebben tot gevolg dat het verlengen van onderhoudsstops geen doel op zich meer is. Uiteindelijk zou in de toekomst de Turnaround strategie gebaseerd moeten zijn op scenario-analyses waarbij de vraag wordt beantwoord met welk scenario de meest toegevoegde waarde geleverd wordt op dat moment.

Een optimale turnaround Een langere tijd tussen twee onderhoudsstops hoeft dus niet altijd vanuit economisch oogpunt het meest gunstig te zijn. De uitbedrijfname en inbedrijfname van een installatie voor een Turnaround kost tijd, en in de meeste gevallen dusdanig lang (bv. bij krakers) dat het streven is om de tijd tussen de Turnarounds zo lang mogelijk te houden zodat er per ratio meer productiedagen beschikbaar zijn. Tegelijkertijd brengt een langere tijd tussen twee Turnarounds vaak een relatief grotere scope per Turnaround met zich mee; er dient immers in verhouding meer gerealiseerd te worden om langer veilig en kwalitatief te kunnen draaien. Dit betekent dus ook hogere kosten per Turnaround ten aanzien van werkvoorbereiding, uitvoering en langere doorlooptijd. In sommige gevallen kan het economisch gunstiger zijn om juist meerdere kleinere Turnarounds te houden in combinatie met het gebruik van tussenvoorraden in de supply chain. TA Assesment Om te bepalen wat de ideale frequentietijd is tussen Turnarounds zal per situatie altijd een afweging gemaakt dienen te worden. Dit gebeurt op basis van risico’s en risico mitigerende maatregelen (TA scope) ten behoeve van installatie compliance, mechanische integriteit, betrouwbaarheid en beschikbaarheid. Hoe zorgen we voor een goed alignement tussen de bedrijfsdoelstellingen op het hoogste niveau en een optimale TA benadering? Hoe zorgen we ervoor dat onze mensen de gemaakte keuzes begrijpen en ondersteunen ter executie? Resultaten In een situatie waarin markten stabiel zijn kan men leunen op ervaring uit het verleden. We zien nu een abrupte kanteling in de markt van sturen op kosten naar sturen op output. Dit leidt tot de vraag hoe we TA kunnen optimaliseren in een dergelijke volatiele omgeving. Ons antwoord daarop is TA management te baseren op de principes van asset management en de TA scenario’s te beoordelen op toegevoegde waarde of risico mitigatie per geïnvesteerde euro. Indien met de kernspelers, verantwoordelijk voor het succes van een TA, de ratio achter besluitvorming van een scope wordt gevalideerd, leidt dit tot meer focus, rust en efficiency in de organisatie voorafgaand aan en tijdens de uitvoering van een Turnaround.

functie. In bedrijven waar een TPM filosofie wordt toegepast, wordt de Overall Equipment Effectiveness vaak als stuurparameter voor de productie- en onderhoudsprocessen gebruikt. Indien u niet tevreden bent over de afstemming tussen de productie- en onderhoudsfunctie binnen uw bedrijf kan de volgende uiteenzetting voor u zeker relevant zijn.

Ontwikkelen van deze visie

In onder andere de voedingsindustrie en discrete productie wordt met wisselend succes TPM toegepast en de productie gestuurd op de factor Overall Equipment Effectiveness. Operators worden ingezet bij het uitvoeren van maintenance taken en worden betrokken bij het continu verbeteren van de OEE. Met het implementeren van een op TPM gebaseerde organisatie kan grote vooruitgang gerealiseerd worden.

Op verschillende niveaus in de organisatie worden bruggen gebouwd tussen de afdelingen zoals logistiek, productie en onderhoud. Dit door het afstemmen van processen middels een goed management systeem en passende overlegstructuur.

Tot op een bepaald niveau lijkt dit in de praktijk goed te gaan. We zien bij klanten dat de verbetering stokt als het gaat over de afstemming tussen de belangen van productie en maintenance. TPM paradigma Indien u als lezer een believer bent van TPM kunt u nu beter besluiten om door te lezen want deze uiteenzetting is bedoeld om enerzijds kritisch te zijn over de beperkingen van TPM maar anderzijds aan te geven welke geweldige mogelijkheden voor stappen voorwaarts er bestaan als we TPM integreren met elementen van Asset- of Maintenance Management. Indien u in uw huidige situatie tevreden bent en geen probleem ervaart, kan het doorlezen toch stof tot nadenken geven. Twijfelt u over de verdedigbaarheid van uw keuzes met betrekking tot uw niveau van OEE? Dan zou u kunnen overwegen om uw huidige sturing van productie en onderhoud ook te laten uitdagen door de sturingsprincipes van Maintenance processen en deze te integreren in uw huidige, de TPM sturing.

De ervaring leert dat het ontwikkelen van deze visie succesvol zal verlopen indien een aanpak zal worden gevolgd van doen en leren. Het werkt uitstekend om samen met de deskundigen binnen uw bedrijf analyses te maken, verbeteringen te definiëren, uit te voeren en deze te evalueren.

Resultaten De ervaring met projecten leert dat het verbeteren van de interface tussen productie en maintenance enerzijds leidt tot een beter begrip voor elkaars doelen, ambities en toegevoegde waarde in uw organisatie en anderzijds tot een optimalisatie, van OEE. Daardoor wordt deze in harmonie gebracht met de bedrijfsdoelen en de gestelde eisen aan de performance van de supply chain, time to market en product kwaliteit. Ook wordt door een integrale aanpak vanuit de business drivers de gemaakte keuzes met betrekking tot onderhoudskosten en vervangingsinvesteringen volledig transparant en verdedigbaar gemaakt.

Hands on Tool Time Verbeter uw Hands on Tool Time. Werk niet harder, maar slimmer. 42% bedraagt de Hands on Tool Time (HoTT) gemiddeld in de onderhoudssector. Zo blijkt uit een onlangs gehouden onderzoek dat is uitgevoerd bij 12 toonaangevende bedrijven in de (proces-)industrie. PDM werkt met een beproefde methode om de Hands on Tool Time en de effectiviteit in uw bedrijf in relatief korte tijd significant te verbeteren. Nederland kampt al jaren met een structureel tekort aan geschoolde vakkundig opgeleide onderhoudsmonteurs. Het werk moet dus gedaan worden door minder mensen die steeds efficiënter moeten worden ingezet, zeker in economisch turbulente tijden. Voor PDM en Profion was dit de aanleiding om een benchmark uit te voeren bij vooraanstaande bedrijven in de proceswereld. In totaal zijn meer dan 25.000 observaties uitgevoerd. Uit dit onderzoek kwam naar voren dat de arbeidsproductiviteit bij deze bedrijven varieerde van 19 tot 63%. De gemiddelde ‘sleuteltijd’ bedroeg slechts 42%. Voldoende reden dus om een Hands on Tool Time-project op te starten. Concretiseren inclusief de risico’s die een bedreiging vormen op die waarde. Plan van aanpak Bij aanvang van een Hands on Tool Timeproject starten de PDM professionals met het in kaart brengen van de doelstellingen van de uit te voeren metingen. Zo kan de doelstelling zijn het realiseren van een organisatieverbetering, het verbeteren van het zicht op plan-/normtijden, het verbeteren van SMED, een niveaumeting of het voorkomen van een geschil tussen aannemer en opdrachtgever. Als de doelstellingen zijn geformuleerd, dan is het essentieel deze helder te communiceren naar de organisatie. Daarna kan de populatie worden bepaald en de tijdplanning worden gemaakt. Van belang is dat de waarnemingsmomenten plaatsvinden op willekeurige tijdstippen, verspreid over diverse functionarissen en verdeeld over een representatieve periode. In alle gevallen stellen de PDM professionals van te voren dus een gedegen plan van aanpak voor u op.

Voorbereiding In de voorbereidingsfase moet draagvlak worden gecreëerd in de organisatie en moet uitleg worden gegeven over de te gebruiken meetmethodes. Informeer alle betrokkenen dus, voor aanvang van het onderzoek, over de spelregels, de te gebruiken hulpmiddelen, de terugkoppeling van de resultaten en de wijze van rapporteren. Zodra alle voorbereidingen zijn getroffen om de gewenste metingen uit te voeren, kan een pilot groep in de organisatie worden geformeerd en getraind om zelfstandig eventuele verliezen te detecteren. Met name het leren van anderen en het kijken naar ‘best practices’ is in deze fase cruciaal. De uitvoering Als alle voorgaande fasen in de juiste volgorde zijn doorlopen dan kan daadwerkelijk worden gestart met het meten. Na het uitvoeren van de metingen, zijn de oorzaken van de verliezen inzichtelijk en kan een verbeterplan worden opgesteld. Een plan waarin wordt aangegeven hoe processen beter gestructureerd kunnen worden. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen ‘quick wins’ en lange termijn verbeteringen. Een verbeterplan wordt altijd opgesteld op basis van een verbetermethodiek die voor de betreffende organisatie het beste past. Verbetermethodieken als Six Sigma, Value Stream Mapping en Lean. De resultaten van dit alles worden teruggekoppeld naar de betrokkenen (op individuele basis en naar de totale groep), en het geheel wordt aangevuld met een advies voor eventuele vervolgstappen. Resultaten Aan een lage Hands on Tool Time liggen vaak verschillende oorzaken ten grondslag. Denk bijvoorbeeld aan een gebrekkige planning en voorbereiding, pauzes die buiten de bestaande pauzes worden genomen, reistijd van mens en materiaal, operationele discussies, geplande wachttijden, het ontbreken van vergunningen of een verkeerde operationele, volgorde van gebeurtenissen. De hier beschreven Hands on Tool Time-methode is bij uitstek een manier om de efficiency van uw organisatie te verbeteren en draagkracht in de organisatie te creëren, om falen in de toekomst te voorkomen. Verspil geen tijd meer, maar ga ook in uw organisatie na hoeveel winst er behaald kan worden op dit gebied.

Electromechanical Engineering

Kostenbesparing

Outsourcing van innovatieprojecten.

Kosten besparen door toepassing van het Operationeel Excellence Model

Blijven innoveren is in de hedendaagse industrie noodzakelijk om de concurrentiepositie te blijven behouden en verder te verbeteren. Hierdoor wordt de druk om te innoveren erg groot en moet de time to market versneld worden. Daarnaast zijn er steeds strengere normeringen waaraan moet worden voldaan. Uw bedrijf is gericht op productie van consumentengoederen, en om uw positie in de markt te blijven behouden wilt u meer flexibiliteit en meer producten lanceren. Hiervoor heeft u andere productieapparaten nodig. De enige mogelijkheid is een nieuw product te ontwikkelen om te voldoen aan de nieuwe gestelde eisen van de consumenten en daarbij te volstaan aan de milieunormen. U moet gaan innoveren, maar hoe pakt u dit aan? Zelf beschikt u over een beperkte engineeringsafdeling, hierdoor hebt u voor de uitwerking van uw concepten wellicht niet voldoende kennis en capaciteit in huis. In dat geval is het voor u interessant om een project te outsourcen.

Hierin worden de concepten gemaakt en gekeurd. U kiest zelf voor de mate van betrokkenheid bij deze fase. Na goedkeuring van het concept van het product breekt de bestellings- en opleveringsfase aan. Na deze fase ontstaat er een eerste prototype. Dit prototype wordt uitgebreid getest en gekwalificeerd in de laatste fase. Resultaten Na het doorlopen van de fases ontvangt u een prototype dat voldoet aan de normeringen. In de praktijk blijkt echter dat veel externe partijen die een dergelijke outsourcing verzorgen, niet nadenken over ontwerp voor snelle productie en het onderhoudsproces. Reserveonderdelen zijn vaak slecht bereikbaar en het productieproces is omstreden. PDM houdt hiermee rekening in het ontwerp.

Voordelen van outsourcing aan PDM

• PDM beschikt over uitgebreide kennis en

•

•

•

vaardigheden die specifiek nodig zijn voor het uitvoeren van uiteenlopende elektromechanische projecten. Doordat we een rijke ervaring hebben in het ontwikkelen van producten, is deze formule tevens interessant voor jonge bedrijven met minder ervaring in het ontwikkelproces. Door outsourcing worden al uw zorgen weggenomen omtrent het opstarten en het opvolgen van het project. U hoeft geen rekening te houden met recruitment, infrastructuur en planning van werkzaamheden. U outsourcet uw project maar blijft op de hoogte van de ontwikkelingen. U wordt minimaal wekelijks op de hoogte gesteld van de voortgang middels progress reports en/of meetings. Hierdoor blijft u betrokken bij het project en behoudt u overzicht. Tijdens deze updates worden eventuele afwijkingen ten opzichte van het plan in kaart gebracht enwordt waar nodig actie ondernomen. PDM kan het project van het begin tot het einde verzorgen, dit wil zeggen vanaf de conceptbepaling tot de oplevering van het serieproduct.

Fases van outsourcing De eerste fase die u doorloopt is de initiatiefase één van de belangrijkste fases tijdens een outsourcing project. Dit is de fase waarin actief wordt samengewerkt om het innovatieproject goed te kunnen opstarten. In deze fase worden er afspraken gemaakt omtrent planning, verantwoordelijkheden en budget. Zo zijn de verwachtingen en kaders duidelijk gesteld, zodat er een correcte en snelle afhandeling kan plaatsvinden. Nadat de scope duidelijk is en administratieve zaken zijn geregeld en goedgekeurd, breekt de ontwerpfase aan.

Een antwoord in de strijd om de concurrentiekracht van bedrijven te verstevigen is het verminderen van kosten, het verhogen van opbrengsten of een combinatie van beiden. Reeds meerdere decennia werden hiervoor methodieken (lean, six sigma, iso,…) ontwikkeld om de slagkracht te verbeteren en met succes. Echter wijzigende marktsituaties, fusies van bedrijven en frequent wisselend management zijn factoren die het succes van dergelijke programma’s veelal bemoeilijken en hebben tot gevolg dat optimale resultaten niet altijd of soms helemaal niet bereikt worden. Is dit te voorkomen? Het antwoord hierop luidt JA! Studies wijzen uit dat bedrijven veelal deelinitiatieven ondernemen omdat vaak het belang van onderlinge verbanden onderschat wordt! Men gaat massaal mensen trainen in management vaardigheidstechnieken of lean principes met de hoop dat voldoende training ervoor zorgt dat het management deze principes ook in praktijk zullen omzetten. In menig andere gevallen voorziet men afdelingen van gesofisticeerde systemen die hen de nodige informatie dient te bezorgen om op de juiste manier te kunnen managen. Tot slot zien we vaak dat vele bedrijven denken aan een hertekening van het organigram en hopen dat dit een oplossing zal bieden aan het gestelde probleem. Operational excellence model

PDM en outsourcing PDM is een betrouwbare partij met een team van specialisten die beschikken over een elektrotechnische en mechanische achtergrond. De medewerkers van PDM onderscheiden zich in de elektromechanische achtergrond. De perfecte combinatie van werktuigbouwkunde en elektrotechniek. Naast een omvangrijk team van jonge professionals, heeft PDM medewerkers die over veel ervaring beschikken die van grote meerwaarde is voor het uitvoeren van een project. Om aan uw verwachtingen te kunnen voldoen is PDM actief in het opleiden van medewerkers voor het verkrijgen van specifieke technische kennis. Naast de technische kennis traint PDM tevens de sociale competenties van de specialisten. Dit maakt de wederzijdse communicatie gemakkelijk en duidelijk. Dit is een extra voordeel indien u de projectleiding door uw eigen bedrijf wil laten uitvoeren en er actieve afstemming en samenwerking nodig is.

Echter kan worden vastgesteld dat enkel een goede combinatie van deze acties tot geborgde resultaten kunnen leiden. Het is in dat kader dat PDM het ‘operationeel excellence’ model ontwikkeld heeft. Dit model houdt rekening met de onderlinge verbanden tussen systemen en processen, de juiste mensen die het moeten uitvoeren en het trainen van mensen in het juist gebruik van de systemen en de processen.

Bedrijfsanalyse Om operationele kosten te kunnen reduceren en opbrengsten te gaan verbeteren dient u zich als bedrijf kritisch op te stellen om na te gaan in welke mate deze verspillingen zich voordoen. Dit doen we in de vorm van een analyse. Deze periode neemt ongeveer een 3 tot 4 kalenderweken in beslag. Aan het einde van deze periode zijn wij in staat een diagnose te stellen waarbij we kunnen aangeven hoeveel de verbetering is die gerealiseerd kan worden en welke stappen genomen dienen te worden om dit te realiseren. Hierbij wordt rekening gehouden met de reeds gestarte initiatieven en de heersende bedrijfsfilosofie. De verbeteringen kunnen gerealiseerd worden door kosten te verminderen (minder stilstanden, afval en uitval reductie, kortere overgangstijden, minder benodigde tijd om een dossier af te werken), opbrengsten te verhogen (meer output door optimale lijnbalancering, optimale lijnsnelheden, betere sales forecast of een combinatie van beiden. Realisatie van het potentieel Na deze periode starten we een intense periode van echt samenwerken met de leidinggevenden in de organisatie, immers het zijn zij die verantwoordelijk zijn om het potentieel dat geïdentificeerd werd te realiseren. Dit betekent dat leidinggevenden opgeleid worden en ondersteund worden om het potentieel te realiseren. Om de resultaten te waarborgen naar de toekomst is het van cruciaal belang dat leidinggevenden gefaciliteerd worden in dit proces. Faciliteren betekent dat ervoor gezorgd wordt dat leidinggevenden opgeleid en begeleid worden om hun managementsystemen en werkprocessen te verbeteren en te bestendigen naar de toekomst. PDM neemt gedurende het traject de rol van facilitator op zich. Meestal neemt dit 6 maanden tot een jaar in beslag. Borging Om de borging van de realisatie een extra stimulans te geven worden een aantal mensen opgeleid gedurende de implementatiefase. Hierbij worden technieken aangeleerd die leiden tot verbetering zodat de rganisatie een interne kracht heeft om de opgezette methodiek te handhaven en het geïnstalleerde systeem te bestendigen. Ondersteuning van management Gedurende dit proces is het belangrijk dat topmanagement een volledige ondersteuning biedt aan deze methodologie zodat medewerkers zich comfortabel voelen om zich hierachter te zetten en dat men ervan overtuigd is dat deze manier de juiste manier is.

Maastricht Rotterdam Antwerpen Eindhoven www.pdm-group.com [email protected]