Governance van programma s en grote projecten

2

Jaarboek Palladio 2012

Governance van programma’s en grote projecten Jaarboek 2012 Palladio

OmslagJB2012def.indd 2-3

Jaarboek 2012

26-03-12 14:16

Voorwoord

Voorwoord

Bij organisatievraagstukken komt vaak het begrip ‘Governance’ naar voren. Dit begrip wordt in relatie tot de besturing en beheersing van organisaties veel gebruikt. In de beginjaren van deze eeuw heeft dit onderwerp veel aandacht gekregen. Onder andere naar aanleiding van discussies in het bedrijfsleven over ‘good governance’. Daarop voortbordurend is toentertijd een handleiding verschenen van het ministerie van Financiën over government governance. Deze handleiding maakte een vertaling van good governance naar publieke organisaties. Ook de aansturing van verzelfstandigde organisaties was hierbij nadrukkelijk aan de orde.

Jaarboek Pal l adi o 2012

Voor u ligt het Jaarboek 2012 van Palladio groep. Het Jaarboek geeft een overzicht van de onderwerpen waarmee wij als bedrijf bezig zijn. Het thema is ‘Governance van programma’s en grote projecten’.

1

In programma’s en grote projecten komen we het echter veel minder tegen. Terwijl naar ons idee bij programma’s en projecten verbeteringen te behalen zijn door meer aandacht te besteden aan de governance. Sterker nog: wij constateren dat veel problemen rondom programma’s en projecten (bijvoorbeeld op het gebied van tijd en geld) zijn terug te voeren op een tekort schietende governance. Daarom dit themanummer. Wij hebben ook dit jaar weer een aantal interviews opgenomen. In de eerste plaats met Henrike Branderhorst. Zij is programmamanager voor het Hoogwaterbeschermingsprogramma bij het Hoogheemraadschap Holland Noorderkwartier. In de tweede plaats met Jaap Slootmaker. Hij is directeur Organisatieontwikkeling bij Rijkswaterstaat. Tot slot een

BinnenwerkJB2011.indd 1

26-03-12 16:32

2

interview met Rolf Pot, reeds 10 jaar medewerker van Palladio groep. In alle interviews komt het onderwerp ‘Governance’ nadrukkelijk aan de orde. De artikelreeks in dit Jaarboek begint met een artikel van Sybe Schaap (lid van onze Raad van Advies) en Frank Valkenburg over de ontwikkelingen in de Waterwereld. Zij schetsen voor welke uitdagingen de waterschappen de komende periode staan. Vervolgens gaat Inge Oppatja in op de mogelijkheid die spelsimulaties bieden om gedrag te trainen in een levensechte context. Frank Valkenburg en ondergetekende besteden daarna aandacht aan de door Palladio groep ontwikkelde Governancespiegel. Deze spiegel geeft in een korte tijd de mogelijkheid om de pijnpunten op het gebied van Governance uit programma’s en projecten te destilleren. Tot slot volgen twee artikelen over risicomanagement. Een niet onbelangrijk aandachtveld bij een adequate besturing en beheersing van programma’s en projecten. Het eerste artikel van de hand van Bas Offringa en Marcus Blom, gaat in op schijnzekerheid en risico(ob)sessie. Het tweede artikel van de hand van Martin Tilders legt de nadruk op de relatie tussen de volwassenheid van teams en succesvol risicomanagement. Ik wens u veel leesplezier. Wij horen graag uw reactie! Albert Kraak Algemeen Directeur


26-03-12 16:32

Inhoud n n

9 16

22 26 32 41 46

n

Palladio groep continueert ISO-certificaat

54

n

Over Palladio groep

56

n

Contactgegevens

58

n n n n

Inhoud

n

Artikelen ‘De Waterwereld; een actuele beschouwing’ – Sybe Schaap en Frank Valkenburg ‘Spelsimulaties: leren door doen!’ – Inge Oppatja ‘De Governancespiegel’ – Albert Kraak en Frank Valkenburg ‘Integraal risicomanagement’ – Marcus Blom en Bas Offringa Teamwerk bij succesvol risicomanagement – Martin Tilders

n


5


Interviews Interview Henrike Branderhorst Programmamanager HWBP HHNK – Jeroen Tomassen n Interview Jaap Slootmaker Directeur Organisatieontwikkeling RWS – Veerle Elzinga n Interview Rolf Pot, adviseur Palladio groep – Bas Offringa

3

26-03-12 16:32

Interviews 4

n n n


Interview Henrike Branderhorst, Programmamanager HWBP HHNK – Jeroen Tomassen Interview Jaap Slootmaker, Directeur Organisatieontwikkeling RWS – Veerle Elzinga Interview Rolf Pot, adviseur Palladio groep – Bas Offringa

26-03-12 16:32

We houden het interview in het dit jaar geopende mooie nieuwe gebouw van het HHNK in Heerhugowaard. In de hal een mooie waterpartij, op het dak een waterbedekking. We spreken elkaar in de RWZI zaal (RWZI: Riool waterzuiveringsinstallatie). Een passende omgeving voor een interview met de programmamanager van het Hoogwaterbeschermingsprogramma binnen een Waterschap. We spreken af elkaar te tutoyeren.

Ik heb milieu gestudeerd in Wageningen. Een belangrijk deel van mijn loopbaan heb ik gewerkt bij Rijkswaterstaat. Eerst bij de directie Noordzee in de tijd dat de uitbreiding van Schiphol onderzocht werd. Er was toen ook een variant waarbij een hub in zee kwam te liggen. Ik ben toen ook betrokken geweest bij de mogelijke vergunningverlening van het grootste windmolenpark tot dan toe. In die tijd ben ik verslaafd geraakt aan grote projecten: de politieke aandacht, de impact op de maatschappij en de consequenties maken dergelijke projecten complex en dus ook heel interessant. Vanuit de RWS Bouwdienst heb ik gewerkt als projectleider bij Ruimte voor de Rivier voordat de PKB er was. Daarna heb ik vanuit DG Water het HWBP opgezet. Een politieke klus waar veel verbinding met het veld voor nodig was. Toen dit stond wilde ik ervaring opdoen in een totaal andere organisatie. Dat is begin 2008 het Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier geworden. Weer water dus! Een bewuste keuze: de waterwereld is een boeiend vakgebied. Zowel de mensen als de inhoud inspireren: de mensen zijn gedreven om echt iets te maken van Nederland en het vakgebied blijft vernieuwen. Dat zie je bijvoorbeeld recent aan de introductie van de ‘zandmotor’ voor de kust van Kijkduin en ons ‘eigen’ onderzoek naar de Oeverdijk als mogelijke oplossing voor de Markermeerdijken.


Interview Henrike Br anderhors t

Henrike wil je iets vertellen over je loopbaan tot nu toe?

5


Henrike Branderhorst, programmamanager Hoogwaterbeschermingsprogramma / afdelingshoofd Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier.

26-03-12 16:32

6

Wat is de positie en het belang van het HWBP voor HHNK? Het doel van het HWBP is om de primaire waterkeringen zodanig te verbeteren dat ze weer voor 50 jaar voldoen aan de wettelijke veiligheidseisen. Voor HHNK betreft het 11 plaatsen in het werkgebied waaronder een deel van de Noordzeekustlijn en plaatsen langs het IJsselmeer, de Waddenzee Ik zie risico en het Markermeer. Het HWBP was eerst een programma binnen HHNK dat door de lijn werd uitgevoerd. De regie was belegd bij een gestuurd werken programmabureau, de projecten werden in de lijn uitgevoerd door vooral als een projectleiders. Hierdoor was er sprake van een matrixorganisatie. Op houding en manier basis van een gezamenlijke evaluatie is een jaar geleden besloten om van denken een zelfstandige programmaorganisatie op te richten. Belangrijkste overwegingen waren dat de integraliteit van de projecten onvoldoende van de grond kwam en de omvang van de projecten eigenlijk niet goed paste in de opdracht van de lijn. Inmiddels werken er circa 60 fte binnen het programma, waarvan een belangrijk deel inhuur. De inhuur vindt vooral plaats op het gebied van programma/projectbeheersing en contractmanagement. Dit is een versterking van de bestaande organisatie. Projecten van deze omvang (het programma vergroot over een periode van 10 jaar de omzet van het HHNK aanzienlijk) zijn nieuw voor de organisatie en vragen andere expertise. Daarnaast blijft het “normale” beheer ook gewoon doorgaan. Nevendoel van het programma is om de beheerorganisatie mee te nemen in een andere manier van werken. Dat levert wel eens spanning op omdat een project het liefst met hekken om zich heen gefocust op het doel afgaat. Henrike besteedt daarom veel energie aan het verbinden en samenbrengen van de beheerorganisatie en het programma. De balans houden zal wel een permanent aandachtspunt blijven. Welke elementen van de programmabeheersing zijn voor jou het meest essentieel? Dat is met stip het risicogestuurd werken. Ik zie nog te vaak dat risicomanagement als instrument wordt gehanteerd. Er wordt een systeem ingevoerd, er moet een database


26-03-12 16:32

Dat zijn drie zaken. Ten eerste ben ik heel tevreden dat het programma een vaste plaats heeft gekregen in de organisatie. We doen het er niet meer even bij. Ik ben ook heel blij dat ik een team heb kunnen verzamelen met mensen met zoveel energie en passie gericht op het veiliger maken van ons werkgebied. Als laatste ben ik echt trots dat veel teamleden actief meewerken in het landelijke netwerk. We dragen kennis, ervaring en enthousiasme breed uit in het land en in het bijzonder in de opzet van de samenwerking tussen waterschappen en met het rijk maar ook in relatie tot het nHWBP (HWBP-3: de volgende serie dijkversterkingen die er aan komt).


Interview Henrike Br anderhors t

Waar ben je het meest trots op als je terugkijkt op de afgelopen jaren?

7


gevuld worden met kansen, gevolg en beheersmaatregelen. Dat dreigt een doel op zich te worden. Ik zie risicogestuurd werken vooral als een houding en manier van denken. Als ik het uitleg, maak ik het altijd concreet: de meeste punten op mijn actielijst zijn beheersmaatregelen voor de toprisico’s van het programma. Omdat ik risicogestuurd werken als doorslaggevend zie, ben ik ambassadeur risicomanagement binnen de organisatie geworden. Ik streef ernaar om een cultuurverandering op gang te brengen en het risico denken van Ik streef ernaar het schap en het HWBP samen te laten komen (het beste van om een cultuurtwee werelden). verandering op Naast het risicogestuurd werken vind ik ook kwaliteitsmanagement essentieel: de processen, dossiers en informatie gang te brengen moeten op orde zijn. Dat is een forse uitdaging omdat het programma gebruik maakt van de basis infrastructuur van het Hoogheemraadschap. Dat is niet altijd toegesneden op een programma van deze omvang. Dat betekent over en weer het zich verplaatsen in elkaars wensen en mogelijkheden. Langzamerhand komen we echter steeds meer in control en tot elkaar op deze elementen.

26-03-12 16:32

8

Liggen er de komende jaren ook nog uitdagingen voor jou als programmamanager? Natuurlijk! We zullen keihard moeten werken om de planning te halen en tijdig de dijkversterkingen gerealiseerd te krijgen. Maar los daarvan zie ik het als uitdaging om ons nog wat meer uit de comfortzone te halen. Ik bedoel daarmee dat ik graag zou zien dat we stapje voor stapje nog innovatiever worden en meer zaken in gezamenlijkheid met de markt oppakken. Ik denk dat we daardoor nog sneller en beter zaken kunnen realiseren doordat we samen met - en van - de markt leren. Palladio groep vervult een aantal cruciale programmabeheersingsrollen voor het programma. Hoe kijk je tegen het bureau aan? Ik ken vooral mensen die in projecten werken van Palladio groep. Mij valt op dat deze mensen ieder op zijn of haar eigen manier altijd iets extra’s brengen. Rode draad die ik zie, is dat het doorpakkers zijn met veel energie en dat ze drive hebben om het ‘goede’ te doen en kwaliteit te leveren. Jeroen Tomassen


26-03-12 16:32

Interview Jaap Slootmaker, Rijkswaterstaat

Als directeur organisatieontwikkeling van Rijkswaterstaat, heeft Jaap Slootmaker de regisseursrol van de organisatieverandering Ondernemingsplan 2015 (OP2015).

Jaap, wil je ons een indruk geven van jouw loopbaan tot nu toe? In Leiden en Rotterdam heb ik bestuurskunde gestudeerd en later in Rotterdam nog operational/internal auditing. Na mijn studie heb ik twee jaar als financieel beleidsmedewerker gewerkt bij Gemeente Zoetermeer. Vervolgens ben ik in 1995 gaan werken voor het ministerie van Economische Zaken bij de afdeling Financieel Economische Zaken (FEZ). Ik heb daar verschillende functies gehad, de laatste jaren als Hoofd Bedrijfsvoering, en hield mij dan ook nadrukkelijk bezig met de interne sturing en bedrijfsvoering van de organisatie. In die periode stond de professionalisering van de bedrijfsvoering en de verzakelijking van de interne sturing binnen overal prominent op de agenda. Belangrijk onderdeel daarvan was de interne verzelfstandiging van uitvoerende onderdelen van het departement; de agentschapsvorming. Na een flink aantal jaren op dit terrein werkzaam geweest te zijn en grote stappen waren gezet, was ik toe aan een nieuwe uitdaging. Het belletje in 2004 vanuit RWS om te solliciteren op de functie ‘directeur Control en Toezicht’ kwam op een goed moment en was precies wat ik zocht: een grote uitvoeringsorganisatie, midden in de


Interview Jaap Sloot maker

We interviewen Jaap Slootmaker op het kantoor van Rijkswaterstaat aan de Koningskade in Den Haag. Een formeel startmoment heeft het interview niet gekend, want Jaap begint eigenlijk direct te vertellen over zijn toekomstbeeld van de etage waar hij werkt. “Deze verdieping moet er als het ware uit komen te zien als de cockpit van onze organisatie. Alle parameters die onderdeel uitmaken van de werkprocessen van Rijkswaterstaat moeten hier zichtbaar zijn”. Aan de muur van Jaap’s kamer hangt een indrukwekkende planning met de verschillende pijlers van OP2015.


Één Rijkswaterstaat, samen met anderen, elke dag beter

9

26-03-12 16:32

10

maatschappij, aan de vooravond van een grote veranderingen. Vanuit die functie heb ik een aantal jaren meegewerkt aan het eerste Ondernemingsplan 2004-2008. Het was 2010 toen ik door onze DG gevraagd werd om het verandertraject van nieuwe Ondernemingsplan 2015 te regisseren. Dit doe ik samen met Jona Maitland, directeur Vernieuwing binnen Rijkswaterstaat. Hoe beschrijf je de verandering die Rijkswaterstaat met het OP2015 wil realiseren? We moeten anders organiseren en anders gaan werken. In 2015 willen we één Rijkswaterstaat zijn en met één gezicht naar buiten optreden. We willen elke dag beter presteren, samen met andere partners. Dit kunnen we bereiken als we intern uniform werken en onze activiteiten met elkaar in verbinding brengen. We kunnen alleen samenwerken met bestuurlijke partners en de markt als we ook intern over de We willen grenzen van de dienstonderdelen heen samenwerken aan onze elke dag beter gezamenlijke doelen. Het gaat niet om het organisatieonderpresteren deel waar je werkt maar om je bijdrage aan het resultaat van Rijkswaterstaat als geheel. Met het OP2015 trekken we de verandering vanaf 2004 naar de toekomst door. We hebben sinds die tijd veel bereikt: we zijn kleiner, goedkoper en vooral meer publieksgericht geworden. De markt waardeert ons meer en de medewerkertevredenheid is flink gestegen. We mogen trots zijn op dat resultaat. Alleen hier blijft het niet bij. We zijn naar de buitenkant weliswaar flink veranderd, maar aan de binnenkant nog te weinig. We zitten momenteel ergens tussen een gedecentraliseerde en gecentraliseerde organisatie in, waardoor we nog niet zo effectief en efficiënt werken als zou kunnen. Ook hebben we veel tijdelijke hulpconstructies in de organisatie om de besturing beter te laten verlopen.


26-03-12 16:32

Hoe verandert de besturing van Rijkswaterstaat en hoe is dat merkbaar voor de interne organisatie en voor de buitenwereld?

Voor onze eigen organisatie verandert er voornamelijk wat als het gaat om het aantal verschillende diensten en de werkverdeling tussen de regionale en landelijke sturing. Omdat Rijkswaterstaat een sterke binding heeft met de regio willen we daar ook sterk aanwezig zijn. Het areaal ligt daar en we kunnen daar het beste als verantwoordelijke dienst voor het netwerk het gezicht naar de bestuurlijke partners in de omgeving vormen. RWS in de regio zal optreden als interne opdrachtgever, vanuit haar integrale verantwoordelijkheid voor het netwerk.


Werken als één team vergt van onze eigen organisatie een nieuwe sturing, met korte lijnen en in een heldere hoofdstructuur. We verankeren de operationele werkprocessen meer eenduidig in de lijn en richten onze processen uniform in. De organisatie wordt opnieuw ingericht langs de werkprocessen. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden beleggen we zo, dat Samen met geen aparte hulpconstructies nodig zijn. Hierdoor kunnen we uiteindelijk met minder mensen slagvaardiger optreden en beter inspelen op de anderen toenemende verwevenheid van onze netwerken.

11


Verbetering van de besturing is noodzakelijk als we willen voldoen aan de hoge verwachtingen van politiek, medeoverheden, gebruikers en marktpartijen. De politiek wil een kleinere en slagvaardiger overheid. Marktpartijen vertellen ons dat zij Rijkswaterstaat nog steeds onvoldoende als eenheid ervaren tijdens samenwerkingsmomenten. Dit willen we verbeteren.

Landelijke sturing op projecten en organisatie van processen is wenselijk omdat werken steeds groter en complexer zijn geworden door onder andere technologische en ruimtelijke ontwikkelingen en een noodzakelijke focus op de beschikbaarheid van het totale netwerk. Dit kan niet meer regionaal aangepakt worden. De landelijke dienst zal de


26-03-12 16:32

12

opdrachten uitvoeren binnen de landelijke kaders. Het ontwikkelen en borgen van kennis over de markt, proces-, projecten informatiemanagement, verkeersmanagement en watermanagement wordt op deze manier beter realiseerbaar. De verandering zal inderdaad ook merkbaar zijn voor de buitenwereld. Door de toegenomen onderlinge afhankelijkheden kunnen we alleen ‘samen met anderen’ we onze ambities waarmaken zoals ook tot uiting komt in de visie van OP2015. We zullen actief op zoek gaan naar partners met complementaire activiteiten en kennis. Ook zetten we veel meer in op alliantievorming. Welke successen zijn er al geboekt? In 2011 hebben we als pilot voor de aanpak van alle andere processen het proces van het operationele verkeersmanagement (OVM) doorgelicht. Iedereen Dat is gedaan door een kleine groep medewerkers die gezamenlijk de is van hele keten vertegenwoordigen; van de weginspecteur tot en met de verRijkswaterstaat antwoordelijke HID. Op basis van de principes van Lean (KR8 genoemd binnen Rijkswaterstaat) heeft deze groep gekeken naar klantwaarde, verspillingen in het proces en zijn concrete verbetermaatregelen benoemd. Dit heeft geleid tot een herontwerp van het proces en van systemen die zowel tot grotere waarde voor de klant leiden als waarmee een bijdrage wordt geleverd aan de taakstelling op de apparaatskosten. Verbetermaatregelen zijn bijvoorbeeld vereenvoudiging van het werken over verschillende organisatieonderdelen heen, vereenvoudiging van besluitvormingstrajecten en verbetering van de mobiele werkplekken van weginspecteurs waardoor zij voor verwerking van informatie niet meer naar een vaste werkplek toe hoeven. Welke cultuurverandering zie je voor Rijkswaterstaat? Ook voor onze interne samenwerking betekent deze verandering dat alle medewerkers van Rijkswaterstaat hun werk uitvoeren met het gezamenlijke van Rijkswaterstaat voor


26-03-12 16:32

13

Jaarboek Pal l adi o 2012 Interview Jaap Sloot maker

ogen. Daarmee leveren we de grootste maatschappelijke bijdrage. De Spoedaanpak is daarvan een mooi voorbeeld. Deze projecten zijn op basis van een samenwerking tussen verschillende diensten uitgevoerd met een continue focus op het eindresultaat. Het ging er bij deze projecten niet om bij welke dienst of welk district iemand werkzaam was want het gezamenlijke eindresultaat stond voorop. ‘Iedereen is van Rijkswaterstaat’. Met dit voorbeeld benoem ik een van de meest belangrijke aspecten van de cultuurverandering. Een andere, heel belangrijke ambitie is het realiseren van een organisatiecultuur waarin alle medewerkers, met het oog op dat gezamenlijke resultaat, meer ruimte hebben om hun deskundigheid in te brengen en steeds blijven streven naar verdere verbetering van hun eigen bijdrage. Dit is het belangrijkste onderdeel van onze KR8-aanpak en wat we bedoelen met ‘elke dag beter’. Het tot stand brengen en verankeren van een dergelijke werkwijze en oriëntatie stelt andere eisen aan het management. Er wordt flink geïnvesteerd in hun voorbeeldrol in de cultuurverandering en de daarbij vereiste vaardigheden. Belangrijke competenties voor het type leiderschap hebben betrekking op de mate waarin leiders het beste uit hun medewerkers weten te halen. Het lerend vermogen wordt gestimuleerd door elke dag te kijken wat er beter kan. Bijvoorbeeld: op welke manier kan de toegevoegde waarde voor de klant worden vergroot en op welke manier kan daartoe verspilling tegengegaan worden. Medewerkers daartoe uitdagen, hen stimuleren met ideeën te komen, die helpen realiseren en het vertonen van voorbeeldgedrag daarin, zijn belangrijke aspecten. Hoe reageren medewerkers op de veranderingen? De richting en de doelen van de verandering zoals verwoord in het Ondernemingsplan worden breed herkend en onderschreven. Dat neemt niet weg dat de verandering onzekerheid met zich meebrengt. De aanpak van het veranderingstraject is voor een type organisatie als Rijkswaterstaat vrij bijzonder te noemen. We beginnen heel nadrukkelijk met herontwikkelen van onze processen en ontwerpen daarna pas de structuur die hier het beste bij past. Bovendien werken we naast die verbetering van processen en organisatie tegelijk aan een andere manier van werken; gericht op continu verbeteren. Deze aanpak van ontwerpen en ontwikkelen, in combinatie met de opgave de taakstelling te realiseren,


26-03-12 16:32

14

leidt er wel toe dat mensen te maken hebben met een langere periode van onzekerheid. En dat is wennen. Gelukkig is onze Groeps-Ondernemingsraad zeer nauw betrokken bij het veranderingsproces. Ons gezamenlijke doel is om zoveel mogelijk gebruik te maken van natuurlijk personeelsverloop en actieve inzet van mobiliteitsinstrumenten zodat we de taakstelling kunnen realiseren zonder gedwongen ontslagen. Bovendien hebben we op onderdelen ook nieuwe instroom nodig om de noodzakelijke kennis en expertise toekomstvast te kunnen onderhouden en op onderdelen te versterken. Doordat Bestuur met het aantal medewerkers met een pensioengerechtigde leeftijd regelmaat online de komende jaren vrij groot is, is zowel doorstroom als nieuwe instroom in de organisatie goed mogelijk. Op deze manier kunnen we een aantrekkelijke werkgever blijven en nieuwe kennis en competenties binnenhalen. Waar heb je je tijdens het veranderingstraject tot op heden het meest over verrast? Op deze vraag geef ik graag twee antwoorden. Omdat het de OP2015 strategie nog al een forse verandering betreft, ben ik blij dat medewerkers aangeven de logica van de verandering te begrijpen. Medewerkers zien het nut en de noodzaak van de verandering die we willen doorvoeren. De resultaten van de reorganisatie van het OVM hebben bovendien vertrouwen gegeven in de aanpak die we hadden voorzien. Wat mij aan de andere kant verrast is hoe moeilijk het is om communicatie rondom het verandertraject één vloeiende beweging te laten zijn. Hoe krijg je op alle plekken en lagen in de organisatie het gesprek op gang? We maken veel gebruik van intranet en nieuwe media. Zo is ook ons Bestuur met regelmaat online te vinden om met medewerkers van gedachten te wisselen over de veranderingen en ontwikkelingen. Ook gaan zij zoveel mogelijk de organisatie in om (onaangekondigd) met mensen in de organisatie te praten en vooral te luisteren. Alle directieteams krijgen communicatietrainingen en we bieden


26-03-12 16:32

Veranderen

Welke mijlpalen heeft Rijkswaterstaat in het vooruitzicht?

kun je niet

We wensen Jaap Slootmaker veel succes toe bij het realiseren van OP2015. We hebben gesproken met een man met energie, scherpte en overzicht die samen met zijn collega’s voor een bijzonder opgave bij Rijkswaterstaat staat.


We hebben de doelstelling ca 80% van onze werkprocessen voor april doorgelicht en willen de vertaling daarvan naar de nieuwe structuur per 1 januari 2013 van start laten gaan. Dan hebben we nog niet alle verbeteringen geïmplementeerd maar hebben we die wel concreet in beeld en in een programma verankerd dat aansluitend wordt uitgevoerd. We willen eind 2012 een heel groot deel van de organisatie bekend laten zijn met de beoogde (KR8) werkwijze en de bijdrage van verbeteringen aan de resultaten van Rijkswaterstaat aantoonbaar kunnen maken.

weg-organiseren

15


ondersteuning aan het middenmanagement om met medewerkers te communiceren over de ontwikkelingen. Ook onze HID’en spelen een essentiële rol bij het realiseren van de verandering. Zij moeten de echte eigenaren van de verandering zijn. Veranderen kun je nu eenmaal niet ‘weg-organiseren’. Ondanks alle inspanningen die we doen, blijft het een moeilijke opgave om iedereen in de organisatie ‘aangesloten’ te houden terwijl we een mega productie moeten leveren.

Veerle Elzenga


26-03-12 16:32

16

Tien jaar Rolf Pot in tien onderwerpen Rolf Pot werkt sinds september 2002 bij Palladio groep en viert dit jaar zijn tienjarig jubileum. Als manager bij het Nederlands Inkoop Centrum raakte hij op een confe rentie in gesprek met dagvoorzitter Herman Kok van Palladio groep. Drie maanden later maakte Rolf de overstap. Van grote organisaties als Philips, AT&T, Start en NIC, naar adviseur bij een adviesbureau. Voor zijn gevoel stapte hij naar de andere kant van de tafel. Het was het begin van een lange samenwerking met Palladio groep. Geheel in stijl met de persoon Rolf Pot werden de zorgvuldig voorbereide vragen terzijde geschoven en kon achteraf geconstateerd worden dat hij ze allemaal beantwoord had. Het resultaat is tien jaar Rolf Pot in tien onderwerpen; Over het begin Mijn eerste grote opdracht kan ik mij nog goed herinneren. Tijdens een lunch in de Nijmeegse binnenstad werd ik gebeld door een directeur die kampte met een organisatieprobleem. Aan de telefoon presenteerde ik mijn visie op het voorliggende probleem binnen zijn organisatie. Het was de keuze tussen de analyse en een voorzichtig verzoek voor een nader gesprek. Die keuze leverde een opdracht op voor een jaar. In de eerste vier jaar was ik vooral actief op het vlak van Inkoop en Facility management, maar in 2006 werd het tijd voor een andere richting en begon voor mij een nieuwe periode. Mijn focus kwam meer te liggen op het contractmanagement bij grote projecten. Zo ben ik ook bij het programma Ruimte voor de Rivier betrokken geraakt. In eerste instantie bij het project Noordwaard en vervolgens als contractmanager bij het project Ruimte voor de Waal in Nijmegen. Over Ruimte voor de Waal in Nijmegen Dit is een project waar ik ook als burger trots ben. De juiste besturing zorgt hier dat het binnen tijd en geld verloopt. Niet alleen als adviseur, maar ook als belastingbetaler vind ik


26-03-12 16:32

Over Governance

Interview Rolf Pot

Voor mij is governance vooral nadenken over besturing, opdrachtgeverschap, verantwoording en financiën, zowel op de harde als de zachte kant. Naast het inbrengen en verbeteren van besturingsvraagstukken in projecten en organisaties hebben we ook een goed product ontwikkeld om te boordelen in hoeverre de organisatie in ontwikkeling is. In korte tijd kunnen wij met de “Projectspiegel” een scherp inzicht geven in de status van een project of organisatie. De mate van Dat zie je ook terug in onze oriëntatie. Door de jaren heen was goversucces wordt nance de rode draad of het nu ging om facility management, financieel bepaald door het management, projectbeheersing of contractmanagement. Het gaat om management van goede besturing en aandacht voor de context waarin die besturing tot projecten stand moet komen.

17


dat belangrijk. De planstudie werd zelfs binnen anderhalf jaar afgerond en kreeg vanuit de Programmadirectie Ruimte voor de Rivier het compliment mee dat vanwege de kwaliteit van het SNIP3 besluit. Ook nu (bij de voorbereiding op de uitvoering) zijn we ambitieus, en liggen we nog steeds op schema. We halen de afgesproken resultaten.

Over projectmanagement De mate van succes wordt in grote mate bepaald door het management van projecten. Managen van de doelstellingen in de driehoek tijd, geld en kwaliteit is het grootste spanningsveld. Daarbij moet de inhoud centraal staan, maar is procesmanagement minstens even belangrijk. Elkaar durven aanspreken met als doel om het beste in elkaar naar voren te halen, hoort daarbij. De zichtbare verbetering die in projecten en organisaties is te halen ligt in het aanspreken en elkaar risicogestuurd bevragen. Een deadline of een niet nagekomen afspraak zomaar laten passeren is een bedreiging voor de effectiviteit en motivatie van (management)teams.


26-03-12 16:32

18

Over ervaring en competenties Steeds meer opdrachtgevers realiseren zich dat de kwaliteit van een projectmanagementteam één van de kritische succesfactoren is voor het slagen van een project. Bij de selectie van managers en leden van managementteams wordt ervaring vaak als belangrijkste onderdeel gezien bij het bepalen van de geschiktheid. Ervaring alleen is echter niet zaligmakend. Competenties, karakter en talent dragen daar net zoveel en misschien nog wel meer aan bij. Neem bij het selecteren van de persoon de tijd om hem/haar goed te doorgronden en durf soms ook te kiezen voor competenties en talent en niet alleen voor ervaring. Als je kijkt naar de fasering van een project worden competenties en karakter zelfs doorslaggevender. Het is daarbij evident dat heel scherp moet worden gekeken of een bepaalde adviseur ook goed is voor de fase waarin het project verkeerd. Niet iedereen is geschikt voor elk project of fase. Over de kracht van Palladio groep De belangrijkste kracht van ons bureau, zit in de zelfstandigheid van de adviseurs. Zij kunnen op eigen kracht ergens een opdracht vervullen. Als ik kijk naar de afgelopen jaren zijn we ook heel sterk geworden in het delen van kennis. Er wordt flink met elkaar gespard als het nodig is, reflectie is daarbij vanzelfsprekend. Een collega met een dilemma kan dus terugvallen op een sterke achterban. We zijn geen groot bureau in termen van omvang, maar qua niveau en mogelijkheden zitten wij met onze opdrachten altijd aan de sturende tafels bij opdrachtgevers. Palladio groep heeft niet de doelstelling om de grootste te worden, maar wel om de beste te zijn in ons vakgebied. Onze samenbindende waarde is dus dat de kwaliteit van het resultaat op de eerste plaats komt. We gaan niet uit van standaard oplossingen, formats


26-03-12 16:32

Over de cultuur van Palladio groep

Er wordt flink met elkaar

Over zijn motivatie

Interview Rolf Pot

gespard

We gaan voor kwaliteit. Er heerst een grote bereidheid om elkaar te helpen om de kwaliteit te verhogen, interne competitie tussen adviseurs is daarbij niet aanwezig. Je hebt de vrijheid en dus tegelijkertijd de verantwoordelijkheid om je opdrachten naar eigen inzicht in te vullen zolang het resultaat maar van hoge kwaliteit is. De ruimte om buiten je eigen kaders of vakgebied te treden en andersoortige opdrachten te doen is er altijd. De aansturing door de directie is open en transparant. Je ziet dat ook terug in persoonlijkheden van collega’s. Die passen bij de bedrijfscultuur en dat maakt dat er een sterke onderlinge verbondenheid heerst. De identiteit van Palladio groep is belangrijk.

19


of rapporten. Ik heb in de afgelopen tien jaar geen twee keer hetzelfde rapport kunnen gebruiken voor een opdracht.

Terugkijkend haal ik mijn energie uit opdrachten waarbij ik van het begin tot eind iets kan opbouwen. Zodra het staat, is het tijd voor iets nieuws. Palladio groep sluit daar met de verschillende opdrachten goed bij aan. Het is leuk om de diversiteit in opdrachten op te zoeken. Een beetje hectiek en druk op tijd en kwaliteit zijn daarbij extra smaakmakers. Over afhaken Ik wil van toegevoegde waarde zijn en vraag dat ook van mijn omgeving. ‘Besluiten nemen om het besluiten nemen’ of ‘iets doen omdat we dat altijd al zo deden’, past minder bij mij.


26-03-12 16:32

20

Over 10 jaar... Als de ruimte net zo groot blijft om mezelf te ontwikkelen als nu, zie ik geen reden om weg te gaan. Een interim opdracht voor zo’n zes maanden vind ik ook leuk, maar het gevoel wat ontstaat bij het sturen op resultaat en daarmee een opdracht afronden geeft mij meer voldoening. Ik zal niet snel de adviseur worden die er trots op is om al lang aan een organisatie verbonden te zijn, zonder dat er de concrete opdrachten en resultaten zijn gerealiseerd. Bas Offringa


26-03-12 16:32

Artikelen n n n

n

21


n

‘De Waterwereld; een actuele beschouwing’ – Sybe Schaap en Frank Valkenburg ‘Spelsimulatie: leren door doen !’ – Inge Oppatja ‘De Governancespiegel’ – Albert Kraak en Frank Valkenburg ‘Integraal risicomanagement’ – Marcus Blom en Bas Offringa Teamwerk bij succesvol risicomanagement – Martin Tilders

Interview Herman van de Kaa


26-03-12 16:32

22

De Waterwereld; een actuele beschouwing De waterwereld is flink in beweging. Daarbij staan met name de positie van de Waterschappen, de aandacht voor waterveiligheid en de beheersing en besturing van grote waterprojecten centraal. In dit artikel zoomen we in op een aantal van deze ontwikkelingen. Ontwikkelingen in de omgeving van Waterschappen Op inhoudelijk, beleidsmatig en organisatorisch vlak zijn de laatste jaren vele ontwikkelingen zichtbaar geworden die in veel gevallen anticiperen op verwachte klimaatveranderingen. Dit betreft op de eerste plaats de werkzaamheden van de Commissie Veerman (2008) en het daaruit voortkomende Nationaal Waterplan (2009 -2015). Hierin wordt voor het eerst het Deltaprogramma zichtbaar en de daarmee samenhangende Deltawet, het Deltafonds en de Deltaregisseur. De Deltawet is eind 2011 aangenomen door de Eerste Kamer waarmee het wettelijk fundament is gelegd onder het Deltaprogramma, de Deltacommissaris en het Deltafonds. Ten aanzien van het onderwerp veiligheid worden andere denklijnen prominenter. Een die meer uitgaat van een risicobenadering. Het project Veiligheid Nederland in Kaart (VNK2) brengt met een innovatieve methode de huidige overstromingsrisico’s in Nederland in kaart. Het project koppelt overstromingskansen aan de gevolgen uitgedrukt in economische schade en het aantal slachtoffers. Niet langer staat de overschrijdingskans van een dijkring centraal maar de kansen op - en gevolgen van een overstroming. Meer en meer wordt aandacht besteed aan de ‘global effects’ van ‘local risks’. Betrokken bestuurders en risicomanagers beseffen dat de effecten van overstromingen veel verder reiken dan de eigen omgeving en dat bestaande risicomodellen aangepast moeten worden. Op het gebied van aanbestedingen wordt de decentralisatie verder doorgevoerd waarbij innovatieve contractvormen meer en meer gemeengoed worden. Deze zijn geënt op principes als


26-03-12 16:32

Positie Waterschappen

De Waterwereld

Al deze ontwikkelingen leiden er toe dat de omgeving, het speelveld en het spel van de Waterschappen aanzienlijk veranderen. Weliswaar is en blijft de minister van I&M systeemverantwoordelijk voor veiligheid, doch de wijze waarop Waterschappen projecten uitvoeren zal veranderen. Meer en meer vindt dit ook risicodragend plaats. Dit betreft Kaderrichtijn Water (KRW), (op termijn) het nieuwe-Hoogwater Bescherming Progamma (HWBP) en nu al Ruimte voor de Rivier. De uitrol van het Deltaprogramma komt daar later nog bij.

23


“de markt tenzij” en is een duidelijke tendens in het publieke domein. De traditionele rol van opdrachtgever is dan ook fundamenteel aan het veranderen. Dit in combinatie met een toenemende focus op systeem gerichte contractbeheersing, life-cycle benaderingen en aanscherpende beheerskaders die mede gebaseerd zijn op de ervaringen met grote infrastructurele werken. Dit betekent dat de verhouding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer zodanig anders wordt dat ook de (traditionele) bedrijfsvoering van opdrachtnemers zal gaan veranderen.

De positie van Waterschappen wordt dan ook steeds belangrijker. Zowel in het Regeerakkoord, in de Task Force Ten Heuvelhof als in het begin 2011 gesloten Bestuursakkoord Water is de bestuurlijke rolverdeling uitgekristalliseerd en geldt het uitgangspunt dat per handeling nog slechts 2 bestuurslagen actief zijn. Daarmee is de rol van Provincies vooral gelegen in de gebiedsgerichte ontwikkelingen (ruimtelijke ordening incl. samenhang tussen rood, groen, grijs en blauw) en niet langer in een toetsende rol rond het Hoogwaterbeschermingsprogramma. Wel hebben en houden de provincies de toezichthoudende (grondwettelijke) rol op het democratisch opereren van het instituut Waterschappen. Opvallend is dat recente politieke uitspraken positiever worden over de positie van Waterschappen. In het Algemeen Overleg van 5 december 2011 stelde de staatsecretaris van Infrastructuur en Milieu dat als de Waterschappen nog niet zouden zijn opgericht, hij zich er sterk voor zou maken dat dan alsnog te doen. Het over het algemeen positief gewaardeerde optreden van de Waterschappen rond het hoogwater van januari 2012, zal dat gevoel alleen nog maar hebben versterkt.


26-03-12 16:32

24

Relatie risico’s, beheersing & bedrijfsvoering en organisatie De reguliere bedrijfsvoering van Waterschappen bestaat voor zo’n 70% uit waterzuiveringsactiviteiten en voor zo’n 30% uit veiligheidsmaatregelen. Dit laatste aandeel zal de komende jaren groeien. Tegelijkertijd wordt een potentiële efficiencybesparing mogelijk geacht in de keten van de waterzuivering. Dit zal impact hebben op de organisatie van de Waterschappen. Over de veiligheidsprojecten zal het Rijk meer en meer geneigd zijn afspraken te maken incl. de beheersing en het financieel dragen van de bij het (normale) werk horende risico’s. Dit raakt direct de bedrijfsvoering en verdient aandacht van de controller van het waterschap en uiteindelijk de controlerend accountant. Het risicodragend participeren van Waterschappen vergroot de inspanningen om een goedkeurende accountantsverklaring te verkrijgen. De organisatorische opbouw van de Waterschappen wordt – daar waar het gaat om projectorganisaties – meer en meer gestoeld op een trend die overkomt vanuit Rijkswaterstaat. Men heeft daar in de afgelopen jaren de principes van Integraal Projectmanagement met verschillende rollen als manager projectbeheersing, contractmanager en omgevingsmanager succesvol geadopteerd en geïmplementeerd. Bij een aantal Waterschappen speelt iets soortgelijks. Dit leidt er echter tot spanningen rondom het functiehuis, de bezoldiging van projectmedewerkers, de mandaatregeling (die traditioneel over financiële grenzen gaat en niet over impact van beslissingen), de aansluiting tussen project en lijn, en de informatievoorziening vanuit het project via directies aan bestuurders. Conclusies De positie van Waterschappen is de laatste jaren veel belangrijker geworden. De belangen zijn dat echter ook en deze gaan hand in hand met het toegenomen risicoprofiel. Dit raakt niet alleen de projecten en de politiek/bestuurlijke situatie. Het hoogwater van januari 2012 maakt zichtbaar dat de maatschappelijke betekenis van waterschappen zeer groot is met


26-03-12 16:32

Uit het voorgaande kan de conclusie worden getrokken dat besturing, beheersing en bedrijfsvoering in toenemende mate invloed op elkaar hebben. De eigen invloed op de sturing wordt – zoals is betoogd - groter en is vereist om (uiteindelijk) financiële risico’s effectief te kunnen managen. Het voorgaande noodzaakt een snelle en adequate aanpassing van de governance1 en de cultuur!

De Waterwereld

Palladio groep helpt waterschappen de omslag naar een andere manier van werken te realiseren. Zo organiseren wij trainingen en spelsimulaties om de nieuwe manier van werken te begeleiden. Voordeel is dat Palladio groep bekend is met de ontwikkelingen in de waterwereld. Wij participeren in de grotere opgaven waar de waterschappen voor staan, zoals op het gebied van de Kaderrichtlijn water, Ruimte voor de Rivier en het Hoogwaterbeschermingsprogramma. Ook kennen we het moderne instrumentarium dat wordt toegepast. Het kan dan gaan om de toepassing van het IPM-model maar ook om introductie van innovatieve contractvormen en systeemgerichte contractbeheersing of risicogestuurd werken. Wij zien daarbij dat de inbedding van de grotere projecten in de totale waterschapsbedrijf aandacht behoeft. Dit om de binding te houden met de andere delen van het waterschap en de aansturing (governance) zodanig aan te passen dat deze zowel voor het waterschap als voor de grotere projecten effectief en efficiënt is. We zien dat op deze terreinen bij de waterschappen een verdere ontwikkeling mogelijk is en daar dragen we graag ons steentje aan bij.

25


alle communicatieaspecten die daarbij horen. Maar tegelijkertijd liggen waterschappen nog altijd onder een maatschappelijk en politiek vergrootglas. Het Bestuursakkoord Water zal gerealiseerd worden zoals is afgesproken. Een weg terug is er naar verwachting niet.

Sybe Schaap, Lid van de Raad van Advies Palladio groep Frank Valkenburg

1 Het geheel van de gemaakte en geïmplementeerde afspraken over sturing, beheersing, verantwoorden en toezicht.


26-03-12 16:32

26

Spelsimulaties: Leren door doen! Dat het succes van een organisatie - een team, een programma of een project vooral wordt bepaald door de kwaliteit van de medewerkers en de wijze waarop men samenwerkt, is vandaag de dag een gegeven. Een ander gegeven is dat organisaties voortdurend veranderen. Organisatieverandering gaat bijna altijd gepaard met gedragsverandering. Ontwikkeling van medewerkers en managers is dan ook een van de grote uitdagingen waar organisaties voor staan. Vaak zijn de aard en impact van organisatieveranderingen, juist voor gedrag en competenties, bij voorbaat nog niet helemaal duidelijk. Een spelsimulatie kan hierbij te helpen. Het is een krachtige interventie die medewerkers en managers de mogelijkheid biedt om een verandering, ontwikkeling of nieuwe context van te voren ‘aan den lijve’ te ervaren. Leren door te doen, door te ervaren, geeft inzicht in wat er in de nieuwe situatie gevraagd wordt van aan inzet van kennis, vaardigheden en gedrag. Op basis hiervan kan gericht worden gewerkt aan verandering en ontwikkeling. Verschillende spelsimulaties: ‘van de plank’ of ‘maatwerk’? Een spelsimulatie is een combinatie van een spel en een simulatie. Door de werkelijkheid (vereenvoudigd) na te bootsen, ontstaat er een leeromgeving waarin geoefend en ervaren kan worden. Spelsimulaties worden al langere tijd, met succes, ingezet bij opleidingen en trainingen en als hulpmiddel bij organisatieontwikkeling en verandering. Er zijn verschillende soorten spelsimulaties. Er zijn de zogenaamde kant-en-klare spelsimulaties (‘van de plank’). Dit zijn spelsimulaties gericht op bepaalde thema’s, zoals communicatie, samenwerken, leiderschapsstijlen en onderhandelen, die kunnen worden ingezet bij allerlei organisaties en sectoren. Daarnaast zijn er spelsimulaties die speciaal worden gemaakt ten behoeve van een verandering of ontwikkeling in een specifieke context bij een specifieke organisatie, de


26-03-12 16:32

Een spelsimulatie laat deelnemers de effectiviteit van hun eigen handelen en dat van de collega’s in de nieuwe situatie ervaren en maakt hen bewust van de aandacht- en ontwikkelpunten. De resultaten uit de spelsimulatie vormen zo een trigger om aan verbeteren ontwikkelpunten te werken en straks klaar te zijn voor de nieuwe situatie. Randvoorwaarden voor een goede spelsimulatie De ervaring met spelsimulaties is dat - mits het spel qua inhoud realistisch en herkenbaar is en goed is georganiseerd - deelnemers in korte tijd ‘vergeten’ dat sprake is van een spelsituatie en authentiek gedrag vertonen. Authentiek gedrag is essentieel voor bewustwording en leren. Een effectief spel stelt (dus) hoge eisen aan de voorbereiding, inhoud, procesgang en de begeleiding.

Spelsimulaties: Leren door doen!

Maatwerk spelsimulaties Een maatwerk spelsimulatie is een interactieve manier om mensen in een organisatie (een team, project, programma) de kern van de verandering te laten ervaren. De nieuwe werkelijkheid van de organisatie wordt, vereenvoudigd, nagebootst. Hoewel vereenvoudigd, biedt de simulatie wel alle dilemma’s en uitdagingen die van belang zijn voor het ervaren en leren. Deelnemers kunnen in een ‘veilige’ omgeving oefenen met het gedrag en de vaardigheden die in de nieuwe situatie van hen worden verwacht. Naast gedrag en vaardigheden kunnen ook zaken als (vak en markt-) kennis en de organisatie van het werk (systemen, processen, procedures) in de spelsimulatie worden betrokken.

27


zogenaamde ‘maatwerk’ spelsimulaties. In dit artikel wordt vooral op deze laatste vorm van spelsimulatie ingegaan.

Voor een goede spelsimulatie zijn de volgende zaken essentieel: n Er moet commitment zijn bij de opdrachtgever en de bereidheid om te investeren; n De spelsimulatie wordt in samenwerking met de opdrachtgever ontwikkeld; dit is op zich al een leerzaam traject en feitelijk de start van het verandertraject; n Er is sprake van realistische casuïstiek en een herkenbare context;


26-03-12 16:32

28

n n n n n

n n

Het spel wordt zo ingericht dat de effectiviteit van ingezette kennis en competenties (houding en gedrag) ‘aan den lijve’ ervaren kunnen worden; De spelsimulatie wordt door een ervaren spelleider begeleid; Er zijn observatoren die het spel vanuit verschillende invalshoeken observeren (gedrag, kennis, proces); Gedurende de spelsimulatie wordt gemonitord en geobserveerd. Tijdens het spel worden observaties gedeeld en feedback gegeven; Er vindt een gezamenlijke evaluatie plaats. Leermomenten, verbeterpunten op het terrein van kennis, vaardigheden en/of houding en gedrag, eventueel ook ten aanzien van organisatie, structuur en systemen worden besproken en vastgesteld; Er worden afspraken gemaakt over concrete verbeteren ontwikkelacties. Deze worden begeleid en gemonitord; Een spelsimulatie moet behalve spannend en leerzaam, ook leuk zijn!

Hoe wordt het spel gespeeld?. Een praktijkvoorbeeld Palladio groep is al jarenlang actief in de besturing en uitvoering van grote (infrastructurele) projecten en programma’s. Ook in de wereld van projecten en programma’s, worden de kwaliteit van medewerkers en effectieve samenwerking als belangrijke succesfactoren voor het behalen van projectdoelen gezien. Palladio groep ontwikkelde in dit verband opleidingen ontwikkeltrajecten voor integrale projectmanagementteams. Naast vakinhoudelijke kennisontwikkeling, ligt de nadruk hierbij op gedrag en samenwerking. Integratie van kennis en competenties, door inzet van rollenspellen en intervisie, maakt hier ook onderdeel van uit. Bij een van onze opdrachtgevers staat een flink aantal projecten aan de vooravond van een aanzienlijke verandering. Projecten gaan over van planstudie- naar realisatiefase. De (voorbereiding op de) realisatiefase betekent aanzienlijke veranderingen in werkwijze, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, focus, houding en gedrag. Zo moet straks op afstand gestuurd worden en verandert de relatie met aannemers en opdrachtgever.


26-03-12 16:32

Ten behoeve van de spelsimulatie zijn verschillende inhoudelijke cases verzameld (o.a. uit projecten die al in de realisatiefase actief zijn) en bewerkt ten behoeve van het project waar het spel gespeeld wordt. Het gaat weliswaar om een situaties die’ in de toekomst’ gaan spelen, maar ze moeten wel realistisch en herkenbaar zijn (het zou maar zo kunnen gebeuren!!). Na het bepalen van de verhaallijn, de verschillende scenes/speelrondes en, waar aan de orde, de gewenste uitkomsten, zijn de cases vervolgens uitgewerkt (gescript ) in rollen, instructies en opdrachten voor alle deelnemers. De rol van de tegenspelers, bijvoorbeeld die van aannemer, wordt ingevuld door een acteur of een ‘echte’ aannemer uit een andere branche of sector. Ook voor de tegenspelers worden de rollen, de te behartigen belangen en nadere instructies voor het ‘spel’ nauwkeurig beschreven.


De spelsimulatie richt zich op de volgende functioneringslijnen: n Het projectteam zelf: de samenwerking, taak- en rolverdeling, integraliteit van de uitvoering; n Het projectteam en de samenwerking en communicatie met de Opdrachtgever; n Het projectteam in de relatie met opdrachtnemers (aannemers, uitvoerders, beheerders); n Het projectteam in de context van de eigen organisatie en omgeving (ambtelijke- en bestuurlijke context, stakeholders, belanghebbenden).

29


Voor een goede voorbereiding op de nieuwe fase van realisatie, is besloten een spelsimulatie te ontwikkelen, maatwerk voor de verschillende projecten in hun context. Hieronder een korte impressie van de voorbereiding en uitvoering van deze spelsimulaties.

Het spel wordt in logische, opvolgende fases gespeeld. Van opdracht naar vervolgopdracht, waarbij tussentijds wordt gereflecteerd door korte interventies. Deelnemers ontvangen bij de start een centrale briefing. Vervolgens krijgen de deelnemers, individueel of in een kleinere groep, bij aanvang van een ronde hun rollen, opdrachten en instructies.


26-03-12 16:32

30

De spelsimulatie wordt door een algemeen spelleider begeleid. Deze draagt zorg voor de integrale samenhang op de dag en de aansturing van de begeleiders. Deze begeleiders observeren het spel vanuit verschillende invalshoeken: n Houding en gedrag; samenwerking, standvastigheid, communicatie, leiderschap); n Inhoudelijke kennis en toepassing daarvan (technisch, juridisch, vakkennis); n De werking van het systeem (informatievoorziening, sturing, besluitvorming, escalatie). Per spelronde worden andere aspecten geobserveerd en feedback op gegeven. In dit concrete voorbeeld van een spelsimulatie, worden er 4 rondes gespeeld, elk met hun eigen dynamiek en observatie- en feedbackcriteria. Twee voorbeelden De eerste ronde betreft een speciaal ingelaste projectteamvergadering omdat sprake is van een aantal kritieke incidenten die per direct moeten worden opgelost. In deze ronde wordt vooral gekeken naar rolvastheid van de projectteamleden, vergader- en communicatieve vaardigheden (luisteren mensen naar elkaar, hebben ze respect voor andere opvattingen?), de rol van de leidinggevende, de toepassing van inhoudelijke kennis, de integraliteit van de benadering (is er een duidelijk gezamenlijk teambelang of ieder voor zich?) en resultaatgerichtheid (slaagt het team er in om binnen de gestelde tijd tot een gezamenlijke strategie te komen?). Een andere ronde betreft een overleg met een aannemer. In het kader van het opstellen van een definitief ontwerp, bijvoorbeeld van een brug, komt de aannemer tot de conclusie dat dit met de in de specificaties opgenomen materialen niet gerealiseerd kan worden. De juiste materialen kosten echter veel meer geld, kosten die naar zijn mening ten laste komen van het project. Het verantwoordelijk projectteamlid is het daarmee niet eens en vindt dat de aannemer met een passende oplossing moet komen, binnen de begroting van het project. In deze ronde wordt vooral gekeken naar kennis (wat staat er in het contract met de aannemer?), standvastigheid, onderhandelingsvaardigheden en omgaan met tegengestelde belangen.


26-03-12 16:32

De moeite waard? Een maatwerk spelsimulatie vraagt een behoorlijke investering, ook van u als opdrachtgever. Dat maakt dit artikel wel duidelijk. Uit een groot aantal publicaties over organisaties die spelsimulaties hebben ingezet in hun veranderprocessen en onze eigen ervaringen, kan worden geconcludeerd dat een spelsimulatie de moeite en investering zeker waard is. Samen ‘leren door doen en ervaren’ is een krachtige leervorm die voor veel mensen meer impact heeft dan cognitief leren of praten over verandering.


Een spelsimulatie kan een start zijn voor een verder leer- en begeleidingstraject. Dit kan bijvoorbeeld bestaan uit: n Ondersteuning bij de voorbereiding van gesprekken, overleggen en onderhandelingen (bepalen van de doelen, een analyse van belangen en verwachtingen, gesprekstrategie, valkuilen en risico’s in kaart brengen, oefenen); n Het monitoren en evalueren van de uitvoering (zijn de doelen bereikt, wat ging er goed, wat moet beter, wat is daarvoor nodig?); n Ondersteuning bij verbeterpunten (opvullen kennisgaps, training, begeleiding, oefenen).

31


Uitkomsten en vervolgacties Uitvoering van de spelsimulatie heeft op zich al een sterk leereffect op mensen. Naast de tussentijdse evaluaties gedurende het spel, wordt de dag afgesloten met een eindevaluatie met de deelnemers, de spelleider en de begeleiders. Observaties en leermomenten worden besproken en er worden afspraken gemaakt over concrete verbeteren ontwikkelacties. Afhankelijk van de uitkomsten van de spelsimulatie kunnen verbeteracties betrekking hebben op kennis en competenties maar ook op systemen, organisatie en processen.

Inge Oppatja


26-03-12 16:32

32

De Governancespiegel: een analyse-instrument voor Programma’s en Grote Projecten 1. Inleiding Bij organisatievraagstukken komt vaak het begrip ‘Governance’ naar voren. Dit begrip wordt in relatie tot de besturing en beheersing van organisaties veel gebruikt. In programma’s en grote projecten komen we het echter veel minder tegen. Terwijl naar ons idee bij programma’s en projecten verbeteringen te beha len zijn door meer aandacht te besteden aan de governance. In dit artikel wordt dieper ingegaan op vraagstukken rond de governance van programma’s en projecten. Eerst wordt stil gestaan bij het begrip ‘Governance’. Vervolgens wordt aandacht besteed aan een aantal vraagstukken die we dagelijks meemaken in onze uitvoeringspraktijk. Omdat we graag realistische en implementeerbare oplossingen aandragen, hebben we een methode ontwikkeld, de Governancespiegel, om governance vraagstukken te identificeren en vervolgens adviezen te geven om de onderkende problemen het hoofd te bieden. 2. Het begrip governance nader verklaard In toenemende mate zien we dat (opnieuw) aandacht nodig is voor een adequate governance. In de beginjaren van deze eeuw heeft dit onderwerp veel aandacht gekregen. Onder andere naar aanleiding van discussies in het bedrijfsleven over ‘good governance’. Daarop voortbordurend is toentertijd een handleiding verschenen van het ministerie van


26-03-12 16:32

Maar wat houdt de term governance nu eigenlijk in? De officiële definitie van governance is: ‘het waarborgen van de onderlinge samenhang van de wijze van sturen, beheersen en toezicht houden van een organisatie, gericht op een efficiënte en effectieve realisatie van doelstellingen, alsmede het daarover op een open wijze communiceren en verantwoording afleggen ten behoeve van belanghebbenden’.

Sturen: richting geven aan het realiseren van organisatiedoelen, onder meer door het stellen van deze doelen, het inrichten van de organisatie en het vormgeven van processen.

De Governancespiegel

De kern van governance is dat belanghebbenden binnen en buiten de organisatie gebaat zijn bij een goede interne beheersing en een adequate verantwoording daarover. De begrippen ‘sturen’, ‘beheersen’, ‘toezichthouden’ en ‘verantwoorden’ zijn centrale begrippen binnen het gedachtegoed van governance. Hieronder worden deze begrippen nader toegelicht.

33


Financiën over government governance. Deze handleiding maakte een vertaling van good governance naar publieke organisaties. Ook de aansturing van verzelfstandigde organisaties was hierbij nadrukkelijk aan de orde.

Beheersen: nadat een organisatie is ingericht, moet een stelsel van maatregelen en procedures worden ingevoerd en gehandhaafd, zodat bestuurders de zekerheid krijgen dat de organisatie blijvend de juiste richting opgaat en uiteindelijk de vastgestelde beleidsdoelstellingen realiseert. Verantwoorden: over alle opgedragen taken en gedelegeerde bevoegdheden moet ten behoeve van het kunnen (bij)sturen informatie worden verschaft. Hieraan is ook gekoppeld het recht op decharge. Toezicht houden: ten behoeve van alle belanghebbenden moet kunnen worden vastgesteld dat de doelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd.


26-03-12 16:32

34

3. Aandachtspunten in de praktijk Wij zien dat veel problemen die ontstaan bij programma’s en grote projecten zijn terug te voeren in tekortkomingen met betrekking tot de governance. Anders gezegd, we zien een patroon als we kijken naar de doorlichtingen die we doen van deze programma’s en projecten. Hieronder geven een korte impressie van de punten die we tegen komen. 1. Voor een adequate governance is de ‘baseline’ van een programma of project van belang. Niet zelden is de scope waaraan wordt gewerkt in het project een andere dan de scope die door de opdrachtgever ‘is besteld’. Op zichzelf kunnen er logische en begrijpelijke redenen zijn om dat te doen. Doch wanneer het beheersingssysteem zodanig werkt dat potentiële scopewijzigingen niet aan de opdrachtgever worden gemeld en vervolgens binnen de projectorganisatie gewerkt wordt aan de scope zoals men deze zelf heeft ‘geïdentificeerd’, dan is dit een probleem met mogelijk grote consequenties. Dit komt nogal eens voor bij projecten waarbij het markt- en aanbestedingsproces onder grote tijdsdruk staat vanwege het halen (politieke) deadlines. 2. In het verlengde van het vorige punt zien we dat de doelstellingen niet altijd goed meetbaar zijn gemaakt en schuiven in de tijd. Dit leidt tot instabiliteit van de baseline waardoor de sturing, beheersing en verantwoording uit balans raakt. 3. Een ander knelpunt heeft betrekking op de aansturing zelf. Vaak is sprake van dubbele sturingslijnen. De verhouding tussen lijn en staf is bijvoorbeeld niet helder, of het is niet duidelijk wie de (echte) opdrachtgever is. 4. Vaak zien we dat rollen, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken niet op elkaar aansluiten. Wanneer er bijvoorbeeld in dezelfde organisatie een samenloop is van de ‘bevoegd gezagrol’ en de ‘realisatorrol’, dan kan dat tot ongewenste spanningen leiden. 5. Bij de scope hoort uiteraard een raming en een planning. Hier zien we regelmatig dat de planning en de raming wel zijn opgesteld maar behoren bij een andere scope. Men werkt bijvoorbeeld aan een planning die hoorde bij de vorige scope. 6. Op financieel gebied zijn er 3 elementen die onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden: raming, budget en begroting. Zo hoort er bij de goedgekeurde scope een raming. Deze


26-03-12 16:32



Redenerend vanuit de governance zijn hierboven enkele punten benoemd die dominant zijn bij een adequate governance. Deze vraagstukken gaan verder dan een geisoleerde benadering van bijvoorbeeld de juistheid van de planning, het risicomanagement of de rapportering. Dat zijn vooral vraagstukken die binnen het systeem relevant zijn. Vraagstukken met betrekking tot de governance geven inzicht in de kwaliteit van het systeem als geheel. Ook daarmee worden in de praktijk nogal eens missers gemaakt. Zo zijn de goedlopende processen en procedures van het systeem bij het ene project niet zomaar overzetbaar naar een ander project zonder dat daarbij de specifieke kaders van het nieuwe project worden betrokken.

35


is in balans met het daarbij behorende (en vastgestelde) budget. Vervolgens is het goedgekeurde budget zijn opgenomen in de meerjarenbegroting. Deze drie zaken zien wij nog wel eens uit elkaar lopen. 7. Afspraken met derden leveren eveneens de nodige hoofdbrekens op. Dit speelt vooral wanneer derden substantiële financiële bijdragen leveren. Vaak betreft dit afspraken met medeoverheden. Op papier lijken scope, raming, budget en begroting in evenwicht doch veelal is dit voor betrokken medeoverheden het beginpunt van een onderhandeling. Terwijl de opdrachtgever ervan uitgaat dat de zaak is afgerond. 8. Veel voorkomende fouten in de beheersing hebben betrekking op de koppeling van scope (sturing) aan het risicomanagement, de koppeling van risico’s aan de planning en de opvolging van signalen uit het systeem. 9. Vaak ligt bij programma’s en projecten te weinig nadruk op de juistheid, volledigheid en tijdigheid van de informatievoorziening. Deze staat of valt overigens met de helderheid en de stabiliteit van het kader die gehanteerd wordt om ‘tegen te rapporteren’. 10. Omdat het toezicht op en rond programma’s en projecten veelal achteraf (of zelfs helemaal niet) georganiseerd is rondom meer klassieke thema’s als recht- en doelmatigheid, blijven de hiervoor besproken knelpunten vaak lang onopgemerkt.

26-03-12 16:32

36

4. Governance; het ideale beeld Hoe moet het dan wel? Is er een gewenst beeld te construeren en vervolgens te implementeren? Hieronder schetsen we hoe het ideale beeld er uit zal kunnen zien. Daarbij grijpen we terug op de eerder beschreven aspecten sturen, beheersen, verantwoorden en toezicht houden. Er zal altijd een opdrachtgever zijn. Deze is verantwoordelijk voor de sturing en versterkt een opdracht aan de daartoe gekwalificeerde opdrachtnemer. Dit vindt onder andere plaats in termen van Scope (wat moet gedaan worden), Tijd (wanneer moet het gereed zijn), Geld (wat is de prijs die hij daarvoor over heeft) en Risico’s (welke vindt hij acceptabel). Dit tezamen wordt de Projectopdracht genoemd. Naast deze inhoudelijke eisen stelt de opdrachtgever eisen aan de beheersmatige kaders. Dat laatste door bijvoorbeeld aan te geven aan welke normeringen de beheersing dient te voldoen, welke rapportages moeten worden geleverd, hoe omgegaan wordt met risico’s, welke mandaten worden verstrekt en hoe en wanneer geëscaleerd wordt. De opdrachtnemer richt een programma- of projectorganisatie in waarin herkenbaar is hoe wordt omgegaan met (het beheer van) de Scope en de factoren Tijd (planning) en Geld (raming, budget, begroting). De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor de opzet en inrichting van het systeem van projectbeheersing en vervolgens voor de werking daarvan. Het programma of project is vervolgens verantwoordelijk om binnen deze kaders de werkzaamheden op beheerste wijze uit te voeren en daarover te verantwoorden. Door te rapporteren op een wijze die de opdrachtgever wenst kan deze laatste vaststellen in hoeverre beheersing en verantwoording in lijn liggen met de gegeven sturing. Tevens kan de opdrachtgever vaststellen of de projectopdracht waaraan wordt gewerkt nog dezelfde is als waartoe hij opdracht heeft gegeven. Immers, vanuit de omgeving, de raakvlakken met andere projecten en de interfaces binnen het project kunnen bedreigingen (risico’s) maar ook kansen ontstaan die daar impact op kunnen hebben.


26-03-12 16:32

37


Om te waarborgen en regelmatig vast te stellen dat sturing, beheersing en verantwoording op orde is, is onpartijdig toezicht (los van de opdrachtgever/opdrachtnemerstructuur) van toegevoegde waarde. De toezichthouder zal daarbij vast te stellen dat de sturing op orde is (juist, volledig, tijdig) en dat de opzet, inrichting en de werking van het beheerssysteem overeenkomt met de door de opdrachtgever gestelde inhoudelijke en beheersmatige kaders. Ook het toezicht zelf kan object van onderzoek zijn (meta-toezicht). Vanuit deze samenhang tussen sturen, beheersen, verantwoorden en toezicht houden kan het volgende beeld worden geschetst.

Scope, Geld en Tijd van de Opdrachtnemer (programma/project)

Deelproject 2 Deelproject 3 Deelproject 4 Deelproject n

Contracten en bestuurlijke afspraken per deelproject

Programma/Project Totaal: Organisatie, Conditionering; K&L, Vastgoed, vergunningen

Verantwoorden


Deelproject 1


Toezicht

Sturen

Scope, Geld en Tijd van de Opdrachtgever

Beheersen

26-03-12 16:32

38

Dit theoretisch kader geldt in principe voor alle soorten programma’s en projecten. Een onderscheid tussen (bijvoorbeeld) fysieke infrastructuur, ICT, Ruimtelijke Ordening (gebiedsontwikkeling), bouwprojecten van woningcorporaties etcetera is er op dit punt volgens ons niet. Uiteraard kennen dergelijke projecten allen hun eigen karakteristieken en dynamiek, maar een adequate governance is voor al deze werkvelden randvoorwaardelijk. Daarmee is eveneens gezegd dat een onderscheid tussen het publieke en het private domein als het gaat om de governance niet bestaat. Hoogstens zal de term in het publieke domein wat meer gangbaar zijn en zal er een grotere focus liggen op toezicht en (wettelijke) handhaving. In de kern zijn de vraagstukken echter bijna altijd gelijk. Ofschoon we nu in dit artikel vooral aandacht besteden aan programma’s en projecten, mag het eveneens duidelijk zijn dat deze materie volledig van toepassing is op (lijn)organisaties, allianties en welke andere vorm van samenwerking dan ook. Het voorgaande laat zien dat hier thema’s aan de orde zijn die zeer relevant zijn en de nodige aandacht verdienen. De door Palladio groep ontwikkelde Governancespiegel® helpt daarbij en geeft daarbij concrete aanwijzingen om ongewenste situaties snel te verbeteren. Verbeterpunten op het gebied van governance kunnen met deze spiegel tegen een relatief geringe inspanning boven water worden gekregen. 5. De Governancespiegel® In deze paragraaf wordt ingegaan op de scope en inhoud van de Governancespiegel®. De eerder beschreven aspecten van governance komen nu terug als onderzoeksdomeinen inclusief de uitgangspunten die daarbij van belang zijn. Uitgangspunten Bij de uitgangspunten wordt onder andere gekeken naar het type organisatie, de doelstellingen, welke instrumenten worden ingezet ter bereiking van de doelen en het risicoprofiel. Bekeken wordt welke stakeholders betrokken zijn en op welke manier. Bezien wordt


26-03-12 16:32

Sturen Bij het onderdeel sturen gaat het om de vraag hoe processen van sturing met de daarbij behorende verdeling van verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken zijn gestructureerd. Dit met oog op de realisatie van de doelstellingen. Gekeken wordt tevens naar de samenhang met de beheersing, verantwoording en toezicht. In dit kader worden ook de relevante sturingsitems bezien die uit contracten en andere (bestaande en nog te sluiten) overeenkomsten voortvloeien.


Beheersen Bij het onderdeel beheersen gaat het om de vraag of er voldoende zekerheden zijn dat de gestelde doelstellingen worden gerealiseerd. Baselinebeheer, monitoring, bewaking, adequate en efficiënte organisatievormen zijn hierbij sleutelwoorden. Het gaat dan bijvoorbeeld concreet om planvorming, taakverdeling en afstemming om een adequate taakverdeling mogelijk te maken. En om welke maatregelen getroffen zijn voor de monitoring van contracten, bijvoorbeeld in de vorm van managementcontracten. Ook is aan de orde op welke wijze informatiestromen zijn georganiseerd.

39


vanuit welke rol zij zijn betrokken (bijvoorbeeld als beheerder, bevoegd gezag of uitvoerend). Tevens wordt bezien wat hun plaats is in de governance-cyclus.

Verantwoorden Bij verantwoorden is aan de orde of op alle niveaus voldoende informatie beschikbaar is om verantwoording af te leggen over de realisatie van de doelstellingen. Transparantie, relevantie, volledigheid, getrouwheid en tijdigheid zijn daarbij sleutelwoorden. Gekeken wordt of de informatie aansluit op de te bereiken doelstellingen, de gekozen instrumenten en de gemaakte afspraken. Toezicht Hierbij is aan de orde de vraag hoe het toezicht is vormgegeven. Is het toezicht opgedragen aan aparte organen of oefent de organisatie, het programma of het project (ook)


26-03-12 16:32

40

zelf het toezicht uit. Welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden hebben deze organen of de interne organisatieonderdelen. De vraag is verder op welke wijze de onafhankelijkheid is georganiseerd en op welke wijze deze wordt gehandhaafd. 6. Tot slot Wij hopen met dit artikel het begrip governance wat meer inzichtelijk te hebben gemaakt waardoor – en dat is onze bedoeling – het begrip ervoor aan belang heeft gewonnen. Vrijwel alle bekende problemen met programma’s en projecten zijn op de een of andere manier te herleiden naar een niet passende governance. Hoe eerder deze worden ontdekt hoe eenvoudiger de oplossing daarvan is. Ook hier geldt immers ‘het venijn zit in de start en het effect in de staart’. Kortom, los governance vraagstukken vandaag op, morgen kan het te laat zijn! Albert Kraak Frank Valkenburg


26-03-12 16:32

Inleiding

Op verzoek van opdrachtgevers doet Palladio groep geregeld onderzoek naar de staat van de beheersing van projecten en programma’s. Daartoe wordt het instrument de Projectspiegel® ingezet. In de praktijk blijkt dat de beheersing van de onderzochte projecten en programma’s niet altijd in orde is. Ook zien we - dat de sturing geregeld te wensen over laat en dat is meestal een onaangename verrassing voor een opdrachtgever. Als de sturing niet optimaal is dan heeft dat zeker zijn effecten op de beheersing en de verantwoording.

Integraal risicomanagement

Veel infrastructurele en IT projecten worden ook in 2012 nog altijd geconfronteerd met grote tegenvallers door overschrijdingen van kosten en vertraging in tijd. Het falen van deze projecten wordt vaak toegeschreven aan onvoldoende oog voor de beheersing van risico’s. Waarom lukt het niet om risicomanagement goed uit te voeren ondanks uitgebreide risicosessies en risicoanalyses? De meeste projecten slagen er wel goed in om de risico’s te identificeren, maar het beheersen van de risico’s en het integreren van risicomanagement in de dagelijkse werkprocessen slaagt zelden. Wat gaat er dan mis?

41


Integraal risicomanagement: over schijnzekerheden en risico-obsessies

In dit artikel gaan we in op het verband tussen governance en effectief risicomanagement. Dat doen we aan de hand van een aantal illustraties uit de praktijk, waarbij tegelijkertijd aanbevelingen worden gedaan ter verbetering van de effectiviteit van de projectbeheersing en meer in het bijzonder het risicomanagement.


26-03-12 16:32

42

Over schijnzekerheden en risico(ob)sessies De laatste jaren wordt het vakgebied risicomanagement steeds volwassener. Wat ooit begon met eenvoudige afsprakenlijsten is door steeds geavanceerdere technieken vervangen, zoals statistische berekeningen en simulaties. Een relevante vraag is echter of we met deze geavanceerde systemen (aanvullende) zekerheid creëren of dat we schijnzekerheid organiseren.

Gordijn van schijnzekerheid

De heersende gedachte binnen programma’s en projecten is vaak dat de risicobeheersing op orde is. Er is immers een geavanceerd systeem en de risico’s zijn uitvoerig ontleed en gekwantificeerd ‘We hebben het goed opgeschreven in onze handboeken en we komen toch twee keer per jaar bij elkaar!’ Niet zelden zien wij een overschatting van het eigen risicomanagementsysteem waardoor voor bestuurders en managers eerder een gordijn van schijnzekerheid wordt opgetrokken dan dat betrokkenen een feitelijk juist (en tijdig) beeld krijgen. Er worden te optimistische inschattingen gemaakt over de daadwerkelijke gevolgen van een risico en de effectiviteit van de bijbehorende beheersmaatregelen. De realiteit en de sociale wenselijkheid strijden in zo’n geval om het antwoord op de vraag of de projectdoelstellingen kunnen worden gehaald. Leermechanisme Als we kijken naar het risicomanagementproces dan valt vaak op dat risicosessies initieel, bijvoorbeeld bij een project start-up, wel plaatsvinden maar dat daarna de aandacht ervoor veelal verslapt. Ook dit is begrijpelijk. Zonder een initiële start-up met bijbehorende risicosessie zal menig opdrachtgever geen groen licht geven. Als dat eenmaal gebeurd is “kunnen we verder”. Dit speelt overigens niet alleen in het publieke domein.


26-03-12 16:32


Risico(ob)sessie Een praktijkprobleem is dat de opdrachtgever of het projectteam een zodanige nadruk legt op het risicomanagement dat het – hoe goed bedoeld dan ook - een verlammende werking heeft. In hoogfrequente risicosessies waarbij iedereen betrokken wordt die iets met het onderwerp te maken heeft, wordt getracht om helderheid te krijgen over de exacte kwalificatie, de eigenaar van het risico, de juiste kwantificering, het in beeld brengen van de kosten en baten van de beheersmaatregel etc. Het gevolg hiervan is een uitvoerig risicodossier compleet met rapportages die het verloop van risico’s in de tijd aangeven. Op papier ziet dit er mooi uit en er ontstaat een gevoel dat de risico’s goed worden beheerst. Het is echter alleen nog maar papier. Vaak blijkt dat op het niveau van opdrachtgevers en bestuurders hele andere beelden leven over de risico’s. Hun top-10 ziet er anders uit dan de risico top-10 zoals die binnen projecten leeft.

43


Aan private zijde valt op dat een potentieel opdrachtnemer zich vooral richt op de opdrachtgeversrisico’s die hij moet zien te managen in het kader van de aanbesteding. Als het contract is gegund blijft de focus ligRisicosessies gen op de beheersing van de opdrachtgeversrisico’s. De beheersing van meer en meer de opdrachtnemersrisico’s is echter een geheel ander verhaal. Wellicht beleefd als verklaart dit de substantiële faalkosten in de bouwsector. Recent onderzoek (BouwKennis Jaarrapport Nederland 2010/2011, juli 2010) risico-obsessies gaf aan dat aannemers in 2010 de totale faalkosten op bijna 11% van de totale omzet schatten, terwijl dit percentage in 2001 nog op ruim 6% lag. Volgens de onderzochte partijen komt dit vooral doordat de bouw te weinig lering trekt uit afgeronde projecten. Er is geen leermechanisme ontwikkeld voor toekomstige projecten.

Aan beide kanten worden risicosessies meer en meer beleefd als risico-obsessies. We besteden er veel tijd en geld aan, er zijn risicomanagers aangesteld, we houden sessies


26-03-12 16:32

44

maar wat levert het nu echt op? Het gevoel gaat bestaan dat risicomanagement een doel is en niet langer een middel. Kan dit niet anders? Governance en Integraal Risicomanagement Een doel van risicomanagement is het geweten te zijn van het project. Daarmee ligt de focus op het beheersen, toezicht houden en verantwoording afleggen over risico’s. Echter mist het element sturing als risicomanagement op zichzelf blijft staan. Wanneer risicomanagement integraal georganiseerd en uitgevoerd zou worden, dan wordt de effectiviteit ervan vergroot. De vraag is: Hoe realiseer je dit? Governance en risicomanagement moeten eenduidig en transparant geïntegreerd zijn. De sturing van het risicomanagement vindt plaats via de vastgestelde sturingsfilosofie en het risicomanagementplan. Het moet voor alle betrokkenen helder zijn hoe de verantwoordelijkheden , bevoegdheden en taken zijn vastgelegd. Zo komt het risicomanagement in het verlengde te liggen van de sturingsfilosofie van het project. Een ordentelijk risicomanagementproces dat aansluit op de sturing van het project, kan behulpzaam zijn bij het zodanig organiseren van het risicomanagement dat het daadwerkelijk bijdraagt aan de beheersing van de risico’s. Hierbij moet worden gedacht aan het regelmatig uitvoeren van risicosessies waarbij de focus ligt op het ondersteunen van het besluitvormingsproces. Het helpt daarbij wanneer deze sessies onafhankelijk van het project worden uitgevoerd waardoor de uitkomsten objectiever worden en schijnzekerheid wordt vermeden. Een ander veel voorkomend probleem heeft te maken met het rapportageproces. Regelmatig is er het verschijnsel dat veel managers ‘het probleem in eerste plaats zelf willen oplossen’. Daardoor blijven problemen te lang en te laag in de organisatie hangen. In termen van governance kan worden gesteld dat het toezicht niet kan functioneren wanneer het risicomanagementproces niet afdoende is georganiseerd en de rapportages niet effectief zijn. Tijdige escalatie is de oplossing voor het te lang en te laag blijven hangen van problemen. Dat kan in de eerste plaats wanneer over risico’s (inclusief interfaces en raakvlakken)


26-03-12 16:32

Kortom: risicomanagement levert aantoonbaar betere maatschappelijke baten op. Dit is goed voor het imago van politici en bestuurders en het draagt bij aan een verbetering van de bedrijfseconomische positie van private partijen. Bezie risicomanagement dan vooral als een strategisch doel en niet langer als een operationeel middel of – nog erger – als een eenmalig kunstje!


Tot slot Indien de opzet en werking (van de governance) van het risicomanagement effectief is, durven we te stellen dat dit in het publieke domein leidt tot betere beleidsresultaten. In het private domein levert het – om het simpel te stellen - gewoon geld op. De return-oninvestment van het project wordt hierdoor aanzienlijk verbeterd. Als ervan wordt geleerd ontstaat er een hefboom waardoor de faalkosten van organisaties drastisch omlaag kunnen.

45


transparant wordt gerapporteerd en deze periodiek in het management van projecten en programma’s worden besproken. Zo kan ook een lerende organisatie ontstaan. Besteed in de tweede plaats ook aandacht aan de verzekering van risico’s. Nog te vaak wordt dit over het hoofd gezien terwijl het een sluitstuk kan zijn van een meer strategische benadering van risico’s; vermijden we risico’s, beperken we de uitkomst ervan, dragen we de risico’s over (aan bijvoorbeeld een verzekeraar) of accepteren we de uitkomsten?

Bas Offringa Marcus Blom


26-03-12 16:32

46

Teamwerk bij succesvol risicomanagement Risicomanagement (hierna RM) draait om het inzichtelijk maken en mitigeren van de resultaatbedreigende risico’s. RM geschiedt vaak in projectteam verband. Uit ervaring blijkt dat er een verband bestaat tussen de mate van volwassenheid van teams en de effectiviteit van RM. Volwassen teams zijn beduidend beter in staat om risico’s te managen dan teams die zover nog niet zijn. In dit artikel wordt deze koppeling deels behandeld vanuit de theorie (teamontwikkelingsmodel van Tuckman en Risicomanagement model Risman) en anderzijds vanuit de praktijk waarbij de implementatie van risicomanagement is gevolgd bij 5 vergelijkbare teams uit het RWS programma Ruimte voor de Rivier. Groeifasen van een team Beginnende en volwassen teams verschillen fundamenteel in de wijze van samenwerken. Een veel gehanteerd fasemodel voor teamontwikkeling is dat van Tuckman. In het model worden 4 fasen onderscheiden. De vormfase waarbij een team net bij elkaar is en waarbij de teamleider de centrale figuur is; de stormfase waarbij er veel openlijke botsingen zijn door verschil in opvattingen tussen de teamleden; de normfase waarbij teamleden er zichtbaar lol in beginnen te krijgen en de teamidentiteit tot uitdrukking komt in een gedeeld normenkader en een gedeelde koers en tot slot de performfase waarin het team ook in staat is om de grenzen van de eigen organisatie te overstijgen en onderdelen en ideeën van andere organisaties over te nemen en te integreren. Voor succesvol risicomanagement ligt de kritieke grens op de overgang van storm naar normfase. Dit wordt hieronder nader toegelicht.


26-03-12 16:32

Vormfase 47


Stormfase Normfase

Performfase

In onderstaande tabel worden de belangrijkste verschillen weergegeven tussen volwassen teams en niet volwassen teams. De toelichtingen zijn alle afkomstig uit praktijkervaringen. Thema

t/m stormfase / niet volwassen

Vanaf normfase / volwassen

Focus op doelen

Teamleden kunnen vaak de formele abstracte doelen te reproduceren, maar hieronder ligt geen gedeelde visie van hoe de doelen gaan worden behaald. De meeste teamleden heb ben eigen ideeën over hoe de doelen zouden moeten worden bereikt. Vaak zijn de oplos singsrichtingen (al dan niet bewust) beïnvloed door persoonlijke doelstellingen

Alle teamleden kunnen onafhankelijk van elkaar de gemeenschappelijke doelen benoemen en hebben op hoofdlijnen een gedeelde visie van hoe deze gaan worden behaald. Vaak weten teamle den van elkaar hoe ieders persoonlijke doelen zich verhouden tot de teamdoelen.


Teamwerk bij succesvol risicomanagement

Kenmerken van een volwassen team ten opzichte van een niet volwassen team.

26-03-12 16:32

48

Thema

t/m stormfase / niet volwassen

Vanaf normfase / volwassen

Duidelijke rol en taakverdeling

Rollen en taken en verantwoordelijkheden zijn onduidelijk. Veel energie wordt door de team leden gestopt in grensdiscussies. Lastige klus sen blijven vaak te lang liggen omdat niemand er zich voor verantwoordelijk voelt.

Rollen en taken en verantwoordelijkheden zijn klip en klaar. Lastige klussen worden snel opgepakt door het verantwoordelijke teamlid. Teamleden houden bij dat de lastige klussen eerlijk worden verdeeld.

Slagvaardigheid

Team heeft het divergeren niet in de hand (er wordt uitgeweid over van alles en nog wat). Echt convergeren lukt zelden. Vaak worden discussies verschillende keren overgedaan. Actielijsten zijn niet concreet en hebben een grote mate van vrijblijvendheid

Team gaat bewust om met divergeren. Als dit niet functioneel is spreekt men er elkaar op aan. Convergeren is een tweede natuur geworden. Issues worden snel geduid, samengevat en waar nodig voorzien van acties. Actielijsten zijn altijd gerelateerd aan issues. Teamleden spreken elkaar aan op de opvolging.

Conflictvaardigheid

Vermijdend gedrag, onveilig om je mening te ventileren, team heeft moeite om to the point te komen, verschillen van mening worden gezien als potentiële conflicten die beter uit de weg kunnen worden gegaan. Aanspreken lukt nog niet vanuit gedeelde normen. Deze zijn er nog niet. Kritiek wordt niet rechtstreeks geuit.

Verschil van mening wordt gezien als interes sant, teamleden ervaren voldoende veiligheid om vrijelijk hun afwijkende mening te kunnen geven en leren van elkaars afwijkende zienswijzen. Teamleden spreken elkaar aan vanuit gedeelde normen en teamdoelstellingen. Dit gebeurt op een effectieve en respectvolle manier.

Evenwicht

Dominante personen krijgen teveel ruimte. De Teamleider heeft veel moeite om de input van de dominante personen tot de juiste proporties terug te brengen.

Aangemoedigd door de Teamleider zorgen de teamleden ervoor dat alle teamleden voldoende ruimte krijgen. Te dominante personen worden door de teamleden teruggefloten.

Lerend vermogen

Het team is teveel bezig met ad hoc zaken en neemt onvoldoende de tijd om te evalueren. Door onvoldoende rust en reflectie worden vaak meerdere keren dezelfde fouten gemaakt.

Door volwassen teams wordt veel waarde gehecht om zaken voldoende te begrijpen. Deze teams hanteren het adagium “geen uitzicht zonder inzicht”. Determineert het team een kennishiaat dan zal het hiermee pro actief omgaan bijvoor beeld door de ontbrekende kennis snel te ontwik kelen (cursus, training) of door de inschakeling van kennis van buiten het team.


26-03-12 16:32

Risico analyse & actualisatie risico analyse

Risman

49

Kiezen van beheersmaatregelen

Waarom verloopt RM moeizaam bij niet volwassen teams? Zoals gezegd gaat het bij RM om het mitigeren van resultaatbedreigende risico’s. Dit impliceert de volgende zaken: ■ Het team heeft een duidelijk beeld van het beoogde resultaat en een gedeelde visie van hoe daar te komen; ■ Het team is in staat om zaken te duiden die bedreigend zijn; ■ Het team is in staat om acties te verbinden aan bedreigingen om zo de bedreiging te laten afnemen.


Bij alle beschouwde teams vormde Risman model de basis voor risico management. In grote lijnen kan Risman worden omschreUitvoeren van ven als een cyclus waarbij periodiek en beheersmaatregelen op een gestructureerde wijze aandacht worden besteed aan de volgende stappen: Risicoanalyse waarbij met een breed samengestelde groep wordt gebrainstormd over mogelijke risico’s; het kiezen van de beheersmaatregelen; het uitvoeren van de beheersmaatregelen en het evalueren van de beheersmaatregelen. In het verdere verloop van dit artikel wordt toegelicht dat onvolwassen teams vaak niet verder komen dan de risico analyse al dan niet aangevuld met beheersmaatregelen. Volwassen teams blijken in de praktijk veel minder moeite te hebben met het doorlopen van de cyclus. Het weergegeven knelpunt geeft aan waar de cyclus bij niet volwassen teams vaak stopt


Evalueren van beheersmaatregelen

In risicoanalyses zie je dat niet volwassen teams in het algemeen goed in staat zijn om een generieke risicoanalyse uit te voeren. Dit komt mede door de hulp van breed samengestelde analyseteams. In deze risicoanalyses zie je vaak dat de aangedragen risico’s direct gekoppeld worden aan (suggesties voor) beheersmaatregelen.


26-03-12 17:04

50

Bij niet volwassen teams ontstaan de problemen vaak na de risicoanalyse: het team heeft moeite om een gedeelde koers te bepalen en is daardoor moeilijk is staat om te focussen. Daarnaast is de verdeling van rollen, taken en verantwoordelijkheden bij niet volwassen teams nog niet uitgekristalliseerd. Hierdoor is het toewijzen van een beheersmaatregel aan een teamlid vaak al een hele inspanning. Omdat niet volwassen teams nog niet het gevoel hebben dat ze gezamenlijk voor een opgave staan, spreken teamleden elkaar onvoldoende aan op de voortgang van beheersmaatregelen van belangrijke risico’s. Bij een van de niet volwassen teams was de koers onevenwichtig sterk beïnvloed vanuit de techniek (feitelijk een onbalans in het team). Dit had tot gevolg dat risico’s met betrekking tot omgevingsmanagement te weinig aandacht kregen. Al geruime tijd bevatte het risicoregister een potentiële showstopper voor het gehele project. Desondanks is een projectontwerp aangeboden ter besluitvorming waarin dit risico niet was gemitigeerd. Achteraf bleek dit risico inderdaad een showstopper en moest een groot deel van het ontwerp overnieuw worden gedaan. Het team is duidelijk niet in staat geweest om een ontwerp aan te bieden waarin de risico’s op een acceptabel niveau zijn gebracht en dat als basis kon dienen voor het verdere traject.

Bij een ander niet volwassen team heerste bij de projectleider een diepgewortelde overtuiging dat projectbeheersing (waaronder risicomanagement) een vorm van ballast is. Omdat hierdoor een niveauverschil ontstond tussen enerzijds de inhoudelijke func ties (projectleider, technisch manager en omgevingsmanager) en anderzijds de meer beheersmatige functies (projectbeheersing en contractmanagement) lukte het lange tijd niet om tot een evenwichtig team te komen. Het verloop binnen dit team was groot. Pas nadat de externe druk op het team toenam vanwege het uitblijven van resultaten is men alle rollen even serieus gaan nemen. Mede door de trage teamontwikkeling heeft men er lang over gedaan om een antwoord te vinden op complexe bestuurlijke risico’s en is het project meerdere keren vertraagd.


26-03-12 16:32

Waarom lukt RM wel bij volwassen teams?

eigen kennisniveau van een moderne contractvorm waarvoor men had gekozen. Dit team lukte het om zelfstandig tot dit inzicht te komen en er gevolgen aan te verbinden. Projectleider en Technisch manager hadden hierin een belangrijke rol in die zin dat ze beiden open stonden voor nieuwe ontwikkelingen en erg nieuwsgierig zijn. Gedurende de voorbereiding van de uitvoering heeft het team zodanig veel aan kennisopbouw gedaan en anderszins kennis gemobiliseerd dat het tijdig beslagen ten ijs kwam.

Een ander voorbeeld is een team dat in korte tijd een groei doormaakte van de vorm fase naar de performfase. Met name de laatste stap was voor het team noodzakelijk. Een van de majeure risico’s betrof de omvangrijke en grillige politieke arena waarin de besluit vorming menigmaal en meerdere jaren is blijven hangen. Het team (dat halver wege de planstudie is doorgestart) zag op een gegeven moment in dat dit het grootste risico was en dat men onvoldoende kennis in huis had om dit op te lossen. Uiteindelijk


Bij een volwassen team bleek na een interne risicoanalyse het grootste risico’s het


Bij volwassen teams zijn alle ingrediënten aanwezig voor goede werking van RM. Men heeft gedeelde doelen, is in staat om issues snel te adresseren en risico’s snel te determineren. Daarnaast is men in staat om snel een eigenaar aan te wijzen om het risico op te pakken. Gezamenlijke doelen zetten teamleden ook aan om de follow up van de mitigerende maatregelen in de gaten te houden. Risico’s bedreigen immers het gezamenlijke doel. Iedereen is gebaat bij een goede voortgang. Vanwege de intrinsieke belangstelling in elkaars vakgebied, zie je dat bij volwassen teams teamleden elkaar zelfs helpen om risico’s te duiden in elkaars werkveld.

51

is met behulp van een interim procesmanager de samenwerking gezocht met alle relevante externe partijen op zodanige wijze dat binnen de gestelde tijd een door alle partijen ondertekend projectontwerp is opgeleverd.


26-03-12 16:32

52

Interventies bij teamontwikkeling Een volwassen team is in meerdere opzichten nastrevenswaardig. Niet alleen werken deze teams efficiënter dan niet volwassen teams, het werkt er ook een stuk prettiger. Het model van Tuckman beschrijft de 4 ontwikkelingsfasen die elk team doorloopt. De snelheid echter waarmee deze fasen doorlopen worden, verschilt sterk per team maar is gelukkig- deels beïnvloedbaar. Trajecten op het gebied van teamontwikkeling en teambuilding kunnen een belangrijke versnelling geven in de ontwikkeling. Het gaat enerzijds om awareness van teamontwikkelingsproces (bijvoorbeeld dat openlijke botsingen een vast patroon vormen in de stormfase). Anderzijds zijn er per groeifase verschillende aandachtspunten van belang om snel door de fase heen te komen. Bij de stormfase zijn dit: het samen delen en concretiseren van doelen en strategie, samen vaststellen van de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en het bepalen van de teamnormen en waarden. Leiderschap en (effectieve) sturing van de teamleider is bij het doorlopen van deze faseovergang cruciaal. Een andere interventie waarmee versnellingsresultaten kunnen worden bereikt, is een spelsimulatie (combinatie van een spel en een simulatie van de werkelijkheid). Hierin ontstaat een leeromgeving waarin geoefend en ervaren kan worden. Een spelsimulatie laat deelnemers de effectiviteit van hun eigen handelen en dat van de collega’s ‘aan den lijve’ ervaren. Hierdoor wordt men zich bewust van aandacht- en ontwikkelpunten en wordt men getriggerd hieraan, gezamenlijk te gaan werken. Verbeterpunten kunnen betrekking hebben op zowel competenties (houding en gedrag), als op (vak en markt-) kennis en de organisatie van het werk (taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, systemen, processen, procedures). Samenvatting en conclusie Risicomanagement draait om het inzichtelijk maken en mitigeren van de resultaatsbedreigende risico’s. Succesvol RM vereist dat de hele Risman cyclus wordt doorlopen:


26-03-12 16:32

De overgang van niet volwassen naar volwassen teams kan worden versneld door gerichte interventies gericht op teamontwikkeling waarbij met name gefocust wordt op aandachtspunten die van belang zijn het vlot doorlopen van een fase. Alles overziend mag worden geconcludeerd dat succesvol RM uiteindelijk vooral een kwestie is van goed teamwerk. Martin Tilders met dank aan Inge Oppatja



Niet volwassen teams komen vaak niet verder dan de risicoanalyse en mogelijk het benoemen van beheersmaatregelen. Bij de uitvoering van de beheersmaatregelen stokt het proces vaak. Hiervoor liggen verschillende oorzaken ten grondslag die samenhangen met de teamvormingsfase waarin men zit. Vooral teams in de stormfase verliezen veel energie aan openlijke botsingen en verschillen van inzicht. Men heeft nog geen heldere verdeling van taken en verantwoordelijkheden en er is nog geen gedeelde koers waardoor het belang van beheersmaatregelen vaak onduidelijk is. Mede hierdoor is de doeltreffendheid van RM bij niet volwassen teams beduidend lager.

53


determineren van risico’s, bedenken van zinvolle beheersmaatregelen, het uitvoeren en de evaluatie ervan. De praktijk laat zien dat alleen overwegend volwassen teams in staat zijn dit te doen. Alleen deze teams beschikken over alle benodigde ingrediënten: men heeft een gedeeld beeld van de koers die moet worden doorlopen om de doelstellingen te behalen, men kan van daaruit focussen op risico’s die deze koers in de weg staan, men heeft intern de taken zodanig verdeeld dat snel duidelijk is wie waarvoor aan de lat staat en, last but not least, men spreekt elkaar aan op de voortgang omdat men inziet dat alleen met een gedeelde inspanning resultaat kan worden behaald.

26-03-12 16:32

54

Palladio groep continueert ISO certificaat Sinds 2010 werkt Palladio groep volgens de CIIO Maatstaf 2009. Deze maatstaf is een erkende vertaling van de ISO 9001:2008 standaard en is de norm voor professionele kennisintensieve dienstverlening. Voldoen aan de Maatstaf betekent dat betreffend organisatie een adequaat werkend kwaliteitssysteem heeft. Het gaat daarbij niet alleen om de interne processen maar ook over de externe en klantprocessen. Jaarlijks vindt een heraudit plaats. Recent (najaar 2011) is bij Palladio groep een dergelijke heraudit uitgevoerd. De uitkomst daarvan is positief geweest hetgeen betekent dat de certificering is gehandhaafd. Hieronder aan aantal citaten uit het onderzoeksverslag opgemaakt door CIOO (‘De certificeerder voor professionele dienstverlening’). ‘Het beleidsproces van Palladio groep is praktisch en wordt op natuurlijke wijze ingevuld. Tijdens de beleidsdag wordt een beperkt aantal doelstellingen vastgesteld die consequent via het partneroverleg wordt ingevuld en opgevolgd. De Raad van Advies wordt gebruikt voor reflectie en advies. Vernieuwingen als de Projectspiegel® en Management Drives worden doorontwikkeld, door steeds meer medewerkers toegepast en zijn qua risico’s geborgd. De organisatie inrichting van Palladio groep past bij de bedrijfscultuur. De taken en rollen van de consultants zijn gebaseerd op de functiebeschrijvingen van de interim-functies die vervuld worden. Het kwaliteitssysteem is levend en de wijzigingen worden gecommuniceerd.


26-03-12 16:32

Tijdens de maandelijkse Vaste Palladio Middagen (VPM) worden opdrachtervaringen gedeeld en specialisten uitgenodigd voor kennisdeling en bespreking van nieuwe ontwikkelingen.

Ontwikkeling vindt individueel voornamelijk plaats binnen de opdracht en gezamenlijk via de VPM. De uitkomsten van de intern toegepaste Management Drives zijn meegenomen in de functioneringsgesprekken. In het afgelopen jaar is Palladio groep gegroeid in het reflecteren en laat zich daarbij beïnvloeden door klanten, de Raad van Advies en specialisten uit de markt. Medewerkers geven aan dat het lerend vermogen in de laatste jaren is gegroeid. Het evalueren met klanten loopt inmiddels gestroomlijnd. Belangrijke klantsignalen worden in een vroegtijdig stadium herkend en opgepakt. Maandelijks wordt een onderwerp cq. proces in een audit getoetst.’

Certificaat ISO 9001:2 00 8

De begeleiding van consultants en freelancers op interim opdrachten via schaduwmanagement is van een hoog niveau. Er is intensief contact tussen de verantwoordelijke partner en de consultant over de inhoud en uitvoering van opdrachten. Nieuwe medewerkers worden ‘on the job’ zorgvuldig begeleid in hun (eerste) opdracht, er is intensieve afstemming over werkzaamheden, gedrag en resultaten en de partners reageren pro-actief richting de opdrachtgever bij opvallende signalen/afwijkingen.

55


Medewerkers geven er blijk van hun opdrachten goed te beheersen en tonen een hoog kwaliteitsbewustzijn.

Wij zijn blij met bovenstaande bevindingen en gaan door met het verder ontwikkelen van ons kwaliteitsysteem. We blijven onze omgeving daarbij betrekken. Uiteindelijk zijn onze stakeholders degenen die ons het beste kunnen aangeven waar we goed in zijn en wat we verder kunnen verbeteren.


26-03-12 16:32

56

Over Palladio groep Palladio groep bv is een interim- en adviesbureau op het gebied van de besturing en beheersing van organisaties, programma’s en grote projecten. Onze aanpak kenmerkt zich door een integrale visie op projectbeheersing en bedrijfsvoering. Daarbij zijn de primaire processen vertrekpunt. Wij geven advies én doen tijdelijk management (zowel programma- en projectmanagement als interim management). Dit doen we met zo’n 25 mensen. Bij het tijdelijk management gaat het om implementatie van adviezen, de verankering van veranderingen en het “achterlaten” van kennis. Wij (be)denken graag maar helpen ook graag bij de implementatie van veranderingen. Daardoor zijn onze adviezen ook altijd toegepast en implementatiegericht. Palladio groep heeft een aantal producten ontwikkeld zoals de Governancespiegel® en de Projectspiegel® waarmee een adequate sturing, opzet, inrichting en werking van organisaties, programma’s en projecten kan worden ondersteund. Voor op het gedrag gerichte trainingen maakt Palladio groep gebruik van Spelsimulaties. Ook zijn wij gecertificeerd om het instrument Management Drives® toe te passen. Palladio groep is ISO 9001 gecertificeerd.


Adviesgebieden: n Bestuurlijke samenwerking n Bedrijfsvoering, Shared Service Centers (SSC) n Risicomanagement n Beheersing van grote projecten n Contractmanagement, claimmanagement n Planning

26-03-12 16:32

57

Interimvervulling van de functies: n Directeur SSC n Directeur bedrijfsvoering / directeur middelen / CFO n Controller n Risicomanager n Manager Projectbeheersing n Contractmanager n Planner n Bestuurlijk of privaat jurist


Over Palladio groep


26-03-12 16:32

58

Contact Voor meer informatie verwijzen wij u naar onderstaande contactgegevens.

Palladio groep bv Kneuterdijk 2 2514 EN Den Haag Tel (070 365 60 63 Fax (070) 365 60 47 [email protected] www.palladio.nl


26-03-12 16:32

59



26-03-12 16:32

60


26-03-12 16:32

2

Jaarboek Palladio 2012

Governance van programma’s en grote projecten Jaarboek 2012 Palladio

OmslagJB2012def.indd 2-3

Jaarboek 2012

26-03-12 14:16

Governance van programma s en grote projecten

Recommend Documents