Aanvraag Herstructureringsfonds WSW Vixia

Aanvraag Herstructureringsfonds WSW  Vixia

 

1

  INHOUD  1 

Inleiding ........................................................................................................................................................ 4  1.1 

Aanleiding ........................................................................................................................................... 4 

1.2 

De lokale context ................................................................................................................................. 5 

1.3  

Elementen ........................................................................................................................................... 6 

2.  

Noodzaak en ambitie herstructurering van VIXIA .................................................................................... 7 

2.1  

Visie op WWnV .................................................................................................................................... 7 

Onze visie ..................................................................................................................................................... 7  Keuzes op basis van een evenwichtig doelgroepenbeleid ............................................................................. 8  Mensen in de WSW ...................................................................................................................................... 9  Activiteiten voor zorgklanten: versoberen dienstverlening en voorkomen isolementFout!  Bladwijzer  niet  gedefinieerd.  Herbezinning op het re‐integratiebeleid ..................................................................................................... 10  Werk centraal ............................................................................................................................................. 10  2.2  

Vertreksituatie VIXIA ......................................................................................................................... 11 

Leer‐werkbedrijf ......................................................................................................................................... 11  Productie .................................................................................................................................................... 12  Openbare ruimte ........................................................................................................................................ 12  Dienstverlening ........................................................................................................................................... 12  Mensontwikkelbedrijf ................................................................................................................................. 12  Commerciële diensten ................................................................................................................................ 13  2.3   3 

Toekomstscenario ( Noodzaak, ambitie en Doelen ) .......................................................................... 13  Transitieproces ……………… …………………………………………………………………………………………………………… …16       

     3.1 WSW ‐ oud en nieuw ................................................................................................................................ 16  Organisatie en sturing ................................................................................................................................. 18       Projectmatige aanpak ................................................................................................................................. 18  4              Maatregelen en tijdpad……………………………………………………………………………………………………………………20     4.1  Invalshoeken……………………………………………………………………………………………………………………………………………20         4.2  Maatregelen………………………………………………………………………………………………………………………………20                 Invalshoek klanten……………………………………………………………………………….……………………………….………………………….20        Invalshoek  overige  kostenbesparende  maatregelen…………………………………………………………………………………..21      Projectmanagement………………………………………………………………………………………………………………………………………  22     Planning…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………   22  5  

Risico's ........................................................................................................................................................ 23 

6  

Herstructureringskosten en begroting ........................................................................................................ 24 

 

2

6.1  

Reguliere uitstroom WSW‐bestand ................................................................................................... 24 

6.2  

Extra inspanning uitstroom naar reguliere werkgever ....................................................................... 25 

6.3  

Extra inspanning van Binnen naar Buiten (WOL) ............................................................................... 25 

6.4  

Instroom Nieuw Beschut ................................................................................................................... 26 

6.5  

Overige maatregelen ......................................................................................................................... 26 

6.6  

Projectmanagement .......................................................................................................................... 26 

6.7  

Samengevat ....................................................................................................................................... 27 

Bijlage 1. Kerngegevens ...................................................................................................................................... 28  Bijlage 2. Overzicht per doelgroep ...................................................................................................................... 29  Cofinanciering vanuit de gemeenten .......................................................................................................... 30     

 

 

3

  1 

INLEIDING 

1.1  AANLEIDING  De Wet Werken naar Vermogen wordt naar “verwachting “ op 1 januari 2013 ingevoerd. Doel van de nieuwe  wet is dat iedereen werkt naar zijn of haar eigen mogelijkheden, bij voorkeur bij een reguliere werkgever. Als  iemand alleen in een beschutte omgeving kan werken, dan blijft instroom in de Wsw mogelijk. De Wet werken  naar  vermogen  doet  een  beroep  op  de  veranderkracht  en  het  innovatief  vermogen  van  gemeenten  en  hun  WSW‐bedrijven.  Om  dit  veranderproces  te  ondersteunen  stelt  het  Rijk  in  de  periode  2012‐2018  400  miljoen  beschikbaar  in  een  herstructureringsfaciliteit.  Het  doel  hiervan  is  om  de  omslag  richting  een  efficiëntere  bedrijfsvoering van de Sociale werkvoorziening te ondersteunen (Bron: www.rijksoverheid.nl).  De voorbereidingen voor deze aanvraag liepen via een aantal stappen. Allereerst is aan Deloitte Management  Support B.V, (DMS) gevraagd een onderzoek uit te voeren naar de doelmatigheid en doeltreffendheid van het  gevoerde regionale arbeidsmarktbeleid. Bijzondere aandacht ging daarbij uit naar suggesties voor mogelijke en  wenselijke interventies van structurele aard. Dit resulteerde o.a. tot de instelling van een regiegroep in WM‐ verband teneinde de executiekracht van het beleid te versterken. Volledigheidshalve wordt verwezen naar het  ‘Rapport onderzoek regionaal arbeidsmarktbeleid’ (DMS, 1 april 2011).  Ook  werd  aan  Ernst  &  Young  (E&Y)  de  opdracht  verstrekt  om  mede  op  basis  van  een  uit  te  voeren  verdiepingsonderzoek ‘Turn Around Vixia’ enkele varianten te adviseren om de Wet Werken naar Vermogen uit  te voeren. Daartoe werden door E&Y 4 governance structuren beschreven. Volledigheidshalve wordt verwezen  naar het rapport ‘onderzoek “Turn Around Vixia’ (E&Y, 28 oktober 2011).  Vervolgens werd aan IPR Normag gevraagd om via een vergelijkend onderzoek te komen tot een bedrijfsplan  met betrekking tot het inrichten van een Regionaal Werk Bedrijf.  Dit Regionaal Werk Bedrijf gaat werkzaamheden in de openbare ruimten uitvoeren voor de vier gemeenten in  de Westelijke Mijnstreek middels een partnership met Vixia bv.  De stuurgroep arbeidsmarktbeleid W.M. heeft tenslotte aan de hierboven genoemde regiegroep gevraagd om  op  basis  van  o.a.  de  door  genoemde  onderzoeken  verkregen  inzichten  adviezen  te  verstrekken  over  de  scenariokeuze,  de  toekomstige  uitvoering  van  de  WWnV  en  de  WSW  en  de  transitie  van  de  WSW.  Dit  heeft  geresulteerd  in  het  rapport  ‘Het  roer  om,  volle  kracht  vooruit.Toekomstige  invulling  operationalisering  regionaal  arbeidsmarktbeleid  en  scenariokeuze  voor  de  transitie  van  de  WSW  in  de  Westelijke  Mijnstreek’  (regiegroep  arbeidsmarktbeleid  Westelijke  Mijnstreek,  14  februari  2011)  waarnaar  volledigheidshalve  wordt  verwezen.  Laatstgenoemd rapport vormt een belangrijke uitgangspositie voor de onderhavige aanvraag in het kader van  de herstructureringsfaciliteit. Het opstellen van de herstructureringsaanvraag is in onze ogen een belangrijke,  maar technische exercitie. Wij zien de aanvraag als een “met een begroting onderbouwd plan van aanpak om  te komen tot verandering”. De ambitie en de maatregelen om daar te komen, zijn de basis voor de aanvraag.  Voor  de  aanvraag  is  richting  vereist,  maar  het  is  niet  noodzakelijk  om  alle  details  uitgewerkt  te  hebben.  De  komende tijd  wordt benut om strategische keuzes te maken. Die keuzes moeten een antwoord geven op  de  vraag: hoe ziet de toekomstige WSW eruit in de Westelijke Mijnstreek?       

4

1.2  DE LOKALE CONTEXT  Het hierboven genoemde rapport ‘Het roer om, volle kracht vooruit geeft richting aan de verdere uitwerking  van  het  uitvoeringmodel  WWNV  en  de  nieuwe  Wsw  in  de  Westelijke  Mijnstreek.  Uitgangspunt  is  aansturing  WWnV door de gemeenten, aansturing beschut werken via een GR en inkoop bij de gemeente Sittard‐Geleen  van de uitvoering van de WWnV. We lichten dit onderstaand toe.    In dit model bepalen de gemeenteraden van de Westelijke Mijnstreek het arbeidsmarktbeleid voor de regio. De  vier  colleges  formuleren  vanuit  het  arbeidsmarktbeleid  hun  inkoop/uitvoeringsopdracht.  Een  stuurgroep  integreert e.e.a. tot het regionale beleid en baseert daarop het regionale uitvoeringsprogramma. Het college  van  de  gemeente  Sittard‐Geleen  neemt  bestuurlijke  verantwoordelijkheid  voor  de  uitvoering.  Vervolgens  neemt de regiegroep (met executiekracht) verantwoordelijkheid voor de feitelijke uitvoering.   In het model ontstaat beleidssturing vanuit de vier colleges in de Westelijke Mijnstreek. De colleges fungeren  als  opdrachtgever  en  ontvangen  periodiek  sturingsinformatie.  De  colleges  houden  in  dit  model  ook  hun  budgetverantwoordelijkheid. Over de risico’s die kunnen optreden bij de uitvoering moeten heldere afspraken  worden gemaakt (bijvoorbeeld ten aanzien van overschrijdingen in het Inkomensdeel). Het college van Sittard‐ Geleen fungeert als opdrachtnemer voor de uitvoering van de Wet Werken naar Vermogen. De directe sturing  op de uitvoering bevordert de executiekracht van de uitvoering van het beleid. Daarmee ontstaat een uniforme  werkwijze in de regio waarvan werkgevers en cliënten profijt hebben.   In het rapport wordt verder een onderscheid gemaakt tussen cliënten die vallen onder de WWnV en cliënten  die  vallen  onder  de  Wsw.  De  uitvoeringsverantwoordelijkheid  voor  de  re‐integratie  van  de  eerste  categorie  wordt overgenomen door de gemeente(n); de uitvoeringsverantwoordelijkheid voor de tweede categorie blijft  bij het Wsw‐bedrijf. Deze verdeling en de impliciete definitie van “beschut werken” die hieraan ten grondslag  liggen, behoeft, mede met het oog op de onderhavige aanvraag in het kader van de herstructureringsfaciliteit,  nadere uitwerking.  Als criterium voor de inzetbaarheid van de huidige Wsw‐ en toekomstige WwnV‐cliënten voor werk wordt de  werkladderscan  gehanteerd:  een  bruikbaar  instrument,  dat  zowel  de  variabele  “verdiencapaciteit”  als  de  variabele “zelfstandigheid” van cliënten in beeld brengt, Dit instrument wordt landelijk veel gebruikt in Wsw‐ bedrijven  om  het  niveau  van  de  inzetbaarheid  van  cliënten  te  meten.  Ook  de  benchmark‐gegevens  van  de  koepelorganisatie Cedris zijn gebaseerd op de indeling van cliënten volgens de werkladderscan.   Een indeling volgens beide variabelen van de scan levert het volgende beeld op: 

regulier werk

beschut extern

werken met  loondispensatie

beschut intern

             +       zelfstandigheid     ‐

+ verdien capaciteit ‐

 

De  gemeenten  nemen  de  uitvoeringsverantwoordelijkheid  op  zich  voor  de  huidige  en  nieuwe  cliënten  die  in  staat  zijn  om  met  een  ‘gewoon’  dienstverband  bij  een  reguliere  werkgever  te  werken  (de  ‘linkerkant  van  de  tabel’).  Vixia  richt  zich  volledig  op  beschut  (de  ‘rechterkant  van  de  tabel’).  Hierbij  wordt  ‘beschut’  als  volgt  gedefinieerd: “het werken onder aansturing en begeleiding van werkleiding van het Wsw‐bedrijf. Het werk kan  zowel  intern  beschut  plaatsvinden  als  buiten  de  muren  van  het  bedrijf.  Werken  op  locatie  (WOL)  en  groepsdetachering,  voor  zover  onder  leiding  van  het  Wsw‐bedrijf,  vallen  dus  ook  onder  beschutte  arbeid”  (bron: Kwaliteit beschutte arbeid in de sociale werkvoorziening” ‐ Ecorys, in opdracht van SBCM, 2009).Tegen  deze achtergrond ziet VIXIA een herstructurering tegemoet.    

5

 

1.3   ELEMENTEN  Deze aanvraag bevat, naast de visie op de herstructurering SW, de volgende elementen:   •

herstructureringsplan;  

•

kerngegevens 

  Herstructureringsplan   In dit herstructureringsplan vindt u een onderbouwing van de noodzaak tot herstructurering van de uitvoering  van de Wsw door VIXIA in de betreffende gemeente(n) en een beschrijving van de ambitie van de betreffende  gemeente(n)  voor  het  (financiële)  resultaat  van  het  plan.  De  output  van  het  plan  is  helder  gedefinieerd  in  termen  van  concreet  meetbare  (financiële)  resultaten.  De  resultaten  zijn  weergegeven  in  een  tijdpad.  Dit  maakt  duidelijk  welke  resultaten  op  welk  moment  moeten  worden  behaald;  het  beschrijft  de  gewenste  resultaten  in  2018  en  de  resultaten  in  de  tussenliggende  jaren.  Daarbij  is  sprake  van  korte(re)  termijndoelstellingen  met  een  meer  specifiek  karakter  en  lange(re)  termijndoelstellingen  met  een  globaler  karakter. Dit laat ook ruimte voor tussentijdse bijstellingen van het plan. Het plan bevat o.a.:  •

Een onderbouwing van de noodzaak tot herstructurering van de uitvoering van de Wsw en een beschrijving  van de ambitie (hoofdstuk 2).  

•

Een  beschrijving  van  het  transitieproces:  aansturing,  escalatiemogelijkheden  en  overlegstructuur.  Daarbij  gaat  het  om  de  relatie  tussen  gemeenten  en  sociale  werkvoorziening.  Hieronder  valt  ook  de  verantwoordingsstructuur: wie monitort en stuurt bij (hoofdstuk 3).  

•

Een beschrijving van de voorgenomen maatregelen en een onderbouwing van herstructureringskosten met  het daarbij horende tijdpad (hoofdstuk 4).  

•

Een  beschrijving  van  de  risico’s  voor  het  realiseren  van  de  doelstellingen  en  de  beheersmaatregelen  wanneer  risico’s  zich  voordoen.  Het  gaat  dan  niet  alleen  om  financiële  risico’s  maar  bijvoorbeeld  ook  bestuurlijke risico’s (hoofdstuk 5).  

•

Een begroting voor de herstructureringkosten. Deze begroting laat zien dat een extra toevoeging aan het  fonds à € 100.000.000 noodzakelijk is (hoofdstuk 6). 

  Kerngegevens   Ten  behoeve  van  het  volgen  van  de  voortgang  van  de  herstructurering,  de  vergelijkbaarheid  daarvan  tussen  gemeenten en de tussentijdse evaluatie in 2014, zijn de gevraagde kwantitatieve gegevens weergegeven.    

 

6

 

2.   NOODZAAK EN AMBITIE HERSTRUCTURERING VAN VIXIA  De noodzaak tot herstructurering van VIXIA is mede het gevolg van de komst van de WWnV (ook de dreigende  exploitatietekorten geven reden tot herziening van de huidige situatie, maar dit valt buiten de scope van deze  aanvraag). Daarom hebben wij eerst onze visie op de WWnV bepaald. Deze gaat verder dan alleen de visie op  de toekomst van de WSW. Daarom geven wij, na de brede visie op de WWnV in de Westelijke Mijnstreek ook  onze  visie  op  de  herstructurering  van  de  Sociale  Werkvoorziening  in  algemene  zin  en  de  noodzaak  tot  herstructurering van VIXIA om ook in de toekomst de dienstverlening aan de doelgroep goed vorm te kunnen  geven en een financieel gezonde basis te behouden.   

2.1   VISIE OP WWNV   In  deze  paragraaf  wordt  een  aantal  (generieke)  uitgangspunten  beschreven  die  ten  grondslag  liggen  aan  het  toekomstige  (regionale)  beleid  voor  de  WWnV.  Vertrekpunt  daarbij  is  dat  we  door  de  toename  van  de  doelgroep  waarvoor  de  gemeenten  in  de  Westelijke  Mijnstreek  verantwoordelijk  worden  met  daarnaast  de  substantiële  afname  van  de  beschikbare  middelen,  we  echt  keuzes  moeten  maken  over  de  inzet  van  activiteiten voor de verschillende doelgroepen.  

ONZE VISIE  We staan aan de vooravond van één van de grootste veranderingen op het werkterrein van sociale zaken, de  invoering  van  de  Wet  Werken  naar  Vermogen  en  de  herziening  van  de  WSW  in  2013.  De  WWNV  voegt  de  uitvoering  van  de  WWB,  de  WAJONG  en  de  WSW  samen  tot  de  verantwoordelijkheid  van  gemeenten.  Tegelijkertijd vinden forse bezuinigingen plaats.   De  Wet  Werken  naar  Vermogen  biedt  de  kansen  om  mensen  te  laten  meedoen  naar  wat  ze  kunnen.  Tegelijkertijd ontvangen we zoveel minder geld dat als we er niet in slagen een radicale omslag te maken in ons  denken,  ons  doen en  vooral  onze  resultaten,  we financieel  in  een onhoudbare  situatie  terecht  komen. Is  die  verandering erg? Nee, want de financiële toekomst, dwingt ons te doen wat ons nu te weinig lukt: cliënten in  hun kracht zetten. Alleen als onze cliënten werken naar vermogen, lukt het ons uit te komen met het geld dat  we overhouden. Het mes snijdt dus aan twee kanten, onze cliënt wordt er beter van en we buigen het tekort  op de uitgaven van uitkeringen om. Meer resultaat met minder geld dus. Dat is niet alleen noodzaak, maar ook  de uitdaging.   De uitgangspunten voor onze werkwijze zijn:  •

We organiseren een intensieve betrokkenheid van werkgevers   We  streven  ernaar  werkgevers  structureel  en  vroeg  in  het  proces  te  betrekken  bij  de  plaatsing  op  de  arbeidsmarkt.  Hun  commitment  is  noodzakelijk  om  te  komen  tot  resultaten.  Voor  een  effectieve  samenwerking is het nodig om eerst goed na te gaan wat werkgevers nu precies van ons verwachten en  wat we wel en niet bieden. Alleen dan kunnen we op resultaat gebaseerde afspraken maken.  

•

We doen alleen iets als het nodig is   We interveniëren alleen als dat strikt nodig is. Dat doen we uit de overtuiging dat het overgrote deel van  de mensen op de arbeidsmarkt zelf zijn weg vindt. Interventies vertragen voor mensen die het zelf kunnen  de uitstroom naar werk. Ook voor werkgevers geldt dat zij zelf het beste in staat zijn hun werknemers in  hun kracht te zetten. 

 

7

•

Eigen verantwoordelijkheid bij talentontwikkeling 

Inwoners van de regio stimuleren we zo zelfstandig mogelijk mee te doen aan de samenleving. We gaan  uit  van  de  eigen  verantwoordelijkheid.  We  verwachten  dat  iedereen  zelf  kansen  pakt  en  talenten  ontwikkelt. Dat is goed voor de mensen zelf en goed voor de regio. We bieden ondersteuning om mensen –  die  niet  zelfredzaam  zijn  –  zo  snel  mogelijk  (terug)  te  brengen  naar  zelfstandigheid  en  we  nemen  geen  taken blijvend over. 

KEUZES OP BASIS VAN EEN EVENWICHTIG DOELGROEPENBELEID   Voor de cliëntgroepen is een verschillende benadering nodig:  •

Mensen die direct bemiddelbaar zijn  We stimuleren burgers zo zelfstandig mogelijk mee te doen aan de samenleving. We gaan uit van de eigen  verantwoordelijkheid. We verwachten dat iedereen zelf kansen pakt en talenten ontwikkelt. Dat doen we  uit  de  overtuiging  dat  het  overgrote  deel  van  de  mensen  op  de  arbeidsmarkt  zijn  weg  zelf  vindt  en  zelfredzaamheid is. Interventies vertragen de uitstroom naar werk voor mensen die het zelf kunnen. En we  doen het om praktische redenen. Informatietechnologie helpt mensen enorm om zelf de weg te vinden en  maakt allerlei dure vormen van fysieke ondersteuning overbodig.  

•

Mensen die we re‐integreren naar werk  We willen dat voor onze cliënten werk centraal staat en zij ook zo snel mogelijk daadwerkelijk werken. Een  termijn  van  4‐6  weken  na  instroom  is  daarbij  de  maximumtermijn  dat  cliënten  niet  aan  de  slag  zijn.  Zo  nodig kunnen we als onze cliënten eenmaal werken, nazorg bieden. Met andere woorden in onze nieuwe  visie praten we niet meer over re‐integratie maar over direct werk.  

•

Mensen met loondispensatie  We  erkennen  dat  er  een  groep  (gedeeltelijk)  arbeidsongeschikten  is,  voor  wie  betaald  werk  geen  reële  optie  is.  Re‐integratie  leidt  voor  deze  groep  niet  tot  uitstroom  naar  regulier  werk.  De  Wet  Werken  naar  Vermogen biedt de mogelijkheid om deze groep met loondispensatie te laten werken. Hiervan willen we  volop gebruik maken.  

Zo’n 40% van de nieuwe doelgroep is permanent aangewezen op ondersteuning door de overheid en komt als  werknemers nooit helemaal “los” van de overheid. Het werken met loondispensatie en jobcarving is voor deze  groep onontbeerlijk. De mate waarin we slagen om deze mensen te laten werken naar vermogen, bepaalt voor  een groot gedeelte de financiële kansen en risico’s voor de gemeente op het gebied van werk en inkomen. De  baanarrangementen kunnen worden gerekruteerd uit:  •

Onderhoud openbaar groen, zo mogelijk uit te breiden naar wijkgericht werken en in combinatie met het  parkmanagement  en  centrummanagement,  het  groenonderhoud  op  bedrijventerreinen  (openbaar  groen  en private terreinen) en de uitvoering van “schoon, heel en veilig” in de centra en wijkwinkelcentra. 

•

We onderzoeken welke diensten in het kader van de WMO verricht kunnen worden door WWB‐cliënten. Te  denken  valt  aan  huishoudelijke  hulp,  schoonmaak,  was‐  en  strijkservice  of  een  boodschappenservice.  Hierbij kan ook het aspect Social Return worden betrokken bij gecontracteerde of te contracteren partijen.  Bij de uitbreiding van activiteiten van WWB‐ers willen we aansluiten bij bestaande uitvoeringsorganisaties. 

•

Social return bij opdrachten aan derden 

 

 

8

Mensen in de WSW   In 2008 heeft Vixia alle Wsw‐cliënten “gemeten” volgens de werkladderscan .   Op basis hiervan werden de cliënten ingedeeld in vier categorieën van inzetbaarheid.  •

In staat om begeleid te werken ( BW ) bij een reguliere werkgever; regulier contract; begeleiding op afstand  door een jobcoach. 

•

In staat om te werken op basis van individuele detachering ( Deta ) bij een reguliere werkgever; contract  blijft met Wsw‐bedrijf; begeleiding op afstand door een jobcoach. 

•

In  staat  om  beschut  extern  te  werken  in  opdracht  van  een  externe  opdrachtgever;  intensieve  werkbegeleiding ter plaatse door het Wsw‐bedrijf; beperkte ontwikkeling “op de ladder” mogelijk.  

•

Aangewezen  op  werken  binnen  de  muren  van  het  Wsw‐bedrijf;  intensieve  werkbegeleiding;  hoogstens  ontwikkeling “op de trede” nog mogelijk. 

In het consequent doorvoeren van de redenering ‘beschut‐regulier’ nemen de gemeenten in het onderhavige  model ook de  uitvoeringsverantwoordelijkheid op zich voor de huidige Wsw‐cliënten die in staat zijn via een  begeleid  werken  contract  of  op  basis  van  individuele  detachering  vanuit  het  Wsw‐bedrijf  bij  een  reguliere  werkgever te werken ( BW/Deta ).  Vixia specialiseert zich zodoende verder in het organiseren van werk voor de onderkant van de arbeidsmarkt en  zorgt  ervoor  dat  deze  mensen  blijven  werken.  Dit  noemen  we  horizontale  mensontwikkeling:  “Horizontale  ontwikkeling  is  een  ontwikkeling  die  niet  als  doel  heeft  het  werken  buiten  de  SW  te  realiseren.  Horizontale  ontwikkeling  kan  bestaan  uit  het  aanbieden  van  een  andere  taak  of  binnen  dezelfde  werkzaamheden  licht  gewijzigde  taken  uitvoeren.  Een  voorbeeld  is  een  bedrijf  dat  zeer  eenvoudig  werk  met  enkelvoudige  handelingen iets complexer maakt door meervoudige handelingen (2 of 3) gedurende het productieproces toe  te voegen. Een ander voorbeeld van horizontale ontwikkeling is dat een medewerker een andere functie krijgt  aangeboden  van  dezelfde  complexiteit  en  op  dezelfde  plek  op  de  werkladder,  maar  op  een  andere  afdeling  binnen  de  beschutte  omgeving  van  het  WSW‐bedrijf.”  (definitie  ‘horizontaal  ontwikkelen’  in  SBCM‐rapport  ‘Kwaliteit beschutte arbeid in de Sociale Werkvoorziening’ (Rotterdam, 30 nov 2009).   De kwaliteit van Sociale Zaken en het UWV is mensen te mobiliseren  en toe te leiden naar werk (= verticale  mensontwikkeling).  Het  gaat  hier  dus  om  regulier  werk,  al  dan  niet  met  loondispensatie,  individuele  detachering en begeleid werken  vanuit WSW bij gewone werkgevers.   Het verschil tussen horizontale en verticale mensontwikkeling is dat  bij horizontale mensontwikkeling ervoor  gezorgd wordt dat mensen aan de slag blijven. Het gaat in feite om de uitoefening van goed werkgeverschap.  Dat dit bij deze kwetsbare groepen verder gaat, dan wat regulier gebruikelijk is, moge duidelijk zijn. Bij verticale  mensontwikkeling  gaat  het  erom  dat mensen stappen  maken in  hun  ontwikkeling naar  een  volgende  stap in  hun carrière (bijvoorbeeld van gesubsidieerd werk naar regulier werk). ( zie ook hoofdstuk 1.2 )  In de toekomst blijft in de WSW alleen beschut werken over. Van de huidige WSW‐ers is een deel aangewezen  op beschut werk. Het andere deel willen we zoveel mogelijk detacheren/ begeleid laten werken. 

 

9

 

HERBEZINNING OP HET RE‐INTEGRATIEBELEID   De  re‐integratie  naar  werk  van  onze  cliënten  is  maar  zeer  beperkt  succesvol  gebleken.  Aantoonbaar  is  dat  landelijk 2 % van de werkzoekenden meer of sneller door middel van trajecten aan het werk komt, dan zonder  traject. Bij mensen die direct aan de slag kunnen, werkt een traject zelfs averechts. De natuurlijke neiging van  mensen is dat zij eerst het traject willen afmaken, voordat ze weer gaan werken.  De fout die we zelf maken, is dat we tevreden zijn als de cliënt op traject zit. Hij is dan tenminste in beweging.  De  bedoeling  van  het  traject  dat  de  cliënt  zo  snel  mogelijk  aan  het  werk  gaat,  is  steeds  verder  naar  de  achtergrond verdwenen. Het middel re‐integreren is tot doel geworden. En als een middel doel wordt, gaat het  altijd mis. We moeten dus het doel, en dat is werk, centraal stellen!  Als  we  kijken  naar  de  inhoud  van  de  trajecten  bestaan  deze  vaak  uit  het  vergroten  van  motivatie  en  het  bijbrengen  van  basale  werknemersvaardigheden  en  leren  hoe  je  een  baan zoekt  en  vindt.  Vanuit  de  bril van  wat  nodig  is  op  de  arbeidsmarkt,  versterkt  deze  vorm  van  trajecten  de  economie  bepaald  niet.  Deze  vraagt  namelijk om een juiste werkhouding, ervaring en goed vakmanschap. En dat leer je het beste in de praktijk. Dat  is de plek waar onze cliënt dan ook zo snel mogelijk moet zijn.  Re‐integratiebureaus  en  met  name  opleidingen  streven  ernaar  om  uit  mensen  te  halen  wat  erin  zit.  Daar  is  helemaal  niets  mis  mee.  Maar  we  moeten  niet  wachten  om  mensen  aan  de  slag  te  laten  gaan,  totdat  eruit  gehaald is wat erin zit. Vanuit de optiek “een leven lang leren” verwacht de maatschappij dit nu van iedereen.  Dus ook van mensen die werken.   We  willen  dat  voor  onze  cliënten  werk  centraal  staat  en  zij  ook  zo  snel  mogelijk  daadwerkelijk  werken.  Een  termijn van 4‐6 weken na instroom is daarbij de maximumtermijn, die wij voor ogen hebben, dat cliënten niet  aan  de  slag  zijn.  Zo  nodig  kunnen  we  als  ze  eenmaal  werken,  nazorg  bieden.  Met  andere  woorden  in  onze  nieuwe visie praten we niet meer over re‐integratie maar over direct werk. Uiteraard vergt dit het nodige van  onze werkgeversbenadering.  

WERK CENTRAAL  Wat we missen in onze instrumenten is een organisatie die fungeert als werkgenerator voor onze mensen die  niet meteen aan de slag komen en die niet in staat zijn om zelf het minimumloon volledig te verdienen. Een  organisatie  die  ervoor  zorgt  dat  onze  cliënten  wel  snel  aan  het  werk  zijn.  Een  organisatie  die  uitgaat  van  de  kracht van mensen en erin gelooft dat mensen hun eigen verantwoordelijkheid (kunnen) dragen. En met zo’n  organisatie gaat de Westelijke Mijnstreek snel van start!   In  de  werkgeversbenadering  speelt  de  samenwerking  met  publieke  partijen  (UWV,  onderwijs,  kenniscentra)  een belangrijke rol. Nog belangrijker is uiteraard de samenwerking met werkgevers en andere private partijen.  Ook willen we een marketingaanpak ontwikkelen om onze cliënten of groepen daarvan goed te positioneren  op de arbeidsmarkt.   Bij de werkgeversaanpak gaat het om het eenduidig acquireren van banen/werk, om de matching van mensen  op  banen/werk,  en  om de  begeleiding  en  opleiding  voor en/of  na  plaatsing  (in  samenspraak  tussen publieke  sector  en  de  private).  We  willen  hierbij  aansluiten  op  de  Brainportaanpak  en  het  gedachtegoed  van  het  Stedelijk Netwerk Zuid Limburg over het arbeidsmarktbeleid en de aanpak van de WWnV.  De  taakverdeling  tussen  Vixia  en  Sociale  Zaken/UWV  Werkbedrijf  t.a.v.  acquisitie  van  banen/werk  en  t.a.v.  mensontwikkeling is dat Vixia zich verder toe legt op het binnen halen van werk en zorgt voor horizontale MO  en het acquireren van werk in beschutte sfeer (zowel binnen als werk op locatie). Sociale zaken richt zich op  verticale  MO  en  op  acquisitie  van  banen  (regulier,  600‐banenplan/loondispensatiebanen,  participatiehuis).  Daarbij stemmen we (Vixia, Soza, UWV) periodiek af over de marktbewerking i.h.k.v. de werkgeversbenadering.   

10

  2.2   VERTREKSITUATIE VIXIA  Vixia  bv  voert  voor  de  Gemeenschappelijke  regeling  van  de  vier  aangesloten  gemeenten  de  Wet  sociale  werkvoorziening uit. Het betreft de gemeenten Beek, Schinnen, Stein en Sittard‐Geleen.   Bij Vixia werken circa 100 overheidswerknemers. Zij richten zich op een brede doelgroep met een grote afstand  tot de arbeidsmarkt: circa 1300 WSW‐medewerkers en, op dit moment, meer dan honderd cliënten vanuit een  uitkeringssituatie.  Hierbij gaat het om diagnostiek, training, activering, opleiding, het aanbieden van leerwerkplekken, begeleiding  en  –  voor  zover  mogelijk  –  het  toeleiden  van  de  WSW‐medewerkers  en  cliënten  naar  een  werkplek  op  de  reguliere arbeidsmarkt. Het gaat om maatwerk, passend bij de individuele capaciteiten en mogelijkheden.  Ten behoeve van de mensontwikkelingsactiviteiten beschikt Vixa over een eigen leerwerkbedrijf, waar tijdelijke  leerwerkplekken worden aangeboden aan mensen die bepaalde vaardigheden of vakkennis leren alvorens zij  bij  een  reguliere  werkgever  worden  geplaatst.  Vixia  heeft  beschutte  werkplekken  intern  of  extern,  voor  mensen die (blijvend) intensieve werkbegeleiding nodig hebben.  Ook beschikt Vixia over een afdeling Commerciële diensten, die tot taak heeft om de vraag uit de arbeidsmarkt  te matchen met de inzet van de WSW‐medewerkers en overige cliënten.  Financial en Social Control ondersteunen en bewaken de bedrijfsvoeringprocessen.   Vixia is gevestigd in Sittard‐Geleen. Een toenemend aantal medewerkers en cliënten is werkzaam bij externe  opdrachtgevers. 

LEER‐WERKBEDRIJF  Het leer‐werkbedrijf is de infrastructuur van alle werkplekken.  Ten gevolge van de visie op mensontwikkeling én de toenemende beperkingen van de nieuwe instroom in de  afgelopen jaren, is werk meer georganiseerd als ontwikkelinstrument. Eerder was Vixia veel meer een bedrijf in  de maakindustrie, met eigen producten.   Vixia beschikt over drie businessunits; productie, openbare ruimte en dienstverlening.    

 

11

  PRODUCTIE  Tot de unit productie horen alle werkzaamheden op het gebied van value added logistics. De focus ligt op het  verrichten  van  eenvoudige  werkzaamheden.  Tegelijkertijd  worden  ook  meer  ingewikkelde  werkzaamheden  uitgevoerd door het proces op te delen in specifieke en eenvoudige deeltaken.  Met  het  oog  op  de  toekomstige  opdracht  en  doelgroep  zal  deze  aanpak  zich  verder  dienen  te  professionaliseren.  De  unit  zal  een  groot  deel  van  de  doelgroep  ‘beschut  intern’  blijven  herbergen  Op  dit  moment in afdelingen zoals kwasten, sanitair en confectie. Deze portfolio is toe aan nadere herziening, danwel  ontwikkeling in relatie met de toekomstige opdracht van Vixia. 

OPENBARE RUIMTE  De unit openbare ruimte is ingericht als Werken op locatie. Traditioneel met het verkrijgen van bestekken uit  aanbestedingen van de gemeenten. Zij leveren tot op heden het grootste volume  werkopdrachten aan.  Binnen de unit wordt in toenemende mate gewerkt in publiek ‐ private samenwerkingsverbanden. Hierin is een  belangrijke kans voor de toekomst gelegen. De kenmerken van werken op locatie lenen zich immers uitstekend  om  de  doelgroep  naar  vermogen  in  te  zetten.  De  werkzaamheden  kunnen  opgesplitst  worden  in  meer  of  minder  eenvoudig,  werkbegeleiding  en/of  werkvoorbereiding  wordt  geleverd  door  Vixia  zelf.  De  opdrachtgevers  worden  hierdoor  maximaal  ontzorgt  en  het  begrip  Social  Return  kan  succesvol  ingevuld  worden. 

DIENSTVERLENING  Deze unit bestaat uit schoonmaak, fietsherstel, Business Post en Design Tapijten.   In  de  afgelopen  jaren  heeft  op  de  ontwikkeling  van  deze  units  een  belangrijke  focus  gelegen.  Met  de  verwachting dat dienstverlening een kansrijke productmarkt combinatie zou vormen. Op dit moment zien we  dat de wijze waarop dit georganiseerd is problemen oplevert aan de  kant van  nieuwe instroom. De  invulling  vraagt aan medewerkers een grote mate van zelfstandigheid en het vermogen om zelf werk te organiseren en  controleren, waardoor invulling van nieuwe opdrachten bemoeilijkt wordt. Reden om ook hier in de komende  jaren verdere samenwerking met publieke organisaties op te zoeken in de vorm van Werken op locatie.  

MENSONTWIKKELBEDRIJF  Deze  afdeling  ondersteunt  de  mensontwikkelactiviteiten  van  Vixia  én  van  de  deelnemende  gemeenten  voor  WWB klanten. In afnemende mate worden er ook opdrachten uitgevoerd voor  het  UWV. De activiteiten van  het  mensontwikkelbedrijf  bestaan  uit  uitvoering  van  diagnostiek,  activering,  trajectmanagement,  vaardigheidstrainingen, loonwaardebepaling en jobcoaching. Vixia kreeg in 2007 de opdracht om zich verder te  professionaliseren  als  breed  mensontwikkelbedrijf.  Het  producten‐  en  dienstenpakket  en  de  werkprocessen  werden verder ontwikkeld, geprofessionaliseerd en afgestemd op de vraag van de opdrachtgevers. Ook lag in  de afgelopen jaren, voor de WSW doelgroep, de focus op ‘de beweging van binnen naar buiten’ nl. detachering  en Begeleid werken. We zien hiertoe dat er in de beginjaren een flinke groei gerealiseerd is in aantallen, maar  dat ten gevolge van beperkingen van de nieuwe instroom én de economische crisis stagnatie is opgetreden.   Bovendien  zien  we  dat  er  in  toenemende  mate  concurrentie  optrad  tussen  verschillende  doelgroepen.  Dit  vraagt  om  verdere  ontschotting  van  doelgroepen  en  middelen  en  niet  in  de  laatste  plaats  een  uniforme  werkgeversbenadering.  Kortom,  thema’s  die  met  de  invoering  van  de  Wet  werken  naar  vermogen  en  de  toekomstige rol en focus van Vixia, veel aandacht krijgen.    

 

12

  COMMERCIËLE DIENSTEN  De  afdeling  commerciële  diensten  bestaat  uit  medewerkers  verkoop  binnendienst  en  accountmanagers.  Ook  hier  heeft  in  de  afgelopen  jaren  een  nadere  focus  plaatsgevonden  ten  aanzien  van  het  verwerven  van  opdrachten.  Daar  waar  in  het  verleden  het  accent  lag  op  het  binnenhalen  van  werk,  en  het  opstarten  van  nieuwe  productielijnen,  is  in  de  afgelopen  jaren  met  name  ingezet  op  werken  op  locatie  en  detacheringen/Begeleid  werken.  De  accountmanagers moesten  zich  steeds  verder bekwamen  in  het ophalen  en analyseren  van de vragen uit de markt. En vervolgens in het adviseren in inrichting en organisatie van de  opdracht  (functiedifferentiatie  en  jobcarving)  Naar  de  toekomst  zal  de  uitvoering  (en  bezetting)  ten  aanzien  van  individueel detacheren en Begeleid werken verschuiven naar de gemeente.   

 

  2.3   TOEKOMSTSCENARIO ( NOODZAAK, AMBITIE EN DOELEN )  In  dit  hoofdstuk  is  in  voorgaande  paragraaf  2.1  Visie  WWnV,  het  toekomstperspectief  geduid  voor  de  doelgroepen waarvoor de gemeenten vanaf 2013 verantwoording gaan dragen. Daaronder valt ook de huidige  en de nieuwe WSW.  In paragraaf 2.2  Vertreksituatie Vixia wordt de vertreksituatie van Vixia beschreven zoals deze op dit moment  van  kracht  is.  Vervolgens  worden  hieronder  de  maatregelen  opgesomd  die  noodzakelijk  zijn  om  vanuit  het  brede toekomstperspectief WWnV de specifieke rol ten aanzien van de doekgroep WSW toekomstbestendig in  te vullen.  In hoofdstuk 3 gaan wij nader in op het transitieproces.   In hoofdstuk 4 worden deze maatregelen nader onderbouwd voor wat betreft de drie invalshoeken ( klanten,  overige  kosten  besparende  maatregelen  en  projectmanagement  )  en  worden  de  maatregelen  uitgezet  in  de  tijdlijn 2012 – 2018. 

 

13

  VIXIA  heeft  op  dit  moment  een  klantenbestand  van  ongeveer  1300  WSW‐ers  (1081  SE).  Dit  aantal  zal  de  komende jaren naar verwachting teruglopen naar 825 SE. In onderstaande tabel is het verloop van het bestand  weergegeven,  in  de  situatie  zonder  extra  inspanningen,  aangevuld  met  extra  inspanningen  gericht  op  het  terugdringen van het bestand en aangevuld met de instroom van nieuwe cliënten met indicatie beschut.     SW‐bestand bij aanvang jaar Werkvoorziening binnen (80%) Werkvoorziening buiten (20%)

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Cumulatief                      1.081                    1.070                    1.037                        976                        939                        895                        858                  223                          865                        856                        830                        780                        751                        716                        687                          216                        214                        207                        195                        188                        179                        172

Maatregelen / oorzaken krimp cliëntenbestand 1. Reguliere uitstroom WSW  o.b.v natuurlijk verloop                      11,06‐                    21,94‐                    42,73‐                    43,42‐                    51,10‐                    47,59‐                    42,89‐                  261‐ 2. Extra inspanning uitstroom reguliere werkgever

                         11‐                          28‐                            8‐                            8‐                            8‐                            8‐                    71‐

3. Extra inspanning uitstroom AWBZ/Zorg

                       ‐

                       ‐

                       ‐

                 ‐

4. Extra inspanning van binnen naar buiten

                         27‐                          22‐                          13‐                            8‐                        ‐

                       ‐

                   70‐

5. Instroom nieuw Beschut

                       ‐

bestand  WSW oud ultimo jaar

                       ‐

                       ‐

                       ‐

                           9                          15                          15                          19                          18                    76                  ‐                      1.070                    1.037                        976                        939                        895                        858                        825                  245

 

In bovenstaande tabel wordt inzichtelijk wat de effecten zijn per maatregel, per jaar en t.a.v. het totale volume  WSW. Hierbij  is  het  goed om  onderstaande  toelichting te  geven zodat een  adequaat  beeld  ontstaat  omtrent  het bestandsvolume waarvoor Vixia verantwoordelijk wordt in het kader van de herstructurering WSW:   •  Maatregel 1 heeft betrekking op het natuurlijk verloop van 261 SE over de periode 2012‐2018. Door  dit natuurlijk verloop resteert ultimo 2018 nog 821 SE van de oude WSW‐doelgroep. Echter in combinatie met  maatregel 5 nieuwe instroom beschut, stromen er ook  nieuwe  personen in met een indicatie WSW beschut.  Dus is er ook een toename van 76 SE volgens de nieuwe WSW. Het eindtotaal wordt daarmee (821 SE + 76SE =)  897 SE. Netto is de afname van het WSW bestand over de totale periode  (261 SE minus 76 SE=) 185 SE  •  Maatregel 2 heeft betrekking op de extra inspanning uitstroom naar regulier werk. Dat kan dan zijn in  vorm van detachering dan wel Begeleid werken. Door inzet van deze maatregel zal het bestand waarvoor Vixia  verantwoordelijk  is  ultimo  2018  825,44  SE  bedragen,  zijnde  een  afname  van  71  SE.  Zonder  deze  maatregel,  maar wel inclusief nieuwe instroom, zou het bestand  voor Vixia uitkomen op 896 SE (1081 minus 261 en plus  76 = 896)  •  Maatregel 3  valt buiten de scope van deze aanvraag. Deze wordt wel opgenomen met het oog op de  toekomst waarbij gedacht wordt om dagbestedingsactiviteiten binnen  het Leerwerkbedrijf te realiseren  •  Maatregel 4 heeft betrekking op de extra inspanning van binnen naar buiten in de vorm van WOL. Het  aantal dat in tabel is opgenomen heeft geen invloed op het totale aantal SE waarvoor Vixia verantwoordelijk is,  aangezien het een verschuiving betreft van beschut naar WOL.  •  Maatregel  5  laat  de  nieuwe  instroom  WSW‐beschut  zien,  op  basis  van  de  aanname  dat  van  de  uitstroom 1 op 3 kan instromen in Nieuw Beschut betekent dit een toename van het bestand met 76 SE ultimo  2018. 

 

14

  Schematisch kunnen we het verloop van het bestand als volgt globaal weergeven.  

    De  maatregelen  die  door  de  lijn  'met  beleid'  worden  weergegeven,  zijn  Reguliere  uitstroom  op  basis  van  natuurlijk verloop ( Maatregel 1 ), Extra inspanning uitstroom richting reguliere werkgever ( maatregel 2 ) en  Nieuwe instroom Beschut ( Maatregel 5 ). Maatregel 4, (van binnen naar buiten, WOL), draagt niet bij aan een  afname van het  WSW‐bestand en is dus ook niet meegenomen in deze grafiek.  De maatregelen die leiden tot de genoemde afname, worden in hoofdstuk 4 uitgebreid benoemd. In dit stuk  geven wij weer welk deel van onze ambitie wij kunnen realiseren binnen de scope van het HF. 

                 

15

3.   TRANSITIEPROCES   

3.1   WSW‐ OUD EN NIEUW   VIXIA  gaat  voor  de  nieuwe  WSW‐  ers  werk  organiseren  in  een  beschutte  omgeving.  Hoe  de  doelgroep  eruit  komt te zien, is sterk afhankelijk van hoe de wetgever beschut werken definieert. Tegelijkertijd zijn nu bij VIXIA  WSW‐ ers in dienst die vallen onder de oude regeling WSW. In deze paragraaf schilderen we het resultaat van  een transitieperiode die gelijk loopt aan die van het herstructureringsfonds (6 jaar; tot en met 2018).   We gaan in op:  •

de verandering van de doelgroep en van de daarop afgestemde aard van de werkzaamheden van Vixia 

•

de eventuele verandering van de infrastructuur van Vixia (samenstelling PMC‐ portfolio) 

Vixia  wordt  verantwoordelijk  voor  de  uitvoering  van  de  WSW‐oud  Beschut  intern/extern  en  voor  de  begeleiding  van  WSW‐oud  en  ‐nieuw.  Duidelijk  is  dat  Vixia  zich  uiteindelijk  gaat  beperken  tot  horizontale  mensontwikkeling. De uitvoering van de verticale mensontwikkeling van mensen die alsnog voor detachering of  begeleid werken in aanmerking komen wordt uitgevoerd door Werktransfer/ Sociale Zaken.  De huidige groep WSW‐ ers werkt:   •

gedetacheerd of begeleid (ca. 200 mensen) 

•

in PMC’s, zoals ORU, post en productie (ca. 500 mensen) 

•

beschut volgens de huidige inzichten (ca 450 mensen). 

Voor de transitie gaan we over tot afbouw van het bestand en in stand houden van de infrastructuur op een  volume van 600‐900 werkplekken. De vrijkomende plekken benutten we om tijdelijke fricties bij werken met  loondispensatie op te vangen.   Dit  maakt  een  geleidelijke  overgang  naar  de  nieuwe  taakverdeling  tussen  Sociale  Zaken  en  VIXIA  mogelijk,  gelijkopgaand met de afbouw van de WSW‐oud‐populatie. Zo voorkomen we niet alleen kapitaalvernietiging,  maar wordt ook een zinvolle aanwending van geïnvesteerd vermogen mogelijk. We benutten de expertise en  de  infrastructuur  van  Vixia  om  beschut  werk  (binnen  en  op  locatie)  te  acquireren,  te  organiseren  en  te  begeleiden.  We maken tevens gebruik van de expertise van de VIXIA –organisatie om een deel van de WWnV –ers te laten  werken  met  loondispensatie.  Tevens  willen  we  hiermee  de  kwantitatieve  en  kwalitatieve  bezetting  van  de  PMC’s voor de toekomst waarborgen. De samenstelling en omvang doelgroep SW wijzigt immers drastisch.  

 

16

  Gebruik van de infrastructuur VIXIA voor Werken naar Vermogen:  We hebben de bovenstaande visie ontwikkeld op basis van de uitgangspunten van de nieuwe WWNV en WSW.  

WWNV

WSW   De transitie in schema: 

IST

VIXIA

SOLL

Detacheringen Begeleid werken

Detacheringen Begeleid werken

PMC’s ‐ ORU ‐Post ‐ Productie

Werken op locatie ‐WSW oud ‐ WWnV  loondispensatieplek

Beschut

 

Beschut

17

  De  rode  lijnen  geven  aan  dat  van  de  huidige  WSW‐ers  uit  de  PMC‐  structuur  alsnog  mensen  gedetacheerd  worden  of  begeleid  gaan  werken  en  van  degenen  die  nu  beschut  werken  er  doorstromen  naar  Werken  op  locatie  (WOL).  Het  betreft  hier  een  mogelijke  taakstelling  vanuit  uitvoeringsregie  aan  de  PMC’s  in  het  werkbedrijf‐beschut.   

TRANSITIE WSW   De groep WSW‐ ers die niet is aangewezen op beschut werk, moet zo snel mogelijk naar vermogen werken op  de reguliere arbeidsmarkt (gedetacheerd, in begeleid werk) of werken op locatie. De infrastructuur van VIXIA  wordt benut om doelgroepen uit de WWNV te laten werken.   

ORGANISATIE EN STURING  In de regio Westelijke Mijnstreek is de bestuurlijke aansturing op drie verschillende niveaus te duiden:  •

Regionale stuurgroep Arbeidsmarktbeleid Westelijke Mijnstreek  

•

Gemeenschappelijke Regeling Vixia  

•

Regionale stuurgroep Openbare Ruimte  

Op  ambtelijk  niveau  zijn  er  meerdere  projectgroepen  en  adviesgroepen  ingesteld  ter  ondersteuning  en  advisering.  Voor de aansturing van de uitvoering van het beleid is, mede op advies van DMS, een ambtelijke regiegroep  ingesteld  die,  met  mandaat  van  de  vier  gemeentesecretarissen,  de  verbindende  schakel  vormt  tussen  de  verschillende  uitvoeringspartijen  en  de  in  te  zetten  arbeidsmarktinstrumenten  zodat  op  de  verschillende  uitvoeringsniveaus gestuurd kan worden op resultaten en middelen (mensen en financiën).  De  onderlinge  samenhang  tussen  de  implementatie  van  de  WWNV,  de  oprichting  van  het  Regionaal  Werkbedrijf dat werk in het grijs en groen gaat bieden aan doelgroepen uit de onderkant van de arbeidsmarkt  en  de  transitie  van  de  WSW  vraagt  om  nauwe  afstemming.  We  leggen  daarom  een  verbinding  tussen  de  stuurgroep Openbare Ruimte, de stuurgroep Arbeidsmarktbeleid en de Gemeenschappelijke Regeling VIXIA. Dit  komt neer op het instellen van een ambtelijke afstemmingsgroep bestaande uit de directeur Dienstverlening  en Maatschappij en de directeur Omgeving en Economie van de gemeente Sittard‐Geleen en de directeur van  VIXIA. Deze verbindingsgroep stelt integrale adviezen op aan de genoemde bestuurlijke gremia over de in de  afzonderlijke  lijnen  ontwikkelde  documenten  en  betrekt  daartoe  ad  hoc  leden  uit  de  staande  project‐ /werkgroep‐/regiegroep‐organisaties.  Deze  adviseert  en  bewaakt  de  afgestemde  communicatie  vanuit  de  projectorganisaties met gemeenteraden, raadscommissies en met stakeholders.  De genoemde drie aspecten vragen om een projectmatige aanpak. De uiteindelijke transities worden door het  verantwoordelijke management uitgerold. 

PROJECTMATIGE AANPAK  Het totale transitieplan gaat met name in op zaken als:  •

 

Implementatiestrategie met aandacht voor plateauvorming, bewaking risico´s, benoeming van mijlpalen en  planning 

18

•

•

Personeel en HRM:  -

aandacht voor de overgang van VIXIA‐ personeel van de oude naar de nieuwe situatie 

-

de  aandacht  is  gericht  op  rechtspositionele  zorgvuldigheid  ten  opzichte  van  zittend  personeel,  bedrijfsmatige zekerheden voor de partij die personeel overneemt en voorkoming van onnodige  frictiekosten 

Financiën: zowel structurele exploitatiekosten in de eindsituatie als eenmalige frictiekosten als gevolg van  de transitie. 

                                             

 

19

4  

MAATREGELEN EN TIJDPAD 

4.1   INVALSHOEKEN  Om  de  totale  kosten  te  beheersen  zijn  meerdere  invalshoeken  mogelijk.  Wij  kiezen  voor  de  volgende  invalshoeken om overlap in de kosten te voorkomen:  •

Klanten 

•

Overige kostenbesparende maatregelen 

•

Projectmanagement 

  Klanten 

Overige kostenbesparende maatregelen 

Projectmanagement  

Reguliere uitstroom  

Personeel

Controller

Uitstroom werkgever  

Huisvesting

HR Adviseur

Extra inspanning van binnen naar buiten  

Overige vaste lasten

Extern advies diversen 

Inrichten nieuwe plekken beschut  

Overige variabele kosten

  In onze berekeningen gaan wij van het volgende uit:  •

Dat  door  natuurlijk  verloop  bij  zowel  de  niet‐gesubsidieerde  BV‐medewerkers,  als  bij  de    WSW‐ medewerkers  er  op  totaalniveau  geen  ‘scheefgroei’  ontstaat  in  de  verhouding  tussen  beide  medewerkersgroepen. Met andere woorden; natuurlijk verloop SW leidt niet tot boventalligheid BV. Elke  uitstroom heeft effect op de huisvesting in de vorm van een bepaalde leegstand.  

•

Elke uitstroom heeft effect op overige vaste en de variabele lasten die gerelateerd zijn aan de werkplekken  voor de WSW‐er en voor de professional.  

•

De  bovenstaande  kostensoorten,  gerelateerd  aan  de  uitstroom  van  klanten,  nemen  wij  mee  onder  de  invalshoek klanten. 

•

Daarnaast is VIXIA ook genoodzaakt kostenbesparende maatregelen te nemen die indirect gerelateerd zijn  aan  de  uitstroom.  Het  gaat  hier  om  het  sociaal  plan,  om  het  afstoten  van  vastgoed,  om  overige  maatregelen en over het projectmanagement.  

•

De  nieuwe  cliënten  Beschut  vragen  om  een  ander  soort  begeleiding;  naast  de  uitstroom  van  de  huidige  professionals, dienen er ook een aantal professionals met een ander profiel in te stromen. 

We lichten de maatregelen in de volgende paragraaf toe.  

 

20

 

4.2   MAATREGELEN    

INVALSHOEK KLANTEN  Ten aanzien van de toekomstige opdracht zal Vixia zich richten op de cliënten die volgens de werkladderscan  zijn ingedeeld in Beschut intern/extern ( WOL, groepsdetachering ) De activiteiten tussen beschut werken tot  en met werken op locatie is het domein van Vixia. De regie en uitvoering van de taken die te maken hebben  met de treden individuele detachering en Begeleid werken worden ondergebracht bij de gemeente.   Vixia  zal  in  de  komende  jaren  nog  zorgen  voor  extra  uitstroom  van  71  medewerkers.  Dat  wil  zeggen  van  ‘binnen’ Vixia naar detachering en/of begeleid werken. Dit betekent een taakstelling van circa 7%. VIXIA legt  zich deze taakstelling op en zal een forse inspanning leveren op het aanleveren van deze kandidaten.   Een tweede doelstelling vanuit de invalshoek klanten is de extra inspanning in de beweging van binnen naar  buiten op het aspect ‘beschut’. De focus ligt hierbij op het verwerven van opdrachten waarbij de medewerkers  extern gaan werken op locatie (WOL), zoals bijvoorbeeld het Regionaal Werk Bedrijf. De interne infrastructuur  van (leer)werkplekken bij Vixia zal hierop worden aangepast.   Een  derde  aspect  betreft  het  fenomeen  nieuwe  instroom.  Ervan  uitgaande  dat  voor  3  uitgestroomde  medewerkers  1  nieuwe  mag  instromen  van  de  doelgroep  nieuw  WSW  (  beschut),  betekent  dat  we  de  werkplekken hierop specifiek moeten inrichten. De huidige inrichting van werkplekken in grote productiehallen  is  op  termijn  niet  langer  geschikt.  Kleinere  en  meer  prikkelarme  werkruimtes  zullen  hiervoor  in  de  plaats  komen.  Beperkingen in de scope van de aanvraag   Ten  aanzien  van  de  huidige  wachtlijst,  met  daarop  ook  klanten  met  ‘oude’WSW  rechten,  wordt  geen  actie  ondernomen  in  het  kader  van  de  aanvraag  Herstructureringsfonds.  Vixia  heeft  op  dit  moment  geen  medewerkers die tot de ondergrens behoren. Ook andere consequenties op het gebied van dagbesteding, door  wijzigingen in de WMO en AWBZ, worden in deze aanvraag niet meegenomen.    

INVALSHOEK OVERIGE KOSTENBESPARENDE MAATREGELEN  Het  Mensontwikkelbedrijf  zal  worden  afgebouwd.  Immers,  deze  richt  zich  op  individuele  detachering  en  begeleid  werken,  wat  over  gaat  naar  de  gemeenten.  Bij  het  Mensontwikkelbedrijf  werken  22,7  fte,  waarvan  18,0 FTE BV‐ en 4,7 FTE WSW dienstverband heeft.  Ten aanzien van de BV medewerkers geldt dat er een Sociaal Plan zal worden afgesloten.  Voor de WSW‐medewerkers geldt dat ze ingezet zullen worden voor de horizontale ontwikkeling binnen Vixia  bv. Hiervoor zal een sociaal plan worden afgesloten. 

 

21

  Initiatief KOM’MIT, het MVO‐platform van Vixia  Tot  nu  toe  is  gebleken  dat  gewone  werkgevers  nog  niet  staan  te  springen  om  met  de  doelgroep  van  de  WwnV/Wsw  in  zee  te  gaan.  De  uitvoeringsmodellen  steunen  echter  zwaar  op  de  bereidwilligheid  en  medewerking van Nederlandse ondernemers. Daarom heeft Vixia besloten om middels het initiatief KOM’MIT  het vizier te richten op het bedrijfsleven met de bedoeling:  •

Een wezenlijke bijdrage te leveren aan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) van organisaties  in de Westelijke Mijnstreek. 

•

Kennis over en toepassing van MVO te bevorderen; 

•

Een ontmoetingsplek en broedplaats aan te bieden voor het gezamenlijk ontwikkelen van MVO‐initiatieven. 

Een en ander moet er uiteindelijk toe leiden dat er een structurele verbinding ontstaat met het bedrijfsleven  waardoor structureel nieuw werk wordt gecreëerd voor de doelgroep (werkgeversarrangementen).  Verder zal de duurzame herinrichting van de PMC portfolio ‘beschut’ resulteren in verkoop of staking van het  bedrijfsonderdeel Tapijten. Dit leidt tot desinvestering (activa) die naar verwachting (op grond van de huidige  economische  constellatie)  als  last  in  de  W&V‐rekening  verwerkt  zal  worden.  Tevens  zal  op  grond  van  een  agentuurovereenkomst een klantenvergoeding verschuldigd zijn.   

PROJECTMANAGEMENT  Om het geheel aan maatregelen rondom  Wet werken naar vermogen te faciliteren,  regisseren en monitoren  wordt  het  projectmanagement  ingevuld.  Vanuit  de  gemeentelijke  organisatie  en  Vixia  zijn  al  diverse  overlegstructuren ingeregeld en actief, zie hiertoe ook hoofdstuk 3.  Specifiek in het kader van de herstructurering wordt een aanvraag gedaan voor:  •

•

•

Extern advies; periodiek zal er vanuit externe expertise ondersteuning nodig zijn op de transitie van Vixia en  de gevolgen daarvan. Op het gebied van huisvesting, inrichting en verdere aanpassingen van de organisatie.  Controller;  gedurende  de  transitieperiode  is  een  controller  belast  met  de  financiële  uitwerking  en  verantwoording van de budgetten die met alle maatregelen gemoeid zijn.   HR functionaris; met de transitie is een enorme wijziging gemoeid op het gebied van de huidige personele  bezetting.  Hiertoe  zal  een  Sociaal  Plan  moeten  worden  opgesteld.  Functies  zullen  verdwijnen,  specifieke  taken worden zo mogelijk ge‐outsourced naar gemeenten en op een aantal taken worden nieuwe profielen  opgesteld, afgestemd op de opdracht van Vixia. Hierop willen we een dedicated HR functionaris inzetten,  teneinde deze veranderingen zorgzaam en volgens planning te laten verlopen 

PLANNING  2011 & 2012

2013

2014

2015

Reguliere Uitstroom Extra uitstroom reguliere werkgever Van binnen naar buiten (WOL) Sociaal plan KOM'MIT Afstoten PMC Tapijt Projectmanagement Extern advies Controller HR‐functionaris

 

2016

2017

2018

 

22

5  

RISICO'S 

Met betrekking tot de onderhavige aanvraag wordt gewezen op de volgende risico’s.  •

De  WwnV  is  op  2  februari  2012  naar  de  Tweede  Kamer  gestuurd.  Het  wetsvoorstel  is  nog  niet  geaccordeerd. Belangrijk daarbij is dat er een Rondetafelgesprek komt in de Tweede Kamer, waarbij diverse  partijen gehoord worden en hun visie kunnen geven op de nieuwe wet. 

•

De  beoogde  uitstroom  regulier/beschut  extern  wordt  niet  gerealiseerd  als  gevolg  van  ontbrekende  bereidwilligheid bij werkgevers (een en ander in samenhang te bezien met de economische ontwikkelingen  in de WM), 

•

Het  kabinet  heeft  100  miljoen  euro  bespaard  op  de  Regionale  uitvoeringsdiensten  en  dit  bedrag   gereserveerd voor eventuele problemen bij de sociale werkvoorziening. In de onderhavige aanvraag wordt  er vanuit gegaan dat die middelen ook daadwerkelijk beschikbaar komen. 

•

De  netto  kosten  van  uitvoering  beschut  nemen  fors  toe  waardoor  de  doelstellingen  niet  kunnen  worden  gefinancierd. 

•

Met betrekking tot WSW‐ers die tewerkgesteld zijn bij andere schapsgemeenten geen plannen ontvangen. (  vice‐versa ). 

 

 

23

 

6  

HERSTRUCTURERINGSKOSTEN EN BEGROTING 

 

6.1   REGULIERE UITSTROOM WSW‐BESTAND  Zoals gezegd heeft de uitstroom van WSW‐ers invloed op de overhead. De verhouding tussen het aantal WSW‐ medewerkers klantenbestand en de stafmedewerkers verandert.   Dit wordt deels gecompenseerd omdat het natuurlijk verloop van de staf gelijke tred houdt met de afname in  het  cliëntenbestand.  In  het  herstructureringsplan  gaan  we  ervan  uit  dat  er  geen  frictie  optreedt  bij  het  begeleidend personeel omdat het natuurlijk verloop professionals gelijke tred houdt met het natuurlijk verloop  in het WSW‐bestand. Wel houden wij rekening met frictie voor de overige kosten die samenhangen met het  WSW‐bestand.  Bedoeld  wordt  huisvesting  en  overige  variabele  en  vaste  lasten  die  te  relateren  zijn  aan  de  WSW‐cliënt.  Huisvesting Leegstand werkplekken SW‐ers gemiddeld per jaar Leegstand werkplekken professionals gemiddeld per jaar Leegstand totaal Herstructureringskosten huisvesting

2012                               6                               0                               6 €                 12.821

2013                          11                            1                          12 €              38.254

2014                          27                            2                          29 €              87.579

2015                          43                            4                          47 €            162.012

2016                          47                            4                          52 €            209.435

2017                          49                            4                          54 €            223.972

2018                          45                            4                          49 €            219.289

Overige vaste lasten Vrijvallende werkplekken Herstructureringskosten overige vaste lasten

                              6                          12                          29                          47                          52                          54                          49 €                   6.028 €              17.985 €              41.175 €              76.169 €              98.465 €            105.299 €            103.098

Overige variabele kosten Vrijvallende werkplekken

                              6                          12                          29                          47                          52                          54                          49

Herstructureringskosten overige variabele kosten

€                   9.042 €              26.978 €              61.762 €            114.254 €            147.698 €            157.949 €            154.646

Totale herstructureringskosten t.g.v. reguliere uitstroom

€                 27.890 €              83.217 €            190.516 €            352.435 €            455.598 €            487.221 €            477.033

 

 

24

 

  6.2   EXTRA INSPANNING UITSTROOM NAAR REGULIERE WERKGEVER  Door extra in te zetten op uitstroom van personeel naar een werkplek bij een reguliere werkgever, ambieert  Vixia  een  extra  uitstroom  van  in  totaal  71  SE  te  realiseren.  Dit  levert  frictie  op  in  het  personeelsbestand,  betekent extra leegstand en overige kosten.  Personeel Uitstroom cumulatief (ultimo) Uitstroom cumulatief (gemiddeld in het jaar) Uitstroom gemiddeld per jaar Boventallig personeel (in f.t.e.'s) Herstructuringskosten personeel Huisvesting Leegstand werkplekken SW‐ers gemiddeld per jaar Leegstand werkplekken professionals gemiddeld per jaar Leegstand totaal Herstructureringskosten huisvesting

2. Extra inspanning uitstroom naar reguliere werkgever 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018                           ‐                          11                          39                          47                          55                          63                          71                           ‐                            5                          25                          43                          51                          59                          67                           ‐                            5                          19                          18                            8                            8                            8                           ‐

                        0,5                         1,8                         1,6                         0,7                         0,7                         0,7 €              34.000 €            131.000 €            145.000 €              80.000 €              64.000 €              64.000

                          ‐                           ‐                           ‐

                           5                            0                            6 €              13.000

                         19                            2                          21 €              58.000

                         18                            2                          20 €              87.000

                           8                            1                            9 €              61.000

                           8                            1                            9 €              38.000

                           8                            1                            9 €              38.000

Overige vaste lasten Vrijvallende werkplekken

                          ‐

Herstructureringskosten overige vaste lasten

                           6                          21                          20                            9                            9                            9 €                 6.000 €              27.000 €              41.000 €              29.000 €              18.000 €              18.000

Overige variabele kosten Vrijvallende werkplekken

                          ‐

Herstructureringskosten overige variabele kosten 

                           6                          21                          20                            9                            9                            9 €                 9.000 €              41.000 €              61.000 €              43.000 €              27.000 €              27.000

Totale kosten t.g.v. extra inspanning uitstroom naar reguliere werkg.

€              62.000 €            257.000 €            334.000 €            213.000 €            147.000 €            147.000

 

 

6.3   EXTRA INSPANNING VAN BINNEN NAAR BUITEN (WOL)  Vixia wil mensen zoveel mogelijk in een normale setting laten deelnemen aan het arbeidsproces. Werken op  Locatie (WOL) is hier een goed voorbeeld van. Deze maatregel heeft geen effect op het aantal WSW‐ers in het  bestand van Vixia maar zorgt wel voor minder afstand tussen de WSW‐ers en de reguliere arbeidsmarkt.  Vixia heeft de ambitie om in de periode 2012‐2018 te realiseren van 70 extra WSW‐ers een WOL‐arbeidsplaats  krijgen.  Personeel verplaatsing cumulatief verplaatsing gemiddeld cumulatief  verplaatsing gemiddeld per jaar Herstructuringskosten personeel

4. Extra inspanning van binnen naar buiten 2012 2013 2014                           ‐                          27                          49                           ‐                          14                          38                           ‐                          14                          24 €              41.000 €            100.000

2015                          62                          55                          17 €            114.000

2016                          70                          66                          11 €              91.000

2017                          70                          70                            4 €              51.000

2018                          70                          70                        ‐ €              19.000

Huisvesting verplaatsing gemiddeld per jaar

                          ‐

                         14                          24                          17                          11                            4                        ‐ €              29.000 €              80.000 €              89.000 €              59.000 €              31.000 €                 9.000

                          ‐

                         14                          24                          17                          11                            4                        ‐

Herstructureringskosten huisvesting Overige vaste lasten verplaatsing gemiddeld per jaar Herstructureringskosten overige vaste lasten

€              27.000 €              49.000 €              35.000 €              21.000 €                 8.000 €                     ‐

Overige variabele kosten verplaatsing gemiddeld per jaar Herstructureringskosten overige variabele kosten  Totale herstructureringskosten t.g.v. binnen naar buiten

                          ‐

                         14                          24                          17                          11                            4                        ‐ €                 5.000 €                 9.000 €                 6.000 €                 4.000 €                 2.000 €                     ‐ €            102.000 €            238.000 €            244.000 €            175.000 €              92.000 €              28.000

 

 

25

 

 

6.4   INSTROOM NIEUW BESCHUT   In  het  kader  van  de  WWnV  wordt  Vixia  verantwoordelijk  voor  de  invulling  van  Beschutte  werkplekken.  Alhoewel een deel van het huidige bestand al bestaat uit klanten die alleen op een beschutte werkplek kunnen  functioneren, betekent de nieuwe instroom wel dat er verder geïnvesteerd moet worden in de expertise voor  begeleiding van de  nieuwe cliënten. Het gaat hier om meer agogische vaardigheden  voor steeds complexere  klantvragen. Daarnaast moeten er meer maatregelen worden genomen om geschikte fysieke werkplekken te  creëren.  Hierbij  zal  de  focus  liggen  op  kleinere,  prikkelarme  werkruimtes  met  veel  begeleiding.  Hetgeen  een  heroriëntatie en aanpassing op de huidige infrastructuur betekent.  Personeel nieuwe plekken Beschut cumulatief nieuwe plekken Beschut gemiddeld cumulatief  nieuwe plekken Beschut  gemiddeld per jaar Herstructuringskosten personeel

5. Inrichten nieuwe plekken beschut 2012 2013 2014                           ‐                        ‐                            9                           ‐                        ‐                            5                           ‐                        ‐                            5 €                       ‐ €              20.481 €              54.615

2015                          24                          17                          12 €              68.269

2016                          39                          32                          15 €              77.371

2017                          58                          49                          17 €              84.198

2018                          76                          67                          19 €              40.961

Huisvesting nieuwe plekken Beschut  gemiddeld per jaar Herstructureringskosten huisvesting

                          ‐ €                       ‐

                       ‐                            5                          12                          15                          17                          19 €                 2.611 €                 6.963 €                 8.704 €                 9.864 €              10.735 €                 5.222

Overige vaste lasten nieuwe plekken Beschut  gemiddeld per jaar

                          ‐

                       ‐

Herstructureringskosten overige vaste lasten

€                       ‐

€                 1.125 €                 3.000 €                 3.750 €                 4.250 €                 4.625 €                 2.250

                           5                          12                          15                          17                          19

Overige variabele kosten nieuwe plekken Beschut  gemiddeld per jaar

                          ‐

                       ‐

Herstructureringskosten overige variabele kosten 

€                       ‐

€                 1.688 €                 4.500 €                 5.625 €                 6.375 €                 6.938 €                 3.375

                           5                          12                          15                          17                          19

Totale herstructureringskosten t.g.v. nieuw beschut

€                       ‐

€              25.904 €              69.078 €              86.348 €              97.861 €            106.495 €              51.809

 

 

6.5   OVERIGE MAATREGELEN  Overige maatregelen gericht op goede opstart, (advieskosten en opstart KOM'MIT € 375.625), herstructurering  MO (personeel, € 1.398.825 totaal over de jaren) en afstoten PMC Tapijt (2014, € 1.043.784).  Maatregel personeel huisvesting overige vaste lasten overige variabele kosten Totale herstructureringskosten overige maatregelen

6. Overige kostenbesparende maatregelen 2012 2013 2014 €                       ‐ €            462.082 €            325.680 €                       ‐ €                     ‐ €                     ‐ €                       ‐ €                     ‐ €        1.043.784 €              375.625 €                     ‐ €                     ‐ €              375.625 €            462.082 €        1.369.464

2015 €            296.245 €                     ‐ €                     ‐ €                     ‐ €            296.245

2016 €            153.384 €                     ‐ €                     ‐ €                     ‐ €            153.384

2017 €            129.894 €                     ‐ €                     ‐ €                     ‐ €            129.894

2018 €              31.540 €                     ‐ €                     ‐ €                     ‐ €              31.540

 

 

6.6   PROJECTMANAGEMENT  Wij  kiezen  er  bewust  voor  om  niet  alle  kosten  op  te  nemen  die  met  projectmanagement  samenvallen,  zoals  ook bijeenkomsten regiegroep etc. Alleen HR‐adviseur fulltime en controller fulltime vanwege grote gevolgen  voor het personeel en de financiën die het HF met zich meebrengt. 

Projectleider Personeelsadviseur Specialist huisvesting Controller Extern advies en diversen Totale herstructureringskosten t.g.v. projectmanagement

 

2012 €                       ‐ €                 70.000 €                       ‐ €                 89.000 €                       ‐ €              159.000

7. Projectmanagement 2013 2014 €                     ‐ €                     ‐ €              70.000 €              70.000 €                     ‐ €                     ‐ €              89.000 €              89.000 €                     ‐ €                     ‐ €            159.000 €            159.000

26

2015 €                     ‐ €              70.000 €                     ‐ €              89.000 €                     ‐ €            159.000

2016 €                     ‐ €              70.000 €                     ‐ €              89.000 €                     ‐ €            159.000

2017 €                     ‐ €              70.000 €                     ‐ €              89.000 €                     ‐ €            159.000

2018 €                     ‐ €              70.000 €                     ‐ €              89.000 €                     ‐ €            159.000

 

 

6.7   SAMENGEVAT  Vixia benoemt geen 'onderkant' bij het WSW‐bestand en daarom worden er ook geen maatregelen genomen  die zijn gericht op extra uitstroom aan de onderzijde richting AWBZ/Zorg.  Samen met de overige maatregelen, gericht op de bedrijfsvoering (Sociaal Plan, afstoten vastgoed etc.) en het  projectmanagement komen de totale kosten voor de Herstructurering Vixia uit op € 8, 48miljoen. 

1. Reguliere uitstroom WSW 2. Extra inspanning uitstroom reguliere werkgever 3. Extra inspanning uitstroom AWBZ/Zorg 4. Extra inspanning van binnen naar buiten 5. Instroom nieuw Beschut 6. Overige kostenbesparende maatregelen 7. Projectmanagement Totaaltelling 1 t/m 7

Totale kosten voor maatregelen 1 t/m 7 2012 2013 2014 2015 €                 27.890 €              83.217 €            190.516 €            352.435 €                       ‐ €              62.000 €            257.000 €            334.000 €                       ‐ €                     ‐ €                     ‐ €                     ‐ €                       ‐ €            102.000 €            238.000 €            244.000 €                       ‐ €              25.904 €              69.078 €              86.348 €              375.625 €            462.082 €        1.369.464 €            296.245 €              159.000 €            159.000 €            159.000 €            159.000 562.515 894.203 2.283.058 1.472.027

2016 €            455.598 €            213.000 €                     ‐ €            175.000 €              97.861 €            153.384 €            159.000 1.253.843

2017 €            487.221 €            147.000 €                     ‐ €              92.000 €            106.495 €            129.894 €            159.000 1.121.610

2018 €            477.033 €            147.000 €                     ‐ €              28.000 €              51.809 €              31.540 €            159.000 894.381

Totaal €  2.073.909 €  1.160.000 €               ‐ €      879.000 €      437.494 €  2.818.234 €  1.113.000 8.481.637  

Maatregel  3  (  Extra  inspanning  uitstroom  AWBZ/Zorg)  valt  buiten  de  scope  van  deze  aanvraag.  Wordt  wel  opgenomen  met  het  oog  op  de  toekomst  waarbij  gedacht  wordt  om  dagbestedingsactiviteiten  binnen  Leerwerkbedrijf te realiseren  Onderstaande grafiek schetst de kosten per maatregel.   

 

 

27

     

BIJLAGE 1. KERNGEGEVENS  Overzicht indicatoren voor herstructureringsplan

Aantal WSW- ers eind 2011 % binnen % buiten Bruto jaarsalaris Huisvestingskosten Overige vaste kosten Overige variabele kosten

Bedragen in € x 1.000 Kosten per arbeidsjaar Opbrengsten per arbeidsjaar Huidig exploitatieresultaat per arbeidsjaar

Verwachte ontwikkelingen exploitatieresultaat zonder maatregelen per arbeidsjaar Doelstelling exploitatieresultaat (zonder externe dekking) per arbeidsjaar Bijdragen uit ontschot budget per arbeidsjaar Gemeentelijke bijdrage per arbeidsjaar Gemiddelde loonkosten per arbeidsjaar Loonkosten directe ongesubsidieerde professionals per arbeidsjaar (inclusief ingehuurd personeel) Loonkosten indirecte ongesubsidieerde professionals per arbeidsjaar (inclusief ingehuurd personeel) Aan SW toe te rekenen materiële kosten per arbeidsjaar Aantal arbeidsjaren Aantal personen met advies begeleid werken

2011

2011 1.081 80 20 € 28.961 € 2.127 € 1.000 € 1.500

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

14

10,7

10,8

10,9

11

11,2

11

-3,7

-4,7

-5,4

-7,2

-8,6

-8,5

-9,0

-3,9

-4,7

-5,1

-6,2

-6,7

-6,1

-5,8

€ 25759

€ 24768

€ 23200

€ 22050

€ 22050

€ 22050

€ 22050

3,7

4,7

5,4

7,2

8,6

8,5

9,0

0,81

0,95

0,27

0,28

0,30

0,32

0,33

0,34

5,74

4,90

4,33

4,56

4,71

4,91

4,98

4,72

6,7

5,7

5,6

5,6

5,6

5,6

5,8

1081

1070

1048

995

932

888

847

815

174 met dienstverband

174 met dienstverband

174 met dienstverband

174 met dienstverband

174 met dienstverband

174 met dienstverband

174 met dienstverband

174 met dienstverband

74 van wachtlijst

74 van wachtlijst

74 van wachtlijst

74 van wachtlijst

74 van wachtlijst

74 van wachtlijst

74 van wachtlijst

74 van wachtlijst

0 na aftrek gem. bijdr à 4,2 Mio

28,9

Aantal personen dat begeleid werkt Aantal personen dat beschut werkt Aantal personen dat op detacheringbasis werkt

 

28

  BIJLAGE 2. OVERZICHT PER DOELGROEP  Doelgroep 1. Beschrijving Definitie Onderscheidende kenmerken/ karakteristieken van doelgroep Omvang 2011 Omvang 2020

WSW “oud” en nieuwe instroom WSW volgens Wwnv Relatief hoge leeftijd, in categorie 36 % ouder dan 54 en 35% ouder dan 45 jaar Beginstand 2011: 1120,45 SE, gemiddelde 2011: 1109,40 SE 825 SE ( 2018) ( beginstand – natuurlijk verloop + instroom nieuw)

2. Beleid Beleid nu Landelijk beleid WWnV Locale beleidsvrijheid WWnV Locale beleidsdoelstellingen WWnV

3. Dienstverlening Dienstverlening/ product nu Intensiteit begeleiding nu Dienstverlening/ product WWnV Intensiteit begeleiding WWnV 4. Processen Proces van instroom, doorstroom en uitstroom nu Proces van instroom, doorstroom en uitstroom WWnV

5. Uitvoering Benodigde competenties nu

Benodigde competenties WWnV

Instroom volgens taakstelling en uitstroom, SW bedrijf verantwoordelijk voor totale proces van instroom t/m uitstroom SW organisatie: WSW oud en instroom nieuwe WSW: 1:3 beschut Aandachtpunt: wel/geen extra actie op wachtlijst! Instroom 1:3 beschut, beschut ‘binnen’en buiten’( WOL) door SW bedrijf uitgevoerd; categorie die voor deta en BW in aanmerking komt wordt niet uitgevoerd door SW bedrijf

Diagnose, activering, praktijkopleiden, plaatsing, nazorg volgens werkladder van beschut t/m BW Individueel afgestemd Afgestemd op het individuele vermogen van de deelnemer, alleen ondersteuning waar nodig Begeleiding wordt intensiever, naarmate instroom op beschut toeneemt.

Totale proces diagnose, leer-werkplek, bemiddeling, plaatsing, nazorg wordt uitgevoerd door SW bedrijf Diagnose plaatsing op leer-werkplek, begeleiding op de werkplek; doorstroom naar deta en BW wordt buiten SW bedrijf belegd. Zie ook notitie: Roer om, volle kracht vooruit, januari 2012. Vaardigheden op het gebied van diagnostiek, trajectmanagement, jobcoaching en voor werkleiding tevens kennis van bedrijfskundige processen en HRM Acquisitie, jobhunting, jobcarving, jobcoaching, loonwaardebepaling, nazorg Voor werkleiding behalve coaching, HRM ook een belangrijk accent op agogische vaardigheden

6. Kosten Dienstverlening + apparaatskosten nu Dienstverlening + apparaatskosten WWnV

     

 

29

COFINANCIERING VANUIT DE GEMEENTEN  De cofinanciering is als volgt vormgegeven:  Het budget van het HF is € 500.000.000, ‐ (uitgaande van een ophoging met € 100.000.000, ‐). Hieruit volgt dat  het totale trekkingsrecht HF voor Vixia € 5.950.000, ‐ is.  Als we kijken naar de totale herstructureringsbegroting, staan daar de volgende posten:  Maatregel 

Kosten 2012‐2018

1. Reguliere uitstroom WSW 

€ 2.073.909 

2. Extra inspanning uitstroom reguliere werkgever

€ 1.160.000 

3. Extra inspanning uitstroom AWBZ/Zorg 

€ ‐   

4. Extra inspanning van binnen naar buiten 

€ 879.000 

5. Instroom nieuw Beschut 

€ 437.494 

6. Overige kostenbesparende maatregelen 

€ 2.818.234 

7. Projectmanagement 

€ 1.113.000

Totaal 

 

 

 

 

€ 8.481.637

  Bijdrage vanuit het HF:  • •

Maatregelen 1 t/m 5, totaal € 4.550.403, ‐  Een deel van maatregel 6, te weten de uitvoering van het sociaal plan MO, totaal € 1.398.825, ‐ 

Totaal komt dit uit op een bedrag van € 5.949.228, ‐ wat € 772, ‐ onder het beschikbare budget vanuit het HF  blijft.  Cofinanciering:  De cofinanciering vanuit de gemeenten bestaat uit de volgende posten:  • • •

•

Inzet van een HR‐functionaris, (fulltime), totaal € 490.000, ‐  Inzet van een controller (fulltime), totaal € 623.000, ‐  Out  of  pocket  kosten  voor  de  opstart  van  Kom'Mit,  onderzoeken  en  extern  advies  in  aanloop  naar  de  herstructurering (o.a. Turnaround), totaal € 375.625, ‐  De  afschrijving  van  de  PMC  Tapijt  op  basis  van  machines,  voorraden  en  2  FTE  boventallig  personeel.  De  kosten hiervoor komen uit op € 1.043.784, ‐ Gezamenlijk komt de cofinanciering daarmee uit op een bedrag  van € 2.532.409, ‐ 

De cofinanciering vanuit de gemeenten houdt niet hetzelfde kasritme aan als het HF doet. Aangezien een flink  aantal out‐of‐pocket kosten al zijn gemaakt, komt de nadruk van de gemeentelijke cofinanciering te liggen in  2012.   

 

30