Visievorming op de WSW EEN HANDREIKING VOOR GEMEENTEN
Aa en Hunze Aalburg Aalsmeer Aalten Abcoude Achtkarspelen Alblasserdam Albrandswaard Alkemade Alkmaar Almelo Almere Alphen aan den Rijn Alphen-Chaam Ambt Montfort Ameland Amersfoo Amstelveen Amsterdam Andijk Anna Paulowna Apeldoorn Appingedam Arcen en Velden Arnhem Assen Asten Baarle-Nassau Baarn Barendrecht Barneveld Bedum Beek Beemster Beesel Bellingwedde B broek Bergambacht Bergeijk Bergen Lb. Bergen NH Bergen op Zoom Bergschenhoek Berkel en Rodenrijs Berkelland Bernheze Bernisse Best Beuningen Beverwijk Binnenmaas Bladel Blaricum Bleiswijk B daal Boarnsterhim Bodegraven Boekel Bolsward Borger-Odoorn Borne Borsele Boskoop Boxmeer Boxtel Breda Breukelen Brielle Bronckhorst Brummen Brunssum Bunnik Bunschoten Buren Bussum Cape den IJssel Castricum Coevorden Cranendonck Cromstrijen Cuijk Culemborg Dalfsen Dantumadeel DeBilt De Marne De Ronde Venen De Wolden Delft Delfzijl Den Haag Den Helder Deurne Deventer Diem Dinkelland Dirksland Doesburg Doetinchem Dongen Dongeradeel Dordrecht Drechterland Drimmelen Dronten Druten Duiven Echt-Sustere Echt-Susteren Edam-Volendam Ede Eemnes Eemsmond Eersel Eijsden Eind Elburg Emmen Enkhuizen Enschede Epe Ermelo Etten-Leur Ferwerderadiel Franekeradeel Gaasterl‘n-Sleat Geertruidenberg Geldermalsen Geldermalse Geldrop-Mierlo Gemert-Bakel Gennep Giessenlanden Gilzeen R Goedereede Goes Goirle Gorinchem Gouda Graafstroom Graft-De Rijp Grave Groesbeek Groningen Grootegast Gulpen-Wittem Haaksbergen Haaren Haarlem Haarlemmerliede en Spaarnwoude Haarlem meer Haelen Halderberge Hardenberg Harderwijk Hardinxveld-Giessendam Haren Harenkarspel Harlingen Hattem Heel Heemskerk Heemstede Heemste Heerde Heerenveen Heerhugowaard Heerlen Heeze-Leen Helden Hellendoorn Hellevoetsluis Helmond Hendrik-Ido-Ambacht Hengelo Ov. Het Bildt Heumen Heusden Heuvelrug Heythuysen Hillegom Hilvarenbeek Hilversum Hof van Twente Hoogeveen Hoogez Sappemeer Hoorn Horst aan de Maas Houten Huizen Hulst Hunsel IJsselstein Jacobswoude Kampen Kapelle Katwijk Kerkrade Kessel Kollumerland Kollumerland c.a. Korendijk Krimpen aan den IJssel Laarbeek Lander Landgraaf Landsmeer Langedijk Laren Leek Leerdam Leeuwarden Leeuwarderadeel Leiden Leiderdorp Leidschendam-Voorburg Lelystad Lemsterland Leusden Liemeer Liesveld Lingewaal Lingewaard Li Littenseradiel Lochem Loenen Loon op Zand Lopik Loppersum Losser Maarssen Maasbracht Maasbree Maasdonk Maasdriel Maassluis Maastricht tricht Margraten Marum Medemblik Meerlo-Wanssum Meerss Menaldumadeel Menterwolde Meppel Middelburg Middelharnis Midden-Delfland Midden-Drenthe Mill en St. Hubert Millingen aan de Rijn Moerdijk Montferland Montfoort Mook en Middelaar Moor Muiden Naarden Neder-Betuwe Nederlek Nederweert Neerijnen Niedorp Nieuwegein Nieuwerkerk aan den IJssel Nieuwkoop Nieuw-Lekkerland Nijefurd Nijkerk Nijmegen Noord-Beveland Noordenveld Noorder-Koggenland Noordoostpolder Noordwijk Noordwijkerhout Nuenen c.a. Nunspeet Nuth Obdam Oegstgeest Oirschot Oisterwijk Oldebroek Oldenzaal Olst-Wijhe Ommen Onderbanken Oost Gel Oosterhout Oostflakkee Ooststellingwerf Oostzaan Opmeer Opsterland Oss Oud-Beijerland Oude IJsselstreek Ouder-Amstel Ouderkerk Oudewater Overbetuwe Papendrecht Pekela Pijnacker-Nootdorp rend Putten Raalte Reeuwijk Reiderland Reimerswaal Renkum Renswoude Reusel-De Mierden Rheden Rhenen Ridderkerk Rijnwaarden Rijnwoude woude Rijssen-Holten Rijswijk Roerdalen Roermond Roggel e Roosendaal Rotterdam Rozenburg Rozendaal Rucphen Schagen Scheemda Schermer Scherpenzeel Schiedam Schiermonnikoog Schijndel Schinnen nnen Schoonhoven Schouwen-Duiveland Sevenum ‘s-Graven ‘s-Hertogenbosch Simpelveld Sint Anthonis Sint-Michielsgestel Sint-Oedenrode Sittard-Geleen Skarsterlan Sliedrecht Slochteren Sluis Smallingerland Sneek Soest Someren Son en Breugel Spijkenisse Stad Staphorst Stede Broec Steenbergen Steenwijkerland Stein Strijen Swalmen Ten Boer Ter Aar Terneuzen Terschelling Texel Teylingen Tholen Thorn Tiel Tilburg Tubbergen Twenterand Tynaarlo Tytsjerkste Ubbergen Uden Uitgeest Uithoorn Urk Utrecht Vaals Valkenburg aan de Geul Valkenswaard Veendam Veenendaal Veere Veghel Veldhoven Velsen Venlo Venray Vianen Vlaardingen Vlagtwedde Vlielan Vlissingen Vlist Voerendaal Voorschoten Voorst Vught Waalre Waalwijk Waddinxveen Wageningen Wassenaar Waterland Weert Weesp Werkendam Wervershoof West Maas en Waal Wester-Koggenlan Westerveld Westervoort Westland Weststellingwerf Westvoorne Wierden Wieringen Wieringermeer Wijchen Wijdemeren Wijk bij Duurstede Winschoten Winsum Winterswijk Woensdrecht Woerden W Wormerland Woudenberg Woudrichem Wunseradiel Wymbritseradiel Zaanstad Zaltbommel Zandvoort Zederik Zeevang Zeewolde Zeist Zevenaar Zevenhuizen-Moerkapelle Zijpe Zoetermeer Zoeterwou Zuidhorn Zundert Zutphen Zwartewaterland Zwijndrecht Zwolle Aa en Hunze Aalburg Aalsmeer Aalten Abcoude Achtkarspelen Alblasserdam dam Albrandswaard Alkemade Alkmaar Almelo Almere Alphen Rijn Alphen-Chaam Ambt Montfort Ameland Amersfoort Amstelveen Amsterdam Andijk Anna Paulowna Apeldoorn Appingedam Arcen en Velden Arnhem Assen Asten Baarle-Nassau Baarn Barendrech Barneveld Bedum Beek Beemster Beesel Bellingwedde Bennebroek Bergambacht Bergeijk Bergen Lb. Bergen NH Bergen op Zoom Bergschen Bergschenhoek hoek Berkel en Rodenrijs Berkelland Bernheze Bernisse Best gen Beverwijk Binnenmaas Bladel Blaricum Bleiswijk Bloemendaal Boarnsterhim Bodegraven Boekel Bolsward Borger-Odoorn Borne Borsele Boskoop Boxmeer Boxtel Breda Breukelen Brielle Bronckhor Brummen Brunssum Bunnik Bunschoten Buren Bussum Capelle aan den IJssel Castricum Coevorden Cranendonck Cromstrijen Cuijk Culemborg org Dalfsen Dantumadeel DeBilt De Marne De Ronde Venen D Delft Delfzijl Den Haag Den Helder Deurne Deventer Diemen Dinkelland Dirksland Doesburg Doetinchem Dongen Dongeradeel Dordrecht Drechterland Drimmelen Dronten Druten Duiven Echt-Sustere Edam-Volendam Ede Eemnes Eemsmond Eersel Eijsden Eindhoven Elburg Emmen Enkhuizen Enschede Epe Ermelo Etten-Leur Ferwerderadiel Franekeradeel Gaasterl‘n-Sleat Geertruidenberg Geldermals Geldrop-Mierlo Gemert-Bakel Gennep Giessenlanden Gilzeen Rijen Goedereede Goes Goirle Gorinchem Gouda Graafstroom Graft-De Rijp Grave Groesbeek Groningen Grootegast Gulpen-Wittem Haaks Haaren Haarlem Haarlemmerliede en Spaarnwoude Haarlemmermeer Haelen Halderberge Hardenberg Harderwijk Hardinxveld-Giessendam Haren Haren Harenkarspel Harlingen Hattem Heel Heemskerk Hee Heerde Heerenveen Heerhugowaard Heerlen Heeze-Leende Heiloo Helden Hellendoorn Hellevoetsluis Helmond Hendrik-Ido-Ambacht Hengelo Hengelo Ov. Het Bildt Heumen Heusden Heuvelrug Heythuysen Hi Hilvarenbeek Hilversum Hof van Twente Hoogeveen Hoogezand-Sappemeer Hoorn Horst aan de Maas Houten Huizen Hulst Hunsel IJsselstein Jacobswoude Kampen Kapelle Katwijk Kerkrade Kessel Kol land c.a. Korendijk Krimpen aan den IJssel Laarbeek Landerd Landgraaf Landsmeer Langedijk Laren Leek Leerdam Leeuwarden Leeuwarderadeel Leeuwarderadeel Leiden Leiderdorp Leidschendam-Voorburg Lelystad Le Leusden Liemeer Liesveld Lingewaal Lingewaard Lisse Lith Littenseradiel Lochem Loenen Loon op Zand Lopik Loppersum Losser Maarssen Maarssen Maasbracht Maasbree Maasdonk Maasdriel Maassluis Maastrich Margraten Marum Medemblik Meerlo-Wanssum Meerssen Meijel Menaldumadeel Menterwolde Meppel Middelburg Middelharnis Midden-Delfland Midden-Drenthe Mill en St. Hubert Millingen aan de Moerdijk Montferland Montfoort Mook en Middelaar Moordrecht Muiden Naarden Neder-Betuwe Nederlek Nederweert Neerijnen Niedorp Nieuwegein Nieuwerkerk aan den IJssel Nieuwkoop Nieuw NieuwLekkerland Nijefurd Nijkerk Nijmegen Noord-Beveland Noordenveld Noorder-Koggenland Noordoostpolder Noordwijk Noordwijkerhout Nuenen c.a. Nunspeet Nuth Obdam Oegstgeest Oirschot Oisterw Oldebroek Oldenzaal Olst-Wijhe Ommen Onderbanken Oost Gelre Oosterhout Oostflakkee Ooststellingwerf Oostzaan Opmeer Opsterland Oss Oss Oud-Beijerland Oude IJsselstreek Ouder-Amstel Ouderker Oudewater Overbetuwe Papendrecht Pekela Pijnacker-Nootdorp Purmerend Putten Raalte Reeuwijk Reiderland Reimerswaal Renkum Renswoude Reusel-De Mierden Rheden Rhenen Ridderkerk Rijnwa Rijnwoude Rijssen-Holten Rijswijk Roerdalen Roermond Roggel en Neer Roosendaal Rotterdam Rozenburg Rozendaal Rucphen Schagen Scheemda heemda Schermer Scherpenzeel Schiedam Schiermonnikoog Sc Schinnen Schoonhoven Schouwen-Duiveland Sevenum ‘s-Gravendeel ‘s-Hertogenbosch Simpelveld Sint Anthonis Sint-Michielsgestel Sint-Oedenrode t-Oedenrode Sittard-Geleen Skarsterlan Sliedrecht Slochteren Sluis gerland Sneek Soest Someren Son en Breugel Spijkenisse Stadskanaal Staphorst Stede Broec Steenbergen Steenwijkerland Stein Stri Strijen jen Swalmen Ten Boer Ter Aar Terneuzen Terschelling Texel Teylingen Thorn Tiel Tilburg Tubbergen Twenterand Tynaarlo Tytsjerksteradiel Ubbergen Uden Uitgeest Uithoorn Urk Utrecht Vaals Valkenburg aan de Geul Valkenswaard Veendam Veenendaal Veere Veghel Veld Velsen Venlo Venray Vianen Vlaardingen Vlagtwedde Vlieland Vlissingen Vlist Voerendaal Voorschoten Voorst Vught Waalre Waalwijk Waddinxveen Wageningen Wassenaar Waterland Weert Weesp W dam Wervershoof West Maas en Waal Wester-Koggenland Westerveld Westervoort Westland Weststellingwerf Westvoorne Wierden Wieringen Wieringermeer Wijchen Wijdemeren Wijk bij Duurstede W ten Winsum Winterswijk Woensdrecht Woerden Wognum Wormerland Woudenberg Woudrichem Wunseradiel Wymbritseradiel Zaanstad Zaltbommel Zandvoort Zederik Zeevang Zeewolde Zeist Zeven Zevenhuizen-Moerkapelle Zijpe Zoetermeer Zoeterwoude Zuidhorn Zundert Zutphen Zwartewaterland Zwijndrecht Zwolle
WSW
VNG_Visievorming WSW omsl v1.ind1-2 1-2
29-05-2007 16:13:43
Visievorming op de WSW Een handreiking voor gemeenten
Juni 2007
Inhoud Voorwoord
5
1 De gemeenten aan zet
7
1.1 Modernisering als aanknopingspunt voor visievorming 1.2 De handreiking
7
8
2 De actiegerichte SW-agenda
10
2.1 Visie op de toekomst van de sociale werkvoorziening 3 Agenda voor de sociale opgave
10
13
3.1 Wsw positioneren in het arbeidsmarkt- en inkoopbeleid 3.2 De beweging van binnen naar buiten
15
3.3 Wat kan de gemeente zelf bijdragen?
17
4 Agenda gemeentelijke regierol
14
18
4.1 Meer ‘grip’ op de SW door als opdrachtgever op te treden 4.2 Werken in een opdrachtgever - opdrachtnemer(s)relatie 4.3 Creëren van een sluitend aanbod aan voorzieningen. 5 Agenda voor het inrichten van de financiële sturing 5.1 Beter regie voeren door financiële sturing
6.1 Visievorming is maatwerk
22
24
24
5.2 Beperken van het financiële risico voor gemeenten 6 Opstellen en uitvoeren strategische SW-agenda
26
28
28
6.2 Opstellen en uitvoeren van de strategische SW-agenda Bijlage 1 Visievorming in een gefaseerd proces Bijlage 2 Scores op stellingen en vragen
28
31
34
Meer weten over de Wet sociale werkvoorziening Colofon
18 21
40
40
Voorwoord De sociale werkvoorziening wordt gemoderniseerd. Het kabinet wil daarmee bereiken dat meer mensen met een arbeidshandicap buiten de beschutte werkomgeving van de sw-organisatie gaan werken. Gemeenten krijgen hierbij een belangrijke rol; regie en aansturing van de sociale werkvoorziening komen meer bij gemeenten te liggen. Gemeenten zijn ook in staat de sociale werkvoorziening in een breder kader te zetten en deze een plaats te geven binnen het lokale zorg- en arbeidsmarktbeleid. Dat vraagt om visievorming op de Wsw. Daarbij zijn vragen aan de orde over gemeentelijke ambities en doelstellingen: wat willen gemeenten de doelgroep van de Wsw bieden? Dit is een uitdaging voor gemeenten. Deze handreiking wil een leidraad zijn bij die visieontwikkeling. Daarbij kan iedere gemeente de accenten leggen die zij zelf nodig en wenselijk vindt. De handreiking nodigt uit tot oriëntatie op de toekomst en tot het neerzetten van een actiegerichte agenda voor de sociale werkvoorziening. De handreiking is tot stand gekomen op basis van regionale, interactieve visie-bijeenkomsten, die de VNG in de periode november 2006-februari 2007 voor bestuurders en ambtenaren heeft georganiseerd. Met deze publicatie wil de VNG gemeenten en sector stimuleren om te komen tot een visie op een voor gemeenten belangrijk beleidsterrein.
Dr. W. Kuiper Lid directieraad VNG
1 De gemeenten aan zet 1.1 Modernisering als aanknopingspunt voor visievorming De modernisering van de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) is voor gemeenten een impuls om de regieverantwoordelijkheid concreet vorm en inhoud te geven. De modernisering vormt daarmee het aanknopingspunt voor een strategische discussie over de toekomst van de sociale werkvoorziening. Ook los van de plannen van het kabinet voor de Wsw is er overigens aanleiding om die discussie te starten. In de plannen van het kabinet staan de volgende doelstellingen centraal: • meer mensen met een Wsw-indicatie aan het werk in een reguliere werkomgeving, buiten de beschutte werkomgeving van de sw-organisatie; • behoud van de Wsw voor de doelgroep en meer rechten voor Wsw-geïndiceerden. Om dit te bereiken voorziet de modernisering in de volgende maatregelen: • meer sturing en regie door gemeenten; • vereenvoudiging van de uitvoering; • andere wijze van financiering (lumpsumbudget direct naar gemeenten); • meer rechten voor Wsw-geïndiceerden (Persoonsgebonden budget en cliëntenparticipatie); • maatregelen om werkgevers te stimuleren Wsw-geïndiceerden in dienst te nemen. De voorgenomen verandering in de financiering leidt ertoe dat er voortaan een post op de gemeentebegroting komt, die er in de meeste gemeenten nu niet is. De huidige budgetten gaan op dit moment veelal rechtstreeks naar het werkvoorzieningschap, dat de Wsw uitvoert. De beoogde andere wijze van financiering vormt met andere ontwikkelingen (arbeidsmarktbeleid, Wmo, marktontwikkelingen, ontwikkelingen aan de onderkant van de arbeidsmarkt) aanleiding een gemeentelijke visie te formuleren op de sociale werkvoorziening en aanpalende doelgroepen. Bij visievorming gaat het primair om de beleidsvraag wat de gemeente wil bereiken voor haar burgers met een Wsw-indicatie. De volgende stap is hoe de visie en de daaraan gekoppelde ambities kunnen worden geoperationaliseerd in concrete en meetbare doelstellingen. En hoe vervolgens de gemeentelijke sturing en regie op zowel beleid als uitvoering worden ingericht. Met de modernisering van de Wsw ligt de bal bij de gemeenten. Die zijn aan zet. Zij zijn immers verantwoordelijk voor en aanspreekbaar op de resultaten die worden bereikt. Wat is in essentie de wettelijke opdracht aan gemeenten? De sociale werkvoorziening is - het woord zegt het al - een voorziening voor mensen die vanwege een arbeidshandicap niet in staat zijn om zelfstandig regulier werk te verrichten. De modernisering verandert niets aan de essentie van die doelstelling, maar verlegt een aantal accenten.
In het wetvoorstel wordt de opdracht van de Wsw – het aanbieden van een passende arbeidsplek – als volgt geformuleerd: “Het college draagt er zorg voor dat aan zoveel mogelijk ingezetenen die geïndiceerd zijn, een dienstbetrekking wordt aangeboden voor het verrichten van arbeid onder aangepaste omstandigheden” De dienstbetrekkingen zijn er ook op gericht de arbeidsvaardigheden te ontwikkelen. Art. 3 van de (huidige) wet zegt hierover het volgende: “De arbeid, bedoeld in artikel 2, eerste lid, is gericht op het behouden dan wel bevorderen van de arbeidsbekwaamheid van de werknemer, mede met het oog op het kunnen gaan verrichten van arbeid onder normale omstandigheden”. De wettelijke opdracht is duidelijk: het bieden van een passende arbeidsplek en een ontwikkelperspectief, zo mogelijk buiten de beschutte omgeving van de sw-organisatie. Om deze doelen beter te realiseren zijn de moderniseringsvoorstellen er op gericht de regieverantwoordelijkheid van gemeenten te versterken. Ook de discussie over wat gemeenten kunnen doen voor andere groepen met een afstand tot de arbeidsmarkt raakt aan visievorming op de sociale werkvoorziening. Duidelijk is dat de sociale werkvoorziening niet (meer) als een op zichzelf staande voorziening kan worden gezien, maar dat een integrale visie nodig is op participatie van mensen aan de onderkant van de arbeidsmarkt. Het recente regeerakkoord getuigt daar ook van; het is dus tijd om de Wsw in samenhang te gaan zien met andere, aanpalende, beleidsterreinen waarvoor gemeenten verantwoordelijkheid dragen.
1.2 De handreiking De VNG wil haar leden in het kader van de modernisering van de Wsw actief ondersteunen. Hiertoe heeft zij in de maanden juni en juli van 2006 een aantal regionale bijeenkomsten georganiseerd die een voorlichtend karakter hadden. Vervolgens zijn eind 2006 en begin 2007 regionale interactieve bijeenkomsten georganiseerd, die waren gericht op discussie over en bewustwording van zowel de bestuurlijke als regierol van gemeenten. Deze bijeenkomsten waren vooral bedoeld voor het proces van visievorming en de strategische keuzes die gemeenten kunnen maken. Tijdens de regionale bijeenkomsten is de deelnemers met behulp van een kiessysteem een aantal strategische keuzes en procesvragen voorgelegd, waarover is gestemd. De uitkomsten daarvan vormden de basis voor discussies in subgroepen. De deelnemers aan de bijeenkomsten bestonden uit wethouders, managers en beleidsambtenaren. Zij zijn het die het proces van gemeentelijke visievorming vorm en inhoud moeten geven. In dit proces gaat het erom hoe gemeenten de doelstellingen van de modernisering een plaats geven in het gemeentelijke beleid. Maar ook hoe andere actuele beleidsvragen aan
de orde worden gesteld, zoals het verbinden van verschillende beleidsterreinen, het integraal benaderen van de lokale/regionale arbeidsmarkt en de werkgeversaanpak. Samenvattend beeld uit de zes interactieve regionale bijeenkomsten Het samenvattende beeld naar aanleiding van de gemaakte keuzes in de verschillende bijeenkomsten is dat de aanwezige deelnemers in de modernisering aanleiding zien om tot een strategische heroriëntatie te komen ten aanzien van zowel een visie op de Wsw als de huidige uitvoeringstructuur. Ook bleek dat de doelstelling wordt ondersteund om de beweging van binnen naar buiten (meer) te gaan maken. Het merendeel van de aanwezigen ziet de sociale werkvoorziening ook als een instrument binnen het gemeentelijke arbeidsmarktbeleid. De gedachte om het zwaartepunt te verleggen van op productiegerichte sw-organisaties naar dienstverlening en ‘mensontwikkeling’ spreekt aan. Ten aanzien van het proces van visievorming is er een wisselend beeld. Het merendeel van de aanwezigen gaf aan nog geen goed zicht te hebben op wat de modernisering betekent voor gemeenten. De rest, ongeveer 40% van de deelnemers, gaf aan inmiddels begonnen te zijn met visieontwikkeling.
De modernisering vraagt van gemeenten dat zij zich voorbereiden op de komende wijzigingen. Naast deze veranderingen op de korte termijn (de Wsw “wetgevingsproof” maken) nodigt de modernisering ook uit om een aantal jaren vooruit te kijken. Deze handreiking is daarop gericht: een agenda voor de langere termijn. De onderwerpen die in deze handreiking op de agenda staan zijn niet limitatief. Ook andere onderwerpen kunnen relevant zijn om te betrekken in het proces van visievorming. Een en ander is afhankelijk van lokale en regionale omstandigheden, maatwerk dus. Deze handreiking is mede tot stand gekomen door de input vanuit de zes regionale bijeenkomsten van eind 2006, begin 2007. De handreiking wil geen blauwdruk zijn. Dat kan ook niet en dat is bovendien niet wenselijk. Daarvoor zijn de verschillen in het land te groot. De gemeenten bepalen zelf of zij een proces van visievorming willen starten en of daartoe aanleiding is. De waarneming van de VNG is dat dit op veel plekken in Nederland kennelijk al het geval is. Is de aanleiding hiervoor niet de modernisering, dan zijn er wel andere interne en/of externe ontwikkelingen die gemeenten uitnodigen tot het ontwikkelen of herdefiniëren van een visie op de toekomst van de sociale werkvoorziening. Voor gemeenten vormt deze handreiking een leidraad in de visieontwikkeling, waarbij iedere gemeente voor zich de accenten kan leggen die zij nodig en wenselijk acht. Deze handreiking wil dan ook uitnodigen tot een oriëntatie op de toekomst, vooruit kijken en behulpzaam zijn bij het ontwikkelen van een visie. De VNG hoopt met de handreiking te bereiken dat met de modernisering de sociale werkvoorziening integraal onderdeel wordt van het gemeentelijke sociale en arbeidsmarktbeleid.
2 De actiegerichte SW-agenda Tijdens de zes regionale bijeenkomsten is op basis van drie centrale opgaven gediscussieerd en gewerkt aan het formuleren van een actiegerichte agenda. Deze opgaven zijn:
1. De sociale opgave De sociale opgave betreft de kerndoelstelling van de Wsw: zorgen voor positieverbetering en arbeidsontwikkeling van mensen met een arbeidshandicap door het aanbieden van passende arbeid. De kernvraag daarbij is wat gemeenten de sw-doelgroep willen bieden en op welke wijze de wettelijke doelstelling kan worden ingericht. Wat moet/kan worden bereikt?
2. De regie- of sturingsopgave De regie- of sturingsopgave is een middel om de sociale opgave te realiseren, te volgen en te beïnvloeden. Er kunnen daarbij drie niveaus van regie worden onderscheiden: beleidsregie, uitvoeringsregie en operationele sturing op individueel niveau. Regie op beleid is gericht op de realisatie van de beleidsdoelen in de Wsw. Het kan ook breder worden opgevat: samenhang organiseren op de terreinen van Wsw, arbeidsmarkt, scholing en zorg.
3. De financiële opgave Bij de financiële opgave gaat het om het zodanig inzetten van het lumpsumbudget dat het de effectiviteit en de efficiëntie van de sociale werkvoorziening verhoogt. Ook speelt bij de financiële opgave de vraag hoe door inzet van het budget en door andere maatregelen het financiële risico voor gemeenten beter beheersbaar kan worden.
2.1 Visie op de toekomst van de sociale werkvoorziening De discussies tijdens de bijeenkomsten hebben de volgende actiegerichte agenda voor gemeenten opgeleverd.
10
1. Sociale opgave Wsw positioneren in het arbeidsmarkt- en inkoopbeleid • Formuleer integraal arbeidsmarktbeleid, bundel de krachten van Sociale Zaken, Economische zaken en Onderwijs en werk integraal. • Ontwikkel een werkgeversbenadering en betrek de Wsw hierin • Verken de mogelijkheden voor inzet van de sw-organisatie voor andere doelgroepen • Betrek de Wsw structureel in het inkoop- en aanbestedingsbeleid De beweging van binnen naar buiten • Bepaal uitgangspunten voor de beweging van binnen naar buiten. • Zorg voor inzicht in het Wsw-bestand (kwaliteiten en competenties) • Ken de vraag naar arbeid in de gemeente/regio • Formuleer meetbare prestatieafspraken voor de beweging van binnen naar buiten • Investeer in netwerkontwikkeling en accountmanagement Wat kan de gemeente zelf bijdragen? • Geef het goede voorbeeld: neem Wsw’ers op in de gemeentelijke organisatie • Activeer lokale netwerken. Doe aan gerichte voorlichting, zowel intern als extern • Maak werk van ‘contract compliance’ en stimuleer Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) 2. Invullen gemeentelijke regierol Meer ‘grip’ op de SW door als opdrachtgever op te treden • Maak onderscheid tussen beleid en uitvoering: bepaal wie regie voert over wat • Ontwikkel een zakelijke relatie met de uitvoerder(s) • Investeer (gezamenlijk) in kennis c.q. Wsw-capaciteit bij de opdrachtgever • Beoordeel of regie binnen of buiten het schap georganiseerd wordt Definieer zuivere rollen: opdrachtgever en opdrachtnemer(s) • Bepaal de beleidsdoelen en vertaal deze in prestatie-indicatoren • Bepaal hoe de uitvoering het beste gerealiseerd kan worden • Richt de planning en controlcyclus in of pas deze aan Creëren van een sluitend aanbod aan voorzieningen • Beoordeel of de Wsw verbonden moet worden met andere instrumenten • Ontwikkel een integrale visie op het wettelijke instrumentarium (Wsw, Wmo, WWB) • Integrale sturing: zet programmamanagement op 3. Inrichten financiële sturing Beter regievoeren door financiële sturing • Breng in beeld: wat samen doen, wat zelf en wat bij andere opdrachtnemers • Onderzoek (op termijn) de prijs/kwaliteitverhouding van meerdere uitvoerders • Bepaal de verdiencapaciteiten van een Wsw-geïndiceerde • Zorg voor een transparante kostenstructuur. Breng ook opbrengsten in beeld
11
Beperken van het financiële risico voor de gemeente • Zet maximaal in op de beweging van binnen naar buiten • Onderzoek samenwerking met private partners • Bepaal welk deel van de (bestaande) infrastructuur in stand blijft en welke (op termijn) niet • Onderzoek wat de sw-organisatie voor andere doelgroepen kan betekenen 4. Opstellen en uitvoeren strategische SW-agenda • Richt een projectorganisatie of (intergemeentelijke) werkgroep in • Ontwikkel een toekomstvisie en vertaal deze in een bestuurlijk beslisdocument • Vertaal de SW-agenda in een veranderplan/projectplan • Implementeer de visie: voer het veranderplan/projectplan uit • Creëer ruimte om te leren (ontwikkelen), evalueer en pas zonodig aan
In de volgende hoofdstukken wordt de actiegerichte agenda uitgewerkt. Zoals in het inleidende hoofdstuk is opgemerkt vormt deze agenda geen blauwdruk, maar een handreiking van waaruit gemeenten bouwstenen kunnen halen die bruikbaar zijn in het proces van visievorming in de eigen gemeente.
12
3 Agenda voor de sociale opgave In de sociale opgave staat de Wsw-geïndiceerde centraal. De sociale opgave betreft de centrale doelstelling van de Wet sociale werkvoorziening: het aanbieden van een passende werkplek voor het verrichten van arbeid onder aangepaste omstandigheden, zorgen voor een goede begeleiding en het bieden van een ontwikkelperspectief. De moderniseringsvoorstellen moeten het mogelijk maken dat de beweging van binnen naar buiten wordt gemaakt, waardoor meer mensen met een Wsw-indicatie in een meer reguliere arbeidsomgeving werk geboden kan worden. Maar de Wsw is breder: van belang is ook de vraag wat gemeenten willen bereiken met de Wsw, wat men de Wsw-geïndiceerde wil bieden, kortom welke doelstellingen worden nagestreefd. En dit gaat verder dan alléén maar de vraag hoe voor Wsw-geïndiceerden een werkplek te vinden buiten de beschutte omgeving van het sw-bedrijf. Naast de zorg voor de doelgroep Wsw zijn gemeenten ook verantwoordelijk voor andere groepen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Meedoen aan de samenleving door het verrichten van werk is een belangrijke doelstelling van sociaal beleid. Het arbeidsmarkt- en participatiebeleid staat prominent op de gemeentelijke agenda. “Meer mensen mee laten doen” is ook één van de kernthema’s in de prioriteitsstelling van gemeenten. De sociale werkvoorziening is voor gemeenten één van de instrumenten in het arbeidsmarkt- en zorgbeleid. Actiegerichte agenda: sociale opgave Wsw positioneren in het arbeidsmarkt- en inkoopbeleid • Formuleer integraal arbeidsmarktbeleid • Ontwikkel een werkgeversbenadering en betrek de Wsw hierin • Verken de mogelijkheden voor inzet van de sw-organisatie voor andere doelgroepen • Betrek de Wsw structureel in het inkoop- en aanbestedingsbeleid De beweging van binnen naar buiten • Bepaal uitgangspunten voor de beweging van binnen naar buiten • Zorg voor inzicht in het Wsw-bestand (kwaliteiten en competenties) • Ken de vraag naar arbeid in de gemeente/regio • Formuleer meetbare prestatieafspraken voor de beweging van binnen naar buiten • Investeer in netwerkontwikkeling en accountmanagement Wat kan de gemeente zelf bijdragen? • Geef het goede voorbeeld: neem Wsw’ers op in de gemeentelijke organisatie • Activeer lokale netwerken. Doe aan gerichte voorlichting, zowel intern als extern • Maak werk van ‘contract compliance’ en stimuleer Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)
13
3.1 Wsw positioneren in het arbeidsmarkt- en inkoopbeleid Een centrale keuze die de gemeente moet maken in het proces van visievorming is of het de sociale werkvoorziening beschouwt als een geïsoleerde voorziening voor een afgebakende groep arbeidsgehandicapten of als een (aanvullend) instrument in het arbeidsmarktbeleid. Uit de bijeenkomsten blijkt dat de deelnemers de sociale werkvoorziening niet langer willen zien als een afzonderlijke voorziening, maar dat de sociale werkvoorziening een positie verdient in het arbeidsmarkt- en zorgbeleid. Daarbij worden ook relaties gelegd met aanpalende doelgroepen en beleidsterreinen.
Formuleer integraal arbeidsmarktbeleid Door de kennis van Sociale zaken, Economische zaken en Onderwijs te bundelen kan de interne verkokering binnen gemeenten worden doorbroken. Dit is noodzakelijk om een succesvol beleid te ontwikkelen, gericht op participatie van groepen aan de onderkant van de arbeidsmarkt. Met decentralisatie van regelgeving naar de gemeente groeit de behoefte aan integraal arbeidsmark- en zorgbeleid. Dit vraagt om het ‘verknopen’ van beleidsterreinen. Om een integraal beleid te formuleren moet de gemeente allereerst – het is een open deur, maar daarmee niet minder belangrijk – de Wsw betrekken in de gemeentelijke beleidsontwikkeling. Dat gebeurt nog te weinig. Door vanuit een doelgroepoverstijgende visie op participatie van mensen aan de onderkant van de arbeidsmarkt samenhangende beleidsdoelen te formuleren en daar op te sturen ontstaat een integraal arbeidsmarktbeleid. Om integraal beleid te ontwikkelen en de sociale werkvoorziening daarin te betrekken moeten gemeenten ook investeren in beleidskennis over de Wsw. Daar waar sociaal beleid en arbeidsmarktbeleid elkaar raken dient ook op het onderdeel van de Wsw de nodige kennis in huis te zijn.
Ontwikkel een werkgeversbenadering en betrek de Wsw hierin Participatie door het bieden van werk is een belangrijke doelstelling vanuit de reïntegratie- en activeringsopdracht van WWB en Wsw. Met verschillende doelgroepen (jongeren, bijstandsgerechtigden, arbeidsgehandicapten) worden werkgevers benaderd voor vacatures, stageplaatsen of leerwerkbanen. Het is daarom belangrijk dat er centrale coördinatie of afstemming is op de werkgeversbenadering. De gemeente werkt bij het ontwikkelen van een integrale werkgeversbenadering samen met ketenpartners CWI en UWV en soms ook met onderwijsinstellingen. Om de sociale werkvoorziening beter te positioneren in het arbeidsmarktbeleid verdient het deze een plek te geven in de werkgeversbenadering. Dit is een belangrijke voorwaarde om meer Wsw-geïndiceerden bij reguliere werkgevers een baan aan te kunnen bieden.
Verken de mogelijkheden voor inzet van de sw-organisatie voor andere doelgroepen De sw-organisatie kan in het arbeidsmarktbeleid van grote betekenis zijn in het aanbieden van leer/werkcombinaties, voor bijvoorbeeld groepen WWB’ers. Ook met betrekking tot Work First initiatieven werken veel gemeenten samen met sw-organisaties. In de visieontwikkeling op de sociale werkvoorziening kiezen veel gemeenten er daarom voor de sw-organisatie te zien als een breed inzetbaar ‘mensontwikkelbedrijf’ of arbeidsintegratiebedrijf dat een bijdrage levert aan het activeren en mogelijk re-integreren van mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. Hierbij dient de opdracht vanuit de Wsw gewaarborgd te zijn. 14
Betrek de Wsw structureel in het inkoop- en aanbestedingbeleid Uit de regionale bijeenkomsten komt breed het beeld naar voren dat bij inkoop en aanbesteding de diensten van de sw-organisatie een centrale plek verdienen. In de aanbestedingsregels is er een bijzondere positie voor sw-organisaties. Door de opkomst van lagelonen-landen en andere ontwikkelingen (ontwikkeling van de doelgroep sinds 1998) is het voor veel sw-organisaties en schappen moeilijk de exploitatie sluitend te krijgen. Gemeenten zijn zich hiervan bewust en kunnen hieraan een bijdrage leveren. Bijvoorbeeld door de sw-organisaties structureel gemeentelijke opdrachten te gunnen, zoals werkzaamheden in de groenvoorziening en schoonmaak, kan voor groepen Wsw-werknemers werk worden georganiseerd. Maar ook door Wsw’ers op te nemen (detacheren) in de gemeentelijke organisatie kan er serieus werk worden gemaakt van passend werk. Door het inkopen bij de sw-organisatie beleidsmatig in te zetten in het arbeidsmarktbeleid snijdt het mes aan twee kanten: meer Wsw’ers aan het werk en minder gemeentelijke bijdrage bij een eventueel exploitatietekort. Steeds meer gemeenten sluiten hiertoe convenanten af met sw-organisaties, waarbij de mate waarin gemeenten hun verplichtingen nakomen gerelateerd wordt aan de hoogte van de gemeentelijke bijdrage. Hoe meer werk wordt afgenomen, hoe minder de gemeentelijke bijdrage in de exploitatie.
3.2 De beweging van binnen naar buiten Een hoofddoelstelling van de modernisering is om meer mensen met een arbeidshandicap buiten de beschutte werkomgeving van de sw-organisatie te laten werken: de beweging van binnen naar buiten. Het is goed om eerst het werken ‘buiten’ te definiëren: alle werk dat buiten de beschutte omgeving van de sw-organisatie wordt uitgevoerd. De inzet is erop gericht om meer Wsw’ers in een reguliere werkomgeving te brengen. In het plaatsingsbeleid kan de gemeente onderscheid maken tussen mensen die al werkzaam zijn in het kader van de Wsw en mensen die instromen in de sociale werkvoorziening. Voor een deel van de eerste groep kan de beweging van binnen naar buiten aan de orde zijn. Wie heeft de mogelijkheden en competenties om in een meer reguliere omgeving werkzaam te zijn en kan een stap maken in zijn ontwikkeling? Voor de (nieuwe) instroom vanaf de wachtlijst kan de gemeente er bewust voor kiezen vanaf het begin in te zetten op een zo regulier mogelijke plaatsing en daarbij zo hoog mogelijk op de onderstaande werkladder in te zetten: 1. Begeleid Werken 2. Individuele detachering 3. Groepsdetachering 4. Beschut werken buiten (voornamelijk groenvoorziening en schoonmaak) 5. Beschut werken binnen de sw-organisatie
Zie ook de handreiking van de Raad voor Werk en Inkomen: ‘Buitenkans’ Aanbevelingen om meer Wsw’ers in een reguliere werkomgeving te plaatsen, (RWI, oktober 2006)
15
Bepaal uitgangspunten voor de beweging van binnen naar buiten Bij visieontwikkeling is het van belang uitgangspunten te formuleren waarlangs visies, ideeën en mogelijkheden worden gewogen. Met betrekking tot de beweging van binnen naar buiten kunnen de volgende uitgangspunten worden gehanteerd: • de Wsw-geïndiceerde dient in een zo regulier mogelijke omgeving te werken; • arbeidsontwikkeling en mobiliteit staan voorop; • focus van de uitvoering is gericht op detacheren en begeleid werken. Afhankelijk van het ambitieniveau kan ook de mate van integraliteit dienen als uitgangspunt voor de te ontwikkelen visie. De modernisering past ook in een bredere beweging van decentralisatie van regelgeving. De WWB en de Wmo zijn hiervan voorbeelden. Deze decentralisatie nodigt uit tot het ontwikkelen van een integrale visie op participatie en reïntegratie. De sociale werkvoorziening kan hierin een interessant perspectief bieden. De netwerken, kennis, kunde en infrastructuur kunnen door gemeenten worden ingezet om iedereen te laten meedoen aan de samenleving.
Zorg voor inzicht in het Wsw-bestand De ene Wsw’er is de andere niet. Duidelijk is dat voor de één een passende werkplek een plek in de beschutte werkomgeving van de sw-organisatie is. Terwijl dat voor de ander een plek bij een reguliere werkgever kan zijn. Om de arbeidsvaardigheden te ontwikkelen moet er maatwerk mogelijk zijn. Om dit maatwerk te kunnen bieden en om de beweging van binnen naar buiten (verder) te kunnen maken is het nodig om zicht te hebben op de kwaliteiten en mogelijkheden van Wsw-geïndiceerden. Dit vormt de basis om meer mensen buiten te plaatsen. Dus: ken uw bestand! Kwantitatief én kwalitatief. Welke kwaliteiten en competenties zijn er?
Ken de vraag naar arbeid in de gemeente/regio Minstens zo belangrijk als kennis van het aanbod, is kennis van de (regionale) arbeidsvraag. Veel gemeenten ontwikkelen initiatieven om ketensamenwerking met partners als CWI en UWV te versterken. Vaak gebeurt dit in een Bedrijfsverzamelgebouw (BVG) van waaruit een werkgeversbenadering wordt ontwikkeld. Er wordt daarbij vraaggericht gewerkt. Om dit te kunnen doen moet er zicht zijn op de vraag naar arbeid. Deze informatie is ook van belang om vanuit de sociale werkvoorziening de beweging van binnen naar buiten te kunnen maken.
Formuleer meetbare prestatieafspraken voor de beweging van binnen naar buiten Op basis van het inzicht in vraag en aanbod kunnen concrete en realistische doelen worden afgesproken. Deze worden vervolgens vertaald in meetbare prestatieafspraken over aantallen Wsw-geïndiceerden die buiten de beschutte omgeving werkzaam kunnen zijn, welke werksoort passend is en wat bijdraagt aan het ontwikkelen van arbeidsvaardigheden.
Investeer in netwerkontwikkeling en accountmanagement Netwerkontwikkeling is een voorwaarde om de beweging van binnen naar buiten te maken. Het professionaliseren van het accountmanagement: het ontwikkelen, onderhouden en verbreden van contacten bij werkgevers is veelvuldig door de deelnemers aan de bijeenkomsten genoemd als succesfactor. Ook is het van belang de uitvoeringslasten voor werkgevers zoveel
16
mogelijk te beperken. Werkgevers willen zo min mogelijk rompslomp. Ook moet de begeleiding van Wsw-geïndiceerden bij de werkgever goed geregeld zijn. Gemeenten kunnen een bijdrage leveren door lokale netwerken te activeren. De gemeente is een belangrijke speler in lokale netwerken. De gemeente kan daarom een substantiële bijdrage leveren aan het activeren van deze netwerken, aan het ‘over de streep’ trekken van werkgevers om een Wsw’er in hun onderneming of instelling op te nemen. Daarbij zal het zeker helpen als de gemeente zelf kan vertellen over de ervaringen die zij heeft met deze doelgroep. Goed voorbeeld doet goed volgen.
3.3 Wat kan de gemeente zelf bijdragen? Geef het goede voorbeeld: neem Wsw’ers op in de gemeentelijke organisatie Gemeenten kunnen het goede voorbeeld geven door zelf een aantal Wsw-geïndiceerden op basis van detachering of Begeleid Werken op te nemen in de gemeentelijke organisatie of in aan de gemeente gerelateerde instellingen. Dit gebeurt nog te weinig. Door dit wel te doen kan het bijdragen aan het weghalen van de koudwatervrees bij werkgevers om ook een Wsw’er in hun onderneming of instelling op te nemen.
Activeer lokale netwerken. Doe aan gerichte voorlichting, zowel intern als extern Ondanks het feit dat veel sw-organisaties zich hebben ontwikkeld tot moderne organisaties waar veel creativiteit is en een grote diversiteit aan activiteiten wordt ontplooid, is het beeld van de ouderwetse sociale werkplaats waar gehandicapten onder beschutte omstandigheden zeer eenvoudig werk verrichten, hardnekkig. Dit beeld doet geen recht aan de werkelijkheid en aan de mogelijkheden die er zijn. Desondanks bestaat dit beeld bij veel ondernemers, maar soms ook bij de gemeente zelf. Het is daarom nodig lokale netwerken te activeren en om actief te werken aan goede beeldvorming en het imago om te buigen. De gemeente heeft hier samen met de sw-organisatie een taak. Met gerichte voorlichting en communicatie kan veel verbeteren.
Maak werk van ‘contract compliance’ en stimuleer Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Een andere bijdrage die gemeenten kunnen leveren om de beweging van binnen naar buiten te kunnen maken is het actief stimuleren van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). Zo zijn er gemeenten (en sw-organisaties) die bijvoorbeeld prijzen uitreiken aan ondernemers die MVO met succes weten in te vullen. Voor de ondernemer in kwestie gunstig, want dit is bruikbaar in termen van Public Relations. Voor de gemeente gunstig omdat het bijdraagt aan het realiseren van sociale doelen. Principes als social return on investment (SROI) of ‘contract compliance’ waarbij bij het afsluiten van contracten afspraken worden gemaakt om in de uitvoering van het werk ook een aantal arbeidsgehandicapten op te nemen, zijn hiervan voorbeelden. In welke mate gemeenten bereid zijn voorwaarden te verbinden aan contracten die zij aangaan met partijen laat zich niet zeggen. Het zijn echter mogelijkheden. Het gaat er natuurlijk om het ook echt te doen.
17
4 Agenda gemeentelijke regierol Het versterken van gemeentelijke regie is een van de kernpunten van de modernisering. De gemeenten moeten meer sturing geven op de uitvoering van de Wsw, die nu vaak op afstand staat. Gemeentelijke regie is een begrip dat nogal eens vragen oproept. In deze handreiking wordt regie op de sociale werkvoorziening beschouwd als sturing op de realisatie van sociale en financiële doelstellingen. Het gaat om sturing op plaatsing, doorstroom, ontwikkeling, sociaal beleid, arbeidsomstandigheden, de beweging van binnen naar buiten én om sturing op door de gemeente, of door het bestuur van het werkvoorzieningschap ,geformuleerde kaders. Gemeenten ervaren problemen met de verschillende rollen die zij hebben in de uitvoering van de sociale werkvoorziening. Dit komt omdat, wanneer er sprake is van een Gemeenschappelijke regeling, de gemeente in feite opdrachtgever en opdrachtnemer tegelijk is en er een politiek-bestuurlijk “pettenprobleem” kan ontstaan. Ook heeft dit te maken met het gegeven dat de Wet sociale werkvoorziening op verschillenden manieren kan worden uitgevoerd. Problematisch, maar wel in lijn met de gemeentelijke verantwoordelijkheid is ook dat gemeenten eventuele exploitatietekorten in de uitvoering van de Wsw moeten aanzuiveren. Er is daarom behoefte om tot heldere afspraken te komen over wie wat doet en wie waarvoor verantwoordelijk is. Actiegerichte agenda: gemeentelijke regierol Meer ‘grip’ op de SW door als opdrachtgever op te treden • Maak onderscheid tussen beleid en uitvoering: bepaal wie regie voert over wat • Ontwikkel een zakelijke relatie met de uitvoerder(s) • Investeer (gezamenlijk) in kennis c.q. Wsw-capaciteit bij de opdrachtgever • Beoordeel of de regie binnen of buiten een schap georganiseerd wordt Werken in een opdrachtgever- opdrachtnemer(s)relatie • Bepaal beleidsdoelen en vertaal deze in prestatie-indicatoren • Bepaal hoe de uitvoering het beste gerealiseerd kan worden • Richt de planning en controlcyclus in of pas deze aan Creëren van een sluitend aanbod aan voorzieningen • Beoordeel of de Wsw verbonden moet worden met andere instrumenten • Ontwikkel een integrale visie op het wettelijke instrumentarium (Wsw, Wmo, WWB) • Integrale sturing: zet programmamanagement op
4.1 Meer ‘grip’ op de SW door als opdrachtgever op te treden Breed leeft bij gemeenten het gevoel dat er onvoldoende grip is op de sociale werkvoorziening. Dit gevoel bestaat des te meer als de uitvoering van de sociale werkvoorziening op afstand van de gemeente is geplaatst, in een werkvoorzieningschap. Belangrijker dan de vraag 18
of het schap volstaat als platform van waaruit regie kan worden gevoerd, is de vraag welke oplossingen worden gevonden om de regie beter in te vullen. Het gaat dan niet om de (juridische) figuur van de Gemeenschappelijke regeling, maar om het verbeteren van de werking daarvan. Het versterken van de regie is mogelijk als gemeenten meer als opdrachtgever optreden en gemeenten duidelijk hebben wat men met de Wsw wil bereiken. Hierbij dient een duidelijk onderscheid te worden gemaakt tussen de verantwoordelijkheid van de uitvoering, die de ruimte moet hebben om de eigen bedrijfsvoering in te richten, en de verantwoordelijkheid van de gemeente als beleidsbepaler. De regie- of sturingsopgave is een middel, gericht op de realisatie van wettelijke en beleidsdoelstellingen, op het vorm en inhoud geven aan de sociale opgave. Regie kent verschillende sturingsniveaus: • Beleidsregie (sturing op doelen en middelen) • Uitvoeringsregie (sturing van de uitvoeringsorganisatie(s) • Sturing op persoonsniveau (casemanagement).
Maak onderscheid tussen beleid en uitvoering: bepaal wie regie voert over wat De gemeente blijft altijd verantwoordelijk voor de uitvoering van de wet en voor het realiseren van de zelf geformuleerde beleidsdoelstellingen. De beleidsregie ligt immers altijd bij de gemeente of de samenwerkende gemeenten. Uitvoeringsregie is vervolgens een middel om de realisatie van beleidsdoelen te sturen. Ook deze vorm van regie ligt in het publieke domein, bij de gemeente, of samenwerkende gemeenten, als opdrachtgever(s). Deze verdeling geldt in iedere uitvoeringsmodaliteit. Dus ook als een gemeente de uitvoering van sw-activiteiten in een tak van dienst heeft ondergebracht. Ondanks het feit dat in het geval van een schap de betreffende gemeenten alle taken en bevoegdheden hebben overgedragen aan dat schap, kan de werking van de GR als sturingsplatform worden verbeterd. Door als opdrachtgever naar de sw-organisatie op te treden ontstaat meer zakelijkheid en rolduidelijkheid tussen de opdrachtgever (in dit geval het collectief van samenwerkende gemeenten) en uitvoerder. De gemeente moet de regie op het realiseren van beleidsdoelen, samen of afzonderlijk, vormgeven. Hierin is door de inhoud van de bepalingen in een Gemeenschappelijke regeling, in beginsel overigens weinig individuele keuzevrijheid voor een gemeente binnen de collectiviteit van een schap. Deze handreiking wil handvatten bieden voor de wijze waarop gemeenten, al dan niet in gezamenlijkheid, inhoudelijk regie kunnen voeren door beleid en uitvoering te ontvlechten. In de veel voorkomende setting van het werkvoorzieningschap komt dit neer op de vraag hoe
19
er binnen de constructie van het schap beleidsmatig en materieel meer kan worden gestuurd door gemeenten dan nu het geval is.
Ontwikkel een zakelijke relatie met de uitvoerder(s) Door de beleidsregie vanuit de gemeente te versterken en het opdrachtgeverschap vorm te geven ontstaat er een meer zakelijke relatie met de uitvoering. Zakelijke verhoudingen ontstaan wanneer beleidsdoelen worden vertaald in concrete prestatieafspraken met de uitvoering en dit gekoppeld wordt aan de financiering. Omdat de meeste gemeenten de uitvoering van de Wsw hebben overgedragen aan een bestuursorgaan gebaseerd op de Wgr zijn het veelal de wethouders die het bestuur vormen van dit orgaan. Zij zijn opdrachtgever en (mede-)eigenaar van de sw-organisatie. Deze dubbele rollen vergemakkelijken het ontwikkelen van een zakelijke relatie doorgaans niet, maar maken het ook niet onmogelijk.
Investeer (gezamenlijk) in kennis c.q. Wsw-capaciteit bij de opdrachtgever De bestuurders van een schap zijn verantwoordelijk voor de inhoudelijke aansturing van de uitvoering. Ze beschikken over alle bevoegdheden die daarvoor nodig zijn. Het ontbreekt bestuurders door de breedte van hun portefeuille vaak aan tijd, en soms aan voldoende deskundigheid, om de regierol invulling te geven. Er is bovendien in veel gevallen nog onvoldoende ambtelijke ondersteuning om vanuit de opdrachtgevende gemeenten zelf de bestuurders te ondersteunen bij het invullen van de regierol. Deze ondersteuning wordt in de praktijk vaak geboden door de uitvoeringsorganisatie. Hiermee heeft de opdrachtnemende partij invloed op de opdrachtgevende partij. Dat hoeft op zich geen probleem te zijn. Tegelijkertijd is er de constatering dat de behoefte toeneemt om tot een splitsing van verantwoordelijkheden te komen en het kennisniveau bij gemeenten op sw-gebied te vergroten. Dit kan worden bereikt door al dan niet gezamenlijk te investeren in beleidsdeskundigheid en kennis bij de opdrachtgevende beleidsbepalers, de gemeenten.
Beoordeel of regie binnen of buiten een schap georganiseerd wordt Gemeenten die deelnemen in een GR kunnen ervoor kiezen om onafhankelijk van de uitvoering, maar wel onder verantwoordelijkheid van een GR de bestuurders in hun regierol te adviseren en te ondersteunen. Dat kan door externe deskundigen aan het bestuur toe te voegen. Een andere mogelijkheid is om bepaalde regietaken uit de uitvoeringorganisatie naar de gemeenten over te hevelen en te investeren in gemeentelijke deskundigheid op de Wsw. Het kan daarbij gaan om de volgende taken: • ondersteuning en advisering van het bestuur in beleidsontwikkeling en visievorming; • periodieke ‘control’ op uitvoering (financiële expertise); • organiseren van een planning en control cyclus tussen opdrachtgever en opdrachtnemer; • maken van prestatieafspraken met uitvoeringsorganisatie(s); • volgen van de ontwikkeling van Wsw’ers (op geaggregeerd niveau); • verantwoording aan gemeenteraden en het ministerie van SZW; • afstemmen met andere gemeenten op de terreinen van arbeidsmarkt- en inkoopbeleid; • uitvoeren wachtlijstbeheer en coördinatie op (her)indicaties; • uitvoering plaatsingsbeleid: wie gaat waar naartoe?
20
• organiseren van cliëntenparticipatie; • regievoeren op het Persoonsgebonden budget en Begeleid Werken Deze taken kunnen organisatorisch worden vormgeven in een regiebureau. In dit regiebureau werken de gemeenten samen. Maar het staat los van en buiten de sw-organisatie. Het regiebureau werkt voor de gemeenten, maar valt onder de formele verantwoordelijkheid van het schapsbestuur. Dit is een mogelijkheid om de gemeentelijke regie binnen GR-verband te versterken en verder los te komen van de uitvoeringsorganisatie. Als de gemeente over een eigen dienst beschikt die de sociale werkvoorziening uitvoert, kan de regierol intern worden vorm gegeven. Ook dan gaat het om de hierboven genoemde taken en zal het opdrachtgeverschap moeten worden gescheiden van de opdrachtnemer, willen er zuivere rollen zijn.
4.2 Werken in een opdrachtgever - opdrachtnemer(s)relatie Nadat is gedefinieerd wie welke regierol heeft, moet de gemeente als opdrachtgever scherp formuleren wat de beleidsdoelen zijn en welke eisen worden gesteld aan de uitvoering.
Bepaal beleidsdoelen en vertaal deze in prestatie-indicatoren De modernisering nodigt gemeenten uit om beleidsdoelen te formuleren of bestaande doelen te heroverwegen. Wat wil de opdrachtgevende gemeente bereiken voor haar inwoners met een Wsw-indicatie? Om gericht sturing te geven aan de sociale werkvoorziening is het van belang dat de gemeente concrete beleidsdoelen formuleert. Natuurlijk voor de Wsw’ers. Maar mogelijk ook voor andere groepen als de gemeente de sociale werkvoorziening een positie wil geven in het brede arbeidsmarkt- en participatiebeleid. Bij de beleidsregie gaat het om doelen met betrekking tot: • Plaatsing (instroom) • Ontwikkeling (doorstroom) • Passende werkplekken (in een zo regulier mogelijke werkomgeving) • Operationeel: activering en reïntegratie van andere doelgroepen. De beleidsdoelen kunnen worden gedifferentieerd naar de in de Wsw onderscheiden doelgroepen. Ook moet de gemeente met de modernisering keuzes maken over hoe ze wil omgaan met het Persoonsgebonden budget, wachtlijstbeheer, cliëntenparticipatie en verantwoording. Als de beleidsdoelen zijn bepaald dan dienen deze te worden vertaald in prestatie-indicatoren om gericht sturing te kunnen geven. Tijdens de bijeenkomsten bleek dat er gemeenten zijn die contracten of convenanten afsluiten met uitvoerders waarin prestatieafspraken zijn opgenomen, het zg. sociaal-economisch contract. Veelal gebeurt dit op een geaggregeerd niveau. Naast inhoudelijke indicatoren worden dan afspraken gemaakt over prijs, kwaliteit en levertijd.
21
Bepaal hoe de uitvoering het beste gerealiseerd kan worden De beleidsdoelen vormen het vertrekpunt voor de vraag hoe de uitvoering het best gerealiseerd kan worden. Met de financiering rechtstreeks naar de gemeenten groeit naar verwachting de behoefte om het budget daar in te zetten waar de beste kwaliteit en prijs wordt geboden. Dat kan de sw-organisatie zijn. Op grond van eerdere keuzes en/of historisch gegroeide situaties is dat vaak het geval. De gemeente kan tot de conclusie komen, dat de bestaande sw-organisatie voor bepaalde groepen een goede voorziening biedt. Maar dat dit voor andere groepen anders ligt. Dat daarvoor andere uitvoerders in beeld kunnen zijn. Bovendien hebben Wsw-geïndiceerden straks de mogelijkheid gebruik te maken van een Persoonsgebonden budget. Daarvoor zal budget gereserveerd moeten worden. De gemeente kan ook tot de conclusie komen dat zij zelf uitvoering wil geven aan (delen van) de sociale werkvoorziening. De gemeente kan dan met andere woorden differentiëren naar doelgroep en kan keuzes maken over de inzet van het budget en bepalen met welke (reïntegratie)organ isaties zij in zee gaat. Overigens moet hierbij wel bedacht worden dat in geval van deelname in een schap de verhoudingen en afspraken vastliggen in de betreffende regeling, die in feite als een contract tussen partijen (gemeenten) is te zien. Het aanbrengen van wijzigingen daarin is zowel inhoudelijk als procedureel geen sinecure.
Richt de planning en controlcyclus in of pas deze aan Tot welke uitvoeringskeuzes de gemeente ook komt, de jaarcyclus van begroting en rekening alléén volstaat niet om de gemeentelijke regie invulling te geven. Door de lumpsumfinanciering zal de behoefte groeien aan beter zicht op realisatie van beleidsdoelen. De gemeenteraad zal zijn kaderstellende en controlerende taak ook op de Wsw willen toepassen. Ook als er sprake is van overgedragen bevoegdheden aan een bestuursorgaan. Het (psychologische) effect dat er met de modernisering in veel gemeenten een post zichtbaar wordt op de gemeentebegroting die nu veelal ontbreekt, gecombineerd met het specifieke karakter van de doelgroep, zorgt voor meer ‘belangstelling’ vanuit de raad. De planning en control afspraken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer(s) zullen mogelijk moeten worden aangescherpt. De mate van detailniveau en de frequentie van rapportage zal situationeel bepaald zijn en is afhankelijk van de visie en de informatiebehoefte van de individuele gemeente.
4.3 Creëren van een sluitend aanbod aan voorzieningen. De gemeente kan de visie aanhangen dat de sw-organisatie zich moet ontwikkelen richting een breed inzetbaar mensontwikkelbedrijf of arbeidsintegratiebedrijf. Bij het creëren van een sluitend aanbod van voorzieningen is de gemeente vaak de initiatiefnemer en de leidende partner.
Beoordeel of de Wsw verbonden moet worden met andere instrumenten Bij het creëren van een sluitend aanbod aan voorzieningen, zal een aantal strategische vragen moeten worden beantwoord. Wat vinden wij een aanlokkelijk eindperspectief voor de sociale werkvoorziening? Is dat een voorziening die voor een groter deel steeds dichter tegen de dagopvang aanzit? Richten we daar onze sw-organisatie op in? En ondersteunen we andere, in omvang afnemende groepen via andere opdrachtnemers? Of willen we juist een uitvoeringsorganisatie die ook breed inzetbaar is voor andere doelgroepen? Een bedrijf waarin we de groep die (blijvend) is aangewezen op beschutte arbeid werk kunnen garan22
deren maar waar ook andere groepen geactiveerd en gereïntegreerd kunnen worden. Als de gemeente voor het laatste kiest, dan komen er andere doelgroepen in beeld waarbij andere instrumenten en financieringstromen aan de orde zijn. Er zal dan binnen gemeenten geïnvesteerd moeten worden in beleidsvorming om een sluitend aanbod te kunnen bieden aan die verschillende doelgroepen.
Ontwikkel een integrale visie op het wettelijke instrumentarium (Wsw, Wmo, WWB) In paragraaf 3.1 is onder de sociale opgave aangegeven dat om tot een integrale beleidsvisie te komen verschillende gemeentelijke disciplines gebundeld en beleidsterreinen verknoopt moeten worden. Vanuit een integrale beleidsvisie zal de gemeente moeten bepalen hoe het beschikbare wettelijke instrumentarium optimaal kan worden ingezet. Het zicht op de (mogelijkheden van) doelgroepen vormt daarbij het vertrekpunt. In het visieontwikkelingsproces zullen zowel interne als externe partners betrokken zijn. Er zal afhankelijk van het ambitieniveau afstemming moeten zijn met partners uit: onderwijs, cliëntenorganisaties, werkgevers, dagopvang, CWI, UWV en reïntegratiebedrijven. Om tot een sluitend aanbod van voorzieningen te kunnen komen is het van belang te inventariseren welke partner welke bijdrage kan leveren en onder welke voorwaarden.
Integrale sturing: zet programmamanagement op Hoe het sturingsvraagstuk op het integrale arbeidsmarkt- of participatiebeleid kan worden opgepakt hangt samen met de partners die er zijn om het beleid te realiseren. En dus met het ambitieniveau van de gemeente. Verschillende, vaak afdelingsoverstijgende beleidsvelden, kunnen worden geïntegreerd in een programma. Binnen het programma worden projecten gedefinieerd. Programmamanagement is een vorm om disciplines te bundelen, budgetten samen te voegen, een programmabegroting op te stellen en daarop integraal sturing te geven. De programmamanager rapporteert daarbij aan de vakwethouder of aan programmawethouder.
23
5 Agenda voor het inrichten van de financiële sturing De financiële sturing op de sociale werkvoorziening is een middel dat moet bijdragen aan het realiseren van de sociale opgave. De lumpsumfinanciering en het feit dat dit budget rechtstreeks naar gemeenten gaat, maakt gemeenten bewuster van keuzes en de financiële consequenties daarvan. Er zal, zo verwachten de deelnemers aan de VNG-bijeenkomsten, scherper dan in het verleden worden gekeken waar welk deel van het budget wordt ingezet. Het hoeft niet langer vanzelfsprekend te zijn dat het volledige budget naar één uitvoerder gaat. De prijs/kwaliteitverhouding zal zwaarder gaan wegen. Ook zal – zeker voor nieuwe instroom vanaf de wachtlijst – scherper gekeken worden welk deel van de rijksbijdrage ingezet moet worden ter compensatie van het verlies aan loonwaarde. En welk deel gefinancierd kan worden uit inkomsten uit de markt. Tijdens de bijeenkomsten bleek dat gemeenten de veranderingen in de financiering als een stevige impuls zien om de gemeentelijke regie meer vorm te geven en de bestaande aansturing te heroverwegen, in ieder geval om daar discussie over aan te gaan. Op basis van de discussies met de deelnemers aan de regionale bijeenkomsten kan de agenda op dit onderdeel als volgt worden weergegeven. Actiegerichte agenda: financiële opgave Beter regievoeren door financiële sturing • Breng in beeld: wat samen doen, wat zelf en wat bij andere opdrachtnemers • Onderzoek (op termijn) de prijs/kwaliteitverhouding van meerdere uitvoerders • Bepaal de verdiencapaciteiten van een Wsw-geïndiceerde • Zorg voor een transparante kostenstructuur. Breng ook de opbrengsten in beeld Beperken van het financiële risico voor gemeenten • Zet maximaal in op de beweging van binnen naar buiten • Onderzoek de samenwerking met private partners • Bepaal welk deel van de (bestaande) infrastructuur in stand blijft en welke op termijn niet • Onderzoek wat de bestaande uitvoeringsorganisatie voor andere doelgroepen kan betekenen
5.1 Beter regie voeren door financiële sturing Breng in beeld: wat samen doen, wat zelf en wat bij andere opdrachtnemers Gemeenten worden zich door de modernisering meer bewust van hun verantwoordelijkheid met betrekking tot de uitvoering van de Wsw en de uitvoeringskeuzes die gemaakt kunnen worden. Er kunnen in beginsel afspraken worden gemaakt met het eigen sw-organisatie, maar ook met andere sw-organisaties of uitvoeringsorganisaties. Wanneer andere uitvoerders dan de eigen sw-organisatie in beeld komen, dan zal dit moeten worden besproken in het be24
stuur van het schap, in het geval gemeenten daarin samenwerken. Mogelijk moet dan de bestaande Gemeenschappelijke Regeling worden aangepast. Nadat duidelijk is welke uitvoerders welke delen van de Wsw uitvoeren, zullen prestaties moeten worden verbonden aan de financiering. Gemeenten sluiten hiervoor sociaal-economische contracten af. In de mogelijkheid om dit te doen verandert de modernisering overigens niets. De deelnemers aan de bijeenkomsten verwachten echter, omdat straks het rijksbudget rechtstreeks naar de gemeente gaat, dat hierdoor de urgentie om dergelijke contracten af te sluiten zal toenemen. Een vraag waarop gemeenten een antwoord moeten geven is of iedere gemeente eigen afspraken maakt of dat dit in gezamenlijkheid gebeurt. Onderzoek (op termijn) de prijs/kwaliteitverhouding van meerdere uitvoerders Om te kunnen bepalen of (ook) andere uitvoerders in beeld zijn, en het dus niet vanzelfsprekend is dat het volledige budget naar de eigen sw-organisatie gaat, moet er onderzocht worden welke aanbieders er op de markt zijn. Op dit moment zijn dat vooral de (publieke) sw-organisaties. Het is echter zeker niet uit te sluiten dat ook andere (private) aanbieders een positie ambiëren op de markt. Zeker voor wat betreft de meer kansrijke groepen. Gemeenten worden bovendien steeds betere opdrachtgevers. Dat is het geval bij de reïntegratieopdracht vanuit de WWB waar in veel gevallen niet langer bulkcontracten worden overeengekomen met reïntegratiebedrijven. Ook hier wordt scherper gekeken naar wat de gemeente zelf kan doen en welke aanbieder het best past bij de deelopdracht. Resultaten worden gekoppeld aan de financiering. Het is dus te overwegen om te onderzoeken welke aanbieder welke prijs/kwaliteitverhouding kan bieden. De deelnemers aan de bijeenkomsten verwachten dat weliswaar niet direct, maar wel dat op termijn de prijs/kwaliteitsverhouding van meerdere aanbieders bepalend zal worden waar de gemeente delen van het sw-budget investeert. Dit vereist een zorgvuldig en beheerst veranderingsproces vanuit de huidige situatie in veel gemeenten. Want in feite gaat het, als er andere keuzes worden gemaakt, wél om wijzigingen bij de eigen organisatie waar men zelf verantwoordelijkheid voor draagt en financieel op wordt afgerekend.
Bepaal de verdiencapaciteiten van een Wsw-geïndiceerde Met de lumpsumfinanciering is de rijksbijdrage straks niet langer gekoppeld aan een individuele Wsw’er. De gemeente zal inzichtelijk willen krijgen welke loonwaarde een Wswgeïndiceerde heeft. De verwachtingen hieromtrent zijn overigens niet te hoog gespannen, omdat door de strengere instroomcriteria ook de doelgroep sinds 1998 is gewijzigd. Daardoor nemen de verdiencapaciteiten gemiddeld genomen af. Met betrekking tot differentiatie van
25
de rijksbijdrage op individueel niveau zijn de mogelijkheden beperkt. Overigens zijn er op dit moment al de nodige ervaringen om verdiencapaciteiten van wsw-geïndiceerden in te schatten. Vanuit dit perspectief hoeft dus niet opnieuw het wiel te worden uitgevonden om tot een bruikbaar instrument te komen.
Zorg voor een transparante kostenstructuur. Breng ook de opbrengsten in beeld Het feit dat de rijksbijdrage straks rechtstreeks naar de gemeente gaat zal bijdragen aan een zakelijker verhouding tussen de gemeente als opdrachtgever en de sw-organisatie en/of andere uitvoerders. De gemeenten willen zien wat er wordt geleverd. Sw-organisaties zullen transparant moeten maken welke prestaties zij behalen en welke kosten zij maken. De opdrachtgevende gemeente zal inzicht willen hebben in de kosten- en opbrengstenstructuur. Nu veel sw-organisaties verliesgevend zijn groeit deze behoefte. Het gemeentebestuur zal verantwoording moeten afleggen aan de gemeenteraad over de inzet van de middelen. En aan het rijk over het realiseren van de (minimale) taakstelling.
5.2 Beperken van het financiële risico voor gemeenten Het financiële risico dat is verbonden aan de uitvoering van de Wsw blijft bij gemeenten. Voor een gemeente die haar sw-activiteiten volledig inkoopt bij een externe sw-organisatie is dat risico wellicht minder dan voor een gemeente die aandeelhouder of mede-eigenaar is van een sw-organisatie. Maar ook voor inkopende gemeenten zal de aannemende partij het bedrijfsrisico verdisconteren in het inkoopcontract. Het financiële risico valt dus niet geheel uit te sluiten, desalniettemin lijken er mogelijkheden dit financieel meer beheersbaar te maken.
Zet maximaal in op de beweging van binnen naar buiten De gemeente kan rechtstreeks, of via het bestuur van het werkvoorzieningschap, vanuit een lange termijn visie sturen op een maximale inzet van (groeps)detacheren en op Begeleid Werken. Detacheren genereert inkomsten die (ook) ten goede kunnen komen aan de groep met minder verdiencapaciteiten. Wanneer de eigen sw-organisatie, een andere uitvoerder, of de gemeente zelf, erin slaagt het aantal detacheringen substantieel te laten groeien, zal de kapitaalintensieve infrastructuur geleidelijk verminderd worden waardoor de kans op exploitatietekorten afneemt. Naarmate het aantal Wsw’ers dat een reguliere arbeidsovereenkomst heeft met een externe werkgever groeit, zal ook minder geïnvesteerd hoeven te worden in de interne organisatie van de sw-organisatie. Naast detacheren en Begeleid Werken valt ook beschut werken buiten onder de beweging van binnen naar buiten. Het inzetten op arbeidsintensieve en minder conjunctuurgevoelige dienstverlening genereert gemiddeld genomen een beter rendement dan de op productie gerichte werksoorten die traditioneel binnen de beschutte omgeving van een sw-organisatie worden aangeboden. Zoals onder de sociale opgave al is opgemerkt, kunnen gemeenten zelf een wezenlijke bijdrage leveren aan het aanbesteden van dienstverlenend werk (groen, schoonmaak, catering, post, etc.) bij de sw-organisatie. Dit genereert inkomsten waardoor de gemeentelijke bijdrage beperkt kan worden. Beter werk bieden vooraf, dan financieel bijdragen achteraf. Sociaal investeren in plaats van tekorten aanvullen.
26
Onderzoek de samenwerking met private partners Minstens zo belangrijk, zo gaven de gemeenten in de bijeenkomsten aan, is het feit dat door diensten in te kopen werk gegarandeerd kan worden voor een zwakkere groep binnen de sociale werkvoorziening. Gemeenten zijn zich ervan bewust dat deze groep zal blijven en naar verwachting, in verhouding tot de andere groepen binnen sw-verband, zal groeien. Vanuit dit besef streven veel gemeenten naar een budgetneutrale uitvoering van de Wsw. Het verleggen van de focus naar dienstverlening – een beweging die veel sw-organisaties overigens al hebben ingezet – biedt mogelijkheden om samenwerking te zoeken met private partijen. Samenwerken met of deelnemen in een private onderneming kan bijdragen aan de beweging van binnen naar buiten en komt tegemoet aan de wens van veel gemeenten de kapitaalintensieve infrastructuur geleidelijk terug te brengen.
Bepaal welk deel van de (bestaande) infrastructuur in stand blijft en welke op termijn niet De uitdaging voor gemeenten is een balans te vinden. Welk deel van de publieke infrastructuur kan geleidelijk worden afgebouwd en welk deel moet behouden blijven om werk te kunnen garanderen voor de doelgroep die blijvend is aangewezen op arbeid in een beschutte arbeidsomgeving? Welk deel van de doelgroep kan mogelijk (op termijn) via private opdrachtnemers worden geholpen en welk deel niet? Deze balans moet niet alleen gevonden worden in wat publiek moet blijven en wat privaat zou kunnen, maar ook in de samenstelling van de populatie. Een goede mix van mensen met meer en minder arbeidskwaliteiten is ook nodig om werk te kunnen garanderen voor de zwakkere groep binnen de sw-populatie.
Onderzoek wat de bestaande uitvoeringsorganisatie voor andere doelgroepen kan betekenen Om het derven van inkomsten in geval van een geleidelijke afbouw van de infrastructuur te compenseren en om tegelijkertijd meer mogelijkheden te hebben om de participatieopdracht voor groepen met een afstand tot de arbeidsmarkt te realiseren, kan de gemeente tijdelijk of blijvend, de sw-organisatie (ook) inzetten voor andere groepen dan Wsw-geïndiceerden.
27
6 Opstellen en uitvoeren strategische SW-agenda 6.1 Visievorming is maatwerk Deze handreiking wil een leidraad zijn voor gemeenten die er bruikbare elementen uit kunnen halen voor de eigen uitvoeringspraktijk, zodat een op maat gesneden SW-agenda opgesteld kan worden. Net zo goed als er geen blauwdruk valt te geven op wat de visie op de sociale werkvoorziening zou moeten zijn – het is altijd situationeel bepaald, afhankelijk van de uitgangsituatie én van gemeentelijke ambities – is er ook geen blauwdruk te geven van het proces dat doorlopen moet worden. In de inleiding bij de regionale bijeenkomsten is een model gepresenteerd dat kan worden gehanteerd in het proces van visievorming en dat bestaat uit de fasen: beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming. Door op een gefaseerde wijze het proces van visievorming in te richten wordt vanuit een brede verkenning in een aantal stappen toegewerkt naar een in de lokale/regionale context passende visie. In bijlage 1 is hierover een korte toelichting opgenomen. In de regionale bijeenkomsten lag het accent op visievorming. Op het bewust worden van de strategische keuzes die gemaakt kunnen worden. In voorgaande hoofdstukken zijn handvatten aangereikt om acties in gang te zetten. Per opgave (sociaal, regie, financieel) zijn met inbreng van de deelnemers actiegerichte agenda’s opgesteld. Bij elkaar opgeteld vormen deze deelagenda’s een SW-agenda voor de toekomst. Het perspectief van deze SW-agenda bevat een termijn van enkele jaren. Naast een focus op de wat langere termijn, moeten gemeenten dit jaar voorbereidingen treffen om de gevolgen van de modernisering te vertalen naar de uitvoeringspraktijk.
6.2 Opstellen en uitvoeren van de strategische SW-agenda Het gaat er uiteindelijk om dat de gemeentelijke visievorming op de toekomst van de sociale werkvoorziening resulteert in een eigen SW-agenda en dat deze SW-agenda vervolgens in werking wordt gezet. Deze handreiking sluit daarom af met een aantal suggesties en stappen die zijn gericht op het vervolgtraject. Hoe kan het proces worden ingericht, hoe worden activiteiten in werking gezet? Om het proces van visievorming in gang te zetten, een SW-agenda te ontwikkelen en om de toekomstvisie te implementeren kan onderstaande agenda behulpzaam zijn.
28
Opstellen en uitvoeren van de strategische SW-agenda • Richt een projectorganisatie of (intergemeentelijke) werkgroep in • Ontwikkel een toekomstvisie en vertaal deze in een bestuurlijk beslisdocument • Vertaal de SW-agenda in een veranderplan/projectplan • Implementeer de visie: voer het veranderplan/projectplan uit • Creëer ruimte om te leren (ontwikkelen), evalueer en pas zonodig aan
Richt een projectorganisatie of (intergemeentelijke) werkgroep in Gemeentelijke visieontwikkeling op de sociale werkvoorziening is een proces waar in het geval van een werkvoorzieningschap meerdere gemeenten bij betrokken zijn. Een gemeente die in een schap deelneemt kan er natuurlijk voor kiezen (eerst) een eigen visie te ontwikkelen. Maar dit kan ook in gezamenlijkheid binnen het schap. In beide gevallen is een (intergemeentelijke) werkgroep een goede vorm. Een duidelijke opdrachtformulering vanuit het bestuur van het schap of vanuit de portefeuillehouder op de centrale opgaven is nodig. Een tijdelijke structuur zal nodig (kunnen) zijn omdat de sociale werkvoorziening doorgaans niet in de lijn van de gemeentelijke organisatie is georganiseerd. De samenstelling van de projectorganisatie of werkgroep bestaat uit een vaste ambtelijke kern, die al naar gelang het proces daarom vraagt andere deskundigen consulteert. Het valt te overwegen om deskundigheid uit de sw-organisatie te betrekken in de werkgroep. Er dient een opdrachtnemer of projectleider verantwoordelijk te worden gesteld die erop toeziet dat de bestuurlijke opdracht binnen de gestelde tijd wordt uitgevoerd en die de verbindende schakel vormt met de opdrachtgever. Het opdrachtgeverschap dient te zijn geborgd in een stuurgroep.
Ontwikkel een toekomstvisie en vertaal deze in een bestuurlijk beslisdocument De werkgroep of projectorganisatie gaat gefaseerd aan de slag met het verkennen van de mogelijkheden, het inventariseert de ambities, overeenkomsten en verschillen tussen de gemeenten. De werkgroep formuleert de beleidsdoelen, ontwikkelt scenario’s met betrekking tot de aansturing (regie) en uitvoering van de Wsw. In het gefaseerde proces worden de stappen Beeldvorming, Oordeelsvorming en Besluitvorming doorlopen (bijlage 1). Iedere fase sluit af met een tussentijds besluitvormingmoment. De agendapunten op de sociale, regie- en sturingsopgave uit deze handreiking kunnen in het gefaseerde proces van visievorming daarbij worden gehanteerd. Bestuurders en andere (externe) stakeholders worden actief betrokken in het proces. De projectleider koppelt regelmatig terug aan de opdrachtgever over de voortgang. Het resultaat van de werkgroep is een SW-agenda voor de toekomst. Deze agenda kan vervolgens worden vertaald in een bestuurlijk beslisdocument met duidelijke besluitpunten. Na besluitvorming in het bestuur van het werkvoorzieningschap en/of in de gemeenten kan de SW-agenda in werking worden gezet.
Vertaal de SW-agenda in een veranderplan/projectplan Om het in werking zetten van de SW-agenda op een gestructureerde wijze te laten verlopen moet de SW-agenda worden vertaald in een projectplan of veranderplan. In dit plan zijn de te bereiken doelen benoemd en is een activiteitenplanning en een begroting opgenomen. Duidelijk moet zijn wie wat, en wanneer, doet. Om de SW-agenda te vertalen naar de toekomstige gewenste uitvoeringspraktijk en dit ook werkend te krijgen, moet goed gekeken
29
worden naar de mogelijkheden en naar haalbaarheid van de SW-agenda. De gegroeide uitvoeringspraktijk bepaalt mede de snelheid, de stappen en ook de kosten die nodig zijn om de visie geïmplementeerd te krijgen. In de sociale werkvoorziening zijn veel stakeholders betrokken. Daarom is het van belang dat met het oog op draagvlak voor de toekomstvisie er een communicatieplan wordt opgesteld, zodat alle betrokken op hoogte worden gesteld van de activiteiten. In het communicatieplan is opgenomen welke communicatiemiddelen voor welke groep het meest effectief zijn en wie op welke momenten in het proces waarover wordt geïnformeerd.
Implementeer de visie: voer het veranderplan/projectplan uit Op basis van het door de opdrachtgever geaccordeerde project-/veranderplan wordt de SW-agenda uitgevoerd en in de uitvoeringspraktijk geïmplementeerd. Om de SW-agenda werkend te krijgen moet er een balans zijn tussen de harde en de zachte kanten van de verandering. Dit is in de onderstaande figuur schematisch weergegeven. De structuren, processen, systemen en instrumenten zijn ondersteunend aan het (samen)werken van mensen die betrokken zijn in de aansturing en uitvoering van de sociale werkvoorziening. Het is van belang ieders rol goed te definiëren. Hoe zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld, zodat er optimaal invulling gegeven kan worden aan de sociale opgave?
Creëer ruimte om te leren (ontwikkelen), evalueer en pas zonodig aan Het ontwikkelen en implementeren van een toekomstvisie op de sociale werkvoorziening is een complex proces. Het proces kent – afhankelijk van waar de gemeenten vertrekken en wat het eindpunt moet zijn – sociale, organisatorische, financiële, juridische en mogelijk ook personele consequenties. Deze worden natuurlijk zo goed en volledig mogelijk betrokken in het proces. Tegelijkertijd is het van belang om ruimte te creëren, om niet alles vooraf te willen doordenken. Vaak is het beter weloverwogen te starten, maar ook werkende weg te leren. Er kunnen vooraf geformuleerde evaluatiemomenten in het implementatieproces worden ingebouwd, maar ook dan moet er ruimte zijn om het projectplan of de SW-agenda die eronder ligt op onderdelen aan te passen en bij te sturen in het proces.
30
Bijlage 1 V isievorming in een gefaseerd proces Tijdens de regionale bijeenkomsten is een eenvoudig model gepresenteerd dat kan worden gehanteerd om het proces van visievorming te structureren. Het model kent drie fasen: • Beeldvorming; • Oordeelsvorming; • Besluitvorming. Deze fasen zijn niet SW-specifiek en kunnen in beginsel op ieder beleidsterrein worden toegepast. In deze bijlage worden deze fasen vertaald naar de sociale werkvoorziening. Naar vragen die de gemeenten samen met de SW-organisatie kan betrekken in het ontwikkelen en concretiseren van de toekomstvisie. De genoemde fasen vormen als het ware een trechter waarin stapsgewijs wordt toegewerkt naar een (gedeelde) visie op de sociale werkvoorziening. Een proces waarin, na iedere fase, tussentijdse besluitvormingsmomenten worden ingelast en waarna vervolgstappen worden gezet. Het proces is hieronder schematisch weergegeven.
Beeldvorming In de fase van de Beeldvorming worden ambities, bestuurlijke kaders, uitgangspunten, overeenkomsten en verschillen tussen de gemeenten en strategische opties op hoofdlijnen vastgesteld. Tijdens de beeldvormende fase is het de uitdaging om ‘los’ te durven denken van de bestaande situatie en bestuurlijke verhoudingen. Dat is niet eenvoudig gezien de dominante uitvoeringspraktijk van een schap waarin bestuurders zowel moeten zorgen voor de wetsuitvoering, maar ook het bedrijfsbelang moeten dienen. Toch is het van belang dat gemeenten eerst de beleidsvraag op tafel leggen: wat willen wij bereiken voor onze burgers met een Wsw-indicatie? Waar willen we staan over 5 tot 10 jaar? 31
Oordeelsvorming In de volgende fase van het proces: Oordeelsvorming, worden de voor- en nadelen van verschillende strategische opties gewogen. Uiteraard wordt daarbij goed gekeken naar de mogelijkheden en onmogelijkheden, gegeven de huidige uitvoeringspraktijk. Het gaat erom de haalbaarheid van de strategische opties te onderzoeken. En deze te leggen langs de uitgangspunten die de gemeente belangrijk vindt. De gemeente maakt in deze fase een principekeuze voor een voorkeurscenario of strategische optie. In de volgende fase van het proces van visievorming wordt deze keuze verder uitgewerkt. Iedere gemeente heeft hierin een eigen verantwoordelijkheid. Omdat veel gemeenten deelnemen in een werkvoorzieningschap is het van belang in te zetten op een gedeeld beeld en op gezamenlijke oordeelsvorming. Ook in een werkvoorzieningschap zal echter ruimte moeten zijn voor gemeenten die een eigen positie ambiëren. Afspraken in de Gemeenschappelijke Regeling moeten, indien nodig, worden aangepast. Het is vooral de bereidheid van collega-bestuurders in een GR die bepaalt hoeveel ruimte er is binnen het bestuur voor een gemeente met een afwijkende visie.
Besluitvorming In de derde fase van het proces van visievorming worden consequenties van de gekozen voorkeursoptie ten aanzien van de aansturing en de uitvoering meer in detail uitgewerkt. De SW-agenda wordt vertaald in een bestuurlijk beslisdocument dat na besluitvorming wordt uitgewerkt in een projectplan met daaraan gekoppeld een activiteitenplanning, een tijdspad en een begroting. In iedere fase van het proces kan een aantal stappen of activiteiten worden uitgevoerd. In onderstaande tabel is dit weergegeven. Per stap zijn hieronder een aantal vragen geformuleerd die behulpzaam kunnen zijn bij het proces van visievorming. Of alle stappen doorlopen en alle vragen beantwoord moeten worden, hangt af van de visie en van het ambitieniveau dat de gemeente heeft. Fase
Activiteiten
Centrale vragen
Beeldvorming
Verkennen kaders,
•
Hoe ziet de klant eruit in de toekomst? Hoe ontwikkelt de
ambities en uit-
klantgroep geïndiceerden zich en wordt de infrastructuur
gangspunten
van de sociale werkvoorziening opengesteld voor andere
Overeenkomsten en verschillen
doelgroepen aan de onderkant van de arbeidsmarkt? •
Welke vraag kunnen we verwachten en voldoen in dat
Uitvoeren externe
opzicht de huidige producten en dienstverlening? Hierbij
en
wordt de vraag van de klant steeds belangrijker. Keuze in be-
interne analyse
geleiding en de invoering van het PGB zijn hierbij duidelijke voorbeelden. •
Wat zijn de beperkingen van de huidige SW-organisatie als het gaat om de doelstellingen van de modernisering van de Wsw?
•
Welke ontwikkelingen grijpen op welke wijze in op de uitvoering van de sociale werkvoorziening?
32
•
Hoe wordt de huidige regierol ingevuld door de gemeente?
•
Wat is de huidige verhouding tussen de gemeente en de SWorganisatie?
•
Wat is de algehele financiële situatie van de uitvoering de Wsw?
•
Wat is de effectiviteit en efficiency van het totale proces (zowel Begeleid Werken, detacheren en beschut werk)?
•
Hoe staat het met de flexibiliteit, veranderingsbereidheid en het verandervermogen van de SW-organisatie?
•
Wat zijn de kerncompetenties die nodig zijn bij de modernisering van de Wsw en het realiseren van de gemeentelijke visie op de sociale werkvoorziening?
•
Wat zijn de sterke en zwakke punten van de huidige SWorganisatie?
•
Oordeelsvor-
Wegen mogelijke
ming
opties of scenario’s
pen?
Synthese en strate- •
Wat betekent dit voor de uitvoering van de Wsw voor 2007
gische opties
- 2012?
Waardering en
•
strategie keuze
Welke conclusies kunnen we trekken uit bovenstaande stap-
Welke financiële, organisatorische en juridische gevolgen heeft dit voor de SW-organisatie en dient deze te worden aangepast?
•
Welke strategische en organisatorische opties, in lijn met de visie, kunnen worden gegenereerd?
•
Hoe beoordelen we de verschillende opties – gegeven de uitgangspunten en ambities?
•
Welke keuze maken we op grond van alle informatie en meningen?
Besluitvorming
Uitwerking en
•
In deze stap staan de uitwerking en de communicatie
communicatie
centraal. Vanuit de gekozen strategische optie worden de fi-
Implementatie en
nanciële consequenties doorgerekend, het organisatiemodel
monitoring
uitgewerkt, de primaire processen uitgelijnd, het personeelsbeleid geformuleerd, etc. Communicatie naar de mensen in de organisatie en naar andere stakeholders is belangrijk. Men staat immers kort voor het doorvoeren van daadwerkelijke veranderingen, waarvoor begrip en draagvlak bij de medewerkers noodzakelijk zijn. •
Op grond van het projectplan/veranderplan kan afhankelijk van de omvang van de verandering een implementatieteam of veranderorganisatie worden ingericht die in opdracht van het gemeentebestuur of het bestuur van het werkvoorzieningschap de veranderingen implementeert. Het bestuur van het werkvoorzieningschap, een afvaardiging daarvan of de wethouder is opdrachtgever. De projectleider rapporteert periodiek aan de opdrachtgever over de voortgang.
33
Bijlage 2 S cores op stellingen en vragen Hieronder wordt een overzicht gegeven van de scores op de strategische keuzes, procesvragen en de drie centrale opgaven die in de bijeenkomsten aan de orde zijn geweest. De deelnemers is in het eerste deel van de regionale bijeenkomsten gevraagd naar hun mening over een aantal zaken. Via het interactieve systeem Option Finder is er gescoord op de onderstaande vragen en stellingen. De uitkomsten vormden een belangrijke input voor de discussies met de deelnemers in de subgroepen. In totaal waren er ca. 250 deelnemers aan de 6 bijeenkomsten. Onderverdeeld naar grootte van gemeenten en functie was de afkomst van de deelnemers: Inwoneraantal
Functieverdeling deelnemers
0-25.000 36%
Bestuurder
24%
25.000-50.000 36%
Manager
17%
50.000-100.000
18%
Beleidsmedewerker 52%
Meer dan 100.000
11%
Anders
Strategische keuzes De modernisering van de Wsw leidt tot een strategische heroriëntatie op de huidige uitvoeringsstructuur; het vraagt dat wij als gemeenten een visie ontwikkelen op de uitvoering van de Wsw en dus op ons SWbedrijf!
Om meer reguliere arbeidsplaatsen te realiseren, moet de gemeente het goede voorbeeld geven en zich verplichten arbeidsplaatsen ter beschikking te stellen voor Wsw’ers!
34
7%
De dienstverlening die het SW-bedrijf levert, verdient een centrale plek in het inkoop en aanbestedingsbeleid. We moeten deze (wettelijk toegestane) mogelijkheid optimaal benutten!
Om de beweging van binnen naar buiten te kunnen realiseren, moet de focus van het SW-bedrijf veranderen van productie naar arbeidsintensieve dienstverlening en het ontwikkelen van arbeidsvaardigheden!
Het zou een goede zaak zijn als er ontschotting plaatsvindt binnen de verschillende arbeidsmarktinstrumenten. Pas dan kunnen echte keuzes worden gemaakt voor verschillende doelgroepen op het terrein van zorgen arbeidsmarkt!
Om de doelen van de modernisering te kunnen realiseren, moet de focus van het SW-bedrijf veranderen van productie naar arbeidsintensieve dienstverlening en het ontwikkelen van arbeidsvaardigheden!
Om de beweging van binnen naar buiten effectief te kunnen maken moeten gemeenten ook SW-activiteiten laten uitvoeren door anderen dan het (eigen) SW-bedrijf!
35
Door de aangescherpte toegangscriteria zal het eindperspectief van ons SW-bedrijf een voorziening zijn voor een afgebakende groep die is aangewezen op beschutte arbeid binnen. Voor overige groepen kiezen we voor uitvoering los van ons SW-bedrijf!
Gegeven de veranderende instroom in de Wsw (vanaf 1998) en de opgave vanuit de WWB kiezen we ervoor het SW-bedrijf (met haar infrastructuur) breed in te zetten als ‘mensontwikkelbedrijf’ voor Wsw’ers en andere doelgroepen!
De beweging van binnen naar buiten wordt gefrustreerd door vooroordelen over de mogelijkheden. Met een meer onorthodoxe en praktische aanpak is daarentegen veel mogelijk!
De gevolgen van de modernisering hoeven de huidige uitvoeringstructuur niet aan te tasten!
36
Procesvragen We hebben een goed beeld wat de moderniseringsvoorstellen van de Wsw betekenen voor onze gemeente!
Er tekent zich een duidelijke richting af hoe we de uitvoering van de Wsw naar de toekomst toe willen vormgeven!
De lange termijn doelen die we willen realiseren zijn voldoende geconcretiseerd en gekwantificeerd.
We zijn inmiddels een proces van visievorming gestart waaruit duidelijk moet worden welke lange termijn doelen we willen realiseren en hoe we dat het best kunnen doen!
37
We weten hoe de andere deelnemende gemeenten in de GR aankijken tegen de modernisering!
We zijn in gesprek met ons SW-bedrijf over wat de implicaties zijn van de modernisering en hoe we dat moeten gaan oppakken!
Tijdens de bijeenkomsten is de deelnemers gevraagd naar hun voorkeur voor de discussiethema’s binnen de sociale, regie en sturings- en financiële opgave. De keuzes van de deelnemers zijn onderstaand weergegeven. Sociale Opgave
38
Regie en sturingsopgave
Financiële opgave
39
Meer weten over de Wet sociale werkvoorziening VNG www.vng.nl> werk en inkomen, WSW-beleid
Projectsite ‘Aan het werk met de Wsw’ www.aanhetwerkmetdewsw.nl
Cedris www.cedris.nl
Ministerie SZW www.minszw.nl www.gemeenteloket.minszw.nl
Raad voor Werk en Inkomen (RWI) www.rwi.nl
Colofon Tekst en redactie RadarAdvies, bureau voor sociale vraagstukken en VNG, Beleidsafdeling Werk en Inkomen
Vormgeving en opmaak Dimdim, Den Haag
Druk Drukkerij Excelsior bv
Oplage 2000 exemplaren Den Haag, juni 2007
40
Visievorming op de WSW EEN HANDREIKING VOOR GEMEENTEN
Aa en Hunze Aalburg Aalsmeer Aalten Abcoude Achtkarspelen Alblasserdam Albrandswaard Alkemade Alkmaar Almelo Almere Alphen aan den Rijn Alphen-Chaam Ambt Montfort Ameland Amersfoo Amstelveen Amsterdam Andijk Anna Paulowna Apeldoorn Appingedam Arcen en Velden Arnhem Assen Asten Baarle-Nassau Baarn Barendrecht Barneveld Bedum Beek Beemster Beesel Bellingwedde B broek Bergambacht Bergeijk Bergen Lb. Bergen NH Bergen op Zoom Bergschenhoek Berkel en Rodenrijs Berkelland Bernheze Bernisse Best Beuningen Beverwijk Binnenmaas Bladel Blaricum Bleiswijk B daal Boarnsterhim Bodegraven Boekel Bolsward Borger-Odoorn Borne Borsele Boskoop Boxmeer Boxtel Breda Breukelen Brielle Bronckhorst Brummen Brunssum Bunnik Bunschoten Buren Bussum Cape den IJssel Castricum Coevorden Cranendonck Cromstrijen Cuijk Culemborg Dalfsen Dantumadeel DeBilt De Marne De Ronde Venen De Wolden Delft Delfzijl Den Haag Den Helder Deurne Deventer Diem Dinkelland Dirksland Doesburg Doetinchem Dongen Dongeradeel Dordrecht Drechterland Drimmelen Dronten Druten Duiven Echt-Sustere Echt-Susteren Edam-Volendam Ede Eemnes Eemsmond Eersel Eijsden Eind Elburg Emmen Enkhuizen Enschede Epe Ermelo Etten-Leur Ferwerderadiel Franekeradeel Gaasterl‘n-Sleat Geertruidenberg Geldermalsen Geldermalse Geldrop-Mierlo Gemert-Bakel Gennep Giessenlanden Gilzeen R Goedereede Goes Goirle Gorinchem Gouda Graafstroom Graft-De Rijp Grave Groesbeek Groningen Grootegast Gulpen-Wittem Haaksbergen Haaren Haarlem Haarlemmerliede en Spaarnwoude Haarlem meer Haelen Halderberge Hardenberg Harderwijk Hardinxveld-Giessendam Haren Harenkarspel Harlingen Hattem Heel Heemskerk Heemstede Heemste Heerde Heerenveen Heerhugowaard Heerlen Heeze-Leen Helden Hellendoorn Hellevoetsluis Helmond Hendrik-Ido-Ambacht Hengelo Ov. Het Bildt Heumen Heusden Heuvelrug Heythuysen Hillegom Hilvarenbeek Hilversum Hof van Twente Hoogeveen Hoogez Sappemeer Hoorn Horst aan de Maas Houten Huizen Hulst Hunsel IJsselstein Jacobswoude Kampen Kapelle Katwijk Kerkrade Kessel Kollumerland Kollumerland c.a. Korendijk Krimpen aan den IJssel Laarbeek Lander Landgraaf Landsmeer Langedijk Laren Leek Leerdam Leeuwarden Leeuwarderadeel Leiden Leiderdorp Leidschendam-Voorburg Lelystad Lemsterland Leusden Liemeer Liesveld Lingewaal Lingewaard Li Littenseradiel Lochem Loenen Loon op Zand Lopik Loppersum Losser Maarssen Maasbracht Maasbree Maasdonk Maasdriel Maassluis Maastricht tricht Margraten Marum Medemblik Meerlo-Wanssum Meerss Menaldumadeel Menterwolde Meppel Middelburg Middelharnis Midden-Delfland Midden-Drenthe Mill en St. Hubert Millingen aan de Rijn Moerdijk Montferland Montfoort Mook en Middelaar Moor Muiden Naarden Neder-Betuwe Nederlek Nederweert Neerijnen Niedorp Nieuwegein Nieuwerkerk aan den IJssel Nieuwkoop Nieuw-Lekkerland Nijefurd Nijkerk Nijmegen Noord-Beveland Noordenveld Noorder-Koggenland Noordoostpolder Noordwijk Noordwijkerhout Nuenen c.a. Nunspeet Nuth Obdam Oegstgeest Oirschot Oisterwijk Oldebroek Oldenzaal Olst-Wijhe Ommen Onderbanken Oost Gel Oosterhout Oostflakkee Ooststellingwerf Oostzaan Opmeer Opsterland Oss Oud-Beijerland Oude IJsselstreek Ouder-Amstel Ouderkerk Oudewater Overbetuwe Papendrecht Pekela Pijnacker-Nootdorp rend Putten Raalte Reeuwijk Reiderland Reimerswaal Renkum Renswoude Reusel-De Mierden Rheden Rhenen Ridderkerk Rijnwaarden Rijnwoude woude Rijssen-Holten Rijswijk Roerdalen Roermond Roggel e Roosendaal Rotterdam Rozenburg Rozendaal Rucphen Schagen Scheemda Schermer Scherpenzeel Schiedam Schiermonnikoog Schijndel Schinnen nnen Schoonhoven Schouwen-Duiveland Sevenum ‘s-Graven ‘s-Hertogenbosch Simpelveld Sint Anthonis Sint-Michielsgestel Sint-Oedenrode Sittard-Geleen Skarsterlan Sliedrecht Slochteren Sluis Smallingerland Sneek Soest Someren Son en Breugel Spijkenisse Stad Staphorst Stede Broec Steenbergen Steenwijkerland Stein Strijen Swalmen Ten Boer Ter Aar Terneuzen Terschelling Texel Teylingen Tholen Thorn Tiel Tilburg Tubbergen Twenterand Tynaarlo Tytsjerkste Ubbergen Uden Uitgeest Uithoorn Urk Utrecht Vaals Valkenburg aan de Geul Valkenswaard Veendam Veenendaal Veere Veghel Veldhoven Velsen Venlo Venray Vianen Vlaardingen Vlagtwedde Vlielan Vlissingen Vlist Voerendaal Voorschoten Voorst Vught Waalre Waalwijk Waddinxveen Wageningen Wassenaar Waterland Weert Weesp Werkendam Wervershoof West Maas en Waal Wester-Koggenlan Westerveld Westervoort Westland Weststellingwerf Westvoorne Wierden Wieringen Wieringermeer Wijchen Wijdemeren Wijk bij Duurstede Winschoten Winsum Winterswijk Woensdrecht Woerden W Wormerland Woudenberg Woudrichem Wunseradiel Wymbritseradiel Zaanstad Zaltbommel Zandvoort Zederik Zeevang Zeewolde Zeist Zevenaar Zevenhuizen-Moerkapelle Zijpe Zoetermeer Zoeterwou Zuidhorn Zundert Zutphen Zwartewaterland Zwijndrecht Zwolle Aa en Hunze Aalburg Aalsmeer Aalten Abcoude Achtkarspelen Alblasserdam dam Albrandswaard Alkemade Alkmaar Almelo Almere Alphen Rijn Alphen-Chaam Ambt Montfort Ameland Amersfoort Amstelveen Amsterdam Andijk Anna Paulowna Apeldoorn Appingedam Arcen en Velden Arnhem Assen Asten Baarle-Nassau Baarn Barendrech Barneveld Bedum Beek Beemster Beesel Bellingwedde Bennebroek Bergambacht Bergeijk Bergen Lb. Bergen NH Bergen op Zoom Bergschen Bergschenhoek hoek Berkel en Rodenrijs Berkelland Bernheze Bernisse Best gen Beverwijk Binnenmaas Bladel Blaricum Bleiswijk Bloemendaal Boarnsterhim Bodegraven Boekel Bolsward Borger-Odoorn Borne Borsele Boskoop Boxmeer Boxtel Breda Breukelen Brielle Bronckhor Brummen Brunssum Bunnik Bunschoten Buren Bussum Capelle aan den IJssel Castricum Coevorden Cranendonck Cromstrijen Cuijk Culemborg org Dalfsen Dantumadeel DeBilt De Marne De Ronde Venen D Delft Delfzijl Den Haag Den Helder Deurne Deventer Diemen Dinkelland Dirksland Doesburg Doetinchem Dongen Dongeradeel Dordrecht Drechterland Drimmelen Dronten Druten Duiven Echt-Sustere Edam-Volendam Ede Eemnes Eemsmond Eersel Eijsden Eindhoven Elburg Emmen Enkhuizen Enschede Epe Ermelo Etten-Leur Ferwerderadiel Franekeradeel Gaasterl‘n-Sleat Geertruidenberg Geldermals Geldrop-Mierlo Gemert-Bakel Gennep Giessenlanden Gilzeen Rijen Goedereede Goes Goirle Gorinchem Gouda Graafstroom Graft-De Rijp Grave Groesbeek Groningen Grootegast Gulpen-Wittem Haaks Haaren Haarlem Haarlemmerliede en Spaarnwoude Haarlemmermeer Haelen Halderberge Hardenberg Harderwijk Hardinxveld-Giessendam Haren Haren Harenkarspel Harlingen Hattem Heel Heemskerk Hee Heerde Heerenveen Heerhugowaard Heerlen Heeze-Leende Heiloo Helden Hellendoorn Hellevoetsluis Helmond Hendrik-Ido-Ambacht Hengelo Hengelo Ov. Het Bildt Heumen Heusden Heuvelrug Heythuysen Hi Hilvarenbeek Hilversum Hof van Twente Hoogeveen Hoogezand-Sappemeer Hoorn Horst aan de Maas Houten Huizen Hulst Hunsel IJsselstein Jacobswoude Kampen Kapelle Katwijk Kerkrade Kessel Kol land c.a. Korendijk Krimpen aan den IJssel Laarbeek Landerd Landgraaf Landsmeer Langedijk Laren Leek Leerdam Leeuwarden Leeuwarderadeel Leeuwarderadeel Leiden Leiderdorp Leidschendam-Voorburg Lelystad Le Leusden Liemeer Liesveld Lingewaal Lingewaard Lisse Lith Littenseradiel Lochem Loenen Loon op Zand Lopik Loppersum Losser Maarssen Maarssen Maasbracht Maasbree Maasdonk Maasdriel Maassluis Maastrich Margraten Marum Medemblik Meerlo-Wanssum Meerssen Meijel Menaldumadeel Menterwolde Meppel Middelburg Middelharnis Midden-Delfland Midden-Drenthe Mill en St. Hubert Millingen aan de Moerdijk Montferland Montfoort Mook en Middelaar Moordrecht Muiden Naarden Neder-Betuwe Nederlek Nederweert Neerijnen Niedorp Nieuwegein Nieuwerkerk aan den IJssel Nieuwkoop Nieuw NieuwLekkerland Nijefurd Nijkerk Nijmegen Noord-Beveland Noordenveld Noorder-Koggenland Noordoostpolder Noordwijk Noordwijkerhout Nuenen c.a. Nunspeet Nuth Obdam Oegstgeest Oirschot Oisterw Oldebroek Oldenzaal Olst-Wijhe Ommen Onderbanken Oost Gelre Oosterhout Oostflakkee Ooststellingwerf Oostzaan Opmeer Opsterland Oss Oss Oud-Beijerland Oude IJsselstreek Ouder-Amstel Ouderker Oudewater Overbetuwe Papendrecht Pekela Pijnacker-Nootdorp Purmerend Putten Raalte Reeuwijk Reiderland Reimerswaal Renkum Renswoude Reusel-De Mierden Rheden Rhenen Ridderkerk Rijnwa Rijnwoude Rijssen-Holten Rijswijk Roerdalen Roermond Roggel en Neer Roosendaal Rotterdam Rozenburg Rozendaal Rucphen Schagen Scheemda heemda Schermer Scherpenzeel Schiedam Schiermonnikoog Sc Schinnen Schoonhoven Schouwen-Duiveland Sevenum ‘s-Gravendeel ‘s-Hertogenbosch Simpelveld Sint Anthonis Sint-Michielsgestel Sint-Oedenrode t-Oedenrode Sittard-Geleen Skarsterlan Sliedrecht Slochteren Sluis gerland Sneek Soest Someren Son en Breugel Spijkenisse Stadskanaal Staphorst Stede Broec Steenbergen Steenwijkerland Stein Stri Strijen jen Swalmen Ten Boer Ter Aar Terneuzen Terschelling Texel Teylingen Thorn Tiel Tilburg Tubbergen Twenterand Tynaarlo Tytsjerksteradiel Ubbergen Uden Uitgeest Uithoorn Urk Utrecht Vaals Valkenburg aan de Geul Valkenswaard Veendam Veenendaal Veere Veghel Veld Velsen Venlo Venray Vianen Vlaardingen Vlagtwedde Vlieland Vlissingen Vlist Voerendaal Voorschoten Voorst Vught Waalre Waalwijk Waddinxveen Wageningen Wassenaar Waterland Weert Weesp W dam Wervershoof West Maas en Waal Wester-Koggenland Westerveld Westervoort Westland Weststellingwerf Westvoorne Wierden Wieringen Wieringermeer Wijchen Wijdemeren Wijk bij Duurstede W ten Winsum Winterswijk Woensdrecht Woerden Wognum Wormerland Woudenberg Woudrichem Wunseradiel Wymbritseradiel Zaanstad Zaltbommel Zandvoort Zederik Zeevang Zeewolde Zeist Zeven Zevenhuizen-Moerkapelle Zijpe Zoetermeer Zoeterwoude Zuidhorn Zundert Zutphen Zwartewaterland Zwijndrecht Zwolle
WSW
VNG_Visievorming WSW omsl v1.ind1-2 1-2
29-05-2007 16:13:43
