GOEDE PRAKTIJKVOORBEELDEN IN DE WSW

GOEDE PRAKTIJKVOORBEELDEN IN DE WSW SUCCESSEN IN HET KADER VAN DE MODERNISERING VAN DE W SW

Utrecht, 9 juni 2005

Drs. D.L.J. Kok Drs. I.B.E.A.M. Avontuur Drs. F. Bannink Drs. J.J. Gelevert

28579

GOEDE PRAKTIJKVOORBEELDEN IN DE WSW SUCCESSEN IN HET KADER VAN DE MODERNISERING VAN DE W SW

INHOUD 1.

INLEIDING.............................................................................................. 1 1.1 1.2

2.

A CHTERGROND ................................................................................. 1 L EESWIJZER ...................................................................................... 2

OPDRACHT EN AANPAK ........................................................................ 3 2.1 2.2

3.

Blz.

O PDRACHT ....................................................................................... 3 A ANPAK ............................................................................................ 3

TIEN FACTOREN DIE BIJDRAGEN AAN HET SUCCES VAN BEGELEID WERKEN ................................................................................................. 5 S TRAAL UIT DAT JE IN BEGELEID WERKEN GELOOFT ! .............................. 5 E R ZIJN MEERDERE WEGEN DIE NAAR R OME LEIDEN .............................. 5 D E SOCIALE WERKVOORZIENING ALS BREED IN TE ZETTEN INSTRUMENT IN HET LOKALE ARBEIDSMARKTBELEID ............................. 5 3.4 E EN INTEGRALE ACTIEVE WERKGEVERSBENADERING MET PROFESSIONELE COMMUNICATIEONDERSTEUNING ................................ 6 3.5 A NDERE TIJDEN VRAGEN ANDERE VAARDIGHEDEN VAN HET MANAGEMENT ................................................................................... 6 3.6 E EN MARKTCONFORM BELONINGSBELEID ............................................. 6 3.7 P LAATSING VANAF DE WACHTLIJST ...................................................... 7 3.8 C REËREN VAN EXTRA SE’ S .................................................................. 7 3.9 E EN ACTIEF PERSONEELSBELEID .......................................................... 7 3.10 R ELATIE SW - BEDRIJF – GEMEENTEN ( BETER ) BENUTTEN ......................... 7 3.1 3.2 3.3

4.

10 GOEDE VOORBEELDEN ...................................................................... 8 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

28579

D E WAA-GROEP .............................................................................. 8 D E M EERGROEP ................................................................................ 13 D E NLW-GROEP..............................................................................21 SALLCON ...................................................................................... 27 D E AM-GROEP ............................................................................... 32 D E I NCLUSIEF G ROEP ...................................................................... 38 D E A TLANT G ROEP .......................................................................... 44

4.8 O OSTERGO R EÏNTEGRATIE ................................................................ 50 4.9 G EMEENTE U TRECHT ........................................................................ 55 4.10 D E IBN-G ROEP ............................................................................... 60 BIJLAGE 1: Contactgegevens van de goede voorbeelden

28579

1.

INLEIDING

1.1

A CHTERGROND

Na een advies van de Raad voor Werk en Inkomen1 en het daarover ingenomen kabinetsstandpunt2 is de modernisering van de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) van start gegaan. Eén van de hoofddoelstellingen van de modernisering is het investeren in het aangepast werken in een zo regulier mogelijke omgeving en de omslag van aanbod- naar vraagsturing: A.

Aangepast werken in een zo regulier mogelijke omgeving: ter bevordering van de maatschappelijke integratie en participatie van de cliënt en het bevorderen van zijn of haar arbeidsbekwaamheid dient de arbeidsplaats bij voorkeur in een zo regulier mogelijke omgeving te worden gerealiseerd;

B.

De omslag van aanbod- naar vraagsturing: het realiseren van een arbeidsplaats die past bij de capaciteiten en mogelijkheden van de cliënt en waarbij niet het aanbod aan arbeidsplaatsen, maar de mogelijkheden en capaciteiten van de cliënt centraal staat.

Deze doelen zijn niet nieuw. Ook de huidige wet beoogt meer sw-werknemers werkzaam te laten zijn bij een reguliere werkgever en hun individuele mogelijkheden bij plaatsing meer centraal te stellen. Zoals in de wet staat, moet “de arbeid van de sw-werknemer (…) gericht zijn op het behouden dan wel het bevorderen van de arbeidsbekwaamheid van de werknemer, mede met het oog op het kunnen gaan verrichten van arbeid onder normale omstandigheden”. Echter dit doel is tot dusver nog onvoldoende gerealiseerd zo blijkt uit diverse rapporten3. De modernisering van de Wsw gaat dus niet over een nieuwe visie op de Wsw, maar over het daadwerkelijk realiseren van veranderingen in de uitvoeringspraktijk om reeds bestaande doelen te realiseren. Dit vereist goed zicht op de belemmeringen die de uitvoeringpraktijk ervaart bij het realiseren van de doelen en de eventuele oplossingen die ze hiervoor hebben ontwikkeld.

Gebruik maken van ervaringen uit de praktijk Het veld wordt intensief betrokken bij het moderniseringstraject. Zo is er een zogenoemde Moderniseringscommissie Wsw ingesteld waarin naast het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) de belangrijkste partners bij de uitvoering – de VNG, de brancheorganisatie Cedris en cliëntenorganisaties - zitting hebben; afgesproken is dat gedurende het moderniseringstraject gezamenlijk wordt opgetrokken. De doelen en uitgangspunten van de modernisering zijn vastgesteld en thema's die verbetering behoeven om de doelstellingen van de modernisering te realiseren zijn benoemd.

1

2 3

Raad voor werk en Inkomen (2003). De gewoonste zaak van de wereld- Voorstellen voor modernisering van de Wet sociale werkvoorziening. Den haag. Tweede Kamer, vergaderjaar 2003-2004, 26 448, nr.87. Dit blijkt onder meer uit de evaluatie van de Wsw in 2001, het rapport Sociale Werkvoorziening van de Algemene Rekenkamer (2001) en het Inderdepartementaal beleidsonderzoek Aan de slag – Eindrapport van de werkgroep Toekomst van de arbeidsmarkt (2001).

28579

1

Tevens is met de commissie afgesproken om langs drie wegen kennis uit de praktijk te verzamelen: 1.

tijdens kleinschalige sessies op 4 thema's knelpunten en oplossingsrichtingen bespreken;

2.

het toetsen van door SZW te ontwikkelen voorstellen op uitvoerbaarheid en draagvlak;

3.

het laten doen van aanvullend onderzoek naar goede voorbeelden in de praktijk.

Het ministerie van SZW heeft in overleg met partijen uit de moderniseringscommissie Wsw besloten om aan Berenschot te vragen een onderzoek te verrichten naar goede praktijkvoorbeelden van de modernisering. De onderzoeksresultaten moeten materiaal bieden voor concrete voorstellen die uiteindelijk moeten leiden tot een herziening van de Wet sociale Werkvoorziening. Voor het onderzoek naar goede voorbeelden is de bereidheid tot medewerking bij gemeenten en uitvoeringsorganisaties onontbeerlijk gebleken. Voor dit enthousiasme zijn wij betrokkenen dan ook zeer erkentelijk. Tot slot bedanken wij de begeleidingscommissie voor hun kritische en inspirerende begeleiding. 1.2

L EESWIJZER

Na deze inleiding gaan we in hoofdstuk 2 in op de opdrachtformulering en de door Berenschot gekozen aanpak. In de hoofdstukken 3 en 4 staan de resultaten centraal. Eerst gaan we op beknopte wijze in op de in onze opvatting belangrijkste factoren die kunnen bijdragen aan het succes van begeleid werken, als één van de belangrijke pijlers van de modernisering in het algemeen (hoofdstuk 3). Tot slot treft u in hoofdstuk 4 per paragraaf de beschrijvingen aan van de in onze ogen 10 beste praktijkvoorbeelden. In deze beschrijvingen gaan we in op de aandachtspunten, ervaren problemen en gekozen oplossingsrichtingen.

28579

2

2.

OPDRACHT EN AANPAK

2.1

O PDRACHT

Leren van voorbeelden uit de praktijk is een beproefd middel om successen te kopiëren of om te voorkomen dat goed bedoelde, maar niet geslaagde initiatieven worden herhaald. Het begrip goede voorbeelden mocht in dit onderzoek dan ook breed worden opgepakt in die zin dat het ook mocht gaan om goede voornemens die zijn gestrand en (vooralsnog) niet tot het gewenste resultaat hebben geleid. Ook hiervan kan namelijk vaak veel worden geleerd. In de startnotitie is de vraagstelling voor het onderzoek als volgt omschreven: 1.

Welke initiatieven hebben zich op de verschillende thema’s al ontwikkeld in de gewenste richting van de modernisering en wat zijn noodzakelijke voorwaarden voor het succes van deze initiatieven?

2.

Welke belemmeringen zitten er in de huidige weten regelgeving, financieringssystematiek, Wsw CAO en de uitvoeringspraktijk die het veranderen van de uitvoering in de gewenste richting van de modernisering in de weg staan? Welke oplossingsrichtingen zijn hiervoor in de praktijk ontwikkeld?

Om deze vraagstelling te kunnen beantwoorden heeft het ministerie van SZW verzocht met behulp van de volgende vijf thema’s de voorbeelden te beschrijven: 1.

De inzet van casemanagement bij gemeenten

2.

Scheiding van opdrachtgeverschap en uitvoering

3.

Bevorderen van begeleid werken

4.

Werkgeversbenadering

5.

Omslag van productiebedrijf naar begeleidingsorganisatie

2.2

A ANPAK

Het onderzoek van Berenschot naar goede voorbeelden in de praktijk van de sociale werkvoorziening is uitgevoerd in vier stappen.

Stap 1 In stap 1 hebben we speciaal voor deze opdracht een website ontwikkeld. (www.goedepraktijkvoorbeelden.nl 4). In overleg met ministerie, VNG en brancheorganisaties (Cedris en Borea) hebben we zoveel mogelijk betrokkenen (gemeenten, sw-bedrijven, begeleid werken-organisaties etc.) benaderd met het verzoek om hun eigen goede praktijkvoorbeeld met behulp van een aanmeldingsmodule op de site aan te melden. Dat heeft geresulteerd in een groslijst van 32 volwaardige aanmeldingen, waarvan 19 swbedrijven, 7 gemeenten en 6 organisaties die zich specifiek op begeleid werken richten.

4

Deze website is inmiddels niet meer operationeel.

28579

3

Stap 2 Vervolgens hebben we in stap 2 op basis van korte beschrijvingen van de aangemelde praktijkvoorbeelden op de groslijst een eerste selectie van 20 voorbeelden gemaakt (zo goed mogelijk verdeeld over de vijf thema’s). Het ging om 17 sw-bedrijven, 2 gemeenten en 1 organisatie die zich specifiek op begeleid werken richt. Voor deze eerste selectie (en ook voor de latere definitieve selectie van de 10 voorbeelden; zie stap 3) is in overleg met de begeleidingscommissie 5 de volgende set criteria vastgesteld: •

relevantie in het kader van één of meer van de 5 thema's;

•

relevantie voor de modernisering van de Wsw in meer algemene zin, bijvoorbeeld: −

wordt een bijdrage geleverd aan een ontwikkeling van aanbodsturing naar vraagsturing?

−

wordt een bijdrage geleverd aan een meer evenwichtiger spreiding over verschillende typen arbeidsplaatsen voor de doelgroep (beschut, detachering en begeleid werken)?

•

de mate waarin een voorbeeld kopieerbaar is ten behoeve van de doelgroep van de Wsw (doelgroep: arbeidsgehandicapten die uitsluitend onder aangepaste omstandigheden tot regelmatige arbeid in staat zijn);

•

een inschatting van het mogelijke kwantitatieve effect voor de doelgroep van het kopiëren van een voorbeeld (zal het vrijwel altijd om enkelingen gaan of kan het in beginsel grote aantallen betreffen?);

•

de (mate waarin) het succes kan worden aangetoond.

Stap 3 In stap 3 voor elk van de 20 voorbeelden uit de eerste selectie bureauonderzoek gedaan en is er een interview afgenomen met de aanmelder met als doel de uiteindelijke 10 voorbeelden vast te stellen voor nadere uitwerking in stap 4.

Stap 4 Na het bekend worden van de definitieve selectie van 10 voorbeelden – 9 sw-bedrijven en één gemeente - zijn we in stap 4 per voorbeeld een gehele dag op bezoek geweest bij betrokkenen. Zo hebben we gesproken met vertegenwoordigers van de gemeente (wethouders en/of ambtenaren), het sw-bedrijf (directeuren, afdelingsmanagers, casemanagers, OR-vertegenwoordigers), de reïntegratiepartner, lokale en regionale werkgevers, het CWI, etc. Per voorbeeld is, altijd in overleg met de aanmelder, bepaald met wie het beste gesproken kon worden. De uiteindelijk door Berenschot gemaakte en in dit rapport gepubliceerde casebeschrijvingen zijn allen afgestemd met de betreffende aanmelder. Voor alle duidelijkheid wijzen wij erop dat er binnen de uiteindelijke 10 voorbeelden geen onderlinge rangorde is.

5

Waarin naast het ministerie van SZW de belangrijkste partners bij de uitvoering - VNG, Cedris en cliëntenorganisaties - zitting hebben gehad.

28579

4

3.

TIEN FACTOREN DIE BIJDRAGEN AAN HET SUCCES VAN BEGELEID WERKEN

De in hoofdstuk 2 beschreven aanpak heeft dus geleid tot 10 casebeschrijvingen waarin is beschreven hoe men in de praktijk onder meer het begeleid werken aanpakt. Daarbij is aansluiting gezocht met de thema’s die in het kader van de modernisering van de Wsw aan de orde zijn. In dit hoofdstuk geven wij zeer beknopt en vooruitlopend op de beschrijving per case in hoofdstuk 4 de in onze opvatting 10 belangrijkste factoren die bijdragen aan het succes van begeleid werken. Het spreekt voor zich dat deze opsomming het resultaat is van de ervaringen die wij hebben opgedaan bij onze zoektocht naar de voorbeelden zelf. 3.1

S TRAAL UIT DAT JE IN BEGELEID WERKEN GELOOFT !

De meest belangrijke succesfactor is wellicht het geloof in het succes van begeleid werken als werkvorm, die een win-winsituatie oplevert voor arbeidsgehandicapte, werkgevers én swbedrijf. Argumenten als “werkgevers willen die sores niet” (aantoonbaar niet altijd waar), “we raken onze meest productieve werknemers kwijt” (idem), “de overheid geeft zelf niet het goede voorbeeld” (helaas vaak waar) helpen niet en zijn vaak excuses om niet alles uit de kast te halen om begeleid werken tot een succes te maken. Omgekeerd, in vrijwel alle bedrijven die beschreven zijn, is er sprake van een enthousiasmerende uitstraling van management en medewerkers van het sw-bedrijf, van geloof in het eigen succes. En dat blijkt werkgevers te inspireren om mee te doen. Hierbij hoort ook dat ‘bevorderen begeleid werken’ geen geïsoleerde activiteit is, maar dat de prioriteiten van ‘buiten werken’ boven ‘binnen werken’ en ‘regulier werk’ boven ‘beschut werk’ door de gehele organisatie moeten worden onderschreven en nageleefd. 3.2

E R ZIJN MEERDERE WEGEN DIE NAAR R OME LEIDEN

Er is niet één aanpak voor het bevorderen van begeleid werken. Het ene bedrijf verstaat onder ‘zoveel mogelijk reguliere arbeid’ dat zoveel mogelijk medewerkers extern worden geplaatst. Het andere bedrijf realiseert die doelstelling door – als externe plaatsing echt niet mogelijk is! – het medewerkersbestand van het eigen bedrijf te laten ‘verwateren’. Dat wil zeggen dat naast de sw-medewerkers een aantal reguliere werknemers (op ‘normale‘ arbeidsvoorwaarden) in dienst wordt genomen, waardoor ook de werkomgeving voor swmedewerkers meer regulier wordt. Dat maakt de stap naar ‘echt’ regulier werk kleiner. Het ministerie van SZW beschouwt dit niet als begeleid werken, maar als een eerste stap in het bevorderen van aangepast werken in een zo regulier mogelijke arbeidsomgeving. 3.3

D E SOCIALE WERKVOORZIENING ALS BREED IN TE ZETTEN INSTRUMENT IN HET LOKALE ARBEIDSMARKTBELEID

Organisaties die zich richten op een bredere doelgroep dan alleen de Wsw-geïndiceerden zijn in staat synergievoordelen te behalen. Zo is in samenwerking met de lokale partners en met gebruikmaking van alle beschikbare netwerken een sluitende aanpak te realiseren voor iedereen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Zo’n integraal dienstenaanbod stimuleert (ook) het begeleid werken.

28579

5

3.4

E EN INTEGRALE ACTIEVE WERKGEVERSBENADERING MET PROFESSIONELE COMMUNICATIEONDERSTEUNING

Om successen ten aanzien van begeleid werken en detacheren te bereiken, dient men in te zetten op een actieve en integrale werkgeversbenadering ondersteund door een professionele communicatie. Het is zaak om gezien en gehoord te worden. Door het organiseren van werkgeversbijeenkomsten, congressen, open dagen etc. kan aan werkgevers duidelijk gemaakt worden dat ook zij een maatschappelijke taak hebben in de sociale werkvoorziening. Ook zoiets als het instellen van een prijs voor de werkgever die het meest succesvol begeleid werken heeft toegepast, blijkt in de praktijk aan te spreken en genereert aandacht voor de sociale werkvoorziening in de regio. Daarbij is het ook van belang dat iedereen binnen de organisatie, dus niet alleen het management, zich verantwoordelijk voelt ten aanzien van die werkgeversbenadering. Dit gaat niet vanzelf. Scholing en training kunnen dit ondersteunen. 3.5

A NDERE TIJDEN VRAGEN ANDERE VAARDIGHEDEN VAN HET MANAGEMENT

De modernisering van de Wsw stelt andere (aanvullende) eisen aan het management van het sw-bedrijf. Zo zal de ‘fabrieksdirecteur’ veel meer een ‘communicator’ moeten worden; iemand die in staat is om het lokale netwerk in al zijn facetten optimaal te benutten, d.w.z. niet meer alleen werk binnenhalen, maar werkgevers overtuigen dat het inzetten van een arbeidsgehandicapte ook voor hen kan lonen. Ook zal ‘het van binnen naar buiten’ denken vanzelfsprekend moeten worden voor leidinggevenden op alle niveaus en zal elke leidinggevende het POP-instrumentarium 6 actief moeten toepassen. Om kort te gaan: het gaat erom dat een organisatie inziet dat een veranderende omgeving een andere manier van managen vergt en dus om andere competenties vraagt. 3.6

E EN MARKTCONFORM BELONINGSBELEID

Het voeren van een marktconform beloningsbeleid stimuleert begeleid werken. Dit kan op meerdere wijzen gebeuren. Door een voorzichtig beleid binnen de voor Wsw-werknemers geldende CAO treden bij doorstroom van detachering naar begeleid werken minder negatieve inkomenseffecten voor de medewerker op. Dit is eenvoudig te realiseren bij plaatsing vanaf de wachtlijst. Kortom, als een sw-bedrijf er in slaagt om door de jaren heen ten aanzien van haar Wswpopulatie een zoveel mogelijk marktconform beloningsbeleid te voeren, dan vergroot dat de kansen op door- en uitstroom van de sw-medewerker bij dat bedrijf. Een interessante vorm van incidentele beloning – die een negatief effect enigszins kan compenseren – is een bonus voor de werknemer die een fase op de werkladder7 stijgt. Ook kan worden gedacht aan het geven van een bonus aan een afdeling waarvan iemand doorstroomt naar een begeleid werken plaats.

6

POP = persoonlijk ontwikkelingsplan De werkladder gaat uit van het principe dat elke stap (trede) richting een reguliere baan anders is en dus vraagt om een specifieke aanpak en begeleiding. 7

28579

6

3.7

P LAATSING VANAF DE WACHTLIJST

Begeleid werken blijkt in de praktijk gemakkelijker te realiseren bij een plaatsing vanaf de wachtlijst. Dat kan worden gestimuleerd door mensen op de wachtlijst actief daarop voor te bereiden, bijvoorbeeld door ook voor hen al een persoonlijk ontwikkelingsplan te maken. 3.8

C REËREN VAN EXTRA SE’ S

Om meer mensen vanaf de wachtlijst te laten instromen kan worden aangestuurd op het creëren van extra SE’s. Dat kan door aan nieuwe sw-medewerkers tijdelijke arbeidsovereenkomsten aan te bieden (van een half jaar en daarna verlenging met 1 jaar) en door arbeidsovereenkomsten aan te bieden van maximaal 32 uur ‘als 8 medewerkers 4 uur extra werken (dus een contract hebben voor 36 uur), is dat samen 32 uur extra. Dat is één SE minder om iemand van de wachtlijst te laten instromen’. 3.9

E EN ACTIEF PERSONEELSBELEID

Bedrijven met een actief personeelsbeleid (gestructureerd gebruik maken van POP's, voeren van een pro-actief verzuimbeleid, het hanteren van de werkladder, etc.) blijken beter te scoren bij begeleid werken. 3.10 R ELATIE SW - BEDRIJF – GEMEENTEN ( BETER ) BENUTTEN De wijze waarop de relatie tussen een sw-bedrijf en gemeenten is ingevuld, kan ook bijdragen aan het succes van het sw-bedrijf (incl. begeleid werken). De gemeente moet besturen op afstand; de juridische vorm is daarbij minder belangrijk dan het feitelijk gedrag. Casemanagement moet niet inhouden dat de gemeente zich actief met individuele gevallen bemoeit. De gemeente heeft vanzelfsprekend wel de regierol; daarbij moet eerder worden gedacht aan een vorm van case-monitoring (op afstand volgen of het goed gaat). Dit laat overigens onverlet dat een gemeente het organiseren van begeleid werken ook aan andere organisaties kan uitbesteden. En tenslotte nog een geheel ander, maar niet minder belangrijk aspect: gemeenten zouden veel meer dan nu het goede voorbeeld moeten geven als werkgever die begeleid werken plaatsen creëert.

28579

7

4.

10 GOEDE VOORBEELDEN

In dit slothoofdstuk treft u per paragraaf de beschrijvingen aan van 10 goede praktijkvoorbeelden. Zoals al eerder opgemerkt, hebben wij binnen deze 10 voorbeelden geen onderlinge rangorde aangebracht. In deze beschrijvingen gaan we in op de aandachtspunten, ervaren problemen en gekozen oplossingsrichtingen in de uitvoeringspraktijk van de Wsw en met het oog op de modernisering. Elke casebeschrijving begint met een korte beschrijving van de essentie in het licht van de modernisering en wordt afgesloten met een kwantitatieve bijlage waarin de POR-cijfers (Publiek Overzicht Resultaten) per sw-organisatie zijn opgenomen.8 Bovendien treft u als algemene bijlage bij dit hoofdstuk een overzicht aan met contactgegevens per voorbeeld(bedrijf). 4.1

D E WAA-GROEP

In dit voorbeeld wordt beschreven hoe de WAA-Groep de omslag van productie- naar begeleidingsorganisatie heeft gemaakt. En hoe daarbij werken in een zo regulier mogelijke omgeving kan worden gestimuleerd wanneer daarbij de capaciteiten van de werknemer als uitgangspunt worden genomen.

I NLEIDING De WAA Groep NV is uitvoerder van de Wsw voor Venlo en omstreken. De organisatie bevindt zich in de afrondende fase van een transformatieproces van productiebedrijf naar begeleidingsorganisatie. De NV heeft een jaarlijkse omzet van circa € 50.000.000. Totaal zijn er circa 1100 personen werkzaam binnen de WAA Groep; 773 personen hebben een Wsw-indicatie (612 intern, 161 gedetacheerd en 0 begeleid werken). B ESTUURLIJKE ORGANISATIE De WAA Groep is ontstaan uit het voormalige Werkvoorzieningschap Aanvullende Arbeid Venlo (WAA) e.o. en de Stichting Regionale Werkgelegenheidsinitiatieven (RSW). Alle activiteiten en daaraan verbonden rechten en plichten van WAA en RSW zijn per 01-012004 overgenomen door WAA Groep N.V. Het Werkvoorzieningschap Aanvullende Arbeid (de GR) bestaat nog steeds maar voert niet meer zelfstandig uit; de GR is nu opdrachtgever voor de uitvoering van de Wsw-taak. In juridische zin is beleid en uitvoering dus gescheiden: dat wil zeggen de bedrijfseconomische uitvoering van de Wsw is verzelfstandigd en op afstand gezet van de politiek-bestuurlijke verantwoordelijke organisatie. De aandelen van de WAA Groep N.V. berusten bij de GR waarin de gemeenten Venlo, Arcen en Velden, Beesel en Bergen participeren.

8

Op enkele correcties na zijn op verzoek van het miniserie alle cijfers zoals opgenomen in de kwantitatieve bijlage per case gebaseerd op de POR-cijfers over 2003 en over de eerste helft van 2004. Deze POR-cijfers zijn te vinden op de site www.gemeenteloket.szw.nl

28579

8

De gehele Wsw-populatie is formeel nog steeds in dienst bij de GR en wordt geplaatst bij de WAA Groep. De rijkssubsidie wordt ontvangen door de GR. De relatie tussen de GR en de NV wordt vorm gegeven door het aanwijzingsbesluit en door jaarlijkse uitvoeringsovereenkomsten tussen de GR en de NV. In deze overeenkomsten worden onder meer de afspraken vastgelegd over het aantal Wsw-werknemers dat de NV werk zal bieden, de vergoedingen voor de door de NV verrichte diensten, aansprakelijkheid, informatievoorziening etc. De doelstelling is dat de in de jaarlijkse uitvoeringsovereenkomsten gemaakte afspraken specifieker en beter meetbaar gaan worden. De participerende gemeenten in de GR hebben zich bij de totstandkoming van de NV geconformeerd aan 5 jaar ‘verplichte winkelnering’ bij de NV. Dat betekent ook dat het Schap na deze 5 jaar, dus vanaf 1 januari 2009, vrij zijn om voor de uitvoering van de Wsw te kiezen voor een andere uitvoerder. Het schapsbestuur, bestaande uit 3 wethouders en één burgemeester van de 4 deelnemende gemeenten, vergadert 6 maal per jaar. Deze vergaderingen worden ambtelijk voorbereid door een ambtelijk secretaris in dienst van het schap. Alleen incidenteel en op uitnodiging is daarbij de directie van de NV aanwezig. Naast de vergaderingen van het schap vindt twee maal per jaar een gesprek plaats tussen schapsbestuurders en de RvC van de NV. De WAA Groep heeft een RvC met vijf Commissarissen. Drie daarvan worden benaderd op basis van kennis en kunde, twee commissarissen worden voorgedragen door participerende gemeenten in het schap. U ITVOERINGSORGANISATIE EN WERKWIJZE Het motto van de WAA Groep is: ‘iedereen heeft recht op werk in een zo’n regulier mogelijke omgeving door middel van een (W)ezenlijk (A)ndere (A)aanpak’. Daarbij staat de ontwikkeling van talenten van de cliënt centraal en is de productie slechts een middel (een voornemen daarbij is wel dat de totale concernexploitatie minimaal dekkend dient te zijn). Enkele jaren geleden, aan het begin van het transformatieproces van productiebedrijf naar begeleidingsorganisatie heeft men twee bepalende besluiten genomen: 1.

Iedereen binnen de organisatie dient opnieuw op zijn kennis, kunde en mogelijkheden onderzocht te worden en indien nodig en mogelijk een kans geboden te worden op werk in een zo regulier mogelijke omgeving.

2.

Alle activiteiten van de WAA Groep dienen opnieuw op een aantal merites beoordeeld te worden. Criteria die daarbij zijn gedefinieerd:

28579

−

Leercapaciteit van de activiteit;

−

Vraag naar opgeleide mensen ten aanzien van deze activiteit in de reguliere markt

−

Aanbod van cliënten welke interesse tonen in deze activiteit;

−

Commerciële betekenis van deze activiteit.

9

Uitwerking besluit 1 In lijn met het eerste besluit wordt binnen de WAA Groep nu gebruik gemaakt van de door Promen ontwikkelde en door Cedris ter beschikking gestelde werkladderscan. Dit instrument bevat vragen die te maken hebben met leervermogen, stressbestendigheid, verantwoordelijkheidsgevoel en psychosociale vermogens van de individuele werknemer en wordt ingevuld door de direct leidinggevende van de werknemer. Deze manager moet daarbij uitgaan van de mogelijkheden van de werknemer; dus niet van hetgeen de medewerker in zijn of haar functie moet doen, maar wat hij of zij zou kunnen doen. Voor alle Wsw-geïndiceerden wordt met behulp van dit instrument bekeken op welke ‘trede’ van de werkladder men zich bevindt.

Uitwerking besluit 2 In lijn met het tweede besluit is de organisatiestructuur drastisch gewijzigd. Een aantal op productie gerichte bedrijfsonderdelen is verkocht aan het reguliere bedrijfsleven. Daar waar mogelijk zijn bij de verkoop afspraken gemaakt over blijvende plaatsing van medewerkers van de WAA Groep. Men borgt dit bijvoorbeeld door het aanhouden van een minderheidsbelang in de verkochte onderneming of het behouden van de ‘personeelsportefeuille’ in het bestuur van de deels verkochte organisatie. Het afstoten van bepaalde activiteiten ging en gaat samen met het zoeken naar nieuwe beter passende werkvormen. Zo is er op initiatief van de WAA Groep, en in samenwerking met de plaatselijke fietsenhandel, een project opgezet waar oude fietsen worden opgelapt en verkocht. De verschuiving van productiegerichte naar arbeidsintensieve activiteiten heeft ook tot gevolg dat er stevig gesnoeid dient te worden in overtollig middenkader bij de productie en staven, en dat er gebouwen verhuurd of verkocht dienen te worden. De uitvoerende werkzaamheden van de WAA Groep zijn na de reorganisatie ondergebracht in twee business units, waarbij bewust is gekozen om deze gewoon onderdeel van de NV te laten zijn en niet apart als een BV in te richten: 1.

WAA traject: ontwikkelt en begeleid de uitvoering van persoonlijke trajectplannen waarin mensen weer naar werk worden geleid. De Wsw-populatie is slechts één van de doelgroepen waar WAA traject voor werkt; de WAA Groep is dus te beschouwen als een combi-bedrijf.

2.

WAA leer-werk: biedt deze werkzoekenden een marktgeoriënteerde leer-werkplek waar zij, door het uitvoeren van opdrachten voor het regionale bedrijfsleven en instellingen, kennis en vaardigheden ontwikkelen waardoor hun kansen op de arbeidsmarkt toenemen. De Wsw-populatie is slechts één van de doelgroepen waar WAA leer-werk plaatsen voor ter beschikking heeft.

Werkwijze trajectbegeleiding Wsw-ers Hoewel de Wsw medewerkers formeel in dienst zijn van de GR (met uitzondering van medewerkers met een begeleid-werkenplaats) zijn de individuele trajectgegevens in het bezit van de N.V. De intake van nieuwe instroom vindt standaard bij de mensen thuis plaats. Dit maakt het mogelijk om eventuele problemen in de thuissituatie beter te signaleren en daarop adequate actie te laten plaatsvinden (zo moet een alcoholist eerst naar het CAD en iemand met schulden eerst langs de schuldhulpverlening).

28579

10

Om dergelijke problemen goed op te lossen (en i.i.g. niet erger te laten worden) is onmiddellijke interventie een must. De WAA Groep heeft ervoor gezorgd dat alleen hulpverlenende instanties zonder wachtlijst in de periferie van de organisatie aanwezig zijn. Vanaf 1 januari 2005 krijgt elke nieuw in te stromen Wsw-er standaard een trajectbegeleider toegewezen. De indicatiegegevens, afkomstig van het CWI, en de resultaten van de eigen intake/introductieprogramma worden geanalyseerd. Na eventueel aanvullend onderzoek wordt op zoek gegaan naar wat mogelijk is voor de cliënt. Samen met de cliënt wordt een trajectplan opgesteld dat moet leiden tot de realisatie van het beoogde perspectief. Zowel de werkgever als de medewerker gaan de verplichting aan zich te houden aan de in het trajectplan beschreven activiteiten. Onder begeleiding van een vaste trajectbegeleider – op dit moment houden zich vijf trajectbegeleiders specifiek bezig met de Wsw-populatie binnen de WAA Groep – gaat de werknemer aan de slag. Allereerst op de leer-werkplek binnen WAA leer-werk en vervolgens wordt geprobeerd om met opleidings-, vormings-, en/of trainingsactiviteiten de in het trajectplan afgesproken leerdoelen te realiseren. Hoewel bemiddeling en plaatsing buiten de beschutte omgeving een integrale verantwoordelijkheid is binnen het takenpakket van de trajectbegeleider erkent de WAAGroep dat het contact met opdrachtgevers en werkgevers specifieke competenties vergt. Daarom zijn er binnen WAA-traject twee medewerkers permanent actief met acquisitie en relatiebeheer. Voor uitplaatsing van werknemers, anders dan Wsw-geïndiceerden, wordt al samengewerkt met een commercieel plaatsingsbedrijf. Dit initiatief kan bij bewezen succes navolging krijgen binnen het uitvoeringstraject van Wsw. A ANDACHTSPUNTEN •

28579

Soms kan de transformatie van productieorganisatie naar begeleidingsorganisatie tot uitdrukking komen in de te maken (gemaakte) keuzes ten aanzien van gebruik van ondersteunende software. Welk pakket is leidend: een ERP pakket of een CVS? Dus staat de productie of de mens centraal.

11

Bijlage POR-cijfers WAA Groep 2003

1e helft 2004

Taakstelling in SE Realisatie in SE Over-/ onderrealisatie SE

700 7029 210

704 707 2

Dienstbetrekkingen Intern Waarvan detachering Onbeken d Begeleid werken Omvang werknemersbestand

75911 59412 159 6

773 612 161 0

1 755

4 777

35 0 0 8 0 -8 0

38 2 0 10 2 -8 5

1

0

530.923 734

530.92313 734

Instroom in dienstbetrekking vanaf de wachtlijst Instroom in begeleid werken vanaf de wachtlijst Instroom in begeleid werken vanuit een dienstbetrekking Taakstelling BW Realisatie BW Over-/ onderrealisatie BW Realisatie BW in % Instroom in detachering vanaf de wachtlijst Totale bijdrage in € Bijdrage per arbeidsplaats in €

9 10 11 12 13

Gecorrigeerd. Gecorrigeerd. Gecorrigeerd. Gecorrigeerd. De totale bijdrage van de gemeente over geheel 2004 bedroeg 844.000 euro.

28579

12

4.2

D E M EERGROEP

In dit voorbeeld wordt beschreven hoe De Meergroep de omslag naar begeleidingsorganisatie heeft gemaakt, hoe daarbij een strategische keuze voor begeleid werken is gemaakt en hoe een actieve, integrale werkgeversbenadering begeleid werken tot een succes heeft gemaakt.

I NLEIDING Een kleine tien jaar geleden zat de Meergroep – het sociale werkvoorzieningbedrijf van de IJmondregio in een diep financieel dal. De organisatie kampte destijds met aanzienlijke tekorten. De noodzaak tot veranderen was aanwezig. In die periode werd begonnen met het veranderingsproces waarbij de Meergroep transformeerde van een traditionele, industriële en kapitaalintensieve organisatie, naar een holding waartoe anno 2005 18 arbeidsintensieve bedrijven behoren die zich stuk voor stuk kenmerken door kleinschaligheid, een hoge mate van flexibiliteit en geringe investeringslasten verbonden aan het primaire proces. Een organisatie die 10 jaar geleden aan de rand van de afgrond stond is nu ‘koploper’ ten aanzien van de omvangrijke moderniseringsoperatie van de Wsw. B ESTUURLIJKE ORGANISATIE De Meergroep is een publieke organisatie die de Wsw binnen een Gemeenschappelijke Regeling uitvoert voor vier IJmondgemeenten: Beverwijk, Heemskerk, Uitgeest en Velsen. Men heeft in de IJmondregio bewust niet gekozen voor de vorming van een NV of BV. ‘De Meergroep heeft geen commerciële doelstelling, de vorming van een NV of BV ligt dan ook niet voor de hand’. Als gevolg van het feit dat de verliezen van de Meergroep reeds lange tijd tot het verleden behoren, ervaart de Meergroep dat de gemeenten steeds meer ruimte hebben gegeven aan de organisatie bij het maken van keuzes ten aanzien van de bedrijfsvoering. In lijn met die constatering tekent zich in de bestuurspraktijk een ‘Raad van Toezicht model’ af. De Meergroep wordt nu bestuurd volgens een model waarin het Dagelijks Bestuur feitelijk fungeert als een Raad van Toezicht en de directie van de Meergroep fungeert als Dagelijks Bestuur. Om recht te doen aan de huidige bestuurspraktijk is besloten de Gemeenschappelijke Regeling, de directieregeling en de mandaatregeling aan te passen aan hoe de besturing feitelijk plaatsvindt. Dat betekent dat de vier wethouders Sociale Zaken van de participerende gemeenten in de praktijk de Raad van Toezicht vormen. Men komt vier maal per jaar bijeen. Het algemeen bestuur, zoals de wet Gemeenschappelijke Regeling dat voorschrijft, stelt de begroting, meerjarenbegroting en de jaarrekening vast. Voor 2005-2010 is tevens door het algemeen bestuur het strategisch plan goedgekeurd. Het plan anticipeert op de komende modernisering van de Wsw per 2007.

28579

13

U ITVOERINGSORGANISATIE De Meergroep heeft eind jaren negentig een drastische omslag gemaakt van een traditioneel productiebedrijf (met destijds de bekende productiesoorten metaal, hout, grafisch, groen, etc.) naar een holdingstructuur met een groot aantal zelfstandige bedrijven. Bedrijven die onder eigen naam en logo op de markt opereren. De bedrijfsleiders zijn resultaatverantwoordelijk; zij sluiten jaarlijks een convenant met de directie. In dit convenant worden met name doelen gesteld ten aanzien van de te behalen omzet, het personeelsbeleid zoals maximaal ziekteverzuimpercentage, het opstellen van individuele trajectplannen e.d. Daarnaast worden in de convenanten doelstellingen geformaliseerd inzake klantenrelaties en debiteurenbeheer. Hierop worden zij gestuurd door het managementteam van de Meergroep, bestaande uit de algemeen directeur, directeur zakelijke dienstverlening, het hoofd P&O en de controller. De Meergroep richt zich op een bredere doelgroep dan alleen de Wsw-geïndiceerden (combibedrijf). Aan de ‘onderkant’ is er de Stichting Wisselwerk. Deze stichting is vanaf 1 maart 2004 officieel erkend als AWBZ-instelling. Dit geeft de Meergroep de mogelijkheid om, in samenwerking met lokale partners en gefinancierd door AWBZ-gelden, werkgerelateerde dagbesteding aan te bieden voor mensen die (nog) niet of niet meer in aanmerking komen voor een Wsw-indicatie. Aan de ‘bovenkant’ is er MeerWerk Integratie Diensten. Deze organisatie staat voor werkintegratie in de regio IJmond in opdracht van bijvoorbeeld gemeenten, het bedrijfsleven in de IJmond en het UWV. Dagbesteding vrijwilligerswerk

Beschermd werken

Detacheringen

Begeleid werken

Regulier werk

In het ketendenken van de Meergroep past ook het initiatief ‘Gewoon Doen’. Dit is een organisatie die medio 2004 is opgericht en die vrijwilligers bemiddelt naar vrijwilligerswerk. W ERKWIJZE Mensen in de IJmondregio werken niet bij ‘de sociale werkvoorziening’, maar men werkt bij één van de zelfstandige bedrijven, zoals bij het postbezorgingsbedrijf IJmondPost, bij de stoffeerderij A.S. Production, bij één van de vier winkels, bij IJmondGroen (de groenvoorzieningstak), bij het bouwbedrijf ReBo Techniek, etc. De medewerkers zijn trots op het bedrijf waarvoor ze werken. De pmc’s van de Meergroep kenmerken zich door arbeidsintensieve werkzaamheden waarbij een matrix: binnen of buiten werken versus individueel of in teamverband wordt gehanteerd. De conclusie van de Meergroep is dat de huidige werkwijze de mensen veel meer ontwikkelingsmogelijkheden biedt die passen bij de aanwezige capaciteiten. Bovendien levert de huidige manier van werken ook nog betere financiële prestaties op voor het geheel. De Meergroep is al jaren uit de verliezen en gemeenten betalen derhalve ook al jaren geen gemeentelijke bijdrage meer.

28579

14

Werkvormen Werksoorten “binnen werken”

“buiten werken”

Individueel - A.S. Production - administratiekantoor Santhé - de Boekbinderij - Klaver Vier winkel - 3 Kringloopcentra - de Makerij - Mopatec - ReBo Techniek - Rolko - Begeleid Werken - IJmondFlex - IJmondGroen - IJmondPost

Teamverband -

A.S. Production IJmondGroen 3 Kringloopcentra Klaver Vier winkel ReBo Techniek Rolko

- IJmondFlex (groepsdetachering) - IJmondGroen - 3 Kringloopcentra

De Meergroep besteedt binnen haar organisatie relatief veel aandacht aan begeleid werken. Het creëren van deze plaatsen wordt beschouwd als een missie voor zowel de directie als het managementteam. Elk jaar realiseert men de gevraagde 25% plaatsingen nieuwe instroom wat een goede prestatie genoemd mag worden. Van de 499 Wsw-ers werkzaam voor of via de Meergroep is ongeveer 20% gedetacheerd en 8% heeft een ‘begeleid werken’ plaats.14 De ervaring leert dat een directe BW-plaatsing vanaf de wachtlijst het beste werkt. Van het zittende bestand zijn er elk jaar een paar mensen die de overstap kunnen maken naar begeleid werken. Constatering is dus dat deze beweging beperkt is. Een integrale werkgeversbenadering Om de successen ten aanzien van begeleid werken en detacheren te bereiken is ingezet op een actieve en integrale werkgeversbenadering. Men is in 1999 (na aanvankelijk begeleid werken uitbesteed te hebben aan een andere uitvoeringsorganisatie) zelf begonnen met het succesvol zoeken van werkgevers voor het plaatsen van begeleid werkers. Hoe krijgt de Meergroep die werkgevers zover? Vooral door te zorgen dat men gezien wordt! Bijvoorbeeld via de volgende initiatieven: •

14

De Meergroep reikt jaarlijks de ‘Meergroep Award’ uit. Dit bronzen beeld van Corry van Ammerlaan wordt tijdens de IJmond Primeur geschonken aan die werkgever die heeft laten zien het begeleid werken serieus te nemen. De IJmond Primeur is een jaarlijkse bijeenkomst van alle ondernemersverenigingen uit de regio.

Op verzoek van het ministerie van SZW gebruiken we uitsluitend cijfers uit het POR, zoals dat te raadplegen is op www.gemeenteloket.szw.nl.

28579

15

Gemiddeld zijn er 200-250 ondernemers aanwezig en ook de lokale politiek is vertegenwoordigd. Alle aangemelde werkgevers voor de Meergroep Award worden in een aparte advertentiecampagne bedankt voor hun aanmelding. De jury bestaat uit enkele voorzitters van ondernemersverenigingen, vertegenwoordigers uit de politiek en van Corus. •

Vanaf eind 2004 is er de website www.personeeldatwerkt.nl destijds gelanceerd door Lucille Werner, bekend van haar werk voor televisie en haar inzet voor goede doelen. De website is gericht op werkgevers in de regio met als doel dat de mensen die een steuntje in de rug nodig hebben, via deze site bemiddeld kunnen worden. Dat kunnen sw-medewerkers zijn, maar ook mensen die via de gemeente in bepaalde trajecten zitten of WVP-kandidaten (WVP staat voor Wet Verbetering Poortwachter).

•

De Meergroep heeft een film laten maken over de drie genomineerde bedrijven voor de Meergroep Award. In deze film vertellen de werkgevers waarom men heeft gekozen voor het werken met iemand met een handicap (of ook wel eufemistisch “afstand tot de arbeidsmarkt” genoemd) en tevens komen de werknemers zelf aan het woord. De film is te zien op www.demeergroep.nl.

•

De Meergroep is lid van alle vier de ondernemersverenigingen en steekt relatief veel tijd in het bezoeken van hun bijeenkomsten en andere vergaderingen. Arbeidsintensief, maar het levert wel plaatsingen op.

•

Elk jaar houdt de Meergroep een klanttevredenheidsmeting onder haar klanten en inventariseert men tevens welke wensen zij hebben ten aanzien van de gedetacheerde en begeleid werken medewerkers.

•

Verder organiseert de Meergroep enkele grote activiteiten om de werkgevers te benaderen en te binden. Zo heeft men drie jaar geleden een MeerVaart georganiseerd. Een boottocht door de haven en sluizen waar ruim 150 werkgevers bij aanwezig waren. Vorig jaar heeft men in het Thaliatheater in Velsen voor de klanten van IJmondFlex, het detacheringbedrijf van de Meergroep, een feest gehouden, waar ook Hans Klok een show heeft gehouden. Er waren circa 100 klanten met hun partners. In 2003 is een bijeenkomst georganiseerd specifiek gericht op werkgevers in de groenvoorziening, waar externe sprekers voor een gezelschap van circa 60 werkgevers lezingen hebben gehouden en discussies hebben gevoerd. Dit is als leerzaam en bindend ervaren. In 2004 is voor het eerst een “gemeenteradendag” gehouden, waarbij de vier gemeenteraden uit de IJmond een bedrijfsbezoek brengen aan de Meergroep, waarbij informatie wordt gegeven over de ontwikkelingen bij de Meergroep en in de sociale werkvoorziening. Tevens is er veel gelegenheid voor contact met de sw-medewerkers. De gemeenteraden geven aan deze jaarlijks terugkerende dag zeer te waarderen.

•

In 2005 heeft de Meergroep een groot landelijk congres georganiseerd voor 200 personen met als thema de modernisering van de sociale werkvoorziening. Landelijk bekende sprekers gaven hun visie op het thema. Dagvoorzitter Maria Henneman leidde een paneldiscussie met de leden van het Dagelijks Bestuur. Tot slot werd een ontroerende en spraakmakende film getoond van drie begeleid werkers met hun werkgever om de praktijk van begeleid werken te laten zien. Tijdens het congres is het eerste exemplaar getoond van het boek “Meer werk, meer waarde, meer mens”, geschreven door 1e kamerlid Jos van der Lans voor de Meergroep.

28579

16

•

De Meergroep is voornemens in 2005 een Poortwachterscentrale IJmond op te richten met als doel de werkgevers in de regio te ondersteunen bij het vlot, en zonder veel administratief werk, laten reïntegreren van langdurig zieke werknemers. De Meergroep haakt hierbij in op de vraag van het regionale bedrijfsleven en zoekt steun bij de regionale ondernemersverenigingen.

De integrale werkgeversbenadering wordt in informatieve zin ondersteund door een gedegen communicatiebeleid. Via het kwartaalmagazine van de Meergroep, een elektronische nieuwsbrief, mailings, websites en advertenties wordt de omgeving op de hoogte gehouden. Begeleid werken: een strategische keuze De Meergroep heeft de strategische keuze gemaakt om begeleid werken trendsettend uit te voeren en daar ook een succes van te maken. Het begeleid werken wordt in het strategisch plan centraal gesteld. De Meergroep doet dat door een intensieve advertentiecampagne, het verspreiden van de eerder genoemde film over begeleid werken onder werkgevers in de IJmondregio, verspreiding van de Cedris voorlichtingsfolder, het beschikbaar maken van extra consulenten voor begeleid werken, het opstellen en publiceren van een boek inzake Begeleid Werken in 2006, het continueren van de integrale werkgeversbenadering en uiteraard de Meergroep Award. De medewerker centraal Doordat de Meergroep verschillende bedrijven heeft (inclusief het detacherings-bedrijf) kan het bedrijf een grote variëteit aan werksoorten bieden. Jaarlijks wordt er voor elke medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan opgesteld. In dit plan komt ook de mogelijkheid voor detachering en begeleid werken aan de orde. Daarnaast voert de Meergroep een jaarlijkse werknemerstevredenheidsmeting uit. Uit de meting van 2004 blijkt over het algemeen dat men trots is op het bedrijf waar men werkt. In de enquête kan de sw-medewerker zich uitspreken over het sociaal klimaat, het sociaal beleid, het werk dat men doet, en of men vindt dat de werknemer goed begeleid wordt, etc. De meting wordt gebruikt als sturingsinstrument voor de directie en bedrijfsleiding. Daarnaast besteedt de Meergroep veel aandacht aan opleiding via het eigen opleidingsinstituut MOI. In diverse leslokalen en met deels externe trainers worden in dit bedrijf aan de sw-medewerkers voor het werk verplichte cursussen gegeven zoals VCA, maar ook cursussen in het kader van persoonlijke ontwikkeling en bijvoorbeeld preventie. Voorbeelden hiervan zijn sociale vaardigheidscursussen en een eigen ontwikkelde cursus Veilig werken aan de Weg. Mede door deze laatste cursus wordt er gericht gewerkt aan preventie ziekteverzuim. Laagste ziekteverzuim in Nederland De Meergroep heeft vanaf 2001 een actief ziekteverzuimbeleid gevoerd. In vier jaar tijd is het verzuim < 1 jaar gedaald van 15 naar 6,1%. In 2004 had de Meergroep met deze circa 6% het laagste ziekteverzuim van Nederland. De aanpak is goed te kopiëren naar andere organisaties. Kern is het commitment van de directie en het managementteam, de verantwoordelijkheid leggen bij de werkleiding en de rol van de arbodienst beperken.

28579

17

Dit laatste betekent niet alleen een forse kostenbesparing op de inschakeling van de arbodienst, maar tevens dat de arbodienst alleen ingeschakeld wordt als het echt noodzakelijk is. Verder draagt de decentrale structuur waardoor het bedrijf, ondanks de totale personele omvang, het karakter heeft van een holdingstructuur met daaronder een groot aantal MKBbedrijven. Door deze structuur is de sociale controle veel groter dan bij een bedrijf waar iedereen in één (vaak heel groot) pand zit. S UCCESFACTOREN Ten aanzien van de zojuist beschreven uitvoeringspraktijk van de Wsw in de regio IJmond zijn de volgende succesfactoren te noemen als grond voor behaalde resultaten: •

De decentrale structuur met een variëteit aan bedrijven (lees werksoorten) maakt het mogelijk voor elke sw-medewerker een passende werkomgeving te bieden, het ziekteverzuim laag is en de afzonderlijke bedrijven niet het imago van een sociale werkvoorziening hebben, maar opereren als een ‘’gewoon bedrijf’’. Door de unieke decentrale structuur van de Meergroep kan het flexibel opereren, snel nieuwe activiteiten opstarten en het ondernemersschap maximaal stimuleren bij de afzonderlijke bedrijven. Daarnaast kan een decentrale structuur kostenvoordelen in de exploitatie geven.

•

De Meergroep brengt een sluitende ketenaanpak in de praktijk. Door aan de onderkant een dagbestedingorganisatie (Stichting Wisselwerk) op te zetten, in combinatie met Vrijwilligerswerk Gewoon Doen. Hierdoor vallen er geen kandidaten tussen wal en schip. Dagbesteding vrijwilligerswerk

Beschermd werken

Detacheringen

Begeleid werken

Regulier werk

•

Een goed werkend Raad van Toezichtmodel waarbij de directie de facto het dagelijks bestuur vormt. De gemeente zorgt voor de regie op afstand via het geaccordeerde strategisch plan. Casemanagement op dossierniveau bij gemeenten is niet aan de orde en wordt als niet wenselijk of noodzakelijk geacht.

•

Begeleid werken is in de IJmondregio “geworteld”. Het aanbrengen van de focus op individueel detacheren en begeleid werken als een bewuste en expliciet gedragen keuze van directie en het managementteam is hierbij een voorwaarde. Een tweede voorwaarde is een actieve werkgeversbenadering.

•

Het creëren van goede ingangen bij werkgevers in de regio door middel van een integrale benadering ondersteund door een professionele communicatieafdeling. De integrale benadering houdt in: de jaarlijkse prijs voor de werkgever die het meeste doet voor mensen met een handicap (de Meergroep Award), de elektronische nieuwsbrief, de website gericht op werkgevers (www.personeeldatwerkt.nl), het jaarlijks organiseren van relatiebijeenkomsten, congressen en voorlichtingsbijeenkomsten, het actieve lidmaatschap van de ondernemersverenigingen, het gebruik maken van free publicity en het gericht advertentiebeleid in de regionale pers en ondernemersbladen.

28579

18

•

Door het voeren van een voorzichtig loonbeleid vormt de doorstroom van detachering naar begeleid werken veel minder een belemmering in termen van negatieve inkomenseffecten voor de medewerker. Ook de plaatsing in begeleid werken direct van de wachtlijst vergroot de mobiliteit van de geïndiceerde in de sw-organisatie.

•

Regionale prijs (Meergroep Award) geeft bekendheid in de regio. Als aanbeveling geeft het bedrijf aan dat er vanuit de brancheorganisatie en/of het ministerie van Sociale Zaken een landelijke prijs uitgereikt zou moeten worden, zeker om begeleid werken en detachering te stimuleren.

28579

19

Bijlage POR-cijfers De Meergroep 2003

1e helft 2004


481 482 1

488 495 8


508 470 0

499 361 105

38

33

28 536

32 531

32 9 4 11 13 2 29

11 3 1 3 4 1 27

Instroom in detachering vanaf de wachtlijst

0

5

Totale bijdrage in € Bijdrage per arbeidsplaats in €

0 0

0 0

Instroom in dienstbetrekking vanaf de wachtlijst Instroom in begeleid werken vanaf de wachtlijst Instroom in begeleid werken vanuit een dienstbetrekking Taakstelling BW Realisatie BW Over-/ onderrealisatie BW Realisatie BW in %

28579

20

4.3

D E NLW-GROEP

In dit voorbeeld wordt beschreven hoe de NLW-groep invulling heeft gegeven aan de scheiding tussen opdrachtgeverschap en uitvoering op een wijze die bijdraagt aan de doelstellingen van de modernisering. NLW kiest voor een goede balans tussen productie- en begeleidingsorganisatie. Verder blijken aandacht voor persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en een gezamenlijk met werkgevers ontwikkelde integrale aanpak van reïntegratie bij te dragen aan het succes van de NLW-groep.

I NLEIDING De NLW Groep is door 8 gemeenten (Venray, Helden, Horst aan de Maas, Kessel, Maasbree, Meijel, Meerlo-Wanssum en Sevenum) in Noord Limburg West aangewezen als uitvoerder van de Wsw. Daarnaast voert de NLW Groep, via het bedrijfsonderdeel Arkant Reïntegratie, reïntegratietrajecten uit voor o.a. gemeenten, uitvoeringsinstellingen, verzekeringsinstituten en bedrijven. De NLW Groep is daarmee een voorbeeld van een combibedrijf. NLW kiest sinds haar verzelfstandiging steeds meer voor een brede focus. Dat wil zeggen dat men de kwaliteit en infrastructuur steeds meer beschikbaar stelt voor meerdere doelgroepen in de regio (dus niet alleen als uitvoerder van de Wsw opereert). Als gevolg van deze visie krijgen de Wsw-ers steeds meer te maken met “ tijdelijke” collega’s met andere achtergronden. De NLW Groep heeft ongeveer 923 Wsw geïndiceerden. Per juni 2004 waren 147 medewerkers gedetacheerd (zowel groeps- als individuele detachering) en is 1 medewerker werkzaam op een begeleidwerkenplek.15 Arkant Reïntegratie verleende haar diensten in 2004 aan circa 350 reïntegratiekandidaten. Van hen werkten er in 2004 ruim 100 gedurende kortere of langere tijd mee op een werkervaringsplaats binnen NLW. Deze kandidaten hebben veelal een WW-, WAO-, WWB, of Wajonguitkering. In 2005 zal dit aantal stijgen tot 2 à 300 en in de jaren daarna zal de doorstroom op werkervaringsplaatsen naar verwachting zeker op dit niveau blijven. B ESTUURLIJKE ORGANISATIE Per 1 januari 2003 is de NLW Groep verzelfstandigd in de vorm van een NV. Op dat moment is de gehele bedrijfsvoering met alle medewerkers en activa en passiva over gegaan van de Gemeenschappelijke Regeling (GR) naar de NLW Groep NV. Bedoeling hierbij was dat de NV zelfstandig functioneert zonder een beroep te kunnen doen op de garanties van de GR of de gemeenten. De administratie en het financiële beheer van de GR worden op basis van een dienstverleningsovereenkomst verzorgd door de NV. In een Corporate Governance statuut zijn de verhoudingen geregeld tussen de NV en de GR.

15

Op verzoek van het ministerie van SZW gebruiken we uitsluitend cijfers uit het POR, zoals dat te raadplegen is op www.gemeenteloket.szw.nl

28579

21

Wat betreft de eigendomsverhoudingen De GR en de gemeenten hebben geen bemoeienis met de planning en control van de NV. De NV zelf heeft een startkapitaal meegekregen van 30% van het balanstotaal (verkregen door uitgifte van aandelen). De GR bezit alle aandelen en is daarmee enig aandeelhouder met de bijbehorende zeggenschapsrechten in de Algemene Vergadering van Aandeelhouders. De gemeenten hebben hiervoor een lening verstrekt aan de GR. De verdeling van de lening over de gemeenten is gebeurd op basis van inwonersaantal.

Wat betreft de bestuurlijke structuur Gemeenschappelijke Regeling: •

Het bestuur van de GR bestaat plaatsvervanger) per gemeente.

•

De GR heeft de rol van opdrachtgever voor de uitvoering van de sw en de rol van aandeelhouder. De uit deze rollen voortvloeiende agendapunten worden strikt gescheiden en bestuurlijk in aparte vergaderingen behandeld

uit

één

collegevertegenwoordiger

(met

De Raad van Commissarissen van de NV: •

Bestaat vooralsnog uit 3 personen, niet zijnde lid van College, Raad of ambtenaar bij de deelnemende gemeenten maar afkomstig uit het bedrijfsleven. Selectie en benoeming is gebaseerd op enkele specifieke uitgangspunten, o.a. 1 kandidaat voorgedragen door de OR.

De directie: •

Vormt het bestuur van de NV (bestuurt ook de dochter BV’s en enkele gelieerde Stichtingen)

De GR en het sociaal convenant De GR functioneert als opdrachtgever voor de uitvoering van de Wsw én als aandeelhouder. De rol van aandeelhouder blijft in principe beperkt tot de jaarlijkse vergadering van aandeelhouders. De opdracht om de Wsw uit te voeren wordt jaarlijks geëvalueerd op basis van een rapportage vanuit de NV. Tevens worden nieuwe afspraken gemaakt voor het volgend jaar die worden vastgelegd in het Sociaal Convenant. Een ambtelijke werkgroep vanuit de 3 grootste deelnemende gemeenten fungeert als agendacommissie voor de vergaderingen van het schap. De algemeen directeur van de NV is adviseur van de GR . In het Sociaal Convenant leggen het schap en de NV dus de sociale taakstellingen voor het opvolgend kalenderjaar vast. Deze taakstellingen worden vanuit een breder kader benaderd dan alleen de uitvoering van de Wsw. In het convenant komen onder meer aan de orde: •

de missie en visie van NLW

•

identiteit en imago van NLW

•

beleid

•

modernisering Wsw

28579

22

•

kwantificering van de doelstelling op Wsw-gebied

•

wachtlijstontwikkeling

De (jaarlijkse) evaluatie van de uitvoering van de Wsw en het sociaal convenant vloeien voort uit de samenwerkingsovereenkomst Wsw, die in het kader van de externe verzelfstandiging is gesloten tussen het schap en de NV. Bij de jaarlijkse evaluatie kan in samenhang met het gewenste en geleverde product tevens een eventuele bijstelling van de gemeentelijke bijdrage aan de orde komen. U ITVOERINGSORGANISATIE De NLW Groep heeft haar activiteiten onderverdeeld over een aantal branches waar zowel productie als de begeleidingsactiviteiten zijn vertegenwoordigd. Zo beschikt men over productgerichte afdelingen zoals buitenbeheer, een stekbedrijf, een kruidenkwekerij, een logistiek bedrijf, een metaalbedrijf, een grafisch bedrijf etc én ook over trajectgerichte afdelingen zoals Arbeidsintegratie, Detachering en Test en Training (samen ondergebracht in een nieuwe onderneming Arkant genaamd). W ERKWIJZE

Visie De NLW Groep én het schap zijn van mening dat de eigen productie – lees de beschikbaarheid van een diversiteit aan werkplekken – van NLW op niveau dient te blijven. Het teveel afbouwen van de eigen (ook kapitaalintensieve) bedrijvigheid zou afbreuk doen aan de mogelijkheden om binnen NLW voldoende passend werk en leerwerkplekken te bieden. Een krachtig eigen bedrijf is van belang om blijvend in staat te zijn om medewerkers te trainen op een wijze, die hun kansen op de arbeidsmarkt vergroot, zo is de visie. Indien nodig is voor het in stand houden van een dergelijk levensvatbaar bedrijf het aantrekken van reguliere medewerkers dan ook gerechtvaardigd. De omslag van productiebedrijf naar begeleidingsorganisatie maakt NLW op verantwoorde wijze. Daarmee wordt bedoeld dat NLW enerzijds individuele detacheringen, begeleid werken en groepsdetachering actief bevordert maar anderzijds er alles aan doet om ook eigen bedrijvigheid in voldoende variatie en op voldoende niveau overeind te houden. Dit laatste is ook nodig voor de groep, die blijvend op werken binnen NLW is aangewezen. Daarbij gaat het niet alleen om Wsw-geïndiceerden. Sterker nog: de groep van reïntegratiekandidaten zal blijvend instromen en uitstromen. Voor deze groep, die in potentie vele malen groter is, dan de huidige Wsw-populatie, wil NLW in de toekomst ook nog iets kunnen betekenen.

POP NLW heeft veel werk gemaakt van de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. Iedereen, dus ook de directie, heeft een persoonlijk ontwikkelingsplan. Deze pop’s zijn op basis van eigen ontwikkeld instrumentarium vorm gegeven. Deze systematiek betreft een breed scala van leerdoelen en einddoelen. Voortgangsbewaking is in een geautomatiseerd systeem verankerd. Leidinggevenden hebben opleidingen gevolgd en zijn geselecteerd op coachingsvaardigheden etc.

28579

23

Het veranderingsproces is projectmatig aangepakt met brede participatie uit de gehele organisatie. De borging in de organisatie zal voorlopig nog aandacht blijven vragen.

Het initiatief BETER WERKEN! In 2003 is het initiatief BETER WERKEN! gestart. Minister De Geus heeft het belang met zijn aanwezigheid bij de start onderstreept. Het initiatief houdt in, dat werkgevers in de regio een convenant met elkaar gesloten hebben met als doel om voor elkaars medewerkers werkervaringsplaatsen te bieden. Dit betreft zowel medewerkers, die in het tweede spoor van de Wet Verbetering Poortwachter extern gereïntegreerd moeten worden als medewerkers, die (op termijn) dreigen uit te vallen. Deelnemende organisaties zijn bedrijven in de regio. Momenteel sluiten ook organisaties uit de zorgsector bij het initiatief aan. Dit opent voor de betreffende medewerkers kansen om op veilige wijze ervaring in andere sectoren op te doen. Het reïntegratiebedrijf van NLW begeleidt de kandidaten. Het voordeel voor NLW is, dat hiermee een samenwerkend netwerk van organisaties is ontstaan, waarin NLW gelegitimeerd een centrale sturende rol vervult. Het netwerk heeft aantoonbaar al detacheringsplaatsen voor sw-werknemers opgeleverd en is daarmee ook een instrument geworden om binnen de uitvoering van de Wsw de beweging naar buiten toe te effectueren. A ANDACHTSPUNTEN EN SUCCESFACTOREN •

De wijze waarop parallel aan de verzelfstandiging de bestuurlijk-organisatorische inbedding is vormgegeven is bewonderenswaardig. De NLW Groep én het schap hebben in gezamenlijkheid een werkwijze ontwikkeld die duidelijkheid schept over verantwoordelijkheden en verantwoording. Punt van aandacht kan nog zijn de uitvoering van de jaarlijkse evaluatie van de uitgevoerde Wsw-taak. Dit wordt nu nog gedaan aan de hand van een rapportage, die door de NLW Groep zelf wordt opgesteld. Wellicht zou het beter zijn, kijkend naar de formele rolverdeling, dat de gemeenten zelf de criteria/meetpunten voor het sociaal convenant zouden aanreiken.

•

Hoewel de NLW Groep en het schap de hoofddoelstellingen van de modernisering van de Wsw onderschrijven kan er, kijkend naar de situatie in Noord Limburg West, geconstateerd worden dat er meerdere wegen zijn die naar Rome leiden. Het ene bedrijf verstaat onder ‘zoveel mogelijk reguliere arbeid’ dat zoveel mogelijk medewerkers extern worden geplaatst. Het andere bedrijf realiseert die doelstelling door – als externe plaatsing niet mogelijk is – het medewerkersbestand van het eigen bedrijf te laten ‘verwateren’. Dit is onder meer het geval bij de NLW Groep waar naast de sw-medewerkers ook andere doelgroepen werkzaam zijn en bovendien een aantal reguliere werknemers (op ‘normale‘ arbeidsvoorwaarden) in dienst wordt genomen, waardoor ook de werkomgeving voor sw-medewerkers meer regulier wordt. Dat maakt de stap naar ‘echt’ regulier werk kleiner.

28579

24

•

28579

In aanvulling op het vorige punt: het in de moderniseringsdiscussie gehanteerde thema ‘van productiebedrijf naar begeleidingsorganisatie’ gaat impliciet uit van een keuze tussen of productie of begeleiding. De NLW Groep is van mening dat op dit moment te rigoureus afstand wordt gedaan van ‘productie-infrastructuur’ binnen swbedrijven in het algemeen, terwijl het zelf instandhouden/in huis hebben van (hoogwaardige) productie juist een wezenlijke bijdrage levert aan het begeleiden en scholen van de sw-medewerkers op alle niveaus. Verder vindt de NLW Groep het uitermate belangrijk, dat de infrastructuur van het bedrijf wordt benut om zinvolle werkervaringsplaatsen te bieden voor alle inwoners van de regio, die ondersteuning behoeven op hun groei naar een reguliere baan.

25

Bijlage POR-cijfers De NLW Groep 2003

1e helft 2004


806 807 1

832 838 7


892 816 42 34

923 700 147 76

1 893

1 924


41 0 0 10 0 - 10 0

44 0 0 11 0 - 11 0

0

8

580.055 728

580.055 728

Instroom in detachering vanaf de wachtlijst Totale bijdrage in € 16 Bijdrage per arbeidsplaats in €

16

NLW heeft laten weten dat de gemeentelijke bijdrage naast de bijdrage per arbeidsplaats (zoals weergegeven in het overzicht) ook een vergoeding voor bestuurskosten en indicatiekosten omvat. Deze vergoedingen maken geen deel uit van de POR-cijfersystematiek.

28579

26

4.4

SALLCON

Bij de beschrijving van Sallcon als voorbeeld in het kader van de modernisering staan de actieve werkgeversbenadering en de wijze van communiceren centraal.

I NLEIDING Sallcon is een maatschappelijke onderneming in de regio Deventer met zo’n 1.100 medewerkers. Vanuit een traditioneel sw-bedrijf is het een onderneming geworden waar iedereen met een afstand tot de arbeidsmarkt terecht kan. Om dit te realiseren is naast het sw-bedrijf een reïntegratiebedrijf opgericht dat op de markt opereert. Sallcon Groep is het aanspreekpunt voor gesubsidieerde arbeid in de regio Deventer. Zij bieden werk aan mensen met een arbeidshandicap en met een afstand tot de arbeidsmarkt. Het profileert zich als een gewoon bedrijf, met als enige verschil dat de werkplekken zijn aangepast op de mogelijkheden van de werknemers. Het uitgangspunt van Sallcon is “de mens centraal en niet de regeling”. B ESTUURLIJKE ORGANISATIE De gemeenschappelijke regeling Sallcon is 100% aandeelhouder van Sallcon N.V. Deelnemers aan de regeling zijn Deventer en Olst-Wijhe. Sallcon sluit jaarlijks een contract met het werkvoorzieningschap. Hierin zijn voor 2005 de volgende onderwerpen opgenomen: •

Aantal te realiseren SE’s (856,3 in 2005). Van de nieuwe instroom dient 25% in begeleid werken te worden geplaatst.

•

Zoveel als mogelijk binnen 1 jaar na plaatsing op de wachtlijst een passende werkplek aanbieden.

•

Met alle medewerkers zal een POP worden opgesteld.

•

Het ziekteverzuim zal met 1% worden teruggebracht ten opzichte van het gemiddelde in 2004.

•

Streven is dat binnen vijf jaar een derde beschut binnen werkt, een derde “buiten” en een derde gedetacheerd of op begeleid werken.

•

Ten behoeve van het bevorderen van de ontwikkeling, doorstroming of uitstroom van sw-medewerkers zal 0,5% van de bruto sw-loonsom worden bestemd voor individuele ontwikkelingen of opleiding en training.

Naast het schap is er een Raad van Commissarissen waarin geen politieke of ambtelijke vertegenwoordigers zitten, deze zijn statutair uitgesloten.

28579

27

U ITVOERINGSORGANISATIE Sallcon Groep N.V. bestaat uit twee B.V.’s: Sallcon B.V. en Dynamo Reïntegratie B.V. Onder Sallcon B.V. vallen de divisies Werktalent en Bedrijven. De divisie Bedrijven bestaat onder andere uit Print, Industrie, Groen/ Milieu en Diensten (zoals rijwielstallingen, stadspost en schoonmaakwerkzaamheden). De divisie Werktalent voert verschillende regelingen uit waaronder detacheren Wsw en begeleid werken. Daarnaast vallen de (aflopende) Wiw en ID contracten en (oplopende) WWB contracten hieronder. Dynamo Reïntegratie B.V. is een regulier reïntegratiebedrijf dat verschillende opdrachten in de markt uitvoert. Dynamo maakt onderdeel uit van de landelijke samenwerkingsorganisatie Krew. W ERKWIJZE

Werkgeversbenadering Sallcon heeft sterk ingezet op het betrekken van het bedrijfsleven. In de eerste plaats zijn de banden aangehaald met de lokale werkgeversvertegenwoordigers, zoals MKB-Deventer en de Deventer Kring van Werkgevers (DKW). Sallcon is ook lid van het MKB-Deventer en DKW en opereert hierin als een regulier bedrijf. Hierdoor zien de andere leden van de werkgeverskringen hen ook als een regulier bedrijf waarmee zaken gedaan kunnen worden. Deze inzet op het aanhalen van de banden met het bedrijfsleven heeft geleid tot een convenant ”Ik heb de baan voor jou”. Dit samenwerkingsconvenant is er op gericht om meer mensen met een arbeidshandicap en /of grote afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk te helpen. De grote kracht van dit convenant is de verbluffende eenvoud. De Sallcon Groep biedt één op één personeel met een arbeidsbeperking aan. Hierbij wordt de werkgever niet belast met bureaucratie, ambtenarij, jargon of regels. Een speciaal opgerichte werkgeversdesk zorgt voor de gehele afhandeling. In het convenant is opgenomen wat het aanbod van Sallcon is: vanuit haar maatschappelijke opdracht, met behulp van extra financiële en andere mogelijkheden, arbeidsgehandicapten en langdurig werkzoekenden een arbeidsplaats bieden. Dit zoveel mogelijk ten gunste van het Deventer bedrijfsleven. Bij plaatsing wordt begeleiding op maat geleverd en wordt de werkgever financieel schadeloos gesteld voor het nietproductieve deel. Bij detachering blijft het werkgeversrisico voor rekening van Sallcon. Sallcon levert van alle uitstroomkandidaten een “foto” van de kwaliteiten van de kandidaat en de daarbij behorende subsidiemogelijkheden zodat een plaatsing op maat geleverd kan worden. Het aanbod van het Deventer bedrijfsleven zijn verschillende plekken, zoals startersplekken, detacheringsplekken en uitstroomfuncties. De werkgeversverenigingen doen waar mogelijk extra inspanning om een goede arbeidsinpassing te realiseren en geeft Sallcon de mogelijkheid zich te presenteren; daarnaast verzorgt men samen met Sallcon de publiciteit. Essentieel bij de werkgeversbenadering is dat de werkgevers worden benaderd met een zakelijk aanbod. Sallcon doet geen beroep op het gevoel, maar zorgt dat het een werkgever iets te bieden heeft. Daarbij hanteert Sallcon een 1-op-1-benadering bij de contacten met werkgevers. De directeur, de divisiemanager en de medewerkers onderhouden elk hun eigen relatienetwerken, ieder op hun eigen niveau.

28579

28

Er worden geen grootschalige mailings verstuurd, maar bedrijven worden benaderd via bestaande kanalen zoals MKB of DKW. Wanneer een bedrijf geïnteresseerd is in nieuwe medewerker wordt dit bedrijf bezocht door Sallcon en wordt gekeken wat de mogelijkheden zijn, zowel sw als via andere regelingen. Veel bedrijven staan in eerste instantie huiverig tegenover het in dienst nemen van medewerkers. In deze onzekere economische situatie willen ze zich niet vastleggen in contracten voor onbepaalde tijd. Sallcon komt de werkgevers hierin tegemoet door ook andere constructies aan te bieden, zoals contracten voor bepaalde tijd. Op deze manier kunnen de partijen aan elkaar wennen.

Communicatie Nadat de convenanten waren gesloten met MKB en DKW is er een avond georganiseerd met Karin Bloemen en Wim Kok waar de eerste tien plekken werden gemeld en waar iedereen werd geïnformeerd over de nieuwe aanpak. Daarmee stond Sallcon direct op de kaart. Sallcon heeft ervoor gezorgd dat het informatiemateriaal er goed uit ziet. Daarmee presenteert Sallcon zich als een representatief bedrijf. De medewerkers zijn ook geselecteerd op kennis en kunde van het reguliere bedrijfsleven, en hebben bijvoorbeeld ervaring in de uitzendbranche. Daarnaast gebruikt Sallcon visitekaartjes van haar medewerkers om te tonen wat zij te bieden hebben. Op deze kaartjes staan zowel de kwaliteiten als de beperkingen van de medewerkers. Een voorbeeld:

Annelieke (19) zoekt een administratieve baan met cijfers en getallen voor 24 uur per week. Ze zit in het eerste jaar van de BBL-opleiding administratief medewerker en heeft 1,5 jaar werkervaring. Bij welke inkoop- of verkoopafdeling kan deze gemotiveerde en enthousiaste jongedame terecht? Hasan (19) kijkt uit naar een overzichtelijke baan in de productie. Hij is een betrouwbare, bescheiden medewerker die van aanpakken houdt. Hasan spreekt goed Nederlands, is geen grote prater en ietwat verlegen. Hij werkt liever dan te praten, dat klinkt u als werkgever vast goed in de oren! Op deze visitekaartjes staan echte kandidaten die een baan zoeken, waarbij ook is aangegeven wat de persoon kan en niet kan of waaraan behoefte is. Op de site www.ikhebdebaanvoorjou.nl stellen diverse kandidaten zich voor, voor een vacature, op een vergelijkbare manier als op de visitekaartjes. Daarnaast is het mogelijk om via de website contact te leggen met de werkgeversdesk (zie hierna). Ook is hier het convenant tussen Sallcon en de werkgeversverenigingen te lezen.

Werkgeversdesk De werkgeversdesk is dé plek waar bedrijven met vragen terecht kunnen en waar het bedrijfsleven wordt geholpen met weten regelgeving. Sallcon neemt daarmee de bedrijven een hoop ergernis en bureaucratie uit handen. Daarnaast is de werkgeversdesk actief op zoek naar vacatures. Door de goede contacten komen veel vacatures bij Sallcon terecht.

28579

29

In de werkgeversdesk worden vraag en aanbod bij elkaar gebracht. Hierbij wordt rekening gehouden met de wensen en behoeften van beide partijen.

S UCCESFACTOREN De Sallcon groep heeft inmiddels een groot netwerk opgebouwd binnen het Deventer bedrijfsleven, belangrijkste succesfactoren daarbij zijn: •

Persoonlijke aandacht – flair, lef en eerlijkheid – is een cruciale randvoorwaarde om de klanten op een traject te krijgen en te houden daarnaast is het een voorwaarde om met het bedrijfsleven afspraken te kunnen maken. Dit begint bij de directie en de leidinggevenden, maar moet onderdeel zijn van de gehele bedrijfscultuur.

•

Sallcon verschuilt zich niet achter regelgeving, maar probeert de regelgeving zo in te zetten dat de werkgever zo min mogelijk last heeft van administratieve rompslomp. Daarom is de werkgeversdesk ingericht waar de werkgever wordt geholpen bij het vinden van zijn weg in de weten regelgeving. Waarbij wordt getracht eventuele nadelen om te buigen tot een voordeel. Zo helpt Sallcon bij het aanvragen van een subsidie.

•

Communicatie is essentieel: het moet je wel gegund worden. Sallcon probeert zoveel mogelijk in de publiciteit te komen. Dit heeft ertoe geleid dat in een imago-onderzoek 80% van de inwoners van Deventer wist wat Sallcon is en wat ze doen. Daarnaast was 87,5% van de opdrachtgevers positief over Sallcon.

•

Investeren in het communicatie-materiaal, van folders tot jaarverslag, van website tot visitekaartjes, het ziet er professioneel uit!

•

Nakomen wat beloofd wordt. Wanneer Sallcon een afspraak maakt met een werkgever, zorgt ze dat deze afspraak wordt nagekomen. Daarbij is Sallcon een marktconform bedrijf, en zo profileren ze zich ook. Sallcon heeft een zakelijk aanbod en daar gaat het in het bedrijfsleven uiteindelijk om.

•

Bij de nieuwe werkwijze hoorde ook nieuwe medewerkers, die beter konden aansluiten bij de vragen uit het bedrijfsleven. De nieuwe medewerkers van Sallcon worden dan ook geselecteerd op een profiel dat aansluit bij de nieuwe taken, dit betekent dat nieuwe medewerkers vaak al ervaring hebben opgedaan in bijvoorbeeld de uitzendbranche of bij een reïntegratiebedrijf.

•

Sallcon laat zich zien in alle relevante netwerken in de regio, van MKB tot Go Ahead Eagles, om er op deze manier achter te komen wat er speelt in de regio. Waar komen nieuwe bedrijven, welke bedrijven hebben personeel nodig etc.

•

Sallcon heeft een commercieel trainingsbureau ingehuurd voor training in relatiebeheer en verkoop. Daarmee is het incasseringsvermogen van de consulenten vergroot, is geleerd hoe de consulenten ergens binnen kunnen komen én kunnen blijven en is ingegaan op de vraag hoe op problemen kan worden geanticipeerd, of hoe deze kunnen worden voorgebleven.

28579

30

Bijlage cijfers 17 Sallcon 2003

1e helft 2004

817,7 815,9 -1,8

828 870,43 0,43


844 722 122

905 732 163

0

0

39 883

54 959


64 3 10 18 13 -5 72%

126 10 14 35 24 -11 68%

0

59

152.219 187

153.156 176


Instroom in detachering vanaf de wachtlijst Totale bijdrage in € Bijdrage per arbeidsplaats in €

17

De in dit overzicht opgenomen cijfers zijn door Sallcon zelf aangeleverd aan Berenschot en wijken af van dat wat in het POR staat vermeld.

28579

31

4.5

D E AM-GROEP

In dit voorbeeld wordt beschreven hoe de AM-Groep de omslag naar een begeleidingsorganisatie heeft gemaakt. De verandering naar een leer-werkbedrijf is onder meer gepaard gegaan met andere werkwijzen bij het ontwikkelen van medewerkers.

I NLEIDING In 2001 stond de AM Groep er niet goed voor. Er was geen visie en er waren grote tekorten. Dat was het moment om opnieuw te beginnen. Alle leidinggevenden moesten opnieuw solliciteren en daar waar nodig werden nieuwe mensen aangetrokken uit het bedrijfsleven. Van een traditioneel sw-bedrijf is men gegaan naar een leer-werkbedrijf dat bedrijfsmatig georganiseerd is en waarin mensen zoveel mogelijk worden ontwikkeld. De AM Groep heeft de volgende missie geformuleerd: ‘De AM Groep is een maatschappelijke onderneming die, binnen de daartoe gestelde wettelijke kaders, werkgelegenheid biedt aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt die kunnen en willen werken. De AM Groep biedt een ruime keuze aan werksoorten, afgestemd op de capaciteiten, ontwikkeling en doorstroommogelijkheden van de werknemers. De AM Groep streeft er naar om een goede balans te vinden tussen de sociale doelstelling en de commerciële doelstelling.’ Na de nieuwe start is er van elke afdeling/sector een analyse gemaakt van de beschikbare werksoorten en (sociale) vaardigheden die in deze afdeling/sector kunnen worden opgedaan. Daarnaast zijn in een vaardigheidsmatrix de stappen opgenomen die de medewerker per afdeling/sector kan maken, het niveau dat nodig is voor de betreffende werkzaamheden en wat de medewerker moet kunnen (kan de medewerker leren – zichzelf ontwikkelen) om de volgende stap te maken. Op deze manier kunnen de functies per afdeling/sector en de medewerkers beter worden gematcht op basis van vaardigheden, maar ook op sociale omgangsvormen. B ESTUURLIJKE ORGANISATIE De sociale werkvoorziening wordt uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van een gemeenschappelijke regeling waarin vijf gemeenten zitten. In het dagelijks bestuur zitten de wethouders Sociale Zaken. Uitzondering hierop is de huidige voorzitter, deze is wethouder Financiën. Dit had een praktische reden. Bij de vorige verkiezingen kwam geen van de wethouders als wethouder Sociale Zaken terug. De enige die voor continuïteit kon zorgen was de wethouder Financiën die in de voorgaande periode op Sociale Zaken had gezeten en in die hoedanigheid al in het DB zitting had. Het algemeen bestuur bestaat uit 19 raadsleden van de deelnemende gemeenten en de DB-leden. De uitvoering van de sw heeft het schap ondergebracht bij de AM Groep. De directeur van de AM Groep is integraal verantwoordelijk voor de AM Groep. Met de AM Groep is een directiemandaat en een directiestatuut afgesloten. Daarnaast worden er jaarlijks managementafspraken gemaakt.

28579

32

Er zijn verschillende indicatoren afgesproken met de AM Groep, deze indicatoren zijn opgenomen in de kwartaalrapportages. Voorbeelden van indicatoren zijn doorstroom (naar andere sector, functie, afdeling en loonschaal), soort plaatsing en ziekteverzuim. U ITVOERINGSORGANISATIE De AM Groep is opgebouwd als een lijnorganisatie. Binnen deze lijnorganisatie is de directeur integraal verantwoordelijk. Het totale personeelsbestand bestaat uit 650 medewerkers. De AM Groep kent twee businessunits. Elke businessunit opereert autonoom en kan daarmee flexibel inspelen op ontwikkelingen in de markt. De businessunit Diensten en Producten (leerwerkbedrijf - AM Groep) omvat naast de detacheringen Wsw-werknemers ook de sectoren Industriële dienstverlening, Groen en Bedrijfsdiensten. Belangrijke producten en diensten zijn onder meer Verpakken, Hout, Metaal, Groenvoorziening, Wasserij en Schoonmaak. De businessunit Arbeidsontwikkeling (reïntegratiebedrijf - AM Werk Reïntegratie BV) richt zich onder meer op begeleid werken, reïntegratie en sociale activering. De aandelen van AM Werk Reïntegratie BV zijn in handen van AM Werk BV. Deze aandelen zijn van de gemeenten, waarbij de aandeelhoudersvergadering bestaat uit de AB-leden. In AM Werk BV wordt sinds 2001 al het niet-gesubsidieerd personeel aangenomen (voorheen hadden deze de ambtelijke status) en wordt de WWB uitgevoerd voor gemeenten. AM Werk BV en AM Werk Reïntegratie BV zijn financieel volledig gescheiden van de overige onderdelen van de AM Groep. Het bestuur heeft om die reden ook drie gescheiden vergaderingen. De leidinggevenden worden in eerste instantie afgerekend op de ontwikkeling van de medewerkers en vervolgens op de behaalde productiedoelstellingen. Productie is bij de AM Groep een middel en geen doel op zich. Zoals eerder aangegeven hebben bij de start van de nieuwe organisatie alle leidinggevenden opnieuw moeten solliciteren zodat de juiste mensen op de juiste plek terechtkwamen. Waar geen geschikte kandidaat werd gevonden zijn mensen aangetrokken van buiten. Hierbij heeft de AM Groep zich vooral gericht op mensen uit het bedrijfsleven die een bedrijfsmatige kijk hadden. W ERKWIJZE Vanaf het moment dat cliënten op de wachtlijst staan, worden gesprekken gevoerd over de wensen en mogelijkheden voor ontwikkeling. Daarbij wordt door de AM Groep samen met de medewerker gekeken wat er nodig is en wat de mogelijkheden voor de toekomst zijn. Dit betekent enerzijds dat er wordt gekeken wat de ontplooiingsmogelijkheden zijn voor de medewerker, bijvoorbeeld na een bepaalde ontwikkeling zal detachering wel mogelijk zijn. Anderzijds betekent het dat wordt gekeken naar die werkzaamheden die ook op de middellange termijn door het bedrijfsleven worden gevraagd. Hierin wil de AM Groep realistisch zijn; de medewerkers worden niet opgeleid in een baan waar geen vraag naar is op de arbeidsmarkt. De AM Groep probeert de wensen en mogelijkheden van de medewerker dus zo goed mogelijk te laten aansluiten op de mogelijkheden in de markt.

28579

33

Zodra er formatie beschikbaar is binnen een afdeling/sector, krijgt de medewerker een arbeidscontract. Alle medewerkers van de AM Groep hebben een functieomschrijving en zitten bij een vast onderdeel (afdeling/sector), maar bij leegloop of een piek in de werkzaamheden kan geschoven worden met de medewerkers. Hierdoor is het voor de AM Groep mogelijk om interessant werk binnen te halen. Én raken sw-medewerkers gewend aan flexibiliteit. De AM Groep kiest ervoor om in de productie-eenheden naast sw-medewerkers ook andere werknemers te zetten, zoals mensen die werken met behoud van uitkering of die een taakstraf hebben. Indien mogelijk worden de verantwoordelijkheden laag in de organisatie neergelegd. Het inwerken van nieuwe medewerkers bijvoorbeeld gebeurt zoveel mogelijk door meer ervaren sw-medewerkers. Daarmee wordt het zelfvertrouwen van deze medewerkers ook vergroot en ontwikkelen ze zich. De AM Groep hanteert casemanagement voor alle medewerkers op begeleid werken en voor de cliënten die op een reïntegratietraject zitten. Het casemanagement wordt uitgevoerd door AM Werk Reïntegratie. Voor detachering en de interne productie is de sectormanager verantwoordelijk. Met alle sw-medewerkers en de niet-gesubsidieerde medewerkers worden POP-gesprekken gevoerd. Deze gesprekken zijn toekomst en ontwikkelingsgericht, dat wil zeggen dat steeds wordt gekeken welke mogelijkheden de medewerker in de toekomst heeft. Iedereen die nieuw van de wachtlijst komt met indicatie begeleid werken gaat direct naar AM-Werk Reïntegratie BV. Medewerkers die al intern werkzaam zijn en een BW-indicatie hebben, maar die niet willen, worden actief (minimaal 1 gesprek per jaar) benaderd om toch een BW-plaats te nemen. Degene die wel willen maar geen indicatie hebben, worden eventueel herbeoordeeld. In een gesprek met de jobcoach worden de wensen en mogelijkheden bekeken. De benadering is daarmee vraag én aanbod gericht, want een BWplek moet wel leiden tot een duurzame plek waarbij de medewerker wil en waar ook vraag naar is in de markt. De meeste werkzaamheden die de AM Groep uitvoert sluiten aan bij de behoefte in de markt. Dit betekent dat er steeds wordt gekeken of een bepaalde product-markt-combinatie (PMC) nog rendabel is, of dat er mogelijkheden zijn voor nieuwe PMC’s. Vroeger was het mogelijk dat er producten werden gemaakt die niet verkocht konden worden, nu kan dat niet meer. De producten en diensten van de AM Groep hebben een afzetmarkt. Voor de AM Groep is Schiphol met al zijn bedrijven een belangrijke werkgever/ opdrachtgever. Zo wordt onder andere een deel van het bestek voor de vlucht bij de AM Groep ingepakt, worden er trolly’s voor verkoop aan boord klaargemaakt en wordt er gewassen voor de luchtvaart. Dit werk is sterk tijdgebonden, de deadlines zijn hard, daarmee raken de sw-medewerkers gewend om onder druk te functioneren. De AM Groep zet veel in op het overtuigen van het bedrijfsleven dat de kwaliteit van de medewerkers van de AM Groep goed is en op het feit dat de AM Groep een goed product levert. Zo worden er presentaties gegeven bij werkgeversverenigingen, de ondernemersverenigingen en worden bedrijfsbezoeken afgelegd. Deze bezoeken worden zowel door de directeur als de sectormanagers en businessunitmanagers afgelegd.

28579

34

A ANDACHTSPUNTEN •

sw-medewerkers worden in reguliere organisaties en bedrijven toch vaak nog niet volledig geaccepteerd, daarom is het moeilijk om deze medewerkers ook daadwerkelijk te plaatsen.

•

De AM Groep zit in een groeigemeente, maar de taakstelling is de laatste jaren niet veranderd, terwijl de bevolking met 25% is gegroeid. Hierdoor ontstaan problemen op de wachtlijst. Het werk is er wel, waardoor bij de AM Groep verschillende medewerkers van andere sw-bedrijven gedetacheerd worden. In de regio is meer werk beschikbaar maar doordat de bezetting aldoor op taakstelling is en soms daarboven neemt men dit werk niet aan.

S UCCESFACTOREN De factoren waardoor de AM Groep zich heeft kunnen ontwikkelen naar een leerwerkbedrijf zijn de volgende: •

De AM Groep heeft zich toegelegd als leer-werkbedrijf. Dit betekende meer investeren in medewerkers en het ontwikkelen van medewerkers, onder andere door het voeren van POP-gesprekken. Deze gesprekken leiden tot gerichte plannen op mobiliteit, ontwikkeling en doorstroom. In de begroting is per sector aangegeven wat de doelstellingen zijn voor doorstroom, detachering en begeleid werken.

•

Door het lager in de organisatie leggen van verantwoordelijkheden, worden medewerkers verder ontwikkeld én wordt de motivatie van de meeste medewerkers vergroot. Het is voor medewerkers motiverend waneer ze zelf verantwoordelijkheden krijgen en zien dat ze nieuwe dingen kunnen. Belangrijk punt hierbij is dat fouten maken daar ook bij hoort en dat daar ook ruimte voor is.

•

Door de beschikbare werksoorten doen de medewerkers specifieke vaardigheden op die hen verder ontwikkelen, zoals werken onder tijdsdruk en het hebben / nemen van verantwoordelijkheid.

•

De productie wordt gezien als een middel en niet als een doel. De managers worden dus primair afgerekend op de ontwikkeling van medewerkers.

•

Afhankelijk van de contacten die er al zijn met bedrijven, worden verschillende lagen van de organisatie ingezet bij het benaderen van bedrijven om met de AM Groep te werken. Dit is dus niet exclusief voorbehouden aan de directeur. Met presentaties probeert de AM Groep het bedrijfsleven te overtuigen, bijvoorbeeld bij werkgevers- en ondernemersverenigingen.

•

De AM Groep heeft sinds de omslag in werkwijze verschillende nieuwe medewerkers aangetrokken uit het reguliere bedrijfsleven. Deze passen goed in de nieuwe cultuur van de organisatie en dragen daar ook aan bij. Dit betekent dat er oog is voor de medewerkers, maar dat ook de bedrijfseconomische kant niet wordt vergeten. Deze nieuwe medewerkers hebben geen ambtelijke status maar worden aangenomen in AM Werk BV.

•

28579

Door een grotere aandacht voor de bedrijfsvoering is de organisatie sterker geworden. Een deel van de niet rendabele PMC’s is afgestoten en nieuwe succesvolle PMC’s zijn

35

opgestart. Een aantal van de minder rendabele PMC’s (zoals verpakking) blijven nodig om de minder sterke doelgroep te kunnen bedienen. De AM Groep kent een open cultuur met veel aandacht voor het personeel. Daaraan verbonden zijn de rechten en plichten voor de medewerkers, dit zorgt voor een duidelijke gang van zaken. Het ziekteverzuim is daarmee met bijna 50% gedaald.

28579

36

Bijlage cijfers 18 AM-groep 2003

1e helft 2004

geheel 2004


403 409 6

424 432 8

424 430 6


459 402 57

471 412 59

467 403 64

0

0

0

2 461

3 474

3 473


38 0 0 9 0 -9 0%

26 1 0 6 1 -5 4%

45 3 0 11 3 -8 7%

0

0

0


18

125.873 312

250.000 528

De in dit overzicht opgenomen cijfers zijn door de AM-groep zelf aangeleverd aan Berenschot en wijken af van dat wat in het POR staat vermeld.

28579

37

4.6

D E I NCLUSIEF G ROEP

In dit voorbeeld wordt beschreven hoe de Inclusief Groep is gekomen tot een goede scheiding tussen opdrachtgeverschap en uitvoering. En hoe dat geleid heeft tot een cultuuromslag die heeft bijgedragen aan een grotere slagvaardigheid en flexibiliteit. Het daarnaast meer richten van de aandacht op persoonlijke ontwikkeling van medewerkers draagt ook bij aan de doelstellingen van de modernisering.

I NLEIDING Tot 2004 was de Inclusief Groep een traditioneel sw-bedrijf als onderdeel van een gemeenschappelijke regeling. Deze situatie had een aantal nadelen. Als directie van het swbedrijf had men behoefte aan een goede opdrachtgever en was er behoefte aan een bestuur dat op grotere afstand kwam te staan en zich niet meer bezighield met de bedrijfsvoering. Tenslotte wilde men het bedrijf meer bedrijfsmatig aansturen. Daarnaast wilden de bestuurders af van het zogenoemde dubbele pettenprobleem van de wethouders. Nadat allerlei mogelijke varianten zijn besproken, is de conclusie getrokken dat een verzelfstandiging de beste oplossing was voor de gestelde problemen. Op deze manier kon de nieuwe organisatie een grotere slagvaardigheid en flexibiliteit aan de dag leggen en kon men meer marktconform werken. Dit betekende onder meer dat er een grotere variatie aan werksoorten kon worden aangeboden en dat de infrastructuur voor verschillende doelgroepen kon worden ingezet. Met de verandering in structuur is er ook een cultuuromslag gekomen. Vanaf dat moment werd het algemeen beleid direct vertaald in financieel beleid. De begroting sluit daarmee aan op het geformuleerde beleid. De Inclusief Groep heeft door deze koppeling een goed inzicht in de financiële consequenties. Inclusief Groep richt zich op het individueel begeleiden van mensen met een achterstand op de arbeidsmarkt naar (regulier) werk. Het werk binnen de Inclusief Groep varieert van productie- en montagewerk, tot detachering of begeleid werken bij een regulier bedrijf. Het algemene uitgangspunt van de Inclusief groep is: werken leer je door te werken! B ESTUURLIJKE ORGANISATIE Er is een schap met 7 gemeenten dat verantwoordelijk is voor de sw. Dit schap maakt onderdeel uit van een bredere gemeenschappelijke regeling Noordwest Veluwe (ISV NWV), waarin voor de sociale werkvoorziening een bestuurscommissie is ingesteld. Deze bestuurscommissie wordt ondersteund door een medewerker van het schap. Dit betekent dat de deskundigheid over de sw ook bij het schap aanwezig is, zodat zij de rol van opdrachtgever ook goed kunnen vervullen.

28579

38

De Inclusief groep N.V. voert onder verantwoordelijkheid van het schap de sw uit, dit is geregeld in een aanwijzingsbesluit en in het verlengde daarvan een sociaal economisch contract. In dit contract is onder meer aangegeven wat de bevoegdheden en taken zijn van het ISV NWV en van de Inclusief groep N.V., zoals de afspraken rond de taakstelling en financiering, gegevensregistratie en informatieverstrekking. Daarnaast heeft de N.V. een volmacht om dienstbetrekkingen met sw-medewerkers aan te gaan. Tevens worden er jaarafspraken opgesteld, dit is een set van speerpunten en concrete normen inzake de uitvoering van de Wsw, zoals bijvoorbeeld het aantal personen op de wachtlijst, gerealiseerde instroom sw, gemiddelde wachttijd, uitstroom naar reguliere arbeid, ziekteverzuim en werkzaam in detachering en begeleid werken. De jaarlijkse afspraken worden in eerste instantie opgesteld door de schapmedewerker en ambtenaren van de zeven deelnemende gemeenten. Vervolgens is er bestuurlijk vooroverleg met de betrokken wethouders (leden van de bestuurscommissie), pas daarna is er een gesprek tussen de bestuurscommissie en de directeur van de Inclusief groep. Hiermee is een scherpe scheiding aangebracht tussen publiek (het schap en haar bevoegdheden) en privaat (de Inclusief groep en de uitvoering). De aandelen van de Inclusief Groep zijn in handen van het ISV, bestaande uit de zeven deelnemende gemeenten. In de aandeelhoudersvergadering zitten raadsleden die afkomstig zijn uit het Algemeen Bestuur van de gemeenschappelijke regeling ISV NWV. U ITVOERINGSORGANISATIE De Inclusief Groep heeft een directie die terzijde wordt gestaan door een Raad van Commissarissen die bestaat uit niet-politieke figuren. De Inclusief Groep bestaat uit de volgende B.V.’s: •

Inclusief Inserto B.V.: Verpakken, Montage, Metaal, Machinale houtbewerking, Electro en Groepsdetacheringen

•

Inclusief Gresbo B.V.: Groenvoorziening, Schoonmaak, Schilderwerken en Facilitaire dienstverlening, w.o. Post

•

Inclusief Intervens B.V.: Arbeidsintegratie/ uitvoering begeleid werken en individuele detachering

•

Inclusief Baangarant B.V.

Bij Inserto en Gresbo kan binnen de Inclusief Groep een leer-werkplek worden geboden. Via Intervens wordt medewerkers de mogelijkheid geboden buiten de Inclusief Groep aan het werk te gaan, via detachering of begeleid werken. Met de bedrijven worden afspraken gemaakt voor het komend jaar en deze worden gemonitord in een business balance scorecard. De MT-leden moeten deze afspraken halen voor een positieve beoordeling. De afspraken worden gemaakt op zowel financiële als maatschappelijke doelstellingen. Dit betekent dus ook dat de managers niet alleen financieel worden beoordeeld, maar ook op het behalen van deze maatschappelijke doelen.

28579

39

W ERKWIJZE Iedereen die op de wachtlijst staat, wordt regelmatig bezocht (vier keer), zodat al bekend is wat deze persoon kan en wil. Van daaruit wordt ook gekeken waar iemand geplaatst kan worden. Door deze gesprekken is het ook mogelijk om tijdig in te spelen op de wachtlijst, hoewel het wel eens voor komt dat het gewenste werk niet direct voorhanden is. De Inclusief groep maakt gebruik van trajectbegeleiding. Elke sw-medewerker krijgt een trajectbegeleider waarmee tot het moment van herindicatie elke drie maanden een gesprek wordt gevoerd. Met dit gesprek wordt getracht de ontwikkeling van de medewerker te borgen. De Inclusief Groep gebruikt de werkladder om de ontwikkeling van de medewerker aan te geven. Door te differentiëren in SE-tarief voor de loonkostensubsidie ontstaat ruimte op de begroting. Met deze ruimte wordt financiële prikkels gefinancierd om medewerkers een stap te laten zetten op de werkladder. Wanneer medewerkers uit een productiebedrijf naar detachering of begeleid werken overstappen ontvangt de businessunit waaruit de medewerker vertrekt een premie van €40.000 om het vertrek van deze medewerker op te vangen, waarbij het bedrijf ook een SE inlevert. Door het inleveren van de SE creëert de Inclusief Groep ruimte, aangezien de taakstelling al snel is gehaald (half maart 2005 is de taakstelling al gerealiseerd). Naast de businessunit ontvangt ook de medewerker een bonus. Voor elke stap op de werkladder ontvangt de medewerker €500, de helft uit te betalen na een half jaar en de andere helft na een jaar. Doordat de financiële meevallers niet worden afgeroomd, maar in de holding blijven, is er ruimte om innovatieve projecten te financieren. De businessunits kunnen voorstellen indienen waarvoor ze subsidie van de holding ontvangen. Hiermee tracht de Inclusief Groep het ondernemerschap te stimuleren. Met alle medewerkers worden POP-gesprekken gevoerd. Het is belangrijk dat dit goed in de lijn wordt geborgd en dat het niet vrijblijvend is. Op dit moment heeft zo’n 95% van de medewerkers een ontwikkelplan. In de komende jaren moet dit plan verder worden geconcretiseerd, nu is het vaak nog te abstract. Hoewel de Inclusief Groep inzet op ontwikkeling van medewerkers, vinden zij een mix van medewerkers noodzakelijk. Als dat niet zou gebeuren, blijven alleen medewerkers over die nauwelijks productief zijn, en waarvoor eerder een vorm van dagbesteding zou moeten worden aangeboden. Door een mix te houden van medewerkers, blijft het mogelijk ook deze groep aan het werk te houden. Dit kan ook door niet sw-medewerkers tussen de swmedewerkers in te zetten. Uitgangspunt is dat iedereen die bij de Inclusief Groep een achterstand heeft op de arbeidsmarkt en dat iedereen iets moet leren, daarom zit men daar. Het doel van de Inclusief groep is dan ook zoveel mogelijk mensen voor zo min mogelijk subsidie aan het werk te krijgen. Waarbij geldt dat wanneer iemand intern voor weinig subsidie kan worden geplaatst én wanneer dit een voor de persoon passende werkplek is, dit de voorkeur heeft boven een externe plaatsing met veel subsidie. Het begeleid werken wordt door Intervens uitgevoerd hiervoor hanteren ze het volgende concept. Begeleid werken past in een totaalconcept van reïntegratie, dit betekent dat Intervens vanuit verschillende regelingen medewerkers kan aanbieden, naast de sw zijn dat bijvoorbeeld REA, WWB of IRO’s. Hierdoor is er altijd wel iemand die bij een bedrijf past. De Inclusief groep heeft sterk geïnvesteerd in bekendheid bij werkgevers en beschikt daardoor over een heel groot werkgeversnetwerk, waardoor er veel mogelijkheden voor

28579

40

plaatsing zijn. Bij het benaderen van werkgevers wordt een beroep gedaan op het maatschappelijk ondernemen van werkgevers. Maar het is voor werkgevers vooral belangrijk dat het in dienst nemen van een medewerker bedrijfseconomisch rendabel is, daarom wordt altijd voorgerekend wat het betekent om iemand met een afstand tot de arbeidsmarkt in dienst te nemen. Intern wordt bewust gestuurd op de doorstroom van medewerkers en de realisatie van begeleid werken, dat betekent dat de organisatie daar echt voor heeft gekozen en dat alle gesprekken die gevoerd worden daar ook op gericht zijn. Waarbij uiteraard wordt beseft dat begeleid werken niet voor iedereen is weggelegd. Bij de Inclusief Groep zijn ze echter wel overtuigd dat het voor meer mensen haalbaar is dan in eerste instantie soms lijkt. De medewerkers van Intervens zijn erop gericht de werkgevers zoveel mogelijk werk uit handen te nemen, dat betekent ook dat zij formulieren voor hen invullen bij ziekte bijvoorbeeld. A ANDACHTSPUNTEN Door gebruik te maken van trajectbegeleiders wordt niet alleen de ontwikkeling geborgd van de medewerkers, maar wordt ook voorkomen dat de “betere” medewerkers op de productieafdeling worden vastgehouden. Wanneer de trajectbegeleider mogelijkheden ziet om een niveau hoger te komen, dan worden deze ook gebruikt. De Inclusief Groep zou veel meer mensen op begeleid werken kunnen plaatsen, maar doordat het budget beperkt is, is dat niet mogelijk. Begeleid werken is vooral mogelijk bij het MKB. S UCCESFACTOREN Voor de positieve resultaten in begeleid werken en de ontwikkeling van de organisatie kunnen de volgende succesfactoren worden gegeven: •

Er is een cultuuromslag gekomen door het algemeen beleid direct te vertalen in financieel beleid. De begroting moet daarmee aansluiten op het geformuleerde beleid. Daarmee is het een financieel gezonde organisatie geworden.

•

Eventuele financiële meevallers blijven bij de holding en worden niet afgeroomd. De businessunits kunnen innovatieve projecten indienen, waarvoor ze subsidie kunnen krijgen van de holding. Op deze manier wordt ondernemerschap gestimuleerd.

•

De resultaten van de businessunits worden niet alleen financieel beoordeeld, maar ook op het behalen van de maatschappelijke doelen, zoals doorstroom.

•

De Inclusief Groep heeft sterk geïnvesteerd in bekendheid bij werkgevers en biedt vanuit verschillende regelingen een totaalaanbod van medewerkers.

•

Door de financiële prikkels voor businessunit én medewerker is het interessant om medewerkers verder te ontwikkelen.

•

Er is veel aandacht voor ontwikkeling van medewerkers, onder meer door de trajectbegeleiding en de POP-systematiek.

28579

41

•

28579

De hele organisatie is erop gericht medewerkers te laten doorstromen. Dit moet de houding zijn van de hele organisatie en niet alleen van directie of de betreffende businessunit.

42

Bijlage cijfers 19 Inclusief Groep

Cijfers eigen nieuwe berekening Niet zijnde de POR Taakstelling in SE

Bestuurlijke Eenheid

Inclusief Groep

2003 1e helft 2004

2003 1e helft 2004

Proson 2003 1e helft 2004

0

0

836

857

-836

-857

Realisatie in SE

1030

1045

852

870

178

175

Over-/onderrealisatie SE

1030

1045

16

13

1014

1032

Dienstbetrekkingen

1061

1086

881

907

180

179

Intern

917

908

737

729

180

179

Waarvan detachering

144

178

144

178

0

0

0

0

0

0

0

0

28

33

28

33

0

0

1089

1119

909

940

180

179

Instroom in dienstbetrekking vanaf de wachtlijst

38

41

29

39

9

2

Instroom in Begeleid Werken vanaf de wachtlijst

10

9

10

9

0

0

3

3

3

3

0

0

Taakstelling BW

12

11

12

11

0

0

Realisatie BW

13

12

13

12

0

0

1

1

1

1

0

0

25%

23%

31%

24%

7

6

7

6

0

0

Onbekend Begeleid Werken Omvang werknemersbestand

Instroom in Begeleid Werken vanuit een dienstbetrekking

Over-/onderrealisatie BW Realisatie BW in % Instroom in detachering vanaf de wachtlijst

19

De in dit overzicht opgenomen cijfers zijn door de Inclusief-groep zelf aangeleverd aan Berenschot en wijken af van dat wat in het POR staat vermeld.

28579

43

4.7

D E A TLANT G ROEP

In dit voorbeeld wordt beschreven hoe de Atlant Groep door veranderde interne werkwijzen en een intensieve op duurzame relaties gerichte benadering van werkgevers de doelstellingen van de modernisering weet te realiseren.

I NLEIDING De Atlant Groep is een samenwerkingsverband van de Gemeenschappelijke Regeling Helso Helmond en de Stichting Arbeidsplaatsen Regio Helmond (STAP). Dit samenwerkingsverband heeft al bijna 20 jaar ervaring met begeleid werken en de resultaten waren en zijn positief. Per 30 juni 2004 is 47% van de sw-instroom op een begeleid werken plek geplaatst. Op die datum zijn er 74 personen werkzaam op een begeleid werken plek. Daarvan zijn 36 personen (49%) in het bezit van een contract voor onbepaalde tijd. Begeleid werken werd achtereenvolgens uitgevoerd door een samenwerkingsverband van sociale netwerkpartners in Helmond, daarna vanuit STAP en sinds 2005 onder de vlag van de Atlant Groep. De Atlant Groep manifesteert zich als een reïntegratie- en werkbedrijf, dat voor medewerkers ‘de weg naar werk’ betekent en kiest daarbij nadrukkelijk voor de beweging ‘van binnen naar buiten’. Nauwe samenwerkingsverbanden met het bedrijfsleven zijn daarbij steeds belangrijker. Daarom kiest de Atlant Groep voor een nieuw businessmodel: “netwerken en partnerships als strategische keuze”. “Atlant als businesspartner en co-maker, noemen ze dat in Helmond”. B ESTUURLIJKE ORGANISATIE De Atlant Groep is een samenwerkingsverband van de Gemeenschappelijke Regeling Helso Helmond en de Stichting Arbeidsplaatsen Regio Helmond (STAP). De Gemeenschappelijke Regeling bestaat uit de gemeenten: Asten, Deurne, Gemert-Bakel, Helmond, Laarbeek, Geldrop-Mierlo en Someren. De algemeen directeur van de Atlant Groep heeft een managementcontract met het bestuur van de gemeenschappelijke regeling. Het ondernemingsplan en de begroting fungeren als prestatiecontract. U ITVOERINGSORGANISATIE Er werken ongeveer 2000 mensen bij de Atlant Groep. Begin 2005 is er een situatie ontstaan waarbij de basisactiviteiten bestaan uit inpakken-verpakken-assemblage, kwekerijen, schoonmaak, groenvoorziening en begeleid werken en detacheringen. De basisinfrastructuur (huisvesting) is en wordt nog verder teruggebracht. Er wordt pro-actief meegedacht met ketengeorganiseerde projecten, zowel binnen industriële als reïntegratieactiviteiten. De Atlant Groep bestaat uit een reïntegratie- en een werkbedrijf. Het team Begeleid Werken & Detacheringen valt onder het werkbedrijf. Het team bestaat voornamelijk uit consulenten en jobcoaches en is als volgt opgebouwd: individuele detachering (5 personen), groepsdetachering/detacheringspool (2 personen),

28579

44

begeleid werken (7 personen), netwerken relatieontwikkeling (1 persoon) en een bedrijfsbureau (3 personen). Daarnaast kent de Atlant Groep het Mobiliteitscentrum. Nieuwe en zittende medewerkers worden verder ontwikkeld op weg naar “buiten”. Het Mobiliteitscentrum begeleidt ongeveer 160 personen In totaal heeft de organisatie ongeveer 180 leer werkplekken zowel binnen als buiten de organisatie. Deze plaatsen worden ook ingevuld door (eerste opvang) deelnemers aan het project Direct Werk (‘Work First’), Wet Verbetering Poortwachter en andere reïntegratietrajecten. Daarnaast dient deze unit als eerste opvang voor (groeps)gedetacheerden en BW-kandidaten, die om welke reden dan ook terugkomen. In die gevallen is het belangrijk om werk te kunnen bieden, dat snel opgepakt kan worden. Werk, bedoeld als tussenstap naar een detachering of BW-plek. Het in de media steeds weer naar voren gehaalde sorteren van kleerhangers is een van de werksoorten die zich daar uitstekend voor leent. Tevens wordt gebruik gemaakt van de werkplekken die beschikbaar zijn bij partnerbedrijven, de zogenoemde ‘satellieten’ van de Atlant Groep. Bij het Mobiliteitscentrum werken vier trajectbegeleiders voor de zittende en nieuwe medewerkers. Samen met de medewerker maakt de trajectbegeleider een plan om passend werk te vinden. W ERKWIJZE De Atlant Groep werkt met de “reïntegratieladder” en volgens het concept Supported Employment. Uit het ondernemingsplan blijkt dat de Atlant Groep in 2005 streeft naar de volgende plaatsingscijfers: begeleid werken 125 (9%), individuele detachering 180 (13%), groepsdetachering 175 (13%), (deze verwachting is inmiddels in zoverre bijgesteld dat eind 2005 zelfs 45% van de productieve sw-werknemers in BW&D verband zal werken), groenvoorziening 225 (16%), schoonmaak 85 (6%), beschutte werkplek 492 (35%), indirect 118 (8%). “De lijn van SZW om 2/3 van de sw-medewerkers de komende jaren buiten de beschutte werkplaats te laten werken, zal door de Atlant Groep reeds in 2005 worden gerealiseerd”. Vanaf de wachtlijst gaan kandidaten rechtstreeks naar de afdeling Begeleid Werken & Detacheringen en vindt er zo snel mogelijk (in ieder geval binnen 2 maanden) een intakegesprek plaats met de BW-kandidaat door de bemiddelaar BW. Kandidaat en bemiddelaar beoordelen de kans op een succesvolle BW-bemiddeling. Op basis hiervan wordt besloten of het BW-traject wel of niet wordt opgestart of dat de kandidaat (tijdelijk) geplaatst moet worden op een interne leerplek. Uitgangspunt is dat een BW-kandidaat zo min mogelijk in aanraking komt met een sw-werkplek. De ervaring is namelijk dat mensen moeilijk naar buiten te bewegen zijn, als ze eenmaal aan de sw-omgeving hebben geroken. “Het intakegesprek vindt daarom niet bij de Atlant Groep plaats, maar bij de kandidaat thuis”. De bemiddelaar en de kandidaat gaan samen op zoek naar een passende baan. “We zoeken niet naar vacatures, maar naar een baan”. De plaatsingsinspanningen zijn doorgaans gericht op kleine werkgevers (maximaal 10-12 personeelsleden). De combinatie van deze twee zaken verhoogt de kans op een plaatsing. “Daarnaast denken we mee met de werkgever om zijn proces en de inzet van de BW-kandidaat te optimaliseren. Op die manier zijn we in staat vacatures te creëren”.

28579

45

Iedere week hebben de bemiddelaars van BW en de consulenten van detachering een plaatsingsoverleg, waarin de vacatures worden gematcht met de cliëntprofielen. Als na een tijdje blijkt dat een cliënt niet gematcht kan worden, wordt hij overgedragen aan de trajectbegeleiders van het trainingscentrum. Om zoveel mogelijk BW-kandidaten te kunnen plaatsen, wordt niet op basis van first-in first-out geplaatst. “Als iemand halverwege de wachtlijst de beste match oplevert, dan wordt die persoon geplaatst”. Indien een functie bij een externe werkgever wordt gevonden die passend is of gemaakt kan worden voor een kandidaat, wordt met de werkgever besproken welke loonwaarde van toepassing is, welke begeleiding wordt geboden door een jobcoach en welke eventuele aanpassingen nodig zijn. Indien de werkgever hiermee akkoord gaat, dan wordt door de bemiddelaar BW een begroting opgesteld (“De zakelijke afspraken worden heel bewust door de bemiddelaar gemaakt”). In deze begroting is opgenomen het percentage van de loonwaarde alsmede de geraamde bedragen voor een eventuele werkplekaanpassing, scholing- en begeleidingskosten. In de meeste gevallen wordt met de werkgever bij de eerste plaatsing een tijdelijk contract afgesproken. “Dit werkt van beide kanten het meest optimaal. Beide partijen kunnen op die manier aan elkaar wennen. Bovendien kunnen de Atlant Groep en de werkgever beoordelen of de geschatte loonwaarde overeenkomt met de werkelijkheid”. De Atlant Groep streeft ernaar om na een half jaar het tijdelijk contract om te zetten in een contract voor onbepaalde tijd. “Hiertoe zijn werkgevers in de meeste gevallen echter niet bereid. Meestal dringen zij aan op nog een tijdelijk contract”. Om detachering en begeleid werken onder de medewerkers te bevorderen heeft de Atlant Groep veel geïnvesteerd in de interne communicatie. In de interne krant en op foto’s in de gangen vertellen medewerkers over hun ervaringen. Voor detacheringen hangt er een vacaturebord in de gang en zijn er flyers. Ook voor werkgevers zijn er flyers opgesteld, waarin beschikbare medewerkers zich voorstellen. A ANDACHTSPUNTEN Het strak hanteren van de reïntegratieladder en de ontwikkeling naar ‘partnership en networking’ heeft als gevolg dat het aantal activiteiten binnen de Atlant Groep is afgenomen en in de toekomst nog verder zal afnemen. Zo heeft de Atlant Groep de industriële onderdelen Metaal, Elektro, Engineering en Grafisch Bedrijf afgestoten. De medewerkers van die afdelingen zijn nu bij klanten gedetacheerd. “Het werk moet niet meer naar ons komen, onze mensen gaan naar de bedrijven”. Nauwere samenwerkingsverbanden met klanten worden steeds belangrijker met het doel te komen tot een duurzame samenwerking. “In plaats van eigen bedrijfjes op te richten, gaan we liever partnerships met klanten aan”. Een voorbeeld in dit verband is de samenwerking met het Canadese bedrijf Dorel (de fabrikant van het bekende autokinderzitje Maxi-Cosi). “Daarbij werken we met de partners uit de supply chain vanuit één pand samen. Binnen dit pand vinden zowel de werkvoorbereiding, assemblage als toelevering van componenten plaats en wordt gewerkt met het automatiseringssysteem van de klant. Zo komen de partners uit de productieketen niet alleen fysiek maar ook procesmatig dichter bij elkaar en worden maatregelen genomen om het proces efficiënter te maken waardoor de kwaliteit

28579

46

omhoog gaat, de kostprijs omlaag en we concurrerend kunnen zijn t.o.v. buitenlandse ondernemingen.” Ook de gemeente werkt hier actief aan mee. De Atlant Groep is preferred supplier voor de deelnemende gemeenten. Als er aanbestedingstrajecten binnenkomen, kijkt de betreffende gemeente of de Atlant Groep een rol kan spelen. Op deze manier wordt maatschappelijk ondernemerschap steeds meer in de praktijk gebracht. Een ander voorbeeld in dit verband is de hechtere samenwerking met de partners uit de Werk en Inkomen keten. In 2005 zal in de hoofdvestiging van de Atlant Groep een bedrijfsverzamelgebouw gerealiseerd worden. Door de focus op netwerken en partnership neemt de behoefte aan marketing-, sales- en relatiemanagement toe. Het deelnemen aan netwerken is een onderdeel geworden van de taak van directieleden en managers (“geen borrellopen, maar gericht relatiemanagement”). Ze worden hierop geselecteerd. De Atlant Groep is vertegenwoordigd in alle belangrijke netwerken in Helmond en de regio en vervult vaak een bestuursfunctie. SUCCESFACTOREN Voor de positieve resultaten met begeleid werken en netwerken en partnership noemt de Atlant Groep een aantal succesfactoren: •

Vanuit de historie heeft de Atlant Groep veel ervaring opgebouwd als begeleidingsorganisatie. De begeleidingsorganisatie heeft zowel aandacht voor de belangen van de cliënt als voor die van de werkgever.

•

Positieve houding van het management van de Atlant groep t.a.v. begeleid werken. “Hoe kunnen we de 25% doelstelling halen in plaats van hoe voorkomen we dat we die moeten halen?”

•

Plaatsingsinspanningen zijn veelal gericht op kleine werkgevers (max. 10-12 personeelsleden. Daardoor is het mogelijk een zeer directe en persoonlijke relatie op te bouwen.

•

Atlant Groep richt zich niet op plaatsing in bestaande vacatures, maar op een samenstelling van taken uit verschillende andere functies, zodat andere werknemers worden ontlast of tijd krijgen voor andere taken (in feite “creëren van vacatures”).

•

Vooraf samen met werkgever inschatten van reële loonwaarde en regelmatig met werkgever evalueren of deze moet worden aangepast. “We beloven niet meer dan we waar kunnen maken en maken vervolgens wat we wél beloven ook waar”.

•

Actief bezoeken van potentiële werkgevers waarbij de regeling wordt uitgelegd.

•

Het vereenvoudigen van het administratieve proces voor de werkgever, zodat het hem weinig moeite en/of geld kost.

•

De Atlant Groep beschikt over een breed netwerk van bedrijven/werkgevers en speelt ook een actieve rol binnen de diverse netwerken (bijvoorbeeld de Rotary, Kunststichting, e.d.). De Atlant Groep bepaalt gericht de netwerken waarin ze wil zitten en vaardigt vervolgens directie- of managementleden af.

•

Onderhouden van zeer goede relaties met begeleidende instanties (MEE, GGZ, Reclassering e.d.), zodat ook de randvoorwaarden voor een succesvolle plaatsing door

28579

47

deze organisaties kunnen worden ondersteund thuissituatie, informatie over begeleidingsaspecten).

(bijvoorbeeld

een

stabiele

•

De Atlant Groep denkt pro-actief met klanten mee en zoekt naar een win-win situatie.

•

Voorwaarde voor succes is dat er middelen zijn om werkgevers over de brug te krijgen. Het afschaffen van de SPAK premie werkt ernstig belemmerend.

•

Een succesfactor is dat men niet plaatst op basis van het first-in first-out principe (fifo) maar dat men de beste match leidend laat zijn. Kanttekening bij deze benadering is wel dat men op jaarbasis moet zorgen dat de maximale wachttijd van 12 maanden per individu niet wordt overschreden. Dit zou anders namelijk kunnen leiden tot een boete.

TOT SLOT In de praktijk blijkt dat doorstroom vanuit een dienstbetrekking naar een BW-plek om een aantal redenen nagenoeg niet voorkomt. Het plaatsen van personen vanaf de wachtlijst op een BW-plek blijkt daarentegen succesvol. In de eerste 4 maanden van 2005 is 80% van de nieuwe instroom in begeleid werken geplaatst. De Atlant Groep geeft aan dat men veel meer mensen die nu op de wachtlijst staan op BW-plekken zou kunnen en willen plaatsen. Dit is nu niet mogelijk doordat onvoldoende plaatsen beschikbaar komen door uitstroom. De Atlant Groep geeft aan dat voor die organisaties die een hoog aandeel begeleid werken realiseren de taakstelling verhoogd zou moeten worden.

28579

48

Bijlage cijfers 20 Atlant Groep 2003

1e helft 2004


1388 1374 -14

1416 1403 -13


1494 1178 0

1482 1166 268

316

48

59 1553

74 1556


83 21 0 26 21 -5 20%

23 20 0 10 20 +10 47%

0

6

986.329 725

986.329 725


20

De in dit overzicht opgenomen cijfers zijn ten dele door de Atlant-Groep zelf aangeleverd aan Berenschot en wijken af van dat wat in het POR staat vermeld.

28579

49

4.8

O OSTERGO R EÏNTEGRATIE

In dit voorbeeld wordt beschreven hoe Oostergo de omslag van productiebedrijf naar begeleidingsorganisatie heeft gemaakt: een fundamentele keus voor extern plaatsen, een interne reorganisatie (platter en scheiding begeleiding - productie), een eenduidige werkmethode én investeren in een regionaal netwerk vormen de centrale elementen.

I NLEIDING In 2003 heeft Oostergo Reïntegratie de fundamentele keuze gemaakt om alle swmedewerkers op externe werkplekken te plaatsen. Met het bestuur van de gemeenschappelijke regeling is een compromis overeengekomen om tot 1 januari 2007 maximaal 70% van de populatie extern te plaatsen (zowel detacheren als begeleid werken). Eind 2006 volgt een nieuw beslismoment over het vervolg. Toen in 2003 de omslag naar een begeleidingsorganisatie werd gemaakt, was 37% van de medewerkers extern geplaatst21. Eind 2004 was bijna 50% van de sw-medewerkers extern geplaatst22. De omslag van productiebedrijf naar een begeleidingsorganisatie was volgens Oostergo om meerdere redenen van belang. “Zolang we bleven hinken op twee gedachten (productie en extern plaatsen), bleven we denken in problemen en onmogelijkheden. Door een eenduidige keus te maken waar de organisatie als geheel achter stond, werd de weg vrij gemaakt om te gaan denken in oplossingen en mogelijkheden om de gezamenlijke doelstelling te verwezenlijken”. B ESTUURLIJKE ORGANISATIE Oostergo Reïntegratie is onderdeel van een gemeenschappelijke regeling van vier gemeenten (Ameland, Dongeradeel, Ferwerderadiel en Schiermonnikoog). Het algemeen bestuur bestaat uit vier wethouders en acht vertegenwoordigers uit de raden van de deelnemende gemeenten. Het dagelijks bestuur bestaat uit vier wethouders van de deelnemende gemeenten en 3 onafhankelijke leden uit het bedrijfsleven. De relatie tussen bestuur en directie is vastgelegd in een managementcontract. De begroting van Oostergo fungeert als prestatiecontract. Daarnaast kent Oostergo een aparte stichting, waarin ze soms als werkgever voor andere regelingen fungeren en tot op heden begeleid werken zelf uitvoeren.

21 22

Dit betreft: 8 BW-plekken, 75 individuele detacheringen en 62 groepsdetacheringen. Dit betreft: 10 BW-plekken, 74 individuele detacheringen en 118 groepsdetacheringen.

28579

50

U ITVOERINGSORGANISATIE De omslag naar een begeleidingsorganisatie betekende een reorganisatie voor de uitvoering. Oostergo heeft gekozen voor verplatting van de organisatie, met zo weinig mogelijk hiërarchieke lijnen. Hiermee tracht men de communicatielijnen zo direct en kort mogelijk te maken en de bevoegdheden en verantwoordelijkheden zo diep mogelijk in de organisatie te verankeren. Een uitvloeisel hiervan is de vorming van zelfsturende teams. Deze teams hebben elk een eigen bedrijfseconomische en sociale verantwoordelijkheid. Vier teams zijn verantwoordelijk voor de productie. Het vijfde team is verantwoordelijk voor de externe plaatsingen en het uitvoeren van reïntegratietrajecten in opdracht van gemeenten, UWV en ondernemers. Alle sw-medewerkers hebben een eigen jobcoach. Op het bestand van ongeveer 500 cliënten beschikt Oostergo over 10 jobcoaches. Daarvan werken er vier intern, vier extern en 2 specifiek voor reïntegratietrajecten. De productieteams zijn samengesteld uit een productiemanager, een werkvoorbereider, een interne jobcoach en een accountmanager. Er is sprake van een duidelijke teamverantwoordelijkheid, waarbinnen elk teamlid zijn eigen specifieke verantwoordelijkheid heeft. Elk team begroot jaarlijks een aantal doelstellingen. Eén daarvan is het aantal medewerkers dat in het begrotingsjaar wordt aangemeld voor detachering c.q. begeleid werken. Aan het begin van het jaar is dus bekend hoeveel mensen vanuit de interne productie doorstromen naar een externe werkplek. Omdat de gehele organisatie achter de fundamentele omslag staat, is het makkelijker om hierover afspraken te maken. Iedereen (óók de sw-medewerker) weet immers dat het verblijf tijdelijk is. Het team externe plaatsingen bestaat uit consulenten, externe jobcoaches, medewerker trajectbureau en een accountmanager. Oostergo beschikt over een eigen test- en trainingsafdeling en een aantal leerwerkplekken. Binnen bovenstaande teams werken 4 accountmanagers: 2 voor externe plaatsingen en 2 voor het binnenhalen van productieopdrachten. Verder werkt Oostergo samen met Talant, een zorginstelling die zich bezig houdt met o.a. het aanbieden van werk in het kader van dagopvang aan mensen met een indicatie werken. Talant huurt productieruimte binnen de gebouwen van Oostergo. Oostergo zorgt voor de productieopdrachten en voor de logistieke organisatie. Medewerkers van Talant zorgen voor de begeleiding van de eigen cliënten. Uitwisseling van ondergrens sw en bovengrens dagopvang is mogelijk. W ERKWIJZE Vanaf het begin worden medewerkers bewust gemaakt dat het verblijf in het sw-bedrijf niet het einddoel is. Medewerkers wordt verteld dat er geen keuze is: iedereen wordt uiteindelijk extern geplaatst. De keuzemogelijkheid die de medewerkers hebben is dat ze zelf mogen bepalen wanneer, waar en hoe de plaatsing geschiedt. Na plaatsing vanaf de wachtlijst wordt er door het trajectbureau voor iedere medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan (trajectplan) opgesteld gericht op externe plaatsing. Het trajectbureau bekijkt of iemand direct in aanmerking komt voor een externe werkplek of eerst werkervaring moet opdoen binnen het sw-bedrijf. Ook scholing is vaak een onderdeel van het trajectplan, veelal gericht op vaktechnische vaardigheden, maar in toenemende mate ook op sociale vaardigheden. Voor reïntegratie geldt een gelijksoortige aanpak.

28579

51

De interne jobcoach is primair verantwoordelijk voor de uitvoering van de persoonlijke trajectplannen en dus voor de ontwikkeling en begeleiding van individuele medewerkers. Alle jobcoaches zijn speciaal opgeleid, zodat de begeleiding zoveel mogelijk op een uniforme wijze plaatsvindt. De modules van de individuele trajectplannen zijn met een signaaldatum ingevoerd in het personeelssysteem. Op die manier wordt de voortgang van de trajectplannen gevolgd. Daarnaast hebben de HR-manager en een medewerker van het Trajectbureau iedere maand gesprekken met de interne en externe jobcoaches. De coaches brengen dan zelf drie trajectplannen in waarvan ze de voortgang en kwaliteit bespreken. Als de medewerker klaar is voor plaatsing, wordt hij via het trajectbureau aangemeld bij de afdeling Commercie. Iedere week overlegt Commercie met het trajectbureau over vacatures en de kandidaten op de wachtlijst (bijvoorbeeld waarom het niet lukt om iemand te plaatsen). Zodra een geschikte werkplek is gevonden wordt de medewerker aan een externe jobcoach gekoppeld. De taak van de externe jobcoach bestaat uit het begeleiden van de medewerker, maar de begeleiding van de werkgever is minstens zo belangrijk. In december 2004 stonden er ongeveer 120 personen op de wachtlijst voor externe plaatsing (zowel detachering als BW). De ervaringen met externe plaatsing (en dan met name met begeleid werken) zijn dat “de meeste ondernemers geen goed beeld hebben van wat de sw-medewerkers te bieden hebben. Men ziet vooral problemen en belemmeringen. De afgelopen decennia hebben sw-bedrijven zich geprofileerd als productiebedrijf. Het zal dan ook tijd kosten dit beeld bij te stellen en het sw-bedrijf als begeleidingsorganisatie in beeld te krijgen. Goede communicatie is daarbij noodzaak, maar uiteindelijk wordt het echte succes bepaald in de uitvoeringspraktijk”. A ANDACHTSPUNTEN Het zal niemand verbazen dat de omslag naar een begeleidingsorganisatie niet zonder slag of stoot is gegaan. De plaatselijke politiek had aanvankelijk bedenkingen tegen het plan. De bedenkingen zijn weggenomen door de oorspronkelijke doelstelling in twee fasen op te knippen (zie inleiding). Daarnaast heeft de leiding van Oostergo veel gecommuniceerd met de OR, medewerkers, ouders en verwanten en ondernemers. “ Na een aantal gespreksavonden met medewerkers en ouders sloeg de weerstand om in begrip en in sommige gevallen in enthousiasme”. Ook voor het vaste personeel had de omslag de nodige consequenties. Zo zijn er in 2003 met al het leidinggevend en ondersteunend personeel gesprekken gevoerd. Daarbij is iedereen gevraagd naar zijn/haar ambities en welke mogelijkheden men voor zichzelf zag in de nieuwe begeleidingsorganisatie. Op basis daarvan is een aantal mensen, eventueel na een opleidingstraject, terechtgekomen op een andere functie. In enkele gevallen hebben medewerkers de keus gemaakt om buiten Oostergo te gaan werken. Om een indruk te geven van de impact van de omslag, volgt een beknopte opsomming van een aantal belangrijke consequenties: •

sw-medewerkers hebben geen keuze; degene die kan, gaat (op termijn) extern werken;

•

Organisatieverplatting;

•

Vorming van zelfsturende teams;

•

Omscholing en functiewijziging;

28579

52

•

Iedere medewerker heeft een eigen jobcoach gekregen.

S UCCESFACTOREN Desondanks vinden alle betrokkenen de omslag een goede keuze. Zij noemen een aantal factoren, die aan het succes van de omslag hebben bijgedragen: •

De fundamentele keus voor extern plaatsen;

•

Het scheiden van begeleiding en productie;

•

Er is 100% draagvlak voor het beleid binnen de organisatie;

•

Er is een gezamenlijke teamverantwoordelijkheid voor het begroten van een doorstroom doelstelling;

•

Het hanteren van een eenduidige werkmethode bij de begeleiding;

•

Het investeren in een uitgebreid regionaal netwerk.

T OT SLOT Door het maken van een fundamentele keus kan Oostergo Reïntegratie zich richten op datgene wat zij als kerntaak ziet, namelijk het ontwikkelen van de arbeidscapaciteit van mensen met als doel ze toe te leiden naar en te begeleiden op een zo regulier mogelijke werkplek in een zo regulier mogelijke werkomgeving. “Dit betekent niet dat Oostergo het productiebedrijf ‘verkwanselt’. Integendeel, Oostergo is voortdurend op zoek naar mogelijkheden hoe het productiebedrijf ingezet kan worden bij het realiseren van de sociale doelstelling. Zolang een deel van de populatie aangewezen is op een beschutte werkplek, zal voor die groep medewerkers passende productiefaciliteiten gehandhaafd blijven. Het productiebedrijf fungeert als leer/werkorganisatie en kan tevens medewerkers die vanuit een externe plaatsing tijdelijk terugkomen, opvangen.

28579

53

Bijlage cijfers 23 Oostergo

Taakstelling in SE Realisatie in SE Over-/ onderrealisatie SE Dienstbetrekkingen Beschut Groepdetachering Individuele detachering Begeleid werken Onbeken d Omvang werknemersbestand

2003

1e helft 2004

404 409 +5

410 415 +5

252 62 75 8 19

213 118 74 10 1

416

416

0 0

0 0

Instroom in dienstbetrekking vanaf de wachtlijst Instroom in begeleid werken vanaf de wachtlijst Instroom in begeleid werken vanuit een dienstbetrekking Taakstelling BW Realisatie BW Over-/ onderrealisatie BW Realisatie BW in % Instroom in detachering vanaf de wachtlijst Totale bijdrage in € Bijdrage per arbeidsplaats in €

23

De in dit overzicht opgenomen cijfers zijn ten dele door Oostergo zelf aangeleverd aan Berenschot en wijken af van dat wat in het POR staat vermeld.

28579

54

4.9

G EMEENTE U TRECHT

In dit voorbeeld van de gemeente Utrecht wordt beschreven hoe – samen met de Utrechtse Werkbedrijven – vorm en inhoud wordt gegeven aan een moderne relatie tussen opdrachtgeverschap en uitvoering. De regierol voor de gemeente wordt onder meer zichtbaar in het feit dat begeleid werken niet aan het SW-bedrijf is uitbesteed.

I NLEIDING De gemeente Utrecht voert heel nadrukkelijk de regie op het Wsw-beleid omdat zij greep wil houden op ontwikkelingen en financiële middelen. “Als je als verantwoordelijk gemeente zicht wil houden op wat er binnen komt in de sw, in je beleid tijdig wilt anticiperen op maatschappelijke ontwikkelingen, als je wil weten wat er met het geld gebeurt om tijdig te kunnen bijsturen en aan het eind van het jaar niet geconfronteerd wil worden met een financieel tekort, dan moet je als gemeente wel de regie voeren. Dus beleid en regie bij de gemeente, uitvoering bij en door het sw-bedrijf”. Doordat er geen sprake is van een schap, kan de gemeente haar regierol ook direct vormgeven en uitvoeren. De gemeente Utrecht ziet de Wsw als onderdeel van het totale arbeidsmarktbeleid. Zij beschouwt de Wsw niet alleen als een voorziening, maar ook als een reïntegratieinstrument. Weliswaar met de laagste kans op uitstroom, maar wel een instrument waardoor mensen zich kunnen ontwikkelen. Per 30 juni 2004 is 24% van de sw-instroom op een begeleid werken plek geplaatst en is 17% van de dienstbetrekkingen extern (d.w.z. detachering en begeleid werken). Een ander aspect van de regierol van de gemeente is het casemanagement. In opdracht van en onder aansturing van de gemeente voert één medewerker van het sw-bedrijf het casemanagement voor de gemeente uit. B ESTUURLIJKE ORGANISATIE Tot 1998 waren de Utrechtse Werkbedrijven het sw-bedrijf van de gemeente Utrecht. De Utrechtse Werkbedrijven waren een traditioneel sw-bedrijf. In 1998 is het gemeentelijk swbedrijf Utrechtse Werkbedrijven geprivatiseerd en verder gegaan onder de naam UW Holding BV. Sinds 1 december 2004 is de gemeente Utrecht 100% aandeelhouder van UW Holding BV. De Raad van Commissarissen van de holding bestaat uit de wethouder van Sociale Zaken en vier onafhankelijke leden. De wethouder van Economische Zaken fungeert als aandeelhouder. De gemeente verstrekt naast de Rijksbijdrage geen extra financiële middelen aan UW Holding. Bij de oprichting van UW Holding is de gemeente ermee akkoord gegaan dat de holding haar kernactiviteiten ook ‘in de markt’ mocht wegzetten. Naast het genereren van extra inkomsten sloot dit goed aan bij de wens van UW Holding om zich te mogen ontwikkelen in de richting van een reïntegratiebedrijf. UW Holding BV voert op contractbasis de Wsw uit voor de gemeente Utrecht (en de gemeente Houten). In dit contract zijn afspraken opgenomen over het maximaal aantal te realiseren SE’s (990) en zijn doelstellingen geformuleerd over door- en uitstroom. UW moet hierover rapporteren.

28579

55

UITVOERINGSORGANISATIE UW Holding BV bestaat uit twee divisies: Reïntegratie en Productie. Deze divisies presenteren zich naar de markt als UW Reïntegratie en UW Productie (maar het zijn geen aparte entiteiten). UW Reïntegratie profileert zich nadrukkelijk als een full-service reïntegratiebedrijf. UW Reïntegratie doet opdrachten voor onder meer gemeenten, UWV, werkgevers en arbodiensten. UW Reïntegratie combineert reïntegratiedienstverlening met het aanbieden van productiecapaciteit aan bedrijven. Dit is ondergebracht in UW Productie. UW Productie functioneert als leerwerkbedrijf van UW Reïntegratie: “het is een middel voor reïntegratie”. UW Reïntegratie beschikt over het Borea Keurmerk Reïntegratie en werkt samen met andere reïntegratiebedrijven. De gemeente Utrecht heeft de uitvoering van begeleid werken – conform hetgeen daarover in de wet is vastgelegd - uitbesteed aan twee Begeleid Werken organisaties: United Restart en Wesseling Arbeidsintegratie. Het uitbetalen van de loonkostensubsidies Begeleid Werken is uitbesteed aan ABAS Weesp. In totaal zijn er in de afgelopen drie jaar 110 mensen aangemeld voor een BW-traject. Op dit moment zijn er 19 mensen werkzaam op een BW-arbeidsovereenkomst, zitten er 22 personen in een BW-traject en staan er 27 mensen op de wachtlijst voor een BW-traject. W ERKWIJZE Deze casebeschrijving concentreert zich vooral op de opdrachtgevers – en regierol van de gemeente Utrecht, als zijnde een goed praktijkvoorbeeld voor andere gemeenten in het kader van de modernisering Wsw. De werkwijze van UW Reïntegratie en de Begeleid Werken Organisaties is daarmee niet minder belangrijk, maar nemen in deze beschrijving een minder prominente rol in.

Rol gemeente De opdrachtgevers- en regierol komt op een aantal manieren tot uiting24. 1.

De gemeente voert de regie op de Wsw als onderdeel van haar arbeidsmarktbeleid. Daarom is de Wsw opgenomen in het reïntegratiebeleid van de gemeente. Hiermee geeft de gemeente aan dat de Wsw ook een reïntegratieinstrument is en niet alleen een voorziening. De gemeente bepaalt ook het beleid m.b.t. de wachtlijst.

2.

In het kader van haar regierol voert de gemeente ieder kwartaal voortgangsgesprekken met UW en met de Begeleid Werken organisaties. Overleg met de casemanager is tweewekelijks of vaker indien nodig.

24

Een aantal aspecten zijn met het vervallen van de indicatiecommissie per 1 januari 2005 niet meer (of minder) relevant. Desondanks noemen we ze toch, omdat ze kunnen bijdragen aan de gedachtevorming over de modernisering Wsw.

28579

56

3.

Om zoveel mogelijk mensen vanaf de wachtlijst te laten instromen stuurt de gemeente op het creëren van extra SE’s (“we gaan op zoek naar SE’s”). Dat doet zij door aan nieuwe sw-medewerkers tijdelijke arbeidsovereenkomsten aan te bieden (van een half jaar en daarna verlenging met 1 jaar) en door arbeidsovereenkomsten aan te bieden van maximaal 32 uur. “Als 8 medewerkers 4 uur extra werken (dus een contract hebben voor 36 uur), is dat samen 32 uur extra. Dat is één SE minder om iemand van de wachtlijst te laten instromen”. Ook zittende medewerkers die een urenuitbreiding willen, kunnen maximaal 32 uur werken.

4.

In opdracht van de gemeente voert UW het casemanagement voor de Wsw uit. De casemanager is dus in dienst van UW. De casemanager doet ook het Wswcasemanagement voor de gemeente Houten. De gemeente en de casemanager hebben structureel overleg over de uitvoering van de taken door de casemanager. De casemanager vervult een intermediaire rol tussen de gemeente, UW, CWI en de Begeleid Werken Organisaties. De taken van de casemanager zijn vastgelegd in een overeenkomst. Daarbij valt te denken aan: wachtlijstbeheer en het beheren van dossiers. Met het vervallen van de indicatiecommissie moeten de taken van de casemanager zich opnieuw zetten.

5.

UW moet werken binnen het toegekende budget. UW wordt afgerekend op resultaat (aantal gerealiseerde SE’s). Er wordt wel geld van het budget ingehouden dat de gemeente beschikbaar stelt voor BWO's

Rol UW Reïntegratie Iedere medewerker komt binnen bij UW Reïntegratie. Daar wordt in eerste instantie gekeken of het mogelijk is om de betreffende persoon buiten het sw-bedrijf te plaatsen (detachering). Zo niet, dan volgt plaatsing in het sw-bedrijf. De reïntegratieconsulenten van UW Reïntegratie (28) stellen voor iedere medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op en zijn verantwoordelijk voor de voortgang van dit plan. De casemanager houdt hier informeel ook toezicht op. De werkleiders begeleiden in principe de medewerkers en leren de medewerkers vaardigheden (zowel technisch als sociaal). De werkleiders zijn hiervoor speciaal getraind. De reïntegratieconsulenten “volgen en sturen bij”. In het kader van de ontwikkeling wordt het bestand van sw-medewerkers op dit moment gescreend op het bezitten en/of aanleren van 15 basisvaardigheden. Deze zijn gecategoriseerd naar ‘kan’, ‘kan niet, maar leerbaar’ en ‘kan niet’. (het scholingsadvies van de oude indicatiecommissie was hierbij bruikbaar). Bij groepsdetacheringen en interne productieteams zal een mix worden gemaakt van medewerkers die een bepaalde vaardigheid al onder de knie hebben en medewerkers die de betreffende vaardigheid nog moeten leren.

Rol Begeleid Werken organisaties Kandidaten met een BW-indicatie gaan vanaf de wachtlijst rechtstreeks naar één van de Begeleid Werken organisaties (afhankelijk van hun beperking). Zij komen niet in aanraking met UW om “inzakken” te voorkomen. De Begeleid Werken organisaties hebben verschillende ervaringen met het plaatsen van de kandidaten. De ene organisatie merkt dat mensen vanaf de wachtlijst makkelijker te plaatsen zijn dan mensen vanuit UW: ”De medewerkers van UW moeten bepaalde zekerheden loslaten”. De andere organisatie ervaart dat anders: “Mensen vanuit UW hebben meestal een recentere werkervaring. Leeftijd, achtergronden en motivatie spelen een belangrijkere rol”.

28579

57

Bij de ene organisatie moeten de kandidaten bij voorkeur zelf op zoek naar vacatures (“op z’n minst gebeurt het gezamenlijk”), bij de andere organisatie is ‘jobhunting’ vooral een zaak van de jobcoach. Van het totaal aantal geplaatste BW-kandidaten (19) heeft de helft een contract voor onbepaalde tijd. Als de kandidaten eenmaal geplaatst zijn dan is de uitval minimaal. “Als er sprake is van uitval, dan is dat meestal in het toeleidingstraject of in het eerste half jaar van het dienstverband of omdat een plaatsing niet lukt”. A ANDACHTSPUNTEN De gemeente noemt het volgende aandachtspunt. “De gemeente Utecht reserveert jaarlijks een aantal SE’s zodat cliënten met een BW-indicatie direct bij een begeleidingsorganisatie kunnen worden aangemeld. Cliënten die in een toeleidingstraject BW zitten zouden als volledige SE moeten worden meegeteld. De cliënten die op dit moment worden toegeleid naar een arbeidsovereenkomst worden echter buiten beschouwing gelaten. De gereserveerde, maar nog niet bezette SE komt vervolgens aan het eind van het jaar te vervallen. Het aantal niet gerealiseerde SE’s in 2004 heeft op die manier een negatief effect op de taakstelling in 2006. Dit probleem kan worden voorkomen door iedereen een arbeidsovereenkomst bij het sw-bedrijf aan te bieden en van daaruit een BW-traject te starten. De gemeente heeft hier nadrukkelijk niet voor gekozen omdat de ervaring leert dat mensen die eenmaal binnen het sw-bedrijf werkzaam zijn er niet meer uit willen. De huidige werkwijze kost de gemeente echter veel geld en dwingt de gemeente tot andere keuzes.” Nu het CWI de indicering uitvoert, komt de regierol van de gemeente enigszins onder druk te staan. Bijvoorbeeld: •

De gemeente organiseerde gesprekken tussen de indicatiecommissie, de BWorganisaties en het sw-bedrijf om te bespreken wat ze van elkaar verwachten en nodig hadden.

•

De gemeente had normen opgesteld voor de kwaliteit van de indicaties.

•

“Met het wegvallen van de indicatiecommissie heeft de gemeente minder zicht op wat er binnenkomt in de sw (de beleidsmedewerker van de gemeente woonde namelijk de vergadering bij). Dat is jammer, omdat we voorheen goed de ontwikkelingen in de gaten konden houden (bijvoorbeeld een toename van personen met een psychische aandoening) en daar pro-actief beleid op konden ontwikkelen”.

Nu de indicatiestelling Wsw per 1 januari 2005 is ondergebracht bij het CWI heeft de gemeente besloten de nieuwe werkwijze te monitoren. Met die overheveling zijn immers nieuwe overdrachtsmomenten ontstaan, moet het casemanagement opnieuw worden ingericht, is de multidisciplinaire benadering van de cliënt komen te vervallen enz. De leden van de voormalige indicatiecommissie zullen op onderdelen hiervoor worden ingeschakeld. Doel van de monitoring is goed zicht te krijgen op alles wat met de nieuwe werkwijze te maken heeft, tijdig te kunnen bijsturen en de nieuwe werkwijze schriftelijk vast te leggen.

28579

58

Bijlage POR-cijfers Gemeente Utrecht 2003

1e helft 2004


1119 998 -120

1010 996 -14


1128 931 196

1103 926 176

1

1

11 1139

16 1119

66 2 0 17 2 -15 3%

13 4 0 4 4 24%

Instroom in detachering vanaf de wachtlijst

2

0

Totale bijdrage in € Bijdrage per arbeidsplaats in €

0 0

0 0


28579

59

4.10 D E IBN-G ROEP De IBN-groep is een voorbeeld van een bedrijf dat zoekt naar de optimale combinatie van productiebedrijf en begeleidingsorganisatie. De prioriteit ligt bij extern plaatsen, maar als dat niet lukt kiest men voor ‘verwateren’.

I NLEIDING De IBN-groep heeft als missie om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt succesvol naar betaald werk te brengen. Zij die zijn aangewezen op gesubsidieerde arbeid worden waar mogelijk direct bij een reguliere werkgever aan een baan geholpen (met de begeleid werken – constructie) of extern gedetacheerd. Lukt dat (nog) niet dan krijgen ze werk bij een van de andere IBN-bedrijven. De IBN-groep heeft ervoor gekozen een bundeling van bedrijven te zijn die zich kunnen meten met de betere bedrijven in de afzonderlijke markten. Alleen op deze wijze acht men het mogelijk de medewerkers volwaardig werk te bieden waarop loonvormende arbeid kan worden geleverd in een omgeving waar marktwerking een gegeven is. Dit is al een aantal jaren de bedrijfsstrategie van de IBN-groep. De IBN-groep geeft een bij deze strategie passende invulling aan de moderniseringsdoelstellingen van de Wsw. IBN –groep heeft van oudsher een grote ervaring met externe detacheringen. Dat heeft mogelijk enigszins remmend gewerkt bij het ontwikkelen van Begeleid Werken. Per 30 juni 2004 was ruim 30% van de sw-medewerkers (888 personen) extern geplaatst (858 gedetacheerd en 30 op een begeleid werken-plek). B ESTUURLIJKE ORGANISATIE IBN-Groep is eigendom van een Gemeenschappelijke Regeling (GR) waarin 13 gemeenten deelnemen. De GR sluit een contract met IBN- Holding BV voor de uitvoering van de Wsw. Schematisch ziet de organisatie er als volgt uit. Gemeenschappelijke Regeling (aandeelhouders)

Raad van Commissarissen

IBN – Holding BV

IBNArbeidsinte gratie BV

28579

IBNFacilitair BV

IBNProductie BV

IBN- Kader (Stichting)

60

Het Algemeen Bestuur bestaat uit bestuurders (de burgemeester of een wethouder) van de betrokken gemeenten. Ook de Raad van Commissarissen bestaat uit overheidsbestuurders, met uitzondering van de onafhankelijk voorzitter. De functies van eigenaar/beleidsbepaler en toezichthouder op de bedrijfsvoering zijn derhalve formeel wel maar praktisch niet gescheiden. Zoals overal elders zijn ook hier gemeenten een belangrijke opdrachtgever voor een aantal IBN-producten en diensten. Deze opdrachtgevende rol wordt steeds goed van de andere twee rollen onderscheiden. Processen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer komen niet in de bestuursorganen aan de orde. Deze opdrachtgevende rol van gemeenten is cruciaal voor de continuïteit van de IBN-groep. Er zullen overigens weinig sw-bedrijven zijn waarvoor dat niet geldt. Vertegenwoordigers van gemeenten én van de IBN-groep geven aan dat deze constructie goed werkt en zien geen noodzaak om daarin verandering aan te brengen. U ITVOERINGSORGANISATIE De IBN-groep kent vier werkmaatschappijen: IBN-Arbeidsintegratie, IBN-Facilitair, IBNProductie en IBN-Kader. De IBN-groep neemt ook deel in een aantal bedrijven. Voor deze deelnames is gekozen als bijdrage aan het realiseren van de strategische doelstellingen. IBN-Arbeidsintegratie is de poort van de IBN-groep. Dit bedrijf is verantwoordelijk voor alle vormen van externe plaatsingen van mensen met een sw-indicatie (detacheringen en begeleid werken). IBN-Arbeidsintegratie is ook een gekwalificeerd reïntegratiebedrijf met als opdrachtgevers: gemeenten, UWV, bedrijven en verzekeraars. IBN-Facilitair kent een breed scala aan producten: van groenaanleg en –onderhoud tot schoonmaak, catering, schilderen en gebouwenbeheer IBN-Productie bestaat uit twee afzonderlijke bedrijven: Productie (groepsdetacheringen en verpakkingen) en Kwekerijen. De stichting IBN-kader voorziet de IBN-bedrijven en een aantal externe klanten van gekwalificeerd en gemotiveerd personeel. De bedrijven zijn ieder afzonderlijk resultaatverantwoordelijk en hebben een eigen financiële functie. De taken van de holding zijn voorbereiden van de strategiebepaling, planning en control plus de gebruikelijke ondersteunende taken zoals communicatie en juridische zaken. De IBN-groep is een financieel gezond bedrijf. Dit komt onder meer tot uiting in dividend wat aan de eigenaren (gemeenten) wordt uitgekeerd. Gemeenten hebben toegezegd dit dividend weer aan te wenden in of ten behoeve van opdrachten aan het bedrijf, zodat extra, zelfgefinancierde sw-plaatsen kunnen worden gerealiseerd. W ERKWIJZE De IBN-groep heeft gekozen voor een werkwijze die past binnen de modernisering, maar die ook goed aansluit bij de werkelijkheid van alledag. De IBN-groep werkt volgens het VVV-principe: (eerst) vervreemden, (dan) verbinden en (waar mogelijk) verwateren. Met het vervreemden geeft men inhoud aan de beweging van binnen naar buiten én aan het streven naar zo regulier mogelijk werk: alle personen van de

28579

61

wachtlijst stromen in via IBN-Arbeidsintegratie. Voor iedereen wordt er een persoonlijk ontwikkelingsplan gemaakt. Deze werkmaatschappij zet maximaal in op een externe plaatsing op zo regulier mogelijk werk. IBN stimuleert de verbondenheid van de werknemer met de externe werkgever en wil zich zo als het ware van hem vervreemden. Dat maakt ook een echte uitstroom voor de werknemer eenvoudiger. Is externe doorstroom of uitstroom niet mogelijk, dan is verbinden aan IBN aan de orde. Dat gebeurt bij een van de andere werkmaatschappijen. Ook dan wordt de uitstroomdoelstelling niet uit het oog verloren. IBN-Arbeidsintegratie heeft als taak dat te bewaken. Een voorbeeld daarvan is de omslag die men bij IBN-Productie heeft gemaakt: van werknemers wordt steeds meer gevraagd zich te oriënteren op een externe werkplek, d.w.z. in plaats van een plek binnen de muren van het eigen bedrijf, moet men omschakelen naar een werkplek bij een ander bedrijf. De derde ‘V’ – verwateren - is een bijzondere invulling van de doelstelling ‘in een zo regulier mogelijke werkomgeving’. Voor een deel van de populatie is de kans op een externe plaatsing zeer klein tot nihil. Om in die situatie toch de doelstelling van een zo regulier mogelijke werkomgeving dichterbij te brengen, kiest IBN-groep ervoor om regulier personeel aan te nemen. A ANDACHTSPUNTEN IBN-groep neemt de mogelijkheden van de medewerkers als vertrekpunt voor plaatsing. Men voert echter alleen producten en diensten waarvoor er wel ook een afzetmarkt is. De IBN-groep is van mening dat externe detachering goed past binnen de doelstellingen van de modernisering. Detacheren kan ook een goede opstap zijn naar begeleid werken. Externe detachering is vaak eenvoudiger realiseerbaar dan begeleid werken. Dat heeft te maken met een reeks van factoren die erop neerkomen dat werkgevers zo min mogelijk risico willen lopen (bijvoorbeeld bij uitval of na herindicatie; of: ‘wie garandeert mij dat die loonkostensubsidie altijd blijft bestaan?’); zij willen zo flexibel mogelijk kunnen omgaan met de arbeidsinzet en zo min mogelijk administratieve rompslomp. Voor de IBNgroep zijn de klantvraag en de daaraan ten grondslag liggende overwegingen leidend. Werkgevers die gewend zijn geraakt aan de detacheringsconstructie zijn vaak moeilijk over te halen om over te stappen op de begeleid werken-constructie. Daar waar mogelijk zouden extra vangnet-constructies kunnen helpen. Bijvoorbeeld het garanderen van een terugkeermogelijkheid als het Rijk mocht besluiten de subsidie te beëindigen. Het kiezen voor de relatief zekere situatie van een detacheringsconstructie lijkt echter toch ook regelmatig gebaseerd te zijn op onbekendheid (bij werkgevers) met de beleid werkenconstructie. IBN-groep kan wellicht zijn voordeel doen met ervaringen van andere goede praktijkvoorbeelden op het aspect werkgeversbenadering. IBN zet nu – meer dan voorheen – ook in op het verwerven van begeleid werken plaatsen. Omdat het moeilijk blijkt om medewerkers die reeds ‘binnen’ aan het werk zijn naar ‘buiten’ te krijgen, richt men zich voor de bezetting van begeleid werken-plaatsen vooral op het plaatsen van mensen vanaf de wachtlijst. De IBN-groep ziet (tijdelijke) interne begeleid werkenplaatsingen binnen IBN-Facilitair BV of IBN-Productie BV, waarbij de CAO van de desbetreffende branche wordt toegepast en de Wsw-ers begeleid worden door een jobcoach, als een betere vertrekpositie voor het

28579

62

realiseren van externe begeleid werkenplaatsingen. De regelgeving van SZW ten aanzien van intern begeleid werken is echter niet duidelijk 25. T ENSLOTTE De VVV-strategie van de IBN-groep is – voor zover wij weten - bijzonder in de wereld van de sociale werkvoorziening. Het effect qua aantal begeleid werken plekken is vooralsnog bescheiden, maar de aanpak lijkt veelbelovend. In ieder geval laat de IBN-groep met deze aanpak zien dat er niet één weg is die naar Rome leidt.

Er is hier geen sprake van begeleid werken zoals bedoeld, namelijk het werken in een reguliere arbeidsomgeving bij een daadwerkelijk reguliere werkgever. De term intern begeleid werken van de IBN-groep geeft dit ook aan. In het licht van de beweging van binnen naar buiten kunnen de interne begeleid werkenplaatsingen gezien worden als opstap naar een daadwerkelijk begeleid werkenplaats bij een reguliere werkgever. Het ministerie van SZW is voornemens om in het kader van de modernisering van de Wsw de onduidelijkheid die hierover bestaat weg te nemen. 25

28579

63

Bijlage POR-cijfers IBN-Groep 2003 Taakstelling in SE Realisatie in SE Over-/ onderrealisatie SE Dienstbetrekkingen Intern Waarvan detachering Onbekend Begeleid werken Omvang werknemersbestand Instroom in dienstbetrekking vanaf de wachtlijst Instroom in begeleid werken vanaf de wachtlijst Instroom in begeleid werken vanuit een dienstbetrekking Taakstelling BW Realisatie BW Over-/ onderrealisatie BW Realisatie BW in % Instroom in detachering vanaf de wachtlijst Instroom in detachering vanuit een dienstbetrekking Totale bijdrage in € Bijdrage per arbeidsplaats in €

26

1e helft 2004 2495 2462 -33

2801 1945 848 8 29 2830

2845 1982 858 5 30 2875

308 11 1 80 12 -68 4%

120 5 2 31 7 -24 6%

74

31

0 0

26

Gegevens niet per half jaar beschikbaar, maar ook in 2004 zal er geen sprake zijn van een gemeentelijke bijdrage. Integendeel de IBN Groep keert dividend uit aan gemeenten, die dat weer beschikbaar stellen voor extra SW-plaatsen.

28579

64

BIJLAGE 1 CONTACTGEGEVENS VAN DE GOEDE VOORBEELDEN

28579

65

CONTACTGEGEVENS VAN DE GOEDE VOORBEELDEN Contactgegevens WAA Groep: WAA GROEP, Industrieterrein Venlo 4636, Venlo Telefoon: 077 3898383 Contactpersoon: de heer J. Uilenbroek (algemeen directeur) E-mail: [email protected] Internet: www.waagroep.nl Contactgegevens De Meergroep: De Meergroep, Parallelweg 29, 1948 NK, Beverwijk Telefoon: 0251-279000 Contactpersoon: mevrouw D.A. Oppedijk (algemeen directeur) E-mail: [email protected] Internet: www.demeergroep.nl Contactgegevens NLW GROEP: NLW GROEP, Smakterweg 19, Venray Telefoon: 0478-552323 Contactpersoon: de heer H. van der Pas (algemeen directeur) E-mail: [email protected] Internet: www.nlw.nl Contactgegevens Sallcon: Sallcon Telefoon: 0570-679660 Contactpersoon: Jan Bugter E-mail: [email protected] Internet: www.sallcon-groep.nl

28579

1

Contactgegevens AM Groep: AM Groep Telefoon: 023-5661566 Contactpersoon: Anton van den Hoed E-mail: [email protected] Internet: www.amgroep.nl Contactgegevens Inclusief Groep: Inclusief Groep Telefoon: 0341-274111 Contactpersoon: Jos Koekkoek E-mail: [email protected] Internet: www.inclusiefgroep.nl Contactgegevens Atlant Groep: Altant Groep, Montgomeryplein 6, Helmond Telefoon: 0492 – 582 467 Contactpersoon: Joyce Hellings (manager Communicatie en Marketing) E-mail: [email protected] Internet: www.atlantgroep.nl Contactgegevens Oostergo Reïntegratie: Oostergo Reïntegratie, Holwerderweg 21, Dokkum Telefoon: 0519 – 229 133 Contactpersoon: de heer J.C. de Greef (marketingmanager) E-mail: [email protected] Internet: www.oostergo.org

28579

2

Contactgegevens Gemeente Utrecht: Gemeente Utrecht, Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling, Kaatstraat 1, Utrecht Telefoon: 030 – 2868209 / 2868210 Contactpersonen: R. de Poorter (beleidsmedewerker) / E. Voeten (beleidsmedewerker) e-mail: [email protected] / [email protected] internet: www.utrecht.nl (zie ook www.uw.nl) Contactgegevens IBN GROEP: IBN GROEP, Postbus 660, 5400 AR Uden Telefoon: 0413 – 33 44 74 Contactpersoon: de heer drs. J.A.L. Jongerius MMO, directiesecretaris E-mail: [email protected] Internet: www.ibn-groep.nl

28579

3

GOEDE PRAKTIJKVOORBEELDEN IN DE WSW

Recommend Documents