Aanvraagformulier: Titel: Herstructureringsfaciliteit Wsw

Aanvraagformulier: Titel: Herstructureringsfaciliteit Wsw

HERSTRUCTURERINGSPLAN Wsw: in het kader van de aanvraag voor het verkrijgen van een tegemoetkoming uit de herstructureringsfaciliteit op te nemen verplichte onderwerpen: (De opzet van een herstructureringsplan is in principe vormvrij, maar omwille van het Schapsbreed samenvoegen van de herstructureringsplannen, dienen alle onderstaande onderwerpen verplicht te worden ingevuld).

1.

Onderbouwing van de noodzaak tot herstructurering van de uitvoering van de Wsw. Werkvoorzieningschap Oostelijk Zuid Limburg (WOZL) voert namens 11 gemeenten in de regio de Wet sociale werkvoorziening uit. De gemeenten zijn: Brunssum, Gulpen-Wittem, Heerlen, Kerkrade, Landgraaf, Nuth, Onderbanken, Simpelveld, Vaals, Valkenburg aan de Geul en Voerendaal. Dat betekent concreet dat via WOZL ruim 4.600 mensen werkzaam zijn en dat WOZL een wachtlijst van ca. 980 mensen beheert. Van oudsher zijn er binnen deze regio relatief gezien meer wsw-ers. Hierbij is vooral in de gemeenten, die van oudsher deel uitmaakten van industriegebieden, het percentage hoog. In onze regio is het percentage 2,4 procent ten op zichte van landelijk 0,9 procent. Hierdoor zal van onze gemeenten een hogere eigen bijdrage, dan landelijk gemiddeld gevraagd worden. De infrastructuur van de uitvoeringsorganisaties sluit natuurlijk aan bij dit grote aantal medewerkers en is ingericht op dit grotere volume. In de regio zijn 5 uitvoeringsorganisaties aangewezen om namens WOZL de Wsw uit te voeren. Dit zijn Licom NV, Transfer BV, de Werkmeester, Maecon Werk BV en Relim. (zie bijlage 1: infrastructuur van de uitvoeringsorganisaties WOZL) De exploitatie resultaten van de uitvoeringsorganisaties laten al geruime jaren achtereen zien, dat het niet mogelijk is om een financieel break even resultaat te behalen. Ombuigingen ‘van binnen naar buiten’ hebben niet het gewenste effect gehad en de crises heeft haar sporen nagelaten. Kapitaalintensieve onderdelen zijn een molensteen voor de uitvoeringsorganisaties en de gemeenten. In 2011 heeft WOZL onderzoeken gestart om oplossingen te vinden voor twee in de problemen geraakte uitvoeringsorganisaties. Externe adviseurs zijn hierbij betrokken om richting te geven aan mogelijke toekomstige bedrijfsmodellen. Bovenop dit alles komen de maatregelen die het Kabinet neemt met de Wet werken naar Vermogen (WWNV). Dit dwingt de sector Sociale Werkvoorziening (Sw) tot herstructurering. De vervlechting van de huidige Wet sociale werkvoorziening (Wsw) in de nieuwe WWNV met als doel een springplank te zijn naar regulier werk, vraagt om een andere aanpak. Onderdeel van de maatregelen is dat het Kabinet de toegang tot de Wsw wil beperken met ingang van 2013 tot degene met een indicatie “beschut werken”. Hierbij geeft zij aan dat op termijn hiervan maximaal 30.000 mensen landelijk gebruik kunnen maken. Om landelijk een regeling met nu een populatie van ca. 127.000 mensen, op termijn om te buigen naar 30.000 mensen vraagt om ‘out of the box’ oplossingen.

De 11 gemeenten onderstrepen het advies van de commissie: Toekomst en

Aanvraag Aanvraagformulier: Herstructureringfaciliteit Wsw

Transitie Sociale Werkvoorziening (TTSW). WOZL ziet echter niet alleen de mogelijkheden voor het aan het werk helpen van mensen met een beperking, maar onderkent eveneens dat de overgang naar de WWNV financieel ‘nagenoeg onhaalbaar’ is. Voor het bestuur van WOZL is het meer dan duidelijk. Een verregaande herstructurering is noodzakelijk, wil zij aan de nieuwe doelstellingen kunnen voldoen. Zij heeft besloten om de huidige complexe organisatie structuur van haar uitvoerende organisaties terug te brengen naar drie hoofd onderdelen, namelijk Beschut Werken Binnen, Beschut Werken Marktconform en Detacheringen/BW (Deta/BW). Zij realiseert zich hierbij dat de transitie van de huidige naar de nieuwe Sw structuur, niet zonder slag of stoot zal gaan. Iedereen voelt aan dat dit grootste inspanningen vraagt van de uitvoeringsorganisaties, de betrokken ambtenaren en de bestuurders om dit te realiseren. Vanwege het grote aantal Wsw medewerkers en de daarop aansluitende uitvoering, zullen voor de transitie substantieel financiële middelen vrij gemaakt dienen te worden en dit kan niet alleen door de deelnemende gemeenten in de regio gedragen worden. Daarom doet zij een beroep op de herstructureringsfaciliteit Wsw.

2.

Beschrijving van de ambitie voor het (financiële) resultaat van het herstructureringsplan. Het bestuur van WOZL heeft een aantal besluiten genomen. Daarmee zet zij de koers van haar ambitie voor de komende jaren scherp en transparant neer. De gemeenten willen zelf nog meer de regie op beleid en uitvoering van de sociale wetgeving ter hand nemen. De belangrijkste uitgangspunten voor de gemeente hierbij zijn: De gemeenten willen de Wsw en WWNV zo dicht mogelijk bij huis uitvoeren. Het uitgangspunt is lokaal, tenzij de aard van het werk vraagt om een regionale aanpak. De gemeenten geven op de eerste plaats zo veel als mogelijk zelf invulling aan hun verantwoordelijkheid. De bedoeling is dat de wsw-werknemers zo veel mogelijk ingezet worden bij gemeentelijke taken, zoals groen, grijs, schoonmaak, buurtbeheer, maar ook bij andere taken bij gemeente of organisaties die relationeel aan de gemeente verbonden zijn, zoals de woningcorporatie, de zorginstelling, de welzijnsinstelling etc. De Wsw uitvoerder brengt een scheiding aan tussen beschermd werk en zo regulier mogelijk werk. De ontwikkeling van de werknemer staat voorop en niet de continuïteit van de uitvoeringsorganisatie of het bedrijfsonderdeel. De opdracht is om werk te zoeken in aansluiting bij de werknemer. Alle medewerkers werken in een reguliere werkomgeving, tenzij wswmedewerkers echt niet buiten de beschutte omgeving kunnen werken. Voor de Wsw-uitvoering moet onderzocht worden op welke wijze de relatie tussen beschut werk Wsw en dagbesteding AWBZ (in de toekomst WMO) gelegd kan worden. Voor de gehele Wsw-uitvoering moet de gouvernance structuur vereenvoudigd worden tot een transparante structuur. Uitvoeringsorganisaties dienen een financieel break even resultaat uit de reguliere bedrijfsexploitatie (inclusief subsidiekorting) te realiseren. Kort gezegd is de ambitie om van de huidige complexe organisatie structuur te komen tot een regionale voorziening voor beschut werk in het publieke domein. De marktconforme activiteiten zullen worden vervreemd, met behoud van werkgelegenheid.

Aanvraagformulier: Herstructureringfaciliteit Wsw

Blad 2 van 2 Ons kenmerk WOZL-N12-0002

Vervreemding gaat middels strategische allianties, waarbij de uitvoeringsorganisatie ‘de handjes’ levert en begeleidt waar nodig. Detacheringen en begeleid werken komen onder het publieke domein met één regionale werkgeversbenadering. Er is sprake van enorme veranderingen. De uitvoering kantelt van een regionale aanpak naar een gemeentelijke aanpak waarbij alleen een regionale voorziening voor beschermd werk en werkgeversbenadering overblijft. Tegelijkertijd wordt daar waar mogelijk aangesloten bij de meest optimale schaal (lokaal, gewest, regionaal) tot samenwerking. Enkele voorbeelden hiervan zijn: a. Een aantal facilitaire zaken (zoals bijvoorbeeld payrolling) wordt (mogelijk op regionaal niveau) uitbesteed. b. Om zelf de regie in de hand te houden, zullen uitvoerders een transparante bedrijfsvoering en een goed ingeregelde Planning & Control cyclus dienen te bezitten. Dit vraagt om een zorgvuldige aanpak. Belangrijke randvoorwaarde is dan ook dat de transitie beheersbaar is. Daarvoor wordt het proces in onderdelen geknipt waarbij bestuurlijke beslismomenten worden ingebouwd. Alleen wanneer de gemeenten er klaar voor zijn, vindt overdracht van taken plaats. Een en ander betekent voor de uitvoeringsorganisaties dat er in meerdere of mindere mate een afbouw en reorganisatie zal plaatsvinden. Voordat overdracht van taken plaats vindt, dienen de competenties van de Wsw-werknemers geactualiseerd te worden. Alleen wanneer dat gebeurd is, wordt besloten welke taak wanneer overgaat.

3.

Beschrijving van de voorgenomen maatregelen en een onderbouwing van de herstructureringskosten. Om de ambitie te realiseren is een forse kanteling noodzakelijk, namelijk van een regionale aanpak naar een aanpak, waar iedere gemeente optimaal zijn verantwoordelijkheid en regie zal nemen. In 2011 is reeds gestart met het nemen van maatregelen gericht op het realiseren van de ambitie en te komen tot een transitieplan per uitvoerder. Advisering en ondersteuning transitie: Er is onderzoek verricht door diverse adviesbureaus om de huidige situatie af te zetten tegen de toekomstige ontwikkelingen en welke bedrijfsmodellen hierbij het beste zouden kunnen passen. Bij twee uitvoeringsorganisaties waren in het licht van de transitie acute problemen ontstaan. Voor de oplossing hiervan zijn door WOZL externe deskundigen ingehuurd. Er is een programmabureau ingesteld bestaande uit juridische, financiële en inhoudelijke beleidsambtenaren onder leiding van een externe adviseur. De opdracht aan het programmabureau is om de transitie van herstructurering te ondersteunen. Transitie in uitvoering: Onder de uitvoeringsorganisaties is geïnventariseerd welke maatregelen getroffen dienen te worden om de transitie mogelijk te maken:

Opstellen transitieplan met begroting per uitvoeringsorganisatie inclusief



4.

kwantiatieve indicatoren. Opstellen van een time table met de volgorde van het aangaan van strategische allianties voor marktconforme bedrijfsonderdelen. Voor het op termijn aangaan van strategische allianties voor een nog nader te bepalen aantal marktconforme bedrijfsonderdelen is inzet van externe expertise noodzakelijk bij : o Opstellen van een verkoopmemoreandum; o Bedrijfswaardering; o Vaststellen kopersprofiel en opstellen van lijst potentiële kopers; o Gesprekken met gegadigden en selectie van kandidaat kopers; o Opstellen exclusiviteitsovereenkomst en voeren van onderhandelingen; o Voorbereiden Due Diligence; o Afronding overdracht aandelen. Deze expertise zal per bedrijfsonderdeel dat in een strategische alliantie ondergebracht wordt ingezet dienen te worden. Rekening dient tevens gehouden te worden met doorlopende huurverplichten van de onderhavige bedrijfsgebouwen. Inregelen van een mobiliteitsprogramma om enerzijds de beweging van wsw-werknemers van ‘binnen naar buiten’ vorm te geven, anderzijds om staf en begeleidend personeel te ondersteunen bij de noodzakelijke cultuur verandering. Inregelen van de beschutte werkomgeving in het publieke domein conform de nieuwe definitie ‘beschut werken’. Hierbij kan er sprake zijn van een tijdelijke situatie waarbij het huidige uitvoeringsstructuur ‘beschut binnen’, tijdens de ontvlechting van de bedrijfsonderdelen ‘beschut marktconform’ en ‘detacheringen/BW’, gehandhaafd blijft. Tevens zal onderzocht worden in welke mate een beweging met werknemers vanuit ‘beschut binnen’ naar ‘beschut in de buurt’ gemaakt kan worden. Werknemers zijn dan lokaal aan de slag bij gemeenten, woningcorporaties, zorginstellingen, e.a.. Omzetten van detacheringen/BW naar het publieke domein. Belangrijk hierbij is dat vroegtijdig een payroll-administratie unit is gevormd om dit proces verder te ondersteunen. Gelijktijdig kan gestart worden met de inrichting van de regionale werkgeversbenadering. Opstellen van een sociaal plan om de sociale aspecten van een reorganisatie te regelen voor niet Wsw-ers. De koers die is ingezet betekent dat in kwalitatieve en kwantitatieve zin een andere bezetting nodig is die een andere wijze van werken kan hanteren. Onderzoek verregaande samenwerking en of allianties tussen wsw ‘beschermd werken’ en AWBZ-instellingen mogelijk zijn. Als kansen aanwezig zijn, volgt tevens een nadere implementatie. Onderzoek naar een vereenvoudigde gouvernance-structuur voor de toekomstige uitvoering van de Wsw, besluitvorming hierover als mede de omvorming naar de nieuwe en vooral transparante gouvernance-structuur.

Begroting voor de herstructureringskosten. Zie bijlage 2.

5.

Beschrijving van de governance-structuur van het transitieproces: In zijn algemeenheid hebben de 11 gemeenten gezamenlijk de Gemeenschappelijk Regeling ingericht. Middels Aanwijzingsbesluit en Uitvoeringsovereenkomsten (jaarlijks) is de rol van opdrachtgever vormgegeven naar de 5 uitvoeringsorganisaties.



In de GR is een Dagelijks bestuur en een Algemeen bestuur benoemd. De GR heeft een werkorganisatie ingericht voor advies, beheer en uitvoering van de diverse taken, zoals wachtlijstbeheer, taakstelling en financiële- en overige administratie. Beleidsaangelegenheden worden via de beleidsgroep (waarin de 11 gemeenten en de bestuurssecretaris van de GR participeren) geadviseerd aan het bestuur. Via de werkorganisatie is er afstemming met de uitvoeringsorganisaties over alle relevante zaken. Bevindingen worden via de bestuurssecretaris naar het bestuur teruggekoppeld. De werkorganisatie bereidt jaarlijks de begroting en jaarrekening voor, stelt deze op. Zowel de begroting als de jaarrekening worden besproken met de financiële expertise groep (afvaardiging van ambtenaren met financiële expertise uit de deelnemende gemeenten). Dit is een adviesorgaan voor het bestuur. Een externe accountant controleert en verstrekt de accountantsverklaring. Het Algemeen bestuur stelt de begroting en jaarrekening vast. Begroting en jaarrekening worden vervolgens in de College’s en de Raden van de 11 gemeenten behandeld en uiteindelijk vastgesteld in het Algemeen Bestuur van WOZL. Met betrekking tot de transitie is bovenstaande governance-structuur uitgebreid met het programmabureau. Het programmabureau begeleidt de gehele transitie, waarbij zij beoordeelt, monitort, voortgang bewaakt en het bestuur adviseert in de sturing van de transitie. Het bestuur heeft een stuurgroep bestaande uit een afvaardiging van portefeuillehouders met ambtelijke ondersteuning benoemd om de actuele en specifieke ontwikkelingen met betrekking tot de transitie van Licom NV te kunnen volgen, te kunnen monitoren en adequaat te kunnen sturen. Het programmabureau ondersteunt ook deze stuurgroep. Op bovenstaande is voor uitvoerder Licom NV een afwijkende situatie van toepassing, namelijk de 11 portefeuillehouders vertegenwoordigen de gemeenten in de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA).

6.

Beschrijving van de risico’s voor het realiseren van de doelstellingen en de beheersmaatregelen wanneer risico’s zich voordoen. a. financiële risico’s: De begroting voor herstructureringskosten en verwacht resultaat (sociaal en financieel) zijn gebaseerd op huidige inzichten van de toekomstige economische ontwikkelingen. Wijzigingen hierin, zoals bijvoorbeeld toename recessie, verscherping van wet en regelgeving, verder gaande bezuinigingen, etc. zijn direct van invloed. Een gematigde loonkostenstijging van de wsw-werknemers. Voortzetting van de huidige trend in loonkostenontwikkeling van deze groep zal zijn effect hebben op de resultaten. Het aangaan van strategische allianties van marktconforme bedrijfsonderdelen kan in de praktijk minder voorspoedig verlopen dan uiteindelijk in de time table is weergegeven. Reden hiervoor zou kunnen zijn dat het bedrijfsleven gelet op de economische vooruitzichten defensief reageert op bedrijfsovernames. Mochten geprognosticeerde doorlooptijden van specifieke maatregelen in de transitie in de praktijk niet haalbaar te zijn, zal dit tot gevolg hebben dat de time table van deze maatregelen dient te worden aangepast. Langere doorlooptijd betekent in veel gevallen hogere kosten.



Voor de van binnen naar buiten beweging is een aanzienlijk absorptievermogen van het bedrijfsleven noodzakelijk. Het is nog ongewis of er voldoende opname capaciteit is voor de Wsw doelgroep.

Beheersmaatregelen: Het proces wordt op de voet gevolgd vanuit het voorzichtigheidsprincipe. Dit wil zeggen dat pro-actief ingespeeld zal worden op risico indicatoren bij de uitvoering van de diverse maatregelen en hier vervolgens op te (bij)sturen.

Blad 6 van 6 Ons kenmerk

b. bestuurlijke risico’s: In de regio staat het politiek bestuur niet alleen voor een zware financiële taak. Ook maatschappelijk staat zij onder grote druk. De decentralisatie van de Wet sociale werkvoorziening staat niet op zich zelf. Zo zijn er ook decentralisaties in diverse andere sectoren o.a. de AWBZ. Dit alles zal een sterke wissel trekken op de financiële situatie van de gemeenten. Het politieke bestuur blijft immers verantwoordelijk voor de zorg over een grote groep zwakkeren in de samenleving, die het zonder ondersteuning van de overheid zelfstandig niet zullen redden. Daarbij zal ook een groot beroep worden gedaan op de overtuigingskracht van de overheid in de richting van de reguliere arbeidsmarkt. Beheersmaatregelen: Randvoorwaarden om de financiële en bestuurlijke risico’s van de transitie in te dammen vraag een zorgvuldige aanpak met als doel dat de transitie beheersbaar is. Daarvoor wordt het proces in onderdelen geknipt waarbij bestuurlijke beslismomenten worden ingebouwd. Met de inschakeling van het programmabureau wordt multidisciplinaire expertise benut bij: de beoordeling van de transitieplannen; het beoordelen van de voortgang; het beoordelen van tussentijdse wijzingen en bijstellingen; ter inhoudelijke advisering aan het bestuur.

7.

Aanvullende opmerkingen:

8.

Ondertekening: Organisatie: Werkvoorzieningschap Oostelijk Zuid Limburg

Datum: 8 maart 2012

Naam:

Handtekening: Functie:


WOZL-N12-0002


Infrastructuur van de uitvoeringsorganisaties WOZL WOZL Licom NV

Relim

De Werkmeester

Transfer Werkt BV

Jobster Deta

ASB

Comin

Transfer BW

Jobster Schoon

Maecon BW

} } = Deta / BW } } } } } } Marktconform } } } }

Jobster Emma Business Post Groen Catering Topwerk

Maecon

Relim

De Werkmeester


} Beschut Binnen

Blad 8 van 8 Ons kenmerk WOZL-N12-0002 Opzet begroting herstructureringkosen Wsw WOZL: Lasten

Consolidatie van alle afzonderlijke opgaven: Advisering & Ondersteuning Transitie: Advieskosten Externe deskundigen Programmabureau Transitie in uitvoering: Strategische allianties: - externe expertise - verkooprisico - doorlopende huurverplichtingen Mobiliteitsprogramma Inregelen Beschut in publiek domein Inregelen Deta/BW in publiek domein Sociaal plan tgv transitie Onderzoek samenwerking AWBZ Ondezoek uitvoering nieuwe gouvernance-structuur

€ € € € € € € € € € € € € € €

461.200 233.536 2.000.000 120.000 6.200.000 8.269.000 3.192.000 9.474.169 7.650.000 -

Baten / cofinanciering Advisering & Ondersteuning Transitie: Advieskosten Externe deskundigen Programmabureau

€ € € € € € € € € € € € € € €

461.200 233.536 1.550.000 411.000 281.000 3.900.000 400.000 -

€ € € € € € € € € € € € € € €

totaal €

7.236.736

€ 17.844.094

€

5.940.720

€ 17.840.000 400 miljoen

Transitie in uitvoering: Stategische allianties: - externe expertise - verkooprisico - doorlopende huurverplichtingen Mobiliteitsprogramma Inregelen Beschut in publiek domein Inregelen Deta/BW in publiek domein Sociaal plan tgv transitie Onderzoek samenwerking AWBZ Ondezoek uitvoering nieuwe gouvernance-structuur

totaal € 37.599.905 trekkingsrecht met benodigde co-financiering


Rijkssubsidie

1.500.000 51.000 2.635.000 3.514.325 1.356.600 5.574.169 3.213.000 -

Aanvraagformulier: Titel: Herstructureringsfaciliteit Wsw

Recommend Documents