Publicatiedatum Titel Subtitel Auteur(s) Publicatie Aantal pagina's
Januari 2011 Strategisch OmgevingsManagement (SOM)® voor Maasvlakte 2 Factsheet (uitgebreide versie) Drs. Marc J.F. Wesselink WesselinkVanZijst 12
SOM staat voor Strategisch OmgevingsManagement; een door Marc Wesselink (WesselinkVanZijst) en het Mutual Gains Adviesteam van Twynstra Gudde ontwikkelde aanpak om pro-actief problemen van één of meerdere organisaties met hun omgeving op te lossen en gelijktijdig te werken aan een duurzame dialoog met die omgeving. Aanleiding SOM bij Maasvlakte 2 De directeur van de Projectorganisatie Maasvlakte 2 (PMV2), de heer Ronald Paul heeft Marc Wesselink in de zomer van 2005 gevraagd het omgevingsmanagement anders, voornamelijk pro-actiever in te richten. De heer Paul wilde vooral geen verassingen meer. Dat naar aanleiding van het feit dat in januari 2005 de Raad van State bezwaren van stakeholders gegrond heeft verklaard en de voor de aanleg van Maasvlakte 2 relevante plannen op essentiële onderdelen heeft vernietigd. Omgevingsmanagement nieuwe stijl zou nieuwe verassingen moeten voorkomen en de kansen voor de realisatie van Maasvlakte 2 moeten optimaliseren. De directeur van Maasvlakte 2 was zich bewust dat Strategisch Omgevings Management (SOM) zich niet alleen richt op het realiseren van de doelen van PMV2, maar ook op de doelen van de mede initiatiefnemers en prioritaire stakeholders. Achtergrond informatie De Rotterdamse haven is één van de belangrijkste havens ter wereld en levert een belangrijke bijdrage aan de Nederlandse economie. In het bestaande haven- en industriegebeid is vrijwel geen ruimte meer voor nieuwe bedrijven en bestaande klanten die willen uitbreiden. Daarom wordt direct ten westen van het huidige haven- en industriegebied een diepzeehaven; Maasvlakte 2 aangelegd. Deze bijna 3 miljard kostende investering is nodig om Rotterdam de belangrijkste Europese haven te laten blijven en de aansluiting te laten behouden met de schaalvergroting die de zeevaart op dit moment doormaakt, vooral in de containersector. De Nederlandse overheid vindt het belangrijk de Mainport Rotterdam te versterken, maar wel met respect voor natuur en milieu en de kwaliteit van de leefomgeving in Rijnmond. Om dat te bereiken is het project Mainport-ontwikkeling Rotterdam (PMR) opgericht. Dit project
Pagina | 2
is belast met zowel de aanleg van Maasvlakte 2 (door HbR) als de aanleg van 750 hectare natuur- en recreatiegebieden (door Provincie Zuid-Holland) en een serie projecten om het bestaande havengebied beter te benutten en de kwaliteit van de leefomgeving te verbeteren; Bestaand Rotterdams Gebied (BRG). Dit alles maakt het veld bijzonder complex. Drie sterk met elkaar samenhangende deelprojecten, ieder met een andere opdrachtgever, maar ook andere belangen, stakeholders en een eigen dynamiek. De vraag van PMV2 had in eerste instantie vooral betrekking op een beperkt aantal stakeholders specifiek met een directe relatie met Maasvlakte 2. In de loop der jaren is het werkveld van het omgevingsmanagement uitgebreid tot het hele PMR traject.
Strategisch OmgevingsManagement (SOM) Strategisch OmgevingsManagement is een bijzondere vorm van omgevingsmanagement. Met name de Mutual Gains aanpak en het feit dat SOM een goed doordachte, beproefde aanpak is die op een reproduceerbare wijze problemen oplost en gelijktijdig een duurzame relatie gebaseerd op vertrouwen bouwt, maakt de aanpak strategisch. Omgevingsmanagement is in feite een combinatie van stakeholdermanagement en issuemanagement. Stakeholdermanagement is traditioneel ingericht om de belangen van een organisatie te dienen door risico’s die partijen met andere belangen veroorzaken te minimaliseren en kansen te benutten. Omgevingskaarten of invloedskaarten zijn nuttige hulpmiddelen bij het in beeld brengen van de belanghebbenden, maar stellen steevast het de organisatie in het middelpunt van het spectrum. Hierdoor ontstaan blinde vlekken, steeds komen de zelfde belanghebbenden in beeld omdat het perspectief niet wisselt. Issuemanagement komt uit het bedrijfsleven en scant als het ware de omgeving naar nieuwe issues. Een issue kan dat het best worden omschreven als een ontwikkeling of gebeurtenis die zich voordoet waar partijen vanuit hun belang geredeneerd voor of tegen kunnen zijn. Issues prikkelen stakeholders om stelling te nemen. Ze zijn er voor of tegen. Het is voor een organisatie dan ook van belang te weten welke issues er op hun pad komen en welke stakeholders een belang hebben bij dat issue. Strategisch OmgevingsManagement inventariseert eerst de issues en pas daarna de stakeholders. Dit levert een completer beeld op en voorkomt daarmee verassingen.
Pagina | 3
SOM ingrediënten De Mutual Gains Approach De SOM aanpak is gebaseerd op het Mutual Gains gedachtegoed dat door Fisher en Ury (MIT) is uitgewerkt in hun bestseller ‘Getting to Yes’. Maar de aanpak bevat zeker ook invloeden van Sun Tzu, de Chinese krijgsheer die onbewust grondlegger was van één van de basiswerken voor de diplomatie. De kern van deze input is dat een zorgvuldige voorbereiding van een dialoog of onderhandeling met de omgeving een cruciale factor is voor succes. Met oprechte interesse in het belang van de partijen wordt gezocht naar winst voor alle betrokkenen. Deze Mutual Gains benadering is niet te verwarren met consensus building, mediation of ‘polderen’. Het vanuit een oprechte interesse in de belangen van de partijen zoeken naar oplossingen die voor alle partijen als positief beoordeeld en gedragen worden vergt een andere aanpak dan een oplossing die voor alle partijen acceptabel is. In zijn boek ‘Dealing with an Angry Public’ beschrijft Lawrence Susskind (Harvard, MIT) zes principes van de Mutual Gains Approach. 1. Zorg dat je bekend bent met de belangen van de andere partijen 2. Stimuleer Joint Fact Finding (gezamenlijk onderzoek), levert gezamenlijk resultaat op 3. Streef naar minimalisatie van de impact en als dat niet kan of lukt, beloof ompensatie 4. Neem verantwoordelijkheid, geef fouten toe en deel macht 5. Blijf te allen tijde geloofwaardig 6. Focus op het bouwen van duurzame relaties
De psychologie van SOM Er ontbreekt echter iets in de aanpak van Fisher, Ury en Susskind. Zij beschrijven de methode heel methodologisch. Terwijl het bouwen van duurzame dialogen en het omgaan met conflicterende belangen juist ook vraagt om aandacht voor de rol, emoties en het gedrag van personen en organisaties. Het resultaat van de gesprekken of zo u wilt de onderhandelingen wordt immers in belangrijke mate bepaald door de mate waarin partijen elkaar begrijpen en iets ‘gunnen’. Daarvoor is het van belang dat de taalverschillen die ontstaan doordat personen en partijen andere achtergronden hebben (zoals wetenschappers, politici en bewoners) zo veel mogelijk teniet worden gedaan. Dat kan alleen door verdieping in de achtergronden, archetypen en communicatiestijlen. In de Mutual Gains Aanpak wordt daartoe systematisch gebruik gemaakt van het veranderkundig gedachtegoed zoals ontwikkeld door Leon de Caluwé en Hans Vermaak. Kleuranalyse van organisatie en spelers en een veranderstrategie geeft aanvullend inzicht en handvatten voor de strategie. In hun boek ‘Leren Veranderen’ geven de Caluwé en Vermaak handvatten voor het bereiken van een grotere kans op een succesvolle geplande verandering. Immers 70% van alle geplande veranderingen mislukt. Het oplossen van een conflict of het bij elkaar brengen van in principe conflicterende belangen door mensen vraagt ook om een geplande verandering. Het in dit boek geïntroduceerde kleurendenken helpt bij
Pagina | 4
het diagnostiseren van de veranderopgave en geeft handvatten voor een plan van aanpak met interventies en communicatiestijlen die naar verwachting beter aanslaan bij een bepaald persoon of type organisaties. Naast veranderkunde wordt in SOM aandacht besteed aan andere vanuit de psychologie afgeleide analysekaders. Zoals bijvoorbeeld het LIFO-gedachtegoed en Leary’s Rose. Dit allemaal om meer inzicht te krijgen in de menskant van het omgaan met conflicterende belangen. SOM en projectmatig werken Een derde pijler waarop SOM is gebaseerd is Projectmatig Werken (PMW), zoals in diverse boeken beschreven door Gert Wijnen en Rudy Kor. De reden hiervoor is tweeledig. De belangrijkste reden is dat de op Mutual Gains gebaseerde SOM aanpak vraagt om transparantie, betrouwbaarheid en vertrouwen. Vertrouwen dat er vaak, zeker in het begin, niet is. Door zorgvuldige projectbeheersing in te voeren kan de drempel om toch voor deze aanpak te kiezen worden verlaagd. Daarnaast is het zo dat er relatief veel omgevingsmanagementvraagstukken geïnitieerd worden vanuit een projectmatige context; een initiatief moet onder grote tijdsdruk tot resultaat worden gebracht. Denk bijvoorbeeld aan veel infrastructurele projecten zoals de aanleg van een weg of de uitbreiding van een vliegveld. Deze projecten zijn gebaseerd op het beheersen van projectrisico’s. Managers zien ‘de omgeving’ veelal als een risico. Om intern aansluiting te krijgen en te behouden is aansluiting bij deze vorm van projectbeheersing een voorwaarde. In de praktijk betekent dit ondermeer het uitwerken van SOM in verschillende fasen, stappen en projectbeheersingsinstrumenten. Dit heeft ondermeer geleid tot praktische gestandaardiseerde tools als dummy’s voor stakeholderanalyses, issues-stakeholder-matrices, belangenanalyses, stappenplannen, aandachtspuntenlijsten, en monitoringssystemen. Samenwerking met communicatie en public affairs Vanuit organisatiekundig perspectief is de samenwerking met aanpalende beleidsvelden en afdelingen als public affairs en communicatie essentieel om invulling te kunnen geven aan het Strategisch OmgevingsManagement. Omdat er overlap bestaat tussen de processen van deze afdelingen zit er spanning op de onderlinge relaties. Door deze partijen als partners én interne stakeholders te zien en met oprechte interesse in hun belangen goed voorbereid het gesprek aan te gaan, zullen ook deze dreigingen afgewend kunnen worden.
Pagina | 5
De essentie van SOM In de kern is de SOM-aanpak een pro-actieve, op oprechte interesse in de belangen van de stakeholders gebaseerde interventiestrategie. Een die zorgdraagt voor een vroege dialoog waardoor de ‘pijn’ in termen van aanpassingen in opzet van plannen in het begin van het proces wordt genomen en niet op het laatste moment leidt tot (substantiële) overschrijding van budgetten en planningen. De SOM principes: (1.) Streef naar winst voor alle partijen Het gaat er niet om een oplossing te vinden die voor alle partijen acceptabel is. Het resultaat moet door alle partijen als winst worden ervaren. Alleen dan draagt het resultaat bij aan een duurzame dialoog of een duurzame oplossing van het conflict.
(2.)
Werk aan oprechte interesse in de belangen van de stakeholders Het gaat er om de problemen, de pijn van stakeholder te begrijpen, dat kan alleen door oprechte interesse in de belangen van de stakeholders. Als de pijn van de stakeholder gevoeld wordt is het beter mogelijk deze over te dragen aan andere partijen en de veranderbereidheid te vergroten.
(3.)
Maak onderscheid tussen standpunten en belangen Standpunten zijn vloeibaar. Een argument toevoegen aan de discussie kan tot een nieuw standpunt leiden. Bij belangen ligt dat anders. Belangen liggen vaak dieper verankerd in een persoon of een organisatie. Zij veranderen daarom minder snel. Door de waarom-vraag te stellen kan men van standpunt tot inzicht in het achterliggende belang komen. De mutual gains aanpak zoekt naar oplossingen op het niveau van belangen.
(4.)
Wees betrouwbaar, maak waar wat je zegt Makkelijker gezegd dan gedaan. Zeker omdat het niet alleen om de persoon van de procesbegeleider gaat, maar bijvoorbeeld om om alle partijen die door de omgeving als initiatiefnemer worden gezien. Verinnerlijking van de aanpak, bescheidenheid in toezeggingen en fouten durven toegeven hoort daarom bij deze aanpak.
(5.)
Goede voorbereiding, goede analyse van de eigen situatie, de issues en de stakeholders Wel goed maar niet gek! Een belangrijk devies ook voor de SOM-aanpak. Het verdiepen in de omgevingskwesties (issues) en de stakeholders levert inzicht op in de risico’s van de issues en bij stakeholders ondermeer in het belang, de macht en de emotie. Ook onstaat inzicht in posities, coalities, kansen en bedreigingen.
(6.)
Inventariseer eerst de issues, dan pas de bijbehorende stakeholders Traditioneel worden eerst de stakeholders ‘gemapped’. Daar zijn mooie tools als stakeholderkaarten voor beschikbaar. Door niet het bedrijf of de organisatie centraal te stellenmaar een issue (omgevingskwestie) en daar stakeholders bij te zoeken die een belang hebben bij dat issue wordt het overzicht completer.
(7.)
Maak transparante afwegingen en deel deze tijdig met de betreffende partijen Nadat de belangrijkste kenmerken van de issues en stakeholders zijn geïnventariseerd en duidelijk is welke partijen de grote belangen hebben,
Pagina | 6
betrouwbaar zijn en waar bijvoorbeeld de urgentie groot is, kan de strategie naar een sector en de individuele stakeholders worden bepaald. Onderdeel van de strategie is de mate waarin de stakeholders bij het proces worden betrokken. Door deze informatie vroegtijdig met de stakeholder te bespreken worden op z’n minst de verwachtingen gemanaged. Eventuele onvrede kan vroeg in het traject worden weggenomen. Frustraties komen niet of minder aan het einde van het project (juist als het spannend wordt) naar buiten.
(8.)
Besteed de meeste tijd aan de stakeholders met het grootste belang Te vaak besteden afdelingen communicatie of public affairs een groot deel van hun tijd aan het ‘brandjes blussen’. Vragen of uitingen van stakeholders in de media zijn hiervan de oorzaak. Door issues vroegtijdig te inventariseren en te analyseren kan ook de dialoog met de meest stakeholders tijdig worden opgestart. Stakeholders die wel veel aandacht vragen, maar geen of een laag aantoonbaar belang hebben kunnen worden verwezen naar de dialoog met de stakeholders die dat wel hebben.
(9.)
Maak onderscheid tussen constructief onderhandelen en conflict resolution In langlopende projecten of trajecten wordt groot deel van de interactie met stakeholders besteed aan het begrijpen van elkaars belangen, beelden, ideeën en plannen. Deze gesprekken hebben impact op de plannen van de initiatiefnemer. In die zin kunnen ze ook als onderhandelingen worden gezien, zonder dat de setting te herkennen is als typische onderhandelingen. Deze fase van onderhandelingen noemen we ‘constructief onderhandelen’. Na deze fase blijft er mogelijk een aantal onderwerpen over waar de partijen elkaar niet op hebben kunnen vinden of zelfs lijnrecht tegenover elkaar staan. Dit vraagt om andersoortige onderhandelingen met andere, aangescherpte spelregels. Nog steeds volgens de Mutual Gains principes. Om de verwachtingen te managen en de relaties niet onnodig te beschadigen is het belangrijk de overgang van constructief onderhandelen naar ‘conflict resolution’ duidelijk te markeren.
(10.)
Kies waar mogelijk voor pakketonderhandelingen Vooral tijdens de fase van conflict resolution kunnen de emoties hoog oplopen. Immers de belangen van de stakeholders zijn hier in het geding. Een goed proces is cruciaal. Door pakketonderhandelingen onderdeel te laten uitmaken van dit proces kunnen onnodige frustraties worden voorkomen. Pakketonderhandelingen voorkomen dat er slag-op-slag onderhandeld moet worden. En dat de emoties van de éne slag (ik heb nu al twee keer ingeleverd) leiden tot gefrustreerde onderhandelingen (machtsvertoon, niet rationeel op belangen gebaseerde onderhandelingsgedrag) in de daarop volgende slagen.
(11.)
Goede monitoring van gemaakte afspraken Een duurzame respectvolle dialoog tussen partijen is alleen mogelijk wanneer partijen ook verder kijken dan het concrete resultaat van het project of het ingezette traject. Door afspraken te maken over de monitoring en borging van het onderhandelingsresultaat/de gemaakte afspraken en hoe moet eventuele afwijkingen moet worden omgegaan wordt de kans op een succesvolle uitvoering van de afspraken of het onderhandelingsresultaat aanzienlijk vergroot.
(12.)
Blijf de SOM principes trouw Tot slot de oproep om ten alle tijden deze SOM principes trouw te blijven. Het kan soms heel verleidelijk zijn om bijvoorbeeld de oprechte interesse in de belangen van de stakeholders te vergeten en door machtsmanagement een
Pagina | 7
snelle slag binnen te halen. Vergeet echter niet dat deze aanpak is gebaseerd op transparantie, betrouwbaarheid en het daarmee verdiende vertrouwen. Als dit vertrouwen (herhaaldelijk) wordt beschaamd, valt de opgebouwde duurzame samenwerkingsrelatie als een kaartenhuis in elkaar.
De SOM Aanpak bij Maasvlakte 2
Afbeelding 1: schematisch overzicht SOM
In bovenstaand overzicht is de werkwijze op hoofdlijnen geschetst. Het gele vlak schetst de vaak politieke context waarin het probleem of het conflict zich voordoet. De op Mutual Gains gebaseerde veranderkundige aanpak is in blauw aangegeven. Deze stappen zijn slechts een leidraad, een uitwerking van de vier kwadranten. De groene binnencirkel visualiseert het leertraject dat de interne (project- en HbR)organisatie moet doorlopen om SOM goed intern te verankeren. Dit om waar te kunnen maken wat extern wordt beloofd. Het voorbereidende kwadrant In het najaar van 2005 is begonnen met het analyseren van de omgevingsissues, bij PMV2 omgevingskwesties genoemd. Welke onderwerpen spelen een rol in de media, bij HbR en bij stakeholders? Hiervoor is internet geraadpleegd en zijn veel gesprekken gevoerd met HbR/PMV2 medewerkers. Hierbij was het belangrijk dat deze speurtocht werd uitgevoerd door personen die geen ‘oogkleppen’ op hadden en geen allergische reacties kregen bij het horen van dergelijke onderwerpen.
Pagina | 8
Bij elke omgevingskwestie werden de belangrijkste stakeholders geïnventariseerd. Voor zowel de omgevingskwesties als de stakeholders zijn inventarisatie en analyse formats en –instructies gebruikt. Deze taken zijn uitgevoerd door medewerkers van PMV2/Omgeving, aangevuld met experts van het Mutual Gains Adviesteam van Twynstra Gudde. Een minicursus heeft de interne mensen voorbereid op deze taak. Het resultaat was een gecategoriseerd overzicht van issues en stakeholders: de SOM Matrix (zie afbeelding 2). Issue Stakeholder
Stakeholder 1
Stakeholder 2
Issue
Issue
Standpunt
Standpunt
Belang
Issue
Issue
Belang Standpunt
Standpunt
Belang
Belang
Analyse belang
Participatie
Hoog
Participeren
Midden
Communiceren
niveau
Standpunt Stakeholder 3
Belang
Communiceren Standpunt
Stakeholder 4
Belang
Laag
Informeren
Standpunt Stakeholder 5
Belang
Particperen
Afbeelding 2: SOM belangen matrix
Analytisch en toetsend kwadrant In het analytisch kwadrant wordt de samenhang tussen issues en stakeholders bestudeerd. Belangrijk is dat duidelijk wordt aan welke issues en stakeholders een groter belang moet worden toegekend. Doel is immer een pro-actieve aanpak die er toe leidt dat er niet veel tijd verloren gaat aan partijen die wel veel aandacht vragen, maar geen groot aantoonbaar belang hebben. Het gaat er om een relatie van vertrouwen op te bouwen met partijen die juist wel een groot aantoonbaar belang hebben. Ook kan als de analyse daar voldoende inzicht in geeft een hoger niveau van participatie aan die stakeholder (groep) worden toegekend. Praktische tools als onder meer een participatieladder is beschikbaar en maakt onderdeel uit van de analyse. Concreet betekende dit dat begin 2006 vanuit PMV2 met ongeveer 25 stakeholders is gesproken. Stuk voor stuk stakeholders die volgens de belangenmatrix een aantoonbaar belang hadden. Vaak dichten deze partijen zich een groter belang toe dan uit de analyse bleek. In de gesprekken werd de analyse getoetst. Wat is het belang van deze organisatie? Is het standpunt ten aanzien van Maasvlakte 2 in lijn met het belang? Staat de organisatie open voor een gesprek op basis van belangen? Is hun achterban goed georganiseerd, zijn ze betrouwbaar? De antwoorden op deze en andere vragen werden vastgelegd in de issue- en stakeholder dossiers. Uit deze analyse volgden de zogenaamde ‘pioritaire stakeholders’. Zij zouden een groot aantoonbaar belang hebben, betrouwbaar zijn en een brede achterban kunnen vertegenwoordigen. Voorbeelden hiervan zijn: Natuurmonumenten, Zuid Hollands Landschap, gemeente
Pagina | 9
Invloed
Westvoorne en de Zuid Hollandse Milieufederatie. Deze partijen worden op een hoger niveau bij het project betrokken.
Empowerment Empowerment Consensus Consensus Participeren Participeren (Ad-hoc) (Ad-hoc)betrokken betrokken Communiceren Communiceren Informeren Informeren Intensiteit van
betrokkenheid
Afbeelding 3: participatieladder
Hoe hoger op de participatieladder, hoe intensiever het contact. Transparantie over de plannen begint bij het niveau participatie en is 100% bij Empowerment. Het idee hierachter is dat deze partijen in een vroegtijdig stadium fundamentele problemen aankondigen. Doordat dit vroegtijdig gebeurt kunnen die problemen worden onderzocht en kan naar creatieve oplossingen worden gezocht, die veelal geen geld hoeven te kosten of tot vertraging hoeven te lijden.
Uitvoerend kwadrant Het uitvoerend kwadrant gaat eigenlijk over de onderhandelingen en bestaat uit twee sub-fasen; het construerend onderhandelen (85% van de tijd en over ruim 90% van de problemen/conflicterende belangen), gevolgd ‘conflict resolution’ (15% van de tijd met maximaal 10% van de stakeholders). Construerend onderhandelen De dialoog met de partijen begint met het toetsen van de belangen van deze organisaties aan de voorgenomen activiteiten. In het geval van Maasvlakte 2 aan het ontwerp van MV2 en de concept MER-teksten en later de concept teksten van ondermeer het Bestemmingsplan. De problemen worden in beeld gebracht en er wordt in zogenaamde creatieve sessies (Back-Casting, Brown Paper sessies en andere workshopvormen gezocht naar oplossingen. 9. 9. Evaluatie
1. 1. Doel stellen
2. 2. Inventariseren
8. 8. Monitoring
4. Verankeren en monitoren
1.Etaleren methode
Interne organisatie
3. 3. Identificeren/
7. 7. Conflict
resolution
3. Overdragen op anderen
2. Bewijsvoering verzamelen
6. 6. Construerend onderhandelen
5. 5. Effectief en resultaatgericht dialoog starten
issues/ stakeholders/ mijlpalen
analyseren standpunten en belangen
4. 4. Strategie per stakeholder bepalen
De in beeld gebrachte problemen (oude inspraakreacties en informatie uit de gesprekken) worden vastgelegd in een tabel met aaandachtspunten; de ‘Aandachtspunten tabel’.
Pagina | 10
Afbeelding 4: aandachtspunten tabel
Werkenderwijs (2007-2008) wordt 90% van de problemen opgelost. Een aantal maanden voordat de formele inspraak begint, voorafgegaan door informatieavonden nieuwe stijl (weinig zenden, veel dialoog) wordt de aandachtspunten tabel omgevormd naar een ‘Zienswijze/Inspraakverwachting’. De tabel gaf aan welke partijen naar verwachting met welke bezwaren zouden komen, wat er door wie aan gedaan zou moeten worden. De kleur gaf vervolgens aan of een oplossing in het verschiet lag of inmiddels al bereikt was. Deze tabel is een indicatie van de dialoog en met welke partijen waarover nog gesproken moet worden. Het is geen alternatief voor de (juridische) risico-analyse. Convenanten Het opgestelde convenant ‘Visie en Vertrouwen’ heeft het probleem van gebrek aan vertrouwen tussen initiatiefnemers en maatschappelijke organisaties aan de orde gesteld. Dit convenant is het vervolg op ‘Visie en durf’ die initiatiefnemers en maatschappelijke organisaties met een gezamenlijke ambitie in een eerdere fase aan elkaar heeft verbonden. Naast dit convenant zijn er nog drie convenanten opgesteld. In totaal zijn er initieel door zo’n 140 bezwaren ingediend. Deze zijn gefileerd en tot een veelvoud van mogelijke risico’s uitgewerkt en vastgelegd in tabellen. In de periode 2007-2008 is 95% van deze problemen door middel van SOM-dialoog en convenanten opgelost. Slechts met vijf partijen is de projectorganisatie de fase van Conflict resolution ingegaan. Conflict oplossend onderhandelen Het laatste stukje van het derde kwadrant gaat over de relatie met partijen met wie geen overeenstemming is bereikt. Het ligt voor de hand dat met deze partijen een juridisch traject wordt ingegaan.
9. Evaluatie
1. Doel stellen 2. Inventariseren
8. Monitoring
4. Verankeren en monitoren
1.Etaleren methode
issues/ stakeholders/ mijlpalen
Interne organisatie
7. Conflict
3. Identificeren/
resolution 3. Overdragen op anderen
2. Bewijsvoering verzamelen
6. Construerend onderhandelen
5. Effectief en resultaatgericht dialoog starten
analyseren standpunten en belangen
4. Strategie per stakeholder bepalen
De Mutual Gains Approach is duidelijk over deze fase. Partijen moeten hun BATNA kennen (Best Alternatieve To No Agreement); wat heb ik als wij er niet uitkomen. Het best is een onafhankelijke voorzitter of partij bij de overleggen. Scheid de problemen van de personen. Ook zijn de
Pagina | 11
spelregels anders. Er zijn duidelijke grenzen; tot hier en niet verder, anders zien we elkaar bij de rechter. In het geval van Maasvlakte 2 is ook voor deze insteek gekozen. Het team Omgeving heeft een stapje terug gedaan en de directeur en de procedure manager hebben de onderhandelingen overgenomen. Aandachtspunt daarbij is dat het doel niet uit het oog mag worden verloren. Het gaat zowel om het oplossen van het probleem als het bouwen van een duurzame dialoog. Partijen zijn immers ook in de toekomst veelal tot elkaar veroordeeld. Belangrijk is dat de overdracht van Omgeving naar de onderhandelaars zorgvuldig verloopt, dat de duurzame relatie tijdens de onderhandelingen niet verder onder druk komt te staan dan nodig en dat daarna weer overdracht plaatsvindt van de onderhandelaars naar Omgeving. Let op, want het bouwen van vertrouwen in een aantal jaren kan snel verloren gaan als er onbetrouwbaar gedrag wordt vertoond; zeggen dat hun positie juridisch zwak is maar wel een offer willen brengen om er uit te komen. Voor de andere stakeholders mag niet de situatie ontstaan dat zij het gevoel krijgen dat het dreigen met de rechter meer loont dan het aangaan van de dialoog.
Monitorend kwadrant Het is belangrijk om tijdens de onderhandelingen afspraken te maken over monitoring, evaluatie en communicatie. Verschillende interpretatie van onderhandelingsresultaat, afspraken en verwachtingen levert een smet op het resultaat en bemoeilijkt het in stand houden van een duurzame relatie met de partijen. Terwijl SOM juist uit is op het realiseren van een duurzame relatie én dialoog met de omgeving. Bij Maasvlakte 2 zijn anno 2009 veel afspraken in de fase gekomen dat invulling wordt gegeven aan de monitoringsafspraken. Het onderhouden van contact met de partijen waarmee destijds de afspraken zijn gemaakt. In feite begint de SOM cyclus dan weer van vooraf aan; wat is het doel, kloppen de issues nog, zijn er nieuwe spelers die moeten worden meegenomen en geanalyseerd, etc.. Wanneer SOM in te zetten? SOM kan op tal van manieren worden ingezet. Bijvoorbeeld bij multistakeholders-besluitvormingsprocessen of het oplossen van multistakeholdervraagstukken. Dat kan heel grootschalig maar ook op kleine schaal, bijvoorbeeld op wijk- of zelfs straatniveau. Maar ook om de samenwerking tussen partijen of in een keten te bevorderen. Tot slot blijkt dat wanneer SOM succesvol is toegepast in bijvoorbeeld een besluitvormingstraject, SOM ook nodig is in de uitvoeringsfase. Ook
Pagina | 12
dan is het belangrijk problemen samen op te lossen én aan vertrouwen te blijven bouwen.
Tot slot SOM voor Maasvlakte 2 is ontwikkeld door Marc Wesselink van WesselinkVanZijst in samenwerking met het Mutual Gains Adviesteam van Twynstra Gudde en het Team Omgeving van Maasvlakte 2.
Contactgevens: Drs. Marc J. F. Wesselink Partner WesselinkVanZijst 030 691 3889 06 20 60 55 96 www.WesselinkVanZijst.nl
[email protected]
