Projectorganisatie Maasvlakte 2

Organisatie en processen

De risicobeheers systematiek van Projectorganisatie

Maasvlakte 2

Eind 2011 is begonnen met het uitbaggeren van de Yangtzehaven, die de nauti sche toegang tot Maasvlakte 2 over het water compleet maakt. Weinigen zijn zich ervan bewust dat ons topografisch kaartmateriaal in 2012 uitgebreid is met 2000 hectare bruto nieuw Nederland. Fase 1 (500 ha) is bouwrijp, zodat de eerste twee bedrijven vanaf medio 2013 schepen kunnen afmeren aan de nieuw aangelegde kades met 20m waterdiepte die diepstekende container schepen (Ultra large container vessels) kunnen faciliteren. Dit huzarenstuk kon worden gerealiseerd dankzij een militaire projectdiscipline. Dit mega-infrastruc turele project dat binnen budget en mijlpalen wordt gerealiseerd, werd onder zocht op het causaal verband tussen de governance, het risicobeheersproces, de mentale infrastructuur (soft controls) en het projectresultaat. 12

januari/februari 2013

TIJDSCHRIFT CONTROLLING



Tekst: Thinka Bor-Reijinga en Dingeman Korf Foto: Aeroview Rotterdam drs. Thinka Bor-Reijinga MRM CMC MEM is zelfstandig interim professional Risico Management Development en drs.ing. Dingeman T. Korf is sinds 2008 risicomanager en contractkwaliteitsauditor van Projectorganisatie Maasvlakte 2

De risk readiness van een best practice Nadat Havenbedrijf Rotterdam in 2004 de voorbereiding van de realisatie voor eigen rekening en risico overnam van het rijk, werd gekozen voor een governancemodel dat consequent jaarlijks geoperationaliseerd werd op ‘Wat moet er voor de eerste fase liggen in 2013 en wat is ervoor nodig om – teruggeredeneerd – daar te komen? En hoe kan dit megaproject op een renderende manier worden gerealiseerd?’ De projecten risicobeheersing rust op twee robuuste pijlers verankerd in een governancestructuur. De eerste pijler draagt de ‘harde’ architectuur van de projectorganisatie, een heldere doelstelling en definitie van het projectresultaat, zorgvuldig geselecteerd personeel, een adequate configuratie van het managementcontrolsysteem en de verankering van de totale (risico)beheersing in een projectmanagementmodel met een logische projectfasering, kaders en randvoorwaarden. Feitelijk is dit ultieme risicobestrijding aan de bron. De tweede pijler is het operationele risicomanagement. De risicobeheercyclus wordt continu actief draaiende gehouden. Gezocht wordt naar mogelijke blinde vlekken en naar de resterende risico’s. Ronald Paul, voormalig projectdirecteur MV2, nu chief operating officer (coo) van het Havenbedrijf Rotterdam: ‘Dankzij het governancemodel ligt het project nog steeds op koers’. No-excuses en zero-tolerance Behalve om commitment aan het harde model vraagt sturing en beheersing ook om discipline. Gedisciplineerde sturing op het resultaat betekent geen nodeloos uitstel van besluitvorming. De projecten procesarchitectuur stonden volledig in het teken van het halen van de mijlpaal van ‘de eerste container over de kade in 2013’. Drie sturingsprincipes zijn ononderhandelbaar: no-excuses norm, management-by-exception en zero-tolerance. Vrij vertaald: de mijlpaal is heilig en geen budgetoverschrijdingen. Dreigt overschrijding van vastgestelde toleranties, dan wordt dit issue met behulp van een management-dashboard in wekelijkse managementvergaderingen vlot doorgeleid naar een projectboard (raad van bestuur van het Havenbedrijf Rotterdam) die tweewekelijks vergadert. Als van medewerkers wordt verwacht dat zij steeds de performance leveren om op korte termijn resultaten te halen, conform procedures, kunnen medewerkers erop rekenen dat een beslispunt binnen een week op de mt-agenda komt waarover direct een besluit volgt. Geen oponthoud in de besluitvorming, in de voorbereiding van de uitvoering, de uitvoering zelf en dus geen kostbare kritieke vertraging. ‘Situationele sturing is doen wat bedoeld wordt met managen: met respect sturen op de persoonlijke autonomie van de professional als afgeweken wordt van de norm’.


Reflectie Risico’s

Constructie Modellering Projectarchitectuur, projectsturing en projectbeheersing

Omvang en reikwijdte van de investeringsbeslissing

Interactie Effectiviteit Kennis van risicomanagement (RM)

Risico(proces)sturing

MC-Systemen RM-infrastructuur HRM

Risico awarenesss risk readiness

MENTALE CONTROL

Het governance model

MANAGEMENT CONTROL

Uitblijven of optreden van risico’s Figuur 1. Causaal model: management control en mentale control

High performance, contractinnovatie en risicogestuurd toetsen Een kritieke succesfactor is het aantrekken van externe vakkennis en ervaring gebleken. Elke projectfase vroeg om specifieke expertise. De eis was ruime kennis van en ervaring met waterbouwkundige baggerervaring, innovatieve contracten aanbestedingservaring en specialistische milieu-expertise. Met de beruchte ‘conflict-claim-cultuur’ in opdrachtgeversopdrachtnemersrelaties op het netvlies zit de intelligentie in het afsluiten van realistische contracten en professioneel contractmanagement. René van der Plas, directeur PMV2 verantwoordelijk voor de uitvoering: ‘Grip krijgen op omvang, reikwijdte en problematiek van nieuw land in zee en vooraf meten en wéten wat en hoe je als professioneel opdrachtgever het werk op de markt zet, optimaliseert en aanstuurt’. Dit betekende één van de grootste aanbestedingen op een kosteneffectieve en innovatieve manier contracteren met een reële risicoverdeling. De voorbereiding vraagt ook om simulaties en optimalisaties. Zo zijn de risico’s van verschillende zand- en uitvoeringsscenario’s gedetailleerd doorgerekend door een samenspel van complementaire praktijkkennis. De berekende 240 miljoen kuub zand benaderde de door de marktpartijen geoffreerde hoeveelheden nauwkeurig, zodat de (kosten)marges in de aanbesteding en in het contract (1,1 miljard euro) scherp gecalculeerd konden worden. Met een partneringclausule nodigde Projectorganisatie Maasvlakte 2 (PMV2) de puma-combinatie (uitvoerend consortium van Boskalis en Van Oord) uit om gezamenlijk tot ontwerpoptimalisatie van de harde zeewering te komen binnen het oorspronkelijke programma van eisen, maar buiten de kaders van de contractueel vastgelegde eisenboom. Deze partneringclausule heeft PMV2 en de uitvoerder van het grootste contract een



januari/februari 2013 13

Organisatie en processen substantiële kostenreductie opgeleverd, die beide als meevaller konden inboeken, een van de markante aspecten van de management control. Tijdige kwaliteitstoetsing Hoe werkte deze vernieuwende contractmanagementfilosofie in de praktijk? Taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en risico’s zijn in verregaande mate overgedragen aan marktpartijen. Gekozen is met name voor design & construct-contracten met externe kwaliteitsborging en systems engineering. Hoewel in de contractcontrol de rol van de opdrachtgever in hoofdzaak neerkomt op controleren van de prestaties en het autoriseren van de betalingen, waren de risico’s te groot om slechts te sturen op afstand. Voor de kleinere contracten gold bovendien dat de gevolgen van majeure kwaliteitsrisico’s en vertragingen op het totale project niet in verhouding staan tot de contractuele mogelijkheden om sancties op te leggen. Om dit te ondervangen werd het principe van risicogestuurd toetsen ingevoerd als controleinstrument op naleving van de overeenkomst door de opdrachtnemer. Naleving van de contracteisen is continu getoetst met een mix van systeemtoetsen (worden de juiste processen toegepast), procestoetsen (worden de processen juist toegepast) en product- en documenttoetsen. Steekproefsgewijs werd gecontroleerd op naleving van alle soorten eisen uit de vraagspecificaties, waarbij de relatie tussen de betreffende eis en het uiteindelijke projectresultaat maatgevend is geweest voor de keuze van de steekproef. Bij de contractcontrol is altijd gestreefd naar het zo vroeg mogelijk signaleren van eventuele onvolkomenheden, zodat kon worden voorkomen dat discussie over en uitvoering van noodzakelijk herstel zou gaan conflicteren met de planning. Om die reden is ook veel aandacht uitgegaan naar het risicomanagement van de marktpartijen. Omdat deze contractcontrol voor de markt relatief nieuw is en omdat in het algemeen veelal pas aan (kwaliteits)verwachtingen kan

Rolinvulling risicomanager bij PMV2 Werken aan maximale risicopreventie is soms tot vervelens toe alert blijven op wat er mis kan en niet mis mág gaan. De rolinvulling van de risicomanager is daarin een onmisbare factor. Hoewel de verantwoordelijkheid voor de risicobeheersing decentraal blijft belegd bij de projectleider, nodigt de risicomanager hem en zijn teamleden uit bedachtzaam te zijn en blijven op bijzondere gebeurtenissen en onzekerheden. Hij stelt kritische vragen in periodiek georganiseerde sessies en met het projectteam doorgrondt hij risicovolle thema’s. De risicomanager draagt overall-verantwoordelijkheid die verder gaat dan het risicomanagement binnen de verschillende gedefinieerde deelprojecten. Dit laatste komt feitelijk neer op het beheersen van het integraliteitsrisico dat inherent is aan een megaproject dat wordt opgeknipt in verschillende deelprojecten. Als uitgangspunt voor de aanpak is aangenomen dat het behalen van resultaten nooit vanzelfsprekend geldt, totdat dit overtuigend is gebleken. Hij stelt voor elk projectonderdeel vragen zoals: •• bestaat er absolute duidelijkheid over het te leveren resultaat? •• zijn de projectteams op sterkte en toegesneden op het te leveren resultaat? •• is de procesbeheersing op orde? •• zijn de projectrisico’s voldoende uitvoerig geïdentificeerd en geanalyseerd? •• ligt de uitvoering van preventie beheersmaatregelen op planning? •• staan we gesteld om correctieve maatregelen uit te voeren als dat nodig is?

14



worden voldaan als daarover wederzijds volstrekte duidelijkheid bestaat, is geïnvesteerd in start-up sessies met de contractteams van opdrachtgever en opdrachtnemer in een informele sfeer. Pas na de start-up sessies is de opdrachtgever begonnen met deze vorm van controle, aanvankelijk met een hoge toetsfrequentie. De frequentie werd gedurende de uitvoering geleidelijk afgebouwd als het toetsen overwegend nog positieve resultaten liet zien. Hoewel de aannemer deze vorm van kwaliteitscontrol tijdens de uitvoering ook als hinderlijk en overdreven heeft ervaren, onderkenden marktpartijen achteraf de voordelen ervan. Doordat discussies over de te leveren prestatie al tijdens de uitvoering konden worden gevoerd – en niet zoals gebruikelijk is ná uitvoering – vond elke (deel)oplevering volgens planning plaats, zonder kostbare kritieke vertraging. ‘Investeren in de mentale control tussen opdrachtgever en opdrachtnemer is effectiever gebleken dan de gebruikelijke contractuele conflict-claim-cultuur in de branche.’

Het risicobeheersproces Operationeel risicomanagement Het operationele risicomanagement is verweven met de jaarlijkse masterplan (scope)-kostenboek-businesscase, een vitale cyclus in het risicobeheersproces. Hoe kan rendementsverlies als gevolg van suboptimalisaties en inefficiency worden voorkomen? De lange doorlooptijd van het grootste contract van 1,1 miljard euro maakte het mogelijk om voor alle kleinere deelprojecten een optimum te vinden in de timing van uitvoering. Aan deze timing lag een gedegen risicoafweging ten grondslag tussen enerzijds het positieve businesscase-effect van investeringen later in de tijd en anderzijds het hogere risicoprofiel van het inleveren van float in de planning. De bewaking van het rendement van de businesscase werd verder bevorderd door steeds op basis van gedetailleerde masterplannen af te wegen hoe het terrein met basisvoorzieningen optimaal kon worden ingepast. Scopemanagement heeft bijgedragen aan de verdere verfijning van de kostenbewaking. Tweehonderd scopeformulieren zijn opgesteld, waarin de details van de te realiseren scope zijn vastgelegd. De detaillering reikt tot op het niveau van de blusvoorzieningen, meterkasten, wifi-voorzieningen en havenbebording/-bewegwijzering. Kostenramer, planontwikkelaar, scope- en risicomanager ramen het budget op grond van de plandetaillering en kaderen het deelproject in op basis van uitvoerings- en aannemerskosten. Deze toleranties begrenzen het financiële mandaat van de deelprojecten, bevorderen een mean and lean projectbeheersing en dienen als input voor de businesscase. Kosten en opbrengsten werden uitgezet in de tijd en na doorrekening werd beoordeeld of bepaalde aanpassingen wel of niet rendabel waren. Bleek uit de doorrekening dat het rendement ontbrak, dan werd gedownsized naar een soberder ontwerp of werden aanpassingen niet doorgevoerd. Ook het omgekeerde kwam voor. Frank Hoevenaars, hoofd Projectbureau MV2 en verantwoordelijk voor de integrale beheersing van het project: ‘Scope vertaalt zich in geld. Zet die in de tijd uit dan krijg je de ncw. Wijzigt de scope, dan grijpt dat in op tijd, euro’s en dus op de businesscase. De effecten van scopewijzigingen op de business case zijn van cruciaal belang’.



Figuur 2. Businesscase

Scope [Performance]

Business case Kosten [Mandaat]

Tijd [Kritiek tijdpad]

De risicoinfrastructuur en risicosturing In de praktijk van (publiek) gestuurde (mega)projecten blijkt dat professionals andere opvattingen hebben over de bedoeling en de interpretatie van projecten risicobeheersing. De waan van de dag, de ‘onderhandelende’ autonomie van inhoudelijk gedreven professionals en het gebrek aan consequente sturing veroorzaken niet zelden een grillige dynamiek, die het halen van de doelstelling belemmert. Sinds start PMV2 in 2004 is consequent gestuurd om het risicobewustzijn in de genen te krijgen. Zonder nog concreet zicht te hebben op een uitgekristalliseerde cashflow van de aanleg, zijn de risico’s eerst beschouwd op een relatief hoog abstractieniveau. Vervolgens zijn deze risico’s steeds meer in detail uitgewerkt en uitgebreid. In de aanloop naar de gefaseerde uitvoering van verschillende deelprojecten heeft de huidige risicomanager in 2008 de operationele risico’s in relatie tot de fasering en de kostenbeheersing herverdeeld. Ook is het logboek omgebouwd tot een projectgeörienteerd register. Binnen het risicolog zijn risico’s toegewezen aan verschillende risicosubdomeinen waardoor inzicht is ontstaan in en overzicht van alle geïdentificeerde ‘specifieke’ risico’s. Dit laatste was voor PMV2 een voorwaarde om te kunnen inschatten welke additionele risicovoorziening moest worden aangehouden om ook de onvoorziene risico’s af te dekken. Hiervoor waren namelijk geen bruikbare ervaringscijfers beschikbaar vanuit vergelijkbare projecten. Door risico’s te beschouwen in relatie tot de geraamde scope, werken de waterbouwkundige kostenexpert en de risicomanager nauw samen. Voordeel hiervan is dat er geen stand alone risicomanagement plaatsvindt dat in andere megaprojecten nog wel eens losgekoppeld is van de management control van het projectbudget waardoor totaaloverzicht ontbreekt. Deze koppeling van kosten en risico’s levert een integraal overzicht van benodigde risicoreserveringen en een pragmatische systematiek van risicoverrekeningen ten opzichte van het totale investeringsbudget. ‘De effectiviteit van risicobeheersing is een combinatie van bedrijfskundige kennis, ruime civieltechnische praktijkervaring met kwaliteits- en contractmanagement.’

De mentale infrastructuur Inclusief leiderschap Het binnen planning en budget opleveren van Fase 1 be-


gint met de kwaliteit van inclusief leiderschap. Niet de leider die zich de rol van solistische held toeëigent, maar de leider die snapt dat het succes afhangt van het behalen van succes van allen en de condities schept om professionele zingeving te bevorderen. Een graadje harder uitgedrukt draait het om de juiste mentale control. Deze mind set bestaat uit kernkwaliteiten zoals: »» een balans tussen samenwerken en directief zijn, »» macht delen en naar zich toetrekken, »» het goede voorbeeld èn het boegbeeld zijn, »» mensen stimuleren en motiveren maar ook aanspreken op ongewenst gedrag, »» aan complexiteitsreductie doen, maar complexiteit nooit onderschatten. Een inclusief leider is zich bewust van de noodzaak te sturen op het in de genen krijgen van risicobewustzijn. Dat gaat niet vanzelf. Het ontwikkelt zich alleen door mensen hierop consequent aan te spreken, hen rekenschap en verantwoording te laten afleggen èn een vertrouwensbasis te creëren. Het risicomanagement is doorontwikkeld op het creëren van toenemende scherpte op het operationele proces. Dit vraagt om een bepaald type professional dat méér doet dan een risicologboek te vullen. Het gaat om het doorgronden van de inhoud, het doorvragen bij de projectleiders en risico’s classificeren die realistisch zijn. Volgens Ronald Paul kan het mt alleen goed sturen als dit overallrisicobeheer betrouwbaar is om op te kúnnen sturen. Die vertrouwensbasis is cruciaal om gebeurtenissen reëel in te schatten en hierover te rapporteren. Angst om te worden afgerekend op de risico’s die ‘op rood staan’ kennen de professionals niet. Ze worden onverbloemd in beeld gebracht en voorgelegd aan het mt. ‘Een adequate cultuur is gebouwd op vertrouwen, waarin mensen worden aangemoedigd, zelfs worden beloond essentiële risico-informatie te verschaffen (…) en zich bewust te blijven van de grens tussen gewenst en ongewenst gedrag’ (Karl E. Weick and Kathleen M. Sutcliffe, Managing the Unexpected). Risk readiness De risk readiness van PMV2 is gemeten met een risk survey en doorgelicht op een reeks mentale kenmerken van risicocontrol, zoals risicobedachtzaamheid, organisatiegraad, routine en tijdsdruk, risicopreventie, risicoweerbaarheid, interventiekracht, risicovaardigheid, respect voor ervaringskennis en risicohouding en -gedrag. Geaudit werd hoe het gesteld is met de aandacht voor risico’s, de groepsdruk, de kans op het omzeilen van beheersmaatregelen, de toegankelijkheid van de beheersprocedures en de doorwerking van risicosessies. De uitkomst van deze niet-tastbare succesbepalende factoren in het risicobeheersproces worden zichtbaar gemaakt in drie stoplichtkleuren: »» belandt de score in oranje of rood, dan is een dialoog over de aanscherping van bedachtzaamheid op risico’s in de organisatie gewenst; »» als de curve in het groen loopt, dan is de risk readiness op orde en is periodiek onderhoud raadzaam. Uit de enquêtes blijkt dat de individuele professionals ri-



januari/februari 2013 15

Organisatie en processen Score Risk Readiness PMV2 A. Bedachtzaam op risico’s: bedachtzaamheid op risico’s in uw organisatie is voorbeeldig. Medewerkers zijn bedacht op in- en externe voorziene of onvoorziene risico’s. Leiding en medewerkers staan gesteld om risico’s te beheersen en voelen zich daar individueel en collectief verantwoordelijk voor. Dat besef is van grote waarde om te onderhouden en periodiek op te frissen. B. Routine en tijdsdruk als afbreukrisico: ondanks routine of tijdsdruk blijft u alert op risicobeheersing. Routine, tijdsdruk of stress leiden eerder tot een scherper oog voor risicobeheersing, dan een tegenovergestelde houding. Men blijft er beducht op dat juist in de routine en de stress als gevolg van tijdsdruk afbreukrisico’s zitten. C. Organisatiegraad van risicobeheersing: leidinggevenden en medewerkers volgen risicobeheersprocedures, die zijn ingebed in de werkprocessen. Het managementcontrolsysteem inclusief het risicomanagement maakt integraal onderdeel uit van de organisatie. Men voelt zich verantwoordelijk voor procedures en processen en houdt het systeem levend en actueel. Interactie tussen leiding en medewerkers over risicomanagement is vanzelfsprekend, verantwoording afleggen ook. D. Het voorkomen van risico’s: uw organisatie is ingesteld op het voorkomen van (afbreuk)risico’s. Het voorkomen van risico’s maakt vast onderdeel uit van de procedures, processen en werkvormen. De leiding hecht eraan dat medewerkers hier aandacht aan besteden en staan 32 30 28 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 -2

27

27 24 21

A

26 21

20

B

23

23

C

D

E

F

G

H

I

uitnodigend tegenover werkvormen om met een preventieve bril naar (afbreuk)risico’s te kijken. E. Proactief en alert op risico’s: in uw organisatie schat men het bespreekbaar maken van risico’s op waarde. Medewerkers voelen zich gehoord om risico’s bespreekbaar te maken. Men luistert naar elkaars kritische inbreng en neemt elkaar serieus. Men krijgt of neemt de ruimte om het werkproces te onderbreken, indien dat nodig mocht zijn. Zij hoeven zich niet tegen de groepsdruk in te verdedigen. F. Weten hoe je samen iets risicovols aanpakt: medewerkers weten bij wie ze moeten zijn en hoe ze risico’s moeten aanpakken. In uw organisatie zijn de procedures en de professionals bekend. Deze professionals beschikken over de noodzakelijke kennis en deskundigheid. Kwaliteitsbeheerder, controleurs of inspecteurs of een combinatie van deze drie mobiliseren de noodzakelijke interventiekracht om zo snel mogelijk in te grijpen. G. Vaardig om risico’s te verhelpen: uw medewerkers zijn vaardig om risico’s te voorkomen of te beheersen. Uw medewerkers beschikken over voldoende vaardigheden om risico’s te voorkomen of te beheersen. Uw organisatie maakt werk van opleiding en training. Nieuwe medewerkers worden vertrouwd gemaakt met het gedachtengoed wat risicomanagement voor een plaats inneemt. H. Respect voor kennis en ervaring: medewerkers laten zich zonder meer leiden door mensen met operationele kennis en ervaring. Ervaren medewerkers worden op waarde geschat. Medewerkers voelen zich vrij om op eigen initiatief deze benodigde kennis te mobiliseren en wachten niet op instructies van hogerhand. Ongeacht het functieschaalniveau weten zij welke collega’s over kennis en ervaring beschikken. I. Risicohouding en risicogedrag: het risicobewustzijn heeft zich vertaald in een volwassen risicocultuur. Het voorkomen en/of veerkrachtig herstellen van risico’s maakt standaard deel uit van het repertoire van uw medewerkers. Dit risicobewustzijn wordt periodiek opgefrist, de organisatie leert van haar fouten en besteedt aandacht aan het continu verbeteren van risicoprocessen en -procedures.

Figuur 3. Score risk readiness project Maasvlakte 2

sicobewust zijn, het werkklimaat als collegiaal en veilig bestempelen en van mening zijn dat de weerbaarheid en alertheid hoog is.

Zowel hard als soft controls De kritieke succesfactoren van PMV2 zijn terug te voeren op harde en soft controls: het onconditioneel respecteren van de rendementseis in masterplan-kostenboek-business case-cyclus volgens de no-excuses norm, innovatief contractmanagement en de contractcontrol consequent scope management, de zero tolerance-norm van het projectbudget, situationele sturing van inclusieve leiders, die medewerkers aanspreken op gemaakte afspraken, de ondersteunende kracht van projectsupport waaronder de kostenramer, planner, risicomanager en controller voor de projectleiders, een collectieve cultuur van ‘zo doen wij de dingen hier, en zo niet, dan nemen wij afscheid van elkaar’, ruime vakkennis en praktijkervaring en last but not least het lerend vermogen om risk ready te worden en te blijven.

16



Uit het kwalitatieve onderzoek is gebleken dat de projectorganisatie sterk bedacht is op identificatie en beheersing van risico’s. Een stevig verankerde risicocultuur is aangetoond. Hieruit kan worden afgeleid dat aan het binnen planning en budget realiseren van Fase 1 zowel hard controls als soft controls ten grondslag liggen.

Meer lezen »» Aardeman, H., en H. Puts, De harde werking van ‘soft controls’, Tijdschrift Public Control, juni 2008. »» Doorn, M. van, en V. van Doorn, Leiderschap als partnerschap, Ode Magazine, nrc maart 2012. »» Gratton, L., Zingeving in strategie, de mens als kloppend hard van de organisatie, Financial Times Prentice Hall, 2001. »» Hillson, D., en R. Murray-Websten, Understanding and Managing Risk Attitude, Gower Publishing Ltd, 2007. »» Weick, K.E., en K.M. Sutcliffe, Managing the Unexpected, Resilient Performance in an Age of Uncertainty, John Wiley & Sons, 2007.



Projectorganisatie Maasvlakte 2

Recommend Documents