A menedzserek kommunikatív magatartása a cégek regionális beágyazódottságában

SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM

KAUTZ GYULA GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR MARKETING ÉS MENEDZSMENT TANSZÉK

Konczosné Szombathelyi Márta

A menedzserek kommunikatív magatartása a cégek regionális beágyazódottságában Pécs,2009.november 20.



Tartalom 1.A regionális és a szervezeti kultúra 2.A regionális és a szervezeti kultúra egymásra hatásának vizsgálata:a vállalatok beágyazódottsága 3. A menedzserek kommunikatív magatartásának hatása a vállalatok regionális beágyazódottságára

2



1. A regionális és a szervezeti kultúra

 Nemzeti kultúra

 Regionális kultúra  Etnikai és/vagy vallási kultúra  Nyelvi hovatartozás szerinti kultúra  Nemi kultúra  Generációs hovatartozás szerinti kultúra  Társadalmi osztály/réteg szerinti kultúra

 Szervezeti kultúra (praxis) 3



Nemzeti és szervezeti kultúrák

✾ Hofstede „hagymamodell” rétegei: Szimbólumok, Hősök, Rítusok, Értékek Nemzeti kultúrák

Szervezeti kultúrák

az értékek szintjén különböznek

a szimbólumok, hősök és rítusok terén különböznek

antropológiai kategóriák

szociológiai kategóriák

tény

jórészt irányítható

✾ A nemzetközi üzleti élet irányításához mind a nemzeti, mind a szervezeti kultúra kérdéseit kezelni kell egy időben 4



2. A regionális és a szervezeti kultúra egymásra hatásának vizsgálata: a vállalatok beágyazódottsága

•

A kutatás célja: a regionális és a szervezeti kultúrák egymásra hatásának vizsgálata: “Corporate Culture and Regional Embeddedness” CURE

•

Időtartam: 2007-2009

•

Jellege: EU projekt

•

Résztvevők: Nemzetközi kutató csoport (hat ország hét régiójából egy-egy kutatóintézetnek vagy egyetemnek a munkatársai: Nagy-Britannia, Németország/2, Hollandia, Svájc, Ausztria, Magyarország/Győr-SZE)

•

A fókuszba állított négy terület : innováció, életminőség, humán erőforrás, környezeti felelősség

•

A kutatás módszere: • •

a régiónként kiválasztott 30 vállalat vezetőjével készített interjú (7x30), interjú irányelvek, kvalitatív kutatás, min. 2 interjú készítő, 1,5 óra? minden csoportnak egy választott területen készített mély kutatás (in depth study)

5


Adatok a 30 vállalatról


1. Földrajzi dimenzió Tulajdonosi struktúra

Regionális 14 (46.6%)

Nemzeti 5 (16.6%)

Nemzetközi 11 (36.6%)

Részvénytársaság 19 (63.3%)

7

3

9

Családi vállalkozás 7 (23.3%)

4

1

2

Állami tulajdon (13.3%)

3

1

-

Tradicionális

Köztes

Fiatal cég

8

8

14

Regionális

Nemzeti

Nemzetközi

5 (16.6%)

9 (30%)

16 (53.4%)

2. Idő dimenzió 3. Piac-orientáció

4. Klaszter

5. Tudás intenzitás

Igen 9 (7+2) 33,3%

Nem 21 66,6%

Magas 13 (43%)

Alacsony 17 (53%)

6



Az alapítás éve Rendszerváltás előtt 16

Rendszer -váltás után

1880-as 1900-as 1940- 1960-as 1980-as évek évek es évek évek évek 3

1

2

2

8

14

7



Iparági megoszlás Tevékenységi terület

Vizsgált cég

Autó- és gépgyártás

10

Bank és biztosítás

3

Közszolgáltatás

3

Nyomda és kiadó

3

Szállítmányozás és logisztika

3

Műanyagipar

2

Információtechnológia

1

Építőipar

1

Élelmiszeripar

1

Bútorgyártás

1

Biztonsági szolgálat

1

Technikai fejlesztés

1

8



Méret (a foglalkoztatottak száma)

25-250 250-500 500+ 30005000 15

4

9

2

9



Kérdések

✾ A menedzsment és a kulcsszereplők (a régióból/kívülről)

❖ Általában a régióból: 15 ❖ 80% Győrben és környékén él, a többi 20% Győr 50km-es körzetében; A 40 menedzserből 36 a régióban él; 1 top-menedzser jön Ausztriából, az összes többi a régióból; A menedzsment 2 fő: egyik osztrák, a másik magyar, a régióból; A kulcsszereplők száma 8 fő, abból 4 nem magyar (osztrák, német, olasz) és 4 magyar (a régióban élnek, de nem mind származik innen);

✾ Küldetéstudat - 2 csoport:

❖ 1. Fókusz az ügyfeleken: Elégedett ügyfelek,az ügyfelek igényeinek kielégítése minden körülmények között, tájékoztatni az ügyfeleket, társadalmi felelősség, megbízható partner ❖ 2. Fókusz a piacon: Nyereséget termelni, a legjobb minőség, professzionális tudás, túlélni az erős versenyt, folyamatos növekedés

✾ A társadalmi felelősségvállalás kulcspontjai

❖ Kulturális rendezvények, sport klubok, intézmények (színház, iskolák, egyetem, balett), idős emberek, fogyatékkal élők, non-profit szervezetek támogatása ❖ Létrehozni és fenntartani munkahelyeket a helyieknek ❖ Emelni Győr és környéke életszínvonalát

10



A cég fontossága a régió számára (becslés) Nagyon fontos

Fontos

Alig fontos

Nem fontos

Innováció

8 (27%)

11 (36%)

8 (27%)

3 (10%)

Humán Erőforrás

10 (34%)

11 (36%)

9 (30%)

-

Társ-i felelősség

8 (27%)

8 (27%)

11 (36%)

3 (10%)

Életszínvonal/ életminőség

7 (23%)

13 (43%)

10 (34%)

-

A régió összességében

7 (23%)

17 (57%)

6 (20%)

-

11



A régió iránti elkötelezettség (becslés)

Magas ElkötelezettAlig Nem elkötelezettség elkötelezett elkötelezett ség csak adófizető

Innováció

5 (17%)

13 (43%)

8 (27%)

4 (13%)

Humán Erőforrás

8 (27%)

9 (30%)

13 (43%)

-

Társ-i felelősség Életszínvonal/ életminőség A régió összességében

7 (23%)

11 (36%)

11 (36%)

1 (3%)

9 (30%)

13 (43%)

7 (23%)

1 (3%)

8 (27%)

17 (56%)

5 (17%)

12



A cégek tipológiája

A „CITIZEN” cégek beágyzódtak a régióba, a régió részének érzik

magukat, és részt vesznek a döntéshozásokban. Azon túl, hogy adót fizetnek, támogatnak számos tevékenységet, célt, intézményt a régióban. Ezek a cégek hosszú távú orientációjúak, és nem akarnak máshova telepedni. Következésképpen ezek a cégek nagyon érdekeltek a régió jólétében hosszú távon.

Taker

Customer

Visitor

Citizen

3 (10%)

1 (3%)

9 (30%)

17 (56%)

13



A társadalmi és regionális beágyazottság okai Ethics or Business

3 (10%)

Ethics and Business

18 (60%)

Ethics in Business

9 (30%)

14



Hogyan jellemezné a régióban élők kultúráját? + A régió nyitott az új dolgokra és ötletekre A régió tipikus szereplője: az ipari munkás. Az emberek nagyon szorgalmasak, akarnak dolgozni, motiváltak, vannak céljaik Magasan képzettek, magasan motiváltak A régió kultúrája európaibb, mint bárhol máshol Magyarországon A munkások óvatosak és szorgalmasak, eltérően az ország keleti részén élőktől A helyiek dinamikusabbak, mint bármely más régió lakói Magyarországon

- A helyiek nem becsülik a munkahelyüket Összevetve német régiókkal a helyiek kevésbé céltudatosak. Összevetve más magyar régiókkal, az itt élők merevek, számítóak, savanyúak és keserűek, hajlamosak elrejteni az érzéseiket A pénz nagyon fontos a magyaroknak, gyakran cserélnek munkahelyet a több pénz miatt. A lojalitás nem tipikus

15



Kölcsönös kulturális hatás a vállalatok és a régió között Van kölcsönhatás: A cég a No1 a média területén a régióban. Ezért a kölcsönhatás nagyon erős A cég befolyással van a régióra: a német nyelven tudó munkavállalók iránti elvárásával és megbecsülésével. A kölcsönhatás két irányú: egyrészt a cég van hatással a régió társadalmi és kulturális fejlődésére a rendezvények támogatójaként, a helyi műszaki szakemberek foglalkoztatójaként, másrészt a régió fontos stratégiai szereplő a cég tevékenységében

Nincs kölcsönhatás: Csak a kultúra területén van együttműködés A cég minimális kulturális hatással van a régióra, inkább a helyi dolgozók vannak hatással a saját kultúrájukkal és attitűdjükkel a szervezet teljesítményére és a szervezeti kultúrára Az egyre erősebb piaci verseny és a cégnél történt leépítések miatt a cég elveszítette fontosságát

16



Összegzés

✾ A regionális kötődés sokkal erősebb, mint a szervezeti = a regionális kultúra meghatározó szerepe ✾ A menedzsment a régióból kerül ki (nem úgy, mint a külföldi tőketelepítések kezdetén) ✾ A tradicionális regionális vállalatok mélyen beépültek, de az új internacionális vállalatok is sokkal mélyebben, mint feltételezhető volt: a személyes kapcsolatok fontossága ✾ Nincs jelentős különbség a tradicionális és az új cégek elkötelezettsége között ✾ Kapcsolataik többnyire nemzetköziek (piacorientáció) ✾ A hálózatok hiánya (bizalmatlanság: EVS) ✾ A kapcsolatok gyakran személyekhez kötődnek ✾ Gyenge diverzifikáció (válság)

17



Összegzés

✾ Mindenki a saját kultúrája ablakából nézi a világot ✾ Az ablakokból jelentősen eltérő kép, másképp látjuk a világot ✾ Hogy lehet együttműködni? Tudatára ébredni a saját szoftverünk korlátainak ✾ Nem kell azonosan gondolkodni, érezni ahhoz, hogy a gyakorlatban együttműködjünk ✾ A magas bizonytalanságkerülés probléma (szorongás, idegengyűlölet, illetve a hálózatok gyengesége): át kellene lépni a saját korlátainkat ✾ A kulturális kényszerek erősebbek, mint ahogy a menedzsment irodalom jelzi (USA!) 18



Összegzés

✾ TÚLÉLÉS: Az emberiséget fenyegető katasztrófák nagy része az embernek tulajdonítható, azon belül a kultúráknak (gazdaság, technológia, népesedés stb.) ✾ Kiút:

❖ hazai együttműködés (tudáshálózatok, integratív tudásmegosztás, működő klaszterek, HR- társ-i felelősség hálózatok hiánya---veszélyezteti a versenyképességet ❖ önmagunk és egymás jobb megismerése ❖ a bizalmatlanság káros hatásának tudatosítása ❖ interkulturális tudás ❖ interkulturális együttműködés (átfogó kutatások, átfogó politikai döntéshozatal) ❖ a versenyképesség feltétele a cégek, a menedzsment beágyazódottsága (sok szállal kötődés hálózatokhoz) 19



Köszönöm a figyelmet!

20

A menedzserek kommunikatív magatartása a cégek regionális beágyazódottságában

Recommend Documents