A GENERAL ELECTRIC PÉNZÜGYI ELEMZÉSE ÉS A PROFITABILITÁSÁBAN SZEREPET JÁTSZÓ OUTSOURCING TEVÉKENYSÉG

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Külgazdasági szak Tőzsde pénzintézetek szakirány

A GENERAL ELECTRIC PÉNZÜGYI ELEMZÉSE ÉS A PROFITABILITÁSÁBAN SZEREPET JÁTSZÓ OUTSOURCING TEVÉKENYSÉG

Készítette: Veres Gergely

Budapest, 2008.

Tartalomjegyzék

1. BEVEZETÉS...................................................................................................................................3 2. AZ OUTSOURCING FOGALMI KERETEI, CÉLJAI, ALKALMAZÁSI TERÜLETEI .......................................................................................................................................5 2.1. Kiszervezések főbb fajtái ..................................................................................................................... 8 2.2. BPO- Business Process Outsourcing ....................................................................................................10 2.3. Az outsourcing Magyarországon .........................................................................................................11

3. GENERAL ELECTRIC ............................................................................................................ 13 3.1. A General Electric Magyarországon....................................................................................................14 3.2.Üzletágak..............................................................................................................................................15 3.2.1. GE Technology Infrastructure ................................................................................................................ 15 3.2.2. GE Healthcare ........................................................................................................................................ 15 3.2.3. GE Energy Infrastructure ....................................................................................................................... 16 3.2.4. GE Capital .............................................................................................................................................. 17 3.2.5.GE Commercial Finance ......................................................................................................................... 17 3.2.6. GE Money ............................................................................................................................................... 18 3.2.7. NBC Universal........................................................................................................................................ 18

4. A GENERAL ELECTRIC PÉNZÜGYI ELEMZÉSE 1995 ÉS 2007 KÖZÖTT ......... 20 4.1. Bevezetés..............................................................................................................................................20 4.2. A GE konszolidált árbevétele...............................................................................................................21 4.3. Nemzetközi szintű működés.................................................................................................................25 4.4. Konszolidált mérlegfőösszeg ................................................................................................................30 4.5. Az üzletágak részvétele a vállalat összteljesítményében.......................................................................38 4.5.1.Aircraft Engines....................................................................................................................................... 38 4.5.2. NBC ........................................................................................................................................................ 40 4.5.3. Appliances .............................................................................................................................................. 41 4.5.4. Medical Systems...................................................................................................................................... 43 4.5.5. Power Systems ........................................................................................................................................ 45 4.5.6. Plastics.................................................................................................................................................... 47 4.5.7. Industrial Products and Systems............................................................................................................. 48 4.5.8. Consumer & Industrial ........................................................................................................................... 50

1

4.5.9. Industrial ................................................................................................................................................ 50 4.5.10. Infrastructure........................................................................................................................................ 51 4.5.11. Capital Services .................................................................................................................................... 52 4.6. Konszolidált költség.............................................................................................................................55

5. AKTUALITÁS...........................................................................................................................588 6. ÖSSZEFOGLALÁS.................................................................................................................... 59 MELLÉKLET..................................................................................................................................611 Üzleti központ................................................................................................................................................. 611 Technológiai központ...................................................................................................................................... 611 Gyárak............................................................................................................................................................. 611

DÍJAK ..............................................................................................................................................622 IRODALOMJEGYZÉK ..............................................................................................................644

2

1. Bevezetés A szakdolgozatom témája a General Electric és a profitabilitásában szerepet játszó outsourcing

tevékenység.

A

dolgozatom

első

részében

az

outsourcing

fogalmi

meghatározásával, jelentőségével valamint magyarországi szerepével fogok foglalkozni. A dolgozatom fő részében pénzügyi elemzést készítek, amivel már konkrétabban a General Electric-et, mint a világ egyik legnagyobb vállalatát mutatom be, fejlődését, növekedés, valamint az ezeket alátámasztó pénzügyi adatokat. A fejlődését és növekedését az elmúlt évtizedben e pénzügyi elemzésen keresztül fogom felvázolni, amelyben a kiszervezés, mint az eredmény- és hatékonyságnövekedés, valamint költségcsökkentés egy fontos tényezője jelenik meg. A dolgozatom zárásaként arra keresem a választ, hogy az elmúlt évek során felmerülő világpiaci nehézségek, válságok, hogyan befolyásolják a jövőbeni teljesítményét, valamint milyen hatása volt a vállalatra. Magyarországi tevékenysége és jelenléte milyen változásokon ment át és milyen jövővel kecsegtet. Választásom azért is esett erre a témakörre, mivel magam is egy General Electric által alapított és kiszervezett, a GE-nek üzleti szolgáltatást nyújtó vállalatnál töltöttem a szakmai gyakorlatomat, a Genpect Hungary Kft-nél. Itt testközelből tapasztalhattam meg, hogy milyen elven működik a GE-nél az üzleti folyamatok kiszervezése, vagyis a BPO. A dolgozatban választ adok arra, hogy a folyamatok kiszervezése milyen hatással bírt a General Electric-re történetében, milyen pénzügyi eredménynövekedést köszönhet ennek, illetve termelésének hatékonyságát milyen mértékben növelte ez a művelet. A General Electric és a hozzá hasonló multinacionális vállalatok a méretgazdaság egy lépcsőjének használták fel a folyamatok kiszervezését, azonban a mai globalizált világban az internet, a telekommunikáció olyan magas szinten tart, hogy nemcsak a termelés egyes fázisait szervezik ki más országokba, hanem a szolgáltatások piacán is elterjedt. Milyen helyzetet teremt ez a megoldás a befogadó és az outsourcing-et végrehajtó országban, valamint az ezt érintő cégek életében? Ésszerű és megfontolt döntéssel választják ki a célországot a kiszervezni kívánó nagyvállalatok és ebben Magyarország is érintett, hiszen hazánk ilyen szempontból jó adottságokkal rendelkezik. Az oktatási színvonalnak köszönhetően képzett munkaerő, 3

kiépített infrastruktúra, alacsony bérszínvonal, az idegen nyelvek ismerete jó pontok Magyarország mellett. Az üzleti folyamatok kiszervezése kölcsönösen hasznos mindkét fél számára, a kihelyező nagyvállalat költséget csökkenti és mindemellett Magyarországba külföldi működő tőke áramlik, valamint jelentős mennyiségű munkahelyet teremt.

4

2. Az outsourcing fogalmi keretei, céljai, alkalmazási területei

Az outsourcing kifejezés eredeti formája a „Outside Resource Using”, amely a vállalkozáson kívül elérhető erőforrásoknak a vállalkozás feladatainak ellátásához való igénybevételét jelentette. Maga az angol kifejezés magyarul leginkább tevékenységkihelyezésnek felel meg, és ez nagyjából fedi is a valóságot. E mellett használják még az erőforrás-kihelyezés meghatározást is, de fordítják kiszervezésnek is. Ha az eljárás fogalmát akarjuk meghatározni, szűkebb értelmezésben mondhatjuk, hogy egy adott szervezetben folyó tevékenységnek, az ott ellátott feladatnak, valamint a hozzá tartozó eszközöknek, berendezéseknek egy vagy több, jogilag elkülönült szervezetbe történő kihelyezését jelenti. Ez a szervezet a továbbiakban többnyire egy hosszabb távú szerződés-rendszer keretében végzi ezt a tevékenységet. Leegyszerűsítve úgy is fogalmazhatunk, hogy egy cég olyan tevékenységet, szolgáltatást bíz valamely külső vállalkozóra, amelyet, bár nem alaptevékenysége, jellemzően saját magát is el tudja látni, de valamilyen megfontolásból mégsem teszi. A már meglévő, korábban a vállalaton belül ellátott feladatokat, funkciókat és a hozzájuk tartozó eszközöket, berendezéseket, illetve kapacitásokat külső szolgáltatókra bízzák.1 Vagyis az outsourcing a vállalkozásközi kapcsolatoknak egy olyan formája, amely tartós, hosszú távú kapcsolatot létesít az egyes vállalati feladatok elvégzésére más cégekkel. Természetesen a jelenség viszonylag új és szerteágazó volta következtében sokféle meghatározás született a kérdés tudományos vizsgálatai során, de a lényege mindegyiknek az, hogy a tevékenység-kihelyezés a stratégiai megvalósítás egyik lehetséges eszköze. De míg korábban az egyes folyamatok távolabbi helyekre való telepítését a közlekedés fejlődése tette lehetővé, a jelen kiszervezési hullámát az információ kommunikációs technológiák vezérlik. 2 Főleg a nagyvállalatoknál, - de már sok középvállalatnál is- előbb utóbb felvetődik az a kérdés, hogy a főtevékenységhez szorosan nem tartozó folyamatokat hogyan is oldják meg. Teleki Károly, a KPMG magyarországi szenior menedzsere szerint „Minél nagyobb egy vállalkozás, annál inkább megéri számára, hogy a fő tevékenységére koncentrálhasson, s a többit külső, arra specializált profi szolgáltatókra bízza.” 1

1 Bicheno, J. and Elliott B.B.R., Operations Management Vezetéstudomány XXXIV. Évf. 2004. 7-8. szám, Hajós Sándor: Régi És Új Menedzsmentirányzat: Az Outsourcing

2

5

Legtöbb esetben a kihelyezni kívánt tevékenység inkább kiszolgáló és operatív pl: könyvelés, bérszámfejtés, IT, logisztika, üzemeltetés. Az outsourcing mellett szóló érveket erősíti az is, hogy ha az adott vállalat nem tudja megfelelő szinten ellátni az adott tevékenységet. Arra az esetre is megoldást nyújt, ha a vállalatnak fejlesztésre lenne szüksége a kívánt tevékenység megfelelő szintű ellátásához, de a vállalat forráshiánnyal küzd. A kiszervezés motivációs pontjai sem változtak az évek során. A verseny a vállalatokat költségeik csökkentésére kényszeríti. A költségcsökkentés egyik módja pedig az olcsóbb források megkeresése. Ha egy másik cég olcsóbban csinál valamit, a tevékenység átadásával kiadásokat lehet megtakarítani. A kiszervező más előnyökre is számíthat: stratégiai fontosságú tevékenységeire koncentrálhat, ügyfélként nyeregben érezheti magát a másokkal versengő szolgáltatóval szemben, fix költségeit változóakká alakíthatja, következményekkel járó szerződésben tisztázhatja elvárásait, és így tovább. A tevékenységek átvevője sem jár rosszul: munkát kap, élvezheti a nagyobb tömegszerűséggel járó gazdaságosságot, jobban kihasználhatja erőforrásait.3 Az infokommunikációs technológiák fejlődésének köszönhetően a kiszervezés egyre nagyobb mértéket ölt napjainkban. Az Internet terjedése, a távközlési költségek csökkenése, az informatikai alkalmazások fejlődése új tevékenységeket és új célországokat von be a kiszervezés hatókörébe. Indiát vagy a Fülöp-szigeteket ma üvegszálas kábelek kötik össze az USA-val és Európa országaival, a bérelt vonalak költsége az elmúlt öt-nyolc évben a korábbi árak kis töredékére esett vissza. Így a technika lehetővé teszi, hogy a vállalati tevékenységek, funkciók földrajzilag távol legyenek egymástól. Itt nem csak a műszaki eszközökre kell gondolni, hanem a szolgáltatások szabványosítására, a kiszervezett szolgáltatások menedzsmentjére, a teljesítés ellenőrzésére, a munka árazását lehetővé tévő, a kiszervezés aktusát megkönnyítő módszertanokra is, amelyek szintén gyorsan fejlődnek.4 A KPMG felméréséből az is kiderül, hogy a kiszervezést végrehajtó cégek több mint felénél átlagosan 9,8 százalék költségcsökkenést sikerült realizálni. Ezt a logisztikai cégek azáltal érik el, hogy több ügyfelük tevékenységét tudják konszolidálni (méretgazdaságosság)

3 4

Brown, S., Lamming R., Bessant J., Jones P., Strategic Operations Management Business Week Magazine, The Future of Outsourcing

6

és fejlett know-how-val, korszerű eszközparkkal rendelkeznek. Ugyanakkor a kiszervezést ellenzők sokszor arra hivatkoznak: igaz ugyan, hogy a közvetlen logisztikai költségek csökkennek a kiszervezés által, viszont a menedzsment-ráfordítás növekszik, mivel a kihelyezett tevékenység nehezebben kontrollálható, mint a házon belül tartott. Ezt is cáfolja a KPMG felmérése: a válaszadók kétharmada szerint jelentősen csökkentek a menedzsment ráfordítási idők a kiszervezést követően. Ugyanakkor nem árt tudni, hogy nem minden outsourcing jár költségcsökkentéssel. A felmérés szerint a kihelyezést végző cégek harmadánál növekedtek a költségek. „A költségnövekedés viszont minden esetben együtt járt a kiszolgálási szint növekedéssel – teszi hozzá Teleki Károly –, tehát úgy tűnik, ezek a cégek tudatosan választottak drágább szolgáltatást a jobb kiszolgálási szint érdekében." Az outsourcing további fontos hozadéka, hogy a kiszervezett tevékenység költségei és teljesítménymutatói átláthatóvá, mérhetővé és tervezhetővé válnak, ezáltal lehetőség van további javulásra. Az outsourcing bemutatásának fontos részét képzi, hogy mire is szerződnek a felek a kiszervezéskor. A klasszikus outsourcing szerződés tulajdonképpen két szerződésből áll: a tevékenység elvégzésére, illetve a szolgáltatási szint paramétereire (SLA – Service Level Agreement) vonatkozókból. Mivel a kiszervező cég számára létfontosságú, hogy a kihelyezett tevékenységek és a szolgáltató felett kellő kontrollja legyen, az SLA írja le részletesen az egyes szolgáltatásokat, és azok minőségét. Egy logisztikai outsourcingnél ilyen SLA-ban rögzített teljesítménymutató például az időben történő szállítások rátája, a rendelésteljesítési ráta vagy a pontos összeszedési ráta. Ha a szolgáltató ezeket nem teljesíti, akkor kötbéreztetni lehet. Ha kicsi a hibaarány, akkor a normál díjat fizeti a megrendelő, ha nagy, akkor a kötbérrel csökkentett összeget. Az outsourcing klasszikus értelemben személy- és eszköz átadással is jár, ugyanakkor abban különbözik az egyszerű adásvételtől, hogy van egy vállalkozási szerződés része is, mely szerint az erőforrás-kihelyezést végző szolgáltatást vesz igénybe az átvevőtől, illetve nem egyszeri alkalomra, hanem hosszú távú, tartós együttműködésre szól. A KPMG felmérése szerint a magyarországi cégek a szerződések felét határozatlan időre, a másik felét határozott időtartamra kötik, átlagban 3-4 évre. „Nyilvánvaló, hogy a szolgáltatók minél hosszabb távra szeretnék megkötni a szerződéseket, általában nyolc-tíz évre, a megrendelő

7

azonban biztosítékot szeretne látni, hogy ha valami gond van, akár egy év múlva is kiléphessen az üzletből" – mondja Teleki Károly.5 Az outsourcingot több különböző cél elérésére is lehet alkalmazni, de nem egyszerre. A megbízónak először is tisztában kell lennie azzal, hogy a cég milyen üzleti célokat akar elérni, és ehhez milyen stratégiát választ a piacon. Az outsourcing partner kiválasztásához pontosan fel kell mérni a jelenlegi és a jövőben elvárt szolgáltatásokat. Az outsourcing megtervezése és megvalósulása előre meghatározott lépések alapján történik.

2.1. Kiszervezések főbb fajtái Az outsourcing-nek többféle fajtája is előfordul, a következőkben ezeket szeretném bemutatni. Ezt a tevékenységet többféle szempont szerint csoportosíthatjuk. Természete alapján beszélhetünk rész-, illetve teljes (full-service-outsourcing), vagy egy másik megközelítésben szelektív, illetve globális outsourcing tevékenységről. Ennek a felosztásnak a lényege az, hogy csak egyes, általunk végezni nem kívánt tevékenységeket helyezünk-e ki, vagy a cég leghatékonyabb működtetésének okán igyekszünk minden, a vállalaton belül gazdaságtalanul végzett tevékenységi formát kihelyezni. Osztályozási szempont lehet a kiszervezés megvalósításának a módja. Előfordul, hogy a kapacitás kihelyezése a külső vállalkozónak való eladásával történik, de olyan eset is lehetséges, amikor a külső vállalkozó csak bérli az eszközöket a kihelyezőtől. A harmadik változat az, amikor a kihelyező egyszerűen megszabadul a berendezésektől, és a külső szolgáltatóra bízza a kiszervezett funkció eszközhátterének, infrastruktúrájának a megteremtését. Néha a berendezésekkel együtt a munkaerőt is kihelyezik.6 Az outsourcing modelljeit leginkább a cégek közötti kapcsolatok és a földrajzi távolság alapján tudjuk besorolni. Ezeket a szempontokat figyelembe véve az outsourcing következő főbb típusait tudjuk megfigyelni. → Egy adott vállalat egy másik országban leányvállalatot alapít, szolgáltató jellegű tevékenység ellátására.

5

Forrás: AAM Informatikai Tanácsadó Rt.

6

Vezetéstudomány XXXIV. Évf. 2004. 7-8. szám, Hajós Sándor: Régi És Új Menedzsmentirányzat: Az Outsourcing

8

→ A multinacionális cég saját szolgáltató központot hoz létre, amely különböző országokban tevékenykedő részlegeinek nyújt szolgáltatásokat. →Közös vállalatot alapít az ügyfél és a szolgáltató a kiszervezendő tevékenység ellátására. Ezt a megoldást „cosourcing”- nak szokták nevezni. → A jogilag független szolgáltató központ egy másik országban van, az ügyfelet onnan szolgálja ki. → A globális cég olyan szolgáltatóval köt szerződést, amely maga is globális így képes őt bármely országban kiszolgálni. Az, hogy a kiszervezés mely formáját választja az adott vállalat nagyon sok mindennek a függvénye. Legfőképpen az a döntő, hogy milyen stratégiai célok érdekében szeretnék az outsourcinget alkalmazni. A célok, melyek a kiszervezést előnyben részesítik igen sokrétűek. Közéjük tartozik az adó-kikerülés, a rövid távú költségcsökkentés, a munkavállalók betanításának valamin elbocsátásának nyűgétől való megszabadulás, a működési költség lefaragása, magasabb szintű szolgáltatás a kihelyezés révén, a vállalati tevékenység racionalizálása, kockázatmegosztás, a belső erőforrások hiányának pótlása. Összegezve az outsourcing legfőbb céljait azt mondhatjuk, hogy elsősorban a flexibilitás növelése, a belső szolgáltatások színvonalának fejlesztése és maximalizálása, költségek csökkentése és a vállalat számára az alaptevékenységekre való jobb összpontosítás elősegítés.7

7

Vezetéstudomány XXXIV. Évf. 2004. 7-8. szám, Hajós Sándor: Régi És Új Menedzsmentirányzat: Az Outsourcing

9

2.2. BPO- Business Process Outsourcing A kihelyezésnek azt a formáját jelenti a Business Process Outsourcing, amelynél külső helyszínekre helyezik át a különböző munkafolyamatokat, ahol hasonló vagy magasabb minőségi szinten tudják ellátni a folyamatokat olcsóbb árakon. Abban különbözik a hagyományos outsourcingtől, hogy a BPO-tól extra elvárás a szervezeti rugalmasság növelése, míg ezt a tradicionális outsourcing nem célozta meg. A tradicionális outsourcing célja a hatékonyságnövelés, a tőke optimális felhasználása, a cég gazdasági értékének növelése, míg a BPO célja a cég szervezetének és folyamatainak átalakítása a kívánt rugalmasságig valamint a cég információs rendszereinek és folyamatainak folyamatos újragondolása a piaci elvárások szerint. A BPO által nyújtott szolgáltatásokkal lehetőség nyílik arra, hogy a vállalatok a fő stratégiai

célokra

koncentrálhatnak

az

erőforrások

és

a

költségek

hatékonyabb

felhasználásával, miközben a nem főprofilba illeszkedő tevékenységeket kihelyezik. Összevonja azokat a folyamatokat, technológiákat és szakembereket, amelyek által a vállalat maximális hatékonyságra tehet szert, javíthatja versenyképességét, bejuthat a piacra vagy erősítheti az ottani pozícióját. A kihelyezés olyan üzleti megoldásokat kínál, amelyek lehetővé teszik a hatékony folyamatirányítást, a vállalatközi információk beszerzését és a tranzakciók gördülékeny lebonyolítását. Úgy vélik az elemzők, hogy a BPO piac az egyik leggyorsabban növekvő területe az üzleti és technológiai megoldások iparágának.8 A legfontosabb elérhető BPO- megoldások a piacon: → Pénzügy- számvitel → Bérszámfejtés → Humánerőforrás-menedzsment → Adminisztráció → Számlázás → Pénzbeszedés → Web-alapú banki funkciók → Logisztika → Ellátási lánc menedzsment

8

EDS hivatalos honlapja: http:// www.eds.hu/bpo_hu.html

10

→ Beszerzés → Ügyfélkapcsolati menedzsment → Call center →Levelező-rendszerek → Adattárház-menedzsment, adatbányászat → Dokumentumkezelés → Panaszkezelés → Létesítmény-üzemeltetés → Kockázatkezelés

2.3. Az outsourcing Magyarországon Szakértők szerint Magyarország eséllyel pályázhat európai vállalatok BPO feladataira, ekormányzattal kapcsolatos üzemeltetési tevékenységekre, illetve arra, hogy a több telephellyel rendelkező multinacionális nagyvállalatok országunkat válasszák szolgáltatási központjuk helyszíneként. Azt mindenképpen leszögezhetjük, hogy a outsourcing terjedése Magyarországon szoros kapcsolatban áll az Európai Unióhoz való csatlakozással. Magyarország jelentős BPO szolgáltatást nyújt, hiszen a Közép- Európán belül ide került a legtöbb pénzügyi, HR- és call center- feladat. Az elmúlt években Budapesten körülbelül hét szolgáltatási központ nyílt meg, ami azt jelenti, hogy ebben az ágazatban 4-5 ezer fő számára teremtett munkahelyet a kiszervezés. Európában számos azonos feltételekkel rendelkező ország akad, így abban, hogy Magyarország jelentős szolgáltató központtá váljon, döntő lehet az állami szerepvállalás, valamint a tudatos, outsourcing központok megteremtését célzó politikai és támogatási rendszer. Magyarország a 2005-ös globális outsourcing éves jelentés szerint a világon az ötödik legkedvezőbb környezetet biztosító ország. Hazánk előnyei közé tartozik a globális piacokon viszonylag alacsonynak számító üzemeltetési költségek mellett a magasan képzett humán

11

erőforrás, illetve a meglévő projektmenedzsment szaktudás és a kedvező regionális környezeti fekvés.9 A magyarországi fejlődést az is jelzi, hogy a szolgáltató központok már nem csak a fővárosban jellemzőek, hanem több vidéki nagyvárosban is jelen

vannak már.

Magyarországon jelenleg 49 szolgáltató központ működik, amely mintegy 19 ezer embernek ad munkát.10 A globalizáció folyamatos térhódításával az egyes vállalatok egyre fokozódó versenyhelyzetbe kerülnek, ezáltal erősödik a nyomás, hogy a versenyképesség fenntartás érdekében folyamatos költségcsökkentést valósítsanak meg, lehetőség szerint a szolgáltatás vagy gyártás színvonalának javítása mellett. A költségcsökkentés elterjedt eszközei az outsource és az offshore. Az outsource, vagy kiszervezés keretében a cégek egye tevékenységeiket alvállalkozókkal végeztetik el, függetlenül azok földrajzi elhelyezkedésétől. Az offshore esetében a cégek úgynevezett captive-okat hoznak létre külföldön, amelyek mintegy leányvállalatként funkcionálnak a cég meghatározott tevékenységének ellátására. Az outsourcing jelenséget vizsgálva megállapíthatjuk, hogy maga a kiszervezés folyamata a hétköznapjaink természetes része. Azon sem lepődünk meg különösebben, ha a kiszervezés nem áll meg az országhatároknál. A hetvenes és a nyolcvanas években acél- és textilipari munkahelyek vándoroltak át tömegesen az USA északi államaiból a déliekbe. A kilencvenes években Kanada, Mexikó, Dél-Korea és Tajvan vált fontos kiszervezési célponttá: sokan ezekbe az országokba telepítették ki gyártási tevékenységüket, főként az elektronikai iparban. A század végén Délkelet-Ázsia államai váltak tipikus befogadó országokká, napjainkban pedig szinte mindenki Kína felé tekint. Napjainkban egyre több cég, intézmény kiszervezi, kihelyezi az alapvető üzletmenetéhez szorosan nem kapcsolódó háttértevékenységeket. Ennek az erőforrás kihelyezésnek, - idegen szóval outsourcingnak - a legfontosabb előnye, hogy a szervezetek magas színvonalú, igényüknek pontosan megfelelő szolgáltatást kapnak és mindezt optimális költségen. Ez a kiadás összességében általában alacsonyabb, mintha saját maguk végezték volna el ezt a tevékenységet, sőt a magasabb háttérműködési színvonal a fő tevékenységük hatékonyságát is javítja.

9

http://hirek.prim.hu/cikk/49106/ http://www.mfor.hu/cikkek/Szolgaltato_kozpontok.html

10

12

3. General Electric

GE (NYSE: GE) - Imagination at Work -- A GE sokoldalú technológiai, média és pénzügyi szolgáltató cég, mely a világ legégetőbb problémáira megoldást kínáló termékek és szolgáltatások megalkotásának szenteli magát a repülőgép-hajtóművektől, az áramfejlesztő, víztisztító, biztonság-technológiai és egészségügyi képalkotó berendezésektől a vállalati és lakossági

pénzügyi

szolgáltatásokig,

a

televíziós

műsorkészítésig

vagy

akár

a

csúcstechnológiájú anyagokig. A GE több mint 100 országban tevékenykedik, és több mint 300.000 embert foglalkoztat világszerte. A céget Thomas A. Edison alapította 1878-ban, Edison Electric Light néven. 1892-ben az Edison General Electric és a Thomson Houston Electric cégek összeolvadásával jött létre a General ELectric. A GE az egyetlen olyan cég, amely az eredeti, 1896-ban összeállított és a mai Dow Jones indexben is szerepel. A GE több mint 100 éve van jelen Európában, a Közel-Keleten és Afrikában; regionális központja Brüsszelben, Belgiumban van. 2004-ben a régió 38 milliárdos forgalma (a cég nemzetközi bevételeinek több mint 50%-a) 24 százalékos ipari és pénzügyi növekedést jelentett 2003-hoz képest. Mind a hat GE üzletág jelen van a régióban. A GE Healthcare üzletág globális központja Európában található. 2004-ben a GE Münchenben megnyitotta Globális Kutatóközpontjának európai szárnyát. A cég jelenleg 90000 főt foglalkoztat a térségben.11 A GE gyakorlatilag az egyetlen olyan vállalat, mely világszínvonalú technológiák páratlanul széles körét kínálja az energiaszektorban, a szállítási iparágban, az egészségügy, a vízügy és a biztonságtechnika területén. A cég termékeinek széles skáláját lakossági és vállalati pénzügyi szolgáltatások teszik teljessé, így a GE XXI. századi technológiát képviselő termékei

és

szolgáltatásai

elősegíthetik

például

Közép-Európa

fejlődését

és

versenyképességének növelését.

11

http://www.ge.com/hu/hu/ourCompany/

13

3.1. A General Electric Magyarországon A cég Magyarországra 1990-ben lépett be a Tungsram felvásárlásával. A GE Hungary Tungsram Lighting a GE Lighting üzletágának legjelentősebb európai fényforrástermelő központja lett, amely nyolc gyárban 11 ezer dolgozót foglalkoztat. Emellett 2002-ben a cég európai, közel-keleti és afrikai régiójának üzleti központját is ide telepítették. Az ezredforduló környékén a GE Ózdon és Veresegyházán is gyárat létesített, az előbbiben áram-megszakítók és ipari elektronikus készülékek, az utóbbiban repülőgép-hajtóművek és gázturbinák készülnek. Ma már tizennégy gyára működik Magyarországon. A cég emellett 98 százalékos tulajdonrészt szerzett a Budapest Bankban, ahol cégek és magánszemélyek számára kínál pénzügyi szolgáltatásokat.12 GE 1989 vége óta sikeresen működik és növekszik Magyarországon, mára a cég mind a hat fő üzletága aktív hazánkban. Jelenleg a GE a legnagyobb amerikai munkáltató (több mint 15,000), és befektető (több mint 1,1 milliárd USD), valamint a harmadik legnagyobb exportőr Magyarországon, melyhez hozzájárul több mint 2000 kulcsbeszállítója is. Jelenleg három főüzletága, a Healthcare, Industrial és Infrastructure, 13 gyárat üzemeltet 11 városban. Emellett három részleg (Healthcare, Lighting, Water) folytat hazánkban kutatás-fejlesztést is. A Healthcare Közép-Európa, valamint a Consumer & Industrial Európa, Közel-Kelet és Afrika régiójának üzleti központja is itt található. Jelentős továbbá a hazai értékesítés is, így a GE XXI. századi energiaipari-, szállítási-, egészségügyi-, vízkezelési- és biztonságtechnikai megoldásai az infrastrukturális fejlesztéseken keresztül hozzájárulnak Magyarország versenyképességének növeléséhez. A GE innovatív oktatási programjain keresztül részt vállal az ország humán erőforrás fejlesztésében is (GE Foundation Nyíló világ középiskolás tehetséggondozó program; GE Foundation Scholar-Leader egyetemi ösztöndíj; Aschner és Öveges üzletági technológiai egyetemi ösztöndíjak). A GE magyarországi tevékenységét három fő szervezet fogja össze. A 12 500 alkalmazottat foglalkoztató GE Hungary Zrt. árbevétele 2006-ban 633 milliárd forint volt, ennek 98 százaléka exportból származott. A GE Money tulajdonában levő Budapest Bank

12

http://www.mfor.hu/cikkek/18812.html?page=3

14

Nyrt. önálló jogi személy, több mint 2 900 alkalmazottat foglalkoztat. A 400 munkatársat foglalkoztató ZENON Europe Kft. a GE Water & Process Technologies leányvállalata. Emellett a GE 40%-os tulajdonosa az Genpact Hungary Kft-t üzemeltető Genpact globális cégnek amely 600 munkatársat foglalkoztat Budapesten.13

3.2.Üzletágak A GE négy erőteljes üzletágat működtet a pénzügyi szolgáltatások, az infrastruktúrák és a médiák piacán. Üzletágaik stratégiai összehangolása révén sikeresek ezeken a piacokon, és készülnek a holnap új lehetőségeinek lehető legjobb kihasználására.

3.2.1. GE Technology Infrastructure Világszerte segítenek kiépíteni az új évszázad egészségügyi, szállítási és technológiai infrastruktúráját. A GE leggyorsabban növekvő üzletágainak jelentős része a vállalat Technology Infrastructure szegmensében találhatóak. Részlegek: •

Aviation

•

Enterprise Solutions

•

Healthcare

•

Transportation

3.2.2. GE Healthcare A GE Healthcare a betegellátásban új korszakot nyitó transzformációs egészségügyi technológiák fejlesztésével és gyártásával foglalkozik. Az egészségügyi képalkotás, információ-technológiai rendszerek, egészségügyi diagnosztika, betegfelügyelő rendszerek, betegség-kutatás, gyógyszerkutatás és bio-gyógyszerészet területén szerzett szakértelmét a GE Healthcare a betegségek korábbi stádiumban történő felfedezésének, és az egyénre szabott kezelések kidolgozásának szolgálatába állítja. A GE Healthcare szolgáltatásainak széles 13

http://www.ge.com/hu/hu/ourCompany/GE_hungary.html

15

választéka elősegíti a hatékonyság növelését, valamint lehetővé teszi az egészségügyi dolgozók számára a rákos megbetegedésekben, neurológiai vagy szív- és érrendszeri betegségekben szenvedők jobb diagnosztizálását, kezelését és gyógyítását. Részlegek:

•

Biosciences,

•

Clinical Systems,

•

Diagnostic Imaging,

•

Information Technology,

•

Services

Az angliai székhelyű GE Healthcare üzletág a GE évi 15 milliárd USD árbevétellel rendelkező divíziója. A GE Healthcare több mint 42 500 munkatársat foglalkoztat a világ több mint 100 országában, elkötelezetten segítve az egészségügyi szakemberek munkáját és a betegek gyógyítását.

A GE Healthcare 1998-ban kezdte meg működését az üzletág magyarországi kereskedelmi képviseleteként. Mára a GE Healthcare európai szervezetének kelet- és közép-európai regionális értékesítési- és szerviz központja is Magyarországon található. A GE Healthcare Global Product Company magyarországi tevékenységének legfontosabb iránya a szív- és érrendszeri betegségek diagnosztizálására és kezelésére alkalmas készülékek és software-ek fejlesztése. A hazai foglalkoztatottak száma több mint 200.

3.2.3. GE Energy Infrastructure A GE Energy Infrastructure szegmense élen jár az energiahordozók - például a szél, a kőolaj, a földgáz és a víz - energiáját kiaknázó termékek és szolgáltatások fejlesztése, megvalósítása és továbbfejlesztése terén. Részlegek: •

Energy 16

•

Oil & Gas

•

Water & Process Technologies

3.2.4. GE Capital A GE Capital termékeinek és szolgáltatásainak hihetetlen választéka világszerte segíti a vállalatokat és a fogyasztókat álmaik valóra váltásában. Szolgáltatásaink lefedik a kereskedelmi hitelek, a működési lízing, a flottakezelés, a pénzügyi programok, a lakáshitelek, a biztosítás, a hitelkártyák, a személyi kölcsönök és az egyéb pénzügyi szolgáltatások területét. Részlegek: •

Aviation Financial Services

•

Commercial Finance

•

Energy Financial Services

•

GE Money

•

Treasury

3.2.5.GE Commercial Finance Termékek és szolgáltatások széles skáláját kínálja, melyek üzleti tevékenységek növekedését segítik elő világszerte. A GE Commercial Finance egyéni kölcsönöket, lízingeket, finanszírozási programokat, kereskedelmi biztosításokat és viszontbiztosításokat és más szolgáltatásokat kínál. Részlegek:

•

Capital Solutions

•

Corporate Financial Services

•

Healthcare Financial Services

•

Insurance Solutions

•

Real Estate

17

A GE Commercial Finance magyarországi tevékenységét a Budapest Bank Rt. közreműködésével bonyolítja.

3.2.6. GE Money 160 milliárd dollár értékű eszközállományával a GE Money márkanév alatt működő GE Consumer Finance egyike a leggyorsabban fejlődő üzletágaknak a GE hat főüzletága között. Vezető hitelintézetként a GE Money a világ 51 országában biztosít hitelszolgáltatásokat a lakossági ügyfelek, kiskereskedők és autókereskedők számára; ezen felül pénzügyi termékek széles választékát kínálja ügyfeleinek világszerte, többek között saját logós hitelkártyákat, személyi kölcsönöket, bankkártyákat, gépjármű vásárlási kölcsönöket és gépjármű lízinget, jelzáloghiteleket, vállalati utazási- és vásárlókártyákat, adósságrendező hiteleket, szabad felhasználású jelzálogkölcsönöket és hitelbiztosítást. Részlegek: •

Americas

•

Asia

•

Australia

•

Europe

3.2.7. NBC Universal Az NBC Universal 2004 májusában jött létre az NBC és a Vivendi Universal Entertainment fúziójával. Ma az egyik legjelentősebb, gyorsan növekvő spanyol nyelvű televíziós hálózat, a Telemundo, valamint számos, színvonalas hír- és szórakoztató műsorokat sugárzó hálózat tulajdonosa és működtetője. Érdekeltségei közé tartozik ezen felül az Universal Studios, a vezető filmgyártó vállalat, továbbá tekintélyes televíziós produkciós cégek, vezető televíziós állomások és világhírű vidámparkok. Több mint 14 televíziós állomás tulajdonosa és üzemeltetője, többek között a CNBC Europe csatornáé, mely az egyetlen, felsővezetőknek, pénzügyi szakembereknek és aktív magánbefektetőknek szóló valós idejű híreket és információkat sugárzó pán-európai pénzügyi és üzleti hírcsatorna. A CNBC Europe és az NBC Universal központja Londonban, illetve Párizsban található. 18

Részlegek: •

Network

•

Film

•

Television Stations

•

Entertainment Cable

•

Television Production

•

Sports/Olympic Games

•

Theme Parks

19

4. A General Electric pénzügyi elemzése 1995 és 2007 között 4.1. Bevezetés Ebben a fejezetben a General Electric főbb mutatóit fogom prezentálni, pontosabban az évek alatt bennük bekövetkezett változásokat, amelyeket a GE éves jelentései alapján dolgoztam fel. Valamint arra próbálok rávilágítani, hogy az eredményességében mekkora szerepet játszik a méretgazdaság, a folyamatok kiszervezése. Megfigyelhető-e a költségek csökkentése, a profit növekedése ennek a folyamatnak az eredményeként. Választ keresek arra, hogy mely szegmensek teljesítettek a legjobban az elmúlt szűk 15 évben és hogyan hatott az egyes mutatókra a terjeszkedés, illetve a válságos időszakok hatása. Milyen részt vállaltak az egyes részfolyamatok a vállalat teljesítményének egészén belül, milyen eredményeket tudtak felmutatni külön-külön, hogyan alakult a megrendelés állományuk évről évre. Az egyes régiók között is különbségeket tehetünk. Az elmúlt évek feltörekvő piacai meghatározóak a GE számára is. A gazdaság motorjának tartott Kína és India elsődleges célponttá vált 2000 után, de emellett Közel-Kelet is jó felvevő piacnak bizonyult. Természetesen Európa stratégiai központnak számít, hiszen nagy felvevő piacot jelent kiépült infrastruktúrával,

helyenként

olcsó

és

képzett

munkaerővel

alkalmas

táptalaja

a

kiszervezésnek. A későbbiekben részletesen foglalkozok a témával. Kitérek majd az alkalmazottak számában bekövetkezett változásokra is. Arra számítok az elemzés elkészítése előtt, hogy az alkalmazottak összlétszáma a növekedéssel párhuzamosan emelkedni fog, azonban ezekre hatással lehet a gazdasági recessziók gátló hatása. Ami a területi eloszlásukat illeti, a kiszervezések helyén jellemzőbb a létszám bővülése. Az elemzés segítségével tisztább képet szeretnék nyújtani a General Electric működéséről és teljesítményéről, illetve feltárni az eredményességét elősegítő tényezőket, hiszen több mint 100 éves vállalatról van szó, amelynek folyamatosan meg kellett újulnia a versenyképességének megőrzéséért, valamint innovatív ötletekkel kellett előrukkolnia. A kiépített ügyfélkörének hűségét a teljesítménnyel hálálja meg, amelyhez hozzájárul a Six Sigma, amely a garantált minőség címével bélyegezi meg a GE termékeket. A következőkben az itt említettek alapján alakítottam ki az analízist.

20

4.2. A GE konszolidált árbevétele A General Electric bevételei 1996-ban 79,2 mrd dollárra növekedtek, amely 13%-os teljesítmény növekedésnek felel meg az előző évhez képest. Ezt elsősorban annak köszönhető, hogy a GE tizenkét üzletágából kilencben bevétel növekedést ért el, ami a nemzetközi fronton kivívott piacbővítésének köszönhető. Kiemelkedően jó évet zárt ekkor a GE Capital Services, az NBC és a Power System üzletág, amelyek kétjegyű százaléknövekedést tudtak felmutatni. Az USA-n kívüli eladások száma, illetve az USA-ból kiinduló exportmennyiség növekedése meghatározó volt, amely mind a bevételre, mind a profitra jelentős hatást gyakorolt. A következő évben további 15 %-os volt a bővülés és így 90,8 Mrd-t tett ki. A Transportation Systems és az Aircraft Engines jeleskedett kiugró teljesítménnyel. Valamint 42%-kal nőtt az Egyesült Államokon kívüli eladásokból származó bevétel. Ebben hatalmas szerepe van annak, hogy a GE üzleti lehetőséget látott a kezdeti nehézségek ellenére befektetni Ázsiában és Mexikóban. Európában 1-2 év leforgása alatt a bevételek értéke megduplázódott. 1998 a következő sikeres év a General Electric történetében. Túl tudta szárnyalni újra az előző évi eredményét 11%-kal, amelynek köszönhetően a bevételek elérték a 100,5 Mrd-t. Folytatta ebben az évben a cégfelvásárlásokat, 21 Mrd-t költött erre a célra. 108 cég olvadt be ily módon a GE vállalatóriásba. Kimondottan Európa állt a teljesítmény hátterében, ami az oda érkező exportállományt, valamint az ottani 10% feletti eladás növekedést illeti. Ezen belül is az Aircraft Engines üzletágat lehet megemlíteni. A GE folytatta ’99-ben a működését és már több mint 100 országban volt jelen szerte a világon. Harmadjára haladta meg éves szinten a 100-as nagyságrendű akvizíciót, 134 céget vásárolt meg, amelynek értéke 17 Mrd dollárra tehető. Ez is hozzájárult ahhoz, hogy 11%-kal ismét nőhessen 112 Mrd-a a teljes bevétele a cégnek. Hozzájárult még ehhez, a szép eredményhez a folyamatok terjesztése az egyes piaci szegmenseken, a Six Sigma–nak köszönhető minimális hibaszázalék, amely az ügyfelek bizalmát hivatott kiépíteni és az ehhez kapcsolódó költségeket csökkenteni, illetve az ebusiness nyújtotta lehetőségek, amely a XXI. század üzleti kultúrájának megváltozását eredményezi. 1999-ben az üzletágak közül a Medical Systems 10%-os eladás növekedés eredményeként, kiegészülve még az eladási árak kismértékű csökkentésével jelentős növekedést ért el, bár a cég eredményét az USD árfolyam növekedése negatívan befolyásolta. Az ezt követő évben a GE bevétele a megszokottnál nagyobb mértékben nőtt. 16%-kal 129,9 Mrd-a emelkedett, mert ismét nagyméretű cégfelvásárlásba kezdett és az NBC üzletágban 17%-os növekedés történt a Nyári Olimpiai Játékokra kötött szerződéseket követően. A 200121

es év nagy kihívást jelentett nemcsak a GE, hanem a többi nagyvállalat számára is, hiszen az utóbbi évtizedek egyik legkeményebb gazdasági éve volt, másfelől a szeptember 11-i tragédia hatása megpróbáltatások elé állították a vállalatokat. Ehhez képest nyereséggel tudott zárni, 4%-kal tudta növelni a bevételeit, azaz 125,9 Mrd dollárt tett ki. A vállalatfelvásárlásai közül szót érdemel az NBC által felvásárolt spanyol cég, amely még több lehetőséget biztosít az Egyesült Államok gyorsan növekvő spanyol ajkú piaci szegmensébe való bejutására. Említésre méltó az a gesztus, amit a GE a szeptember 11-i tragédiát követő 48 órán belül az Erősáramú Rendszerek üzletág 80 mobil generátort szállított a helyszínre, valamint az Medical Systems üzletág mobil CT és mágneses rezonanciamódszerrel működő szkennert juttatott el a tragédia helyszínéhez legközelebb található kórházakba. A tragédia óriási kihatással volt a GE két alapvető jelentőséggel bíró iparágára, a biztosításra és a repülőgépgyártásra. Emellett gondot jelent az is, hogy USA gazdasága 2000 vége felé egyre lassuló pályára állt, és 2001-ben bekövetkezett a recesszió. A világban ugyanez játszódott le. A globális gazdaság lassulása leginkább a rövid ciklusú üzletágakat viselték meg, mint például a műanyag, a világítástechnikai és a készülékgyártó üzletág. Ezen üzletágak teljes leépülését a GE stratégiai befektetésekkel kerülte el. Ezzel szemben a hosszú ciklusú üzletágak és a GE tőkeszolgáltatások virágoztak, a jövedelem 75%-át adták. A válságos időkben a bevételek növelésétől sokkal inkább a költségek csökkentése volt a hangsúlyosabb, hiszen a legújabb kezdeményezésük a digitalizáció, hatalmas lendületet vett. 1,9 Mrd-s költségmegtakarítást ért el az „e-Make”-nek (e-gyártás) és „e-Buy”-nak nevezett konstrukciókkal. A GE eladásainak 41%-át az USA területén kívül realizálta. Ipari üzletágai számára Kína jelentette a legnagyobb lehetőséget, de továbbra is Európa a GE tőkeszolgáltatások legfontosabb mozgástere.

22

(1.ábra) A diagram adatai millió USD-ben értendők

2002-re kifejtették hatásukat az előző év eseményei. Ennek megfelelően 132 Mrd dollár volt a cég teljes bevétele, amely 5%-kal haladja meg az előző év adatát. A megrendelések száma csupán 8%-kal növekedett. Csak 5%-kal lett kevesebb a repülőgépgyártás üzletág területén elért bevétel, amely jó eredménynek mondható szeptember 11-e után. A növekedéshez hozzájárult az, hogy a Medical Systems üzletágban 30 új terméket vezettek be, valamint ezen üzletág IT részlege 30%-os megrendelés növekedést ért el. A növekedés fontos tényezőjének könyvelte el a GE a megújuló energiaforrásokba való befektetés, 2002 márciusában felvásárolta az Enron cég szélerőműveit 180 millió dollárért. A következő év a vállalatfelvásárlások és stratégiai befektetések jegyében telt. A GE történetének eddigi legnagyobb értékű felvásárlást vitte véghez, amely nagyrészt vállalt a vállalat bevételeiben, amely 134,2 Mrd-a rúgott, 1%-kal magasabbra, mint előző évben. Az egyik az Amersham orvosi diagnosztikai cég, amellyel a Medical Systems üzletág kiterjesztette a tevékenységét, 10 Mrd dollárjába került. A másik az NBC egyesülése a Vivendi Universal Entertainment a média üzletágban. Továbbá ugrásszerűen megnőtt a Plastics üzletág bevétele, ami 2000 óta 70%-kal bővült, amely a hatalmas kínai felvevőpiacnak tudható be. 2004 újabb jelentős bővülést hozott a GE számára. A bevételei elérték 152,8 Mrd-t. Az üzletágak, az Energy-t és Biztosítást kivéve, növekedni tudtak. A legkiemelkedőbb eredmény az NBC Universal-é, amely behozta a hozzáfűzött reményeket, szinte megduplázta a bevételét a VUE-val való fúzió, az Athéni Olimpiai Játékok, valamint a magasabb árszínvonal által. Hasonlóan jó teljesítménnyel vette ki a részét a teljes bevételekből az Equipment & Other Services üzletág, 23

amely eladta a 60%-át a GECIS vállalati egységnek (ma GENPACT), amely egy BPO cég, azaz üzleti folyamatok kiszervezésével foglalkozik, üzleti, pénzügyi szolgáltatások nyújt elsősorban a GE egyes részegységei számára. Kiegyensúlyozott teljesítményt nyújtott 2005ben, a bevételét az évről évre folytatott felvásárlási tevékenysége, az üzletágak növekedése adta. A következő évben ismét növekedett a bevétel, immár 163,4 Mrd dollárra, amely 10%os emelkedést jelent. Ez a szél energiai befektetéseknek köszönhető, ami 2006-ban kezd megtérülni. A Healthcare üzletágban is jelentős volt a gyarapodás, amely az organikus növekedéséhez és stratégiai befektetéseihez köthető. Ebben az évben a globális teljesítmény, mármint az USA-n kívüli bevétel növekedés felértékelődött, ugyanis a dollár árfolyama csökkent. A magasabb eladási árak is befolyásolták az eredményt. 2007-ben a bevételek összege elérte a 173 Mrd dollárt, 14%-kal magasabb, mint egy évvel korábban. Változás állt be a bevételek eloszlását tekintve is, ugyanis meghaladta az 50%-ot az USA-n kívüli összbevétel. A kiszervezés több szempontból is hasznos, gondolok itt a költségcsökkentésre és a növekedésre, az előző adatokból ez beigazolódni látszik. Gyorsan fejlődő és gyorsan növekvő területekre tört be a General Electric, Kína és India már eddig is jelentős szerepet játszott a vállalat életében, de 2007-ben gyárakat és teljes elosztási csatornát épített ki a vállalat más feltörekvő piacokon, mint például Afrika, azon belül Szaúd-Arábia, Dubai, Angola, Algéria, Qatar. A nyersanyag árak emelkedése következtében megvált a Plastics üzletágtól. Az USD ekkor is gyengén teljesített, csúcsokat döntögetett az euróval szemben, így az euróban realizált bevételek felértékelődtek, azaz a dollárban kifejezve értékük megnövekedett, vagyis ez pozitívan befolyásolta az amúgy is 50%-ot meghaladó globális bevételeket.

(2.ábra) Az adatok millió USD-ben értendők

24

4.3. Nemzetközi szintű működés A General Electric már a 90-es évek előtt elérte azt a méretet, hogy az Amerikai Egyesült Államok már kevésnek bizonyult számára. Újabb piacokat hódított meg, alacsonyabb költségekkel járó területeket fedezett fel, ehhez hozzájárult az erőforrásokhoz való földrajzi közelség. Gyárait, telephelyeit a nyersanyaghoz, illetve a felvevő piachoz közel létesítette. Ez a jelenség gyönyörű példája annak, hogy a General Electric miként élt az outsourcinggal. Ebben az alfejezetben azt fogom elemezni, hogy milyen mértékben részesedtek az egyes régiók a vállalat teljes bevételéből, nyereségéből. Hogyan változott ez a tendencia az évek során, esetleg hatással voltak-e erre a folyamatra egyéb tényezők is, mint például a nyersanyag árváltozása, vagy Kína és India gazdasági virágzása, az olajár változása, vagy például a dollár árfolyam ingadozása, de akár 2001. szeptember 11-i tragédia is kihatást gyakorolhatott a különböző régiókra, sőt valószínűleg nem ugyanolyan hatással járt ez Európában és például Dél-Amerikában.

A 90-es évek közepén az üzletek jelentős része még az USA-ban zajlott le, ami nem csoda, hiszen óriási piacot jelent, a vállalatok, illetve a lakosság számát tekintve is. Ez azonban egyáltalán nem okozott gondot a GE globális terjeszkedésének. Ekkor ugyanis már a legtöbb kontinensen jelen volt. Ezek közül természetesen Európa az a kontinens, ami kiemelt figyelmet érdemelt. 1997-be a nemzetközi szintű bevételek 38,5 Mrd dollárt ért el, amely a konszolidált árbevétel 42%-át tette ki. A működésből származó konszolidált haszon 41%-a származott nemzetközi piacokról. Ez az eladások növekedésének volt köszönhető. Európában a bevétel 10%-kal növekedett az oda érkező export hatására, ez különösen az Aircraft Engines üzletágat érintette. A Csendes-óceán és térségében 2%-kal nőtt a bevétel, amelyhez jelentős mértékben a Plastics és Lighting üzletág járult hozzá. Összes export 3,2 Mrd-t eredményezett ez az év ebben a térségben. Amerika, azaz ide USA-n kívüli területeket sorolom, vagyis Kanadát és Közép- illetve Dél-Amerikát, hihetetlen 37%-os teljesítménybővülést realizált különös tekintettel az Appliances és Aircraft Engines szegmensekre. Óriási jelentőségű volt ebben az évben még az Egyesült Államok exportja, ami 11,3 Mrd volt. A következő évben a nemzetközi piacok részesedése a konszolidált árbevételből tovább nőtt, már a 43%-át adta, azaz 42,8 Mrd-t. USA összexportja csökkent az előző évhez képest, de az egyes szegmensek teljesítménye tovább javult a régiókban. Ebben az évben Európa adta közel felét 21,6 Mrd-t a nemzetközi piacok bevételeiből, amely most is az Aircraft Engine jelentős bővülésével 25

magyarázható. A Transportation Systems és a Power Systems üzletág virágzott az Amerikai régióban, ami hozzá segítette a GE-t a magasabb árbevételhez. Ez a sikeres év 5,4 Mrd nemzetközi működésből származó profitot eredményezett. Ázsia feltörekvő piacai jól szerepeltek, az évek során nagy figyelem hárult rájuk, hiszen még kiaknázatlan területek voltak. 1999-ben a helyzet hasonlónak mondható az előző évekhez, ugyanis a bevételek eloszlásának aránya nem változott jelentősen, ezáltal a többi régió bevétele 45,7 Mrd dollár volt 41%-a a konszolidált árbevételnek. Az USA-ból érkező export tovább csökkent, ez annak hatása, hogy a GE erőteljes vállalatfelvásárlásokat hajtott végre évről évre, ezáltal közelebb került a fogyasztókhoz. Mondhatjuk, hogy jelentős mértékben meghatározza üzletpolitikáját a globalizáció. Kiszervezi tevékenységeit az olcsóbb munkaerőt segítségül hívva, a nyersanyag és felvevőpiac közeli területekre. Ezáltal egyszerre növeli bevételeit és csökkenti kiadásait. Mindezek mellett a GE Egyesült Államok belüli bevételei 6%-ot emelkedtek. Európa 3%-kal teljesített jobban az előző év eredményéhez képest a Medical Systems eladott termékek mennyiségének bővülésének köszönhetően. Két számjegyű növekedést eredményezett a Medical Systems kiváló teljesítménye, illetve a Plastics üzletág produktivitása a Csendesóceán és térsége számára is. 7,8 Mrd dollárt tesz ki a konszolidált nemzetközi árbevétel ezen a területen. Meg kell még említeni a kanadai eladások növekedését, ami az amerikai régiót 5,2 Mrd-s árbevételhez juttatta hozzá. Hasonlóképpen az ezredforduló sem hozott meglepetést, mely szerint a nemzetközi árbevétel a 41%-át adta továbbra is az összevont bevételezéseknek. Összegében viszont továbbra is tartja a rendületlen növekedést, így lett év végére 53 Mrd dollár. Az exportra jellemző tendencia továbbra is megmaradt, azaz csökkent a nemzetközi piacokra az USA-ból érkező export mennyisége. Ez a csökkenés 5%-os volt 2000-ben. Európában 8%-os volt a bővülés és ez nem másnak, mint az energia szektor gyarapodásának tudható be, ugyanis ez az év a Power Systems üzletágé volt. A Csendes-óceán térségében több üzletág is virágozni tudott, közülük legjelentősebben a Medical Systems, a Power Systems és a Plastics. Hatalmas ugrás következett itt be, mivel közel 40% volt az a növekedés, ami ezen régió eredményét jellemezte. A mexikói befektetések is megtérülni látszottak, hiszen ez a régió 17%-kal tudott javítani egy évvel korábbi teljesítményén. Új profit lehetőségek is megnyíltak a cég előtt az outsourcing jóvoltából, mint például a különböző valutában realizált bevételekből származó árfolyam különbözet a dollárhoz képest. Ugyan is a dollár gyengülése az euróhoz, yenhez és kanadai dollárhoz képest a nemzetközi piacok eredményeit felértékeli, amely jótékony hatással bír a General Electric konszolidált árbevételére. 2001-ben is fennmaradt az arány, vagyis a GE az eladásainak 41%-át realizálta az USA területén kívül. E 26

hányad további fokozását célul tűzte ki a vállalat. A szeptemberi tragédia megrázta az egész világot és az üzleti kapcsolatokra is kifejtette hatását. Súlyos károkat okozott az Aircraft Engines üzletág eladásaiban. Mindemellett a GE Europe forgalma ismét kiemelkedő, szám szerint 26 Mrd dollár volt. Az európai alkalmazottak száma ebben az évben meghaladta a 70000 főt. A következő évben a General Electric figyelme visszatért Kínára. Az üzletágai közül 4 már megkezdte kiépíteni a hálózatát. A GE kidolgozott egy stratégiát, aminek eredményeként 5 Mrd bevételt kíván elérni 2005-re. A másik olyan terület, ami kimondottan fontos a cégvezetés számára, az Európa. Itt a piac lassú növekedése jellemző, de mégis fontos alkotó a GE lehetőségei szempontjából. A globális bevételek 2003-ban 61 Mrd dollárt értek el, ami 14%-kal volt nagyobb, mint az egy évvel korábbi eredmény. Ez évben már elkezdődtek a tervezgetések a 2008-as Pekingi Olimpiai Játékok előkészületeire. Nagyszabású infrastruktúra projektet dolgozott ki a vállalat, vagyis 300 Mrd dolláros befektetéseket tervez az olimpiáig az infrastruktúra üzletágban, kiemelt figyelemmel az energia, repülőgépgyártás, és

az

egészségügyi

szektorban.

Ugrásszerű

növekedést

vártak

Kelet-Európától,

Oroszországtól, valamint Iraktól is, ahonnan 0,3 Mrd-s megrendelés érkezett ebben az évben. 2004 18%-os nemzetközi tevékenységből származó bevétel növekedést eredményezett. 71,8 Mrd dollárral a konszolidált bevételek 43%-át adta. Európa adta ennek 40%-át köszönhetően a Healthcare és NBC üzletágak vállalatfelvásárlásainak. A Csendes-óceán és térségében az Advances Materials, Infrastructure és Energy folyamatok jeleskedtek, amely ebben a térségben 13%-os növekedéshez segítette hozzá a GE-t. Az export bevételek az előző évek csökkenő tendenciáját már nem követte 2004-ben, ugyanis 35%-os növekedést mutatott és ezzel elérte a 9,1 Mrd-t. A globális működésből származó profit 12,2 Mrd volt. Ez 39%-kal haladta meg a 2003-as év adatát. Európában ez a szám 45%-ra tehető a Consumer Finance és Commercial Finance szegmensek vállalatfelvásárlásai révén, a Healthcare-be olvadt Amersham diagnosztikai műszereket gyártó cég, valamint az NBC és VUE fúziójának eredményeképpen. A globális bevételek gyorsabb növekedése az USA bevételeihez képest 2005-ben, ezt az a mutató érzékelteti, hogy a konszolidált bevételek 48%-át, azaz 77,9 Mrd-t realizált. A jó eredményt, kis részben igaz, de a dollár árfolyam gyengülése is befolyásolta, ezáltal 0,9 Mrd plusz bevételre tett szert. A növekedés nagyrészt az Infrastrukture üzletág európai és csendes-óceáni működösével magyarázható, ahol a magasabb eladások érdekében alacsonyabb árszínvonalon értékesítettek, de a folyamatosan emelkedő nyersanyag költségek profit-csökkenéssel jártak. Az export bevételek ismét növekedtek és immár meghaladta a 11 Mrd dollárt. A nemzetközi működésből származó bevételek tovább emelkedtek a következő 27

évben is, hiszen 87,4 Mrd dollárt tett ki, ami 16%-os gyarapodást jelent a tavalyihoz viszonyítva. A konszolidált bevételeknek 1% híján 50%-át fedi le ez a mennyiség. A GE elsősorban Európában, Dél-Amerikában, Közép-Amerikában és Kanadában teljesített kiemelkedően az Infrastructure üzletág teljesítménye jóvoltából. A régiók közül a nemzetközi bevételekből Európának 54, Csendes-óceán és térsége 24, Amerika (Dél- és Közép-Amerika, valamint Kanada) 13%-kal részesedik. 2007 a terjeszkedés éve volt a GE számára. Egy újabb óriási kiaknázatlan területbe kezdtek el befektetni, ami nem más, mint Afrika. Tevékenységeit ide kiszervezve hosszútávon jelentős költségeket takarít meg, habár jelenleg Afrika jelentős részén még nem éri el az életszínvonal a megfelelőt, ezért a viszonylag gazdagabb, fejlettebb régiókra koncentrált a GE. Mint például Dubai, Angola, Algéria, Qatar, ahová például diagnosztikai műszerek előállítását szolgáló gyárakat hozott létre. Az USA-n kívüli bevételek 22%-kal bővültek 2006-hoz képest, ez mindössze 86,5 Mrd dollár. A konszolidált bevételek 50%-a származott nemzetközi piacokról. A dollár gyengülése a főbb valutákhoz képest, mint az angol font, japán yen és az euro, 4 Mrd dollár plusz bevételt hozott a General Electric Company számára. 2007-ben ez egyrészt a jelzálog piaci válság hatása, melynek következtében az Egyesült Államok fizetőeszköze meggyengült, másrészről az olajárak drasztikus növekedése is megkezdődött és ez befolyásolta, nemcsak USA-t, hanem a világ többi részét is, csak különböző mértékben. Ebben az évben az Infrastructure üzletág kiválóan teljesített, elsősorban Közel-Keleten és Afrikában.

(3.ábra) Az diagram adatai millió USD-ben értendők

28

Összefoglalva elmondható hát, hogy a General Electric évről évre folytatta növekedését mind méretben, mind eredményben. Az USA-ból kiinduló export mennyiségét főleg a csökkenő tendencia jellemezte az ezredfordulót követően. Ez magyarázható a folyamatok kiszervezésével. Európában lassú piaci növekedés jellemző, nagy a verseny a vállalatok között, mégis értékes a GE számára, hiszen a legnagyobb részét a nemzetközi piaci bevételeknek Európa adja. Az ezredforduló táján egyre nagyobb figyelmet szenteltek Indiának és Kínának. Hatalmas piac, óriási lehetőségekkel, az outsourcing-nek teljesen aktuális táptalaja. Viszonylag alacsonyabb mértékű befektetéssel lehet elérni magas profitot, mint Európában, vagy Amerikában egy globális vállalat számára. Olcsó a munkaerő, alacsonyak a költségek és ez elég motiváció egy ekkora vállalatnak, hogy kiszervezze egyes folyamatait. Ázsia után pedig meghódítani kívánja Afrikát is. Az óriási szegénység, az ivóvíz és élelem hiány miatt fellépő betegségektől gazdag országok feltérképezetlen még a legtöbb vállalat számára. Ezeken a területeken az életszínvonal növelésével, olyan igények nyílnának meg, élelmiszerre, technikai termékekre, televíziótól az autókig, hogy komoly bevételforrást jelentene. Természetesen a GE tisztában van az afrikai régió nyújtotta veszélyekkel is, magas fokú az írástudatlanság, olcsó, de képzetlen munkaerő és egyéb kulturális és demográfiai okok is növelik a vállalkozás kockázatát. Így a fejlettebb régiókban kezdte a kiszervezést, gyárak és telephelyek létrehozását, mint Dubai, Algéria, Qatar, Szaúd-Arábia. A globalizáció korában az USA-n kívüli régiók így már nélkülözhetetlen faktorává váltak a GE fenntartható növekedésének.

29

4.4. Konszolidált mérlegfőösszeg Ebben az alfejezetben szeretnék a végére járni annak, hogy a mérlegfőösszeg évenkénti alakulását, mely mérlegsorok befolyásolták leginkább és ezek a változások minek voltak köszönhetőek. Az eszközök oldalon a leglényegesebb komponensek, amelyeket fontos megemlíteni, a készpénz vagy bankbetét, értékpapírok, vevői követelések, készletek, műszaki berendezések, gépek, járművek. Tulajdonképpen ezek a fő alkotói a mérlegfőösszeg eszköz oldalának. A forrás oldal legfontosabb alkotó elemei a General Electric számára a saját tőke, a kötelezettségek, azon belül a hosszú és rövid lejáratú hitelek, kölcsönök, valamint a szállítói kötelezettségek. 1997-ben a konszolidált mérlegfőösszeg az előző évhez képest 11,6%-os növekedést ért el. Ebben az emelkedésben szerepet játszott a forgalom növekedése miatt bekövetkező vevői követelések bővülése, illetve a szállítóknak nyújtott előlegek. Ez 1997-ben 8,9 Mrd dollár volt. A legnagyobb hányadát az eszközöknek a pénzügyi követelések, vagyis a nyújtott hitelek, kölcsönök adták, amelynek értéke 103,8 Mrd-a volt tehető. Ehhez hozzájárult a produktivitás és a készletgazdálkodás javulása, amellyel a készletek értéke elérte a 7,8 Mrdt. Valamint a GE folyamatos vállalat felvásárlásainak és a produktivitását segítő eszközökbe való beruházásainak köszönhetően a mérlegfőösszeg több mint 10%-os gyarapodása következett be, amelyhez hozzájárult a műszaki berendezések, gépek, járművek komponens, amely jelentős hányadát adta az eszköz oldalnak a maga 32,3 Mrd dolláros összegével. Ezzel szemben a forrás oldalon a felvett kölcsönök és hitelek mértéke 144,7 Mrd dollár volt, amelyből a jelentősebb rész közel 100 Mrd dollárral a rövid lejáratú hitelek, amelyek az előző évhez képest 20% feletti növekedést realizáltak, ezáltal nőtt a vállalat eladósodottsága. 10% feletti bővülése volt a fizetendő osztalékoknak is. Csökkenés vehető észre azonban a hosszú lejáratú hitelek mennyiségében. Régebbi beruházásaihoz kapcsolódó banki hitelei jártak le és ebben az évben kevesebb hosszú lejáratú hitelt vett igénybe. Így csökkent 49,2-ről 46,6 Mrd dollárra. A következő évben a mérlegfőösszeg több mint 50 Mrd dollárral haladta meg az előző évi értéket. Ehhez az eszköz oldalon a befektetési értékpapírok 8 Mrd-s növekedése jelentős mértékben járult hozzá. Ezzel szemben a bankbetétek mértéke több, mint 20%-kal csökkent. Továbbá csökkenés volt megfigyelhető a vevői követelések komponens szempontjából. Ez annak tudható be, hogy a Technical Products and Services, valamint az Power Systems üzletágon kívül minden operatív szegmensben a megrendelések mértéke csökkenő tendenciát mutatott. A megrendelésekből az Amerikai Egyesült Államok kormánya bőven kivette a részét. Az eladások 4%-a történt az USA kormánya részére. Az eszköz oldal 30

gyarapodását a pénzügyi követelések, nyújtott kölcsönök és pénzügyi lízing is segítette. Két számjegyű növekedésével a mérlegfőösszeg több, mint egy harmadát tette ki. Ez a GE Capital Services feltörekvő teljesítmény növekedésének bebizonyulása. Kimondottan jó évet zárt 1998-ban a fogyasztóknak nyújtott szolgáltatások, 44,7 Mrd dollárt értek el. A források oldalon az éven belüli, azaz rövid lejáratú kölcsönök 15%-kal tovább gyarapodtak és ezzel együtt nőtt a vállalat eladósodottsága is. 20% fölötti bővülése volt a szállítói kötelezettségeknek, valamint hasonló mértékben növekedett a fizetendő osztalék mennyisége. A GE folyamatos növekedési célja, arra sarkalta a nagyvállalatot, hogy folytassa beruházási törekvéseit, ezért a hosszú lejáratú hitelei is bővültek, így 59,7 Mrd dollárra realizálódtak 1998 végére. A cégfelvásárlásokat ebben az évben is tevékenyen végezte és a saját tőke állománya 38,9 Mrd-a emelkedett. Az 1999-es évben a bankbetétekben, vagy készpénzben tartott valuta mennyiség megduplázódott és ezzel 8,6 Mrd dollárral részét képezte a 405,2 Mrd-a dagadó mérlegfőösszegnek. Az eszköz oldal követeléseit továbbra is a GE Capital Services egyre növekvő mértékben testesíti meg. A GECS által adott kölcsönök és hitelek a főösszeg 30%-ára volt becsülhető 1999-ben. Az egyes üzletágakban bekövetkezett felvásárlások a berendezések, gépek, járművek illetve a vállalat ingatlan állományának értékét 41 Mrd dollárra növelte. A befektetési értékpapírok az előző évihez hasonlatos szinten maradt. A forrás oldalon a rövid lejáratú hitelek úgy alakultak, hogy a GE ezen komponensbe tartozó része csökkent csupán 2,2 Mrd-t, míg a GE Capital rövid lejáratú kölcsönei növekvő tendenciát mutatva 129,3 Mrd-t tett ki. Derivatív piacokon aktív szereplő volt ebben az évben a GE Capital Services, ugyanis stratégiái közé tartozik a globalizált vállalkozásából következő tény, hogy különböző valutákban érkeznek a különböző régiókban az eladott termékeikre, szolgáltatásaira az ellenérték. Így nem csoda, hogy erőszeretettel fektetett be spekulatív pénzügyi műveletekbe. A GECS a biztosítások területén is előre lépett, amivel a mérlegfőösszegből a biztosítási kötelezettségek 86,8 Mrd-t szakított ki. A fizetendő osztalék 140%-át adta az előző év adatának. A saját tőke is bővült, aminek egyik fontos tényezője az adózott eredmény volt, ami 10,7 Mrd volt az év végén. A lassuló világi gazdaságban 2000ben a General Electric tartotta a növekedési pályájának megfelelő ívet és a 437 Mrd-s mérlegfőösszeggel zárta az évezredet. Az év végén a bankbetétben tartott pénzeszközei 8,3 Mrd-a mérséklődött. A legjelentősebb növekedést a vevői követelések érték el, aminek mértéke meghaladta a 10%-ot és így már 9,5 Mrd dollárt tett ki. Ennek az az oka, hogy a megrendelések volumene növekedett, különösen az Aircraft Engines üzletágban az Egyesült Államok kormányának jóvoltából, de emellett minden más üzletágban is növekedett a 31

megrendelések száma és értéke. A GECS továbbra is jól teljesített, kölcsöneit, hiteleit igénybevevők vissza nem fizetett összegek és azok kamatbevételei 143,3 Mrd dollár volt. Az eszköz oldalon továbbá a műszaki berendezések értéke tartani tudta az előző évi 40 Mrd-t, elsősorban a szállító eszközök felvásárlása miatt. A források bővülése elsősorban a hosszú lejáratú kötelezettségeihez köthető. Ebben természetesen a GE Capital Services vállalta a főszerepet az igen jelentős 106 Mrd-dal. A még ki nem fizetett osztalék mértéke 2000-ben 40%-ot meghaladó növekedése szintén hozzájárult a forrásokhoz. A saját tőke elérte az év végére az 50 Mrd dollárt, bár negatívan befolyásolta az emelkedést az euró gyengülése. A 2001-es évben a mérlegfőösszeg 10% felett teljesített és ezzel 495 Mrd-t eredményezett. Az évet beárnyékolta a szeptember 11-i tragédia. Az eszköz oldalon a megrendelésekből származó vevői követelések visszaestek az év utolsó negyedévében, ez az Aircraft Engines üzletágban volt érezhető, de visszaesés jellemezte a Plastics és Lighting üzletágakat is. Az egészségügyi rendszerek iránt viszont fennmaradt a kereslet. A forrás oldalon decemberben az osztalékokat 13%-kal emelte a GE, mivel a részvényárfolyam 16%-os csökkenést produkált a General Electric egyértelmű vásárlási lehetőséget látott benne és így 3,1 Mrd dollár értékben vásárolta vissza saját részvényeit. A GE 2001-ben 17 Mrd dollárt meghaladó nagyságrendű készpénzbevételre tett szert. Ennek segítségével tartotta fenn a 27%-os átlagos teljes tőkehozamot, ami az akkori gazdasági körülmények között szédületes teljesítmény. A GECS a tőkeszolgáltatások terén rekordévet zárt, és még erősebb piaci pozíciókat épített ki a középtávú piaci finanszírozás és az ingatlanok terén. A gazdaság lassulása és a terrortámadás nehéz évet hozott 2001-ben mind a GE, mind a többi vállalat számára, legyen az az Egyesült Államokban, vagy Európában, illetve Ázsiában. Mindezek ellenére jónak mondható a cég eredménye és becsülendő a tragédiában nyújtott szerepvállalása. A következő esztendőben éreztette hatását a lassuló globális gazdaság, illetve a szeptemberi tragédia. A megrendeléseket visszavetette néhány üzletágban a gazdaság hanyatlása, ez jelentős bevétel kiesést jelentett a General Electric, mint globális óriás számára. Azonban nem nézte a GE ezt tétlenül, hanem előre tekintett és a jövőre koncentrált. A piaci részesedéseinek megerősítésével próbálta a pozícióját megszilárdítani. Ugyanis a válságon már túl volt gondolatban, ezért a feltörekvő ázsiai piacokon stratégiai befektetéseket eszközölt. Kína és India mozgatta meg a fantáziáját sok cégnek. A bennük rejlő lehetőségek mind költséghatékonyság, mind felvevő piac szempontjából kifizetődőnek tűnt. A másik terület 2002-ben a megújuló energiaforrások feltárása és előtérbe helyezése volt. Ezek közül a szélenergia kapott kitüntetett figyelmet, jelzik ezt a szélenergiában érdekelt vállalatok GE 32

általi felvásárlásai. Ezek mind nagyon fontos tényezői annak, hogy a mérlegfőösszeg 2002ben elérte a 575,2 Mrd dollárt aggregált szinten. 2003 újabb növekedést hozott a mérlegfőösszegben, amelyhez eszköz oldalon jelentős mértékben járult hozzá a befektetési értékpapírok 129,3 Mrd dolláros összege, köszönhetően a középtávú értékpapíroknak és a gyengébb USD hatásának. A készletek és a vevői követelés is gyarapodott, ugyanis a GE Healthcare üzletága felvásárolta az Amersham diagnosztikai műszereket, berendezéseket gyártó céget, illetve az NBC és a VUE fuzionált. A GE vevőkkel szembeni követelése elérte a 11 Mrd-t 2003 végén. Ami a legnagyobb hányadát képezi az eszköz oldalnak, az a nyújtott hitelek és kölcsönök, ami csaknem 254,4 Mrd volt ebben az évben. Természetesen ez 99%ban a GE Capital Services működésének eredménye. A forrás oldalt képező rövid és hosszú lejáratú kötelezettségek együttesen 329,3 Mrd-t tettek ki, ebből 317 Mrd a GECS jóvoltából. A saját tőke a fő valuták, mint a font, euro, jüan, yen dollárhoz viszonyított erősödésének, valamint az év alatt bekövetkezett vállalatfelvásárlásokból származó törzstőkének köszönhetően növekedést, azaz 79,6 Mrd-t ért el. A szállítói kötelezettségek 2003-ban 20 Mrd-t tettek ki. Összesen a mérlegfőösszeg a fentebb leírtak következményeként érte el év végére a 647,8 Mrd-s összeget. Az elkövetkezendő év megnövelte az eszközök állományának mennyiségét. A vevői követelések 4 Mrd dollárral emelkedtek, amely elsősorban a Healthcare és az NBC Universal vállalatfelvásárlásainak volt köszönhető. Kiugró eredménye az NBC üzletágnak volt, valamint megnégyszerezte a megrendelésekből származó kintlévőségeit, amely 4 Mrd-t tett ki. A szintén megerősödő Healthcare üzletág 40%-os bővülése is számottevő a GE számára. A készletek is pozitív eredményt tudtak nyújtani, ami a Healthcare üzletág lendületes fejlődésének és megrendelés gyarapodásának tudható be. A General Electric

Capital

Services

megerősödése

a

nyújtott

hitelekben

teljes

mértékben

megnyilatkozik, hiszen 282,7 Mrd pénzügyi követelése volt, valamint a berendezések 75%-át adta GECS, ami pénzben kifejezve 46,6 Mrd dollár volt. Ennek legnagyobb része a repülőgépgyártás során keletkezett gépek és berendezések. A forrás oldalon a rövid lejáratú kötelezettségek a tavalyi szinten stagnált, vagyis 157 Mrd dollár volt. A hosszú lejáratú kötelezettségek viszont növekvő tendenciát mutattak. A nagyobbik hányada a GECS aktív kereskedelmi értékpapír forgalmának köszönhető. 179,7 Mrd ebből 2055-ben esedékes 3,87%-os átlagos kamatozású papírokból áll. A saját tőke 31,2 Mrd-s növekedést realizált. A GE az Amersham diagnosztikai eszközöket gyártó cég felvásárlásának köszönhetően 341,7 millió került közösségi részvényekként eladásra. A valuták közötti pénzügyi műveletek 3,9 Mrd dollárral növeli a forrás oldal végösszegét. A 2005-ös év visszaesést hozott a GE számára 33

a mérlegfőösszeg tekintetében. A bankbetétben tartott pénzeszközök 30%-kal mérséklődtek, valamint a befektetési értékpapírok állománya is kisebb lett a 2004-es évhez képest. A szállítói tevékenységekből származó követelések nem tudtak számottevő emelkedést felmutatni, a tavalyi 400%-os siker évet az NBC Universal üzletág nem tudta megismételni, sőt még vissza is estek a megrendelések. A készletek szintje tartotta a 10 Mrd dollár körüli értéket elsősorban az anyagokból és késztermékekből kifolyólag. A GE Capital még ha kis mértékben is, de növelni tudta 287,6 Mrd-a a pénzügyi műveletekből származó követeléseit, ezek közül a nyújtott kölcsönök adták a nagyobb, a lízing pedig a kisebb részét. Ezzel együtt az mérlegfőösszeg 673,3 Mrd dollár volt 2005-ben. A rövid és hosszú lejáratú kötelezettségek összesen 370 Mrd-t is elérték. A GECS ebből 346,1 Mrd-t tudhatott magáénak és ezzel legnagyobb komponense volt a mérlegfőösszeg forrás oldalának. A rövid lejáratú, vagy éven belüli források célja a működésének fenntartása, a likviditás megőrzése. A szállítói tartozások 21,2 Mrd-t értek el az előző évi 19,1 Mrd-ól. A ki nem fizetett osztalék is emelkedett 9%-kal. A szegmensek között az eszközállomány a következőképpen oszlott meg 2005-ben: a GE Capital Services alrészei a Commercial Finanace és a Consumer Finance alkották a legnagyobb hányadot, az előbbi 190, míg az utóbbi 158 Mrd dollárral járult hozzá a mérlegfőösszeghez. Őket követte a GE Infrastruktúra üzletága 89,6 Mrd-dal, majd a GE Industrial, NBC Universal és Healthcare. A 2005-ös mérlegfőösszeg visszaesés hátterében az áll, hogy a GE eladta a GE Life, GE Insurance Solutions üzletági tulajdonát, valamint a Genworth társaságot, amely az Egyesült Államok legnagyobb biztosítási társasága. E három részegység kiesése 60 Mrd dolláros eszközállomány-csökkenést jelentett a GE számára. A 2006-os év kis mértékű gyarapodással járt, így a mérlegfőösszeg 697,2 Mrd dollár lett. Eszköz oldalon, pedig a bankbetétben tartott pénzeszközök, valamint a vevői követelések is csökkenő tendenciát mutattak. A megrendelések mennyisége minden üzletágban visszaesett, összesen 14,3 Mrd dollárra. A megrendelések 4%-a származott az Egyesült Államok kormányától. Az anyagok és félkész termékek értéke növekedett, ellentétben a kész termékekkel a készleteken belül. A GE Capital tőkeszolgáltatásai ismét kiemelkedő teljesítménnyel zártak. A nyújtott kölcsönei 270 Mrd, míg pénzügyi lízingre való követelései 68,6 Mrd dollárt tettek ki. A műszaki gépek és berendezések a GE oldaláról nem tudott igazi növekedést realizálni, ellenben a GE Capitel Services-zal, amelynek 10%-kal gyarapodott a lízingbe adott berendezéseinek értéke. A források közül a rövid és hosszú távú kötelezettségek, hitelek összesen 433 Mrd-t értek el. A GE kötelezettségei 11 Mrd, ebből 2,2 Mrd rövid lejáratú, míg 9,1 Mrd az éven túli kötelezettség. A GE Capital 34

tőkeszolgáltatásaihoz 260,8 Mrd hosszú távú hitelt vett igénybe, ezzel nőtt a vállalat eladósodottsága. 2006-os évvel újra növekedési pályára állt a General Electric. Az üzletágak úgy osztoztak az eszközökön arányában véve, mint az előző év során, tehát a Commercial Finance üzletág 233, a GE Money pedig 190 Mrd dollárral részesedik az eszközállományból. Az Infrastructure, Industrial és Healthcare jelentős növekedéssel zárt az előző évhez képest, míg az NBC Universal megtartotta a 2005-ös szintet. A műszaki berendezések, gépek és járművek 75 Mrd összértékéből 27,4 Mrd-nyi az Egyesült Államok területén, 47,6 Mrd értékben pedig az USA-n kívül volt található. A dollár gyengülése befolyásolta a mérlegfőösszeg alakulását, mivel az euró, a kanadai dollár és a font is erősödött ebbe az évben. Ezt kihasználva különböző taktikai elemekkel húzott hasznot a valuták eltérő változásából. Két számjegyű növekedés volt megfigyelhető 2007-ben, a mérlegfőösszeg 795,3 Mrd dollárban realizálódott. Ebben az évben is folytatódott az egyes üzletágakból való távozás. Eladta a GE a WMC jelzáloghitelezéssel foglalkozó amerikai vállalatát 117 millió dollárért. Erre elsősorban azért került sor, mert a jelzálog piaci, vagy mondhatnám, hogy „subprime” válság előszeleként, az év végére veszteségessé vált a működése, így a GE a legtöbb jelzálog piaci érdekeltségét elkezdte leépíteni. A másik a japán személyi kölcsönökkel foglalkozó Lake cég, amelyből azért kívánt kiválni a General Electric, mert a japán szabályozási rendszer gátat állított a vállalat kitűzött céljai elé, ami a kamat rátákat illeti. A harmadik a Plastics és Advanced Materials üzletágaktól való megválás volt. A Saudi Basic Industries Corporation vásárolta fel 11,6 Mrd dollárért. Azért került sor a kivonulásra ezekből az üzletágakból, mert a jelzálog piaci válság által, valamint Kína és India gazdasági fellendülése által gerjesztett gazdasági válság több negatív hatással is bírt. Ilyen volt az olajár drasztikus növekedése, ami szinte minden más gazdasági szegmensbe átgyűrűzött, gondolok itt a nyersanyagokra, de mondhatnám az élelmiszerek áremelkedését is. Ezért ezek a vállalkozások kevésbé lettek nyereségesek és úgy döntött a GE, hogy erőforrásait inkább gyorsabban fejlődő üzletágakra koncentrálja. Az mérlegfőösszeg eszköz oldala úgy változott, hogy a bankbetétben tartott pénzeszközök 1,7 Mrd-dal haladták meg az előző évi 14,1 Mrd dolláros értéket. Továbbá az előlegek és más vevőtől való követelések is gyarapodtak 2006hoz viszonyítva és elérték a 22,3 Mrd dollárt. Ebből az egyes üzletágak úgy vették ki a részüket, hogy az Infrastucture követelései 11 Mrd-a növekedtek, a Healthcare 4,5-re, az NBC Universal 3,8-ra és az Industrial üzletág kintlévőségei pedig 2,9 Mrd dollárra változtak. Tehát megállapítható, hogy az Industrial szegmensen kívül mindegyik növekedésnek örvendhet 2007-ben. A készletek 28%-kal bővültek, főleg a GE vállalatfelvásárlásainak köszönhetően, 35

valamint az Infrastructure üzletágban elért kiugró eredménynövekedésnek. Mind az áruk, mind a kész és félkész termékek mennyisége növekedett. A GE Capital más vállalatoknak adott kölcsönei elérték a 314,9 Mrd-t, míg a lízingbe adott berendezéseire való követelések 75 Mrd-t

tettek

ki.

Ezzel

ismét

legnagyobb

részét

képezte

a

General

Electric

eszközállományának a mérlegen belül. A műszaki berendezések és eszközök állománya 7,2 Mrd-s bővüléssel 77,9 Mrd volt. Ez egy részt a cégvásárlásból ered, másrészt az Infrastructure részét képező repülőgépgyártás üzletágból származik. USA területén belüli műszaki berendezések, gépek értéke 27,2 Mrd dollár volt, ám az Egyesült Államokon kívül, 50,7 Mrd dolláros értéket értek el. A forrás oldal háromnegyedét adó rövid és hosszú lejáratú kötelezettségek, hitelek 514,1 Mrd dollár összegű értéket értek el. Természetesen itt is, ebben az évben is a tartozások 99%-a a GE Capital működéséből fakad. A rövid lejáratú, likviditást segítő tartozásai 195 Mrd, ezzel szemben az éven túli kötelezettségei 319 Mrd dollárt is meghaladták. A GE szállítói kötelezettségei kismértékű emelkedést mutattak, a ki nem fizetett osztalék elérte a 3,1 Mrd-t. A forrás oldal komponenseként a saját tőke növekedni tudott, az értéke pedig 115,6 Mrd volt 2007 év végén, amelynek legnagyobb hányadát a visszatartott nyereség adta. A szegmensek közül az eszközállományból a legnagyobb részt a Commercial Finace szakította ki 310,4 Mrd-dal, őt követi a GE Money 211 Mrd-dal. Az Infrastructure üzletág 18%-os eszközállomány növekedést ért el 118,9 Mrd dolláros értékkel. Az NBC Universal és az Industrial több mint 40 Mrd eszközállománnyal összesen az előző évhez képest javítani tudott. Egyedül a Healthcare üzletág gyengélkedett, amelynek csak megismételnie sikerült a 2006-os eredményét.

36

(4.ábra) A diagram adatai millió USD-ben értendők

A GE a továbbiakban is szeretné növekedését fenntartani, természetesen hosszútávra tervez, és ez motiválja a vállalati döntéseket is. A 2008-as és sok nehézségeket rejtett magában, gondoljunk csak az olajár drasztikus növekedésére, az amerikai jelzálog piaci válság hosszan tartó és globális méreteket öltő hatására, vagy a nyersanyag, illetve élelmiszerek drágulására. Persze ezek nem függetlenek egymástól, hanem egyik generálta a másikat. Ebben a világpiaci helyzetben sok cég jutott koldus sorsra, a GE viszont a kiválóan kiépített struktúrájának és kiemelkedő teljesítményének köszönhetően nemcsak, hogy fenn tudott maradni, hanem a növekedési pályáján tudott maradni. A GE erősen diverzifikált működése nagy segítség ebben, valamint az outsourcingnak köszönhető költséghatékonyság is igazán jelentős szereplője a vállalat profitabilitásának, de erre még a későbbiekben visszatérek.

37

4.5. Az üzletágak részvétele a vállalat összteljesítményében 4.5.1.Aircraft Engines A GE repülőgépekkel foglalkozó üzletága, nagy teljesítményű motorokat, hajtóműveket gyárt a repülőgépek számos fajtája számára, mint például személy és áruszállító gépeknek, de a katonai repülőgépek számára is készít sugárhajtóműveket. Ennek volt a legnagyobb felvevő piaca 1997-ben az ipari termékek és rendszerek mellett. Az USA kormánya nagy mennyiségű megrendelést eszközölt a GE Aircraft Engines felé, és ez hozzásegítette a 7,8 mrd-os összbevétel eléréséhez, ami 24%-os bővülésnek felel meg. 8,9 Mrd dollár értékben érkezett megrendelés aggregált szinten az év alatt, amelyből 1,5 Mrd az Egyesült Államok kormányától. A működése során 1 Mrd dollárt realizált profitként az év végére. A következő év növekedést hozott mind a repülőgép alkatrészek eladásában, kiemelten a hajtóművek tekintetében, mind az ennek következményeként bekövetkezett bevétel növekedésben, ami meghaladta 1998-ban a 30%-ot. Ehhez az amerikai kormány 1,6 Mrd-dal járult hozzá és a vállalat, vásárlással való terjeszkedése is befolyásolta az eredményt. Mindezek hatására a működéséből származó profitmennyiség 30%-kal nőtt és 10,3 Mrd dolláron zárt. A vevői követelések azonban kismértékű mérséklődést mutattak. A repülőgépgyártás 1999-ben is a felmenő üzletágak közé tartozott. Az éves bevétel 3%-os emelkedést produkált. Az Egyesült Államok kormánya az előző évi 1,6 Mrd-s megrendelést ez évben is tartotta. A megrendelés állomány 12 Mrd-t tett ki és az év végére a kintlévőségei 1,5 Mrd dollár volt, amely csökkent az egy évvel ezelőtti állapothoz képest. A következő évben 600 millió dollárral több eszközzel rendelkezett, ami az Aeroplace vállalat felvásárlásából származik elsősorban. A bevételek kismértékű növekedése volt jellemző, amelyhez az Amerikai Légi Erő vadászgép hajtóművek megrendelése is hozzájárult. Az összes megrendelések mennyisége 13,5 Mrd-a emelkedtek. A profitabilitást segítette az beinduló és egyre népszerűbbé váló e-üzletág, amely könnyen elérhetővé tette a vállalatot az USA-n kívüli ügyfelek számára. A következő év szeptember 11-i tragédiája nagyban befolyásolta az Aircraft Engines eredményét. A terrortámadás

beárnyékolta

a

közhangulatot,

elmélyítette

a

recessziót,

valamint

bizonytalanabbá tette a gazdasági fellendülést. Ennek következményei csak 2002-ben voltak érezhetőek, ugyanis a személyszállítógépek hajtóművének kereslete, valamint az azt kiegészítő lízing szolgáltatásaiból eredő profit 5%-kal esett vissza. Hogy javítsa helyzetét, 38

szélesítette a kínálati palettáját, hiszen 8 új terméket vezetett be a piacra, azonban a fogyasztók nem voltak ilyen jó helyzetben. Ebben a szegmensben beállt nehézségeket az is bizonyítja, hogy két nagyobb légitársaság is csődöt jelentett. Valamint 2003 és az azt megelőző két év volt a legrosszabb szakasz az Aircraft Engines történetében. 2003-ban ennek ellenére még mindig tudott egy 4%-os profitnövekedést produkálni. Ebben az évben az Aircraft Engines beolvadt a Rail, mozdonyokat gyártó üzletággal együtt a GE Transportation szegmensébe. Az így összevontan elért éves profitjuk 2,5 Mrd dollár lett. A GE Transportation bevételei 15%-os növekedést elérve 15.6 Mrd dollárra tettek szert 2004-ben, ami az eladások nagyobb volumenének volt betudható, beleértve szárazföldi eszközök közül a mozdonyokat, valamint a katonai célokra felhasznált motorok és hajtóművek. Az eladásból származó bevételekből 3 Mrd dollárral az USA kormánya járult hozzá a bevételekhez. Az üzletág profitja 21%-kal nőtt és az év végén a vevői követelései 2 Mrd-t tettek ki. A repülőgépgyártás és vasúti eszközök forgalma 2005 év végén növekedéssel zárt. Ez abból fakad, hogy az árszínvonal növelését hajtották végre a termékekre nézve. A repülőgép ipari és a szállító eszközök üzletágait a GE a kimutatásaiban az Infrastructure alá vonta, az Energy és Oil & Gas üzletágai mellé. Az együttes bevételük 41,8, profitjuk 7,8 Mrd dollár volt 2005ben. Az aggregált mérlegfőösszegük 89,6 Mrd dollárt tett ki, behajtatlan kintlévőségei pedig 6,8 Mrd-t. A repülőgép ipari szegmens 2006-ban 1419 repülőgépet tudhatott magáénak, amelyeket 70 különböző ország 230 légitársasága lízingelt. Az Infrastructure üzletág 13%-os bevétel bővülése 47,4 Mrd-t eredményezett és 9 Mrd profitot hozott, amelyből a szállító eszközök, repülők, mozdonyok 21,5 és 4,9 Mrd-dal részesültek. Magasabb árakat kellett megszabnia a GE-nek az olajár növekedése miatt fellépő anyagár emelkedés hatására, valamint a dollár árfolyama is csökkent az európai fő valutákhoz képest, így ezek a tényezők mind hozzájárultak a jó eredményhez. Az Infrastructure megrendelés állománya meghaladta az 51 Mrd dollárt, követelései pedig a 6,5 Mrd-t. Több mint 10 Mrd dolláros bevétel növekedést ért el 2007-ben. Ez a tovább gyengülő dollár, valamint a produktivitás javulásával magyarázható. Az Infrastructure összes bevétele 58 Mrd, nyeresége 10,8 Mrd dollár volt. Ebből a repülőgép és egyéb szállító eszközök részesedése 29 és 5,2 Mrd volt. A megrendelések 2007-ben elérték a 64,4 Mrd-t, a követelések az év végére pedig a 11 Mrd-t. A válságos idők ellenére az időszak alatt növekedési pályáját fenn tudta tartani és a GE értékes láncszeme lett.

39

4.5.2. NBC A GE a televíziózást jó üzletnek találta, ezért fektetett a XX. század második felének egyik legjobban fejlődő üzletágába. A ’90-es évek is több újítást hozott a világnak, ilyen volt a digitalizáció, valamint az internet folyamatos terjedése. Ezek az eszközök az NBC számára új lehetőségeket nyitottak. Napjainkban a kábeltelevíziózás kezd elavulttá válni a digitális kommunikációnak köszönhető műholdas sugárzással szemben. A globalizáció igényeként született meg ez a virtuális valóság, amely lehetőséget nem hagyott ki a General Electric. Az üzletág teljes bevétele 1997-ben 5,2 Mrd-t tett ki, amelyből 1 Mrd haszon született. Ennek egy részt az az oka, hogy hosszú távú szerződést kötött az NBC Sport az Olimpiai Játékok sugárzására 2008-ig, valamint a már USA-n kívül is hódító amerikai kosárlabda közvetítésére. 1998-as év gyarapodást hozott az NBC részére, amellyel az összbevétel elérte az 5,3 Mrd dollárt. A profit is nőtt 1,3 Mrd-a, de mi is segítette az üzletágat a növekedésben: elsősorban a magasabb licence díjakból származó bevétel volt jelentős. Ugyancsak fontos volt a nemzetközi lefedettség kiterjesztése is. Főleg az Egyesült Államok területén tevékenykedő üzletág az USA-ban több mint 200 állomást tudhat magáénak. Azonban nagymértékben tudta növelni Európában a lefedettségét, de Ázsiában is jelentős bővülésnek örvendhetett. Új szolgáltatásokkal is előrukkolt, mint a 0-24 óráig elérhető kábel és internetes hírszolgáltatás. 1999-ben tartotta az elmúlt évek hagyományát őrizve a két számjegyű növekedést, így a bevétel 10, a profit azonban 17%-kal gyarapodott. Ez annak volt köszönhető, hogy a forgalom növekedésével a licence díjakból eredő bevételek is nőttek. A vevő követelések nagyot ugrottak, közel 40%-kal volt magasabb, mint egy éve. Az NBC új álommások kiépítésével eszközállományát már-már megduplázta, vagyis 5,2 Mrd-a emelkedett. Minthogy az NBC a kizárólagos sugárzója volt az athéni Olimpiai Játékoknak az Egyesült Államok területén 2000-ben, nagy hasznot hozott neki, szám szerint a 6,8 Mrd-s bevételből 1,8 Mrd dollár profitot tudott realizálni. Elmondható, tehát, hogy a 2000-es évnek nemcsak az amerikai sportolók, hanem a GE befektetői köre is örvendhetett. A következő évben egy nagyobb értékű felvásárlást hajtott végre az GE NBC üzletága. Mint már említettem megvásárolta a Telemundo céget, ami még több lehetőséget nyújtott ahhoz, hogy bejusson az Egyesült Államok gyorsan növekvő spanyol ajkú piaci szegmensébe. Az előző évben szerzett profitot, ami az olimpia nagyban befolyásolt, már nem tudta megismételni, a licence díjak és egyéb bevételforrások csökkenést mutattak, ezzel 5,8 Mrd-t realizált összbevételként. A műsorok sugárzásával elsősorban a 18-49 éves korosztályt célozzák. A 2003-as év ismét az NBC éve 40

volt, ugyanis 21%-os haszonnövekedést ért el. Ebben főképpen az játszott szerepet, hogy összeolvadt az NBC a Vivendi Universal Entertainment (VUE) média vállalattal. A fúziónak köszönhetően ezután már csak NBC Universal-ról beszélhetünk. Az így kapott nyereség 2 Mrd dollár volt. A fúzió az NBC Universal eszközállományára volt hatással leginkább, amely 11,6 Mrd-a emelkedett. 2004-ben sikerült teljes mértékben lezárni a VUE média vállalattal való egyesülést. Részben ennek köszönhető, hogy ebben az évben ugrásszerű növekedést ért el az NBC Universal, másrészt az athéni Olimpiai Játékok ez évben került megrendezésre, aminek szintén ő volt a kizárólagos közvetítője az USA-ban. Ez vezetett ahhoz, hogy 28%-kal nőtt a nyereség, azaz 2,5 Mrd dollárt is meghaladta. A mérlegfőösszeg 300%-os gyarapodást is meghaladta, valamint a műszaki berendezések mennyisége megtízszereződött. A kintlévőségek 0,9 Mrd-ól 4 Mrd-a növekedtek. Az NBC Universal még 2005-ben is részben a jó üzleti húzásnak bizonyuló fúziónak hatásai alatt állt. 14%-os bevétel gyarapodás után 14,7 Mrd dolláron zárt. Főleg a kábeltelevíziózás játszott abban közre, hogy a nyeresége elérte a 3,1 Mrd-t. A mérlegfőösszeg viszont visszaesett 31,2 Mrd-a, amelynek egyik oka az volt, hogy a vevő követelései mérséklődtek 10%-kal. Ezzel az NBC már az egyike lett USA négy legnagyobb TV társaságának, hálózatát pedig sikerült az USA területén is kiépíteni, hála a műholdas sugárzásnak és az Internetnek, 230 TV állomást birtokol nemzetközi szinten, azaz az Egyesült Államokon kívül. 2006-ban tartotta rendületlen teljesítményét, újabb 10%-kal bővültek a bevételei. Elsősorban a téli Olimpiai Játékok közvetítéseiből szerzett reklám és licence díjakból és a filmipari bevételekből. Azonban a nyeresége pici mértékben mérséklődött 2,9 Mrd-a. A vevői követelések év végére 3 Mrd dollárra csökkentek. Az NBC mérlegfőösszege 33 Mrd dollárt tett ki, bár a bevételek 5%-kal csökkentek 2006-hoz képest. A kintlévőségei 3,8 Mrd-ón zártak év végén. Az NBC 2006-ban megvált néhány televízió állomásától, aminek betudható a bevétel kiesés. Az NBC üzletág egy növekedő tendenciát mutató szegmense a GE vállalatnak, amely kiegyensúlyozott teljesítményt nyújtott az évek során.

4.5.3. Appliances

A GE háztartási gépekkel, elektronikai berendezésekkel foglalkozó üzletága a GE Appliances. A termékeinek a skálája igen széles, a hűtőktől a mikrohullámú sütőkig. 1997ben ez az üzletág már több kontinensen is szerepet vállalt a GE nemzetközi értékesítésében, 41

de meg kell itt említeni, hogy ez az ágazat nem a legnagyobb volumenű és legsikeresebb ágazata a GE-nek és a konszolidált eredményeiből is csak viszonylag kis százalékot birtokol. 1997-ben a teljes bevétele 6%-os bővüléssel zárt, de ennek ellenére is a nyereség elég mélypontra jutott, ugyanis 39%-os visszaesés volt megfigyelhető az egy évvel ezelőtti nyereséghez képest. Ennek az oka az volt, hogy a költségei emelkedtek a munkaerő piaci változások következtében. A behajtatlan követelései is csökkentek 0,7 Mrd-ól 0,5 Mrd dollárra. Ezáltal mérséklődött a mérlegfőösszege is, ami a GE 67,5 Mrd dollárjából csupán 2,5 Mrd-t tett ki. A következő évben az Appliances némileg változtatott az üzleti stratégiáján. Csökkentette az eladási árakat, új termékekkel bővítette a kínálatát, mint például a légkondicionáló készülékek, valamint az internetes megrendelések segítették elérni a termékeket a fogyasztók számára. Tovább növekedett Latin-Amerikában. Mindezek ellenére 3%-kal csökkent az összes bevételeinek mennyisége 1998-ban és hasonlóképpen viselkedett az éves nyeresége is. A követelés állománya azonos szinten maradt a tavalyihoz, viszont az eszközállománya 2,4 Mrd dollárra nőtt, de tovább csökkent a részesedése a GE-n belül. 1999ben a bevételek 1%-kal gyarapodtak, amely az alacsonyabb eladási áraknak volt betudható, a profit pedig 13%-os csökkenést mutatott, amely azért következett, mert nagy erőket mozgatott meg és fektetett be a GE Appliances az új termékek kialakításába, valamint az e-üzletágába. A 2000-es év végre elhozta azt az eredményt, amit elvárnának mind a GE Appliance vezetői, mind a General Electric maga. Az új termékek iránt ugyanis nőtt a kereslet és az eladások mennyisége bővült, amelynek következtében az éves bevétele is növekedésnek indult. Ennek köszönhető a profitnövekedés is, amely bevétel növekedéshez hasonlóan 4% volt az előző évhez képest. A vevői követelések is meghaladták a 0,3 Mrd dollárt. A sikeres év eredményeként a mérlegfőösszege 2,8 Mrd-a bővült az év végére. A tragikus eseményekkel tarkított 2001-es év megrendítette a világot. Az események szerencsére kevésbé érintették az Appliance ágat, a vállalat vezetői a viszonylag gyengén teljesítő üzletágat integrálni kívánták a Lighting fényforrást gyártó üzletággal, amely 2002-ben meg is történt, a két GE részleg ettől kezdve a GE Consumer Products szegmens alá tartozott. Erről egy külön alfejezetben folytatom az együttes elemzést.

42

4.5.4. Medical Systems

Ez az üzletág 1997-ben a Technical Products and Services név alatt futott a kimutatásokban, azonban ez az üzletág a General Electric egyik húzóágazata. Ez a jellegéből fakad, ugyanis egészségügyi, valamint diagnosztikai eszközök, mint például röntgen, CT, MRI gépek gyártásával és forgalmazásával foglalkozik, illetve a termékekhez kiegészítő szolgáltatásokat is nyújtanak. 1997-ben 5%-os bevétel növekedést ért el és ezzel 4,9 Mrd dollár lett, ami az eladások volumenének bővülésével, részben az alacsonyabb árakon való értékesítéssel magyarázható. A megrendelések mennyisége 4,3 Mrd dollárt értek el, ami 0,4 Mrd volt több mint 1996-ban. A behajtatlan vevői követelések 0,8 Mrd-t tettek ki az év végén. A mérlegfőösszege is emelkedett közel 10%-ot az előbbieknek köszönhetően és egy német diagnosztikai termékekkel foglalkozó cég (Lockheed Martin Medical Systems and Innomed) felvásárlásával. A következő évben több stratégiai befektetést végzett, diagnosztikai, cardiológiai és ultrahang gépeket gyártó cégek felvásárlásával. Folyamatosan terjeszkedett és új termékeket fejlesztett ki. Az alacsonyabb értékesítési ár nagyobb forgalmat eredményezett, ami 10%-kal magasabb bevételt hozott a Medical Systemsnek. A működésből származó profit 12%-os növekedéssel elérte az 1,1 Mrd dollárt, amely elsősorban a Six Sigma projektek produktivitásából ered. A kintlévőségek is gyarapodtak 0,9 Mrd dollárra. A mérlegfőösszeg 50%-ot meghaladó mértékkel bővült 1997-hez képest, ami leginkább a rekord számú vállalatfelvásárlásának köszönhetően. 1999-ben piacvezető pozícióját tovább erősítette Amerikában, valamint elkezdte kiépíteni hálózatát a gyorsan növekvő Európában, Ázsiában. Telephelyek létesítését kezdte meg Kínában, Indiában, Izraelben és Magyarországon. Ennek betudhatóan a megrendelés állománya 6,4 Mrd-t is meghaladta, amelyből 29%-os bevételbővülés származott. Ennek megfelelően az éves nyereség 23%-kal nőtt és 1,4 Mrd dollárt tett ki. Az eszközállomány is hasonló tendenciát mutatott, amely az év során véghezvitt stratégiai befektetési lépéseknek volt betudható. 2000-ben egy újabb sikeres évet zárhatott. A bevételek 15, míg a nyereség 26%-kal növekedtek az előző évhez képest. Ehhez hozzájárult az erőteljes terjeszkedés, ami a globalizáció hatása, és ezt az is mutatja, hogy a termékek közel 50%-a az USA-n kívül lettek előállítva, illetve értékesítve. Fontos faktor még az informatika alkalmazása az orvostudományban, a gépek felépítésében, működésében és az internet alkalmazása a rendelések viszonyában, amely az elérhetőséget segítette elő, így a megrendelés állomány 19%-os növekedéssel 7,6 Mrd dollárt tett ki. Ebben az évben végzett 43

akvizíciója pedig 1 Mrd dollárral emelte az eszközállományt. 2001-ben megmutatta GE miért is választották a Financial Times magazin szavazásán „A világ legtiszteletreméltóbb vállalata” címre, ugyanis a szeptember 11-i tragédiát követő napokban a Medical Systems mobil CT és mágneses rezonanciamódszerrel működő szkennert juttatott el a tragédia helyszínéhez legközelebb található kórházakba. Ez az üzletág egyre gyorsuló, mind nagyobb nyereséget biztosító növekedést ért el. 2002 egy újabb sikeres év volt a Medical Systems számára. Rekord mennyiségű, azaz 30 új terméket vezettek be a kínálatuk közé. Az új termékek iránt mutatkozó érdeklődés a megrendelések mennyiségében is megmutatkozott, hiszen kétszámjegyű növekedést ért el. Ebben az évben hozták létre a Healthcare Financial Services-t, amely egy kiegészítő szolgáltatásként a fogyasztók pénzügyi nehézségeire próbál megoldást találni. Ennek köszönhetően a Medical Systems éves bevétele 9 Mrd dollárt tett ki. Ehhez azonban az is hozzájárult, hogy a Kínába irányuló befektetések stratégiai lépésként kezelték és támogatták. 2003-ban a Medical Systems 10%-os profitbővülést produkált, ami ismételten egy nagyon jó eredménynek mondható. Egy nagy volumenű vállalatfelvásárlás történt 2003-ban. Az Amersham diagnosztikai eszközök termelésével, fejlesztésével és forgalmazásával foglalkozó céget 10 Mrd dollárért vásárolta meg. Az számottevő gyarapodást jelentett a Medical Systems számára, hiszen a bevételei meghaladták a 10 Mrd dollárt, valamint a mérlegfőösszeg a 10,8 Mrd-t. A következő évben sikerült teljesebbé tennie a globális hálózatát. 2004 folyamán ugyanis már jelen volt Dél-, és Észak-Amerikában, Európában, Ázsiában, illetve Ausztráliában. Hozzá tartozik még, hogy sikerült teljesen integrálni az Amersham vállalat folyamatait, így 2004 év végén 32%-os bevétel növekedéssel zárt. A nyeresége ebben az évben pedig 34%-kal volt magasabb, mint egy évvel ezelőtt, ami a dollár gyengülésének, az eladások növekedésének, valamint az Amersham vállalat beolvasztásának volt köszönhető. Az üzletág új nevet kapott és Healthcare néven működött tovább. A megrendelések állománya 13,8 Mrd dollárt ért el. A mérlegfőösszeg 10,8 Mrd-ól 24,8 Mrd-a növekedett, amely elsősorban az akvizíciónak tudható be. 2005-ben tovább folytatta töretlen növekedését, a bevételek ismét kétszámjegyű bővüléssel 15,2 Mrd-a gyarapodtak. Ebben főszerepet játszott az, hogy az eladások volumene nőtt, valamint a megrendelések mennyisége meghaladta a 15,6 Mrd-t. A profit is emelkedett 17%-kal ez egy évvel korábbihoz képest. A behajtatlan követelései az év végére pedig 2,9 Mrd-t tettek ki. A következő év már szolidabb bővülést hozott, így 9%-os volt a bevételbővülés 2006-ban. Ennek oka az volt, hogy alacsonyabb áron értékesítették termékeiket ebben az évben, ebből kifolyólag több termék kelt el. Az eredményt segítette a Healthcare további vállalat 44

felvásárlási tevékenysége. A produktivitásból származó profitkülönbözet az előző évhez képest 18%-ot mutatott, azaz ez az érték 3,1 Mrd dollár volt. Az év során beérkezett megrendelések pedig elérték a 16,7 Mrd dollárt. A Healthcare üzletág több régióban is jelen van, terjeszkedik, és jól teljesít, így ez a mérlegfőösszeg növekedését idézte elő, 31,4 Mrd-a gyarapodott. A következő 2007-es év egy nehezebb időszak volt a Healthcare számára. Ennek több oka is van, ugyanis a globális gazdaság egy igen mély szakadék szélére jutott, aminek egyrészt a dollár mélyrepülése, másrészt az olajár emelkedése, illetve az ingatlan piaci válság hatása, majd az egész világra kiterjedő nyersanyagdrágulás. 2007-ben a bevételek csak 3%-os növekedést mutattak. A nemzetközi piacokon történő értékesítés szerepe felerősödött az USD gyengülésének köszönhetően. A megrendelés állomány az előző évi szinten maradt. Azonban az éves nyereség 3%-kal csökkent az előző évhez képest. A kintlévőségek elérték a 4,5 Mrd-t 2007

év

végére.

A növekedésének

fenntartása

érdekében

komoly

nagyságrendű

befektetésekbe kezdett Észak-Afrikában, valamint a Közép-Keleten. Ennek fényében hatalmas megtérülést vár ezektől a feltáratlan területekről, ez azonban az elkövetkezendő évek eredményeiben fognak megnyilvánulni. Tehát elmondható, hogy a GE Healthcare megtesz minden tőle telhetőt, hogy az eddigi évek sikereit még hosszú éveken át megőrizzék.

4.5.5. Power Systems

Az energia szektorban is tevékenykedik a General Electric. Az energia a mai modern világban a levegő értékével vetekszik, azaz nélkülözhetetlenné vált, hogy a megszokott életmenetünket folytassuk. Ez egy meglehetősen nagy felvevőpiaccal rendelkező ágazat, hiszen minden egyes ember potenciális fogyasztója lehet, habár az energia biztosítása, elosztása és fenntartása általában a kormányok kezében összpontosul. Ennek tudatában a GE komoly befektetéseket eszközölt a vízből és gázból származtatott energia területén. A 90-es években főleg a gázvezetékek kiépítésének szentelte erőforrásait. Fő profilja a gázturbinák forgalmazása volt, amely évről évre növekedést produkált. Az eladások bővültek, így 1997ben a 7,5 Mrd dollárt is megközelítette. A nyereséget tekintve viszont felemás éveket ért el, ebben az évben csupán 0,7 Mrd dollár profitot realizált. A GE Power Systems termékeiért viszont továbbra is nagy maradt az érdeklődés, ezért a megrendelés állomány 6,6 Mrd-a emelkedett. A vevői követelések csökkentek az év végére 2,2 Mrd-a az előző évi 2,5 Mrd-hoz képest. Ennek köszönhetően az eszközállomány is mérséklődött, így 5,6 Mrd-t tett ki. 199845

ban bevételek 7, míg az éves haszon 9%-kal gyarapodott az előző évi eredményekhez képest. A bevételre és a profitra nagy hatást gyakorolt a nagyobb volumenű eladások, az alacsonyabb értékesítési ár, valamint a Power Systems által az év folyamán folytatott vállalatfelvásárlásai. A megrendelések 1998-ban a 10,5 Mrd dollárt is meghaladták, ami 50%-kal magasabb érték volt, mint az 1997-es évi, ez főleg a USA piacán történő növekedésének volt köszönhető. A Power Systems számára a következő év is jól sikerült, hiszen 19%-os bevétel növekedést ért el, ami a gázturbinák eladásából származott elsősorban, vagyis az összbevétel 10 Mrd USD volt. Több mint 30 vállalatot vásárolt meg ebben az évben, ami befolyásolta a GE energia üzletág eredményét. Az év során beérkező megrendelések volumene 13 Mrd dollár volt. A Power Systems kintlévőségei elérték a 3,3 Mrd-t, amely hozzásegítette a 9,8 Mrd dollárt kitevő mérlegfőösszeg megszületéséhez. Az információs technológiákat gyorsan átültették a folyamataikba, vagyis az e-üzletág ide is elért, amelynek segítségével jobb piaci pozíciókat tudott elérni, mind az USA, mind a nemzetközi piacokon. 2000-ben a cég akvizíciós törekvéseinek középpontjában Európa állt. Újabb gáz és olaj kitermelő üzemeket létesített Amerikában, de kiépített hálózatát fejlesztette Észak-Afrikában is. 2000-ben az Power Systems hihetetlen jó eredménnyel zárt. Bevételei 47%-kal bővültek, míg a profit az év végére még ennél is nagyobb mértékben, szám szerint 60%-kal nőtt. Ettől magasabb értékű gyarapodást már csak a megrendelések érték el 68%-os emelkedéssel. A siker kulcsának az európai fronton kiharcolt piaci növekedést tekintették. 2001-ben a szeptemberi tragédiát követő 48 órán belül 80 mobil generátort szállított a merénylet színhelyére. Ezzel a nagyon nagyvonalú gesztussal példát mutatott a társadalmi felelősséggel működő vállalatoknak. A tragédia és a globális recesszió ellenére a Power Systems üzletág mesés évet zárt, amely a gázturbina-gyártástechnológia terén betöltött globális vezető szerepének, valamint a vásárlói igények sikeres kielégítésének volt betudható. 2002-ben a gázturbina-gyártás mellett kiemelt szerepet kapott az olajszektor, illetve a leggyorsabban növekvő rész ezen területen a szélenergia szektor. A Power Systems a hosszú távú növekedést tartotta a szeme előtt, ezért fektetett olyan területekbe, amelyek hosszú távon garantálnak sikeres éveket a vállalat számára. Ennek köszönhetően a bevételek elérték a 22 Mrd dollárt. 2003-ban az eddigi évekhez képest visszaesett a GE Energy névre keresztelt Power Systems teljesítménye. A nyereség 35%-kal csökkent, ugyanis a gázturbinák iránti kereslet az USA-ban 5 év után a normális szintre állt vissza. Ellenben a megújuló energiára alapuló eszközök egyre nagyobb részt vállalnak a bevételekből. Elkezdte leépíteni a gázturbinákat gyártó üzemeit. 2003-ban 175 egységet adott el. A következő évben a bevételek 9%-os csökkenést mutattak. Ez azért 46

történt, mert 122 egységétől szabadult meg ebben az évben is, ami a produktivitás alacsonyabb szintjét eredményezte, illetve az USD is gyengült 2004-ben. Hasonló okok miatt a profit is esett, méghozzá 31%-ot. A megrendelések viszont meghaladták a 18 Mrd-s összeget, amely elsősorban a szélturbinák iránti növekvő keresletnek tudható be. A 2005-ös év újítást hozott a GE szervezeti életébe. Az Energy üzletágat áthelyezték az Infrastructure nevű szegmens alá az olaj és gáz ipari régióval, a repülőgépgyártó, illetve a mozdony előállító, valamint szállítóeszközök hajtóműveivel foglalkozó területekkel együtt. Így 2005től már összevont formában mutatta ki a GE ezen részek piaci eredményeit. Annak érdekében, hogy ne torz képet mutassak be, ezért az Infrastructure összevont üzletágat egy külön alfejezetben kívánom ismertetni.

4.5.6. Plastics Ez az üzletág a GE műanyagipari termékeivel, valamint hajlított lemezgyártással foglalkozó ágazata. Széles kínálatával, óriási felvevőpiacával nagyon sok vállalattal állt kapcsolatban, az autóipari cégektől, a számítógépgyártáson át, az építőipari vállalatokig. Egy szóval jó üzleti területnek bizonyult a 90-es évek során is. 1997-ben 6,7 Mrd dolláros bevételt realizált, ami 3%-kal volt magasabb érték az előző évihez képest. A műanyag üzletág folyamatosan terjeszkedett, ebben az évben komoly befektetéseket hajtott végre Németországban, Olaszországban, Argentínában, Brazíliában és a műanyagipar egyik legnagyobb piacát jelentő Kínában. 1998-ban a bevétel 1%-kal alacsonyabb lett, az alacsonyabb értékesítési árak miatt, azonban ennek ellenére is nőtt 6%-kal az éves nyereség, amellyel már meghaladta az 1,5 Mrd dollárt. Az év során végzett vállalatfelvásárlásának köszönhetően az eszközállomány 9,8 Mrd értékűre nőtt. A következő évben az eladások volumene bővült, amely hozzájárult ahhoz, hogy 6,9 Mrd-s bevételre tett szert. A produktivitásból származó nyereségnövekedés, pedig 4%-os volt. 2000-ben kiemelkedő eredményekkel zárt a GE Plastics. Ez annak volt betudható, hogy Ázsiában a műanyagipari termékek iránt megnőtt a kereslet, ezért a GE telephelyeket hozott létre Kínában és Thaiföldön. Egyre nagyobb szerepet kapott a digitális videolemezek, valamint a CD lemezek előállítása. Az Internet is hozzásegítette a növekedéshez, ugyanis az e-csatornákon való értékesítés mennyisége ugrásszerűen emelkedett, amely által 1 Mrd dollár pluszbevétel keletkezett. Ezzel együtt az összes bevétel elérte a 7,8 Mrd dollárt, valamint a profit 1,9 Mrd dollárt tett ki az év végén. A nyersanyagok ára némiképp emelkedett az év során, amely 47

viszonylag alacsonyabb eredményt hozott a vártnál, de ezzel is elégedett lehet a GE ezen ágazata. 2001-ben egyrészt a globális gazdaság lassulása, másrészt a szeptemberi terrortámadás nagyobb kihatással volt a rövid ciklusú üzletágakra, mint például a műanyag üzletágra. A rövid ciklusú üzletágakban a GE stratégiai befektetéseket hajtott végre, hogy javítsa pozícióit. Ezek indították meg a GE növekedését és emelték teljesítményét a következő, fellendülő periódusban. A visszaesés 2002-ben már szemmel láthatóvá vált, mivel a bevétel 5,2 Mrd dollárra csökkent. A megrendelések elsősorban személyi számítógépek, ehhez kapcsolódó termékek, mint például DVD lemezekre irányultak. Az anyagok piacán 2003-ban 38%-os profitgyengülés történt, ami a növekvő anyagköltségeknek volt betudható, valamint a produktivitás is kihatással volt rá. Ez a tendencia a következő évben már nem folytatódott, mivel újra növekedést sikerült realizálnia, 17%-kal 8,3 Mrd dollárra gyarapodtak a bevételek és profit mennyisége is 15%-os növekedést mutatott. Az annak volt köszönhető, hogy több megrendelés érkezett 2004-ben, így több terméket tudtak értékesíteni, ráadásul magasabb áron a 2003-as eladási árakhoz képest, valamint ehhez hozzájárult még az USD gyengülése, ami a nemzetközi piacokon elért eredményeit még hangsúlyosabbá tette, mint például a kínai és európai jó teljesítményt. 2005-ben nem tudta tovább növelni bevételeit a GE Plastics. Ez az üzletág is részese volt a GE struktúra váltásának, így az elektronikai és háztartási gépeket gyártó üzletággal (Consumer & Industrial), illetve az ipari berendezések, szállító- és munkagépek lízingbeadásával foglalkozó Equipment Services üzletágakkal együtt az Industrial csoport tagja lett. Mindhárom alacsony profittal működött, de működtetésük még kifizetődő volt. 2006-ban a nyersanyagárak folyamatos növekedésének hatására a GE fontolóra vette, hogy a GE műanyagipari részlegét eladásra bocsátja, ugyanis már nem működött gazdaságosan a folyamat a megnövekedett költségek miatt. A veszteségessé váló üzletágat 2007-ben eladta a GE 11,7 mrd dollárért a Saudi Basic Industries Corporation-nak. A GE azért vált meg az üzletágtól, mert egyfelől a változó költségek nagyon megemelkedettek, amely jelentős eredményhiányt okozott, másfelől az eladása stratégiai célokat szolgált, mivel erőforrásait a gyorsan növekvő piaci szegmensekbe kívánta fektetni.

4.5.7. Industrial Products and Systems A következő ágazat a következő termékek skáláját vonultatja föl: elsősorban a világítás technikai berendezések, izzók, elektronikus átalakítók, elektromos motorok, elektromos és dízel hajtású mozdonyok, és az ezekhez kapcsolódó kiegészítő szolgáltatások, mint a 48

beszerelés, üzembe helyezés, karbantartás, javítás. Ezeket kereskedelmi és ipari célok felhasználó fogyasztóknak egyaránt forgalmazza. 1997-ben 11 Mrd dollár volt az üzletág teljes bevétele, ami magasan a legtöbb volt a többi üzletághoz képest. Meg kell jegyezni, hogy ez azért van, mert 3 terület adja az eredményét: a GE Lighting világítástechnikai ágazat, GE Transportation Systems, valamint az ipari elektronikai rendszerek GE Industrial Systems (Electrical Distribution and Control és az Industrial Control Systems együtt). A bevételek 5%kal nőttek 1996-hoz képest, amelyben döntő szerepe volt a GE Lighting-nak. Ebben az évben 400 új terméket dobott a piacra szerte a világon. Ázsiában folytatta a hálózatának kiépítését, ugyanis ez a világítástechnikai termékek második legnagyobb piaca a világon. 25%-kal bővült az eladásokból származó bevétel ebben a régióban. Kelet-Európába is, köztük Magyarországba is fektettek, telephelyeket, gyárakat létesítettek. 1998 2%-os bevétel növekedést eredményezett, amely szállítói rendszerek és az ipari felhasználású elektromos rendszerek nagyobb volumenű megrendeléséből származott. A Transportation Systems megrendelés mennyisége elérte a 2,4 Mrd dollárt. A következő évben nagyobb hangsúly helyeződött az USA-n kívüli területekre. A bevétel 35%-át az USA-n kívül termelte ki. Az alacsony költségek vonzóvá tették a GE Lighting számára Mexikót, Magyarországot és Kínát. 1999-ben a csoport nyeresége meghaladta a 2 Mrd dollárt. Ezt az eredményezte, hogy az eladásokat segítette az alacsonyabb áron való értékesítés, valamint elsősorban a Transportation Systems üzletágban történt produktivitás emelkedése. Tovább gyarapodott az üzletág 2000-ben. A bevétel 3, míg a profit 4%-kal nőtt az év végére. A GE Transportation Systems felvásárolta a Harmon nevű vállalatot, amely piacvezető a mozdonygyártás területén, ezzel hozzájárult a 11,8 Mrd dolláros bevételhez és a 2,2 Mrd-s profithoz. A következő év nem volt nyereségesebb az előzőnél. A terrortámadásból kifolyólag, illetve a globális gazdaság lassulása miatt a rövid ciklusú üzletágak, köztük a Lighting üzletág is hanyatlásnak indult. Ezen ágazat termékei iránti kereslet csökkent az események hatására. Ezzel szemben 2003-ban az Industrial Systems ágazat egy újabb irányváltoztatást hajtott végre, így a fejlesztésekben a biztonságtechnikai elemek, valamint a riasztórendszerek nagyobb figyelmet érdemeltek ki. Az új fejlesztésű termékek elérték a várt eredményt, ami 5 Mrd dolláros bevételt eredményezett az Industrial Systems javára. A Transportation ágazat átlagos teljesítménnyel 2,4 Mrd dollár bevétellel zárt, 40%-kal visszább vették a mozdonygyártást. Hozzátartozik még ezekhez a szervezeti változásokhoz az is, hogy az Industrial Products and Systems üzletág ekkortájt megszűnt létezni, a három részágazat három főbb csoport tagjaként szerepelt tovább. A Lighting üzletág az ipari eszközök és kapcsoló berendezésekkel, valamint 49

a háztartási eszközöket gyártó Appliance üzletággal együtt feltűntetve a GE Consumer & Industrial régiót alkották. A Transportation szegmensbe a repülőgép hajtóművek gyártásával foglalkozó Aircraft Engine üzletág olvadt bele és együttesen szerepeltek a jövőben. Az ipari biztonsági és ellenőrző szenzorokat gyártó rész pedig az Infrastructure üzletág részeként folytatta tovább, a gáz, nyomás, víztisztaság, füst és egyéb érzékelők gyártása mellett. Az előbb megemlített üzletágakról részletesebben a következő alfejezetekben írok.

4.5.8. Consumer & Industrial 2004-ben a fentebb már említett módon a háztartási és ipari berendezéseket gyártó, illetve az izzókat és egyéb világítás technikai eszközöket gyártó ágazatok a Consumer & Industrial részként jelentek meg. Ebben az évben együttesen 13,8 Mrd dolláros bevételre tettek szert, ami elsősorban a nemzetközi piacokról jött, ugyanis felértékelődött az USA-n kívüli piaci szereplés a GE számára, mert az USD gyengült a főbb európai és ázsiai valutákkal szemben. Bár a nyereség csupán 0,7 Mrd-t tett ki. Az év végére a behajtatlan követelések meghaladták az 1 Mrd dollárt. Ebben az évben alakult ki a mai 6 fő üzletágból álló szerkezet. A GE Industrial név alá került a Consumer & Industrial, az Equipment Services és a Plastics.

4.5.9. Industrial

2005-ben a 3 részegység bevételeinek összessége 32,7 Mrd dollárt értek el, amelynek közel felét a Consumer & Industrial szegmens adta. A GE Industrial vállalatfelvásárlással erősítette meg piaci pozícióját, megvásárolta az Edwards Systems Technologies and In Vision Technologies Inc.-t. A Plastics üzletágban emelték az eladási árat és ezzel a GE Indutrial-on belül a legnagyobb profitot realizálta, 0,9 Mrd-t. Az összevont eszközállomány pedig az év végén 41,6 Mrd volt. A következő évben az Industrial bevétele 3%-kal, azaz 0,9 Mrd-dal bővült. Az értékesítési árak csökkentése ment végbe a Plastics területén, amely profitcsökkenéshez vezetett, de összességében ezt kompenzálni tudta a háztartási gépek volumenének emelkedéséből származó pluszbevétel. Az aggregált nyereség megközelítette a 2,7 Mrd-t is 2006 végére az előzőeknek köszönhetően. 2007-ben a GE eladta a veszteségessé váló Plastics folyamatait, így erőforrásait a gyorsabban növő üzletágakra koncentrálhatta. Az 50

Equipment Services pedig a Commercial Finance üzletágba helyeződött át. Ezen körülmények között 17,7 Mrd-s bevételt tudott produkálni. Az USD jelentős gyengülésen ment át, amely kedvező hatással volt a háztartási és ipari eszközök és berendezések nemzetközi piacokon történő eladására. A megnövekedett anyagköltségek, valamint az üzemanyag drágulás negatívan befolyásolta az év végi nyereséget, de ezzel együtt is meghaladta az 1,7 Mrd-t. A Plastics és az Equipment Services kiválásának hatására lecsökkent az eszközállomány is 13 Mrd dollárra.

4.5.10. Infrastructure A GE Infrastructure 2005-ben érte el mai formáját, ugyanis egyesült az energia, a repülőgépgyártás, szállítóeszközök üzletágai, valamint az ezekhez tartozó kiegészítő szolgáltatások – mint például az eszközök lízingbeadása, üzembe helyezése, karbantartása, javítás – üzletágakkal. Összesítve a bevételek tehát 41,8 Mrd dollárra emelkedtek, amelyből a legnagyobb részt a GE Energy üzletág tette ki. Ez a szegmens azzal érte el kiemelkedő eredményét, hogy csökkentette az eladási árait a 2004-es évhez képest, ami nagyobb volumenű megrendeléseket hozott, így a bevétele 16,5 Mrd lett év végére. Az teljes profit 7,8 Mrd dollár volt 2005-ben, amelyhez az Energy-n kívül az Aviation üzletág profitabilitása is hozzá tudott járulni. Az Energy húzóágazat maradt, 2003-ban 175, míg 2004-ben 122 nagyteljesítményű gázturbinát adott el. 2005-ben az összesített megrendelés állomány 38,4 Mrd dollár volt. A GE konszolidált vevői követelésének legnagyobb hányadát az Infrastructure adta 6,8 Mrd dollárral. Ebben az évben a mérlegfőösszeg pedig 89,6 Mrd-a emelkedett. Az Infrastructure tovább gyarapodott a következő évben. A bevételek 13%-kal nőttek. Elsősorban az Aviation teljesített kiemelkedően és juttatta a csoportját 13,2 Mrd dollárhoz. Az 51,2 Mrd-a megnövekedett megrendelések hozzásegítették az üzletágat a jó eredményhez. Az USD gyengülése is pozitív hatást gyakorolt a profitra, ami 9 Mrd-a bővült. A sikeres évnek és a piaci pozíciójának stabilizálásának köszönhetően az eszközállomány elérte a 100 Mrd dollárt a 2006-os év végére. 2007-ben tovább nőttek az eladások, amelyek elsősorban az energia szektorban történt, a termál- és szélenergiát felhasználó berendezések keresletnövekedésének köszönhetően. Így ebben az évben az Infrastructure 58 Mrd dolláros összbevételéből 24,2 Mrd származott az Energy üzletág kiemelkedő éves teljesítményéből. Az Infrastructure üzletágnak bevétele tehát 23%-kal haladta meg az előző évit. A nyereség hasonlóan jól zárt, 22%-kal volt több mint egy évvel ezelőtt, amivel elérte az év végére a 10,8 51

Mrd dolláros értéket. Sikeres év volt ez az összes alágazat számára, valamint az USD mélyrepülése is hozzájárult ahhoz, hogy a nemzetközi piacokon kivívott szerep még fontosabb és értékesebb legyen a GE számára. Az is jelzi, hogy jó év volt a 2007-es, hogy a beérkezett megrendelések 64,4 Mrd-t tettek ki a tavalyi 51 mérd-hoz képest. Az eszközállományát is tudta növelni 18%-kal, amellyel 118,9 Mrd dolláros végösszeget ért el. Ezzel a teljesítménnyel a GE Infrastructure joggal tartható a világ egyik vezető ágazatának az energia ipari technológiák fejlesztésének, a szállító eszközök technikai újításainak, illetve olaj és gáz feldolgozás területén elért fejlődésének köszönhetően.

4.5.11. Capital Services A GE Capital Services üzletág széleskörű banki, pénzügyi szolgáltatásokat nyújtanak az ügyfeleknek. Ilyenek például a rövid és hosszú lejáratú kölcsönök, szállító eszközökre repülőgép-hajtóművekre, mozdonyokra és egyéb termelési eszközökre vonatkozó lízingek, forgóeszközhitel, biztosítási szolgáltatások. A bevételei 1997-ben 39,9 Mrd dollárt tettek ki, 22%-kal többet, mint 1996-ban. GECS két szegmense a Financing és a Specialty Insurance közül az első 31,2 Mrd dolláros bevételre tett szert, míg a biztosítási szegmens 8,7 Mrd-t ért el. A profitból is hasonló arányban osztoztak, ami összesen 4,4 Mrd volt az év végén. Az eredményét negatívan befolyásolta a Montgomery Ward Holding Corporation-be való befektetésekkel járó nagyobb veszteségek. A bevételek elsősorban a hitelekből, kölcsönökből, másodsorban operatív lízing bevételeiből származtak. A nyújtott szolgáltatásaiból adódó kintlévőségei 103 Mrd dollár volt 1997-ben. A mérlegfőösszeg pedig 255 Mrd dollárra növekedett. 1998-ban az üzletág további terjeszkedését az segítette, hogy bankokat és pénzintézeteket vásárolt meg Európában. Köztük a legjelentősebbek Lengyelországban, Csehországban, Németországban és Svájcban történtek. Ázsiában, pedig a Japán piac keltette fel az érdeklődését és vásárolta meg a Lake pénzügyi finanszírozással foglalkozó céget. Ebben az évben 22%-kal bővült az GECS árbevétele, valamint a nettó nyeresége is 17%-os növekedést mutatott, amely elsősorban a cégfelvásárlásból származott. A legnagyobb bevétel a Consumer services szegmens működéséből eredt, ami önmagában 16 mrd dollárral járult hozzá a GECS 48,7 Mrd-s összbevételéhez. Nyújtott személyi kölcsönei és egyéb hitelei 44,7 Mrd-t tettek ki. Az internet terjedése egyre több üzleti lehetőséget nyújtott a GECS számára is, amit 1999-ben ki is használt, úgy, hogy beépítette a szolgáltatásai közé. Weboldalt hozott létre, ezen a szolgáltatásai könnyebben elérhetővé váltak az ügyfelek számára. Jól teljesített 52

az Equipment Managment szegmens ebben az évben is. Ez annak tudható be, hogy nőtt a kereslet a lízingszolgáltatási iránt, valamint az erőteljes Japán befektetésekből jelentős bevételt ért el. A tőkebefektetések szerepeltek kiemelkedően még 1999-ben, ugyanis az ebből a tevékenységből eredő nyereség 67%-kal nőtt az előző évhez képest, így a profit összesen 4,4 Mrd-a gyarapodott. A folyamatos terjeszkedésnek és bővülő szolgáltatásainak köszönhetően a mérlegfőösszege 345 Mrd dollárra emelkedett. A GE Capital részesedése a konszolidált bevételből évről évre növekedett és 2000-ben már megközelítette az 50%-ot. A szolgáltatások piaca gyorsabban növekszik a termékekénél. A pénzügyi szolgáltatásokból ismét két számjegyű növekedést ért el az üzletág. A következő év kaotikus hangulatot alakított ki a világpiacon, ezzel nehéz helyzetbe juttatta a vállalatokat. A GE tőkeszolgáltatások üzletág legfontosabb mozgástere ebben az évben Európa volt. A GECS megszilárdította pozícióit a közepes nagyságú piac-, az ingatlan- és az ügyfél finanszírozásban, valamint globális üzleti tevékenységében. A 2001-es nehézségekkel terhes tőkepiacain több stratégiai lehetőséget is látott, amelybe nem félt belevágni. 2003-ban a GE Capital részegységei növekedéssel zárták az évet. A Commercial Finance szegmens 6%-kal tudta növelni bevételeit, ami annak köszönhető, hogy nagyobb értékű ingatlanbefektetéseket eszközölt ebben az évben. A Consumer Finance 25%-os árbevétel bővülése kiemelkedő volt. Ez a vállalatfelvásárlásból és az USD romlásának volt köszönhető. Két jelentősebb pénzügyi szolgáltatót vásárolt fel ebben az évben, a First National Bank-ot és a Conseco pénzügyi szolgáltatót. A GE biztosítási szolgáltatások is kivette a részét a GECS teljesítményéből, méghozzá 26,2 Mrd dollárral. Azonban 2004-ben az biztosítási szektorból származó bevételek 3 Mrd-dal csökkentek a GE Edison Life, a Financial Guaranty Insurance Company és az ERC Life eladása miatt. A Capital Services pénzügyi követelései a bővülő pénzügyi szolgáltatások következményeként 282,7 Mrd dollárra nőtt. Ebből a lízingbe adott eszközök iránti követelés volt a legjelentősebb, ami 75 Mrd-dal zárt az év végére. A GE Capital két része a Commercial Finance és a Consumer Finance 20-20 Mrd dolláros bevételre tett szert 2005-ben. Az eredményhez a gyengülő USD is hozzájárult, amely pozitívan befolyásolta a globális eredményeket. A GECS eladta az európai élet- és egészségbiztosítással foglalkozó üzletágát a GE Insurance Solution-t, illetve a másik biztosítási üzletágát a Genworth-ot. Többek között ennek tudható be, hogy a konszolidált mérlegfőösszeg 673,3 Mrd-a csökkent 750,6 Mrd-ól. A GE Capital növekedését 2006-ban a Commercial Finance és a Consumer Finance üzletágból átalakuló GE Money garantálta. Együttesen 45,5 Mrd-s árbevételt, illetve 8,5 Mrd-s profitot realizáltak. A bevételek nagyrészt a hitelkamatokból származtak, de nem voltak 53

elhanyagolhatóak az operatív és pénzügyi lízingek, valamint az ingatlanpiaci befektetések sem. 2007-ben a GE Money az amerikai jelzálogpiaci válság hatására megvált az USA-ban tevékenykedő

jelzálogpiaci

részágazatától,

a

WMC-től.

Az

üzletágban

felmerülő

nehézségekre, pedig a szolgáltatásainak igénybevételéhez szükséges feltételek szigorításával válaszolt. Ennek ellenére sikeres évet tudott zárni a GE Capital Services több mint 10 Mrd dolláros profittal. A GECS továbbra is folytatni kívánja agresszív terjeszkedését, és rugalmasságával ellenállóbbá vált a pénzügyi nehézségekkel tarkított időszakok ellen.

54

4.6. Konszolidált költség A General Electric profitabilitását a bevételek folyamatos növekedése és az ehhez képest alacsonyabban tartott kiadások biztosították. Azonban ez egy hosszútávon gondolkodó, fenntartható fejlődésre törekvő vállalat számára elengedhetetlen feltétel. Az outsourcing és a költségcsökkentés között észrevehető a korreláció, ugyanis egy vállalat folyamatait azért szervezi ki más országba, vagy akár más kontinensre, mert ez számára anyagi terhek enyhülésével, profit növelésével jár. Gondoljunk csak az olcsóbb munkaerőre, vagy az egyes országok adókedvezményei között fellelhető különbségekre, vagy akár az erőforrásokhoz való földrajzi közelségre. Ez mind-mind olyan tényező, amely egyik oldalról költséget csökkenthet, másik oldalról profitot növelhet hosszútávon. Erre a GE minden egyes üzletágában lehetne példákat felsorakoztatni. De nemcsak a termeléssel összefüggő ágazatokban, hanem az üzleti folyamatok kiszervezésében is, ez az úgynevezett BPO. Erre nagyon jó példa a GENPACT vállalat, a GE üzletágak számára nyújt üzleti szolgáltatást. Ebben jelentős szerepe van a kommunikációs csatornák fejlődésének, gondolok most az internet elterjedésére, amely lebontotta a virtuális határokat az országok között, valamint új lehetőségeket nyitott meg a GE számára is, így akár a Föld egyik végén működő vállalat, a Föld másik részén elhelyezkedő országában is végeztetheti például a könyvelést, ha akarja. Természetesen most csak a gondolattal játszottam el, hiszen a hatékony folyamat eléréséhez több feltételnek kell teljesülnie, mint az időeltolódás a két ország között, nyelv, képzettség, technikai felszereltség és még sorolhatnám. Ami a termelői ágazatokat sokkal inkább érintő költségcsökkentő tétel a GE szerint, az a minőségirányítási rendszerekkel függ össze. A nyolcvanas években a minőségügyi tevékenységek elsődleges fő motiválója a költségek csökkentése volt. Ez az erényük mégsem volt elegendő megmaradásukhoz és elterjedésükhöz. 1987-ben gyökeres változás történt. Ekkor jelent meg az ISO 9000-es szabványsorozat, amely Európában és hazánkban is gyökeret vert. A rövidtávon hasznot hozó törekvések helyett, ezzel az új szabványcsaláddal, a hosszú távon hasznot hozó, rendszert építő, minőségirányítási tevékenységre került a hangsúly. Az USA-ban, ugyancsak 1987-ben indult útjára a Hat Szigma minőségügyi program, mely magasabb szintre emelte a minőségirányítási törekvéseket. A Hat Szigma program fogalmából is tükröződik, hogy a Hat Szigma egy vállalatfilozófia, mely nagy hangsúlyt fektet az ügyfelek igényeinek kielégítésére, és ezt, eltérően más irányzatoktól – nyereségesen kívánja megvalósítani. A szigma ugyanakkor egy mértékegység, mely megmutatja egy folyamat minőségét. Ez egy ingadozást kifejező 55

paraméter, mely a matematikai statisztikában szórást jelent. Egy folyamat annál jobb, minél kisebb az ingadozás, a szórás, tehát minél nagyobb a szigma. A Hat Szigmával foglalkozó szakemberek mutatókat határoztak meg: megalkották a ppm (parts per million), fogalmát, ami az egymillió legyártott termékben keletkező hibás termékek száma, majd ezt továbbfejlesztve létrehozták a DPMO-t (defect per million opportunities), ami az egymillió hibalehetőségre eső hibák számát jelenti, így téve lehetővé bármely folyamat mérését ahol hibát lehet elkövetni. Ezek a mutatószámok egyaránt használhatóak minden területen a termeléstől a szolgáltatásig. A Hat Szigmánál a minőségügyi tevékenységet pénzben mérik, fő célja a profitszerzés, a hatékonyság növelése. A költségek csökkentéséhez azonban nem elegendő a matematikai statisztikai módszerekre támaszkodni, amely alapot ad a tényeken alapuló döntéshozatalhoz – hasonlóan az ISO 9000 szabványcsaládnál. Nagy erőssége a programnak, hogy egyik minőségügyi irányzatnál sem volt tapasztalható olyan széleskörű és mély képzés, mint ennél az irányzatnál. 14

(4.ábra) A diagram adatai millió USD-ben értendők

Szeretném még azt megvilágítani, hogy a költéscsökkentésben konszolidált szinten szerepe van annak is, hogy egy multinacionális vállalat, mely országokban tevékenykedik, illetve mely országokba helyezi ki egyes folyamatait, amelyet az alkalmazottak számának alakulásával szemléltetnék. 14

http://www.standard-team.com/cikkek/six-sigma-hat-szigma.php

56

1995-ben több mint kétszer annyi alkalmazott állt rendelkezésére a General Electric-nek az Egyesült Államok területén, mint a Föld más országaiban összesen. Az USA-ban dolgozók száma 150000 fő volt 1995-ben és ez a szám jelentősen nem változott az évek során. 2000ben volt a maximumon a kapacitás 168 ezer alkalmazottal. Ezzel szemben az USA-n kívüli beosztottak számában jelentős volt a változás a vizsgált bő 10 év alatt. Ez természetesen nem ad kielégítő választ arra, hogy ebből származik-e nyeresége a vállalatnak, vagyis az valószínű, hogy az olcsóbb munkaerőnek számító USA-n kívüli országokban létrehozott leányvállalatok dolgozói kevesebbe kerülnek a GE számára, mintha az Egyesült Államok állampolgárait kellene megfizetnie, de azt nem tudjuk kijelenteni biztosan, hogy ez a vállalat multinacionális működéséből, vagy a folyamatai kiszervezéséből származik. Azonban az a tény mindenképpen elmondható, hogy a nemzetközi piacokon dolgozók mennyisége növekedő tendenciát mutatott, amelyre természetesen hatással voltak az évek során végbement cégfelvásárlások, illetve leépítések, amelyek történhettek egyes ágazatok hanyatlásának betudhatóan, globális gazdasági válságok, vagy terrortámadás következtében.

(5.ábra) A diagram adatai főben értendők

57

5. Aktualitás A 2008 –as év a világpiacon kialakult nehézségek jegyében telik. Kezdődött a 2007-es év Egyesült Államokbeli ingatlanpiaci válság, következő évre átgyűrűző hatásaival, a dollár drasztikus gyengülésével és folytatódott az olajár ugrásszerű emelkedésével, amely kihatott számos más területre is, és azokon is árdrágulásokat eredményezett. Ezek az események nehéz helyzetbe juttattak minden vállalatot, így a General Electric-et is. A piacokon beálló változásokra reagálni kell, hogy eddigi növekedését fenntartsa, veszteségessé váló üzletágak megszüntetésével, folyamatok átszervezésével, vagy erőforrásainak átcsoportosításával, stratégiai befektetéssel. Ezek a piaci változásokra adott válaszai kihatást gyakoroltak Magyarországra is. A GE 2008 utolsó negyedévében a magyarországi fényforrás-termelését leállította, az átszervezés miatt 500 dolgozó munkaviszonyát szüntetik meg. A GE Consumer and Industrial üzletága bejelentette, hogy európai fényforrás-üzletága versenyképességének fenntartása érdekében magyarországi termelését átszervezi. A cég közleménye szerint az átszervezés az üzletág kilenc magyarországi telephelye közül nyolcat fog érinteni: a budapesti, a kisvárdai, a nagykanizsai és a váci fényforrás-gyárában, a hajdúböszörményi és a zalaegerszegi alkatrészgyárában, valamint budapesti gépgyárában csökkentik a termelést. A vállalat tervezi emellett, hogy bezárja a 98 embert foglalkoztató győri gépgyárát. Az átszervezést 2008 negyedik illetve 2009 első negyedévében tervezik végrehajtani. Az átszervezés más magyarországi GE-üzletágat nem érint. A GE Magyarországon különböző üzletágaiban összesen 15 000 munkavállalót foglalkoztat. A Consumer and Industrial budapesti regionális központjában, kilenc gyárában és európai technológiai központjában jelenleg 10 000 dolgozót alkalmaz, a létszám az átszervezés után 9500-ra csökken.

58

6. Összefoglalás A dolgozatomban világosabb képet adtam a General Electric vállalatról, bemutattam a működését. Ebből kiderült, hogy egy olyan vállalatról van szó, amelynek egyik alapvető stratégiája a jól diverzifikált termékkínálat, ugyanis felismerte, hogy a tartós és kiegyensúlyozott növekedéshez elengedhetetlen a több lábon állás. Számos területen, számos termékkel és szolgáltatással van jelen. A készített elemzésemből számomra az derült ki, hogy a General Electric-en belül az egyes üzletágak, milyen nagyságrendű szerepet töltenek be, milyen mértékben részesülnek a GE konszolidált bevételéből, nyereségéből, illetve az is kiderült, hogy a Föld egyes részein mekkora teljesítményt tudnak felmutatni. Hogyan is kerül a képe az outsourcing? A vállalkozások számára a profit az a cél, ami a tevékenységek mozgatórugója. Ennek érdekében törekszenek olyan működésre, amely relatíve alacsonyabb költségekkel jár, mint bevételekkel. Itt kapcsolódik be az outsourcing. A költségeinek csökkentésére ezt a módszert alkalmazta. Kiszervezte egyes termelési és üzleti folyamatait, amellyel jelentős pénzmennyiséget takarít meg évről évre. Természetesen nem mondhatjuk azt, hogy minden telephelye, ami nem az Egyesült Államokban fekszik, mind az outsourcing jegyében telt, hiszen egy multinacionális vállalatról beszélünk, amely több országban, több kontinensek működik. Egy viszont biztos, mind a multinacionális vállalatot, mind a folyamatait kiszervező vállalatot a profit maximalizálása vezérli, mikor más országban kíván megjelenni. A különbség abban rejlik, hogy az első esetében inkább a bevétel növelése, míg a második esetében inkább a fajlagos költségek csökkentése a cél. A GE folyamatos növekedésének, tehát ez az egyik faktora. Az a tény, hogy a General Electric már több mint 100 éve létező, valamint sikeres vállalat, azt mutatja, hogy rendelkezik valamivel, ami a legtöbb vállalatnak nincs, hiszen ilyen hosszú életpályát nem ér meg minden cég. Ez nem más, mint a tudatosan kiépített vállalati struktúra, illetve az állandó alkalmazkodási képesség, amely az idők során állandóan választ tudott adni a kihívásokra. A válságok során fenn tudott maradni, sőt, nemcsak hogy fennmaradt, de eredményességét is növelni tudta. Az elemzésben is sikeresen túl tudott lépni az ezredforduló időtáján bekövetkező lassuló gazdasági növekedés okozta nehézségeken, majd később az amerikai ingatlanpiaci válság, lassító és gátló hatásain. 2008-ban pedig globálisan okoz gondot az olajár növekedésének kihatásai a termelésre, alapanyagokra, élelmiszerekre. Természetesen a GE kész meghozni az áldozatokat, annak érdekében, hogy hosszú távon tartani tudja az elmúlt évek teljesítményét, így Magyarország is áldozatául esett a vállalatvezetés döntésének. Mivel a General Electric a New York-i tőzsdén 59

bejegyzett vállalat, ezért kénytelen fenntartani bizonyos mutatókat, amelyeket a befektetők felé publikálhat, hiszen a vállalat megingása a részvényárfolyamaiban tisztán megjelenik, amely jelzés értékű a befektetők számára. Egy sikeres vállalat részvényei iránt ugyanis nő a kereslet, ami a részvények árainak emelkedéséhez vezet, és ez növeli a vállalat értékét. Ellenkező esetben, viszont a tőke kimentéséhez és a vállalat csődjéhez is vezethet. Ezért fontos, hogy az egyes üzletágak vevőközpontúságra törekedjen, megbízhatóan és hatékonyan működjön, kialakítva így az ügyfelek bizalmát a vállalat iránt. Ebben vezető szerepe van a minőségirányítási rendszereknek, mint a Six Sigma, amely az ügyfél bizalmát hivatott kiépíteni közvetetten és a költségek minimalizálását célozza meg. Előnyt jelenthet az is a GE számára, hogy a forrásszerzést viszonylag alacsony költségekkel érheti el, ugyanis a GE az egyike az USA AAA kockázati besorolású vállalatai közül. Ez a hitelkamatok mértékét befolyásolja, még pedig úgy, hogy kisebb kamatot kér a cégtől, mert a bank a visszafizetésében kisebb kockázatot lát, ebben az esetben szinte biztosra veszi, hogy visszakapja kölcsönt. Ezeknek tudatában elmondható, hogy igen tiszteletre méltó, hogy a GE képes volt a több mint 100 éve tartó fejlődésre és növekedésre, és valószínűnek tartom, hogy ezt a pályát még jó ideig tartani is tudja a diverzifikált folyamatainak köszönhetően.

60

Melléklet A GE magyarországi telephelyei Üzleti központ Város

Üzletág

Régió

Budapest

Consumer & Industrial

Európa, KözelKelet, Afrika

Budaörs

Healthcare

Közép-Európa

Technológiai központ Város

Üzletág

Budapest

Consumer & Industrial, Lighting

Budaörs

Healthcare

Oroszlány

Water & Process Technologies Gyárak

Város

Üzletág

Profil

Budapest

Consumer & Industrial

fényforrásgyártás

Budapest

Consumer & Industrial

világítástechnikai gépgyártás

Budaörs

Healthcare

mammográfiai és vaszkulár részegység gyártás

Győr

Consumer & Industrial

világítástechnikai gépgyártás

Hajdúböszörmény

Consumer & Industrial

világítástechnikai alkatrészgyártás

Kisvárda

Consumer & Industrial

fényforrásgyártás

Nagykanizsa

Consumer &

fényforrásgyártás 61

Industrial Oroszlány

Water & Process Technologies

víztisztítási membránok gyártása

Ózd

Consumer & Industrial

kismegszakítók gyártása

Vác

Consumer & Industrial

fényforrásgyártás

Veresegyház

Aviation

repülőgép alkatrészjavítás

Veresegyház

Energy

gázturbina alkatrész gyártás és összeszerelés

Zalaegerszeg

Consumer & Industrial

világítástechnikai alkatrészgyártás

Díjak 2007 GE Hungary Zrt – Sokszínu és befogadó munkahely best practice vállalati nagykövete (Nemzetközi Munkaügyi Szervezet – ILO). GE Hungary Zrt. – Aviation, Veresegyház – Egészséges munkahely (Amerikai Kereskedelmi Kamara - AmCham). GE Hungary Zrt. – Aviation, Veresegyház – Egészségbarát munkahely (EU, Move Europe). GE Hungary Zrt. – Consumer & Industrial, Hajdúböszörmény – 2007 KEM kiválósági díj (GE globális díj) Ladár Lajos. GE Industrial – 2007 Európai kiválósági díj (GE globális díj). 2006 GE Hungary Zrt. - Az év legeredményesebb vállalata (Figyelo). GE Önkéntesek Magyarországi Szervezete – 2006 GE Volunteers Impact díj a fóti Károlyi István Gyermekközpont projekt elismeréseként (GE globális díj). 2005 GE Hungary Rt. - Az év legjobb TOP 200 vállalata (Figyelo). GE Hungary Rt. - “Certificate of Apprecation” kiemelkedo vállalati környezetvédelmi felelosségvállalásért Magyarországon és a régióban (Amerikai Egyesült Államok 62

Nagykövetsége). 2004 Böröczki Ágoston – Edison díj (GE) – a technológia területén végzett kimagasló munkásságáért Hornyacsek Laura - Philippe díj (GE) - a GE Volunteers keretében végzett elkötelezett munkájáért . GE’s Women’s Network Hungary - Legjobb mentor-hálózat (GE globális díj). 2003 Consumer & Industrial, ózdi gyár - Egészséges munkahely (Magyar Kormány). GE’s Women’s Network Hungary - Legjobb európai hálózat (GE). 2002 GE Hungary Rt. - Társadalmi felelosségvállalás díj (Figyelo)

63

Irodalomjegyzék

Bicheno, J. and Elliott B.B.R., Operations Management Brown, S., Lamming R., Bessant J., Jones P., Strategic Operations Management Business Week Magazine, The Future of Outsourcing Piac&Profit, A KKV-ok üzleti lapja: Új divat Európában: Az eddig amerikai vállalatokra jellemző outsourcing meghódítja az öreg kontinenst Vezetéstudomány XXXIV. Évf. 2004. 7-8. szám, Hajós Sándor: Régi És Új Menedzsmentirányzat: Az Outsourcing

EDS hivatalos honlapja: http://www.eds.hu/bpo_hu.html A GE hivatalos honlapja: http://www.ge.com/index.php A GEEOS hivatalos honlapja: http://www.geeos.hu/index.php A Genpact hivatalos honlapja: http://www.genpact.hu The Economic Times: Global Outsourcing biz creates record http://economictimes.indiatimes.com/articleshow/1498498.cms Euroastra, Célkeresztben az erőforrás-kihelyezés, http://www.montana.hu/MonWeb/ Wikipedia, a szabad lexikon: http://www.hu.wikipedia.org/wiki/GE The Outsourcing center, Beth Ellyn Rosenthal: The 2006 Finance and Accounting Forecast www.outsourcing-finance-and-accounting.com The Outsourcing Center, Paul Nowacki: Why Finance and Accounting Outsourcing Will Experience Double Digit Growth, www.outsourcing-finance-and-accounting.com A GE 2008-as 3. negyedéves jelentése: http://www.ge.com/investors/financial_reporting/index.html A GE 2007-es éves jelentése: http://www.ge.com/ar2007/pdf/ge_ar2007_full_book.pdf A GE 2006-os éves jelentése: http://www.ge.com/ar2006/pdf/ge_ar2006_full_book.pdf A GE 2005-ös éves jelentése: http://www.ge.com/pdf/investors/financial_reporting/restatement/ge_10Ka_2005.pdf 64

A GE 2004-es éves jelentése: http://www.ge.com/files/usa/en/ar2004/pdfs/ge_2004_form10ka.pdf A GE 2003-as éves jelentése: http://www.ge.com/files/usa/en/ar2003/ge_ar2003_editorial.pdf A GE 2002-es éves jelentése: http://www.ge.com/files/usa/en/ar2002/ge_ar2002_editorial.pdf A GE 2001-es éves jelentése: http://www.ge.com/annual01/download/pdf/shareholders_hun_01.pdf A GE 2000-es éves jelentése: http://www.ge.com/annual00/download/images/GEannual00.pdf A GE 1999-es éves jelentése: http://www.ge.com/annual99/download/GEannual99.pdf A GE 1998-as éves jelentése: http://www.ge.com/annual98/pdf/full.pdf A GE 1997-es éves jelentése: http://www.ge.com/annual97/annual97.pdf http://hirek.prim.hu/cikk/49106/ http://www.mfor.hu/cikkek/Szolgaltato_kozpontok.html

65