A DIAGEO BELSŐ PR TEVÉKENYSÉGÉNEK SZEREPE ÉS HATÁSA A DOLGOZÓK ÖSZTÖNZÉSÉRE, IDENTITÁSUK NÖVELÉSÉRE

1

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali tagozat Marketing szakirány

A DIAGEO BELSŐ PR TEVÉKENYSÉGÉNEK SZEREPE ÉS HATÁSA A DOLGOZÓK ÖSZTÖNZÉSÉRE, IDENTITÁSUK NÖVELÉSÉRE

Pásztor Kata Sára

Budapest, 2007

2

TARTALOMJEGYZÉK

Bevezető.

1-3

Témaválasztás

4-5

1. Szakirodalmi áttekintés

6-25

1.1. Külső PR 1.1.1. Arculat és Imázs 1.1.2. Tartalmi elemek 1.1.2.1. Struktúra 1.1.2.2. Kultúra

7 7-11 11 11-12 12-13

1.2. Belső PR 1.3 Belső PR és HR kapcsolata

14-22 22-24

2. Diageo bemutatása

25-26

3. Belső PR&Diageo 3.1. Induction 3.2. Flexben. 3.3. Policyk 3.4. Intranet 3.5. Team-és NET meeting, staff briefing 3.6. Internal trainings 3.7. Brand Awards 3.8. P4G és call-over. 3.9. People Exchange Forum 3.10. Formai elemek. 3.11. Céges programok 3.12. High Spirits Bár. 3.13. Diageo értékek. 3.13.1. Legyünk a lejobbak 3.13.2. Lehetőség a sikerre 3.13.3. Becsüljük egymást. 3.13.4. Legyünk büszkék arra amit csinálunk 3.13.5. Fogyasztók iránti elkötelezettség.

27-39 27-28 28 28-30 30-31 31-32 32-33 33 33-34 35 35 36 36 37 37 37-38 38 38 38-39

4. Primer kutatás

40-56

4.1. A kutatás megtervezése, metodologika. 4.2. A kutatás kiértékelése.

40-42 43-49

1

5. Megállapítások és javaslatok

49-55

6. Összegzés

56-58

Felhasznált irodalom

59-60

Mellékletek

60

1 MELLÉKLETEK 1. Hogyan hat a belső PR, hogyan juthatunk el a kommunikációtól az identifikációig? (Amrecht modell) 2. P4G 3. Diageo elemek – értékek kölcsönhatása 4. Dolgozói Kérdőív 5. Vezetői interjú 6. A kutatás kiértékeléséhez kapcsolódó ábrák 6.1. A Diageo belső PR elemeinek értékelése (A2) 6.2. A Diageo rendezvényeken való részvétel aránya (B4) 6.3. A munkahellyel kapcsolatos tényezők fontossága (C11) 6.4. A munkahellyel kapcsolatos tényezők megvalósulása (C12) 6.5. A munkával kapcsolatos tényezők fontossága (C21) 6.6. A munkával kapcsolatos tényezők megvalósulása (C22)

1

Bevezetés

Szakdolgozatom keretében a Diageo belső PR tevékenységét, illetve ennek intenzitását és dolgozókra gyakorolt hatását fogom vizsgálni és elemezni. Célom, hogy, rávilágítsak, hogy a belső PR hogyan függ össze a dolgozói identitással, hogyan tudja befolyásolni a munkához való hozzállást, hogyan növelheti az elkötelezettségüket, megfelelő informálásuk milyen mértékben járul hozzá a vállalat eredményeihez, illetve hogyan tudják formálni a cégről kialakult képet, imidzset. Igyekszem feltárni a cég ezen területein meglévő gyengepontjait, problémáit, és javaslatokat készíteni ezek kiszűrésére, a belső PR rendszer javítására, továbbá hogy hogyan lehet a HR-t a belső PR, illetve a belső PR-t a HR szolgálatába állítani. Ha egy cég sikeresen akar működni, nagy hangsúlyt kell fektetnie a belső kommunikációra, a szükséges információk, a vállalati értékek közvetítésére, átadására, az elvekkel való azonosulásra, a vállalat arculatának mind belső mind külső építésére. Mint dolgozó, magam is nap mint nap megtapasztalhatom, hogy a cégnek mennyire fontos, hogy mindez megvalósuljon . A dolgozat felépítése az alábbiakban látható: 1. Bevezető, témaválasztás indoklása 2. PR szerepe, jelentősége a XXI. században a. Külső PR b. Belső PR c. Belső PR HR összefüggései 3. A cég bemutatása -Nemzetközi viszonylatban - Magyarországi tevékenysége, kapcsolódása a globális szervezethez 4. Belső PR funkcióinak megvalósulása a Diageo Kft-nél - belső PR elemek - Diageo értékek

2 5. Primer kutatás:

Belső PR működése – nyílt végű, félig struktúrált

interjúk - vezetők szemszögéből: belső PR fontossága és hatékonysága (normák, célok, üzenetek, értékek átadásának hatásfoka) – mélyinterjú - dolgozók szemszögéből: információk, adatok, üzenetek értéke (érthetősége, felhasználhatósága, befolyásoló ereje, ösztönző hatása).– mélyinterjú, kérdőív 6. Kutatás kiértékelése, megállapítások, javaslattétel 7. Összegzés A dolgozat első fejezetében általánosságban ismertetem mind a külvilág felé, mind a befelé irányuló PR tevékenységet, illetve a HR és PR összefüggéseit. Ehhez szekunder forrást, írásos szakirodalmat alkalmazok. A hangsúlyt a dolgozókra fókuszáló, vagyis a belső PR-re helyezem – szeretnék rávilágítani a belső arculatépítés, kommunikáció fontosságára. Ebbe van lehetőségem belelátni, illetve megtapasztalni, hogy milyen hatása van, mennyire hatékony, vagyis én és munkatársaim mennyire azonosulunk a cég filozófiájával. A következő részben bemutatom a Diageo Kft-t – hogyan van jelen a világban, illetve hogyan illeszkedik ez a budapesti központ a cég életébe. A harmadik fejezetben tulajdonképpen összekötném az első két fejezetet, vagyis hogy a cégnél hogyan valósul meg az említett belső PR, miként tölti be a szervezetirányítási, humánpolitikai, hatékonyságnövelő, image-formáló funkciót, illetve milyen eszközöket használ. Ezt alapvetően személyes tapasztalataim, illetve a különböző tréningeken kapott anyagok, céges események leírása alapján szeretném bemutatni. Primer kutatás keretében a vezetőkkel készítek mélyinterjút/riportot, hogy megtudjam, hogy az ő nézőpontjukból milyen hatásfokkal van jelen a kommunikáció, a belső PR, illetve hogy mik a terveik a jövőre nézve, milyen belső akciókra készülnek, továbbá hogy az ő értékelésük szerint mik a fejlesztendő területek. Emellett kvalitatív és kvantitatív technikákkal fogom felmérni, hogy a dolgozók ebből mit érzékelnek, mennyire elkötelezettek a cég iránt, mivel lehetne ezt fokozni, hogyan lehet növelni identitásukat. Kutatásommal szeretnék rávilágítani, hogy a dolgozók által észlelt és érzékelt kép a vállalatról mennyire felel meg a

3 vezetők által meghatározottnak/elképzeltnek, vagyis mennyire hatékony a cég belső PR tevékenysége, illetve milyen területen és hogyan lehetne rajta javítani. A dolgozat végén a kutatás eredményeit összegzem. Ha a dolgozók válaszai, reakciói, illetve a cégről alkotott kép megegyezik a vezetők által megálmodottal, akkor megállapítható, hogy a Diageo Kft példaértékű belső PR tevékenységet folytat. Ellenkező esetben, a kutatás során feltárt hibák megoldására teszek javaslatokat, illetve a rendszer javítására konkrét akcióterveket.

4

Témaválasztás

A témaválsztást először is maga a téma aktualitása indokolja. A piaci szegmensek zömében a piaci verseny folyamatosan erősödik. Az alaptermékek, és szolgáltatások (a hardver) alig különböznek egymástól. A versenyképesség alapfeltétele ugynakkor a termék és szolgáltatás megkülönböztetése. Ez ma már csak a kreatív ember által hozzáadott különleges funkció, a felhasználó számára járulékos értéket képviselő tudás szellemi (szoftver) beépítésével érhető el.

Például

számítógépet, billentyűzetet ma már mindenki tud megfelelő színvonalon gyártani, és ha ezt csak egy sima irodai programmal adják el, akkor általában a minnél alacsonyabb ár dönt a kiválasztásnál. Ha azonban egy vállalat iráyítását, vagy egy vegyipari üzem energiafelvételének csökkentését, termékminőségének javítását megoldó programra is szükség van, akkor nagytudású és tapasztalatú, kreatív szakértők által készített alkalmazás révén elérhető hatékonyság és nyereség növekedés már azonnal megkülönbözteti a terméket. Fentiek alapján világos, hogy a vállalat

versenyképességét

nem

egyszerűen

az

általa

előállított

alap

termék/szolgáltatás adja, hanem a mögötte álló humán tőke, vagyis az ember. Így a legfontosabb befektetése a cégnek maga a dolgozó. Nem elegendő a tehetséges dolgozók kiválasztása, alkalmazzása, de fejleszteni és megtartani is kell őket. Hogy a dolgozókba történő invesztálás (akár többszörösen is!) megtérüljön, el kell érni, hogy az illető ne hagyja el a céget már egy év után, hanem a megszerzett tudást az adott vállalatnál kamatoztassa. Ehhez azonban elengedhetetlen, hogy a dolgozó szeresse a céget, a munkáját, társait, a munkakörnyezetet. Sajnos általánosnak tekinthető, hogy az emberek csak nyűgnek tekintik a munkájukat. A legtöbb helyen a pénzbeli jutalom az alapvető motiváló eszköz, szerintem azonban ez nem megoldás. Ha a motiváció kizárólag a pénzen alapulna, sok vállalat valószínűleg már csődbe ment volna, hisz a fizetésemelés, jutalom, juttatás hatása rövid ideig tart – olyan akár a kábítószer, folyamatosan növelni kell… másrészről pedig a pénz nem tudja helyettesíteni az ember önérzetét és nem tud a lelki állapoton sem javítani. Sokkal célszerűbb, ha a vezetők, a HR, a PR a dolgozók személyes céljaik megvalósításának segítésére, a cég iránti elkötelezettségének megteremtésére, identitásuk kialakítására helyezik a hangsúlyt, amely egy humánus hozzáállást követel meg a szervezet

5 oldaláról. Ha ez az emberközeli hozzáállás párosul a PR gyakorlati eszközeivel és tapasztalatával, erejével, csodákra képes a dolgozói hozzáállás területén; tudatos és folyamatos munkát igényel, amely felértékelte a belső PR és a HR szerepét. A másik érv, amiért ezt a témát választottam, mert érdekel, hogy a belső PR, mint

eszköz

milyen

szerepeket

tud

betölteni:

célokkal

való

azonosulás

elérése/fokozása, hatékony, kétoldalú információáramlás, dolgozói attitűd formálása – mind egy-egy eszköz ahhoz, hogy a szervezeti célok megvalósuljanak. Meggyőződésem, hogy ha az alkalmazottak magukénak érzik a vállalat céljait, a vállalat teljesítménye megsokszorozódhat.

6

1. Szakirodalmi áttekintés Természetesnek vesszük, ha a gyártás, kutatás-fejlesztés során új területek alakulnak, új technológiák születnek. De felmerül a kérdés, hogy a cég életében bekövetkező változások, a felgyorsult piaci verseny, az erősödő külföldi nyomás, a globalizáció térnyerése milyen változásokat indítanak el, milyen követelményeket állítanak fel egy szervezet életében? Új területek jelennek meg, amelyek ma még talán ködös fogalmak, pár év múlva viszont új tudományágak lesznek. A megnőtt piaci verseny, a felgyorsult élet által generált változások felerősítették a HR és PR szerepét és fontosságát. E két terület között szoros az összefüggés, sok az átfedés, így ma már nem is lehet meghúzni élesen a kettő közötti határt1. A belső PR igen tág fogalom, sok részterületre bontható, illetve több oldalról is megközelíthető. Szakdolgozatom témáját figyelembe véve én a belső arculatépítésre, kommunikációra összpontosítok. Saját tapasztalatom alapján állíthatom, hogy a vállalat iránti elkötelezettség, a jobb, precízebb munkavégzés mögött a vállalati kultúra, hatékony és interaktív belső információáramlás, dolgozói identitás állnak. Be kell azonban látni, hogy a belső PR önmagában nem képes a felsorolt célokat egymaga megvalósítani. Olyan társterületek segítik, mint a HR, menedzsment, szervezeti pszichológia, így ezen tevékenységek között nem lehet disszonancia. Ha a belső egység nem létezik, a cég a külvilág fele sem lehet hiteles. Ennek függvényében egyes vállalatok új elemmel teszik sikeressé stratégiájukat: a HR-t támogató PR-ral. A HR-t támogató PR lendületet ad a munkaadói márkának Közismert a public relations szerepe a vállalati image kialakításában és fenntartásában vagy a krízishelyzetek elhárításában2. Vagyis a belső PR egyben a külső PR alapja is, úgymond a siker záloga. Az összefüggések érzékeltetése és dolgozatom alátámasztása szempontjából szeretnék kifejteni néhány, a témához szorosan kapcsolódó fogalmat.

1

Részletesebben ld. az 1.3. fejezetben Forrás Katalin: A munkaadói márka motorja a Public Relations, http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=59938, 2007.04.20. 2

7

1.1. Külső PR Az üzleti életben egyáltalán nem mindegy, hogy milyen a megjelenésünk, és hogyan festünk mások szemében. Az embernél az öltözködés adja az első benyomást, amely alapján megítéljük az illetőt, pl.: elegáns öltönyről, ápolt külsőről rögtön arra gondolunk, hogy intelligens és megbízható személlyel van dolgunk. A külső azonban, mint tudjuk, sok esetben megtévesztő lehet – ahogy elkezdünk beszélgetni, minden kiderül (az illető beszédstílusa, a gesztusok, gondolkodása, stb… sokat elárul!). Fontos a megfelelő ruházkodás, megjelenés kialakítása; a külsővel lehet palástolni hiányosságainkat, ám szavaink, tetteink azonnal elárulnak bennünket. Hasonló a helyzet a vállalatoknál is: mindannyiunkban él egy kép a legtöbb vállalatról, amelyeket ismerünk3. Márpedig minden cég célja, hogy ismert és megkülönböztethető legyen versenytársaitól. A vállalatnak arra kell tehát törekednie, hogy egyedi, megnyerő imidzsre, és mással össze nem téveszthető arculatra tegyen szert4.

1.1.1. Arculat és imázs

A PR középpontjában a vállalatról alkotott pozitív vélemény kialakítása és fenntartása áll (amely közvetve hozzájárul a termékek eladásának növeléséhez, a szolgáltatások jobb megítéléséhez, vagyis a cég sikeréhez.). Ezt a pozitív véleményt a szervezet viselkedésén, kommunikációján, közéleti szereplésén, vagyis a vállalat arculatán keresztül tudja elérni. Ennek az arculatnak kedvező és hiteles képet kell

3

4

Szolgáltatás kultúrája, http://www.offers.hu/pages/tavoktatas/index.php?page=html/mod4/4, 2007.04.21 Szeles Péter: A hírnév ereje - Arcularelmélet, Alapítvány a Public Relations fejlesztéséért kiadó, II. kiadás, Bp, 2001, 126.o.

8 mutatnia ahhoz, hogy bizalmat ébresszen az emberekben5. Sokan, tévesen, az imázst az arculat szinonímájaként értelmezik. Arculat alatt leegyszerűsítve azt értjük, amit mond, és amit tesz a szervezet tudatosan, és amilyen magatartást tanúsít környezetével és a közvéleménnyel szemben, valamint hogyan építi fel kifelé és befelé irányuló önábrázolását. Az imázs pedig nem más, mint az emberekben a szervezetrõl kialakuló benyomások, érzések és attitűdök összessége6. Az imázst valójában a vállalat arculata határozza meg. Míg az imidzs tehát a másokban kialakult kép, addig az identitás azt jelenti, hogy milyenek is vagyunk valójában. A legegyszerűbben úgy lehet ezt elképzelni, hogy az arculat, akár a pecsét, nyomot hagy az emberekben (image). A külső PR a kéz, amely mozgatja a pecsétet, vagyis formálja az arculatot, és a belső PR az agy, ami meghatározza a kifele irányuló PR cselekvéseket7. A vállalati image kialakítása és karbantartása azért fontos, mert azt a képet jelenti, amely a szervezetről kialakul egy emberben a hozzá eljutó valamennyi üzenet és információ alapján, vagyis egy elképzelés vagy vélemény a cégről, a termékről, a márkáról. Egy szervezet gyakran gondolja, hogy csak akkor kommunikál, amikor akar, de valójában mindennel kommunikál, amit mond vagy tesz. Az üzenetek mindig

eljutnak

kommunikáció

az

egyes

nyilvánvaló,

közönségcsoportokhoz, tudatosabb

formáin,

és

felülkerekednek

például

reklám-és

a pr-

kampányokon8, (amelyek célja, hogy formálja az emberek véleményét a termékről, szolgáltatásról, illetve a szervezetről.) Ebből következik, hogy a kívánt imázs elérése nem ér véget a PR akciók megtervezésével és megszervezésével; ez egy mindenre kiterjedő, soha véget nem érő feladat. Az arculat kifejezést sokan a cég fizikai megjelenésével, tárgyi eszközeivel azonosítják. Pedig nem csupán a cég logojának, vagy más formai elemeinek létrehozásáról van szó, hanem egy vállalati kultúra és életstílus melletti elkötelezettségről.

5

6

Amelyik cég nem igyekszik pozitív képet kialakítani, ápolni hírnevét, nem működhet sikeresen hosszútávon sem!

Turóczi Gábor, http://www.ceo.hu/pr/pr_cikk_001.html, 2007.03.20. Szeles Péter előadása alapján, BGF KKFK, 2005. 10.12. 8 Szeles Péter: i.m. 126.o. 7

9 A vállalati arculat egy stratégiai eszköz, egy cselekvési terv, amelynek célja a cég külső és belső minősítésének, értékelésének, megítélésének és hírnevének sikeres és tervszerű alakítása, építése. E definíció szerint a vállalati arculat9 a) szerkezet

–

tudatos

vállalatazonosság,

amely

egyedi,

összetéveszthetetlen jegyeket mutat fel b) stratégia – amelynek a cég összes kommunikációs intézkedése alá van vetve, illetve amely

az összes vállalati aktivitást

összefogja a vállalat egységes fellépése érdekében c) folyamat – cégen belüli és kívüli vélemény-és hangulatalakítás d) eredmény – a kép, amelyet a vállalat kialakított magáról belső és külső ügyfelei, közönsége felé. Fontos, hogy a dolgozó ennek a képnek ne csak alkotórésze legyen, hanem azonosuljon is vele A vállalati arculat alkotóelemeit két nagy csoportra bonthatjuk: tartalmi és formai elemekre. A kívánt pozitív hatás eléréséhez az identitásnak mindenre ki kell terjednie, vagyis egy cég valamennyi tárgyának, dolgozójának és tettének az identitást kell erősítenie. A formai elemeknek, az arculat tárgyi képviselőinek, egységes minőséggel és jelleggel kell rendelkezniük. Ezen elemeknek kézzel fogható, szemmel látható design-juk van, vagyis vizuális hatása van az emberekre10. Szerepük tulajdonképpen abban áll, hogy ismert maradjon a cég. Formai elemek11:

9

-

embléma, logó, szlogen formai és színvilága

-

vállalat által használt betűtípusa, tipográfiai rendszere

-

grafikai motívum rendszer

-

zenei azonosítók

-

a vállalat épületének berendezése, színvilága, stílusa

-

vállalat kommunikációs anyaga

-

vállalat által gyártott tollak, pólók, stb…design-ja

Szeles Péter: i.m. 136.o. Elsődleges céljuk, hogy ha bárki meglátja ezen elemek akármelyikét, rögtön a cégre asszociáljon, illetve hogy minőségével továbbítsa a cég minőségét 11 Szolgáltatás kultúrája, http://www.offers.hu/pages/tavoktatas/index.php?page=html/mod4/4, 2007.04.29. 10

10

A formai elemekre vonatkozó standardokat az Arculati Kézikönyv összegzi. Így írásos formába lehet önteni, vissza lehet keresni, és lehet rá hivatkozni. A legtöbb részét pedig le lehet védetni. Más a helyzet azonban a másik arcultot alkotó elemmel kapcsolatban. A tartalmi oldal nem látható, mégis dominánsabb, mint az előbb említett tényező: ez pedig a vállalat viselkedése mind a dolgozók, mind azok fele, akikkel kapcsolatba lép a cég. Tulajdonképpen kimondatlan és le nem írott szabályokról van szó, amelyeket mégis be kell tartani. A vállalati arculat tartalmi összetevőit az alábbi fogalmak határozzák meg12: 1. küldetés és vízió 2. vállalati filozófia 3. szervezeti struktúra . 4. vállalati kultúra 5. vállalati azonosság 6. vállalati stílus és magatartás A kétféle elem képi megjelenését egy fához tudnám hasonlítani. A fa gyökere a vállalat tartalmi oldala, vagyis a cég tevékenységi köre, a misszió, kultúra, stb... A tartalomból ered, vagyis a fa szára mindazon fizikai elemek összessége, amelyek az egységes megjelenést biztosítják (logó, színek, stb..), amelyek úgymond fizikai formába öntik azt a minőséget és megszemélyesítik azokat az értékeket, amiket a szervezet képvisel. A fa ágai pedig maguk az eszközök (pl.: bélyegző, levélpapír,stb…) A vállalati identitás az emberéhez hasonlóan egyedi. Az identitást a szervezet múltja

és

filozófiája

határozzák

meg,

illetve

alkotóelemei

között

van

tulajdonosainak, dolgozóinak, vezetőinek egyénisége, a technológia jellege, a szervezet erkölcsi és kulturális értékei és stratégiája.

12

Szolgáltatás kultúrája, http://www.offers.hu/pages/tavoktatas/index.php?page=html/mod4/4, 2007.04.21

11 A jobb szemléltetés érdekében, a matematika nyelvén a következő képletet írhatjuk fel13: Arculat = Kép x(Kommunikáció x Tevékenység x Fizikai jel)x (Struktúra + Kultúra) Az identitás minőségéből adódóan 3 tipikus esetet különböztethetünk meg14: o erős – ha a szervezet ön-image-dzse, struktúrája, kultúrája között sok közös vonás van o gyenge identitás – ha az említett tényezők között kicsi az átfedés. A gyenge identitás ellenére azonban lehet egy cégnek erős a kultúrája, ami a hosszú fennállással, múlttal magyarázható o meghasadt identitás – ha ezen tényezők között semmilyen egyezőség nincs Összegezve, a cég, termék, szolgáltatás imázsát az arculat határozza meg, vagyis ez utóbbi az ok, az előbbi pedig az okozat. Mint ahogy az image is állandóan változik, az arculat is folyamatos karbantartást és gondozást igényel. A fentiek alapján megállapítható, hogy a tartalmi elemek, mint az arculat meghatározói, sokkal nagyobb súlyt képviselnek, mint a formai elemek. Ennek megfelelően több odafigyelést igényelnek.

1.1.2. Tartalmi elemek 1.1.2.1. Struktúra A szervezeti struktúra a cég külső kihívásokra adott válasza. A hatalom megosztásáról, a munka szervezéséről van szó. A szervezeti struktúrát a vállalat hosszútávú stratégiája, céljai, a piaci normák illetve a konkurencia határozzák meg. Mivel (nagy) szervezetről van szó, elkerülhetetlen a feladatok felosztása, vagyis a stratégiai célok kisebb operatív célokra való bontása, amelyeket a különböző 13 14

Szeles Péter: i.m. 133-134.o. Szeles Péter: i.m. 134.o.

12 osztályoknak, alegységeknek delegálnak. Nem csak a feladatokat, hanem a szervezet fő céljait is tudatosítani kell a dolgozókban, hiszen aki nem látja munkája értelmét, nem tudja miért dolgozik, az nem is fogja komolyan venni munkáját. Ezen egységek, emberek munkája kapcsolatban van egymással, legtöbbször egymásra épülnek, így nem mindegy, hogy milyen a közöttük kialakuló kapcsolat, illetve az információk megosztásának minősége. Mind horizontális mind vertikális szinten ki kell alakítani a megfelelő kommunikációs technikákat. Az információáramlás formája, gyakorisága, milyensége attól függ, hogy mi lett a „megszokott” a cégnél, vagyis milyen az információáramlás kultúrája. A cég múltja, a vezetőség stílusa, a kialakult szokások, a lefektetett értékek a felelősek a fent említett tényezők minőségéért, amelyeket a vállalati kultúrával lehet kialakítani, szabályozni, illetve javítani.

1.1.2.2. Vállalati Kultúra15 „A vállalati kultúra egyebek mellett azon jellemzők összessége, melyek a cég napi működését meghatározzák. Ilyenek például a vállalat céljai, a jellemző vezetői stílus, a kommunikáció formái és csatornái, a vállalat alapértékei és azok megnyilvánulásai a napi munkában (például etikus viselkedés, ügyfélorientált hozzáállás, az alkalmazottakhoz fűződő jó viszony, a kiváló minőségre törekvés), a döntéshozatal és a bizalom kérdései.16” A vállalati kultúra fontosságára a japán cégek sikere hívta fel a figyelmet. Lammers holland szociológus szerint a kultúra „olyan normák, értékek, célok, elvárások halmaza, amelyet sokan osztanak, és amely átadható másoknak.” A vállalti kultúra összegyűjti a cég története során szerzett tapasztalatokat és ismereteket. Handy szerint a szervezetbe mélyen beágyazódó meggyőződések értendők ide.

15

A kultúra önmagában kettős dolgot takar: az egyén pszichológiai értelemben egy kultúra tagja, amely kötelességet von maga után: magáévá kell tenni az adott kultúra elemeit. Szociológiai értelemben pedig az egyén saját maga vagy mások cselekvésein keresztül hozzájárul a kultúrához, tehát egyszerre ad és kap, illetve formál és formálódik. 16 Cservenyák Tamás: Váltani kell!? Kossuth Kiadó 2004; 19.old.

13 A szervezeti kultúra alapvető feladat, hogy választ adjon az alábbi kérdésekre17: 1. melyek a szervezet értékei 2. milyen az információgyűjtés/áramlás színvonala 3. hogyan történik az utasítások átadása és érvényesítése, illetve hogyan kezelik az új ötleteket, elgondolásokat 4. kockázatvállalás foka, ötletek értékelésének módja és terítése 5. vezetők és a beosztottak közötti együttműködés alakulása 6. vállalat iránti lojalitás mértéke 7. motiváció kialakulása A vállalati kultúra csak úgy tud fennmaradni és működni, ha az egyének számára elfogadható, illetve jól érzik magukat benne. A vállalati kultúra biztosítja a szervezet által lefektetett értékek tudatosítását és beágyazását a mindennapi munkába. Jelentősége abban áll, hogy megteremti a belső összhangot a szervezet számára, amely elengedhetetlen a vezetői kontroll fenntartása és a dolgozói elkötelezettség megteremtése, növelése szempontjából18. A vállalti kultúra kialakítása, ápolása, fenntartása tulajdonképpen a belső PR és a HR feladatkörébe tartozik.

17 18

Szeles Péter előadása alapján, BGF KKFK, Budapest, 2005.10.12. Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations, Perfekt, 2001, 54.o.

14

1.2. Belső PR – általánosságban A belső public relations tág fogalom, többféleképpen is megközelíthető. HR szemmel motivációs eszköz, PR-esek szerint image-közvetítő eszköz, míg marketing oldalról közelítve az értékesítés-promoció segítője19. Mint korábban írtam, egy cég nem csak akkor kommunikál, amikor akar (sajtón, reklámokon keresztül), hanem minden egyes tettével üzenetet közvetít. A céget a dolgozók alkotják, így az ő cselekedeteik, viselkedésük meghatározzák a cégről kialakult képet. A mai gyakorlatban, sajnos a vállalatok erősebben koncentrálnak a külső ügyfélre (esetenként kizárólagosan csak rá), pedig a dolgozók maguk is a vállalat képviselői, vagyis a vállalati arculat hordozói. Kedvező belső légkör nélkül kifele sem lehet jó benyomást kelteni folyamatosan hosszú távon. Ebben az összefüggésben a belső PR meghatározója a külső PR tevékenységnek20, ezért érdemes először a belső harmóniát megteremteni, vagyis a kommunikációra, belső arculatépítésre, dolgozói identitás kialakítására helyezni a hangsúlyt. Máskülönben akármennyi pénzt és időt pazarolhat egy cég reklámra, designra, ha a dolgozók más üzenetet közvetítenek a külvilág fele. És be kell látni, hogy a legjobb, leghitelesebb és leghatásosabb információhordozó maga az ember, aki különféle kapcsolatain (pl.: barát, család = informális csatornák) keresztül hozzájárulhat a cég jó vagy rossz hírnevének megteremtéséhez. Ezért fontos hangsúlyozni a belső ügyfél szerepét. A dolgozók alkotják tulajdonképpen az egyetlen olyan közvéleménycsoportot, amely a legtöbb, legsokrétűbb társaságban jelen van, amely a leghitelesebb, és amely a leggyorsabban, legkönnyebben elérhető21 . A belső és külső közvéleménycsoportok véleménye és értékítélete kölcsönösen hatnak egymásra. A vállalati struktúra és a vezetők magatartása meghatározzák, illetve alakítják a vállalati kultúrát. A vezetők attitűdje, viselkedése és a szervezeti kultúra határozzák meg a cég dolgozói felé irányuló, belső arculatát. A belső arculat és a kultúra, a szervezeti értékek formálják a dolgozók magatartását, a munkához való 19

Nyárády Gáborné-Szeles Péter: i.m. 11.o. Akár romba is döntheti! 21 vagyis a legolcsóbb marketing-és PR eszköz 20

15 hozzáállását. A dolgozók, kifele történő megnyilvánulásaik során, jelentős szerepet játszanak a vállalati arculat, az imázs alakításában, így a közvélemény formálásában. Az értékek elfogadása, mindennapi munkába való beiktatása, a szervezeti kultúra elsajátítása során a dolgozó azonosul a munkájával, és magával a céggel. A feladattal, vállalattal való azonosulás jelenti tulajdonképpen az elkötelezettséget is. A kellő pozitív hatás és a lojalitás elérése érdekében tudatos kommunikációra és akciókra van szükség, amelyet a belső PR, a menedzsment, illetve a HR közösen kell, hogy megvalósítson. Látható, hogy e három terület szoros kapcsolatban állnak egymással, így mindenképpen össze kell hangolni tevékenységeiket22. Ezek alapján a belső PR elsődleges feladata, hogy a vállalatról kedvező kép alakuljon ki az alkalmazottakban, hogy azonosuljanak vele, amelynek egyik feltétele, hogy a cég tudatos arculatépítő munkát folytasson. Másrészről pedig, hogy a dolgozók jól érezzék magukat, elégedettek és megbecsültek legyenek. Célja tulajdonképpen a szervezeti belső egység megteremtése, amely jobb, hatékonyabb munkavégzést eredményez, vagyis végső soron növeli a vállalat versenyképességét. Az előbbiek alapján a belső PR tevékenység legfontosabb részei a következők: - belső kommunikáció - belső arculatépítés A belsõ Public Relations magában foglalja a szervezet egyes egységei közötti, valamint a dolgozók és a szervezet vezetése közötti kommunikációs kapcsolatok szervezését. Ennek keretében történik a dolgozók azonosságtudatának, ön-image-nek, a vállalat iránti elkötelezettségének fejlesztése és az új kollégák felvételével kapcsolatos kommunikációs munka, amelyben a PR szakemberek szorosan együttműködnek a HR szakemberekkel23. A belső kommunikáció elsődleges feladata, hogy az alkalmazottak ismerjék a szervezeti célokat, megértsék a szervezeti értékeket és a vállalati filozófiát a vállalati kultúra, vízio, küldetés elsajátítása révén. A vállalati kultúrát azonban nem elég megismerni, be kell építeni a gyakorlatba, le kell fordítani a mindennapi munka

22

céljuk egy és ugyanaz: lojális és elkötelezett alkalmazottat kovácsolni minden dolgozóból Forrás Katalin: A munkaadói márka motorja a Public Relations, http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=59938, 2007.03.25., 23

16 nyelvére, vagyis az életünk részévé kell tenni. A dolgozóknak meg kell ismerni, el kell fogadni a szervezet értékeit, hiszen ezekre épülnek a szervezeti célok. Belső PR feladatait Szeles Péter szerint az alábbiakban lehet összefoglalni24: -

céghez tartozás érzésének kialakítása (company feeling)

-

elkötelezettség megteremtése, növelés

-

nyitott ajtók légkörének kialakítása

-

menedzsment döntéseinek kommunikációs támogatása

-

menedzsment döntés-előkészítésének információs támogatása

-

szervezeti kapcsolatok koordinálása, fejlesztése

-

programok szervezése

-

dolgozók informálása a szervezet céljairól, eredményeiről, feladatairól

-

a szervezet image-nek fejlesztése a szervezet tagjain keresztül

-

a szervezet arculatának tudatos fejlesztése

-

vállalati kultúra megteremtése és fenntartása

-

a szervezet kommunikációjának szervezése, hitelessé tétele

-

a szervezet tagjainak támogatása

Ezen feladatok megoldását, komplexitásuk miatt nem lehet egyedül a belső PR osztálytól elvárni. Az elemek kidolgozása és alkalmazása együttműködést és koordinációt feltételez mind a HR, mind a vezetőség tagjaival. Ebből kiindulva 4 nagy terület köré csoportosíthatjuk a belső PR funkcióit25: 1. Hatékony szervezetirányítás A szervezet felépítése, vagyis a hatalmi piramis meghatározza az információáramlás útját, gyorsaságát és minőségét is. A XXI. században az egyik legfontosabb érték a vállalat számára az információ; tudni valamit időben, a többiek előtt - ez adja a cég versenyképességét. Információra van szükségük a vezetőknek, hiszen enélkül nem lehet sem irányítani, sem dönteni. Minél nagyobb egy szervezet, 24 25

Nyárády Gáborné-Szeles Péter: i.m. 25.o. Szeles Péter előadása alapján, Belső PR, BGF KKFK, 2005.12.03.

17 annál helytállóbb ez a megállapítás. Ugyanúgy információ kell a dolgozónak is, különben nem tudja végezni a munkáját, vagy nem tudja mit miért csinál. Az információs rendszernek négy alapeleme van: technikai elemek, maga a rendszer, a folyamatok, illetve az ember. A belső PR az információs rendszer működésének hatékonnyabbá tételét, illetve az információs csatornák karbantartását segítheti. A gyakorlatban sajnos nem ritka az egyirányú kommunikáció, vagyis hogy nincs visszacsatolás, illetve nem, vagy nem megfelelően működik az alulról felfele irányuló információ áramlás. Két leggyakoribb eset az alul-, illetve a túlinformáltság. Ez utóbbi ugyanolyan káros lehet, hiszen az értékes információ elveszhet a rengetegben. A lefele irányuló informálás leggyakoribb hibája, ha lassú, nem folyamatos, vagy éppen a közlés formája nem megfelelő. A felfelé irányuló tájékoztatás általános hibája, hogy az alsóbb szintek vezetői megszűrik, gyakran módosítják az információkat. Ugyancsak hátrányos, ha a feladatok alsóbb szinten megoldódnak, de erről nem tájékoztatnak felfelé26. A belső PR ezen úgy tud segíteni, hogy lelapítja a hatalmi piramist, vagyis csökkenti a hierarchikus kapcsolatok merevségét, illetve interaktívvá teszi a belső kommunikációt. A dolgozók tájékoztatásának alapvetõ célja a munkahelyi légkör javítása, a szervezet iránti elkötelezettség, lojalitás fejlesztése. A céghez tartozás érzésének kialakítására és fokozására különösen alkalmas a közvetlen kommunikáció. Fontos, hogy a formális csatornákon kívül informális programokat is szervezzenek 27. Minél rövidebb és közvetlenebb az információs csatorna, annál hatékonyabb, illetve annál könnyebben és pontosabban jut el a kívánt személyekhez Kutatások is bizonyítják, hogy „távlatilag a legjobb stratégia a direkt és nyílt kommunikáció.” (Buda Béla)

26

Nyárády Gáborné-Szeles Péter: i.m. 32.o. Dr. Kunfalvi Edit , Bólyai szemle 2003. XII.Évfolyam, 1.sz., http://www.bjkmf.hu/bszemle2003/egyeb120102.html , 2007.04.18. 27

18

2. Hatékony munkavégzés A belső PR a jó munkahelyi légkör kialakításával és fenntartásával, illetve a jó munkahelyi körülmények megteremtésével tudja fokozni a munka hatékonyságát, melyen keresztül javítja a cég eredményeit. Ezen funkciót valójában két nagy területre bonthatjuk: - motiváció/ösztönés - vállalati kultúra fejlesztése A motiváción keresztül juthatunk el az involvációig. Egyszerűbben fogalmazva, ha a dolgozót kellőképpen ösztönözzük, bevonjuk a feladatokba, döntéshozásba, a szervezet céljaiba, nagyobb kedvvel, elszántsággl fog dolgozni, vagyis azonosul a szervezet céljaival, megvalósul a dolgozói identitás. A felelősségvállalás szabadsága olyan energiákat szabadít fel, amelyek egyébként rejtve maradnának. Sokat tehet a Public Relations tevékenység a csoportszellem kialakításáért, a team munkák hatékonyságáért, a jó vállalati légkör kialakításért. Fontos, hogy a dolgozó ne csak az agyagi ösztönzõk miatt, hanem a participáció28 miatt is örömet leljen a munkájában. A participáció lényege a dolgozók és a vezetés közötti interakció segítségével történõ, információra alapozott döntési folyamatok befolyásolása29. A szervezeti identitás megteremtéséhez több lépcsőfokon keresztül vezet út. Minden a kommunikációval kezdődik, amelynek mind felfele, mind lefele, mind pedig oldalirányban hatékonyan és kétoldalúan kell működnie. A kommunikáció során tulajdonképpen információt cserélünk, amely segítségével elérhetjük céljainkat. Ez motivációt eredményez, növeli az együttműködési hajlandóságot, vagyis eljutunk az integrációhoz, majd az identifikációhoz30.

28

= döntésben való részvétel, beleszólás Dr. Kunfalvi Edit cikke al., http://www.bjkmf.hu/bszemle2003/egyeb120102.html, 2007.04.18. 30 ld: 1, sz. melléklet 29

19 Az integráció annál sikeresebb, minél jobban azonosulnak a dolgozók a vállalat, és annak működési céljaival, így nem túlzás azt feltételezni, hogy az identitás elérése, megvalósítása a „rentabilitás szoftvere”.31 A vállalati kultúra fejlesztése során pedig kialakíthatjuk a megfelelő csapatszellemet, vonzóvá tehetjük a munkahelyet, illetve segíthetünk, hogy az alkalmazottak könnyebben elfogadják az esetleges változásokat, kríziseket. Lawler szerint az emberek motiváltságát három tényező befolyásolja32: -

erőfeszítés és a teljesítményre vonatkozó várakozások

-

teljesítmény és jutalom kapcsolatára vonatkozó várakozások

-

jutalom észlelt vonzereje

Ha valaki nem látja munkája értelmét, akkor nem látja a célt sem, így nem tud lelkesedni semmiért; nem tudja, nem fogja beleadni magát a munkába. A munka hatékonysága és a motiváltság közötti összefüggést Carlzon közismert ábrája mutatja be a legjobban. A kép két kőfaragót ábrázol, mind a ketten egy katedrális építéséhez szükséges alapkövet faragnak. Megkérdezik tőlük, mit csinálnak. Az egyik így válaszol: „kockát faragok ebből az átkozott kőből”, míg a másik lelkesen feleli: „én is részt veszek a katedrális építésében”. Egy vállalat nyelvére lefordítva ez annyit tesz, hogy a célok világossá tételével, dolgozói identitás kialakításával lelkesebben, hatékonyabban dolgozik mindenki33. A dolgozók sokkal motiváltabbak egy feladat végrehajtásban, ha valamilyen mértékben

részt

vesznek

magában

a

munkacélok

meghatározásában

és

megvalósításában. A "Made in Japan" c. könyvében a SONY cég elnöke, Morita Akio ezt írja: "Egy vállalat soha nem jut sehová, ha a gondolkodást teljesen a vezetésre hagyja. Ehhez a vállalatnál mindenkinek hozzá kell járulnia, és az alacsonyabb szintű alkalmazottak hozzájárulásának is többnek kell lennie a puszta fizikai munkánál. Mi ragaszkodunk hozzá, hogy alkalmazottaink az agyukat is adják bele a munkájukba." Később így folytatja: "Nyugaton egyesek lefitymálják ezt a javaslati rendszert, azt mondják, hogy a vezetõség nem vezet. Ez a hozzáállás

31

Szeles Péter: i.m. 262.o. Lawler, Edward. E. III.: Merit pay: Fact or Fiction. Management Review, 70 (2), 50-53.o. 33 Jan Carlzon: Lapítsd le a piramist!, 2V Kiadó- Zrínyi nyomda, Bp., 1986 32

20 értetlenségrõl tanúskodik… Utóvége ki tudná jobban, hogyan kell alakítani azt a munkát, mint az, aki csinálja."34 Úgy gondolom a motiváció hiánya gyakran a fogalom félreértelmezéséből adódik, ugyanis sok vezető számára sajnos nem teljesen egyértelmű, hogy mit is takar ez a szó. Sokan például kizárólag az anyagiakkal azonosítják, holott tudjuk, hogy a pénz nem minden! A motiváltság gyakran inkább a sikerhez kötődik. Másik előforduló hiba, hogy a motiváltságot, mint egyéni tulajdonságot definiálják a vezetők. Ez nem igaz, hiszen minden embert lehet valamivel ösztönözni, csak meg kell találni a megfelelő eszközt. Az is gyakori félreértés, hogy a motivációt a szervezet céljainak elérésével azonosítják, holott ez valójában az egyén céljairól szól, nem a vállalatéról. Viszont a vezető feladata, hogy felismerje és beazonosítsa ezeket az egyéni célokat, motivációkat, és a vállalat céljainak szolgálatába tudja állítani, vagyis hogy maximálisan ki tudja használni az emberi erőforrást, mint inputot a legjobb teljesítmény, output eléréséhez, a munka hatékonyabbá tételéhez. Az is igaz ugyanakkor, hogy a motivált dolgozókkal sem lehet minden problémát megoldani, hiszen a szervezet termelékenységét, sikerét számtalan más, külső tényező befolyásolja (pl.: stratégia, konkurencia, technológia, stb...). A dolgozói motiváció önmagában még nem a siker záloga, de egy, jelentős, meghatározó tényező a többi közül, amellyel tulajdonképpen egyéni szükségleteink kielégítése érdekében hajlandóak vagyunk plusz erőfeszítésekre, ami a cég céljainak elérésére irányul.

3. Környezeti megítélés, arculatformálás A vállalatról kialakuló/kialakult kedvező vagy kedvezőtlen kép formálásáért a cég dolgozói tehetnek a legtöbbet, hiszen ismerőseik, barátaik, rokonaik előtt képviselik céget, illetve nyíltan megosztják velük a vállalatról kialakult véleményüket. A dolgozók így akarva-akaratlanul is a szervezet külső hírnevének formálói, illetve a vállalati arculat hordozói. A közvélemény számára a vállalatról

34

Dr. Kunfalvi Edit , Bólyai szemle 2003. XII.Évfolyam, 1.sz., http://www.bjkmf.hu/bszemle2003/egyeb120102.html, 2007.04.18.

21 szóló információkat a munkatársak közvetítik a leghitelesebben, így őket lehet a legolcsóbb PR- és marketingeszköznek tekinteni.35

4. Munkaerő vonzása A belső Public Relations a humán erőforrás tevékenységgel van a legszorosabb kapcsolatban. Humánpolitikai szemszögből a belső PR-nek jelentős szerepe van a megfelelő munkaerő vonzásában, megszerzésében, megtartásában, illetve a fluktuáció csökkentésében. A munkaerőpiacon a PR-nek ugyanaz a szerepe és jelentősége, mint a marketingnek az áruk és szolgáltatások piacán: a „jó vevő” megszerzése és megtartása. A vállalatok nem remélhetnek további profitnövekedést a kevesebb munkaerő

nagyobb

teljesítmény

elven

működő

rövidtávú,

gyors

taktikai

36

megoldásoktól . Más részről pedig a munkaerőpiacon az általánosnak tekintett kínálati túlsúly ellenére is gyakori az egyre inkább stratégiai fontosságúnak tekintett „jó munkaerő” hiánya; verseny folyik a megfelelő kompetenciákkal rendelkező munkatársakért. A vállalati sikernek általában is elengedhetetlen feltétele a megfelelő munkaerő megszerzése és megtartása, azonosulásának és a vállalat stratégiai céljait, kultúráját elfogadó lojalitásának elérése.37 Mint ahogy már többször is említettem, fontos a vállalatról kialakult kép. Elmondható, hogy a jó hírnevű, kevésbé prosperáló cég mindig vonzóbb, mint a rossz megítéltetésű, de nagyforgalmú vállalat. Dolgozói szemmel a vállalat hírnevének megítélésénél a vállalat munkaadói hírneve a meghatározó.

A

munkaadói márka belülről kívülre hat - összhangba hozza a vállalat kultúráját, törekvéseit, értékeit és márkaígéretét.38 35

Tudásmenedzsment - vállalati képzés és továbbképzés http://www.ceo.hu/recenzio/rec_027.html, 2007.04.13. 36 . Kunfalvi Edit , Bólyai szemle 2003. XII.Évfolyam, 1.sz, http://www.bjkmf.hu/bszemle2003/egyeb120102.html, 2007.04.18 37

Dr. László Gyula – Dr. Orosdy Béla: Marketing a belső munkaerőpiacon (Mi lesz veled, belső PR?) c. tanulmány, Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar, 7.o.

38

Dr. Kunfalvi Edit , Bólyai szemle 2003. XII.Évfolyam, 1.sz., http://www.bjkmf.hu/bszemle2003/egyeb120102.html, 2007.04.18.

22

1.3. PR és HR kapcsolata "Ahogyan a marketingkommunikáció és a külső PR a piacbefolyásolás pontján találkoznak, pontosan azonos funkciót tölt be a szervezetek életében a belső public relations és a humánerőforrás-szervezet és -tevékenység találkozása.39" Maga a belső PR önmagában még nem vezet sikerre. Egyrészt be kell építeni a vezetési struktúrába/kultúrába, másrészt össze kell hangolni a HR tevékenységgel. Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata, hogy biztosítsa a szervezeti célok megvalósításához szükséges emberi erőforrást, kompetenciát és teljesítményt40. A HR és PR akkor működnek jól, ha a dolgozó áll a középpontban, növelik a szervezeti célok megvalósítására irányuló belső motivációt, a vállalat iránti elkötelezettséget, biztonságot nyújtanak, és önbizalmat adnak. Mint ahogy az 1.számú ábra is mutatja, e két terület szoros kapcsolatban áll egymással, illetve több átfedés is van a kettő között. A public relations helye a szervezeti struktúrában

MANAGEMENT Public relations

Marketing

Humán erőforrás Személyi marketing

Corporate-pr Alkalmazotti

Product Price

Place

P

Promotion

Külső

kapcsolatok

b Termék - pr

HE

Meghatározó tulajdonosi kapcsolatok

b

Munkaügy

Szervezet fejlesztés

Belső

P b = Piacbefolyásolás HE b = A szervezet belső életének befolyásolása

6

1.sz. ábra: A public relations helye a szervezeti kultúrában41

39

Barát Tamás: Vezetők az "elefántcsont-toronyban" 2002, CEO 1. sz, 30-31.o. Karoliny Mártonné-Lévai Zoltán-Póor József, Emberi Erőforrás menedzsment a közszolgálatban, Szókratész Külgazdasági Akadémia Kiadó, Bp., 2005, 132.o.

40

41

Barát Tamás: Szervezeti belső kommunkiáció c. Előadása,

23 A HR már a toborzásnál felhasználja a PR erejét: a jó hírű cég mindig is húzóerő volt, a pozitív külső kép növeli a cég presztízsértékét, vagyis megtöbbszörözheti a jelentkezők számát – nem csak mennyiségben, de minőségben is érezhető lesz a különbség, így lehetőség nyílik a magasabban képzett munkaerő kiválasztására. Míg a másik oldalról növeli a szervezet megtartóerejét. A PR feladata továbbá az új belépők tájékoztatása, a fogadó dosszié információs tartalmának formálása. A munkaerõ toborzás, kiválasztás, beillesztés alapvetõen humánpolitikai feladatkör, a public relations ugyanakkor a kommunikációs támogatást nyújtja42. A vállalati arculatépítés már a felvételi interjún elkezdődik. A legfontosabb az első benyomást a környezet, az interjúztató személye gyakorolja43. A sikeres felvételt követően a második, ám igen fontos, meghatározó rész a bevezetés. Itt lehet megadni a lendületet a munkához, megértetni a szervezet működését, bemutatni a vállalati kultúrát. Itt kell megalapozni a vállalati identitást. Fontos, hogy a többi dolgozó megértse, hogy az új munkatárs nem csak új munkahelyre, hanem új közösségbe is került, ezért gondoskodni kell arról, hogy a segítsék az új kollégát (ennek a menete, megvalósulása is a vállalati kultúra része!) Mint már említettem, a cég (különösen a szolgáltató cég) legfontosabb erőforrása az ember, hiszen tőle származnak az új gondolatok, ő végzi a munkát, vagyis a vállalat versenyképességének alapja. Éppen ezért nem elég megszerezni a jó munkaerőt, hanem meg is kell tartani, és tudatosan fejleszteni kell. A teljesítmény tulajdonképpen a képesség, motiváció, környezet függvénye. A HR részleg feladata, hogy javítsa ezt a képletet. A legegyszerűbb a belső képzés, de a külső tanfolyam, vagy a külföldi knowledge-transzfer igencsak hozzájárulnak a szakmai tudás, tapasztalatok bővítéséhez. Hogy azonban mindez ne feleslegesen kidobott pénz legyen, vagyis a dolgozó a cégnél kamatoztassa újonnan megszerzett tudását, el kell érni, hogy legalább 4-5 évet az adott válalatnál töltsön. Ehhez azonban az kell, hogy az illető szeresse a munkáját, a munkahelyét, kollégáit, vagyis szeresse magát a céget. Az elkötelezettség növeléséhez tudatosan ki kell alakítani, illetve fejleszteni kell a dolgozói identitást.

42

Dr. Kunfalvi Edit , 2003.

43

Itt is meg említendő, hogy egy cég mindennel kommunikál – az interjúztató viselkedése, a falak, a

termek, stb…

24 A személyzeti politika része, feladata kidolgozni a megfelelő ösztönzési rendszert a különböző szinteken. Különböző juttatásokkal, karrierlehetőségek biztosításával, development programokkal illetve a megfelelő követelményrendszer felállításával segíti összehangolni a dolgozók illetve munkaadók elvárásait és igényeit. A PR feladata pedig ezek kommunikálása és vonzóvá tétele a dolgozók számára, vagyis a dolgozók motiválása, hogy hatékonyabban végezzék munkájukat, hogy azonosuljanak a vállalat céljaival, és sikereiket, elégedettségüket megosszák a környezetükkel; vagyis a cég jó hírnevének megteremtéséhez hozzájáruljanak44 Fentiek rámutatnak annak fontosságára, hogy a két terület kölcsönhatásai, fontossága megkívánja, hogy magába a HR képzésbe is felvegyenek PR ismereteket, még jobban megértessék a PR tudatformáló erejét, a csatornákban rejlő lehetőségeket.

44

végső soron javítsák piaci pozícióját

25

2. Diageo bemutatása45 A Diageo angol alapítású multinacionális cég, amely alkoholos italokat gyárt és forgalmaz a világ számos országában. Portfóliájában megtalálhatóak a legnemesebb skót whiskyk, a legelőkelőbb vodkák, a legrangosabb rumok és tequilák; legsikeresebb és talán legismertebb terméke pedig a Baileys. A Diageo két nagy cég egyesüléséből jött létre 1997-ben. A Guiness és a Grand Metropolitan összeolvadása egy fedél alá hozta a legnagyobb szeszfőzdéket és whisky lepárlókat. 2002-ben kapta a cég a Diageo nevet, és azóta is a világ vezető prémium italainak gyártója. Dinamikus terjeszkedése során a világ több mint 200 országában jelen van, és több mint 80 országban van központi irodája – világviszonylatban körülbelül 20 000 embert foglalkoztat. A céget mind a londoni, mind a new yorki tőzsdén bejegyezték. Földrajzi megosztás szerint az Európa (Oroszországgal együtt) teszi ki teljes piacának 29,7%-át, Észak-Amerika 32,8%-ot képvisel, a maradék 37,4% pedig a világ többi országai között oszlik el. Az említett fúziók felszínre hozták az alkalmazott folyamatok és rendszerek között fennálló különbségeket. Az ebből származó hatékonytalanság leküzdésére, a folyamatos globalizáció hatására, illetve a komparatív előnyök maximális kihasználása érdekében elválasztották a különféle tevékenységeket, mint például termelés, beszerzés, értékesítés, szolgáltatások, stb… Jelenleg 6 beszállító központja van a világ több pontján (Spirit Skócia SC, Skócia Amszterdam SC, Baileys Global SC, Guiness és RTD SC, Észak-Amerika SC, Nemezetközi Sör SC). Az ügyfélszolgálati

tevékenységeket

koncentráltan,

más

országokban

végzik.

Budapesten is egy ilyen megosztott üzleti szolgáltató központ van, amely innen Magyarországról látja el a különböző szolgáltatói tevékenységeket. Az egész európai, amerikai, ausztrál piac, valamint a beszerzési lánc menedzselése is innen történik. A város/ország megválasztásánál a relatíve olcsó ám jó munkaerő, stabil gazdaság és politikai háttér, és a fejlett informatikai eszközök elérhetősége játszották a fő szerepet. A budapesti központ körülbelül 540 embert foglalkoztat, több mint 5 emeleten. A legnagyobb osztályok a következő tevékenységek köré csoportosíthatók: Order To cash (rendelésfelvétel, számlázás, kreditfigyelés), Purchase To Pay 45

Induction tréningen hallottak alapján, 2007.01.15-16.

26 (beszerzés, rendelésleadás, számlázás), Data Team (vevőkhöz és termékekhez kapcsolódó megfelelő adatok, árak karbantartása), és a Report to Report osztály (riportálás a külföldi egységeknek, központoknak). Ezeket kiegészítik az Informatikai osztály, HR osztály. Az országok specifikumait szem előtt tartva a marketing, sales, és egyéb piacfüggő tevékenységeket minden országban a helyi, ún. Inmarket Company végzi. Itthon, Magyarországon a Diageo termékek forgalmazásával a Zwack Unicum Hungary Zrt foglalkozik. A fuvarozási, raktározási feladatok elvégzésére logisztikai cégekkel és vámszabad raktárakkal kötöttek szerződéseket. Piaci szemmel nézve Magyarország igen kis szeletet képvisel a Diageo termékforgalmában. Ez egyrészt az ország méretéből, másrészt az alkoholfogyasztási szokásokból adódik – a sör, bor (pezsgő) hagyományait tekintve előnyben részesülnek a röviditalokkal szemben. Ha pedig ezt az utóbbi ital szegmenst vizsgáljuk, több kutatatás is alátámasztja, hogy Magyarországon a pálinka, brandy és a keserű likőrök a legkedveltebbek. Itthon a Vilmos és az Unicum a vezető márkák.

Vízió A Diageo angol eredete ellenére egy inkább „nemzetközi” nevet választott. A szóösszetétel egy latin és egy görög szóból áll: Dia, mint nap, geo, mint föld. Azt az üzenetet hordozza, hogy „mindennap mindenhol” jelen vagyunk és élvezzük az életet. A cég márkái lehetőséget kínálnak fogyasztóinak, hogy különlegessé tegyék nappalukat és éjszakáikat, hogy emlékezetessé tegyék a nagy eseményeket és hogy bearanyozzák az aprókat.

27

3. Belső PR&Diageo

A Diageo vezetői már régen felismerték, hogy a belső PR tevékenységet hogyan lehet a cég szolgálatába állítani: •

hogyan lehet formálni a cégen belüli kapcsolatrendszereket

•

kialakítani a csapatszellemet, javítani a dolgozói hozzáállást a munkához

•

hatékonyabbá tenni az információáramlást

•

tudatosítani az értékeket

•

növelni a cég iránti elkötelezettséget

Mint eszköz, belső PR tevékenység komoly szerepet kap a szervezeti célok gyakorlati megvalósítása során. A cégnél töltött idő során az alábbi elemekkel találkoztam.

3.1. Induction – minden kezdet nehéz! Vagy mégsem?! A munka megkezdését követően minden új dolgozó részt vesz az ún. Induction Day-en. Ez egy kétnapos bevezető tréning, amely során az újak megismerhetik a vállalatot – történetét, felépítését, kultúráját, céljait, termékeit, stb. Ez PR szemmel kiváló alkalom a szervezeti küldetés, vizió, célok bemutatására, megértetésére, a dolgozói tudatba való beágyazására – ez első, de fontos lépés az arculatépítés és identitás kialakításának rögös útján. Ide tartozik a fogadó dosszié átadása is, amely az Induction tréning témaköreit, Power Point-os előadásanyagait tartalmazza. Így biztosítják, hogy írásos formában is nyoma maradjon az elhangzottaknak, és főleg a vizuálisan tanulóknál mélyítse a megértést. A kezdeti ismerkedés másik fontos eleme a Brand training. Ennek célja, hogy a dolgozók megismerjék a cég által is gyártott és forgalmazott italokat, illetve ezek pozícióját a piacon. A vállalati identitás érdekében elengedhetetlen, hogy a dolgozók is tisztában legyenek azzal, hogy mivel is foglalkozik a cég, és tudatosodjon, hogy

28 ezek a termékek (így maga a cég is) milyen presztízsértékkel bírnak. Végtére is a vállalat egyik fő célja az, hogy megőrizze vezető pozícióját az alkoholos italok piacán, és ehhez a dolgozóknak is tudni kell, hogy mik is ezek az italok, mivel kereskedik a cég.

3.2 . Flexben46 – klasszikus motiváció HR oldalról A cég alapértékei közé tartozik az a törekvés, hogy a legjobbak legyünk a piacon. Ez csak jó minőségű, pontos, előírásokat követő munkavégzéssel érhető el. Ugyanakkor a dolgozók sokszor érzik úgy, hogy munkájuk nincs, vagy nem kellőképpen van megfizetve, különösen ha megterhelő, szellemi koncentrációt igénylő, felelősségteljes, sokszor monoton munkáról van szó.

Sok alkalmazott

alulértékeltnek és túlhajszoltnak érzi magát. Mivel a béremelés sok esetben nem megoldható, a HR mindezt más megoldással igyekszik kompenzálni: a dolgozói elégedettség és motiváció növeléséhez, a munkahely vonzóvá tételéhez a HR osztály kidolgozott egy béren kívüli juttatás-csomagot, amelyet minden dolgozó megkap (teljesítménytől függetlenül), a megállapított bér arányában. 12 féle juttatásból lehet válogatni illetve ezeket kombinálni. Maga az elnevezés is azt sugallja, hogy a program megadja a lehetőséget a választásra, vagyis mindenki maga határozhatja meg, érdeklődése és szükségletei függvényében, hogy a fizetése mellé milyen adómentes „jövedelmet” szeretne.

3.3

Policyk – belső előírások, utasítások Responsible Drinking – felelőségteljes alkoholfogyasztás A leggyakrabban elhangzott, és talán legfontosabb alapszabály a Diageo-nál. Mivel alkoholos italokat gyárt a cég, a marketingtevékenységét még tudatosabban kell megterveznie és megszerveznie. Köztudott, hogy az alkoholfogyasztás kihat a józan ítélőképességre, illetve sorra hallani a diszkóbalesetekről, részeg emberek botrányairól, és egyéb, az alkoholfogyasztással általában összekapcsolt negatív kicsengésű hírekről. A különböző szervezetek támadásai elkerülése és a 46

=Flexible Benefits

29 közvélemény pozitív formálása érdekében a cég útjára indította a „Responsible Drinking” elnevezésű kampányt. Mint ahogy a nevében is benne van, a felelősségteljes alkoholfogyasztást állítja a középpontba. A Diageo alapelve, hogy mindenhol, mindenkor ünnepeljük meg sikereinket - ez azonban nem egyenlő (és nem szabad hagyni, hogy egyenlő legyen) a véget nem érő ivászattal. A kampány célja, hogy felhívja a figyelmet arra, hogy be kell tartani a határokat, hogy soha ne veszítsük el a józan eszünket. A felelősségteljes alkoholfogyasztás szlogen a cég logojával együtt tűnik fel, mind a hirdetésekben, plakátokon, cég honlapján, és egyéb média

felületeken.

Fentiek

terjesztésére,

promotálására

pedig

világszerte

kampányokat indítottak – itthon, Magyarországon például a cég dolgozói osztogattak szórólapot, tájékoztatót a város több pontján. Meglepő módon az emberek nem csak elfogadták és elvették ezeket a brossúrákat, de kérdéseket is tettek fel, ami arra utal, hogy igenis megfogta őket ez a kérdés-felvetés, és hogy hatásos volt ez a PR akció. A szórólapozás szó hallatán felmerül a kérdés, hogy miért nem bízott meg a cég egy erre szakosodott hostess/reklám ügynökséget? A válasz sokrétű, ám igen egyszerű: sokkal hitelesebb a cég mondanivalója, ha olyan valaki közvetíti az üzeneteket, aki a cégnél dolgozik, aki hisz az értékeiben, és abban, amit csinál, és látszik az elkötelezettsége a cég iránt; szemben egy tizenhét éves tinilánnyal, aki merev és érdektelen arccal támaszkodik egy villanyoszlopnak, és adogatja a brossúrákat boldog-boldogtalannak. Másfelől nem elhanyagolható költségmegtakarító szerepe sem – ezt a megspórolt összeget pl.: képzésre, közös céges programokra tudja fordítani a HR csapat. Harmadrészről pedig tovább növelhető a csapatszellem és a dolgozói identitás. A dolgozók egymást is buzdítják, hogy részt vegyenek ilyen akciókban, így nem csak a szervezet értékeit erősítik egymásban, de csapatépítő programnak is alkalmas. Negyedrészt pedig arra is jók ezek az akciók, hogy megtörjék

a

mindennapi

munka

monotonitását,

és

kicsit

mozgalmasabb

tevékenységet is végezhessenek az emberek. Természetesen először a dolgozókban kell erősíteni, tudatosítani a felelősségteljes alkoholfogyasztás elvét. Már a felvételi interjún elmondják a „zéró tolerancia elvet”, hogy az ittas vezetés, illetve egyéb alkoholos állapotban elkövetett szabálysértés azonnali elbocsátás következményével jár, pozíciótól függetlenül. A felelősségteljes ivás elve elsősorban a céges rendezvényeken „gyakorolható”, példamutatással demonstrálható – furcsa lenne, ha a vezetők részegen dülöngélnének vagy lehajtott fejjel aludnának az asztaloknál… ugyanakkor mindig van víz a

30 bárpulton (az elegendő folyadékbevitel érdekében), illetve megfelelő mennyiségű snack, süti (szénhidrát, ami felszívja az alkoholt). Úgy gondolom, hogy amint a fentebb leírt viselkedéskultúra beépül a személyiségjegyek közé, a dolgozók a magánéletben, családjuk, barátaik társaságában sem fognak másképpen viselkedni. Így megint csak arra a megállapításra jutok, hogy a cég alkalmazottai igenis a vállalat megszemélyesítői, üzenethordozói, illetve hogy elsajátították a vállalati kultúra egy részét. A Diageo arra ösztönzi alkalmazottait, hogy termékeit megbecsülje, és alkalomszerűen fogyassza, mindig megadva a pillanat varázsát Dress Code – Öltözködési szabályok A cég nem írja elő, hogyan kell öltözködni, de azt igen, hogyan nem: írásba foglalta, hogy nem lehet szakadt, kihívó ruhában megjelenni, illetve ami a legfontosabb:

nem

viselhetjük

a

konkurens

cég

emblémájával

ellátott

ruhadarabokat47. A fentiek is a cég iránti tisztelet egyik jeleként értelmezhetők, illetve a dolgozói identitás erősségét demonstrálják.

Intranet48/belső levelező rendszer/belső MSN

3.4

Minél nagyobb egy vállalat, annál nehezebb a közérdekű információkat az alkalmazottakhoz

eljuttatni.

Erre

szolgál

megoldásként

az

internetes

weboldalalakhoz hasonlóan működő belső portál, az intranet, melyhez csak az adott vállalat munkatársai férhetnek hozzá49. A Diageo is rendelkezik belső hálózattal, amely pontos és friss információkat szolgáltat mind a cégről, mind a változásokról, mind pedig az új munka-illetve karrier lehetőségekről. Fontos a cégnek, hogy ha valaki megunja munkáját, akkor elsősorban cégen belül akarjon elhelyezkedni, hiszen már megtanulta, elsajátította az

47 48

Ha nem megfelelő az öltözködés, a vezető hazaküldheti a beosztottját

Az oldal tartalmáról, megjelenéséről, gondozásáról a belső kommunikációért felelős személy gondoskodik. 49 HR kommunikációs stratégia, http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=39688, 2007.04.25.

31 értékeket, úgymond beépült a vállalati kultúrába. Ha más területen is, de „házon belül” marad az illető. A kinevezésekről, előléptetésekről szintén számot ad. A

belső

MSN

rendszert

ugyancsak

jó

informális

kapcsolattartó,

információszerző forrásnak tartom.

3.5. Team és NET meeting, staff briefing50 A cég negyed-illetve félévente rendezi meg ezeket a nagyszabású NET meetingeket, staff briefinget, megbeszéléseket, ahol tulajdonképpen a dolgozók is átfogó képet kaphatnak a vállalat eredményeiről, vagyis a mi eredményeinkről. Az osztály vezetője vázolja mind a pozitívumokat, mind a negatívumokat, vagyis hogy melyik csapatnak hogy sikerült teljesíteni a „target”-et, vagyis a kitűzött célokat, irányadó számokat. Ez kiváló lehetőség a vezetőség részéről, hogy visszajelzést adjon a beosztottak munkájáról. Itt szerezhetünk tudomást a szervezet jelenlegi helyzetéről, új célkitűzéseiről, ennek akadályairól, a nehézségekről, illetve a céget fenyegető veszélyekről, kihívásokról.

Fontosnak tartom, hogy a negatívumokról is számot adjanak a

vezetők, hiszen mindig vannak új kihívások, amelyek változásokat generálnak. Hogy jobban megértsük és elfogadjuk ezeket a változásokat, az ezt követő szervezeti átalakításokat, mindenképpen tisztában kell lenni az alapproblémákkal. Általában mindenki fél a változástól – bizonytalanság, pletykák kapnak szárnyra. Ezt megelőzendő, gondoskodni kell a megfelelő kommunikációról, illetve a valódi és releváns információk átadásáról. Gyakori jelenség, hogy a szervezeti átalakítás fogalmát rögtön az elbocsátás, fizetéscsökkentés, vagy meghosszabbított munkaidő fogalmával párosítják. A cégünknél bekövetkezett strukturális átalakításokat mindig igyekeznek úgy megvalósítani, hogy senki ne veszítse el az állását, és vezetőink nagy hangsúlyt fektetnek ennek tudatosítására. Ezen meeting keretében kerül sor az újonnan jött kollégák bemutatására is, illetve az elmúlt hónapok során bekövetkezett előléptetések bejelentésére. Szerintem

50

Team meeting=a csapatoknak szóló, szűkkörű meeting, amit a csapatvezető (Team Leader) tart NET meeting=Northern European Team meeting, a Line Manager által tartott meeting, amelyen az észak- európai csapatok vesznek részt Staff briefing=az executive vezetők által tartott meeting

32 ez kiváló alkalom arra, hogy nyilvánosan is elismeréssel illessük a magasabb pozícióba került dolgozókat, hogy mindenki tudomást szerezzen a hírről. A kiválasztott dolgozók maguk mondják el, hogyan nyerték el az új munkakört illetve hogy ez mit is takar valójában. Nem csak házon belül, de külföldi leányvállalatnál kínált álláslehetőség megpályázására is van lehetőség, amit főnökeink ugyanúgy támogatnak, mint a belső mozgást. Az informálás mellett nagy ösztönzőerő a többiek számára is karrierépítés szempontjából, hiszen itt mindenki saját szemével láthatja, hogy van lehetőség a továbblépésre. Nagyon pozitívnak tartom, hogy a magyar mentalitással ellentétben a felső vezetők támogatják ezeket az előléptetéseket, még akkor is, ha ezzel esetleg hátrányos helyzetbe kerül az egyik részlegük, mert meg kell válni egy fontos dolgozótól, aki esetenként nélkülözhetetlen munkát végez, és megfelelő szintű pótlása nem lesz könnyű feladat. A Team meeting-re havonta kerül sor, amelyen minden csapat megbeszéli aktuális problémáit. Fenti meetingek keretében a HR egyfajta monitoring szerepet valósít meg a belső

PR

területén

a

dolgozóknak

küldött

üzenetek

egységesítésével,

összehangolásával..

3.6. Internal trainings – belső továbbképzések A cég nagyon sok és sokféle oktatást és továbbképzést szervez. Ezáltal biztosítja a dolgozók fejlesztését, felismerve, hogy a legfontosabb input és a legjobb befektetés tárgya maga az ember. Szakemberek szerint a vállalat által kialakított karrierterv és az általa finanszírozott képzés a leggyorsabban visszatérülõ befektetés, mert:

51

•

fokozza a dolgozó megelégedettségét

•

motivációs eszköz

•

növeli a munkatársak kötődését a vállalathoz

•

a vállalat képzettebb munkatársakkal versenyelõnyre tehet szert51

Tudásmenedzsment - vállalati képzés és továbbképzés, http://www.ceo.hu/recenzio/rec_027.html, 2007.04.13.

33 A továbbképzések egyre nagyobb hányadát tartják belső trénerek, vagyis a dolgozók. Ennek két fő oka van: az egyik a költségtakarékosság, a másik pedig a vállalati identitás és elkötelezettség növelése. Szerintem ez az egyik legegyértelműbb jele annak, hogy a dolgozók mennyire elkötelezettek a cég iránt, hiszen mindennapi munkájuk mellett, plusz fizetés nélkül nem sajnálják az időt és energiát, hogy rendszeresen tréninget tartsanak (time management, positive attitude, stb..). Ezzel ugyanakkor a többi dolgozó iránti tiszteletét is demonstrálja. Egyetlen év alatt 2-ről 10-re nőtt a dolgozók által tartott tréningek száma. Más részről ez megint egy kiváló lehetőség megtörni a mindennapi rutin tevékenységek végtelen sorát. A tréningek témája, tartalma adott, de a tréner szabadon alakíthatja, egyéniségétől függően, vagyis alkalom nyílik a kreativitás megcsillantására, kiélésére és fejlesztésére.

3.7. Brand awards – teljesítmény jutalmazás a brand-en keresztül A kiemelkedő teljesítmény jutalmazására vezették be a Brands Awards nevezetű díjat, amelyet havonta ítélnek oda a legjobbaknak. Mind az egyéni, mind a csoportos (csapat) munkát értékelik. A terméknevekkel való elnevezés a márkák tiszteletét is erősíti, illetve presztízsértéküket növeli.52

3.8. P4G (=People For Growth)53 és call-over A P4G és call-over program keretében a munka megkezdésekor, utána pedig havonta a főnökök leülnek négyszemközt beosztottaikkal, és átbeszélik, hogy a dolgozónak mik a céljai, mik a tervei a céggel/cégnél, hogyan képzeli el jövőbeni karrierjét, és hogy a főnöke hogyan tudja ebben segíteni. Meghatározzák az illető erős és gyengepontjait, illetve hogy hogyan lehet ezeken dolgozni. Közösen elindítanak egy fejlődési programot, hogy a dolgozó meg tudja valósítani céljait (a jövőbeni fejlődés célját, mint motivációs tényezőt határozza meg), illetve hogy 52

Johnny Walkers whisky fajtáinak nevével jelzik a jutalom értékét; sorrend, a legértékeseebbel kezdve: Blue, Gold, Green, Black Label Awards 53 ld.: 2. sz. melléklet

34 visszakövethető legyen, hogy mit tett ezért. Ezzel is hozzájárulnak, hogy a legjobbak legyünk, illetve éreztetik velünk, hogy bíznak bennünk és hogy támogatnak minket. A

vezetőnek

természetesen

rendelkeznie

kell

bizonyos

szintű

HR

érzékkel/ismerettel, hogy felismerje, hogy hogyan tudja összhangba hozni a szervezet és az egyén céljait, vagy pedig közvetíteni a megfelelő HR-es kollégának. Azért tartom fontosnak ezt az elemet, mert a hazai gyakorlatban általában „a vezetők nem igazán tudják beosztottaikat motiválni. A mások egyéni tehetségére való odafigyelés sem erőssége a menedzsereknek: a hazai munkahelyeken mindenki magával, a saját teljesítményével foglalkozik elsősorban.” 54 Másrészről ez a legjobb lehetőség, és a legnyíltabb formája a visszajelzésnek – mind a két oldalról. A teljesítményértékelés célja alapvetően a valóság feltárása, adott esetben az illető teljesítményének javítása, képességei kibontakoztatása a szervezet céljainak megvalósítása érdekében55. Az év végén pedig, a P4G alapján a vezetők négyféle kategóriába sorolják a dolgozókat a teljesítményük alapján56. Ez ismét egy visszajelzés, az egész éves munkáról, illetve ez alapján adják az éves bónuszt. Így elkerülhető minden vád és feltételezés, mely szerint a főnökök szubjektív szemmel nézik beosztottaik teljesítményét – hiszen feketén-fehéren le van írva, hogy a dolgozó mit tett le az asztalra az év során, vagyis egyértelmű információkat szolgáltat az előléptetéshez vagy visszaminősítéshez. A P4G jelentősége abban áll még, hogy ha valaki megpályázik cégen belül egy állást, először ezt a dokumentációt nézi meg a felettese, és aszerint javasolja az illetőt, illetve ad referenciát. Itt ismét megállapítható, hogy milyen szoros együttműködést igényel a menedzsment, a belső PR és a HR tevékenység.

54

A kommunikáció a hazai vezetők gyenge pontja, http://www.mfor.hu/cikk.php?article=16325&page=3, 2007.04.25. 55 Karoliny Mártonné-Lévai Zoltán-Póor József: i.m. 112.o. 56 Ez lehet: várakozások alatti teljesítmény; majdnem megfelelő az elvárásoknak; teljesen megfelelő az elvárásoknak; elvárásokat felülmúló

35

3.9. People Exchange Forum – segítség a karriertervezéshez Itt találkozik igazán az egyéni karriertervek megvalósításának lehetősége, illetve a menedzserek és a HR osztály munkája. Havonta egyszer összeülnek a vezetők és a toborzásért felelős csapat a People Exchange Forum keretében, és megbeszélik, hogy melyik cégen belüli jelentkező milyen feladatkörre lehet alkalmas, melyik szabad munkakör illik a karriertervébe. A P4G alapján megnézik az egyén képességeit, aspirációit, a speciális munkakörre vonatkozó elvárásokat, és ezek alapján bátorítják, ösztönzik a dolgozót a jelentkezésre. Ha olyan hiányosságot fedeznek fel, amelyet 6 hónapon belül orvosolni lehet, kidolgoznak egy, az adott egyénre szabott fejlődési/fejlesztési programot. A jelentkezésnek természetesen vannak a feltételei: legalább 8 hónapot kell eltölteni egy pozícióban. Ezzel tulajdonképpen megelőzhető az ok nélküli nagy belső fluktuáció, és hogy elvesszen egy adott helyen és pozícióban megszerzett tudás (ne ingázzanak három havonta az emberek a különböző osztályok között). A másik fontos feltétel a nyomon követhető (vagyis a P4G-ben „ledokumentált”) teljesítmény, pluszmunka. A jelentkezők elbírálásánal érvényesül az egyenlőség elve – az sem hátrány, ha fejlesztési programon kellett részt vennie az illetőnek, és nem jelölték azonnal a fórumon

3.10. Formai elemek Természetesen az identitás formai elemei is jelen vannak. A „Win The Visibility War Team” gondoskodik róla, hogy a dolgozók magukon hordozzák a cég elemeit, hogy „megszemélyesítsék” a céget. Pólókat, sapkákat ajándékoznak a dolgozóknak, amelyeken vagy maga a cég logója, vagy termékei vannak feliratozva/ábrázolva. A nagyobb volumenű (pl.: éves staff briefing) meetingeken meg is kérik a dolgozókat, hogy pl.: mindenki a Guiness pulcsijában jöjjön. Ezzel vizuálisan is az egység érzetét erősítik, hogy egy cég vagyunk, és ha más pozíciókban is, de egy helyen, egy célért dolgozunk.

36

3.11. Céges programok – partik és egyéb belső rendezvények A közösség formálására, csapat építésére, egymás megismerésére a cég partikat rendez, amelynek a hetedik emeleti bár szokott helyet adni, és általában valamilyen céges eseményhez, fordulóponthoz, stb…

kötődik. Ez is egy

szimbóluma annak, hogy megünnepeljük sikereinket. A termékek népszerűsítésére vouchereket osztanak, amit le lehet inni. Kiváló alkalom, hogy a még nem próbált italokat megkóstolják a dolgozók, illetve hogy növeljék a termékek iránti elkötelezettséget és a márkahűséget.

3.12. High Spirits Bár A hetedik emeleten található a bár, ahol (nem meglepő módon) csak a cég által gyártott és forgalmazott alkoholos italokat lehet fogyasztani. Alapvetően csak a dolgozók jöhetnek ide, illetve hívhatnak két külső vendéget. Magának a bárnak kettős szerepe van: egyrészt a vállalati kultúra és az egység erősítését szolgálja. A dolgozóknak egy törzshely, ahol lehetőség van a kollégákkal meginni egy italt, beszélgetni, lazítani, jobban megismerni egymást, amire amúgy nem biztos, hogy a munkaidőn kívül időt szakítanának. Másik oldalról a vendégek fele irányuló vállalati arculat építésére (javítására) szolgál. Pozitív imázs kialakításával segíti, hogy a cég, mint munkahely, vonzóvá váljon a külső emberek, végső soron a piac számára. A dizájnos külsővel, olcsó de minőségi italokból készült koktélokkal, a dolgozók jó hangulatával egy dinamikus, pezsgő élet szemtanúja lehet minden vendég. Más vállalatokkal szemben versenyelőnyt jelenthet az, hogy a vendégek korlátozottan ugyan, de betekintést nyerhetnek a vállalat belső életének egy vonzó mozzanatába.

37

3.13. Diageo Értékek és megvalósulásuk A Diageo a piaci stratégiáját a cég vízióját és misszióját alkotó értékekre alapozza. Ezeket az értékeket igyekszik beépíteni az üzleti filozófiába és a dolgozói kultúrába. A fent részletezett PR elemek mind ezen értékek egyikét (vagy akár többet is) közvetíti. 3.13.1. Legyünk a legjobbak (Be the Best!) A vezetők különböző standardokat, irányadó számokat határoznak meg, amit el kell (illetve ajánlatos) érni, ezeket fokozatosan növelik. Ez természetesnek vehető, hiszen a cégek következő éves pénzügyi terveikben is egyre magasabb az elérendő profit nagysága, amihez növekvő teljesítmény kell. Másrészt, a munka olyan mint a sport: ha valaki hozzászokott, akkor ugyanazt a feladatot rövidebb idő alatt, kevesebb energiával ugyanolyan jól, vagy még jobban el tudja végezni, így egyre magasabb célok elé lehet állítani az embert. Úgy gondolom, és a szakirodalomban is több helyen találtam utalást arra, hogy szükségünk van a pozitív stresszre, az újabb és újabb megmérettetésre. Olyan, akár mesterségesen létrehozott helyzetekre, kihívásokra, amik kényszerűen kimozdítanak a megszokott körülményekből, az ún. komfort zónából, és rákényszerítenek, hogy új megoldásokat keressünk, és hogy így bizonyítsunk saját magunknak és feletteseinknek. Az elismerés, az elégedettség érzése újra feltölt energiával, és növeli a vállalattal való azonosulást. A célok elérését aztán megünnepeljük, ahogy a cég mottója is sugallja. A motiváció növelésére különböző Brand-Award díjakat vezettek be. A HR osztály folyamatosan szervez tréningeket, továbbképzéseket, nyelvtanfolyamokat, hogy a dolgozók szaktudását, tapasztalatát bővítsék, ezen keresztül pedig javítsák a cég teljesítményét, vagyis hogy a legjobbak legyünk. 3.13.2. Lehetőség a sikerre (Freedom to Succeed) Mivel a Diageo multinacionális cég, nagyon sok álláslehetőséget kínál. A cég, a főnökeink teljes vállszélességgel támogatják az egyéni karrierterveket, főleg „házon belül”, de a külföldi leányvállalatoknál is. Itt már nem csak a cégről van szó,

38 hanem magáról az egyénről: megteremti a lehetőséget, hogy mindenki megvalósítsa önmagát, hogy mindenki kiaknázza és éljen a Diageo átal nyújtott lehetőségekkel. Ezen egyéni célok megvalósítására vezették be a P4G-t, alakult meg a People Exchange Forum. A lehetőség mindenkinek adott, a kérdés, hogy ki mennyire él vele. 3.13.3. Becsüljük egymást (Valuing Each Other) Egymás tisztelete és elismerése az alapköve az egyenrangú kapcsolatoknak és a szervezeti demokráciának. Ez mind vertikális, mind horizontális irányban meg kell hogy valósuljon. A Diageo alapelve, hogy fel kell ismerni a diverzitást, és profitálni kell az emberek közti különbségekből, illetve az eltérő álláspontokból. Innovatívnak kell lenni, folyamatosan keresni kell az új megoldásokat, gyűjteni kell az ötleteket, de ugyanúgy el kell fogadni mások javaslatait. Egyrészt a körlevelek, másrészt a staff briefing-ek során, a belső közönség előtt átadott Brand Award-ok illetve kinevezések, előléptetések bejelentése is ezt a célt szolgálják – irigység helyett igenis legyünk büszkék kollégáink sikereire, és értékeljük egymást. Az egyéni és csoportos teljesítmény javadalmazására pedig bevezették a „Free Spirits Award” elnevezésű díjat. 3.13.4. Legyünk büszkék arra amit csinálunk (Proud of what we do) Ez azt hiszem önmagáért beszél. Mivel alkoholgyártó vállalatról van szó, az élet élvezete mellett fontos kihangsúlyozni a mértéktartás szerepét. Az alkoholizmus, felelőtlen viselkedés, ittas vezetés elkerülése érdekében, illetve az alkohol ezen negatív hatásainak csökkentésére a Diageo meghirdette/bevezette a Responsible Drinking kampányt. A másik legjobb eszköz ezen érték tudatosítására az intranet, illetve maga cég honlapja. 3.13.5. Fogyasztók iránti elkötelezettség (Passionate About Consumers) A fogyasztói igények kielégítése az elsődleges helyen áll. Tiszteljük a márkáinkat, kreatívak vagyunk és bátrak az újításra. Folyamatosan új ötletek után kutatunk, ezeket vevőkörünk, a piac igényeinek maximális figyelembevételével

39 beépítjük termék- és szolgáltatási portfóliónkba. Ennek megvalósítását a cég pozitív attitűd illetve brand training-ek szervezésével segíti.

Fenti értékekre egy az egyben érvényes a következő megállapítása. „Az értékek a legkülönbözõbb formákban megtestesülve mindenütt jelen vannak, átszövik a vállalati élet minden területét57” Ezen értékek kommunikálása több irányból történik. Kezdődik az Induction Day tréningen. Utána nap mint nap találkozhatunk velük plakátok formájában az épület különböző részein (irodában, folyosón, ajtókon, stb...). ezen kívül megalakították a Diageo Value Survey nevű csapatot, amely feladata annak mérése, hogy mennyire tudatosult a dolgozókban az adott értékek, illetve mennyire tartják be őket, mennyire építették be a munkavégzés gyakorlatába. Ehhez meghatározott időkerettel kérdőívet küldtek minden egyes dolgozónak, beosztástól függetlenül. (Magam is kitöltöttem, és az alábbi észrevételeket tettem: a kérdések túlságosan direkt módon vannak feltéve - pl.: betartja-e xy értéket? – bár véleményem szerint erre legalábbis kevesen fognak igazán őszintén válaszolni. Az emberi természetből adódóan automatikus igen várható. A vállalati értékeket elsősorban a vezetők példamutatásával lehet a legjobban demonstrálni, terjeszteni. Mint ahogy Turóczi Gábor, kommunikációs szakértő is írta, „A CEO-k általában mindig vállalják a felelõsséget azért, hogy a vállalat "arca" legyenek58” Az értékek PR elemeken keresztül történő megvalósulását a 3. számú mellékletben található.

57

HR kommunikációs stratégia, 2005.05.04, http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=39688

58

Turóczi Gábor, http://www.ceo.hu/pr/pr_cikk_001.html, 2007.03.20.

40

4.

Primer Kutatás

A primerkutatás során sokan magára a folyamatra és az kiértékelésre szoktak koncentrálni. Ugyanakkor az empirikus munka gondos megtervezése is nagyon fontos, meghatározó fázis, mert komoly kihatása van a primer kutatás, az abból nyert eredmények, következtetések, és végső soron a diplomamunka minőségére, hatékonyságára. Ennek hiánya rendezetlen, szervezetlen munka lehet a befektetett nagyobb munka ellenére, mint ahogyan azt Jankowicz is leírja 59. A

kutatási

munkát

ennek

figyelembe

vételével

terveztem

meg.

4.1. A kutatási megtervezése, methodologika Elméletem

és

megállapításaim

igazolására

kvalitatív

és

kvantitatív

módszereket egyaránt alkalmazok. Konkrétan félig struktúrált, nyílt végű interjúkat végzek a téma szempontjából kulcsfontosságú interjúalanyokkal (vállalati középvezetőkkel és más véleménymeghatározó alkalmazottakkal), ill. struktúrált kérdőíveket

töltettem

ki

a

dolgozókkal..

A kutatási módszer kiválasztása és a kérdőív összállítása az alábbi érvek alapján történt: •

A vizsgált témakör néhány alapfogalma - mint például az imázsépítés, azonosulás és motiváció- emberek (vezetők, dolgozók) fejében egy kognitív folyamatban jön létre. Mind a folyamat, mind a létrejövő eredmény meglehetősen szubjektív, és ez legjobban megfelelően felépített

négyszemközti

beszélgetések

során,

ill.

gondosan

összeállított kérdőív segítségével térképezhető fel. •

A vezetők témával kapcsolatos gondolatai, elképzelései, kételyei, de gondolkodásmódja, preferenciái, reakciói is nagyon fontosak lehetnek a primer kutatás számára, és ez interjúban tárható fel igazán.

59

Jankowicz, A.D. (1991) Business Research Projects 3rd Edition, London: Thomson Learning

40

41 •

Tapasztalt, nagytudású emberekről vezetőkről lévén szó várható, hogy az

előre

megtervezett

interjúkérdéseken

túlmenő,

fontos

informaciókhoz is juthatok. Ezen vezetők erős karakterrel, kialakult vezetési stílussal, elgondolásokkal, módszerekkel rendelkezvén lehet, hogy más irányba terelik a beszélgetést, ezért használok nyíltvégű interjút. Primer Kutatás segítségével megválaszolandó főbb kérdések A Primer Kutatás fő célja azon kérdés megválaszolása, hogy mennyire hatékony a Diageo belső PR tevékenysége. Főbb szempontok az alábbiak: •

A belső PR üzenetei - mennyire képesek elérni a dolgozókat?

•

Milyen hatást gyakorol rájuk? - azonosulás a vállalattal - motiváció - hatékonyabb munkavégzés

•

Hogyan működik együtt a HR osztállyal?

•

Hol lehet javítani a rendszeren?

Interjúalanyok kiválasztása A főbb döntéshozók, vezetők és véleményformáló meghatározó dolgozók szervezeteik különböző érdekeit, nézeteit képviselik Ugyancsak lényeges elem a vezetők és vezetettek ellenérdekeinek, és ezt tükröző véleményének megismerése. A vezetőkkel végzett interjúhoz összeállított kérdések, illetve az erre kapott válaszok alapján állítottam össze a dolgozói kérdőívet60. Ezzel arra akartam rávilágítani, hogy mely területeken van disszonancia, vagy is mi a céljuk a vezetőknek, hogy próbálják meg elérni illetve fejleszteni a dolgozói identitást, mit gondolnak, mi a fontos a dolgozóknak, illetve ezek hogyan valósulnak meg. A 60

A végső változat a 4. ill.5. számú mellékletben látható

41

42 dolgozói kérdőívekből pedig kiderül, hogy mindebből mi igaz, illetve hogyan érzékelik ezeket a dolgozók.

A kérdőív az alábbi főbb részekből áll: A) Arculat és azonosulás B) Imázs C) Munkahellyel kapcsolatos elvárások, elégedettség/ Munkával kapcsolatos elvárások, elégedettség D) Információáramlás A kutatás érvényessége és korlátai Nehézségeim egy része abból a tényből fakadt, hogy kevés irodalmi forrás érhető el a hazai szakirodalomban, és kizárólag hazai vezetőkkel ill. dolgozókkal tudtam beszélgetni, illetve tudtam kitöltetni kérdőíveimet. Ebből adódik, hogy következtetéseim, javaslataim teljes köre a Diageo hazai környezetére érvényes, a nemzetközi viszonylatban nem biztos, hogy hasonló mértékben alkalmazható. A nemzetközi környezetre való kiterjesztés további szekunder és primer kutatást igényelne, ami túl megy a jelen dolgozat keretein. Másik problémám a vezetők elfoglaltságából, nehéz elérhetőségéből fakadt, ami miatt nem sikerült elérnem az eredetileg megcélzott teljes kört. Ez a meginterjúvolt vezetők véleménye felé vitte el a hangsúlyokat, amit a nem elérhető vezetők és szervezeteik által készített előadásokból és egyéb anyagokból szerzett információval igyekeztem kiegyensúlyozni. Harmadik torzító tényező az lehet, hogy a problémás területek minnél jobb feltárása érdekében elsősorban ott töltettem ki a kérdőíveket, ahol az átlagosnál amúgy is magasabb a fluktuáció, és ez az elégedettségi és azonosulási paramétereket is negativ irányba téríthette el. Véleményem következtetéseimet,

szerint

összeségében

javaslataimat

elsősorban

a

kutatás a

hazai

jól

támasztja

vállalati

alá

környezet

vonatkozásában, és további, nemzetközi környezetben végzett kutatási munka eredményeként ezen szélesebb körben is alkalmazható lehet.

42

43

4.2. A kutatás kiértékelése61 Kutatásomba 80 embert vontam be, amely a Magyarországi Diageoban dolgozók hatodát jelenti. A hat osztály közül az OTC és PTP részlegekre helyeztem a hangsúlyt, mivel előzetes kutatásom során kiderült, hogy e két területen a legnagyobb a fluktuáció. A másik fontos érv pedig, hogy e két terület dolgozói vannak napi kapcsolatban egyrészt a beszállítókkal, másrészt a vevőkkel, vagyis e két osztály dolgozói a cég közvetlen arculat és imidzs közvetítői az üzleti partnerek felé. Vagyis nekik kell lenniük a belső PR elsőszámú célközönségének. A lojalitás egyik, de nem meghatározó mérőeszköze a vállalatnál eltöltött idő. A megkérdezettek átlagban 16 hónapja, vagyis majdnem másfél éve dolgoznak a cégnél. A legkisebb érték 1 hónap, míg a legtöbb 4,5 év volt. Legtöbbjük, 60% a belépés óta ugyanabban a pozícióban van, 37,5%-uk egyszer, míg egy vékony réteg, 2,5% kétszer váltott a cégen belül ez idő alatt. Kutatásom kimutatta, hogy aki már két éve itt dolgozik, már legalább egyszer kipróbálta magát másik részlegen illetve feladatkörben (a váltásba beletartozik mind a vertikális, mind a horizontális mozgás). A vállalati értékek beépítését a mindennapi munkába, munkamorálba, illetve a munkához való hozzáállásba feltételezésem szerint a vezetők példamutatásával lehet a leggyorsabban, leghatékonyabban megvalósítani. Ehhez pedig az szükséges, hogy a dolgozók elfogadják, adjanak vezetőik szavára. Ezek alapján a vezetők hitelességét és példaértékét, és az emberek munkához való hozzáállását öt fokú skálán mértem (egyes a legrosszabb, az 5 pedig a legjobb érték volt). A válaszok a vezetők hitelességét illetően közepes, 3,36-os értéket adott. A csapatok vezetőinek példaértéke 3,53, az ő felettesük 3,41-es, míg az executive vezetők 3,1-es átlagot mutatott. Számomra ezek az értékek azt mutatják, hogy a dolgozók nem bíznak kellőképpen feletteseikben, a cég fő vezetőit sem tekintik példaértékűnek. Érdekes, hogy minél távolabbi, magasabb szintű a vezető, annál kevésbé szavaznak neki bizalmat. Így felmerül a kérdés, hogy hogyan várhatjuk el a dolgozóktól, hogy betartsák az értékeket, ha azok közvetlen közvetítői, vagyis a vezetők nem eléggé hitelesnek tűnnek? Ha hiteltelen a vezető, hiteltelen az is, amit mond. A kollégákkal tartott mélyinterjúk alapján kiderült, hogy az általuk tartott meeting, tájékoztató túlságosan színpadias, „amerikaias”, a hangzatos vezetői 61

Kutatás pontos eredményei: lásd a dolgozói kérdőívben szereplő értékek

43

44 kommunikáció valójában egyirányú, nincs valódi párbeszéd. Másfelől pedig alig, vagy egyáltalán nem tartják a kapcsolatot a nem közvetlenül alájuk tartozó dolgozókkal. (míg a TL vagy LM-el napi kontaktusban vagyunk, jobban ismer minket). Mivel a középszintű vezetők közelebb állnak hozzájuk, vagy közvetlenül alattuk vannak, napi munkakapcsolatban dolgoznak, érthető, hogy számukra abszolút hitelesek az executive menedzserek. Mivel a nagyszabású meetingeken mindig teltház van, és a dolgozók úgymond első kézből értesülhetnek a cég eredményeiről, a bekövetkező változásokról, azt gondolják felső vezetőink, hogy mindez meg is marad az alkalmazottakban, illetve hogy érdekli őket. A teltház az esemény kötelező jellegéből adódik, az utóbbi félreértése pedig a visszajelzés hiányából. A feladatokat illetően elég szélsőséges értékek születtek: a megkérdezettek mintegy fele marad bent az irodában addig, amíg nem sikerült befejeznie az aznapra tervezett munkát. A másik 48% maga mögött hagyja az irodát, ha lejárt a munkaidő, függetlenül attól, hogy mindent megcsinált-e vagy sem. A másik munkára vonatkozó kérdésre is a kétféle válaszok arányából jött ki a középérték. A válaszadók 54%-a végez olyan plusz feladatot, amely nem tartozik közvetlenül munkakörébe. A belső PR elemeinek62 vizsgálatára szintén ötös skálát alkalmaztam63. A legmagasabb értéket a High Spirit Bárunk kapta, vagyis ezzel szimpatizálnak a legjobban a dolgozók. A második legjobb, leghasznosabb elemnek a Flexben-t, illetve az Induction tréninget nevezték meg. A sor végén a P4G illetve az információáramlás állt. A cég neve hallatán a legtöbb embernek a Baileys illetve a Johnny Walkers jut eszébe (mindkettő ugyanannyi, 26 szavazatot kapott). Ebből azt a következtetést tudom levonni, hogy e két termék promóciós tevékenysége a legjelentősebb. Mivel világviszonylatban is ezek a legkedveltebb, legtöbbet fogyasztott, vagyis legtöbbet eladott termékei a cégnek, ezen italok márkaépítésére- és tudatosítására helyeződik a hangsúly. A

megkérdezett

dolgozók

magas

aránya,

73%a

változtatta

meg

alkoholfogyasztási szokásait, mióta a Diageo-nál dolgozik, természetesen a cég által gyártott termékek javára. Ez azt jelenti, hogy más társaságban, más helyen is a cég valamely márkája közül választ. Itt jól megmutatkozik, hogy összefügg a belső és 62 63

emlékeztető: 3. fejezet ld.: 6. sz. melléklet, 6.1. ábra

44

45 külső PR: a termék imázsának dolgozók fele történő erősítése maga után vonja a fogyasztási szokások, preferencia-választás változását. Kérdőívembe egyetlen nyitott kérdést építettem, mégpedig a cég imázsára vonatkozóan. A Diageo emberként történő megszemélyesítése azt a képet adja, amit a dolgozó a vállalatról gondol, vagyis a cég imázsát. A válaszok igen sokfélék voltak. Összességében, a válaszadók 68%-a írta le pozitív jelzőkkel a céget. 21%negatív válaszokat adott, míg 11% nem válaszolt erre a kérdésre. A cég által szervezett rendezvényeken való részvételi arány magas értéket mutatott64: a válaszadók 62,5%-a vesz részt általában a vállalati eseményeken. 15%uk jön el akkor, ha házon belül van (vagyis az épületben található Bárban - itt egyfajta passzivitást érzékelek). 7,5% mindig, mindenhol jelen van, míg 10% csak akkor jelenik meg, ha kötelező programról van szó. Ha megnézem a vezetők válaszait, szintén azt a választ kaptam, hogy ÁLTALÁBAN vesznek részt a céges rendezvényeken. Itt megint a példamutatás kérdéskörére lyukadtam ki, hiszen a dolgozó is úgy viszonyul a céges eseményekhez, ahogy azt látja. Mivel a lojalitás egyik tényezője, hogy a dolgozó minél több időt töltsön el a cégnél, lehetőleg egyre magasabb pozíciókban (vagyis karriert építsen), fontosnak tartottam megkérdezni az embereket a jövőre vonatkozó terveikkel kapcsolatban, pontosabban hogy terveznek-e karriert, és ha igen, akkor azt cégen belül vagy kívül kívánják-e megvalósítani. A válaszok arányát az alábbi táblázat szemlélteti (fő): Munkahelyen belül

Munkahelyen kívül

Nem

10

10

Fél éven belül

30

12

Egy év múlva

16

4

Egyszer majd

8

22

Talán…

8

24

Még

nem 6

8

gondolkodott rajta 2. ábra: A dolgozók pozícióváltozásra/karriertervére vonatkozó válaszok

64

ld.: 6. sz. melléklet, 6.2. ábra

45

46 A válaszadók 37,5 %-a tervezi a pozícióváltást fél éven belül. 30% gondolja úgy, hogy majd a jövőben elhagyja a céget. Érdekes módon, erre a kérdésre volt, aki több helyet is megjelölt. Ebből arra következtetek, hogy a legtöbben úgy tervezik, hogy még kipróbálják magukat egy másik pozícióban, de utána máshol keresnek munkát. Ezeket az értékeket egyéb, később tárgyalt belső probléma mellett kollégáim relatíve alacsony átlagéletkorával tudom magyarázni. Minél fiatalabban kezd el valaki dolgozni, annál több mindent szeretne megtapasztalni, annál több területen szeretné kipróbálni magát. Mint ahogy vezetőimtől megtudtam, a dolgozók átlagosan egy évig maradnak a cégnél. Mivel kíváncsi voltam, hogy mivel lehetne javítani a dolgozók közérzetén (vagyis hogyan lehetne növelni a cég megtartóerejét), összeállítottam egy listát arra vonatkozóan, hogy mit hiányolnak a cégből. Az elemek kiválasztása a kollégákkal való előzetes beszélgetések, a liftben, bárban elcsípett félmondatok, illetve saját tapasztalatom alapján történt, amelyek során körvonalazódott bennem, hogy a munkahelyi közérzet mely elemeivel lehet gond. A kérdőív ezen részénél lehetőség volt több válasz megjelölésére, illetve a lista kiegészítésére, arra vonatkozóan, hogy mitől éreznék jobban magukat a dolgozók. A több jutalom állt az első helyen. Az érdekesebb feladatok kapták a második helyet. Sajnos, ez egy igen nehéz kérdés, hiszen minden munkakörhöz társulnak kötelező, unalmas feladatok, amiket mindennap el kell végezni. A monoton rutinmunkától viszont az ember robotnak érzi magát, és természetes, hogy érdekesebb feladatokra vágynak. Többen kiegészítették a listát a munka jobb, hatékonyabb felosztásával. Eszerint a dolgozók úgy érzik, hogy néhányukra több teher, feladat, felelősség hárul, és reálisabban kellene elosztani az elvégzendő munkát az emberek között. A harmadik legtöbbet említett tényező a rugalmasabb munkaidő volt. Ez azt jelenti, hogy az emberek jobban szeretnék maguk beosztani munkaidejüket, vagy legalábbis ha rugalmasabban lehetne kezelni a nyolcórás munkaidőt. A több csapatprogram illetve a jobb információáramlás egyenlő mennyiségű szavazatot kapott, vagyis ezekkel nincs gond. A következő részben a munkával illetve magával a munkahellyel kapcsolatos tényezőket

vizsgáltam.

Különböző

szempontokat

állítottam

fel,

amelyek

fontosságát65 és a Diageo-nál való megvalósulását66 ismét öt fokozatú skálán kellett

65

ld: 6.sz. melléklet, 6.3. ábra

46

47 értékelni. Így képet kaptam arról, hogy mely területeken hiányzik az egyensúly a dolgozók szemszögéből. A kapott értékek alapján a jó főnök és a korrekt munkaidő a legfontosabb az alkalmazottaknak (4,85, 4,825). A harmadik helyen áll a jó társaság (4,775), vagyis a munkahelyi légkör. Érdekesnek, ám számomra nem meglepőnek találtam, hogy a jó társaság fontossága nem sokkal ugyan, de megelőzte a fizetést (0,225). Ez azt mutatja, hogy mint ahogy már korábban is említést tettem, az anyagiak fontos, de nem döntő tényező a dolgozói identitás szempontjából. Hiszen a munkáért kapott pénzzel, illetve az ezeken vásárolt dolgokkal boldogíthatja magát az ember, de egyik sem kárpótolja azt a 8 órát, amit esetleg undok kollégákkal, hervasztó hangulatban kell eltölteni nap mint nap. A vizsgált tényezők megvalósulását illetően viszont más sorrendet kaptam. Az első helyre magasan a jó társaság került. A válaszadók 78 %-a adott maximális értéket, vagyis nagyon jónak értékeli a munkahelyi légkört. Számomra meglepő módon, főnököm szerint is ez a legfontosabb (csillagos 5-öt adott neki). Megvalósulására 4-es értéket adott, ami azt jelenti nekem, hogy szerinte is van még mit javítani a csapatépítés területén. A jó hangulat hátterében a közös programok, a hasonló életkor áll. Véleményem szerint ez szorosan összefügg a B4 kérdésének eredményével, mely szerint a dolgozók 62,5%-a vesz részt általában a céges rendezvényeken. A második a modern eszközök, míg harmadik a munkahelyi biztonság beteljesülése. Itt ugyancsak gyengén szerepelt a munkaidő rugalmasságának kérdése: majdnem egy egész érték különbség van fontossága és megvalósulása között. Főnökeim viszont mindkettőre a maximális értéket adták. E szerint ezen a területen elég nagy a disszonancia aközött, amit a főnökeink gondolnak és amit a beosztottak tapasztalnak. A karrier kérdésében találtam a legnagyobb különbséget: bár fontosságát illetően csak a negyedik helyen áll, csak igen csekély mértékben valósul meg. Főnökeimmel készített interjúk során azt a választ kaptam, hogy ez az emberek alacsonyabb szintű pénzügyi hátteréből és beállítottságából adódik. Főleg azokra

66

ld.: 6.sz. melléklet, 6.4. ábra

47

48 igaz eme állítás, akik korábban nem közvetlenül ilyen területen dolgoztak, illetve más jellegű tanulmányokat folytattak, és nem érdeklődnek a pénzügyhöz kapcsolódó szakterületek iránt. Mint megtudtam, sokan vannak a Diageo-nál, főleg az én osztályomon (OTC), akik például az ELTE-n végeztek, anyanyelvi szinten beszélnek nyelveket (általában valamely ritka nyelvet, pl: holland), mégsem tudtak máshol elhelyezkedni, de mindenképpen szeretnék nyelvtudásukat kamatoztatni és fejleszteni A munkával kapcsolatosan megegyezett a dolgozók és feletteseink álláspontja a legfontosabb67 tényezők, és megvalósulásukat68 illetően. Az elismerés és a szabad véleménynyilvánítás került az első helyre. Majdnem minden alkalmazott 5-ös értéket adott nekik, vagyis megállapítható, hogy ezen tényezők egységesen, majdnem mindenki számára a legfontosabb szempontok közé tartoznak. Nem sokkal utána (0,05 különbséggel!) következik a visszajelzés a munkáról. A megvalósulást illetően örömmel tapasztaltam, hogy ezekből kettő, a visszajelzés és a véleménynyilvánítás valósul meg leginkább. Az elismerés viszont sajnos igen alacsony, 3, 47 értéket kapott. Ezt az értéket azért tartom aggasztóan kevésnek, mert az emberek önérzetének és önbecsülésének alapja az elismerés. Ha ez hiányzik, vagy legalábbis a dolgozók nem érzékelik, akkor előbb-utóbb elégedetlenséghez, unottsághoz, érdektelenséghez, végül a munkahely elhagyásához vezet. Főnököm szerint az elismerés és a visszajelzés a legfontosabb a dolgozóknak. Ugyanakkor ők úgy látják, hogy fontosságuk ellenére csak közepesen, vagyis átlagos mértékben vannak jelen a cégnél. A legkisebb értéket a döntési kör kapta (2), mind a fontosság, mind a megvalósulás szempontjából. A másik szomorú eredmény a kreatív feladatokra vonatkozik: igény van rá (fontossága 4,55-ös értéket adott), ám a kutatás azt mutatja, hogy csak közepesen valósul meg (2,95). Pedig ha valaki nem tartja érdekesnek munkáját, akkor nem jelent kihívást sem számára. Végeredményben megint a fenti megállapítást tudom megtenni, hogy a folyamatos monoton feladatok sora a munkahelyváltáshoz vezet. Az információáramlást illetően kiderült, hogy a szervezett meetingek, briefingek, emailek helyett az informális csatornákon keresztül jut el a dolgozókhoz a legtöbb 67 68

ld.: 6. sz. melléklet, 6.5. ábra ld.: 6. sz, melléklet, 6.6. ábra

48

49 információ (itt is több válaszlehetőség volt, így az eredmények megint több értéket mutatnak!). A második helyen a főnök áll, míg harmadikon az intranet. Ez utóbbi azt jelenti számomra, hogy az emberek szeretik maguk megválogatni, hogy mikor és miről akarnak tudni. Másfelől itt látszik, hogy a belső PR karban tartja és folyamatosan frissíti a vállalati portált, vagyis megtalálhatók a releváns információk. Feletteseim azonban kifejezetten veszélyesnek tartják az informális csatornákat, hiszen szerintük sokszorosan megnőhet az információk torzulásának lehetősége. Ezt kerülendő, ők inkább a havi rendszerességgel megtartott team-meetingeket részesítik előnyben és szeretnék, ha beosztottaik is ezt tennék!

5. Megállapítások és javaslatok

A cégnél eltöltött évek átlageredményéből kiindulva azt a következtetést vontam le, hogy igen „friss” munkaerő-állománya van a Diageo-nak. Az átlageredmény, 16 hónap, azt mutatja számomra, hogy folyamatos fluktuációval áll szemben a cég. Az emberek kb. 1-2 évente váltják egymást. A fluktuáció a vállalati elkötelezettség, azonosulás hiányát mutatja. Ugyanakkor, mégis bíztató ez az eredmény abból a szempontból, hogy lehetőség van egy újfajta, erősebb, tudatosabb arculatépítő és kultúrateremtő munkára, mert friss emberanyag mindig formálható. Alapfeltevésem szerint a vállalati kultúra beépítése a dolgozói tudatba, az identitás elmélyítése a vezetők példamutató magatartásán és hitelességén, ill. a belső PR hatékonyságán múlik. Ha a főnök példaként áll a dolgozók előtt, és pozitív üzenetei megfelelő hatásfokkal mennek át, az azt jelenti, hogy a beosztottak olyanok akarnak lenni, mint feljebbvalójuk, vagyis értik, elismerik és osztják, illetve betartják az általa hirdetett normákat, szabályokat, értékeket. Ellenkező esetben a vezető könyöröghet, kiabálhat, fenyegethet, az alkalmazottak nem fogják, vagy legalábbis nem ÚGY fogják elvégezni a feladatukat, ahogyan azt szeretné. Kutatásomból kiderült, hogy a vezetők hitelessége minimum megkérdőjelezhető a dolgozók körében.

49

50 Ezt javítandó, véleményem szerint több informális programot kellene szervezni a vállalati hierarchia magasabb és alacsonyabb szintjein dolgozók között, és erre érdemes lenne több pénzt, időt és energiát fordítani. Egy jó megoldás az együttműködést igénylő csapatjátékok szervezése lehet: akár egy sportnap, ahol vegyesen alkotnák a főnökök és beosztottaik a csapatokat, akár egy céges activityvetélkedő. Úgy gondolom, hogy sokkal ember-közelibbnek tűnnének a magas pozícióban lévő vezetők is (nem csak a faliújságról vagy az intranetről látnánk a képeiket…), és így nagyobb bizalmat és hitelességet nyernének a dolgozók körében. Emberként, vezetőként alaposabban megismerve végső soron közelebb hozná a dolgozókat a vezetőkhöz, vagyis magához a vállalathoz, amely növelné a dolgozói identitást (egy egységhez, illetve a céghez tartozás érzését), és végső soron tovább növelné a lojalitást. A kutatásom során először is megbizonyosodtam arról, hogy milyen szoros kapcsolat áll fenn a HR és PR tevékenysége között. A HR tudja, hogy mit és miért, a PR pedig hogy hogyan kell közvetíteni, vagyis a HR felhasználja a PR eszközöket és csatornákat annak érdekében, hogy csökkentse a munkaerő-vándorlást, és hogy javítsa a cég munkaadói hírnevét mind a dolgozók, mind a külvilág (HR szemmel nézve potenciális dolgozók) felé. A Diageo belső PR elemeit illetően azt tudom megállapítani, hogy meglepő módon a High Spirits Bár valósítja meg legjobban a belső PR küldetését. A cég márkáinak hirdetői, az arculat hordozója, az informális kapcsolatok, a szervezeti egység egyik megteremtője és erősítője, a vállalati érzés közvetítője. Az Induction és a Flexben népszerűsége pedig a HR és a PR közös sikere, hiszen mindkettő a szervezeti értékekre épül, azt közvetíti. Mindkettő célja a munkaadói arculat erősítése, és a dolgozó motiválása. Míg az első a belső motivációt fokozza a szervezeti értékek kommunikálása, a vállalat céljainak megértetése, és a saját helyünk, feladatunk cégen belüli stratégiájába való beazonosítása révén, a második a munkához való külső motivációs elemeket tartalmazza (vagyis ami a pénzhez köthető). A többi elem közepes minősítéséből kiindulva van még mit javítani a rendszeren, ami szerintem főleg anyagi ráfordítás kérdése. Az alkoholfogyasztási szokások változását illetően azt állapítottam meg, hogy e téren sikeres a Diageo PR tevékenysége, hiszen a dolgozók majdnem háromnegyede részesíti előnyben a cég termékeit, mióta ott dolgozik. Mivel ez nem 50

51 csak a Bárban történő italválasztásra vonatkozik, a dolgozó, akaratlanul is, promotálja a cég termékeit, befolyásolni tudja környezetét, más szóval megváltoztathatja ismerősei, barátai, családja italfogyasztási szokásait is. Így közvetett módon hozzájárul a termék népszerűsítéséhez, az eladás növeléséhez. Ez tulajdonképpen a vállalattal való azonosulás egyik eleme, illetve a cég üzenetének megvalósítója (ünnepeljük az életet mindig, mindenhol!). Úgy gondolom, hogy világosan látszik, hogy „milyen messze ér a belső PR keze”, és hogy milyen fontos a külső PR szempontjából is. Másfelől pedig megbizonyosodtam arról, hogy az ember a legolcsóbb és leghatékonyabb marketing-és PR „eszköz”! Mint ahogy a dolgozatom elején meghatároztam, az imázs azt a képet jelenti, amely az emberekben kialakul a vállalatról. A Diageo-t illetően az emberek majdnem 71%-a, vagyis a többség vélekedik pozitívan a cégről. Ez alapjában véve jó eredmény, de felmerül bennem a kérdés, hogy a maradék 21%, aki negatív jelzőkkel illette a céget, mennyire tud azonosulni munkájával/a céggel? Valószínűleg semennyire, sőt, hamarosan el is hagyja majd a céget, ahogy jön egy jobb lehetőség. Senki nem akar olyasvalaminek a része lenni, ami nem tetszik neki, aminek nem fogadja el az értékeit. A fluktuáció önmagában még nem tragédia, azonban fenn áll a veszély, hogy ez a 21 % a vállalat rossz hírét kelti a környezetében, vagyis a külvilágban, az épület falain belül pedig negatív hangulatot kelthetnek, ronthatják a munkamorált, illetve másokat is a cég ellen hangolhatnak. Különösen igaz ez, ha erős karakterű, vélemény meghatározó emberekről van szó. Éppen ezért kell a PRnek folyamatosan dolgozni a szervezeti imázson, illetve a HR-nek segítenie a különböző motivációs elemek kidolgozásában. A céges eseményeken való részvétel gyakorisága a vállalati kultúra elmélyítésének egyik mérőszámas, amelyet szerintem a közvetlen főnökök tudnak leginkább befolyásolni. A csapatszellem javítása érdekében ha rövid időre is, de minnél többször el kell menniük a vezetőknek ezekre a rendezvényekre, mégpedig az alájuk tartozó beosztottakkal EGYÜTT! Persze nem szabad kötelezővé tenni semmit. Szerintem minden vezető maga felelős azért, hogy a közvetlen alá tartozó személy mennyire integrálódott a szervezeti, vállalati közösségbe. A vállalati kultúra elsajátítását a példamutatás által lehet a leginkább elérni, hiszen a vezetők már régebb óta vannak a cégnél, vagyis nekik kell közvetíteni az alájuk tartozó dolgozóknak e kultúra értékeit, hogy „mi a szokás a cégnél”! A beilleszkedést, a company-feeling

kiterjesztését pedig az informális programok révén lehet a 51

52 legjobban felgyorsítani. Nem is beszélve arról, hogy ez remek lehetőség a kapcsolatok mélyítésére, egymás megismerésére. Az ember máshogyan viselkedik a munkában, mint a magánéletben: munka közben idegesebbek, ingerlékenyebbek vagyunk, általában csak és kizárólag az elvégzendő feladatra koncentrálunk. Ha valakit mindig csak erről az oldaláról látunk, valószínűleg negatív kép fog róla kialakulni bennünk. Ha viszont egy kötetlen programon veszünk részt, ahol mindenki felszabadultabban viselkedik, megismerhetjük egymás „másik” oldalát, amilyen valójában. Így megváltozik bennünk az illetőről korábban kialakult negatív vélemény. Utána a munkában már valószínűleg megint azt a rossz oldalát fogja mutatni az illető, viszont könnyebben el tudjuk fogadni, sőt, talán oldani is tudunk a feszültségen (pl.: ha megiszunk két feladat között egy kávét, amit korábban semmi pénzért nem tettünk volna meg az adott személlyel). Így egyértelmű számomra, hogy a belső PR mennyire fontos a belső kapcsolatok, a szervezeti egység kialakításában. Másrészről hasonló a helyzet a magasabb szintű vezetők és a többi dolgozó kapcsolatában: ha lehetőség van a kötetlenebb beszélgetésre, úgymond emberközeli képet kapunk róluk, sokkal jobban el tudjuk dönteni, hogy mennyire hiteles az illető. A pozícióváltást illetően az a véleményem, hogy ez egyéntől függő. Mindenki mást akar az élettől, más a helyzete, más a tudása, tapasztalata. Amit a HR tehet, az a megfelelő személy kiválasztása az adott pozícióra, a szükséges képzésről való gondoskodás, továbbá az ösztönző program kialakítása. Amit a belső PR ezért tehet, az a dolgozói identitás megvalósítása, a céghez való kötődés kialakítása, erősítése. Amit a vezető tehet, az pedig a dolgozó ösztönzése a megfelelő HR belső PR eszközzel, és az egyéni cél integrálása a szervezet startégiájába. Ha mindez jól működik, a dolgozó elégedett a munkájával, akkor marad a cégnél, és szívesen, jó minőségben végzi munkáját. Ha valaki elégedett a céggel, de nem a munkájával, akkor vált, de cégen belül. Ha egyikkel sem, akkor máshol keres állást. Ezért fontos a vállalat munkaadói imázsának kiépítése, terjesztése és erősítése. A dolgozók válaszaiból, a cég gyengepontjait illetően a következő megállapításra jutottam. A több jutalom (és a magasabb fizetés), eddig is szerepelt, és mindig is szerepelni fog a dolgozók kívánságlistáján, akármelyik cégről legyen is szó. A jutalom tulajdonképpen a munka, plusz erőfeszítés gyümölcse, amelyet valamely meghatározott cél elérése érdekében teszünk. A jutalmat mindenki szereti, főleg ha pénzről van szó… A „Brand Awards” díjaknak tulajdonképpen ez a

52

53 lényege, a kiemelkedő munka díjazása. Véleményem szerint viszont érdemes lenne kicsit csökkenteni a jutalmak értékét, de több dolgozót bevonni. Az érdekesebb feladatok nem valósíthatóak meg teljes egészében, hiszen a munkát valakinek el kell végeznie…ugyanakkor lehet szinesíteni a tevékenységi kört mással is: erre irányulnak a már korábban említett PR elemek (iternal tréner, szórólapozás, stb…). Ezeket a lehetőségeket továbbra is biztosítani kell, illetve még több, a munkához nem köthető feladatokat kellene kitalálni, ahol a dolgozók kamatoztatni

tudják

kreativitásukat,

illetve

amelyek

megtörik

a

munka

monotonitását. A rugalmasabb munkaidő kérdésére megoldás lehetne, ha otthonról tudnák elvégezni a munka egy részét. A legideálisabb az lenne, ha egy-két órával megrövidíthetnénk a munkaidőt, és bevezetnék a „home-office” lehetőségét. Csak internet hozzáférés kellene, és otthonról rá lehetne kapcsolódni a belső hálózati rendszerre illetve az SAP-ra. Így mindenki maga tudná alakítani napi programját, illetve a kismamák is tovább (vagy akár a GYES teljes ideje alatt) tudnának a cégnek dolgozni. Itt viszont felmerül a becsületesség és a munkamorál kérdése. Ehhez fegyelem és lelkiismeretes munkavégzés szükséges, hiszen az ember hajlamos arra, hogy ha otthon kell dolgozni, minden házimunkát előbbre vesz, csak hogy ne kelljen komolyabb

feladatokkal

foglalkoznia.

Ez

a

vezetői

szemlélet

bizonyos

módosításával megoldható: nem az irodában eltöltött napi 8 óra a lényeg, hanem a kiadott feladatok pontos, jó minőségű elvégzése. A 8 óra kötelező munkaidőt pedig jobban személyre lehetne szabni, szigorú menedzseri ellenőrzéssel persze. Itt gondolok magára a kezdésre, és ebből kiindulva a befejezésre is. Csapaton belül ki lehetne alakítani egy munkarendet arra vonatkozóan, hogy igazságosan elosszuk, ki kezd korábban illetve később. Azt is megoldhatónak tartom, hogy az egyórás ebédszünetet kinyújtsuk 2 órára, és így beleférne mondjuk a banki ügyintézés, fodrász vagy akár a sport is. a plusz egy órát természetesen le kellene dolgozni69. A munkahellyel kapcsolatos tényezők fontosságát illetően reális eredményt kaptam. A megvalósulásnál azonban más sorrend jött ki. Mivel feletteseim is másképpen gondolkodnak erről, úgy gondolom, hogy érdemesebb lenne nagyobb

69

lévén kicsit távol vagyunk a mediterrán övezettől, talán kicsit utópikus a gondolat…

53

54 hangsúlyt fektetni arra, hogy mi az, ami valóban fontos a dolgozóknak, és mi az, ami ezekből valóban megvalósul. Érdekesnek találtam azonban, hogy csak negyedik helyen szerepelt a munkahely biztonsága, hiszen a mai világban már semmi sem biztos – a globalizáció és a költségtakarékosság sok vállalat eladását, külföldre helyezését idézte elő, amely automatikus létszámleépítést vont maga után. A Diageo azonban nagy jelentőséget tulajdonít a munkaadói jó hírnév fenntartására, és a külső változások, piaci helyzet által generált költségek csökkentését nem a szervezeti létszámleépítéssel oldja meg, hanem egyéb költségkímélő megoldásokat keres (pl.: internal trainings!). Másrészről folyamatosan informálja a dolgozókat a szervezetet érő változásokról, hogy ne legyen se bizonytalanság, se pletyka. Vagyis ezen a téren felhasználja a belső PR kommunikációs csatornáit. Harmadrészt pedig talán azért is került ez a szempont a negyedik helyre, mert az itt dolgozók átlag életkora 28 év, vagyis fiatal, és eddig ők maguk váltottak munkát, nem pedig elbocsátották őket. Elég egyszer megtapasztalni a bizonytalanságot, és máris első helyre ugrik ez a tényező! A munkával kapcsolatos tényezőkkel kapcsolatban egyértelmű, hogy az elismerés területén vannak a legnagyobb hiányosságok (jelentősége pedig számottevő). Véleményem szerint ez egy örökös fekete lyuk marad, hogy hogyan lehet olyan szintű/mértékű elismeréssel illetni a dolgozót, amely megfelelő lenne számára. Itt megint a szubjektivitásra hívnám fel a figyelmet, hiszen az elismerés igényének mértéke, módja, ideje személyenként változik. Én a megoldást a főnök és beosztott között lévő kapcsolat szorosabbra fűzésében látom, vagyis hogy a vezető ismerje meg jobban saját beosztottait. A vezetőknek pedig továbbítani kellene ezeket az információkat a HR csapatnak, vagy legalábbis javaslatot kellene tenni az elismerés módjára. A HR pedig ezek alapján, a belső PR osztállyal közösen, felhasználva a belső kommunikációs csatornákat ki tudna dolgozni egy hatékonyabb elismerési rendszert, amely standardizált ugyan, de mégis személyre szabott elemeket használhatna. Mert bár bevezették a különböző „Brand Awards”-okat, ezeket csak egy-egy dolgozó kapja meg az 520-ból egy hónapban, és megint az eredeti problémánál vagyunk: mi lesz a többi 515-tel? Megoldás lehetne, ha a külföldi partnereket, feletteseket is bevonnák a teljesítményértékelésbe, és havi jelleggel, tőlük is kapnának az emberek visszajelzéseket illetve elismerést. Ezek terítésére pedig a team, illetve regionális meeting lenne a legalkalmasabb, ahol maga a csapat és a társcsapatok vannak jelen, akik ismerik egymást, és valóban tudják 54

55 értékelni egymás eredményeit. Ha sokáig semleges válaszokat kap valaki feletteseitől, akkor úgy gondolom, hogy magától is, főnöki noszogatás nélkül is megpróbál valami olyasmit tenni, amivel felkelti a vezetők, külföldi partnerek figyelmét. Az érdekes feladatokat illetően korábban kifejtettem véleményemet. Annyit tennék még hozzá, hogy a dolgozó maga is tud ezen segíteni azzal, hogy maga keresi az új feladatokat, részt vesz fejlesztésekben, tesztelésekben, vagy akár céges események szervezésében. Sőt, ha van kellő energiája és affinitása, akár saját maga is kitalálhat új programokat. Azt is elképzelhetőnek tartom, hogy a dolgozók is bővíthetnék az intranet tartalmát; cikkekkel, érdekességekkel, céges sztorikkal, képekkel színesítsék azokat. Vagy akár chat-es vitafórumot is létre lehetne hozni, amelyen nyíltan, anonim módon vagy saját személyét vállalva meg lehetne beszélni az aktuális problémákat, változásokat, újdonságokat. A legjobb az lenne, ha ezekbe a főnökök, felső vezetők is részt vennének, így lehetőség nyílna az azonnali, közvetlen és torzítatlan információszerzésre. És lehet, hogy a virtuális tér segítene leküzdeni a gátlásokat, és a beosztottak több mindent mernének kérdezni illetve észrevételezni. A kommunikációt illetően az informális csatorna került ki győztesen, a vezetők nézetei ellenére. Szerintem ez abból adódik, hogy egyrészt a dolgozók számára csak közepes mértékben hitelesek a vezetők, főleg a magas pozícióban lévők. Ebből következik, hogy ösztönösen ellenállnak a tőlük származó információnak, illetve megkérdőjelezik a meetingeken elhangzottakat. Az is előfordul gyakran, hogy a dolgozók „csak úgy” beülnek ezekre a megbeszélésekre, de valójában csak vegetálnak, és teljesen más jár a fejükben. Később persze, valahonnan meg kell tudni az elhangzottakat, és mivel feletteséhez nem fordulhat (mert nem derülhet ki, hogy nem figyelt), kénytelen a dolgozó az alternatív információforráshoz nyúlni, mégpedig a kollégához. Véleményem szerint ezen elsősorban a vezetők hitelességének javításával lehet előbbre jutni. A hitelesség pedig a közvetlenebb kommunikáción alapul. És itt visszajutottam megállapításomhoz, hogy a belső PR szerepe és tevékenysége meghatározó mind az információáramlásban, mind a kommunikációban, mind pedig a dolgozó identitásának kialakításában.

55

56

6. Összegzés

A Diageo rendelkezik egy a HR és PR részleg által közösen kialakított jutalom-és juttatásrendszerrel, másrészt a már korábban említett P4G beszélgetéssel próbálják feltérképezni a dolgozók céljait, és motivációit. Bár általában az első területet helyezik előtérbe, az anyagiak hatása azonban múlandó, így érdemesebb a belső elkötelezettség növelésére helyezni a hangsúlyt: a szervezeti célok elérésére, a dolgozó munkájának fontosságának tudatosítására, illetve hogy ez hogyan illeszkedik a stratégiába. A Diageo belső kommunikációjának további javításával segíteni kell a dolgozókat, hogy a döntéshozatali folyamatba bekerüljenek, növekedjen a szervezet iránti elkötelezettségük, és ezen keresztül javuljanak a teljesítmények. A Diageo-nak még tudatosabb, folyamatos arculatépítő tevékenységet kell végeznie mind a jelenlegi, mind az ún. „potenciális” dolgozói állomány felé. Mindkettő a belső PR és HR, ill. vezetők összehangolt munkáját és akcióit feltételezi és igényli. Így érhetünk el szinergikus hatást: a PR a maga filozófiájával, eszközrendszerével és kommunikációs csatornáival, technikáival támogatja az emberi erőforrás menedzsmentet abban, hogy vonzó legyen, meg tudja szerezni a számára szükséges legjobb munkatársakat a külső munkaerőpiacon, és főleg meg tudja tartani őket, meg tudja nyerni lojalitásukat, és ezzel magas teljesítményüket a belső munkaerőpiacon. Az így elért eredmény pedig kihat mind a belső, mind a külső munkaerőpiacra (a munkatársakra és a külső szereplőkre, áttételesen a közvéleményre), ezen keresztül pedig építi a vállalat imázsát, támogatja az árupiaci marketinget. A Diageo-nak sikerült egy fiatalos, dinamikus, trendi képet kialakítani a dolgozók fele, amely vonzó az embereknek, amit szívesen felvállalnak a dolgozók. Márpedig ha szimpatizálnak ezzel az imázzsal, akkor azonosulni is akarnak vele. Az arculat megtestesítői, az imázs közvetítői maguk az alkalmazottak, így nekik kell lenniük a globális PR tevékenység elsőszámú célpontjának. Akkor lesz kifele pozitív a vállalatról kialakult kép, ha a dolgozókról sugárzik, hogy jól érzik magukat. A Diageo legnagyobb erőssége és megtartóereje a jó társaságban rejlik, ahogy ez kutatásomból is kiderült. Egyrészt a belső PR folyamatos arculatépítése,

56

57 másrészt a fiatal átlagéletkor, és a cég épületében található bár, továbbá a (többségében) ott rendezett programok biztosítják az ún. „company feeling”, a szervezeti egység megteremtését és fenntartását. A kommunikáció klasszikus csatornái mellett (email, intranet, stb…), nagyobb hangsúlyt kell admi a személyes tájékoztatásnak is a különböző csapat-, regionális-, illetve a szervezet egészére vonatkozó meetingek keretében. Ezzel elérhető, hogy a dolgozók elsősorban ne az informális úton szerezzék be a legfontosabb információkat. A belső PR javításával orvosolható a vezetők hitelességének kérdése is, ami jelenleg komoly probléma, mert a szervezet értékeit a vezetők nem megfelelő hatásfokkal közvetítik. Ezt aláhúzza a kutatásomból is kiderülő azon megállapítás, hogy a dolgozók számára a jó, megbízható és hiteles főnök az egyik legfontosabb tényező a munkahelyen. Mert nem elég, ha a vezető jó, megbízható és hiteles, annak is kell látszania, azaz értékeit és ezt tükröző üzeneteit megfelelő hatásfokkal el kell juttatnia a dolgozókhoz. Mint egy másik problémakör, szembesültem a XXI. Század talán egyik legnagyobb problémájával, hogy az elgépiesedett világban már szinte szokatlan és meglepő az élőszó, pedig az emberek igényt tartanak rá. A technikai fejlődés legújabb (hitech) számitástechnikai eszközei, a digitalizáció miatt egyre kevesebb a szemtől-szembeni kommunikáció, így felértékelődött a szerepe: még nagyobb hangsúlyt kell fektetni arra, hogy ez a minimálisra csökkentett élőszó még megfelelő szinten maradjon, és hiteles és hihető legyen. A vállalati kultúrát illetően bebizonyosodott, hogy a dolgozók közvetlen feletteseik példamutatásán keresztül tudják elsajátítani és beépíteni a szervezet értékeit a mindennapi munkába, ami ismételten aláhúzza a belső PR fontosságát. Mivel a közvetlen felettesével mindenki napi szinten érintkeznek, nekik nagyobb hitelt szavaztak. Fentiek szellemében, a hitelesség növelése érdekében a belső PR-nek (illetve HR-nek) gondoskodnia kellene a több közös programról, ahol az alkalmazottaknak lehetőségük lenne más oldalról látni a vezetőket, és mélyíteni a kommunikációt, kölcsönös mégértést. Az elkötelezettség, céggel való azonosulás másik feltétele, a munkával való azonosulás még nem alakult ki mindenkinél. Ez a bizonyos munkakörökből származó monotonitásból következik. Ezt javítandó, a belső PR és a HR engedjen át további tevékenységeket (tréningek, programok szervezése és levezetése) a 57

58 dolgozóknak. Így, nagyobb döntési és felelősségi kör biztosításával sikerülhet növelni az integrációt és a dolgozói identitást. A cég a P4G és call-over beszélgetés keretében gondoskodik a dolgozók teljesítményének visszajelzéséről. Az általuk adott válaszok alapján ez viszonylag jól működik a cégnél, vagyis itt valóban megvalósul a kétirányú kommunikáció, egyfajta belső monitor tevékenység. Ennek minőségét legalább a jelenlegi szinten kell tartani. Az elismerés területén is hiányosságokat fedeztem fel, holott már bevezették erre vonatkozóan a Brand Awards nevű díjat. Ez azonban csak 6 embert érint egy hónapban, ami a dolgozói állomány nagyobbik részét kevésbé motiválja. Elismerés nélkül pedig az ember értelmetlennek érezheti munkáját, és az elégedetlenség végső soron a munkahelyváltáshoz vezet. Ezért javaslom, hogy szélesítsük a rendszeres jutalmak, ill. a jutalmazottak

körét akár olyan áron is, hogy az erre fordított

költségkeret nem nő (jelentősen). Több dolgozó kapjon alacsonyabb (pénzben kifejezett) értékű, de magasabb presztizst hordozó elismerést (pl. külföldi központ által adományozott) jutalmat. Összefoglalva, a tehetséges munkaerő megszerzése és megtartása, jószellemű közösségek megteremtése egyre jobb befektetésnek tűnik, ezért a vezetők folytassák tovább a munkaadói márka kiépítését, a kedvező arculat kilakítását és fenntartását, és ennek megerősítésére a HR-t támogató belső PR stratégiák megalkotását, továbbfejlesztését és megvalósítását. Ma már nyilvánvaló, hogy a HR és a belső PR szerepe a jövőben még jobban felértékelődik, és a vállalatvezetés kiemelt, stratégiai területévé válik, mert a hatékonyságnövelés egyéb lehetőségei lassan kimerülnek, ugyanakkor a fenti terület még jelentős tartalékokat rejt magában.

58

59

Felhasznált irodalom Könyv: 1. Carlzon, Jan: Lapítsd le a piramist!, 2V Kiadó- Zrínyi nyomda, Bp., 1986 2. Cservenyák Tamás: Váltani kell!? Kossuth Kiadó 2004 3. Jankowicz, A.D.: Business Research Projects 3rd Edition, Thomson Learning, London, 1991 4. Karoliny Mártonné-Lévai Zoltán-Póor József: Emberi Erőforrás menedzsment a közszolgálatban, Szókratész Külgazdasági Akadémia Kiadó, Bp., 2005 5. Nyárády Gáborné-Szeles Péter: Public Relations I-II, Perfekt, Bp 6. Szeles Péter: A hírnév ereje - Arcularelmélet, Alapítvány a Public Relations fejlesztéséért kiadó, II. kiadás, Bp, 2001

Cikkek, előadások: 1. Andor László: Píár az egész világ, Figyelő, 44.évf, 24.szám 2. Barát Tamás: Vezetők az "elefántcsont-toronyban" 2002, CEO 1. sz 3. Barát Tamás: Szervezeti belső kommunkiáció c. Előadása, ÁVF, 2005.11.03. 4. Dr. László Gyula – Dr. Orosdy Béla: Marketing a belső munkaerőpiacon, (Mi lesz veled belső PR?), Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar, letöltve: httpwww.mprsz.huUserFilesFileSzakmaiMarketing_a_belso_munkaeropiacon. PDF, 2007.04.20. 5. Lawler, Edward. E. III.: Merit pay: Fact or Fiction. Management Review, 70 (2)

Internet: 1. http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=59938, Forrás Katalin: A munkaadói márka motorja a Public Relations, 2007.03.25. 2. http://www.offers.hu/pages/tavoktatas/index.php?page=html/mod4/4, Szolgáltatás kultúrája, 2007.04.21. 59

60

3. http://www.bjkmf.hu/bszemle2003/egyeb120102.html, Dr. Kunfalvi Edit , Bólyai szemle 2003. XII.Évfolyam, 1.sz., 2007.04.18. 4. http://www.ceo.hu/pr/pr_cikk_001.html, Turóczi Gábor, 2007.03.20. 5. http://www.ceo.hu/recenzio/rec_027.html, Tudásmenedzsment - vállalati képzés és továbbképzés, 2007.04.13. 6. http://www.ceo.hu/2004-5-6/tart2004-5-6-1.html Salamonné dr. Huszty Anna: Az értékek hatalma II. rész, 2004/5-6. szám, 2007.04.25. 7. http://www.mfor.hu/cikk.php?article=17091&pat=3, Már a közös kávészünet is motiválja a dolgozókat (2004.11.16.), 2007.04.25. 8. http://www.mfor.hu/cikk.php?article=16325&page=3, A kommunikáció a hazai vezetők gyenge pontja (2004.09.30.), 2007.04.25. 9. http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=39688, HR kommunikációs stratégia (2005.05.04), 2007.04.25. 10. http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=1178, Hogyan tartsuk meg munkatársainkat? 2003.06.22, 2007.04.27. 11. http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=56400, Forrás Katalin: Hatékony belső kommunikáció az intranet segítségével (2006.10.20), 2007.04.25.

60

61 1. sz. melléklet: Hogyan hat a belső PR, hogyan juthatunk el a kommunikációtól az identifikációig? - Wolfganf Amrecht modellje (Nyárády GábornéSzeles Péter: Public Relations, Perfekt, Budapest, 12.o.)

Hatásfok

5. fok

Identifikáció

4.fok

Integráció

3.fok 2.fok 1.fok

Motiváció Információ Kommunikáció

Idő

61

62 2. sz. Melléklet: P4G

Partners for Growth Review Year

FY07

Personal details Name: Current role: customer service coordinator CH

Customer Service Executive

Manager's name: Timea Horvath

My Career Conversation Aspirations What are your longer term, personal aspirations (include target timelines as appropriate)?

Current mobility Mobility

Comments

Not mobile Mobile but some restrictions Full global mobility

Language skills Name of language

Proficiency (Native Speaker, Fluent, Advanced or Basic)

Possible next career move options Please record any possible career options that you have discussed with your manager and indicate possible timing

Option

Possible timing – Please indicate timing (0-6 Months / 6-12 months / 1218 months / 18-24 months / >24 months

62

63

My Performance Commitments Last updated:

My objectives and key deliverables - Maximum of 5 objectives - All objectives must be aligned to the annual plan for your business/ department/ team

Objective 1 - MAXIMISE STAKEHOLDER SATISFACTION Enter a brief description summarizing the breadth of this objective

Support Business Partners through achieving targeted service levels Enter the key deliverables that underpin the objective. Think about the impact your actions will have. Ensure they are SMARTER 1. Keep up good customer service. Ensure that the CRM approach is taken forward by demonstrating high quality service standards at all times. Coach team members Ongoing to ensure CRM is embedded into daily service delivery by all, especially new recruits. 2. Achieve KPI targets a) OEA - 99.3% b) Issues logged same day c) No abandoned calls

Ongoing

3. Escalate high level issues in time, involve and keep relevant people up to date. (eg. Oos, price issues, allocation issues etc.) Ongoing

4. Keep up good communication and support common ways of working with IMC (I.e.: handle EMS as written in process, use phone frequently to keep contact with IMC), Warehouses (I.e. updating the issue tracker, taking part in teleconferences) and relevant DBSC departments

Ongoing

5. Assist in the delivery of F07 migrations as and when relevant (I.e. Provide trainings, back-up etc.)

Ongoing

6. Gain commercial insight on biggest customers and always be updated on all commercial activities (promotions, new SKU etc.) Ongoing

Objective 2 - DBSC FINANCIAL OBJECTIVES F07 Enter a brief description summarizing the breadth of this objective

Support Finance’s vision of delivering global processes at world class costs Enter the key deliverables that underpin the objective. Think about the impact your actions will have. Ensure they are SMARTER 1. Financial Objectives: a) Contribute to process improvement projects by coming up with new ideas and providing data input for analysis ongoing

2. Process convergence across markets a) Wider process knowledge is increased amongst OTC population b) Ensure best practices are identified across markets, stretched benchmark is identified and deliverance against benchmark is measured c) Ensure all processes are documented in own area of responsibility, continuously updated.

Ongoing

63

64 Objective 3 - PEOPLE Enter a brief description summarizing the breadth of this objective

Comply to Diageo’s people management and development processes Enter the key deliverables that underpin the objective. Think about the impact your actions will have. Ensure they are SMARTER 3. Policy and Statutory compliance: All Holidays are planned properly and taken in the actual calendar year All overtimes are in line with legal requirements Ongoing My team complies with all Diageo Policies amongst them: - clean desk, T&E, data retention (with focus on timely archiving), IS secutity, disciplinary policy, Business Code of Conduct 4. As an Employee, I will hold myself and my Line Manager to account for the following: Ensure I have solid, meaningful partnership commitments agreed with my Line Manger which are then tracked and delivered through regular call-over and quality coaching 5. Further as an Employee, I will develop the following themes which lie at the core of P4G in order to establish a great adult to adult relationship with my line manager and deepen the benefits we both obtain from our P4G conversations: Know me: -strive and take the time to build a trusting relationship with my line manager, get to know him/her at a personal level, share my hopes, aspirations and strengths and what is really important to me Focus me: – align with the clear; prioritized and focused performance commitments that my line manager creates and defines with me and ensure they are sufficiently challenging and interesting for me to feel energized to use all my strengths to achieve superior performance in delivering them Value me: - appreciate and recognize the contributions of my line manager and team colleagues to help create an environment where everyone feels listened to and able to contribute and take risks to do what is right for Diageo

Ongoing

Ongoing

6. Focus on agreed development plan with line manager and report on progress. Trainings are attended for 100%

Ongoing

7. Active member of OTC team, contribute to meetings, cooperate with other team members, proactively look for cross-team opportunities to improve 'help and support each other'.

Ongoing

8. Continue the open culture, keep Rules of Engagement and live Diageo Values.

Ongoing

9. Replace other team members when required Ongoing

Objective 4 - Controls/CARM Enter a brief description summarizing the breadth of this objective

Ensure good control environment, no control failures, effective risk management and satisfactory CARM rating Enter the key deliverables that underpin the objective. Think about the impact your actions will have. Ensure they are SMARTER 1. Comply with all CARM / internal control requirements including retaining sufficient evidence of control application (I.e. participate in trainings organised etc.) Ongoing 2. Understand department risk footprint and my own role in risk management / mitigation and challenge any instance of CARM non-compliance or control weakness I become aware of

Ongoing

3. Ensure own area of responsibility receives satisfactory CARM rating Ongoing 4. Provide support and execute actions from CARM / audits in own area. Oct-06

My Performance Commitments My capabilities & behaviours

Last updated:

Describe the key capabilities and behaviours (Leadership ways of working) that will enable you to deliver against your objectives. The focus here is on how you deliver them

Continue

Start

64

65 Interim Performance Tracking You should be having on-going continuous performance conversations through the year. This space is for you to record key elements of those conversations at this half-year point.

Interim Conversation & Review Please enter any comments about your performance commitments that you wish to record

Interim Review Agree one of the following values to record how you and your manager feel you are tracking against your objectives at this half-year point

Off Track On Track Ahead of expectations

My Manager’s Comments

Year End Conversation & Review Please enter any comments about your performance commitments that you wish to record

Overall Rating Please indicate the agreed year end performance rating using the options and descriptions below. Below Expectations Has not delivered the majority of objectives agreed (<80%).Has delivered most of the objectives agreed (81-95%) but has not demonstrated key behaviours and leadership capabilities required to deliver those objectives per our values and ways of working.

Meets Expectation Has delivered most of the objectives agreed (81-95%) and has demonstrated the key behaviours and leadership capabilities required to deliver those objectives per our values and ways of working.Has delivered all of the objectives agreed (100%) and may have over achieved in some areas but has not demonstrated key behaviours or leadership capabilities required to deliver those objectives per our values and ways of working.

Fully Meets Expectations Has delivered all of the objectives agreed (100%) and may have overachieved in some areas, and has demonstrated the key behaviours and leadership capabilities required to deliver those objectives per our values and ways of working.

Exceeds Expectations Has over delivered most of the objectives agreed or has produced extraordinary results for the business, and has demonstrated the key behaviours and leadership capabilities required to deliver those objectives per our values and ways of working.

My Partnership Commitments Please record the two-way commitments aimed at releasing your potential and enhancing your performance even further. Partnership commitments should be revisited, reviewed and updated throughout the year. You can also use the space below to record progress against these commitments.The commitments should 1) Maximise your strengths 2) Overcome critical barriers to performance 3) Build your relationship with your manager 4) Support your career

My commitments

By when

My Manager’s commitments

By when

65

66 3. sz. melléklet: Diageo elemek – értékek kölcsönhatása (az értékek megvalósulása az elemeken keresztül)

Elemek

Értékek Be

the Best

Proud of what we do

Value Freedom to Passionate eachother succeed consumers

Induction Flexben Policyk Intranet Net & Team Meeting Belső trainingek Brand Awards P4G és call-over People Exchange Forum Formai elemek Belső rendezvények High Spirits Bar Kifejezi az értéket Közepesen fejezi ki az értéket Alig vagy nem fejezi ki az értéket

66

67 4. sz. Melléklet: Dolgozói interjú

Dolgozói kérdőív Év

Hó

EREDMÉNYEK (ÁTLAG) 16 HÓNAP

Milyen régen dolgozik jelenlegi munkahelyén? Hányszor váltott poziciót jelen munkahelyén?

0 OTC PTP IS RTR Más:

Milyen területen dolgozik jelenleg?

A

Többségében (64%) OTC

Arculat és azonosulás

A1

Mennyire igazak az állítások? (1=nem igaz; 5=igaz) 1

2

3

4

5

A cég vezetői mindig hitelesek A Team Leader-em példaértékű számomra A Line Manager-em példaértékű számomra Az Exec Managerek példaértékűek számomra Mindig addig maradok bent, amíg be nem fejezem a munkám 6 A munkámon kívüli feladatokat is vállalok (pl.: tréning tartása, stb...)

1 2 3 4 5

A2

3.36 3.53 3.41 3.10 3.05

3.10

Hogyan értékeli az alábbiakat? (1=silány/értelmetlen; 5=nagyon jó/hasznos) 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2

3

4

5

Induction Flexben Policy-k Belső tréningek Brand awards P4G Pólók, kitűzők Programok Bár Infoáramlás

4.03 4.15 3.28 3.73 3.38 3.05 3.23 3.39 4.23 3.13

B

Imázs

B1

Melyik ital jut eszébe a cégről?

B2

Változott az italpreferenciája, mióta a cégnél dolgozik/előnyben részesíti a Igen Diageo-s italokat

B3

Ha a céget megszemélyesítené, hogyan tudná leírni /milyen külső-belső tulajdonságokat társítana hozzá?

B4

Részt vesz-e a cég által rendezett eseményeken/rendezvényeken? 1 2 3 4 5 6

B5

Baileys, JW

Fő 2 8 6 12 50 2

Soha Csak ha kötelező Igen, mindig Igen, ha házon belül van Általában igen néha

B6 Tervez-e munkahelyen kívüli váltást?

Tervez-e munkahelyen belüli váltást? 1 2 3 4 5

Egyáltalán nem Igen, fél éven belül Igen, egy éven belül Igen, majd egyszer Talán…

10 30 16 8 8

Egyáltalán nem Igen, fél éven belül Igen, egy éven belül Igen, majd egyszer Talán…

67

68

C1 Munkahellyel szembeni elvárások és elégedettség C11 Mennyire tartja fontosnak a munkahellyel kapcsolatos alábbi tényezőket? (1=nem fontos; 5=fontos) 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

2

3

4

5

Teljesítményarányos bér + juttatások Biztos munkahely Korrekt munkaidő Szép, tiszta iroda Modern eszközök/rendszer Jó társaság (kollégák) Jó főnök Jövőbeni karrierlehetőségek Cég jóhíre Céges programok Utazás

4.55 4.75 4.85 4.56 4.48 4.78 4.83 4.63 4.33 3.74 3.70

C12 Mennyire valósulnak meg munkahelyén az alábbi tényezők? (1=egyáltalán nem; 5=teljesen) 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

2

3

4

5

Teljesítményarányos bér + juttatások Biztos munkahely Korrekt munkaidő Szép, tiszta iroda Modern eszközök/rendszer Jó társaság (kollégák) Jó főnök Jövőbeni karrierlehetőségek Cég jóhíre Céges programok Utazás

3.25 4.23 3.93 4.20 4.30 4.63 4.20 3.53 4.10 3.90 3.08

C2 Munkával kapcsolatos elvárások és elégedettség C21 Mennyire tartja fontosnak a munkájával kapcsolatos alábbi tényezőket? (1=nem fontos; 5=fontos) 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2

3

4

5

Kreativ feladatok Széles döntési kör Kihívás, pozitív stressz Elismerés Visszajelzés teljesítményemről Véleménynyilvánítás lehetősége Ötletek, javaslatok bemutatása, érvényesítése Egyéb

4.55 3.88 4.15 4.68 4.63 4.68 4.33

C22 Mennyire valósulnak meg munkahelyén az alábbi tényezők? (1=egyáltalán nem; 5=teljesen) 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

D

2

3

4

5

Kreativ feladatok Széles döntési kör Kihívás, pozitív stressz Elismerés Visszajelzés teljesítményemről Véleménynyilvánítás lehetősége Ötletek, javaslatok bemutatása, érvényesítése Egyéb

2.95 2.88 3.38 3.48 4.05 4.08 3.90

Honnan szerzi be az Ön számára releváns információkat? Staff briefing Intranet e-mail informális csat. főnök

6 fő 24 14 26 28

68

69

VEZETŐI INTERJÚ

Interjúalany:

Mióta dolgozik itt? Hány pozícióban volt eddig?

Mi a szerepe a cégen belüli kommunikációban?

Kitől kapja az információkat?/Milyen csatornákon kapja?

Ez megfelelő-e? Mennyit ad belőle tovább? / mennyire van szabályozva, h mit lehet továbbadni, és mit kell?

Milyennek tartja hatékonynak az alulról felfele történő információáramlást?

Van visszacsatolás? Mennyire működik?

Ön szerint mennyire fontosak a dolgozóknak az alábbi munkahelyi tényezők? Teljesítményarányos bér + juttatások Korrekt munkaidő Szép, tiszta iroda Modern eszközök/rendszer Jó társaság Jó főnök Jövőbeni karrierlehetőségek Cég jóhíre Céges programok Utazás

Mennyire valósulnak ezek meg? 69

70

És a munkával kapcsolatosan? Igény és lehetőég a kreativitásra Széles döntési kör Kihívás, pozitív stressz Elismerés Visszajelzés teljesítményemről Véleménynyilvánítás lehetősége Ötletek, javaslatok bemutatása, érvényesítése

Mennyire hatékonyak az alábbi komm-s csatornák? Belső levelező rendszer Intranet Fali hirdetések Team Meeting Staff Briefing Informális csatornák (folyosó/lift/bár, stb) Vállati szintek közötti információáramlás Vállati szervezetek közötti információáramlás Telefon MSN

Ön szerint mennyire fontosak az alábbi infok a dolgozók számára? Cég jelenlegi helyzete Rövidtávú tervek Különböző egységek munkája Cég pénzügyi teljesítménye Stratégiai célok Szervezeti értékek Belső előírások, policy-k Cég küldetése (Vision, Mission) Várható/tervezett változások

Mennyire jutnak el hozzájuk?

Ön szerint a dolgozók mennyire ismerik a szervezeti értékeket?

Faliújságon és Induction Day-en kívül hogyan komm-ják ki?

70

71 Mennyire érzik magukénak a szervezet céljait? / Mennyire azonosulnak a vállalattal?

Mit tesznek azért, hogy ez megvalósuljon?

Mennyire integrálódtak a szervezeti kultúrába?

Melyik osztályon a legerősebb az azonosulás? Miért?

Mit tesznek vezetői szinten azért, h a dolgozók azonosuljanak a céggel?

Milyen nem pénzhez köthető motivátorokat alkalmaznak?

Ön szerint mi a fluktuáció fő oka?

Hogy akarnak ezen segíteni? (NET meeting)

Véleménye szerint mit szimbolizál az embereknek a 7. emeleti Bár?

Ha megszemélyesítené a céget, hogyan írná le? / Milyen külső-belső tulajdonságokkal ruházná fel?

71

72 6. sz. melléklet: A kutatás kiértékeléséhez kapcsolódó ábrák

6.1. A Diageo belső PR elemeinek értékelése (A2)

Bá r In fo ár am lá s

ok

Pr og ra m

kit űz ők

P4 G

Pó ló k,

Be lső

Po li c yk tré ni ng ek Br an d aw ar ds

ex be n Fl

In du ct

io n

4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00

6.2. A Diageo rendezvényeken való részvétel aránya (B4)

3%

3%

10% 8%

Soha Csak ha kötelező Igen, mindig

14%

Igen, ha házon belül van Általában igen

62%

néha

72

73

6.3. A munkahellyel kapcsolatos tényezők fontossága (C11)

Teljesítményarányos bér + juttatások

6,00

Biztos munkahely

5,00

Korrekt munkaidő 4,00 Szép, tiszta iroda 3,00 Modern eszközök/rendszer

2,00

Jó társaság (kollégák) 1,00 Jó főnök 0,00 1

Jövőbeni karrierlehetőségek

6.4. A munkahellyel kapcsolatos tényezők megvalósulása (C12)

5,00

Teljesítményarányos bér + juttatások

4,50

Biztos munkahely

4,00 Korrekt munkaidő

3,50 3,00

Szép, tiszta iroda

2,50 Modern eszközök/rendszer

2,00 1,50

Jó társaság (kollégák)

1,00 Jó főnök

0,50 0,00 1

Jövőbeni karrierlehetőségek

73

74

6.5. A munkával kapcsolatos tényezők fontossága (C21)

Kreativ feladatok

5,00 4,50 4,00

Széles döntési kör

3,50 3,00

Kihívás, pozitív stressz

2,50 2,00 1,50

Elismerés

1,00 0,50 0,00 1

Visszajelzés teljesítményemről Vél

é

il á ítá

6.6. A munkával kapcsolatos tényezők megvalósulása (C22)

Kreativ feladatok

4,50 4,00

Széles döntési kör

3,50 3,00 2,50

Kihívás, pozitív stressz

2,00 1,50

Elismerés

1,00 0,50 0,00 1

Visszajelzés teljesítményemről Vél

é

il á ítá

74