A BRITISH TELECOM PIACI LEHETŐSÉGEI AZ EGYESÜLT ARAB EMIRÁTUSOKBAN

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KERESKEDELEM ÉS MARKETING SZAK Levelező tagozat Nemzetközi Marketing szakirány

A BRITISH TELECOM PIACI LEHETŐSÉGEI AZ EGYESÜLT ARAB EMIRÁTUSOKBAN

Budapest, 2009.

Készítette: Óbányai Lívia .

TARTALOM 1.

BEVEZETÉS............................................................................................................................................... 5

2.

A BRITISH TELECOM (BT) BEMUTATÁSA....................................................................................... 7 2.1. 2.2. 2.3.

A BRITISH TELECOM A NAGYVILÁGBAN ................................................................................................ 7 A BRITISH TELECOM A KÖZEL-KELETEN ÉS AFRIKÁBAN .................................................................... 10 A BRITISH TELECOM AZ EGYESÜLT ARAB EMIRÁTUSOKBAN .............................................................. 11

3. PIAC ÉS SZOLGÁLTATÁSOK A KÖZEL KELETEN ÉS AFRIKÁBAN (MEA), ÉS AZ EGYESÜLT ARAB EMIRÁTUSOKBAN ..................................................................................................... 13 3.1. A KÖZEL-KELETI ÉS AFRIKA (MEA) PIAC ELEMZÉSE ......................................................................... 14 3.1.1. A teljes piac................................................................................................................................. 15 3.1.2. Az elérhető piac........................................................................................................................... 15 3.1.3. A megcélozható piac ................................................................................................................... 15 3.1.4. Általános megállapítások............................................................................................................ 15 3.1.5. A teljes és az elérhető piac.......................................................................................................... 17 3.1.6. A megcélozható piac a térségben................................................................................................ 18 3.1.7. A teljes piac szegmensekre bontva .............................................................................................. 20 3.1.8. A teljes piac, térségekre lebontva................................................................................................ 22 3.1.9. A teljes piac országokra lebontva ............................................................................................... 25 3.1.10. A MEA térség Nyereség/Veszteség analízise............................................................................... 25 4. STEEP ELEMZÉS – A TELEKOMMUNIKÁCIÓS PIAC KÜLSŐ KÖRNYEZETÉNEK ELEMZÉSE KÖZEL-KELET ÉS AFRIKA (MEA) RÉGIÓBAN .............................................................. 26 4.1. GAZDASÁGI (ECONOMIC) KÖRNYEZET ................................................................................................ 27 4.2. TERMÉSZETI (ECOLOGICAL) KÖRNYEZET ............................................................................................ 30 4.3. TÁRSADALMI (SOCIAL) KÖRNYEZET .................................................................................................... 31 4.3.1. Munkaidő, üzletek, bankok nyitva tartása................................................................................... 31 4.3.2. Ünnepek ...................................................................................................................................... 32 4.4. TECHNOLÓGIAI (TECHNOLOGICAL) KÖRNYEZET ................................................................................. 33 4.5. POLITIKAI ÉS JOGI (POLITICAL) KÖRNYEZET ........................................................................................ 34 4.5.1. Nemzeti szabványok, forgalomba hozatali engedélyek ............................................................... 36 4.5.2. Szellemi termékek és szerzői jogok védelme................................................................................ 36 4.5.3. Piacra jutás módjai, elosztási csatornák..................................................................................... 37 4.5.4. Propaganda, hirdetési lehetőségek, kereskedelmi és üzleti szokások ......................................... 38 4.5.5. Helyi kereskedelmi üzleti szokások ............................................................................................. 39 4.5.6. Szerződéskötési tanácsok - alkalmazandó jog............................................................................. 40 5. A BRITISH TELECOM KÖZEL-KELET ÉS AFRIKA (MEA) RÉGIÓJÁNAK SWOT ANALÍZISE ...................................................................................................................................................... 41 5.1. A TÁBLÁZAT KIÉRTÉKELÉSE ................................................................................................................ 42 5.1.1. Strengths (a vállalat erősségei)................................................................................................... 42 5.1.2. Weeknesses (a vállalat gyengeségei) .......................................................................................... 43 5.1.3. Opportunities (a vállalat lehetőségei)......................................................................................... 44 5.1.4. Threats (lehetséges veszélyek)..................................................................................................... 44 6.

VERSENYTÁRSELEMZÉS A KÖZEL-KELET ÉS AFRIKA (MEA) RÉGIÓBAN........................ 46 6.1. FŐBB VERSENYTÁRSAK ....................................................................................................................... 47 6.1.1. Verizon ........................................................................................................................................ 48 6.1.2. EDS ............................................................................................................................................. 48 6.1.3. France Telecom/Orange ............................................................................................................. 49 6.1.4. IBM ............................................................................................................................................. 50 6.1.5. HP ............................................................................................................................................... 51 6.2. LEHETSÉGES VÁLASZLÉPÉSEK A BT SZÁMÁRA .................................................................................... 52

7.

SAJÁT KUTATÁS ................................................................................................................................... 54 7.1.

A KUTATÁS TÉMÁJA ............................................................................................................................ 54

3

7.2. KUTATÁSI CÉLOK MEGHATÁROZÁSA ................................................................................................... 54 7.3. HIPOTÉZIS ............................................................................................................................................ 55 7.4. A KUTATÁS MÓDSZERE ........................................................................................................................ 55 7.5. MÓDSZER INDOKLÁSA ......................................................................................................................... 55 7.6. A KUTATÁS KÖRÜLMÉNYEI, A MINTAVÉTEL MÓDJA ............................................................................. 56 7.7. MÉLYINTERJÚ – JOHN DUFFIN – BT MEA CONTRACT MANAGER, JELENLEG GLOBAL SUPPLIER MANAGER ....................................................................................................................................................... 56 7.8. MÉLYINTERJÚ – RICHARD ALCANTARA – BT MEA SECURITY CONSULTANT ..................................... 60 7.9. AZ INTERJÚK ÉRTÉKELÉSE ................................................................................................................... 66 7.10. A KUTATÁS ÖSSZEGZÉSE ...................................................................................................................... 67 7.11. INTERJÚKÉRDÉSEK ............................................................................................................................... 68 8.

ÖSSZEFOGLALÁS.................................................................................................................................. 71

9.

IRODALOMJEGYZÉK........................................................................................................................... 74

10. ÁBRAJEGYZÉK....................................................................................................................................... 77 11. FÜGGELÉK .............................................................................................................................................. 78 11.1. AZ EGYESÜLT ARAB EMIRÁTUSOK TELEKOMMUNIKÁCIÓS IPARÁGA (UAE ICT SECTOR)............... 78 11.2. A TELEKOMMUNIKÁCIÓS IPARÁG AZ EGÉSZ VILÁGON ..................................................................... 82 11.3. A BT A SAJTÓBAN ........................................................................................................................... 85 11.3.1. British Telecom - Első hely a globális vezető vállalatok között .................................................. 85 11.3.2. British Telecom signs 5-yr pact with Emirates ........................................................................... 87 11.4. VÁSÁROK, KIÁLLÍTÁSOK AZ EGYESÜLT ARAB EMIRÁTUSOKBAN .................................................... 87 11.4.1. RECENT AND UPCOMING TELECOM PRODUCTS TRADE SHOWS IN UNITED ARAB EMIRATES........... 87 11.4.2. MIDDLE EAST COMMUNICATIONS (MECOM)................................................................................. 89

4

1. Bevezetés Kutatásom központja, a British Telecom üzleti tevékenysége a Közel-Kelet és Afrika régióban, szűkebben véve az Egyesült Arab Emirátusokban. Mivel első diplomámat arab szakon szereztem, ezért jelenlegi szakdolgozatom témájául mindenképpen olyat szerettem volna választani, ami valamilyen formában kapcsolódik korábbi tanulmányaimhoz. A téma aktualitását alátámasztja, hogy a telekommunikációs szektor igen jelentős iparág a mai, egyre inkább globalizálódó világunkban. A modern ember internet, telefon és számítógép nélkül szinte már el sem tudja képzelni az életét. A telekommunikációs cégek között a British Telecom a fejlesztéseknek köszönhetően az iparág éllovasai közé tartozik, megfelel a nagyvállalatok és kormányzati szervek által támasztott összetett távközlési és informatikai elvárásoknak a világ minden részén. Szerteágazó ismereteivel és egyedülálló hálózati infrastruktúrájával számos különböző méretű szervezetnek és vállalatnak nyújt szolgáltatást, hogy a legújabb technológia segítségével hatékonyabban működjenek és növeljék teljesítményüket.1 A British Telecom multinacionális cég, így ideális alany a globális marketing, a nemzetközi marketing szemszögéből történő vizsgálódáshoz. Mai világunk egyik központi eleme a globalizáció, a globalizált piac. Magyarországon, és a világon egyre nagyobb számban jelennek meg multinacionális vállalatok, amely alól az arab világ sem kivétel. A British Telecom közel-keleti és afrikai régiójának központja az Egyesült Arab Emirátusokban található, ezért is esett erre a vállalati szegmensre a választásom az arab régión belül. Saját szempontomból mindenképpen hasznosnak és fontosnak gondolom választott témámnak a kibontását, hiszen a kutatás során alkalmam nyílik, hogy „gyakorlatban” is alkalmazhassam a Külkereskedelmi Főiskolai Karon, az elmúlt három évben megszerzett tudásomat. Reményeim szerint ezen munka akár referenciaként is szolgálhat egy későbbi – marketing szakterülethez kapcsolódó – állás elnyeréséhez. A kutatás célja, hogy az ismert elemző módszerek segítségével feltárja a British Telecom vállalat üzleti tevékenységét, piaci lehetőségeit, meghatározza annak irányvonalát az Egyesült Arab Emirátusokban. 1

http://www.bthungaryjobs.com/btgs/

5

A dolgozatomban az ismert elemző módszerek segítségével mutatom be a BT üzleti tevékenységét, a Közel-Kelet és Afrika térségre ((Middle East and African Region, azaz MEA), és azon belül az Egyesült Arab Emirátusokra fókuszálva. A STEEP elemzés segítségével feltárom a telekommunikációs piac külső környezetét, mindazokat a hatásokat, amelyek befolyással vannak a BT tevékenységére. Majd a SWOT analízis segítségével elemzem a vállalatot, a Közel-Kelet és Afrika térségre (MEA) koncentrálva, feltárva a vállalat erősségeit, gyengeségeit, valamint rámutatva fejlődésének lehetőségeire, illetve a lehetséges veszélyekre. Ezek után a versenytárs elemzés segítségével bemutatom a BT legfőbb versenytársait a Közel-Kelet és Afrika térségben (MEA), kiemelvén azok legfontosabb erősségeit és gyengeségeit a BT-vel szemben. Ezt követi a saját, önálló kutatásom, amelyben mélyinterjúkat készítettem a cég olyan dolgozóival, akit a KözelKeleten töltenek-, töltöttek be kulcsfontosságú pozíciókat, így első kézből származó információkkal tudták alátámasztani a szekunder forrásból származó eredményeimet.

6

2. A British Telecom (BT) bemutatása2 2.1. A British Telecom a nagyvilágban A British Telecom (BT) egyike a világ vezető telekommunikációs és szolgáltató vállalatának. Körül-belül 170 országban van lefedettsége, globálisan több mint 30 ezer embert foglalkoztat, éves árbevétele pedig körül-belül 8 milliárd font. Fő tevékenységei közé tartoznak többek között a globális hálózati informatikai szolgáltatások; a helyi, országos és nemzetközi távközlési szolgáltatások az otthon, a munkahelyen és úton lévő ügyfelek részére; szélessávú és internetes termékek és szolgáltatások, valamint konvergens fix-mobil termékek és szolgáltatások A BT olyan termékeket és szolgáltatásokat biztosít, amelyek összekapcsolják az alkalmazottakat, az ügyfeleket és a szállítókat, valamint biztonságos, gyors és rugalmas hálózatba integrálják a hang- és adatátviteli rendszereket. Míg a vállalat működése középpontjában a technikai innováció áll, sikeréhez legalább ennyiben járul hozzá, hogy világszínvonalú ügyfélszolgálattal és program-menedzselési képességgel rendelkezik.3 A BT alapvetően négy üzleti egységre oszlik: BT Global Services, Openreach, BT Retail és BT Wholesale. A British Telecommunications plc (BT) egyedüli tulajdonosa a londoni és a New York-i értéktőzsdén jegyzett BT Group. 1. ábra A BT üzleti egységei

Forrás: About BT - BT Group plc

Az innováció, a gyors technikai fejlődés szerves részét képezi a BT üzleti tevékenységének, amely korunk digitális világában meghatározó fontossággal bír. A virtuális 2 3

BT intranet: https://www.mybt.bt.com/,DanaInfo=globalservices.intra.bt.com http://www.bthungaryjobs.com/btgs/ 7

piacok, elektronikus kereskedelem, széles sáv és mobilitás olyan kulcsfontosságú tényezők, melyek radikálisan meghatározzák a cégek üzleti lehetőségeit. A jövő sikeres vállalkozásai azok lehetnek, amelyek oly módon terjesztik ki technikai lehetőségeiket, hogy a költségek minimalizálása mellett maximális profitra törekednek. A British Telecom szolgáltatás-orientált vállalat, ami kombinálja a kiváló szakmai felkészültséget és tapasztalatot, és telekommunikációs szakértelmet, a kiterjedt hálózati lefedettséggel mind Európában, Amerikában illetve Ázsiában és a Csendes-óceáni térségben is, hogy ügyfelei számára a legjobb hálózati szolgáltatást, és digitális megoldásokat kínálhassa. Ennek köszönhetően az üzletág éllovasai közé tartozik.

A BT küldetése A vállalat hozzájárul ügyfelei gyarapodásához egy változó világban. A vállalat hisz a haladásban, a növekedésben és az ebben rejlő lehetőségekben. Célja a folyamatos fejlődés és fejlesztés, olyan termékek és szolgáltatások kialakításával, amiket ügyfelei szükségleteihez igazít, és könnyen kezelhetőek. Célja, egy jobb jövő építése – a vállalat saját maga, a részvényesei és a vevői számára A BT stratégiája A vállalat sokféle piacon működik, számos kommunikációs szolgáltatást nyújtva, az Egyesült Királyságban és globálisan is. Célja, hogy elsőrendű szolgáltatást és támogatást nyújtson, folyamatos fejlesztéssel és bővítéssel. Folyamatos átalakításokkal, innovációval, a jövőbe irányuló befektetésekkel, új lehetőség nyitása. Célja a minél jobb vevőszolgálat kialakítása, költségcsökkentés és infrastrukturális fejlesztés. A BT értékei4 A BT öt kulcsfontosságú pontban határozza meg értékét, hitvallását, és ezek köré csoportosítva alakítja ki tevékenységét, a vállalatból kifelé irányítva és azon belül is. Célja, hogy ezt sugározza ügyfelei és versenytársai felé, és teszi ezt oly módon, hogy különleges hangsúlyt fektet arra, hogy ezen értékeket a vállalaton belül minden egyén, minden egyes alkalmazott kövesse. Ezek a negyedéves értékelés során kulcsfontossággal

4

BT intranet: https://www.mybt.bt.com/Thegroup/Ourcompany/Companyprofile/,DanaInfo=www.btplc.com+index.htm

8

bírnak, minden egyes dolgozónak meg kell indokolnia, hogy mennyiben felelt meg és járult hozzá ehhez az öt ponthoz, amelyek a következők: •

Megbízható: megtesszük, amit ígérünk

•

Segítőkész – Egy csapatban dolgozunk

•

Inspiráló - Új lehetőségeket teremtünk

•

Egyenes – Egyértelműen kommunikálunk

•

Lelkes - Hiszünk abban, amit teszünk

Corporate Social Responsibility (CSR) 5 A BT felelősségteljes üzleti tevékenységre törekszik, hangsúlyt fektetvén arra, hogy megfeleljen azoknak a világméretű kihívásoknak, amik minden globális vállalatot érintenek. A vállalat olyan innovatív megoldások kifejlesztésére törekszik, amik a társadalom javát szolgálják, emellett hozzájárulnak a cég hosszú távú fejlődéséhez és növekedéséhez, mindamellett gyümölcsöző kapcsolatot építve a befektetőivel. A BT a CSR-t a növekedés és fejlődés elengedhetetlen velejárójának tekinti. Ez az egész vállalatot átható, koordinált és irányított megközelítést igényel, hogy képes legyen irányítani a társadalmi, a gazdasági és a környezetvédelmi kérdéseket. A BT CSR stratégiája négy sarokpont köré épül. Az első az, hogy felelősségteljes üzleti tevékenységet folytasson, lerakván ezzel az alapokat. Ezután három kulcskérdésre fókuszál, amelyek egyaránt érintik a BT-t és az egész társadalmat is: az éghajlatváltozás, a fenntartható gazdasági növekedés és egy teljesebb és jobb társadalom kialakítása.

5

http://www.globalservices.bt.com/HomeAction.do

9

2.2. A British Telecom a Közel-Keleten és Afrikában6 A BT 97 százalékos lefedettségben van jelen az afrikai kontinensen, és az afrikai telekommunikációs forgalom egynegyedét szolgáltatja – a kontinens országain belül, illetve a kontinensről kifelé, összekötvén a világ többi részével. A BT első irodáját Líbiában nyitotta 1978-ban, majd kiterjesztette jelenlétét Nigériára, Ománra, Szaúd-Arábiára, Észak Afrikára és az Egyesült Arab Emirátusokra, majd 2007-ben Törökországra, megerősítvén jelenlétét a Közel Kelet és Afrika (MEA) térségben. A BT hálózati tevékenységét ebben a térségben 1985-től számíthatjuk, ahol napjainkra egyik vezető telekommunikációs szolgáltatójává nőtte ki magát, ahol egyike a legfejlettebb és legbiztonságosabb hálózati IT tevékenységet nyújtó vállalatoknak, ami multinacionális ügyfelei igényeit magas szinten kielégítő szolgáltatásokat és megoldásokat kínál. Emellett segítségére van a helyi telekommunikációs szolgáltatóknak is, hogy versenyképesek maradhassak, és, hogy tovább terjeszkedhessenek. A BT, MEA térségben folytatott telekommunikációs és üzleti tevékenysége jelenleg több mint 600 ügyfél (vállalat) számára szolgáltat, mintegy 3000 vezetékből álló hálózat üzemeltetésével. A kulcsfontosságú ügyfelek közé tartozik az Anglo American, a Unilever, a Reuters, az EMAK Information Services és a VISA. 2. ábra A menedzsment felépítése Név

Pozíció

Olivier Campenon

Európa Közel-Kelet és Afrika térség alelnöke

Brian Amstrong

Közel-Kelet és Afrika térség vezérigazgatója

Wael Al Kabany

Közel-Kelet és Afrika térség menedzser Közel-Kelet és Afrika térség biztonsági tanácsadói Tareque Choudhury szolgálatvezető Benedicte Hennebo

Közel-Kelet és Afrika térség marketing menedzser

Amr Al Eid

Üzletszerzési és fejlesztési menedzser Forrás: BT MEA7

6

BT intranet: https://www.mybt.bt.com/Thegroup/BTUKandWorldwide/BTaroundtheworld/MiddleEastandAfrica/,DanaInfo =www.btplc.com+index.htm 7

https://www.zawya.com/cm/officers.cfm?companyid=1003811

10

2.3. A British Telecom az Egyesült Arab Emirátusokban8 BT már több mint 25 éve szolgálja ki ügyfeleit a Közel-Keleten. A regionális központ Dubaiban van. A vállalat jelen van a kulcsfontosságú piacokon, így például Egyiptomban, Szaúd-Arábiában (egy közös vállalatot alapított Abdulaziz bin Sattam bin Abdulaziz AlSzaúd herceggel), Kuvaitban, Ománban, Bahreinben, Pakisztánban és Marokkóban. BT elkötelezett amellett, hogy hálózati informatikai szolgáltatásokat nyújtson a regionális multinacionális vállalatok számára. A központi iroda címe: BT UAE Limited EIB Bldg No 4 Ground Floor Office No. G03, Dubai Internet City P.O. Box 25205, Dubai, United Arab Emirates Tel: +971 4 364 3900 Email: [email protected] A BT jelentős mértékben képviselteti magát a térségben. A Dubai irodában körül-belül 70 alkalmazott található, ehhez kapcsolódik a kereskedelmi csapat (core sales team), illetve a professzionális szolgáltatásokat nyújtó csapat (professional services team). Ez a csapat a kereskedelmi támogatást nyújt, emellett termékmenedzsmenttel, tanácsadói tevékenységgel, és professzionális tevékenységgel foglalkozik. Fontos megemlíteni a BT Telconsult csoportot, akik menedzsment konzultációt biztosítanak a globális telekommunikációs szektornak. Azon kevesek közé tartoznak a piacon, akik valós (real-life) telekommunikációs szolgáltatói tapasztalattal rendelkeznek. Ügyfeleik közé tartoznak a fix vonalas és mobil telekommunikációs szolgáltatók és internetes szolgáltatók. A BT Teleconsult jelentős mértékben képviselteti magát a térségben. Emellett jelentős erővel képviselteti magát a szolgáltatói csapat (operations team), amely a BT MPLS portfolió szolgáltatásáért és üzemeltetéséért felelős, ezenkívül a rendeléstámogató csapat (order management team), amely Magyarországon is jelen van, mint kiszervezett központi támogatói tevékenység. 8

BT intranet: https://www.mybt.bt.com/Thegroup/BTUKandWorldwide/BTaroundtheworld/MiddleEastandAfrica/UnitedAra bEmirates/,DanaInfo=www.btplc.com+index.htm

11

A BT az Egyesült Arab Emirátusokban a legnagyobb ügyfelekkel áll üzleti kapcsolatban, mint például az Emirates Flight, illetve a kormányzati hivatali szervek, emellett a multinacionális ügyfelekkel, mint például a PepsiCo, a Unilever, a Procter&Gamble vagy a Reuters. A BT kétségtelen erőssége a térségben, hogy termékei és szolgáltatásai jóval erősebbek, mint a versenytársai által nyújtottak. Különös tekintettel a tanácsadói tevékenységére (consulting services), ami több mint 20 éves múltra tekint vissza a térségben.

12

3. Piac és szolgáltatások a Közel Keleten és Afrikában (MEA), és az Egyesült Arab Emirátusokban A teljes közel-keleti régióban a BT sokféle megoldásokat és szolgáltatásokat kínál, mint például a kezelt globális IP szolgáltatások, a konvergencia-szolgáltatások, üzleti folytonosság, a biztonsági és a kockázat kezelési szolgáltatások, CRM, professzionális szolgáltatások és a több telephellyel rendelkező szervezetek és a főbb intézmények tevékenységeinek kiszervezése. BT számos iparágat szolgál ki a Közel-Keleten, köztük a közlekedést, az energiaipart, a pénzügyi szolgáltatásokat, a médiát és műsorszórást, az állami szektort és a távközlést. Multinacionális ügyfelei között megtalálhatóak a Thomson Reuters, a Unilever és a Visa. Regionális ügyfelei között EMAK IS (Al Kharafi csoport), a kuvaiti kormány, a Wafa Financial Services, a Showtime-Arabia és számos távközlési szolgáltató található meg. Az egész régióban, a BT közvetlenül szolgáltat a legnagyobb ügyfeleinek és partnerkapcsolatai, közvetítők révén pedig a közép vállalatoknak. BT partnerei közé tartozik a Cisco, az Avaya, a HP, a Microsoft és a regionális szolgáltatók, mint például a Yalla.

13

3. ábra 9 Egyesült Arab Emirátusok Telekommunikációs piacának képe – 2009. július 2009. július

Az alábbi ábra a 2009-es ICT statisztikai felmérés eredményeit tartalmazza Fix telefonvonal statisztika Fix vonalas előfizetők

2009. január [i]

Fix telefonvonal 100 lakosra vetítve Mobil telefonvonal statisztika

2009. február

2009. március

2009. április

2009. május

1,482,977

1,482,006

30.0 2009. január

2009. június

2009. július

1,478,375

1,475,647

1,471,939

1,463,445

1,456,870

29.8

29.6

29.4

29.2

28.9

28.6

2009. február

2009. március

2009. április

2009. május

2009. június

2009. július

Aktív mobiltelefonvonal előfizetők [ii]

9,441,506

9,557,567

9,633,565

9,654,927

9,682,537

9,680,468

9,719,456

Mobil telefonvonal 100 lakosra vetítve

191.1

192.5

193.0

192.5

192.1

191.1

190.9

828,989

836,671

837,205

841,710

853,757

869,547

878,317

8,612,517

8,720,896

8,796,360

8,813,217

8,828,780

8,810,921

8,841,139

2009. február

2009. március

2009. április

2009. május

2009. június

1,222,605

1,240,223

1,253,981

1,264,914

1,277,743

1,285,907

1,296,966

Modemes előfizetők (dial up)

650,493

656,923

660,948

664,521

668,580

670,616

674,122

Szélessávú előfizetők

572,112

583,300

593,033

600,393

609,163

615,291

622,844

Internet előfizetők 100 lakosra vetítve

24.7

25.0

25.1

25.2

25.3

25.4

25.5

Internet felhasználók 100 lakosra vetítve iii]

61.9

62.4

62.8

63.0

63.4

63.5

63.7

Utólag fizetve Előre fizetve 2009. január Internet előfizetők

2009. július

2009. január

[i] Tartalmazza a fix vonalas ISDN előfizetőket [ii] Csak az aktív mobil-telefonvonal előfizetőket tartalmazza. „Aktív” előfizető, aki a megelőző 90 napban indított vagy fogadott hang illetve videó hívást, vagy SMS-t, MMS-t küldött a megnevezett időszakban. [iii] A penetrációs ráta az ITU metodológia felhasználásával került meghatározásra, ami 2.5 internet felhasználót feltételez internet előfizetésenként.

Forrás: TRA.gov.ae - UAE ICT sector

3.1. A Közel-Keleti és Afrika (MEA) Piac elemzése10 Ebben az alpontban az IDC, a Gartner, az Analysis, a Forrester és egyéb belső céges analízisek felhasználásával a kulcsfontosságú pontok kiemelésére és meghatározására törekedtem. Az ICT (információs és kommunikációs technológia) piacról egy globális képet adva, emellett ország szintre lebontva is kitérve a BT termékeire. 9

http://www.tra.gov.ae/latest_statistics.php

10

BT intranet: Market Analysis - MEA http://marketsizing.intra.bt.com 14

A MEA piacról összefoglaló kép alkotásával, bemutatom ezt a térséget, kitérvén az egyes termékkategóriákra, és formákra, és a piaci megoldásokra.

3.1.1. A teljes piac Magában foglalja a teljes ICT piacot – regionális és ország szinten, függetlenül az adott vállalkozási formától. (Kisvállalkozásokat éppúgy magában foglal, mint nagy nemzetközi vállalatokat, emellett a BT, adott térségre, országra vonatkozó portfolióját is tartalmazza.)

3.1.2. Az elérhető piac Ez a teljes piac, mínusz azok a termékek, amiket az adott térségben, országban nem lehet értékesíteni. Ez a BT-n belül az adott ország illetve térség vezetőjével tartott egyeztetés alapján kerül meghatározásra.

3.1.3. A megcélozható piac Ez az elérhető piac, mínusz azok a vállalkozások, amik iránt a BT nem érdeklődik, vagyis, amik nem tartoznak a célpiac közé. A BT belső elemzői a homogén és egyértelmű, könnyen elemezhető kép érdekében egy ún. „standard célpiacot” határoztak meg, ami azokat a cégeket foglalja magába, amik több mint 1000 fő alkalmazottal rendelkeznek.

3.1.4. Általános megállapítások •

Az IMF jelentős mértékben csökkentette a MEA GDP növekedés előrejelzését, 5,3% növekedésről (2008. április) 1% növekedésbecslésre (2009. április).

•

Az IDC csökkentette a MEA ICT piac növekedés előrejelzését 2009-ben, 11,2%-os növekedésről (2008. április) 7,3%-os növekedés előrejelzésre (2009. május.)

•

Általánosan elfogadott tény, hogy a válság mélypontja 2009-re esik, és 2010-re a piac növekedése várható. Valószínűleg legalább 2012/13-ig kell addig várnunk, hogy a piac újból a 2008-as évhez hasonló eredményeket produkálja.

15

4. ábra MEA – GDP növekedési üteme

Forrás: BT MEA market forecast – 2009. augusztus 5. ábra MEA – ICT piac növekedése

Forrás: BT MEA market forecast – 2009. augusztus

16

3.1.5. A teljes és az elérhető piac11 •

A teljes ICT piac mérete a MEA térségben 60,3 milliárd euró, és 2010-re mintegy 67,9 milliárd euróra bővül, körül-belül 6,2%-os átlagos növekedési aránnyal 2009/2010 és 2011/2012 között.

•

Az elérhető piac mérete 2009-2010-ben 6 milliárd euró. A BT a teljes piac mintegy 90%-át NEM célozza meg, az adott térségben meghatározott termékportfolió miatt.

•

A kapcsolódó piac maximális mérete 34,5 milliárd euró, és előreláthatólag a legalacsonyabb átlagos növekedési aránnyal számolhatunk, 3,4%-kal.

•

A BT nincs jelen a leginkább növekedő Hálózati és IT Termék, Alkalmazás Szolgáltatási Piacon. 6. ábra A teljes ICT piac


11

BT intranet: http://globalservices.intra.bt.com/sales_zone/insight/market/marketsizing/market_sizing.html 17

7. ábra Az elérhető ICT piac


3.1.6. A megcélozható piac a térségben12 •

A megcélozható piac mérete 3,9 milliárd euró 2009 és 2010-ben. A BT a piac 93,5%-át nem célozza meg, a célpiac természete, illetve az adott térségben elérhető termékportfolió miatt.

•

A kapcsolódó piac 3,8 milliárd eurós mérete teszi ki a teljes megcélozható piac 98%-át. A Fix Adat Szolgáltatások (VPN) teszik ki e piac döntő hányadát.

•

Az 1% és 0,3% közé eső mérettel a BT a teljes Tanácsadó és Integrációs Piac, illetve az IT Szolgáltatások Piacának csupán igen kis százalékát célozza meg. Ezáltal, ezen a két piacon veszíti el a legmagasabb potenciális növekedési százalékát.

12


8. ábra A megcélozható piac

Forrás: BT MEA market forecast – 2009. augusztus 9. ábra A megcélozható ICT piac szegmensekre bontva


19

10. ábra A megcélozható ICT piac szegmensekre bontva

Forrás: BT MEA market forecast – 2009. augusztus 11. ábra Jelmagyarázat


3.1.7. A teljes piac szegmensekre bontva13 •

A kisvállalkozások (1-99 alkalmazott) előreláthatólag az adott piaci méretükben alacsony növekedést fognak produkálni.

13


•

A közepes méretű vállalkozások (100-999 alkalmazott) előreláthatólag magasabb növekedési rátát érnek el.

•

A nagy vállalkozások (több mint 1000 fő alkalmazott) előreláthatólag mérsékelt növekedést fognak produkálni.

12. ábra A teljes ICT piac alkalmazottakra vetítve


•

A kormányzati szektor, a maga 7,4 milliárd eurós piaci méretével elvárhatóan a legmagasabb, 7,9%-os növekedési aránnyal fog növekedni az iparágon belül.

•

A Kereskedelmi Ökoszisztéma, és a Pénzügyi Ökoszisztéma, továbbá a GTM (Global Trade Management) piac előreláthatólag 70%-os piaci részesedésre tehet szert 2011/2012-re, viszonylag nagy növekedési rátával.

•

A GTM szektor 11,2 milliárd eurós piaci méretével előreláthatólag 7,4%-os növekedési aránnyal fog gyarapodni.

21

13. ábra A Teljes ICT piac vertikális tagolódása


3.1.8. A teljes piac, térségekre lebontva

14

Keleti Mediterrán Piac – előreláthatóan 2011/2012-re körül-belül 16,6 milliárd eurós nagyságot ér el, 3,6%-os növekedési aránnyal. A legkisebb piacnak számít, mérete és alacsony növekedési rátája miatt. Közel Kelet és Észak Afrika Piac - előreláthatóan 2011/2012-re körül-belül 24,3 milliárd eurós növekedést produkál, 7,1%-os növekedési aránnyal. Nagyobb piacnak számít, KeletEurópához

viszonyítva,

a

térségben

tapasztalható

legnagyobb

növekedési

ráta

előrejelzésével. Dél-szaharai Afrika Piac - előreláthatóan 2011/2012-re körül-belül 29,7 milliárd eurós nagyságot ér el, 6,9%-os növekedési aránnyal. A legnagyobb piac, méretét, továbbá a térségben megfigyelhető növekedési rátáját tekintve. A Közel-Kelet és Afrika ICT Piac – 2009 és 2010-ben 62,7 milliárd eurót ér el, és 2010/2011-re 4%-os növekedést érhet el, 6,2%-os növekedési aránnyal. A globális gazdasági

14


válság hatása az egyes térségeket különböző mértékben érinti, leginkább a Keleti Mediterrán Piacot sújtva, és legkevésbé pedig a Közel Kelet és Észak Afrika Piacot érintve. 14. ábra A teljes piac régiókra bontva


23

15. ábra MEA ICT piac régiókra bontva


16. ábra MEA ICT piac növekedése régiónként


24

3.1.9. A teljes piac országokra lebontva15 17. ábra A teljes MEA piac országokra lebontva


3.1.10. A MEA térség Nyereség/Veszteség analízise A szerződések elnyerésének kulcsfontosságú okai •

Hosszú távú kapcsolatok

•

Magas színvonalú szolgáltatás

•

Kereskedelmileg kedvező megoldások

•

Adatbázisokba való beruházás

A szerződések elvesztésének kulcsfontosságú okai •

Ügyfél elégedetlenség

•

A meglévő szerződés proaktív felülvizsgálatának, gondozásának hiánya

•

Irreális SLA (Service Level Agreement) ár

•

Problémák a BT gerinchálózatával (BT backbone)

•

Hozzáférés hiánya (helyi alhálózatok) (Access)

15


4. STEEP elemzés – a telekommunikációs piac külső környezetének elemzése Közel-Kelet és Afrika (MEA) régióban „A vállalkozások egyik legfontosabb feladata a makrokörnyezet visszatérő elemzése. Ennek legelterjedtebb módszere az úgynevezett STEEP-analízis. A betűszó a megfelelő makrokörnyezeti tényezők angol elnevezéseinek kezdőbetűiből alakul ki.”16 „A marketing, mint vállalkozási funkció, szoros kapcsolatban áll a vállalkozás környezetével, s eredményessége a rá ható tényezők sorozatának függvénye is. E tényezők lehetnek: •

külső eredetűek,

•

belső eredetűek,

•

illetve, befolyásolhatók

•

befolyásolhatatlanok

A vállalkozások általában a belső tényezők ellenőrzését, felügyeletét képesek megoldani, illetve hatásukat befolyásuk alatt tartani. Ugyanakkor meglehetősen bonyolult probléma a külső tényezők értékelése, kezelése… A külső környezet elemzése sok előnnyel jár a vállalkozások számára.” 17 „A környezeti tényezők mindegyikével kapcsolatban feltehetők a következő kérdések: •

Az adott tényező hat-e a marketingre?

•

Ha igen, akkor milyen irányba kell módosítani a tényező változásakor a marketing cselekvési programját?

Bár a marketinget befolyásoló tényezők száma végtelen, vizsgálatunkat leszűkíthetjük a következő fő csoportokra:

16 17

•

Társadalmi (Social) környezet

•

Technológiai (Technological) környezet,

•

Gazdasági (Economic) környezet,

•

Természeti (Ecological) környezet

•

Politikai és jogi (Political) környezet,

•

Versenykörnyezet

Veres Zoltán –Szilágyi Zoltán: A marketing alapjai, 24. oldal Józsa László: Marketing-stratégia, 2. fejezet, 47. oldal 26

Az angol szavak kezdőbetűi alapján az első öt elemet STEEP-tényezőknek nevezzük…. Az egyes vállalkozások számára a STEEP olyan külső hatások sorozata, amelyekkel szemben fellépni lényegében nem lehetséges. Azokat csak elfogadni, illetve hozzájuk csupán alkalmazkodni lehet”18

4.1. Gazdasági (Economic) környezet „Egy ország mérete, az egy főre jutó jövedelem, a gazdasági fejlődés stádiuma, az infrastruktúra és a nemzeti valuta stabilitása és átválthatósága mind-mind befolyásolják egy adott ország üzleti vonzerejét. Az alacsony egy főre jutó jövedelem behatárolja, hogy milyen termékek értékesíthetők az adott országban. Az ország infrastruktúrája is meghatározza a gazdasági döntéseket. A szállítási struktúra (utak, vasút, repülőterek), a távközlési rendszerek (telefon, tévé, rádió, sajtó) és energiarendszerek (villamos, gáz-, atomenergia) fejletlensége megnehezíti a külföldi tőke számára a normális működést. Ugyanakkor hiányuk vagy fejletlenségük vonzó lehet, mint beruházás.”19 Hivatalos megnevezés Egyesült Arab Emirátusok (United Arab Emirates) (Dawlat al-Imarat al-‘Arabiya al-Muttahida) 20 Államforma államszövetség (7 különálló emírség) Főváros Abu Dhabi Terület 83 600 km2 Népesség 4 800 000 fő Nemzetiségi megoszlás emírségi (19%), egyéb arab és iráni (23%), dél-kelet ázsiai (főleg pakisztáni és indiai, 50%), egyéb (amerikai, európai, stb., 8%) Vallási megoszlás muszlim (96%); egyéb (keresztény, hindu, stb., 4%) Hivatalos nyelv Arab (beszélt nyelvek: angol, hindi, urdu, perzsa) Államfő Khalifa bin Zayed Al-Nahyan sejk (Abu Dhabi uralkodója) Miniszterelnök Mohammed bin Rashid Al-Maktoum sejk (Dubai uralkodója) Hivatalos pénznem (kód) Emírségi dirham (AED).

18

Józsa László: Marketing-stratégia, 2. fejezet, 49-50. oldal Eszes-Szabóné-Szántó-Veres: Globális marketing, 48. oldal 20 http://www.itd.hu/engine.aspx?page=orszaginfo_ae 19

27

Árfolyam US$ 1 = AED 3.6725.

– 2002. február óta az emírségi dirham árfolyama

hivatalosan az amerikai dollárhoz van kötve Jelentősebb városok Abu Dhabi, Al-Ain, Dubai, Sharjah, Al-Ajman, Umm Al-Quwain, Ras Al-Khaimah, Al-Fujairah 18. ábra Az Egyesült Arab Emirátusok térképe

Forrás: Wikipedia.hu, Egyesült Arab Emírségek

19. ábra Az Egyesült Arab Emirátusok címere és zászlaja

zászló

címer

Forrás: Wikipedia.hu, Egyesült Arab Emírségek

A GDP növekedése a 2000-es években töretlen volt, ez a trend 2009-ben a világgazdasági válság miatt megfordult. Tekintettel a gyorsan növekvő lakosságra, az egy főre jutó GDP szinten tartásához is jelentős növekedés szükséges. A tapasztalt magas infláció a gazdaság túlfűtöttségét jelzi, 2009-re azonban a növekedés 2-3%-ra lassult. A munkanélküliségi ráta csak a helyi állampolgárok helyzetét tükrözi, mivel külföldi 28

legálisan csak munkaszerződés birtokában kaphat tartózkodási engedélyt. Noha ez a mutató alacsony, a magas népszaporulat és a helyi lakosság munkahelyekkel szembeni szelektív hozzáállása miatt várhatóan nő. A válság hatásait enyhíteni kívánó gazdaságélénkítő intézkedések miatt 2009-ben mind a folyó fizetési mérleg, mind a költségvetési egyenleg többlete csökkent 20. ábra

A működőtőke-import elsősorban a gyorsan fejlődő és világviszonylatban is versenyképes szabadkereskedelmi övezetek hálózatának köszönhető. A kedvező feltételek miatt ugyanis a multinacionális cégek többsége elsősorban Dubaiba telepítette régiós központját és disztribúciós/logisztikai vezetését. A hagyományos indiai és pakisztáni kapcsolatoknak köszönhetően sok ottani vállalkozó alapított helyi céget elsősorban tradicionális emírségi partnereikkel együttműködve21 21. ábra

21

http://www.emirates.org/about.htm

29

22. ábra

4.2. Természeti (Ecological) környezet „Egy adott ország földrajzi környezetének ismerete nélkül az adott kultúrát sem lehet igazán megérteni, hiszen a földrajzi tényezők a kultúra számos elemét befolyásolják… és alakítják a célszerű magatartást egy adott piacon. Egy adott ország földrajzi fekvése nagyban befolyásolja a nemzetközi marketinglehetőségeket.”22 Domborzat Területének legnagyobb része a szaúdi sivatag folytatása. Két jelentősebb oázis található benne: Liwa és al-Buraimi. Az Ománi-öböl partján magasodó hegység - magassága miatt valamivel hűvösebb és csapadékosabb, mint az alföld. Legmagasabb pont: Jabal Yibir, 1527m. Vízrajz Az ország partjait a Perzsa-öböl mossa. A partvidéken kiterjedt sós mocsarak nyúlnak mélyen a szárazföldbe. A természetes kikötők partján alakultak ki a városok. A Perzsa-öbölben sok apró sziget található. Ezek hovatartozása vitatott az Emirátusok, Katar és Irán között. A szigetek, korallzátonyok és a tengeráramlatok által épített vándorló zátonyok erősen nehezítik a part menti hajózást. Állandó vízfolyás nincs az országban. Vádik vannak, amelyekben csak a nyaranta előforduló felhőszakadások után van víz.

22

Tóth Tamás: Nemzetközi marketing, 4. fejezet, 87-88. oldal 30

Éghajlat, klíma Sivatagi éghajlat, szubtrópusi klíma, mérsékelt, ritkán csapadékos tél (október-április), nagyon meleg, a tengerparthoz közel igen párás nyár (május-szeptember). A keleti hegyvidéki terület klímája több fokkal hűvösebb. Európához képest jóval szárazabb és lényegesen melegebb az éghajlat. Májustól szeptemberig rendkívül magas páratartalmú levegő és 40°C körüli hőmérséklet uralkodik az ország nagy részén; csak a keleti parton és a hegyekben hűvösebb az idő. Az év többi részén 25°C körüli a hőmérséklet, ilyenkor azonban megerősödik a szél.

4.3. Társadalmi (Social) környezet „Az egyes országok közötti társadalmi és kulturális eltéréseket a szakirodalom pszichikai távolságnak nevezi. Azokat a korlátokat jelenti, amelyeket az anyaország és az idegen ország közötti kulturális eltérések emelnek, valamint a nyelv, a társadalmi szokások és a magatartásbeli különbségekből fakadó kommunikációs nehézségeket. Ezek komolyan befolyásolhatják, hogy a vállalatok melyik országot választják ki az üzleti kapcsolatok felvételére.”23 4.3.1. Munkaidő, üzletek, bankok nyitva tartása24 A munkaidő attól függően változik, hogy magáncégről vagy állami hivatalról van szó. Magáncégek: kezdés 8.00 és 9.00 között, zárás 13.00 és 13.30 között, majd szieszta és utána kezdés 15.00 és 16.00 között, majd zárás 19.00 és 20.00 között. Azon cégek, ahol túlnyomórészt európaiak dolgoznak, jellemzően nem alkalmazzák a sziesztát és legkésőbb 18.00-kor zárnak. Az állami hivatalok/cégek hivatalosan 8.00 és 13.30 között működnek, a gyakorlatban érdemi tárgyalást 9.00 és 12.30 között lehet folytatni. A bankok 08.00 és 13.00 között tartanak nyitva, a pénzváltó cégek a magánszektor rendszere szerint működnek. A különböző boltok/mall-ok nyitvatartása 9.30/10.00 és 21.00/22.00 közötti. A kisebb boltokra jellemzőbb a szieszta tartása (13.00-16.00 között), és egyes élelmiszer-értékesítő helyek éjjel-nappal nyitva tartanak. A heti pihenőnap hivatalosan péntek, de az állami 23 24

Eszes-Szabóné-Szántó-Veres: Globális marketing, 48. oldal http://orszaginfo.itdhungary.com/?p=utazasi_informaciok&c=ae

31

szektor szombaton sem dolgozik, és a nagyobb magáncégek egy része, legalább minden második szombatot pihenőnapként megadja. Pénteken délelőtt gyakorlatilag minden zárva van, de du. 16.00 órától fokozatosan kinyitnak.

4.3.2. Ünnepek25 Tekintettel arra, hogy az Emírségekben hivatalosan nem a Gregorián, hanem a holdhónapokra alapozott iszlám naptárat használják, a vallási ünnepek Gregorián naptár szerinti aktuális időpontja évenként változik. Tudni kell azt is, hogy az Id Al Fitr ünnep előtt van az egy holdhónapig tartó Ramadan időszak. Ez alatt napkeltétől napnyugtáig tilos az étkezés, ivás és a dohányzás. Ez a nem muszlimokat annyiból érinti, hogy ők nyilvános helyen nem végezhetik (büntetés terhe mellett) e tevékenységeket, de a szállodákban minderre van mód. Lényeges, hogy az időszak alatt az üzleti élet és munkatempó nagyon lelassul, ezért ilyenkor nem érdemes üzleti tárgyalásokat folytatni, és partnerünk magyarországi látogatása is valószínűtlen. A hivatalos állami ünnepek a következők (a változó napoknál zárójelben, a 2009-es dátum jelölve): január 1.

újév

változó (március 7./magánszektor vagy 8./állami szektor)

A Próféta születésnapja

változó (július 20.)

Lailat Al Mi’raj (a Próféta mennybemenetele)

augusztus 6.

Zayed sejk trónralépése

változó (szeptember 20-22.)

Id Al Fitr (a Ramadan hónap vége)

változó (november 26-28.)

Id Al Adha (Ábrahám áldozatának ünnepe, közvetlenül a Hajj befejezése után)

december 2-3.

nemzeti ünnep (az ország 1971-ben történt megalakulásának emlékére)

változó (december 18.)

iszlám újév (megemlékezés a Hijra-ra)

25

http://orszaginfo.itdhungary.com/?p=utazasi_informaciok&c=ae 32

23. ábra Az iszlám vallás és a marketing26

Iszlám jellemző

Marketinghatás

Napi ima

Figyelni kell az üzletek nyitvatartási ideje, a munkaidő megállapítására, a fogyasztók forgalmának a tervezése során

Kamat- (uzsora) ellenesség

Mellőzzük a hitelt, mint a direkt marketingösztönzés eszközét

Alamizsna

Extraprofit felhasználása karitatív célokra

Vallási ünnepek (pl. a Ramadan vége) Nemek nyilvános elkülönítése

Ragyogó alkalom élelem, ruházat és ajándékok értékesítésére Női vásárlókat csak női alkalmazottak fogadhatnak, katalógusok, otthoni bemutatók és speciális női boltok.

Forrás: Globális marketing, 61. oldal

4.4. Technológiai (Technological) környezet „A műszaki-technológiai környezet lényegi hatásait elért vívmányai által fejti ki a vállalkozásokra. Ennek kulcsa az innováció irányultsága, mértéke, támogatottsága egy-egy társadalmi-gazdasági alakulatban. Összefügg ezzel természetesen az oktatás és kutatás színvonala is. A technika eredményei lényegesen befolyásolják egy-egy gazdasági rendszer, és ezen belül az egyes vállalkozások lehetőségeit. Elég például az energiaigényes vagy energiatakarékos megoldások, az automatizálhatóság, vagy az informatika fejlettsége által nyújtott lehetőségekre gondolnunk, amelyek végül is meghatározó adottságként szerepelnek ű a vállalkozások számára, hiszen saját fejlesztési lehetőségeik egyrészt általában korlátozottak, másrészt alapvetően határozza meg azokat a technikai és szellemi környezet minősége.”27 Az iparág négy alapvető mozgatórugója - a verseny, az ügyfelek, a dereguláció és a technológiai fejlődés - arra kényszerítik a telekommunikációs vállalatokat, hogy

26 27

Eszes-Szabóné-Szántó-Veres: Globális marketing, 61. oldal Veres Zoltán –Szilágyi Zoltán: A marketing alapjai, 25. oldal 33

ügyfélszempontú átszervezéseket hajtsanak végre, bővítsék a piacaikat és fejlesszék az infrastruktúrájukat.28 Az Egyesült Arab Emirátusok telekommunikációs iparága jelentős mértékben fejlődött és növekedett a bevétel és az előfizetők tekintetében is. A mobil hálózat szolgáltatásokra kiemelten van kereslet a térségben, a nagy távolságok, a fix hálózat és a mobil lefedettség viszonylatában. Az infrastruktúra sok országban fejletlen a térségben. Például az elektromos hálózati szolgáltatások, az épületek felszereltsége, a kábelezés. Sok helyen az is probléma, hogy az értékesebb berendezéseket, kábeleket ellopják, így ezek védelméről fokozottan kell gondoskodni. Fontos megemlíteni az internet korlátozottságát, ami azt jelenti, hogy a helyi kormányzat szűri az internet forgalmat. Ezáltal lehetőség teremtődik a telekommunikációs vállalatok számára, hogy különféle rendszerszűrők, rendszerblokkolók, virtuális hálózatok értékesítésével képviseltethessék magukat a piacon. További fontos aspektus a VoIP (Voice over Internet Protocol) szabályozása, ami számos közel-keleti országban, köztük az Egyesült Arab Emirátusokban is tiltva van. Ez a megszorítás a telekommunikációs piac monopolizációjával áll kapcsolatban, vagyis a kormánynak nem áll érdekében a VoiP támogatása, hiszen ezzel jelentős bevételtől esne el, amit jelenleg a helyi telefonszolgáltatók fizetnek. Amiben a MEA térség különbözik Európától, vagy az Egyesült Államoktól, hogy a térség eléggé szabályozatlan a telekommunikációs szolgáltatások tekintetében. Vagyis az európai és észak-amerikai piac jóval kötöttebb, szabályozottabb, szemben a MEA térséggel, ahol így szélesebb lehetőség nyílik a versenyre. Az európai és az észak-amerikai piac érettebb a közel-keletihez viszonyítva. Ebben a régióban ügyfelek jobban kötődnek a szolgáltatókhoz, azaz erősebben függnek tőlük.

4.5. Politikai és jogi (Political) környezet „A politikai környezet még viszonylag nyugodt körülmények között is közvetlen hatást gyakorol a vállalatok nemzetközi üzleti tevékenységére. Ezek a hatások felerősödnek akkor, ha egy adott piacon valamiféle politikai konfliktus jelenik meg… A politikai helyzet,

28

http://www.deloitte.com/view/hu_HU/hu/iparagakfoldala/technologiamediaestelekommunikacio/telekommun ikcio/index.htm 34

illetve a politikai változások várható hatásainak felméréséhez elsősorban az szükséges, hogy jól ismerjük a célpiac politikai berendezkedését”29 „A nemzetközi üzleti életben talán a legtöbb gondot az okozza, hogy rendkívül eltérő lehet a jogi szabályozás. Nemcsak az egyes nemzeti szabályozások eltérőek, de eltérő lehet a jogrendszer jellege is. A világon alapvetően háromféle jogrendszer működik: (1) az ún. common law vagy angolszász jog, (2) a kodifikált (európai) jog és (3) az iszlám jog (saría).”30 „Az iszlám jog alapvetően a Korán interpretációja, tehát vallási, és nem világi (szekuláris) jog. Alapvetően abban is különbözik az angolszász jogtól és a kodifikált jogtól, hogy hatóköre szélesebb, nemcsak azt mondja meg, hogy mit nem szabad tenni, hanem bizonyos esetekben azt is, hogy mit kell tenni. Két olyan üzleti terület van, ahol közvetlen a kihatás. Az első, hogy az iszlám tiltja a kamat szedését, mivel azt uzsorának tartja. Ezt az arab bankok úgy oldották meg, hogy nem kértek kamatot a hitelek után, viszont a hiteligénybevevő egy adott árfolyamon eladott értékpapírokat a banknak, és kötelezte magát arra, hogy ugyanezeket a papírokat a hitel lejártakor egy magasabb árfolyamon visszavásárolja. Nem meglepő módon a két árfolyam különbsége azonos volt a kamatlábbal. Az iszlámnak a biztosítás ellen is kifogása van, mivel azt szerencsejátéknak tartja. Tilos beruházást eszközölni olyan iparágakhoz, amelyeket az iszlám vallás tilt, például alkohol vagy szerencsejáték.”31 A telekommunikációs szektor szempontjából fontos megemlíteni az engedélyezés (license) problémáját. A helyi piacon a globális hálózat szolgáltatók, köztük a BT is, nem rendelkeznek ilyen engedéllyel, ami azt jelenti, hogy globális hálózatukat, helyi társaságok alhálózatába kell kapcsolniuk, azaz, közvetlenül nem szolgáltathatnak a helyi piacon. Ennek következtében a helyi telekommunikációs szolgáltatók (mint például az Etisalat) nem is igazán számítanak a nemzetközi IT vállalatok versenytársának, hiszen sokkal inkább áll a multinacionális vállalatok érdekében partneri viszonyt kialakítani a helyi vállalatokkal, mivel szükségük van azok hálózati szolgáltatására.

29

Tóth Tamás: Nemzetközi marketing, 4. fejezet, 92. oldal Tóth Tamás: Nemzetközi marketing, 4. fejezet, 98. oldal 31 Tóth Tamás: Nemzetközi marketing, 4. fejezet, 99-100. oldal 30

35

4.5.1. Nemzeti szabványok, forgalomba hozatali engedélyek32 Az

országban

a

szabványosítás

szövetségi

hatáskör,

és

az

Emirates

Standardization and Metrology Authority (ESMA) felügyeli. Helyi gyártású termékek esetében a gyártóhelyet az ESMA minőségi auditjának kell alávetni, mielőtt a termékek értékesíthetőek lennének. Ezt az ún. ECAS (Emirates Conformity Assessment System) szabályozza, amely a vonatkozó termékkört is megállapítja (pl. játékok, motor olajok, detergensek, festékek, gépkocsi akkuk stb.) Az országban az ÖET (Öböl-menti Együttműködési Tanács) szabványait használják. Ezek jellemzően a BS-ből, ill. az ISO-ból kerültek leszármaztatásra, így amennyiben a termék megfelel ezeknek, az Emírségekben is jó eséllyel elfogadásra kerül. A szabványok két csoportja létezik: kötelező és önkéntes. Az önkéntes szabványok alatt azon gépészeti és építőanyagokra vonatkozó előírásokat értik melyeket nem az ESMA, hanem az adott emírség szabályoz. Ezekre vonatkozó bizonylat beszerzése ugyan nem kötelező, de ajánlott, mivel így a szerződés teljesítése közben vita nem merülhet fel az átvételi feltételekről. 4.5.2. Szellemi termékek és szerzői jogok védelme33 Az Emírségekben mind a szellemi tulajdont, mind pedig a védjegyeket és szerzői jogokat külön törvény szabályozza. Szerzői jogok: Noha az Emírségekben létezik cenzúrázás (Ministry of Information and Culture) és emiatt könyveket, újságokat, művészeti termékeket csak előzetes jóváhagyás után lehet publikálni/terjeszteni, maga a szabályozás többi része a fejlett országok joggyakorlatát követi. Így ez a szerzőknek (legyen az nyomtatott vagy más médium) megadja a morális jogot a szerzőség deklarálására, biztosítja gazdasági jogukat a terjesztésből származó haszonból való részesedésre, illetve felszólalási jogukat műveik egyetértés nélküli módosítása/változtatása esetén. A szerzői jogok védelme a terméktől függ, irodalmi anyagok esetén pl. 50 év, elektronikus média esetén 20 év. A törvény alapján mind a helyi szerzők, mind pedig a külföldi szerzők jogvédelmet élveznek, utóbbi esetben akkor, ha azok országával is reciprocitás áll fenn.

32 33

http://orszaginfo.itdhungary.com/?p=kulkereskedelemtechnikai_tudnivalok&c=ae#szellem http://orszaginfo.itdhungary.com/?p=kulkereskedelemtechnikai_tudnivalok&c=ae#szellem 36

A szabadalmak tekintetében a védelemhez az újdonság bizonyítása, továbbá a tudományos megalapozottság és az ipari alkalmazásra való alkalmasság hármas feltétele szükséges. A törvény ismeri a felhasználhatósági bizonylat (utility certificate) fogalmát olyan új találmány/megoldás esetében, amely ugyan megfelel ipari alkalmazásra, de innovációs szintje a szabadalmaztatást nem teszi lehetővé. Ez utóbbi is azonban - a szabadalomhoz hasonlóan - megvédi az érdekeltet harmadik fél jogsértésétől mind a gyártás, mind az értékesítés tekintetében. Szabadalmi ügyekben a Pénzügyi és Ipari Minisztérium Szabadalmi Hivatala illetékes. A szabadalom érvényessége a beadástól számított 20 év, míg a felhasználhatósági bizonylaté 10 év. Védjegyek esetében a Gazdasági és Kereskedelmi Minisztérium bírálja el a bejelentéseket. Az Emírségek a nemzetközi szolgáltatások és termékek osztályozásának 8. kiadását (Nizzai Osztályozás) követi. Minden egyes osztályra külön védjegyoltalmat kell kérni. Az elfogadás után a hivatalos közlöny mellett két emírségi arab nyelvű újságban is közzé kell tenni a bejelentést, melyet a védjegy birtokosa köteles fizetni és ezeket a minisztériumnak be kell mutatnia. 4.5.3. Piacra jutás módjai, elosztási csatornák34 Alapvető, hogy állami tendereken csak helyi cég, illetve helyi ügynökkel rendelkező külföldi cég indulhat. Utóbbi magában foglalja az esetleges vegyes vállalatokat, ahol a törvény 49 %-ban maximalizálja a külföldi tulajdonhányadot. Nem projekt jellegű termékeknél (élelmiszer, fogyasztási cikk stb.) is csak helyi ügynökön vagy nagykereskedőn keresztül van esély a különböző üzlethálózatokba bejutni. A fenti tulajdonrész-korlátozás nem érinti az egyes emírségek által (elsősorban Dubai, de Abu Dhabi és Sharjah is) létrehozott szabadkereskedelmi zónákat, mert ezekben 100 %-os külföldi tulajdon is megengedett. Létezik továbbá az ún. szakértői cég (professional company) fogalma, melyben a partner tudása a legfőbb apport (konzultáns cég, jogi cég, könyvelők stb.), melyek esetében a helyi kötelező hányad csak 25 %, a megbízható helyi képviselő alapvető követelmény. Sok a „névjegy-gyűjtő” cég, amelyek egy képviseleti megállapodás után igazán nem aktivizálják magukat. Emiatt érdemes territoriális és időbeni korlátozásokat 34

http://orszaginfo.itdhungary.com/?p=kulkereskedelemtechnikai_tudnivalok&c=ae#szellem 37

beépíteni a képviseleti szerződésekbe, külön kihangsúlyozva, hogy azok lejárta előtt mindkét félnek kifejezetten nyilatkoznia kell meghosszabbítási szándékáról. Ez azért is lényeges, mert egy meglévő szerződést nagyon nehéz felmondani, és ilyen vitás esetekben a bírósági gyakorlat a helyi cégeknek kedvez. (Még fix időtartamú szerződés esetén is a megbízónak kell bizonyítania az ügynökkel szemben, hogy miért is nem hosszabbítja meg a szerződést.) Egy több termékcsoporttal rendelkező cég az egyes termékekre megbízhat külön-külön képviselőt, noha a helyi partnerek jellemzően törekednek a kizárólagosság elérésére. 4.5.4. Propaganda, hirdetési lehetőségek, kereskedelmi és üzleti szokások35 A helyi médiákban történő hirdetési lehetőségek széleskörűek. Több arab és angol nyelvű napilap létezik valamint a rádió- és televízió állomások választéka is nagy. A célközönség tekintetében mind jövedelem, mind kulturális háttér szempontjából két nagy csoport létezik: a helyi, ill. a külföldi fogyasztók csoportja. Ez utóbbit, ha a származási országok eltérése miatti kulturális különbségektől eltekintünk, szintén két csoportra tudjuk osztani. Az egyik a külföldiek csoportjának túlnyomó többségét kitevő fizikai munkások, háztartási alkalmazottak, sofőrök csoportja, melyek jellemzően

kevés elkölthető

jövedelemmel rendelkeznek, és ittlétük fő célja a megtakarítás, ill. az otthoni család támogatása. Ezek ráadásul többnyire egyedülállóak az országban, fogyasztásuk minimális. A másik csoport a középosztály és afeletti réteg (tanárok, szakértők, menedzserek, orvosok stb.), akik családjukkal együtt élnek itt, és fogyasztási szokásaik nagymértékben a helyiekéhez hasonlít. Megtakarítási lehetőségük, hajlandóságuk magas, és élnek az adómentes, az anyaországnál általában jobb életszínvonalat biztosító lehetőségekkel. Marketing kampány esetén figyelembe kell venni, hogy – bizonyos (vallási és kulturális okok miatti) korlátozásoktól eltekintve – nyílt piacról van szó, azaz, az összes világmárka aktívan jelen van, és otthoni marketing módszereiket adaptálják a helyi piacra. Ez igaz a kiskereskedelmi hálózatban alkalmazott módszerekre is, amelyek a nyugati terítési és vevőcsalogató módszereket vették át.

35


4.5.5. Helyi kereskedelmi üzleti szokások36 A helyi piac legfőbb vonzerejét és nehézségeit az alábbiakban lehet összefoglalni: Pozitív

Negatív

Nyitott gazdaság, az olaj- és származékai kivételével magas importfüggőség

Külföldi természetes és jogi személy nem birtokolhat ingatlant csak 99 éves tartós lízing lehetséges

Elsősorban az olajszektor és az infrastruktúra területén folyamatos beruházási igény áll fenn, amelynek a helyi vállalkozók csak egy részét tudják kielégíteni

Külföldi természetes és jogi személy csak emírségi illetőségű természetes személyen vagy cégen keresztül folytathat üzleti tevékenységet

Az export és import szabályzása liberálisnak mondható

Külföldi természetes és jogi személy saját nevében nem szerezhet kereskedelmi engedélyt

Liberális devizaszabályzás, korlátozásmentes külföldre utalási lehetőségek, nagyfokú adómentesség

A külföldiek tulajdonjoga a helyi cégekben maximum 49%

Fejlett üzleti infrastruktúra és távközlés. Az angol nyelv széles körben elterjedt, nincs kommunikációs nehézség

Állami tendereken külföldi cégek csak helyi képviselők bevonásával vehetnek részt.

A kormányzat és az üzleti élet szereplői nyitottak az új lehetőségek iránt

Csak helyi képviselők bevonásával lehetséges

A helyi szokásokra, szokványokra jellemző, hogy az összes nagy vállalkozás családi alapon működik és jellemző módon nagyon diverzifikáltak, azaz bármilyen ügyletbe belefognak, amely haszonnal kecsegtet, és a ’core competence’ fogalma nem igazán ismert számukra. Szintén alapvető, hogy a tekintély megszerzése/megtartása nagyon fontos és az üzleti kapcsolatok személyes jellege elsődleges. Ez azt is jelenti, hogy az üzlet létrejötte előtt a külföldi cég és helyi partnere között bizalmi kapcsolatnak kell létrejönnie, amely nélkül reálisan üzletre nem lehet számítani. A helyi kapcsolat fontosságát nem lehet eléggé hangsúlyozni, mert a helyi, nagyon informális rendszerben egy jó információs hálózattal 36


rendelkező emírségi üzletember segítségével projektekről, szabályzóváltozásokról és az erőviszonyokról időben és részleteiben lehet értékes információhoz jutni. A döntéshozatali rendszer cégen belül hierarchikus és lassú. A külföldi üzletember gyakran a tulajdonos különböző szintű külföldi (pakisztáni, indiai, egyiptomi, libanoni) beosztottjain keresztül jut csak előre, és sokszor egy, már eldöntöttnek vélt kérdést újra felvetnek, és a kör kezdődik elölről. A hierarchikus rendszer miatt nem udvariatlanság, hogy tárgyalások közben rendszeres telefonok és munkatársak bejövetele zavarja meg azokat. A partner döntésképessége alapvető elvárás, azaz rendszeres otthoni konzultáció szükségessége esetén az üzletember kompetenciája kérdőjeleződik meg. Lényeges, hogy az otthon megszokotthoz képest más az idő fogalma, azaz helyi programot mindenképpen rugalmassággal kell kezelni. Jellemző módon 9 óra előtt nem lehet érdemi tárgyalást folytatni, 13 óra után kezdődik a szieszta, ami 17 óráig is eltarthat. A kiérkező üzletember névjegyekkel, bemutatkozó anyagokkal legyen jól felszerelve és a szokásos üzleti viselet ajánlott. Üzletasszonynál lényeges, hogy az otthon megszokottnál konzervatívabb ruházatot várnak el (vállat fedő blúz, nadrágkosztüm, de legalább térdet takaró szoknya). Fontos hangsúlyozni, hogy az embert ne tévessze meg az utcán esetleg tapasztalható szabadosabb európai öltözködés, mert az üzleti élet elvárásai mások. A kötetlen beszélgetés során ne tegyünk az iszlámra vonatkozó és általában a vallással kapcsolatos kritikai megjegyzéseket, és az uralkodó családra vonatkozó megjegyzéseket is kerüljük. 4.5.6. Szerződéskötési tanácsok - alkalmazandó jog37 Állami tenderek esetében kötelező az Emírségek jogának alkalmazása, ez alól kitérni nem lehet. Magáncéggel kötött szerződés esetén érdemes a választott bírósági eljárást kikötni. Noha a helyi partner szinte mindig az emírségi jogot preferálja, itt már van esély elsősorban az angol, másodsorban a svájci jog kikötésére. Nagyon fontos, hogy (tudomásul véve az ezzel járó anyagi terheket) a szerződés tervezetét megbízható helyi jogásszal véleményeztessük, mert sok későbbi vitát/félreértést lehet így megelőzni. Ez különösen igaz a hosszabbtávú együttműködést feltételező képviseleti szerződésre, de egyszeri szállítási szerződés esetén sem felesleges szakértő tanácsadó igénybevétele. 37


5. A British Telecom Közel-Kelet és Afrika (MEA) régiójának SWOT analízise „A GYELV-elemzés (angol megfelelője a SWOT) mozaikszó, a gyengeségek (weaknesses), erősségek (strenghts), lehetőségek (opportunities), veszélyek (threats) szavak kezdőbetűiből állítható össze. Egyszerű, könnyen felállítható modell, amely kiválóan alkalmazható a marketingtervek készítésének folyamatában megjelenik benne a jelen, vagyis a jelenleg már alkalmazott megoldások sora, azok jósága éppúgy, mint a vállalkozás érdekében, illetve ellenében ható tényezők, vagyis a lehetőségek és a fenyegetések. A GYELV-elemzés első, talán legfontosabb előnye az egyszerűség…Előnye még a rugalmasság.

Olyan

esetekben

is

kiválóan

alkalmazható,

amikor

kiterjedt

marketinginformációs-rendszer (MIR) nem áll rendelkezésre… A koncentrált GYELVelemzés további fontos pozitívuma a tudás vagy ismereti előny. Lényege, hogy jó információs rendszer birtokában a versenytársak tulajdonságai megismerhetők…

A

versenytársak tevékenységének nyomon követése minden GYELV-elemzés fontos feladata.”38 „A marketingmenedzserek fő célja, olyan marketingstratégia kialakítása, amely az erősségeket és a lehetőségeket felismerve új képességeket alakít ki, képes s gyengeségek minimalizálására, esetleg megszüntetésére.”39 A következő táblázatban gyűjtöttem össze azokat a legfontosabb aspektusokat, amik döntő módon határozzák meg a British Telecom üzleti tevékenységét a KözelKelet és Afrika régióban. Ezek egy része a vállalat egészére is jellemző, a globális jelenlétből következően. Ilyen például a BT globális termékportfoliója, vagy a több éves múltra visszatekintő szakértelem, a globális jelenlét, a nemzetközi hálózat, és az erős márka, amelyet világszerte elismernek a telekommunikációs szektorban. Vannak azonban, speciális, kizárólag ebben a térségben jelentkező jellemvonások. Ilyen például a piac erős monopolizáltsága, a helyi infrastruktúra fejlettségi állapota, vagy az engedélyezési rendszer (licensing) hiánya. Továbbá a kormányzat erős beruházási hajlandósága, ami fontos kiaknázható lehetőséget nyújt a BT számára az Egyesült Arab Emirátusokban.

38 39

Józsa László: Marketing-stratégia, 4. fejezet, 106-108. oldal Józsa László: Marketing-stratégia, 4. fejezet, 109. oldal 41

Strengths • • • • • • • • • • • • • •

32. ábra A British Telecom Közel-Kelet és Afrika (MEA) régiójának SWOT analízise Opportunities •

Erős jelenlét a közel-keleti régióban Dinamikusan fejlődő munkakörnyezet professzionális csapat, széleskörű szakmai ismeretekkel és kiváló képességekkel Márka és piaci pozíció Jelentős múltú tanácsadói tevékenység (consulting services) Erős kommunikációs hálózat Partnerkapcsolatok Széles skálájú termékválaszték Erős pénzügyi háttér Komoly hangsúly az innováción Tapasztalat a vevőkapcsolatok terén Több éves múltra visszatekintő szakértelem Globális jelenlét Nemzetközi hálózati lefedettség

• • • • • • • • • • •

Weaknesses • • • • • • • • •

A MEA térség erőteljes fejlődése és növekedése Fiatal piac Új technológiák BT erős innovációs tevékenysége Beruházás növelése Lehetőség a BT tanácsadói tevékenységének kiterjesztésére BT alapszolgáltatások bővítése, kapacitásnövelés BT termékportfoliójának növelése és bővítése (IVPN, internet, stb.) Professzionális tevékenység erősítése kormányzati szektor, és az egészségügy projektjeiben való részvétel BT MEA outsourcing tevékenysége, és a managed services szolgáltatása A helyi partnerek, beszállítók

Threats

• Erős verseny A térségen belül nyújtott szolgáltatások • Helyi piac erősen monopolizált korlátozottak ahhoz képest, amit a BT a többi • Helyi versenytársak megerősödése országban tud nyújtani • A Fix/ Mobil helyettesíthetőség (hálózat) Mobil hálózat hiánya (wireless network) • Lokális telefonos szolgáltatók a piacon Hagyományos üzleti lehetőségek • Költség és haszon konfliktus (nyomás) korlátozottsága • Végfogyasztók számának csökkenése Magas költségű beruházások • Lokális jogi és gazdasági korlátozások Érdekellentétek (license) Helyi szolgáltatások hiánya • Zavaros politikai helyzet Beruházási kedv csökkenése a válság • Infrastruktúra sok országban fejletlen a következtében térségben Emberi erőforrás hiánya A BT termékei a helyi szolgáltatókhoz képest drágák Forrás: Saját szerkesztés

5.1. A táblázat kiértékelése 5.1.1. Strengths (a vállalat erősségei)

A BT erősségei a térségben, a több éves múltra visszatekintő szakértelem, a globális jelenlét (nemzetközi hálózat), és az erős márka, amelyet világszerte elismernek a telekommunikációs szektorban A BT-nek nemzetközi hálózati lefedettsége, és jól működő, erős alapokon nyugvó kapcsolathálózata van a helyi telekommunikációs szolgáltatókkal

42

Az Egyesült Arab Emirátusokban a BT jelentős mértékben képviselteti magát. Az iroda terjeszkedik, jelenleg mintegy 70 alkalmazottja van a Dubai irodának. A BT jelentős üzleti tevékenységet folytat biztonsági tanácsadói szolgáltatások (security consulting) területén. A kormányzati megbízásokból számos biztonsági és rendszerintegrációs projectet bonyolított le a térségben, ilyen például az adatszolgáltató központok biztosítása. A BT úttörőnek számít az ISO standard kialakításában, bevezetésében a telekommunikációs szektor biztonságtechnikai standardizációjának megalkotásában. A brit szabványmintából kialakított, később nemzetközivé lett szabvány az ISO 17799, későbbi nevén ISO 27002 néven bevezetett szabványcsalád néven vált ismertté.

5.1.2. Weeknesses (a vállalat gyengeségei) A vállalat térségen belül nyújtott szolgáltatásai korlátozottak ahhoz képest, amit a BT a többi országban tud nyújtani. Például: Szolgáltató központ felügyelet, katasztrófa elhárítás, rendszer-helyreállítás) Fontos kiemelnünk az intézményi hátteret, illetve a jogi hátteret. A BT nem rendelkezik engedélyezéssel (license) a MEA térség legnagyobb részében. A BT gyenge pontja a térségben a helyi szolgáltatások. Ez azt jelenti, hogy a BT nem a helyi piacra összpontosít, hanem a nemzetközi nagyvállalatokra irányítja üzleti tevékenységét, nemzetközi termék portfolióval. A legfontosabb faktorok, amik visszafogják a BT fejlődését a térségben, a helyi infrastruktúra fejlettségi állapota, az engedélyezési rendszer (licensing), a gazdasági válságból következő beruházási hajlandóság visszaesése, és a tőke hiánya. BT számos kitűnő és kiváló minőségű terméket és szolgáltatást nyújt a térségben, azonban nem rendelkezik a megfelelő számú és képességű emberállománnyal ahhoz, hogy ezeket szolgáltassa. A vállalatnak a megfelelő csapatot Európából, Angliából kell idehozatnia, ami jelentős mértékben megdrágítja az itt nyújtott termékeket, szolgáltatásokat.

43

5.1.3. Opportunities (a vállalat lehetőségei) A MEA térség erőteljesen fejlődik és növekszik, a piac pedig még fiatal, ezért számos kitűnő alkalom kínálkozik a BT alapszolgáltatásainak kiterjesztésére (MPLS, CRM), emellett a tanácsadói és a professzionális tevékenység kiterjesztésére is A British Telecom számára komoly piaci lehetőséget jelent az internet szűrése, illetve a hálózat figyelése, ami a Közel-Keleten kiemelt fontossággal bír. Ez alkalmat szolgáltat a BT-nek arra, hogy az erre irányuló termékkínálatát értékesítse és fejlessze a térségben,

a

különféle

rendszerszűrők,

rendszerblokkolók,

virtuális

hálózatok

értékesítésével. A vállalatnak érdemes lenne fontolóra vennie a mobil hálózat kiterjesztését (wireless network). Ebben hatalmas lehetőség rejlik, amit a BT kiaknázhatna, hiszen az itteni piacon erős erre a szolgáltatásra a kereslet, a nagy távolságok, a fix hálózat versus mobil lefedettség viszonylatában. A MEA piacban lévő perspektívát elsősorban a kormányzati szektor, és az egészségügy projektjeiben való fokozott részvétel jelentheti. BT abban fejlődhetne a térségben, hogy növelnie kellene jelenlétét a piacon, különös tekintettel az MPLS kapacitásra. (Szaúd Arábiában nincs alközpontja, emellett az Egyesült Arab Emirátusokban, illetve Egyiptomban is csak egy van.) Emellett tulajdonképpen ott áll a lehetőség, hogy a teljes termékportfolióját növelje és bővítse. (IVPN, internet, stb.)

5.1.4. Threats (lehetséges veszélyek) Helyi versenytársak megerősödése, lokális jogi és gazdasági korlátozások, potenciális új piaci belépők. A MEA térség üzleti szempontból azért nehéz terület, mert erős a verseny, ezenkívül sok országban zavaros politikai helyzet, terror fenyegetettség, helyi zavargások fordulnak elő. Az itteni piac főként abban különbözik Európától vagy akár az USA-tól, hogy erősen monopolizált, sok tekintetben zárt. Erős a verseny, a piacon a belépési korlát magas. A gazdasági válság – amely a telekommunikációs piac egészére hatott- erősen éreztette hatását a térségben. Nagyon sok projectet leállítottak, vagy elnapoltak. BT-t visszafogja a fejlődéstől a beruházási tőke csökkentése (CAPEX restrictions), továbbá az

44

ügyfelek beruházási hajlandóságának visszaesése. Ennek hatására a BT az alapportfolió szolgáltatásra redukálja tevékenységét a térségben (core product delivery), és jelenleg nem fókuszál az infrastrukturális fejlesztésekre és az emberi kapacitás bővítésére. A helyi piac fenyegetettségei (threats) között fontos megemlíteni a piaci részesedés csökkenését,

illetve,

a

nagy

múltú,

tanácsadói

visszaszorítását.

45

tevékenység

visszaszorulását,

6. Versenytárselemzés a Közel-Kelet és Afrika (MEA) régióban „Egy vállalat ritkán áll egyedül erőfeszítéseivel egy adott piacon. Hatékony marketingrendszert kiépítő törekvését árgus szemekkel figyelik, és hasonlóképpen viselkednek a versenytársak is. A vállalat marketingrendszerét a versenytársak hada veszi körül és kísérli meg befolyásolni. E versenytársakat a vállalatnak fel kell ismernie, figyelemmel kell kísérnie és a versenyben felül kell múlnia ahhoz, hogy megszerezze és megtartsa a fogyasztók lojalitását.”40 „Egy vállalkozás optimális fejlődése a versenytárs-elemzés sikerének is függvénye. Jó vizsgálatokkal megelőzhetők a szükségtelenül nagy többletkiadások, kiismerhetővé válik a piac. A versenytárs és versenykörnyezet elemzésének kiinduló kérdései: 1. Ki tekinthető ellenfélnek, miért? 2. Melyek a versenytársak céljai? 3. Milyen és mennyire eredményes stratégiát követnek a versenytársak? 4. Melyek a versenytársak erősségei és gyengeségei? 5. Milyen a versenytársak viselkedése az adott versenyhelyzetben? 6. Hogyan reagálnak a versenytársak a piaci változásokra és támadásokra?”41 „A versenytársak ugyanazon az értékesítési piacon működnek, mint a mi vállalatunk. Hasonló hasznosságú termékeket próbálnak eladni lényegében ugyanannak a felhasználói, fogyasztói vagy viszonteladói körnek, miközben igyekeznek az értékesítések minél nagyobb hányadát saját vállalkozásuk számára megszerezni, természetesen úgy, hogy jobb marketing alkalmazására törekszenek versenytársaiknál. Így minden vállalkozásnak alapvető érdeke, hogy azonosítsa, folyamatosan figyelemmel kísérje versenytársait, és így megszerzett információira támaszkodva felülmúlja azokat a vevőérték kialakításában és a vásárlói elégedettség megszerzésében.”42

40

Philip Kotler: Marketing Management, 132. oldal Józsa László: Marketing-stratégia, 3. fejezet, 81. oldal 42 Veres Zoltán –Szilágyi Zoltán: A marketing alapjai, 22. oldal 41

46

6.1. Főbb versenytársak Mivel a BT a telekommunikációs szolgáltatások széles sávját fedi le, így vannak vállalatok, amiket versenytársaknak, vagy partnereknek is tekint, az adott projekttől vagy alkalomtól függően. A BT nem versenyzik a helyi telekommunikációs szolgáltatókkal, illetve rendszer integrátorokkal. Ennek a licencing, azaz helyi engedélyek, szabályozottság, megszorítások az oka. A BT ezért nemzetközi termékportfoliót kínál a térségben, nem pedig helyi termékeket, szolgáltatásokat. Azaz nemzetközi hálózatot, szemben a helyi hálózattal, helyi mobil szolgáltatással, telefóniával. A Helyi szolgáltatókkal (pl. Etisalat, DU) a BT azért sem versenyzik, hiszen ezek sokkal inkább partnerei. A BT-nek szüksége van e vállalatok helyi hálózat szolgáltatására. A BT nemzetközi MPLS hálózatát, helyi telekommunikációs szolgáltatók alhálózatával kapcsolja össze. Némelyik helyi szolgáltató ezenkívül speciális, exkluzív megállapodásokkal, privilégiumokkal rendelkezik, melyet a helyi kormányzat juttat a számára. A BT legfontosabb versenytársai a térségben a következők: Telekommunikációs szektor: ATNT, Orange, Verizon, T-mobile, Vodafone Rendszerintegrátorok, Tanácsadók (Consulting): Booz Allen Hamilton, HP, IBM Global Services, EDS, Injazat Data Systems, Tata Consulting, Wipro, Tech Mahindra. „Az informatikai tanácsadás a vezetést támogatja, azt segíti, hogy a vállalkozás vagy intézmény céljai megvalósuljanak, amihez az informatika eszközeit használják fel. A tanácsadó szerepet vállalhat a teljes stratégiai folyamatban vagy a folyamat bármely szakaszában. Az egyik legismertebb probléma, hogy milyen informatikai rendszerre és ahhoz milyen beszerzésekre – hardver, szoftver – van szükség. A rendszer-bevezetési tanácsadás illetve a beszerzési tanácsadás erre ad megoldást. A felgyorsult környezeti változások következtében a rendszerfejlesztési tanácsadás sem vesztett jelentőségéből. Mára további igen fontos informatikai területté lépett elő az informatikai biztonsági tanácsadás, amely az informatikai rendszer biztonságos működését veszélyeztető kockázati

47

tényezők kiszűrését jelenti. Nagyon fontos tanácsadói feladat az informatikai szervezet hatékonyságának elősegítése, az irodai automatizáció is.”43 Az alábbi pontokban a BT, a Közel-kelet és Afrika térségben kiemelkedő szerepet betöltő versenytársai közül a legfontosabbakat emelem ki, kihangsúlyozván azokat a sarkalatos pontokat, amelyekben a BT-hez hasonlóan, avagy eltérően viselkednek. Megemlítvén erősségeiket, gyengeségeiket, termék és szolgáltatás palettájukat, hálózati lefedettségüket, és piacon betöltött szerepüket.

6.1.1. Verizon A Verizon globális vezető vállalat a kommunikációs szolgáltatások és IT megoldások terén. Stratégiai megoldásokat kombinál széleskörű szolgáltatás portfoliójával. A világ legnagyobb multinacionális ügyfeleivel áll kapcsolatban (Fortune 1000), ezenkívül, a BThez hasonlóan, a kormányzati szervekkel is. Szolgáltatás portfoliójában megtalálható az infrastrukturális és alkalmazásfejlesztés. Biztonságtechnikai tanácsadás, és globális hálózatfejlesztés, üzemeltetés.

Fejlett

technológiai megoldások, komoly, több éves múltra visszatekintő szakértelem, és teljes körű szakmai tapasztalat jellemzi. 44 A BT-hez hasonlóan globális termékportfoliót kínál a térségben. A BT-től eltérően, hangsúlyt a LES-re (Lan Extension Service), az optikai hálózat-szolgáltatásra, és a vezeték nélküli hálózat fejlesztésére helyezi. Ezenkívül erős az Ethernet szolgáltatás terén, illetve az IP szolgáltatások fejlesztésére fókuszál. 45

6.1.2. EDS Az EDS, a HP vállalata, vezető globális technológiai szolgáltató vállalat, széles körű üzleti megoldásokat kínál ügyfeleinek. Az informatikai outsourcing üzletágat az EDS alapította közel fél évszázada. A HP Technology Solutions Group üzleti egységeként az EDS számos informatikai, alkalmazási és üzleti folyamat-kihelyezési szolgáltatást nyújt ügyfeleinek világszerte46 43

Nádor Éva: Az üzleti tanácsadás marketingje, 50. oldal http://www.verizonbusiness.com/about/company/ 45 BT intranet – Competitors analysis - http://marketsizing.intra.bt.com 46 http://www.eds.hu/ 44

48

Az EDS az informatikai (IT) outsourcing üzletág alapítójaként és vezető globális technológiai szolgáltatóként, 45 éve nyújt IT- és üzleti folyamat-kihelyezési szolgáltatást, 62 országban, 120 ezer munkatárssal. Ma az EDS a világ legnagyobb vállalatait támogatja a gyártás, a pénzügyi szolgáltatások, az egészségügy, a kommunikáció, az energia, a szállítás, a kereskedelem területén, valamint a kormányzati szektorban. Az EDS egyedülálló iparági tapasztalattal rendelkezik: minőségi IT-szolgáltatásokat nyújt, nagy földrajzi távolságokat áthidalva. A Best Shore® stratégia egyedülálló globális képességeket és kapacitást kínál az állandóan változó üzleti igényeket figyelembe véve.47 A BT-hez hasonlóan globális telekommunikációs szolgáltatásokat kínál a térségben. Emellett NGN szolgáltatást (Next Generation Network). További erőssége az alkalmazásfejlesztés, a projekt és program menedzsment és üzleti folyamat-kihelyezési szolgáltatás.48

6.1.3. France Telecom/Orange49 Az Orange (France Telecom, Equant) széleskörű termék palettával rendelkezik a térségben, és az egyetlen, aki a professzionális szolgáltatások terén felveheti a BT-vel a versenyt. Termék és szolgáltatásportfoliója lefedi a hálózati megoldások, rendszerfejlesztés és szolgáltatás, a különféle IT szolgáltatások, és kommunikációs megoldások kínálatát, továbbá fontos szerepet tölt be a kihelyezett szolgáltatások, biztonsági rendszer fejlesztés és szolgáltatás terén. A vállalat hangsúlyt fektet az IP alapú szolgáltatások és a konvergens megoldások kifejlesztésére, ezenkívűl globális jelenlétének megőrzésére a telekommunikációs szektorban. Az Orange konzultációs stratégia kialakítására törekszik, meghatározott irányelvek mentén haladva. Stratégiai

partnerkapcsolatokat

ápol

a

világ

vezető

telekommunikációs

szolgáltatóival, a széleskörű termék és szolgáltatás portfolió kialakítása érdekében, hogy, ezáltal a piac kulcsfontosságú területeit célozhassa meg. Több mint 750 helyi értékesítő egysége van, mintegy 40 országban. A BT-hez hasonlóan, konferenciaszolgáltatást és Telepresence szolgáltatás (virtuális iroda) kínál. Globális MPLS hálózattal rendelkezik.

47

http://www.hoa.hu/index.php?site=content_man&event=content_man_go&site_id=68 BT intranet – Competitors analysis - http://marketsizing.intra.bt.com 49 BT intranet – Competitors analysis - http://marketsizing.intra.bt.com 48

49

A vállalat erősségei a BT-vel szemben a kiterjedt DSL hálózati szolgáltatás, a széleskörű Ethernet hozzáférés, az erős innováció, és a mobil hálózati szolgáltatás. A vállalat gyengeségei a BT-vel szemben a kevésbé fejlett biztonságtechnikai és tanácsadói szolgáltatások, a gyengébb minőségű MPLS szolgáltatás (5 CoS). Továbbá a Bt Telepresence szolgáltatása meghaladja az Orange kínálatát. Emellett a BT kiterjedtebb kapcsolati hálóval rendelkezik. Fontos kiemelni, hogy bár az Orange, a BT-hez hasonlóan kínál

projekt

és

program

menedzsment

szolgáltatást,

és

egyéb

professzionális

szolgáltatásokat, azonban nem rendelkezik teljes körű lefedettséggel ennek szolgáltatására. Ez azt jelenti, hogy bizonyos térségekben, a Közel-Kelet és Afrika régióban sok helyen, partnereken keresztül szolgáltat, ami megdrágítja, lelassítja, és nehézkessé teszi az üzletmenetét. Az Orange, a BT-hez hasonlóan a multinacionális ügyfeleket célozza meg, és a globális nagyvállalatokkal versenyzik a térségben, nemzetközi termék portfolióval.

A

vállalat sokrétű szakmai tapasztalattal, és globális hálózat lefedettséggel rendelkezik.

6.1.4. IBM Az IBM napjainkban a legnagyobb és talán legismertebb informatikai cég. A vállalat sok szabad forrású rendszer elindítója, és támogatója. Szoros együttműködésben van például az Apache Grouppal is. Támogatja Linux-ot és a Java-s technológiát. Szoftver szabványalkotásban is erősen részt vesz. Főleg az üzleti kommunikációs protokollokat lehetne megemlíteni. Üzleti tanácsadó részlege is van. Az IBM erősségei az erős szakmai elkötelezettség, több éves szakmai múlt, professzionális csapat, az erős és patinás márkanév. A vállalatnál kulcsfontosságú az innováció, az innovatív fejlesztések, és egyedülálló szakmai megoldások. Az IBM a központba a technikai újításokat, és az ügyfél-elégedettséget helyezi. A vállalat egyedülálló tapasztalattal rendelkezik az e-kormányzati megoldások terén. 50 Az IBM kulcsfontosságú szerepet tölt be a telekommunikációs hálózati szolgáltatás-kihelyezés terén, ezenkívül a szoftverfejlesztés és üzemeltetés tekintetében, továbbá az adatkezelés és szolgáltatás viszonylatában.

50

http://www.ibm.com/ibm/hu/hu/ 50

Az IBM a telekommunikációs piacon, az ügyfelek szemében erős, patinás és megbízható vállalatnak számít, mint a rendszerfejlesztés, hálózati szolgáltatások, mint a szoftver fejlesztés terén. 51 6.1.5. HP A Hewlett-Packard Company, röviden HP, jelenleg a világ legnagyobb IT vállalata, amely a PC-iről és nyomtatóiról lett világhírű. Központja a kaliforniai Palo Altoban van, de világszerte képviseli magát a számítógépes, nyomtatási, fényképészeti termékeivel, valamint a kapcsolódó szoftverekkel és szolgáltatásokkal. A vállalat nagy szerepet tölt be az elektronikában. A HP olyan technológiai vállalat, amely a világ több mint 170 országában működik. A vállalat komoly hangsúlyt fektet az innovációra. Új gondolkodásmódot és ötleteket alkalmaz annak érdekében, hogy egyszerűbb, értékesebb és megbízhatóbb élményt nyújtson a technológia segítségével. Egyetlen más vállalat sem nyújt ilyen teljes körű technológiai termékportfoliót, mint a HP. A vállalat infrastrukturális és üzleti megoldásokat biztosít a hordozható készülékektől kezdve a világ legnagyobb teljesítményű szuperszámítógépéig. Ez az átfogó portfolió segíti a vállalatot abban, hogy a megfelelő termékekkel, szolgáltatásokkal és megoldásokkal elégíthesse ki ügyfelei speciális igényeit.

A HP három technológiai

újításra összpontosít: 52 •

Új generációs adatközpont

•

Mindig működéskész, mindig elérhető mobil informatika

•

Mindenütt jelenlevő nyomtatás és képalkotás

A vállalat már több ízben is elnyerte az OSS Observer szerint, a vezető piaci szolgáltató címet a telekommunikációs szektorban. A HP teljes körű szakmai megoldásokat kínál, mind a vezeték nélküli hálózat, mint szoftverfejlesztés, és hálózati megoldások, rendszerfejlesztés és tanácsadás terén, amelyek szerte a világon megfelelnek a telekommunikációs standardnak. 53

51 52 53

BT intranet – Competitors analysis - http://marketsizing.intra.bt.com http://welcome.hp.com/country/hu/hu/companyinfo/aboutus.html BT intranet – Competitors analysis - http://marketsizing.intra.bt.com 51

6.2. Lehetséges válaszlépések a BT számára A versenytársakkal szemben a BT-nek néhány kiemelkedő területekre kell összpontosítania annak érdekébe, hogy megőrizze pozícióját, illetve, hogy növelje piaci részesedését, mint globálisan, mint a Közel-Kelet és Afrika régióban. A vállalatnak hangsúlyt kell fektetnie a vertikális ajánlatok fejlesztésére, kiaknázván széleskörű tapasztalatait, és globális termékportfolióját az IP alapú szolgáltatások terén. A versenytársak folyamatos figyelése kiemelkedő fontossággal bír. A BT-nek fokozottan kell növelnie a piaci részesedését a telekommunikációs szektorban, termékkínálatának

folyamatos

fejlesztésével

és

bővítésével,

továbbá

a

partnerkapcsolatai kiterjesztésével. Ez segítheti a vállalatot abban, hogy megállja helyét a versenytársak között, sőt, kiaknázva a piac kínálta lehetőségeket, továbbra is az élmezőnyben maradjon, megőrizvén globális jelenlétét és szerteágazó termékkínálatát. A BT számára a térségben kiemelten fontos, hogy növelje az MPLS kapacitását, továbbá, hogy az Egyesült Királysághoz hasonló lefedettségre törekedjen. A nemzetközi versenytársakhoz viszonyítva a BT gyenge pontja az infrastrukturális jelenlét, azaz az MPLS (alközpontok száma, hiánya). A vállalatnak kiemelkedő fontosságot kell tulajdonítania a költségcsökkentésnek, ami által versenyképes ár és termékkínálatot tud biztosítani, megőrizvén piaci pozícióját a feltörekvő versenytársakkal, és az új piaci belépőkkel szemben. A BT számára kulcsfontosságú az innováció, az innovatív termékek kialakítása, a folyamatos fejlesztés és fejlődés. Ez segítheti a vállalatot abban, hogy megőrizze hírnevét, és globális jelenlétét a multinacionális ügyfelek szemében. A vállalat, a professzionális szolgáltatások folyamatos fejlesztésével és alakításával továbbra is vezető piaci szereplő maradhat a térségben a globális versenytársak körében. 54 A BT feltörekvő termékei között fontos kiemelni a BT MEA outsourcing tevékenységét, és a managed services szolgáltatását. Ez azért is bír kiemelkedő fontossággal, hiszen kevés globális versenytárs veheti fel a BT-vel a versenyt ezekben, a tevékenységekben. A vállalatnak ezenkívül hangsúlyt kell fektetnie az emberi erőforrás kiaknázására, a kapacitásfejlesztésre a térségben. Ez azért lényeges, mert bár a BT számos kitűnő terméket 54

és

szolgáltatást

kínál

a

térségben,

azonban

BT intranet – Competitors analysis - http://marketsizing.intra.bt.com 52

nem

rendelkezik

kellő

emberállománnyal ezek megvalósításához, szolgáltatásához. Az emberi erőforrást kívülről (más BT egységekből) kell be integrálnia, ezzel jelentősen megdrágítván a térségben kínált termékeket, és szolgáltatásokat.

53

7. Saját kutatás Ez a fejezet saját, önálló kutatásomat tartalmazza, amelyben mélyinterjúkat készítettem a British Telecom olyan dolgozóival, akik a Közel-Keleten töltenek-, töltöttek be kulcsfontosságú pozíciókat, így első kézből származó információkkal tudták alátámasztani a szekunder forrásból származó eredményeimet.

7.1.

A kutatás témája

Kutatásom központja British Telecom üzleti tevékenysége a Közel-Kelet és Afrika régióban (MEA), szűkebben véve az Egyesült Arab Emirátusokban. BT már több mint 25 éve szolgálja ki ügyfeleit a Közel-Keleten. A regionális központ Dubaiban van. A vállalat jelen van a kulcsfontosságú piacokon, hálózati informatikai szolgáltatásokat nyújtván a regionális multinacionális vállalatok számára. A BT jelentős mértékben képviselteti magát a térségben. A Dubai irodában körül-belül 70 alkalmazott található, ehhez kapcsolódik a kereskedelmi csapat (core sales team), illetve a professzionális szolgáltatásokat nyújtó csapat (professional services team).

7.2.

Kutatási célok meghatározása

A kutatásom célja, hogy interjúalanyaim segítségével feltárjam a British Telecom üzleti tevékenységét, piaci lehetőségeit a Közel-Kelet és Afrika térségben (MEA), és meghatározzam annak irányvonalát az Egyesült Arab Emirátusokban. Fel szeretném tárni, hogy mik a BT erősségei a MEA térségben és speciálisan az Egyesült Arab Emirátusokban. Ezenkívül, felszínre hozom, hogy miben kell a vállalatnak fejlődnie, és mik a gyenge pontjai a régióban. Interjúalanyaim segítségével rámutatok, hogy, kik a BT versenytársai a térségben, továbbá arra, hogy helyi telekommunikációs cégekkel a BT miért nem versenyzik. Feltárom a vállalat gyenge pontjait a versenytársakkal szemben. Megvizsgálom a helyi piac jellegzetességeit. Kimutatom, hogy miben rejlik a fejlődés lehetősége a BT számára a térségben. Feltárom a beszállítók, és partnerkapcsolatok fontosságát és mibenlétét. Megvizsgálom a MEA térség vevőit, igényeiket és elvárásaikat. Kitérve a helyi lakosság

54

igényeire, összehasonlítva nemzetközi igényekkel. Rámutatok arra, hogy mik a vezető termékek a Közel-Kelet és Afrika régióban, és arra, hogy ki a legnagyobb célcsoport a BT számára a térségben.

7.3.

Hipotézis

Feltevésem, hogy a BT jelentős mértékben képviselteti magát a térségben, és kulcsfontosságú szerepet tölt be a régióban. Multinacionális vállalatként erős háttérrel rendelkezik, és vezető szerepet tölt be a piacon. Számos multinacionális nagyvállalattal áll kapcsolatban, mind a partneri, mind a vevőkapcsolatok viszonylatában. Legnagyobb célcsoportját a nemzetközi nagyvállalatok képezik, emellett a helyi kormányzat igényeit is kielégítve vesz részt lokális, de nemzetközi kapcsolódású projektekben.

7.4.

A kutatás módszere

A téma természetéből fakadóan, kvalitatív kutatást választottam, ezen belül is egyéni mélyinterjúk készítését. Egyéni mélyinterjúkat készítettem olyan BT dolgozókkal, akik a Közel-Keleten töltenek-, töltöttek be kulcsfontosságú pozíciókat, így első kézből származó információkkal tudták alátámasztani a szekunder forrásból származó eredményeimet. „A piackutatási módszertant két nagy csoportra szokás bontani: kvantitatív és kvalitatív módszerekre. A kvalitatív kutatás olyasféle kérdésekre válaszol, mint Mi?, Miért? vagy Hogyan?”55 „A kvalitatív kutatás olyan, feltáró jellegű módszer, amely nem eredményez számszerű, tehát mennyiségileg általánosítható outputokat. Nem is ez a célja, hanem egyegy marketingprobléma jobb megértése. A kvalitatív kutatás célja sokszor éppen az, hogy a kutató jobban megértse azt a marketingjelenséget, amit később kvantitatív kutatással vizsgálni akar. A választható módszertant alapvetően behatárolja a kutatási cél.”56

7.5.

Módszer indoklása

Kvalitatív kutatás esetén „a Hogyan? kérdésre keresünk választ. Szükségünk van a válaszadók gondolkodásának, szokásainak, attitűdjeinek megértésére, feltárására. Fel

55 56

Veres-Hoffman-Kozák: Bevezetés a piackutatásba, 119. oldal Veres-Hoffman-Kozák: Bevezetés a piackutatásba, 24. oldal 55

akarjuk használni a válaszadók kreativitását, ötleteit, meglátásait. A folyamatot mélységében próbáljuk megismerni, feltérképezni.”57 A téma természetéből fakadóan, kvalitatív kutatást választottam, ezen belül is egyéni mélyinterjúk készítését. Egyéni mélyinterjúkat készítettem olyan BT dolgozókkal, akik a Közel-Kelet és Afrika piacszegmensen dolgoztak, dolgoznak.

7.6.

A kutatás körülményei, a mintavétel módja

Az interjúkat jelenlegi kollégáimmal készítettem, akikkel egyébként is napi kapcsolatban vagyok, a fejezet végén mellékelt interjúkérdések alapján. Mivel mindketten külföldiek, és külföldön élnek, ezért az interjú angol nyelven folyt, illetve telefonon került rá sor. Ez a BT-n belül amúgy sem szokatlan, hiszen a munkavégzés normális üteme a napi szintű internetes és telefonos kapcsolat, így a virtuális csapatok a világ bármely pontján élve kényelmesen tudnak együtt dolgozni a tér-idő korlátok áthidalásával.

7.7.

Mélyinterjú – John Duffin – BT MEA Contract Manager, jelenleg Global Supplier Manager Első interjúalanyom, John Duffin, aki több mint húsz éve dolgozik a BT-nél. Ebből

10 évet a Közel-Keleten töltött, mint MEA Contract Manager, jelenleg pedig Global Supplier Managerként tevékenykedik a vállalatnál, az Írországban lévő Dublinban. Az interjúra 2009. november 19.-én, csütörtökön került sor. Az alábbiakban található John válaszainak összefoglalása. Először is John fontosnak tartotta kiemelni, hogy az Egyesült Arab Emirátusok adómentes övezet. A BT erősségei a térségben, a több éves múltra visszatekintő szakértelem, a globális jelenlét (nemzetközi hálózat), az erős márka, amelyet világszerte elismernek a telekommunikációs szektorban. Ezenkívül a Brit birodalom öröksége (a British Telecom egykor Nagy-Britannia telekommunikációs szolgáltatója volt (PTT). Emellett a térségben az angol természetes (elsődleges) közvetítő nyelvként funkcionál. 57

Veres-Hoffman-Kozák: Bevezetés a piackutatásba, 119-120. oldal

56

Az Egyesült Arab Emirátusokban a BT jelentős mértékben képviselteti magát. Az iroda terjeszkedik, jelenleg mintegy 70 alkalmazottja van a Dubai irodának. A BT-nek nemzetközi hálózati lefedettsége, és jól működő, erős alapokon nyugvó kapcsolathálózata van a helyi telekommunikációs szolgáltatókkal. John a BT termékportfoliójából az IVPN-t, a helyi telekommunikációs szolgáltatókkal (OLO, azaz Other Licensed Operator, ilyen pl. az Etisalat) összekapcsolódó termékeket (telephony interconnects, international voice interconnects, corresponding services) emelte ki. A BT ezenkívül igen erős a tanácsadói szolgáltatások (consulting services) terén. John kiemelte a Telconsult csoportot, akik igen fontos tevékenységet végeznek a térségben, rendszeranalízis, reorganizáció, és privatizáció terén. Jó kapcsolatot ápolnak a helyi telekommunikációs szolgáltatókkal, mind az Öbölben, mint Afrikában (pl. Nigériában). Amiben John véleménye szerint a BT-nek fejlődnie kell, az intézményi háttér, illetve a jogi háttér. A BT nem rendelkezik engedélyezéssel (license) a MEA térség legnagyobb részében. Ez leginkább a Közel-Keletet érinti, Afrika ebből a szempontból valamivel nyitottabb (Nigéria pl., rendelkezik license-szel). A MEA térségben kevés OLO kapja meg ezt az engedélyt. (ilyen, pl. a DU) A BT gyenge pontja a térségben a helyi szolgáltatások. Ez azt jelenti, hogy a BT nem a helyi piacra összpontosít, hanem a nemzetközi nagyvállalatokra irányítja üzleti tevékenységét, nemzetközi termék portfolióval.

Ezenkívül gyengeség a beruházás

hiánya, ez főként – a válság következtében – az elmúlt évre igaz. A beruházási tőke hiánya (CAPEX restrictions). Ehhez John még hozzáteszi, hogy a BT-nek nincs mobiltelefonos hálózat szolgáltatása a térségben, és nem rendelkezik elég tőkével ahhoz, hogy felvásároljon egy helyi mobilszolgáltató társaságot. A legfontosabb faktorok, amik visszafogják a BT fejlődését a térségben, a helyi infrastruktúra fejlettségi állapota, az engedélyezési rendszer (licensing), a gazdasági válságból következő beruházási hajlandóság visszaesése, és a tőke hiánya. A helyi telekommunikációs piac jellegzetessége, hogy nagymértékben szabályozott (ez magának a telekommunikációs szektornak a sajátossága), és erősen monopolizált. Erős a verseny a nemzetközi telekommunikációs szolgáltatók között. További helyi sajátosság – az iszlám vallás természetéből fakadó – kamat és uzsora-ellenesség, amely végső soron a BT üzleti tevékenységét is érinti a térségben. Interjúalanyom szintén fontosnak tartotta kiemelni az internet szűrését, illetve a hálózat figyelést, ami a Közel-Keleten kiemelt fontossággal bír. Ez alkalmat szolgáltat a BT-nek arra, hogy az erre irányuló termékkínálatát értékesítse és fejlessze a térségben. 57

A MEA térség üzleti szempontból azért nehéz terület, mert erős a verseny, ezenkívül sok országban zavaros politikai helyzet, terror fenyegetettség, helyi zavargások fordulnak elő. Az itteni piac főként abban különbözik Európától vagy akár az USA-tól, hogy erősen monopolizált, sok tekintetben zárt. Erős a verseny, a piacon a belépési korlát magas. Ezenkívül az infrastruktúra sok országban fejletlen a térségben. Például az elektromos hálózati szolgáltatások, az épületek felszereltsége, a kábelezés. Sok helyen az is probléma, hogy az értékesebb berendezéseket, kábeleket ellopják, így ezek védelméről fokozottan kell gondoskodni. Az Egyesült Arab Emirátusok tekintetében John kiemelte a mobil hálózat hiányát (wireless network), ebben hatalmas lehetőség rejlik, amit a BT kiaknázhatna, hiszen az itteni piacon erős erre a szolgáltatásra a kereslet, a nagy távolságok, a fix hálózat versus mobil lefedettség viszonylatában. A gazdasági válság erősen éreztette hatását a térségben. Nagyon sok projectet leállítottak, vagy elnapoltak. John is elesett egy olyan project irányításának a lehetőségétől, ami mintegy 25 millió eurós beruházást jelentett volna, egy üdülőközpont fejlesztését ölelte volna fel, kiterjedt telekommunikációs hálózattal, infrastruktúrával, és számítógépes szolgáltatással. Ezt a projectet is befagyasztották a válság következtében. A telekommunikációs piac egészére erőteljesen hatott a válság. Visszaesett a vállalatok beruházási hajlandósága. Költségcsökkentések, megszorítások, a fejlesztések visszafogása jellemzi a piacot. A MEA piacban lévő perspektívát John szerint elsősorban a kormányzati szektor, és az egészségügy jelenti. Ez a terület, például Nagy Britanniában már magas fejlettségi szintet ért el, a kérdés az, hogy vajon ez átvihető-e a Közel-Keletre és alkalmazható-e ott. Gondoljunk itt az adatbázisokra, adatszolgáltató központokra, a biztonsági hálózatokra. A helyi hatósági szervek, mint például a rendőrség, a média, digitális tévészolgáltatók, media broadcasting, mind-mind a fejlődés lehetőségét rejthetik magukban. A MEA térség vezető termékei a nemzetközi IPLC (International Private Leased Circuit), a BT MPLS (Multiprotocol Label Switching), a tanácsadói tevékenység (consulting services), a correspondence voice service (lokális hálózat nemzetközi hálózatba való csatlakoztatása). A „tiltott termékek” között az internet említhető meg, pontosabban annak szűrése, bizonyos weboldalak blokkolása. Ebben a BT-nek jelentős üzleti lehetőség 58

teremtődik

a

különféle

rendszerszűrők,

rendszerblokkolók,

virtuális

hálózatok

értékesítésével. Az ígéretes termékek között John az IPLC-t, az MPLS-t, említi meg, illetve minden olyan termék kiegészítőt, ami a BT MPLS-re telepíthető. Emellett interjúalanyom a BGAN (Broadband Global Area Network) szolgáltatást is kiemeli, ami nem más, mint egy műhold alapú szélessávú hozzáférést biztosító szolgáltatás, ami a világ bármely pontján hozzáférhető, a GPRS-hez közeli sebességen. A BT nem érdekelt a helyi piacon való jelenlétben a MEA térségben. Ez mindenképpen megkülönbözteti ezt a régiót Európától (Anglia főként), illetve az USA-tól. Ezzel szemben a BT a globális piacra fókuszál, és a nemzetközi ügyfelekre (MNC, azaz Multinational Clients). A BT versenytársai gyakran partnerei is, az adott project természetétől függően. John az Orange-ot emelte ki mindenekelőtt. Ezt a vállalatot azért is fontosnak tartja interjúalanyom kiemelni, mivel nemcsak hálózati lefedettséggel, hanem széleskörű üzleti tevékenységgel, szolgáltatási portfolióval rendelkezik, akárcsak a BT. A BT sokkal szélesebb körben alkalmaz beszállítókat a MEA térségben, mint például Európában vagy Észak-Amerikában. Ennek az az oka, hogy a BT kevesebb kapacitással rendelkezik a térségben, mint emberanyag, mint helyi hálózati lefedettség tekintetében. Ezenkívül számos tevékenységét a BT kiszervezte (például számlázás, szállítás, vám ügyintézés). Mind a költség, mind a haszon magasabb lehet a térségben. Az Egyesült Arab Emirátusok nagymértékben nemzetközi, így, John szerint inkább hasonlítható az USAhoz. A logisztikai háttérről még annyit fűzött hozzá John, hogy fontosak a helyi szabályozások (pl. helyi vámszabályok, telekommunikációs regulák), a szállítási idő hossza, ami általában sokkal hosszabb, mint például az Európai Unión belül, a termék gyakran nincs raktáron a helyi kirendeltségben. A beszállítók minősége nem egyezik az európai átlaggal (alatta van), illetve a helyi leányvállalatok nem ugyanazt a minőséget szolgáltatják, mint az anyavállalat Európában, vagy az USA-ban. A BT legnagyobb versenytársai a MEA térségben az Orange az ATNT, az IBM, a HP, a Vodafone. A BT legfőbb ügyfelei a MEA térségben a multinacionális vállalatok (MNC), emellett a kormányzati szervek. A BT jelentős üzleti tevékenységet folytat biztonsági tanácsadói szolgáltatások (security consulting) területén. Gondoljunk csak a biztonsági

59

megfigyelő berendezésekre, a kormányzati objektumok, illetve középületek biztosítására, a terror elhárításra, ami a Közel-Keleten komoly kihívás és probléma. Az Egyesült Arab Emirátusokban és az egész térségben is a BT jelentős PR tevékenységet folytat. A vállalat számos konferencián és kiállításon vesz részt, mint például a MECOM (Middle East Communications), képviseltetvén magát az összes jelentős telekommunikációs rendezvényen, kiállításon. Emellett üzleti szaklapokban, internetes portálokon is hirdet. A vállalat ügyfelei számára, a BT márka igen vonzó, amely komoly múltra tekint vissza. Emellett John az első helyen említi a nemzetközi hálózati lefedettséget, és a jól irányított, integrált szolgáltatást (professional managed services). A legnagyobb célcsoport a BT számára a MEA piacon a multinacionális ügyfelek (MNC). A Dubai irodával kapcsolatban John kiemeli, hogy nehezebb helyi munkaerőt alkalmazni, hiszen az itteni lakosságnak (helyi arabok) magasabbak az igényei a fizetés terén, ezért az itteni irodában sokkal inkább külföldiek dolgoznak, így például európaiak, illetve szegényebb országokból érkezett arabok (Omán, Szíria, Egyiptom), emellett pakisztániak, Fülöp szigetiek, és amerikaiak is.

7.8. Mélyinterjú – Richard Alcantara – BT MEA Security Consultant Második interjúalanyom, Richard Alcantara, aki öt éve dolgozik a BT MEA térségben, a Dubai irodában, mint biztonsági rendszer-tanácsadó (security consultant). Az interjúra 2009. november 22.-én került sor, ez vasárnapra esett, ami azonban munkanap az Egyesült Arab Emirátusokban. Az alábbiakban összefoglalom Richard válaszait az általam feltett interjúkérdésekre. A BT erősségeit a térségben a BT alap portfoliója fedi le. (core BT products). Ezek az IVPN (International Virtual Private Network), BT MPLS (Multi-Protocol Label Switching), a BT MeetMe (Live Meeting, azaz online megosztott munkaterület, telefonkonferencia beszélgetés kiegészüléseként) és a BT Telepresence (virtuális iroda, hang és videokonferencia szolgáltatás). A BT jelentős mértékben képviselteti magát a térségben. A Közel-Kelet (ME központi) irodája Dubaiban található, míg az Afrikai térség központja Johannesburg. Itt található egyébként a térség HR részlege, és sajtóirodája is. 60

A Dubai irodában körül-belül 70 alkalmazott található, ehhez kapcsolódik a kereskedelmi csapat (core sales team), illetve a professzionális szolgáltatásokat nyújtó csapat (professional services team). Ez a csapat a kereskedelmi támogatást nyújt, emellett termékmenedzsmenttel, tanácsadói tevékenységgel, és professzionális tevékenységgel foglalkozik.

Richard fontosnak tartotta megemlíteni a BT Telconsult csoportot, akik

menedzsment konzultációt biztosítanak a globális telekommunikációs szektornak. Azon kevesek közé tartoznak a piacon, akik valós (real-life) telekommunikációs szolgáltatói tapasztalattal

rendelkeznek.

Ügyfeleik

közé

tartoznak

a

fix

vonalas

és

mobil

telekommunikációs szolgáltatók és internetes szolgáltatók. A BT Teleconsult jelentős mértékben képviselteti magát a térségben. Richard szerint, jelentős erővel képviselteti magát a térségben a szolgáltatói csapat (operations team), amely a BT MPLS portfolió szolgáltatásáért és üzemeltetéséért felelős, ezenkívül a rendeléstámogató csapat (order management team), amely Magyarországon is jelen van, mint kiszervezett központi támogatói tevékenység. A BT az Egyesült Arab Emirátusokban a legnagyobb ügyfelekkel áll üzleti kapcsolatban, mint például az Emirates Flight, illetve a kormányzati hivatali szervek, emellett a multinacionális ügyfelekkel, mint például a PepsiCo, az Unilever, a Procter&Gamble vagy a Reuters. Interjúalanyom elmondása alapján, a BT kétségtelen erőssége a térségben, hogy termékei és szolgáltatásai jóval erősebbek, mint a versenytársai által nyújtottak. Különös tekintettel a tanácsadói tevékenységére (consulting services), ami több mint 20 éves múltra tekint vissza a térségben. Richard is ebben a munkakörben tevékenykedik. Richárd véleménye szerint, a BT abban fejlődhetne a térségben, hogy növelnie kellene jelenlétét a piacon, különös tekintettel az MPLS kapacitásra. (Szaúd Arábiában nincs alközpontja, emellett az Egyesült Arab Emirátusokban, illetve Egyiptomban is csak egy van.) Emellett tulajdonképpen ott áll a lehetőség, hogy a teljes termékportfolióját növelje és bővítse. (IVPN, internet, stb.) Amit Richard sarkalatos pontként megemlített, hogy bár a BT számos kitűnő és kiváló minőségű terméket és szolgáltatást nyújt a térségben, azonban nem rendelkezik a megfelelő számú és képességű emberállománnyal ahhoz, hogy ezeket szolgáltassa. A vállalatnak a megfelelő csapatot Európából, Angliából kell idehozatnia, ami jelentős mértékben megdrágítja az itt nyújtott termékeket, szolgáltatásokat.

61

A nemzetközi versenytársakhoz viszonyítva a BT gyenge pontja az infrastrukturális jelenlét, azaz az MPLS (alközpontok száma, hiánya). A helyi szolgáltatókhoz viszonyítva a BT drága. Ezenkívül a – korábban említett - emberi erőforrás hiánya (nincs elég kapacitás a termék, szolgáltatás „megvalósítására, eljuttatására”.) Richard szerint, amiben a BT fejlődhetne, az a másfajta piaci tevékenység, stratégia kialakítása, jelenlétének jelentős mértékű erősítése pl. Szaúd Arábiában, illetve szolgáltatás kapacitásnövelés, menedzsment. Az ügyfelek többsége a BT-t merő hálózatszolgáltató vállalatnak látja, míg valójában a BT ennél sokkal több, hiszen ezenkívül számos egyéb szolgáltatást is nyújt, mint például managed services, outsourcing, consulting, stb. Interjúalanyom szerint, ami a térségben a BT-t visszafogja a fejlődéstől, az a jelenlegi gazdasági helyzet, a beruházási tőke csökkentése (CAPEX restrictions), az ügyfelek beruházási hajlandóságának visszaesése. Ennek hatására a BT az alapportfolió szolgáltatásra redukálja tevékenységét a térségben (core product delivery), és jelenleg nem fókuszál az infrastrukturális fejlesztésekre és az emberi kapacitás bővítésére. A

helyi

piac

sajátosságai

között

Richard

mindenekelőtt

az

internet

szabályozottságát említette meg. A kormány nagy hangsúlyt fektet az internet szűrésére. Szaúd Arábiában ez jelentős méreteket ölt, az Egyesült Arab Emirátusokban valamivel lazább a szabályozás.

Emellett megemlíti a VoIP (Voice over Internet Protocol)

szabályozását, ami számos közel-keleti országban, köztük az Egyesült Arab Emirátusokban is tiltva van. Ez a megszorítás a telekommunikációs piac monopolizációjával áll kapcsolatban, vagyis a kormánynak nem áll érdekében a VoiP támogatása, hiszen ezzel jelentős bevételtől esne el, amit jelenleg a telefonszolgáltatók fizetnek. A helyi piac fenyegetettségei (threats) között Richard megemlíti a piaci részesedés csökkenését, illetve, a nagy múltú, tanácsadói tevékenység visszaszorulását, visszaszorítását. A piac lehetőségei (opportunities), a piac fiatalsága, és a növekedés üteme. Emellett, Richard kiemelte a helyi kormány, továbbra sem csökkenő beruházási kedvét, amelyet továbbra is infrastrukturális fejlesztésekbe, IT tevékenység bővítésére és fejlesztésére fordít. Amiben a MEA térség különbözik Európától, vagy az Egyesült Államoktól, hogy a térség eléggé szabályozatlan a telekommunikációs szolgáltatások tekintetében. Vagyis az európai és észak-amerikai piac jóval kötöttebb, szabályozottabb, szemben a MEA térséggel, ahol így szélesebb lehetőség nyílik a versenyre. Az európai és az észak-amerikai piac érettebb a közel-keletihez viszonyítva.

62

A helyi sajátosságok között, Richard az internet szabályozottságát emeli ki, ami például Európában nem létező probléma, míg a Közel-Keleten hatalmas fontossággal bír. Richard szerint a közel-keleti piac függetlenebb, viszont az ügyfelek jobban kötődnek a szolgáltatókhoz, azaz erősebben függnek tőlük. A MEA térségben számos, kormányzathoz kötődő, kormányzat által irányított projectet találunk, ennek az az egyszerű oka van, hogy a kormányzat rendelkezik a megfelelő tőkével. A válság jelentős mértékben érintette a BT közel-keleti részlegét éppúgy, mint a BT egészét, amelyet minden egyes dolgozó a bőrén érez. Költségcsökkentések, átszervezések,

átcsoportosítások,

létszámleépítések,

utazás

megszorítások,

jutalom

megvonás, és bér befagyasztás a legfontosabb tényezők, amit Richard felsorolt. A beruházási tőke csökkentése (CAPEX restrictions), a BT beruházási hajlandóságának visszaszorítása, illetve strukturális átszervezések követték a válság megjelenését. Interjúalanyom szerint, mindezek mellett természetese van perspektíva az itteni piac fejlődésében, növekedésében, mind az infrastruktúra, mind az emberállomány tekintetében, ami hozzájárulhat a BT termékportfolió helyi bővítéséhez, fejlesztéséhez, a piaci részesedés növeléséhez. A BT vezető termékei a térségben a nemzetközi termékek és szolgáltatások, a BT MPLS, amelyet a cég a multinacionális ügyfelei részére nyújt. A tiltó listán a VoIP szerepel a térség legtöbb országában, illetve interjúalanyom az internet szűrését említi meg. A feltörekvő termékek között Richard a BT MEA outsourcing tevékenységét, és a managed services szolgáltatását említi meg. Ennek az az oka, hogy a térségben kevés vállalat veheti fel a versenyt a BT-vel szemben, hiszen nincs elég tapasztalatuk ezekben a tevékenységekben. A termékek, szolgáltatások árszínvonaláról Richard a tapasztalatai alapján úgy találja, hogy azok tulajdonképpen megegyeznek az európai, észak-amerikai árakkal. Ennek az az oka, hogy a BT, globális vállalatként a globális lista árral dolgozik. A nemzetközi versenytársakhoz viszonyítva, ez versenyképes ár, azonban a helyi szolgáltatókhoz képest drága, ezért, Richard szerint, a helyi projecteknek, ha nincs szükségük nemzetközi jelenlétre, kapcsolódásra, nem érdemes a BT-hez fordulniuk. Ez az oka annak, hogy a BT legtöbb ügyfele a nemzetközi, multinacionális vállalatok (MNC) közül kerül ki.

63

A BT tanácsadói tevékenysége a térségben jelentős, több mint 20 éves múltra tekint vissza. Jelenleg ez a szolgáltatás vissza van szorítva. Ennek a válság az oka, aminek következtében a BT az alap termék-portfolióra fókuszál. Richard felsorolása alapján a consulting services legfőbb ágai a következőek: - Network infrastructure - Convergent infrastructure - Unified Communications and Collaboration - IT services - Mobility - CRM (Customer Relationship Management) - Security (Richard ebben az ágban dolgozik) - Business - PMP (Project and Programme Management)

A BT legnagyobb versenytársai a térségben, a telekommunikációs szektorban az ATNT, Orange, Verizon, T-mobile, Vodafone. Míg a rendszerintegrátorok, tanácsadók (Consulting) között a Booz Allen Hamilton, HP, IBM Global Services, EDS, Injazat Data Systems, Tata Consulting, Wipro, Tech Mahindra. Annak, hogy a BT nem versenyzik a helyi szolgáltatókkal a licencing, azaz helyi engedélyek,

szabályozottság,

megszorítások

az

oka.

A

BT

ezért

nemzetközi

termékportfoliót kínál a térségben, nem pedig helyi termékeket, szolgáltatásokat. Azaz nemzetközi hálózatot, szemben a helyi hálózattal, helyi mobil szolgáltatással, telefóniával. A Helyi szolgáltatókkal (pl. Etisalat, DU) a BT azért sem versenyzik, hiszen ezek sokkal inkább partnerei. A BT-nek szüksége van e vállalatok helyi hálózat szolgáltatására. A BT nemzetközi MPLS hálózatát, helyi telekommunikációs szolgáltatók alhálózatával kapcsolja

össze.

Némelyik

helyi

szolgáltató

ezenkívül

speciális,

exkluzív

megállapodásokkal, privilégiumokkal rendelkezik, melyet a helyi kormányzat juttat a számára. Sok nemzetközi telekommunikációs vállalat, rendszerintegrátor nemcsak versenytársa, hanem partnere is a BT-nek. Erre, Richard szerint, legjobb példa az Orange

64

illetve a HP. Ezt minding az adott project szükséglete diktálja, hogy kit a versenytársak, illetve a partnerek. A helyi partnerek, beszállítók közül Richard a következő vállalatokat emeli ki: Computerlinks, DiDATA, Yalla, Etisalat, Logicom ME. Ezekre, a társulásokra azért van szükség, mivel a BT kis mértékben van jelen ebben a térségben, pontosabban nem eléggé nagy ahhoz, hogy mindent szolgáltasson. A BT MEA legnagyobb ügyfelei s multinacionális vállalatok, a nagy nemzetközi projectek, amiknek szükségük van a BT termék portfoliójára és szolgáltatási palettájára. Ilyen nagy, nemzetközi cég például a PepsiCo. Emellett Richard kiemeli a kormányzati szerveket, akit jelentős ügyfelei a BT MEA-nak a tanácsadás, a biztonsági üzemeltetés, hálózatfejlesztés terén. A kis ügyfelek, kisvállalatok nem fordulnak a BT-hez, hiszen az ő elvárásaikhoz képest a BT nagyon drága. A helyi projectek helyi szolgáltatókkal dolgoztatnak, és helyi telekommunikációs cégekkel folytatnak üzleti tevékenységet. A BT legfontosabb ügyfelei a multinacionális vállalatok (MNC). A BT, a MEA térségben jelentős múltú tanácsadói tevékenységre (consulting services)

tekint

vissza.

A

kormányzati

megbízásokból

számos

biztonsági

és

rendszerintegrációs projectet bonyolított le a térségben, ilyen például az adatszolgáltató központok biztosítása. Richard sarkalatos pontként emelte ki az ISO szabvány bevezetését. A BT úttörőnek számít az ISO standard kialakításában, bevezetésében a telekommunikációs szektor

biztonságtechnikai

standardizációjának

megalkotásában.

A

brit

szabványmintából kialakított, később nemzetközivé lett szabvány az ISO 17799, későbbi nevén ISO 27002 néven bevezetett szabványcsalád néven vált ismertté. Richard megfigyelése alapján, a PR tevékenység erőteljesen van jelen a térségben, a BT számos konferencián, kiállításon vesz részt. Az ITP.net internetes oldalon pedig rendszeresen jelentet meg cikkeket, hirdetéseket. Fontos rendezvény a MECOM (Middle East Communications), ahol a BT minden évben képviselteti magát. A BT legfőbb vonzereje ügyfelei számára a sokrétű tapasztalat és a nagy múltú konzultációs tevékenység a térségben. A fejlett termékportfolió, a nemzetközi termékkínálat, és professzionális szolgáltatótevékenység. A legfőbb célcsoport a MEA piacon a multinacionális ügyfelek (MNC), a top négyszáz vevő (T400), mint például a PepsiCo, P&G, stb. Emellett a kormányzati szervek, továbbá a kőolaj és földgázipar, illetve a légitársaságok (Emirates Flight). 65

A helyi irodában jelenleg körül-belül 70 alkalmazott van. Richard szerint a hangulat kellemes, nyitott, akárcsak egy európai irodában. Emellett inspiráló, pozitív. Az alkalmazottak között legtöbben nem a helyi lakosságból tevődnek össze, hanem európaiak, filippínók (Richard is a Fülöp szigetekről érkezett), illetve szegényebb arab országokból valók, mint például Egyiptom, Szíria, Szudán, stb. Általában mindenki keményen dolgozik, szorgalmasak, és komolyan veszik a munkájukat. Richard két magyar alkalmazottat ismer a dubai irodában. Ők a BT magyar irodájából érkeztek. Jelenleg a BT itteni részlegén, akárcsak máshol is, be van fagyasztva a munkafelvétel, azaz a BT nem vesz fel kívülről alkalmazottakat (még más BT részlegből is nehéz átkerülni.). A magyar kapcsolatokról Richard még tartotta fontosnak megemlíteni, hogy Dubaiban is működik támogató tevékenységet nyújtó csoport (operations team), mint ahogy Budapesten is.

7.9. Az interjúk értékelése Interjúalanyaim rámutattak arra, hogy a BT erősségei a térségben, a több éves múltra visszatekintő szakértelem, a globális jelenlét (nemzetközi hálózat), az erős márka, amelyet világszerte elismernek a telekommunikációs szektorban A BT legfőbb vonzereje ügyfelei számára a sokrétű tapasztalat és a nagy múltú konzultációs tevékenység a térségben. A fejlett termékportfolió, a nemzetközi termékkínálat, és professzionális szolgáltatótevékenység. A BT nemzetközi termékportfoliót kínál a térségben, nem pedig helyi termékeket, szolgáltatásokat. A BT erősségeit a térségben a BT alap portfoliója fedi le. Amiben a MEA térség különbözik Európától, vagy az Egyesült Államoktól, hogy a térség eléggé szabályozatlan a telekommunikációs szolgáltatások tekintetében. Vagyis az európai és észak-amerikai piac jóval kötöttebb, szabályozottabb, szemben a MEA térséggel, ahol így szélesebb lehetőség nyílik a versenyre. Az európai és az észak-amerikai piac érettebb a közel-keletihez viszonyítva. A helyi piac sajátosságai között mindenekelőtt az internet szabályozottsága emelhető ki. A kormány nagy hangsúlyt fektet az internet szűrésére. A helyi piac további jellegzetessége, hogy a belépési korlát magas, ami az engedélyezésekhez (licence) van kötve. 66

Amiben a BT-nek fejlődnie kell, az intézményi háttér, illetve a jogi háttér. A BT nem rendelkezik engedélyezéssel (license) a MEA térség legnagyobb részében. Ez leginkább a Közel-Keletet érinti, Afrika ebből a szempontból valamivel nyitottabb. A BT gyenge pontja a térségben a helyi szolgáltatások. Ez azt jelenti, hogy a BT nem a helyi piacra összpontosít, hanem a nemzetközi nagyvállalatokra irányítja üzleti tevékenységét, nemzetközi termék portfolióval. További gyengeség a beruházás hiánya, ez főként – a válság következtében – az elmúlt évre igaz. A beruházási tőke hiánya (CAPEX restrictions). Emellett a BT-nek nincs mobiltelefonos hálózat szolgáltatása a térségben, és nem rendelkezik elég tőkével ahhoz, hogy felvásároljon egy helyi mobilszolgáltató társaságot. A MEA térség vezető termékei a nemzetközi IPLC (International Private Leased Circuit), a BT MPLS (Multiprotocol Label Switching), a tanácsadói tevékenység (consulting services), a correspondence voice service (lokális hálózat nemzetközi hálózatba való csatlakoztatása). Bár a BT számos kitűnő és kiváló minőségű terméket és szolgáltatást nyújt a térségben, azonban nem rendelkezik a megfelelő számú és képességű emberállománnyal ahhoz, hogy ezeket szolgáltassa. A vállalatnak a megfelelő csapatot Európából, Angliából kell idehozatnia, ami jelentős mértékben megdrágítja az itt nyújtott termékeket, szolgáltatásokat.

7.10. A kutatás összegzése Feltevésem, miszerint a BT jelentős mértékben képviselteti magát a térségben, és kulcsfontosságú szerepet tölt be a régióban, helyesnek bizonyult. Interjúalanyaim rámutattak arra, hogy a British Telecom multinacionális vállalatként erős háttérrel rendelkezik, és vezető szerepet tölt be a Közel-Kelet és Afrika térség piacán. Számos multinacionális nagyvállalattal áll kapcsolatban, mind a partneri, mind a vevőkapcsolatok viszonylatában. Legnagyobb célcsoportját a nemzetközi nagyvállalatok képezik, emellett a kormányzati projektekben is szerepet vállal, a biztonságtechnika és konzultáció terén. Interjúalanyaim rávilágítottak arra, hogy amiben a BT-nek mindenképpen fejlődnie kell, az az intézményi háttér, illetve a jogi háttér. A BT gyenge pontja a térségben a helyi szolgáltatások. Ez azt jelenti, hogy, a BT nem rendelkezik engedélyezéssel (license) a MEA térség legnagyobb részében.

67

A fentiekből következően, a BT nem a helyi piacra összpontosít, hanem a nemzetközi nagyvállalatokra irányítja üzleti tevékenységét, nemzetközi termék portfolióval, legnagyobb célcsoportja a multinacionális ügyfelek (MNC).

7.11. Interjúkérdések 7.11.1. Interjúkérdések magyar nyelven 1. Mik a BT erősségei a MEA térségben és speciálisan az Emirátusokban? 2. Miben kell a vállalatnak fejlődnie? Mik a gyengeségei? (szolgáltatások, termékek) 3. Mi a leginkább gyenge pontja a versenytársakkal szemben? 4. Miben rejlik a fejlődés lehetősége a BT számára a térségben? 5. Mik a visszahúzó tényezők? (vállalaton belül, és kívül) 6. Mik a helyi piac jellegzetességei?

-

tiltások

-

előnyök, lehetőségek

-

speciális szabályok

-

veszélyek

7. Miben különbözik a térség üzletmenete más térségtől? (USA /EU) 8. Hogyan hatott a válság az itteni piacra? 9. Lát-e perspektívát az itteni piacban? – fejlődési lehetőség, bővülés, növekedés? 10. Mik a vezető (húzó) termékek/szolgáltatások a térségben? 11. Miért pont ezek? 12. Van-e olyan termék/ szolgáltatás, ami egyáltalán nem keresett? 13. Ha van, miért? 14. Új termékek, szolgáltatások vs. kifutó termékek, szolgáltatások 15. Árak (itt nyújtott termékek/ szolgáltatások vs. USA/EU) 16. A BT tanácsadói tevékenysége (Consulting Service) – milyen a térségben? (vs. USA/EU) 17. Versenytársak (Ki a versenytárs? A helyi telekommunikációs cégekkel a BT miért nem versenyzik?)

68

18. Partnerek (versenytárs, avagy partner? pl. Orange) 19. Beszállítók (költség vs. haszon; nyújtott termékek, szolgáltatások vs. ár, idő) 20. Vevők (igények, elvárások) 21. Helyi lakosság igényei (arabok vs. külföldiek) 22. PR tevékenység – kiállítások, konferenciák 23. Reklám 24. Min van a hangsúly a térségben? Mi leginkább eladásösztönző? 25. Ki a legnagyobb célcsoport? (B2B vs. B2C) 26. Hány fős a Dubai iroda? Ki a vezető? Milyen a munkakörnyezet? A légkör? Milyen a munkatempó? 27. Magyar kapcsolatok

7.11.2. Interjúkérdések angol nyelven 1. What are BT’s strengths in the MEA region – and in specific in the UAE? 2. In what aspects should BT develop? What are BT’s weak points in the MEA region? (products, services) 3. What is BT’s weak point in the aspect of its competitors? 4. In what fields, aspects ways could BT develop? 5. Which factors hold BT back from development? 6. What are the specifics of the MEA ICT Market? -

Anything banned

-

advantages, opportunities

-

special regulations

-

threats

7. In what aspect does the MEA business differ from other regions (EU, USA)? 8. How did the world wide crisis impact BT MEA? 9. Are there any perspectives in the MEA market? – opportunities for development, innovation, extension 10. What are the leading products and services in the MEA ICT market? 11. Why them? 12. Is there any product or service that is not wanted, cannot be sold? 69

13. If there is, what is the reason? 14. New products, services vs. old products, services? (Stars vs. dead dogs) 15. Price (UAE vs. EU/USA) of BT products, services. 16. BT’s consulting services in the MEA region. 17. Competitors in MEA? –Why BT does not compete with the local Telco providers? 18. Partners vs. Competitors (Orange, etc.) 19. Suppliers (cost vs. revenue; supplied products services vs. price, timeframe) 20. Customers (demands, needs) 21. Local needs (Arab inhabitants vs. foreigners) 22. PR activity – conferences, exhibitions 23. Advertisement (Telco services MEA) 24. What is the most inspiring affect on customers to buy BT’s products, services? 25. Who is the largest target group for BT in the MEA ICT market? 26. How many employees does the Dubai office have? Who is the manager? What is the working environment like? What is the work habit like? 27. Hungarian connections, possibilities

***

70

8. Összefoglalás Dolgozatomban arra törekedtem, hogy objektíven mutassam be a British Telecom üzleti tevékenységét, a Közel-Kelet és Afrika térségben, az Egyesült Arab Emirátusokra fókuszálva. Az ismert elemző módszerek felhasználásával, továbbá saját kutatásom alapján arra a megállapításra jutottam, hogy a BT jelentős mértékben képviselteti magát a térségben, és kulcsfontosságú szerepet tölt be a régióban. Multinacionális vállalatként erős háttérrel rendelkezik, és vezető szerepet tölt be a piacon. Számos multinacionális nagyvállalattal áll kapcsolatban, mind a partneri, mind a vevőkapcsolatok viszonylatában. Legnagyobb célcsoportját a nemzetközi nagyvállalatok képezik, emellett a helyi kormányzat igényeit is kielégítve vesz részt lokális, de nemzetközi kapcsolódású projektekben. A Közel-Kelet és Afrika régió telekommunikációs piacának vizsgálata alapján, összefoglalóan a következő fontos megállapításokra jutottam. A telekommunikációs piac egészére ható gazdasági válság, erősen éreztette hatását a térségben. A válság mélypontja 2009-re esik, és 2010-re a piac növekedése várható, azonban, valószínűleg legalább 2012/13ig kell addig várnunk, hogy a piac újból a 2008-as évhez hasonló eredményeket produkálja. További fontos megállapítás, hogy a BT nincs jelen a leginkább növekedő Hálózati és IT Termék, Alkalmazás Szolgáltatási Piacon. Ezenkívül, Az 1% és 0,3% közé eső mérettel a BT a teljes Tanácsadó és Integrációs Piac, illetve az IT Szolgáltatások Piacának csupán igen kis százalékát célozza meg. Ezáltal, ezen a két piacon veszíti el a legmagasabb potenciális növekedési százalékát. A telekommunikációs piac külső környezetének elemzése Közel-Kelet és Afrika (MEA) régióban elemzés alapján a következő legfontosabb eredményekre jutottam. A társadalmi környezet elemzése kapcsán fontos kiemelni, hogy az Egyesült Arab Emirátusokban hivatalosan nem a Gregorián, hanem a holdhónapokra alapozott iszlám naptárat használják. A vallási ünnepek, a Gregorián naptár szerinti aktuális időpontja évenként változik. A heti pihenőnap hivatalosan péntek, de az állami szektor szombaton sem dolgozik. Lényeges, hogy az európaihoz képest más az idő fogalma, azaz helyi programot mindenképpen rugalmassággal kell kezelni A technológiai környezet elemzése alapján fontosnak tartom kiemelni, hogy az Egyesült Arab Emirátusok telekommunikációs iparága jelentős mértékben fejlődött és növekedett a bevétel és az előfizetők tekintetében is. Helyi jellegzeteség az internet

71

korlátozottsága, ami azt jelenti, hogy a helyi kormányzat szűri az internet forgalmat. Ezáltal lehetőség

teremtődik

a

telekommunikációs

vállalatok

számára,

hogy

különféle

rendszerszűrők, rendszerblokkolók, virtuális hálózatok értékesítésével képviseltethessék magukat a piacon. További fontos aspektus a VoIP (Voice over Internet Protocol) szabályozása, ami számos közel-keleti országban, köztük az Egyesült Arab Emirátusokban is tiltva van. Ez a megszorítás a telekommunikációs piac monopolizációjával áll kapcsolatban, vagyis a kormánynak nem áll érdekében a VoiP támogatása, hiszen ezzel jelentős bevételtől esne el, amit jelenleg a helyi telefonszolgáltatók fizetnek. A politikai és jogi környezet elemzése kapcsán a legfontosabb megállapításaim a következők. A telekommunikációs szektor szempontjából kiemelten fontos az engedélyezés problémája. A helyi piacon a globális hálózat szolgáltatók, köztük a BT is, nem rendelkeznek ilyen engedéllyel, ami azt jelenti, hogy globális hálózatukat, helyi társaságok alhálózatába kell kapcsolniuk, azaz, közvetlenül nem szolgáltathatnak a helyi piacon. Ennek következtében a helyi telekommunikációs szolgáltatók nem is igazán számítanak a nemzetközi IT vállalatok versenytársának, hiszen sokkal inkább áll a multinacionális vállalatok érdekében partneri viszonyt kialakítani a helyi vállalatokkal, mivel szükségük van azok hálózati szolgáltatására. A British Telecom SWOT analízise alapján a legfontosabb megállapításaim a következők. A BT legfőbb vonzereje ügyfelei számára a sokrétű tapasztalat és a nagy múltú konzultációs tevékenység a térségben. A fejlett termékportfolió, a nemzetközi termékkínálat, és professzionális szolgáltatótevékenység. Amiben a BT-nek fejlődnie kell, az intézményi háttér, illetve a jogi háttér. A BT nem rendelkezik engedélyezéssel (license) a MEA térség legnagyobb részében. Ez leginkább a Közel-Keletet érinti, Afrika ebből a szempontból valamivel nyitottabb. A BT gyenge pontja a térségben a helyi szolgáltatások. Ez azt jelenti, hogy a BT nem a helyi piacra összpontosít, hanem a nemzetközi nagyvállalatokra irányítja üzleti tevékenységét, nemzetközi termék portfolióval. Bár a BT számos kitűnő és kiváló minőségű terméket és szolgáltatást nyújt a térségben, azonban nem rendelkezik a megfelelő számú és képességű emberállománnyal ahhoz, hogy ezeket szolgáltassa. A vállalatnak a megfelelő csapatot Európából, Angliából kell idehozatnia, ami jelentős mértékben megdrágítja az itt nyújtott termékeket, szolgáltatásokat.

72

A versenytárs-analízis kapcsán a legfontosabb eredményeim a következők. Mivel a BT a telekommunikációs szolgáltatások széles sávját fedi le, így vannak vállalatok, amiket versenytársaknak, vagy partnereknek is tekint, az adott projekttől vagy alkalomtól függően. A BT nem versenyzik a helyi telekommunikációs szolgáltatókkal, illetve rendszer integrátorokkal. Ennek a licencing, azaz helyi engedélyek, szabályozottság, megszorítások az oka. A BT ezért nemzetközi termékportfoliót kínál a térségben, nem pedig helyi termékeket, szolgáltatásokat. Azaz nemzetközi hálózatot, szemben a helyi hálózattal, helyi mobil szolgáltatással. A multinacionális versenytársakkal szemben a BT-nek néhány kiemelkedő területekre kell összpontosítania annak érdekébe, hogy megőrizze pozícióját, illetve, hogy növelje piaci részesedését, mint globálisan, mint a Közel-Kelet és Afrika régióban. A BT számára a térségben kiemelten fontos, hogy növelje az MPLS kapacitását, továbbá, hogy az Egyesült Királysághoz hasonló lefedettségre törekedjen. A nemzetközi versenytársakhoz viszonyítva a BT gyenge pontja az infrastrukturális jelenlét, azaz az MPLS (alközpontok száma, hiánya). Saját, önálló kutatásom során mélyinterjúkat készítettem a British Telecom olyan dolgozóival, akik a Közel-Keleten töltenek-, töltöttek be kulcsfontosságú pozíciókat, így első kézből származó információkkal tudták alátámasztani a szekunder forrásból származó eredményeimet. Interjúalanyaim rámutattak arra, hogy a British Telecom multinacionális vállalatként erős háttérrel rendelkezik, és vezető szerepet tölt be a Közel-Kelet és Afrika térség piacán. Számos multinacionális nagyvállalattal áll kapcsolatban, mind a partneri, mind a vevőkapcsolatok viszonylatában. Legnagyobb célcsoportját a nemzetközi nagyvállalatok képezik, emellett a kormányzati projektekben is szerepet vállal, a biztonságtechnika és konzultáció terén. Mivel a Közel-Kelet és Afrika térség erőteljesen fejlődik és növekszik, a piac pedig még fiatal, ezért továbbra is számos kitűnő alkalom kínálkozik a BT alapszolgáltatásainak

kiterjesztésére,

emellett

tevékenységének a kiterjesztésére is.

***

73

a

tanácsadói

és

a

professzionális

9. Irodalomjegyzék Marketing, Nemzetközi Marketing 1. Eszes-Szabóné-Szántó-Veres: Globális marketing, Műszaki Könyvkiadó, Budapest 2001 2. Philip Kotler: Marketing Management, Műszaki Könyvkiadó, 1991 3. Veres-Hoffman-Kozák: Bevezetés a piackutatásba, Akadémiai Kiadó, Budapest 2006 4. Tóth Tamás: Nemzetközi marketing, Akadémiai Kiadó, Budapest 2008 5. Józsa László: Marketing-stratégia, Akadémiai Kiadó, Budapest 2005 6. Veres Zoltán –Szilágyi Zoltán: A marketing alapjai, Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Részvénytársaság, Gyomai Kner Nyomda Zrt, a nyomda alapításának 124. esztendejében 7. Nádor Éva: Az üzleti tanácsadás marketingje, Akadémiai Kiadó, Budapest 2007

Telekommunikáció 1. British Telecom Global Services - letöltés ideje: 2009.11.15.http://www.globalservices.bt.com/HomeAction.do 2. British Telecom Hungary - letöltés ideje: 2009.01.21.http://www.bthungaryjobs.com/btgs/ 3. Egyesült Arab Emirátusok Telekommunikációs piacának képe – Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium- 2009. július ICT statisztika - letöltés ideje: 2009.10.05.http://www.tra.gov.ae/latest_statistics.php 4. The Information and Communication Technology Landscape in the UAE - letöltés ideje: 2009.10.05.http://www.american.edu/carmel/jp2450a/3.htm 5. The Telecommunications Regulatory Authority (TRA) of the United Arab Emirates letöltés ideje: 2009.11.22.- http://www.tra.gov.ae/index.php 6. Recent and Upcoming Telecom Products Trade Shows in United Arab Emirates letöltés ideje: 2009.11.15.http://www.biztradeshows.com/unitedarabemirates/unitedarabemiratestradeshows.mp?industry=telecommunication 7. Middle East Communications (MECOM) - letöltés ideje: 2009.11.15.http://www.biztradeshows.com/trade-events/mecom.html

74

8. Verizon Business – letöltés ideje: 2009.11.29.http://www.verizonbusiness.com/about/company/ 9. EDS – letöltés ideje: 2009.11.29.- http://www.eds.hu/ 10. EDS – HOA - Magyar Outsourcing Szövetség - letöltés ideje: 2009.11.29.http://www.hoa.hu/index.php?site=content_man&event=content_man_go&site_id=6 8 11. IBM – letöltés ideje: 2009.11.29.- http://www.ibm.com/ibm/hu/hu/ 12. HP, Hewlett-Packard Company – letöltés ideje: 2009.11.29.http://welcome.hp.com/country/hu/hu/companyinfo/aboutus.html

A British Telecom intranetes hálózatáról származó információk 1. A BT üzleti egységei - letöltés ideje: 2009.10.03. https://www.mybt.bt.com/,DanaInfo=globalservices.intra.bt.com 2. About BT - letöltés ideje: 2009.10.03. https://www.mybt.bt.com/Thegroup/Ourcompany/Companyprofile/,DanaInfo=www. btplc.com+index.htm 3. A British Telecom a Közel-Keleten és Afrikában - letöltés ideje: 2009.10.03.https://www.mybt.bt.com/Thegroup/BTUKandWorldwide/BTaroundtheworld/Middl eEastandAfrica/,DanaInfo=www.btplc.com+index.htm 4. A British Telecom az Egyesült Arab Emirátusokban - letöltés ideje: 2009.10.03. https://www.mybt.bt.com/Thegroup/BTUKandWorldwide/BTaroundtheworld/Middl eEastandAfrica/UnitedArabEmirates/,DanaInfo=www.btplc.com+index.htm 5. A Közel-Keleti és Afrika (MEA) Piac - letöltés ideje: 2009.10.03. http://globalservices.intra.bt.com/sales_zone/insight/market/marketsizing/market_sizi ng.html 6. BT Industry reporting; Analyst reports 2009 - letöltés ideje: 2009.10.03. http://globalservices.intra.bt.com/sales_zone/insight/market/marketsizing/market sizing.html 7. A BT versenytársai - letöltés ideje: 2009.10.03.- http://marketsizing.intra.bt.com

75

Egyesült Arab Emirátusok 1. Az Egyesült Arab Emirátusok – Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztériumletöltés ideje: 2009.10.05.- http://www.nfgm.gov.hu/data/cms2003401/EAE.pdf 2. Az Egyesült Arab Emirátusok gazdasága- ITD Hungary Zrt.- letöltés ideje: 2009.10.05.-http://www.itd.hu/engine.aspx?page=orszaginfo_ae 3. Az Egyesült Arab Emirátusok gazdasága - letöltés ideje: 2009.11.22.http://www.emirates.org/about.html 4. Az Egyesült Arab Emirátusok - Wikipedia- letöltés ideje 2009.11.15.http://hu.wikipedia.org/wiki/Egyes%C3%BClt_Arab_Em%C3%ADrs%C3%A9gek 5. Speciális, az Egyesült Arab Emirátusokra jellemző társadalmi és kultúrális vonások ITD Hungary Zrt.- letöltés ideje: 2009.10.24 http://orszaginfo.itdhungary.com/?p=utazasi_informaciok&c=ae 6. Az Egyesült Arab Emirátusok ipara - Deloitte Magyarország - letöltés ideje: 2009.11.15 .http://www.deloitte.com/view/hu_HU/hu/iparagakfoldala/technologiamediaesteleko mmunikacio/telekommunikcio/index.htm 7. Az Egyesült Arab Emirátusok kereskedelme - ITD Hungary Zrt.- letöltés ideje: 2009.10.05.http://orszaginfo.itdhungary.com/?p=kulkereskedelemtechnikai_tudnivalok&c=ae#sz ellem

A British Telecom a sajtóban 1. British Telecom - Első hely a globális vezető vállalatok között – OVUM jelentés letöltés ideje: 2009.11.15. - http://tranzitonline.eu/2/gazdasag/hirek/2009-10-05/elsohely-a-globalis-vezeto-vallalatok-kozott 2. British Telecom signs 5-yr pact with Emirates - letöltés ideje: 2009.11.15.https://www.zawya.com/story.cfm/sidZAWYA20090514050138/British%20Telecom %20signs%205%2Dyr%20pact%20with%20Emirates

76

10. Ábrajegyzék 1. ábra ................................................................................................................................................................... 7 2. ábra ................................................................................................................................................................. 10 3. ábra ................................................................................................................................................................. 14 4. ábra ................................................................................................................................................................. 16 5. ábra ................................................................................................................................................................. 16 6. ábra ................................................................................................................................................................. 17 7. ábra ................................................................................................................................................................. 18 8. ábra ................................................................................................................................................................. 19 9. ábra ................................................................................................................................................................. 19 10. ábra ............................................................................................................................................................... 20 11. ábra ............................................................................................................................................................... 20 12. ábra ............................................................................................................................................................... 21 13. ábra ............................................................................................................................................................... 22 14. ábra ............................................................................................................................................................... 23 15. ábra ............................................................................................................................................................... 24 16. ábra ............................................................................................................................................................... 24 17. ábra ............................................................................................................................................................... 25 18. ábra ............................................................................................................................................................... 28 19. ábra ............................................................................................................................................................... 28 20. ábra ............................................................................................................................................................... 29 21. ábra ............................................................................................................................................................... 29 22. ábra ............................................................................................................................................................... 30 23. ábra ............................................................................................................................................................... 33 24. ábra ............................................................................................................................................................... 78 25. ábra ............................................................................................................................................................... 79 26. ábra ............................................................................................................................................................... 79 27. ábra ............................................................................................................................................................... 80 28. ábra ............................................................................................................................................................... 80 29. ábra ............................................................................................................................................................... 81 30. ábra ............................................................................................................................................................... 81 31. ábra ............................................................................................................................................................... 82 32. ábra ............................................................................................................................................................... 82 33. ábra ............................................................................................................................................................... 83 34. ábra ............................................................................................................................................................... 83 36. ábra ............................................................................................................................................................... 84 37. ábra ............................................................................................................................................................... 84 38. ábra ............................................................................................................................................................... 84

77

11. Függelék 11.1. Az Egyesült Arab Emirátusok telekommunikációs iparága (UAE ICT sector)58 Az Egyesült Arab Emirátusok telekommunikációs iparága jelentős mértékben fejlődött és növekedett a bevétel és az előfizetők tekintetében is, mint ahogy ezt az alábbi ábrák mutatják. 24. ábra Fix telefonvonal előfizetők (1000 fő)


58

http://www.tra.gov.ae/annual_ICT_industry.php

78

25. ábra Fix telefonvonal penetráció (100 lakosra vetítve)

Forrás: TRA.gov.ae - UAE ICT sector 26. ábra Mobil hálózat előfizetők (1000 fő)

Includes active mobile subscribers only. "Active" is defined by any subscriber who has made or received a voice or video call in the preceding 90 days, or has sent an SMS or MMS during that period Forrás: TRA.gov.ae - UAE ICT sector

79

27. ábra Mobil hálózat előfizetők (100 lakosra vetítve)

Includes active mobile subscribers only. "Active" is defined by any subscriber who has made or received a voice or video call in the preceding 90 days, or has sent an SMS or MMS during that period. Forrás: TRA.gov.ae - UAE ICT sector

28. ábra Internet előfizetők (1000 fő)


80

29. ábra Internet felhasználók (100 lakosra vetítve)

*Chart based on the ITU method of calculating penetration rates, which assumes there are 2.5 users per Internet subscription. Forrás: TRA.gov.ae - UAE ICT sector 30. ábra Az iparág bevételének alakulása


81

11.2. A Telekommunikációs iparág az egész világon 31. ábra Data’s Share of Mobile Services Market (by value)

Forrás: Mobile Markets and Trends, 2006, IDATE 32. ábra Telecom Services Around the World

Forrás: Mobile Markets and Trends, 2006, IDATE

82

33. ábra Wireless VOIP’s potential and chief growth factors, by geographical zone

Forrás: IDATE

34. ábra Mobile operators M2M revenues (billion euro)

Forrás: IDATE

83

35. ábra Worldwide Managed Services Spending for the Telecommunications Market by Region, 2005-2010 ($M)

Americas

2005 313.0

2006 370.4

2007 430.7

2008 501.1

2009 589.9

2010 692.2

2005-2010 CAGR (%) 17,2

Asia/Pacific EMEA

710.2 522.8

896.3 620.2

1,079.5 736.2

1,301.2 874.4

1,571.5 1,067.9

1,883.0 1,305.0

21,5 20,1

1,546.0

1,886.9

2,246.5 2,676.7 Forrás: IDC, 2007

3,229.3

3,880.2

20,2

Worldwide

36. ábra Worldwide Managed Services Spending for the Telecommunications Market by Network Type, 20052010 ($M)

Wireline networks Wireless networks Total

2005-2010 CAGR (%)

2005

2006

2007

2008

2009

2010

372.3

486.2

561.4

655.6

798.8

1,055.8

23,2

1,173.7 1,546.0

1,400.8 1,886.9

2,430.4 3,229.3

2,824.4 3,880.2

19,2 20,2

1,685.0 2,021.1 2,246.5 2,676.7 Forrás: IDC, 2007

37. ábra Worldwide Managed Services Spending for the Telecommunications Market by Segment, 2005-2010 ($M) 2005-2010 2005 2006 2007 2008 2009 2010 CAGR (%) Managed operations 1,105.2 1,305.8 1,492.4 1,688.4 1,917.7 2,178.2 Hosted solutions 440.8 581.1 754.1 988.3 1,311.6 1,702.1 Total 1,546.0 1,886.9 2,246.5 2,676.7 3,229.3 3,880.2 Note: Forecasts need to read in conjunction with key assumptions given in the IDC report Forrás: IDC, 2007

84

14,5 31 20,2

11.3. A BT a sajtóban 11.3.1. British Telecom - Első hely a globális vezető vállalatok között59 A BT bejelentette, hogy Global Services divíziója a „Global Leader of Global Leaders” minősítést kapta az Ovum, technológiai, informatikai, kommunikációs és távközlési szektorokkal foglalkozó vezető elemző cég, vállalati stratégiákat értékelő jelentésében (Enterprise Strategy Scorehead). Az Ovum jelentés minden fontos, elsősorban távközlési profilú globális szolgáltatót kiértékelt, és arra a megállapításra jutott, hogy a BT Global Services -valamennyi fő amerikai és európai riválisát megelőzve - a szektor vezető szereplője. Az Ovum értékelése szerint a BT világszerte a termék innováció, valamint a multinacionális vállalatok és kormányszervezetek számára nyújtott ügyfélszolgálat tekintetében tölt be piacvezető szerepet. A BT Global Services a „globális vezetők vezetőjeként” a maga kategóriájában a legjobbak közé emelkedett abban a rangsorban, amely a szolgáltatók adottságairól és teljesítményéről ad átfogó képet. Az elemzés az elmúlt év kutatási eredményeinek,

felméréseinek

és

vállalati

ügyfelekkel

kötött

szerződéseknek az eredményeit foglalja össze, számításba veszi a vállalat piaci befolyását, a felhasználók értékeléseit, a pénzügyi teljesítményt és hogy a stratégiai célkitűzésekből mennyit valósítottak meg. Az Ovum vezető elemzője, David Molony szerint: „Nagy előnyt jelent, hogy a BT Global Services a világ számos pontján lévő vállalattal köt globális szerződéseket. Az ügyfelek – beleértve a multinacionális vállalatokat is – igen pozitívan értékelték a BT Global Services által nyújtott támogatást. A BT nyilvánvalóan átlátja a stratégiai a hálózati szolgáltatások biztosításához elengedhetetlen kereskedelmi keretrendszer szükségességét; és azt is tudja, hogy hogyan jön létre egy szolgáltatás-orientált infrastruktúra, valamint miként biztosítható a maga nemében első osztályú szolgáltatás. A vállalat a teljes szervezeten átívelő globális ügyfélkezelő csoportokkal és professzionális szolgáltatási programmal rendelkezik, és

59

http://tranzitonline.eu/2/gazdasag/hirek/2009-10-05/elso-hely-a-globalis-vezeto-vallalatok-kozott

85

folyamatos innovációt valósít meg a hálózatban, amely magában foglalja a virtuális adatközpontot és a videokonferencia-szolgáltatást. Hanif Lalani, a BT Global Services vezérigazgatója elmondta: „Nagyon büszke vagyok az iparágban vezető szerepet játszó csoportjainkra, és a magas színvonalú ügyfélszolgálatunkért kapott a külső elismerésre, valamint arra a megkülönböztetésre, amelyet szakmai szolgáltatásainkért kaptunk. Munkatársaink a világ minden pontján teljesítik a kiváló színvonalú szolgáltatásra vonatkozó ígéretünket.” „Az Ovum értékelése meghatározta és számszerűsítette a szóban forgó erősségeket. Mindez bizonyítja, milyen sokat jelent, ha egy szolgáltató számára az ügyfél a legfontosabb. Örülünk az elismerésnek, de soha nem vagyunk elégedettek teljesítményünkkel. Az ügyfél-elégedettség és a szolgáltatások folyamatos javítása érdekében folytatjuk szervezetünk és szolgáltatásaink feltérképezését az ügyfelek igényeinek még magasabb szintű kiszolgálásához, és ennek érdekében tovább racionalizáljuk és egyszerűsítjük folyamatainkat. „Jól megérdemelt elismerés ez dolgozóink számára, és nagyszerű hír ügyfeleinknek és részvényeseinknek.” Az Ovum elemzése négy üzleti szempontból értékeli a szolgáltatókat: a piaci hatás, a felhasználók tapasztalata a céggel, jövedelemprofil és stratégiai célkitűzések. A szolgáltatók valamennyi területen pontokat kapnak az elmúlt tizenkét hónapban végzett munkájukra, valamint arra, hogy várhatóan hogyan teljesítenek majd a következő évben; ennek alapja egy kérdéssor, amelyekre vagy közvetlenül az Ovum jelentések és adatbázisok, vagy az elemzők és vállalati felhasználók által végzett további, a stratégiai tervekre vonatkozó kiértékelés adnak választ. A felhasználói tapasztalat terén a BT érte el a legmagasabb pontszámot, a piaci hatás és a bevétel-átalakítás kategóriákban megosztva végzett az első helyen, vezetői célkitűzések terén pedig a második lett. Valamennyi kategóriát egybevetve a BT végzett a legjobb eredménnyel.

86

11.3.2. British Telecom signs 5-yr pact with Emirates60 14 May 2009

British Telecom (BT) has signed a five-year contract with Emirates airline, part of the Dubai based Emirates Group, to help the leading global carrier consolidate its contact centres around the world onto a single, globally-managed platform. The new virtualised infrastructure will link up seven major contact centres based in Manchester, New York, Melbourne, Mumbai and Dubai as well as nine town office locations. It will enable the airline to provide a host of new services to its passengers and agents and at the same time lower costs and improve efficiency. Richard Vaughan, Emirates' Divisional Senior Vice-President, Worldwide Commercial Operations, said: "Real-time access to customer data is a critical requirement for Emirates as we expand globally, and BT was able to quickly identify Emirates' business demands as both an airline firm driven by efficiency and a customer-centric approach. This deal will significantly enhance Emirates' ability to deal with customer interactions." By Staff Writer

M.I.

11.4. Vásárok, kiállítások az Egyesült Arab Emirátusokban61 11.4.1. Recent and Upcoming Telecom Products Trade Shows in United Arab Emirates62 IPTV Forum Middle East & Africa Date: 15-NOV-09 to 16-NOV-09 IPTV Forum Middle East & Africa is a leading conference & exhibition for Telecom sector in Latin America. IPTV has completed stage one of its growth, moving from a technology concept at the start of the decade to a real service that, in some countries, has now achieved mass-market status. Venue: Jumeirah Beach Hotel, Dubai, United Arab Emirates 60

https://www.zawya.com/story.cfm/sidZAWYA20090514050138/British%20Telecom%20signs%205%2Dyr%2 0pact%20with%20Emirates 61

http://orszaginfo.itdhungary.com/?p=utazasi_informaciok&c=ae http://www.biztradeshows.com/unitedarabemirates/unitedarabemiratestradeshows.mp?industry=telecommunication 62

87

Telecoms World Middle East Date: 16-NOV-09 to 19-NOV-09 Telecoms World Middle East 2009 will bring key decision makers of the leading regional operators together to discuss their current position, their growth strategies and how they intend to invest in their future. Venue: Jumeirah Beach Hotel, Dubai, United Arab Emirates SatCom Mecasa Date: 07-DEC-09 to 09-DEC-09 SatCom Mecasa leading solutions to these most lucrative challenges faced by users and operators. SatCom Mecasa is the region's broadcasters, telecoms, end users and satellite operators gather to discuss the latest opportunities in their market. SatCom Mecasa accepting nominations for industry leaders to serve as speakers and panelists. Venue: TBA, Dubai, United Arab Emirates GSM-3G Middle East & Gulf Date: 08-DEC-09 to 09-DEC-09 GSM-3G Middle East & Gulf assembles leading Russian and international speakers to explore the current state of the Russian market and the vast opportunities that lay ahead. The show floor showcases 150 of the leading international vendors and their latest offering of products and services. Venue: Dubai International Convention & Exhibition Centre, Dubai, United Arab Emirates Middle East Communications Date: 17-MAY-10 to 19-MAY-10 Middle East Communications (MECOM) is an ideal platform to find out about the latest technologies & to give your business a new plan. This integrates all sectors on a platform and provides a link to the academic world and the authorities through workshops, seminars and conferences. Venue: Abu Dhabi International Exhibition Centre, Abu Dhabi, United Arab Emirates

88

11.4.2. Middle East Communications (MECOM)63 Venue: Country: Start Date: Industry:

Abu Dhabi Inernational Exhibition Centre Abu Dhabi, United Arab Emirates 17-MAY-10 End Date: Telecom Products

19-MAY-10

EVENT PROFILE Middle East Communications (MECOM) is an ideal platform to find out about the latest technologies & to give your business a new plan. This integrates all sectors on a platform and provides a link to the academic world and the authorities through workshops, seminars and conferences.

VISITOR'S PROFILE Telecom service providers, telecom systems & equipment providers, IT & software companies, internet & broadband services, mobile phone manufacturers, websites, web designers, web hosters, mobile phone retailers, transportation, cargo, logistics & distribution companies, broadcasting, satellite, media, marketing, advertising & design are the target visitors.

EXHIBITOR'S PROFILE Exhibitors include Telecommunications Service Providers (Land Lines, Mobile & Wireless), Telecommunications Systems & Equipment Providers, IT & Software Companies, Internet & Broadband Services, Mobile Phone Manufacturers, Mobile Phone Retailers, Network Installers & Retailers, Cable Companies, Satellite Companies, Communications & IT Training Companies, Radio Equipment, Telematics, Internet Content Providers such as news, market data, learn online.

***

63

http://www.biztradeshows.com/trade-events/mecom.html

89

A BRITISH TELECOM PIACI LEHETŐSÉGEI AZ EGYESÜLT ARAB EMIRÁTUSOKBAN

Recommend Documents