90 jaar. Van en voor de stad. Rabobank Utrecht

Van en voor de stad

Rabobank Utrecht

1912

1922

1932

1942

1952

1962

1972

1982

1992

1913

1923

1933

1943

1953

1963

1973

1983

1993

1914

1924

1934

1944

1954

1964

1974

1984

1994

1915

1925

1935

1945

1955

1965

1975

1985

1995

1916

1926

1936

1946

1956

1966

1976

1986

1996

1917

1927

1937

1947

1957

1967

1977

1987

1997

1918

1928

1938

1948

1958

1968

1978

1988

1998

1919

1929

1939

1949

1959

1969

1979

1989

1999

1920

1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

1921

1931

1941

1951

1961

1971

1981

1991

2001

90 jaar

2002

Van en voor de stad

Van en voor de stad Rabobank Utrecht 90 jaar

Inhoud Inleiding

4

9

Voor boeren en tuinders

15

De bank naar de mensen brengen

23

Strijd om het bestaan

59

De nieuwe markt

106

De kracht van de Utrechtse relatie

139

Zichtbaar blijven

178

Archieven en Literatuur

190

Lijst van geïnterviewde personen

191

5

Voorwoord Van 11 tot 16 november 2002 hebben we als Rabobank Utrecht ons 90-jarig bestaan gevierd. Dit jubileum was de aanleiding om de geschiedenis van onze bank vast te leggen. Het coöperatieve banksysteem was komen overwaaien uit Duitsland, waar Friedrich Wilhelm Raiffeisen (1818-1888) het systeem van de onderlinge kredietverlening voor boeren had bedacht. In Utrecht hebben we twee voorlopers: de Coöperatieve Boerenleenbank voor Utrecht & Achttienhoven uit 1901 en de Coöperatieve Boerenleenbank Utrecht uit 1912. In 1962 fuseerden beide Utrechtse banken tot de Coöperatieve Raiffeisenbank ‘Utrecht’. Na de naamswijziging van onze centrale organisatie in 1972 veranderde onze naam in Rabobank Utrecht. Onze eigen bankgeschiedenis kent twee belangrijke periodes. De eerste periode duurde van 1962 tot 1980 met J.A. Pot als algemeen directeur. Hij kreeg in 1962 van de toenmalige Centrale Bank de opdracht mee om van Raiffeisenbank ‘Utrecht’ een echte stadsbank te maken; een bank die zich niet meer zozeer op boeren en tuinders richtte, maar veel meer op particuliere klanten en middenstanders. De tweede periode duurde van 1980 tot en met 2002 met B.W.M. Driessen als algemeen directeur. Onder zijn leiding maakte Rabobank Utrecht zowel in de particuliere alsook in de zakelijke markt een enorme groei door en werd de persoonlijke bank van en voor de stad Utrecht. Dankzij de inzet van beide algemeen directeuren en van alle huidige én oud-medewerkers heeft Rabobank Utrecht zich ontwikkeld tot een bank waar we als medewerkers trots op zijn. In dit boek onsluiten we onze geschiedenis. Want pas als je in het heden je verleden kent, weet je dat er toekomst is. Ik wens u veel leesplezier.

Utrecht, 1 januari 2003 Ko van der Maas Algemeen directeur

6

7

Hoofdstuk 1

Inleiding

“Pas als je in het heden je verleden kent, weet je dat er toekomst is.” Zo begint het jaarverslag over 1998 van Rabobank Utrecht. Wat weten de medewerkers van Rabobank Utrecht eigenlijk van de geschiedenis van hun bank? Dat de bank in november 2002 haar 90-jarige bestaan vierde zal niemand zijn ontgaan. Evenmin zal iemand zich hebben afgevraagd of de bank inderdaad wel 90 jaar bestond. In de hal van het hoofdkantoor aan de Utrechtse Beneluxlaan hangt immers een glas-in-lood-kunstwerk met daarop de jaartallen 1912–1987. Deze plaat werd ter gelegenheid van het 75-jarige bestaan door het personeel aan de directie aangeboden. Dat 75-jarige jubileum is in 1987 uitgebreid gevierd en een aantal jaarverslagen vermeldt november 1912 als oprichtingsdatum van Rabobank Utrecht. Evengoed echter had de bank in 2002 haar 100-jarige bestaan kunnen vieren. In januari 1902 kwam namelijk het bestuur van de Coöperatieve Boerenleenbank voor Utrecht en Achttienhoven voor het eerst bij elkaar. In augustus 1901 waren de statuten bij de notaris ondertekend. Deze bank voor Utrecht en Achttienhoven fuseerde op 1 januari 1962 met de Coöperatieve Boerenleenbank Utrecht die officieel in januari 1913 werd opgericht. Het jaartal 1912 lijkt misschien uit te lucht zijn komen te vallen. Misschien is het het jaar geweest waarin plannen werden gemaakt voor de Raffeisenbank Utrecht. Misschien is het jaartal van generatie op generatie doorverteld en zo waarheid geworden. Vanaf 1962 gingen de twee boerenleenbanken samen verder onder de naam Coöperatieve Raiffeisenbank “Utrecht”. Na de totstandkoming van Rabobank Nederland in 1972 veranderde deze

8

9

naam in Rabobank Utrecht. 1962 had ook als oprichtingsdatum gekozen kunnen worden voor Rabobank Utrecht, vanaf dat moment was er pas sprake van één bank. Met dit jaartal als uitgangspunt was in 2002 het 40-jarige jubileum gevierd. Zelfs zoiets ogenschijnlijk eenvoudigs als het kiezen van een datum waarop een jubileum gevierd moet worden, is niet eenduidig, maar afhankelijk van het gekozen uitgangspunt. Dat geldt ook voor het verhaal dat u hierna gaat lezen. Het is ten dele gebaseerd op schriftelijke bronnen uit de archieven van Rabobank Utrecht en Rabobank Nederland. Daarnaast zijn er gesprekken gevoerd met (oud)-medewerkers en (oud)-bestuursleden en een lid van de Raad van Toezicht. Zij vertellen hoe het was, maar praten vooral over hoe zij hun jaren bij de bank hebben ervaren. Ervaringen zijn individueel en dikwijls niet voor iedereen geldend. Bovendien moesten zij voor hun herinneringen soms meer dan 30 jaar terug in hun geheugen. Het is vrijwel onmogelijk om gebeurtenissen die zo lang geleden hebben plaatsgevonden exact te reconstrueren. Dit neemt echter niet weg dat Rabobank Utrecht een geschiedenis heeft die de moeite van het vertellen waard is. En er is zeker een rode draad te ontdekken in die geschiedenis. Het is de bedoeling van de auteur geweest deze rode draad zichtbaar te maken. Als u na lezing van dit boek meer zicht heeft op waarom de bank is zoals ze is, dan is de opzet van dit boek geslaagd.

Van en voor de stad Het opvallendst is dat Rabobank Utrecht altijd zichtbaar aanwezig heeft willen zijn. De bank heeft zich gedurende haar hele geschiede-

10

nis op verschillende manieren gepresenteerd als de bank van en voor de stad. De coöperatieve structuur eiste dit ook. In deze structuur zijn de banken zelfstandige ondernemers die zich in het bijzonder richten op kredietverlening aan leden. Die leden zijn afkomstig uit de lokale gemeenschap en kunnen in principe invloed uitoefenen op het beleid van de bank. Willen die leden invloed kunnen uitoefenen, dan moet de bank niet te ver van hen af staan. De geschiedenis van Rabobank Utrecht laat zich grofweg in twee periodes verdelen: 1962–1980 en 1980–2002. De eerste periode wordt begrensd door de komst en het vertrek van directeur J.A.Pot. Pot werd in 1980 opgevolgd door Boudewijn Driessen die eind 2002 de bank verliet. Beide directeuren – en hun medewerkers – gaven ieder op hun eigen manier, dikwijls beïnvloed door de maatschappelijke context, invulling aan het concept de bank van en voor de stad/die altijd aanwezig is. Pot kreeg in 1962 de opdracht om van de Coöperatieve Raiffeisenbank “Utrecht” een stadsbank te maken, een bank die zich niet meer zozeer op boeren en tuinders richtte, maar veel meer op de particuliere klant en de middenstander. Om deze klant te kunnen bereiken, moest het aantal kantoren drastisch toenemen en gemakkelijk toegankelijk zijn. Pot wilde de bank naar de mensen brengen. Binnen tien jaar telde de bank meer dan twintig kantoren. Een ander belangrijk initiatief in deze eerste periode was de stimulans van het girale geldverkeer en de introductie van de postcheque- en girokaart, waarmee Rabobank Utrecht een aanzienlijk deel van de markt veroverde. In het begin van de jaren zeventig was al duidelijk geworden dat het kantorennetwerk zich niet kon blijven uitbreiden. Het was tijd

12

13

Hoofdstuk 1

Voor boeren en tuinders

voor een andere koers die echter pas daadwerkelijk werd ingeslagen met de komst van Driessen in 1980. Aangezien de directeursfunctie te omvangrijk was geworden om door één persoon te worden vervuld, stelde Driessen nog twee directeuren en een onderdirecteur aan. Dit team bleef gedurende twintig jaar vrijwel ongewijzigd. Dit viertal bewerkstelligde niet alleen een cultuuromslag, maar boorde ook op grote schaal de bedrijvenmarkt aan. Om die grote klanten optimaal van dienst te kunnen zijn werd het accountmanagement belangrijk. Door de manier waarop Rabobank Utrecht een persoonlijke relatie met de klant wist aan te gaan en in stand te houden, onderscheidde zij zich van andere banken. Haar betrokkenheid bij de Utrechtse samenleving ten slotte, via onder andere deelname aan Utrechtse netwerken en het ondersteunen van initiatieven die een positieve bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de Utrechtse bedrijvigheid, maakte de bank steeds zichtbaarder. Meer en meer kon zij zich profileren als de bank van en voor de stad. Over wat de toekomst zou brengen werd in 2002 druk nagedacht. 2005 gold als voorlopige horizon. Niet alleen omdat er in dat jaar een belangrijke directiewisseling in Utrecht zou plaatsvinden, maar vooral omdat de gehele Rabobank dan marktleider wilde zijn. Wat dit voor Rabobank Utrecht betekende was in 2002 nog niet helemaal duidelijk. Zou de bank een coöperatie blijven met twee of drie kantoren in de stad of zou het aantal vestigingen toenemen om de band met de klant niet te verliezen? Of zou de bank in 2005 een internationale bank zijn met een sterk centraal geleide organisatie. Het waren verhalen die de ronde deden. Alleen de tijd zou het leren.

14

Het begon in augustus 1901. Advocaat De Wijkerslooth de Weerdesteyn stapte met de Utrechtse veehouders Oostveen en Vermeulen en de Achttienhovense landbouwer Van Batum naar de notaris. Zij vertegenwoordigden daar enkele veehouders, landbouwers en hoveniers woonachtig te Utrecht en het nabijgelegen Achttienhoven. Zij legden de notaris de notulen voor van de pas opgerichte Coöperatieve Boerenleenbank voor Utrecht en Achttienhoven. De bank had als doel het verbeteren van het landbouwbedrijf en wilde dit bereiken door belegd geld voor te schieten aan leden. Voor vijftig cent kon men lid worden. Vrijwillig uittreden was onwenselijk en kostte tien keer zo veel als het lid worden. Bij leden die buiten het werkgebied gingen wonen, failliet werden verklaard of gedwongen moesten worden om hun lening af te lossen, werd het lidmaatschap door het bestuur van de bank beëindigd. Bijna twaalf jaar later, in januari 1913, vond een soortgelijke gebeurtenis plaats. Twee bloemisten, drie groenten- en vruchtenkwekers, een landbouwer en een particulier verschenen voor de notaris om statuten vast te stellen van de Coöperatieve Boerenleenbank met Utrecht als standplaats. Deze bank wilde niet zozeer het landbouwwezen verbeteren, maar legde zich toe op het tuinbouwbedrijf. De manier waarop de bank haar doel wilde verwezenlijken was echter niet anders dan de werkwijze van de eerdergenoemde bank voor Utrecht en Achttienhoven. Een verschil was wel dat leden van deze boerenleenbank ook lid moesten zijn van de Bloemistenpatroonsvereniging in Utrecht of van de Vereeniging Groenten- en vruchtenveiling, gevestigd aan het Paardenveld in Utrecht. Sinds 1905 werd het groente en fruit van de

15

leden dagelijks op deze veiling te koop aangeboden. Het bestaan van de veiling zorgde ervoor dat er steeds meer kwekers in de omgeving van Utrecht kwamen wonen, hetgeen ongetwijfeld ook tot uitdrukking kwam in het aantal leden van de Boerenleenbank. De hoveniers daarentegen lieten nog wat op zich wachten; zij wilden in de eerste jaren niets van de veiling weten. Het ledenbestand van de bank bestond dan ook vooral uit kwekers en landbouwers.

De coöperatie De gelijkenissen met het werk van de Duitse burgemeester van een plattelandsgemeente Friedrich Wilhelm Raiffeisen (1818–1888) zijn evident. Om boeren bedrijfskredieten te kunnen verstrekken bedacht hij in de tweede helft van de negentiende eeuw het systeem van de onderlinge kredietverlening. Spaargelden van inwoners van het platteland werden verzameld om daaruit in de behoefte van krediet te voorzien.

16

Directeur Pot ontvangt bij de opening van een kantoor een portret van F.W. Raiffeisen

Hieruit ontstond in 1864 in Duitsland de eerste boerenleenbank. Idealisme lag aan dit initiatief ten grondslag.Veel geld werd er in eerste instantie dan ook niet mee verdiend. Als er winst was, dan werd er een speciaal fonds opgericht waarin het geld werd ondergebracht. Het was niet de bedoeling dat de leden dit geld in handen kregen, het was bestemd voor de boeren die krediet nodig hadden. In Nederland sloeg deze manier van geld verstrekken snel aan. Door de grote veranderingen in de landbouw aan het einde van de negentiende eeuw moesten boeren meer geld in hun bedrijf steken. Van boeren werd allereerst verwacht dat ze minder autarkisch en meer marktgericht zouden gaan werken. Hiervoor was vooral een hogere productiviteit vereist. Bovendien verkeerde de agrarische sector in de jaren tachtig en negentig van de negentiende eeuw in een deplorabele toestand door de invoer van goedkoop Amerikaans graan. Om uit deze crisis te komen moesten boeren hun bedrijf moderniseren. Dit proces bracht de nodige bedrijfskosten met zich mee. In deze tijd konden boeren doorgaans alleen grote bedragen lenen van handelaren met bijvoorbeeld hun oogst als onderpand. Stedelijke geldverstrekkers waren niet happig op boeren die geld wilden lenen. Te weinig vertrouwd met het ondernemerschap van een agrariër, vonden zij de kredietverstrekking aan boeren een groot risico. De banken van Raiffeisen maakten een einde aan deze vaak dubieuze praktijken. Boeren waren niet meer afhankelijk van particuliere geldschieters. De Nederlandse landbouw floreerde tot aan de Eerste Wereldoorlog. De uitvoer van landbouwproducten nam toe en de productiviteit

17

werd vergroot door technologische en organisatorische verbeteringen. Voor boeren betekende dit meer inkomsten en dus ook meer mogelijkheden om geld opzij te leggen. Dit stimuleerde de oprichting van boerenleenbanken. In Nederland ontstond de eerste coöperatieve boerenleenbank die geheel volgens de principes van Raiffeisen werkte in 1896. In 1899 waren er 46 boerenleenbanken en in 1917 al meer dan duizend die zich aansloten bij de Coöperatieve Centrale Raiffeisenbank te Utrecht óf bij de Coöperatieve Centrale Boerenleenbank te Eindhoven. Deze twee Centrale organisaties waren in 1898 opgericht. Met name door verschil van mening over de juridische structuur van de op te richten Centrale bank was het toen onmogelijk tot één Centrale te komen. Hierdoor ontstonden de twee Centrales in Eindhoven en Utrecht. Vermoedelijk speelde ook de in die tijd onverenigbaarheid van interconfessionele organisaties een rol. Het naast elkaar bestaan van katholieke en protestantse organisaties met eenzelfde doelstelling was tot in de jaren zeventig van de twintigste eeuw eerder regel dan uitzondering. Niet alle lokale banken zochten onmiddellijk aansluiting bij de Centrale Banken. De beide Utrechtse Boerenleenbanken deden dit wel en sloten zich in 1911 en 1913 aan bij de Centrale Raiffeisenbank in Utrecht.

Rabofielen in de dop Het coöperatieve systeem betekende dat de aangesloten banken zelfstandig opereerden. Ze kozen een eigen Bestuur en kassier. Ze hadden eigen financiële verantwoordelijkheden. In 1901 besliste het

18

Bestuur van de zelfstandige bank over kredieten tot 100 gulden (ongeveer 46 euro), voor grotere leningen werd toestemming gevraagd aan de Centrale Bank. Van frequent en uitgebreid vergaderen was in het begin nog geen sprake. Dat hoefde ook niet volgens de statuten. Er moest worden vergaderd als het nodig was. Zo kwam de driekoppige Raad van Toezicht van de bank voor Utrecht en Achttienhoven voor het eerst op 1 januari 1902 bij elkaar. De controlerende taak van de raad nam destijds nog weinig tijd in beslag. Op de agenda stond alleen het controleren van de boeken van de kassier, een soort van penningmeester. Twee van de drie leden werden daartoe aangewezen (wezen zichzelf aan) en keurden de berekeningen van de kassier goed. Meer had de Raad van Toezicht niet te doen. Het verslag van de vergadering bedroeg niet meer dan tien regels. De eerstvolgende vergadering vond drie maanden later plaats. Ook tijdens die vergadering, en alle andere in de daaropvolgende jaren, werd alleen het kasboek gecontroleerd en als het nodig was, bekeek men de kredietaanvragen vanuit het bestuur. De werkwijze van de bestuursvergaderingen was vergelijkbaar met die van de Raad van Toezicht. Beide colleges vergaderden overigens regelmatig samen. Het bestuur besprak de aanvraag van kredieten. Soms waren dit er maar twee per vergadering. Zo besprak het Bestuur van de Utrechtse boerenleenbank in augustus 1913 een aanvraag voor een lening van vijfhonderd gulden en een van driehonderd gulden. De eerste werd niet gehonoreerd omdat de aanvrager geen kweker, bloemist of landbouwer was. De andere aanvraag was van een bloemist op de Abstederdijk die als onderpand drie kassen, 58 broeiramen en beplanting gaf. Twee maanden later kon de bank

19

deze bloemist positief berichten. Een enkele keer werd een hypotheek voor woonhuizen verstrekt, al was men daar wat voorzichtig mee. Spraakmakender waren de eerste Algemene Ledenvergaderingen (ALV) van de bank voor Utrecht en Achttienhoven. Dertien van de veertien leden waren samen gekomen in het huis van de voorzitter, De Wijkerslooth. Mannelijke leden waren verplicht om deze vergaderingen bij te wonen. Vrouwen, die bij wet pas in 1957 handelingsbekwaam werden, moesten een afgevaardigde sturen. Op afwezigheid stond een boete van vijftig cent. Leden die meer dan een kwartier te laten kwamen, moesten vijfentwintig cent betalen. Op deze eerste ALV kwam de situatie van de bank acht maanden na oprichting ter sprake. Er was genoeg reden om tevreden te zijn: er was voor tienduizend gulden aan leningen verstrekt, waarvan er na acht maanden nog bijna achtduizend gulden open stond. En er was een winst geboekt van een kleine dertig gulden. Men mocht echter niet op zijn lauweren gaan rusten, hield de voorzitter zijn gehoor voor. Allereerst moesten de leden in hun omgeving zoveel mogelijk naamsbekendheid aan de bank geven en vrienden en bekenden overtuigen van het nut van de boerenleenbanken. Voorts spoorde de voorzitter aan tot financiële bijdragen om de uitgaven te kunnen dekken.

Inspecteur niet tevreden Als ieder lid vierhonderd gulden gaf, was het doel bereikt. Hij zelf gaf het goede voorbeeld door duizend gulden te doneren en hoopte dat de rest zou volgen. Tijdens de tweede ALV, een half jaar later, kwam

20

het inspectierapport van de Centrale Raiffeisenbank ter sprake. De lokale banken die zich aansloten bij de Centrale bank werden enerzijds financieel ondersteund door de Centrale Bank. Anderzijds betekende dit dat zij regelmatig de inspecteur van de Centrale Bank op bezoek kregen die de kas kwam controleren. Maar al te vaak constateerde de inspecteur dat er iets niet klopte. Zo ook in Utrecht. Waren Bestuur en leden van de bank voor Utrecht en Achttienhoven tevreden over het reilen en zeilen in het eerste bankjaar, de inspecteur had nogal wat commentaar. Zo vond hij allereerst dat de bank opgericht had moeten worden door een landbouwer en niet zoals nu het geval was door advocaat De Wijkerslooth. Eigenlijk was dit een vreemde opmerking. Niet alleen bij deze Utrechtse bank was er een notabele in het spel. Het was eerder gebruikelijk dat het initiatief werd genomen door een groep landbouwers en notabelen. In het zuiden van het land speelde de geestelijkheid een grote rol bij de oprichting van de boerenleenbanken. De ALV deelde de mening van de inspecteur echter niet. Zij was van mening dat de bank er nooit was gekomen als het aan landbouwers was overgelaten. Vervolgens was de inspecteur niet te spreken over het werk van de kassier, terwijl de Raad van Toezicht nooit een enkel probleem daarmee gehad leek te hebben. De kassier had volgens de inspecteur het grootboek beter moeten bijhouden, enkele posten, zoals de entreegelden ontbraken. Bovendien waren er notulen van enkele vergaderingen afwezig en bleken de wel aanwezige notulen niet allemaal ondertekend. De ALV moest de inspecteur op deze punten gelijk geven, maar voegde er onmiddellijk aan toe dat een aantal zaken opzettelijk minder nauwkeurig waren uitgevoerd, zonder dat

21

Hoofdstuk 2

De bank naar de mensen brengen

de bank daar overigens onder had geleden. Dit was alleen maar in het belang van de bank geweest, lichtte het bestuur toe. Zou men teveel verlangen van de bestuursleden en kassier, dan zou er niemand voor die functies zijn te vinden. “Probeer maar eens een kassier te vinden die al dit werk voor vijftig gulden doet”, hield de ALV de inspecteur voor. Het lukte deze keer overigens nog wel om iemand te vinden die naast zijn reguliere werk tijd wilde investeren in de financiële administratie van de beginnende bank. Tijdens de ALV werd namelijk de journalist A. van Rooyen voor vier jaar als nieuwe kassier benoemd. Het is goed mogelijk dat de kassier kantoor aan huis hield. Hij was immers maar enkele uren per week bezig met de financiële administratie van de bank. Het loonde de moeite niet, en was bovendien te duur, om daarvoor een aparte ruimte te huren. Nadeel hiervan was dat met de wisseling van de kassier, meestal om de vier jaar, het ‘kantoor’ verhuisde.

22

Op 1 januari 1962 fuseerden de Coöperatieve Boerenleenbank voor Utrecht en Achttienhoven en de Coöperatieve Boerenleenbank Utrecht. Samen gingen ze verder onder de naam Coöperatieve Raiffeisenbank “Utrecht”. De keuze voor Raiffeisenbank en niet Boerenleenbank, wat eigenlijk logischer zou zijn geweest, vond waarschijnlijk plaats op aandringen van de Utrechtse Centrale Bank, waarbij beide banken waren aangesloten. Die drong daar in de jaren zestig op aan om zich te kunnen onderscheiden van de Centrale bank in Eindhoven. De Coöperatieve Raiffeisenbank “Utrecht” moest uitgroeien tot een stadsbank. De man die deze taak vanaf 1963 op zich nam was J.A. Pot. Tot die tijd was hij directiesecretaris geweest bij de Cultuurbank in Amsterdam, die actief was in Indonesië,. Na het uitroepen van de onafhankelijkheid van Indonesië keerden steeds meer Nederlanders terug en zag de Cultuurbank haar werk afnemen. Voor Pot was dit een reden om uit te kijken naar een nieuwe functie. Hij had geen bijzondere voorkeur voor de Raiffeisenbank. Hij kende het coöperatieve bankwezen niet, al had hij door gesprekken in zijn ouderlijk huis de principes van een coöperatief systeem leren kennen. Zijn vader was directeur geweest van een coöperatieve veevoederfabriek in Friesland die op een vergelijkbare manier te werk ging en zijn oudere broers deden daar hun eerste werkervaring op. Hij solliciteerde bij de Centrale Bank en werd na enige maanden uitgenodigd voor een gesprek. Aanvankelijk was het niet bekend in welke plaats Pot zijn nieuwe functie zou aanvaarden. Zo behoorde Katwijk ook tot de mogelijkheden, maar Utrecht had Pots voorkeur. Hij voerde sollicitatiegesprekken met de directieleden van de

23

Centrale Bank en de waarnemend directeur van de Coöperatieve Raiffeisenbank “Utrecht” H.J. Kerkmeester, die de fusie had voorbereid. Ook maakte hij een taxatie van een pand aan de Maliebaan. Dankzij een opleiding makelaar onroerend goed en assurantieagent zat zijn taxatie nog geen twee procent naast die van de taxateur van de bank. Per 1 februari 1963 trad hij in dienst voor een startsalaris van 12.500 gulden (5.682 euro) per jaar.

bouw: “Tot mijn grote verbazing heb ik nog geen aanvraag gezien om het Internationale Pretcentrum van de Partij van de Blijheid, onder Ollie B. Bommel te financieren.”1 De landbouwkredieten namen in de jaren vijftig en zestig toch nog toe, ondanks de afname van het aantal agrarische bedrijven. Voor de vele kleine bedrijven kwamen echter grote bedrijven terug. Kredietverlening aan agrariërs zou deel blijven uitmaken van de doelstelling, maar steeds meer zou de aandacht uitgaan naar andere groepen leners.

Verbreding van dienstverlening De nieuwe bank omvormen tot een stadsbank was geen geringe opgave. Voorbeelden waren er nog nauwelijks. Utrecht zou dan ook de eerste grote stadsbank moeten worden waar de klant voor verschillende diensten terecht kon. Maar het idee kwam niet uit de lucht vallen. Het uitbreiden van de dienstverlening was al langer een punt van aandacht in de gehele Raiffeisen-organisatie. De twee Centrale Banken in Utrecht en Eindhoven waren regelmatig met elkaar in discussie over aan wie er krediet mocht worden verleend. Eindhoven gaf lange tijd nog sterk de voorkeur aan agrarische kredietverlening, maar zag in dat het strikt naleven van deze regel problemen zou opleveren. Daarom bepaalde de bank dat boerenzonen die buiten de landbouw werkzaam waren ook in aanmerking konden komen voor een lening. De Utrechtse Centrale Bank was iets milder, al had kredietverstrekking aan boeren nog enige tijd de prioriteit. Zo berekende zij soms een hogere rente op leningen buiten de agrarische sector. En de directeur van de Utrechtse Centrale Bank liet zich in 1950 nog ironisch uit over de toenemende kredietverlening buiten de land-

Ontwikkeling stadsbank Het werd langzaam duidelijk dat de landbouw in Nederland door de industrialisatie minder belangrijk zou worden. Het verbreden van de doelgroep was dus noodzakelijk. Zouden de boerenleenbanken zich blijven concentreren op de agrarische sector, dan zouden zij onherroepelijk positie verliezen op het terrein van de traditionele spaarbanken. Daarbij vervaagden de grenzen tussen stad en platteland door de economische eenwording. Hierdoor konden de banken het onderscheid tussen agrarische en niet-agrarische kredietverlening minder goed blijven hanteren. Eind jaren vijftig bleek ook dat steeds minder spaargeld afkomstig was uit de agrarische sector. Daar stond tegenover dat er meer werd gespaard bij de stedelijke en semi-stedelijke banken en dat de spaargelden bij de plattelandsbanken vaker afkomstig waren van niet-agrarische ondernemers. Eind jaren zestig maakte de niet-agrarische kredietverlening, aan vooral particulieren en het midden- en kleinbedrijf al meer dan de helft uit van de totale kredietverlening. De Utrechtse Centrale Bank 1 Joh. de Vries, De Nederlandse economie tijdens de twintigste eeuw (Bussum 1978) 115.

24

25

ging er in 1968 zelfs toe over om de prioriteit van de agrarische sector in de statuten te vervangen door een nevenschikking. De noodzaak van uitbreiding van dienstverlening is een verklaring voor het ontwikkelen van een stadsbank. Bovendien was er, eveneens op centraal niveau, halverwege de jaren vijftig twijfel ontstaan over de betekenis van de landbouwkredietbanken voor de financiering van de agrarische sector. Bankiers vermoedden dat boeren en tuinders bij het lenen van geld nogal terughoudend waren. Een belangrijke reden hiervoor was dat de agrariërs vreesden dat discretie niet gewaarborgd kon worden omdat de bestuurders van de bank mensen waren uit de plaatselijke gemeenschap en maar al te vaak bekenden van de geldleners. Gek genoeg werd hier in feite het fundament van de coöperatieve structuur, geworteld zijn in de lokale samenleving, ter discussie gesteld. Als gevolg van deze terughoudendheid in het geld lenen waren de leenbanken spaarbanken geworden en schoten daarmee hun doel voorbij. Deze constatering leidde tot een bezinning op de taken van de bank. Dit resulteerde in een zakelijkere en professionelere dienstverlening. Of de kredietaanvrager betrouwbaar was omdat hij ‘de zoon van die en die’ was mocht geen rol meer spelen. De financiële positie en het toekomstperspectief van zijn bedrijf werden doorslaggevend. Aan de andere kant hoefde ook de kassier geen bekende meer te zijn van het bestuur. Door deze formelere benadering van bankieren kon ook de onbekende J.A. Pot uit Amsterdam als directeur worden aangesteld. Ook W.J. Bosboom, leraar boekhouden aan het Bonifatiuscollege te Utrecht was om die reden al rond 1945 bij de Raad van Toezicht binnengehaald, waarvan hij bij de fusie in 1962 voorzitter was. Vrij snel

26

na de fusie stelde hij voor dat de Raad van Toezicht en het Bestuur voortaan apart zouden vergaderen. Dit betekende overigens niet dat de taken van beide colleges vanaf dat moment volledig gescheiden waren. Anton Bartels, bestuurslid van 1967 tot 2001 herinnert zich van zijn begintijd dat de Raad van Toezicht zich zowel met de kredietverlening als met de controle daarop bemoeide. Tot aan de jaren zestig waren de bestuurders de bankiers. Zij bepaalden aan wie er hoeveel geld werd uitgekeerd. Zij hadden ook de taak om aan het einde van het jaar de kas van de stadskantoren te controleren. Het vaststellen van de voorraad was een formele opdracht waaraan zij zich niet konden onttrekken. Voor de toenmalige kantoorbeheerders was dit een vreemde ervaring. “Je lachte je rot”, weten Thea Borghuis-van Santen en John Borghuis nog. “Vreemde valuta kenden ze wel, maar de biljetten hadden ze nog nooit in handen gehad.” Ook Jan-Willem Kwint, kantoorbeheerder van de Oranje Nassaulaan 1966–1969, herinnert zich dat je ze van alles wijs kon maken. “Maar ze moesten dat geld tellen”, zegt Borghuis-van Santen, “hoe traag dat ook ging met die dikke vingers. Het was een eis, dus het gebeurde op die manier.” Na de fusie werden de bestuurders meer en meer adviseurs van de directeur, al bleef de functie volgens de statuten hetzelfde. De kassiers werden vervangen door directeur Pot. Dit was niet alleen een naamsverandering, inhoudelijk kreeg de functie meer gewicht. De directeur werd de bankier.

27

Geduld is een schone zaak Het was aan Pot om die ons-kent-ons-cultuur te doorbreken waarbij het gebakje bij de koffie, de dikke sigaar en de borrel minstens zo belangrijk waren als de resultaten van de vergadering. Hij zag zich voor een zware taak gesteld, want meer dan vijftig jaar hadden boeren en tuinders de bank bestuurd. Hen direct vragen om op te stappen zou niet de handigste manier zijn om een verandering teweeg te brengen, meende Pot. Hij heeft bij enkele bestuurders tussen de boerenkool en de spruitjes gestaan, zegt hij zelf, om hen heel voorzichtig te vragen of ze wilden aftreden. Hij moest ze zover zien te krijgen dat ze zelf inzagen dat de tijd rijp was om weg te gaan. Niemand had daar echter moeite mee. Betrokkenen zeiden echter niet tegen elkaar dat het beter was om plaats te maken voor een nieuwe generatie. Van een natuurlijk verloop was nog niet echt sprake. Een leeftijdsgrens was er op dat moment nog niet gesteld aan bestuurders van de bij de Utrechtse Centrale Bank aangesloten plaatselijke banken. Bestuurders van banken aangesloten bij de Eindhovense Centrale Bank mochten niet ouder zijn dan zeventig jaar op het moment dat zij gekozen of herkozen werden. Die leeftijd werd in 1963 met vijf jaar verlaagd. Voor de bij Utrecht aangesloten banken golden minder strenge regels. De leeftijdsgrens stond wel ter discussie, maar de officiële regels waren er niet. Pas vanaf 1969 mochten bestuurders niet ouder zijn dan vijfenzestig. Werden zij op die leeftijd echter herkozen dan mochten ze aanblijven tot de eerste algemene vergadering na hun zeventigste verjaardag. Pot kan zich echter niet herinneren dat die regels in de praktijk werden nageleefd.

28

Volgens hem waren sommige bestuursleden ouder dan officieel de bedoeling was. In 1998, bij de statutenwijziging, werd vijfenzestig de uiterste leeftijdsgrens. Bovendien mocht een bestuurder vanaf die tijd niet langer dan twaalf jaar dienst doen. Pot kon bij zijn aantreden zijn hoop dus niet vestigen op een snelle verjongingskuur, maar moest met geduld, tact en wijsheid opereren totdat de oude generatie geheel vervangen zou zijn door een nieuwe. De eerdergenoemde Bosboom behoorde eigenlijk al tot die nieuwe generatie. Niet zijn achtergrond, maar zijn expertise maakte hem een modern bestuurslid. Daarmee was een trend gezet, zij het dat die zeer langzaam werd voortgezet. Pas twintig jaar later deed Bartels, leraar scheikunde op dezelfde school als Bosboom zijn intrede. Bartels was begin dertig toen hij aantrad. De boerenleenbank was geen onbekend fenomeen voor hem omdat zijn vader jarenlang deel had uitgemaakt van een boerenleenbankbestuur. Hij was geïnteresseerd in besturen en niet in bankieren. Wat hem te wachten stond wist hij echter niet en de eerste jaren keek hij vooral de kat uit de boom. Al te veel kritiek werd hem niet in dank afgenomen. Stelde hij een vraag over het waarom dan kreeg hij steevast te horen dat er goed over was nagedacht, dat hij zich er met andere woorden niet mee moest bemoeien. Geduld was voor hem de eerste vijf jaar een schone zaak. Hij had daar niet al te veel moeite mee, omdat hij merkte dat er veranderingen op komst waren. Zo wist hij zijn achterbuurman Piet Jurg te interesseren om in 1971 tot het bestuur toe te treden. Jurg hield zich beroepsmatig bezig met administratieve automatisering. Zijn eventuele agrarische achtergrond was in het geheel niet meer van belang. Die had hij ook niet, hij was

29

Receptie opening Hoograven met G. Lodder, RvT, D. van Woudenberg, kassier en G. van der Lee, Bestuur.

Kantoorinrichting Rijnlaan, 2x Overvecht

Bij de reeds bestaande kantoren Willem van Noort en Sweder van Zuylenweg was toegankelijkheid ook al het achterliggende idee geweest. Woonkamers deden dienst als kantoor. Pot voerde zijn eerste gesprekken met kredietaanvragers in de keuken van Willem van Noort, een ruimte die niet groter was dan twee vierkante meter. De bank ging ook al langer naar de mensen toe. De kassier van Sweder van Zuylenweg hield wekelijks zitting op de Groente- en Fruitveiling en de Bloemenveilig in Utrecht. De bankzaken werden gedaan aan een cafétafel in het restaurant van de veiling. zelfs niet in het bezit van een volkstuin. Voor de oudere bestuursleden deed het er ook niet meer toe dat Jurgs achtergrond verschilde met die van hen. Hadden zij zich bij de komst van Bartels nog afgevraagd wat ze met een doctorandus moesten, Jurg kon vanaf zijn aantreden al rekenen op respect.

Zichtbaar aanwezig Pot wilde de stadsbank vormgeven door letterlijk laagdrempelige kantoren in woonwijken te vestigen waar mensen gemakkelijk, niet via een stoep, naar binnen liepen. Hij hoopte hiermee de bank naar de mensen toe te brengen. In de praktijk betekende dit dat soms woonhuizen werden verbouwd tot kantoren. In afwachting op het gereedkomen van zo’n pand, konden klanten terecht in een caravan, een ruimte in een stomerij of in een Groene Kruisgebouw. Hij volgde hiermee het concept dat Raiffeisen altijd al voor ogen had gehad.

30

Pots voorganger had al een begin gemaakt met het uitbreiden van het kantorennetwerk. Kort voordat Pot met zijn werkzaamheden zou beginnen was het kantoor Oog in Al voor het publiek geopend. Door middel van drie verschillende folders werd het publiek op de hoogte gesteld van de vestiging van een nieuw kantoor. Kort voor de fusie op 1 januari 1962 was in overleg met de Centrale Bank een plan gemaakt voor het openen van een bank in de nieuwe stadswijk, Hoograven-Tolsteeg. Onder het gebouw van de Centrale Bank in het centrum, in een voormalig winkelpand in de Jacobsstraat, kwam een loket van de nieuwe bank waar spaarders vanuit de binnenstad en van buiten terecht konden. Het was Pot die vond dat het aantal kantoren flink moest worden uitgebreid. Voordat hij zijn plannen kon verwezenlijken moest hij eerst fatsoenlijke werkruimte hebben voor zichzelf en zijn staf. Het

31

duurde enige tijd voordat dit was geregeld. Allereerst nam Pot plaats in de ringzaal van de Centrale Bank. Ideaal was dit niet. De ringzaal werd regelmatig gebruikt als vergaderzaal. Als er een vergadering stond gepland, pakte Pot zijn spullen en verhuisde tijdelijk naar een andere kamer. Verbetering in deze situatie kwam toen hij en Balk twee spreekkamers in de Centrale Bank kregen toegewezen. In deze ruimtes, waar de tocht gemakkelijk vat kreeg op de papieren, ontvingen Pot en Balk hun aspirant-klanten die een hypotheek wilden afsluiten. Steeds vaker waren dit particulieren die een woonhuis of ondernemers die een winkelpand wilden financieren. In toenemende mate klopten ambtenaren, vertegenwoordigers, en kleine middenstanders bij de bank aan. Vishandelaar Vos, nog steeds gevestigd in de Damstraat 32, wilde bijvoorbeeld in 1963 19.000 gulden (8636 euro) lenen. Particulieren wisten de weg naar de bank echter ook steeds beter te vinden. Zo kocht de weduwe G.J. Dekker-Cremer in 1963 voor 30.000 gulden (13.636 euro) een woonhuis in de F.C. Donderstraat. Zij kreeg van de bank een lening van 18.000 gulden (8.182 euro). Gunstig voor de hypotheekverstrekking aan particulieren was dat de overheid aan het einde van de jaren zestig besloot om particuliere woningbouw te helpen financieren door middel van gemeentegaranties. Met het sparen daarentegen ging het de eerste jaren langzamer dan de bank misschien wel had gehoopt. De forse loonsverhogingen halverwege de jaren zestig hadden landelijk gezien geen verhoogde spaaroverschotten tot resultaat gehad. Een toenemend aantal werknemers spaarde via pensioenfondsen. De mogelijkheid om te sparen uit het beschikbare netto inkomen bleef

32

Voorgevel Jacobsstraat A 38

hierdoor beperkt. Gunstig voor de bank was wel dat er in deze periode sprake was van een grote investeringsdrang. Niet alleen de woningbouw, maar ook de autoverkoop haalde een record. In de twee spreekkamers van de Centrale Bank was er echter nauwelijks mogelijkheid om meer personeel aan te nemen. Pot ging daarom op zoek naar een grotere ruimte. Vanuit de ringzaal waar hij was begonnen, had hij uitgekeken op een leegstaand pand waar voorheen de Volkskredietbank was gevestigd. Op korte termijn was dit een ideaal kantoor voor zijn bank, vond Pot. Hij verhuisde er in 1963 naar toe en kon beginnen met het uitbreiden van zijn staf. Er kwamen een secretaresse en een typiste bij, die ook de telefoon bedienden. Was er telefoon voor Balk dan tikten zij twee keer op de muur, Pots code was een lange en een korte tik. Lang verbleef Pot er echter niet. Al na een aantal maanden verhuisden ze een paar deuren verder, een winkelruimte van de Centrale Bank. De administratie en de boekhouding zaten in het souterrain, treurig genoeg een ruimte zonder daglicht. Het overige personeel zat een verdieping hoger. De administratie bleef nog zo’n twee jaar in de

33

Eerste paal in de grond, nieuwe hoofdkantoor Tiberdreef, augustus 1968

kelder gehuisvest. De huisvesting van het hoofdkantoor bleef echter zorgen baren. Pot was ondertussen alweer op zoek naar een groter hoofdkantoor. Wederom werd een voorlopig onderkomen gevonden. Ditmaal betrof het enkele kamers in een hotel aan de Biltstraat. In 1967 werd er een enigszins bevredigende oplossing gevonden met het huren van drie kantoorunits aan de Othellodreef in Overvecht. De units lagen echter zo’n honderd meter uit elkaar, hetgeen het onderlinge contact bemoeilijkte. Pot wilde zich in Overvecht vestigen omdat hij toen al met het idee rondliep om daar een geheel nieuw pand te laten bouwen dat als hoofdkantoor dienst zou doen. Dit was voor het eerst dat een hoofdkantoor van een lokale bank zich buiten het centrum zou vestigen. Voor Pot zat er niets anders op. Een geschikt pand in het centrum was op dat moment onbetaalbaar. Daarbij was een hoofdkantoor in het centrum van de stad niet strikt noodzakelijk voor een bank die zich met de kantoren in woonwijken vooral richtte op de particuliere klant en de middenstander. Het nieuwe hoofdkantoor aan de Tiberdreef/Aïdadreef, dat vijf bouwlagen telde en vlak bij het eveneens nieuw te bouwen winkelcentrum lag, werd in december 1969 in gebruik genomen. Het aantal personeelsleden was in 1965 toegenomen tot ongeveer dertig van wie een kleine twintig een plaats in het hoofdkantoor nodig hadden. De overige werknemers waren werkzaam op de stadskantoren. Alleen een kantoorbeheerder had een vaste werkplek. Het overige personeel rouleerde en sprong in als de kantoorbeheerder assistentie nodig had. In 1967 werd het tiende kantoor geopend. Daarmee kon volgens het jaarverslag over dat jaar ongeveer vijfenzeventig procent van de stadsbevolking door de bank worden bereikt.

35

Receptie opening Tiberdreef

36

37

Kantoorinrichting Tiberdreef

Kantoren en kantoorbeheerders Zodra de behoefte en de mogelijkheid er waren stelde Pot personeel aan. Een groter personeelsbestand was nodig om de kantoren die Pot in razend tempo opende te kunnen bezetten. Ruimte voor scholing kwam er ook meteen, temeer omdat het in de jaren zestig niet eenvoudig was om nieuw personeel te vinden. Studerenden mochten de uren die zij tijdens de avondopenstelling hadden gewerkt compenseren met een middag vrij om het studiemateriaal ‘naar behoren’ door te nemen. Bovendien kregen zij een studietoelage volgens de richtlijnen van de Centrale Bank. Negen maanden nadat hij zelf in dienst was getreden, verhuisde Pot naar Utrecht. Vanaf dat moment werd het voor hem eenvoudiger om geschikte kantoorpanden te zoeken. De nodige zaterdagen heeft hij in zijn auto doorgebracht op zoek naar een onderkomen. Heel wat jaren is hij op deze manier te werk gegaan. Hij herinnert zich bijvoorbeeld nog dat hij in 1970 na zo’n autorit het pand in de Twijnstraat kocht.

38

39

WvN, Kassier H.J. Balk aan de balie, 1962

Uitzonderlijk was dit niet. Het kantoor Willem van Noortplein zag er van binnen vrijwel hetzelfde uit. In de werkruimte was nauwelijks plaats voor meer dan twee bureaus en een kluis.

De eerste kantoren waren klein en werden in de regel door één of twee mensen bemand. Het kantoor Sweder van Zuylenweg was bijvoorbeeld een woonhuis van vier meter breed en zeven meter diep. De begane grond werd gebruikt als kantoor. De balie verdeelde de ruimte in twee gedeeltes: een wachtkamer van drie bij drie meter en een kantoor van vier bij vier meter waar twee of drie mensen werkten.

40

Het kantoor in de Oranje Nassaulaan was een verbouwde garage. Blauwe neonletters die het woord spaarbank vormden, maakte het tot een bank. De kantoorbeheerders werden vrijgelaten in de aankleding van hun kantoor. Voor Joop van Baal, van december 1963 tot 1968 kantoorbeheerder van Willem van Noortplein, was zijn kantoor een stukje van hemzelf. Hij hield erg van planten en zette zijn kantoor er mee vol. De klanten vonden het leuk en zagen er altijd een gespreksonderwerp in. Ook directeur Pot had er niets op tegen, hij stimuleerde het zelfs. De wekelijkse bos bloemen die Van Baal kocht, werd na enige tijd gefinancierd door de bank. Van de vensterbank maakte Van Baal een etalage. Hij zette er spaarbusjes en folders in, in de hoop dat het de aandacht van de voorbijgangers zou trekken. Het schoonhouden van de stoep had echter weer meer aandacht van Pot, een herinnering die geen enkele kantoorbeheerder onvermeld laat. Bij zijn rondgang langs de kantoren zag Pot er op toe dat de stoepen voor de kantoren brandschoon waren. Een klokhuis van een appel was al te veel, volle asbakken en vogelpoep op de ruiten werden eveneens niet getolereerd. In nog geen twee jaar tijd werden er zes kantoorbeheerders aangesteld. Het waren vrijwel allemaal jonge mannen tussen de twintig en dertig jaar met een verschillende achtergrond. Pot zocht bewust jonge mensen, omdat die volgens hem dynamisch en werklustig zijn. Daarbij had hij die eerste jaren weinig hoop op dat hij ervaren werknemers kon aantrekken. Daar was de bank nog te

41

Kantoor Ondiep. Marcel Danz in kinderstoel, op de achtergrond Floris Veenendaal, jeugdspaarwoensdag februari 1969

onbekend voor. “We kwispelden wel, maar we waren nog niks”, aldus Pot. Opgeleid voor het bankvak waren de meesten niet. Ze hadden als boekhouder gewerkt of waren goed in financieel rekenen en er was een handelaar in tabak bij. Zodra de sollicitatieprocedure voorbij was gingen de nieuwe werknemers onmiddellijk in opleiding om het bankvak te leren. De bekendheid van de vernieuwde Utrechtse bank was dan ook klein. Joop van Baal had nog nooit van de Raiffeisenbank gehoord. Het coöperatieve bankwezen zei hem niets. Werken op een klein kantoor en het contact met de klant waren redenen waarom hij solliciteerde en waarom hij het er dertig jaar volhield. John Borghuis, van 1963–1970 kantoorbeheerder van Sweder van Zuylenweg, zocht na zijn militaire diensttijd een baan in de financiële sector, niet per se bij een Raiffeisenbank. Dat het om een coöperatieve bank ging was zeker niet doorslaggevend. Hij solliciteerde in 1962 naar de functie van inspecteur bij de Centrale Bank, waar hij opgeleid zou worden om de plaatselijke banken te controleren. Van daaruit werd hij overgeplaatst naar de nieuwe stadsbank in Utrecht, waar hij kwam te werken op het kantoor aan het Willem van Noortplein. Het half jaar dat Borghuis hier werkzaam was, hield hij zich vooral bezig met openingsacties. Er moesten acties worden bedacht die de aandacht zouden vestigen op de opening van nieuwe kantoren, die in snel tempo uit de grond werden gestampt. Hij had geen moeite met de overstap van de Centrale Bank naar de stadsbank, die leverde hem namelijk salarisverhoging op. Geld dat hij goed kon gebruiken, zeker toen hij verkering kreeg met Thea van Santen, de procuratiehoudster van het kantoor Kanaleneiland, en voor hun huwelijk wilde sparen. Dat

42

huwelijk vond drie jaar later plaats en daarmee werden Borghuis en Van Santen het eerste bankstel. Borghuis moet een van de laatsten zijn geweest die in zijn nieuwe functie meer ging verdienen dan voorheen. Pot, en ook personeelschef Niek Timmer, werkzaam vanaf 1968, kunnen zich niet herinneren dat een nieuwe werknemer meer ging verdienen dan hij was gewend. Pot was van mening dat je moest solliciteren omdat de inhoud van de functie je aansprak en niet vanwege het riante salaris. Zodra de werknemer echter had laten blijken dat hij goed functioneerde, steeg zijn salaris snel. Pot zocht niet alleen jonge mensen, maar stelde commerciële ervaring zeer op prijs. Vanuit die overweging stelde hij in 1966 Gerard Danz aan. Een vertegenwoordiger, die na dertien jaar wel eens iets anders wilde. Vijf maanden draaide Danz mee op verschillende kantoren, voordat hij de verantwoordelijkheid kreeg over het kantoor in Ondiep dat in 1966 was geopend. Eigenlijk was die periode te kort om goed ingewerkt te worden, vond Danz. Het beheren van een kantoor was een hele verantwoordelijk-

43

heid. Hij kreeg te maken met het beheer over grote sommen geld, iets wat hij tot dan toe nog nooit had gedaan. Ook werd hij onaangenaam verrast toen een klant effecten uit zijn tas haalde. Hij had geen flauw idee wat hij daarmee aan moest. Hij liet het echter niet merken en zei de klant dat het in orde zou komen. Op het hoofdkantoor vertelden ze hem wat hij moest doen. Danz wist de klant tevreden te stellen en nog jarenlang te houden. Jan Willem Kwint, kantoorbeheerder op de Oranje Nassaulaan van 1966 tot 1969, daarentegen had veel kennis van effecten. Als een van de weinige kantoorbeheerders had hij wel bankervaring. Voordat hij naar de Raiffeisenbank kwam, werkte hij op de afdeling effecten van de Twentse Bank. Hij verruilde die bank voor de Raiffeisenbank omdat hij niet meer voldoende loopbaanperspectief zag. Kwint had zelf nog nooit van de Raiffeisenbank gehoord, maar zijn collega’s vonden dat die bank niets voorstelde en deden lacherig over zijn vertrek. Ze zongen echter al snel een toontje lager toen Kwint een klant van de Twente Bank wist over te halen zijn effecten bij de Raiffeisenbank onder te brengen. Door het verschil in achtergrond en werkervaring oordelen de kantoorbeheerders op eigen wijze over hun beginperiode bij de bank. Voor de een was de opleiding te kort, voor de ander te eenvoudig. Weer een ander vond de opleiding te globaal. Er was alleen aandacht voor hoe je met spaarbankboekjes moest omgaan en hoe je de kas moest beheren. Voor kantoorbeheerder Borghuis was dat echter niet altijd even eenvoudig. Toen hij net achter de balie stond dacht hij dat hij het werk nooit onder de knie zou krijgen. Op de plank onder de balie lag een tiental formulieren dat allemaal bij een verschillende administratieve handeling hoorde. De automatisering

44

was nog niet tot de Raiffeisenbank doorgedrongen. De medewerkers moesten zich behelpen met pen en papier, schrijf- en rekenmachines. Het geld tellen ging met de hand. Thea Borghuis weet nog dat ze vele malen “al die vette kwartjes” uit de automaten van slagerijen telde. Het geld ging in een grote ronde zeef met gaten die steeds kleiner werden. Bovenin lagen de rijksdaalders, onderin de kleinste munten. Het was secuur werk en verliep op basis van vertrouwen. Klanten hadden niet altijd de tijd en het geduld om de telling af te wachten. Telefonisch kregen zij te horen wat de opbrengst was. Eén keer per maand kwamen de kinderen op woensdagmiddag hun spaarpotten legen. Een hectische drukke middag was dat voor Danz. Dat was in zijn begintijd dikwijls anders. Hij had maar één of twee klanten per dag. Dat was voor hem gemakkelijk geld verdienen, geeft hij toe, al kreeg hij er niet veel voor. Als er niemand was, las hij een boek of ruimde het kantoor op. Joop van Baal had ook tijd om de krant te lezen, hetgeen hem in augustus 1965 duur kwam te staan. Verdiept in zijn krant merkte hij pas dat zijn kantoor overvallen werd toen de overvaller zijn pistool op hem richtte.

De overval Maandag 15 augustus 1965. Half tien in de ochtend. Net zoals op iedere werkdag bevond de 30-jarige kantoorbeheerder Joop van Baal zich achter het bureau van zijn Raiffeisenfiliaal aan het Willem van Noortplein. Assistent R.E. Wiggers zat

tegenover hem. Omdat er op dat moment geen klanten waren, las Van Baal de krant. Op een gegeven moment kwam er een klant binnen die zich naar de balie begaf. Van Baal draaide zich om om de klant van dienst te kunnen zijn. Nog voordat hij iets had kunnen zeggen, hoorde

45

hij “handen omhoog, ik moet geld hebben”. Een grapje, dacht Van Baal. Hij veranderde echter onmiddellijk van gedachten toen hij in de loop van een pistool keek. Zijn eerste reactie was veiligheid zoeken achter de openstaande kluisdeur. Assistent Wiggers was al achter een muurtje in een hoek van het kantoor gesprongen. Een nadeel hiervan was dat nu de alarmknop bij de balie niet meer ingeschakeld kon worden. De overvaller wilde geld, maar Van Baal was niet direct van plan hem dit te geven. Hij dacht de overvaller op andere gedachten te kunnen brengen door hem aan de praat te houden. Hij vroeg de overvaller zijn pistool neer te leggen. Onervaren en zenuwachtig als deze was gehoorzaamde hij. Daarmee was de overval echter niet ten einde. Intussen probeerde Wiggers, die zich nog steeds schuil hield achter het muurtje, vergeefs de alarminstallatie in te schakelen. Een wagentje met spaarkaarten dat hij richting de alarmklok had geduwd, miste zijn doel. Ook andere voorwerpen die naar de alarmknop waren gegooid hadden de installatie niet in werking gezet. De overvaller werd

46

ongeduldig en dreigde over de balie te klimmen. Volgens van Baal was dit goed mogelijk. Hij had het zelf ook wel eens gedaan als hij de sleutels van het kantoorgedeelte was vergeten. De tralies voor de balie reikten niet tot aan het plafond en boden daarom niet afdoende bescherming. Er zat niets anders op dan de overvaller geld te geven. Met een kleine 10.000 gulden maakte deze zich uit de voeten. Pas toen kon de alarminstallatie worden ingeschakeld. In eerste instantie maakte het helse kabaal van het alarm geen indruk op de buren. Het alarm was al verschillende keren voor niets afgegaan als Van Baal de knop per ongeluk had ingedrukt. Pas nadat Van Baal in paniek naar buiten was gerend en om hulp had geroepen, kwamen omstanders in actie en belden de politie. Allereerst moest Van Baal zelf mee naar het politiebureau voor een verhoor en om foto’s van mogelijke daders te bekijken. Tijdens het verhoor merkte hij dat ook hijzelf als verdachte werd beschouwd. Logisch dacht hij, maar hij vreesde toch dat hij verkeerde dingen zou zeggen. Banger was hij echter om te

47

gaan blozen, iets dat hem vaak overkwam, dat zou hem, dacht hij, extra verdacht maken. Terug op het Willem van Noortplein zag het zwart van de nieuwsgierige toeschouwers en de media. Voor de reconstructie speelden Van Baal en Wiggers de situatie nog verschillende keren na. Pas na een keer of acht werd de reconstructie goedgekeurd. Directeur Pot zag deze reconstructie ’s avonds op het journaal. Hij was op vakantie en had die middag telefonisch vernomen wat er was gebeurd. Het bestuur vond een onderbreking van zijn vakantie niet nodig. Zodoende zag hij op de televisie hoe de 2e bankoverval in Nederland was verlopen. Het viel hem op hoe traag Van Baal reageerde op de overval. Pas naderhand begreep hij dat hij geen rechtstreeks verslag van de overval had gezien, maar de achtste versie van een reconstructie. In zijn herinnering stuurde hij Van Baal op vakantie. Van Baal zelf weet daar echter niets meer van. Pot vroeg hem alleen waarom hij de kluisdeur had laten openstaan en waarom hij de krant had zitten lezen. Toch was Pot blij dat Van Baal niet de heldenrol op zich had genomen door

48

te proberen de overvaller te overmeesteren. Iets waar met name een journalist van de Volkskrant geen goed woord voor over had. Uiterst verbaasd toonde de journalist zich over het amateurisme waarmee zowel de overvaller als de bankbedienden te werk waren gegaan. Hij vreesde dat het gemak waarmee de overvaller zijn slag had kunnen slaan een prikkel tot navolging zou zijn. Amateuristisch of niet, Van Baal ging de volgende dag, op eigen verzoek, weer gewoon aan het werk. Begeleiding kreeg hij niet. Hij verwerkte de schrik alleen en met valium. Hij kon zijn verhaal kwijt bij de klanten. Sommigen waren razend nieuwsgierig naar ieder detail en verzonnen de gekste ideeën, zoals een valluik voor de balie, om een volgende overval tegen te gaan. Gek werd Van Baal van die ongetwijfeld goed bedoelde, maar nietszeggende tips. Grappen als “dit is een overval” stelde hij al helemaal niet op prijs. De verwerking van de overval heeft nog heel wat jaren geduurd. De eerste dagen durfde hij niet zo goed de straat meer op. Hij vreesde dat de overvaller, die niet werd opgepakt, hem uit de weg

wilde ruimen omdat hij de enige getuige was. Extra beveiliging kwam er niet op het kantoor. Van Baal zelf werd alerter en lette beter op de klanten die binnenkwamen. In 1968 kreeg hij een functie op het hoofdkantoor in Overvecht. Toen dat werd verbouwd, zaten de medewerkers

in een caravan die was omgeven met struiken. Van Baal voelde er zich niet veilig en zag in zijn fantasie struikgewassen vol overvallers. Na meer dan 35 jaar schrikt hij nog steeds van mensen die net als de overvaller een zonnebril dragen.

John Borghuis lijkt niet te klagen te hebben gehad over weinig werk. Als beheerder van Sweder van Zuylenweg had hij dagelijks contact met het hoofdkantoor over het afstorten of aanvullen van kasgeld. Het girale geldverkeer bestond nog niet waardoor de klant naar het kantoor moest komen als hij geld wilde ophalen of wilde storten. In een kasboek werd genoteerd om welke bedragen het ging. Snel was de dienstverlening tot 1965 niet. Als het druk was, meestal tijdens de vrijdagavondopenstelling, stonden de mensen vaak in lange rijen op de stoep te wachten. De nieuwsgierigheid van voorbijgangers was eens zo groot dat zij een kettingbotsing veroorzaakte. Voor de kantoorbeheerder en zijn medewerker(s) was het op zo’n vrijdagavond flink zweten om die rijen weg te werken. Zijn vlotte bediening en zijn beroepsglimlach leverden hem klanten op die bij het even verderop gelegen postkantoor lang in de rij stonden. Kon een kantoor de drukte niet aan, dan was een telefoontje naar het hoofdkantoor of een andere vestiging waar het minder druk was, genoeg om assistentie te krijgen. De collegialiteit onder de werknemers van de verschillende kantoren was groot. Borghuis hield

49

dagelijks een belrondje om te informeren welke resultaten zijn collega’s hadden behaald. Het beste resultaat was een felicitatie waard. Samen een biertje drinken op vrijdagavond kwam ook nogal eens voor. De kantoorbeheerders die daar geen behoefte aan hadden kwamen elkaar op een werkoverleg tegen of als zij aan het einde van de dag hun tas met geld op het hoofdkantoor gingen afleveren. De eerste jaren ging een kantoorbeheerder of procuratiehouder met soms wel tienduizenden guldens in een tas aan het stuur van de fiets of onder de snelbinder over straat. Doorgaans waren zij niet in het bezit van een auto. Het kwam niet in hen op dat dit een gevaarlijke bezigheid was. Jan Willem Kwint realiseerde zich pas wat de gevolgen zouden kunnen zijn toen zijn tas in het water dreigde te vallen. Vanaf dat moment weigerde hij het geld op de fiets weg te brengen. Hij had zich al die tijd eveneens niet al te veel zorgen gemaakt als hij met het zakgeld van bejaarden over straat liep. Zijn bank in de Oranje Nassaulaan had vanaf eind jaren zestig drie bejaardenhuizen als klant. De pensioenen en sociale uitkeringen kwamen bij de bank binnen. Na aftrek van de huisvestingskosten kregen de bejaarden het resterende geld als zakgeld in handen. Met een grote metalen bak vol plastic zakjes liep Kwint over straat. Hij moest niet te moeilijk doen over het mogelijke gevaar vond men op het hoofdkantoor. Hij kon die metalen bak toch gewoon op iemands tenen laten vallen als hij werd aangevallen? Pas eind jaren zestig kon de fiets blijven staan en kwam er een autotransport op gang dat alle kantoren dagelijks aandeed.

50

Twee stappen vooruit Als stadsbank had de Coöperatieve Raiffeisenbank al spoedig met concurrentie van andere banken te maken. Andersom ondervonden deze banken concurrentie van de Raiffeisenbank. Zij visten allen uit dezelfde vijver op dezelfde klant. Het agrarische karakter van de Raiffeisenbank was in de stad zo goed als verdwenen, of schoof in ieder geval steeds meer naar de achtergrond. Pot zag zich voor de vraag gesteld op welke dienst hij zich in de toekomst moest concentreren om zich van andere banken te kunnen onderscheiden. Hij zag in dat hij de grote bedrijven nog niet tot zijn klanten hoefde te rekenen en dat de particuliere markt voorlopig het aantrekkelijkst bleef. Daarom hoopte hij zijn slag te kunnen slaan met het girale geldverkeer. Het grote voordeel van deze vorm van bankieren voor de klant was volgens Pot dat niet iedereen kon zien over hoeveel geld iemand beschikte. Tot dan toe was het gebruikelijk dat werknemers in loondienst hun salaris wekelijks contant uitbetaald kregen en het zelf beheerden. Voor de Raiffeisen en Boerenleenbanken was het girale geldverkeer niet helemaal een nieuw terrein. Boeren en tuinders brachten hun geld al enige jaren naar de bank om het op een lopende rekening te zetten. Uniek in de bankwereld was de introductie van de postcheque- en girokaart. Het was één formulier waarmee geld kon worden opgenomen en waarmee een opdracht tot overschrijving van geld kon worden gegeven. Tot dan toe, en andere banken bleven dat systeem hanteren, waren er aparte formulieren nodig voor kasopname en opdrachten. Deze ene kaart was bovendien aanzienlijk

51

Advertentie salarisrekening

Postcheque- en girokaart, voor- en achterkant

goedkoper dan de bestaande formulieren. Door de vermelding van alle Utrechtse kantoren op de achterzijde van het formulier kon er ook nog eens op goedkope wijze reclame worden gemaakt. In de tweede helft van de jaren zestig nam de omvang van het aantal rekeningen een hoge vlucht. Vooral de invoer van de salarisrekeningen in 1964 werd na verloop van tijd een succes. Niet iedereen was daar toen al op voorbereid. Zo ging Pot halverwege de jaren zestig niet in zee met de personeelschef van de Nederlandse Spoorwegen omdat die van Pot verlangde dat hij de salarissen van de personeelsleden van de Nederlandse Spoorwegen op kantoor zelf kwam uitbetalen. Pot die al enige tijd overtuigd was van de grote voordelen van het girale geldverkeer, liet weten dat dit niet tot zijn mogelijkheden behoorde en zei deze grote prospect vaarwel.

52

53

Kantoorbeheerder Joop van Baal herinnert zich dat de invoer van salarisrekeningen bij sommige personen eveneens een lange introductie nodig had. “Mensen waren niet gewend om hun salaris op een rekening te zetten. Thuis hadden ze potjes met geld, voor het huishouden, voor de huur, voor gas, water licht et cetera. Nu hadden ze het idee dat ze niet meer vrijelijk konden beschikken over hun geld. Ik legde hen dan uit dat ze hun salarisrekening als een potje konden zien waar ze geld vanaf konden halen als ze dat nodig hadden. Ik vertelde er dan ook nog bij dat het veiliger was om niet zoveel geld in huis te hebben. Ja, je was soms wel opvoedend bezig. Het gebeurde dan natuurlijk ook dat ze meer geld van hun rekening wilden afhalen dan erop stond. Aan het eind van de maand wilden ze dan dat ik hen, in ruil voor een sigaar, een voorschot gaf. Ik weigerde dat uiteraard, hetgeen niet altijd in goede aarde viel. Kalm antwoordde ik dan dat ook ik een maand lang met mijn salaris moest doen.”

Start automatisering Door het girale geldverkeer werden salarissen niet meer contant uitbetaald, maar op de bankrekeningen van werknemers over te boeken. Het aantal mensen dat een rekening opende, nam zo’n hoge vlucht in deze jaren, dat de handmatige boekhouding in de knel kwam. De introductie van de ponskaartenmachine in de jaren zestig had de verwerking van het toenemende aantal transacties weliswaar vereenvoudigd, maar bleek later niet afdoende. De boekhoudmachine deed zijn intrede voor zowel de administratie van de bank zelf als voor de administratie van de rekeningen van derden. Op centraal niveau werd halverwege de jaren zestig het

54

55

eerste computersysteem geplaatst om de mutaties te kunnen verwerken. Om de explosieve groei van het betalingsverkeer in goede banen te leiden werd in 1967 de Bankgirocentrale opgericht. Deze centrale fungeerde als schakel in het betalingsverkeer tussen de bankinstellingen in Nederland. Het centrale systeem verzorgde niet alleen de transacties tussen de plaatselijke Raiffeisen- en Boerenleenbanken, maar bood ook nieuwe vormen van dienstverlening. Aangesloten banken konden nu een eigen administratie bij het centrale computersysteem onderbrengen. De zelfstandigheid van de plaatselijke banken bleef echter voorop staan. De verantwoordelijkheid voor de verwerking van de gegevens bleef dan ook bij de plaatselijke banken. Eind 1969 werd Dick Lindeboom benoemd tot hoofd administratie van de Coöperatieve Raiffeisenbank “Utrecht”. Hij kreeg de opdracht om de administratie op het hoofdkantoor te reorganiseren. Het verwerken van giro-afschriften, dat tot dan toen met de hand gebeurde, zou langzaam maar zeker geautomatiseerd worden. Daarbij werd van Lindeboom verwacht dat hij de groeiende informatiestroom in goede banen leidde en toegankelijk maakte. Het samenstellen van uitgebreide jaarverslagen is daar een voorbeeld van. Tevens besloot de bank “Utrecht” in 1970, eerder dan was gepland, om de bijkantoren uit te rusten met een IBM-typemachine voor optisch leesbaar schrift waardoor verponsing niet langer nodig zou zijn. Het was een streven om het optisch leesbare schrift in 1971 in zijn geheel door te voeren. De dienstverlening breidde zich in de loop der jaren nog verder uit. Er werd steeds vaker reclame gemaakt voor de financiering van hypotheken. Beleggen in effecten en het verkopen van verzekerin-

56

gen en vakantiereizen werd steeds belangrijker. Het beleggen in effecten werd niet langer opgevat als in strijd met sparen: eerst spaarde men of had men effecten, zo was de redenatie, nu was het allebei mogelijk. De verkoop van verzekeringen nam toe en al spoedig werd een buitendienstfunctionaris aangesteld. De ‘nevendienst’ reizen had een ietwat problematische start. Volgens Pot was deze activiteit aan de bank Utrecht opgedrongen, die er dan ook nog niet klaar voor was. Na publiciteit van de Centrale Bank over het boeken van reizen, zat er voor de Utrechtse bank niets anders op dan vakantiereizen te verkopen. “Het bleef echter een stiefkind”, aldus Pot. Midden jaren zeventig waren de eerste positieve geluiden te horen omtrent de ontwikkelingen van de reisafdeling, vermoedelijk door de uitbreiding van het personeel op die afdeling en de verkoop vanuit het nieuwe kantoor aan de Lange Viestraat. Dit kantoor was in 1973 geopend, ter vervanging van het tien jaar eerder in gebruik genomen kantoor in de Jacobsstraat. Een kantoor in de oude binnenstad moest contacten met de typisch Utrechtse bedrijven aangaan. Het was het paradepaardje van de bank omdat dit het eerste kantoor was waar de klant terecht kon voor alle bankdiensten. Evenals de introductie van de postcheque & girokaart was het openen van dit kantoor een bijzondere stap vooruit. Bezoekers van de stad Utrecht zouden zich via de Lange Viestraat richting centrum begeven en de bank passeren. Het Bestuur was wat voorzichtiger en wilde niet teveel investeren, omdat niet te overzien was hoe de Lange Viestraat er over vijf jaar uit zou zien.

57

Hoofdstuk 3

Strijd om het bestaan

Gerard Danz was er in die periode kantoorbeheerder. Hij was zeer te spreken over het concept van het nieuwe kantoor, maar moest tevens concluderen dat het personeel de omslag niet snel genoeg kon maken. Over de verkoop van verzekeringen viel er weliswaar niet zoveel te klagen, maar de vragen van klanten zorgden wel eens voor hoofdbrekens. Toen acteur Rutger Hauer bijvoorbeeld het kantoor binnenliep met de vraag of hij zichzelf kon verzekeren, moest hij het pand onverrichter zake weer verlaten. Niemand had hem op deze, ook wel zeer specialistische, vraag een antwoord kunnen geven. “Nu kunnen violisten hun handen laten verzekeren”, aldus Danz. “Toen hadden we daar nog nooit van gehoord.”

In 1968 opende de Coöperatieve Raiffeisenbank “Utrecht” een filiaal aan de Rijnlaan. Er waren slechts drie maanden nodig geweest om dit kantoor te verbouwen. Directeur Pot had dan ook een zeer speciale reden gehad om haast te maken met de opening van dit nieuwe kantoor. De Boerenleenbank in De Meern had twee kantoren in de stad Utrecht. Een derde kantoor werd aangekocht in een wijk waar de Raiffeisenbank nog niet was gevestigd. Pot hoefde niet lang na te denken. Hij wist wat hem te doen stond. Onmiddellijk nadat hij vernam wat de Boerenleenbank in De Meern van plan was, nam hij telefonisch contact op met A.J. Verhage, bestuursvoorzitter van de Utrechtse Centrale Bank, en vroeg of hij een kantoor kon openen in de Rivierenwijk. Verhage stemde spontaan toe en Pot stuurde de taxateur van het Bestuur van de Raiffeisenbank “Utrecht” de wijk in om panden te laten taxeren die in aanmerking kwamen en beschikbaar waren. Binnen een week was er een pand gevonden dat voldeed aan de eisen. Het bleek pal naast de toekomstige vestiging van de Boerenleenbank De Meern te liggen. Pot speelde het klaar om zijn kantoor eerder te openen dan de Boerenleenbank. Toen deze bank in de gaten kreeg wat er speelde, was de achterstand bij de verbouwing te groot om nog in te halen.

Gevoel van triomf Ongetwijfeld zal Pot een gevoel van triomf hebben gekend toen hij, en niet de buren, als eerste nieuwe klanten kon verwelkomen. Toch realiseerde hij zich ook dat dit niet langer een gewenste gang van zaken was. Nu de werkgebieden van de Raiffeisenbank in Utrecht en de Boerenleenbank De Meern elkaar steeds meer gingen overlappen,

58

59

zou de onderlinge concurrentie meer negatieve dan positieve gevolgen hebben. De kostenstijging die het uitbreiden van het kantorennetwerk met zich meebracht, ging steeds zwaarder op de begroting drukken. Optimaal functioneren was onmogelijk, omdat er te veel rekening gehouden moest worden met kantoren van de Boerenleenbanken in de stad. Zou het niet beter zijn om investeringen op elkaar af te stemmen, zo ging men zich afvragen. Daarbij was het niet voor iedere klant duidelijk dat Boerenleenbanken en Raiffeisenbanken eenzelfde oorsprong hadden, hetgeen verwarring schiep bij de werving. Het kon bijvoorbeeld gebeuren dat iemand die in Limburg bij de Boerenleenbank had gebankierd er niet van op de hoogte was dat hij in Utrecht bij de Raiffeisenbank terecht kon voor dezelfde dienstverlening.

Van twee naar één Het was tijd om na te denken over samenwerking tussen de Boerenleen- en Raiffeisenbanken. Op centraal niveau waren een jaar voor de escalatie van de Utrechtse concurrentiestrijd de eerste pogingen tot overleg ondernomen. Er werd gesproken over hoe de onderlinge concurrentie beperkt kon worden en wat er te doen viel aan het overlappen van de werkgebieden. Op enkele plaatsen in het land werd al gesproken over fusies van Boerenleenbanken met de Raiffeisenbanken ter plaatse. De Eindhovense Centrale, die kleiner was dan de Utrechtse, was hier echter geen voorstander van omdat die fusies immers betekenden dat er Boerenleenbanken zouden verdwijnen. Ook Pot zocht contact met de Boerenleenbank De Meern. Er was echter geen overleg mogelijk, zegt hij. Dit had vooral te

60

Kantoor Raiffeisen- en Boerenleenbank op de Rijnlaan

maken met de werkgebiedproblematiek. Beide banken ontvingen subsidie van de Centrales om actief uit te breiden. Uitbreiding veroorzaakte botsingen omdat beide banken in elkaars vaarwater terecht kwamen. Op centraal niveau duurde het nog tot januari 1970 voordat de beide bestuursvoorzitters elkaar toevertrouwden serieus te willen werken aan een verregaande samenwerking, die uiteindelijk tot een fusie moest leiden. De Centrale Bank in Eindhoven had moeite met het idee van de uiteindelijke fusie, terwijl dit voor de Centrale Bank Utrecht een belangrijke voorwaarde voor de onderhandeling was. Als het niet tot een fusie zou komen, zou de onderlinge concurrentie nooit helemaal verdwijnen, dacht deze Centrale. Een eerste stap in de richting van een fusie was de oprichting van de Centrale Coöperatieve Raiffeisen-Boerenleenbank WA in december 1970, bijna een jaar nadat het startsein voor de intensieve besprekingen was gegeven. Het hoofdkantoor zou voorlopig aan de Amsterdamse Herengracht zijn gevestigd, een neutrale plek. Bovendien was Amsterdam in die tijd het financieel centrum van Nederland. De nieuwe Centrale had als belangrijkste doelstelling om een zo volledig mogelijke samengaan van de beide Centrales voor te bereiden. In mei 1972 was het dan zover. Op de Algemene Ledenvergaderingen van beide Centrales werd met grote meerderheid voor het fusievoorstel gestemd. In Eindhoven was er geen enkel bezwaar tegen de fusie. Utrecht kende een aantal tegenstemmers, vooral afkomstig uit de zwaar protestants-christelijke gebieden in

61

Overijssel en Zuid-Holland. Het duurde nog tot december 1972 voordat de fusie definitief was en de nieuwe organisatie door het leven kon gaan als Rabobank. Fundamenteel veranderde er weinig aan de rol van de toen ontstane centrale Rabobank. Een primaire taak bleef het toezicht houden op de liquiditeit en solvabiliteit van de banken in het kader van de Wet Toezicht Kredietwezen. De aangesloten lokale banken moesten, net als voorheen, toestemming vragen bij bepaalde besluiten zoals het vestigen van nieuwe kantoren en het verstrekken van leningen boven een bepaald bedrag. Daarnaast zou ze advies kunnen geven over de bedrijfsvoering van de plaatselijke banken en op het sociaal beleid. Ook in het bepalen van de rentetarieven door de plaatselijke banken had de centrale bank een adviserende taak. Een controlerende taak had betrekking op de accountantscontrole op de jaarrekening van de plaatselijke banken. Indien een plaatselijke bank haar gelden niet volledig gebruikte voor leningen, kredieten of beleggingen, moest zij dat op een rekening van Rabobank Nederland storten. Deze middelen konden worden besteed aan plaatselijke banken die daar tijdelijk behoefte aan hadden; de coöperatieve gedachte. Daarnaast werd Rabobank Nederland verantwoordelijk voor de financiering van grote nationale en internationale ondernemingen en het bankieren in en met het buitenland. Het samengaan van de Boerenleenbank en de Raiffeisenbank paste in de trend van grote fusies in de tweede helft van de jaren zestig en begin van de jaren zeventig. Tussen 1971 en 1973 vonden in het Nederlandse bedrijfsleven ruim duizend fusies plaats waarvan het tot stand komen van Rijn-Schelde-Verolme concern in de scheepsbouw

62

een bekend voorbeeld is. Ook in het bankwezen vond schaalvergroting plaats. De Nederlandsche Handel-Maatschappij en de Twentsche Bank werden in 1964 de Algemene Bank Nederland. De AMRO was een samenvoeging van de Amsterdamsche Bank en de Rotterdamsche Bank, eveneens ontstaan in 1964. Er zijn verschillende ideeën over het samengaan van banken. De een ging ervan uit dat grote banken meer invloed konden uitoefenen en zo de prijsvorming beter was te reguleren. De ander dacht dat de klant meer vertrouwen zou hebben in een grote bank. Een niet te onderschatten motief ten slotte was dat de exploitatiekosten zouden dalen door schaalvergroting. De ABN en de AMRO konden door de samenwerking hun kantorennetwerk uitbreiden waardoor zij hoopten ook de spaarder te bereiken. Maar niet alleen zakelijke redenen speelden mee in de beslissingen om samen verder te gaan. Ook maatschappelijke factoren droegen daartoe bij. Door het vervagen van de confessionele scheidslijnen werd de weg vrijgemaakt voor fusies tussen katholieke en niet-katholieke organisaties. Zo waren de Katholieke Volkspartij, de ChristelijkHistorische Unie en Anti-Revolutionaire Partij in 1973 samengegaan in het CDA, hetgeen in 1980 leidde tot een fusie. Ook binnen de vakbond en de landbouworganisaties vonden er verschuivingen plaats. Het katholiek-zijn was niet meer van doorslaggevend belang bij het in de openbaarheid treden. Dit maakte binnen de vakbond de weg vrij voor een fusie tussen het Nederlands Katholiek Vakverbond en het Nederlands Verbond van Vakverenigingen. En ook de katholieke boeren- en tuindersbond zocht toenadering tot haar protestantse tegenhanger. De invloed van de ontzuiling maakte ook het genoemde streven naar verregaande samenwerking mogelijk tussen de Raiffeisenbank en de Boerenleenbank.

63

Vuurgevechten Toen de nieuwe organisatie van start ging, moesten alle Raiffeisenen Boerenleenbanken in het land zich bij Rabobank Nederland aansluiten. Met name bij de Raiffeisenbanken die waren aangesloten bij de Utrechtse Centrale, ging dit niet zonder slag of stoot. Deze banken hadden zich altijd al, meer dan de bij de Eindhovense Centrale aangesloten banken, onafhankelijk opgesteld en veel waarde gehecht aan hun autonomie. De zelfstandigheid van de plaatselijke banken stond vele malen op de agenda van diverse commissies. De Raiffeisen Studiekring, een groep van directeuren van Raiffeisenbanken, was één van die commissies waarin de zelfstandigheid ter sprake kwam. Ook in de Kontactgroep Overleg Rabobanken (KOR) die bestond uit vertegenwoordigers van zeventien grotere Rabobanken, besprak Pot dit thema. Hij heeft goede herinneringen aan die periode waarin hij vorm mocht geven aan de toekomst van zijn bank. De vurige gesprekken waren een kolfje naar zijn hand. Toen hij in 1980 bij Rabobank Nederland ging werken, verbaasden zijn collega’s, die hem uit die vroege jaren zeventig kenden, zich erover dat hij ook een rustige gesprekspartner kon zijn. Rabobank Nederland was echter allerminst blij met deze kritische geesten. De samenwerkingsverbanden zouden met hun oppositie het fusieproces wel eens kunnen vertragen. Vertegenwoordigers van de samenwerkingsverbanden kwamen in maart 1972 echt in opstand toen zij uit woorden van Verhage, bestuursvoorzitter van de Utrechtse Centrale, meenden te moeten concluderen dat de vrijheden van de plaatselijke corporaties ernstig zouden worden ingeperkt

64

als bepaalde beleidsbeslissingen werden overgelaten aan de Centrale Bank. Deze verregaande centralisatie van bevoegdheden was voor hen onacceptabel. Niet veel later diende de Raiffeisenbank Abcoude een motie in waarin de conceptstatuten van de nieuwe organisatie werden bekritiseerd. Alweer draaide het om de zelfstandigheid van de plaatselijke bank. Abcoude kon er niet mee akkoord gaan dat in de toekomst de plaatselijke bank te zeer afhankelijk zou worden van centraal beleid. Daarbij zagen zij het democratische principe van inspraak ontkracht worden als de bancaire regels in het vervolg bekrachtigd zouden worden door de Raad van Bestuur en niet meer door de Algemene Leden Vergadering. Abcoude raadde de overige plaatselijke banken dan ook aan voorlopig geen besluit over de fusie te nemen.

De eis van Utrecht De motie van Abcoude kwam ook bij Rabobank Utrecht ter sprake. Hoewel Pot een groot voorstander was van inspraak vond hij de ‘gebezigde bijl [van Abcoude] te fors’. Hij vreesde dat de aanvaarding van de motie alleen maar zou leiden tot vertraging van het fusieproces. Kritiek op de fusie bleven Pot en het Bestuur echter houden. De Coöperatieve Raiffeisenbank “Utrecht” die na de fusie van 1972 als Rabobank Utrecht verder ging, diende zich voor 1 december 1972 aan te melden bij Rabobank Nederland. In oktober liet Pot echter weten dat die datum onhaalbaar was vanwege de “zeer belangrijke consequenties die de aanmelding met zich meebracht”. Het grootste bezwaar was dat Rabobank Utrecht weer financieel afhankelijk zou worden van de nieuwe Centrale Bank. En dat was nou net waar Pot

65

van gruwelde. Hij was er na negen jaar in geslaagd om zonder subsidie van de Centrale Bank te kunnen opereren. Om nu weer terug te keren naar de oude situatie vond hij alles behalve wenselijk. Hij had het Bestuur aan zijn zijde. Samen overwogen zij om indien nodig als zelfstandige bank onder rechtstreeks toezicht van De Nederlandsche Bank verder te gaan. Pot had daarbij het voorbeeld van de Frieslandbank in gedachte. Deze bank was in de jaren zestig ontstaan na afscheiding van de Centrale Raifeissenorganisatie. Afsplitsing had niet de voorkeur van Pot en het Bestuur, lieten ze herhaaldelijk weten, maar zou noodzakelijk worden als zij weer financieel afhankelijk van de Centrale Bank zouden worden gemaakt. In de eerste week van november brachten Pot en bestuurslid Piet Jurg een bezoek aan De Nederlandsche Bank. Enerzijds toonde deze bank begrip voor de angst van Rabobank Utrecht voor aantasting van de zelfstandigheid, anderzijds juichte de Bank de afsplitsing niet toe omdat de eisen waaraan de Utrechtse bank zou moeten voldoen om als zelfstandige bank verder te gaan nogal hoog waren. Pot en de zijnen zagen dit ook. Ze waren er dan ook nog niet helemaal van overtuigd dat zij zich beter niet konden aansluiten bij Rabobank Nederland. Ze wilden wel, lieten ze eind november weten, maar niet tot elke prijs. Zo stond er in de statuten van de nieuwe organisatie dat er bij liquidatie of uittreden een vergadering was vereist waarbij een kwart van de leden aanwezig diende te zijn. Uittreden werd hiermee onmogelijk gemaakt omdat deze aantallen nooit gehaald zouden worden. Rabobank Utrecht vond dat wanneer op twee vergaderingen het gewenste aantal leden niet was komen opdagen, een derde vergadering het besluit, ongeachte het aantal aanwezigen, moest kunnen nemen. Ook was

66

Rabobank Utrecht van mening dat een bank die wilde uittreden geen uittreedgeld verschuldigd moest zijn. Voorts had zij bezwaar tegen het moeten terug betalen van in het verleden ontvangen subsidies, de reservepositie van de Utrechtse bank zou dit in ieder geval nooit toelaten. Bovendien was Pot ervan overtuigd dat er een wettelijke mogelijkheid tot uittreden bestond. Hij wist dat daartoe een rechter kon worden ingeschakeld. De rechter kon dit bedrag matigen waardoor de bank die wilde uittreden kon overleven. Een derde doorn in het oog waren de hoge liquiditeitseisen, die de bank Utrecht belemmerden een vermogen op te bouwen. Met klem vroeg Rabobank Utrecht om een afwijkende regeling. Zij meende dat zij een andere behandeling verdiende dan een plattelandsbank, omdat ze als stadsbank met een geheel andere problematiek te maken had. Door de uitbreiding van het kantorennetwerk, iets dat een kleine bank niet kende, moesten er grote investeringen worden gedaan hetgeen een nadelige invloed had op de reserve en winstcapaciteit. Dat Rabobank Nederland geen rekening wenste te houden met het verschil tussen de banken onderling, kon op weinig begrip rekenen in Utrecht. Dit principe van gelijke monniken, gelijke kappen loopt als een rode draad door de geschiedenis van de relatie tussen Rabobank Utrecht en de centrale organisatie. Rabobank Nederland leek echter niet onder de indruk van de Utrechtse dreigementen en liet heel formeel weten dat zij niet in staat was om uitzonderingen te maken op essentiële punten als die niet konden worden toegepast op alle banken. Pot ging nog een keer te rade bij De Nederlandsche Bank, maar kwam van een koude kermis thuis. Hij kreeg te horen dat de financiële positie van zijn bank niet

67

toereikend was om op eigen houtje verder te gaan. Utrecht kon zich maar beter aansluiten bij Rabobank Nederland, luidde het advies. Deze reactie stelde de Utrechtse delegatie teleur. Leek De Nederlandsche Bank in eerste instantie sympathie te tonen voor de Utrechtse plannen, een maand later was het tij gekeerd en was de bank op de hand van Rabobank Nederland. Het Bestuur van Rabobank Utrecht concludeerde hieruit dat de belangen van De Nederlandsche Bank teveel waren verweven met die van Rabobank Nederland en dat een objectief advies onmogelijk was. De Nederlandsche Bank bleef echter volhouden dat de rentabiliteit te gering en de vermogenspositie te zwak was om op eigen voet verder te gaan. De oorzaak hiervan moest volgens De Nederlandsche Bank worden gezocht in een overmatige, niet rendabele investering in kantoorgebouwen die de reserves vele malen overtrof. Afzien van verder expansie van het kantorennet was noodzakelijk om de financiële positie te versterken, liet De Nederlandsche Bank in januari 1973 aan Rabobank Utrecht weten. Voor Utrecht leek de onderhandeling voorbij.

Spel of knikkers? Hoe serieus de vrijage met De Nederlandsche Bank was, is nog maar de vraag. Volgens Piet Jurg ging het voor een groot deel om het spel. Ondanks de serieuze gesprekken met De Nederlandsche Bank was er volgens hem nooit serieus overwogen om als zelfstandige bank verder te gaan. Vanaf het begin was duidelijk dat dit niet tot de mogelijkheden behoorde. Ook aansluiting zoeken bij andere banken kon niet. Wel hoopte het Bestuur Rabobank Nederland op andere

68

gedachten te brengen. Pot hield er wel van om dwars te liggen, meent Jurg. Hij zelf, een nieuwkomer in het Bestuur, genoot van dat hele proces. Het was voor hem een prikkelende gedachte Rabobank Nederland te laten schrikken. Pot zelf heeft het anders ervaren. Hij vond het helemaal niet leuk om zo fel te moeten discussiëren. De Centrale Bank hield de bank Utrecht veel te kort, meende hij. Hij voelde zich gedwongen om voor de toekomst van zijn bank op te komen, zonder zichzelf daarbij op de borst te kloppen. Hij had dikwijls met teleurstelling ervaren dat hij op zijn knieën naar de Centrale Bank moest om toestemming te vragen om zijn eigen geld te mogen uitlenen. Onderhandelingen met de Centrale Bank zouden moeten leiden tot meer bewegingsvrijheid voor de Utrechtse bank. Als Rabobank Nederland al onder de indruk was van deze kleine afscheidingsbeweging beïnvloedde dat haar standpunt in ieder geval niet. Zij was goed op de hoogte van de situatie waarin Rabobank Utrecht zich bevond. De relatief lage reserves maakten de financiële positie voor de eerstvolgende jaren bijzonder fragiel. Een geheel zorgeloze toekomst zag deze bank nog niet voor zich, had het Bestuur in april 1972 aan de Centrale Bank laten weten. Om een wezenlijk inzicht te krijgen in de bedrijfsresultaten had Pot een rentabiliteitsberekening per kantoor laten uitvoeren. Een eerste conclusie was dat er in de toekomst met minder en grotere kantoren gewerkt moest gaan worden. Ook bleek dat een opgedrongen nevendienst als reisbemiddeling zeer waarschijnlijk nooit winstgevend zou worden. De bestuursvoorzitter van de Centrale Bank stak Utrecht deze maal een hart onder de riem. Hij vond het alleszins aanvaardbaar dat bij een expansie zoals Rabobank Utrecht die de laatste tien jaar had doorgemaakt de verhouding tussen de reserves en het

69

balanstotaal een beetje onevenwichtig was. Indien de snelle groei wat getemperd zou worden, voorzag hij geen problemen. Hij wilde Utrecht tot half maart 1973 de kans geven om zich aan te sluiten. Op zijn vraag of er al een begin was gemaakt met de consolidatie antwoordde het Bestuur bevestigend. Er stond alleen een opening van een kantoor in Tuindorp-Oost gepland, overige investeringen hadden alleen betrekking op de vervanging van bestaande tijdelijke kantoren. Toen Rabobank Utrecht voldoende had duidelijk gemaakt dat zij het niet eens was met de gang van zaken omtrent de aansluiting, maar tevens inzag dat er niets anders opzat, overwoog de bank half februari van 1973 tot aansluiting bij Rabobank Nederland, tweeënhalve maand later dan de bedoeling was geweest. Maar ook de banken in Arnhem en Alkmaar hadden zich nog niet aangemeld. Nog een laatste keer werd Rabobank Nederland gewaarschuwd. De aansluiting zou pas geschieden als er was voldaan aan de voorwaarde dat er een redelijke oplossing gevonden zou worden voor de toepassing van de liquiditeits- en rentevergoedingsregeling en de uittrederegeling. De hoofddirectie van Rabobank Nederland beschouwde deze aanmelding met voorbehoud echter als ongeldig omdat het nog niet zeker was of er in de toekomst overeenstemming kon worden bereikt over de eis van Utrecht. Wederom vond er een overleg plaats tussen beide banken. De in april 1972 uitgesproken zorgen over de financiële positie leken nu verdwenen. De bestuursvoorzitter van de Utrechtse bank wees erop dat de bank in 1972 voor de eerste maal geen subsidie van de Centrale Bank had ontvangen. Nogmaals benadrukte hij dat door de nieuwe regelingen de financiële en zelf-

70

standige positie van de bank zouden kunnen worden aangetast. Dit zou betekenen dat Utrecht weer in de rode cijfers zou komen en dus weer aanspraak zou moeten maken op subsidie van de Centrale Bank. De voorzitter verwachtte dan ook dat er voor Rabobank Utrecht uitzonderingen gemaakt zouden worden in het kader van de toepassing van de liquiditeits- en rentevergoedingsregeling met het oog op de handhaving van de rentabiliteit en daarmee met de continuïteit. De vergadering eindigde in een impasse. Utrecht bleef dezelfde argumenten aanvoeren om een uitzonderingsregel af te dwingen, maar Rabobank Nederland week ook niet van haar standpunt af. Utrecht had haar financiële positie aan haar eigen beleid te danken, dat overigens altijd was goedgekeurd door de Centrale bank. Enige jaren geleden had Rabobank Nederland al geadviseerd om de snelle groei af te remmen. Maar, voegde de bank er wel aan toe, door de fusie veranderde de aard van de organisatie niet. Rabobank Utrecht diende het vertrouwen te hebben dat er de bereidheid bestond om oplossingen te zoeken voor haar problemen. Rabobank Utrecht zou evenals alle andere aangesloten banken mogen rekenen op de bijzondere tegemoetkoming van de zijde van de centrale bank indien de toepassing van de liquiditeits- en renteregeling zou leiden tot een situatie waarin een zelfstandig voortbestaan niet meer gewaarborgd zou zijn, beloofde Rabobank Nederland. Daarbij was inmiddels duidelijk geworden dat uittreden inderdaad van rechtswege mogelijk was. Met name deze toezegging was voor Pot een geruststelling en haalde hem over toe te treden. Niet lang na deze vergadering ging de bank er in maart toe over zich aan te sluiten bij de centrale organi-

71

satie. Grote moeilijkheden hebben zich na de aansluiting niet meer voorgedaan. “Als je eenmaal ja zegt, moet je ook meedoen”, was de mening van Pot.

Minder kantoren, meer mensen Het advies van Rabobank Nederland om de uitbreiding van het kantorennetwerk af te remmen, nam Pot ter harte. In 1971 telde de stad Utrecht twintig Rabobankkantoren. In de daaropvolgende zeven jaar kwamen er slechts drie kantoren bij. Een nieuwe fase was aangebroken. Tien jaar lang had Pot aan de Utrechtse samenleving laten zien waar de Rabobank voor stond, nu moest hij intern aan de organisatie gaan bouwen. Voor alle Rabobanken met een uitgebreid netwerk gold overigens dat zij een pas op de plaats moesten maken. Nóg meer kantoren werd te duur. In plaats daarvan moest men aandacht gaan besteden aan de modernisering, herinrichting en beveiliging van de kantoren. Dat was ook een kostbare aangelegenheid. Rabobank Utrecht besloot alle kantoren te voorzien van kogelvrije kasruimtes– of balies om overvallen zoals die in mei en juni 1974 plaatsvonden, te voorkomen. Het aantal kantoren steeg na 1970 dus niet of nauwelijks meer. Het personeelsbestand groeide daarentegen wel behoorlijk. In 1969 en 1970 waren er in totaal veertig mensen bijgekomen, een groei van ongeveer 25%. In 1970 werkten er 120 personeelsleden, verspreid over achttien kantoren. Ook het jaar daarna kwamen er nog eens zo’n twintig mensen bij, maar verlieten er ook bijna dertig personeelsleden de bank. Elf vrouwen namen ontslag vanwege hun huwelijk, in die tijd werd daarover nog gesproken als ‘natuurlijk verloop’.

72

De gemiddelde leeftijd van de werknemers was in 1971 achtentwintig jaar, die van mannen lag hoger dan die van vrouwen. Zes jaar later was daarin weinig verandering gekomen. Meer dan de helft van de werknemers was tussen de twintig en de dertig jaar oud, vrouwen waren in het algemeen zo’n negen jaar jonger dan hun mannelijke collega’s. In het begin van de jaren zeventig ging de Rabobankmedewerker na gemiddeld tweeënhalf jaar op zoek naar ander werk. In de loop van de jaren zeventig steeg het gemiddelde aantal dienstjaren naar ongeveer vier. Ook hierin was er weer een duidelijk verschil tussen mannen en vrouwen. Mannen bleven bijna twee keer zo lang bij hun baas als vrouwen. De toename van het aantal dienstjaren zou kunnen betekenen dat werknemers niet weg wilden omdat zij het naar hun zin hadden bij de bank. Voor mannen gold dit waarschijnlijk sterker dan voor vrouwen. Cijfers van het sociaal jaarverslag uit 1977 tonen dat twee keer zoveel vrouwen als mannen in dat jaar de bank verlieten. Een belangrijke reden voor hun vertrek was zwangerschap en ‘huwelijksomstandigheden’, maar bijna de helft vertrok omdat zij in een andere branche gingen werken en elders promotie konden maken of salarisverhoging kregen. Voor mannen was het werken in een andere branche weliswaar ook de belangrijkste reden voor hun vertrek, maar het betrof een aanzienlijk lager percentage. Het lijkt erop dat de arbeidsomstandigheden voor vrouwen minder gunstig waren dan voor mannen.

Deskundigheidsbevordering Ondertussen was er steeds meer aan gedaan om de werknemers binnen te houden. Pot besloot het dagelijkse personeelsbeleid dat een

73

impuls moest geven aan deskundigheidsbevordering uit handen te geven, omdat dit niet zijn sterkste kant was. Hij was niet opgeleid, zegt hij, om het proces van deskundigheidsbevordering te leiden. In 1968 stelde Pot personeelschef Niek Timmer aan, die ervaring had opgedaan bij een Amerikaans bedrijf in Delft. Timmer draaide overigens, net als vele nieuwkomers op het hoofdkantoor, twee maanden op een bijkantoor mee om de bank te leren kennen. Zo zag hij aan welk personeel er behoefte was. Hij constateerde dat het bij werknemers vooral schortte aan een zakelijke en commerciële instelling. Personeel werd geworven via advertenties, maar Timmer benaderde ook zonen en dochters van vrienden en bekenden. “Als dat hardwerkende mensen waren ging ik ervan uit dat hun kinderen dat ook waren.” Hij heeft zich daar, uiteraard, wel eens in vergist. In 1973 startte de afdeling Opleiding onder begeleiding van de Centrale Bank. Een eigen afdeling was efficiënter omdat de cursussen toegespitst konden worden op de specifieke eisen van een stadsbank. Bovendien was het een kostenbesparende maatregel omdat externe opleidingen duurder waren. De behoefte aan zo’n afdeling was groot, volgens Pot. Nieuwe werknemers hadden dikwijls niet de juiste kennis in huis, omdat ze uit een andere sector afkomstig waren. Er was nergens een Rabobank waar Utrecht haar personeel kon rekruteren, omdat Utrecht op dat moment nog steeds de enige grote stadsbank was. In het jaar dat de afdeling Opleiding startte werden er 760 mandagen besteed aan cursussen en examens. Met een personeelsbestand van 175 medewerkers betekende dit dat iedere werknemer gemiddeld bijna vierenhalve dag cursus had gevolgd en examens had afgelegd.

74

Er waren cursussen op verschillende niveaus. Nieuwelingen volgden de introductiecursus van vier ochtenden, geleid door Timmer, waarin aan de hand van een diaserie en videobeelden de geschiedenis en de organisatiestructuur en de werkzaamheden op de plaatselijke kantoren aan de orde kwamen. Een maand nadat zij in dienst waren getreden, hadden de nieuwe werknemers een gesprek met de personeelsfunctionaris over hun ervaringen in die eerste maand. De belangrijkste cursus in de jaren zeventig was de baliecursus waaraan ongeveer twintig deelnemers per jaar deelnamen. Naast training van zelfwerkzaamheid werd er ook aandacht besteed aan inhoudelijke kennis over diensten als reizen, verzekeringen, financieringen en beveiliging. Ten slotte werden individuele werknemers gestimuleerd om bijvoorbeeld management- of assurantieopleidingen buiten de bank te volgen.

Veeleisende directeur Pot eiste veel van zijn personeel. Zoals gezegd betaalde hij ze in principe nooit meer dan hun oude werkgever, omdat hij van mening was dat de inhoud van het werk en niet het salaris de reden van solliciteren moest zijn. Hij controleerde graag en veel. Hij was volgens eigen zeggen “dondersgoed” op de hoogte van wat er op ieder kantoor gaande was omdat hij ze tenminste een keer in de week bezocht. Volgens John Borghuis kreeg iedere werknemer, of op zijn minst iedere kantoorbeheerder, in de jaren zestig van tijd tot tijd een notitie met wat hij die dag moest doen. “Pot was heel scherp en kritisch”, aldus Borghuis. “Vooral voor de mensen met minder kennis van zaken kon dit wel eens vervelend zijn.” “Toch kon je hem gerust

75

vertellen dat je het niet met hem eens was”, zegt Gerard Danz. “Of je gelijk kreeg, was dan nog maar de vraag, maar een gesprek was in ieder geval mogelijk.” Voor Pot zelf had zijn houding alles te maken met toewijding voor de bank. Hij nam zich voor de bank te verlaten als hij niet meer in staat was mensen binnen een kwartier enthousiast te maken. Dick Lindeboom, hoofd administratie en later hoofd interne zaken, heeft nooit enige moeite gehad met het optreden van Pot. Hij kon zijn eigen gang gaan. Pot realiseert zich achteraf dat hij het misschien iets te vanzelfsprekend vond dat zijn personeel met hetzelfde fanatisme als hij zelf te werk ging. Zijn secretaresses, Ineke Doek bijvoorbeeld, verrichtten ongelooflijk veel werk. Naast hun reguliere werkzaamheden troffen zij ook voorbereidingen voor Pots werkzaamheden buiten de bank. Zo was Pot bestuurslid van twee woningbouwverenigingen, een verpleeghuis en een commissie van beheer van een kerk. Dat bracht nogal eens wat overuren met zich mee. “Ik vond het heel normaal dat zij dat voor mij deden. Ik was misschien wel wat dictatoriaal in de eis dat zij meer moesten doen dan waartoe zij contractueel verplicht waren. Ook vond ik het normaal dat de kantoorbeheerders in de avonduren klanten bezochten omdat zij overdag op kantoor moesten zijn. Ik heb misschien weinig aandacht gehad voor hen als persoon en me niet voldoende gerealiseerd dat zij net als ik een gezin hadden. Maar ik was het hardst voor de mensen die mij het meest na stonden. Zo gaf ik een secretaresse eigenlijk nooit toestemming voor een vrije dag als ik vond dat dat slecht uitkwam. Mijn achterliggende gedachte was dat van die vrije dagen een precedentwerking zou uitgaan: als mijn secretaresses vrij kregen, kon ik het die

76

van andere afdelingen toch niet weigeren?” Volgens Pot hebben zijn secretaresses daar zelden of nooit in zijn bijzijn over gemord, althans niet dat hij het zich herinnert. Wel weet hij nog dat een werkneemster protesteerde omdat zij haar vriend niet mee mocht nemen naar een personeelsfeest. Verloofden en gehuwden mochten van Pot wel mee naar dat feest, ‘vriendjes of vriendinnen’ niet. Moeilijker lag de kwestie van de arbeidsvoorwaarden. Hoewel het Bestuur en de directeur de salarissen en overige arbeidsvoorwaarden vaststelden en de Centrale Bank hierover slechts kon adviseren, was het bij vele plaatselijke banken gebruikelijk om de richtlijnen van de Centrale Bank te hanteren. Behalve in Utrecht. De voorzitters van het Bestuur en de Raad van Toezicht stelden in overleg met Pot de salarissen vast. Het aanvangssalaris was nooit buitengewoon hoog, maar kon bij gebleken geschiktheid snel stijgen. Kwam iemand regelmatig te laat of schreef hij buitengewoon slechte brieven, dan dacht Pot aan salarisbevriezing, hetgeen personeelsfunctionaris Timmer dan aan de betrokkene moest uitleggen. Door zijn contacten met personeelsfunctionarissen van andere aangesloten banken raakte Timmer ervan overtuigd dat de arbeidsvoorwaarden in Utrecht beter konden, meer in de lijn zouden moeten liggen van wat de Centrale Bank in gedachten had. Het zal geen verbazing wekken dat de in 1973 opgerichte Ondernemingsraad hem in dat streven steunde. Er is heel wat afgepraat over dit onderwerp in de tweede helft van de jaren zeventig. Soms duurden vergaderingen tot diep in de nacht om een redelijk compromis te bereiken. Deze weinig toeschietelijke houding van Pot, die daarvoor overigens in beginsel door het Bestuur niet op werd aangesproken, bezorgden hem uiteindelijk veel problemen.

77

Serie advertenties

Groei in crisistijd De aandacht richtte zich vanaf 1973 weliswaar op de interne organisatie, dat wil echter niet zeggen dat er geen oog was voor de markt. Relaties opbouwen en versterken werd belangrijker, temeer omdat Nederland in het begin van de jaren zeventig in een economische crisis terecht kwam. Pot was het aan zijn functie verplicht om actief te zijn in de Utrechtse samenleving, vond hij. De bank kreeg er ook iets voor terug. Wilde Pot een bestuursfunctie aanvaarden, dan stelde hij veelal als eis dat de organisatie ook bij de Rabobank bankierde. Netwerken in de moderne betekenis van het woord bestond toen nog niet. Pot deed het vooral omdat hij het zelf interessant vond en maatschappelijk noodzakelijk. Rabobank Utrecht bleef voorlopig vooral de bank voor particulieren. Campagnes waren daar ook op gericht. Kleine bedrijven zoals de bakker, de slager en de melkboer waren eveneens in trek. Grote bedrijven, zoals bijvoorbeeld de Jaarbeurs, waren nog niet aan de horizon te herkennen. Vanaf het begin van de jaren zeventig werden de grenzen langzaam verlegd en ging men de zakelijke relaties onderbrengen in een directoraat bedrijven. Zoals gezegd verslechterde de economische situatie aanzienlijk in de jaren zeventig, met als begin de oliecrisis in 1973. De optimistische jaren vijftig met de wederopbouw en jaren zestig met economische groei waren voorbij. Een decennium van stagnatie en een lagere conjunctuur brak aan. Deze economische malaise was ook van invloed op de werkgelegenheid. Was er in de periode 1964–1973 nog geen twee procent van de beroepsbevolking werkloos, in de tweede

78

79

helft van de jaren zeventig zat bijna vijf procent zonder werk.2 In concrete aantallen uitgedrukt kwam dit er op neer dat het gemiddeld aantal werklozen van 143.000 in 1974 steeg tot 206.000 een jaar later. Het drong in Nederland maar langzaam door dat er bezuinigd moest gaan worden. Het kabinet Den Uyl, aangetreden in 1973, maakte daar nog geen haast mee, maar voor de consument hoefde het ook nog niet. Bedrijven investeerden in arbeidsbesparende maatregelen om de toenemende loonkosten te compenseren. Bovendien nam het eigen vermogen van bedrijven af door de dalende rentabiliteit. Om dit alles te kunnen bolwerken was een gang naar de bank veelal noodzakelijk. Rabobank Utrecht merkte in 1974 enige terughoudendheid op de hypotheekmarkt. Het consumptieve krediet was echter niet in overeenstemming met de economische situatie, merkte Rabobank Utrecht. Uitgaven bleven stijgen, vermoedelijk door de salarisverhogingen in het begin van de jaren zeventig. De stijgende uitgaven gingen echter ten koste van de behoefte om te sparen. Daarmee ging de laagconjunctuur toch niet geheel aan Rabobank Utrecht voorbij. Waren de spaargelden van de Utrechtse organisatie in 1970 nog met twintig procent en in 1971 met vijfentwintig procent toegenomen, in 1972 daalde dit percentage naar negentien procent en in 1973 zelfs naar een kleine negen procent. “…de spaarder van vandaag en zeker van morgen moet wel een onbetwiste noodzaak zien voor het aanhouden van een stijgend spaartegoed, gelet op de inflatie en de onstuimige belastingheffing. Fataal moet het voor de spaarzin zijn, dat men jaarlijks de kostenstijging ziet uitgaan boven zijn spaarbaten…”, reageerde directeur Pot in het jaarverslag over 1972 op deze daling. Toch bleef Rabobank 2 F.Messing, De Nederlandse economie 1945–1980. Herstel Groei Stagnatie (Haarlem 1981) 95 en 107

80

81

82

83

Utrecht koploper als het om de toename van spaargelden ging. Bij de Rijkspostspaarbank kwam de stijging van de spaargelden in die jaren nooit boven de acht procent uit. Voor de Bondsspaarbanken golden vergelijkbare cijfers en de Handelsbanken kenden in 1973 zelfs een afname van één procent van de spaargelden. De percentages lagen in 1973 wel dichter bij elkaar. Was het verschil in toename van de spaargelden tussen Rabobank Utrecht en bijvoorbeeld de Rijkspostspaarbank in 1970 nog bijna achttien procent, in 1973 scheelde het nog geen vijf procent. Echt reden tot klagen had de bank nog niet. In 1974 steeg het balanstotaal met negenentwintig procent, terwijl dat bij de overige aangesloten Rabobanken slechts dertien procent was. Een jaar later was er nog minder reden tot klagen met een stijging van het balanstotaal van maar liefst bijna achtendertig procent, terwijl de wereld te kampen had met de ernstigste economische teruggang sinds de Tweede Wereldoorlog. Gunstig voor de bank was tevens het overheidsbeleid dat woningbouw en woningbezit stimuleerde, waardoor het aantal koopwoningen en bouwvergunningen steeg. Ook de voortdurende inflatie was van invloed op de belangstelling voor een eigen woning. De toegenomen vraag naar eigen woningen kwam tot uiting in aanzienlijke prijsstijgingen van woningen en in een sterke toename van de vraag naar hypotheken. De door Rabobank Utrecht geconstateerde terughoudendheid op de woningmarkt had dus nog geen twee jaar geduurd. De crisis ging aan de bank voorbij.

Autoriteit ter discussie In november 1978 vond Rabobank Utrecht een ander onderkomen. De Tiberdreef werd na negen jaar verruild voor de Beneluxlaan, het

84

Het nieuwe hoofdkantoor van Rabobank Utrecht aan de Beneluxlaan

voormalige hoofdkantoor van Rabobank Nederland. Rabobank Utrecht kwam dus redelijk ongeschonden uit de economische crisis. Intern moest echter orde op zaken worden gesteld. Halverwege de jaren zeventig werden er vraagtekens gezet bij de bestaande organisatiestructuur. Voldeed die nog wel aan de eisen van de tijd, zo vroeg het Bestuur zich af. De bank had tot dan toe een stormachtige groei doorgemaakt. Deze explosieve ontwikkeling had grote inspanningen gevergd van de directie en het personeel van de bank. Begrijpelijkerwijs was dit proces niet altijd geheel vlekkeloos verlopen. De discussies tussen Bestuur en directie en mede naar aanleiding van het vertrek van enkele leidinggevende personeelsleden waren reden geweest om het functioneren van de organisatie onder de loep te nemen. De bestuursleden werden daarbij gestimuleerd door Rabobank Nederland. Daar was door de toenemende complexiteit van de Rabo-

85

organisatie in zijn geheel de behoefte ontstaan aan andere deskundigheid. Een proces dat overigens in verschillende sectoren, zoals de gezondheidszorg, merkbaar was. Uit een onderzoek bleken grote verschillen te bestaan tussen het functioneren van directeuren van de Rabobanken. Er waren banken waar kassiers weliswaar goed konden rekenen, maar niet meer voldeden aan de eisen van het moderne bankvak. Het onderzoek naar de structuur van de gehele organisatie, dat in 1975 uitmondde in een structuurrapport, was vooral een aanzet tot gemeenschappelijk beleid. Dit betekende meer coördinatie van de activiteiten van de aangesloten banken. Hoewel dit rapport in Utrecht ongetwijfeld bijdroeg aan de reflectie op de eigen structuur, werd het niet met open armen ontvangen. Intensivering van de contacten was een gevoelig punt omdat aangesloten banken hun onafhankelijkheid in het geding zagen komen. A.J. Bierings en W.J.H. Draisma van Rabobank Nederland namen in overleg met het Utrechtse Bestuur de taak op zich om de structuur en de leiding aan een kritische onderzoek te onderwerpen. Pot, die al vaker te kennen had gegeven een extern bureau te willen inschakelen, was niet van het verzoek van het Bestuur op de hoogte. Hij beschouwde de actie van het Bestuur als gezagsondermijnend en verliet dan ook geïrriteerd de eerstvolgende vergadering met het Bestuur en de Raad van Toezicht. Maar ook de Raad van Toezicht wist van niets, liet het verbaasde lid M. Buurmeijer weten. Bij de Raad van Toezicht bestond de indruk dat het Bestuur de problemen te zeer en te eenzijdig op de schouders van de directeur legde. Het Bestuur verdedigde zijn solistische optreden met het argument dat de

86

directeur direct betrokken was bij het advies dat Rabobank Nederland zou uitbrengen. Bovendien, zo ging het Bestuur verder, lag de verantwoordelijkheid voor de organisatorische ontwikkeling en het personeelsbeleid bij haar en niet bij de directeur. De Raad van Toezicht en de directeur hadden daarbij niets te vrezen. Rabobank Nederland bracht alleen een advies uit. Het Bestuur zou beslissen of en in hoeverre dat advies zou worden opgevolgd. De voornaamste conclusie van Bierings en Draisma, in de wandelgangen wel eens ‘Black & Decker’ genoemd, luidde dat het door onduidelijke organisatiestructuur niet helder was hoe de gezagsverhoudingen zouden moeten zijn en wie welke verantwoordelijkheden had. De formele en informele organisatiestructuur verschilden teveel van elkaar. Eenzelfde soort kritiek kwam er op de communicatie tussen het Bestuur en de Raad van Toezicht: het contact ging voortdurend via de directeur die als communicatiemedium optrad. In een wenselijke situatie zouden Bestuur en Raad van Toezicht vaker rechtstreeks met elkaar in contact treden, zonder tussenkomst van de directeur.

Maatwerk Een duidelijke organisatiestructuur was niet het enige punt van aandacht. Hoe de marktpositie behouden moest worden kwam eveneens in het rapport ter sprake. De klantgerichte aanpak moest de marktgerichte aanpak in de toekomst vervangen. De dienstverlening moest zoveel mogelijk worden afgestemd op de klant. ‘Maatwerk’ zou dat later gaan heten. De basis voor de huidige manier van werken werd daarmee gelegd. Hierbij moest een onderscheid wor-

87

den gemaakt tussen particuliere klanten en bedrijfsklanten. De dienstverlening aan de particuliere klant werd gekarakteriseerd door een hoge mate van standaardisering en zou vanuit de bijkantoren moeten plaatsvinden. Voor dit massale en derhalve sterk procedurele werk zou een groot personeelsbestand met een algemeen kennisniveau nodig zijn. De dienstverlening aan de bedrijfsklant was daarentegen individueel van aard en diende gericht te zijn op het gehele bedrijf van de klant. Een brede deskundigheid was voor deze relatie vereist. Om een vertrouwensrelatie tussen bank en klant te kunnen opbouwen was het wenselijk dat de klant zich kon richten tot de – nu zo vertrouwde – accountmanager. Deze accountmanager moest naast kennis van het bedrijf van de klant en van de bank beschikken over uitstekende contactuele en representatieve eigenschappen en indien nodig te rade kunnen gaan bij deskundigen elders binnen de bank, aldus Bierings en Draisma in 1975. Over het leiderschap van Pot waren beide heren niet mild. “De sterk dominerende invloed” van de directeur was hen opgevallen.Volgens de onderzoekers werd die invloed veroorzaakt door “karaktereigenschappen, intelligentie, langdurige ervaring, maar ook de grote inzet van de heer Pot. Het zijn deze persoonlijke eigenschappen en verworvenheden die in belangrijke mate hebben bijgedragen tot de expansie van de bank. Het zijn echter deze zelfde eigenschappen die de vorming van een krachtig kader onder de directeur kunnen bemoeilijken”. Zou het niet beter zijn als de directeur meer afstand nam van de details en daartegenover voldoende tijd vrijmaakte voor coördineren en begeleiden, zo vroegen Bierings en Draisma zich af.

88

Het Bestuur bleef volhouden, en werd daarin gesteund door de Raad van Toezicht, dat “de leiding die van de directeur uitgaat een autoritair karakter vertoont en dat het de bedoeling is deze leiding om te buigen naar een meer democratische opzet”. Het Bestuur kon zich echter niet verenigen met het verwijt dat de moeilijkheden binnen de bank uitsluitend aan het optreden van de directeur waren toe te schrijven. Bestuurslid Bartels stak na het verschijnen van het rapport van Bierings en Draisma de hand in eigen boezem. In een schriftelijke reactie op dat rapport, mede ondertekend door de overige bestuursleden, vroeg hij zich af in hoeverre de dominerende invloed van de directeur te wijten was aan de houding en handelswijze van het Bestuur en de Raad van Toezicht in het verleden. En in hoeverre bevorderen de (te geringe) capaciteiten van de naaste medewerkers de houding van de directeur, zo schreef Bartels in augustus 1975. Hij leek daarmee het advies van Bierings en Draisma, om de directeur te verzoeken zijn taken maximaal te delegeren, te relativeren. Het rapport was slechts een discussiestuk, schreef hij eerder in zijn reactie en het zou nog enige jaren duren voordat duidelijk was hoe de structuur van de bank eruit kwam te zien. Toch was het allerminst de bedoeling dat het rapport in de la verdween. Bartels adviseerde met een uitspraak van J.F. Kennedy om niet uit te stellen tot morgen wat vandaag kan: “…it reminds us of what the great French Marshal Lyauty once said to his gardener. ‘Plant a tree tomorrow’ and the gardener said. ‘It won’t bear fruit for a hundred years’. ‘In that case’ Lyauty said to the gardener ‘plant it this afternoon.’”

89

Democratisering Maximale delegatie door de directeur zou voor een cultuuromslag binnen de bank moeten zorgen. Pots medewerkers moesten meer taken en beslissingsbevoegdheden krijgen. Van delegeren ging een scholende werking uit, volgens Bierings en Draisma, waardoor een betrouwbaar bedrijfskader kon worden gevormd. Dit delegatievraagstuk stond niet op zichzelf. Pot vertoonde misschien autoritaire trekken, maar halverwege de jaren zeventig ging er een democratiseringsgolf over Nederland heen. Tot ver in de jaren zeventig waren bedrijven sterk hiërarchisch georganiseerd. Er was weinig ruimte voor medewerkers om mee te denken; van meebeslissen was al helemaal geen sprake. Langzaam maar zeker werd autoritair gedrag echter taboe, vooral door de toenemende mondigheid van werknemers. Het leidde tot onvrede en soms tot verzet bij het personeel. Vooral de welzijnssector is berucht om zijn roep om inspraak, hetgeen dikwijls leidde tot het oprichten van commissie na commissie om elkaars werk te kunnen controleren. De universitaire wereld had in de jaren zestig een democratiseringsgolf gehad, met als hoogtepunt de bezetting van het Amsterdamse Maagdenhuis in 1969. Als vanzelf had dit zijn neerslag op organisatiestructuren van bedrijven, dus ook van Rabobank Utrecht. De Utrechtse bank had er sinds 1973 een inspraakorgaan bij: de Ondernemingsraad (OR), die was voortgekomen uit de personeelscommissie. Deze uit zeven leden bestaande OR was overigens niet alleen opgericht vanuit de wens om te mogen meedenken over de organisatie, maar ook omdat de bank het aantal werknemers had

90

bereikt waarbij een OR wettelijk ingesteld diende te worden. De OR sprak zich in 1975 onomwonden uit voor de integrale overname van de adviezen van Bierings en Draisma op het vlak van democratisering. Te beginnen met het vormen van een tussenlaag van een drietal directoraten die geleid zouden worden door een onderdirecteur. In 1978 was er sprake van om een vierde onderdirecteur aan te stellen omdat het middenkader niet sterk genoeg was. De positie van de onderdirecteuren werd kwetsbaar genoemd omdat ze onvervangbaar waren, terwijl er sprake was van overbelasting. Zover kwam het echter niet. De directoraten Particulieren en Interne Zaken zouden respectievelijk geleid worden door de al in dienst zijnde werknemers J. van der Mark en D.J. Lindeboom. De jurist A. van Dijk, in 1978 opgevolgd door K.H.M. van Spaendonck, werd aangetrokken om leiding te geven aan het directoraat Bedrijven. Lindeboom werkte sinds 1969 bij de bank. Hij was daar begonnen als assistent kantoorbeheerder, maar na een half jaar werd hij gevraagd voor de functie hoofd administratie. In 1976 werd die functie omgevormd tot onderdirecteur interne zaken. Lindeboom kreeg meer ruimte dan Van der Mark omdat Pot altijd al minder betrokken was geweest bij het administratieve proces dan bij het aansturen van de bijkantoren. “Pot was heel duidelijk en direct,” aldus Lindeboom. “Ik wist wat ik aan hem had, hij zou me nooit in de rug aanvallen. Dat heb ik altijd zijn kracht gevonden.” Lindeboom vroeg zich af hoe er efficiënter gewerkt kon worden en ontwikkelde een systeem om de kantorenrentabiliteit te berekenen. Hiermee kon hij zien welke bijdrage ieder kantoor leverde aan de rentabiliteit van de organisatie.

91

De uitkomsten waren soms verrassend. Boven alle verwachtingen bleek Lombok bijvoorbeeld een winstgevend kantoor te zijn, omdat er behoorlijke spaarsaldi waren. De prestaties van de Lange Viestraat vielen in de eerste jaren tegen. Een kantoor midden in de stad bleek minder aantrekkelijk voor bedrijven dan men dacht. Op basis van de rentabiliteitscijfers werd bepaald wat er met een kantoor moest gebeuren. Van der Mark was al sinds 1967 werkzaam binnen de Raboorganisatie. De opgedane kennis van de Rabobankcultuur kwam hem goed van pas. Het bleek dat zijn voorgangers die van buiten de bank kwamen de interne verhoudingen niet altijd even goed konden inschatten. “Ze bespraken zaken met hun klanten die je binnen een coöperatieve structuur eerst met het Bestuur besprak.” Dat Bestuur was volgens Van der Mark vrij dominant aanwezig. Bij de Rabobanken in Mijdrecht en Wateringen waar hij had gewerkt, was van een Bestuur niet zoveel te merken geweest. “Als ik er nu op terug kijk, denk ik dat het Bestuur te dominant was. Het hield Pot wel erg goed in de gaten.” Als hoofd commerciële zaken was hij verantwoordelijk voor het managen van de bijkantoren. Hij adopteerde als het ware de kindjes van Pot. “Het was niet eenvoudig voor Pot om het leiden van de kantoren los te laten”, zegt Van der Mark. “Maar hij liet me mijn gang gaan, al ging het soms wat moeizaam.”

De OR maakt zich sterk Het invoeren van een managementlaag onder directieniveau leverde echter niet voldoende op. Volgens Henk de Vries, die zich in 1979 verkiesbaar stelde voor een nieuwe ondernemingsraad, belandde het

92

rapport van Bierings en Draisma in een la. Hij kan zich niet herinneren dat er op de werkvloer ook maar iets merkbaar was van de democratisering. Pot denkt daar anders over. Hij herinnert zich de vele bijeenkomsten met kantoorbeheerders op de Tiberdreef nog levendig. De onvrede over de structuur van de interne organisatie bleef bestaan. Hoe de top zou moeten functioneren was nog steeds onduidelijk. “Achteraf denk ik dat het geen goede zaak is geweest om de laag van onderdirecteuren in te voeren”, zegt Van der Mark. “De onderdirecteuren kwamen uit de organisatie, zij konden teveel op de oude voet doorgaan. Er is nooit gesproken over het stellen van nieuwe doelen. De namen van de functies veranderden, maar inhoudelijk bleef het werk hetzelfde.” In de tijd zelf is er nooit op die manier over gesproken. Het Bestuur zag het niet, wilde het niet zien of wist misschien niet hoe een ommekeer teweeg te brengen. In ieder geval werd er nog enige tijd op de oude voet doorgedacht. De Vries sprak met Lindeboom en Van der Mark over hoe het tij te keren. De Vries werd gepolst of hij eens met Pot wilde gaan praten. Dat leek een hachelijke onderneming, want De Vries vond het nodig om zich te verzekeren voor rechtsbijstand en lid te worden van een vakbond. “Als het me de kop zou kosten, wilde ik ergens verhaal kunnen halen.” De Vries besloot zich in te zetten voor een beter werkklimaat. Hij stapte op Pot af en vroeg hem in een persoonlijk gesprek na te willen denken over zijn functioneren. De Vries was niet de eerste die de arbeidsomstandigheden aan de kaak stelde. Voor hem had de OR zich vanaf zijn oprichting in 1973 daar sterk voor gemaakt. Het gewenste resultaat werd echter lang niet altijd bereikt. Daarbij had de OR moeite met het optreden van

93

Pot. Hij zou te dominant aanwezig zijn tijdens vergaderingen. Vóór 1980 was de directeur van een onderneming officieel voorzitter van de OR. Pot wisselde zijn voorzitterschap af met de voorzitter van de OR. Bestuurslid Bosboom bevestigde dat de directeur een te groot overwicht op de OR-leden had. Hij stelde voor een bestuurslid bij de OR-vergaderingen aanwezig te laten zijn om weer een vertrouwensrelatie op te bouwen. Pot was geen voorstander van de aanwezigheid van een bestuurslid bij OR-vergaderingen. Hij betwijfelde of het verschil zou maken in de verhoudingen. Ook het bestuurslid vertegenwoordigde de macht, redeneerde hij. Bovendien vreesde hij dat er een wig zou kunnen ontstaan tussen directie en Bestuur. Een nieuwe wet was op komst (1980) die bepaalde dat bestuursleden en directeur niet meer konden optreden als voorzitter. Hun aanwezigheid werd dan facultatief. Zolang die wet niet in werking was getreden fungeerde degene die de dagelijkse leiding van het bedrijf in handen heeft als voorzitter van de OR. Pot wilde weliswaar overwegen terug te treden als voorzitter, als het belang van de bank daarmee gediend zou zijn, maar voegde daar onmiddellijk aan toe dat de zaken niet zo eenvoudig lagen. De moeizame verhouding tussen de OR en de directeur had tot gevolg dat er weinig animo onder het personeel was om zich verkiesbaar te stellen. In januari 1979 werd er een nieuwe OR gekozen. Er konden slechts vijf leden worden benoemd. Na benoeming bedankte een van hen voor de eer waardoor er vier overbleven. Rabobank Nederland adviseerde om met zo’n klein aantal geen nieuwe OR te beginnen. “Ze zeiden dat het officieel niet kon, maar dat wilde ik eerst uitzoeken”, zegt Henk de Vries die zich verkiesbaar had gesteld. De Vries kreeg gedeeltelijk gelijk. Er werd geen OR, maar

94

wel een adviesraad ingesteld. De adviesraad ging niet bij de pakken neerzitten, maar liet van zich horen door een brief te schrijven aan het Bestuur. De brief bevatte een reeks klachten over wat er zoal bij de bank zou leven. In dit stadium had de adviesraad geenszins de bedoeling Pot naar huis te sturen. De adviesraad hoopte dat de directeur in staat zou zijn tot een meer democratische manier van leiding geven. Het Bestuur schrok van inhoud van de brief, maar twijfelde ook aan het waarheidsgehalte. Gesprekken met de opstellers van de brief volgden. Pot was steeds bij deze gesprekken aanwezig, waardoor de briefschrijvers zich geremd voelden om openheid van zaken te geven. De werkelijke problemen kwamen niet naar boven. Het Bestuur nam de klachten niet al te serieus. Bosboom was van mening dat de adviesraadleden niet op niveau met de directeur konden praten. Buurmeijer reageerde laconiek: de problemen bij de bank waren hetzelfde als elders. Bartels was wel serieus. Hij meende dat problemen wel wat waren aangedikt, maar dat mocht geen reden zijn om ze niet op te lossen. In de herinneringen van De Vries trad het Bestuur te zwak op. Hij begrijpt dat het een lastige taak voor het Bestuur was om Pot de wacht aan te zeggen. Jarenlang hadden zij intensief samengewerkt en de bank grootgebracht. Om dan iemand te moeten meedelen dat het tijd is voor een ander, is geen eenvoudige opgave, geeft De Vries toe.

95

Déjà vu Halverwege 1979 zat het Bestuur pas echt met de handen in het haar. De rek was eruit. De andere koers die gevaren moest worden, werd maar niet ingeslagen. Aan de uitbreiding van het kantorennetwerk was in het begin van de jaren zeventig een halt toegeroepen. Er was echter wezenlijks niets nieuws voor in de plaats gekomen. Ditmaal werd een extern bureau, Berenschot, ingeschakeld om “de functionerings- en samenwerkingsproblematiek te analyseren en voorwaarden te scheppen om de dagelijkse leiding van de bank optimaal te laten functioneren”. Berenschot kwam niet tot een ander inzicht dan Bierings en Draisma vier jaar eerder. De gevolgen zouden echter anders zijn. Berenschot concludeerde in januari 1980 dat de bank goed draaide dankzij het uitgebreide kantorennetwerk waarmee de bank een voorsprong had op de concurrentie. Het zwaartepunt van de bank bleef dus rusten bij het kantorennet. Wilde men de voorsprong behouden, dan moest de meeste aandacht uitgaan naar de optimale serviceverlening en innovatie in het dienstenpakket. Het functioneren van de kantoren liet de laatste tijd echter te wensen over. Zowel wat betreft de aanstelling van rayonmanagers als de personeelsbezetting was men meer uit op het voordeel (wie is goedkoop) dan op kwaliteit. Pot bestrijdt dit. Hij is van mening dat hij te allen tijde streefde naar een zo goed mogelijke dienstverlening waarbij de klant op ieder kantoor op dezelfde manier werd geholpen. Dat de kwaliteit van de dienstverlening niet altijd zichtbaar was, lag volgens Pot niet aan het beleid.

96

Nu er ontegenzeggelijk een marktverzadiging was ingetreden, zou de concurrentieslag moeten bestaan uit het uitdiepen van bestaande relaties en het overnemen van klanten van andere banken, vervolgde Berenschot. De bijkantoorfunctie zou moeten veranderen van een passieve houding van het aanwezig zijn naar een actieve houding van het klantenwerven. Dat gebeurde nog veel te weinig. Ook het bedienen van de zakelijke markt, waartoe het Bestuur medio jaren zeventig opdracht had gegeven, kon een nieuwe impuls gebruiken. Verder stelde Berenschot vast wat inmiddels al lang bekend was, maar nu officieel naar buiten kwam. De verhouding tussen onderdirecteuren en directeur leek slecht. Van der Mark en Bartels bevestigen dit. “De onderdirecteuren wilden wel, maar konden niet”, zegt Van der Mark. “Pot bleef de baas”, meent Bartels. “De onderdirecteuren konden nauwelijks anders dan hem gelijk geven. Aan hun medewerkers lieten ze echter duidelijk hun ongenoegen blijken. Dat was slecht voor de sfeer. Pot zal zich ongetwijfeld wel eens verraden hebben gevoeld.” Lindeboom weet ook nog dat het management de spanningen doorgaf aan het personeel. Hoe begrijpelijk ook, “eigenlijk was dat niet goed. Je moet niet alles bij je personeel neerleggen. Daardoor was iedereen bezig met de arbeidsverhoudingen. Het heeft de sfeer negatief beïnvloed.” “Het was te stroperig”, overziet Van der Mark de situatie. “Op een gegeven moment waren we net dode vogels.” “Er heerste een sfeer van lethargie en apathie”, beaamt De Vries. De democratisering was vastgelopen. De bank is in een impasse geraakt, had het Bestuur in de eerste maanden van 1979 geconcludeerd. Het onderzoek van Berenschot bevestigde dit en waarschuwde voor de neerwaartse spiraalbeweging. “Juist in een tijd dat de buitenwereld meer aandacht vraagt, is de bank sterk naar binnen gericht.”

97

De roep om een ommekeer werd steeds luider. Op advies van Berenschot werd een bijeenkomst met het personeel belegd waarin werd gesproken over de introductie van een nieuwe fase in het management. Het Bestuur vroeg zich tegelijkertijd af hoe de bank eruit zou moeten zien en functioneren zonder daarbij de huidige structuur en samenstelling van directie en management als onomstotelijk uitgangspunt te nemen. Van een radicale omwenteling mocht echter geen sprake zijn. Het Bestuur vroeg Berenschot om de reorganisatie voorzichtig te benaderen. Het was beter om over muteren te spreken dan over snijden in de top. Binnen het Bestuur stond het leiderschap van Pot nu wel ter discussie. Was Pot in de eerste jaren een uitstekend leider, hij beschikte niet over de kwaliteiten om de bank door de stabilisatiefase te loodsen. In de Raad van Toezicht werd deze conclusie met de nodige verbazing aangehoord. “Is de heer Pot plotseling een waardeloze vent geworden”, vroeg Buurmeijer zich af. Volgens hem waren vooral de slechte medewerkers debet aan de netelige toestand. Hij ging bij zichzelf te rade en zei wat Bartels vier jaar eerder ook al had gezegd. De Raad van Toezicht en het Bestuur waren schuldig aan de ontstane situatie. Ook Pot leek verrast. Hij voelde zich in de rug aangevallen. In oktober 1979 kreeg hij nog te horen dat het een ramp zou zijn als hij binnen vijf jaar de bank zou verlaten en dat hij zich geen zorgen hoefde te maken. Drie maanden later was het tij echter volledig gekeerd. In maart 1980 kwam Berenschot met het eindrapport. De ideale structuur zou in de loop van de jaren tachtig bereikt moeten worden via een overgangsstructuur waarbij werd aanbevolen op korte termijn naast Pot een tweede directeur aan te stellen. Pot was al

98

enige jaren van mening dat daar behoefte aan was. De werkzaamheden van de directeur waren zo veelomvattend en veeleisend geworden dat het niet meer mogelijk was om ze door één persoon te laten uitvoeren. De adviesraad, die inmiddels na nieuwe verkiezingen weer was omgevormd tot een OR, zag echter geen heil in een tweekoppige directie. Zij adviseerde in een uitvoerig rapport dat het beter zou zijn om de gehele top van de bank te vernieuwen en een nieuwe fase in te gaan met een nieuwe directeur. De nieuwe OR werd daarin gesteund door Rabobank Nederland. Een afgevaardigde toonde zich verbaasd over het aanblijven van Pot. Er werd eerder vanuit gegaan dat hij zijn functie zou neerleggen. De afgevaardigde had echter zo zijn reden om verbaasd te zijn. Hij had de econoom Boudewijn Driessen, die toen drie jaar in dienst was bij Rabobank Nederland als adjunct-regiodirecteur, namelijk al ingelicht over een directiefunctie. Driessen had al te kennen gegeven de functie alleen te aanvaarden als Pot binnen afzienbare tijd de bank zou verlaten. Daarmee was de kous nog niet af. Het Bestuur pleitte nog steeds voor twee directeuren. Rabobank Nederland was echter niet te vermurwen en bleef bij haar opvatting dat de bank geleid moet worden door één directeur, om de (al te) eenvoudige reden dat het niet gebruikelijk was om twee directeuren te hebben. Het getouwtrek om zijn functie en gebrek aan loyaliteit werd Pot in juni teveel. Hij deelde in een bestuursvergadering mee dat hij zou uitkijken naar een functie buiten de bank. “Geestelijk heb ik al afscheid genomen.” Uiteindelijk ging Pot in op een voorstel van Rabobank Nederland. Hij werd directeur van een bijkantoor van Rabobank Nederland in Den Haag. Voor bestuurslid Bartels was de

99

Aanwas van kantoren

zaak goed gelopen. Ze hoefden er niet meer ingewikkeld over te doen. Pot had een functie bij Rabobank Nederland aanvaard omdat die functie hem aansprak. Heel simpel. Het afscheid van Pot volgde in november 1980. Na 18 dienstjaren werd hij uitgezwaaid op een receptie in het Holiday Inn hotel in Utrecht en kreeg een betaalde vakantiereis als afscheidscadeau.

Plattegrond van Utrecht waarop plaats van kantoren is aangegeven: huidige vestigingsplaatsen voormalige vestigingsplaatsen

100

101

1

3

1963 Opening kantoor Ev. Meisterlaan (Oog in Al), derde kantoor naast de kantoren aan de Sweder van Zuylenweg (Zuilen) en het Willem van Noortplein (Tuinwijk) 2

1964 Opening kantoren Hammerskjöldhof (Kanaleneiland) (foto 1) en Oranje Nassaulaan (Hoograven) (2, 3)

1965 Opening kantoren Burgemeester Reigerstraat (Oudwijk) en St. Jacobsstraat (centrum)

1966 Opening kantoren Ondiep (Ondiep) (4) en Kanaalstraat (Lombok) en een loket in het hoofdkantoor van de Centrale Bank in de St. Jacobsstraat

4

102

103

1967 Opening kantoor Biltstraat (centrum) (5) 1968 Opening kantoren Berberdreef (Overvecht), Rijnlaan (6) (Rivierenbuurt), Prins Bernhardplein (Zuilen) en H. de Keyserstraat (omgeving Wilhelminapark) 1969 Opening kantoor Zamenhofdreef (Overvecht) en het nieuwe hoofdkantoor aan de Tiberdreef (Overvecht) 1970 Opening kantoren Twijnstraat (centrum) (8), Julianaweg (Hoograven) 1971 Opening kantoren Japuradreef (Overvecht) (9) en Laan van Nieuw Guinea (Lombok) 1973 Opening kantoor Lange Viestraat (centrum) 1978 Verhuizing van het hoofdkantoor van de Tiberdreef naar de Beneluxlaan en opening bijkantoor Beneluxlaan (7)

5

6

7

8

104

9

105

Hoofdstuk 4

De nieuwe markt

Ze noemen hem de people-manager. Boudewijn Driessen, algemeen directeur van Rabobank Utrecht van 1980–2003, zegt zelf dat hij “iets met relaties” heeft. Bij een geslaagde relatie moet er volgens Driessen altijd sprake zijn van authenticiteit. Bij zijn voormalige werkgever Philips trof hij dat te weinig. Hij had daar, zegt hij, teveel te maken met vertegenwoordigers die verkochten vanuit de folders. Daar had hij een hekel aan. Zij lazen voor wat er in een blaadje stond, maar wisten niet waar ze het over hadden. Plastic mensen, noemt Driessen hen. “Die hebben niets van zichzelf. Afschuwelijk. Niks authentiek, ze deden na wat ze op de training hadden geleerd. Hun auto deugde niet, dat pak deugde niet. Al die mensen deugden niet, geen van allen. Allemaal kunstjes, allemaal aangeleerd. Daar had je niets aan.” Hij denkt dat zich bij Philips een revolutie in hem ontketende. Daar zag hij hoe belangrijk hij het vond dat je weet hoe je met elkaar zaken moet doen. Zijn eigen autohandelaar vindt hij bijvoorbeeld een uitstekend voorbeeld van hoe het wel moet. Vooral niet moeilijk doen, geen ingewikkelde verhalen over de techniek van de auto. Een aantal jaren geleden kocht Driessen een Volvo. Daarmee was hij zijn autohandelaar ontrouw. “Er was even een verwijdering tussen ons.” Hij had er echter meteen spijt van. Zijn nieuwe autoleverancier was een man met een witte jas. Volgens Driessen is dat uit den boze. In een garage, wil hij mensen zien met vieze handen; monteur en baas horen vieze handen te hebben. Je moet kunnen zien dat er wordt gewerkt. Driessen vond dat zijn nieuwe Volvo te veel lawaai maakte en vroeg de man in de witte jas het probleem op te lossen. “Toen hield hij me toch een ingewikkeld verhaal over kleppen, ik snapte er niets van. Ik dacht man je snapt het zelf ook niet. Hij vertelt gewoon onzin. Ik terug naar mijn oude garage. Ik zeg ‘Leo, ik ben je ontrouw

106

geweest. Ik heb een Volvo gekocht, maar zou jij die toch willen onderhouden?’ Dat was goed. Vervolgens zei ik dat de auto teveel lawaai maakte en dat ik niet wist wat ik er mee aan moest. Hij zei: ‘Boudewijn ik kijk er wel naar.’ Dat bedoel ik nou. Zo’n relatie wil ik.”

Geen man voor bazen Met de bankwereld had hij niet zoveel. Wel met structuren en relaties. Dat hij toch bij een bank ging werken was omdat hij de opdracht kreeg om een organisatie op maat te maken en dat had weinig met bankzaken te maken. Een collega bij Philips wees hem op de Rabobank. Hij ging er, zo zegt hij, eens praten en ontdekte hoe leuk die organisatie was. Hij trof er een man achter een leeg bureau die sprak vanuit zijn gevoel. “Geen franje, niks trucjes.” Het was een man die kon relativeren en lachen om zijn eigen onmacht. Als algemeen directeur zou hij te maken krijgen met de dynamiek tussen het menselijke en het zakelijke. Dat sprak hem aan. Verder bood die functie hem de gelegenheid om de regie zelf in handen te houden. “Ik ben geen man voor bazen. Ik wil niet afhankelijk zijn van een willekeurig persoon. Ik wil er zelf bij zijn. Ik zal ook nooit onder narcose gaan, maar altijd om een rugpunctie vragen.” Nog nauwelijks in dienst of Driessen constateerde dat het sociaal management van Rabobank Utrecht onvoldoende was. Hij zag zich vanaf eind 1980 voor een ingewikkelde opgave gesteld om hierin verandering te brengen. Hij trad in dienst bij een uitgebluste organisatie die moe was van de conflicten en de spanning die er al een aantal jaar in de lucht hing. Hij zou er orde op zaken moeten stellen

107

en de demotiverende sfeer van “de pensioendatum moeten halen” zien om te buigen. Financieel trof hij een gezonde bank. Pot, die was begonnen met 3 miljoen gulden liet een bank met een balanstotaal van 4,8 miljoen gulden achter. Met de rapporten van het adviesbureau Berenschot en de OR op zak, kon Driessen aan de slag. Gesprekken met de OR-leden en het Bestuur deden de rest. Henk de Vries weet nog dat hij als OR-voorzitter in het begin van de jaren tachtig veel met Driessen rond de tafel zat. Eenmaal ingewerkt schoof Driessen de OR naar de achtergrond en richtte zich meer op het Bestuur. Een goede ontwikkeling, meende de Vries, maar hij vond het niet altijd even leuk. Soms leek het alsof de OR er niet meer toe deed. De bestuursleden konden Driessen, die Utrecht niet kende, vertellen hoe de markt in elkaar stak. Goed ingevoerd in het Utrechtse bedrijfsleven wisten zij waar het vestigingsklimaat gunstig was en of een kredietaanvrager betrouwbaar was. Driessen hoopte dat hij door zijn stijl van leidinggeven een groot deel van de onvrede bij de medewerkers kon weghalen. Die medewerkers hadden Berenschot laten weten dat er teveel onduidelijkheid was over het beleid van de bank. Driessen streefde dan ook naar herkenbare en concrete doelstellingen. Daarvoor was een goed functionerende communicatiestructuur nodig. Dat betekende meer duidelijkheid over de beslissingsniveaus; wie kon wat en wanneer delegeren. Tot nu toe was het te gemakkelijk geweest om zich achter een ander te verschuilen. De kracht zit in de eenvoud, vindt Driessen. Met eenvoud bedoelt hij niet simpel, maar verklaarbaar. De nieuwe

108

organisatie die hij voor ogen had was transparant: geen geheimzinnige rapporten en geen ingewikkelde nota’s. “Meer dan een A-4’tje moeten ze mij niet geven, dan stuur ik ze terug. Anders bestaat de kans dat je het niet meer over hetzelfde hebt. Ik wil weten waar het over gaat. Als je het niet te ingewikkeld maakt dan krijg je meer mensen mee. Dat is veel belangrijker dan dat het professioneel gelikt is. Als een meerderheid tevreden is met 70% aan oplossingen bereik je meer dan 100% aan oplossingen waarmee niet is te leven.”

Vier schapen met vijf poten Optimistisch als hij was, dacht Driessen in april 1981 een vernieuwde organisatie van start te kunnen laten gaan. Dat werd enige tijd later, omdat het niet zo eenvoudig bleek het oude managementteam te vervangen waartoe in oktober 1980 was besloten. Het zoeken naar een nieuwe enthousiast team bleek het probleem niet, lastiger was het om nieuwe functies voor de oude managers te vinden. Een van de managers van toen, Van der Mark, begrijpt dat Driessen het liefst met een schone lei wilde beginnen, al was dat in het begin niet duidelijk. “Ik denk dat hij de oude medewerkers na enige tijd als een ballast ging ervaren. Velen waren niet meer gemotiveerd of niet in staat een nieuwe weg in te slaan. Driessen zal dat niet meteen in de gaten hebben gehad. Zodra hij echter inzag hoe de organisatie in elkaar stak, had hij moeten zeggen dat hij opnieuw wilde beginnen. Nu was die beslissing weliswaar op bestuursniveau genomen, maar niet aan ons meegedeeld.” Uiteindelijk werden de onderdirecteuren er niet slechter van. Van der

109

Mark werd directeur van de Rabobank in Laren. Lindeboom vervulde dezelfde functie in Heerhugowaard. Berenschot hield het praktisch voor onmogelijk om een algemeen directeur te vinden die zowel het personeelsmanagement als het commercieel-management op zich kon nemen. Driessen had niet de illusie dat in hem het schaap met de vijf poten was gevonden en ging op zoek naar versterking van het management. Zelf wilde hij zich vooral bezig gaan houden met interne zaken. Daar hoorde wat hem betreft ook de bedrijfscultuur bij. Het was hem opgevallen dat bij een deel van de werknemers een no-nonsense sfeer heerste. Die sfeer had onmiddellijk zijn sympathie en hij wilde die verder doorvoeren. Flauwekul, daar hield Driessen niet van. De verandering van de bedrijfscultuur moest uitgaan van de alledaagse dingen. Hij gaf het goede voorbeeld door zijn Peugot stationcar, “Nu rijdt iedereen in een stationcar, maar toen was zo’n auto ongeveer het ergste wat je kon bedenken”, niet te parkeren op de daarvoor bestemde directeursparkeerplaats. “Ik was die luxe van een eigen parkeerplaats niet gewend en vergat het steeds.” Zijn secretaresse maakte hem duidelijk dat hij zijn auto toch echt op de juiste plek moest parkeren. Nu werd die plaats namelijk ingenomen door een bestelwagen. Dat een bankdirecteur in een stationcar reed was al tot daar aan toe, maar het vermoeden dat hij in een bestelwagen reed, moest te allen tijde worden vermeden. Driessen liet eveneens zien dat een bankdirecteur het wielrennen als hobby kon hebben zonder zich daarvoor te schamen. John Borghuis meende Driessen te herkennen als deelnemer van de Wielerronde van Bunnik, maar ging ervan uit dat het een broer van

110

Driessen zou zijn. Toen dit niet het geval bleek, vroeg Borghuis aan Driessen of hij zijn collega’s op de hoogte mocht stellen van hetgeen hij had gezien. “Daar begreep ik niets van”, aldus Driessen. “Het leek wel alsof hij een geheim had ontdekt.” Borghuis herinnert zich overigens dat Driessen hem vroeg er niets over te vertellen, maar dat “natuurlijk toch uitkwam dat Driessen een fervent fietser was”. Eigenlijk deed Driessen niet zoveel om het imago van de directeur te veranderen. “Ik deed wat ik altijd deed.” Eerlijkheidshalve wil hij wel toegeven dat hij zich bewust was van zijn gedrag. Hij houdt ervan om provocerend te zijn. “Als ze tegen mij zeggen wat heb jij voor een rare auto, dat hoort niet bij een bankdirecteur, dan is dat het grootste compliment dat ze mij kunnen maken.” Vooral het personeel op het hoofdkantoor merkte de cultuurverandering al snel. Met de komst van Driessen was er sprake van meer vrijheid van werken, weet personeelschef Timmer nog. “Als ik een dag vrij wilde hoefde ik dat niet aan hem te vragen. ‘Val me daar niet mee lastig’, zei Driessen dan. Bij Pot moest je uitleggen waarom je vrij wilde.” Het was niet zo dat Timmer onder Pot geen vrijheid had om zijn werk naar eigen inzicht in te richten, maar Pot controleerde meer. “Bij iedere beslissing die ik nam, vroeg ik me af wat Pot ervan zou vinden.” Driessen gaf een duidelijk kader aan waarbinnen zijn personeel te werk moest gaan. Hoe er gewerkt werd, was minder belangrijk. Als het resultaat maar in orde was. Pot was grilliger, volgens Timmer. Die gaf aan hoe iets moest gebeuren, al kon dat op de ene dag anders, dan op de andere dag. Het personeel dat op de kantoren werkte, merkte in eerste instantie minder van de wisseling van de wacht. Voor kantoorbeheerder en rayonmanager Gerard Danz

111

veranderde er niet zoveel. Hij moest alleen wennen aan het volgen van vele cursussen. Er was echter meer nodig dan een cultuurverandering. Zakelijk moest het met de bank ook een andere kant op. In maart 1981 ontmoette Driessen Ko van der Maas die op dat moment managementtrainee bij Rabobank Nederland was. Van der Maas had vanaf 1979 bij Rabobank Nederland als kredietadviseur gewerkt. De zeven jaar daarvoor was hij organisatieadviseur geweest. Als een van de weinige Rabobankmedewerkers had hij een voorkeur voor deze bank. Hij kwam uit een agrarische gezin en kende Rabobankverhalen van zijn vader die jarenlang bestuurslid in Benthuizen was. Hij dacht dat de combinatie van een agrarische achtergrond en werkervaring in het bedrijfsleven hem voldoende mogelijkheden boden om een carrière binnen de Rabobank op te bouwen. Hij bleef inderdaad niet onopgemerkt. Driessen vroeg Van der Maas in maart 1981 of hij hem enkele maanden wilde ondersteunen bij de reorganisatie. Hoewel Van der Maas gezien zijn verleden verwachtte dat hij bij een agrarische bank terecht zou komen, sloeg hij het aanbod om bij een stadsbank te werken niet af. Hij zei ja tegen een organisatie die hij niet kende, maar het leek hem een uitstekende mogelijkheid om ervaring op te doen. Hij kreeg de verantwoording over de drie accountmanagers die verantwoordelijk waren voor het bedienen van de bedrijven. Nog in dat zelfde jaar volgde een benoeming tot directeur Vestigingen waarmee hij de leiding kreeg over het kantorennetwerk en honderd personeelsleden. Die overstap van drie naar honderd was even wennen, met name omdat Van der Maas te maken kreeg met ‘oude bankrotten’ die zich afwachtend opstelden tegenover een directeur

112

Directie, van links naar rechts: Guido Vos, Ad van der Vliet, Ko van der Maas, Boudewijn Driessen

Uit het sociaal jaarverslag 1983

die nog onbekend was met het kantorennetwerk. Maar hij was overal voor in, zegt Van der Maas. Hij kon zijn ziel en zaligheid in zijn nieuwe functie leggen omdat hij niets te verliezen had. De allereerste werkdag in zijn nieuwe functie viel hij met zijn neus in de boter. In alle vroegte was er ingebroken in het noodkantoor in Lunetten. De plexiglas ramen waren uit de kozijnen gesneden, de wand omver geduwd en de kluis uit het gebouw getild. De inbrekers hadden het gewicht van de kluis echter onderschat en moesten de kluis op straat achter laten. Erg onder de indruk was Van der Maas niet van dit voorval, “ik ben erg nuchter”. Hij vond het vooral spannend. Driessen zocht nog meer ondersteuning en vond in januari 1982 Jan van Winkel bereid de sector bankzaken te gaan leiden. Nog in datzelfde jaar trad Ad van der Vliet als onderdirecteur van de sector administratie en economische zaken in dienst. Van der Vliet was eveneens niet onbekend met de Rabo-organisatie. Sinds 1963 werkte hij bij de inspectie, wat nu de accountantdienst is. In het begin van 1980 kreeg hij voor het eerst te maken met Rabobank Utrecht, een bank die bekend stond als een eigenzinnige bank. Van der Vliet weet nog dat het onder collega’s niet de populairste bank was om naar toe te gaan. Driessen en Van der Vliet raakten in gesprek over het bankvak. Driessen gaf te kennen dat hij op zoek was naar iemand die de administratieve en financiële sector kon leiden. Van der Vliet zei hem niet langer te zoeken omdat de geschikte persoon voor hem zat.

De relatie met de klant Met de totstandkoming van de nieuwe directie in het begin van 1982 kon de tweede fase van de reorganisatie van start gaan. Vanaf nu zou

113

het relatiebeheer centraal gaan staan. Het idee van de relatiebeheerder was niet nieuw. Het in de praktijk brengen ervan wel. Bierings en Draisma adviseerden in 1975 ook al om over te gaan op een meer klantgerichte organisatie en sprak zelfs al over het maken van een onderscheid tussen particuliere en zakelijke klanten. Waar vroeger klanten werden benaderd vanuit een bepaald product, zou nu meer aandacht moeten komen voor klantgericht denken. Dat gebeurde al wel, maar vooral vanuit het product en niet vanuit de klant. In kleine plaatsen was dit misschien niet zo’n probleem, maar in een stad als Utrecht kon de klant zich verloren gaan voelen. Hij wist niet tot wie hij zich moest richten en voelde zich onpersoonlijk behandeld. Aan de andere kant waren de bankmedewerkers ook steeds slechter op de hoogte van het klantenbestand. Relatiebeheer was een kolfje naar Driessens hand. Nu het om de relatie en niet zozeer om het product ging, was hij de juiste man op de juiste plek. Driessen zelf zegt gevoelig te zijn voor hoe mensen met elkaar omgaan. Doe maar normaal, denkt hij al snel. Eigenlijk vond hij de bankwereld maar gebakken lucht. “Er was altijd zoveel kletskoek omheen. Mensen deden altijd zo ingewikkeld. Ik heb economie gestudeerd en wel een beetje verstand van het bankvak, al kan mij dat niet altijd boeien. Ik kan wel goed inschatten of iemand onzin kletst of niet.” Hij wilde laten zien dat het ook anders kon. De macht van het loket moest gebroken worden. Dat is misschien wel zijn grootste uitdaging geweest en daarom is hij nooit weggegaan. “Ik ben altijd trots geweest op mijn mensen. De traditie van het kerstdiner vind ik zeer waardevol. De warmte die dat uitstraalt. Er heerst dan een sfeertje waardoor je denkt dat het toch een beetje een familie is.”

114

Klantgericht denken Klantgericht denken was bovendien nodig om te kunnen groeien. De Rabobank was en zou voorlopig vooral een bank voor particulieren blijven. In het begin van de jaren tachtig bankierde eenderde van de Utrechtse bevolking (een kleine tachtigduizend rekeninghouders) bij de Rabobank. Het was nog maar de vraag of een groter deel bereikt kon worden. De particuliere markt leek verzadigd. Vrijwel iedere particulier had een relatie met een bank. Alleen de Postcheque- en Girodienst had een nog groter bereik. Maar liefst achtenzeventig procent van de particulieren deed zaken met deze bank. Andere banken zoals de AMRO, ABN en de Bondsspaarbank bleven ver achter bij de Rabobank. In het begin van de jaren tachtig verschenen er enkele concurrerende nieuwkomers op de spaarmarkt die op een heel eigen manier klanten wierven. Zij deden dit niet vanuit een kantoor, maar via advertenties en mailings. Een grotere bedreiging was misschien nog wel de hogere rente die deze banken konden bieden op de spaarrekeningen. Bovendien had Utrecht net als andere grote steden te maken met een afnemend inwoneraantal door het vertrek van vooral de wat kapitaalkrachtigen naar de forenzengemeenten als Nieuwegein en Houten. Het aantal mensen met een laag inkomen of dat was aangewezen op een uitkering groeide daardoor percentueel. Dat was om verschillende redenen nadelig. Niet alleen hadden deze mensen minder te besteden waardoor ze minder spaarden. Dat spaargeld was nu net hard nodig om financieringen te kunnen doen. Daarbij kostten deze klanten relatief veel tijd en dus geld. “Ze wilden bijvoorbeeld in een keer al hun geld van hun rekening halen”, zegt Driessen, en hadden dikwijls

115

advies nodig over de bankdiensten omdat ze nog niet goed op de hoogte waren wat een bank voor hen kon betekenen. Aan de andere kant ging de klant eisen stellen aan de dienstverlening. In de toekomst zou hij het bankkantoor steeds minder vaak nodig hebben om aan geld te komen. De geldautomaten, Rabobank Utrecht installeerde de eerste in 1985, kwamen daarvoor in de plaats evenals het automatisch (pin) betalen in winkels.

Geldautomaat jongste kind Rabobank De eerste geldautomaat van Rabobank Utrecht werd in 1985 bij het kantoor aan de Maliebaan in gebruik genomen. De tweede volgde in 1987 bij de opening van het nieuwe kantoor op de hoek Oppenheimplein/Amsterdamsestraatweg. Nog in datzelfde jaar kregen ook de Lange Viestraat en Kanaleneiland een geldautomaat. Het jaar daarop waren de Laan van Nieuw Guinea en Overvecht aan de beurt. In drie jaar tijd waren zes van de zestien kantoren met een geldautomaat uitgerust. De plaatsing van geldautomaten was een belangrijke ontwikkeling in het automatiseringsproces. Dat proces stond toen echter nog in de kinderschoenen. De taal waarin men toen over het geautomatiseerde geldverkeer sprak,

116

is een mooi voorbeeld van de onwennigheid aan de moderne apparaten. Tegenwoordig ‘pint’ de consument zijn boodschappen bij de kassa van de supermarkt. Eind jaren tachtig betaalde hij via ‘kassa-terminals de boodschappen met een pasje’. Ook de uitleg over het gebruik van de geldautomaat in het Zuilens Nieuwsblad van november 1987 maakt duidelijk hoe nieuw het fenomeen geldautomaat eind 1987 nog was. “Het enige dat men nodig heeft is een eurochequepasje of een bankpasje plus een pincode. De pincode is het persoonlijke identificatienummer van de klant. Het pasje bevat een strip waarin informatie over de gebruiker is opgeslagen…

Elk uur van de dag is het pasje in te voeren… De handeling is zo simpel dat iedereen deze zonder moeite uit kan voeren… Er is in principe weinig kans tot misbruik, tenzij de klant zelf aanleiding geeft doordat hij bijvoorbeeld zijn pincode op het pasje vermeldt. De pincode is strikt persoonlijk…De pincode is een getal dat bestaat uit vier cijfers. Dat moet men onthouden, want elke keer als men zijn pasje in de automaat invoert, moet men zijn pincode intikken. Zodra men zijn pincode op het pasje schrijft, kan iedereen die het pasje in handen krijgt, daarmee geld ophalen….” Dat sommige klanten vriendelijk en met veel geduld tot het gebruik van de geldautomaat moesten worden gedwongen is niet aan Miranda Herkes-de Voest voorbij gegaan: “Toen ik in 1987 op kan-

toor Laan van Nieuw Guinea werkte, kwam de geldautomaat. Om onze klanten ermee vertrouwd te laten raken, werd het apparaat in de bankhal geplaatst… Toen vonden de klanten het niet leuk dat ze daar geld uit moesten halen, nu raken ze geïrriteerd wanneer er géén geld uitkomt. De geldautomaat veroorzaakte een ommekeer. Alles draaide voornamelijk om dienstverlening. Je deed alles voor de klant, zoals bijvoorbeeld bedragen van alle bank-giro opdrachten optellen en dit bedrag weer aftrekken van hun saldo zodat ze precies wisten wat ze konden opnemen. Nu is dat ondenkbaar. Na de komst van de geldautomaat verschoof de prioriteit langzaam van geldwinkel naar persoonlijk financieel advies.” (overgenomen uit Op Scherp, 1999 nummer 4)

Nieuwe doelgroepen De groei zou moeten komen uit het afzetten van meer diensten aan bestaande klanten, het verdiepen van de relatie. Door het aantal diensten per klant op te voeren zou de relatie verdiept worden. Verbreding, daarmee werd bedoeld het onderscheid maken tussen

117

Folder tienerrekening

verschillende groepen, was ook noodzakelijk. Zo behoorden werkende vrouwen tussen de vijfentwintig en vijftig jaar tot de doelgroep waaraan apart aandacht besteed moest worden (foldermateriaal uit begin jaren 80?) Maar ook jongeren kregen met de introductie van de Tienerrekening in 1982 een eigen plek, al was de populariteit van het sparen bij jongeren tanende. In plaats daarvan kwam het consumptieve krediet bij hen steeds meer in de belangstelling te staan. Spaarproducten zouden dan ook vooral bij vijftigplussers onder de aandacht worden gebracht. Aantrekkelijk was uiteraard de kapitaalkrachtige klant, en die verdien-

118

de dan ook speciale aandacht. Dit was misschien de klant die het zich, ondanks de economische malaise in deze jaren, nog wel kon permitteren om er in zijn vrije tijd op uit te trekken. Niet alleen de vernieuwde aandacht voor de particuliere markt, maar ook het intensiever bewerken van de bedrijvenmarkt moest voor groei zorgen. Halverwege de jaren zeventig was men al begonnen met de opbouw van relaties in de zakelijke sfeer waarbij de activiteiten vooral waren gericht op het midden- en kleinbedrijf. In samenwerking met Rabobank Nederland werd er in het begin van de jaren tachtig een begin gemaakt met het bedienen van grotere bedrijven. De kantoren zouden zich in de toekomst meer gaan richten op de kleine bedrijven. De accountmanagers die werkzaam waren op het hoofdkantoor kregen als taak het benaderen van de middelgrote en grote bedrijven. Om tot een gericht afzetgebied te komen was er inzicht in de markt nodig. Dit was wederom een stimulans om te komen tot een meer klant- dan productgerichte organisatie. Om te ontdekken waar de klanten zaten en waaraan zij behoefte hadden, kreeg de kantoormanager een grotere verantwoordelijkheid. De kantoormanagers werden vanaf 1983 aangestuurd door rayonmanagers die leiding gaven aan een of meer kantoren binnen hun rayon. Men was begonnen met drie rayonmanagers die ieder acht kantoren onder zich hadden. Het aansturen van acht kantoren bleek teveel om aan de commerciële taak, het bedienen van bedrijven, toe te komen. Er kwamen meer kleinere rayons, zodat een rayonmanager niet meer dan drie kantoren zou leiden. Dit systeem van rayonmanagers werd door de kantoormanagers in die eerste jaren niet

119

altijd als bevredigend ervaren. Zij zagen in de rayonmanager dikwijls een vertegenwoordiger van het controleapparaat in plaats van iemand die hen ondersteunde. Tenslotte werd de functie van relatiebeheerder ingesteld die optrad als vaste contactpersoon van een klant of groep klanten. Deze relatiebeheerder kende zijn klant en het product waar de klant om vroeg. Hij bouwde een niet geheel vrijblijvende relatie op met zijn klant. De kracht van de relatie bepaalde het succes. Hoe beter de relatie, hoe meer producten de klant zou afnemen, was de achterliggende gedachte. Naast de relatiebeheerder stond de productspecialist die ervoor moest zorgdragen dat het product zowel administratief als commercieel op de juiste manier werd afgezet. Hij adviseerde en begeleidde de relatiebeheerders. Deze decentralisatie van functies van het hoofd- naar de kantoren betekende dat de kantoren meer dan tevoren een sleutelpositie zouden gaan vervullen.

Kennis op de kantoren Een beter inzicht in de markt vroeg om meer kennis op de kantoren. Meer kennis vergde meer opleiding. Het aannemen van hoger opgeleid personeel was één manier om daaraan te voldoen. Ook intern zou aandacht worden besteed aan kennisintensivering. Daarin zou vanzelf voorzien kunnen worden, dacht de directie. De verwachting was dat de personele groei uiteindelijk zou afnemen door de toenemende automatisering en via natuurlijk verloop. Door de eventuele tijdelijke overcapaciteit zou er meer tijd ontstaan voor het volgen van opleidingen. Personeel moest vooral worden geschoold in klantgericht denken en handelen. Tevens moest het leren beter gebruik te maken van de automatiseringsmogelijkheden.

120

Optimale benutting van een geautomatiseerd administratiesysteem was al vele jaren een heikel punt in de gehele Rabobankorganisatie. In de eerste helft van de jaren zeventig had Rabobank Nederland het plan opgevat om de administratie van de aangesloten banken in een geautomatiseerd en uniform systeem onder te brengen. Deze omschakeling waarvoor een jaar was uitgetrokken, duurde veel langer dan was gepland en bracht vele aangesloten banken in een lastig parket. Zo was het voor Utrecht nog niet mogelijk om halverwege de jaren tachtig, een kleine tien jaar na de introductie van het automatiseringsplan van Rabobank Nederland, een passend automatiseringsplan op te zetten, omdat de ideeën hierover bij Rabobank Nederland te onduidelijk waren. De eerste fase, de Key-To-Storage (KTS), van het landelijke plan werd in 1985 afgesloten. Toen waren alle banken zover dat zij hun administratieve gegevens van de ‘back-office’ werkzaamheden konden invoeren in een centrale computer en waren vele bankbalies geautomatiseerd en voorzien van een baliecomputer. Aan het einde van een werkdag vervoerden auto’s van het directoraat Materiaal- en Postvoorziening de diskettes naar de centrale computercentra. Per bank werden de mutaties op de rekening-courant uitgevoerd en de volgende ochtend in alle vroegte werden de overzichtstaten op papier, microfiche of diskette weer bij de aangesloten banken terugbezorgd. De aangesloten banken controleerden het resultaat en stuurden hun rekeninghouders vervolgens een afschrift. Rabobank Utrecht had tot dan toe voortdurend eigen programmatuur ontwikkeld, die in sommige gevallen weliswaar geavanceerder was dan die van de centrale bank, maar niet bleek aan te sluiten bij wat Rabobank Nederland wilde. Het Bestuur en de directie zagen

121

in dat intensievere samenwerking met Rabobank Nederland noodzakelijk werd en riep daarom in 1982 een afdeling binnenlands betalingsverkeer in het leven om onder meer de noodzakelijke kennis op het gebied van geautomatiseerde betalingssystemen te bundelen en te vergroten. Utrecht bleef echter afhankelijk van de vorderingen die Rabobank Nederland maakte op automatiseringsgebied, en die verliepen niet altijd zoals men dat in Utrecht wenste. Dit weerhield Utrecht er echter niet van de automatisering zelf te sturen. In 1983 schafte de bank een Nixdorf 8870 M35 aan, waarmee gegevens aan elkaar gekoppeld konden worden die nodig waren om het besluitvormingsproces beter te laten verlopen. Ook de eerste tekstverwerkers, PC 350, deden in dat jaar hun intrede en de dienstverlening aan klanten met betrekking tot effecten, reizen en hypotheken verliep via een videotexsysteem.

Opleidingen en cursussen Driessen liet in maart 1981 weten dat er een opleidingsprogramma was gestart voor de kantoorbeheerders “teneinde een passieve opstelling van de kantoren naar een meer actievere om te buigen”. De meeste opleidingen vonden plaats op de werkplek, omdat dit tevens goed zou zijn voor de teambuilding. Onder het personeel moest dan wel de bereidheid bestaan om van functie te veranderen en opleidingen te volgen. Die bereidheid was er dikwijls wel. Gerard van Erk, in 1977 begonnen als aspirant kantoorbeheerder en nu directeur van Rabobank Roermond, vond zelf dat hij de nodige kennis miste. Als verse kantoorbeheerder had hij het staatsdiploma reizen gehaald, omdat van hem werd verwacht dat hij reizen zou

122

verkopen. In de avonduren volgde hij de HEAO en af en toe een cursus bij het NIBE (?). Zijn vooruitziende blik zei hem dat hij zich moest blijven ontwikkelen om door te kunnen groeien. Bij zijn sollicitatiegesprek in 1977 had men hem weliswaar voorgehouden hoe geweldig een carrière binnen de Rabobank kon verlopen, in zijn eerste functie als assistent kantoorbeheerder begreep hij dat hij zelf zijn eigen loopbaan moest uitstippelen. “Kantoorbeheerder klonk alsof je aan de top zat, maar dat was zeker niet het geval. Maar na twintig jaar is het toch nog goed gekomen.” Niet iedereen was zo ambitieus. Kantoorbeheerder Joop van Baal, die halverwege de jaren zestig in dienst was getreden, was niet meer gewend om dagen achtereen alleen met denkwerk bezig te zijn. Voor hem waren de meerdaagse cursussen soms vermoeiend. Bovendien wilde een theoretische cursus niet direct zeggen dat je de praktijk beheerste. De introductie van de computer is voor Van Baal de grootste verandering die hij in zijn werkende leven meemaakte. “Ik durfde in het begin geen toets aan te raken, omdat ik dacht dat de hele administratie zou verdwijnen.” Zijn collega Gerard Danz was eveneens niet gewend om cursussen te volgen. Hij werd bijgeschoold in het boekhouden, het verzekeringswezen en vooral in verkooptechnieken en in manieren van met klanten omgaan. Met enige afgunst had hij Driessen verschillende keren zien spreken: “die schudt hele verhalen uit zijn mouw.” Maar ook de jongere werknemers spraken gemakkelijker voor een grote groep. Het resultaat van het deelnemen aan het ene rollenspel na het andere is wel dat Danz geen moeite meer heeft met het toespreken van grote groepen. Een bijkomend voordeel van de vele cursussen was dat hij zijn collega’s beter leerde kennen, waardoor ook de sfeer wat informeler werd. Het tutoyeren van Driessen

123

Karwei moest ervoor zorgen dat alle medewerkers met even veel plezier naar hun werk gingen, zodat de Rabobank een bank werd waar klanten met plezier naar toe gingen omdat ze goed werden geholpen. Niet iedereen had even veel voeling met de bank. Het wijgevoel waar Driessen nu zo trots op is, was bij lang niet iedereen aanwezig. Voor sommige mensen maakte het niet uit waar ze werkten, zij deden werk dat ze net zo goed elders konden doen. De motivatie om bij “The Best Bank in Town”, zoals een streven van Karwei was, te werken moest opgevijzeld worden. Om de bank optimaal te laten functioneren was het nodig om te weten wat werknemers belangrijk vonden en waar ze goed in waren. Iedere werknemer kreeg een werkboek uitgereikt met oefeningen die de zelfkennis testten. Zo kon de werknemer ontdekken of hij een denker, doener, een dromer of een beslisser was en of de functie die hij vervulde daarbij aansloot. en Van der Maas bleef hem echter slecht afgaan. “Dat is misschien wat ouderwets. De baas is nu gelijk. Vroeger dacht ik daar staat mijn baas en daar kijk ik tegen op.” Naast kennisvergroting moest ook aandacht worden besteed aan de relatie tussen werknemers onderling. Omdat optimale dienstverlening niet alleen werd bepaald door hulpmiddelen, maar ook door de kwaliteit van het personeel werd met behulp van een extern bureau in 1986 een intensief trainingsprogramma opgezet. Het project heette Karwei, een afkorting van ‘Kwaliteit als Resultaat wanneer iedereen intekent’,. Jacques Peeters was drie weken in dienst en moest constateren dat er problemen waren. “Ik had geen enkel probleem, maar ik kreeg te horen dat de communicatie tussen de kantoren en het hoofdkantoor beter moest. Voor mij was het een uitgelezen mogelijkheid om kennis te maken met mijn nieuwe collega’s.”

124

Karwei

Motivering is een proces dat niet alleen in de jaren tachtig, maar ook nu nog voortdurend om aandacht vraagt. Het verschil in werkbeleving tussen het hoofdkantoor en de kantoren is van alle tijden. Toen Floris Veenendaal, inmiddels manager productgroep financieringen particulieren, nog op een van de kantoren werkte had hij wel eens het idee dat alleen op de kantoren werd gewerkt. Hij vroeg zich bij tijd en wijle af wat er eigenlijk op het hoofdkantoor gebeurde. Veenendaal kreeg bij topdrukte ondersteuning van hoofdkantoorpersoneel. Dat personeel ging, niet gewend aan lang staan, na een werkdag gesloopt weer naar huis. Volgens Chiel Jongerius, nu manager Bedrijven op kantoor Lange Viestraat, vormen het hoofdkantoor en de kantoren nog steeds twee werelden. Hij vindt dat je voort-

125

durend aandacht moet besteden aan het creëren van een groepsgevoel, zeker in een periode dat mensen maar korte tijd bij de bank werkzaam zijn. Projecten als Karwei zijn heilzaam, meent hij. Werknemers krijgen daardoor meer begrip voor elkaars werk.

De bank als buurtwinkel Met beter opgeleid personeel kon de dienstverlening anders. Het werd een streven om kantoren zo uit te rusten dat de klant er voor een totaalpakket terecht kon. Dat had als gevolg dat er op lange termijn geen plaats meer zou zijn voor kantoren van geringe omvang met een beperkte dienstverlening. Kwam hier het concept van de bank in de buurt, de trots van voormalig directeur Pot, in gevaar? De duidelijke zichtbaarheid van de bank van en voor iedereen zou verminderen bij een afname van het aantal kantoren. Dat leek onverstandig met name omdat in die voortdurende aanwezigheid juist de kracht van de Rabobank zat. De directie wist dat maar al te goed en het was dan ook niet de bedoeling dat het dit concept zou verdwijnen. De klant moest in de toekomst alleen wat verder lopen. Verandering was echter noodzakelijk. Het onderhouden van vierentwintig kantoren was duur. De vele kleine werkzaamheden als het onderhouden van salarisrekeningen en contante opnamen kostten veel tijd, dus geld, zonder dat daar veel inkomsten tegenover stonden. Zeker in lage draagkrachtige wijken zette dit de kantoorresultaten onder druk. Met name in de vroege jaren tachtig was dit actueel. Kleine ondernemers kwamen in financiële problemen door de economische achteruitgang. Faillissementen met de verkoop van

126

Stapel boeken telebankieren

bedrijfspanden en woonhuizen waren geen zeldzaamheid. De huizen gingen voor weinig geld weg, hetgeen op het conto van de bank terechtkwam die daardoor gevoelige financiële verliezen leed. Met het sluiten of samenvoegen van kantoren hoopte men te bereiken dat banken in enkele wijken niet meer alleen grote groepen mensen met lage inkomens als klant zouden hebben. Door het bestrijken van een groter gebied werd dit risico gespreid. Zeker als de financiële steun van Rabobank Nederland halverwege de jaren tachtig zou wegvallen, werd het noodzakelijk om de personeelskosten te beheersen en parallel te laten lopen met vergelijkbare Rabobanken. Voorlopig ging de directie ervan uit dat zestien kantoren het werkgebeid konden bestrijken. Eind jaren tachtig werd dit cijfer bijgesteld tot elf kantoren, een aantal dat in 2001 werd gehaald. Minder kantoren was voor de bank kostenbesparend. De klant had echter in toenemende mate behoeft aan andere dienstverlening, beargumenteerde de directie de sluiting van kantoren. Voor eenvoudige lokethandelingen kwam de klant niet meer naar een kantoor. Hij haalde geld uit een geldautomaat en telebankierde vanuit huis. Alleen voor specialistisch advies bezocht hij een bank. En voor dit advies was de klant bereid iets verder te lopen. Van vierentwintig

127

Händelstraat

naar zestien kantoren betekende een afname van eenderde. In 1983 was het zover. Voor het eerst in de geschiedenis van Rabobank Utrecht ging er een kantoor dicht zonder dat er een nieuw kantoor voor in de plaats kwam. De sluiting van de kantoren viel met name bij de oudere klant slecht. Die zag zijn zelfstandigheid in gevaar komen. Hij moest niet alleen verder lopen, maar was voor de standaarddienstverlening steeds vaker aangewezen op apparaten in plaats van op mensen.

Dienstverlening als product De dienstverlening moest anders. De klant moest het idee krijgen dat hij in een winkel terecht kwam en niet meer in een kantoor. Daartoe werden de zestien kantoren groter en moderner ingericht. Meer dan voorheen zou er gewerkt worden aan goede spreekkameraccommodaties, open balies waar snel en gemakkelijk geld afgehaald kon worden. Een aantal kantoren had dringend behoefte aan meer ruimte. Gerard van Erk was in het begin van de jaren tachtig kantoorbeheerder in Kanaleneiland. “Als je daar op het toilet zat”, zegt hij, “zat je met je voeten tussen de reisgidsen en met je hoofd in de spaarvarkens”. In 1985 werden vijf nieuwe of verbouwde vestigingen geopend en werd de eerste geldautomaat bij het verbouwde kantoor aan de Maliebaan in gebruik genomen. De privacystreep voor de balies van de kantoren, stamt uit 1986. Openingstijden van kantoren werden aangepast aan het werkend publiek, al bleek in 1986 dat dit niet de moeite waard was. De concurrentie reageerde nauwelijks op de uitbreiding en de piekverschijnse-

128

Kantoren en hun medewerkers

Malibaan

len veranderden niet, maar waren slechts een uur verschoven. Werknemers zagen de voordelen van de veranderde openingstijden ook niet altijd in. Voor Chiel Jongerius, kantoorbeheerder, en Floris Veenendaal, rayonmanager van het kantoor aan de Lange Viestraat, was het gunstig dat de bank op donderdag tussen 16.00 en 18.00 uur was gesloten. In die twee uren hadden zij de tijd om hun klanten te bezoeken en op informele wijze informeren naar de gang van zaken. Ook voor de teambuilding onder de werknemers was die lange pauze goed. Er werd eens over iets anders gepraat dan bankzaken. De vraag bleef hoe het buurtwinkelconcept rendabel te maken was. Kostenverlaging door minder personeel aan te trekken leverde niet voldoende op. Na verloop van tijd werd het takenpakket zo uitgebreid dat er bovendien weer nieuwe personeel nodig was. Daarbij waren deze nieuwe werknemers dikwijls hoger opgeleid en daardoor duurder. Een voorstel om de klant voor de dienstverlening te laten betalen werd halverwege de jaren tachtig nog van tafel geveegd. In 1992 werd, naar aanleiding van een beslissing die in 1987 al was genomen, overigens wel een poging ondernomen om de consument te laten betalen voor het particuliere betalingsverkeer. De aantrekkelijkste gedachte leek het om het buurtwinkelconcept ook voor de zakelijke klant te laten opgaan. De markt leek daar halverwege de jaren tachtig rijp voor. De zakelijke klant die nu naar het hoofdkantoor werd gestuurd, moest bij het kantoor in de wijk terecht kunnen. Er diende dan wel een onderscheid gemaakt te worden tussen de particuliere en de zakelijke klant. Tot dan toe kwamen alle klanten bij dezelfde balie terecht en daar bleek pas wie de klant was. De baliemedewerker was een zogenaamde ‘tweepetter’, hij was

129

Zamenhofdreef

Hammerskjöldhof

Twijnstraat

Amazonedreef

Tiberdreef

Laan van Nieuw Guinea

Rijnlaan

‘t Goylaan

Willem van Noortplein

Lange Viestraat

Amsterdamse Straatweg

Prins Bernhardlaan

130

131

niet gespecialiseerd in het adviseren van particulieren of bedrijven. De nieuwe bedrijvenadviseurs moesten ervoor zorgen dat zij de zakelijke klanten uit de stroom particuliere klanten haalden en kleine bedrijven gingen benaderen. Hoe dat gebeurde was afhankelijk van de bedrijvenadviseurs, herinnert Gerard van Erk zich die van 1982 tot 1986 kantoormanager van de Lange Viestraat was. Toch was er in het type klant wel een overeenkomst te ontdekken: het ging om bedrijven waar de baas eigenaar was, dikwijls waren dit familiebedrijven. De eerste grote financiering die Van Erk op de Lange Viestraat voor elkaar kreeg, was een bankgarantie voor een Chinees restaurant. Na dit ene restaurant volgden er nog zo’n honderd. Op den duur werd er een soort spreekuur ingevoerd waar de don, een chinees familiehoofd, met een aantal relaties om financiering kwam vragen. Driessens nadruk op het belang van persoonlijke relaties werkte goed. Het betekende een intensief contact met de klant. Was het contact eenmaal goed, dan hield het lang stand. Ko van der Maas zorgde er met succes voor dat dit concept bekend werd in de Utrechtse netwerken.

Element Een klant die eveneens goed in dit concept paste was de startende ondernemer. Die bleek bovendien een gat in de markt. In januari 1984 kreeg Rabobank Utrecht te maken met iemand die een eigen bedrijf wilde opzetten, maar geen betaalbare bedrijfsruimte kon vinden en niet over voldoende kapitaal beschikte om aan de slag te gaan. Deze vraag zette de bankmensen aan het denken. Andere banken waren nauwelijks geneigd krediet te verlenen aan een begin-

132

nend ondernemer, omdat dat een groot risico met zich meebracht en het rendement dikwijls enige jaren op zich liet wachten. Zeker halverwege de jaren tachtig toen het Nederland economisch niet voor de wind ging, werd het starten van een onderneming niet aangemoedigd. Maar Rabobank Utrecht zag er wel wat in. Een goede starter kon immers uitgroeien tot een belangrijke klant. Bovendien was het voor de bank, zelf een starter op de bedrijvenmarkt, een uitstekende mogelijkheid om met de klanten mee te groeien. Dat gebeurde dan ook, weten Chiel Jongerius en Laurent van den Nouwland, die in 1988 als kredietbeoordelaar in dienst trad. Volgens Jongerius zit daarin een verschil met andere banken. Een bank als de ABN heeft zich voornamelijk op bedrijven gericht en is zich pas veel later op particulieren gaan richten. De Rabobank bewandelde de omgekeerde weg. Het groter groeien van de ondernemers ging met vallen en opstaan, evenals het bedienen van de zakelijke markt van de bank. Klanten stelden vragen waar de accountmanagers niet direct antwoord op hadden, maar op onderzoek uit moesten. De klant, zelf in de groeifase, bleek daar meestal alle begrip voor te hebben, weet Van den Nouwland. Bovendien was het goed voor de pr van de bank als zij liet zien dat zij de strijd tegen de werkloosheid wilde aangaan. Steun aan startende ondernemers die verder ging dan alleen krediet verlenen, zou de plaatselijke economie ten goede komen. Meewerken aan een gezonde toekomst van de stad, zou uiteindelijk de bank ook voordelen kunnen opleveren. Dit staaltje van maatschappelijk verantwoord ondernemen kreeg vorm door de start van het Nieuw Ondernemerscentrum Element.

133

Element

De realisering van het ondernemerscentrum was voor een belangrijk deel afhankelijk van de financiële steun van de gemeente Utrecht. De gemeente verleende een eenmalige subsidie met geld dat de overheid beschikbaar stelde voor het uitvoeren van regionaal sociaaleconomische projecten. In het najaar van 1985 werd in het zuidelijke punt van de wijk Kanaleneiland in Utrecht, langs de A12 en vlakbij de sneltram, de eerste paal in de grond geslagen voor een bedrijfsverzamelgebouw dat op 1500 vierkante meter plaats zou bieden aan vijftien tot dertig ondernemers. Twee jaar later kon het gebouw in gebruik worden genomen. Een betaalbaar onderkomen, vijfhonderd gulden per maand voor veertig vierkante meter, het gemeenschappelijk gebruik maken van voorzieningen en deskundige bedrijfsbegeleiding waren de voordelen voor de ondernemer. Het moest een duwtje in de rug zijn van de ondernemer die van de zolderkamer thuis naar een eigen ruimte wilde, maar die (financiële) stap erg groot vond. Lang was nagedacht over welke ondernemer tot de doelgroep behoorde. Startende industriëlen werden van de lijst geschrapt, omdat er in Utrecht geen sprake was van een duidelijke industriële cultuur. Anders was dit voor de zakelijke dienstverlening. Utrecht bleek aantrekkelijk voor bedrijven uit de hoek van de automatisering en de computertechniek. De ondernemer mocht geen starter blijven. Binnen vijf jaar moest hij in staat zijn om in een eigen, niet gesubsidieerde, ruimte verder te gaan. De ondernemer die de Rabobank voor ogen had zou daar in slagen, is te lezen in het jaarverslag 1985. Dat was namelijk de ondernemer die na enige jaren in een auto met chauffeur over de snelweg zoefde. Wijzend op Element zou hij dan zeggen: “Zie je daar dat gebouw …? Daar ben ik mijn bedrijf begonnen.” Enige aarzeling

134

bleef er ondanks de mooie plannen toch bestaan. Ad van der Vliet die directeur van het project werd na het vertrek van Van Winkel in 1991, herinnert zich dat er in de jaren tachtig toen veel bedrijfjes failliet gingen, wel eens cynisch werd gezegd dat ondernemers wel mochten deelnemen aan Element, maar dat het niet wenselijk was dat ze klant werden van de bank. Tot 1999 zwaaide Rabobank Utrecht de scepter bij Element. Daarna werd het verkocht. “Het was een leuke bijbaan, zegt Van der Vliet. “Het leverde veel sores op, leuke sores. Twee à drie keer per week had ik overleg met de manager. Dan zag ik hoe hectisch het leiden van Element was. We zijn ermee gestopt omdat we er nooit een stuiver aan hebben verdiend. Bovendien wilden we ons liever bezighouden met het zuivere bankieren en ons meer richten op grote bedrijven.” Het idee om startende ondernemers te ondersteunen verdween met de verkoop van Element echter niet helemaal naar de achtergrond. Met het geld dat vrij kwam bij de overdracht werd het Startersfonds in het leven geroepen dat donaties gaf aan projecten die op starters waren gericht. De eerste aanvraag die werd gefinancierd was de cursus Algemene Ondernemersvaardigheden in de Turkse taal. Het ondersteunen van een aanvraag uit de Turkse gemeenschap was een eerste poging om hier voet aan de grond te krijgen. Een werkgroep, met daarin ook een Turkse medewerker van het kantoor Kanaleneiland stelde niet alleen een marktbewerkingsplan op, maar bracht een brochure uit waarin Turkse ondernemers aan het woord werden gelaten, organiseerde een congres voor deze doelgroep en, kenmerkend voor de bank, ging deelnemen aan Turkse netwerken. Naast dit prille begin van etno-marketing kreeg het gedachtegoed van

135

Element in 1999 een vervolg in de sponsoring van het Enterpriseproject. Enterprise was een initiatief van Stichting Werkplan die zich richtte op training en advies van startende ondernemers. Het segment Bedrijven Advies van Rabobank Utrecht verzorgde er trainingen. Deze manier van betrokken zijn bij de Utrechtse samenleving, was voor de bank uiteraard een mooie gelegenheid om de nieuwe ondernemer als klant te werven. Zo bestond de training niet alleen uit het geven van financieel advies. De cursist werd tevens attent gemaakt op het bestaan van de Startersdesk van Rabobank Utrecht, geen fysieke balie, maar een netwerk van instanties die nuttig konden zijn voor startende ondernemers.

75 Jaar In 1987 vierde Rabobank Utrecht haar 75-jarige bestaan. Het jubileumjaar stond in het teken van de startende ondernemer. Allereerst was in dat jaar het bedrijfsverzamelgebouw Element geopend. Een tweede hoogtepunt van het jubileum was de aanbieding van een cheque ter waarde van 75.000 gulden aan de gemeente. Dit geld moest worden besteed aan een computerproject op basisscholen.

136

De schenking toonde volgens de directie de betrokkenheid van de Rabobank bij de ‘jonge starters’. De eerste computer, een Atari ST, werd met geld van de bank geplaatst op de Kohnstamschool aan de Marislaan in de wijk. De bank had alvorens de computer te plaatsen wel gesteld dat twee leraren van iedere basisschool een basiscursus informatica zouden volgen. Met de gift van de bank konden naast de Kohnstamschool nog drieëntwintig scholen worden voorzien van een computer. De gemeente stelde geld be-

Boudewijn Driessen overhandigt een cheque ter waarde van 75.000 gulden aan burgemeester Vos

schikbaar voor de andere vierennegentig scholen. Het streven was om in 1990 alle achtennegentig basisscholen en negen-

Ko van der Maas deelt computers uit

tien scholen voor speciaal onderwijs voorzien te hebben van een computer.

Hoera en nogmaals hoera “Morgen receptie bij alle Rabobanken in de stad. De bank bestaat vijfenzeventig jaar en laat weten dat u allemaal gratis koffie kunt komen drinken. U moet eigenlijk cliënt zijn, maar ach, dat kunnen ze toch niet bijhouden. Ik ga er wel naar toe, hoor. Met introducé. Gezellig. Het leuke is dat die bankfilialen allemaal op verschillende tijden recipiëren. Dus eerst om half elf naar ’t Goylaan, dan om half twaalf naar de Hondsrug, om half een naar de Rijnlaan en om een uur naar de Biltstraat. Dan naar de Sweder van Zuijlenweg, De Amazondedreef en het Prins Berhardplein. Er is een tractatie bij de koffie. Ik hoop dat er moorkoppen zijn. Ben ik gek op.

Wij hebben daarbij gelegenheid ‘de medewerkers van de bank te feliciteren’. Zullen die medewerkers blij mee zijn op hun vrije zaterdag. En als ‘extra’ attractie is er bij de meeste filialen een show van historische automobielen. Voor mij is het feliciteren van medewerkers al een attractie van jewelste. Ik doe niets liever. Intermenselijk contact, dat is van enorm belang. Vooral al je straks een lening wilt. Ik ga ze allemaal feliciteren. ‘Goedemorgen meneer Konijnenburg, hartelijk gefeliciteerd met uw bank. Hoe voelt u zich nu en waar staan hier de moorkoppen? Er is ook een prijsvraag, waarbij geld te verdienen is: Maak het volgende rijmpje af: ‘De rabobank is van en voor de stad…’

137

Hoofdstuk 5

De kracht van de Utrechtse relatie

Rabobank Utrecht bestaat 75 jaar

Laat me eens denken: ‘De rabobank is van en voor de stad… We hebben wel twintig gebakjes gehad!’ Maar nee, die zal geen prijs winnen. Misschien: ‘Eén broodje kaas en twee patat?’ Ook niet echt. Nee, wacht eens… ‘Omlaag met die rente, wij zijn het spuugzat.’ Dát is ‘em! Stort de prijs maar op mijn rekening. …De bank bestaat vijfenzeventig jaar en ik hoopte dat er moorkoppen zouden zijn. En wat wordt er gisteren bezorgd? Moorkoppen! … Met een begeleidende brief met onder meer de volgende regel: ‘U zou alle filialen afgaan, maar omdat wij u nergens gezien hebben, bieden wij u bijgaande gebakjes aan.’ Wat een bank hè, die Rabo. Hebben ze zaterdag allemaal op me zitten wachten. En toen kwam ik niet. Ha, ha dat dachten ze maar. Zij kunnen dat helemaal niet weten want ik had een oude hoed op en

138

een plaksnor onder mijn neus. En andere schoenen aan. Mijn geheime controle leverde het volgende beeld op: Géén moorkoppen. Nu wel. Beste dames en heren van de Rabo: Hartelijk dank voor uw gulle nazending. Het er echter niet genoeg voor de hele redaktie, dus kunt u zich het ongenoegen der collega’s voorstellen toen ik besloot ze dan maar allemaal zelf op te eten, om vechtpartijen te voorkomen. Moet u de volgende keer echt even aan denken, hoor. We zijn hier met zo’n tachtig mensen (80). Nu heb ik er al twaalf op. Na de lunch ga ik verder met de andere acht. Misschien dat wij binnenkort toch óók eens een gesprek onder vier ogen kunnen hebben over de rentestand, die wij toch een ietsiepietsie te hoog vinden.” (overgenomen uit het Utrechts Nieuwsblad, 10 en 14 april 1987)

In 1989 werd het kantoor aan de Maliebaan voorzien van een speciale bedrijvenbalie. De verbouwing van dit kantoor maakte deel uit van het plan om tot elf optimaal ingerichte kantoren te komen waar ook zakelijke klanten voor een volledig dienstenpakket terecht konden. Jacques Peeters, sinds 1986 werkzaam bij de Rabobank, werd adviseur bedrijven op kantoor Maliebaan. Hij kreeg de opdracht zakelijke klanten uit de klantenstroom te halen, kleine kredietaanvragen te behandelen en verkoop aan de balie te doen. Peeters werkte nauw samen met relatiebeheerder Rob Klooster, die zich bezig hield met de grotere aanvragen. Floris Veenendaal, die toen ruim twintig jaren werkervaring had, leidde het kantoor. Het pand aan de Maliebaan in het oosten van Utrecht leek uitstekend gelegen om met een speciale bedrijvenbalie van start te gaan. De omgeving kende een grote zakelijke markt van kleine tot middelgrote ondernemers. Dat waren de klanten waar Rabobank Utrecht zich in die jaren op richtte. Utrecht-Oost was het dienstverleningshart van de stad, volgens Peeters. “Rondom het Wilhelminapark rolde je over de advocaten, notarissen en middenstanders. Vooral voor de kleine ondernemer was Maliebaan en omgeving ideaal gelegen, omdat het in de aanloopstraten naar het centrum lag. Een pand in het centrum was voor deze ondernemer niet weggelegd”, volgens Peeters. Het concept sloeg aan. Via mond-op-mond reclame klopten steeds meer ondernemers bij Rabobank Utrecht aan. Bedrijfsrelaties waardeerden de persoonlijke bediening die vooral bestond uit het tonen van gerichte belangstelling en goed luisteren. Hierdoor hoopte Peeters te kunnen achterhalen waar de klant behoefte aan had. Hij werd ook zelf actief op de zakelijke markt. Geboren en getogen in

139

Utrecht kende hij veel mensen en was er nauwelijks een plek in de stad waar hij nog nooit was geweest. Dat bood en biedt nog steeds vele voordelen, zegt hij zelf. Hij weet wat er in de stad gebeurt en waar het vestigingsklimaat gunstig is. Minstens zo belangrijk was dat hij van de oude stad hield, zich verdiepte in de geschiedenis en toekomstplannen. Met zijn enthousiasme wist hij veel ondernemers te stimuleren. Zijn werk lijkt eenvoudiger dan het is. “Je moet altijd aanwezig zijn. Als een klant een winkel opent, ga ik er heen. Dat is dikwijls in mijn vrije tijd.” Dat hoort erbij, meent Peeters. “Zaken doen is elkaar dingen gunnen. Krediet moet je opbouwen, voortdurend oprechte belangstelling tonen. Dat vergt veel van je. Je kan geen gezellig kletspraatje ophangen. Daar prikt de klant doorheen. Je moet weten waar je over praat.” Toch maakt het contact met de klant het werk voor hem zo interessant. Als je Jacques Peeters in een harnas zet, gaat hij dood, meent hij zelf. Het is moeilijk om niet met bankzaken bezig te zijn. Zelfs in de supermarkt verkoopt Peeters af en toe een hypotheek. “Zo lang het goed gaat en ik het leuk vind, blijf ik het op deze manier doen. Je moet onvoorwaardelijk van mensen houden, dan is het goed.”

Ambassadeurs Peeters opereert zoals voormalig directeur geld- en adviesdiensten Guido Vos de kantoormanagers graag zag: als wijkambassadeurs. “Als je weet wat er speelt ben je vanzelf degene waar ze naartoe komen als er zaken gedaan moeten worden”, zei hij in 1994. Hij vond dat

140

medewerkers aan het einde van de dag niet de deur van de ene wereld achter zich dicht moesten trekken en een andere binnengaan. Wilde een kantoormanager zijn klant optimaal van dienst kunnen zijn, dan was een voortdurende betrokkenheid bij het stadsleven essentieel. Wonen in Utrecht was weliswaar niet verplicht, maar het was wel een groot voordeel, was de mening van Vos. Wat dat betreft is de visie van de bank op relatiebeheer de afgelopen jaren niet aan verandering onderhevig geweest. Het komt nog steeds voor een belangrijk deel neer op betrokkenheid en echt geïnteresseerd zijn in wat er omgaat in bedrijf en ondernemer, zegt Laurent van den Nouwland die anno 2002 als directeur bedrijven onder andere leiding geeft aan de accountmanagers. “Onze visie is dat de accountmanager het dossier van zijn klant van haver tot gort kent. De klant moet zoveel mogelijk vragen bij hem neer kunnen leggen. Het maakt niet uit waar het over gaat. De accountmanager pakt het op en regelt het. Daarom is een rechtstreeks contact tussen de klant en de accountmanager belangrijk. De accountmanager is het eerste aanspreekpunt van de klant. Het voordeel van het rechtstreekse en regelmatige persoonlijke contact is dat je een langdurige relatie kan opbouwen die verder gaat dan alleen bankieren. Die persoonlijke relatie moet ons als bank ook een voordeel bieden. Uiteindelijk hopen we dat wij die klant een totaalpakket kunnen verkopen. Dat lijkt te lukken. Als ik ons klantenbestand bekijk, zie ik dat er veel totaalklanten zijn. De prijs van de producten wordt op een gegeven moment minder belangrijk. Het gemak van al je geldzaken bij één bank kunnen regelen gaat zwaarder tellen.” Naast het gemak, laat zo’n totaalpakket zien dat er bij de bank meer dan alleen geld te halen is. Zo organiseerde Rabobank Utrecht

141

halverwege de jaren negentig een woondag. Hier kregen mensen niet alleen informatie over hypotheken, maar ook over wat er te koop was en gebouwd werd. We tonen ons daarmee een kenniscoöperatie”, drukte Driessen het eens uit. Klanten kunnen bij andere banken ook terecht voor een totaalpakket. Het is echter de manier waarop Rabobank Utrecht met haar klanten omgaat waarin zij zich onderscheidt. “Wij staan langer achter de klant. Wij zijn aardiger en blijven langer in functie waardoor we meer continuïteit waarborgen, denkt Van den Nouwland. Die continuïteit is essentieel, vindt ook Jacques Peeters. Het moet voor een ervaren ondernemer vervelend zijn om voortdurend een nieuwe accountmanager, “die zich net heeft leren scheren”, voor zich te krijgen die de klant uitlegt hoe hij met zijn geld moet omgaan. Dat werkt niet, meent Peeters. Soms betekent deze manier van werken dat een accountmanager bij een klant op bezoek gaat en slechts een gevulde koek eet en over koetjes en kalfjes praat. Dit gebeurde bij een relatie afkomstig van Rabobank Nederland. “Rabobank Nederland vroeg zich vertwijfeld af waarom ze op deze manier het contact in stand moest houden. Wij hebben daar minder moeite mee. We vinden het geweldig”, zegt Van den Nouwland. Voor hem is het een manier om een goed contact op te bouwen en de klant het vertrouwen te geven dat hij nodig heeft. Integriteit is belangrijk bij het opbouwen van een relatie, vindt Jacques Peeters. Door die langdurige contacten horen de accountmanagers veel van mensen. Het is belangrijk dat ze weten hoe ze daarmee moeten omgaan. Om op de Rabobank Utrecht-wijze een relatie met een klant op te bouwen, moet een accountmanager van goede huize komen. Het

142

waarborgen van de kwaliteit van de accountmanager is een zware opgave. Van den Nouwland beschouwt het behouden van mensen voor de bank wel eens als zijn belangrijkste taak. Omdat de bedrijfscultuur voor de bank zo belangrijk is, besteedt de bank veel aandacht aan opleidingen. De afdeling Opleiding stamt echter al uit 1973, een teken dat er ook toen al waarde werd gehecht aan eigen kweek.

Brabanders Een prototype Rabobankmedewerker bestaat volgens Van de Nouwland niet, alhoewel… “ze komen uit Brabant”, grijnst hij als Brabander. Tegenwoordig heeft de aankomend trainee minimaal een HBO-opleiding. In 1988 toen Van den Nouwland aantrad als kredietbeoordelaar was dat wel anders. Hij was de eerste bedrijfseconoom en de academisch geschoolde juristen waren eveneens op een hand te tellen. Tegenwoordig wordt er vooral getest op werkwijze en karakter. In een intelligentietest is Van den Nouwland niet geïnteresseerd; een universitaire opleiding geeft al aan waartoe iemand in staat moet zijn. Belangrijker is de manier waarop iemand werkt: chaotisch of gestructureerd en, is iemand analytisch sterk of vooral gefocust op details? Nieuwe medewerkers zijn doorgaans jong, net afgestudeerd en nog te kneden tot de juiste Rabobankvorm. “Mensen die je nog kan sturen in hun gedrag zodat ze optimaal kunnen functioneren in onze bedrijfscultuur”, aldus Van den Nouwland. Het aannemen van personen die na verloop van tijd goed functioneren is belangrijker dan een nieuwe werknemer die onmiddellijk een bepaalde functie kan vervullen, maar niet in de bedrijfscultuur past. Trainees volgen een opleiding van twee tot drie jaar waarbij ze

143

zich kunnen ontwikkelen tot accountmanager. De trainees beginnen als commercieel ondersteuner, een ideale functie om de bank te leren kennen. Die eerste jaren wordt er nogal wat geduld van de nieuwelingen geëist. Ze kunnen het idee krijgen dat ze vooral klusjes opknappen, terwijl ze in theorie op vele verschillende plekken in de bank rondkijken om breed georiënteerd te raken. Na een introductieperiode krijgen de trainees de mogelijkheid cursussen te volgen die hen voorbereiden op de functie van kredietbeoordelaar en de daaropvolgende functie van kredietadviseur. Gedurende de opleiding kunnen de trainees hun ervaring in de praktijk brengen, zonder daar onmiddellijk commercieel verantwoordelijk voor te zijn. Floris Veenendaal, die in 1968 in dienst trad en slechts een of twee mensen kan noemen die er langer werken, zegt dat de trainees er na afronding van hun opleiding nog lang niet zijn. Hij is van mening dat de bank belang heeft bij mensen met ruime werkervaring omdat je vooral op de werkvloer leert wat relatiebeheer is. Er zijn weinig situaties die hem onbekend voorkomen en waarmee hij zich geen raad weet. Met geduld kun je een heel eind komen in deze organisatie weet Van den Nouwland, ook uit eigen ervaring. Niet iedere trainee heeft dat. Maar aan te ambitieuze en zelfverzekerde kandidaten heeft Van den Nouwland niets. “ ‘Te’ is nooit goed.” Van den Nouwland is al blij als er per lichting ongeveer twee kandidaten overblijven die het zo naar hun zin hebben dat ze langer willen blijven. In zijn team van accountmanagers zijn er ongeveer vijf mensen die vijftien jaar of langer bij de bank werken. Om mensen voor de bank te behouden is het nodig om ze te blijven boeien. Zeker ten tijde van de economische groei in de

144

tweede helft van de jaren negentig was dat geen eenvoudige opgave. De banen in de bankwereld lagen voor het oprapen. Het was een komen en gaan van personeel. Drie reacties op een vacature waar voorheen meer dan vijfentwintig mensen op reageerden, kwam dikwijls voor. Het was en is nog steeds een uitdaging om mensen aan de bank te binden, vindt Van den Nouwland.

Goed voor stad en bank Voor Ko van der Maas, nu commercieel directeur lijkt het nooit moeilijk geweest om zich aan de bank te binden. Geduldig wachten op volgende stappen in zin carrière heeft Van der Maas niet hoeven doen. Binnen een half jaar vervulde hij al een directiefunctie, een sprong die lang niet voor iedereen was en is weggelegd. Na meer dan twintig jaar Rabobank Utrecht overweegt hij nog steeds niet om de bank te verlaten. Hij verveelt zich geen moment, omdat geen dag hetzelfde is. Regelmatig biechten collega’s van andere banken op dat ze best met hem zouden willen ruilen. Met enige schroom zegt hij dat het contact met mensen zijn werk zo boeiend maakt. “Dat is zo’n cliché.” Hij waardeert bovenal dat hij in alle vrijheid kan werken in een omgeving die niet competitief is, waar de poten niet onder zijn stoel vandaan worden gezaagd. In de loop der jaren is de nadruk binnen zijn functie steeds meer op het netwerken komen te liggen. Hij zegt zo’n tien tot twintig avonduren per week bezig te zijn met zijn ongeveer twintig nevenfuncties. Het betekent vooral dat hij zo vaak en zo veel mogelijk zijn gezicht moet laten zien op verschillende plaatsen. “Op een gegeven moment word je gevraagd voor een bestuursfunctie. Je zit dan dichter bij het vuur.

145

Boudewijn Driessen ondertekent een contract met de Stadsschouwburg, 1989

Rabobank Utrecht aanwezig tijdens de introductiedagen voor nieuwe studenten

Als een bedrijf op zoek gaat naar een nieuwe bank, maak je als Rabobank meer kans.” Met een goed imago neemt een bedrijf de bank snel in vertrouwen en wordt het klant omdat het de bank iets gunt. Door deze manier van werken veranderde het klantenbestand in de loop der jaren aanzienlijk. Steeds meer richtte de bank haar pijlen op typisch Utrechtse ondernemingen en organisaties die het beeld van de stad mede bepalen. FC Utrecht was daar een voorbeeld van, en ook het Utrechts Landschap, Mesa Cosa, de stichting die het sportcomplex op het universiteitsterrein de Uithof realiseerde, de Kamer van Koophandel, de VVV en de Utrechtse Ondernemers Sociëteit. Hierdoor kon de bank zich ook steeds meer profileren als de bank van en voor de stad. Steeds vaker ook mag de bank zich eerste bankier noemen van grote organisaties en bedrijven.

Ko van der Maas ondertekent een contract met Hercules

Hoewel de bank allerminst een liefdadigheidsinstelling is, gaat het om meer dan geld alleen. De bank steunt organisaties met kennis, maar legt ook contacten waar de organisaties voordeel bij kunnen hebben. Zo is er de jaarlijkse golfdag voor relaties. Daarnaast organiseert de bank regelmatig inhoudelijke bijeenkomsten met sprekers. Klanten die belang kunnen hebben bij het onderwerp dat de spreker zal aansnijden, worden hiervoor uitgenodigd. Van der Maas voegt eraan toe dat hij niet alleen op deze manier werkt omdat het goed is voor de groei van de bank. Dan zou het volgens hem een te zwaar bestaan zijn. Hij vindt het ook leuk en is er goed in. Het netwerken kent natuurlijk ook regels. Zo staat de

146

147

Rabo schaaktoernooi van Schaakclub Utrecht, 1994. Sinds 1975 was dit een jaarlijks terugkerend evenement.

Willibrordjaar, 1995

Rabobank bekend als de bank in de buurt, de bank die dicht bij de mensen staat en altijd aanwezig is. Dat imago moet Van der Maas hoog zien te houden. Hij moet betrokken zijn bij en op de hoogte blijven van wat er in het Utrechtse speelt. En er altijd op het juiste moment zijn, zodat bedrijven weten wat ze aan de Rabobank hebben.

Een week uit het leven van de commercieel directeur: 15–19 oktober 2001

Munt ter gelegenheid van het Willibrordjaar

148

Maandag: 8 uur aanwezig. Overleg met Jacques Vervuurt over het middenkaderoverleg wat die ochtend plaatsvond. Aftrap gegeven voor planningsoverleg. Honneurs waargenomen van Driessen die verhinderd was. Ook nog met een accountmanager een post doorgenomen. ‘s Middags golfen tijdens een sponsormiddag op het landgoed Amelisweerd. Dinsdag: ‘s morgens overleg met het bestuur van de Kamer van Koophandel, zit Van der Maas in het bestuur. Om elf uur op de bank de wekelijkse bijeenkomst van de kredietcommissie. Daarna lunch met een manager van particulieren. Om twee uur algemeen bestuursoverleg. Woensdag: directieoverleg. Daarvoor met John Gabriëlse een voorbespreking over

de presentatie van cijfers en trends. ‘s Middags naar de tandarts en daarna gegolfd. Donderdag: ’s morgens overleg met de directeur van de VVV. Van der Maas is penningmeester van VVV. Om tien uur overleg over contracten van FC Utrecht met fiscalisten en jurist van Rabobank Nederland. Om twaalf uur OR, informeel overleg. Om twee uur persoonlijk overleg met een van de managers. Om half vier interview. Vanavond naar FC Utrecht – Parma. (Voetbal ok, als het maar niet op zondag is.) Vrijdag: auto naar de garage brengen. Om tien uur een gesprek over de formule verkoop met twee managers. Tussen de middag naar de Rotary, als dat lukt.

149

’s Middags een ontmoeting met de pers en een gesprek met John Gabriëlse. Om vier uur een mevrouw van management-

ontwikkeling van Rabobank Nederland. Zaterdag: ’s avonds naar het diner van een relatie die 65 wordt.

“Ik golf overigens niet altijd twee keer per week voor mijn werk,” meldt Van der Maas na een blik in zijn agenda. Het is weliswaar zijn favoriete sport, maar golfen tussen negen en vijf blijft werk. Het is wel zo dat hij drie tot vier avonden in de week niet thuis is. Of er een samenhang is tussen al zijn bezigheden? Daar staat hij nooit bij stil. Die zal er ongetwijfeld zijn, denkt hij. Het netwerken is in ieder geval belangrijk gebleken voor de bank. Er is veel handel uit voortgekomen. Dankzij de bestuursfuncties hebben zich vele acquisitiemogelijkheden voorgedaan. Twintig procent van de Rotaryleden werd bijvoorbeeld klant. Maar ook grote organisaties als de Provincie Utrecht en het prestigieuze advocatenkantoor Derks Star Busman zijn in het klantenbestand terug te vinden. Het heeft de bank geen windeieren gelegd. In 1993 overschreed het balanstotaal de grens van 1 miljard gulden. “Ach die cijfers”, relativeerde Ad van der Vliet de groei. De groei in 1994 was bijvoorbeeld minder spectaculair dan men op het eerste gezicht zou zeggen. Een belangrijk deel van de groei in 1994 had te maken met de overname van het bankkantoor voor personeelsleden, de Personeelsbank, van Rabobank Nederland. Toch was Van der Vliet tevreden en had hij er alle vertrouwen in dat het balanstotaal in 2000 de twee miljard gulden zou bereiken. Hij werd niet teleurgesteld in zijn vertrouwen. Twee jaar eerder dan verwacht, in 1998, werd de grens van twee miljard al gehaald; dat betekende een verdubbeling van het balanstotaal in vijf jaar tijd.

150

Gefeliciteerd met het behalen van balanstotaal van 1 miljard gulden

Wat goed is voor de stad is goed voor de bank, daar komt de manier van werken eigenlijk op neer. Het is bovendien niet alleen weggelegd voor de directeuren. Volgens Van der Maas is het belangrijk dat er zoveel mogelijk medewerkers in verschillende netwerken zitten. Bij een rondgang langs de vijf bedrijvenkantoren in 1998 viel hem op hoezeer kantoren fungeren als een spin in een web. Ook de nietbedrijvenkantoren tonen hun betrokkenheid bij het stadsleven. Kantoor Twijnstraat, waar Mascha Hogeveen in 1997 kantoormanager was, steunde projecten in de wijk, activiteiten van jubilerende instellingen bijvoorbeeld. “Veel mensen in de wijk zijn klant bij de Rabobank; dan mag je best wat terug doen,” vindt Hogeveen. “Het hoort bij de verantwoordelijkheid die de bank naar de samenleving toe heeft.” Voor Hennie Sluis was het tonen van betrokkenheid eveneens een belangrijke motivatie om als kantoormanager van kantoor Kanaleneiland lid te zijn van de winkeliersvereniging. Bovendien dacht hij dat het de gemeenschap ten goede zou komen. En Lex Vonk hoorde als penningmeester van de Stichting Utrechtse Muziekfestivals veel over de horecamarkt. Dat leverde niet alleen vele contacten op, maar het gaf de bank ook een concurrentievoordeel.

151

Quotes van klanten en relaties in jaarverslagen 1992, eigenaar verschillende horecagelegenheden en discotheek in Utrecht: “Een partner die meedenkt.” “Doordat Rabobank Utrecht op de hoogte is van de lokale situatie, krijg je vaak nuttig advies…” 1992, eigenaar verschillende drogisterijen: “Twintig jaar geleden waren banken een soort roofridders die op kruistocht gingen. Mijn relatie met de bank is tegenwoordig veel meer gebaseerd op gelijkwaardigheid. De bank is klantgerichter geworden.” 1994, poelier en groothandelaar in vis, wild en gevogelte: “De Rabobank speelt op safe. Ze neemt geen onderwereldfiguren, maar alleen kwaliteitsmensen als klant.” 1997, directeur van bedrijf dat zich richt op klantgerichtheid: “Drie van de vier banken behandelden mij als een nummer. Ze keken naar mijn financiële achtergrond. Jacques Peeters van het

152

Rabobankkantoor aan de Maliebaan deed het anders. Hij dacht met me mee. Hij liet merken dat hij in mij geloofde als ondernemer. Natuurlijk keek hij naar mijn financiële positie. Maar hij bracht me bijvoorbeeld ook in contact met één van zijn klanten van wie hij dacht dat het zou klikken. Daar werk ik nu intensief mee samen.” 1999, lid roeivereniging Orca: “De Rabobank vindt het leuk om in jonge mensen en topsport te investeren. En Orca werft natuurlijk talloze nieuwe studentenrekeningen voor de Rabobank.” 2000, directeur van een bedrijf dat medische diensten en kennis aan huis levert: “Door met een coöperatie in zee te gaan bezit ik als het ware een stukje van de bank. De Rabobank is niet beursgenoteerd. En daarom hebben ze geen ‘hijgende’ aandeelhouders in de nek.” 2000, particuliere klant: “Ze zijn misschien een tikkie conservatief, maar wel heel eerlijk en recht door zee.”

Grensoverschrijdend Het was niet alleen de bedoeling van Rabobank Utrecht om bestaande bedrijven te benaderen. Startende ondernemers waren net zo belangrijk en interessant. Relaties aangaan met nieuwe ondernemingen werd in de jaren negentig echter steeds lastiger. Er was geen ruimte meer in de stad Utrecht. Aan het einde van de jaren tachtig en aan het begin van de jaren negentig waren respectievelijk de Vierde nota ruimtelijke ordening en de Vierde nota extra (Vinex) verschenen. Hieruit bleek dat het in de stad Utrecht vrijwel onmogelijk was om nieuwe bedrijfspanden en kantoren te bouwen. Voor nieuwe woningen was eveneens geen plaats. Utrecht botste op haar grenzen. De ruimte moest worden gezocht in omliggende gemeenten. Onbegrensd kon die uitbreiding echter niet zijn. Enerzijds lag de Randstad op een steenworp afstand en anderzijds was er het Groene Hart. Alleen in zuid-westelijke richting, Vleuten-De Meern en Houten waren uitbreidingsmogelijkheden. Financieel gezien had de stad ook geen ruimte om het voor ondernemers aantrekkelijk te maken. De geplande aanleg van een sneltramnet en vernieuwing van het centrum konden bijvoorbeeld wegens geldgebrek niet doorgaan. Door het uitblijven van een gunstig vestigingsklimaat voor ondernemers stagneerde de Utrechtse economie. Nieuwe ondernemers, maar ook zij die wilden uitbreiden, zagen zich genoodzaakt een onderkomen buiten de stad te zoeken. De kapitaalkrachtige particulieren die binnen de stad geen woonruimte naar wens konden vinden, zochten eveneens hun heil buiten Utrecht. Voor Rabobank Utrecht was deze ontwikkeling zeer onwenselijk. Het volgen van

153

ondernemers en particulieren naar de plaats waar zij neerstreken, was voor de bank niet mogelijk. Door de coöperatieve structuur was de bank genoodzaakt binnen haar werkgebied te opereren, dat wil zeggen binnen de gemeentegrenzen. Reeds sinds het einde van de jaren zestig was er continu sprake van spanningen en concurrentie tussen Rabobank Utrecht en de omliggende Rabobanken. Dringende verzoeken aan Rabobank Nederland om een oplossingen te vinden voor de werkgebiedproblematiek waren altijd zonder resultaat gebleven. Strikt genomen mocht een klant die in Vleuten een bedrijf had of van Utrecht naar Breukelen verhuisde niet bij Rabobank Utrecht bankieren. Deze strikte hantering van het begrip werkgebied was het Bestuur en de directie van de bank een doorn in het oog. Het concept was achterhaald mede omdat men er bij de bestaande opvatting van werkgebied van uitging dat alle Rabobanken dezelfde bancaire functies uitvoerden. Maar dat was niet het geval. Rabobank Utrecht hield zich met beduidend andere zaken bezig dan bijvoorbeeld Rabobank VleutenDe Meern. De grenzen van het werkgebied werden dan ook wel eens overschreden. Het officiële initiatief tot toenadering werd echter aan de klant overgelaten. “Gaf een klant aan bij Rabobank Utrecht te willen bankieren, dan vonden wij dat natuurlijk geen probleem”, aldus Laurent van den Nouwland. Klanten lieten zich niets gelegen liggen aan de werkgebiedenproblematiek: zij wilden zo goed mogelijk geholpen worden. Discussies met de bank in de regio waar de klant zijn bedrijf had of woonachtig was bleven niet uit. Rabobank Nieuwegein bijvoorbeeld deed eind jaren tachtig haar beklag bij Rabobank Nederland over de

154

werkgebiedoverschrijdende activiteiten van Rabobank Utrecht. Rabobank Utrecht zocht in 1991 contact met Rabobank Maarssen, omdat een aantal voor de Utrechtse bank interessante klanten zich in Maarssen vestigde. De contacten tussen beide banken verliepen nogal stroef. Maarssen vreesde dat samenwerking met Utrecht uiteindelijk zou leiden tot een fusie. Van den Nouwland lijkt zich echter van geen kwaad bewust. Volgens hem heeft deze angst te maken met het Calimeroeffect. “Omdat wij de grootste zijn, hebben wij het gedaan.” Hij vraagt zich af of de kleine Rabobanken die grote bedrijven kunnen en willen bedienen. Nu zijn ze daartoe verplicht. Als ze niet aan de wens van de klant kunnen voldoen zit er niets anders op dan de klant door te sturen naar de concurrent. Omdat Rabobank Utrecht niet buiten de gemeentegrenzen mocht optreden, kon ze ook niet investeren in het bewerken van een verder weg gelegen markt. Een onmogelijke spagaat, noemt Van den Nouwland deze situatie. “Als we de grote bedrijven buiten Utrecht mochten bedienen, dan konden we er een speciaal team accountmanagers opzetten. De lokale markt is te klein om zo’n team samen te stellen. Door de grenzen die aan het werkgebiedconcept zitten, kunnen we echter niet investeren in professionaliteit. Dat komt de dienstverlening uiteindelijk niet ten goede.” Voor deze kwaliteit moet de bank Utrecht vooralsnog bij Rabobank Nederland terecht die regionale teams heeft opgericht die zich op dat segment van de markt richten. Door deze ‘gedwongen winkelnering’ zouden belangrijke bedrijfsrelaties wel eens voor Rabobank Utrecht verloren kunnen gaan.

155

De Vrede van Leidsche Rijn De uitbreiding van Utrecht met Leidsche Rijn zorgde voor een serieuze aanvaring met Rabobank Nedersticht (een fusie van de Rabobanken Vleuten-De Meern en Harmelen) over de reikwijdte van het werkgebied. Halverwege de jaren negentig ondertekende de gemeente Utrecht het Vinexcontract. Dit was voor Utrecht de basis voor de bouw van 30.000 woningen en een enorm areaal aan bedrijfsterreinen in het gebied tussen Utrecht en Vleuten-De Meern tot 2005. Vanaf dat moment waren alle bankogen gericht op Leidsche Rijn. De Rabobanken Utrecht en Nedersticht hadden onafhankelijk van elkaar plannen gemaakt voor een actieve marktbewerking van dit nog onontgonnen gebied. Het vervelende daarvan was dat het om hetzelfde gebied ging. Nadat Utrecht had geadverteerd in de plaatselijke krant, volgde een boze reactie van Nedersticht. Utrecht zou in haar werkgebied adverteren. Gemakshalve was Utrecht ervan uit gegaan dat zij al kon adverteren in het gebied Vleuten-De Meern dat op korte termijn, door een ingrijpende gemeentegrenscorrectie, immers bij Utrecht zou gaan horen. Nedersticht dacht daar duidelijk anders over. Een discussie over de omvang van het werkgebied volgde. In de statuten van Rabobank Nedersticht stond dat haar werkgebied werd bepaald door de gemeentegrenzen Vleuten-De Meern, Harmelen en omstreken. In dat ‘en omstreken’ zat het probleem. Bij de fusie van de drie banken had de regiodirecteur ermee ingestemd dat ‘en omstreken’ Leidsche Rijn zou betekenen. Deze overeenkomst was echter slechts mondeling aangegaan, van een schrif-

156

telijk bewijs was het niet gekomen. De Raad van Beheer van Rabobank Nederland moest eraan te pas komen om een wijziging in de werkgebieden aan te brengen. De uitspraak van de Raad bevredigde beide banken echter niet. Hulp van de Raad van Toezicht van Rabobank Nederland werd ingeroepen. Ook dat bood geen directe oplossing. Maar omdat beide voorzitters weer om de tafel zaten, besloten ze zelf naar een oplossing te zoeken door het nuttige met het aangename te verenigen. Tijdens een diner kwam het tot de afspraak dat de directeuren van beide banken binnen een maand met een voorstel zouden komen. Dat lukte wel. Leidsche Rijn zou gezamenlijk worden bewerkt. Er werd gekozen voor een praktische aanpak waarbij rekening werd gehouden met ieders deskundigheid en betrokkenheid. Het gedeelte van Leidsche Rijn dat zich zou richten op Utrecht viel onder het werkgebied van de Utrechtse bank, het overige, meest westelijke gedeelte, was voor Nedersticht. “En zo”, vertelde Anton Bartels enige jaren na de onaangename periode aan een medewerker van Bank en Bedrijf “werd in 1998 na drie jaar de vrede gesloten.” Rabobank Utrecht vestigde eind 1999 een hypotheekadviescentrum in Leidsche Rijn dat echter wegens gebrek aan klandizie na ruim anderhalf jaar weer moest sluiten. Hoewel Rabobank Utrecht door de werkgebiedproblematiek haar vleugels minder ver heeft kunnen uitslaan dan zij wenste, heeft de bank van deze nood een deugd weten te maken. Omdat zij binnen de gemeentegrenzen van de stad Utrecht moest opereren, kon zij zich als geen andere bank profileren als een Utrechtse bank. Door het ‘beperkte’ werkgebied kon de bank zich volledig richten op typisch Utrechtse ondernemers.

157

Kwaliteit met een Q Niet alleen de klant bepaalt het gezicht van de bank. De dienstverlening aan die klant is minstens net zo belangrijk. De roep om kwaliteitszorg werd vanaf de jaren negentig groter. Met de name de in 1991 aangetreden directeur bankzaken, Guido Vos, zag hierin een taak. Hij had enige jaren bij de ABN-bank gewerkt. In zijn nieuwe werkomgeving bij de Rabobank viel het hem op hoe informeel het er bij die bank aan toe ging; misschien wel iets te informeel. Dit informele karakter werd dikwijls de kracht van de bank genoemd, maar volgens Vos werkt het informele alleen als je in noodgevallen kan terugvallen op een duidelijke structuur. Voor hem is het informele het smeermiddel van een formele organisatie. “Je kan informeel met elkaar omgaan”, zegt hij, “maar als er een probleem is moet je wel weten wie de baas is en de verantwoordelijkheid draagt.” Hij lanceerde het Q-project waarbij het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening prioriteit had. Een klant moest overal op eenzelfde manier geholpen kunnen worden. Hiervoor was een transparante organisatie nodig waarbij duidelijk was wie wat deed. Dat was nog lang niet het geval. Allereerst had iedereen zijn eigen ideeën over wat kwaliteit was, en daarmee samenhangend verschilde de aanpak van de verbetering van de dienstverlening per afdeling. Zo bestonden er vele verschillende regels voor het opstellen van een interne nota. Maar ook een klant die op verschillende kantoren een rekeningen wilde openen, kreeg op ieder kantoor met andere regels te maken. Iedere werknemer had zo zijn eigen systeem bedacht. Aandacht voor kwaliteitszorg vroeg om een andere denkwijze. Chiel Jongerius weet nog dat werknemers dachten dat het product

158

beter moest, terwijl het er juist om ging hoe dat product aan de klant werd gebracht. Vos hield zijn werknemers graag Amerikaanse bedrijven als Mc Donalds en Disneyland voor waar de dienstverlening aan strenge regels is gebonden en zeer, haast overdreven, correct is. Het ingewikkeldst was het aanbrengen van structuur in het aanpakken van de kwaliteitsverbetering. Dat vroeg om regelgeving. Vaste afspraken over hoe te werk te gaan moesten voor duidelijkheid zorgen. Zo werden handgeschreven brieven uit den boze. Steekproefsgewijs werd, tot grote ergernis van de kantoren, de post gecontroleerd. Zonder pardon werden handgeschreven brieven of brieven met fouten teruggestuurd. Deze actie veroorzaakte een groot ongenoegen, met name omdat het terugsturen van brieven werd opgevat als een verwijt. Resultaat werd echter wel geboekt. Het duurde even, maar uiteindelijk heeft het gewerkt en verdwenen de handgeschreven brieven. ‘Afspraak is afspraak’ was een kreet die men elkaar kon voorhouden, evenals ‘het meteen goed doen’. Deze kreten leken een open deur, weet Vos nog, maar spoedig bleek dat uitleg nodig was. Wat betekende ‘het’ bijvoorbeeld? Iedereen verstond daar wat anders onder, maar vond dat zijn definitie de juiste was. Een veelkomend voorbeeld was de vraag hoe een klacht afgehandeld diende te worden. Moest er een onmiddellijk een brief de deur uit om te bevestigen dat de klacht was binnengekomen, of moest er na drie dagen een brief gestuurd worden met daarin de procedure, of moest men de klant pas na veertien dagen berichten hoe de klacht was afgehandeld. Dat zijn drie verschillende opvattingen van ‘het’. Dezelfde vragen werden gesteld bij wat is ‘meteen’ en wat is ‘goed’ en wat is ‘doen’. De deur was minder open dan oorspronkelijk werd gedacht.

159

Q-tips 1. Schrijf eens op wat er gisteren in het werk niet helemaal vlekkeloos verliep. Praat erover met je collega’s en probeer samen naar een oplossing te zoeken. Door er zo bewust mee om te gaan, voorkom je dat dezelfde vergissing nog eens wordt gemaakt. 2. Als u glimlacht klinkt uw stem vriendelijker 3. Noteer voordat je ‘s avonds naar huis gaat even de drie dingen die je de volgende dag beslist wilt doen 4. Zorg voor een schoon bureau

5. Spreek af wie dagelijks de folderrekken en de foldermolen achter de balies nakijkt en indien nodig bijvult. 6. Reserveer vaste uren voor de zogenaamde ‘rotklusjes’. Stelselmatige aanpak voorkomt opstapeling 7. Zijn er cheques voor een klant binnengekomen? Bel hem dan even of stuur een berichtje dat hij ze kan komen ophalen. De klant zal deze extra service zeker op prijs stellen. etc. (uit het tiende Q-bulletin van april 1994)

van kledingadviseur. Wat mannen hadden te dragen was eenvoudig: een pak of combinatie, en een fatsoenlijk geknoopte stropdas die tot onder de navel kwam. Vrouwen mochten vooral een aantal zaken niet dragen. Geen spijkerkleding, leren broeken en -rokken, korte broeken, tuinbroeken, sweaters, felle neonkleuren en gympen. En, zo waarschuwde Klooster de dames, ga vooral niet te bloot gekleed, dat zou de productiviteit van de heren niet ten goede komen. In 2001 kwamen er opnieuw kledingregels. Voor enkele ondervraagde mannen was dat een volstrekt normale gang van zaken, ook al hadden ze er nieuwe kleding voor moeten aanschaffen. De geïnterviewde vrouwen waren gematigd positief, vooral omdat de regels voor hen, net als tien jaar eerder, strenger waren. Iedere dag een colbert dragen vonden zij overdreven, als de kleding maar netjes is, was hun mening.

Zachte dood Vos stelde eigen initiatief op prijs. Was een werknemer ontevreden over het briefpapier dat werd gebruikt, dan moedigde Vos hem aan zelf met een nieuw ontwerp te komen. Werknemers moesten zich ervan bewust worden dat ze zelf invloed konden uitoefenen op hun werk. Met dit besef voelden ze zich verantwoordelijker voor hun werk. Bovendien konden werknemers elkaar zo op de kwaliteit van de dienstverlening aanspreken. Uiterlijke verzorging en aandacht voor persoonlijke presentatie hoorden ook bij de opvatting dat werknemers zelf konden bijdragen aan de kwaliteitsbevordering van de dienstverlening. Er kwamen op advies van een kledingcommissie zowaar kledingeisen voor werknemers. Rob Klooster paste de schoen

160

Het Q-project besloeg in feite alle facetten van de dienstverlening. Dat was de kracht, maar tevens de zwakte van het project. Waar moest je beginnen als je overal op moest letten? De meeste werknemers waren niet onmiddellijk overtuigd van het nut van het project. Toen Guido Vos René Groenewold benaderde voor de functie van Q-mentor vroeg deze zich aanvankelijk af of hij wel genoeg te doen zou hebben. Kwaliteit leveren is toch vanzelfsprekend, was zijn gedachte. Niet alleen Groenewold fronste in eerste instantie zijn wenkbrauwen bij het horen dat je kan leren wat kwaliteitszorg is. Verschillende werknemers hadden zo hun twijfels en moeten tien jaar na dato lang nadenken over wat het ook alweer was. Laurent van

161

den Nouwland heeft weinig woorden nodig om te zeggen dat het Q-project hem niet interesseerde. “Mijn afdeling leverde gewoon kwaliteit.” Meer dan tien jaar later duurt het echter even voordat bij Gerard van Erk, destijds hoofd accountmanagement, het project weer op zijn netvlies staat. “Voor zover ik het me kan herinneren is het een zachte dood gestorven.” Het idee was volgens hem goed, maar hij betwijfelt of het tot effectieve verbeteringen heeft geleid. Zijn grootste bezwaar was dat het van bovenaf werd opgelegd, waardoor het moeilijk was om het gevraagde eigen te maken. Het bleef abstract waardoor het voor velen moeilijk was de boodschap te vertalen in concrete acties. Wat hem betreft was de structuur te strak, hetgeen volgens Vos was nu juist de bedoeling was. Van Erk vreesde dat werknemers zich niet meer met kwaliteitszorg zouden bezighouden zodra het project was afgelopen. Hij werkte liever vanuit het ‘onderbuikgevoel’. Dan kan je volgens hem ook veel bereiken als je goed samenwerkt. Ook voor Chiel Jongerius en Floris Veenendaal is het Q-project een zachte dood gestorven. Jongerius kan het zich niet meer precies herinneren; hij heeft zoveel kwaliteitsverbeteringsprojecten meegemaakt dat hij ze niet allemaal meer kan benoemen. Een jaar voor het Q-project was er het ‘Sterrenproject’ geweest. Ieder kantoor dat met succes een kwaliteitsverbetering doorvoerde kon, met een maximum, van vijf, een ster verdienen. Het Q-project was inderdaad gedeeltelijk een herhaling van het sterrenproject. Ook de afspraken uit 1990 over de wijze waarop binnenkomende telefoontjes behandeld dienden te worden, werden herhaald. In het eerste nummer van het Q-bulletin

162

(nu Op Scherp) dat in oktober 1992 verscheen en waarin ervaringen over de kwaliteitsactiviteiten konden worden uitgewisseld, werden de telefoonregels nog eens op een rijtje gezet. Uit een klein onderzoek was namelijk gebleken dat één op de drie telefoongesprekken niet correct werd afgehandeld. Jongerius twijfelt overigens niet aan het belang van kwaliteitszorg. De verbetering van dienstverlening verdient volgens hem voortdurend aandacht. Te meer daar de kwaliteitsverbetering niet altijd merkbaar was. Zo gaven de klanten in 1995 het cijfer 7,3 voor de dienstverlening, een daling van drie tiende procent ten opzichte van twee jaar daarvoor. Vooral over de frequentie van het ontvangen van bankafschriften, openingstijden, gevoel van veiligheid bij het gebruik van de geldautomaat en privacy waren de klanten niet tevreden. Q moest dus een voortdurend punt van zorg blijven. Dat bleef het ook, al leek het wiel dikwijls opnieuw uitgevonden te worden. Dit verklaart enigszins waarom werknemers sceptisch reageren op de impact van het kwaliteitsproject. Ieder jaar opnieuw kregen werknemers te horen dat er vanaf dat jaar meer aandacht besteed zou worden aan kwaliteitszorg. De vierde Q-mentor Pieter van de Vliet zei bij zijn aantreden in 1995 dat hij ‘Q definitief uit de vage hoek zou halen’. Terwijl duidelijkheid over wat kwaliteit is in 1991 de insteek van het Q-project was geweest en helemaal niet nieuw was zoals Van de Vliet met zijn opmerking suggereerde. Bovendien werd niet altijd de link gelegd met Q. Zo hield Boudewijn Driessen zijn personeel in zijn nieuwjaarstoespraak van 1996 voor dat er meer aandacht voor persoonlijke ver-

163

Kwaliteitsproject Den Treek, 1993

antwoordelijkheid moest zijn. “Het gezellige kroegfeest kreeg hiermee een onverwacht serieuze ondertoon”, vermeldde het eenentwintigste Q-bulletin. Helemaal nieuw waren de woorden van Driessen echter niet. Net als duidelijkheid over de definitie van kwaliteit was het nemen van persoonlijke verantwoordelijkheid een uitgangspunt van Q geweest. Toch heeft de herhaling van de uitgangspunten van het Q-project zijn vruchten afgeworpen. Door voortdurend terug te komen op begrippen als kwaliteitszorg is de aandacht hiervoor zo vanzelfsprekend geworden dat er geen concreet project meer nodig was om die aandacht vast te houden. Het Q-project mocht langzaam maar zeker een zachte dood sterven.

Door de ogen van de klant ‘Af en toe het bed eens opschudden’, is een gevleugelde uitspraak van Boudewijn Driessen. In 1993 was het weer zover. Het Q-project was nog in volle gang, maar de organisatiestructuur moest op de schop. “Er moest echt iets veranderen”, vond Driessen. Een reorganisatie was noodzakelijk om klantgerichter te kunnen werken. Niet dat het slecht ging met de bank. Integendeel, van de recessie in 1993 had de Rabobank weinig hinder ondervonden. Het balanstotaal was zelfs met zeven procent gegroeid. Toch moest het anders. Klanten verlangden steeds vaker een snellere afhandeling van hun bancaire zaken en wilden bovendien een zo persoonlijk mogelijke dienstverlening. De oude organisatiestructuur kon in onvoldoende mate aan deze eisen voldoen. Onder leiding van het organisatie-adviesbureau TerpstraTukker nam de bank haar eigen functioneren onder de loep door in gesprek te gaan met de medewerkers en de klanten.

164

Bijzonder aan deze reorganisatie was, zo lichtte Driessen toe, dat deze was ontwikkeld van binnenuit. De Staf Bedrijfsvoering had de nodige brainstormsessies achter de rug en het personeel had via invulschriften zijn eigen functioneren en wensen op papier gezet. Door de betrokkenheid van het personeel was de reorganisatie volgens Driessen een natuurlijk proces. De veranderingen waren “ons immers als het ware op het lijf geschreven”, verduidelijkte hij in Rabo-intro, een uitgave waarin de nieuwe afdelingen zich aan elkaar voorstelden.

165

Leden van de RvT en bestuur, mei 1999

Het personeel analyseerde het functioneren van de eigen afdeling en gaf haar visie op het beeld van de bank. Deze interne analyse leerde dat de afdeling accountmanagement, die bedrijven met een grote financieringsbehoefte adviseerde, goed functioneerde. Het bleek gunstig dat de accountmanagers vanuit het hoofdkantoor konden werken. Omdat zij geen klanten aan de balie kregen, was het voor de accountmanagers mogelijk om zich vrijwel volledig te richten op het onderhouden van contacten met klanten. Klanten stelden op hun beurt het hebben van een vast contactpersoon en persoonlijk advies zeer op prijs. Deze manier van werken zou waar mogelijk in de nieuwe organisatie worden toegepast. Om te achterhalen wat klanten onder persoonlijke dienstverlening verstonden, organiseerde de bank paneldiscussies. Onder leiding van bestuursvoorzitter Anton Bartels werd de dienstverlening van de bank onder de loep genomen. Over het Utrechtse karakter van de bank waren de klanten uitermate tevreden. Met name de bedrijfsrelaties hadden behoefte aan een bank die op de hoogte was van de ontwikkelingen in de stad en deel uit maakte van een breed netwerk. Gek genoeg zeiden diezelfde klanten geen waarde te hechten aan de coöperatieve structuur. Dat het Utrechtse karakter van de bank samenhing met die structuur ontging hen kennelijk. Een belangrijke opmerking tijdens één van die bijeenkomsten was afkomstig van een klant die het jammer vond dat hij zelf naar de bank moest stappen als hij een idee had. Hij hoopte dat de bank meer initiatief zou tonen in het benaderen van klanten. Bartels erkende dat dat inderdaad te weinig gebeurde. De oorzaak daarvan lag volgens hem in de coöperatieve structuur.

166

De coöperatie was ontstaan in een kleine dorpsgemeenschap waar een cultuur heerste van elkaar met rust laten. En dat was soms in de organisatie te zien. Hans van der Sluys, lid van de Raad van Toezicht sinds 1993, kon zich heel goed voorstellen dat klanten meer continuïteit in de relatie met bankmedewerkers op prijs stelden. Afkomstig uit het bedrijfsleven was hij als geen ander gewend door de ogen van de klant te kijken. Daardoor kon hij goed inschatten waar klanten behoefte aan hadden. De leden van de Raad van Toezicht waren steeds vaker mensen die zonder enige moeite de klanten konden vertegenwoordigen om de eenvoudige reden dat ze een zakelijke relatie met Rabobank Utrecht hadden. Net als in het Bestuur was kennis van financiën geen voorwaarde meer om zitting in een van deze colleges te hebben. Zowel Bartels als Van der Sluys zeiden zonder enige schaamte geen verstand van bankieren te hebben. Van hen werd wel verwacht dat zij goed op de hoogte waren van wat er in de Utrechtse samenleving speelde, waardoor zij konden bepalen of het beleid van de bank zou aanslaan.

Supertanker Aan de ene kant hadden sommige klanten dus meer behoefte aan persoonlijk advies. Aan de andere kant bleek uit de discussie met de klanten dat er ook behoefte was aan snelle en gemakkelijke dienstverlening. Handelingen die klanten vaak deden, zoals geld opnemen, konden sneller en efficiënter. Deze conclusie leidde tot een scheiding tussen advies- en gelddiensten. Ko van der Maas kreeg de leiding

167

over adviesdiensten en daarmee over de productgroep Assurantiën en de vier accountmanagementteams voor het middelgroot- en grootbedrijf (MGB), midden- en kleinbedrijf (MKB) en verenigingen, stichtingen & instellingen (VSI). Net als de accountmanagers voor de grote bedrijven hadden de overige accountmanagers nu ook het hoofdkantoor als thuishaven. Naast de betere bereikbaarheid voor de klant was er nog een voordeel aan het bij elkaar zetten van de accountmanagers. Er konden aparte teams worden gevormd voor verschillende groepen klanten. Kreeg een relatiebeheerder op de kantoren voorheen te maken met alle soorten klanten, specialisatie maakte het mogelijk dat de accountmanager zich kon richten op een bepaalde groep. Om de snelheid van de dienstverlening te bevorderen zaten er in de accountmanagementteams specialisten op het gebied van bijvoorbeeld verzekeringen en beleggingen die de accountmanagers adviseerden. Nieuw was onder andere het team dat kapitaalkrachtige particulieren adviseerde over beleggingen, een gat in de markt in een periode van economische voorspoed.

Introductie bankhalconcept De standaarddienstverlening vroeg om een heel andere aanpak. Guido Vos was de aangewezen directeur om deze sector waar de veertien kantoren onder vielen te leiden. Hij kon zijn stokpaardje kwaliteitszorg weer berijden. Op de kantoren moest er snel en nauwkeurig worden gewerkt, was hij van mening, echter zonder dat dit ten koste ging van de kwaliteit van de dienstverlening. Zo zou de kantoormanager, de ‘wijkambassadeur’ het aanspreekpunt blijven.

168

Standaardisering van de dienstverlening had schaalvergroting tot gevolg. Drie kantoren moesten in de volgende jaren sluiten. Bestaande kantoren werden groter. Apparaten zouden een deel van de dienstverlening moeten overnemen. De ‘verkrijgbaarheid’ van de producten en diensten moest daartoe wel verbeteren. Klanten moesten bijvoorbeeld de mogelijkheid hebben om dag en nacht Nederlands en buitenlands geld op te nemen of reisverzekeringen telefonisch af te sluiten. De stand alone geldautomaten, geldautomaten op plaatsen waar geen kantoor was gevestigd, deden hun intrede. De roep om snelle service leidde ook tot de introductie van het bankhalconcept. Kantoor Kanaleneiland kreeg de landelijke primeur. Daar werden in de hal van het kantoor verschillende soorten geldautomaten geplaatst zodat de klant zoveel mogelijk handelingen zelf kon verrichten. De aanzienlijke aantallen transacties en mutaties die deze sector veroorzaakte werden in het vervolg op het hoofdkantoor verwerkt door de afdeling Cliëntenservice. Maar ook de bereikbaarheid van medewerkers kon beter. Om dit te bewerkstelligen zou er geëxperimenteerd worden met ruimere openingstijden van de kantoren. Verder werden kantoren opnieuw ingericht. De glazen wanden bij de balies verdwenen waardoor de bankmedewerker en de klant weer direct met elkaar in contact stonden. De cliënt werd niet meer te woord gestaan door de vertrouwde baliemedewerker, maar door een “generalistisch goed opgeleide commercieel vaardige medewerker”, wist Jan Koers te vertellen in Rabo-intro.

169

De introductie van de nieuwe huisstijl in 1995 maakte deel uit van Visie ’98.

Onder de sectoren geld- en adviesdiensten vielen de medewerkers die regelmatig contact hadden met klanten. Dat klantencontact was lang niet voor al het werk noodzakelijk. Velen werkten achter de schermen. Een bank moest immers ook beschikken over voldoende pennen, potloden en computers. Het bankpersoneel vroeg om een juiste bureaustoel, meer werkruimte, en wilde ook nog eens lekker kunnen eten. Daarnaast waren er de werknemers die telefonisch vragen van klanten beantwoordden. In 1998 stonden zes mensen ongeveer 750 klanten per dag te woord. Omdat het met dit aantal moeilijk was boven het acceptabele serviceniveau te blijven, werd er een Call Center in het leven geroepen. Weer anderen bereidden adviezen voor of stonden hun collega’s terzijde. Deze ‘stille krachten’ kwamen na de reorganisatie onder leiding van de onderdirecteur financieel en facilitair management Ad van der Vliet. Het werk van deze sector was weliswaar onzichtbaar, maar niettemin van wezenlijk belang. Zo was deze sector ook verantwoordelijk voor het schetsen van beleidskaders en de controle op de gekozen strategie. Het ging hier niet om de details, maar om de grote lijnen. In feite werd binnen deze sector bepaald welke koers Rabobank Utrecht zou gaan varen. Zijn sector, aldus Van der Vliet, was verantwoordelijk voor het sturen van de supertanker Rabobank Utrecht. Met deze reorganisatie zette Rabobank Utrecht als eerste een nieuwe ontwikkeling in gang. Een jaar later volgde Rabobank Nederland met Visie ’98, die opvallend veel overeenkomsten vertoonde met de uitkomsten van de reorganisatie die Utrecht in de voorgaande jaren had ondergaan. In ietwat andere termen introduceerde Rabobank

170

Het oude beeldmerk van de Rabobank was na 25 jaar hard aan vervanging toe. Het nieuwe beeldmerk laat zien dat de mens in beweging is. De kleuren drukken de warmte uit die de bank aan haar klanten probeert te geven.

Utrecht

Nederland ook het onderscheid tussen de standaarddiensten en de maatwerk adviesdiensten. Rabobank Utrecht zette haar ingeslagen weg met een gerust hart voort. De sectoren werden weliswaar vervangen door segmenten, maar van een grote aanpassing aan Visie ’98 was geen sprake.

Vrouwenzaken Er hebben altijd vrouwen bij de Rabobank gewerkt. In de tijd dat Rabobank Utrecht de Coöperatieve Raiffeisenbank “Utrecht” heette, werkten vrouwen er vooral als ‘vrouw van’. Alleen als hun man werkzaam was bij de bank, konden zij er aan de slag. Zo schonk de vrouw van kassier Van Woudenberg koffie, 25 cent per kopje, aan de klanten. Later kreeg ze er met het schoonmaken van het kantoor een taak bij. Onder leiding van directeur Pot namen vrouwen, op een enkele uitzondering na, vooral de telefoon op en tikten brieven. Thea van Santen was zo’n uitzondering. Halverwege de jaren zestig was zij de jongste procuratiehoudster bij de bank. Pot was trots op haar. De buitenwereld vond het daarentegen niets om trots op

172

te zijn, zo’n jonge vrouw die met zoveel geld alleen over straat ging. Van Santen trouwde met John Borghuis, kantoorbeheerder Sweder van Zuylenweg. Ze woonde met hem boven het kantoor. Officieel stopte Thea van Santen met werken, maar ze bracht meer tijd door in het kantoor dan in huis. Was ze wel thuis bezig, dan bereidde ze vaak maaltijden voor de medewerkers of voorzag hen na werktijd van een pilsje of een borrel. Omdat ze de onduidelijke grens tussen bank en privé-leven niet prettig vond, zocht ze een baan buitenshuis. Ook mevrouw Pot bleef niet ongezien. Waar Pot werd geroemd om zijn belangstelling voor het personeel als er weer een kind was geboren, was het vooral mevrouw Pot die de kraamvisites aflegde.

Tot ver in de jaren zeventig werden vrouwen van werknemers ingeschakeld. Gerda Danz maakte halverwege de jaren zestig voor vijftig gulden per maand het kantoor in Ondiep schoon. Ze deed dit omdat ze het geld goed kon gebruiken. Later verrichtte ze ook nog administratief werk. Voor 3,5 gulden per uur hield ze bij welke spaarbankboekjes werden uitgegeven en opgeheven. Haar favoriete werk was het sturen van verjaardagskaarten aan rekeninghouders tot vijftien jaar. Gerda Danz heeft met haar man vijf jaar boven het kantoor in Ondiep gewoond. Het was niet vanzelfsprekend dat een kantoorbeheerder boven de bank woonde. Bij de familie Danz kwam het goed uit dat de woning boven het kantoor beschikbaar was. Ze woonden in Amsterdam, maar kantoorbeheerder Gerard Danz was het reizen zat. Dat er een woning boven het kantoor vrij was, bood uitkomst. Voor Gerda Danz betekende dit dat zij erg betrokken was bij het werk van haar man. Ze vond het allesbehalve vervelend. Met alle plezier schonk ze koffie en deelde ze bier uit aan de collega’s van haar man die werden

opgetrommeld als er een kasverschil was. Dat haar man een functie aanvaardde op het hoofdkantoor weerhield haar er niet van haar werkzaamheden nog enige tijd voort te zetten. Van 1981 tot 1991 was ze in dienst van de bank en werkte ze op de afdeling verzekeringen. Deze aanstelling leverde haar een klein pensioen op. De vrouw van kantoorbeheerder Jan Willem Kwint hielp haar man, naast haar werk bij de Centrale Bank, bij het schoonmaken van het kantoor Oranje Nassaulaan. Ze assisteerde hem ook bij kantoorwerkzaamheden. Op vrijdagavond kwam ze na haar werk bij de Centrale Bank naar de Oranje Nassaulaan waar ze kaskaarten invulde en geld telde, zodat haar man klanten kon helpen. Lange tijd deed ze dat belangeloos totdat Pot op een dag langskwam en vroeg of ze daar wat voor kreeg. Toen het antwoord nee was, vond Pot dat er iets geregeld moest worden. Jan Willem Kwint vertrok in 1969 naar het hoofdkantoor, maar zijn vrouw bleef de nieuwe kantoorbeheerder op vrijdagavond assisteren. In 1976, inmiddels gestopt met werken bij de Centrale Bank, raakte mevrouw Kwint betrokken bij het

173

Assurantiën Tussenpersonen Centrum, de automatisering van de administratie van verzekeringen. Zij gaf daarmee gehoor aan de vraag van het hoofdkantoor aan de echtgenotes van werknemers of zij gegevens in het nieuwe klantensysteem wilden invoeren. Mevrouw Timmer en Betsy de Vries, echtgenotes van de personeelschef en OR-voorzitter waren ook aan de bank verbonden, maar niet als assistenten van hun man. Vanaf 1978 hielden zij drie dagen per week kantoor in de bejaardenhuizen die klant waren van de bank. Hun werkgebeid groeide van twee tot veertien bejaardenhuizen, drie collega’s stonden hen in latere jaren bij. Van de AOW van de bejaarden werden vaste lasten afgetrokken. Wat overbleef deden de dames in zakjes en brachten het bij de bejaarden. ‘Het was veel meer dan alleen geld uitdelen’, zegt Betsy de Vries. ‘Die mensen waren dolblij dat wij langskwamen. Zij zaten nooit verlegen om een praatje en wij keerden terug met zakken vol appels en chocola.’ In het dertien verdiepingen tellende bejaardenhuis Zuilenstede werden ook eenvoudige

174

bankzaken zoals het behandelen van bankgiro’s, verwerken van geldstortingen en rekeningen openen, gedaan. Voor 1978 deden de kantoren deze dienstverlening nog zelf, maar dat ging teveel tijd en dus geld kosten. Het inschakelen van echtgenotes was een eenvoudige en goedkope manier om kosten te besparen. Bovendien waren voor deze functies, waarbij grote hoeveelheden contant geld door de handen ging, betrouwbare mensen nodig. En als echtgenotes waren mevrouw Timmer en De Vries geen onbekenden op de bank. De dames werkten echter niet voor niets. Ze hebben er nog een pensioen aan over gehouden. Dienstverlenend waren ze bovendien ook. Betsy De Vries had jarenlang in de verpleging gewerkt, geduld met oude dementerende bejaarden had ze door die werkervaring genoeg. Beide vrouwen hebben er met veel plezier gewerkt. Als het zou kunnen, gingen ze zo weer aan de slag.

One of the boys Nu werken er meer vrouwen dan mannen bij Rabobank Utrecht. In 2000 werkten er 232 vrouwen (58%) en 166 (42%) mannen. 9 Mannen en 65 vrouwen werkten deeltijd. Of die cijfers ooit naar elkaar toegroeien blijft een vraag. Voorlopig lijkt het er niet op. Sinds de jaren tachtig is het werken in deeltijd mogelijk, omdat daar in de cao afspraken over waren gemaakt. Algemeen directeur Boudewijn Driessen geeft toe moeite gehad te hebben met deeltijders. In het begin van de jaren tachtig weigerde hij akkoord te gaan met een verzoek om minder te gaan werken. Dit doet hem nu weliswaar de wenkbrauwen fronsen, al weet hij dat hij een ouderwetse kijk op die zaken heeft. De hoogste, en daardoor best betaalde functies zijn vooralsnog, en waarschijnlijk voorlopig, aan mannen voorbehouden. Zo zijn de vier directeuren en twee adjunct-directeuren allen mannen. Hoewel de verdeling man/vrouw van de overige afdelingen redelijk gelijk is, waren er in 2000 nog enkele typische mannen- en vrouwenafdelingen. De drie

directiesecretaresses zorgden ervoor dat de vier mannelijke directeuren hun werk konden doen, op tijd naar huis gingen en hun stropdas schoonhielden. Driessen laat zich graag verzorgen. De bezorgdheid van zijn secretaresses ziet hij als een spelletje dat hij graag meespeelt. Thuis doet hij dat ook, door de “zielepiet” uit te hangen. Ook de afdeling personeelszaken was in 2000 geheel aan vrouwen, bij communicatie zwaaide een man de scepter over vier vrouwen. Het zal ook niemand verbazen dat de afdeling automatisering geheel uit mannen bestond. Het bestuur is ook een mannenaangelegenheid, in de Raad van Toezicht zit sinds 1998 Marjolein te Kolsté als eerste en enige vrouw. Ze loopt daar allerminst mee te koop en wordt er al helemaal niet graag op aangesproken. Ze is gewend om als enige vrouw ergens aan deel te nemen en kijkt er niet van op als zij post ontvang die is gericht aan de heer Te Kolsté. Ze moet er vooral om lachen. Toen zij in 1998 tijdens de Algemene Ledenvergadering aan de leden werd voorgesteld, werd daar bij vermeld dat er

175

voor het eerst in de geschiedenis een vrouw was benoemd. Te Kolsté stelde die vermelding niet op prijs. Het was voor de bank niet iets om trots op te zijn, vond zij. Integendeel, dat de benoeming van een vrouw zo lang had moeten duren was eigenlijk iets waar de bank hier in het bijzonder, maar organisaties in het algemeen, zich voor moest schamen. Tijdens vergaderingen van de Raad van Toezicht speelt haar sekse nooit een rol. Er wordt nooit aan haar gevraagd wat zij er als vrouw van vindt en men gaat er niet vanuit dat er zoiets als een vrouwelijke blik bestaat. Ze zou dat ook heel storend vinden. Haar expertise op het gebied van communicatie, ze is eigenaar van het bedrijf Blue! Communications, is de reden dat zij voor de Raad van Toezicht werd gevraagd. Communicatie wordt steeds belangrijker omdat de producten van verschillende banken steeds moeilijker zijn te onderscheiden. Als communicatieadviseur wil zij een bijdrage leveren aan bijvoorbeeld het ledenbeleid van de bank. Wanneer er wordt gesproken over ledenwerving, vraagt Te Kolsté zich af of de doelgroep die de bank wil aanspreken

176

wel bij de bank past. Door haar lidmaatschap van de Raad van Toezicht krijgt ze zelf steeds meer zicht op hoe beslissingsprocessen verlopen en hoe de bank inhoudelijk haar koers bepaalt. Met dit inhoudelijke aspect maakte ze al kennis nog voordat ze toetrad tot de Raad van Toezicht. Ze werkte voor Rabobank Eindhoven en werd daar aangenaam verrast door de cultuur. Zelden zag zij een organisatie waar de identiteit en het imago zo goed op elkaar aansluiten. Te Kolsté ziet graag meer vrouwen in hogere functies. Ze ondervindt regelmatig dat ze subtiel moet manoeuvreren om dat voor elkaar te krijgen. Openlijk meedelen dat er per se een vrouw in een commissie of directie moet, kan averechts werken is haar ervaring. Toch zal Te Kolsté het niet nalaten te zeggen dat het belangrijk is dat vrouwen vertegenwoordigd moeten zijn, echter niet zonder het belang van kwaliteit los te laten. Het is nodig vrouwen extra te stimuleren en ze bij gelijke geschiktheid voorrang te verlenen. Desondanks denkt Te Kolsté dat het nog enkele generaties zal duren voordat meer vrouwen vanzelf-

sprekend zullen doorstromen. Ze ziet het als een proces dat vergelijkbaar is met rassendiscriminatie; de dominantie van een soort is sterk en het kost tijd voordat er werkelijk sprake is van gelijkheid. Invloed op dat proces uitoefenen is mogelijk, al laten de effecten lang op zich wachten omdat de tegenkrachten nog dikwijls groot zijn. Bovendien zijn vrouwen niet altijd bereid alles opzij te

zetten voor hun carrière. Als vrouwen eenmaal een hoge functie bekleden kunnen zij volgens Te Kolsté het beste doen alsof ze ‘one of te boys’ zijn. Ze moeten geen aparte positie als vrouw willen innemen. “Er wordt altijd gezegd dat het om de capaciteiten gaat”, zegt Te Kolsté, “al is het nog altijd zo dat vrouwen dubbel zo goed moeten zijn als mannen. Anders komen ze er niet.”

177

Hoofdstuk 6

Zichtbaar blijven

In 1998 bestond de Rabobankorganisatie honderd jaar. Het werd niet alleen een feestjaar, maar ook een jaar van bezinning voor de coöperatie, zo schreef de directie van Rabobank Utrecht in haar jaarverslag. Tijdens de Kringvergaderingen van de Centrale Bank, waar directeuren en bestuursleden van alle aangesloten banken samenkomen, stonden doelstellingen en grondslagen van de coöperatie ter discussie. De coöperatiediscussie was deels een reactie op de veranderingen in de samenleving. Het historische uitgangspunt van de coöperatie was de emancipatie van de boerenstand. Binnen de bank gingen in de jaren negentig steeds meer stemmen op dat deze emancipatie inmiddels was voltooid. Een vereniging als middel van emancipatie was voor velen niet meer nodig. Iemand was aan het einde van de twintigste eeuw een individu met eigen opvattingen en wensen, die pas in de tweede plaats op zoek ging naar een of verschillende groepen die hem iets kunnen bieden. Aan de andere kant moest de bank zich blijven onderscheiden, want het gevaar bestond dat met een fundamentele verandering in de coöperatie de bank net als andere banken werd. Voor Rabobank Utrecht was vooral de discussie over de bestuursstructuur interessant. In honderd jaar was er geen spectaculaire wijziging gekomen in de manier waarop de bank werd bestuurd. Na zo’n lange tijd was het wel eens zinvol om de vraag op te werpen of de coöperatie in de huidige vorm misschien was achterhaald. Rabobank Utrecht had zo haar eigen ideeën over een nieuwe bestuursstructuur. Zij stelde voor om de Raad van Toezicht te vervangen door een Raad van Commissarissen. De oude Raad van Toezicht zou als een soort ledenraad kunnen functioneren die door de contac-

178

ten met de markt de directie kon adviseren over het ledenbeleid van de bank. In Utrecht was een Raad van Toezicht enigszins overbodig geworden omdat het Bestuur een min of meer toezichthoudende taak had gekregen. Het Bestuur bestuurde op afstand en liet het uitstippelen van de koers, wat officieel wel een bestuurstaak was en wat bij kleinere banken wel gebeurde, aan de directie over. Vooruitlopend op de mogelijkheid dat er een Raad van Commissarissen werd ingesteld, had de bank Utrecht een Raad van Toezicht ingesteld die al functioneerde als een ledenadviesraad. De tijd bleek echter nog niet rijp voor een Raad van Commissarissen en Rabobank Nederland kwam met een ander voorstel. In het vervolg zou een directeur deel uit maken van het Bestuur. Hoewel dat in de praktijk van Rabobank Utrecht eigenlijk al zo was, werd dit voorstel binnen de directie niet met gejuich ontvangen. Officieel betekende dit namelijk dat het Bestuur weer dichter bij de directie zou komen te staan. De directeur-bestuurder nam in dit model binnen het Bestuur de bancaire aangelegenheden voor zijn rekening en de overige bestuursleden kregen een beleidstaak. Volgens algemeen directeur Boudewijn Driessen hield dat ook in dat hij niet meer met de directie ‘de hei op ging’ om inspiratie op te doen zoals gebruikelijk was, maar dat hij “zijn maatjes” binnen het Bestuur moest zoeken. Het Bestuur van Rabobank Utrecht voelde er echter niets voor om dit nieuwe model in de praktijk te brengen en bleef een Bestuur op afstand. De directie bepaalt het beleid en legt dat voor aan het Bestuur. Ook de Raad van Toezicht, die al min of meer als een ledenadviesraad functioneerde, had een andere uitkomst verwacht. Directeur Ko van

179

der Maas betreurde het destijds dat de mogelijkheid om te kiezen voor twee bestuursstructuren niet is overwogen door Rabobank Nederland. Voor zover formeel mogelijk gaf de Utrechtse bank haar eigen draai aan de nieuwe structuur. De toezichthoudende taak van de Raad van Toezicht werd niet verder ingevuld dan wettelijk noodzakelijk was. De Raad kan te allen tijde door Rabobank Nederland op haar toezichthoudende taak worden aangesproken, helemaal afwijken van het voorgeschreven model behoorde daarom niet tot de mogelijkheden. Daarnaast kwam de Raad van Toezicht twee keer per jaar als ledenadviesraad bij elkaar om als klant te reageren op de ideeën van de directie over dienstverlening. De ingeslagen weg van Utrecht is echter een juiste gebleken. Op 1 juli 2002 voerde Rabobank Nederland op centraal niveau een Raad van Commissarissen in. De Raad van Beheer en de Raad van Toezicht hebben plaatsgemaakt voor de Raad van Commissarissen. De Centrale Bank bekijkt nu of deze constructie ook op lokaal niveau ingevoerd kan worden. Rabobank Utrecht verwacht dat ook zij op den duur een Raad van Commissarissen kan instellen. En ook nu weer loopt de bank enigszins op de zaken vooruit. De bank gaat ervan uit dat er op korte termijn geen voorzitter van een Raad van Toezicht meer nodig is. De huidige voorzitter, Hans van der Sluys, zal na zijn aftreden in 2003 dan ook niet worden vervangen door een nieuwe voorzitter.

180

Lokale profilering De uitkomst van de discussie in 1998 was dat de coöperatieve structuur behouden moest worden. Dat betekende dat de banken de leden bleven vertegenwoordigen. Leden moesten invloed kunnen blijven uitoefenen. Zo zou de grondslag van de coöperatie niet verloren gaan. Om de leden die invloed te laten uitoefenen, kon de bank niet te ver van die leden afstaan. Rabobank Nederland pleitte dan ook voor lokale profilering. Voor Rabobank Utrecht was dit niets nieuws onder de zon. Al jaren maakte zij haar slogan ‘van en voor de stad’ waar. Dit ging echter niet voor alle banken op. Onder invloed van de rentabiliteit waren er met name op het platteland vele kleine banken gesloten. Het streven naar schaalvergroting had geleid tot fusies. De zichtbare aanwezigheid van de Rabobanken was daardoor afgenomen en daarmee ook het gevoel van een bank voor de directe omgeving te zijn. De roep om lokale profilering was dan ook vooral op deze banken van toepassing. Voor Rabobank Utrecht betekende het geen drastische wijzigingen in beleid. In 1998 was de bank in 111 netwerken in de stad vertegenwoordigd. In het kader van het jubileum stelde de bank weliswaar het Stimuleringsfonds in, dat maatschappelijke projecten als de Thuiszorg en dak- en thuislozenopvang ondersteunde, maar dat lag in het verlengde van bestaande of in ontwikkeling zijnde activiteiten. Toch is de oproep tot prominentere lokale profilering niet geheel aan de Utrechtse bank voorbijgegaan. Zo constateert de bank dat ook zij in sommige wijken van de stad zichtbaarder aanwezig kan zijn. “Was de afname van 24 naar 11 kantoren nu wel zo verstandig, is een vraag die wij de laatste tijd stellen”, zegt Van der Maas. Nu er in

181

een aantal wijken geen kantoren meer staan, denken klanten dat de bank niets meer voor ze kan doen. “Sommige klanten voelen zich in de steek gelaten door de bank die altijd zo dichtbij was”, denkt Driessen. Van die klanten verbaast dat gevoel hem. Lang niet iedereen heeft de behoefte om voor alle bankzaken naar een kantoor te gaan. Die klanten halen net zo gemakkelijk geld uit een automaat en sluiten een reisverzekering telefonisch af. Toch hoort Driessen ook uit die hoek geluiden dat de afwezigheid van een kantoor de suggestie wekt dat er geen zaken meer gedaan kunnen worden bij de Rabobank. “Wij moeten waakzaam zijn op dit punt”, zegt hij. Zeker nu steeds meer financiële instelling centraliseren kan de Rabobank zich profileren door nog zichtbaarder aanwezig te zijn. “Denk nu echter niet dat we de boel terugdraaien”, haast Driessen zich te zeggen. Het is allerminst de bedoeling om te decentraliseren. Er zullen geen mensen permanent van het hoofdkantoor naar de nieuwe vestigingen worden verplaatst. Van de zogenaamde fulldressed kantoren zal geen sprake zijn. Het is niet nodig om op ieder kantoor voor alle gelddiensten terecht te kunnen. De nieuwe locaties zullen dan ook niet als kantoor worden aangeduid, maar als vestigingspunt. Het zijn locaties waarbij alle technische hulpmiddelen als een geldautomaat en een internetzuil aanwezig zijn en waar klanten terecht kunnen in spreekkamers. Het aantal aanwezige personeelsleden is klein, waarschijnlijk zal er één iemand zijn die de “boel regisseert”, zoals Driessen het uitdrukt. Indien nodig wordt die regisseur bijgestaan door een specialist van het hoofdkantoor die op afroep beschikbaar is. Bij het all finance-concept is meer gespecialiseerde deskundigheid nodig. Die hoeft echter niet voortdurend op alle kantoren aanwezig te zijn, omdat daar niet altijd genoeg voor

182

hem te doen is. Hij verschijnt op de nieuwe locaties voor afspraken met klanten. De kans dat een uitgebreid kantorennetwerk te duur is, zoals in het verleden het geval was, is op deze manier klein. De personeelskosten hoeven niet te hoog te zijn en omdat de meeste locaties waardevrij zullen zijn, hoeven er ook niet al te veel beveiligingskosten gemaakt te worden. “Het zou mooi zijn als die nieuwe kantoormanager in de wijk zou wonen, het liefst boven het kantoorgebouw en dat hij actief zou zijn in de wijk”, mijmert Driessen. De kantoormanager zou idealiter als wijkambassadeur moeten fungeren. Van der Maas voegt eraan toe dat de toegankelijkheid van de bankgebouwen groter moeten. “Op dit moment gaat iemand harder lopen als hij een bankkantoor passeert.” De kantoren van nu nodigen niet uit om over de drempel te stappen. Door alle veiligheidsmaatregelen is de toegankelijkheid verkleind. Dat zou anders moeten. Een kantoor moet vergelijkbare uitstraling hebben als een winkel.

Ledenwerving Een nieuw thema in de gehele bankorganisatie en daardoor ook voor Rabobank Utrecht was de ledenwerving. Het verplichte lidmaatschap van leden die door de Rabobank werden gefinancierd werd in 1998 afgeschaft net als de ledenaansprakelijkheid van 5000 gulden. Nu het lidmaatschap vrijwillig werd, moest er meer aandacht worden besteed aan het werven van die leden. Het was, en is volgens Driessen, geen eenvoudige opgave klanten te overtuigen van de vele voordelen die het lidmaatschap hen te bieden heeft. In 2003 moet de bank 20% van de klanten als lid hebben, een percentage dat

183

Rabobank Utrecht niet zelf bepaalde. Het uitzetten van ledencertificaten was de eerste succesvolle actie waarmee de Rabobank klanten aan zich wist te binden. Tegen een koers van 25 euro konden leden zich in juni 2000 voor het eerst inschrijven voor een certificaat.Vier keer per jaar wordt er dividend uitgekeerd dat is gekoppeld aan het effectieve rendement op Nederlandse staatsobligaties. De eerste ronde leverde 175 nieuwe leden op die zich in totaal inschreven voor 7 miljoen euro. Via dit certificaat, dat overeenkomsten vertoont met een aandeel, kunnen de leden participeren in het vermogen van de Rabo Groep. De bank krijgt daardoor middelen om de dienstverlening verder uit te breiden. Door actieve werving nam het aantal particuliere leden in 2001 toe met 2800 tot een totaal van 5275 leden. Rabobank Utrecht neemt ook zelf initiatieven om aan meer leden te komen. Zo kregen adviseurs en accountmanagers de opdracht het lidmaatschap aan de orde te stellen bij klanten. Dikwijls blijkt namelijk dat klanten denken dat ze al lid zijn van een bank, omdat ze bijvoorbeeld al lang klant zijn, zich betrokken voelen bij het bankgebeuren en op door de bank georganiseerde activiteiten verschijnen. Dat zijn de klanten die volgens Driessen zeker lid moeten worden. Hij hoopt dat een relatie die geen lid is in de toekomst eerder uitzondering dan regel is. Het is een goed streven klanten ervan te overtuigen dat het lidmaatschap niet alleen bancaire voordelen biedt. Omdat Rabobank Utrecht midden in de samenleving staat, kan een klant die door de bank georganiseerde bijeenkomsten bezoekt meer oppikken dan alleen een bancair verhaal. Het lidmaatschap kan een bredere kijk op de samenleving geven, meent Driessen. Hij hoopt dat mensen hierdoor gaan zeggen dat ze het leuk vinden om bij Rabobank Utrecht te horen.

184

100% Chemie Betrokkenheid bij wat er in de stad gebeurt zal dus nooit verdwijnen, maar kan wel van tijd tot tijd een andere dimensie krijgen. Waar Rabobank Nederland de aangesloten banken in 1998 stimuleerde om als samenwerkingspartner op te treden, zocht Rabobank Utrecht al enige tijd naar steeds andere samenwerkingsvormen. Utrecht was niet anders gewend. Betrokkenheid en samenwerken is voor de Utrechtse bank een natuurlijk proces, volgens Driessen. Hij kijkt vreemd op als mensen zeggen dat ze gaan netwerken, dat maakt het tot een bewuste activiteit, een strategie. Voor Driessen is het een natuurlijk proces. “Wij doen dat gewoon.” Samenwerken zou je wat hem betreft niet moeten hoeven te leren. Het zou vanzelfsprekend moeten zijn. De mensen die kiezen voor Rabobank Utrecht als werkgever willen graag bij een persoonlijke bank werken, denkt hij. Zodra die nieuwe werknemers in dienst treden, zijn ze betrokken bij wat er om hen heen gebeurt. Dat Rabobank Nederland samenwerking en betrokkenheid stimuleerde was volgens Driessen vooral een bevestiging aan de buitenwereld om te laten zien wat er binnen de bank gebeurde. Ook de kleinere banken hadden die stimulans volgens hem niet zo nodig, omdat die banken doorgaans geleid worden door iemand uit de gemeenschap zelf waarbij de oriëntatie op de omgeving met de paplepel is ingegeven. Zo is hij evenmin blij met de introductie van de term maatschappelijk ondernemen. De Rabobank is ontstaan door maatschappelijk ondernemen. Maar door het gebruik van die term in de laatste jaren lijkt het alsof de Rabobank aan een mode meedoet. Dat Shell zich beroept op maatschappelijk

185

ondernemen, begrijpt Driessen wel. Deze onderneming kon daarmee haar negatieve imago ombuigen. De Rabobank had dat niet nodig. Van der Maas kan zich daarentegen wel voorstellen dat het af en toe nodig is om duidelijk te maken waar de bank voor staat. Niet voor iedereen is de Rabobank manier van werken vanzelfsprekend of bekend. Het kan geen kwaad meent hij om de toegevoegde waarde van een coöperatie zichtbaar te maken met een term als maatschappelijk ondernemen. Feit blijft dat Rabobank Utrecht samenwerken al lang hoog in het vaandel heeft staan. De bank zoekt daarbij steeds naar andere samenwerkingsvormen en naar partijen met een toegevoegde waarde. Zo moeten projecten een bijdrage leveren aan de veiligheid en leefbaarheid van de stad. Door de terugtredende overheid en de complexiteit van maatschappelijke problemen ontstaat steeds meer behoefte aan partners in de publiek-private sector die een bindende factor kunnen zijn. Een aantal jaren geleden was dat volgens Driessen nog ondenkbaar. Rabobank Utrecht kan door haar jarenlange ervaring met zowel partners in de publieke als private sector een schakel zijn. Hierdoor is het mogelijk gebleken tot nieuwe vormen van samenwerking te komen waarbij bijvoorbeeld niet alleen geld beschikbaar wordt gesteld, maar waarbij de bank ook partner wordt. Partners van projecten verdelen de winst niet onderling, maar pompen het terug in het project. Zo’n samenwerking kan gestalte krijgen in een coöperatie op aandelen. Het Technocentrum in Kanaleneiland dat in 1998 van de grond kwam, was zo’n voorbeeld. De doelstelling van dit project was om het beroepsonderwijs beter af te stemmen op de vraag

186

van de arbeidsmarkt. Hiertoe werd de versnipperde kennis op het gebied van beroepsonderwijs gebundeld en breed toegankelijk gemaakt. Het Regionale Opleidingscentrum, Hogeschool Utrecht, bedrijfsleven en de gemeente werkten samen. Men hoopte hiermee dat er minder leerlingen uit het beroepsonderwijs zouden stromen. Het was tevens een manier om te investeren in de probleemwijk Kanaleneiland en de bedrijvigheid in de stad te stimuleren. Een ander voorbeeld van publiek-private samenwerking was de oprichting van de Wijk Ontwikkelingsmaatschappij (WOM), een zelfstandige BV, eind 1999. De gemeente is hier de grootste aandeelhouder, Rabobank Utrecht, een aannemingsbedrijf, een makelaar en twee woningbouwcorporaties zijn de overige aandeelhouders. De WOM is een instrument om de bedrijvigheid in achterstandswijken te stimuleren om zodoende een positieve bijdrage te leveren aan de sociaal-economische ontwikkeling van die wijk. Een van de bijzonderheden bij deze WOM is de persoonlijke inzet van de aandeelhouders teneinde het gestelde doel te halen. De belangrijke activiteit van de WOM is het laten (ver)bouwen en het aankopen en huren van bedrijfsonroerend goed en het ter beschikking stellen van financiële middelen. De eerste WOM werd opgericht voor de wijk Lombok, de eerste negentiende, begin twintigste-eeuwse Utrechtse uitbreidingswijk aan de westkant van de spoorlijn. Een prettige bijkomstigheid voor de WOM in de multiculturele wijk Lombok was dat de maatschappij zich kon richten op de nog tamelijk onbekende doelgroep allochtonen.

187

Horizon 2005 Driessen en Van der Maas zien in de nabije toekomst het aantal vestigingen van Rabobank Utrecht in de stad toenemen. Medewerkers zijn mogelijk verrast door deze uitspraken. Toen Op Scherp in juni 2000 aan een aantal van hen vroeg hoe zij aankeken tegen de bankvan-de-toekomst, was er niemand die het had over een toenemend aantal vestigingen. Integendeel de bank zou hooguit twee of drie kantoren tellen. Eén persoon geloofde niet in het verdwijnen van de kantoren om de eenvoudige reden dat de productie door blijft lopen. Een ander kwam dicht bij het concept dat Driessen en Van der Maas voor ogen hadden. Deze cliëntadviseur sprak over advieskantoren waar klanten terecht konden voor advies op maat. Weer een ander betwijfelt of de bank in 2015 nog wel de Persoonlijke Utrechtse bank is. Hij vermoedt dat het hoofdkantoor vooral een ondersteunende rol speelt, dat klanten bij de kantoren die er dan nog zijn terecht kunnen voor persoonlijk advies en dat een groot deel van de bancaire zaken via het internet gedaan kunnen worden. Ook Driessen vermoedt dat de virtuele bank van een steeds grotere invloed zal worden, “want”, zo zegt hij, “het gaat hard met de techniek hoor”. Hij vindt wel dat er te allen tijde iemand moet zijn die de klant te woord kan staan. Van der Maas hoopt ook dat de bank over tien jaar de klantwaarde en de medewerkerswaarde nog steeds hoog in het vaandel heeft staan. Driessen ziet de bank daarnaast uitgroeien tot een internationale bank, waardoor het lokale ondernemerschap zal afnemen. Hij ziet die ontwikkeling niet met vreugde tegemoet. Het ondernemerschap in met name het begin van de jaren tachtig heeft Driessen als leukste bezigheid ervaren. Hij merkt nu al

188

dat het ondernemerschap afneemt en verwacht dat die ontwikkeling alleen maar sterker zal worden. Van der Maas heeft zo zijn twijfels over dat internationale karakter. Hij gelooft in de coöperatie, ook omdat het de enige manier is waarop de bank zich kan onderscheiden, zeker als technische middelen de markt steeds meer gaan beheersen. De coöperatieve structuur staat expansie in de weg. “We zouden wel eens veroordeeld kunnen worden om een nationale bank te blijven”, is zijn mening. Het is daarbij vooral afwachten wat Rabobank Nederland gaat doen. Hoe denkt de opvolger van Hans Smits, die op 5 september 2002 bekend maakte af te treden als bestuursvoorzitter, bijvoorbeeld over internationalisering? Voorlopig richt de Rabobank zich op 2005. Dat jaartal is gekozen als een soort horizon. Dan moet de bank marktleider zijn, al zal daar nog heel wat voor moeten gebeuren. Driessen is benieuwd hoe de bank er in 2005 uit zal zien. Hij zal het echter niet meer van dichtbij meemaken. Eind 2002 neemt Van der Maas het algemeen directeurschap van hem over. Die opvolging zal weinig voeten in de aarde hebben. Na meer dan twintig jaar intensieve samenwerking weten beide heren wat ze van elkaar kunnen verwachten. Het is niet de bedoeling dat die wisseling van de wacht veel verandering brengt. “Dat hebben we in ieder geval niet afgesproken,” zeggen Van der Maas en Driessen lachend. De opvolging van Van der Maas in 2005 baart meer zorgen. “De nieuwe algemeen directeur moet iemand zijn die gevoel heeft voor mensen en voor de markt en niet alleen op resultaatverbetering uit is”, benadrukt Van der Maas. Hij moet passen in de chemie die Rabobank Utrecht heet. Als die verbinding is veilig gesteld zal Van der Maas in 2005 het stokje met een gerust hart overdragen.

189

Archieven en Literatuur Archief Rabobank Utrecht Algemene informatie jaren vijftig – jaren negentig Jaarverslagen 1963–2001. Notulen Raad van Toezicht Coöperatieve Boerenleenbank voor Utrecht en Achttienhoven, 1902–1949. Notulen Bestuur Coöperatieve Boerenleenbank voor Utrecht en Achttienhoven, 1902–1923. Notulen Bestuur Coöperatieve Boerenleenbank Utrecht, 1913–1948. Notulen Bestuur Coöperatieve Raiffeisenbank “Utrecht”, 1962–1963. Notulen Bestuur Rabobank Utrecht, 1971–1982 Op Scherp1998–2002 Q-Bulletin 1992–1998

Archief Rabobank Nederland Doos Acten van toetreding Doos lidmaatschap Centrale Bank Notulen van de Bestuursvergadering der Centrale Bank te Utrecht, 1961–1962. Notulen Centrale Kringvergaderingen, 1972–1980. Notulen Centrale Ringvergaderingen, 1972.

Literatuur Automatisering bij de Rabobank. Een uitgave van Rabobank Nederland. Braumann, F., Raiffeisen. Levensroman van een groot pionier (Assen 1961). Campen, Ph. C.M. van, P. Hollenberg en F. Kriellaars, Landbouw en Landbouwcrediet 1898–1948: vijftig jaar geschiedenis van de Coöperatieve Centrale Boerenleenbank Eindhoven (Eindhoven 1949). Dankers, J., J. van der Linden en J. Vos, Spaarbanken in Nederland. Ideeën en organisatie, 1817–1990 (Amsterdam 2001). Dierick, A.M., Het coöperatieve bankwezen in Nederland (Amsterdam 1996). Het Landbouwkrediet in Nederland. Rapport van de commissie Landbouwkrediet (z.p., z.j.)

190

Sluyterman, K., J. Dankers, J. van der Linden en J. Luiten van Zanden, Het coöperatieve alternatief. Honderd jaar Rabobank 1898–1998 (Den Haag 1998). 40 jaar Verenigingen van Direkteuren van Rabobanken 1947–1987 (z.j., z.p.). Vries, J. de, De Coöperatieve Raiffeisen- en Boerenleenbanken in Nederland 1948–1973: van exponent tot component (z.p. 1973). Vries, J. de, De Nederlandse economie tijdens de twintigste eeuw (Bussum 1978). Weststrate, C., Gedenkboek uitgegeven ter gelegenheid van het vijftigjarig bestaan der Coöperatieve Centrale Raiffeisen-Bank te Utrecht 1898–1948 (Utrecht 1948). Pien Wildeman, ‘Klanten floten Rabobank terecht terug’, Utrechts Nieuwsblad, zaterdag 29 februari 1992. Zuilens Nieuwsblad, maandag 16 november 1987.

Lijst van geïnterviewde personen Joop van Baal, 24 september 2001. Anton Bartels, 19 april 2000 en 26 maart 2001 John Borghuis en Thea van Santen-Borghuis, 14 september 2001 Chiel Jongerius en Floris Veenendaal, 23 mei 2002 Gerard en Gerda Danz, 27 september 2001 Boudewijn Driessen, 18 oktober 2001 en 13 september 2002 Gerard van Erk, 26 april 2002 Piet Jurg, 28 maart 2001 Rob Klooster, 5 september 2002 Marjolein te Kolsté, 13 september 2002 Jan Willem Kwint, 24 oktober 2001 Dick Lindeboom, 1 oktober 2001 Ko van der Maas, 18 oktober 2001 en 13 september 2002 J. van der Mark, 24 oktober 2001 Laurent van den Nouwland, 23 mei 2002 Jacques Peeters, 25 april 2002 J.A. Pot, 21 november 2001 Niek Timmer, 29 oktober 2001 Ad van der Vliet, 19 oktober 2001 Guido Vos, 25 april 2002 Henk en Betsy de Vries, 11 juni 2002

191

Groepsfoto tijdens viering 90-jarig bestaan, 11 november 2002

Colofon Tekst: Suzanne Hautvast, Nijmegen Coördinatie: John Gabriëlse, Rabobank Utrecht Grafisch ontwerp: Henk-Jan Panneman, Arnhem Druk: Thoben, Nijmegen Oplage: 1000 exemplaren Dit is een uitgave van: Rabobank Utrecht Beneluxlaan 31–33 3526 KK Utrecht

“Pas als je in het heden je verleden kent, weet je dat er toekomst is.” Zo begint het jaarverslag over 1998 van Rabobank Utrecht. Wat weten de medewerkers van Rabobank Utrecht eigenlijk van de geschiedenis van hun bank? Dat de bank in november 2002 haar 90-jarige bestaan vierde zal niemand zijn ontgaan. Evenmin zal iemand zich hebben afgevraagd of de bank inderdaad wel 90 jaar bestond. In de hal van het hoofdkantoor aan de Utrechtse Beneluxlaan hangt immers een glas-in-lood-kunstwerk met daarop de jaartallen 1912–1987. Deze plaat werd ter gelegenheid van het 75-jarige bestaan door het personeel aan de directie aangeboden. Dat 75-jarige jubileum is in 1987 uitgebreid gevierd en een aantal jaarverslagen vermeld november 1912 als oprichtingsdatum van Rabobank Utrecht. Evengoed echter had de bank in 2002 haar 100-jarige bestaan kunnen vieren. In januari 1902 kwam namelijk het bestuur van de Coöperatieve Boerenleenbank voor Utrecht en Achttienhoven voor het eerst bij elkaar. In augustus 1901 waren de statuten bij de notaris ondertekend. Deze bank voor Utrecht en Achttienhoven fuseerde op 1 januari 1962 met de Coöperatieve Boerenleenbank Utrecht die officieel in januari 1913 werd opgericht. Het jaartal 1912 lijkt misschien uit te lucht zijn komen te vallen. Misschien is het het jaar geweest waarin plannen werden gemaakt voor de Raffeisenbank Utrecht. Misschien is het jaartal van generatie op generatie doorverteld en zo waarheid geworden. Vanaf 1962 gingen de twee boerenleenbanken samen verder onder de naam Coöperatieve Raiffeisenbank “Utrecht”. Na de totstandkoming van Rabobank Nederland in 1972 veranderde deze naam in Rabobank Utrecht. 1962 had ook als oprichtingsdatum gekozen kunnen worden voor Rabobank Utrecht, vanaf dat moment was er pas sprake van één bank. Met dit jaartal als uitgangspunt was in 2002 het 40-jarige jubileum gevierd. Zelfs zoiets ogenschijnlijk eenvoudigs als het kiezen van een datum waarop een jubileum gevierd moet worden, is niet eenduidig, maar afhankelijk van het gekozen uitgangspunt. Dat geldt ook voor het verhaal dat u in dit boek kunt lezen.

Utrecht