8 kent u het spel in uw organisatie? Over cultuur, omgevingsfactoren en conflicten

Mensen maken projecten bw(d)

8

07-02-2008

14:44

Pagina 116

kent u het spel in uw organisatie? Over cultuur, omgevingsfactoren en conflicten

116 In dit hoofdstuk gaan we kijken naar de context waarbinnen het project zich afspeelt. We zoomen in op de cultuur van de organisatie en de betekenis daarvan op uw werkwijze.We gaan na welk nut u kunt hebben van een omgevingsanalyse en we lichten toe waarom het handig is om signalen te herkennen die op een conflict kunnen wijzen en hoe u daarmee het beste om kunt gaan.

De cultuur van de organisatie We hebben al eerder geconstateerd dat een projectteam samengesteld is uit mensen met een verschillende achtergrond, kennis en ervaring en dat deze verschillen ervoor kunnen zorgen dat het enige tijd duurt voordat ze elkaar begrijpen. Minstens zo belangrijk is het voor de projectleider om op de hoogte te zijn van de verschillende organisatieculturen. Deze hebben namelijk invloed op het succes van zijn optreden. Het begrip organisatiecultuur stamt uit de jaren tachtig en heeft betrekking op hoe mensen met elkaar omgaan en wat ze van elkaar vinden en verwachten. Het gaat dus over geschreven en ongeschreven regels die aangeven wat verwacht, aangemoedigd, beloond of bestraft wordt. Zicht krijgen op een organisatiecultuur kan u ondersteunen in uw beleid en vooral in hoe u uw voorstellen, ideeën en suggesties communiceert.


07-02-2008

14:44

Pagina 117

Ken uw organisatie! Hebt u zich wel eens afgevraagd in welk type organisatie u werkt? En welke invloed cultuur, ongeschreven regels en formele afspraken binnen uw organisatie op uw project kunnen hebben? Vaak is het zo dat de projectleider al lang blij is dat hij een concreet project en een gedegen plan van aanpak heeft, en popelt hij om te starten. Maar …

– hoe goed kent u de spelregels van uw organisatie?

U kunt hier rationeel, analytisch en systematisch naar op zoek gaan, maar u zou ook kunnen proberen uw organisatie eens als volgt te typeren:

– Welk verkeersbord staat er voor de ingang van uw organisatie? – Welk dier symboliseert het beste uw organisatie? – Wat is het weerbericht voor vandaag?

Soms is het gemakkelijker om in beelden te denken en gevoelens, gedachten en veronderstellingen kernachtig samen te vatten. Vaak zijn beelden ook begrijpelijker voor een ander en kunnen misverstanden of foutieve interpretaties van woorden voorkomen worden. Kijk eens naar de volgende voorbeelden:

Verkeersbord: – Verboden in te rijden ‘Hier kunt u maar beter niet binnen proberen te komen.’

kent u het spel in uw organisatie ?

– weet u waar de belangrijkste ‘spelers’ zitten?

117


07-02-2008

14:44

Pagina 118

– Stoplicht op rood ‘Oeps, ook hier een duidelijk signaal dat er iets aan de hand is.’ – Eenrichtingsverkeer ‘Hier kan sprake zijn van eenzijdige communicatie en beleid, of ik dat leuk vind …?’ – Werk in uitvoering ‘Aha, hier gebeurt tenminste wat!’ – Woonerf ‘Rustig aan, niet te hard “rijden”.’

mensen maken projecten

118 Dieren als symbool: – Schildpad ‘Voor de Chinezen betekent dit dier een lang leven en wijsheid, in onze maatschappij verbinden we hieraan echter meestal het trage …’ – Luipaard in slechte conditie ‘Oeps, te hard gelopen? Het wordt tijd voor een pauze …’ – Olifant ‘Is traag in beweging te krijgen, maar als-ie eenmaal loopt, gaat-ie hard!’ – Mierenhoop ‘’t Is er een drukte van belang.’ – Renpaard ‘Vurig, snel, temperament en doordraven.’

En als laatste het weerbericht: – Mist ‘Alles is onduidelijk.’ – Zwaar weer op komst ‘Nou, ik zou maar een plek zoeken om te schuilen!’


07-02-2008

14:44

Pagina 119

– Zonnig en onbewolkt ‘Hier is het prettig toeven.’ – Het kan vriezen of dooien ‘Nou, hier weet je ook niet waar je aan toe bent.’ – Temperatuur daalt naar het vriespunt ‘Het wordt tijd dat hier iets aan het klimaat wordt gedaan.’

Vaak weten we snel wat bedoeld wordt met bepaalde afbeeldingen, zoals een stopbord of een donderwolk. Iets verwoorden met beelden helpt vaak ook om een gevoelig thema – zoals een organisatiecultuur serieuze wijze aan de orde te stellen. Het verschaft snel inzicht hoe iedereen erover denkt en het maakt ook nog eens glashelder dat lang niet iedereen eenzelfde beeld heeft! Overigens past hier een kanttekening: als u met een multicultureel team samenwerkt, kan het wel belangrijk zijn om de veronderstellingen van ‘dat beeld ken ik wel’ te toetsen. Denk bijvoorbeeld aan de schildpad, die in China een symbool voor een lang leven en wijsheid is en in het Westen meestal gebruikt wordt om traagheid te verbeelden. Het kan geen kwaad om te toetsen wat precies met een beeld wordt verwoord. Vraag daar gerust naar. Niet alleen omdat u misschien zo uw eigen interpretaties hebt en vermoedt dat de beschrijver mogelijk iets anders voor ogen staat, maar ook om uw aandacht op de beschrijver te richten en niet op uw eigen beelden. Het is verleidelijk om te denken ‘ik snap het al’. Beter is het om te toetsen of uw veronderstelling ook klopt. Het voorkomt misverstanden en uw gedrag stimuleert tot interactie. De uitwisseling van gedachten en overwegingen komt zo gemakkelijker op gang.


binnen haar eigen omgeving vaak is – op een luchtige maar niet minder

119


07-02-2008

14:44

Pagina 120

Wat kunt u ermee? Het meest frappante vond ik de antwoorden van een groep bij het weerbericht: unaniem had men gekozen voor ‘mist’. Bij verder doorvragen bleek dat het voor deze mensen niet duidelijk was wat het beleid en de visie van de directie was en hoe de langetermijnstrategie eruit zag. Kortom, ze wisten niet waar ze aan toe waren en welke kant ze op moesten gaan. De groep besloot op grond van deze uitkomst terug naar de directie te gaan en over visie, strategie en beleid te praten. Een dergelijke verkenning kan dus leiden tot gerichte acties en ondersteunt u in uw


120

resultaatgerichte werkwijze. Het kost u geen onnodig lange teamsessies of een eindeloze stroom van memo’s en beleidsnota’s.

Werken met metaforen Metaforen (denken in beelden) kunnen een krachtig instrument zijn om de belevenis van de betrokken personen, het relatie- en gevoelsniveau dus, nader te verkennen. U kunt ze ook inzetten als inleiding tot brainstormsessies, als aanzet voor creatief omgaan met vraagstukken. Daarmee stimuleert u denken buiten de geijkte kaders en worden mogelijk oplossingen of ideeën aangedragen die u via de normale besluitvormingsprocessen niet kunt bereiken. Bij projectmatig werken zou u ook andere metaforen kunnen bedenken, zoals Uw project is een boot: in welke staat is de boot, wat heeft hij nodig? Is er wel een schipper? Of: uw project is een tuin: hoe ziet hij eruit? Nodig de schoffel erdoor? Verdorde planten? Groeit alles goed? Het zijn maar een paar voorbeelden: kies vooral wat u aanspreekt. Helaas is het zo dat we in de loop der jaren vaak één aspect, namelijk het rationele en zakelijke over-perfectioneren en daarbij het emotionele, het intuïtieve en gevoelsmatige steeds meer verdringen. Dat is jammer, want daarmee doet u zichzelf en anderen tekort. Er is niks mis mee om vaker op uw intuïtie af te gaan. Het kan u helpen uw vragen of wensen in een breder kader te plaatsen, precies dat kader dat projectmatig werken zo boeiend maakt: de interactie tussen de mens (uw team, uw


07-02-2008

14:44

Pagina 121

opdrachtgever en uw ‘klanten’), het systeem van projectmatig werken en het project met zijn doel en gewenste resultaat in de context van de omgeving. U zult merken dat mensen enthousiast op werken met metaforen reageren: het is eens wat anders en het werkt verfrissend. Bovendien zorgt het voor de vrolijke noot en levert het snel resultaat op. Laten we ons nu weer richten op de cultuur binnen een organisatie. Het is belangrijk om te weten hoe uw organisatie in elkaar zit, omdat dit bepaalt welke strategie en welk gedrag u moet kiezen om zaken voor elkaar te krijgen. Er zijn heel veel boeken geschreven over organisatiecultuur en typering van culturen. In dit boek maak ik gebruik van het culgaat uit van vier types organisatiecultuur:

1. machtscultuur Deze cultuur treft men vaak aan in kleine organisaties waarbinnen één persoon een dominante en centrale positie inneemt. Vaak betreft het iemand die je zou kunnen omschrijven als een typische ondernemer; omringd door een klein aantal loyale medewerkers die doorgaans weinig worden betrokken in beslissingen. De baas bepaalt uiteindelijk wat er echt gaat gebeuren. Je zou dus de volgende kenmerken kunnen geven: – De machthebber is de spin in het web. – De cultuur is afhankelijk van de centrale persoon. – Er zijn weinig regels en procedures. – De wet van de jungle (het recht van de sterkste) geldt. U kunt daarbij denken aan een familiebedrijf: veelal opgericht door een bevlogen ondernemer en soms uitgegroeid tot een heel groot bedrijf. Over het algemeen passen de volgende trefwoorden bij deze cultuur: een strakke leiding; de strategie, visie, missie en het beleid worden door één persoon bedacht. Niet altijd is inspraak vanzelfsprekend en soms heeft men het zelfs over de ‘dictatuur’ van de directeur. De oprichter is vaak de directeur zelf en hij heeft heel scherp voor ogen hoe zijn bedrijf moet functioneren. Afhankelijk van de souplesse waarmee zo’n oprichter met


tuurmodel van Harrison. Het is praktisch en geeft snel inzicht. Harrison

121


07-02-2008

14:44

Pagina 122

zijn tijd meegaat kunnen nieuwe ideeën voet aan de grond krijgen. Denk bijvoorbeeld aan het automatiseren van werkprocessen. Soms vindt u een oprichter die vol plezier uitwijdt over de mogelijkheden die nieuwe media bieden, maar veel vaker kunt u er nog een van de ‘oude stempel’ tegenkomen, die dit maar nieuwerwets gedoe vindt en nog braaf aan zijn secretaresse zijn brieven wil dicteren. Van computers of elektronische zakagenda’s moet zo iemand niets hebben en hij gelooft heilig in zorgvuldig zijn relaties onderhouden. Misschien zit hij graag met zijn zakenpartners bij een goed glas te filosoferen over de toekomst en hoe het vroeger was en is hij minder geïnteresseerd in speculeren op de beurs.


122 Een dergelijke organisatiecultuur kan een wat oubollig, stoffig karakter hebben, maar dat hoeft beslist niet zo te zijn! Zolang de machthebber de spil in de organisatie is, wordt het bedrijf met ijzeren hand geleid. Als hij komt te overlijden, ontstaat vaak een machtsstrijd en als familieleden – of buitenstaanders – het bedrijf vervolgens voortzetten, kan het gebeuren dat de identiteit van zo’n bedrijf geheel op zijn kop gaat. De herkenbaarheid van het bedrijf kan compleet wegvallen doordat nieuw bloed er vaak hele andere denkbeelden over de organisatie op nahoudt. Mogelijk zijn dit soort bedrijven ook in uw omgeving aanwezig: denk bijvoorbeeld aan een timmerbedrijf dat al 25 jaar bestaat of een familiehotel. Er is nog een ander voorbeeld te geven, weliswaar in de criminele sfeer, maar wel sprekend voor dit type organisatiecultuur: de maffia. Kenmerkend is de strakke leiding door één persoon, specifieke gedragsregels (bijvoorbeeld de zwijgplicht) en de ijzeren hand waarmee ‘overtreders’ worden gestraft. Valt u in de smaak bij de heersende leider, dan zal het u goed gaan, maar als u afwijkt van de voorschriften of u hebt zo uw eigen ideeën die u graag zou willen doorvoeren, dan kan het klimaat wel eens minder gezond voor u worden …

de juiste handelwijze bij een machtscultuur Als u te maken hebt met een dergelijke organisatiecultuur, betekent dit voor u dat u moeite zult moeten doen om met de machthebber in con-


07-02-2008

14:44

Pagina 123

tact te komen en hem te winnen voor uw ideeën. Geëigende strategieën zijn lobbyen en netwerken. Bovendien is het van belang u in te leven in de organisatie: hoe meer u weet van de oprichting, de achtergrond en de filosofie, hoe beter u als gesprekspartner hiervan gebruik kunt maken. Zorg er dus voor dat uw argumenten aansluiten op de belevingswereld van de machthebber. Probeer te weten te komen wat zijn visie is en wat hij belangrijk vindt.

2. rolcultuur Deze cultuur kenmerkt zich door een aantal aspecten dat we vaak in bureaucratische organisaties aantreffen. Als voorbeeld wordt vaak de organisatie die over het algemeen weinig commercieel en klantvriendelijk is en vooral uit regels en procedures lijkt te bestaan. Andere kenmerken die ik beluister, zijn: bureaucratisch, log, traag, inflexibel en omslachtig. Het gevaar bestaat dat deze woorden een stereotypering voor dit type cultuur gaan worden en dat het in de ogen van velen een nietgewenste cultuur is, omdat er alleen maar negatieve aspecten aan lijken te kleven. Naar mijn idee is dit onjuist: elke cultuur heeft positieve en negatieve aspecten. De rolcultuur typeert zich vaak door: – De coördinatie vindt plaats aan de top. – Er zijn veel regels en procedures. – Mensen vervullen rollen en wijken daar niet van af. – Gedrag is eerder correct dan effectief. – Veranderingen verlopen traag. Het is niet alleen de overheid die in dit beeld past. Organisaties die bijvoorbeeld heel hard groeien of gegroeid zijn, laten vaak de ontwikkeling zien dat er een (schijn)zekerheid wordt opgebouwd door regels en procedures te formuleren, om het proces beheersbaar en controleerbaar te houden. Dit is schijn, omdat het de aandacht van de hoofdactiviteiten kan afleiden en geen garantie biedt voor de beheersing van het dynamische proces van de organisatie zelf. Een zekere flexibiliteit om snel in te spelen op wisselende situaties kan bij een te vergevorderde bureaucrati-


overheid genoemd. Het verpersoonlijkt onze denkbeelden over een

123


07-02-2008

14:44

Pagina 124

sering ontbreken. Mensen willen soms wel, maar worden vervolgens ingehaald door de opgestelde regels en procedures en zo wordt de organisatie log en reactief in plaats van flexibel en proactief. Als we kijken naar de voordelen van de rolcultuur, kunt u bijvoorbeeld denken aan organisaties waarbij het van levensbelang is dat mensen precies volgens voorschrift handelen of produceren, zoals de farmaceutische industrie, levensmiddelenproducenten of kerncentrales. De relatieve starheid of inflexibiliteit die wij al gauw als storend en belemmerend ervaren, is daar buitengewoon functioneel. Als de regels worden


124

overtreden, kan dit namelijk enorme risico’s met zich meebrengen. Van belang is of de cultuur het doel waarvoor deze organisatie in het leven is geroepen, ondersteunt. Of er een balans is gevonden in de werkwijze van aan de ene kant de regels naleven, voor zover noodzakelijk of relevant, en aan de andere kant de flexibiliteit om in te spelen op veranderingen. De valkuil daarbij is dat procedures hun doel voorbij kunnen schieten. Een ander praktijkvoorbeeld is het volgende: managers en leidinggevenden van een productiebedrijf vertelden mij dat ze dagelijks vele formulieren moesten bijhouden en invullen. De dossiers stapelden zich op, maar niemand wist precies waar ze voor nodig waren. We hebben samen berekend dat dit per leidinggevende circa acht uur per week kostte. Een op de vijf werkdagen ging dus op aan een administratie die grotendeels zinloos bleek.Wat een verspilling aan tijd, geld, slagvaardigheid en motivatie …

hoe ga ik om met een rolcultuur? Organisaties met een rolcultuur zijn vaak gevoelig voor politieke spelletjes. Omdat er een strakke hiërarchie is en bijna alle details tot in de puntjes zijn vastgelegd, proberen mensen op andere manieren invloed uit te oefenen. Het wordt dan ineens een belangrijke taak om hun eigen territorium en hun eigen taken te beschermen. Tegen dit soort ‘heilige


07-02-2008

14:44

Pagina 125

huisjes’ optreden is een gevoelige zaak. Het kan dan heel belangrijk zijn de juiste personen te kennen en te kunnen omgaan met de (soms individuele) gevoeligheden. Waar het hier vooral om gaat, is hoe u veranderingen, nieuwe ideeën of aanpassingen in gang kunt zetten. U begrijpt dat u in zo’n situatie geduld zult moeten oefenen om veranderingen door te voeren. U moet vooral draagvlak zien te krijgen voor uw voorstellen, de ander duidelijk de voordelen van uw aanpak laten zien en met kleine stapjes vooruitgaan. En ook moet u oog hebben voor persoonlijke gevoeligheden en niet bang zijn om mee te doen met politieke spelletjes. U verandert een log apparaat niet ineens in een enthousiast en energiek mechanisme. Het vergt inlevingsvermogen en het vermogen in ning houden met de verschillende belangen. Een duidelijk voordeel van zo’n rolcultuur speelt in organisaties waar procedures en regels naleven van levensbelang is. Denk daarbij aan een kerncentrale en de farmaceutische of levensmiddelenindustrie. Kent u in uw eigen omgeving voorbeelden van een dergelijke cultuur? Kunt u voor uzelf aangeven welke voor- en nadelen zij hebben?

3. taakcultuur Dit is een cultuur die veel minder op regels en procedures is georiënteerd. Hier speelt het doel bereiken de belangrijkste rol. De taak ofwel het werk dat gedaan moet worden staat centraal. Mensen worden aangesproken op de prestaties die ze leveren. Aanpassingsvermogen en flexibiliteit zijn belangrijke waarden. Voor regelneven en bureaucraten is in dit cultuurtype geen plaats.We zouden dus de volgende kenmerken kunnen noemen: – Deze cultuur is sterk taak- en resultaatgericht. – De organisatie hecht belang aan een pragmatische werkwijze, daar waar nodig worden regels en procedures aangepast. – Gezag is gebaseerd op bekwaamheid en beoordeling vindt plaats naar prestatie. – Mensen worden voortdurend bijgeschoold.


te spelen op de gegeven situatie. Soms moet u op eieren lopen en reke-

125


07-02-2008

14:44

Pagina 126

In de huidige tijd zou u bijvoorbeeld kunnen denken aan ICT-organisaties: organisaties die snel groeien en vaak als doel hebben om een veilige positie op een nieuwe markt te verwerven. Sommige grotere bedrijven en een aantal multinationals passen eveneens in dit rijtje: vooral als ze in zogenaamde businessunits zijn georganiseerd, met elk hun eigen targets, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Algemene diensten als human resources, logistiek en administratie worden vaak centraal geregeld en diensten die niet uitdrukkelijk tot de kernactiviteiten behoren, worden uitbesteed. Het behalen van het doel staat centraal. Dit kan bijvoorbeeld zijn: het vergroten van de zogenaamde ‘shareholdervalue’,


126

ofwel de winst moet het voor aandeelhouders aantrekkelijk maken om te blijven investeren. Of het bereiken van marktleiderschap voor bepaalde producten binnen een specifiek marktsegment. Niet-winstgevende activiteiten of activiteiten die niet meer binnen de geformuleerde strategie passen, worden afgestoten of verkocht. Reorganisaties en fusies worden vaak groots aangepakt en hebben veel invloed op mensen. Nieuwe strategieën kunnen leiden tot forse structuurveranderingen en aanpassingen in werkwijze. Altijd is de aandacht gericht op het behalen van de gewenste doelstelling en daarbij past een pragmatische aanpak. Het managementteam zorgt voor de besluitvorming en de beslissingen worden top-down (van boven naar beneden) uitgevoerd. Nadelen kunnen er ook aan kleven: door de hoge taakgerichtheid (het doel willen bereiken) kan het risico bestaan dat de organisatie door pragmatisme zijn zorgvuldigheid verliest: er wordt bijvoorbeeld minder aandacht geschonken aan procedures en meetinstrumenten opstellen om de kwaliteit van de dienst of de activiteit te meten. Mogelijk gaat belangrijke kennis verloren bij vertrek van personen omdat de organisatie onvoldoende heeft nagedacht over kennis vastleggen, bijvoorbeeld evaluaties van trajecten. Kent u organisaties die aan deze kenmerken beantwoorden?


07-02-2008

14:44

Pagina 127

hoe ga ik om met een taakcultuur? Uw aanpak is een praktische: geef duidelijk aan wat de voordelen zijn van uw werkwijze en leg duidelijk en beknopt uit hoe u tot het gewenste resultaat denkt te komen. Vermoei de organisatie niet met dikke stapels papier, maar formuleer concreet en to the point. Als ze voor uw plan heeft gekozen, is de implementatie snel in gang gezet. Kijk uit voor teveel formaliteit, regels, procedures en documenten: daar waar ze functioneel zijn, zet u ze in, en verder werkt u vooral pragmatisch en resultaatgericht.

4. persoonscultuur vidu de bestaansreden van de organisatie. Kenmerken kunnen zijn: – een sterke gerichtheid op de behoefte van de leden – vaak idealistisch van aard – vaak van korte levensduur – iedereen doet alles. Als voorbeeld kunt u denken aan idealistische en alternatieve organisaties: communes, coöperaties, een kibboets et cetera. De leden zijn gedreven, zeer gemotiveerd en voeren met elkaar alle taken uit. Er is sprake van een gezamenlijke zorg en over het algemeen zijn ze weinig statusgevoelig. Idealisme, de wereld willen verbeteren, maar ook een sterke bevlogenheid in opkomen voor onderdrukten of minderheden vormen vaak het fundament voor succesvolle organisaties. Ze worden vooral dan succesvol wanneer ze in staat zijn hun activiteiten ook commercieel aantrekkelijk te maken. Met andere woorden: als ze erin slagen hun ideeën en uitgangspunten winstgevend te maken. Want ook hier geldt dat idealisme of gedrevenheid alleen niet voldoende is om brood op de plank te krijgen. Wel kunt u constateren dat dit soort organisaties over het algemeen minder hecht aan materiële zaken. Belangrijk is vooral dat machines of vervoersmiddelen functioneel zijn. Zo’n organisatie is niet gericht op materiële rijkdom verwerven, maar streeft ernaar haar idealen te vervullen. Ze is eerder tevreden en streeft niet zo


In de persoonsgerichte cultuur staat het individu centraal en is het indi-

127


07-02-2008

14:44

Pagina 128

naar roem en winst. Als ze maar voldoende heeft om ervan te leven, is dat prima. Sommige van deze organisaties zijn uitgegroeid tot grote bedrijven, weer andere gaan op een gegeven moment ter ziele omdat onvoldoende draagkracht en vooral financiële middelen aanwezig zijn om te overleven.

hoe ga ik om met een persoonscultuur? In deze cultuur gaat het erom dat u de ander enthousiast maakt en dat u kunt inspelen op zijn behoefte. Lukt u dat, dan is invoering of doorvoering snel geregeld, want er hoeven geen omslachtige procedures of


128

inspraakregelingen gevolgd te worden. Mensen zullen u vertrouwen en een ‘ja’ van de leden is voldoende. Houd wel rekening met de zakelijke kant: zorg ervoor dat ondanks de bevlogenheid en het enthousiasme doelen, randvoorwaarden en resultaten helder zijn geformuleerd en geaccordeerd. U wint er niets mee als uw idee geweldig wordt ontvangen maar er vervolgens onvoldoende middelen blijken te zijn om uw plan uit te voeren. Vaak is het zo dat uit zulke persoonlijke ideeën, uit zo’n persoonscultuur, toch weer bedrijven ontstaan die naarmate ze groter worden, zich veelal naar een taakcultuur ontwikkelen. Er moet tenslotte toch geld verdiend worden. Als deze organisaties vervolgens nog meer groeien, ontstaat soms de behoefte om meer naar een rolcultuur te bewegen, om zo meer greep op de gegroeide organisatie te kunnen houden. Het is echter niet vanzelfsprekend dat organisaties zich altijd langs deze weg ontwikkelen. Sommige organisaties blijven binnen een bepaalde cultuur en kunnen zich daar prima handhaven.

Hoe zit het met mengvormen? Sommige organisaties vertonen heel duidelijk kenmerken van één van de genoemde cultuurvormen. U zult echter ook organisaties aantreffen die een mengcultuur hebben. Handig is dan om na te gaan welk type


07-02-2008

14:44

Pagina 129

cultuur overheerst en welke het best uw doel kan ondersteunen. U kunt zo de wijze van uw communicatie en handelwijze aanpassen aan wat in die organisatie nodig is. Toets uw veronderstellingen en probeer draagvlak voor uw plannen te verkrijgen. Stem uw werkwijze af op deze omgeving.

Conclusie De verschillende cultuurkenmerken zijn op zich niet goed of fout: dit moet u altijd binnen de context van het doel van de betreffende organisatie en haar resultaat beoordelen. Ze geven u wel een indicatie hoe de doelstelling en veranderbereidheid (flexibiliteit), de omgang met medewerkers en de wijze van interne en externe communicatie.

Organisatiecultuur en projectmatig werken Overigens zult u merken dat een aantal organisaties al veel ervaring heeft met projectmatig werken. Het zijn in feite formele projectorganisaties die hun werkzaamheden, procedures en activiteiten volledig hebben afgestemd op hun doel. Vaak beschikken ze over volledige draaiboeken hoe een project georganiseerd en uitgewerkt moet worden en dienen evaluaties van uitgevoerde trajecten ter verbetering van hun eigen effectiviteit. In zo’n organisatie zijn mensen dan ook meestal gewend veel aandacht te besteden aan een juiste projectomschrijving en aan de benodigde randvoorwaarden verkrijgen. Een organisatie die minder gewend is projectmatig te werken kan het behoorlijk lastig vinden om in een bepaalde structuur te werken. Regelmatig zal deze structuur botsen met de organisatiecultuur, doordat de betrokken personen onvoldoende op de hoogte zijn van de systematiek van projectmatig werken. Ook hier is het zaak om de situatie goed te verkennen en voor uzelf na te gaan hoeveel moeite u moet doen om acceptatie van de door u voorgestelde werkwijze te verkrijgen.


organisatie omgaat met thema’s als macht, hiërarchie, organisatie-

129


07-02-2008

14:44

Pagina 130

Concluderend is het dus nog niet zo verkeerd om uzelf de volgende vragen te stellen: – Ken ik de cultuur van mijn organisatie? – Hoe worden zaken geregeld? Is dat via de formele weg of wordt dit tussen de bedrijven door ‘geritseld’? – Hoe belangrijk is hiërarchie? – Is er sprake van een open cultuur waarbij fouten mogen (zolang mensen ervan leren) en is feedback geaccepteerd? – Hoe is de sfeer? Is het prettig werken? – Is er tijd om te reflecteren, te evalueren en te leren?


130 Dit zijn niet zomaar vragen; ze zijn van groot belang om in te schatten op welke wijze u moet handelen om uw project met succes door de organisatie te laveren. Tip: vergroot uw organisatiesensitiviteit door uw oor te luisteren te leggen bij die personen die binnen uw organisatie weten hoe de vork in de steel zit. Ken de ‘machthebbers’ en zorg ervoor dat u een netwerk opbouwt, zodat u contact kunt maken op verschillende niveaus. Informeer uzelf over de formele maar vooral ook de informele (ongeschreven) regels met betrekking tot omgang, macht, invloed en relaties.

De omgevingsanalyse Organisatiecultuur is een van de factoren die invloed op het resultaat van uw project kunnen uitoefenen, maar het is niet de enige factor. Denk bijvoorbeeld aan belangen, personen (en welke rol ze spelen), wettelijke bepalingen, randvoorwaarden en de samenstelling van uw team. Allen hebben ze – bewust of onbewust – invloed op uw project. Het is dus verstandig om de belangrijkste invloeden en ‘spelers’ van uw project in kaart te brengen. Vervolgens analyseert u hoe groot hun belang, hun aandeel in het welslagen van uw project is. U gaat na hoe goed uw relatie met bijvoorbeeld sleutelpersonen is en welke invloed u daar zelf op kunt uitoefenen. Een dergelijke analyse noemen we een omgevings-


07-02-2008

14:44

Pagina 131

analyse. Het helpt u om in een vroeg stadium eventuele knelpunten op te sporen en u te richten op de belanghebbende partijen en factoren die uw project beïnvloeden. Een praktische tip is om een schema op te stellen van uw project, waarbij u alle factoren en betrokken mensen opsomt. U kunt dat bijvoorbeeld doen zoals in onderstaand voorbeeld is weergegeven. Ga vervolgens na welke mate van invloed deze factoren op uw project hebben en welke invloed u daar zelf op kunt hebben.

131

Voorbeeld:

Personen, partijen of

belang

factoren die mijn

voor mijn

project beïnvloeden:

project

1. opdrachtgever X

heel

relatie

slecht

belangrijk 2. afdeling Y

matig heel

nodig eens praten

goed

belangrijk 3. teamsamenstelling

actie

volgende week bijpraten

matig

praten met Piet

redelijk

contact zoeken

weet niet

toetsen

belangrijk 4. wettelijke bepaling

heel belangrijk

5. rolcultuur

belangrijk

Vragen die u kunnen helpen bij het verkennen van uw projectomgeving zijn onder andere: – Wie zijn de personen en de partijen die van invloed zijn op mijn project?


Project X


07-02-2008

14:44

Pagina 132

– Hoe groot is het belang van deze partijen en personen voor mijn project? – Hoe goed is mijn relatie met deze sleutelfiguren? – Wat weet ik van de organisatiecultuur? Wat zijn de kenmerken en wat betekent dit voor mij in termen van communicatie, samenwerken, besluitvorming en macht? – Hoe is de samenstelling van mijn team? Voldoet deze aan de eisen die gesteld zijn in de betreffende fasering van het project? – Met welke andere factoren moet ik nog rekening houden gedurende mijn project? Denk bijvoorbeeld aan wetgeving en randvoorwaarden,


132

maar ook aan de marktsituatie en aan ontwikkelingen ten aanzien van economie, politiek en maatschappij. U kunt ook overwegen om uw projectomgeving visueel weer te geven: teken uw projectomgeving en geef met lijnen en verschillende kleuren het belang en de relatie aan. In één oogopslag hebt u een overzicht van de belangrijkste ‘spelers’ en kent u de context waarbinnen uw project zich afspeelt. Mogelijk hebt u uw eigen systeem om een risico- en haalbaarheidsanalyse uit te voeren. Misschien kan deze voor u als basis dienen. Het maakt niet uit welke vorm u kiest voor de uitvoering van uw analyse, als hij u maar snel inzicht verschaft in de relaties, de omgevingsfactoren en de mogelijke knelpunten.

Welk nut heeft zo’n analyse? U constateert bijvoorbeeld dat uw verhouding met de opdrachtgever niet optimaal is. Deze persoon is echter voor u van groot belang en een conclusie uit uw analyse zou dus kunnen zijn dat u meer tijd moet investeren in het opbouwen en verbeteren van deze relatie. Een ander voorbeeld: u ziet dat er vele betrokkenen zijn, waarbij de mate van belangrijkheid en de relatie sterk wisselen. U zou kunnen nadenken hoe u al deze partijen zo goed mogelijk betrekt bij uw activiteiten, zonder daarmee onnodig veel tijd te verliezen voor rapportages en bijeenkomsten. Misschien helpt het u dan om een communicatieplan op te stellen: u


07-02-2008

14:44

Pagina 133

gaat na wie welke informatie wanneer nodig heeft en wie met welke personen in contact moet komen of blijven. U zult ook zien dat tijdig rekening houden met economische of maatschappelijke ontwikkelingen uw project kan beïnvloeden. Houd rekening met veranderingen in de markt. Als de Amerikaanse economie bijvoorbeeld stagneert, kan dit ook gevolgen hebben voor de binnenlandse situatie. Stel uw plannen bij om te voldoen aan maatschappelijke eisen, zoals bijvoorbeeld de wens van meer kinderopvang of verhoging van de zorg. Realiseer u ook dat politieke besluiten, zoals wel of niet tolpoorten installeren, een behoorlijke impact op uw project kunnen hebben. Met andere woorden: waar verwacht u problemen en welke acties moet u ondernemen?

Signalen en conflicten We hebben aandacht besteed aan de cultuur van een organisatie en we zijn ingegaan op de analyse van de omgeving waarbinnen uw project zich zal afspelen. Daarmee zijn we er nog niet. Zoals ik eerder aangaf, speelt uw project zich af binnen een context. Een context waarbinnen de interactie tussen mensen een rol speelt: u met uw team, uw opdrachtgever, uw klanten en overige betrokkenen, en de context van het systeem van projectmatig werken en de omgeving waarbinnen uw project zich afspeelt (de cultuur, de marktsituatie, de maatschappij et cetera). Continu worden daarbij signalen afgegeven, zowel verbaal als non-verbaal. En wat doen we met de signalen die voortdurend afgegeven worden? Denk maar eens aan die opmerkingen van uw teamleden – wel of niet in beelden geformuleerd – die u iets zeggen over hun beleving en zienswijze. Of denk aan de signalen die in de communicatie en interactie met elkaar zowel verbaal als non-verbaal worden afgegeven. Want iedereen communiceert, ook als hij niet communiceert. En ieder van ons geeft voortdurend signalen af die we vervolgens wel of niet opmerken en interpreteren. Soms houden we er rekening mee, soms besluiten we ze te negeren en soms merken we ze niet eens op.


een omgevingsanalyse kan dienen als een soort snelle scan: wat gaat goed,

133


07-02-2008

14:44

Pagina 134

In de interactie tussen mensen is signalen herkennen van wezenlijk belang. Dat bepaalt vaak het succes van uw reactie en het kan misverstanden voorkomen die zich tot conflicten hadden kunnen ontwikkelen. In uw positie als projectleider hebt u veel te maken met signalen, of dat nu tijdens een projectteamvergadering of tijdens een gesprek met bijvoorbeeld uw opdrachtgever is. Ik noem er een paar: Verbale signalen zijn vaak een indicatie voor ‘dat er iets aan de hand is’: – Er wordt gekibbeld en ‘ja, maar’ gezegd en er is weinig sprake van constructieve samenwerking.


134

– Er worden sarcastische opmerkingen gemaakt. – Mensen spreken door elkaar, laten elkaar niet uitspreken. – De toonzetting wordt luider en scherper. – Argumenten worden herhaald. – Mensen vallen elkaar met kwetsende opmerkingen aan. Positief: Mensen luisteren naar elkaar, laten elkaar uitpraten, er is respect. Ze vatten samen, vragen door en toetsen veronderstellingen. Non-verbale signalen zijn ook vaak een indicatie voor ‘dat er iets aan de hand is’: – Iemand leunt achterover, kijkt naar buiten of zit in documenten te bladeren. – Collega’s kijken elkaar niet meer aan en houden op te communiceren. – Er hangt een sfeer die om te snijden is. – Irritaties zijn voelbaar. – Mensen keren zich af van de groep. – Iemand zit met een zuur, boos, afstandelijk, of ongeïnteresseerd gezicht te kijken en laat afkeuring blijken. – Iemand trommelt ongedurig met de vingers of speelt met papier of pen.


07-02-2008

14:44

Pagina 135

Positief: – Mensen buigen zich naar elkaar toe. – Iemand knikt af en toe instemmend en laat blijken de ander te horen. – Er is oogcontact. – De houding is open. – Gebaren dienen ter ondersteuning van het gezegde. – De houding komt overeen met wat gezegd wordt. Let eens op in uw omgeving: voortdurend worden signalen afgegeven en ze kunnen zowel positief als negatief worden ervaren. Wij zijn vaak geneigd om bepaalde, als negatief ervaren signalen te negeren. Liefst of dat het probleem zich vanzelf oplost. Mijn ervaring is dat het maar zelden voorkomt dat problemen zich vanzelf oplossen. Signalen negeren die op mogelijke problemen wijzen, blijkt dan een verkeerde keus. Op een gegeven moment – meestal op een ongewenst moment – komen fricties, spanningen en onopgeloste problemen ineens tot een uitbarsting.

Waarom negeren we signalen? We weten vaak heel goed wat de intentie van zo’n signaal is. Vooral zo’n signaal waarbij we aanvoelen dat dit niet veel goeds belooft. Signalen wel of niet negeren wordt vaak bepaald door de overwegingen die u op zo’n moment maakt. Vaak besluiten we ze te negeren om redenen als: ‘Dat komt me nu niet goed uit, dan ben ik over twee uur nog hiermee bezig, en ik wil eigenlijk naar huis.’ ‘Als ik nu de boel op tafel gooi, gaat pas echt de beerput open.’ ‘Ik laat het maar even zo, want wie weet wat er gebeurt als … ’ ‘Het zal wel vanzelf over gaan.’ ‘Laat ik het nog even aankijken.’ ‘Ik kan dit niet aan.’ ‘Ik weet niet hoe ik hiermee om moet gaan.’


willen we ze niet zien of hopen we dat we het verkeerd hebben gezien

135


07-02-2008

14:44

Pagina 136

Soms is het goed om signalen te negeren en als het ware een periode van afkoeling in te bouwen, waardoor hoog opgelopen emoties weer de kans krijgen om te kalmeren zodat een gesprek later constructief voortgezet kan worden. In zo’n geval schorst u bijvoorbeeld de vergadering voor een bepaalde tijd.

Het voordeel van signalen erkennen Ga eens voor uzelf het volgende na:


136 – Welke reden hebt u om een signaal te negeren? – Welke overwegingen spelen bij u een rol?

Loopt u inderdaad het door u voorziene risico en onderschat u uw eigen competenties niet? Zou het niet juist handiger zijn om te benoemen wat u ziet? Emoties, gevoelens, veronderstellingen, gedachten en intuïtie zijn altijd aanwezig en ze hebben een functie. Het is dus maar de vraag of het verstandig is om ze te negeren. De kunst is mijns inziens om signalen te interpreteren en ze op hun waarde te schatten. Want een signaal wil ons iets vertellen, op welke wijze dan ook. We kunnen hiervan dus gebruik maken. En toch doen we het niet. Het zou goed kunnen dat we signalen niet oppakken omdat we ze niet meer weten te herkennen. Over het algemeen wordt in onze opleiding veel aandacht en zorg besteed aan de overdracht van kennis en ons analytisch en logisch denkvermogen opbouwen. Minder aandacht wordt geschonken aan aspecten als ‘hoe communiceer je effectief en constructief?’ De vaardigheden die we als kind spontaan en ongekunsteld toepasten, zijn in de loop der jaren weggesleten en we hebben vaak geleerd niet te veel op een ander maar meer op onszelf te letten.


07-02-2008

14:44

Pagina 137

Soms herkennen we een signaal wel degelijk, maar willen we daar geen aandacht aan geven, misschien omdat het emoties losmaakt of gevoelens in ons laat opkomen die we liever willen vermijden. Geconfronteerd worden met emoties of gevoelens kan ons persoonlijk raken, omdat ze onze overlevingsstrategie aanspreken. Een overlevingsstrategie, een handelwijze die we in de loop der jaren hebben ontwikkeld om ons te beschermen tegen die zaken die niet prettig zijn of ons pijn doen. Een strategie dus die buitengewoon functioneel is waar het gaat om het voorkómen van een onveilige of onprettige situatie. En die resulteert in gedrag dat ons over het algemeen wel geeft wat we graag willen. U herinnert zich: goed gedrag wordt beloond en slecht gedrag

Het kan ook zijn dat u een signaal wilt negeren omdat u niet weet hoe u ermee om moet gaan. Ook dat kan een verstandige keus zijn als u daar bewust voor kiest, omdat bijvoorbeeld het moment ongelukkig is of andere zaken uw prioriteit hebben. Ik wil u dan ook niet aanraden om altijd elk signaal op te pakken en er iets mee te doen. Ook hier is het weer de balans die u weet te vinden in uw afweging om hier iets mee te doen of niet. Een afkoelingsperiode of een signaal tijdelijk negeren kan soms voldoende zijn om een potentieel conflict in de kiem te smoren of eventuele misverstanden te laten rusten.

Het ontstaan van een conflict In een enkel geval zal het dus voorkomen dat signalen geen verdere gevolgen hebben. Vaak is het echter zo dat signalen ten onrechte zijn genegeerd en dan kunnen ze uitgroeien tot een probleem, bijvoorbeeld in de vorm van een conflict. U kunt zich voorstellen dat dit u tijd gaat kosten. Tijd die u meestal niet hebt in uw project! Het is dus zaak effectief met afgegeven signalen om te gaan zodat ze u niet belemmeren in de voortgang van uw project. Ook hier gaat het om de afweging en de inschatting van de situatie: wat zou het effect kun-


wordt gestraft.

137


07-02-2008

14:44

Pagina 138

nen zijn als u een signaal negeert, welk risico loopt u en welk voordeel zou het kunnen opleveren om het signaal wel te benoemen?

Tips Ik wil u graag praktische tips en adviezen geven die gericht zijn op het voorkómen van een conflict. Ze zijn bedoeld om u te helpen beter om te gaan met het ongemak dat sommige signalen nu eenmaal met zich meebrengen. Ze bieden u mogelijkheden om op een pragmatische wijze situaties aan te gaan zonder dat ze de pretentie hebben u hiermee als


138

volleerd conflictbemiddelaar te laten optreden.

herken een signaal en doe er iets mee Ik doel hier met name op die signalen die de indruk geven dat er iets aan de hand is. Signalen als niet meer naar elkaar willen luisteren, een houding die niet overeenkomt met wat er wordt gezegd, spanning voelen. Benoem wat u ziet, voelt of ervaart. Als voorbeeld kunt u denken aan: ‘Ik ervaar een zekere spanning hier, ik kan het niet concreet benoemen; ik wil graag toetsen of hier iets aan de hand is wat eerst besproken moet worden voordat we ons weer op ons agendapunt kunnen richten.’ ‘Ik merk dat ik nu afhaak; ik vind het thema dat we nu bespreken helemaal niet relevant gezien de recente ontwikkelingen binnen onze organisatie; kunnen we het eerst daarover hebben?’ ‘Misschien ligt het aan mij, maar ik voel dat hier iets niet klopt: ben ik de enige of is er iets aan de hand?’ De kans dat mensen nog luisteren naar inhoudelijk betoog is nihil als het relatieniveau verstoord is. Benoemen en vooral ook toetsen of uw beeld of intuïtie klopt, schept zo de mogelijkheid om tijdig pijnpunten op tafel te leggen. Geef aandacht aan het signaal. Los waar nodig de


07-02-2008

14:44

Pagina 139

problemen op en pak vervolgens de draad weer op om in het hier en nu verder te gaan. Vraag dus ook uitdrukkelijk medewerking van de anderen om uw doel te bereiken. Hoe transparanter en opener u zich opstelt, hoe meer u uw teamleden stimuleert om zich eveneens sneller te uiten. Een effectieve en vooral eerlijke communicatie is daarvan het resultaat.

pas lsd toe Als u merkt dat mensen minder naar elkaar luisteren of dat argumenten keer op keer worden herhaald, is dit voor u een belangrijke aanwijzing dat er iets in het proces verstoord dreigt te raken. U zou dan LSD – luisteren, samenvatten en doorvragen – kunnen toepassen om na te gaan wat na verloop van tijd op. Hoe sneller u weet in te grijpen, hoe eerder u een conflict in de kiem kunt smoren.

ga onderhandelen Als de standpunten zich verharden en mensen minder geneigd zijn om samen te werken, zou u kunnen kiezen voor het instrument onderhandelen: welke belangen zijn aanwezig en wat is het gezamenlijk belang? Gebruik het ijsbergmodel om uit de impasse te raken (zie hoofdstuk 8).

bemiddelen Als leden in uw team niet meer on speaking terms zijn, kunt u proberen te gaan bemiddelen. Belangrijk hierbij is dat u door beide partijen als onafhankelijk wordt beschouwd. Zodra u zelf neigt partij te kiezen voor een van hen, is uw integriteit in het gedrang. Een onpartijdige derde kan dan een betere keus zijn. Waak ervoor dat u de aap niet op uw schouder neemt: stimuleer en ondersteun de teamleden om eerst zelf hun conflicten, meningsverschillen of misverstanden op te lossen en laat u niet verleiden dat zelf even te willen regelen. U treedt op als facilitator en procesbegeleider. Als de situatie dusdanig geëscaleerd is dat u er zelf niets meer aan kunt doen, is het verstandig om een professional (zoals een bemiddelaar) in


er aan de hand is. Een conflict ontstaat niet zomaar. Vaak bouwt dit zich

139


07-02-2008

14:44

Pagina 140

te schakelen. In een enkel geval blijkt de gang naar de rechter nog de laatste optie. Het conflict is dan al zo ver gevorderd dat hoe dan ook schade wordt toegebracht en geleden, en het doel is dan om de schade zoveel mogelijk te beperken.

Hoe gaat u zelf met conflicten om? Natuurlijk is het handig om een aantal vaardigheden in uw gereedschapskist te hebben die u kunnen helpen in bepaalde situaties. Kennis over hoe u zich gedraagt bij conflicten is eveneens handig, want als u


140

regelmatig uw doel niet bereikt, kunt u zich afvragen of u wel de juiste strategie hebt gekozen.

– Gaat u meteen in de aanval of trekt u zich terug? – Bent u afwachtend, zoekt u samenwerking of is een compromis goed genoeg? – Gaat u vechten of vermijdt u dit liever?

Stijlen van conflicthantering Iedereen heeft zo zijn eigen manier om met conflicten om te gaan. Meestal hebben de opvoeding, de maatschappij en de omgeving invloed gehad op uw eigen opvattingen en uw handelwijze. Sommige mensen hebben nooit geleerd om ruzie te maken en anderen zijn juist weer in situaties opgegroeid waarbij vechten bijna de enige strategie leek om te kunnen overleven. Uw ervaringen bepalen dus voor een groot deel uw gedrag. Als u leert dat er meerdere mogelijkheden zijn om met conflicten om te gaan, kan u dat net het succes opleveren dat u op dit moment mist. Er is veel geschreven over stijlen van conflicthantering. Ik maak hier gebruik van bevindingen van Thomas en Kilmann, die een vijftal stijlen


07-02-2008

14:44

Pagina 141

onderkennen. Deze stijlen ga ik kort met u doorlopen. Elke stijl is functioneel, afhankelijk van de situatie die zich op dat moment voordoet en welk doel u wilt bereiken. Het gaat dus niet om een waardering van goed of fout of een kwalificatie van uw kunde, mocht u niet alle stijlen kennen, beheersen of toepassen. De kunst is uw gedrag op de situatie af te stemmen en een goede keus te maken hoe u het probleem wilt aanpakken. Onderstaande stijlen van conflicthantering kunnen u daarbij als hulpmiddel van pas komen. Bij het doorlopen van de stijlen maak ik gebruik van een aantal voorbeelden om u te laten zien wanneer de betreffende stijl het best toegepast kan worden. Deze opsomming is verre van volledig. Het is een indicatie, een eerste inzicht.

Deze stijl wordt ook wel wedijveren of competitie genoemd. De essentie is dat u bij deze stijl maximaal voor uzelf kiest. Vaak ervaar ik dat men liever niet voor deze stijl uitkomt, er hangt een negatief smaakje aan: competitie hoort niet. Toch kan deze stijl buitengewoon functioneel zijn in de volgende situaties: Individuele sport: u wilt als eerste over de eindstreep komen. U kunt zich voorstellen dat deze stijl minder handig is bij een teamsport, waarbij samenwerking vereist is. In noodsituaties. Als het letterlijk om overleven gaat. Of figuurlijk: als het gaat om hele belangrijke zaken die voor u van fundamenteel belang zijn. Als belangrijke beslissingen onder tijdsdruk genomen moeten worden. Soms ontstaat een situatie die onmiddellijk om actie vraagt: om bijvoorbeeld in te grijpen voordat de situatie escaleert. Op zo’n moment gaat u


1. vechten

141


07-02-2008

14:44

Pagina 142

niet zoeken naar consensus in de besluitvorming maar neemt u de leiding en handelt u direct. Als u weet dat u 100% gelijk hebt. Let wel: gelijk hebben is nog niet gelijk krijgen. U kunt winnen als u 100% zeker bent van uw zaak. Overweeg echter of deze kortetermijnwinst ook op langere termijn een voordeel is. Hebt u de ander ooit nog nodig, dan is het misschien toch verstandiger om niet op deze wijze uw gelijk te halen. Dat kunt u ook op een andere wijze, bij voorkeur via


142

samenwerken.

2. samenwerken Deze strategie kenmerkt zich door maximale aandacht voor zowel uw eigen belang als voor het belang van de ander. U kiest dus bewust voor uzelf en de ander. Als de belangen groot zijn en wederzijdse afhankelijkheid bestaat om het gewenste doel te bereiken. U kiest ervoor om gezamenlijk de verantwoordelijkheid te dragen en samen te zoeken naar de beste oplossing. Met name projectmatig werken vereist samenwerking tussen de verschillende teamleden. Als draagvlak en betrokkenheid gewenst is. In die situaties die medewerking vereisen van anderen kan het verstandig zijn om beslissingen gezamenlijk te nemen, zodat ze ook gezamenlijk worden gedragen.

3. compromis Deze strategie kenmerkt zich door een middenpositie: u komt een beetje voor uzelf op en een beetje voor de ander. Water bij de wijn wordt deze strategie ook wel genoemd.


07-02-2008

14:44

Pagina 143

Als het onderwerp matig belangrijk is. Niet alle onderwerpen zijn voor iedereen van even groot belang. Ook hier gaat het weer om de afweging of het belang de moeite rechtvaardigt. Is het voor u minder belangrijk maar nog wel zo belangrijk om het niet helemaal te laten liggen, dan kan een compromis een goede keus zijn. Realiseer u dat een scheut water bij een topwijn echter altijd een minder goed resultaat geeft. Ga dus na of u niet achteraf met een kater komt te zitten omdat de gekozen oplossing voor u toch niet goed voelt. Als een compromis goed genoeg is.

thema minder belangrijk is en er andere zaken zijn die vragen om uw aandacht. U hebt dan geen moeite met de gekozen oplossing. Als tijdelijke oplossing. In een aantal situaties kan een compromis dienen als tijdelijke oplossing, bijvoorbeeld in die situaties waar u zich over heel veel thema’s moet buigen. Het wordt dan een kwestie van prioriteiten stellen en de afweging maken tussen kosten en baten. Ofwel: hoeveel energie moet ik in dit thema steken om welk resultaat te behalen? Voorbeeld: kiest u voor een omvangrijke marketingstudie of kunt u genoegen nemen met een snelle verkenning? Daar waar marktsituaties snel veranderen kan snel handelen cruciaal zijn. Op een later tijdstip kunt u alsnog besluiten tot meer gefundeerd onderzoek.

4. vermijden, lose-lose-oplossing Deze stijl kenmerkt zich door minimaal op te komen voor uzelf en de ander. U gaat het conflict dus niet aan of u bemoeit zich niet met een conflict. U kunt dat doen in de volgende situaties: Als u ongelijk hebt.


Soms loont het om te kiezen voor een compromis, namelijk als het

143


07-02-2008

14:44

Pagina 144

Het is dan verstandiger om niet haantje-de-voorste te willen zijn. Bluffen werkt meestal averechts: mogelijk behaalt u tijdelijk winst, maar het vertrouwen wordt snel geschaad en een volgende keer zal men u mogelijk links laten liggen. Als het gaat over principiële of ethische zaken. Dit zijn vaak thema’s die niet te ‘winnen’ zijn. Denk bijvoorbeeld aan kwesties die te maken hebben met opvattingen, religie, wereldbeschouwingen; waarden en normen. Alles wat u doordrukt, zal ten koste gaan


144

van de relatie. Als u geen invloed hebt. Op bepaalde zaken hebt u nu eenmaal geen invloed. Heeft het managementteam besloten dat het een bepaalde oplossing niet accepteert, dan heeft het weinig zin juist deze aan te prijzen. Het is dan verstandig om niet onnodig tijd te verliezen. Vechten tegen windmolens heeft over het algemeen weinig zin. Als het niet belangrijk is. Als het noch voor u noch voor de ander of de relatie van belang is, steek er dan geen energie in.Niet alles hoeft uitgevochten of bediscussieerd worden.

5. aanpassen Deze stijl kenmerkt zich door maximale aandacht voor het belang van de ander en minimale aandacht voor uw eigen belang. Als het onderwerp voor de ander belangrijker is dan voor uzelf en als de relatie belangrijk is. In De zeven eigenschappen van effectief leiderschap noemt Stephen Covey dit ‘storten op de emotional bank account’. Wat wordt hiermee bedoeld?


07-02-2008

14:44

Pagina 145

U zult eerst geld moeten storten op uw emotionele bankrekening of, om met Covey te spreken, u zult eerst in de relatie moeten investeren voordat u weer een greep in de kas kunt doen, dat wil zeggen: een beroep op de ander. Dit gaat dus over investeren in uw relatie en heeft niets met verlies te maken. Verlies zou het zijn als u iets kwijtraakt wat u dierbaar is. In dit geval is er echter sprake van ‘gunnen’: u gunt de ander zijn winst en bouwt daarmee krediet op. Krediet dat u op een later moment, als u het nodig hebt, kunt opnemen. Het gaat hier dus om een bewuste keuze die u op lange termijn winst zal opleveren. Let wel: als u geneigd bent om u uzelf, voor uw eigen belangen opkomt. If you can’t beat them, join them. Kunt u niet winnen of lijkt de hele groep tot een ander standpunt dan het uwe te komen, dan kan het verstandig zijn u aan te passen. Ook hier geldt weer: hoe groot acht u de kans dat u uw doel bereikt als u zich afwijkend opstelt? Wat bereikt u ermee? Zoals u kunt zien, heeft elke stijl zo zijn functionaliteit. U als projectleider hebt er baat bij als u alle vijf stijlen kunt toepassen, al naargelang de situatie.

Ga voor uzelf eens na welke stijl u bij voorkeur hanteert en hoe effectief deze voor u in een gegeven situatie is.

U zult waarschijnlijk ontdekken dat u een of twee stijlen als voorkeursstijl hanteert, omdat u zich daarbij het prettigst voelt. Overweeg welke voordelen het u kan opleveren om u ook de andere stijlen eigen te maken.


vaak aan de ander aan te passen, kunt u zich afvragen of u wel goed voor

145


07-02-2008

14:44

Pagina 146

Het positieve aan een conflict Vaak denken mensen dat een conflict vermeden moet worden. Omdat het vaak tot ernstige verstoringen in (arbeids)verhoudingen kan leiden en bij projectmatig werken vooral ook voor een fikse vertraging kan zorgen. Misschien kennen we ook geen andere betekenis aan het woord conflict toe dan een negatieve. Onze opvattingen over een conflict kunnen onze houding bepalen. In sommige organisaties, families en culturen is het niet vanzelfsprekend dat een conflict onderwerp van gesprek is. Ruzie maken of een conflict hebben kan zelfs ongewenst zijn. Uit


146

onderzoek is echter gebleken dat een conflict ook positieve effecten kan hebben: – Het kan een relatie beter maken, verdiepen; de lucht klaart op. – Een probleem wordt bespreekbaar. – Er ontstaat respect voor verschillen. – U kunt ervan leren hoe u met conflicten, met uzelf en de ander omgaat. – U leert grenzen te verkennen, uw eigen grenzen en die van de ander. – Het geeft de mogelijkheid om iets nieuws te beginnen. – Het kan een bron van verandering en vernieuwing zijn. – In conflicten laten mensen zichzelf zien. – Het heeft met overleven te maken. De negatieve aspecten van een conflict zijn overigens ook duidelijk: – De relatie raakt verstoord. – Er is geen oplossing voor het probleem. – Er ontstaat stress. – Er is een vertekening van de werkelijkheid. – En het vreet energie. Het is niet de bedoeling elk conflict in de kiem te smoren. Zoals we net hebben kunnen constateren, kan het zijn nut hebben om een conflict te krijgen, maar is het zaak het conflict niet onnodig te laten escaleren, waardoor de positieve effecten veranderen in negatieve.


07-02-2008

14:44

Pagina 147

Conflictbronnen Conflicten kunnen op vele manieren ontstaan. Bij projectmatig werken zult u vooral de volgende oorzaken of conflictbronnen vinden: Belangenverschillen rond het te realiseren projectresultaat Belangenverschillen tussen opdrachtgever, managementteam en projectleider als voorbeeld; maar ook individuele belangen tegenover het organisatie- of projectbelang. Verschillen in opvatting over kwaliteit baar maken van resultaten kunnen leiden tot verschillende opvattingen. Rolverwarring Vooral als er meer ‘petten’ zijn, zoals de combinatie projectleider en vakinhoudelijk specialist, maar ook daar waar onduidelijkheid bestaat over taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Werken onder tijdsdruk Vaak worden activiteiten voor projecten bovenop de reguliere werkzaamheden uitgevoerd. Dit kan tot spanningen en zelfs overbelasting leiden. Samenwerken met onbekende collega’s of externen Het kan de nodige tijd vergen om met elkaar te leren communiceren en samen te werken. Schaarste: claims op beperkte middelen, capaciteit en mensen Als onvoldoende middelen of mensen beschikbaar zijn of dezelfde middelen of mensen door meerdere partijen opgeëist worden, kan er een strijd ontstaan en wint vaak de sterkste.


Onduidelijke afspraken over de norm van de kwaliteit of het meet-

147


07-02-2008

14:44

Pagina 148

Onzekerheid over de positie in de projectorganisatie Wat is de rol, positie en vooral: wat zijn de bevoegdheden en verantwoordelijkheden? Onzekerheid over de toekomst nadat het project is afgelopen Hoe moet het verder? Wie zorgt voor de follow-up? Welk effect heeft dit op mijn positie? Belangenverschillen tussen lijnorganisatie en projectorganisatie Een project is vaak een stoorzender. Belangen en prioriteiten kun-


148

nen haaks op elkaar staan. Ruis in de communicatie Misverstanden kunnen snel optreden als de communicatie verstoord raakt: als onduidelijkheid bestaat over de interpretatie van uitspraken of als onvoldoende rekening wordt gehouden met de wijze waarop de communicatie plaatsvindt. Relatieverstoringen zorgen er dan voor dat over de inhoud niet meer goed gecommuniceerd wordt.

Hoe voorkomt u een conflict? Zoals we kunnen zien, zijn er vele bronnen die aanleiding kunnen geven tot een conflict. Het is dus van belang om eventuele conflicten in een vroeg stadium te herkennen, om te voorkomen dat ze uit de hand lopen. U voorkomt dit vooral door vroegtijdig duidelijke afspraken te maken. Afspraken over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, over het doel, het resultaat en de randvoorwaarden van uw project. Over middelen en mensen die u voor het bereiken van uw doel nodig hebt. Als de randvoorwaarden onvoldoende zijn, zult u hierover moeten onderhandelen en daarbij duidelijk uw grenzen aangeven. Met andere woorden: u geeft duidelijk aan wat u onder de genoemde omstandigheden wel of niet kunt toezeggen. Ook voorkomt u het ontstaan van conflicten


07-02-2008

14:44

Pagina 149

door tijdig signalen te herkennen en ze aandacht te geven. En last but not least kunt u kiezen uit geschikte strategieën om in geval van een conflict adequaat op te treden. Mogelijk voelt u er niets voor om u te bekwamen in onderhandelen of in conflicthantering en laat u dit soort zaken liever aan een ander over. Ook dat is een valide keus, zolang het u helpt om het door u gewenste doel te bereiken. Realiseer u echter dat u zich daarmee wel afhankelijk maakt van een ander. En meestal wilt u toch de touwtjes in handen houden?

Samenvatting ject en kies een adequate werkwijze. – Maak een omgevingsanalyse om inzicht te krijgen in de sleutelfiguren en omgevingsfactoren, hun belang voor uw project en het opsporen van eventuele knelpunten en neem adequate maatregelen om ze op te lossen. – Neem signalen serieus, toets uw veronderstellingen. Realiseer u wat het effect van een conflict is en kies voor adequaat handelen.


– Wees u bewust van het effect van de organisatiecultuur op uw pro-

149

8 kent u het spel in uw organisatie? Over cultuur, omgevingsfactoren en conflicten

Recommend Documents