6. Van Moeten naar Willen Roger van Meer 6.1 Aanleiding Dit boekje gaat over risicomanagement, maar zijn risico’s überhaupt te managen? En als ze te managen zijn, hoe doe je dat dan het beste? In dit hoofdstuk waarom het van belang is dat het gevoel van urgentie groeit, om meer energie te stoppen in risicobeheersing. Waarom alleen extrinsieke motivatie onvoldoende is en hoe we de balans met intrinsieke motivatie kunnen verbeteren. Hoe het bij intrinsieke motivatie niet allen bij een intentie hoeft te blijven maar, hoe je in acht stappen tot succes kunt komen. In onze moderne, digitale wereld lopen werk en privé steeds meer door elkaar heen. Zeker voor degene die internationaal werken komen er 24/7 berichten binnen. Mede door het nieuwe werken zijn we plaats en tijd onafhankelijk werkzaam. Omdat dit een steeds grotere invloed op ons dagelijks leven heeft is er gekozen voor een generieke benadering van werk en privé om van daaruit in te zoomen op het inkoopvakgebied.
Volgens het “Tweede Nationaal Onderzoek Risicomanagement in Nederland 2014”van PWC is er een behoorlijke kloof tussen wat 1
organisaties denken op orde te hebben en wat ze op orde zouden moeten hebben. We lijken weinig te zijn opgeschoven met het thema Risicomanagement sinds het eerste onderzoek hierover in 2009. Uit het onderzoek onder 50.000 leiders kan worden geconcludeerd dat er onvoldoende risicobewustzijn is. Men anticipeert onvoldoende op onverwachte gebeurtenissen. Mensen zijn geneigd te optimistisch naar de wereld te kijken en vervelende zaken snel te vergeten. Zeker op bestuursniveau richt men zich vooralsnog graag op succes en niet zozeer op de mogelijke negatieve zaken. Leiders voelen schijnbaar onvoldoende de urgentie om iets te veranderen. Er zijn twee hoofdrisico’s te onderscheiden. Risico’s die van buiten de organisatie komen en risico’s die van binnen de organisatie komen. Hoe complexer de wereld wordt hoe complexer ook de risico’s worden. Daarom is het wenselijk dat er voldoende flexibiliteit in organisaties aanwezig is, om een ‘winning’ team te kunnen samenstellen, dat adequaat kan reageren. Volgens PWC is het allang niet meer mogelijk om je op alle “opkomende crisissen” voor te bereiden; daarvoor zijn de risico’s te onvoorspelbaar. Je moet een mechanisme hebben om in korte tijd veranderingen van buiten te ontdekken om er vervolgens snel en creatief op te kunnen reageren. Hiervoor is het goed om diversiteit binnen het team te hebben. Hoe groter de diversiteit hoe beter de balans. Risicobeheersing van binnen de organisatie zou vanzelfsprekend moeten zijn. De organisatie op orde hebben zodat risico’s van binnen de organisatie beheersbaar zijn. Organisatie en risicomanagement van: managers, medewerkers, producten, processen, relaties en de onderlinge verhoudingen. Dat is een heikel punt want dan gaat het niet alleen over concrete gegevens als producten, maar ook over lastig te definiëren onderwerpen als gedrag. Niet alleen gedrag van anderen, maar ook ons eigen gedrag! Risico’s die op verschillende
2
manieren kunnen worden geïnterpreteerd zoals gedrag maken het beheersen ervan complex. (Nijenrode, 28-10-2014) In een turbulente omgeving is het van belang om goed te kunnen anticiperen op risico’s van buiten. Zolang mensen zich moeten richten op gevaren van binnen de organisatie, is het team minder goed in staat om, zich te kunnen richten op risico’s van buitenaf. Onze verdedigingsmechanismen treden in werking als we denken een risico te lopen. Als we ons niet veilig voelen te midden van onze eigen mensen, dan kunnen we ons niet goed ontspannen en zijn we niet geneigd om elkaar te vertrouwen en optimaal samen te werken. Organisaties die betiteld worden als “High Performance”, zijn voorwaarden scheppend, wat leidt tot een cultuur waar medewerkers optimaal functioneren, omdat ze zich hier veilig voelen.1
6.2 (Ont) moeten Met de toename van de welvaart en de wereldbevolking lijkt ook de regelgeving in hetzelfde tempo te zijn meegegroeid. In onze “maakbare” beschaving wensen wij “totally in controll’ te zijn. We wensen niet meer met fouten te worden geconfronteerd en proberen risico’s te “beheersen” of zelfs te “managen” tot de nullijn. Dit zien we terug in managementprogramma’s en initiatieven die veelal beginnen met het woord “Zero”: Zero-defects, Zero Quality-control, Zero-Incidents. Indien ondanks alle regels en controles er toch nog iets misgaat dan willen we, dat alles grondig wordt onderzocht. Bij rampen gaan slachtoffers en betrokkenen vaak nog een stap verder en eisen volledig inzicht in de toedracht tot “de onderste steen boven is”. Op basis van de analyses dienen systematisch “vergaande maatregels” te worden getroffen, want “dit mag nooit meer gebeuren”! Ter illustratie: tussen 2002-2013 zijn er bijna net zoveel parlementaire enquêtes behandelt door de Tweede kamer als tussen 1956-2002. 1
Simon Sinek “Een voor allen, allen voor een”
3
Deze analyses leiden meestal tot nieuwe maatregelen om herhaling te voorkomen. Verplichte maatregelen, protocollen en checklisten die we veelgevallen ervaren als externe druk, een verplichting, betutteling, moeten. Waar sprake is van moeten is sprake van “extrinsieke motivatie”; motivatie die ontstaat vanuit een externe bron. Dat kan in de vorm van een beloning (bijv. financiële bonus) of een sanctie. Moeten kan komen vanuit de overheid die ons wet- en regelgeving geeft met controles en boetes. Vanuit overkoepelende instanties die normen en richtlijnen vaststellen met controles en sancties. Of vanuit onze eigen organisaties die voor ons doelstellingen, protocollen, werkinstructies, Key-Performance-Indicatoren (KPI’s) stellen en ons daarbij beloningen en straffen in het vooruitzicht stellen.
4
We hebben het gevoel dat we steeds meer moeten en vinden dat we worden geleefd. In onze hectische maatschappij hebben we steeds meer rollen, we zijn iemands: kind, partner, ouder, leidinggevende, collega, voorleesmoeder, lid van een sportteam. Daardoor ervaren we steeds meer (werk)druk; mensen ervaren werkdruk als zij in hun werk heel veel dingen moeten doen waarin ze het overzicht missen. Werkstress is de overtreffende trap van werkdruk; een constant gevoel van werkdruk. Werkdruk en -stress vormen een risico als mensen dingen gaan doen die ze niet zouden moeten doen. Werkdruk is te handelen zolang mensen hun werk zelf kunnen organiseren. Mensen hebben behoefte aan ”zelfmanagement”; de mogelijkheid om hun werk zelf te kunnen organiseren . Waar dit niet lukt zien we mensen zoeken naar alternatieven om aan de druk die ze ervaren te ontsnappen. Variërend van: pillen (slaap- en kalmerende middelen), meditatie tot extreme sporten die zoveel endorfine losmaken dat we er een kick van krijgen. Zo proberen we op ‘kunstmatige’ wijze de balans tussen welvaart en welzijn te herstellen. Omdat een deel van onze hersenen (de prefrontale hersenschors) erg gevoelig is voor beloning en straf werkt het mechanisme van extrinsieke motivatie. Echter het effect is tijdelijk van aard, zodra de beloning of sanctie achterwege blijft is de motivatie ook weg. Om er voor te zorgen dat de “externe bron/opdrachtgever” krijgt wat hij wil, worden we periodiek geïnformeerd. Realtime worden onze prestaties gemeten: wat we produceren, met welke toleranties, met hoeveel afval en uitval. Wat we inkopen, tegen welke prijs, met welke korting, tegen welke condities, met welke besparingen. Externe inspecties, interne controles en audits. “Vertrouwen is goed maar controle is beter”. Weten = Meten “Het gestolde wantrouwen”. Maar controle vertraagt de processen en
werkt verlammend dit leidt tot vertraagde besluitvormingdaadkracht minder ondernemingsschap en innovatiekracht.(Blommaert) 5
De angst voor sancties of zelfs het verlies van een baan kan dusdanig worden dat het omslaat in verlamming en aversie. Waardoor mensen bang worden om fouten te maken en steeds minder initiatieven durven te nemen. Het angstsignaal wordt in onze hersenen omgezet naar vluchtgedrag. Het ontbreken van vertrouwen leidt dan tot apathie. Hierdoor ontstaat vaak het tegenovergestelde van wat de oorspronkelijke bedoeling van de “externe bron” was. In plaats van dat er meer, sneller en beter wordt gepresteerd gaan alle parameters naar beneden. Volgens Socioloog-psycholoog Philip Zimbardo: schuilt er in ieder mens een lafaard, fraudeur en een beul. Met andere woorden we zijn allemaal in staat om tegen het systeem in te gaan als de externe motivatie niet appelleert aan onze behoefte van vertrouwen. De afstand tussen degene die het risico bepaalt en degene die het risico daadwerkelijk loopt bepaalt de mate waarin de regels worden nageleefd.
6
De Amerikaanse cognitieve gedragstherapeut Albert Ellis gaat nog een stap verder volgens hem maakt “moeten” ons gek. Daarom zijn we altijd op zoek naar de mazen in de wet, hoe we aan het “heilige” moeten kunnen ontkomen. Alleen het procesgestuurde “moeten” is dan ook niet dé oplossing om de gestelde doelen te bereiken en adequaat in te kunnen spelen op risico’s van binnen de organisatie, laat staan van de risico’s van buiten de organisatie. Vanuit onze gezinssituatie, sportteams en militaire operaties weten we dat we het beste functioneren als “onvoorwaardelijk vertrouwen” de basis is. Vanuit dit vertrouwen kunnen we de interne risico’s binnen de organisatie zo goed mogelijk proberen te beheersen om van daaruit te gaan werken aan het beheersen van de externe risico’s. De oplossing ligt niet in het bedenken van steeds meer maatregelen. Maar in een betere balans tussen extrinsieke- en intrinsieke motivatie. Waarin de mens/medewerker de ruimte krijgt om zijn werk zelf te organiseren. Binnen de verkeersacademie is er een sprekend voorbeeld dat een mooie metafoor is voor bovenstaande problematiek. Een van de
gevaarlijkste kruispunten in Nederland dreigde helemaal dicht te groeien met: stoplichten, haaientanden, knipperlichten, verkeersborden en waarschuwingsborden. Vanaf het moment dat de kruising werd omgebouwd tot een rotonde met een minimaal aantal borden daalden het aantal dodelijke omgevallen dramatisch. Verkeersdeelnemers werden gedwongen om zelf weer na te denken en te anticiperen. De optimale mix tussen spelregels en eigen verantwoordelijkheid.
Er is een groeiend tendens waarneembaar om te willen veranderen, te ‘ont-moeten’. Nog te vaak zoeken we de antwoorden binnen onze beroepsgroep of de branche, maar deze procesmatige aanpak brengt niet dé gewenste verandering. Er is een bredere maatschappelijke verandering nodig in ons denken en ons doen. Robin Brouwer moedigt ons aan om het systeem te laten veranderen door eerst naar 7
onszelf te kijken, hoe we in de maatschappij (willen) staan om van daaruit de maatschappij van beneden naar boven te gaan vormen. “verander de wereld begin bij jezelf”. Een dergelijke paradigmashift dient volgens John Kotter altijd te beginnen met een gevoel van urgentie. Dit gevoel van urgentie dient te komen van degene die het meeste baat hebben bij de consequenties van de verandering; dus niet de gevestigde orde. In zijn boek “Help mijn ijsberg smelt”geef Kotter in acht stappen aan hoe mensen die willen veranderen dit kunnen bereiken vanuit hun intrinsieke motivatie (zie 6.3). Volgens een onderzoek van het “Great Place 2 Work” institute scoren bedrijven met een duidelijke vertrouwenscultuur 368% beter dan bedrijven die met een klassiek “command & control” model werken. (Blommaert)
6.3 Willen Als we volgens Albert Ellis gek worden van het proces gestuurde “moeten” dan ligt de oplossing in een betere balans tussen “moeten” en “willen”. In plaats van alleen gewenst gedrag afdwingen via extrinsieke motivatie, gewenst gedrag creëren vanuit intrinsieke motivatie; vanuit de persoon zelf. Uit onderzoek en persoonlijke ervaring weten we allemaal dat mensen en teams met een intrinsiek missie of droom de wereld kunnen veranderen. Denk aan iedere willekeurig persoon die voor ons geldt als wereldverbeteraar of idool: Gandhi, Nelson Mandela, Martin Luther King jr. Realiseer je dat ze dat ze deze status hebben bereikt vanuit hun persoonlijke motivatie. Ik ken niemand die, deze status heeft bereikt omdat hij in opdracht van een ander handelde.
Als de balans te ver is doorgeslagen richting extrinsieke motivatie, waarom bewegen we dan niet meer terug naar het midden in de richting van intrinsieke motivatie? Was het maar zo eenvoudig. Iedereen weet uit persoonlijke ervaring dat met door druk van buiten 8
vaak snel resultaat wordt geboekt. Terwijl iets willen oftewel vanuit intrinsieke motivatie werken niet vanzelf tot succes leidt (of tot het gewenste gedrag). Daarom worstelt iedere manager met de balans tussen controle en vertrouwen.(Blommaert)
We kennen ze allemaal: goede voornemens door ons zelf geïnitieerd privé en zakelijk: 5 kg afvallen, meer sporten, diploma halen, werk afmaken, goedkoper inkopen, tegen betere condities. Maar zonder een goed plan en structuur is intrinsieke motivatie onvoldoende om onze doelstellingen duurzaam te bereiken. De wil om iets te bereiken is onvoldoende om het doel te bereiken, het komt aan op de daadwerkelijke actie.
We zijn geneigd om te meten met twee maten. Andere mensen beoordelen we op hun daadwerkelijke gedrag en output,onszelf beoordelen we op basis van onze voornemens en intenties (Blommaert)
9
De meeste van ons zijn te soft voor onszelf; en zoals we weten “maken zachte heelmeesters stinkende wonden”. We kunnen dus terug gaan naar een derde persoon; de externe bron die ons vertelt wat en hoe we het moeten doen, of we zullen eerlijker naar onszelf toe moeten zijn en onszelf leren te belonen en straffen. Zodat onze intrinsieke motivatie ons bij ons doel brengt. We weten dat moeten niet de oplossing is, maar dat als we de balans willen herstellen, dan is daar meer voor nodig dan alleen de wil om iets te bereiken. In de volgende paragraaf een planmatige aanpak en structuur om van intrinsiek motivatie tot resultaat te komen.
6.4 Van Moeten naar Willen Elke realiteit is ooit begonnen als een doelstelling om iets te scheppen. Het begint met een aanleiding. Een droom die je in vervulling wilt brengen, een talent wat zich ontpopt en iets creëert of een behoefte die tot iets leidt. Hieronder bieden we een structuur aan die je op een planmatige manier in acht stappen van een doelstelling naar een resultaat kan brengen. De volgorde is niet gebaseerd op een exacte wetenschap en mag naar eigen behoefte worden aangepast. Het is tenslotte jouw doel en jij dient ook de weg daarnaar toe zelf te bepalen. Het zou niet geloofwaardig zijn om hier voor te schrijven wat je moet doen als we meer intrinsieke motivatie nastreven.
10
Bij iedere stap beginnen we met een generalistische omschrijving, om daarna in te zoomen op risicomanagement vanuit het inkoopvakgebied. Aansluitend is aangegeven wat het resultaat van deze stap moet zijn voor je door kunt naar de volgende stap. Stap 1 Begrijpen Voordat er vanuit jouw behoefte of doelstelling iets ontstaat zal het eerst in je brein wortel moeten schieten. Om tot een verandering te komen is het van belang dat je, je bewust bent van het geen je wilt veranderen. Zolang een deel van je gedrag een “blinde vlek” voor je is, zul je “onbewust-onbekwaam” blijven. Bij gedrag en onderwerpen waar je “bewust-onbekwaam” in bent zul je eerst goed over moeten nadenken. WAAROM wil ik dit doen of veranderen? De “WHY”van Simon Sinek’s in zijn boek “The golden Circle Start with Why?” Is het 11
waardevol wat ik wil? En zo ja, voor wie? Voor mijzelf alleen? Voor de mensen in mijn omgeving? Voor mijn organisatie? Zorg dat je eerst jezelf begrijpt voordat je probeert anderen te laten begrijpen wat jij wil. We zullen eerst beter naar onszelf moeten leren luisteren.
Begin vanuit een doelstelling die je als inkoopprofessional motiveert. Voorbeeld: Ik wil een overeenkomst sluiten waarbij inkoop wordt gezien als interne businesspartner; met een optimale balans tussen inkoopcondities en risicobeheersing. Bedenk daarbij waarom wil ik de risico’s beperken? Om de aansprakelijkheid te beperken? De claim voor te zijn? Of omdat we onze mensen de veiligheid en gezondheid willen bieden die ze nodig hebben om vanuit vertrouwen samen te kunnen werken? Of misschien wel beiden? Wat betekent dat voor onze inkoopstrategie? En hoe vertaal ik dat naar de contracten en partnership met mijn leveranciers? Volgens Nevi 1 Boek 1 Hoofdstuk 1 paragraaf 1 is de inkoper verantwoordelijk voor het sluiten van overeenkomsten met leveranciers die de risico’s in de toeleveringsketen verminderen. Heb ik alle risico’s voldoende geïdentificeerd en vanuit de verschillende invalshoeken bekeken? Dit moet resulteren in: het in je eigen woorden kunnen uitleggen waarom je deze wens of doelstelling hebt. Als het proces onderweg hapert moet je hierop terug kunnen grijpen. Hier doe je het allemaal voor.
12
Hoe dichter de doelstellingen de beloning bij jezelf blijft, hoe eenvoudiger het is om door te zetten als het even niet gaat zoals je voor ogen had. Hoe explicieter je deze doelstelling kunt maken, hoe eenvoudiger het is voor jezelf en anderen om het te kunnen begrijpen. Stap 2 Openstaan Iedereen die vanuit zijn positie een hoger niveau wil bereiken zal zich los dienen te maken van waar hij zich bevindt om het niveau te kunnen ontstijgen. De gedragsverandering begint met het bewust onder ogen zien van de situatie en openstaan om te willen veranderen. De bereidheid om los te durven laten en de wil om te veranderen. In onze snel veranderende wereld is er maar één zekerheid: dat niets meer zeker is. Als we adequaat willen kunnen inspelen op risico’s zullen we op flexibele wijze moeten kunnen inspelen op onverwachte omstandigheden. Commando’s weten precies wat hun opdracht is en zijn zo getraind, dat ze als team zelfstandig deze missie kunnen volbrengen. Bij veranderende omstandigheden moeten ze improviseren en het plan aanpassen aan de nieuwe risico’s. Inkopers zijn de intermediair tussen de interne klant en de leverancier. Ze dienen open te staan om de behoefte van de interne klant te willen leren kennen en te kunnen begrijpen: kwaliteit, ondersteuning, betrouwbaarheid, flexibiliteit maar ook de onderlinge communicatie. Sta open voor nieuwe ontwikkelingen in de markt: product innovaties, nieuwe diensten en concepten maar ook nieuwe toetreders in de markt. Juist deze stap is cruciaal om je droom te kunnen toetsen aan de werkelijkheid en haalbaarheid (bepaal de grenzen) die leiden tot de ultieme deal.
Dit moet resulteren in: een open mindset. Zet alle deuren en ramen open en leg alle “ja maar’s” naast je neer om zo in een pro-actieve stand te komen. Voel onbeperkte nieuwsgierigheid naar de kansen 13
die er voor je liggen. Innovatie ontstaat door onafhankelijk te denken, je te heroriënteren. Zoals Henry Ford zei; als ik naar de mensen had geluisterd dan had ik een sneller rijtuig ontwikkelt en geen auto. Bedrijven die niet openstaan voor veranderingen lopen verschillende risico’s. Bekijk de geschiedenis van bedrijven als: Nokia, Lehman Brothers, GM, Texaco, Saab, Polaroid en Blackberry. Stap 3 Willen Als je begrijpt wat het bereiken van je doelstelling je gaat brengen en je staat open om oude werkwijzen, los te laten, ten einde je doel te kunnen bereiken, dan is het moment gekomen om “echt” te willen. Doordat je nu pas echt realiseert wat je doel jou gaat brengen. Dit is het moment om vol overgave te “willen”. Ondanks alle risico’s, alle mitsen en maren. “Dit is wat ik wil bereiken.” Je bent geïnspireerd om aan de reis te beginnen. Je bent overtuigd dat het je gaat brengen wat je voor ogen hebt. De doelstelling is zo realistisch dat het bijna tastbaar is. Als er geen derde is die je beloont of corrigeert dan kan het motiverend werken als je voor jezelf een beloning in het vooruitzicht stelt. Het is verstandig om de omstandigheden zo te creëren dat je niet in de verleiding wordt gebracht om eenvoudig terug te vallen in je oude gedrag. Dit is ook het moment om te bepalen of het jouw doelstelling is, die je alleen ten uitvoer gaat/kan brengen. Misschien kun je dit überhaupt niet alleen en heb je anderen (het winning team) nodig om tot deze ultieme deal te komen. Wie gaan er mee op jouw reis, wie kan jij inspireren? Of laat je, je misschien meesleuren in de doelstelling van een ander? Ben jij gemotiveerd genoeg om een ander te steunen in het behalen van zijn/jullie doelstellingen. Wordt jij genoeg gesteund?
14
Als de risico’s goed zijn geïnventariseerd met alle consequenties en je nog steeds aan de slag wil. Dan lijkt het voor de hand liggend om door te pakken. Er zijn talloze voorbeelden bekend van kleine en grote rampen waarbij, uit onderzoek achteraf duidelijk werd, dat de leiding al jarenlang op de hoogte was van de bestaande risico’s, maar niet de moed of de wil had de risico’s aan te pakken. In plaats van de zorg te delen en als team je zorg om te zetten naar een concrete doelstelling bleef men hangen in de bestaande situatie met alle consequenties van dien. Dit moet resulteren in: de intrinsieke motivatie om tot actie te komen. De inspiratie om te handelen. Betrokkenheid bij het doel om het vast te pakken en niet meer los te laten. Het geloof dat dit pad de controle geeft die je uiteindelijk bij je doel brengt. Stap 4 Durven Iedere marathon begint met een eerste stap. Om je doel te bereiken moet je in beweging komen. Daarvoor is lef nodig. De moed om het bekende los te laten en op weg te gaan naar het onbekende. Veranderen vinden de meeste van ons eng. Je hebt vertrouwen nodig in jezelf en vertrouwen in je omgeving. Van nature hebben mensen vertrouwen. Als kind groeien we op in een omgeving waarin we op basis van vertrouwen leren, door te kopiëren van degene die we als ons voorbeeld zien en vertrouwen. Pas als we worden teleurgesteld in onze omgeving hebben we meer moeite om te durven vertrouwen op ons basisinstinct. Feedback van onze naasten en sociale steun is essentieel om iets te durven. “Het is goed ik heb je vast, ik laat je niet vallen, vertrouw me maar.” Dat geldt niet alleen voor privé 15
omstandigheden maar ook op het werk. Direct feedback op onze acties en steun is essentieel om initiatieven te durven ontplooien.
Risico’s kunnen zo groot worden en situaties zo onoverzichtelijk dat we het lef niet meer hebben om te bewegen. Een van de meest voorkomende redenen van “ondernemers-fouten” is het aangaan van een strategie met te veel risico (zie hoofdstuk 3.) Iedere stap lijkt je dichter bij de afgrond te brengen. De wil is er wel maar niet de “guts”. Dit kan het moment zijn om andere teamleden of je leidinggevende te betrekken bij het managen van de risico’s. De feedback en steun van de directie zijn bepalend of we stappen durven te ondernemen. Het is van belang dat je vooraf een beeld hebt van de risico’s die er al zijn, maar ook van de risico’s die er ontstaan door in beweging te komen. Simon Sinek geeft aan dat de echte professional weet wanneer het noodzakelijk om af te wijken van de geldende regels. Dat getuigt van lef. Dit moet resulteren in: het lef en vertrouwen in jezelf en je omgeving om in actie te komen. Stap 5 Kunnen Als je zeker weet dat je de eerste stap durft te zetten is het zaak om te zorgen dat je in staat bent je doel te kunnen bereiken onder deze omstandigheden. Weten HOE je, je doel bereikt en weten wat daarvoor nodig is. Welke competenties en vaardigheden heb je nodig om de missie tot een goed einde te brengen. Welke middelen heb je nodig om je doel te kunnen bereiken; budget, gereedschap, processen, enz. Maar ook hoe lang heb je die nodig? Zijn er 16
voldoende fondsen om de gehele reis uit te zitten? Welke steun heb je nodig en van wie heb je steun nodig om het gehele project succesvol te volbrengen? Om je doel te bereiken is het van belang dat je goed bent getraind voor het echte werk. Dit vergt veel oefening en veel herhaling. Iets wordt pas een automatisme als het in je hersenen is ingeslepen. Voor je de eerste marathon loopt heb je meer dan 600 trainingskilometers gelopen. Het heeft natuurlijk de voorkeur om te oefenen aan de hand van een trainingsplan; een plan dat zijn waarde heeft bewezen. Vraag aan iedere topsporter wat hij duizend keer doet voordat hij begint aan een topwedstrijd. Tijdens een training kan iedereen een penalty score maar tijdens een topwedstrijd onder druk is een ander verhaal. Creëer perfectionisme, concentratie van je aandacht en ervaar wat “flow” is. Om met risico’s te kunnen omgaan is het van belang dat je de risico’s goed hebt geïdentificeerd en dat je bent voorbereid op onverwachte situaties. Er zijn risico’s waar we ons bewust van zijn, maar hebben we voldoende beeld van de kans dat het risico zich voordoet en mogelijke impact van het risico? Maar er zijn ook risico’s waar we ons nog niet (of onvoldoende) bewust van zijn, laat staan de kans en de impact. Het is niet mogelijk om ieder denkbaar scenario onder controle te hebben. Dit geeft temeer de noodzaak aan om te werken met een goed controlesysteem. Het is wel mogelijk om op ieder scenario flexibel in te kunnen spelen. Dit vergt veel voorbereiding, veel herhaling. Vraag aan iedere hulpverlener wat hij duizend keer doet voor dat hij begint aan het echte reddingswerk. Om de juiste overeenkomst te kunnen sluiten en de risico’s te kunnen beheersen is het van belang dat je oplossingsgericht vooraf begrijpt wat de interne klant precies nodig heeft en wat de leverancier daar precies voor levert, zodat vraag en aanbod naadloos op elkaar aansluiten. Bekijk zorgvuldig wat dit de organisatie brengt, maar onderzoek ook wat dit voor nieuwe risico’s met zich meebrengt.
17
Er zijn risico’s waar we bekend mee zijn maar ook risico’s waar we nog niet bekend mee zijn (zie fig. 7.10 in hoofdstuk 7 Kivi). Het is dan ook verstandig om een plan B te hebben. Dit moet resulteren in: een gevoel dat aan alle voorwaarden is voldaan om die eerste stap te gaan zetten. Je bent er 100% klaar voor. Het team klinkt als een symfonie; dit is samenwerken. “Ready to Rock & Roll”
Stap 6 Doen En dan als alle bovenstaande punten zijn gerealiseerd, is het tijd voor die eerste definitieve stap. Het startschot mag klinken voor het echte serieuze werk. Stop met het verzamelen van informatie en oefenen, er is voldoende routine en conditie opgebouwd om tot actie over te gaan. De Amerikanen hebben daar mooie one-liners voor: Just do it!
Yes we can.
Bij het managen van risico’s komt het aan op het juiste moment om dé benodigde acties te ondernemen en daarmee de risico’s terug te dringen. De goed voorbereide mensen, beschikkende over de benodigde competenties en middelen en voelen zich gesteund door het management en de collega’s. De strijd durven aan te gaan omdat je weet dat je gedekt wordt door de leiding en je team. Het sluiten van de inkoopovereenkomst is uiteindelijk een formaliteit. Het echte werk waren de voorbereidingen die er aan vooraf zijn gegaan. Bij een
18
echte professional ziet het er altijd kinderlijk eenvoudig uit, dankzij zijn routine die is ontstaan tijdens de voorbereidingen. Dit moet resulteren in: Did it!
Stap 7 Vasthouden Het moment van euforie is verraderlijk. We zijn los van de grond, we vliegen en liggen op schema, maar zijn nog niet daar waar we willen zijn. De zwakke broeders onder ons hebben voor zichzelf aangetoond dat ze het kunnen en stoppen met een voldaan gevoel. Maar vaak gaat het om 10% inspiratie en 90% transpiratie. Het op de juiste wijze omgaan met tegenslagen en ze overwinnen. Het volharden tot je het uiteindelijke doel hebt bereikt. De discipline hebben om door te zetten ook als het tegenzit. Niet in verleiding komen om terug te vallen in je oude gedrag. Hierin speelt de omgeving een belangrijke rol. Je hebt de oprechte feedback van anderen nodig om een objectief beeld te hebben van de situatie. Een realistische kijk op het geheel, jouw positie ten opzichte van de omstandigheden. Het is van belang om ook gefaciliteerd te blijven qua middelen en de steun van het management en teamgenoten te houden, zeker als het tegenzit. Iedere grote kampioen weet dat het moeilijker is om kampioen te blijven dan het te worden. Nu de risico’s worden teruggedrongen is het zaak iedereen betrokken en gefocused te houden en door te zetten op basis van goede actuele informatie. Zodat het team haar inspanningen/input kan toetsen en bijsturen om zo de gewenste output te krijgen en het vertrouwen heeft van de leiding zodat ze vrij baan hebben om die stappen te nemen die leidt tot het gewenste resultaat. Alleen een scherp op elkaar ingespeeld team kan de risico’s effectief en efficiënt managen. De ondertekening van het inkoopcontract is een vastleggingen van goede voorbereidingen. Nu komt het aan op de werkelijke implementatie van de gemaakte afspraken op de lange termijn. Is de interne klant tevreden? Werkzaamheden die niet 19
eenmalig zijn dienen repeterend goed te worden uitgevoerd. Het is een opgave om minimaal op hetzelfde niveau te blijven presteren zonder verschijnselen van routine-matigheid. Het is juist wenselijk dat de organisatie op basis van goede feedback waarbij het gaat om ‘leren van’ in plaats van ‘wijzen naar’ de prestaties evalueert en werkt aan een continue verbetering van de prestaties. Dit moet resulteren in: een goed resultaat en blijvend commitment van het team en de leiding om zo te blijven verbeteren en innoveren.
Stap 8 Vieren Beloning is onze belangrijkste stimulans om onze passie vast te houden. Een van de belangrijkste redenen dat we als mensen er na miljoenen jaren van evolutie nog steeds zijn is dat ons lichaam chemische stoffen produceert maarmee we onszelf belonen: endorfine, dopamine, serotonine en oxytocine. Als je na alle bovenstaande stappen je doel hebt bereikt is het van belang dat je jezelf beloont. Vier het moment van succes met jezelf, met je team en met de rest van de organisatie die je door het gehele proces hebben gesteund. Dit zal de band verder versterken. De wilskracht van onze mensen bepaalt in grote mate het verschil tussen onze organisatie en de concurrentie.
20
Als je alle stappen hebt doorlopen heb je de organisaties naar een hoger niveau gebracht op het gebied van risicomanagement. Een goede aanleiding om dit succes te vieren. Reden temeer om ook alle tussentijdse successen te vieren en te gebruiken als pitstop om energie te tanken voor je aan de volgende stap begint. Want op het gebied van risicomanagement is er geen finish. Zelfs bedrijven die het hoogste niveau bereiken op de verschillende risico-modellen zullen zich eens te meer realiseren dat het een ongoing business is. Geniet van het moment. Een gevoel van geluk en genot. Geluk is volgens Psycholoog Martin Seligman: “tevreden kunnen terug kijken
op het verleden, vertrouwen hebben in de toekomst en leven in het nu.” Mensen zijn kudde-dieren wiens geluk sterk wordt bepaald door het delen van de geluksmomenten. Zeker bij teamwork zou de onderlinge samenwerking en de wederzijdse steun moeten helpen om het doel te bereiken en vast te houden. Jezelf zo veilig voelen binnen het team dat je elkaar ook aanspreekt op ongewenst gedrag. Dit om vanuit het eindpunt met nieuwe ambitie weer omhoog te kijken en te ontdekken dat dit misschien wel niet het eindpunt is maar een nieuw beginpunt is wat ons weer terug brengt bij stap 1. Dit moet resulteren in: een beloning in de vorm van een gevoel van geluk. Je hebt het eindpunt behaalt dankzij je doelstelling en je structuur.
6.5 Conclusie: Deel met elkaar hoe we de balans kunnen herstellen Volgens oud-voorzitter van de Vereniging van Nederlandse Verkeersvliegers Benno Baksteen is de beste instructie voor verkeersvliegers “de gestolde ervaring van de professional”. De luchtvaart heeft sinds de zwarte jaren zeventig een wereldwijd programma ingezet voor duurzame gedragsverandering onder bemanningsleden in de cockpit. Minder gericht op het dwangmatig afwerken van check-listen bedacht door derden maar, gebaseerd op 21
input van de professional. Hierdoor wordt de afstand tussen de risicobepaler en de risicoloper sterk verkleint wat de kans verhoogd dat de regels zullen worden nageleefd. Met als doelstelling de verantwoordelijkheid terug te leggen bij de bemanning zelf en de kennis en kunde van hen te gebruiken om tot een gezamenlijke controle te komen die er toe doet. Want het doel wat men nastreeft is een professioneel opgeleid team met passagiers en vliegtuig veilig te vervoeren. Natuurlijk blijven spelregels nodig maar de balans is door geslagen en dat dient te worden herstelt. In ons nieuwe tijdperk van massacommunicatie zijn nagenoeg alle gegevens beschikbaar. Het echte vermenigvuldigen kan dan ook worden gecreëerd door het gericht delen van informatie.
De ervaringen van de piloten worden inmiddels ook toegepast in andere branches. Frans Hiddema van het Oogziekenhuis in Rotterdam heeft al zijn OK-teams laten deelnemen aan een training gebaseerd op de ervaringen van de verkeersvliegers. Dit heeft geleid tot een enorme verbetering van samenwerking en kwaliteitsverhoging die de patiënten ten goede komt. Een mooi voorbeeld van organisaties die “Best Practices” succesvol uitwisselen.
Volgens het onderzoek van Adam Grant (Geven en nemen) krijgen de “gevers” uiteindelijk meer dan de “nemers”.
22
Op het gebied van risicomanagement zijn er in de afgelopen jaren verschillende platformen en samenwerkingsverbanden ontstaan om ervaringen over de “do’s en don’ts” te delen. Het mooie van risicomanagement is dat er winnaars zijn zonder dat er verliezers zijn. Als de wereld een stukje veiliger & gezonder wordt zijn we uiteindelijk allemaal winnaars. We zijn gewend om te spreken over: doelen en doelstellingen, misschien is het beter om in de toekomst ons de vraag te stellen:
“wat was voor mij ook alweer de bedoeling?”
Dit moet resulteren in medewerkers die empowered zijn.
23
