6. The Ultimate TeamShaker Oplossingsgericht coachen met opdrachtkaarten. Els Froyen, Kurt Van Steenwinkel, Chris Van Dam. 6.1

6. ‘The Ultimate TeamShaker’ Oplossingsgericht coachen met opdrachtkaarten Els Froyen, Kurt Van Steenwinkel, Chris Van Dam

6.1. Inleiding

Als trainer kan je heel veel vertellen over het oplossingsgericht denken en oefenmomenten bieden aan de deelnemers om deze manier van denken aan te leren en toch zal dit niet volstaan. Mensen hebben nood aan oefenen en zichzelf trainen in dagdagelijkse situaties! Zonder een intensieve training kan je jarenlang opleidingen en workshops volgen en eindig je uiteindelijk als een ‘workshopjunkie’. Verslaafd aan workshops, terwijl een resultaat dat leidt tot verandering achterwege blijft. Een ontmoedigend gevoel krijg je er gratis bovenop.

The Ultimate TeamShaker is opgebouwd uit een reeks praktijkgerichte opdrachtkaarten die hun oorsprong vinden in het oplossingsgericht denken. De opdrachtkaarten zijn bewust laagdrempelig, concreet en duidelijk gehouden. De opdrachtkaarten kan je gebruiken als materiaal om jezelf te trainen of als trainingsmateriaal om groepen te trainen in het oplossingsgericht werken. Onderzoek wijst uit dat het leereffect van een workshop of training beperkt is. De onderzoeksresultaten zijn uiteenlopend, maar je kan samenvattend wel stellen dat wat we leren bedroevend laag is (bijv. volgens het Ashridge Management College halen we slechts 20 % van het geleerde uit vorming, training en opleiding, het Agentschap voor Overheidspersoneel toont aan dat we slechts 10 % van de zaken die we leren via formele trainingen leren). In het algemeen leren we het meest 'on the job'. Als trainer zal je dan ook een groter effect bereiken indien je jouw training kan combineren met het oefenen op de werkvloer. Tijdens een trainingstraject 'Oplossingsgericht werken' van tien sessies kwam de vraag van één van de coördinatoren of er ook trainingsmateriaal beschikbaar was. Ze wilde de aangeboden inhoud van de training graag inoefenen met haar teamleden. De interessante en terechte vraag vanuit de praktijk leidde tot de ontwikkeling van The Ultimate TeamShaker. Deze opdrachtkaarten vanuit oplossingsgerichte invalshoek stellen jezelf of een groep in staat om verder te trainen ‘on the job’ en zo het leereffect van het aangebodene te vergroten. Bij de ontwikkeling van de tool was het uiteraard nodig om na de creatieve en ontwikkelingsfase, ook een uitgebreide testfase te voorzien. Na een testfase bij meer dan 100 medewerkers in drie verschillende organisaties en met voortdurende bijsturing, zijn de opdrachtkaarten uitgegroeid tot een praktisch werkinstrument om jezelf en je team te trainen.

In de handleiding van The Ultimate TeamShaker vind je een model dat je kan gebruiken om de bespreking van een korte trainingsperiode met je team te leiden. In dit hoofdstuk zoemen we voornamelijk in op de achterliggende visie en beschrijven we een beperkt aantal opdrachten. De opdrachten zullen aangevuld worden met praktijkvoorbeelden en zo kan je proeven van de mogelijkheden die de opdrachtkaarten jou kunnen bieden. Het uitschrijven van alle opdrachten in dit hoofdstuk is niet nuttig, omdat dit ons te ver zou leiden. In de handleiding van The Ultimate TeamShaker wordt elke opdracht ruim beschreven alsook de theoretische gedachte uitgelegd. We willen je vooral uitnodigen om het trainingsaspect niet uit het oog te verliezen. Misschien geeft het hoofdstuk inspiratie om opdrachten op maat van het team dat je begeleidt uit te werken of wekken we je interesse om het kaartspel aan te kopen via de blog http://krachtigcoachen.wordpress.com of de website http://www.academiapress.be 6.2. Sfeer in het team De oefeningen die voor The Ultimate TeamShaker ontwikkeld werden zijn zodanig laagdrempelig en 'speels' dat ze kunnen bijdragen tot een aangename sfeer in het team. In een aangenaam en positief klimaat hebben mensen minder het gevoel dat ze actief oefenen en hierdoor ervaart men de opdrachten minder als een taak of bijkomende last. In de initiële opstartfase zullen de deelnemers nog de nodige investering moeten doen, nadien treedt echter het effect van het positieve klimaat in actie en wordt het oefenen minder inspannend en meer belonend. Praktijkvoorbeeld: 'sfeer in het team' Tijdens de eindbespreking bij één van de testgroepen kregen we eerst te horen hoe moeilijk de opdrachten wel niet waren en dat het toch allemaal niet zo gemakkelijk was als het eruit zag. De groep gaf ook eerlijk aan dat ze niet de tijd hadden gevonden om er elke dag mee bezig te zijn. Na het beamen van de zwaarte van de opdracht en hen te bedanken voor hun kritische blik vroegen we hen wat ze eventueel nuttig hadden gevonden in het werken met de voorgestelde opdrachten. Eerlijk gezegd waren onze verwachtingen op dat moment reeds redelijk getemperd. Daarom was onze verrassing des te groter toen het team het er unaniem over eens was dat de groepssfeer de afgelopen weken veel verbeterd was. Concreet merkten ze op met meer blijdschap en zin naar het werk te komen. Het werkte voor hen aanstekelijk wanneer ze hun collega’s zagen experimenteren met de opdrachtkaarten. Verschillende personen stelden dat het geven en ontvangen van complimenten een aangename ervaring was. Eén iemand had zelfs ervaren dat zij met een rothumeur op het werk arriveerde, maar dat dit door het krijgen van enkele complimenten snel opklaarde. In dit voorbeeld kan je zien dat het belangrijk is om eerst ruimte en erkenning te geven aan de inspanning en de moeilijkheid bij het oefenen met de opdrachten. Indien we direct in de tegenaanval zouden zijn gegaan en hen zouden proberen te overtuigen van het tegendeel; dat het niet zo veel werk is en niet al te moeilijk, zouden we het risico hebben gelopen om de zeer waardevolle en leuke feedback niet te horen.

Uiteraard zijn er ook mensen die minder overweg kunnen met deze speelse manier van aan de slag gaan. Deze mensen behouden de mogelijkheid om zich op een andere manier te trainen in het gedachtegoed van het oplossingsgericht werken.

Tip voor de trainer of coach Bied keuzevrijheid aan en respecteer de keuze van de coachee of het team. Uiteindelijk weet de coachee of het team het best wat werkt voor hen. Een groep collega’s aan de slag laten gaan met deze opdrachtkaarten, creëert onmiddellijk een draagvlak. Het voordeel is uiteraard dat de collega’s steun van elkaar ervaren omdat ze er niet alleen voor staan, daarnaast zal de groepsdruk hen ook op een gezonde manier stimuleren om te oefenen met deze opdrachtkaarten. Zo kan er eveneens een gezonde competitiegeest ontstaan in het team. Tip voor de trainer of coach Suggereer aan het team dat het ook mogelijk is om een competitie-element in te bouwen. Bijvoorbeeld ‘ontdek waarin jouw collega zich momenteel aan het trainen is’. Het team kan dan zelf beslissen dit competitie-aspect te laten meespelen of niet. We hebben vastgesteld dat ook bij teams die aanvankelijk zeggen dat ze niet voor het competitie-element gaan, er toch een zekere vorm van competitie ontstaat. Deze extra dynamiek verhoogt het aspect van teambuilding tijdens de trainingsperiode.

6.3. Aanleren van nieuwe gewoontes of gedrag Om een nieuwe gewoonte of gedrag aan te leren moet je intensief trainen en dit vraagt een voortdurend jezelf herinneren aan het nieuwe gedrag. De opdrachtkaart, met daarop de gewoonte of het gedrag beschreven waarin je jou wil trainen, bewaar je dan ook best dicht bij jou zodat je er regelmatig aan wordt herinnerd. Je kan de opdrachtkaart bijvoorbeeld in je achterzak bewaren. Nieuw gedrag aanleren is een proces en kan gepaard gaan met vallen en opstaan. Het vallen en opstaan vormt echter geen probleem, want op de momenten dat het jou niet lukt val je terug op een gewoontepatroon dat voor jou de voorbije jaren reeds effectief is gebleken. 6.3.1. Nieuw gedrag tot gewoonte omvormen: een belonend avontuur Reeds in 1960 beweerde Maxwell Maltz in zijn boek psycho genetics dat nieuw gedrag kan worden aangeleerd in 21 dagen. Hij ging er van uit dat het uiterlijke succes (prestaties, gedragingen, enz) van een persoon nooit groter kan zijn dan zijn intern gevisualiseerde succes. Hiermee zette hij het belang van de connectie tussen lichaam en geest (hersenen) centraal. In de literatuur is er onenigheid over de exacte duur om nieuw gedrag aan te leren en dit te automatiseren tot een gewoonte. Sommige spreken van 10 dagen waar anderen het op meer dan 4 weken houden. Tot op heden is er nog geen sluitend bewijs geleverd over de precieze duur die een persoon nodig heeft om een nieuw gedrag of gewoonte aan te leren opdat er een blijvend ‘gedragsspoor’ wordt gecreëerd in de hersenen. Één van de vele factoren die een invloed heeft op dit proces is de bewuste en onbewuste bereidwilligheid van de persoon om nieuw gedrag aan te leren. Telkens wanneer we iets nieuws moeten of willen, worden we als persoon uit onze comfortzone getrokken. Dit gaat gepaard met het activeren van een angstgevoel in onze hersenen. Wanneer het angstgevoel (te) intens is zal dit de fight, flight of freeze respons activeren en is er een grote kans dat we onze rug keren naar de nieuwe uitdaging. Deze reflex dient om onszelf terug veilig te voelen en het angstgevoel zo weg te doen ebben. In het oplossingsgericht werken spelen we hier op in en proberen we nieuw

gedrag en gewoonte te laten ontwikkelen via het doorlopen van meerdere kleine doelstellingen. Dat wekt minder angst op waardoor we in een cognitieve modus kunnen blijven. Dit laat ons toe om niet overspoeld te raken door onze emotie, het hoofd te bieden aan het angstgevoel en het nieuwe gedrag uit te testen. Een gedrag wordt als een gewoonte beschouwd wanneer we dit kunnen uitvoeren zonder veel te moeten nadenken. Het kan als het ware op automatische piloot worden uitgevoerd. Volgens neurowetenschappers hebben we allemaal een systeem in de hersenen dat doelgericht en aandachtvragend gedrag coördineert en een systeem dat instaat voor het uitvoeren van automatisch gedrag. Uit onderzoek blijkt dat de doelgerichte route een sterke verbinding heeft gelegd vertrekkende vanuit de nucleus caudatus, dit is een gebied dat behoort tot de zogenaamde basale kernen van de hersenen, naar de prefrontale cortex. Automatisch gedrag of gewoontes volgen een andere route. Deze verbinding start vanuit een andere plek in de basale kernen, namelijk het posterieure putamen. Van hieruit gaat het signaal naar de premotorische cortex die instaat voor het gedachteloos handelen. Wanneer evolueert een gedrag dan naar een gewoonte? Het makkelijkste is dit uit te leggen aan de hand van een voorbeeld. Denk even terug aan de periode waarin je hebt leren fietsen. Waarschijnlijk was het de eerste keren niet onmiddellijk een groot succes en kan je je herinneren hoeveel moeite het je kostte om al die verschillende dingen tegelijkertijd te doen. Je moest de fiets besturen, je moest zien dat je voldoende snelheid maakte, je moest de weg voor je en het verkeer in de gaten houden, enz. Al deze dingen vroegen tijdens de eerste ritten veel aandacht en al je concentratie. Voor jou was dit allemaal nieuw gedrag waarin je jezelf moest trainen. En waarschijnlijk deed je dit ook en ging je dagelijks fietsen. Hierdoor begon je ook beter te fietsen en merkte je dat al die verschillende taken minder aandacht begonnen te vragen. Dit proces herhaalde zich tot je op je fiets stapte en als het ware automatisch begon te fietsen. Het nieuwe gedrag was een gewoonte geworden en het gedragsspoor verliep vanaf toen via de premotorische cortex. 6.3.2. Wat gebeurt er op neurologisch vlak? Telkens we een nieuwe gewoonte aanleren, wordt deze anatomisch vastgelegd in onze hersenen. Er wordt als het ware een gedragsspoor aangelegd in onze hersenen dat speciaal dient om die gewoonte uit te voeren. Bij het uitvoeren van een nieuw gedrag worden alle neuronen die hiervoor moeten instaan met elkaar verbonden. Dit gedragsspoor betrekt ook delen van het lichaam; want we hebben onze zintuigen nodig om waar te nemen, onze spieren om te kunnen handelen, enz. Het is dus een gedragsspoor dat vele neuronen en delen van de hersenen (visuele, auditieve, motorische kernen, enz.) met elkaar verbindt. Vanuit de neuronen die in dit verse gedragsspoor betrokken zijn worden nieuwe dendrieten aangemaakt en uitgezonden. Op die dendrieten en axonen worden nieuwe synapsen ontwikkeld. Tegelijkertijd ontstaan er in de hypocampus nieuwe neuronen en worden deze getransporteerd naar de betrokken delen van de hersenen. Nu hebben neuronen altijd verschillende dendrieten die ook voor andere gedragingen en bewegingen werken dan enkel de nieuwe gewoonte. Met andere woorden wanneer er nieuwe dendrieten worden gecreëerd moeten andere dendrieten en synapsen worden afgesloten zodat deze de werking van het nieuwe gedragsspoor niet verstoren. Hoe meer je het nieuwe gedrag vertoont des te sterker het gedragsspoor bekrachtigd wordt en als automatisch zal verlopen. 6.3.3. Een verduidelijkende metafoor

Je kan onze hersenen vergelijken met de groei van een weelderige boom. Wanneer je geboren wordt, ben je nog maar een entje met één of twee kleine takjes. Deze staan voor het basisgedrag dat aangeboren is: enkele reflexen en primair (motorisch en ander) gedrag. Naarmate je groeit en ouder wordt kan je als persoon beschikken over een veel breder gamma aan gedrag en gewoontes. Je entje is dan een grotere boom geworden met een vrij vertakte kruin. Eigenlijk kan je elk gedrag en gewoonte beschouwen als een aparte tak. De dikste takken zijn deze gedragingen en gewoontes waar je het meeste beroep op doet, die moeten stevig zijn waardoor je er niet al te veel meer voor moet zorgen en over nadenken. Telkens wanneer je een nieuw gedrag of gewoonte vertoont groeit er een nieuwe basistak of zijtak aan je boom. Wanneer het gedrag een variatie is op iets dat je al in je repertorium hebt dan zal dit in je boom zichtbaar zijn door het ontstaan van een oog aan reeds een bestaande 'gedragstak' waaruit een nieuwe scheut kan ontstaan. Wanneer je als persoon deze variatie op je gedrag voldoende herhaalt dan stuur je steeds opnieuw levenssap doorheen die tak naar die nieuwe scheut en wordt deze steeds groter en sterker. Wanneer deze tak voldoende stevig is zal je merken dat dit nieuwe gedrag een gewoonte is geworden die (bijna) automatisch zal verlopen. De nieuwe variant zal de dominante keuze worden over het originele gedrag wanneer deze nieuwe tak dikker is geworden ten opzichte van de andere. Als persoon blijf je wel steeds de keuze hebben tussen de twee alternatieven. Wat gebeurt er dan bij gedrag dat je eens hebt geleerd maar nu niet meer gebruikt? Deze gedragingen en gewoontes geraak je nooit meer kwijt. Eenmaal je ze geleerd hebt en er een tak (klein of groot) is gegroeid, behoren ze eeuwig tot je gedragsrepertoire. De gedragingen die je niet meer gebruikt verdwijnen op de achtergrond. Doorheen deze takken en twijgjes stroomt geen levenssap meer en de tak sterft af. Toch is dit niet in die mate dat de tak van de boom valt. Wanneer je het gedrag na enkele jaren opnieuw eens vertoont (bijv. terug beginnen fietsen na 5 jaar niet gefietst te hebben), zal er opnieuw een impuls van levenssap doorstromen en zal het als zeer vertrouwd aanvoelen. De tak zal onmiddellijk terug tot leven komen. Dit maakt ook dat het zo moeilijk is om van die ongewenste en/of vervelende gewoontes af te geraken (bijv. nagel bijten, een sigaret na het eten, enz.) Voorbeeld: Meneer Tuts heeft al een tijd hinder van teldrang. Telkens wanneer hij aanwezig is op vergaderingen of overlegmomenten voelt hij zich ongemakkelijk worden en heeft hij de neiging om allerlei zaken te tellen. Bijv. het aantal plooien in de gordijnen, het aantal tegels op de grond, enz. De drang is zo groot dat hij het gevoel heeft deze niet te kunnen controleren. Hij stelt dit gedrag dan ook veelvuldig tijdens vergaderingen en overlegmomenten. Hierdoor kan hij zich onvoldoende concentreren op het overleg en mist hij vaak belangrijke informatie. Volgens zijn collega’s is hij een dromer en een warhoofd. Deze snappen niet waarom meneer Tuts al die vragen stelt die op de vergadering zo duidelijk zijn uitgelegd. Het samen werken verloopt dus moeilijker en meneer Tuts krijgt het gevoel dat hij buiten het team komt te staan en zijn werk niet meer naar behoren kan uitvoeren. Hij heeft al geprobeerd om zijn teldrang onder controle te krijgen maar telkens wanneer hij dit gedrag probeert uit te stellen, voelt hij zich heel gespannen en angstig. De rust treedt enkel op wanneer hij dit telgedrag uitvoert en er voldoende tijd aan besteedt. Samengevat: Ongewenst gevoel Setting/context Dominante respons (stevige tak)

= = =

ongemakkelijkheid vergaderingen en overlegmomenten tellen in vergadermomenten

Telkens wanneer meneer Tuts in een vergader- of overlegmoment komt stroomt er wat energie naar de stevige tak (teldrang). Momenteel is dit de enige optie voor hem. Eigenlijk kunnen we stellen dat de context (de vergadering) het gedrag sowieso uitlokt en de tak laat groeien (gedrag wordt meer persistent). Er bestaat een sterke verbinding tussen vergaderen en het ongewenste gedrag. In de literatuur wordt dit vaak omschreven als: cells that wire together, fire together. Nu is het de uitdaging voor meneer Tuts om die sterke connectie te verbreken en een meer gewenste connectie aan te maken, een nieuwe tak te laten groeien. Zoals hierboven reeds werd gesteld verdwijnt eens aangeleerd gedrag nooit volledig. De enige manier waarop dit mogelijk zou zijn is wanneer de hersenen van meneer Tuts zouden degenereren als gevolg van bijvoorbeeld een cardiovasculaire aandoening, een trombose in de hersenen of een dementieel beeld. Enkel dan treedt er verlies op van bepaalde gedragssporen en de daarvoor ontwikkelde neuronencircuits. Wanneer meneer Tuts een nieuw gedrag (een nieuwe tak) wil aanleren in vergadermomenten is het belangrijk dat dit gedrag fundamenteel verschilt van het oude gedrag. Wanneer je enkel een zijtak laat groeien aan de niet gewenste gedragstak zal de verleiding zeer groot zijn om steeds voor het oude en veel sterkere gedrag te kiezen. Meneer Tuts moet in deze situatie proberen gedrag te vinden dat niet enkel op cognitief vlak plaats vindt. Zo kan hij proberen om telkens wanneer hij de drang voelt om te tellen, een lijn te trekken op papier (motorische handeling) en daarna proberen zijn aandacht opnieuw te richten op hetgene dat wordt gezegd. Doordat hij een andere activiteit/hersendeel aanspreekt, creëert meneer Tuts een nieuwe tak die vertrekt vanuit de basisstam waar het signaal van de context toekomt (vergader- en overlegmomenten). Wanneer hij dit nieuwe motorisch gedrag keer op keer opnieuw kan stellen zal de nieuwe tak sterker worden en uiteindelijk na enkele weken intensief trainen sterker zijn dan zijn oude niet gewenste telgedrag. Bij het aanleren van het nieuwe gedrag zal meneer Tuts het meeste resultaat halen wanneer hij steeds dezelfde handeling vertoont (lijn trekken op papier met dezelfde pen) in die context. Dit bevordert het automatiseren van het nieuwe gedrag omdat het steeds gebruik maakt van dezelfde neuronen in de hersenen en zo het initieel gedragsspoor steeds verstevigt. Enkel wanneer het nieuwe gedrag voldoende geautomatiseerd verloopt, kan je hierop opnieuw variëren.

Praktijkvoorbeeld: 'geen waarom-vragen stellen' Een verpleegkundige was met deze opdracht aan de slag gegaan en sprak me enkele dagen nadien hierover aan. Zij vertelde mij dat ze graag wilde stoppen met de opdracht omdat ze het te moeilijk vond en het niet onder de knie kreeg. Ik vroeg haar wat maakte dat ze er mee wou stoppen en hoe ze dit juist ervoer. Ze vertelde me dat ze probeerde om eerst meer te luisteren. En hoewel de neiging om een waarom-vraag te stellen er was, lukte het haar om een alternatieve vraag te stellen bijv. een hoe vraag (hoe heb je dat gedaan) wat een vraag naar verduidelijking en detaillering is. Ze merkte dat ze ook via deze weg de gewenste informatie verkreeg en toch voelde het raar aan voor haar. Zonder dat ze het besefte had ze de opdracht tot een goed einde gebracht en had ze voor zichzelf een nieuw gedrag kunnen creëren. En dit allemaal terwijl ze zelf in de overtuiging was dat ze niet ‘slim’ genoeg was om hieraan mee te werken. In het bovenstaande praktijkvoorbeeld merk je dat de trainer eveneens 'geen waarom-vraag'

stelt. Hij vraagt niet aan de verpleegkundige 'Waarom ze wou stoppen....', maar vraagt 'Wat maakte dat ze ermee wou stoppen en hoe ze dit juist ervoer'. Tip voor de trainer of coach Als trainer of coach heb je ook een modelfunctie voor het team of de coachee. Wees je hiervan bewust en train ook jezelf voldoende alvorens je met deze opdrachtkaarten een team traint. Het is niet de bedoeling dat je geen fouten meer maakt als trainer, maar het is wel noodzakelijk dat je het team of de coachee een aantal correcte voorbeelden kan laten zien of ervaren. Praktijkvoorbeeld: de complimentendurver ‘Iedereen krijgt graag een complimentje’ en daarom besloot ik voor deze opdracht te kiezen. Net op dat moment hoorde ik ‘toevallig’, via via, dat een collega niet blij was met mijn manier van werken. Leuk is anders, als je dat op die manier hoort. Het complimenten geven was toen een paar uur plots moeilijker dan verwacht tot ik besloot om deze vervelende situatie en ‘het complimenten geven’ te combineren. Het eerste compliment dat ik gaf aan haar was aarzelend en best moeilijk om dit te doen. Ik deed het aftastend en was benieuwd of het wel ging werken, zowel voor haar als voor mezelf. Tot mijn verbazing bleek de combinatie aan te slaan. Na twee weken complimenteren leken de plooien terug een beetje glad gestreken. Een vriendin zal het waarschijnlijk nooit worden, maar de sleutel of de kapstok heb ik nu wel gevonden. Vroeger zou ik waarschijnlijk in mijn oud patroon blijven zitten en alles hebben opgekropt. Hierdoor zou ik gefrustreerd hebben rondgelopen en zouden mijn contacten met deze collega stroever verlopen. Het is voor mij moeilijk om mijn frustraties te verstoppen en ik zou waarschijnlijk negatief tegenover haar hebben gereageerd na verloop van tijd. Wat ik wel merk, is dat het energie blijft vergen om deze collega een compliment te geven. Zeker wanneer we veel moeten samen werken, merk ik dat de frustratie soms nog de kop op steekt. Maar ik verkies nog steeds om haar op de nieuwe manier te benaderen. Algemeen vond ik de opdracht zeer nuttig om uit te voeren omdat ze je uit je eigen comfortzone haalt en je op een andere manier leert kijken zowel naar positieve als negatieve gegevens. Het doet je stilstaan bij het eigen gedrag en afstappen van de voor jezelf vanzelfsprekende strategieën die soms je eigen valkuilen blijken te zijn.

6.4. De vier categorieën van The Ultimate TeamShaker De opdrachtkaarten van The Ultimate TeamShaker kan je indelen in 4 categorieën: - Oplossingsgericht taalgebruik - Positieve interactie - De kunst van het complimenteren - Waarderende zelfbenadering

De opsplitsing in deze 4 categorieën is artificieel, maar maakt je erop attent dat je jezelf best in meerdere categorieën traint. Spijtig genoeg stellen we af en toe vast dat mensen het oplossingsgericht werken verengen tot één categorie. Bijvoorbeeld het oplossingsgericht werken is het geven van complimenten aan elkaar en kritiek mag niet worden gehanteerd. Dit geeft uiteraard geen correct beeld weer van het oplossingsgericht werken. Door op deze manier één aspect uit te vergroten verval je al snel in een parodie op dit denkkader. Meerdere aspecten (positieve aanpak, taalgebruik, aandacht voor relatie, werken met competenties, …) maken dat het oplossingsgericht gedachtegoed een succesvolle manier van werken is. Om bovenstaande valkuil te vermijden hebben we de opdrachtkaarten verdeeld in 4 categorieën en willen we je vragen om jezelf te trainen met kaarten uit de verschillende categorieën. Er zijn uiteraard overlappingen tussen de verschillende categorieën en over de indeling kan je discussiëren maar dit is eigenlijk niet relevant indien je een goede spreiding hanteert bij de keuze van je trainingskaarten. Bijvoorbeeld een aantal kaarten van ‘De kunst van het complimenteren’ kunnen perfect ingedeeld worden bij de categorie 'Oplossingsgericht taalgebruik', omdat je tijdens het complimenteren ook zeer actief met taal bezig bent. Anderzijds is de categorie 'De kunst van het complimenteren' ook veel ruimer dan enkel het taalgebruik ! Indien je deze categorie zou verengen tot taalgebruik dan ben je jezelf aan het trainen in een woordspelletje wat absoluut niet de bedoeling mag zijn en het zou op deze manier ook niet werken.

6.4.1. Bespreking van de verschillende categorieën

6.4.1.1. Het oplossingsgericht taalgebruik Of je jou wil specialiseren in het oplossingsgericht werken of niet, een oplossingsgericht taalgebruik betekent voor iedereen een meerwaarde! Beheers je het oplossingsgericht taalgebruik, dan verruimt jouw 'taalpallet' en heb je meerdere keuzemogelijkheden om te communiceren. Je kan bewust kiezen op welke manier je een vraag stelt of een boodschap geeft. Oplossingsgericht taalgebruik is overwegend positief, creëert hoop en is op de toekomst gericht. Het taalgebruik biedt en bewerkstelligt kansen. Wanneer je het oplossingsgericht taalgebruik gaat toepassen in organisaties zie je vaak dat je collega's verbaasd opkijken. Ze zijn dit taalgebruik namelijk niet gewoon. Ook dit kan een voordeel zijn omdat je op die manier een andere kijk introduceert en een mogelijkheid biedt om uit een impasse te geraken. De regels voor een oplossingsgericht taalgebruik zijn eenvoudig, net zoals de opdrachtkaarten die we ontworpen hebben, maar het vraagt heel wat oefening om je deze vaardigheid eigen te maken. Louis Cauffman en Dick J. van Dijk (2011) stellen dat de belangrijkste regels voor een oplossingsgericht taalgebruik de volgende zijn: - Formuleer uitnodigend - Vraag: wat werkt er nog steeds? - Stel oplossingsgerichte vragen - Vraag naar meer, naar details, aspecten, elementen. - Gebruik 'hoe' in plaats van 'waarom'.

In het kaartspel reiken we verschillende opdrachten aan om jezelf en je team te trainen in het oplossingsgericht taalgebruik : een week zonder maar, Geen waarom, … Waarom?, refraiming, … . Bijvoorbeeld: Gebruik geen waarom-vragen Wanneer je aan iemand een waarom-vraag stelt dan krijg je een antwoord dat meestal niet te maken heeft met observeerbare feiten ! Het antwoord dat je krijgt, heeft te maken met interpretaties van de realiteit. Over interpretaties kan je in discussie gaan wat tot gevolg heeft dat de sfeer onaangenaam wordt en het jou niet verder in de richting van de doelstelling stuurt. Daarbij komt dat de persoon aan wie een waarom-vraag wordt gesteld, het gevoel krijgt dat hij ter verantwoording wordt geroepen. Met deze opdracht nodigen we je uit om gedurende een bepaalde periode geen 'waaromvragen' te stellen en deze te vervangen door andere vragen. Bijvoorbeeld 'Hoe heb je dit aangepakt ?’ ‘Hoe heb je dit gedaan ?’

6.4.1.2. Positieve interactie Introduceer een oplossingsgerichte stijl zodat er een optimale werkrelatie en sfeer tot stand gebracht wordt in het team. Er zijn tal van manieren om in contact te treden met anderen: zakelijk, hartelijk, enz. Vanuit het oplossingsgerichte perspectief wordt er nadruk gelegd op het rekening houden met de ander op een verfrissende manier. Bedoeling is dat je de kwaliteiten van je teamgenoten leert zien en focust op wat reeds werkt in de samenwerking. Als je jezelf daarbovenop vertrouwd maakt met het taalgebruik en denkkader van jouw collega’s creëer je een solide basis voor een positieve, stimulerende en optimale interactie. Resultaat is een groeiend wederzijds respect in een positief klimaat dat zelfvertrouwen stimuleert, verantwoordelijkheid vergemakkelijkt en initiatief nemen faciliteert. In deze categorie reiken we opnieuw heel wat opdrachten aan: de gulle weldoener, ieder zijn kwaliteit, vermijd blame storming, het positieve gerucht,….

Praktijkvoorbeeld: de gulle weldoener Doe een aantal dingen waarvan je denkt of weet dat dit je collega gelukkig maakt. Makkelijker gezegd dan gedaan. Ik was vooral benieuwd naar wat deze opdracht mij zou kunnen bijbrengen. Mijn collega en ik werken al jaren met elkaar. Door allerlei gebeurtenissen hou ik mijn werkrelatie met hem puur professioneel, waardoor er een grote afstand is tussen ons. Vooraleer ik de opdracht kon toepassen moest ik eerst bij mezelf ten rade gaan. Ik moest nagaan hoe ik ten opzichte van mijn collega stond. Hoe zou ik mijn werkrelatie met hem beschrijven? Ken ik persoonlijke informatie over hem die ik voor deze opdracht kan gebruiken? Wat is mijn mening over hem?

Toen dit voor mij opnieuw duidelijk was kon ik op zoek gaan naar enkele kleine dingen die hem ‘blij’ zouden kunnen maken. Uiteindelijk ben ik gekomen tot de volgende zaken. Gedurende een week heb ik telkens wanneer ik een koffie ging halen aan hem gevraagd of hij ook iets wou uit de cafetaria. Daarnaast heb ik uit eigen initiatief gevraagd hoe zijn weekend verlopen was. Ik heb ook geprobeerd om alle gezamenlijke werkdocumenten terug te leggen op hun plaats. Mijn collega is namelijk enorm gesteld op orde in het bureau. Gedurende dit alles merkte ik dat onze werkrelatie evolueerde van een statisch naar een dynamisch iets. Er was blijkbaar terug ruimte gekomen om naar elkaar toe te groeien. Voor mezelf was dit raar om te zien aangezien ik er al een hele tijd vanuit ging dat de werkrelatie die wij hebben ‘is wat het is’. Beste collega’s worden zit er nog altijd niet in, maar het is voor mij al een wereld van verschil om te merken dat er toch nog evolutie mogelijk is.

6.4.1.3. De kunst van het complimenteren ‘Complimenteren’ heeft als effect dat het zelfvertrouwen van mensen groeit en dat ze het positieve of gewenste gedrag vlugger opnieuw zullen stellen. Complimenten vergroten wat al goed gaat uit. Het krijgen van een schouderklopje is belangrijk, het geeft je een goed gevoel en met een goed gevoel functioneer je beter. Ook de relaties binnen het team komen in een ander daglicht te staan. Complimenten zijn een essentieel onderdeel van oplossingsgericht werken. De moeilijkheid van het probleem onderkennen en herkennen én positief bevestigen van wat je collega of het team al goed doet, bemoedigt en motiveert tot verandering. Nadenken over hoe andere betrokkenen de coachee of het team zouden complimenteren werkt zeer verbindend tussen de coachee of het team en de andere personen die betrokken zijn. Bijvoorbeeld: - Welke compliment zou jouw leidinggevende jou geven wanneer hij/zij ziet dat je dit op deze manier hebt aangepakt? - Wat stelt hij/zij op prijs? - Hoe zou je dit merken aan hem/haar? Ook in deze derde categorie reiken we heel wat opdrachten aan: de complimentenexpert, de complimentendurver, stiekem complimenteren, een pluim op eigen hoed, … .

Praktijkvoorbeeld: de complimentendurver Een eenvoudige maar uitdagende opdracht waarbij je wordt uitgenodigd om gedurende een week lang complimenten te geven aan iemand over iets dat je nog niet hebt gedurfd. Bedoeling is dat je noteert welke complimenten je gegeven hebt en hoe die persoon reageerde.

Op het werk had iemand mij als doelwit gekozen voor de opdracht van de complimentendurver en voor één keer was een doelwit zijn aangenaam. Ik ontdekte vooreerst dat de persoon attenter leek en kreeg een verrassend compliment over het feit dat ik best wel mooie benen had. Dit éne complimentje maakte al een verschil: ik voelde me die dag blij en gewaardeerd door deze collega en luisterde met meer belangstelling naar haar tijdens het teamoverleg. De dag nadien vertelde diezelfde collega dat ze toch wel bewondering had voor mijn capaciteit om niet te roddelen. Dit verbaasde me: ik had altijd gedacht dat ze me eerder een saaie collega vond door mijn ‘niet willen roddelen’ houding. De complimentjes maakten dat ik opnieuw nadacht over haar, bijv. of ik niet té zeer een vastgeroest beeld van haar had als collega. Doordat ik het doelwit was geworden van een complimentendurver wachtte ik met plezier en spanning de komende 3 dagen af. En ik was verrast door de originaliteit waar deze collega mee op de proppen kwam. Elke dag een compliment op verrassende domeinen en dat gedurende een hele week. Dit lijkt behoorlijk veel en misschien vraag je jezelf nu af of je niet aan het overdrijven bent met het geven van complimenten. Kan je teveel complimenten geven? Nee, indien je authentiek bent en het echt meent wanneer je een compliment geeft. Ja, wanneer je het complimenten geven als truckje gebruikt om iets te verkrijgen of om op een goed blaadje te staan bij iemand. Verder helpt het in dit voorbeeld dat je met het hele team aan de opdrachten meewerkt. Het aanwezige kader maakt dat de complimenten niet verkeerd worden opgevat. Het geeft integendeel eerder een speels effect waarin het fijn wordt om de opdracht van elkaar te proberen raden.

6.4.1.4. Een waarderende zelfbenadering Om een goede teamplayer te zijn is het belangrijk ook goed voor jezelf te zorgen. Een teamlid dat goed gezind rondloopt, met enthousiasme het werk doet en weet welke de eigen kwaliteiten zijn is een meerwaarde in elk team. Daarom is investeren in jezelf even belangrijk als investeren in je collega’s. Klinisch onderzoek wijst uit dat hoe je denkt over jezelf niet altijd klopt met de realiteit. We bouwen cognities over onszelf op basis van voorbije ervaringen, reacties van anderen, enz. Verder hebben onze denkstijl, verwachtingen, waarden en normen een invloed. En eens we een zelfbeeld gevormd hebben, maken we niet altijd de tijd om het ‘up to date’ te houden. Ook op de werkvloer spelen deze elementen een rol. Bijv. jezelf als té verlegen inschatten om een presentatie te geven kan belemmerend werken, ook al heb je ondertussen voldoende vaardigheden opgebouwd en zou het best wel kunnen lukken. Inzetten op tijd maken om bij jezelf stil te staan vanuit een positief perspectief is dus zeer nuttig. In deze laatste categorie krijg je opdrachten aangereikt die zeer sterk gericht zijn op jouw persoonlijke ontwikkeling: de recht in de roos conversatie, creëer je eigen fanclub, dagboek … gelukkig leven, …

Praktijkvoorbeeld: dagboek … gelukkig leven! Deze opdracht betekent als het ware dat je je eigen handleiding ontdekt. Bedoeling is om elke dag 5 minuten positief stil te staan bij jezelf op basis van de volgende drie vragen: 1) Wat heb ik vandaag gedaan waarover ik tevreden ben? 2) Wat heeft iemand anders gedaan, waarover ik tevreden of waarvoor ik dankbaar ben? Was mijn reactie van die aard, dat die persoon misschien nog wel zoiets doet? 3) Wat zie ik om me heen, wat hoor ik, wat voel, ruik of smaak ik waarover ik tevreden of dankbaar kan zijn? Een ergotherapeute werkte reeds jaren met een gelijkaardige oefening. Het was een vast onderdeel in haar sessies en toch was ze er nooit toe gekomen dit zelf uit te proberen. Ze koos dan ook heel bewust voor deze oefening en besefte dat deze aardig wat inzet en routine vroeg. Ook merkte ze verrast op dat positief stilstaan bij zichzelf haar minder eigen was dan ze had verwacht. Het nadenken over elke vraag gaf haar het inzicht dat ze goed was in het herkennen van wat anderen goed deden. Wat ze zelf goed deed of wat de dag op zich aangenamer maakte stond minder in de aandacht. De zachte confrontatie die deze oefening inhield stimuleerde haar om meer bewust op deze momenten te letten. Na ongeveer een week ging het invullen van de vragen vlotter en na een week of twee merkte ze dat ze met meer variatie kon antwoorden. Ze was best en zeer terecht trots op deze evolutie en leerde zo de dingen die haar energie gaven doorheen de dag beter differentiëren. Ook haar man ervoer de oefening als zeer aangenaam aangezien hij van zijn reeds attente vrouw nog meer complimentjes kreeg. Inzetten op persoonlijke ontwikkeling geeft een soort sneeuwbaleffect. Hoe beter je jezelf kent, des te beter weet je het maximum uit je dag te halen en des te tevredener ben je zelf en bijgevolg ook je omgeving.

6.5. Besluit

Oplossingsgericht werken is eenvoudig, maar het vraagt een intensieve training om het je eigen te maken. Denk even terug aan je zoon of dochter die je als ouder leren fietsen hebt. Soms was je verrast dat het proces om deze eenvoudige vaardigheid aan te leren zo traag verliep en misschien raakte je als ouder af en toe gefrustreerd. Maar uiteindelijk heeft je zoon of dochter toch leren fietsen en dit dankzij een (intensieve) oefening. Net zoals bij fietsen vraagt het inoefenen van oplossingsgericht handelen de nodige inspanning. De beloning is echter groot wanneer je je het oplossingsgericht werken leert eigen te maken. Het geeft je een ander perspectief in vastgelopen situaties, creëert keuzes en focust op de oplossing in plaats van op een probleem. Dit werken kunnen inoefenen op een aangename en haast speelse manier is een uitdaging maar - zelfs onderweg reeds - zeer bekrachtigend. Met de nodige oefening heb je een extra modus van werken erbij!

Aanvulling bibliografie in het boek ‘De Spiegel’

Rae-Dupree, J., Can You Become a Creature of New Habits? The New York Times. May 4, 2008 Maltz, M., Psycho-cybernetics, a new way to get more living out of life, Prentice Hall Trade, 1960

Website : http://mens-en-samenleving.infonu.nl/psychologie/82845-nieuw-gedrag-aanleren.html