6
Nabespreking
De nabespreking van een informatief spel is de analyse van de ervaringen die de spelers tijdens het spel hebben opgedaan. Een deel van deze bespreking is al tussen de cruises door gebeurd, maar het blijft cruciaal om voldoende tijd uit te trekken voor een goede nabespreking. Afhankelijk van de doelgroep kunnen in de nabespreking verschillende accenten gelegd worden. Een deel van de nabespreking, die bestaat uit een herhaling van de leerinhouden die tijdens het spel aan bod zijn gekomen, is gemeenschappelijk. Dus zowel met ondernemers, studenten of leerlingen is het aan te raden stil te staan bij datgene wat de deelnemers nu geleerd hebben. Dit gemeenschappelijk deel komt eerst aan bod. Daarna reiken we een aantal thema’s aan die de spelbegeleider doelgroepspecifiek kan hanteren. Bij de definitieve handleiding zal, onder meer op de steekkaarten, meer praktische informatie over de aanpak en didactiek van een nabespreking opgenomen worden. Hier beperken we ons tot de nodige achtergrondinformatie voor de spelbegeleider.
6.1 Gemeenschappelijk deel De deelnemers hebben nu ‘spelenderwijs’ ondervonden waarvoor MVO staat, namelijk “een proces waarbij ondernemingen vrijwillig streven naar verbetering op bedrijfs- en maatschappelijk vlak door op systematische wijze economische, milieu- en sociale overwegingen op een geïntegreerde en coherente manier in de gehele bedrijfsvoering op te nemen, waarbij overleg met stakeholders of belanghebbenden van de onderneming deel uitmaakt van dit proces.”1 De spelbegeleider kan op een interactieve manier stilstaan bij de leerinhouden die in de loop van het spel naar boven kwamen. Bij voorkeur zet de spelbegeleider de deelnemers aan om zelf naar voor brengen wat zij nu verstaan onder MVO.
Hierbij kunnen volgende vragen gehanteerd worden: • Wat zijn de kernpunten van MVO die in het spel tot uiting gekomen zijn? • Wat was nu ook al weer het doel van de pionnen? • Waarom heb je daar per cruise de nodige tijd en energie ingestoken? Waarom werden teams bestraft indien deze basisactiviteit onvoldoende correct uitvoerden? • Er was ook een bestraffing wanneer de spreidstand tussen de drie P’s te groot werd. Waarom? • In de laatste cruise hebben we je op de opdracht meegegeven op zoek te gaan naar de andere stakeholders. Waarom is dit belangrijk dat je als onderneming zicht hebt op je belanghebbenden? Leg dit uit aan de hand van een uitdaging in het spel. • Wat is dan de link tussen het benoemen van je stakeholders en het evenwicht tussen de drie P’s?
1
ICDO, Referentiekader Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in België, 2006, p.7.
33
6.2 Voor economiestudenten en ondernemers 2 De spelbegeleider kan bij ondernemers en economiestudenten focussen op enkele MVO-thema’s die dicht bij de bedrijfsrealiteit aanleunen. De primaire bedoeling is hier deelnemers te laten nadenken over de beweegredenen en de haalbaarheid om verantwoorder te gaan ondernemen. 6.2.1
Ingang van MVO in het bedrijfsleven
In Vlaanderen zou, volgens een onderzoek van De Vos et al, Maatschappelijk verantwoord ondernemen de laatste jaren ingang gevonden hebben.3 Ook elders groeit het bewustzijn dat het in de markt om meer gaat dan alleen maar financiële verplichtingen.4 Een VBO-enquête over MVO bij 250 bedrijven wees uit dat 91% van de ondervraagde ondernemingen akkoord gaat met de stelling dat “ondernemen meer is dan hoge winstcijfers realiseren en dat het ook aandacht besteden inhoudt aan sociale en milieuaspecten”.5 Het VBO concludeerde uit dezelfde enquête dat, in tegenstelling tot vroeger (zie De Vos et al), met steeds meer aspecten van MVO in de bedrijfsvoering rekening wordt gehouden: “maatschappelijk verantwoord ondernemen houdt niet in dat de drie pijlers van duurzame ontwikkeling gelijktijdig worden gemaximaliseerd, maar dat veeleer naar een realistisch en gezond evenwicht tussen deze drie pijlers wordt gezocht”.6 6.2.2 Waarom kiest een bedrijf ervoor maatschappelijk verantwoord te ondernemen? Wat trekt bedrijven over de streep om maatschappelijk verantwoord te ondernemen (triggers) en wat maakt dat ze het volhouden (drivers)? In de praktijk is de aanleiding vaak ook een blijvende motivator en zijn in deze zin triggers en drivers met elkaar verweven. Bovendien zijn meestal meerdere argumenten tegelijkertijd aan het werk. Argumenten pro MVO De argumenten pro MVO kunnen opgedeeld worden in interne en externe drijfveren voor MVO. De VBO-enquête van 2007 over verantwoord ondernemen heeft het over twee redenen waarom ondernemingen in MVO investeren: enerzijds omwille van externe druk en anderzijds omdat het goed is voor de bedrijfsresultaten. MVO omwille van externe drijfveren We spreken van externe drijfveren, wanneer de motivaties voor MVO-acties voortkomen uit ideeën of eisen van stakeholders die extern zijn aan de onderneming, zoals de overheid, de media, leveranciers of afnemers. 2 Onderstaand deel is deels overgenomen uit: Devooght, K., Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Tools en Instrumenten: Een Tegendraads Pleidooi, 2007. (cursus EHSAL). en uit Ceulemans K. & De Prins M. (samenstellers), Docentenhandleiding. De Integratie van verantwoord ondernemen in opleidingsonderdelen. (In kader van het project HET IVOOR), 2007. 3 De Vos, A., Buyens, D. en De Stobbeleir, K., Panel Survey of Organizations in Flanders (PASO) Editie 2004. Dossier: Mainstreaming van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Verwerking PASO-module, 2004, pp. 153-155. 4 McIntosh, M. (red.) en Jonker, J. (red.),Visies op maatschappelijk verantwoord ondernemen, 2000, p. 107. 5 VBO, Dynamiek MVO versterken, niet fnuiken. In: Focus: Maatschappelijk verantwoord ondernemen. Bijlage bij Infor VBO nr. 17, 2007, p.2. 6 VBO, Dynamiek MVO versterken, niet fnuiken. In: Focus: Maatschappelijk verantwoord ondernemen. Bijlage bij Infor VBO nr. 17, 2007, pp.1-2.
34
Bij deze externe drijfveren wordt gekozen voor MVO vanuit het gevoel van bedreiging, MVO is dan voornamelijk schadebeperking en risicobeheersing. We denken hierbij aan zaken als MVO om te voldoen aan de wetgeving of aan reguleringen in de sector, overheidsregulering te voorkomen, merkreputatie en bedrijfsimago te verbeteren na een schandaal, een schandaal te voorkomen, kritiek van ngo’s, de media of het publiek af te weren of te beantwoorden, … Een crisissituatie of een gebeurtenis met grote maatschappelijke of milieu-impact kan leiden tot de introductie van MVO in bedrijven. De achterliggende motivatie is dan vooral het financiële verlies door reputatieschade te beperken door ‘herstellende’ activiteiten te introduceren: herstellend wat betreft de aangerichte schade als wat betreft de opgelopen reputatieschade. Of misschien is het geweten van de bedrijven echt wakkergeschud? Het is duidelijk dat een schandaal de reputatie en de competitieve positie van een onderneming aanzienlijke schade kan toebrengen. Het is daarom belangrijk voor elk bedrijf om het risico op dergelijke crisissen en schandalen te beperken om financieel verlies te voorkomen. Voorkomen is beter dan genezen. Het verdedigen van de reputatie en het voorkomen van financieel verlies zijn daarom belangrijke motieven voor een bedrijf om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Belangrijk hierbij is dat het niet enkel om ‘window dressing’ gaat. Als men vroeg of laat ontdekt dat het bedrijf helemaal geen duurzame praktijken voert, worden de financiële risico’s zelfs groter. En de kans dat zoiets ontdekt wordt, is niet te onderschatten gezien de toenemende externe controle en druk. In de huidige informatie- en communicatiemaatschappij, met een belangrijke rol voor de media, worden bedrijven nu eenmaal veel meer blootgesteld aan het publieke oog.7 Samenvattend: bedrijven ondernemen maatschappelijk verantwoord om zich tegen risico’s van reputatieschade en financieel verlies in te dekken zodat ze uiteindelijk het vertrouwen van de stakeholders en de legitimering van hun activiteit kunnen blijven behouden. Met andere woorden, om de licence to operate te behouden ten opzichte van de gemeenschap waarin ze opereert. Ook ondernemingen zijn immers onderhevig aan de ‘IJzeren Wet van Verantwoordelijkheid’ die zegt dat “in the long run, those who do not use power in a manner which society considers responsible will tend to lose it.”7
MVO omwille van interne drijfveren De Business case van MVO Uit de MVO-enquête van het VBO bleek dat veel bedrijven gemotiveerd zijn voor MVO omdat het goed zou zijn voor de bedrijfsresultaten. MVO wordt dan als een opportuniteit gezien, we spreken dan over de ‘business case’ van MVO. Voordelen die verbonden worden aan MVO zijn onder meer een verbetering van merkreputatie en bedrijfsimago, het aantrekkelijk maken van de onderneming voor (bestaande en potentiële) werknemers, het bereiken van concurrentievoordeel, het opbouwen van kostenvoordeel, het opbouwen van een goede relatie met de stakeholders, het stimuleren van creativiteit en innovativiteit, … 7 Davis, K. & Blomstrom, R.L., Business, Society and Environment: Social Power and Social Response, New York: McGraw-Hill, 1971, p. 95.
35
Hierbij ligt de nadruk van ondernemers bij het voeren van MVO-acties volgens Geerardyn8 in de eerste plaats op indirecte economische voordelen op langere termijn, eerder dan op de directe financiële voordelen die het gevoerde MVO-beleid kan opleveren. Het vermoeden dat MVO een positieve invloed heeft op de bedrijfsprestaties is misschien niet de enige reden waarom bedrijven met MVO beginnen. Het is dan toch wel een belangrijke voorwaarde om er te blijven mee doorgaan. Ongewild is het één van de eerste vragen die MVO-onkundige bedrijfsleiders vragen: (wat) brengt het op? En het antwoord dat ze verwachten is een ééndimensionaal antwoord: wat brengt het op in economische termen. Het moet hen nog duidelijk worden dat MVO een multidimensioneel gegeven is waarbij men meerdere doelstellingen simultaan nastreeft en dat winstmaximalisatie geen doel op zich is maar een middel om economisch een gezonde onderneming te blijven en zo in staat te zijn om ook op sociaal en ecologisch gebied meerwaarde te creëren. Het is vanuit het concept van MVO dus een ‘foute veronderstelling’ om over de business case enkel te spreken in termen van economische of financiële meerwaarde. MVO wordt immers ook beschouwd als de inspanningen van bedrijven om maatschappelijke meerwaarde te creëren zonder afbreuk te doen aan de creatie van economische meerwaarde. Wat er ook van zij, economische meerwaarde blijft een belangrijke doelstelling. De vraag of MVO deze doelstelling dient blijft dan ook één van de belangrijkste vragen van ondernemers die MVOprojecten overwegen. In het deel hieronder wordt dieper ingegaan op de vraag of MVO loont. MVO vanuit een ethische overtuiging Het valt niet te onderschatten in hoeveel gevallen een ethisch bevlogen bedrijfsleider aan de basis ligt van het maatschappelijk verantwoord ondernemen van bedrijven. Meestal gaat het om de stichter of eigenaar of zelfs een enkele manager in een managementteam die met een grote persoonlijke gedrevenheid en overtuigingskracht er in slagen om het bedrijf warm maken voor MVO-activiteiten. Nadeel is dat deze bevlogenheid vaak persoongebonden is en met het verdwijnen van deze personen uit het bedrijf ook de motivatie om dergelijke projecten verder te zetten verschrompelt. De ethische redenen die dergelijke bevlogen leiders motiveren kunnen zeer uiteenlopend zijn. Het kan gaan om puur filantropische redenen, om persoonlijke, emotionele ervaringen, om religieus gemotiveerde waarden, om een gevoel van plicht ten opzichte van de samenleving, het besef dat het bedrijf als verantwoordelijke burger plichten heeft, … 6.2.3 Wat kost MVO? – Brengt MVO op? In opdracht van VKW-Metena (de denktank van de werkgeversorganisatie VKW) heeft Xavier Carbonez (journalist verbonden aan het weekblad Trends) een overzicht gemaakt van de recente literatuur over de relatie tussen het implementeren van MVO en de economische performantie van de betrokken ondernemingen. De auteur belicht een aantal studies waarbij de hamvraag “Brengt het op?” onder de loep wordt genomen. Uit deze studies kunnen er drie stromingen worden onderscheiden: believers die de hypothese steunen dat MVO een bedrijf beter laat presteren, een neutrale tendens die meent dat 8 Geerardyn, A., Het goede doel als thema in de externe communicatie. Bedrijfscommunicatie met een sociaal gezicht, 2006, p.35.
36
er geen oorzakelijk verband is en uiteindelijk mensen die weigeren te geloven dat een uitgebouwd sociaal beleid leidt tot betere financiële resultaten. De overzichtsstudie door Orlitzky, Schmidt en Rynes (2003)9 geeft het voordeel aan de believers. Met hun integratieve, kwalitatieve studie tonen ze aan dat maatschappelijk verantwoord ondernemen en in mindere mate ecologisch verantwoord ondernemen, lonen. Carbonez10 splitst de positieve effecten op volgens de verschillende betrokkenen: het bedrijf, het personeel, de klanten en de aandeelhouders. Uit het overzicht van de literatuur dat Carbonez maakte, blijkt dat vooral de reputatie een belangrijke rol lijkt te spelen in het ganse MVO-proces. Het lijkt het bindmiddel te zijn tussen MVO en financiële resultaten. De link tussen reputatie en financiële prestatie zou wel gemedieerd wordt door stakeholdertevredenheid. De goede reputatie van het bedrijf zou tevens zorgen voor meer kansen bij het personeel en een hogere personeelstevredenheid. Nog volgens Carbonez wijzen verschillende studies op een positieve correlatie tussen MVO en klantenbeleid. Toch vertaalt MVO zich niet altijd in een groter marktaandeel. De aandeelhouder tenslotte mag er volgens Carbonez van uitgaan dat duurzaam investeren niet ten koste gaat van het rendement. Zoals hierboven reeds werd aangegeven is het vanuit MVO-standpunt verkeerd het ‘lonende’ aspect vanuit een unidimensionele benadering te bekijken. We kunnen daarnaast ook nog verwijzen naar Koestenbaum die in 1987 schreef: “To be ethical is profitable: but to be ethical because it is profitable is not ethical.”11 6.2.4 Hoe kunnen bedrijven MVO integreren in de onderneming? Er is geen kant-en-klaar recept voor een succesvolle invoering van MVO in een bedrijf. Een aantal essentiële onderdelen komen echter steeds terug in verschillende (top-down gerichte) ondersteunende instrumenten. Vooraleer een MVO-beleid kan vastgelegd worden, moet er eerst een visie op de bijdrage van het bedrijf aan duurzame ontwikkeling worden vastgelegd. Uiteraard is het essentieel dat de bedrijfsleiding deze visie ondersteunt en er een actief beleid rond voert. Vooraleer het beleid kan uitgestippeld worden, dient een inventarisatie van de huidige situatie en de huidige MVO-prestaties opgemaakt te worden. In deze eerste fase is het ook cruciaal om de verschillende stakeholders te identificeren. In de plan-fase kan dan vastgelegd worden wat er moet gedaan worden om de prestaties te verbeteren. Hierbij kan een stakeholderconsultatie zinvol zijn om te komen tot een actieplan. Door de uitvoering van dit actieplan zouden de MVO-prestaties moeten verbeterd worden en de missie en visie van de onderneming waargemaakt worden. Een bedrijf moet deze vooruitgang monitoren om tijdig bij te kunnen sturen waar nodig. Als laatste stap wordt de communicatie en het afleggen van verantwoording gezien.
9 Orlitzky, M., Schmidt, F.L. & Rynes, S.L., Corporate Social and Financial Performance: A Meta-Analysis., In Organizational Studies 24 (2003), pp. 403-441. 10 Carbonez, X., Beleidsnota 15. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in Vlaanderen. VKW Denktank, Wilrijk, 2006, 36 p. 11 Koestenbaum, P., The Heart of Business, Ethics, Power & Philosophy. 1987.
37
Volgende vragen kunnen tijdens een nabespreking gesteld worden: • Waarom zou een bedrijf ervoor kiezen maatschappelijk verantwoord te ondernemen? • Loont MVO? • Moet het lonen (in zuiver economische betekenis) voor een bedrijf vooraleer het aandacht zal besteden aan mens en milieu? • Welke zijn andere motieven om te werken aan MVO? • Hoe kan een bedrijf MVO integreren in de onderneming?
6.3 Studenten uit niet-economische richtingen en leerlingen uit het secundair onderwijs Studenten zonder economische voorkennis en leerlingen uit het secundair onderwijs hebben tijdens de nabespreking vooral baat bij de vertaling van MVO en duurzame ontwikkeling naar hun eigen persoonlijke situatie. Ze zijn nieuwsgierig over de manier waarop ze hun bijdrage kunnen leveren, alsook naar de manieren waarop ze bedrijven kunnen aansporen duurzamer te ondernemen. Bij deze nabespreking kan de spelbegeleider gebruik maken van de bijlage bij de spelhandleiding, ‘overzicht uitdagingen en gevolgen’. Aan de hand van deze bijlage kan de spelbegeleider enkele uitdagingen van in het spel aanhalen en deze linken aan de realiteit. 6.3.1
Bijdrage als consument
Als consument lijkt het vaak moeilijk of onmogelijk een actieve bijdrage te leveren aan meer maatschappelijk verantwoord ondernemen. Toch kan je als consument op 2 manieren bedrijven aanzetten zich verantwoordelijker te gedragen. Een eerste manier van beïnvloeding van bedrijven kan je bereiken door je consumptiepatroon aan te passen. Als je als consument op zoek gaat naar duurzame alternatieven, en er actief naar vraagt, kan je hiermee een bewustzijn bij de producenten teweegbrengen. Om deze rol als consument op te kunnen nemen is goede informatie essentieel. Verschillende labels kunnen je op weg helpen om door de bomen het bos te zien en duurzame producten te onderscheiden van niet-duurzame producten. Toch maakt de veelheid aan labels deze oefening soms net moeilijk. Een andere manier van beïnvloeding is misschien minder voor de hand liggend. Als consument kan je bij niet-verantwoorde praktijken je stem laten horen. Je kan je hiervoor eventueel aansluiten bij bestaande NGO’s. 6.3.2 Kostenplaatje Kost het meer om een maatschappelijk verantwoorde consument te zijn? Hier is geen eenduidig antwoord op te geven. Voor een aantal duurzame producten ligt de prijs inderdaad een stuk hoger dan voor niet-duurzame producten. Dit komt omdat in een duurzaam product verschillende kosten zijn opgenomen die anders worden afgewenteld op de maatschappij (bijv. milieuvervuiling op
38
lange termijn). Toch hoef je als bewuste consument niet per se meer te betalen. Kiezen voor bijvoorbeeld streek- en seizoensproducten levert je zowel impact- als kostenvoordeel. Als je, net als de bedrijven die verantwoord ondernemen, als verantwoorde consument denkt op de lange termijn, zul je merken dat een aantal duurzame keuzes in het begin een extra investering vragen die zich op de langere termijn omzet in een positief voordeel. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de isolatie van een huis.
Hierbij kunnen volgende vragen gehanteerd worden: • Welke bedrijven en organisaties ken je die maatschappelijk verantwoord ondernemen? • Hoe kan je als persoon of als consument invloed uitoefenen op bedrijven zodat ze zich meer maatschappelijk verantwoord gaan gedragen? • Kost het meer om een maatschappelijk verantwoorde consument te zijn?
39
