5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata. Fodor Árpád: A munkás, de csodálatos értékelemzés

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata Fodor Árpád: A munkás, de csodálatos értékelemzés 5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata

Tartalomjegyzék Funkcióteljesítés (minőség) vizsgálata ..............................................................................3 1. Funkcióteljesítés bírálat funkcióértékelő függvények segítségével .............................13 2. Funkcióteljesítés vizsgálat gyártástechnológia fejlesztése esetén..............................15 3. Funkcióteljesítés vizsgálat szervezetfejlesztés esetén ...............................................17 4. Funkció-szervezeti kapcsolatok vizsgálata.................................................................23 5. Funkcióteljesítés vizsgálat szoftver rendszerterv fejlesztése esetén ..........................38 6. Funkcióteljesítés vizsgálat jogszabály-előkészítés során ...........................................40 7. Funkcióteljesítés bírálat beruházási tervek felülvizsgálata esetén ..............................43 8. Funkcióteljesítés bírálat szöveges változata ..............................................................47 9. A funkciók minősítésének elemzése ..........................................................................48 10. A funkciók időbeli ütemezésének elemzése ...........................................................49 11. Funkcióteljesítés bírálati példák – közvetlen környezetünkből ................................51 12. Funkcióteljesítés bírálati példák – munkáinkból ......................................................58

1

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata E fejezet elején is sárga színnel jelöljük, hogy mely témaköröket tárgyaljuk. Az értékelemzés szakaszai ELŐKÉSZÜLETEK

ÉRTÉKFEJLESZTÉS 1. Információs szakasz (teammunka)

2. Funkcióelemzési szakasz (teammunka)

3. Alkotó szakasz (teammunka) 4. Értékelési szakasz (teammunka) 5. Fejlesztési szakasz (egyéni munka és teammunka)

6. Prezentációs szakasz UTÓMUNKÁLATOK

Elvégzendő feladatok 1. Témaválasztás 2. Az adott téma lehatárolása, célkitűzések meghatározása 3. Elsődleges, másodlagos információforrások, információk azonosítása 4. Értékelemző, szakmai team-vezető felkérése 5. Teamösszetétel meghatározása, teamtagok felkérése 1. A kitűzött feladat, a témahatár, a célkitűzés értelmezése, pontosítása 2. A team számára szükséges információk meghatározása, a megszerzési (elérési) lehetőségek áttekintése, az információk megszerzéséért felelősök kijelölése 3. Az információk összegyűjtése, elemzése, értékelése 4. Munkaterv elkészítése 1. Igényelemzés 2. Funkciók azonosítása 3. Funkcionális modell megalkotása 4. Funkcióteljesítés (minőség) vizsgálata 5. Funkcióköltségek meghatározása, elemzése 6. Funkciók kiválasztása a további elemzéshez Ötletek gyűjtése, fejlesztése Az ötletek értékelése, szelektálása 1. Tervezés (az ötletek továbbfejlesztése, a megoldások kidolgozása) 2. Végső javaslatok elkészítése 3. Döntéselőkészítési-tanulmány összeállítása 1. Átadó előadás szervezése 2. Állásfoglalás, döntés a javaslatokról 1. Az észrevételek beépítése a javaslatokba 2. Monitorozás

A következő fejezetekben a gyengepont-keresések lehetőségeit mutatjuk be. Ezek mind a funkcióelemzésen alapulnak, és a • •

a funkcióteljesítések, ill. a funkcióköltségek

vizsgálatával történnek. Már most előrebocsátjuk, hogy nem minden esetben hajtjuk végre - egy projekten belül mindkét féle gyengepont-kutatást. Ennek oka egyrészt a jelentős munkabefektetésben rejlik, másrészt az a tapasztalat, hogy a különböző típusú gyengepont-listák eredménye között erős átfedés van. Tehát gyakran - akár a funkciók 70-80%-ban is - ismétlődés van pl. a funkcióteljesítésben ill. a funkcióköltségben gyengepontnak kijelölt funkciók között. Ha pedig – a példánknál maradva - a minőség szerinti besoroláskor a funkciók 90%, netán 100%-át gyengepontnak találjuk egy munkában, már nem feltétlenül szükséges meggyőződni még arról is, hogy melyek pl. az abszolút értékben nagy funkcióköltségű funkciók. Amikor ugyanis az alkotó szakaszra kerül sor, nem fogunk külön ötletelni többször is ugyanarra a funkcióra, csupán azért, mert mindkét gyengepont-listában is szerepelt.

2

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata Ajánlásunk tehát: csak a szükséges mértékben hajtsák végre a gyengepont-kereséseket, és ne erőltessék minden esetben mindkét típus végrehajtását – csupán azért, mert ez a lehetőség benne van az értékelemzés lépéssorozatában.

Funkcióteljesítés (minőség) vizsgálata E lépés lényege annak megállapítása, hogy a termék/szolgáltatás funkciói megfelelő minőségben teljesülnek-e, vagy sem. A könyv korábbi fejezetét elolvasva, az értékelemzési szemléletmódot már ismerve tudjuk, hogy a funkcióteljesítés bírálat során • • • •

minden egyes funkcióhoz hozzárendeljük valamennyi tulajdonságát, ezek mindegyikéhez megkeressük a tény és terv állapotban paraméterek mértékét, majd ezeket összehasonlítva különböző minősítéssel látjuk el őket.

Sokszor érdemes meghatározni a team számára (is), hogy mit értünk tény- ill. terv állapoton. A tény állapot azt jelenti, ahogyan az a gyártmány, gyártástechnológia, szervezet, beruházás, stb. jelenleg megtalálható az ezeket leíró dokumentációkban (követve az előző felsorolást: gyártmányrajz, technológiai utasítás, szervezeti és működési leírás, munkaköri leírások, minőségirányítási rendszerdokumentációk, engedélyezési -, kivitelezési terv, stb.) ill. ahogyan azok gyakorlati megvalósítása történik. A terv állapot pedig azt az állapotot jelenti, amit az értékelemző team tagjai szaktudásukkal ideálisnak, vagy optimálisnak tartanak. A minősítés kimenete az alábbi lehet:

Fejlesztendő/Fejleszthető! • • • •

Megfelelő

hiányzó, alulteljesített

•

szükséges mértékben teljesített

túlteljesített felesleges 1. táblázat: A funkcióteljesítés bírálat csoportjai

Mint a táblázatból is látható, a funkciók végül is csak két csoportot képeznek, fejlesztendő (fejleszthető) ill. megfelelő kategóriát. Míg az utóbbival a továbbiakban nem lesz teendőnk, addig az első csoportba tartozókra keresünk majd meg minden új megoldási lehetőséget az alkotó szakaszban. Sokszor előfordul, hogy a paraméter-értékek meghatározása és összehasonlítása során elbizonytalanodunk, mert nem áll rendelkezésre elég információ. Ilyen esetekben azt ajánljuk, hogy nyugodtan nevezzék a funkciót fejlesztendőnek, és majd a későbbiek során megbizonyosodnak arról, hogy valójában megfelelő-e a funkció teljesítése, vagy sem. Ha nem, „bocsánat, tévedtünk”, de legalább meggyőződtünk annak a valaminek a jóságáról. A lényeg: nézzünk minden esetben utána, hogy tényleg a legjobb megoldást alkalmaznánk-e, és ne hagyjunk egyetlen egy gyengepontot se észrevétlenül! A megítélésnél legyenek nagyon figyelmesek, mert rengeteg olyan helyzet van, amikor valami ugyan nem megfelelő szinten teljesül, de már észre sem vesszük. Egyszerűen meg-

3

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata szoktuk, vagy meguntuk már a bosszankodást, vagy nem fontos a dolog kijavítása számunkra, vagy tartózkodunk attól, hogy pont mi hívjuk fel a hibára a gyártó figyelmét, tehát elfogadtuk az alul- vagy túlteljesítést, magyarul: alkalmazkodtunk hozzá. Gondoljanak csak pl. a mobiltelefonokra. Amikor hallgatóinkat megkérdezzük, hogy ki szokott egy kézzel (tehát nem az egyik kezében tartva, a másikkal meg nyomkodva a billentyűket) SMS-ezni, általában a résztvevők 80-90%-a teszi fel a kezét, tehát a többség. Igen ám, csak ilyenkor, mivel a készülék súlypontja a közepén van, ösztönösen nem középen fogjuk meg azt (pedig ott lenne kellemes), hanem feljebb toljuk a kezünkben. Vajon miért?? Azért, mert különben nem érjük el a hüvelyujjunkkal az alsó billentyűsort! Ez jelzi számunkra, hogy itt egy alulteljesítésre leltünk. Ha észleljük az eddig észre nem vett hibát, törekedni fogunk ennek kijavítására. Hogyan is lehetne elérni minden ujjunkkal úgy a billentyűket, hogy középen is fogjuk meg a készüléket? Valószínű, vagy legalábbis az egyik helyen megoldás lehet, hogy megfordítjuk, azaz a feje tetejére állítjuk, így alul helyezkedne el a kis képernyő, és felül a billentyűzet. Persze most Ön ellenáll, hogy micsoda hülyeség (:-), akkor nem fogja látja a képernyőt. Ne álljon meg, próbálja ki! Látja, így is lehet látni a teljes képernyőt, nem takarjuk el a kezünkkel… De vajon miért is lehet így kialakítva a készülék? Nagy valószínűséggel annak köszönhető a jelenlegi elrendezés, mert amikor a múlt században kitalálták az írógépet, alul voltak a billentyűk, és felül jött ki a papír. Nagyon jó elrendezés volt. Ezt később, az 1980-as években felváltotta a számítógép. Minden maradt változatlan, csak a nevek változtak – billentyűzet = tasztarúra, papír = képernyő, ami megint fent volt. És innen jött egy következő ugrás: létrejött a mobiltelefon, aminek az elrendezésnél egy az egyben átvették – mint egy kis számítógépet – az elrendezést. Tehát felül a lekicsinyített képernyő, alul a billentyűzet helyezkedett el. DE EZ EGY MÁSIK HELYZET! Itt már nem két kézzel ütjük be a jeleket, hanem csak EGGYEL!! Nos, véleményünk szerint csak idő kérdése, hogy mikor fognak olyan mobiltelefont (is) gyártani, ahol fent lesz a billentyűzet, és alatta a képernyő (vagy egész már irányban fog elmozdulni a „jelet bevisz” funkció…).

Sokszor mindketten lehetnénk győztesek (win-win helyzet), ha jeleznénk egymásnak a problémát, illetve ezekre a jelzésekre reagálnának a gyártók/szolgáltatók.

A funkcióteljesítés bírálata az értékelemzés egyik legnehezebb feladata, hiszen nehéz olyan kollégák, közvetlen munkatársak, vagy akár felsőszintű vezetők előtt kimondani elégedetlenségünket, akik közel állnak hozzánk. „Pont én mondjam ki, hogy azért ennél lehetett volna jobban is megtervezni?” – fut végig a gondolat számtalanszor az én fejemben is. Ami átsegít ezen a holtponton, hogy végül is nem a bírálat a cél, nem az e szakaszban elhangzott kritika lesz a végső kimenete a munkának, hanem az ezeken alapuló megoldáskeresések. E szakasz emberi oldaláról érdemes a funkcióteljesítés bírálat előtt egy pár szót ejteni a teammel. A módszer azt kívánja meg a teamtagoktól, hogy „kritizálj, ahogy bírsz”! Erre sokszor nem is kell bíztatni a team-tagokat (:-). Viszont mindenképpen meg kell értetni a résztvevőkkel, hogy nem azért hajtjuk végre a lépést, hogy másokat bíráljunk, hanem azért, hogy minden egyes gyengepontot megtaláljunk. Amennyiben elhallgatjuk a hibákat, szőnyeg alá söpörjük a problémákat, nem haladunk előre. Álljon itt egy idézet Dr. Bokor Lászlótól1: „Ha ma úgy gondolkodsz, mint tegnap, ha ma úgy cselekedsz, mint tegnap, akkor csak annyit tudsz, mint tegnap, s csak azt kapod, mint tegnap.”

1

pszichoanalitikus, a MentalPort Kft. ügyvezető igazgatója

4

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata Már most előrebocsátjuk, hogy a minőségi problémák egy része az értékelemzés nélkül is feltárható, ill. nagyon sok esetben ismert, ezért a team gyakran érzi úgy, hogy felesleges ez a munkalépés. Idézet az egyik teamtagunktól, aki egy átépítésre ill. bővítésre kerülő szociális otthon igazgatója, és a tervezési szakasz vége felé került sor az értékelemzésre: „Köszönjük szépen mérnök urak, hogy elfáradtak hozzánk, de már negyedszer nézzük át az egész tervet, és már mindent elmondtunk.” Idáig az idézet. Miután megkértük, hogy legyen bizalommal irántunk, és vegyen részt ebben a munkában, mintha eddig még semmi nem történt volna, a projektet leíró 120 funkció kb. 40%-át minősítettük fejlesztendőnek! Ezekre több mint 180 ötletet találtunk, melynek eredményeként a mintegy 1,3 Mrd Ft-os beruházásból több mint 100 mFt megtakarítási lehetőségre mutattunk rá.

Tehát az ajánlásunk: álljanak ellent azoknak a kezdeményezéseknek, hogy – pl. időmegtakarítás céljából - ne hajtsák végre e lépést. A legtöbb esetben az a tanulság, hogy tényleg sok gyengepontról van tudomásunk, vagy inkább érzésünk, de nem ismert azok teljes köre, és nincsenek szisztematikusan értékelve ill. dokumentálva.

A következőkben nézzünk egy pár konkrét példát, hogy miként lehet a funkcióteljesítést végrehajtani, pl. gyártmány, gyártástechnológia, szervezet, szoftver, jogszabály és beruházási terv fejlesztések esetén. Ezek – az értékelemzési módszertant tekintve - nagyon hasonlóak, de azért mindegyikben van valami különbözőség. Igyekeztünk a megjelenítésben is a formai változatosságot tükröző megoldások ismertetésére. Rukkolható szállítószalag váz A rukkolható szállítószalag váz működésének megértéséhez tudni kell, hogy ezt a külfejtéses széntermelési technológiához használják. Képzeljen el az Olvasó egy hatalmas, több km hosszúságú és szélességű, 50-100 m mély gödröt, amit pár hónaponként pár 10 m-rel „arrébb” kell vinni. Ekkor a gödör szélén ill. oldalában lévő több km hosszú szállítószalagot is – oldalirányban - el kell mozdítani. Ezt az elmozdítást teszi lehetővé az ún. rukkolható szállítószalag váz azáltal, hogy szétszedés nélkül elviseli az oldalirányú mozgatást.

5

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata

1. ábra: Külszíni szénfejtéses technológia, a rukkolható szállítószalag vázzal (értékelemzés előtti állapot)

A funkcióteljesítés bírálat végrehajtására vonatkozóan ajánljuk, hogy először mindig a funkciócsaládfa legutolsó (pl. a mellékfunkciók) szintjén végezzük el a vizsgálatot, majd ha ezekkel végeztünk egy-egy funkciócsoportban, minősíthetjük összefoglalóan a magasabb szinten (pl. főfunkció) lévő funkciót. Ez esetenként csupán az alsóbb szintek minősítésének összegzését jelenti, de nagyon sok esetben új paraméterek összehasonlítását is előhozza. Tehát mindig gondoljuk át újra egy „szint-ugrásnál” az adott funkció összes paraméterét, mert egy magasabb szinten más jellemzők is eszünkbe juthatnak. A felsőbb szintek újbóli átgondolása a minősítés szempontjából nem kötelező feladat, elhagyása nem hiba, de tapasztalataink szerint érdemes elvégezni. (Mint az alábbi táblázatból is kitűnik, vannak olyan cellák, melyek üresek, tehát ott szándékosan nem minősítettük a funkciókat.) Lássuk tehát a rukkolható szalagváz értékelemzéséből a funkcióteljesítés bírálatot: Ebben a jelölésmódban a << a hiányzó, a < jel az alulteljesítést, a = a szükséges mértékben teljesítést, a > pedig a túlteljesítést jelöli. Funkció megnevezése F0. Anyagszállítást lehetővé tesz F1. Heveder mozgatást biztosít F1.1. Beépített helyzetet megtart F1.1.1. Terhelést eloszt F1.1.2. Felületet hordoz F1.2. Görgősor felfüggesztést lehetővé tesz F1.3. Hevedert vezet F1.3.1. Hevedert irányít

Paraméterek ill. mértékek

Talajnyomás (max. 1 Kp/cm2) Talajfelület (cm2) Függesztőelem mérete és szilárdsága (mm, kp/mm2) Vályúsítási szög (min 36°) - 1600-as és 1800-

6

Minősítés = = = = <

< <


F1.3.2. Hevedert terel F1.4. Terhelést elvisel F1.4.1. Önsúlyt hordoz F1.4.2. Járulékos tömeget megtart F1.4.2.1. Hevedert tart

F1.4.2.2. Anyagot tart

F1.4.2.3. Görgőt tart

F1.4.2.4. Villamos berendezést tart F1.4.3. Oldalterhelésnek ellenáll F2. Áthelyezést lehetővé tesz F2.1. Rukkoló berendezéshez kapcsolatot biztosít F2.2. Szállítást lehetővé tesz F2.2.1. Megfogást biztosít F2.2.2. Befoglaló méret csökken F3. Üzemelést biztosít F3.1. Karbantartást lehetővé tesz F3.1.1. Oldható kapcsolatot biztosít

as váznál Terelőállomás/váz

< <

Váz fajlagos tömege kg/m

> <

Heveder fajlagos tömege (56kg/fm) – 1800-as (44 kg/fm) – 1600-as Anyagáram fajlagos tömege (700 kg/fm) – 1800-as (500 kg/fm) – 1600-as Fajlagos görgőtömeg (70 kg/füzér/1,2 m) – felsőág (61 kg/füzér/1,2 m) – alsóág Kábel + szekrény fajlagos tömege (kg/m) Rukkolóhatás (N) Sínrögzítők és sínkorona mérete (mm) Megfogási helyek (db/váz) Járatos rakfelület méret (m × m × m)

Oldható kapcsolat száma, minősége (db/váz, csavarok száma) Vázmagasság (mm)

F3.1.2. Méretekben illeszkedik F3.1.3. Hevedercserét biztosít F3.1.3.1. Hevederfűzést Alsó hevederág feletti szabad lehetővé tesz magasság (mm), váz belső szélessége (mm) F3.1.3.2. Vulkanizáló Váz szélessége (2500 mm) berendezés Berendezés tömege (1840 kg) F3.2. Görgő szennyeződést megakadá- Heveder alsóág talajtól mért lyoz magassága (min. 750 mm) F3.3. Takarítást lehetővé tesz Puttonyméret, lábtávolság (2000-3000 mm) Alsó ág távolsága (min. 750 mm) F3.4. Korróziónak ellenáll Védelem módja Revétlenítés, passziválás F4. Információt hordoz F4.1. Jelölést hordoz Számozás módja F4.2. Figyelmet terel Szín 2. táblázat: Rukkolható szállítószalag váz funkcióteljesítés bírálata

7

=

<

<

=

< < <

= <

< <

= < <<

<=

< <

<

< =

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata A funkciók nem megfelelősségének ilyen magas aránya egyáltalán nem ritka jelenség. Általános tapasztalatunk, hogy nagyon jó termék/technológia/terv/stb. az, ahol a funkcióknak csak kb. 50%-a minősül fejleszthetőnek. Általában a funkciók 60-80%-át minősítik a team tagjai fejlesztendőnek! Lélektanilag nem könnyű dolog szembesülni ezzel az összesítéssel. „Tényleg ennyi mindenben van elmaradásunk, ennyi minden nem működik megfelelően? Ennyire rosszak lennénk?” A teamben ez kellemetlen érzést kelthet, hiszen ekkor egyszerre szembesül az addigi sok-sok elmaradással, a külön-külön, apró jelenségenként megélt helyzetekkel. Ha ilyen arányban találunk nem megfelelően teljesülő funkciókat, átgondolandó, hogy a régi rendszer egyes elemeit javítgatjuk, vagy az egészet „felrúgva”, hozzákezdünk egy új megoldás kidolgozásához. A rukkolható szállítószalag váznál ez utóbbi elvet követve találtunk ki egy teljesen új működésű szerkezetet. Az alábbi ábra ezt az új megoldást mutatja:

2. ábra: A rukkolható szállítószalagváz modellje -- értékelemzés utáni változat

Ha már gyakrabban végeznek értékelemzést, sűrűn fogják tapasztalni, hogy a teamtagok a funkcióteljesítés bírálatánál gyakran belekezdenek az ötletelésbe. Csak úgy záporoznak az elgondolások, sőt néha már azok szelektálása is beindul. Ha Önök az értékelemzők, tehát e folyamat moderátorai, e fázisban ne engedjék még meg az ötletgyűjtést. Ennek oka: ugye Önök is emlékeznek, hogy most azt kértük a teamtagoktól, hogy „kritizálj, ahogy bírsz!” magatartást tanúsítsanak. Ez pont ellentétben áll azzal a magatartással, amit majd az alkotó szakaszban fogunk kérni. Ott a fő elv: „Tilos a kritika!”. Ezek az ellentétes irányú parancsok tehát egyrészt óvatossá tehetnek bennünket a kritika kimondásában, másrészt visszafoghatják a szabad szárnyalást az ötletek keresésében. A lényeg: maradjanak csak tisztán a minőség megállapításánál, hatékonyabban fog működni a team. Egy kis türelem még. Csak mindent a maga idejében!

8


Automata mosógép elméleti világszínvonal összehasonlító vizsgálata Az elméleti világszínvonal összehasonlító vizsgálat elméleti alapja, hogy feltételezünk egy olyan ideális gyártmányt, melynek tulajdonságait, műszaki jellemzőit a meglévő konstrukciók paramétereinek legjobb mértékei adják. Ehhez az ideális termékhez hasonlítjuk a vizsgált ill. a konkurens termékek jellemzőit. Ennek a vizsgálatnak a célja: meghatározni egy pontértéket, mely a gép műszaki színvonalát fejezi ki. Az elméleti világszínvonal vizsgálat éppen itt kapcsolható az értékelemzés szemléletéhez, hiszen a gép műszaki színvonalának pontértéke egyben a funkcióteljesítések színvonalát is jól jellemzi. Az elméleti világszínvonal összehasonlító vizsgálat a következő résztechnikák együttes felhasználásával született: • súlyszám számítások, • értékelő függvények, • Combinex-módszer. A komplex rendszerek összemérési lehetőségei között több – ehhez hasonló jellegű, elvű – módszer ismert. Itt egy matematikai szempontból talán kevésbé igényes, gyors és egzakt módszert ismertetünk. A teljes módszer ismertetésének kézzelfoghatóvá tétele érdekében példaként bemutatjuk az automata mosógép-család „elméleti világszínvonal vizsgálatát”. Azért választottuk ezt a példát, mert majdnem minden háztartásban található ilyen termék, és a mindennapi használat ill. egyszerűsége miatt sokan jól ismerjük a tulajdonságait. Az elméleti világszínvonal vizsgálat elvégzéséhez a következő információkra van szükség: • a konkurens termékek körére, • a termékek jellegzetes – s lehetőleg mérhető – összehasonlítási szempontjaira, valamint ezek paramétereire. Mi az alábbi termékeket hasonlítottuk össze: • • • • • •

• • • •

Minimat, Energomat, Tátramat 243, WA 511 (német) Evrika, Philips AWB 108,

•

Cordes 666 L, UPO 300 (finn), Zanussi (olasz) Novamat 664 (finn), valamint komfortossága miatt Energomat Termál

A első lépés a módszer alkalmazásában az összehasonlítási (értékelési) szempontok meghatározása. E lépés végrehajtásánál az alábbiakra hívjuk fel a figyelmet: • • • • • •

lehetőleg „élesen” definiált tényezőket válasszunk, azaz kerülni kell a nem számszerűsíthető tényezőket, figyeljünk a szempontok közötti kölcsönös függetlenségre, illetve összefüggésekre, szűrjük ki a „szinonim” megfogalmazásokat, kérdezzünk meg - a terméket jól ismerő - szakértőket e projekttel kapcsolatban, az adatok gyűjtéséhez a legfrissebb prospektusokat, szakirodalmat használjuk fel, valamennyi lényeges szempont kerüljön fel az információs listára,

9

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata • •

maximum 12-15 összehasonlítási szempontot határozzunk meg, lehetőleg azonos bonyolultságú (azonos hierarchia szinten levő) szempontokat válasszunk.

Az összehasonlítás szempontjai a következők voltak: •

•

Műszaki paraméterek: o biztonságtechnika, o mosási tulajdonság, o víztelenítő képesség, o programválaszték, o fajlagos energiafelhasználás, o fajlagos méretek, megbízhatóság: o megbízhatóság, o élettartam, o javíthatóság, o kezelhetőség, o kivitel, o csomagolás.

A módszer következő lépése az értékelési szempontok súlyozása. Ahhoz, hogy az egyes célokat, kritériumokat össze tudjuk hasonlítani, pontosabban, össze tudjuk mérni egymással, alapvető kérdés a kritériumok egymáshoz viszonyított, relatív fontosságának – súlyszámainak – a meghatározása. A súlyszázalék értékének megállapítására az egyik lehetséges módszer az ún. páros öszszehasonlítás módszerének alkalmazása. Az eljárás lényegét Moroney a következőkben foglalja össze: „Jól ismert tény, hogy két dolog közvetlen összehasonlítása sokkal érzékenyebb és okosabb ténykedés, mint valami értékskálán való méregetés. A többdimenziós ítéletek problémáját páros összehasonlításokkal jobban meg lehet közelíteni, mint egyszerű rangsorolással. Az értékelendő halmaz elemeiből minden lehetséges módon párokat készítünk, és ezáltal lehetőséget adunk a bírálónak inkonzisztens becslésekre is, míg a formális rangsorolás elfedné ezeket”. A páros összehasonlítás módszerének alkalmazásánál az alábbiakra hívjuk fel a figyelmet: • •

• • •

minden résztvevő részére egyértelműen rögzíteni kell az összehasonlítási szempontok tartalmát, a szisztematikus hiba elkerülése érdekében a párok képzésénél a véletlenszerű öszszerendezésről ne felejtkezzünk el (alkalmazzuk pl. a Ross-féle elrendezést, amely egy matematikai statisztikai módszer segítségével próbálja elkerülni a visszaemlékezést vagy szándékos visszaélés lehetőségét), a kitöltésnél egyszerre csak az éppen vizsgálat tárgyát képező 2 szempontra koncentráljunk, ne engedjünk túl hosszú gondolkodási időt a szavazásra (16 értékelő szempont esetén 16×15:2 =120 pár képezhető, ennek kitöltése kb. 15-20 percet vesz igénybe). biztosítsuk a névtelenséget.

10

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata Ezek után elvégezhetjük a preferenciák összegzését, az egyéni következetesség és a csoport véleményegyezőség vizsgálatot, majd a csoporttagok preferenciaértékeinek átlagából kiszámítjuk a súlyszázalékokat (lásd részletesen az e fejezet 2. szakirodalmát). Példánkban a team az alábbi súlyszámokkal jellemezte az összehasonlítási szempontokat:

Korszerűsítési jellemzők

súlyszám

Biztonságtechnika

15

Mosási tulajdonság

12

Víztelenítő képesség

7

Programválaszték

10

Fajlagos energia felhasználás

6

Fajlagos méretek

5

Megbízhatóság

15

Élettartam

10

Javíthatóság

5

Kezelhetőség

7

Kivitel

5

Csomagolás

3 Összesen:

100

Nem árt itt rögtön felhívni a figyelmet egy buktatóra: a súlyszázalék értékek a pillanatnyi állapotot tükrözik, éppen ezért ha egy későbbi időpontban, pl. évek múlva használjuk fel az eredményét, győződjünk meg annak aktualitásáról. Ha készen vagyunk a súlyszámok meghatározásával, következhet az összehasonlító táblázat kitöltése. Ehhez meg kell határoznunk a teljesítések pont-értékeit. Az egy oszlopban levő paraméterértékek közül kiválasztjuk a legkedvezőbb értéket (ami nem mindig egyenértékű a legnagyobb értékkel!). Ezt tekintjük ideális teljesítésnek, és mi 10 ponttal „jutalmaztuk”. Az oszlopban legkedvezőtlenebb értékhez minden esetben 5 pontot rendeltünk. Ezek után megbecsültük a két érték, a 10 pont és az 5 pont közötti pontértékekhez tartozó minősítés mértékeit. (A következő oldalon lévő táblázatban „p” betűvel jelöltük a táblázat fejlécében.) A paraméterek közbenső értékeihez a megfelelő pont-értékek kiszámítása oszloponként történik. A táblázat kiemelt, tehát 10 ponttal jellemzett értékeiből „összeállíthatjuk” a legjobb műszaki paraméterekkel rendelkező termékeket, az úgynevezett „elméleti világszínvonalat” minden tulajdonságában elérő gyártmányt. A végső lépés a súlyszámok pont-értékekkel történő megszorzása, majd ezek függőleges irányban történő összegzése (Combinex-módszer). (A következő oldalon lévő táblázatban „p x q” jelölésű oszlopok.)

11


MINIMAT

Megbízhatóság

Műszaki paraméterek

Összehasonlítási jellemzők

súly. tény.q p

ENERGOMAT

p×q

p

p×q

TÁTRAMAT 243

p

p×q

WA511NDK

p

p×q

Biztonságtechnika

15 9

135 9

135

6

90 10

Mosási tulajdonság

12 8

96 8

96

7

84

7

Víztelenítő képesség

7 8

56 8

56

7

49

10 7

70 9

90

6

Fajlagos energia felhasználás

6 7

42 7

42

Fajlagos méretek

5 9

45 9

Megbízhatóság

15 8

Élettartam

EVRIKA

p

CORDES 666 L

p

p

p×q

FINN UPO 300

p×q p

p×q

OLASZ ZANUSSI

p

p×q

90 10

150 10

150 8

120 10

84 6

72

9

108 10

120 6

72 10

8

56 6

42

9

63 10

70 6

42

60

7

70 7

70

8

80

9

90 6

5

30

5

30 5

30

8

48

6

45

7

35

6

30 8

40

7

35

120 8

120

6

90

6

90 6

90

9

10 8

80 8

80

7

70

8

80 7

70

9

90

9

90 7

70

Javíthatóság

5 7

35 7

35

7

35

9

45 7

35

9

45

9

45 7

Kezelhetőség

7 9

63 9

63 10

70 10

70 9

63 10

70

8

Kivitel

5 8

40 8

40

7

35

8

40 5

25 10

50

Csomagolás

3 7

21 7

21

6

18

8

24 5

15

24

Programválaszték

Összesen:

100

803

823

666

150 6

p×q

PHILIPS AWB 108

769

642

8

p

p×q

p

p×q

150 10

150

9

135

120

9

108 10

120

7

49

8

56

8

56

60

8

80

8

80

8

80

36 5

30

6

36

7

42

9

54

9

45 9

45

8

40

9

45

9

45

135 10

150 7

105 10

150

8

120

8

120

9

90

8

80

8

80

35

8

40

7

35

7

35

56 8

56

9

63

8

56

7

49

9

45 6

30 10

50

8

40

8

40

8

24 7

21

27

7

21

7

21

898

921

3. ábra: Automata mosógép-család termék-összehasonlító vizsgálata

12

NOVAMAT ENERGOMAT 664 finn exp THERMAL

686

9

895

833

835


Ha készen vagyunk a táblázat kitöltésével, következhet az eredmények kiértékelése A kapott információk most már rendezett halmazban állnak rendelkezésünkre. Kiértékelésükre az alábbi lehetőségeink nyílnak: • megvizsgálhatjuk, hogy termékünk hányadik helyett foglalja el a listán, illetve a maximumtól, az elméleti világszínvonaltól, azaz az 1000 ponttól „milyen messze” található, • paraméterenkénti teljesítéselemzést is végezhetünk. A legjellegzetesebb esetek a következők, a) jelenlegi termékünk – egy paraméterét vizsgálva – külön áll az összes többi termékhez képest, eléri (majdnem eléri) a 10 pontot. Gondoljuk meg, hogy ez vajon nem azt jelenti-e, hogy ezt az összehasonlítási szempontot a szükségesnél jobban, azaz túlteljesítjük. b) az a) pont fordítottja tapasztalható. Nagy elmaradásunk van e szempont teljesítési színvonalában, és ezt a legtöbb esetben a piac is érezteti velünk. Ezen feltétlenül javítanunk kell! c) valahol a 8 pontos szint körül helyezkedik el a szempont műszaki teljesítési szintje, s nagyon nagy a szórás a konkurens termékeket tekintve. Itt külön átgondolás igényel, hogy milyen piacra szánjuk eladni a termékeket, s próbáljuk az ezen a piacon értékesített gépek paraméter értékeit figyelembe venni a műszaki fejlesztés céljainak kitűzésekor, tehát inkább a piac-specifikus igényeket elégítsük ki. • e módszer alkalmazása a célértékek kitűzéséhez is segítséget nyújthat, tehát lehet, hogy még egyszer érdemes átgondolni a munkánk elején meghatározott célrendszert, • a javaslattételi szakaszban a célértékek elérését is ellenőrizhetjük, illetve a javasolt termék versenyképességét becsülhetjük.

Összefoglalva: A módszer alkalmazása során nagyon egyszerű számítási műveletekkel, de nagyszámú elem többszöri rendezése révén jutunk el a végeredményhez. Tudjuk, hogy ezt a gyengepont vizsgálatot most nem a funkciókra, hanem paraméterekre mutattuk be, tehát elvileg „semmi köze” a korábbiakban végzett munkánkhoz. Ennek ellenére mégis ajánlani tudjuk az ehhez hasonló vizsgálat(ok) elvégzését, hiszen egyrészt mindig hoznak elő új gondolatokat, ötleteket, másrészt ugyanezt az elvet az egyes funkciókra vonatkozóan is el lehet végezni.

1. Funkcióteljesítés bírálat funkcióértékelő függvények segítségével Ennek a fajta értékelésnek akkor van komoly jelentősége, ha egy olyan terméket, szolgáltatást fejlesztünk, ami már kiforrott, és igazából már csak attól remélhetünk előrehaladást, ha valamilyen részletben tudunk innovációs ugrást végrehajtani. De mire is ötleteljünk, hogyan lehet az egyes funkciók egyes tulajdonságaira, az abban való elmaradásunkat (alulteljesítés), vagy éppen ellenkezőleg, a túl jó teljesítésre rámutatni? Erre alkalmas a funkciók ún. értékelő-függvényeinek megalkotása, majd elemzése.

13

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata A funkcióértékelő függvény megalkotásának lépéssorozata: 1. Döntsük el már előzetesen, hogy mely funkciók azok, melyeknél ilyen fajta „finomszabályozás” egyáltalán szóba jöhet. Legyen a példánk egy személygépkocsi „üzemanyagot fogyaszt” funkciója. 2. Válasszuk ki a funkció azon paramétereit, melyekre igazán kíváncsi a fogyasztó, a felhasználó, a vevő. A példánk szerint ez most legyen a l/100 km. 3. Tűzzük ki a paraméterek mérési tartományát. Legyen, pl. most ez 1 l/100 km-től 10 l/100 km-ig. 4. Kérdezzünk meg a fogyasztókat, hogy a két szélső paramétert tekintve milyennek ítélik a közbenső értékek teljesítését. Tehát kérdezzünk meg egy reprezentatív mintaszámnak megfelelő gépkocsi üzemeltetőt, hogy ha a legkedvezőbb értékű, az 1 l/100 km-es fogyasztás felel meg az ideális, azaz a 100%-os teljesítésnek, a legkedvezőtlenebb megoldást, a 10 l/100 km fogyasztást pedig 60%-os teljesítésnek, milyennek ítélik meg pl. a 2, 3, 4, stb. l/100 km-es fogyasztást. Erre a célra érdemes egy ún. függvény szavazólapot készíteni, és ezt kiadni megválaszolásra. % 100 95 90 85 80 75 70 65 60

X

X

X

X X X X X X

1

2

3

4

5

6

7

8

X 10l/100 km

9

3. táblázat: Funkcióértékelő függvény szavazólap

5. Az elegendő számú szavazat birtokában alkossuk meg az ún. funkcióértékelő függvényt.

110

100

90

80

70

60 1

2

3

4

5

6

7

4. ábra: Funkcióértékelő függvény

14

8

9

10


6. Most már sor kerülhet a funkcióértékelő függvény elemzésére, helyzetünk kiértékelésére. Ehhez először szükségünk van a saját teljesítésünk felmérésére. Tudnunk kell, hogy pl. a mi általunk gyártott személygépkocsinak mennyi a fogyasztása. Tételezzük fel először, hogy 9 l-t fogyaszt 100 km-enként. Érdemes ekkor e paraméter esetében a fejlesztésbe belekezdeni? Azt kell mondanunk, igen, ugyanis 1 l/100 km fogyasztáscsökkenést ebben a tartományban a fogyasztó 10%-os minőségemelkedésként értékel. Viszont 5-6 l/100 km fogyasztásnál a csökkentést jóval kisebb minőségjavulásként érzékeli a fogyasztó. Összefoglalva: ott célszerű a funkció meghatározott paraméterének fejlesztésébe belekezdeni, ahol a funkcióértékelő függvényhez húzott érintő a vízszintes kategóriatengelyhez képes nagy szöget zár be, hiszen itt kismértékű teljesítményjavulás nagy értékesség-növekedést eredményez! A funkcióértékelő függvények legkülönbözőbb változataira, alkalmazásának részleteire Dr. Iványi Attila Szilárd professzor több irodalmában is kiváló példákat látunk. Ajánljuk figyelmükbe az irodalomjegyzékben szereplő kézirat 76-87. oldalán lévő fejezeteket.

2. Funkcióteljesítés vizsgálat gyártástechnológia fejlesztése esetén Az alábbiakban egy gyógyszercsalád gyártástechnológiájának értékelemzéses felülvizsgálatából idézzük a funkcióteljesítés bírálat egy kis részét, de nem olyan mélységben, mint amilyent a gyártmányfejlesztési példában már bemutattunk. Miért más egy ilyen jellegű feladat-végrehajtás? Leginkább azért, nem minden esetben az valósul meg, amit a technológiai munkalapokon, és más dokumentációkban látni lehet. Esetenként több napos (volt, hogy több hetes) munkabefektetést igényelt, hogy a team-tagok egy része ténylegesen (tehát fizikailag is végigmenve) felmérte a „jelen állapotot”. Itt a technológiát ellátó segédfolyamatoktól a létszámszükségletig, az anyagnormáktól a veszteségekig, a gyártóberendezésektől a gyártási körülményekig, sok-sok minden feltárására, rögzítésére sor került. A nagyon alapos, friss áttekintés minden esetben sok-sok „meglepetéssel” szolgált! A másik jellegzetesség, hogy egy-egy funkcióval kapcsolatban több összehasonlítási paramétert is rögzíteni lehet. Esetenként akár 5-10 féle tény- és terv állapotban lévő paraméter összehasonlítása végeredményeként kell kimondanunk azt, hogy a funkció pl. megfelelően teljesül. De előfordulhat, hogy pl. 5 összehasonlítási szempontból csak 2 nem teljesül megfelelően! Ez mindig egyedi átgondolást igényel. Ilyen esetekben semmiképpen nem ajánljuk az átlaggal történő közelítést. Lehet, hogy az 5 szempontból csak egy nem teljesül megfelelően, és a team azt a döntést hozza, hogy a funkció fejlesztendő, mert ez a funkció fontos a vevőnek, tehát mindenképpen keressünk pár olyan megoldást, mellyel a vevő elégedett lesz. Vagy éppen fordítva: a funkciót jellemző paraméterek közül a többség nem megfelelő minősítést kap, és a team mégis azt a döntést hozza, hogy a funkció megfelelő, mert pl. csak olyan megoldás jöhetne szóba, ami komoly befektetést igényel és a szervezetben nincs elegendő tőke, vagy a funkció teljesülése kisebb fontosságú a vevő számára, vagy csak nagyon kicsi vevői szegmenst érint, stb.

Lássuk tehát a részleteket ebből az értékelésből:

15


A funkció megnevezése

Tulajdonság, paraméter

F1. …. –t előállít F1.1. Reakciókörülményeket biztosít F1.1.1. Találkozási valószínűséget csökkent F2. Műveleti körülményeket biztosít …. – t előállít F2.1. Reakciókörülményeket biztosít F2.1.1. Találkozási valószínűséget csökkent

mennyiség kg/ch forráspont Co hő stabilitás %/Co inert tul. hőmérséklet F2.1.2. Műveleti körülménye- Co ket biztosít hőmennyiség (kW) készülék konstrukció keverési fordulatszám F2.2. stb. (és ez folytatódik még kb. mennyiség 10 A4-es oldalon keresztül) kg/ch

Hiányzó

Alulteljesített

Szükséges mértékben teljesülő funkció

Túlteljesített

Felesleges

x x x x x x x x x

5. ábra: Funkcióteljesítés bírálat gyógyszergyári technológia esetén

16

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata Nem ennél a munkánál fordult elő, de van olyan eset is, amikor a funkció egy időben alul- ill. túlteljesített is egy bizonyos paraméterét tekintve. Gondoljanak csak arra a feladatra, amikor egy gyártási mennyiséghez (sarzshoz) egy bizonyos mennyiségű anyagot, pl. 1000 l folyadékot kell adagolni. Mivel ehhez nincs mérőeszköz, vagy egy tartály, amiből pont 1000 l-t lehetne bejuttatni a technológiába, a szakmunkás egy szelepet kinyit, majd egy bizonyos - pl. egy cigaretta elszívásnyi (!) - idő elteltével, elzárja azt. Teszi ezt az addigi tapasztalata alapján. Mivel azonban nem áll rendelkezésre megfelelő mérőeszköz a pontos mennyiség bevitelére, a legnagyobb valószínűséggel nem pont 1000 l-nél fogja elzárni a szelepet, hanem vagy egy kicsivel előbb, vagy egy kicsivel később a szükségesnél. Ilyenkor fordulhat elő tehát, hogy a funkciót, ugyanazon tulajdonsága és paramétere szerint egyszerre alulés túlteljesítettnek is jelöljük. Ugyanezt az esetet tükrözi, amikor egy műanyag terméket előállító vállalkozásnál egységenként 2 miligramm gyorsítót kell adagolni a technológia végrehajtása során egy termékhez, de az ott dolgozó munkatárs nem veszi a fáradtságot, hogy - az egyébként rendelkezésére álló – mérőeszközt használja, hanem a májkonzerves dobozát (!) belemeríti a vödörnyi gyorsító folyadékba, és abból löttyint át egy kis mennyiséget a keverékbe. Utána pedig mindenki csodálkozik, hogy miként létezik az, hogy a szokásos 2 órás kötési idő helyett még egy hét múlva is lágy a formán az anyag!?! (Az eseményről az alábbi fényképfelvétel tanúskodik.)

6. ábra: Konzerv „mérőedény”

3. Funkcióteljesítés vizsgálat szervezetfejlesztés esetén A szervezet-, folyamat- ill. tevékenység-fejlesztések során is alkalmazhatjuk a már eddig bemutatott módon a funkciók egyenkénti funkcióteljesítés bírálatát. Most egy részletet emelünk be a kormányhatározat-hozatal folyamatával kapcsolatos értékelemzési munkából. (A példa egy tanfolyam esetjátékaként került kidolgozásra, így nem tekinthető 100%-ig megbízhatónak a minősítések sorozata. De azért mégis mutat valami általános véleményt…)

17


F1 F1.1 F1.2 F1.3 F1.4 F1.5 F1.6 F2

Funkció megnevezése Általános előfeltételeket biztosít Kormányhatározatot definiál 2 Folyamatot szabályoz 3 Intézményi felelősséget biztosít Alaki követelményeket meghatároz Tartalmi követelményeket meghatároz Információ-áramlást szervez Előterjesztést előkészít

F2.1 F2.1.1 F2.1.2 F2.2 F2.3

Felelőst kijelöl (az elkészítésért) Projektfelelőst kijelöl Szakmai felelőst kijelöl Célokat meghatároz Jogszabályformáról dönt

F2.4 F2.5 F2.6 F3

Érintettek körét meghatározza Végrehajtók körét meghatározza Előterjesztés készítésről dönt Előterjesztést készít

F3.1 F3.1.1 F3.1.2 F3.2 F3.2.1

Feladatokat, folyamatokat meghatároz Felelősöket, hatásköröket meghatároz Közreműködési formát meghatároz Projekt tervet készít Határidőket meghatároz

F3.2.2 F3.3 F3.4 F3.5 F3.6

Bevezetési feltételeket meghatároz Hatásokat, eredményeket becsül (vizsgál) Forrásokról rendelkezik (forrásokra javaslatot tesz) Döntéshozókat informál Véleményeket egyeztet

F3.6.1 F3.6.2 F3.6.3 F3.6.4 F3.7 F3.8 F3.9 F3.10 F4 F4.1 F5

Házon belüli egyeztetésről dönt 5 Államigazgatási egyeztetésről dönt Köröztet Véleményt készít Módosítási javaslatokról dönt Előterjesztést módosít 6 Jogszabályi megfelelőséget vizsgál Határozati javaslatkészítésről dönt Határozati javaslatot készít Döntési javaslatot tesz Kormányhatározatot hoz

4

Minősítés Fejlesztendő Fejlesztendő Fejlesztendő Fejlesztendő Fejlesztendő Fejlesztendő Fejlesztendő Tartalmilag: Fejlesztendő, Formailag: Megfelelő Fejlesztendő ill. Megfelelő Fejlesztendő Megfelelő Megfelelő ill. Fejlesztendő Formailag: Megfelelő ill. Tartalmilag: Fejlesztendő Megfelelő Megfelelő Megfelelő Formailag: Megfelelő ill. Tartalmilag: Fejlesztendő Megfelelő Megfelelő Megfelelő Megfelelő ill. Fejlesztendő Formailag: Megfelelő ill. Kivitelezhetőség: Fejlesztendő Fejlesztendő Fejlesztendő Fejlesztendő Fejlesztendő Formailag: Megfelelő ill. Tartalmilag: Fejlesztendő Megfelelő ill. Fejlesztendő Megfelelő Fejlesztendő Fejlesztendő Fejlesztendő Megfelelő Megfelelő Megfelelő Megfelelő Megfelelő Megfelelő

7. ábra: Funkcióteljesítés bírálat folyamat esetén

Van itt azonban egy másik lehetőség is, mely pl. a folyamatok végrehajtásában mutatkozó párhuzamos tevékenységek megjelenítésére alkalmas. Végrehajtása – az elméletet tekintve - nagyon egyszerű, de a gyakorlatban történő kivitelezése már sok-sok ellenállást vált ki. Ez egyrészt megint csak a munkabefektetés irányultsága (pl. esetünkben létszámgazdálko2

ez a folyamat a kormányhatározat hozatal technológiai folyamatát jelenti a szabályozásért, működtetésért, betartatásért 4 ez a folyamat az érintett területre vonatkozó folyamat (amire a határozat vonatkozik) 5 a tárcák ill. az országos hatáskörű szervezetek közt 6 tartalmi 3

18

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata dás) ill. a nagyságrendje miatt következik be, másrészt abban keresendő, hogy ugyanazt a táblázatot – megfelelő előkészítési munka hiányában – nagyon sokféleképpen is lehet értelmezni. Lássuk tehát ezt a másik megoldási folyamatot.

FUNKCIÓ-SZERVEZETI MÁTRIX FELÉPÍTÉSI ELVE Szervezeti egységek meghatározása 2

Funkciók kiválasztása 1

Funkciók és szervezeti kapcsolatok meghatározása

A végrehajtáshoz szükséges kapacitások meghatározása 4

3

Szervezeti egységenként a kapacitásszükségletek összegzése 5

8. ábra: A funkció-szervezeti kapcsolatok megjelenítési módja

A fenti ábrában a végrehajtás sorrendjét számozással mutatjuk. A példa egy nagyvállalat létszámszükségletének meghatározására vonatkozik. A bemutatáskor igyekszünk annyira elvonatkoztatni a konkrét esettől, hogy ne derüljön ki a szervezet, hiszen nem eset fontos most számunkra, hanem az, hogy miként lehet módszertani oldalról végrehajtani egy ilyen típusú feladatot. Első lépésként ki kell választani a funkciócsaládfából azokat a funkciókat, melyekhez a létszámot szeretnénk hozzárendelni. Ajánlásunk: lehetőleg azonos szintű funkciókat emeljenek be a kapacitás-mátrixba. Ez lehet akár már a második, tehát a főfunkció-szint is, de lehet akár a negyedik, vagy akár az ötödik szinten lévő funkciósorozat is. A lényeg: ne legyenek átfedések a funkciók között, pl. ne emeljék be az oszlopba az F22, és az F221, F222, F223 funkciót is. Döntsenek, hogy melyik „beszédesebb” az Önök számára, melyik számítása egyszerűbb, és ez alapján döntsenek arról, hogy vagy az egy darab második szintű, vagy a 3 db harmadik szintű funkciót tegyék be. A következő lépés a szervezeti egységek felsorolása. Ezzel általában nem szokott gond lenni. Az áttekinthetőség érdekében célszerű a szervezeti egységek szintjét is úgy kiválasztani, hogy számuk max. 30-40 körül legyen. A harmadik lépés - a szervezeti kapcsolatok meghatározása - teammunka. Ekkor minden egyes szervezetet áttekintünk, és döntünk arról, hogy mely funkciókat végzi a szervezet.

19

……… osztály

Humánpol. és képzés oszt. Szakképzési osztály

Humán központ törzs

Biztonsági osztály

Minőségbizt. központ Belső ell. osztály

Igazgatási és Jogi osztály Társasági kommunikációs oszt.

Vezérigazgató törzs

Felső szintű menedzsment


Működési előfeltételeket biztosít Szakmai személyi állományt biztosít Személyzettel gazdálkodik

X

Jóléti intézményrendszert működtet

X

X

X

X

X X

Infrastruktúrát biztosít Gépparkot biztosít Útvonalat biztosít Eszközöket biztosít Informatikai rendszert biztosít

X

Létesítményeket üzemeltet

X

X

Telepen belüli közlekedést lebonyolít Feladó és átvevő …... működtet, raktároz

X

Szervezetet működtet Szervezetet fejleszt stb.

X

X

X

9. ábra: Funkció-létszám mátrix – a szervezeti kapcsolatok megjelenítése

……… osztály

Humánpol. és képzés oszt. Szakképzési osztály

Humán központ törzs

Biztonsági osztály

Belső ell. osztály

Minőségbizt. központ

Igazgatási és jogi osztály Társasági kommunikációs oszt.

Vezérigazgató törzs

Felső szintű menedzsment

Negyedik lépésként meg kell határozni az egyes funkciók éves létszámszükségletét. Kisebb, 50-100 fős szervezet esetén ezt a team becsüli meg. Több ezer fős szervezet esetén a teamtagok az adott szervezeti egységek vezetőivel közösen határozzák meg a funkciók munkaerő igényét. Fontos a teamtag személyes jelenléte a funkció-létszám mátrix kitöltetésénél, hogy ne legyen félreértés a funkciók tartalmának értelmezése során. A táblázat - a kitöltést követően - így néz majd ki (az értékeket szándékosan torzítottuk):

Működési előfeltételeket biztosít Szakmai személyi állományt biztosít Személyzettel gazdálkodik

2

Jóléti intézményrendszert működtet

4

1

1

2

3

Infrastruktúrát biztosít Gépparkot biztosít Útvonalat biztosít Eszközöket biztosít Informatikai rendszert biztosít

2

Létesítményeket üzemeltet

7

2

Telepen belüli közlekedést lebonyolít Feladó és átvevő …... működtet, raktároz

6

Szervezetet működtet Szervezetet fejleszt stb.

1

10. ábra: Funkció-létszám mátrix kitöltése

20

1

2

3

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata Ha az egyes oszlopokban kitöltöttük az éves létszámszükségletet, nincs más dolgunk, mint funkciónként, azaz soronként összegezni a táblázatot, és megkapjuk, hogy az adott szervezet a különböző funkciókra mekkora létszám-erőforrást használ fel. Kérdezhetik, mi köze ennek az egésznek a funkcióteljesítés bírálathoz? Nem inkább a funkcióköltség elemzéshez tartozik? Jogos a kérdés, és van olyan eset is - ezt a könyv következő fejezetében megmutatjuk -, amikor ezt az elemzést egy kis módosítással a költségelemzéshez használjuk fel. Annak oka, hogy a számítást mégis a funkcióteljesítés bírálatánál mutatjuk be az, hogy ha a kb. 50 funkció és kb. 40 szervezet kapcsolataira egyszerre tekintünk rá, észre lehet venni, hol vannak a „fekete foltok”, ahol ugyanazon funkció-csoportot a különböző szervezetek - egyaránt elvégeznek. (Lásd a következő oldalon lévő ábrát, ahol ezeket a funkciókat két körrel jelöltük.) Ilyenkor két eset lehetséges: • egy folyamat különböző részlet-elemeit végzik a szervezetek, vagy • párhuzamos tevékenységet végeznek. Az utóbbi (amivel meglehetősen gyakran találkozunk) funkció „túlteljesítését” jelent, tehát a szervezet működésében gyenge pontot! Minél nagyobb egy-egy szervezet, annál nehezebb ezeket a párhuzamos tevékenységeket spontán módon észrevenni. Ebben segíthet az általunk ismertetett résztechnika.

21

Összlétszám

Funkcióhordozók (szervezeti egységek)


F1 ….

0

F2 …

0

F3 …

1

F4 …

6

8 0,8

4 2

F5 …

7,7

2,6

5

6

2

1

F6 …

2

0,1 2 6

3

8

4

1

4

0

3

5

3

3 0,3

F7 …

1

F8 …

2

3

2 59,3

11. ábra: Funkció-létszám mátrix elemzése – az esetleg párhuzamos tevékenységek kimutatására

22

0,1

4

5 16,6

3 7

64,6 27,7

2

3

16,6

12

21,3 14 66,3


4. Funkció-szervezeti kapcsolatok vizsgálata E fejezet legfontosabb funkciója, hogy egyrészt meghatározzuk, ki mit végez az adott szervezetben, folyamatban, ill. ezen keresztül ráébredjünk a szervezeti működésen belüli gyengepontokra. Az ajánlott résztechnika általában ismert a minőségirányítási rendszerek kidolgozói, alkalmazói számára, csak mi (értékelemzők) funkció-szervezeti mátrixnak nevezzük a minőségirányítási szakmában hatásköri mátrix-ként ismert módszertani elemet. Valójában egy nagyon egyszerű és logikus lépéssorozatról van szó, melynek végigvitele nem annyira az elméleti lépéssorozat bonyolultságától, mintsem az eközben a résztvevőkben lezajló alkufolyamatoktól, vitáktól nehéz. Akinek volt szerencséje ilyenekben résztvenni, ismeri, hogy mi minden kérdést is vet fel, részben ad is választ a mátrix kitöltése. A funkció-szervezeti mátrixot – hasonlóképpen a funkció-teljesítés bírálathoz, vagy akár a funkció-költség mátrixhoz – tény és terv állapotban is ki lehet tölteni, azonban a célszerűség, az időnyereség és az előrevivő gondolkodás érdekében mi mégis azt ajánljuk, hogy Önök is inkább csak a tervállapotra dolgozzák ki. Nézzük akkor hát, hogy miként is kell kitölteni a funkció-szervezeti mátrixot. A következő ábrán láthatják a lépéssorozatot.

FUNKCIÓ-SZERVEZETI MÁTRIX FELÉPÍTÉSI ELVE Funkciók kiválasztása 1

Szervezeti egységek meghatározása 2

Funkciók és szervezeti kapcsolatok meghatározása 3

A hatásköri kategóriák meghatározása 4

Döntés a szervezeti egységek funkcióellátásának hatásköreiről 5

12. ábra: A funkció-szervezeti kapcsolatok megjelenítési módja

Mint az ábrából is látható, az első lépés a funkciók kiválasztása aszerint, hogy mely funkcióknak szeretnénk a későbbiek során meghatározni a végrehajtó szervezetét, illetve majd ezen belül esetleg a hatáskörét. Itt választási lehetőségünk van: vagy egy az egyben beemeljük a teljes folyamat akár minden egyes funkcióját (pl. „szolgai” módon átemeljük a teljes funkciócsaládfát), vagy kiválasztjuk a számunkra legfontosabb funkciócsoportokat, és ezeket emeljük be a mátrix soraiba. A következő oldalon lévő példán pl. választhatjuk a bal oldali oszlopban a szürke hátterű funkciókat, vagy a jobb-oldalon elhelyezkedő, fehér hátterű funkciókat, vagy akár az összes funkciót.

23


F Fejlesztési folyamat végrehajása Kódolás / SW Elektr. és mech. részegys. szerelése

PTV/PT

PTV/PT

Modulteszt, részegység-teszt, rendszerteszt, stb.

Tesztelés és vizsgálatok

PTV/PT Verziónyilvántartás

Projektspecifikus Konfigurációs managem ent feladatok végrehajtása

Biztonsági mentés (SW ) Dokumentációk készítése, karbantartása Hivatkozások tárolása

PTV

Egyeztetés a megrendelői igényekkel

Egyeztetés a megrendelővel Egyeztetés a követelm ényjegyzékkel

PTV/PT

Prototípus készítés

Alrendszer prototípus készítés Rendszer prototípus készítés

PTV/PT

Felhasználói leírás készítése

Fejlesztési dokum entáció véglegesítése

Fejlesztési dokum entáció összeállítása Archíválás

PTV

Fejlesztési tapasztalatok összesítése

Átadás/rendszerfelügyelet Tapasztalatok dokumentálása és továbbfelhasználásra alkalmassá tétele

13. ábra: Funkciók kiválasztási lehetőségei a funkció-szervezeti mátrix kitöltéséhez

24


A második lépés azon szervezeti egységek meghatározása, és az oszlopokba történő beírása, melyek majd végrehajtják a feladatokat. Itt is hasonló módon járhatunk el, mint az előző lépésben, hiszen témája válogatja, hogy pl. kisebb szervezet esetén akár minden munkakör szerint szinte minden munkatársat is beemelhetünk, vagy nagyobb szervezet esetén akár már főosztályi szinten is meg kell állnunk, hiszen egy több ezer fős szervezet esetén már így is lehet, hogy akár 50 szervezeti egységünk van. A mátrix áttekinthetősége mindenképpen korlátozza a beemelhető szervezeti egységek számát. Tapasztalataink szerint a 3040 szervezeti egységet tartalmazó mátrix még kezelhető, bár feldolgozása már több így is kis team segítségével történik. A harmadik lépés - a szervezeti kapcsolatok meghatározása – igazi értékelemzői teammunka. Ekkor minden egyes szervezetet áttekintünk, és döntünk arról, hogy mely funkciókat végezze el a szervezet. Ekkor még nem érdemes részletesen kigondolni, hogy milyen szervezeti egység milyen hatáskörben végezze majd el a munkáját, bár részben ez elkerülhetetlen. Természetesen ez is egy iterációs folyamat, hiszen az esetek többségében azonnal nyilvánvaló, hogy ki is fog dönteni egy adott funkció tekintetében, és ki lesz pl. a végrehajtó szervezet. Már itt fel kell hívnunk a figyelmet arra a módszertani ajánlásra, miszerint nem kell minden egyes funkció-viselést megjeleníteni. Érdemes itt is alkalmazni azt az aranyszabályt, miszerint a leglényegesebb, legjellemzőbb működéseket jelenítsük csak meg, és ha valakinek egy évben egyszer küldünk meg pl. egy anyagot véleményezésre, ami talán nem is olyan fontos, de hát illendőség is van a világon, talán ennek megjelenítéséről „elfelejtkezhetünk”. A következő oldalakon egy települési önkormányzat, gyermek- és diákétkezetési folyamatának funkció-szervezeti mátrixa található, de még csak a kapcsolatok megjelenítésével.

25

1. Működési előfeltételeket biztosít 1.1. Szervezeti struktúrát meghatároz 1.1.1. Konyhai jelleget meghatároz 1.1.1.1. Kapacitásokat kiszámol (Önkorm.) 1.1.1.1.1. Kapacitást megállapít (ÁNTSZ) 1.1.2. Kapacitást igényekhez illeszt 1.1.2.1. Kapacitás kihasználást koordinál 1.2. Működést szabályoz 1.2.1. Kapacitás módosítást szabályoz 1.2.1.1. Feladatváltozást kezel 1.2.2. Anyaggazdálkodást szabályoz 1.2.2.1. Rezsi tartalmat meghatároz 1.2.3. Rezsi elszámolást szabályoz 1.3. Személyi feltételeket biztosít 1.3.1.1. Létszámot meghatároz (fő) 1.3.1.1.1. Létszám-normatívát meghatároz 1.3.1.2. Bért fizet 1.4. Tárgyi feltételeket biztosít 1.4.1. Munkakörülményeket biztosít 1.4.2. Konyhai helyiséget biztosít 1.4.3. Tárolókapacitást biztosít 1.4.4. Hűtőkapacitást biztosít 1.4.5. Technológiai berendezést biztosít 1.4.6. Kiszolgáló edényzetet biztosít 1.4.7. Étkezési eszközöket biztosít 1.4.8. Szállító eszközökkel rendelkezik 1.5. Forgótőkét biztosít 1.5.1. Étk. költségvetést tervez (év), (intézm.) 1.5.1. Étk. költségvetést tervez (év), (KHT) 1.5.2. Likviditást tervez (havi) 1.6. Szakhatósággal engedélyeztet 1.6.1. Szakhatósággal kapcsolatot tart 1.6.2. ÁNTSZ előírásokat betart (szem.) 1.6.3. Tisztaságot tart (helyiség, eszközök) 1.6.4. Higiéniai előírásokat betart (étel) 1.6.5. Szabványokat betart ill. betartat 1.6.6. Munkavédelmi előírásokat betart 2. Étlapot szerkeszt 2.1. Ételféleségekre igényeket felmér 2.2. Élelmezés-tud. ism.-t figyelembe vesz

x x

x

x

x

x x x x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x x

x x

x x

x x

x x

x x

x x

x

x

x

x

x x x

x K

x x x x x x x x x x x x

x

x

x x

x K

x x x x x x x x x x x

x x x

x

x x x x x x x x x x x

7

Az a leendő szervezet, mely majd összefogja a teljes tevékenységet, ezáltal sokkal hatékonyabban látja el feladatát

26

x x

Beruházási Iroda

Szakhatóság

Gazdasági vez.

Intézményvezető (isk.)

7

Önálló szervezet

Műv.és Sport O.

Költségvetési O.

Alpolgármester

Polgármester

Oktatási Bizottság Gazdasági Bizottság Pénzü. és Ktsgvetési Biz.

FUNKCIÓK ÉS SZERVEZETI EGYSÉGEK:

Képviselőtestület


5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata 2.3. Szakácskönyvet készít 2.4. Adagmenny.-t és minőséget megállapít 2.4.1. Kalóriaszükségletet meghatároz 2.4.2. Tápanyag összetételt meghatároz 2.4.3. Normát kiszámol (Ft/adag) 2.4.4. Életkori szüks. figyelembe vesz 2.4.5. Változatosságot biztosít 2.4.6. Alternatívákat kezel 3. Anyaggal gazdálkodik 3.1. Anyagot beszerez 3.1.1. Beszerzési folyamatot szabályoz 3.1.2. Beszerzési forr.-t feltár, karbantart 3.1.2.1. Beszerzési igényeket feltár 3.1.2.2. Szállítókat minősít 3.1.3. Szerződést köt 3.1.3.1. Szállítókkal kapcsolatot tart 3.1.4. Anyagkiszabatot készít 3.2. Anyagot tárol 3.3. Anyagot kiad 4. Ételt készít 4.1. Főzési technológiát kialakít 4.2. Anyagot előkészít 4.3. Ételt elkészít 4.3.1. Berendezéseket üzemeltet 5. Étel minőséget biztosít 5.1. Étel minőséget megóv 5.1.1. Melegen - hidegen tart 5.2. Munkafolyamatokat ellenőriz 6. Ételt fogyasztóhoz juttat 6.1. Ételt szállít 6.2. Adagot kiszolgál 6.2.1. Kiszolgálási technológiát kialakít 6.2.2. Étkeztetést szervez (napi, éves) 6.3. Étkezést felügyel, irányít 7. Szervezeti hatékonyságot növel 7.1. Marketing tevékenységet végez 7.2. Továbbképz. való részvételt leh. tesz 7.2.1. Továbbképz. leh.-ről tájékoztat 7.3. Intézmények közti inf.-t áramoltat 7.3.1. Technikai-szervezeti hátteret kialakít 7.3.2. Információ áramlást szervez 7.3.3. Informatikai rendszert működtet 7.4. Beszerzéseket koordinál 7.5. Szállításokat koordinál 8. Gazdálkodási hatékonyságot növel 8.1. Gazdálkodásra ösztönöz 8.1.1. Áralakulásokat figyel (beszerzések) 8.1.1.1. Érdekeltséget teremt 8.2. Klts.-t figyelemmel kísér (rezsi), intézm. 8.2.1. Energia-felhasználást mér 8.2.1.1. Mérési lehetőségeket biztosít 8.3. Készlettel gazdálkodik 8.4. Berendezésekkel gazdálkodik

x

x

x

x

x

x

x

x x x x x

x

x

x

x

x

x

x

x

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

x

x x x

x

x x

x x x

x x x

x

x

x

x x x

27

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata 8.4.1. Eszközöket pótol, selejtez 8.5. Karbantartást végez (techn. eszközök) 8.6. Helyiség állagot megóv, karbantart 8.7. Hulladékot kezel, hasznosít 9. Pénzgazdálkodást végez 9.1. Számviteli nyilvántartásokat végez 9.2. Bevételeket kezel 9.2.1. Térítési díjat megállapít 9.2.2. Törvényeket, rendeleteket betart 9.2.3. Ellenőrzést végez (intézmény) 9.2.3. Ellenőrzést végez (KHT) 9.3. Lemondásokat kezel 9.4. Kiadást kezel 9.4.1. Pénzfelhasználást elszámol 9.5. Gazdálkodást ellenőriz (intézmény) 9.5. Gazdálkodást ellenőriz (KHT) 10. Adminisztratív feladatokat ellát 10.1. Munkaügyi nyilvántartást végez 10.2. Statisztikát feladatokat teljesít

x x

x

x

x

x

x

x x

x

x x x x x x x x x x x x x x x x x

x

x

4. táblázat: Kapcsolatok jelölése a funkció-szervezeti mátrixban (gyermek- és diákétkeztetés)

Úgy gondoljuk, hogy ha valaki figyelmesen megnézi a táblázatot, érzékeli, mekkora munkáról is van szó. Esetenként több száz, esetleg több ezer cella figyelmes áttekintése bizony fárasztó tevékenység. A figyelmet – esetleg több órán, néha napon át – fenntartani mindannyiunktól fegyelmezett munkavégzést követel. E nélkül azonban nem megy, nem tudjuk majd korrekten kialakítani a folyamatot, illetve ezt hiába is tesszük, ha nem lesz meg a minden egyes feladat elvégzéséért - felelős szervezet. A gyengepont-kutatásnak ez egy nagyon szép ága. Már itt kiderül, hogy – ha tény állapotban végeznénk el a felülvizsgálatot, és erről nyilván szót ejtünk, bár a mátrixba csak a terv, azaz az ideális állapot kerül – nagyon sok esetben nincs az adott feladatnak felelőse. Persze van, aki elvégzi, hiszen e nélkül nem tudna lezajlani a folyamat, de ha alaposan végignézzük a szervezeti és működési szabályzatot, a munkaköri leírásokat, a minőségirányítási eljárásutasításokat, szabályzatokat, semelyikben nem találjuk meg a funkció ellátásáért felelős szervezetet, személyt. A másik véglet, amikor túl sok szervezet kerül kapcsolatba egy-egy nagyon is egyszerű, jól áttekinthető, önállóan is elvégezhető feladattal. És persze itt kerül felszínre az a problémakör is, hogy nem jó helyen végzik el a feladatot. Képzeljék el azt az esetet, amikor egy ügyintéző egy aláírás miatt naponta 5-10-… alkalommal is bemegy a főnökéhez aláíratni valamit, amit ő is nyugodtan engedélyezhetne. A vezető természetesen rutinból aláírja a nyomtatványt, hiszen megbízik a beosztottjában, oda sem tekintve aláírja az előkészített, eléje tett papírt, talán félbe sem hagyva a telefonbeszélgetést. Vajon minden esetben szükséges a vezető ily módon történő beavatkozása, vajon nem lehetne a döntést, a végrehajtást önállóan is az ügyintézőre bízni?! A mátrix kitöltésénél lehetőség van arra is, hogy az ilyen eseteket külön is megjelenítsük, ezzel is ráirányítani a döntéshozók figyelmet a későbbiek során, hogy az eddigi gyakorlathoz képest hol kezdeményeztünk változtatást a folyamat végrehajtói tekintetében.

A funkció szervezeti kapcsolatok mátrixának kitöltésében a negyedik lépés a hatáskörök meghatározása.

28


Kénytelenek vagyunk megjegyezni, hogy ezt a lépést az esetek nagy-nagy többségében a team megpróbálja elhárítani, mondva, hogy mi nagyon is jól tudjuk, hogy mit jelent az, hogy „dönt”, mit az, hogy „végrehajt”, mit az, hogy „ellenőriz”, stb. A tapasztalat mégis azt mondatja velünk, hogy ne hagyják magukat, igenis kérjék meg, hogy a team határozza meg előre, hogy egyrészt mely kategóriákat használja, majd pár mondatban rögzítse, hogy mit ért a használatos hatásköri kategóriák alatt. Mi ezt minden esetben írásban rögzítjük, kinyomtatjuk, és miután minden egyes teamtag elé letesszük, kezdjük csak meg a mátrix kitöltését. Esetenként egy-egy ilyen megbeszélés 15-20 percet vesz igénybe, amiről tudjuk, hogy nem kevés, mégis azt kell mondanunk, hogy megéri. Ahol - esetleg időhiányra hivatkozva - kihagytuk e lépést, és engedtünk a nyomásnak, egy-két órán belül mindannyiszor kiderült, hogy nem egyformán gondolkodtunk egy-egy hatáskör tartalmát illetően. És ekkor kellett elvégezni azt, amit már esetleg több órával korábban ajánlottunk. És kezdhettük újra a mátrix kitöltését is! Sokszor elegendő csak ennyi … Előkészít, előterjeszt (jelölése: E) = tervez, előszervez. Véleményez (jelölése: V) = megítél, szakért, szakvéleményt ad, egyetért, vagy ellenkező álláspontot kifejt. Dönt (jelölése: D) = határoz, választ, rendelkezik, szabályoz. Irányít (jelölése: I) = a végrehajtást összefogja, ennek érdekében döntéseket hoz, feladatot kijelöl, megoldási módokat meghatároz, utasít. Koordinál (jelölése: K) = egyeztet, összehangol, tájékoztat, értesít, felvilágosít. Végrehajt (jelölése: Vh) = kivitelez, megvalósít, intéz, foganatosít. Ellenőriz (jelölése: Ell) = felülvizsgál, értékel, szankcionál. Felelős (jelölése: F) = felelős a teljes folyamat végigviteléért (elindításáért, menedzseléséért, lezárásáért) … vagy egy kicsit részletesebb meghatározás-sorozat: Előkészítési hatáskörök: Előkészítés: tervezés, előszervezés, megfogalmazás Koordináció: egyeztetés, összehangolás Véleményezés: megítélés, szakértés, szakvéleményezés Együttműködés: közreműködés, kooperáció, részvétel Egyetértés: vétó, elfogadás Döntés: határozat, választás, szabályozás Végrehajtási hatáskörök: Utasítás: rendelkezés, elrendelés, előírás, útmutatás Végrehajtás: kivitelezés, megvalósítás, ügyintézés Ellenőrzés: kontroll, vizsgálat, felülvizsgálat Beszámolás: számadás Egyéb határkörök: Tájékoztatás: információ átadás, ismertetés, informálás, útbaigazítás, felvilágosítás Képviselet: aláírás, reprezentálás, szervezet nevében eljárás Utalványozás: beszerzés, igénybevétel engedélyezése Felelős: felelős a teljes folyamat végigviteléért (elindításáért, menedzseléséért, lezárásáért)

29


Vannak kisebb, és nagyobb, egyszerűbb és bonyolultabb folyamatok, szervezetek. Amikor sokkal komplexebb, nagyobb lélegzetű projekt elvégzésére kerül sor, a hatásköröket is részletesebben fejtjük ki (lásd az alábbi példát): D = Dönt hatáskör esetén a döntésre jogosult személy önállóan dönt, s viseli a döntésével járó felelősséget. A döntés előkészítése során saját belátása szerint jogosult véleményt kérni. Ha az adott témában valamely személynek, szervezetnek véleményezési joga van, a döntést hozó személy az előkészítés során köteles ezen személyek véleményét kikérni, de nem szükséges azt elfogadni. A döntésre jogosult személy felsőbb jogszabályok, az SZMSZ és a témában kiadott társasági utasítások előírásait köteles figyelembe venni. S=

Szabályoz hatáskör esetén az erre feljogosított személyek kötelesek kiadni az adott témában utasítást. A tevékenységre vonatkozó részletes szabályokat az utasításban kell megfogalmazni. Az utasításban foglaltak nem lehetnek ellentétesek a társaság stratégiájával, ill. az SZMSZ-szel. Ha a szabályzandó témában valamely személynek véleményezési joga van, a szabályozás kiadására kötelezett személy a szabályozás előkészítése során köteles a véleményezésre jogosult személy véleményét kikérni, és e vélemény(ek) figyelembe vételével dönteni a szabályzat tartalmáról.

A=

Szabályozás alapján dönt hatáskör esetén a döntésre felhatalmazott személy a szabályzatban rögzített módon, a szabályzatban rögzített keretek, előírások betartásával jogosult döntését meghozni. Döntésének előkészítése során saját belátása szerint jogosult, de nem köteles véleményt kérni. Ez a jogkör a vonatkozó szabályok kialakításánál (S) a javaslattételi és véleményezési jogosítványt is jelent.

E=

Előterjeszt hatáskör esetén az előterjesztéssel megbízott személy köteles megfelelő előkészítés, egyeztetés után elkészíteni és döntéshozó testület vagy személy elé vinni a témát. Az előterjesztőnek joga van saját elképzelését előterjeszteni, de az előkészítés során felmerült véleményeket, lényeges eltéréseket - az elutasítás indokolásával együtt - jeleznie kell.

V=

Véleményez hatáskör esetén a szabályozás kiadására, vagy a döntés meghozatalára felhatalmazott vezető a szabályzat, vagy a döntés előkészítésének fázisában köteles a véleményezésre felhatalmazott személy véleményét kikérni (de azt nem köteles figyelembe venni, elfogadni). A vélemény elutasítását meg kell indokolni. A véleményezési jog nem terjed ki a szabályozás alapján, annak figyelembe vételével meghozott egyedi döntések véleményezésére.

J = Javasol hatáskörrel felruházott személy az adott témában jogosult és köteles a probléma megoldása érdekében a témában döntésre jogosult személyhez fordulni a döntés meghozatala érdekében, s jogosult a probléma megoldására javaslatot is előterjeszteni. Miután meghatároztuk a hatáskörök tartalmát, elvégezhetjük a funkció-szervezeti mátrix kitöltésének ötödik, egyben utolsó lépését, dönthetünk minden egyes feladat-ellátás hatásköréről. Noha úgy tetszik, hogy innen ez már csak egy „ujjgyakorlat”, rutinfeladat, a gyakorlatban nem ez következik be. Csakúgy, mint a 3. lépésnél, ennél is, komoly alkufolyamatok zajlanak le a résztvevők között, hiszen egyrészt új területek elvégzésére nyílik lehetőség, mely bár nagyobb hatalmat, de egyben nagyobb leterheltséget is jelent, másrészt bizonyos feladatok feladását is (melyek esetleg könnyebbé teszik a résztvevők életét, más feladatokra tudnak - nagyobb erőforrással – reagálni, azonban ez némi hatalom-csorbulással is járhat).

30

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata Aki jártasabb az értékelemzésben, és több szervezetfejlesztési munkát is végzett, jól tudja, hogy itt általában nem arról van szó, hogy ha egy funkció végrehajtását vizsgáljuk, az egyikünk elképzelése rossz a folyamat végigviteléről, a másikunké pedig jó. Inkább arról, hogy most nyílik először alkalom arra, hogy mindegyikünk ismertesse a többi résztvevővel, miként tartja legcélszerűbben elvégezni az e funkcióhoz tartozó részfolyamatot, és megismerve mindegyikünk megoldását, most már nagy biztonsággal dönthetünk arról, hogy melyiket lehet a leghatékonyabban végrehajtani, azaz melyikünkét fogadjuk el mindannyian. Tehát nem minősítésről van szó általában, hanem kiválasztásról. És ez óriási különbség! A következő oldalakon lévő funkció-szervezeti mátrix két elkülönített állami pénzalap, a Munkanélküliek Szociális Alapja és a Foglalkoztatási Alap értékelemzési javaslataként, az összevonásukkor született. Méretre, mint látják, ez csak egy A4-es oldal, de a kimunkálásra a felsőszintű vezetői team két munkanapot fordított. Talán soknak tűnik, de egy ekkora volumenű feladat alapos átgondolása ennyi munkaidő ráfordítást igényelt. De nehogy elijesszünk valakit a funkció-szervezeti mátrix alkalmazásától! Általában egy mátrix kitöltése 2-4 órát vesz igénybe. Ez sem kevés, gondolhatja az Olvasó, de ezúton is jelezzük, hogy e segédeszköz nélkül a folyamat leírása aligha lehet teljes értékű!

No de lássuk a példa funkció-szervezeti mátrixot!

31

E/K V K

K E E E Vh

K K

V

V

V V

F1K F13 Fogl.-, és mp.politikát összehangol F14 Végrehajtási jogszabályt készit F15 Előirányzatot módosit F2 Érdekegy.-t végez (MA-val kapcs.) F3 Alapot kezel F31 Szakmai munkát irányít F311 Eszközöket fejleszt F312 Eljárási szabályt alkot F313 Inf. rendszert kialakít, működtet F314 Szerv. egys. feladatait meghat. F315 Szakmai munkát koordinál F32 Pü., gazd. tevékenységet irányít F33 Költségvetést tervez F34 Központi alaprész(eke)t bonyolít

J

D D D D D

32

K E

E

K

K

K

K K K

K K

E/K D D

K K K

K K K

K/D K/D K/D K/E

K K

K K

K/E

K

V V V

V

V

V

V

V

Munkanélküliek szervezetei

D J J

V

OFA

E K K

V K

OSZT

K E E

V V

Megyei Mp. Tanács (terv)

D D D

V

Orsz. Mp. Tanács (terv)

E

K K

Érdekegyeztető Tanács

K

E

OMSZ helyi szerv. egységei

D

K

OMSZ megyei szerv. egységei

E E

OMSZ közp. szervezeti egysége

K K

Informatikai Főosztály

D D

Jogi Főosztály

MüM szakmai főosztályok

J

Ellenőrzési Főo.

MüM Alapkezelő Főosztály (terv)

F1 Alappal rendelkezik F11 Jogszabályt alkot F12 A14Stratégiát, koncepciót alkot

Miniszter

FUNKCIÓK ÉS SZERVEZETI EGYSÉGEK (Jelölések: K=közreműködés, E=előkészítés, D=döntés, J=jóváhagyás, V=véleményezés, Vh=végrehajtás, I=irányítás)

Parlament


K D

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata F35 Klts.vetést végrehajt (teljes alap) F351 Kötelezettséget vállal (keretet meghat.) F352 Pénzt kezel F353 Előirányzatot kezel F354 Finanszíroz F355 Maradványt kezel F356 Vagyont kezel F36 Beszámolót készít F37 Felügyeleti ellenőrzést végez F4 Alapot működtet (operatív) F41 Operatív működést irányít, koordinál F421 Passzív eszközöket működtet F422 Aktív eszközöket működtet F43 Gazdálkodik F431 Előirányzatot felhasznál F432 Számviteli feladatokat ellát F44 Megyéket finanszíroz F45 Adatszolgáltatást végez F46 Intézményrendszert működtet F47 Ellenőrzést ellát F471 Belső ellenőrzést végez F472 Munkaerőpiaci ellenőrzést végez

D

K

D D

E Vh D E J E K

D J

D

E

E

V V

D V K

D K/E

E

D/Vh

D/Vh

Vh

D

D

K

V V

V V

I I

I/ Vh I/ Vh

Vh Vh

V I/ Vh

I/ Vh

I/ Vh Vh

Vh Vh

I/ Vh E

Vh

I/ Vh I/ Vh I/ Vh I/ Vh I/ Vh

Vh Vh

Vh

Vh

Vh Vh

Vh

Vh

5. táblázat: Munkanélküliek Szociális Alapja és a Foglalkoztatási Alap összevonása – funkció-szervezeti mátrix

33

V

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata Amikor befejezzük a mátrix kitöltését, egy katarzisszerű állapotba kerülünk. Végre áttekintettük a teljes folyamatot, és megállapodtunk! Most már tudjuk, hogy mely feladatok elvégzését kell magunkra vállalnunk, és tudjuk, mely feladatok elvégzésében támaszkodhatunk a többiekre! És ez egy jó érzés… Ha most egy olyan szervezet fejlesztését végeztük el, ahol nem csak szervezetekre, hanem az egyes munkakörökre is elvégeztük a funkció-szervezeti mátrix kitöltését, könnyű feladatunk van pl. a munkaköri leírások megalkotásakor. „Csak” az egyes oszlopokban lévő feladatokat kell felsorolnunk, és máris tisztán látszik, mit kell elvégeznie az adott munkakört betöltő személynek. Példaként álljon itt egy minőségirányítási rendszert működtető szervezet projekt vezetői feladatainak – ily módon történt – ismertetése: A Projektvezetõk feladatai A Projektvezetõk alapvetõ feladata a fejlesztés irányítása, a teamtagok tevékenységének összefogása. Tevékenysége három fõ részre bontható: o

a projekt-tervezés irányítása,

o

a projekt megvalósításának operatív irányítása, valamint

o

a projekt ellenõrzése.

Megbízása írásban, a szervezeti vezető által történik, a projekt meghatározásával, benne a Projektvezetõ feladatainak felelõsségének és a projekt idõtartamának a rögzítésével. Feladatai: o

A projekt képviselete a megrendelõ felé.

o

A projekttel szemben támasztott igények, követelmények, specifikációk elemzése, pontosítása a megrendelõnél, ilyenek hiányában ezek meghatározása.

o

A biztonságtechnikai tanulmányozása.

o

Feladatelemzés, a teamtagok bevonásával megvalósítási koncepció(k) készítése, a munka irányítása, több alternatíva esetén döntés a végleges megvalósítási koncepció mellett.

o

Költségelemzés.

o

Fejlesztési terv elkészítésének a koordinálása.

o

Projekt idõterv elkészítése.

o

A feladatok lebontása és meghatározása az egyes teamtagokra vonatkozóan.

o

A fejlesztés tervezésében résztvevõ teamtagok tevékenységének koordinálása.

o

Annak vizsgálata, hogy a fejlesztési tervben rögzítettek megfelelnek-e a megrendelõi igényeknek ill. a felállított specifikációknak (fejlesztési terv-review), közösen egy review-teammel.

o

Alkalmazandó szoftver/hardver eszközök kiválasztása.

o

Az alvállalkozóknak kiadandó részfeladatok meghatározása, pontos definiálása, az alvállalkozói szerzõdések elõkészítése.

o

A fejlesztési eszközigény felmérése, az igény továbbítása a logisztika/rendszergazdák felé (MBU .........: Fejlesztési eszköz életciklusa).

o

A rendszergazdák projektspecifikus feladatainak felmérése.

o

A fejlesztés részletes ütemtervének elkészítése.

o

Aktív részvétel a fejlesztési tevékenységben.

o

A projekt helyzetének folyamatos nyomonkövetése.

o

A terv és a fejlesztés során fellépõ lényeges eltérés esetén javaslat készítés a szervezet vezetője felé külsõ ill. belsõ erõforrás bõvítésére, átcsoportosítására és/vagy az ütemterv módosítására.

követelmények,

34

vonatkozó

szabványok

és

elõírások

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata o

Kapcsolattartás az alvállalkozókkal.

o

Kapcsolattartás a megrendelõvel.

o

A fejlesztõ-team munkájának koordinálása.

o

Részvétel a modulok tesztelésében, a hardver és a szoftver integrálásában.

o

Az alvállalkozók munkájának átvétele céljából az átvételi tesztek ill. meghatározása, az átvétel megszervezése.

o

A minõségbiztosítási és egyéb belsõ, ill. a fejlesztésre vonatkozó elõírások betartásának folyamatos ellenõrzése.

o

A verziókezelés koordinálása, irányítása, ellenõrzése.

o

Részvétel a teljes rendszer (projekt) összeállításában és tesztelésében.

o

A fejlesztés dokumentálásának koordinálása.

o

A fejlesztési eredmény átadásának megszervezése.

o

A marketinggel összhangban demo/bemutató változat(ok) készítése, a tevékenység koordinálása.

o

A fejlesztési tapasztalatok értékelése, rendszerezése, dokumentálása.

o

A fejlesztés írásos dokumentációja irattározásának felügyelete.

o

Javaslatok készítése a termék továbbfejlesztésére, alkalmazási körének bõvítésére.

o

Javaslattétel szakmai képzési/önképzési témakörökre.

o

Javaslattétel a fejlesztõi környezet továbbfejlesztésére.

o

A projekt-team tagok munkájának értékelése.

vizsgálatok

Ugye, hogy milyen egyszerű is, ha már csak a funkció-szervezeti mátrixból kellett kivennünk a feladatokat?! És valószínű, hogy a többszöri áttekintés (igényelemzés, funkcióelemzés, funkcióteljesítés bírálat, stb.) és a csoportos munkavégzés miatt nem felejtettünk ki semmilyen lényeges feladatot! És ha most pl. 15 munkakört kell így megalkotni, rutinszerűen és kompletten el tudjuk végezni a feladatot. A munkakörök összhangban lesznek egymással, és nem lesznek „kifelejtett” feladatok, amit viszont nem lát el senki. Szeretnénk még az Olvasó figyelmébe ajánlani, hogy ha egyszer elvégezték a funkciószervezeti mátrix összeállítását, könnyen fellelhető helyre és gondosan tegyék el. Ha a későbbiek folyamán a szervezettel kapcsolatban bármilyen komolyabb változás következik be, először ezt vegyék elő, ezen vezessék át a változásokat, és csak utána kezdjenek a szabályzás megváltoztatásához (jogszabályok, munkaköri leírások, polgármesteri-, miniszteri- illetve kormányrendeletek, minőségirányítási eljárás-utasítások, stb.). Hosszabb távon megkönnyítik az életüket. Fogadják meg, és próbálják ki ezt az ajánlást!

Befejezésül még néhány felhasználási példát mutatunk be arra vonatkozóan, hogy milyen felhasználási területe illetve kimenete lehet a funkció-szervezeti mátrix kitöltésének. Az elsőhöz nézzük az alábbi részletet:

35

Hatáskörök: Vé= Vétójog, E=Előkészít, V=Véleményez, D=Dönt, Vh=Végrehajt, Ell=Ellenőriz, I= Irányít

Vezetés

AAA

BBB

CCC

DDD

EEE

FFF


F1. Vállalat-csoportot működtet, irányít F1.1. Fejlődési irányokat meghatároz F1.1.1. Gazdasági tanácsot igényel, kap

I, D I, D

E

E

E

E

E

E

Vh

Vh

F1.1.2. zál F1.2. F1.2.1. F1.2.2. F1.3. vesz F1.4. növel F1.4.1. F1.4.2. tet F1.5.

Társasági helyzetet prognoszti- E,Vh, E,Vh, E,Vh, E,Vh, E,Vh, E,Vh, E,Vh, D D D D D D D Piacot épít Marketing támogatást biztosít Szolgáltatási portfoliót bővít Controlling szolgáltatást igénybe Működési (belső) hatékonyságot Cselekvést összehangol Minőségügyi rendszert működMérleget (eredményt) jóváhagy

F1.6. Gazdasági stabilitást biztosít F1.6.1. Működési kockázatot csökkent F1.6.1.2. Veszteséget leír F1.6.2. Banki ügyleteket finanszíroz F1.6.3. Külső kötelezettségekből származó veszteséget finanszíroz F1.6.4. Kölcsönt finanszíroz F1.6.5. Büntetéseket kezel F1.6.6. Behajtást finanszíroz F1.6.7. Mérleget hitelesít F1.6.8. Értékesítési tevékenységet ellát F2. Pénzügyi tevékenységet végez F2.1. Gazdasági hatékonyságot növel F2.2. Adót fizet F2.3. (Állam felé) adatot szolgáltat F2.4. Ügyviteli rendszer használatot igénybe vesz F3. Humán erőforrást biztosít F3.1. Szakismeretet bővít F3.1.1. Munkatársat képez, továbbképez F3.1.2. Tapasztalatot cserél F3.1.3. Szakmai hátteret igénybe vesz

I, ,D, Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

I D

Vh

Vh,D

Vh,D

Vh,D

Vh,D

Vh,D

D, Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

I, Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

D

Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

D

D

D

D,Vh D

D

D

D

D, Vh Vh D, Vh

Vh Vh

Vh Vh

Vh

Vh

Vh

Vh Vh D, Vh Vh D I, Vh Vh Vh

Vh Vh Vh Vh Vh Vh D, Vh D, Vh D, Vh Vh

Vh

Vh

Vh Vh Vh Vh Vh Vh Vh Vh Vh Vh D, Vh D, Vh D, Vh D, Vh D, Vh Vh Vh Vh D, Vh D, Vh D, Vh D, Vh D, Vh Vh

Vh

Vh

Vh Vh Vh

Vh Vh Vh

Vh Vh Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

I Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

D, Vh D, Vh D, Vh D, Vh D, Vh D, Vh D, Vh D, Vh D, Vh D, Vh D, Vh D, Vh D, Vh D, Vh D, Vh D, Vh D, Vh D, Vh D, Vh D, Vh D, Vh

36


F3.2. Szociális juttatásokat biztosít F3.2.1. Étkezési lehetőséget biztosít F3.2.2. Ruházkodást támogat F3.2.3. Munkába járást támogat F3.3. "Csoporthoz való tartozás" érzését növel F3.4. Létszámtartalékot finanszíroz F4. Munkavégzés feltételeit biztosítja F4.1. Munkahelyi környezetet biztosít F4.1.1. Helyiséget biztosít F4.1.2. Helyiséget bérel (társadalmi, társasági rendezvényhez) F4.1.3. ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

D D D D

E

E

E

E

E

E

D

D

D

D

D

D

D, Vh D, Vh D, Vh D, Vh D, Vh D, Vh D, Vh Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

Vh

I, D I, D D

E

D

D

D

D

D

D

E

D

D

D

D

D

D

6. táblázat: Decentralizált szervezeti egységek funkció-szervezeti mátrixa

Ha csak áttekintően ránéznek a fent bemutatott részletre, milyen következtetést lehet ebből levonni? Ugye az látszik, hogy egy-egy funkciónál, egy-egy sorban nagyon sok cella van hasonlóképpen kitöltve. Vajon ez mit jelez? Valószínű, hogy önálló egységek működését jelzi, amit hasonlóképpen hajtanak végre. Egy ilyen jellegű funkció-szervezeti mátrix értékelésénél érdemes azon elgondolkodni, hogy vajon hatékonyabbá tehető-e a működés, ha az önálló szervezetek bizonyos feladatait centralizáljuk, esetleg csökkentsük-e az önálló szervezeti egységek számát. A bemutatott példában szereplő vállalat összevonta bizonyos szervezeteit, és így ért el működési hatékonyság-növelést. Egységesebben lépett fel a szolgáltatási piacon, ezzel is teret, többlet piacot nyert konkurenseivel szemben. A funkció-szervezeti mátrix egy másik felhasználási területe a nagy szervezetek azonos szervezeti egységei működésének összehasonlítása. Példaként említhetjük a munkaügyi szervezet 19 megyei munkaügyi központjának összehasonlító elemzését abból a célból, hogy ki lehessen alakítani az egységes szervezeti és működési szabályzatot. Hasonló, bár működését tekintve egészen más jellegű volt a kárrendezési/kárpótlási szervezet kirendeltségeinek áttekintése. Miután meghatároztuk a szervezettel kapcsolatos elvárásokat, funkciókat, összeállítottuk a funkció-szervezeti mátrixot. Ezt követően minden egyes kirendeltség-vezetővel személyesen felvettük a kapcsolatot, elmagyaráztuk nekik a mátrix működési logikáját, és arra kértük őket, hogy önállóan vagy közvetlen munkatársaikkal együtt töltsék ki. A visszakapott mátrixokat azután az értékelemző teammel közösen áttekintettük. A vizsgálat célja az volt, hogy miből fakadnak a különböző folyamat-végrehajtások az egyes kirendeltségeken, majd megállapítani, hogy mely megoldás jelenti egyben a leghatékonyabb végrehajtási módot.

Zárszóként e fejezethez: véleményünk szerint a funkció-szervezeti mátrix a szervezetek működésének alapdokumentuma. Ha valaki azt a módszert választja, hogy pl. egy folyamat szabályzását megalkotja, majd kiküldi az érintetteknek, majd a beérkezett vélemények alapján kiegészíti, kijavítja, és életbe lépteti, megtapasztalhatja, hogy nem ez a leghatékonyabb szabályzat-kialakítási technológia.

37

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata Az alkalmazással kapcsolatos jelentős elutasítás, elhárítás, a változtatások iránti gyakori igény mind azt jelzi, hogy ily módon nem sikerült a megfelelő szabályzatot megalkotni. Próbálják ki a másik, az általunk ajánlott módszert. Vonják be azonnal az érintetteket, végezzenek el egy „pici” értékelemzést, és jussanak el e fejlesztési módszerben a funkciószervezeti mátrix kidolgozásáig. Csak ha elfogadták ezt az érintettek, kezdjenek a szabályzat szöveges megfogalmazásának. Meglátják, hogy sokkal maradandóbb értéket (szabályt, utasítást, törvényt, stb.) hoznak létre!

5. Funkcióteljesítés vizsgálat szoftver rendszerterv fejlesztése esetén Egy-egy számítástechnikai szoftver rendszertervének értékelemzése azért speciális, mert a számítógépet működtető szoftver nem ismeri azt a kifejezést, hogy „stb.”, vagy hogy „évente egyszer kell csak elvégezni, tehát nem annyira fontos”. A rendszerterv fejlesztése során vagy valamit meghatározunk, és akkor az általunk megfogalmazott funkciót el fogja látni a szoftver, vagy nem, és akkor azt egyáltalán nem fogja tudni. Magyarul: nagyon precíz munkát kell végeznünk. (Vagy persze megtehetjük, hogy nem, de akkor törvényszerűen bekövetkezik az a jelenség, hogy „evés közben jön meg az étvágy”, azaz folyamatosan bővül majd a projekt (a funkciók száma), és az erőforrásaink kb. 40%-a a hibajavításra, módosításra fog fordítódni. Tessék választani!) Az ilyen rendszerek fejlesztésénél előfordulhat, hogy két önálló funkcionális modellt is létre kell hozni. Egyrészt az igényelemzésen alapulva azokat a funkciókat foglaljuk egy funkciócsaládfába, melyeket a képernyőn (user interface) meg kell jelenítenünk, másrészt azt is ki kell találnunk, és erre egy másik rendszer alkalmas, hogy miként működik a számítógépben a szoftver. Persze a két rendszernek (funkcionális modellnek) lesz egy találkozási felülete, ahol az egyik átfedi a másikat, de ettől függetlenül – ilyen esetekben - mégis két önálló funkciócsaládfát célszerű alkotnunk. Mikor hívják meg az értékelemzőt ezekre a munkákra? Egyrészt akkor, ha nagyon nagy számú felhasználó létezik, és ezen keresztül nagyon sok, gyakran egymásnak is ellentmondó igény merül fel. Másrészt akkor, ha a számítógépes rendszertervező olyan bonyolultan mutatja be a megrendelőnek a rendszertervet, hogy a felhasználó nem érti, mi van benne, és nem is találja meg benne azt, amit eredetileg kért. Az egyik alkalommal egy rendszertervező csoport majdnem 100 oldalas tanulmányban foglalta össze a feladatot, ami alapján a programot létre kívánta hozni, ill. azt jóváhagyatva a szerződést meg akarta kötni. A megrendelő áttanulmányozta a dokumentációt, és jelezte, hogy számára nem érthető, nem világos, hogy mi fog elkészülni. Miután a megrendelő ismerte az értékelemzés eljárását, egy teamet szervezett, melynek során 16 érdekelt fél, egy 3 napos workshop keretein belül feltárta a teljes igénykört, majd összeállította a 4 (A4-es) oldalnyi funkciócsaládfát. Ezt mind a két fél elfogadta „tárgyalási alapnak”, ami alapján elkészült a szoftver. Az átvétel is leegyszerűsödött: egyenként átnézték a funkciókat, hogy teljesíti-e szoftver, vagy sem, és amikor a lista minden egyes elemét tudta működtetni, aláírták a teljesítésigazolást. Összefoglalva az eset tanulságát: a funkció és paraméterelemzés nagyban segíti a megrendelőt és a szolgáltatót, azaz a szoftver előállítóját abban, hogy megtalálják azt a közös nyelvet, mely mindkét félnek ugyanazt fejezi ki.

Gyakorlati munkáink során ezekben az értékelemzésekben nem kerül sor ún. funkcióteljesítés bírálatra, hiszen a szoftvereket e munkák során hozták létre (tehát nem volt tény állapot), de egy kis részlet bemutatásával szeretnénk illusztrálni, milyen szisztematikus munkát jelent a paraméterek ill. a hozzá tartozó értékek (terv paraméterek) meghatározása. A példa egy

38

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata másik projekt, egy művese állomás működtetését támogató szoftver rendszertervéből kiemelt részlet: Funkció megnevezése F1. Beteget nyilvántart F1.1. Beteget fogad F1.1.1. Beteg azonosító adatot fogad

F1.1.2.

Adatokat tárol

F1.2. Beteg adatokat lekérdez F1.2.1. Adatok között válogat F1.2.1.1. Adatokat megjelenít F1.2.1.2. Feltételeket rögzít

F1.2.2.

F1.2.1.3.

Új adatokat fogad

F1.2.1.4.

BNO-t kezel

F1.2.1.5.

Beteglistát készít

Adatokat módosít

F1.3. Adatokat archivál F1.3.1. Beteg adatokat sűrít F1.3.2. Beteg és beteg adatokat töröl F1.4. Áthelyezéshez adatokat fogad, küld

F2. Gondozási szoftverrel kommunikál F2.1. Gondozási adatot tárol F2.2. Konzíliumi jelentést tárol F3. Kezelési adatot felvisz F3.1. Új adatot felvisz F3.1.1. Adathelyességet vizsgál F3.1.1.1. Értékhatárokat figyelembe vesz F3.1.1.2. Extra adatbevitelt jóváhagy F3.2. Gépekkel kommunikál F3.2.1. Dialízis géppel kommunikál F3.2.1.1. Dialízis gép – betegazonosságot kezel F3.2.1.2. .......

Paraméterek

betegek száma, 15 állomás, 1000 beteg/állomás, név, szül. hely, belső azonosító, nyilvántartásba vétel időpontja, telefon, E-mai cím, feltalálási hely, területi kód, mentőállomás kódja, küldő intézmény, stb. 50 év (tudományos kutatás céljából), összesen kb. 5 millió adat/beteg, ……

reagálás időtartama, méretek, a feltételek rögzítése eltárolható legyen az adatcsoport bevitelnél egyszerre, beteg-név azonosság esetén a gép jelezze, hogy már van ilyen nevű beteg, betegségek nemzetközi osztályozása, több is lehet egy betegnél betegeket lehessen csoportosítani (labor adatok, vér, vizelet), nem mindet engedjük meg, esetleg kulcsszóval nem adjuk meg előre, hogy hány évre kell tudni archiválni kétlépcsős törlés a beteg bentlétét ki kell tudni mutatni, végleges áthelyezésnél minden adatát át kell tudni küldeni, időszakos áthelyezésnél csak meghatározott adatokat, visszafelé is kell tudni hozni az adatokat, külön szoftver, de két példányban működik, kiemelt adatok kezelése, kórlap, kórtörténet, heti, havi öszszesítések, …… …… …… … és így tovább, 12 db A3-as oldalon keresztül.

14. ábra: Funkcióparaméterek meghatározása szoftver rendszerterv esetén

39


6. Funkcióteljesítés vizsgálat jogszabály-előkészítés során A jogszabályokkal kapcsolatos funkcióteljesítés bírálati módszertani sajátosságokat a Társasházi törvény értékelemzése munkán keresztül mutatjuk be. A Társasházi törvény hatásterületére jellemző, hogy kb. 900 000 társasházi lakás van Magyarországon, és kb. két és fél - három millió embert érint a törvény. Az értéktervezés szervezését 1996 novemberében kezdeményezte a Miniszterelnöki Hivatal Gazdasági Koordinációs Titkársága. Hosszas előkészítés után e törvény értéktervezésére 1997. március-április hónapban került sor. Az értékelemzés funkcióteljesítés bírálat lépésénél a team a szokásos módon, a tény és tervállapot, -megoldások, -megfogalmazások összehasonlításával minden egyes funkciónak meghatározta a teljesítési szintjét, azaz a minőségét. Szerencsés véletlen, hogy az éppen kimunkálás alatt lévő törvény-tervezet normaszövegéhez tudtuk hasonlítani a mi elképzeléseinket. Első lépésként kigyűjtöttük a funkciókhoz tartozó bekezdéseket (paragrafusokat), pontokat, majd minden egyes funkciót besoroltunk • megfelelő szinten teljesített, vagy • fejlesztendő (hiányzó, alulteljesített, és/vagy túlteljesített) funkciók csoportjába. E vizsgálat végeredményének egy részletét a következő táblázat tartalmazza. A fejlesztendő minősítést kapott funkciókat tekintettük a törvény-tervezet gyengepontjainak.

40


Funkció jele, megnevezése

Hol található meg a normaszövegben?

1. Társasház működéshez jogi kereteket biztosít 1.1. Társasház fogalmat meghatároz 1.2. Speciális tulajdonosi jogokat meghatároz 1.2.1. Társasház típusokat9 meghatároz 1.2.2. Jogalanyiságot szabályoz 1.2.3. Tulajdonviszonyokat szabályoz

2. §, 4. § (1), (2)

A funkció minősítése: Megfelelő ill. Fejlesztendő Megfelelő*8 Fejlesztendő

……§ 3. § …… §

Fejlesztendő Megfelelő Fejlesztendő ill. Megfelelő 1.2.3.1. Közös tulajdont meghatároz 2. § (2), 12. § (1), Fejlesztendő (2), 14. § (4) 1.2.3.2. Külön tulajdont meghatároz Megfelelő 1.2.4. Egyetemlegességet kizár 3. § (2), 38. § (d) Megfelelő 1.3. Társasház alapvető működést szabályoz Fejlesztendő 1.3.1. Feladatokat, hatásköröket meghatároz Fejlesztendő 1.3.1.1. Tulajdonosi jogokat meghatároz 10. § (1)-(5), 14. § Fejlesztendő (1), (2), 20. §, 21. § (1), (2), 1.3.1.2. Tulajdonosi kötelezettségeket meghatároz 10. § (5), (6), 11. Fejlesztendő §, 22. § (1) c, 1.3.2. Szervezeteket, feladatokat meghatároz 16. § (3) Fejlesztendő 1.3.2.1. Közgyűlést meghatároz 16. § (1) Fejlesztendő 1.3.2.2. stb. stb. stb. 15. ábra: Funkcióteljesítés bírálat, részlet – jogszabály előkészítése esetén

Milyen következtetések vonhatók le a funkcióteljesítés bírálat elvégzéséből? • A törvény előkészítői nem tekintették át mindenki igényét, aki a törvénnyel kapcsolatba kerül, és/vagy • nem határozták meg a társasházi törvény összes feladatát (hiányzó funkciók voltak azok, amelyeknél nincsenek hivatkozások a ... §-ra, bekezdésre, pontra, ahol üres a táblázat e része). Ez azt jelenti, hogy az állampolgárok igényeihez képest a szabályozás nem teljes körű. Pl.: 1.1. 1.2. 1.3.

8 9

Alapító okirat mintát tartalmaz Szervezeti és működési szabályzat mintát tartalmaz Megbízási szerződés mintát tartalmaz

Fejlesztendő Fejlesztendő Fejlesztendő

A * jel azt jelenti, hogy a team kis pontosítással, de megfelelőnek minősítette a funkciót. Pl.: lakások száma szerint, lakás célú, nem tisztán lakás célú, ......stb.

41

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata • A feladatokat nem teljes körűen szervezték folyamatba. Ebből adódóan egy-egy feladat szabályozása több helyen is érintve van, így a törvény értelmezése, esetleges változtatása is nehézkes, hiszen több helyről kell előkeresni az egy témakörre vonatkozó előírásokat, szabályokat. Pl. 10. § (1)-(5), 1.1.1.1.Tulajdonosi jogokat meghatároz Fejlesztendő 14. § (1), (2), 20. §, 21. § (1), (2), 1.1.1.2. Tulajdonosi kötelezettségeket meg- 10. § (5), (6), Fejlesztendő határoz 11. §, 22. § (1) c, Az ilyen típusú hibákat strukturális hibáknak hívják a szakirodalomban. • Jól érzékelhető, hogy a bázis normaszöveget alapvetően egy vázra építették fel, de rengeteg „beszúrás” van, mely megzavarja a kiindulási alapot (csak feltételezés, hogy ezek a beszúrások úgy keletkezhettek, hogy a törvény előkészítéséért felelős csoport valamilyen hatásra, vagy valamilyen fórumon elhangzó jogos észrevételre, jó gondolatra lelt, és "beszúrta" az arra a problémára reagáló megfelelő szakaszt), • A törvény előkészítői belevittek a törvény szövegébe olyan funkciót is, mely nem igényen alapult. Összefoglalva e jogszabály funkcióteljesítés bírálatát: a törvény-tervezetben a funkciók kb. 85%-ában (!) még volt fejlesztési lehetőség. Az utolsó észrevételhez még néhány megjegyzést kell fűznünk. A százalékban kifejezett megfelelőségi mutató nem azt jelenti, hogy a törvény 85%-ban rossz. Lehet vitatkozni a szám jelentésén, de nyilvánvalóan itt különböző fontosságú észrevételek esetén is csak arról döntöttünk, hogy az értékelemzés következő lépéseinél foglalkozunk-e a funkció továbbfejlesztésével, vagy sem. Lehet, hogy az adott funkció kritikai észrevétele több bekezdést, több oldalt is érintett, de lehet, hogy csak egy szó, egy mondat beszúrását, esetleg elhagyását szerettük volna kezdeményezni. Mi úgy gondoljuk, hogy nem érdemes vitatkozni azon, hogy mennyire jó a normaszöveg, esetleg számszerűsíthető-e a jóságfok, vagy nem. A lényeg: egyetértünk-e a célkitűzésekben, mely szerint „tézis szinten megfogalmazott ötletadással szeretnénk a törvény előkészítők munkáját segíteni”? A munka lezártával megállapítható, hogy az értékelemzési módszer alkalmazásának mindenképpen létjogosultsága van a törvényelőkészítő munkában. A Kormány által az Országgyűléshez benyújtott törvényjavaslat 90%-ában tartalmazta azokat az elemeket, amelyeket az értékelemző team (is) javasolt.

És álljon itt még egy nagyon idevágó gondolat. Az itt bemutatott példa a legmagasabb szintű szabályzásra, a jogszabályokra vonatkozott. Teljesen hasonló jelenségekkel találkozunk minőségirányítási rendszerek, vagy bármilyen más, szabályozás-jellegű, pl. folyamatmenedzsment rendszerek fejlesztésénél is. Egy-egy rendszeren belül akár 20-30 minőségbiztosítási eljárás-utasítás, vagy akár 155 folyamat is létrejön, és amikor ezek értékelemzéses továbbfejlesztésére kérnek fel bennünket, ugyanezekkel a jelenségekkel találkozunk. Az esetek egy részében a rendszer karbantartása során rá lehet bízni egy-egy munkatársra, hogy gondolja át a „mai” állapotot, és a jelenlegi működést jellemző módon alakítsa át a meglévő eljárás-utasítást. Vannak azonban olyan folyamatok, melyekben nagyon sok az érintett fél, nagyon komplex pl. az előállítási technológia, sokféle szaktudást érint, és nem képes egy ember áttekinteni, netán leszabályozni a folyamatot. Csak ajánlani tudjuk Önöknek, hogy ha úgy érzik, hasonló helyzettel állnak szemben, hívják segítségül az értékelemzés módszertanát. Meglátják, sokkal könnyebben és gyorsabban érnek célhoz, jutnak el hatékony végeredményhez!

42


7. Funkcióteljesítés bírálat beruházási tervek felülvizsgálata esetén Megint egy másik feladat-típus, megint egy másik lehetőség a funkcióteljesítés bírálatra. Az alábbiakban egy magasépítési projekt, egy idősek otthona rekonstrukciója, ill. bővítése témakörben a pályázati tervet tekintettük át értékelemzéssel. A pályázati tervben a felhasznált m2-kel közelítettük a funkciók teljesítési színvonalát. Az értékelemzés e szakaszában kigyűjtöttük a pályázati tervben szereplő helyiség m2 igényét, és ezt vetettük össze a feladat ellátásához – a team által – minimálisan szükségesnek tartott m2 igénnyel. Milyen kimenetei lehettek az összehasonlításnak? 1. A pályázati tervben szereplő helyszükséglet megfelelt az elvárásoknak. (Tudniuk kell, hogy a fejlesztés időpontjában a törvények szerint ezekben az otthonokban egy gondozottra minimálisan 6 m2 életteret kell biztosítani. Természetesen ehhez jön még az előtér, a tusoló, mosdó, WC helyiség, sőt ún. gondozási egységenként még egy önálló fürdőszoba, társalgó, teafőző konyha, dohányzó helyiség, stb.) 2. A pályázati tervben szereplő helyigény nagyobb volt, mint amit a team, vagy a hatályos jogszabályok előírtak. 3. A pályázati tervben szereplő érték kisebb volt az elvárásoknál, vagy egyáltalán nem szerepelt. (Ez utóbbi eset nem tervezői hibára vezethető vissza, hiszen pl. az intézményvezető főnővér helyiségigénye a pályázati kiírásban nem szerepelt.)

16. ábra: Funkcióteljesítés bírálat egy (másik) beruházási terv felülvizsgálata esetén

Mikor ehhez a lépéshez érünk, részletesen átvizsgáljuk a terveket, és az alábbihoz hasonló táblázatot készítünk.

43

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata Munkatársak Létszám Egy-

Átölidőben tözési bent igény tartózkodók

fő

fő

van/ nincs

Igazgató

1

1

van

Gazdasági igazgató

1

1

van

Főkönyvelő, könyvelők

stb, stb. Intézetvezető főnővér Részlegvezető főnővér stb., stb. Gondozottak (II. gondozási egység) Gondozottak (III. gondozási egység)

Helyigény (lakótér, iroda, műhely, raktár, stb.)

Helyiség jele

b310 b311

1

van

1

1

van

igazgató, titkárság, tárgyaló

A tervben szereplő 2 (m ) 25,78 26,51

Összesen 2

Szükséglet 2

(m )

(m )

52,29

48

12 b312, b313, b317, b318

1

Helyiség neve

Megjegyzés

b232

könyvelés, könyvelési irattár, női WC, férfi WC

főnővéri szoba

a58, a60, a62, lakószoba, 23 gona64, a66, a68 dozott számára

b204, b206, b208, b210, b211, b213, b214, b216, b217, stb.

lakószobák, 22 lakó részére, + 4 beteg + 1 elkülönített gond. számára, össz.27 fő

14,41 4,38 2,81 2,78

24,38

30

főkönyvelő 10-12, könyvelők 16-18; alulteljesített funkció

10,56

a pályázati kiírásban nem szerepelt

10,56

szükséges mértékben teljesülő funkció

135,41 most 5,9 2 m /fő

161

268,21

189

Szükséglet: 6 m /fő; a funkció alulteljesített; amennyiben a terv így marad, nem kap építési engedélyt! 2 szükséglet: 6 m /fő, tehát a funkció túlteljesített (a team 2 végülis 8 m /fő mértéket tartott elfogadhatónak!)

10,56

most 10 2 m /fő

Megjegyzés: itt csak részleteket mutattunk be, igazából ez összesen kb. 10 db A4-es oldalon történik. 17. ábra: Magasépítési beruházás funkcióteljesítés bírálata – idősek otthona pályázati terve

44

ig. iroda 16, titkárság 12, tárgyaló 20; túlteljesített funkció hiányzó funkció

2

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata Lássunk egy értékelemzési javaslatot, melyet egyik közúti beruházási munkánk során dolgoztunk ki, és a funkcióteljesítés bírálat során került a probléma a felszínre. Az értékelemzés szemléletében a legjobb értéket azok a megoldások képviselik, melyek egyidejűleg biztosítják, hogy a szükséges műszaki és használati követelmények (funkcionalitás) valamint az összes jogos igény kielégítésre kerül, de ez csak a valóban szükséges erőforrás igénybevételével történik a teljes életciklus (beruházás és az üzemeltetés) során. Tényállapot: A vizsgált útszakaszon a tervben egy 223 m hosszú híd található, melynek szélessége 25,83 m. A felszerkezet előregyártott feszített hídgerendákból és helyszíni vasbeton pályalemezből áll. A kapott tájékoztatás szerint a híd hosszúságát az szabta meg, hogy az Országos Környezetvédelmi, Természetvédelmi és Vízügyi Főfelügyelőség …. sz határozatának II.22 pontjában előírta, hogy „a …… elnevezésű területrésznél (…. km szelvény) a gyorsforgalmi utat pillérekre helyezve kell a területen átvezetni, ugyanis a vizes területen a kétéltűek és hüllők természetes mozgása nem biztosítható.” A …… Környezetvédelmi Kft tanulmánya szerint, mely a gyorsforgalmi út vadátjáróira vonatkozik, a …… csatorna keresztezését élőhelyként jelöli ki, de nem javasol átjárót. Probléma A híd indokolatlanul hosszú (túlteljesített funkció), ami jelentős többletköltséget eredményez. A csatorna medre mindössze 6,0 m széles, a csatorna felső szakaszán 28 m hosszú, háromnyílású hidak, alsó szakaszán a ……. jelű úton 11 m szerkezeti hosszúságú híd található.

18. ábra: Jelenlegi hidak a csatornán, más átvezetéseknél

45

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata Vizes élőhely a …… km szelvényben lévő aluljárónál lévő …… út és a hivatkozott csatorna között van. A következő fényképeken jól látható, hogy a tervezett híd környezete mezőgazdasági művelés alatt álló terület. A csatorna egyik oldalán búzamező, a másik oldalán kukoricaföld található. A területen nádas, vizes élőhely – a csatornát leszámítva – nem található. Bejárásunkon a környező tanya-tulajdonosokkal is beszélve az derült ki , hogy – ezen a területen is – a csatorna elérhetőségét kell lehetővé tenni az apró és nagy vadak számára az ivóvíz biztosítása miatt.

19. ábra: Vizes élőhely a csatornán a …… km sz-ben

20. ábra: A csatorna a tervezett híd környezetében Javaslat A csatorna medrét kb. 40 m szabadnyílású híddal íveljük át. Ez a műtárgy a meder két oldalán a kétéltűek és a hüllők, valamint a vadak mozgását is biztosítani képes. Értékjavulás: Az eredeti hídszerkezet becsült építési költsége: 2 223 m x 25,83 m x 500.000 Ft/m = 2 880 millió Ft

46

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata A javasolt. kb. 40 m hosszú hídszerkezet becsült építési költsége 2 40 m x 25,83 m x 500.000 Ft/m = 516,6 millió Ft A javaslat bevezetéséből eredő költségmegtakarítás: 2880 millió Ft – 516,6 millió Ft = 2363,4 millió Ft Ebből még le kell vonni az útpálya-szerkezet többlet költségét. Ezzel a teljes megtakarítás: 2363,4 – 200 = 2163,4 millió Ft A javaslat bevezetésének további előnye, hogy a műtárgy geometriai méreteinek csökkenésével az üzemeltetési és karbantartási költségek is csökkennek.

A történet itt még nem ért véget. A Megbízó a döntés-előkészítési tanulmány javaslatainak zsűrizésekor a javaslatot jónak tartotta, teljes mértékben egyetértett vele, de mivel másodfokú hatósági határozat mondta már ki, hogy milyen hosszúságú legyen a híd, hivatalból már nem tudott hova fellebbezni. Egyetlen kiút maradt csak, hogy valamilyen civil szervezet adjon be egy felülvizsgálati kérelmet a Főfelügyelőséghez. A Megbízó kezdeményezésére végülis az értékelemző szervezet adott be kérelmet. A Főfelügyelőség válaszában kifejtette, hogy erre a kezdeményezésre nem tud reagálni, hiszen nem az értékelemző szervezett az ún. kedvezményezett. De ha a Megbízó újabb kérelemmel fordul hozzájuk, hajlandók újra megvizsgálni a helyzetet, és átgondolni korább álláspontjukat. Erre most már a Megbízó állított össze egy újabb beadványt, melyet eljuttattak Főfelügyelőségre. A javaslat elfogadása végülis happy end-del végződött. A Főfelügyelőség a Megbízóval személyes találkozót kezdeményezett, és részletesen tájékozódott a dokumentumokból. A végső állásfoglalás szerint a műtárgy hossza kb. 25 m lesz, mint a csatorna alsó és felső szakaszán, az összes többi.

Mi is lehet e történet tanulsága? Sokszor az értékelemzés átviheti a szervezetet egy holtponton …

8.

Funkcióteljesítés bírálat szöveges változata

Amikor nagyon bonyolult rendszereket vizsgálunk felül, és nincs arra mód, ill. nem célszerű, hogy a több száz funkcióból álló rendszert együtt tekintse át a team, azt a gyakorlatot alkalmazzuk, hogy a teamtagok szaktudására alapozva a funkciócsaládfa egy-egy részletét adjuk ki nekik elemzésre. Ha olyan a téma, hogy az egyes funkciók minősítési szempontjai nem számszerűsíthetők, akkor szöveges módon kérjük alátámasztani a minősítést. Az alábbiakban a Munkanélküliek Szolidaritási és a Foglalkoztatási Alapja, 1995-ben elvégzett értékelemzéses fejlesztéséből idézünk.

47

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata F2.1.4 Jogosultsági feltételeket meghatároz A jelenlegi jogosultsági feltételek meghatározása egyértelmű, de a társasági törvény hatálya alá tartozók, ismételt pályakezdők esetében vannak tisztázatlan kérdések. Az álláskeresés bizonyítása nem megoldott, a munkaügyi szervezet által „felajánlott munkalehetőségeket mérlegeli”, szintén megfoghatatlan előírás, feltétel. A jogosultság egyik feltétele a munkáltató által kiállított igazolás, – tartalmazza a munkaviszony és kereseti adatokat – az ezekkel való visszaélés lehetősége azonban nagy. A funkció minősítése: Alulteljesített F 2.2.1 Szüneteltetési feltételeket meghatároz A Foglalkoztatási törvény megszabja a szüneteltetési feltételeket, azonban az nem egyértelmű. Nincs rögzítve, hogy a szüneteltetés mely időponttól induljon, a jelentkezés elmulasztása, vagy az előző jelentkezés időpontjától. Nem célszerű – főként az Alap kímélése szempontjából nem, – hogy az első alkalommal a megállapított idő nem fogy, csupán kitolódik. Ez csak a második és további alkalommal bünteti a vétkes felet. Nincs szabályozva a szüneteltetés – első büntető – időtartama sem, mivel korlátlan ideig is szünetelhet. Nem ésszerű pl. a betegség ideje alatti folyósítás sem, mivel fogy az ellátási idő, holott a munkavállaló nincs munkaképes állapotban. Itt indokolt lenne a TB ellátás biztosítása. Szükség lenne a szüneteltetési lehetőségek körében bővítésére is, pl. külföldön tartózkodás, lakhelytől való egyéb tartós távollét, stb. esetén. A funkció minősítése: Alulteljesített F2.2.2 Megszűnési feltételeket meghatároz A Foglalkoztatási törvényben a megszűnési feltételek egyértelműen meghatározottak. Indokolt lenne viszont az együttműködés hiánya miatti megszűntetés meghatározása. Logikus az ügyfél részéről – indoklás nélkül – kérelemre történő megszűntetés, ennek viszont a számítástechnikai háttere jelenleg nem biztosított. A funkció minősítése: Alulteljesített

Ez a fajta szöveges értékelés igen hasznos, mert a munka megbízóját is részletesen és nagyon jól érthetően informálja a jelenlegi helyzetről, annak visszásságairól, gyengepontjairól. Egyetlen „hátránya”, hogy igen munkaigényes, tehát érdemes ilyenkor a teamtagoknak egykét hetet is hagyni a részletes elemzéshez. Ez az anyag, aminek Önök csak egy fél oldalát látták, több mint 50 oldalt igényelt a funkcióteljesítés bírálat megalapozásának bemutatására. (Ez soknak tűnhet, de figyelembe kell venni azt a tényt, hogy ez a projekt rendkívül komplex folyamatot érintett, ill. éves költségvetése 1995-ben meghaladta a 80 Milliárd Ft-ot!)

9. A funkciók minősítésének elemzése Ha elvégeztük a projekt funkcióteljesítés bírálatát, további lehetőségek nyílnak még elemzésre. Ezek közül mutatunk be most kettőt. A következő ábra egy gyógyszergyári csomagolás változtatási folyamatának különböző minősítésű funkcióit ábrázolja a teljes folyamat előrehaladása során.

48


35 30 25 20 15 10 5 0

Hiányzó funkció Alulteljesített funkció

Gyártás

Kísérleti gyártás

Lezárás

Változtatás végrehajtása

Változtatás előkészítése

Előfeltételek biztosítása

Szükséges mértékben teljesített funkció

21. ábra: Gyengepontok megoszlása a folyamat különböző pontjai között

Az ábrából levonható az az általánosítható következtetés, hogy a legtöbb gyengepont az előkészítés hiányosságaiból adódik, tehát ha komoly előrelépést akarunk elérni, ezekre a területekre kell koncentrálnunk. Megjegyezzük, hogy a minőségirányítási rendszerek is ezt teszik: az előkészítésre helyezik a hangsúlyt. Teszik ezt annak érdekében, hogy ne bízzák a munkatársakra és véletlenre a tisztázatlan helyzetekben a megoldás-keresést, azaz ne improvizáljanak a végrehajtásban, hanem előre leszabályozott, és ezáltal átgondolt módon hajtsanak végre bizonyos lépéssorozatot.

10. A funkciók időbeli ütemezésének elemzése A következő példán arra a jelenségre szeretnék rámutatni, miként lehet a funkciók elvégzésének időbeli végrehajtásában, eloszlásában kimutatni a gyengepontokat. Egyik megyei jogú városunk önkormányzatánál a 90-es évek elején végeztük el a költségvetés-tervezési folyamat felülvizsgálatát és fejlesztését. Az egyik alapvető gond az volt, hogy a tervezési időszakban a folyamatban közvetlenül résztvevők (kb. 40 fő) a novemberi hónapban állandóan túlórázásra, éjszakázásra kényszerültek; sok esetben éjfélkor, sőt csak még később tudtak hazamenni. Ennek legfőbb oka az volt, hogy mivel a tervezés igazából csak szeptember elején indult, amikor az oktatási intézményekben elkezdődött az oktatás, viszont a költségvetési koncepciót legkésőbb november 30-ig kellett elfogadnia a képviselőtestületnek, az összesen 3 hónap nagyon kevés idő volt a sok-sok feladat elvégzésére. A folyamat úgy indult, hogy szeptember elején küldték ki az ún. igényfelmérő kérdőíveket, amelyekre szeptember végére érkeztek be a válaszok. Ezek összesítése minden évben azzal az eredménnyel zárult, hogy az igények messze meghaladták a rendelkezésre álló kereteket. (Esetünk évében a rendelkezésre álló keret kb. 5,6 Mrd Ft volt, a beérkezett igények összege pedig meghaladta a 10 Mrd Ft-ot.) Ekkor persze elkezdődött egy alkudozási folyamat, melyben a hivatal és az intézményhálózat munkatársai, valamint a különböző bizottságok tagjai vettek részt. Ennek célja az volt, hogy olyan szinten visszafogják a feladatokat és ezzel együtt járó kiadásokat, hogy az önkormányzat majd a következő évben egyensúlyban tudja tartani ezeket a várható bevételekkel.

49


Az alku egyik jellemzője, és talán ezzel a túlterhelés egyik legfőbb oka az volt, hogy minden bizottság a teljes költségvetést tárgyalta, és olyan döntéseket hozott, mely az érintett ágazat javára (egyben egy másik ágazat terhére) vitt volna be változást. Ez ellen persze a másik bizottság oly módon tiltakozott, hogy érintetlenül hagyva a másik bizottság megállapításait, a saját ágazat javára módosította a költségvetést, és „utasította” a hivatalt egy új költségvetési terv összeállítására. Mivel a bizottságok száma közel 10 volt, és ezek egymástól függetlenül üléseztek, majd hoztak döntéseket, a hivatal egy ideig még végrehajtotta ezeket a változtatási igényekben megfogalmazottakat, de egy idő után, amikor már nem győzte az éjszakázást, kivárt… Miután elvégeztük az igények feltárását, majd a funkciók meghatározását és funkcionális modellbe szervezését, megvizsgáltuk, hogy az adott funkciót az év melyik hónapjában végzi el a szervezet. A következő ábrán látható eloszlást találtunk.

február

január

december

november

október

szeptember

augusztus

július

június

május

április

március

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

22. ábra: Önkormányzati költségvetési folyamat funkcióinak végrehajtása -- tényállapot

Önök is látják, hogy a november képezte a leterheltség szempontjából a szűk keresztmetszetet, tehát ebből a szempontból volt a szervezet túlterhelt. A teljes értékelemzési javaslat-sorozatot nem mutatjuk be, de az erre a részletre vonatkozó pár részletet igen. A túlterhelés csökkentését szolgálták az alábbi - alapelvekre vonatkozó ajánlásaink: • •

• • •

a költségvetés-tervezés során az előkészítésre az eddigieknél sokkal nagyobb hangsúlyt, több erőforrást kell biztosítani, a tervezés minden esetben stratégiai terv készítésen alapuljon, amiben előzetesen foglaljon állást a képviselőtestület, hogy mely ágazatot mennyire tartja fontosnak, és az ágazat a következő években mekkora % arányban részesedik a keretekből, amennyiben az ágazat fontosságában nincs döntés, akkor legalább a költségvetési tételek „elmozdulási irányait” szükséges rögzíteni, a képviselőtestület az egész önkormányzatot érintő kérdésekben döntsön, és ne az egyes feladatok sorsáról, az ágazatok és az ágazati bizottságok csak a saját ágazatukra vonatkozó gazdálkodást végezzék.

50

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata Az alapelvek elfogadásával ill. a javaslatok bevezetésével a terhelés nemcsak egyenletesebbé vált, hanem összességében is csökkent a munka mennyisége, mivel rengeteg felesleges vitát, átszámolást, új változat készítését lehetett megelőzni. Végülis a költségvetés összeállításához az alábbi munkaidő szükséglet-eloszlást becsültük:

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 február

január

december

november

október

szeptember

augusztus

július

június

május

április

március

Tényállapot Tervállapot

23. ábra: Önkormányzati költségvetési folyamat funkcióinak végrehajtása – tervállapot

Fenti javaslatból levonható az a következtetés, hogy mind a hosszú, mind a középtávú tervezés, csakúgy mint az éves költségvetés-tervezés az önkormányzat folyamatos tevékenysége kell, hogy legyen. Ezzel elkerülhetők az üresjáratok, a szervezet csúcsrajáratása, csökkenthető a munkatársak túlterhelése. Összefoglalva az utóbbi két résztechnika alkalmazását: gyakran érdemes a funkciók öszszességét is elemezni, nem csupán az egyes funkciók paraméter-rendszerét, mert olyan összefüggésekre, visszásságokra lelhetünk, melyek más módon nem kerülnek felszínre. A módszertani kísérletek kitalálásához viszont alkalmazási tapasztalat, friss gondolatok és fantázia, kipróbálásukhoz bátorság szükséges.

11. Funkcióteljesítés bírálati példák – közvetlen környezetünkből Eddig, mint láthattuk szisztematikus munkavégzéssel mutattuk ki, hogy egy-egy funkció teljesülésének milyen a minősége. A normál életben is rengeteg olyan helyzetet élünk meg, hogy ezekkel a nem megfelelő minősítésű funkciókkal találkozunk. Gondoljanak csak azokra az esetekre, amikor valamin bosszankodnak! Talán még soha nem jutott eszükbe, hogy ezek mind FEJLESZTENDŐ funkciók, tehát valahol a teljesítéssel nem elégedettek. És ha valamivel elégedetlenek vagyunk, valamilyen más megoldást keresünk, sőt, előbb-utóbb megtanuljuk a hibát elkerülni és/vagy a helyzetet megelőzni! • •

•

Ha beázik a cipőnk, esős időben nem vesszük fel. Ha egy több ezer Ft-os háztartási gépüknél valamilyen kis apró alkatrész – a rossz méretezés miatt – eltörik, nem dobjuk ki az egész berendezést, hanem megragasztjuk, kijavítjuk (lásd pl. a porszívó gégecsövét, melyből minden évben letörik vagy 10 cm). Ha valamilyen számítógépes szoftver használatánál rendszeresen azt tapasztaljuk, hogy ennél és ennél a lépésnél lefagy a számítógépünk, legközelebb már ki sem

51


• • • • •

próbáljuk azt a funkciót, hanem valamilyen megkerülő, másik úton használjuk a funkciót. Ha valahol rendszeresen közlekedési dugó van, másik utat választunk. Ha valamelyik boltban udvariatlan az eladó, nem megyünk be oda többé. Ha elégedetlenek vagyunk a főnökünkkel, a ránk szabott feladatokkal, munkatársakkal, munkahelyet változtatunk. Ha egyszer kiborították a gyufásdobozból az összes gyufaszálat a földre, legközelebb már alátesszük a másik tenyerünket a doboznak, egy kicsit kitoljuk a dobozt a külső keretéből, és először meggyőződünk róla, hogy a doboz felfelé van-e, vagy sem. Ha ……… és Önök is oldalakon keresztül tudnák folytatni a sorolást.

Lássunk most egy pár egyszerű példát, amelyek után beillesztek egy pár komolyabb, konkrét értékelemzési munkából származót is. Csak meg ne unják a sok-sok esetet (:-)! Persze sok esetben csak a saját véleményemre hagyatkozhatok, így a megállapításokban benne van a tévedés lehetősége is… A példák felsorolásakor csapongok, hiszen nincs jelentősége annak, hogy a példákat milyen sorrendben ismertetem. A probléma felismerését fontosabbnak tartom annál, hogy milyen megoldást találunk optimálisnak. Ez utóbbi már szakmai kérdés. Edzésképpen arra kérem Önöket, hogy elolvasva a példákat próbálják meg mindig megállapítani, hogy az ötféle funkcióteljesítési kategória mely csoportjába sorolnák a jelenséget, a hiányzó, az alulteljesített, a szükséges mértékben teljesített, a túlteljesített, vagy pedig a felesleges funkciók csoportjába.

52

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata Kezdjünk is neki! •

Ha otthon vannak, számolják meg, hogy hány beltéri ajtajukban van hasonló zárszerkezet. Addig ne olvassák tovább a könyvet, míg meg nem számolták!

Ajtózár

24. ábra: Beltéri ajtók zárszerkezete

Most gondolja meg, ezek közül az ajtók közül hányban van benne a kulcs, netán hányban használják is, azaz mondjuk évente legalább egyszer elfordítják? Meglepte az eredmény? Lehet, hogy az esetek 95%-ában feleslegesen vette meg a zárszerkezet alsó részét? •

Csak érdekességképpen: amikor írjuk ezt a fejezetet, szerzőtársam éppen azon bosszankodik, hogy nem tudja megnézni reggel óta az E-mail-jeit, mert nem tud a hálózatra csatlakozni. Miután sikerült a helpdesk-et felhívnia, és elmondta panaszát, mély együttérzésükről tanúsították, megnyugtatták, majd közölték vele, hogyha még mindig elégedetlen, írjon egy E-mail-t az ügyfélszolgálatuknak?! (sicc) Csak azt nem mondták el, hogy miként lehet elküldeni! (:-)

•

Nézzünk meg egy egyszerű otthoni eszközt, a hólapátot. Ha Önök is olyan helyzetben vannak, hogy hosszú az a járdaszakasz, ami Önökre vár, és sok havat kell lapátolniuk, ismerik azt az érzést, hogy egy idő után nagyon kell szorítani a lapát nyelét. Ennek oka: a lapátot a legritkább esetben lehet úgy megemelni, hogy a hossztengelyre szimmetrikusan legyen terhelve, hanem az mindig egy kicsit el akar valamelyik irányban fordulni. Ezt megakadályozandó, tehát hogy ne billenjen el oldalra a lapát, és ne essen le róla a már felemelt hótömeg, szorítjuk a kelleténél erősebben. És a lefordulás ellen „dolgozik” még a lapát henger alakú nyele is. De miért törvényszerű, hogy kör keresztmetszetű a nyél? Mi is az funkció, ami hiányzik? A „Nyomatékot továbbít”. Innen már egyszerű a megoldás. Mi a hólapátunkra egy - a tollánál eltörött - hokiütő nyelét szereltük fel. Ajánlom Önöknek is. Meg fogják tapasztalni, hogy mennyivel könnyebbé válik a használata. Egyrészt nem kell szorítani többé a nyelet az elfordulás ellen, másrészt még hoszszabb is, tehát nem kell annyira lehajolni a lapátoláskor.

53


25. ábra: Hólapátok nyél változatai

•

Biztosan Önök is járnak színházba. Biztosan megélték azt a helyzetet, hogy elkezdődött az előadás, és egy pár perc múlva letették volna a könyöküket a karfákra. De szomszédok már letették!! Miért nincs kényelmesen két karfánk, mint otthon? (Mert most igazából mindegyikünknek csak egy, mondjuk – megállapodás alapján – a jobboldali karfa lenne a miénk.) Persze, jól tudom, hogy így több színházjegyet lehet eladni, de én szívesen fizetnék egy picivel többet, csak hogy elkerüljem ezt a helyzetet.

54


26. ábra: Színházi székek

•

Ha már színház: az egyik patinás színházunkban (nevezzük Vígszínháznak), az első emeleten megtapasztalhatják, miként lehet egy kb. 40 cm átmérőjű oszlop mögötti ülésről végignézni egy színdarabot…

•

A legtöbb színházban, moziban, koncertteremben a sorok között nem fér el a lábunk, feszengünk. Igaz, nem vagyunk az alacsonyabb kategóriába sorolhatók, de a fiaink máris fél fejjel magasabbak nálunk. Hogyan fognak ők kibírni egy előadást? És az unokáink, ha ők még magasabbra nőnek??

•

Talán Önök között is van olyan, aki autóval és családdal kempingezik. Ha nagy a család, hogyan helyezik el az utazás során az 5-7, egyenként is jelentős helyet elfoglaló kempingágyat. Jó hírem van, létezik megoldás!

55


27. ábra: Kempingágy összecsukott állapotban – értékelemzés előtt és után

•

Humorosnak is tűnhet, végül is nem komoly a dolog. Az egyik áruházi lánc bejáratánál ki van írva, hogy „Táskát bevinni tilos!”, tehát be kell tenni ezeket az ott lévő pogygyászmegőrző kis fakkokba. Majd mellette egy másik tábla: „Az itt elhelyezett tárgyakért semmilyen felelősséget nem vállalunk.” Nem tudom, hogy mi lenne a korrekt, minket is megnyugtató megoldás, de ezzel az erővel akár egy nagy asztalra is kitehetnénk a táskáinkat. Majd kifelé válogatunk belőle! (:-)

•

Egyik parlamenti képviselő ismerősünk, aki egyébként általános iskolai igazgató is, mesélte, hogy félévente kb. 2 mázsa (!) papírt visz be az iskolába, mivel ennyi anyagot kap, és ezt kell elolvasni, hogy alaposan fel tudjon készülni az ülésekre. Sajnos emiatt jelentősen és folyamatosan romlik a szeme! Vajon jól van-e leszabályozva, hogy miként kell egy képviselőt felkészíteni a döntéshozatalra?

•

Persze ez nem csak az előkészítési technológián múlik. Ha Önök ismerik az önkormányzatok működését, és voltak már képviselőtestületi ülésen, gyakran lehetnek annak szemtanúi, hogy befejezik pl. a 8. pont tárgyalását, megtörténik a szavazás, és az ülést levezető személy, a polgármester bejelenti, hogy „áttérünk a 9. pont tárgyalására”. Ekkor nagy mozgás támad a teremben, a képviselők 70-80%-a elkezd keresgélni a táskájában, előveszi a következő nagy borítékot, feltépi, kiveszi belőle az aktuális pont megismerését lehetővé tevő 30-50-100 oldalas anyagot, és elkezd belelapozni. Alapos elolvasásra nincs lehetőség, mert közben folynak az észrevételezések, netán egy kis vita is kialakul. Azok, akik már az ülést megelőzően elolvasták az anyagot, tehát tisztában vannak azzal, hogy miről folyik a vita, megint megállapítják egymás közt, hogy milyen felületesek, felelőtlenek a többiek! Ettől függetlenül, eltelik 1015 perc, és szavaznak!! Jöhet a következő pont… (Csak érdekességképpen: Önök is láthatják a televízión keresztül az angol Parlament működését. Ott az ülésterembe nem lehet semmit, tehát táskát, újságot, jegyzetet, stb. bevinni, mert az a működésük egyik alapelve, hogy oda csak már az adott témákból felkészült képviselők mehetnek be! Logikus, nem?)

•

Budapest szélén található az alábbi lakópark. A házak eredetileg garázs nélkül épültek, de pár év alatt az ott lakók, most már önállóan, egyenként pótolták a hiányt, és megépítették garázsaikat.

56

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata Azt, hogy milyen összképet nyújtanak a különböző meredekségű tetőszerkezetek, vagy a különböző típusú garázsajtók, ne vitassuk (bár szerintem a „esztétikai élményt nyújt” funkció is alulteljesített), de ha figyelmesen megnézik ezt az építészeti elrendezést, a használati funkció alulteljesítésével találkozunk. Nevezetesen: a garázsok a konyhaablak elé kerültek, kb. 1 m távolságra. Vajon milyen kilátás nyílik ezek után a konyhából? És vajon megfelelő világosság áramlik-e be a konyhába? (Persze vannak helyzetek, amikor nincs más megoldás, és megalkuszunk. Inkább elviseljük a kevés fényt, mintsem reggelente le kelljen tisztítani a havat, deret, jeget a kocsinkról. A fő kérdés: meg lehetett volna-e előzni ezt a helyzetet egy alapos tervezői munkával?)

GARÁZSOK A LAKÁS ELŐTT

28. ábra: Garázs-kialakítás a lakások előtt

•

Hordtak már „brace”-t? Kívánom, hogy ne is kelljen soha! Az alábbi fényképen látható darabot általában a térdszalag-szakadást szenvedett sérültek kapják, a műtétet követő időszakra. Mi is ennek a gyártmánynak az alapfunkciója: „alsó lábszárat kifordulás ellen véd”, vagy „kifordulást megakadályoz” – kímélendő az éppen összeerősített térdszalagokat. E funkcióját a gyártmány ellátja, de milyen áron? Egyrészt a bracenek, mivel fém alkatrészeket is tartalmaz, elég jelentős az önsúlya, így állandóan le akar csúszni. A „helyzetben tart” funkciót a tervező úgy oldotta meg, hogy tépőzáras (fekete) szalagokkal kell a lábra rászorítani. Sajnos e funkció alulteljesített, mivel ha nagyon szorosra állítjuk a szalagot, elszorítja a vérkeringést (kb. fél óra alatt!), ha meg nem, lecsúszik, és pont azon a ponton „ül fel” a térd felett, ahol a műtét sebei vannak. El tudják képzelni, hogy ez mit okoz … Az értékelemző fő kérdése így hangozhat: létezik-e olyan megoldás, melynél a brace az alapfunkcióját is ellátja, de az ergonómiai igényeknek is megfelel?

57


29. ábra: Az alulteljesített funkciójú brace

Nem soroljuk tovább a példákat. E fejezetben szerettük volna bemutatni, hogy rengeteg olyan helyzettel találkozunk, ahol a funkciók nem megfelelő teljesítése miatt bosszankodunk (esetleg ezzel együtt felesleges kiadásra kényszerítenek), ahonnan már nagyon nehéz egy ideális állapotot létrehozni. Néha megpróbáljuk ezeket kijavítani, esetleg kipótolni, de egy jó pár helyzetben ez már lehetetlen. Szép lassan belenyugszunk, hogy ez ilyen, és megbékélünk velük…

12. Funkcióteljesítés bírálati példák – munkáinkból A következőkben egy-két olyan példát szeretnénk bemutatni, amelyek a konkrét munkáinkon belül a funkcióteljesítés során bukkantak elő, és komoly megtakarítási lehetőségre mutattak rá. •

Az általános iskolai oktatásnak két alapvető funkciója van. Az egyik az „ismeretet átad”, a másik a „személyiséget nevel”. Több alkalommal végeztük el az ország különböző városaiban, kerületeiben az oktatási ágazat fejlesztését értékelemzéssel, és e két funkcióval kapcsolatban mindenütt ugyanarra a végkövetkeztetésre jutottunk: az első funkciót tekintve túlteljesítésről beszélhetünk (lásd az alábbi, rendszeresen előforduló helyzetről készített képet), míg az utóbbi esetben hiányzóról.

58


Iskolatáska

30. ábra: Egy átlagos reggel - indulás az általános iskolába

•

Az alábbi képen egy hűtőszekrény hátoldaláról készített hőfényképet látnak. Mint bizonyára ismerik az eljárást, a különböző hőfokokat a különböző színek jelentik a képen. Mint látják, a hűtőszekrények általában 23 Co hőmérsékletű környezetben működnek. Mik is a hűtőszekrény alapfunkciói? Talán még emlékeznek rá az előző fejezetből: „teret zár”, ill. „hőt elvon”, mármint a zárt térből. Az alul elhelyezkedő, „hűtőkör-folyamatot fenntart” funkciót ellátó kompresszor működési hőmérséklete kb. 60-65 Co, a fölötte feláramló levegő hőmérséklete kb. 53-55 Co. A hőfénykép felső felén látható kondenzátor funkciója: „hőt lead”. Ennek átlaghőmérséklete: 43-45 Co. Mivel a kompresszor feletti tér levegőhőmérséklete magasabb (53-55 Co), mint a kondenzátoré (43-45 Co), itt nem „hőt lead”, hanem éppen „hőt felvesz”! Tehát egy felesleges funkcióteljesítéssel találkozunk. Ha csak annyit tennénk, hogy a kondenzátoron lévő kis fémpálcikák (melynek funkciója: „hőleadó felületet növel”) egy részét, pl. 10 cm szélességben levennénk, pár % energiafelhasználás csökkenést lehetne elérni! Ez ugyan nem tűnik soknak, de tudják, hogy hány millió hűtőszekrény van a világon??

59


Hűtőszekrény hőfényképe O

23 C 0 O 0

53-55 C 43-45 C

O 0

O

60-65 C0

31. ábra: A hűtőszekrény hőfényképe – hátulról

•

Ne ijedjenek meg a következő oldalon lévő ábrától. Ezen egy nagyteljesítményű szállítószalag hajtómű hajtásegységének összeállítási rajzát látják. A berendezés kb. 6 m hosszú, és kb. 1,5-2 m széles, és majdnem ugyanilyen magas. Bonyolultnak tűnik, de ez is egy olyan téma, amit értékelemzéssel ragyogóan lehetett fejleszteni. A hajtómű működési elvét ismerjük. Általában a motorokra az a jellemző, hogy viszonylag magas fordulatszámmal, de kis nyomatékkal leadnak egy meghatározott teljesítményt. Ha nagyobb nyomatékra van szükségünk, ezt ún. lassító áttételekkel elő tudjuk állítani, de tudomásul kell vennünk, hogy ez fordulatszám csökkenéssel jár. Ugye Önök is érzik, hogy amikor pl. személygépkocsival alacsonyabb fordulatszámmal, pl. ötös sebességgel közlekednek, és csak úgy csendesen duruzsol a motor, hogy lassan tudnak gyorsulni (mert kicsi a nyomaték). Ha viszont egyesben indulnak el egy havas úton, könnyen kipördül a kerék, mert ekkor nagyon erős a kocsi a nagy nyomaték miatt. Visszatérve a bemutatandó példánkhoz: ebben a hajtóműben az ábra bal oldalán jön be a meghajtó tengely (nyomaték) a motortól, melynek viszonylag nagy a fordulatszáma. Az első lassítás egy ferde hatásvonalú fogaskeréken történik, majd még három alkalommal egyenes hatásvonalú fogaskerekekkel. Mindenütt látható, hogy egy kisebb átmérőjű fogaskerékről megy át a nyomaték egy nagyobb átmérőjű fogaskerékre, ezzel a következő tengelyre. Ez mindannyiszor fordulatszám csökkenést jelent, de egyben a nyomaték növekedését is okozza. A harmadik tengely végén adja le a berendezés a legnagyobb nyomatékot, ami ahhoz szükséges, hogy egy több km hosszú, 1,4-1,8 m széles szállítószalagot mozgasson, rajta sok száz tonna anyaggal (föld, szén, meddő).

60


32. ábra: Nagyteljesítményű szállítószalag hajtómű hajtásegysége

61


Ha ilyen bonyolult gyártmánnyal találkoznak, alkalmazzák azt a Miles-i tanácsot, hogy „Bontsuk fel elemeire, találjunk fel hozzá valami újat, tökéletesítsük!”. Mi is így jártunk el. Nézzük az alábbi, az előző rajzon a III. tengelyt. A következő ábra felső fele az értékelemzés előtti állapotot mutatja. A rajzon bevonalkázott, a fogaskereket tartó alkatrész • igen nagy előgyártmányból (öntvényből) készült, • a csatlakozások miatt nagyon pontos megmunkálást igényelt, • előállítása nagyméretű gyártóeszközökön történt, • legyártása több hónapot vett igénybe, mindezek miatt • a legköltségesebb darab volt. Az előző fejezetben, a funkcióelemzés során mi az ún. „részletelemzés” technikáját alkalmaztuk, azaz végigmentünk az alkatrész teljes felületén, anyagtartalmán, felületi megmunkálásán, tűrésein, és megkérdeztük, hogy „Mit csinál?”, „Mi a feladata?”. Ezt a technikát alkalmazva az derült ki, hogy pl. a csőtengely két végén, a csapágyak alatti résznek semmilyen funkciója nincs, tehát felesleges a minősítése. Tehát ez az anyagrész elhagyható! (Lásd az értékelemzési javaslatot, ahol a csapágy közvetlenül felfekszik a kimenő tengelyen.) A bevonalkázott alkatrészen a fogaskerék felé haladva, kiderült, hogy itt sem szükséges olyan vastag anyagot felhasználni, mint az eredeti tervben szerepelt, hiszen itt az anyagrész funkciója: „távolságot tart” a csapágy és fogaskerék között. Ezt pedig egy egyszerű, vékonyfalu cső is megteszi. E funkció minősítése tehát túlteljesített (lásd megint a rajzbeli különbséget).

33. ábra: Hajtómű tengely funkcióteljesítés bírálata

Csak ennek az alkatrésznek a funkcióelemzésével a team az eredeti költség 45%-át takarította meg!! Fantasztikus, nem?

62

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata •

Mindannyian ismerjük, használjuk a körforgalmat. Nézzék meg az alábbi légi felvételt! Ez egy átlagos körforgalom, csak éppen nem a szokásos 4, hanem öt beágazással rendelkezik.

Körforgalom, Keszthely

34. ábra: Körforgalom – légi felvétel

Nézzük át együtt, hogyan is használjuk a körforgalmat. Ugye az alapfunkciói: „közlekedési felületet biztosít”, ill. „sebességcsökkentésre kényszerít”. Mindannyian ismerjük azt a jelenséget, hogy a legrövidebb úton szeretünk közlekedni. Ennek oka: szeretünk minél gyorsabban közlekedni, és a legrövidebb úton történő áthaladás eredményezi a leggyorsabb átkelést is egyben. Ennek érdekében, amikor beérkezünk egy körforgalomba, jobb oldalra húzzuk a kormányt, majd vagy kimegyünk a legelső következő kereszteződésen, és ekkor egy ívvel véve a kanyart, szintén jobbra tartva a kocsit, elhagyjuk a kereszteződést, vagy bemegyünk a legkisebb sugárra, és ott haladunk addig, míg ki nem megyünk.

63


Körforgalom használata

35. ábra: Az úthasználók által bejárt útvonalak a körforgalomban

Mi következik ebből? Az, hogy bizonyos méretű körforgalmaknál az útfelületnek vannak olyan részei, amit soha nem használ senki! (Lásd az alábbi ábrát.)

Körforgalom területének kihasználtsága

36. ábra: Kihasználatlan felületek egy körforgalomban

Nem biztos, hogy nagy ez a (piros-fehér csíkos) felület, de a közelítő számítások szerint kb. 10% lehet. Vajon kiadnák-e ezt az esetenként 5-10 millió Ft-ot a saját pénzükből a soha nem használt felület megépítésére? Lehetséges, de ez csak egy megérzés, hogy azért lett e kereszteződés-típus kör alakú, mert ezt nagyon könnyű megrajzolnia a tervezőnek. Ha „élesben” sor kerülne a

64

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata körforgalom értékelemzésére, biztosan eljutnánk addig a kérdésig, hogy vajon kör alakú legyen-e feltétlenül e kereszteződés-típus, hiszen a „közlekedési felületet biztosít” és a „sebességcsökkentésre kényszerít” funkciót esetleg más módon is meg lehetne oldani. Ha legközelebb járják az országot, Önök is meggyőződhetnek ezekről a „szürke foltokról”, vagy nézzék meg a következő ábrát, vagy lapozzanak vissza pár oldalt a légi felvételhez.

37. ábra: Kamion közlekedési útvonala egy körforgalomban

•

Az utóbbi 11 évben több mint 80 elkerülő út beruházási terveit tekintettük át értékelemzéssel. Van egy pár olyan javaslat, mely a munkák többségében előfordult. Az egyik ilyen javaslat-típus az ún. hossz-szelvény kialakítás módosítására vonatkozik. Az út tervezésének egyik legfontosabb kérdése, mennyire szükséges emeljük ki az út felületét a környezet szintjéből. Ha ebben csak egy kis elmozdulást, akár csak pár 10 cm-est is el tudunk érni, óriási mennyiségű földtömeg szükséglet változhat, és ezzel akár több 100 millió Ft költségmegtakarítást is el lehet érni!

65


Hosszelvény módosítása RÉGI

ÚJ ÚJ RÉGI

38. ábra: Hossz-szelvény módosítására vonatkozó értékelemzési javaslat

A funkcióteljesítés bírálat összefoglalása A fenti funkcióteljesítés felülvizsgálati résztechnikákat és példákat azért soroltuk fel, hogy lássák, egyrészt milyen sokrétű lehetőség van a funkciók minőségének megállapítására, másrészt hogy „edzzék magukat kicsiben!” Ahogyan mennek az utcákon, nézzék ilyen szemmel a kirakatokat, a reklámfeliratokat, bármit, ami csak a szemük elé kerül. Ha pl. nem tudják elolvasni, máris mondják ki, hogy a „méretekben illeszkedik” funkció alulteljesített, vagy pl. ha savanyú a most hazavitt tej, gondolják át, hogy a „hűtőláncot fenntart” funkció sérült, stb. Ha így tekintenek egy-egy apró jelenségre, ezzel nem csak a funkcióteljesítés elemzést gyakorolják, hanem a funkcionális gondolkodást is. Tudom, hogy nem szabad állandóan elvonatkoztatva tekinteni mindenre (mi sem tesszük), de ha edzik magukat, biztosan jobb fejlesztők lesznek. És e könyv megírásának ez is az egyik célja! Az egyik legfontosabb értékelemzői tulajdonságnak tartjuk a nyitottságot, és a probléma-felismerésre vonatkozó érzékenységet. Ha azonosítják a problémát, szinte félig meg is oldották azt. Úgyse fogja Önöket békén hagyni a megoldatlan helyzet, és biztos lesz ötletük, hogyan tegyék szükséges mértékű teljesítésűvé a funkciót. Az már a könnyebbik, játékosabb rész. De erről majd később! Úgy érezzük, hogy a funkcióteljesítés vizsgálat azért fontos, mert ekkor kezd kézzelfoghatóvá válni az értékelemzéses fejlesztő munka majdani eredménye. Addig talán csak „játéknak” tűnt az igény- és funkcióelemzés, de ebben a fázisban már látszik, hogy rengeteg gyengepontja van a projektünknek. Amikor az értékelemzések során ezen a részen túljutunk, érezzük talán először, hogy nem véletlenül tűzték ki pont ezt a projektet, hiszen rengeteg javítanivalónk van. Akkor tehát valamit tenni kell! Hogy hogyan, azt a következő fejezetekben mutatjuk be.

66


Irodalomjegyzék: 1. Dr. Iványi Attila Szilárd: Gyártmányok versenyképességének fokozása értékelemzéssel Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1980. 2. Fekete Iván – Fodor Árpád – Kiss Elemér: A rukkolható szalagváz továbbfejlesztése értékelemzéssel Értékelemzési Szemle, 3. évfolyam 1. sz., 1988. 3. Hajdúsági Iparművek, fejlesztő team: Az Energomat típusú automata mosógépcsalád értékelemzése (döntés-előkészítési tanulmány) Téglás, 1983. november 4. Miniszterelnöki Hivatal, fejlesztő team: A Társasházi törvény továbbfejlesztése értékelemzéssel (döntés-előkészítési tanulmány) Budapest, 1997. március 5. Ganz Mávag Mozdony, Vagon és Gépgyár, fejlesztő team: Nagyteljesítményű szállítószalag hajtómű hajtásegységének gyártmányfejlesztése értékelemzéssel (témavezető: Fodor Árpád, ill. Szekeres Klára) Budapest, 1986. 6. Fodor Valéria: Szervezet értékelemzése MicroVA Fejlesztő Bt. honlapja (www.microva.hu)

67

5. fejezet: Funkcióelemzési szakasz, a funkcióteljesítés vizsgálata. Fodor Árpád: A munkás, de csodálatos értékelemzés

Recommend Documents