Fodor Árpád: A munkás, de csodálatos értékelemzés

7. fejezet: Az alkotó, az értékelési, a fejlesztési és a prezentációs szakasz, valamint az utómunkálatok

Fodor Árpád: A munkás, de csodálatos értékelemzés 7. fejezet: Az alkotó, az értékelési, a fejlesztési és a prezentációs szakasz, valamint az utómunkálatok

Tartalomjegyzék: ALKOTÓ SZAKASZ ............................................................................................................................................ 3 AZ ALKOTÓTECHNIKÁK ALKALMAZÁSÁNAK ÁLTALÁNOS SZABÁLYAI ................................................................... 3 ALKOTÓ TECHNIKÁK............................................................................................................................................ 4 Brainstorming (Ötletroham) ........................................................................................................................ 4 A Philips-66 módszer .................................................................................................................................. 5 Brainwriting ................................................................................................................................................... 6 A 635-ös módszer........................................................................................................................................ 6 ÉRTÉKELÉSI SZAKASZ .................................................................................................................................... 6 AZ ÖTLETEK ÉRTÉKELÉSE .................................................................................................................................. 6 AZ ÉRTÉK-OPTIMUM MEGTALÁLÁSA.................................................................................................................... 7 FEJLESZTÉSI SZAKASZ ................................................................................................................................ 10 TERVEZÉS (AZ ÖTLETEK TOVÁBBFEJLESZTÉSE, A MEGOLDÁSOK KIDOLGOZÁSA) ........................................... 10 ÉLETCIKLUS KÖLTSÉGEK ELEMZÉSE A VÁLTOZATOK ÉRTÉKELÉSÉNÉL ........................................................... 11 1. ÉLETCIKLUS KÖLTSÉGEK ELEMZÉSE ....................................................................................................... 11 2. AZ ÉLETCIKLUS-KÖLTSÉG SZÁMÍTÁS LÉPÉSEI ......................................................................................... 13 A VÉGSŐ JAVASLATOK ELKÉSZÍTÉSE................................................................................................................ 16 A DÖNTÉS-ELŐKÉSZÍTŐ TANULMÁNY ÖSSZEÁLLÍTÁSA ..................................................................................... 17 1. AZ ÉRTÉKESSÉG-NÖVEKEDÉS KISZÁMÍTÁSA ........................................................................................... 17 2. A CÉLKITŰZÉSEK TELJESÜLÉSE ............................................................................................................... 20 PREZENTÁCIÓS SZAKASZ ........................................................................................................................... 21 ÁTADÓ ELŐADÁS SZERVEZÉSE ......................................................................................................................... 21 ÁLLÁSFOGLALÁS, DÖNTÉS A JAVASLATOKRÓL ................................................................................................. 23 AZ ÉRTÉKELEMZÉSI MUNKA BEFEJEZÉSÉT KÖVETŐ TEENDŐK ................................................... 24 JAVASLATOK BEÉPÍTÉSE AZ ADOTT PROJEKTEKBE .......................................................................................... 24 MONITOROZÁS .................................................................................................................................................. 26

1


E fejezet elején is sárga színnel jelöljük, hogy mely témaköröket tárgyaljuk. Az értékelemzés szakaszai ELŐKÉSZÜLETEK

ÉRTÉKFEJLESZTÉS 1. Információs szakasz (teammunka)

2. Funkcióelemzési szakasz (teammunka)

3. Alkotó szakasz (teammunka) 4. Értékelési szakasz (teammunka) 5. Fejlesztési szakasz (egyéni munka és teammunka)

6. Prezentációs szakasz UTÓMUNKÁLATOK

Elvégzendő feladatok 1. Témaválasztás 2. Az adott téma lehatárolása, célkitűzések meghatározása 3. Elsődleges, másodlagos információforrások, információk azonosítása 4. Értékelemző, szakmai team-vezető felkérése 5. Teamösszetétel meghatározása, teamtagok felkérése 1. A kitűzött feladat, a témahatár, a célkitűzés értelmezése, pontosítása 2. A team számára szükséges információk meghatározása, a megszerzési (elérési) lehetőségek áttekintése, az információk megszerzéséért felelősök kijelölése 3. Az információk összegyűjtése, elemzése, értékelése 4. Munkaterv elkészítése 1. Igényelemzés 2. Funkciók azonosítása 3. Funkcionális modell megalkotása 4. Funkcióteljesítés (minőség) vizsgálata 5. Funkcióköltségek meghatározása, elemzése 6. Funkciók kiválasztása a további elemzéshez Ötletek gyűjtése, fejlesztése Az ötletek értékelése, szelektálása 1. Tervezés (az ötletek továbbfejlesztése, a megoldások kidolgozása) 2. Végső javaslatok elkészítése 3. Döntéselőkészítési-tanulmány összeállítása 1. Átadó előadás szervezése 2. Állásfoglalás, döntés a javaslatokról 1. Az észrevételek beépítése a javaslatokba 2. Monitorozás

2


Bevezetés Az értékelemzés talán legjátékosabb része az alkotó szakasz, melyben a korábban gyengepontnak kijelölt funkciókra keresünk új megoldásokat. Az értékelési szakasz már „munkásabb”, nagyobb koncentrálást igényel. E szakaszra jellemző még a véleménykülönbségek miatti kisebb-nagyobb konfliktusok megjelenése is. A tervezési szakasz igényli a legnagyobb munkabefektetést. A megbízókat nem a nagy funkciócsaládfák, a pontos funkcióköltség-számítások, netán a több száz ötletet tartalmazó ötletlista érdekli, hanem az, hogy MIT JAVASOL A TEAM! Ezt megmutatni komoly erőfeszítést jelent! A munka záró szakasza a döntés-előkészítési tanulmány elkészítése, ill. az átadó előadás szervezése, megtartása. A döntés-előkészítési tanulmány áttanulmányozása után kerülhet sor a vezetői döntésekre (mit fogadnak el, és mely javaslatokat nem), majd a javaslatok bevezetésére, az eredmények utólagos értékelésére, a javaslatok által elért hatások kiszámítására.

Alkotó szakasz Az értékelemzés során az ötletgyűjtés a fejlesztésre kijelölt funkciókra irányul. Az alkotó szakaszban törekedni kell az összes lehetséges megoldás feltárására. A korszerű, alkotóerőt segítő technikák alkalmazásával olyan ötletanyag összegyűjtése történik, amelyek kibontásával, fejlesztésével kiválthatók lesznek a vitatott, illetve problémát okozó megoldások. Az alkotás létrejöhet szigorúan logikus lépések sorozata útján is. A széleskörű és mély tárgyismeret, a gondolkodás fegyelmezettsége és gyakorlottsága, a logika szabályainak ismerete és rutinszerű alkalmazása sok esetben jelenti a siker kulcsát. Néha azonban az új megoldások megtalálásához eredeti, „megvilágosodott” ötletre van szükség. Egy bizonyos Brown úr állítólag a Tweed folyó hídjának tervezésével vesződve egy nyári napon kiment a kertbe, hogy felfrissüljön. Felpillantott az égre, és az ágakon kifeszülő ökörnyálak ár1 nyában villanásszerűen meglátta (felfedezte) az újszerű hídtípust, a függőhidat.

Többnyire kimutatható, hogy a váratlan felismeréseket nagyon alapos előkészítő munka előzi meg, amikor a tudatosan megszerzett ismeretek - részben nem-tudatosan - átstrukturálódnak. Ez a lappangás megfigyelhető a tudományág szempontjából teljesen originális ötletekre, és a hétköznapi problémamegoldásra egyaránt. Az alkotótechnikák alkalmazásának általános szabályai •

A levezetőnek ill. a téma felelősének előzetesen be kell mutatni a problémát, úgy, hogy az mindenki számára egyértelmű legyen. Rögzíteni szükséges az elérendő célt is.

•

A választott módszer, az ötletkeltési eljárás menetének ismertetésére is szükség van, hogy mindenki tudja a folyamatot és az alkalmazandó szabályokat.

•

Segíteni szükséges a résztvevőket képzelőerejük, kreativitásuk kibontakoztatására. Az alkotó gondolkodást fejleszti, ha: A jól bevált, régi, látszólag ma is hasznos szakmai meggyőződések befolyásától függetlenedünk; A dolgokat különböző szempontból is megszemléljük;

1

Klein Sándor: A kreativitás nem luxus (kézirat)

3


A vertikális (logikus) gondolkodás kiiktatjuk, azaz nem szükséges minden gondolati műveletet indokolni, csak a végeredmény számít; A következmények, a megvalósítás nehézségeinek átgondolását elhalasztjuk; A korlátokat nem vesszük figyelembe; Elismerjük a véletlen jelentőségét. •

Az alkotó szakasz fontos magatartási szabálya, hogy tilos a kritika, ill. a konfrontáció. Minden értékelést, mérlegelést ki kell zárni annak érdekében, hogy az ötletek akadálytalanul felszínre kerüljenek. A durva kritika nem tartozik az ötletserkentő technikák közé! Helyette az alkotó bírálat javasolható, amely azt jelenti, hogy egy ötlet gyengéit felismerve azonnal a továbbfejlesztés érdekében tesszük meg módosító javaslatainkat. Tudjuk, hogy az egyik legnehezebb dolog egy-egy ötlet elhangzásakor, hogy ne ítéljük meg annak a jóságfokát, de mégis ezt kell tennünk. Nem csupán arról van szó, hogy nem vitatkozunk a másik teamtaggal az ötletéről, hanem arról, hogy már a fejünkben leállítjuk az értékelést (minősítést). Tapasztalatainkra alapozva kijelentjük, hogy ez a fajta gondolkodás – mindenki hasznára – igen jól elsajátítható, csupán akarat, fegyelmezettség kell hozzá.

•

A gondolatgazdagságra, az ötletek sokaságának feltárására kell törekedni. Minden javaslatot, a kevésbé reálisnak tűnőt sem szabad figyelmen kívül hagyni, ugyanis minden elhangzott gondolat újabb ötleteket generálhat.

Alkotó technikák Brainstorming (Ötletroham) A legelterjedtebb ötletkeltő módszert Alex Osborn dolgozta ki, azon tapasztalatai alapján, hogy a vitákban az egymás véleményével szemben kimondott, vagy éreztetett éles kritika túlságosan visszafogja a hozzászólókat. A brainstorming egy csoport intuíciójának felerősítése, és a résztvevők ösztönzése arra, hogy mások ötleteihez asszociatív módon kapcsolódva azokat szóban tovább fejlesszék. Ennek feltétele, hogy minden résztvevő nyitott legyen a mások által megfogalmazott gondolatokra, és a felmerült ötleteit gátlás nélkül merje kimondani. A brainstorming módszer szabályai: • Az ötletekkel kapcsolatban tilos a kritika, az értékelés, a véleménynyilvánítás. • A gondolatok szabad áramlására, gátlások nélküli kimondására kell törekedni. • Legfontosabb az ötletek minél nagyobb mennyisége és nem a minősége. • A résztvevőknek az ötletek megragadására, kombinálására, továbbfejlesztésére kell törekedniük. A módszer menete: Ötletgyűjtő fázis: • A kérdés, a probléma közérthető megfogalmazása, mindenki által jól látható módon való megjelenítése. Esetünkben ez a funkciót jelenti, annak terv paramétereivel együtt. • A résztvevők a felmerült gondolataikat a felmerülés pillanatában hangosan elmondják. A megfogalmazás tömör, „címszavas”. • Az ötleteket, gondolatokat azonnal - mindenki által jól látható módon - leírják. Kiértékelő fázis:

4


• • •

Az ötletek értelmezése, pontosítása. Az ötletek csoportosítása, súlyozása, a team által választott szempontok alapján (fontosság, megvalósíthatóság, a megvalósítás időigénye, a gondolat kiforrottsága, stb. szerint). A további feldolgozásra alkalmas megoldások kiválasztása.

A kiválasztott megoldások továbbfejlesztésére, részletesebb kibontására újabb brainstorming ülés szervezhető (a "legőrültebb ötletek" technikája – a brainstorming ülést követően). A brainstorming Osborn által alkalmazott fajtája a kétlépcsős ötletroham. Ennek szakaszai: • A probléma vázolása, megbeszélése. • A probléma újravázolása, a "hogyan?" kérdés segítségével. Lényege, hogy a megoldandó problémával kapcsolatban legalább 20 "Hogyan lehetne …?" kezdetű kérdést tegyünk fel, amely segít azonosítani, megérteni a probléma lényegét, igazi természetét. • Az újravázolt problémák közül kiválasztásra kerülnek azok a kérdések, melyeket a team a legígéretesebbnek tart. • Az ötletbörze most már csak ezen kérdések feldolgozása mentén történik, azaz a legalapvetőbb újravázolt problémákra kerül lebonyolításra.

1. ábra: Alkotó szakasz – Munkanélküliek Szolidaritási Alapja

A Philips-66 módszer A Philips-66 módszer brainstorming alapú kreatív-technika. Az alkalmazás során 6 fős csoportokat állítanak össze. A kiscsoport a problémát megismerve a cél elérésének módjait 6 perc alatt megbeszéli, ezután az elgondolásaikat rögzítik. A csoportok ezt követően ismertetik javaslataikat, amit a többiek kritika nélkül hallgatnak meg. Ez a szakasz a gondolattársítást segíti elő. Egy rövid szünet után, a csoportok egymás közötti gondolatcseréjét követően a csoportok újra összeülnek 6 percre, és továbbfejlesztik ötleteiket.

5


Brainwriting A brainwriting módszer során arra törekszenek, hogy a felmerülő ötletek bemutatása ne befolyásolja a teamtag saját elképzeléseit. A brainwriting technikák alkalmazása során az asztal körül helyet foglaló résztvevők elképzeléseiket külön papírlapon rögzítik, majd az asztal közepére helyezik. Amikor a teamtag kifogy az ötletekből, a középre tett lapokat végignézve próbál a többiek elképzeléseire alapozva továbblépni, újabb elképzeléseket előhívni. A 635-ös módszer Brainwriting jellegű technika, mely a nevét onnan kapta, hogy a team hat résztvevője, három-három ötletet ír le öt perc alatt. A résztvevők mindegyike kap egy 6x3 mezőből álló papírlapot, melyen a megoldási javaslatait rögzíti. A három ötlet megfogalmazását követően a náluk lévő táblázatot továbbadják, majd a megkapott táblán lévő ötletek alapján, azokat továbbfejlesztve fogalmazzák meg az újabb három ötletüket. Az ötletek gyarapodásával a körök időtartama egy-egy perccel növekedhet. A hatodik kör végére a táblázatokon összesen 108 ötlet kerül rögzítésre – legalábbis ennyi az elméletileg lehetséges ötletek száma. A lényeg, hogy a résztvevők az előző ötleteket folyamatosan finomítják, továbbfejlesztik, de persze tehetnek nagy gondolati ugrást is az ötletek között. Természetesen az ismertetett csoportos ötletelési technikákon túl is alkalmaznak az értékelemzők alkotó technikákat. Ilyenek lehetnek a • • • • • • • • • •

Nominális Csoport Módszer (NCM), Közvélemény-kutatás alkalmával: "Mit változtatna Ön a tervező helyében?" Szakértői véleménycsere, interjú, irodalom- és szabadalomkutatás, .... Körlépések módszere (Skip writing "írt szökdécselés") Morfológiai séma Kérdéslista (általános, speciális) Sajátos Csoport Módszer (SCM) Szinektika Bionika Ellenőrző listák (egyéb felhasználhatóság? alkalmazás? változtatás? nagyítás? kicsinyítés? helyettesítés? átrendezés? megfordítás? kombináció? stb.) • Delphi-módszer.

Értékelési szakasz Az ötletek értékelése Az ötletek szelektálása a feltárt ötletek o o o

pontosítása, rendezése és minősítése

alapján történik. Általában az ötletek fele-harmada marad állva az ötlet-kiértékelést követően, és ezek általában mintegy 10-15 nagyobb csoportba sorolhatók. Az ötletek értékelése szubjektív és objektív technikák segítségével egyaránt történhet. E lépésben az ötleteket egyenként vizsgáljuk a célkitűzések elérhetősége, a funkcióteljesíté-

6


sek minősége, a költségek várható alakulása, a megvalósítás időszükséglete, a gazdaságossági mutatók, a megvalósíthatóság, vagy éppen a megvalósítás ellen szóló érvek alapján. Azokat az ötleteket tartjuk meg, amelyek leginkább hozzájárulnak a projekt célkitűzéseinek eléréséhez. Az ötletek szelektálása jellemzően az alábbi néhány lépést tartalmazza: o o o o o

kizárjuk az értelmetlen, vagy csupán a gondolatokat provokáló ötleteket, az összetartozó, hasonló ötleteket egy-egy csoportba rendezzük, értékeljük a bevezetéshez szükséges időtartamot – ami meghaladja a rendelkezésre álló bevezetési időt, azt elvetjük, a probléma feloldására látszólag alkalmas több ötlet esetén, az egyes változatokat rangsoroljuk, majd kiválasztjuk a legmegfelelőbbet, amely kibontásra kerül, koncentrálunk a leglényegesebb, a legbefolyásosabb javaslatok kiválasztására.

Ha megtehetjük, e lépés során a teamvezető egyenként végigveszi az ötletlistában szereplő ötleteket, és kifejti, hogy állva hagyná, vagy sem. Elég erős tempót érdemes diktálnia, mert az ötletek száma általában 200-400 közé esik, de volt már dolgunk 830 ötlettel is egy munka során. Amennyiben valakinek ellenvéleménye van, kérjük, állítsa meg a teamvezetőt, és hangozzék el az ellenérv. A vitát addig érdemes folytatni, míg új érvek hangzanak el. Ha már ismétlődést éreznek, jelezzék ezt a team felé, és kérjék meg a szakmai teamvezetőt, hogy DÖNTSÖN a javaslat döntés-előkészítési tanulmányba kerüléséről. Ez a fajta értékelés nagyon alapos, és megvan az az előnye, hogy a viták hevében újabb ötletek is születnek! Ne veszítsék el ezeket, hanem gondosan írják a többi mellé! Sajnos hátránya, hogy ez az alaposság időigényes is egyben. Egy 4-500 ötletből álló lista ilyen típusú értékelés 1-2 teljes napot is igénybe vehet. Ha nagyon rövid a határidő, és rövid az ötletlista is (hozzávetőlegesen 100 db alatt van az ötletek száma) és nincs 1-2 napjuk sem arra, hogy egyenként döntsenek az ötlet állvahagyásáról, másként is lehet értékelni az ötletlistát. Ehhez nincs másra szükség, mint hogy előzetesen minden teamtagnak adjanak pl. 10 db kis színes öntapadós vignettát, az egyiküknek 10 db pirosat, a másikuknak 10 db kéket, és így tovább. Kérjék meg őket, hogy legyenek szívesek figyelmesen végigolvasni újra az összes ötletet, majd a falra felerősített lapokon lévő ötletek közül azok mellé felragasztani egyet-egyet, melyeket a legértékesebbnek tartanak. Mint meg fogják Önök is tapasztalni, hogy a legjobb ötletek mellett csak úgy sorakoznak a pöttyök! És nem kellett két napon keresztül vitatkozni, érvelni, konfliktusokat megélni. Az eredmény – egy kb. kétszázas ötletlista esetén – kb. 20 perc múlva rendelkezésre áll! Megjegyzés: sajnos e módszernek is megvan a hátulütője: az ilyen típusú ötletértékelésnél a legritkább esetben jönnek még felszínre új ötletek. Az érték-optimum megtalálása Ha most felidézik az értékelemzés alapvető logikai összefüggésrendszerét, biztos eszébe jut Önnek is, hogy miért is hívják az értékelemzésnek az értékelemzést? Ugye azért, mert azokat az ötleteket szeretnénk feltárni, állvahagyni, majd részletesebben megmutatni a szervezet vezetésének, ahol az érték optimális. És mikor is optimális? Ha a funkcióteljesítésben az éppen szükséges mértéket teljesíti a megoldás, és ezt a legkisebb erőforrással teszi. De hol is van ez az optimum? – merülhet fel Önben is a kérdés.

7


Teres Fernandes (a Portugál Értékelemzési Társaság elnöke, 2008.): Moving along alignments and paradoxes model c. tanulmányában az alábbi jellemző szegmenseket különbözteti meg az ún. érték-mezőben:

Funkcionalitás

Érték-típusok

Legjobb érték

Prémium

Alap áruk

Legalacsonyabb érték A termék ára

2. ábra: Érték típusok

Természetesen így is osztályozhatók ezek a kategóriák. Wolf Gábor (Paksi Atomerőmű Zrt., AVS értékelemző, rendszermérnök) ötlete alapján továbbfejlesztettük e gondolatsort. Amikor elindul egy termék az életpályáján, máris megjelenik egy érték-optimum. Valaki számára megfelelő értéket kell képviseljen, hiszen e nélkül nem lesz eladható a termék. Ha a termékre/szolgáltatásra tartós igény mutatkozik, a gyártók/szolgáltatók a piac növelése és/vagy a nagyobb gazdasági eredmény elérése érdekében komoly funkcionális fejlesztésbe kezdenek. Gondoljanak csak pl. a szövegszerkesztőkre. Szoftver-nevek nélkül, de ugye mindannyian emlékeznek a kezdeti változatokra, amiknek már igencsak örültünk. Pár év alatt nagyon komoly fejlődésnek lehettünk szemtanúi, de egy idő után már nem lehetett igazán új funkciókat kitalálni. A funkcionális teljesítmény elérte az optimumát, beállt egy meghatározott szintre, talán már túl is nőtte a szükségleteinket. Természetesen a többlet, vagy speciális funkciókat nagyobb áron lehetett megszerezni, de egy idő után (pl. a luxusautók) már csak az ár nőtt (lásd a következő ábrát).

Funkcionalitás

Érték-érzékelések Agresszív vevő, vagy a kereskedő átverése Win-Win vonal Agresszív eladó, vagy a vevő átverése

A termék ára 3. ábra: Érték érzékelések

8


Ha kialakul egy érték-optimum sorozat az évek alatt, az egy görbét eredményezhet; nevezzük ezt win-win vonalnak, gondolva itt arra, hogy értékarányos az ár. Jól járt a vevő is, és a gyártó is megtalálta számítását. De mi történik akkor, ha valaki a win-win vonal alatt értékesít, vagy vesz. Aki vesz, bizonyára azt érzi, hogy „átverték”, és ha megteheti, nem vesz onnan többet. Aki elad, esetleg azt érzi, hogy milyen ügyes volt, nagyobb haszonnal, még ezen az áron is el tudta adni a termékét. Ha csak egyszer történik árucsere, ezt – ha bár nem etikus – megteheti. De ha hosszú távon többször is el kell adni a terméket, előbb-utóbb minden vevő elpártol tőle, és tönkremegy. Mit célszerű tennie? Vissza kell térnie a win-win vonalra, mert hosszabb távon senki nem szereti, ha kihasználják. Mi történik akkor, ha fordítva, a win-win vonal fölött történik meg a termék eladása/vétele. Nyilvánvalóan ugyanezt fordítva érzékelik a felek. Nem részletezzük, de végeredmény ugyanaz: előbb-utóbb vissza kell térni a win-win vonalra a feleknek, vagy legalábbis annak környezetébe. Tovább bonyolítja a helyzetet, hogy ez a jelenség nem csak a piacon zajlódhat le, hanem akár egy szervezeten belül is. Amikor egy értékelemző team az állvahagyott javaslatokkal megtalálja a win-win vonalat, igazából nem egyértelmű, hogy e vonalon hol álljon meg? Lehet viszonylag kevés funkciót is a szükséges mértékben teljesíteni alacsony költségen, de a vonal másik végére is beállíthatunk egy optimumot – sokkal magasabb minőségi szinten, sokkal több ráfordítással. A tervezők, fejlesztők ugyan gondolkodnak a projekt gazdaságossági vetületén, de alapvetően mégiscsak a műszaki optimumot akarják elérni (amennyiben ilyen jellegű a feldolgozandó projekt jellege). Tehát gondolkodásmódjukat tekintve túlnyomó részben a minőségi maximumra törekednek – rossznyelvek szerint minden esetben meg akarják alkotni az „életművüket” (☺). Hol jelenik meg akkor ebben a fék? A felsőszintű vezetésben. Ők ugyanis általában a tulajdonos által gazdasági nyomást érzékelnek, és ezt közvetítik a fejlesztő team felé (lásd a következő ábrát). Természetes, hogy ők is átgondolják a műszaki megoldásokat, de mégis erősebb a gazdasági érzékenységük.

Hol található az ideális érték-pont?

Funkcionalitás

Szakmai szándékok – alsó és középvezetés, ill. a tervező dominanciája Win-Win vonal Gazdasági nyomás – a felsőszintű vezetés dominanciája

A termék ára 4. ábra: Az ideális érték-pont kialakulására ható tényezők

Egészséges esetben mind a két fél, tehát a szervezet vezetése, és a team is elfogadja a „másik” fél álláspontját, és végülis egy alkufolyamat eredményeként megszületnek a dönté-

9


sek a javaslatok befogadásáról, így kialakul egy érték-optimum. (Most nem beszélünk azokról az esetekről, amikor akár a tervező ’”nyomja le megrendelő torkán a békát”, vagy éppen fordítva, a megrendelő kényszeríti a tervezőt olyan alkotásra, ami már nem felel meg a minimális követelményeknek, előírásoknak.) Talán már csak érdekesség, de ezek az optimum pontok az évek előrehaladásával máshova és máshova eshetnek. Ha most ezek sorozatát képezzük, ki fog alakulni egy térbeli görbe. A három dimenzió tengelye ez esetben az idő, a funkcionalitás és a termék/szolgáltatás ára. A következő ábrán a mobil telefon - az évek előrehaladtával tapasztalható - fejlődési szakaszait és árváltozási tendenciáit próbáltuk felvázolni.

Az érték fejlődése az időben (mobil telefon) Funkcionalitás

Videó MMS Fényképezés Számológép SMS Telefonkönyv Telefon

1994

10

2007

200

Idő A termék ára (eFt)

5. ábra: Az érték-optimum változása az évek előrehaladtával

Hogy mi mindennek köszönhető ez? Nagyon valószínű, hogy az egyre fokozódó, és ezáltal egészséges piaci versenyhelyzetnek. És ebben szerephez jutnak az értékelemzők is! Az 2003-ban Scottsdale-ben (Phoenix, Arizona, USA) megrendezett SAVE International konferencián a nyitó előadás előadójanként Yoichi Sakai úr, a Sharp Corporation elnöke számolt be a mintegy 300 résztvevőnek a 3 dimenziós képernyővel rendelkező mobil telefonkészülék értékelemzéssel történő tervezéséről …

Fejlesztési szakasz Tervezés (az ötletek továbbfejlesztése, a megoldások kidolgozása) Az értékelemzés talán legfáradtságosabb, egyben legértékesebb lépése a javaslatok részletes megtervezése. A Megrendelőt az egész értékelemzésből tulajdonképpen csak az értékességet növelő javaslatok érdeklik, és ezek most fognak megszületni. A javaslatok kidolgozása nem jelenti azt, hogy a team pl. egy új beruházási tervet készít. Maradva ennél a példánál: a szakértő teamtagok olyan szinten dolgozzák ki a terv jobbá tételére vonatkozó javaslataikat, ami alapján 1. a teamet életre hívó vezető a bevezetésre/elfogadásra vonatkozóan döntést tud hozni, ill. 2. pozitív döntést követően a tervező egyértelműen látja, mit kell tennie.

10


Ebből következően nem lehet azt sem megmondani, hogy hány oldalas legyen egy-egy javaslat. Van, amikor elég egy bekezdés, mert benne van az ötlet lényege, néha – és ez egy másik véglet – a 30 oldalt is eléri. De általában az 1-2, esetleg 3 oldal elegendőnek bizonyul. A tervezési szakasz általában a teljes értékelemzés munka átfutási idejének 30-40%-át (néha még többet) teszi ki. A javaslatok tervezését az értékelemzésben résztvevő szakértők többnyire egyéni munka keretében végzik el, de a kidolgozott javaslatokat a team véleményezi és hagyja jóvá. A tervezésben, az egyes alternatívákra vonatkozó döntési kockázatok csökkentésében segítséget nyújthat az életciklusköltség-számítás módszerének alkalmazása. Életciklus költségek elemzése a változatok értékelésénél 1. Életciklus költségek elemzése2 A beruházási döntések meghozatalakor általában csak a beruházáskor felmerülő egyszeri kiadásokat veszik figyelembe, holott ezek egy létesítmény teljes élettartam költségének lényegesen kevesebb, mint felét teszik ki. Ahhoz, hogy pénzünket a leggazdaságosabb módon használhassuk fel, mindenképpen számolni kell az élettartam során felmerülő többi költséggel is (fenntartási, felújítási, felhasználói, finanszírozási, stb.). Ha ennek alapján is keressük a legjobb megoldásokat, jelentős mértékben csökkenthetjük a létrehozni kívánt létesítmény/termék teljes élettartam költségét. Az élettartam során felmerülő költségek gyakran többszörösei a beruházáskor/gyártáskor felmerülő költségeknek, így figyelembe vételüket semmiképpen nem szabad elhanyagolni. Egy amerikai kutatás szerint egy létesítmény teljes élettartam költsége a következő tényezőkből adódik össze. Tervezés 2% Beruházási költségek 44%

Közvetett költségek 3%

Fenntartás, működtetés 19%

Finanszírozási költségek 32%

6. ábra: Létesítmények beruházónál, üzemeltetőnél felmerülő élettartam költségének megoszlása (USA)

Ebből az ábrából olvasható le, hogy a beruházási költségek a beruházónál és üzemeltetőnél felmerülő teljes költségnek csupán 44%-át teszik ki, és ekkor még nem is beszéltünk az igénybevevőknél jelentkező költségekkel! Az élettartam során felmerülő további költségek ismerete tehát jelentősen befolyásolhatja beruházási döntésünket.

2

E fejezetrészt Balog Ildikó állította össze.

11


Nézzünk egy mérnöki becslés alapján felvetett példát a közúti beruházások területéről! Két csomópont típust, a jelzőlámpás és körforgalom csomópontot hasonlítottunk össze. Az ábrán látható, hogy ha csak a beruházási költségeket vesszük figyelembe, a csomópontot biztosan jelzőlámpás megoldással oldanánk meg. Ha azonban számolunk az élettartam során felmerülő üzemeltetési költségekkel és az úthasználók idő (várakozási idő) költségével, akkor egészen biztosan az derül ki, hogy a körforgalom az a csomópont-típus, mely hosszútávon kevesebbe kerül. Az úthasználók átlagos várakozási ideje a jelzőlámpás csomópontba való bejutásnál átlagosan 30 másodperc, míg a körforgalmi csomópontoknál 2,7 másodperc. Számoljuk csak ki, hogy átlagos forgalommal számolva ez egy nap alatt mennyi időt jelent összesen, és ez az időköltség mennyibe is kerül nekünk! Jelzőlámpás és körforgalmú csomópont kumulált diszkontált életciklus költségei

mFt 350,0

Jelzőlámpás csomópont

300,0

Körforgalmi csomópont 250,0 200,0 150,0 100,0 50,0

Év

0,0 1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

31

7. ábra: Jelzőlámpás és körforgalmú csomópont életciklus költségei

Az Amerikai Egyesült Államokban az értékelemzés lépéssorozatába beépítették az életciklusköltség-számítást, azaz a javaslatok kidolgozásakor meghatározzák a változat életciklus-költségét is. 1996-ban szövetségi törvényi előírás született arról, hogy valamennyi 25 millió dollár feletti útügyi beruházás esetében kötelezően végezzék el a beruházási tervek felülvizsgálatát ill. továbbfejlesztését értékelemzéssel. (Egy-egy állam szintjén 1-2 millió dollár a kötelező alkalmazás értékhatára.) A Federal Highway Administration3. ajánlja, hogy valamennyi értékelemzési munkánál a költségek vizsgálata során életciklus-költségekkel számoljanak. A következőkben bemutatjuk az életciklus-költség számítás folyamatát, és azt, hogyan építhető be az értékelemzés költségelemzési szakaszába. A módszert a (közúti) beruházások területére dolgoztuk ki, természetesen adaptálható más területekre is. Az életciklus-költség számítás döntés-előkészítő gazdasági elemzési, értékelési módszer, mely egy projekt különböző megvalósítási változatainak összevetésére alkalmas. Figyelembe veszi a változatok teljes élettartam költségét (a beruházástól kezdve az elemzési periódus végéig felmerülő valamennyi költséget), mind a beruházónál keletkező, mind az üzemeltetőnél és a használóknál felmerülő költségeket, és végeredményként rámutat a hosszútávon legolcsóbb változatra. 3

Amerikai Egyesült Államok Szövetségi Útügyi Minisztériuma

12


2. Az életciklus-költség számítás lépései 1. Az eljárás előkészítése 1.1. Projekt meghatározása 1.2. Változatok meghatározása, megfelelőség ellenőrzése 1.3. Költségek számbavétele 2. Jelenérték számítás 3. Érzékenység vizsgálat 4. Eredmények értékelése 5. Eredmények bemutatása

Az eljárás előkészítése Az előkészítés során vizsgáljuk meg mi a projekt célja, milyen igényeket kívánnak a beruházással megvalósítani? Ellenőrizzük, hogy a vizsgált tervek biztosítják-e műszakilag az elvárt színvonalat. Számbavesszük a költségeket, ehhez előzetesen feltárjuk a létesítmény létrehozása és üzemeltetése során felmerülő költségeket, működési jellemzőket. Meghatározzuk az elemzési időtartamot. A létesítmények élettartama nem definiálható egyértelműen, az egyes alkotó elemek élettartama egymástól jelentősen eltérő is lehet. Praktikus okokból ezért rögzítenünk szükséges egy elemzési periódust. Az elemzési periódust úgy kell meghatározni, hogy az tartalmazhassa a jelentősebb költségkülönbséget eredményező eseményeket (pl. kerüljön sor egy-két alkalommal az út teljes körű felújítására). Jelenérték számítás Annak érdekében, hogy a különböző időpontban felmerülő fix pénzértékeket összegezni tudjuk, közös alapra kell azokat átszámítanunk. Ennek többféle módja létezik: jelenérték vagy annuitás (éves egyenérték) számítás. Mi a jelenérték módszert javasoljuk, ez mutatja meg ugyanis egy összegben az egyes változatok teljes élettartam költségét.

P = F×

1 (1 + i ) n

Ahol: P – jelenérték F – jövőbeli érték az n. évben n – az évek száma i – diszkont ráta A jelenérték számítás képlete azon az elven alapul, hogy a ma rendelkezésünkre álló pénzösszeg többet ér, mintha a jövőben kapnánk meg. Érzékenység vizsgálat Az érzékenységszámításra azért van szükség, hogy megvizsgáljuk, hogy az egyes tényezők változtatására miként változik elemzésünk eredménye. Lényegében azt jelenti, hogy a számítást különböző bemenő adatokkal, többször is elvégezzük. Az érzékenység vizsgálat segítségével kiszámíthatjuk a projektváltozat kockázatát is. Az érzékenység vizsgálatot elvégezhetjük a diszkontlábra, az árak alakulására.

13


Eredmények értékelése Az életciklus-költség számítás záró feladata az eredmények értékelése. Különböző szempontokból vizsgálhatjuk meg az eredményeket; figyelembe vehetjük csak a beruházáskor felmerülő költségeket, vagy a teljes élettartam során felmerülő üzemeltetési és/vagy felhasználói költségeket. Az egyes tényezők bevonásával/módosításával a végeredmények eltérően alakulhatnak. A következő példa egy folyami híd terveinek értékelemzéssel történt felülvizsgálatából származik és egy olyan javaslatot4 mutatunk be, melyben életciklus-költség számítást alkalmaztunk a javaslat jóságfokának megállapítására: xx. javaslat: A híd zárt szekrény-keresztmetszetű felszerkezeti részek belső felületeinek passzív korrózióvédelme Tényállapot Az ártéri hídrész felszerkezete két, egymás mellett párhuzamosan futó szekrénytartó. A mederhíd szintén tartalmaz zártcellás szerkezeti elemeket. Ide sorolhatók az ívtartók és a merevítőtartó két oldalán végigmenő, a terveken paralelogramma keresztmetszettel ábrázolt cellák. A megszokott gyakorlat szerint a felsorolt zárt szerkezeti elemek belső felületeire korszerű, háromrétegű, hozzávetőlegesen ~240 µm összréteg-vastagságú korrózióvédelmi bevonat kerülne.

Probléma Mivel a belső, védett felületek nincsenek kitéve fokozott korróziós hatásnak, gazdaságossági megfontolásból kézenfekvőnek tűnik a korrózióvédelmi bevonat műszaki paramétereinek felülvizsgálata, és a bevonat részleges elhagyása. Ezt az a körülmény is alátámasztja, hogy egy későbbi újramázolás a zárt térben csak nagyon körülményesen hajtható végre (gondoljunk pl. a régi bevonat eltávolításával óhatatlanul összefüggő porképződésre, ami az új festék felhordásának ütemezését jelentősen befolyásolja, nehezíti), így biztos, hogy jelentős költségtényezővé is válik. Javaslat Számos külföldi tapasztalat (pl.: Dánia – Farø-híd, Storebælt-híd) van arra vonatkozóan, hogy ha a belső, zárt terek relatív páratartalmát ~40% alatt tartják (és ezzel összefüggésben a hőmérsékletet is szabályozzák), még a teljesen nyers acélfelületeken sem jön létre korró2 zió. Ezzel a megoldással esetünkben mintegy 80.000 m -rel csökkenthető lenne a korrózióvédelmi bevonattal ellátandó felület mennyisége. Egy cella átlagos belső felülete: 8 m (felső le2 mez)+6 m (alsó lemez) + 2*3 m (gerincek) = 20 m /fm. Két cellával (és a mederhíd belső felületeit is ezzel a mennyiséggel közelítve), illetve ~1600 m össz-hosszúsággal számolva 2 ~64.000 m -t kapunk eredményül, ehhez azonban még hozzá kell adni a trapézbordák által alkotott plusz felületeket. A javaslat bevezetésének előnyei Egy napjainkban alkalmazott átlagos festékbevonat-rendszer bekerülési költsége 12.000 – 2 15.000.- Ft/m , így a belső felületeken a bevonat elhagyásával elérhető megtakarítás több száz millió Ft nagyságrendű. További előnyként jelentkezik az is, hogy a belső felületek későbbi fenntartási igényei lényegesen leegyszerűsödnének.

4

M8 Autópálya Dunaújvárosi Duna-híd kiviteli terveinek felülvizsgálata és továbbfejlesztése értékelemzéssel 2004. (Nemzeti Autópálya Rt. megrendelésére a MicroVA Bt. által elvégzett értékelemzés. Teamvezető: Fodor Árpád, a munkában részt vett: Balog Ildikó AVS értékelemző)

14


A javaslat bevezetésének hátrányai A hazánkban teljesen újszerűnek tekinthető megoldásra nincsenek itthoni tapasztalataink. Egy tucatnyi klímatechnikával, légtechnikai berendezések tervezésével, gyártásával, forgalmazásával és szerelésével foglalkozó céget felkeresve csupán egyet találtunk, amelytől konkrét javaslatot, illetve árajánlatot tudtunk kapni egy ilyen rendszerre vonatkozóan. A külföldi referenciákat kutatva is csak a főbb paraméterek váltak ismertté (pl. 20 kW teljesítmény, 7200 3 m /h ventillátor-kapacitás – de mindezek egy konkrét hídnál alkalmazott rendszerre vonatkoznak). A javaslat bevezetésének feltételei A rendszer itthoni körülményekre történő adaptálása további vizsgálódást igényel, ill. az érvényben lévő szabvány alóli felmentés szükséges. (Ugyanis a szabvány előírja, hogy a hídszerkezeteket korrózióálló bevonattal kell ellátni, és nem teszi lehetővé az ún. passzív korrózióvédelmi megoldások alkalmazását. Mivel a külföldi tapasztalatok ezek alkalmazásában pozitívak, javasoljuk kezdeményezni a szabvány megváltoztatását, hogy ezek a megoldások is alkalmazásra kerülhessenek! Ennek oka: a műszaki paramétereket tekintve egyenértékű megoldás jelentős beruházási és élettartam-költség csökkentés mellett valósulhat meg.) Élettartam költségek összehasonlítása Tekintettel arra, hogy a hídszerkezetbeli légtér szárítása jelentős energiafelhasználással jár, élettartam költség vizsgálattal is alátámasztjuk javaslatunkat.

Korrózióvédelem a tervben szereplő mázolásos eljárással: • •

2

2

Beruházási költség: 800 millió Ft (80 000 m belső felület, 10 000 Ft/m felületkezelési költséggel számolva) Fenntartási költség: 30 évenkénti újrakezelés szükséges 5

Az élettartam költség 90 év távlatában: 1 146 mFt

Hídszerkezetbeli légtér szárítása (értékelemzési team javaslata): • • •

Beruházási költség 2 zárt cella esetén 2 x 166 000 EUR x 264,4 (2004. január 30. MNB középárfolyammal számolva) = 87,78 millió Ft Üzemeltetés és fenntartás költsége: 2 x 60 000 EUR x 264,4 = 31,7 millió Ft (A számítás során a KLIMATRADE Kereskedelmi Kft. által kidolgozott ajánlatot vettük alapul, melyet a javaslathoz mellékelten csatoltunk.)

Az élettartam költség 90 év távlatában: 857,7 mFt A javaslat bevezetése 288,4 mFt élettartam költség megtakarítást eredményezne 90 év távlatában.

5

Az élettartam költség adatokat jelenérték számítások elvégzése alapján adtuk meg.

15


Ft

A korrózióvédelem és a hídszerkezetbeli légtér szárítás élettartam-költség vizsgálata

1 400 000 000 1 200 000 000 1 000 000 000 800 000 000 600 000 000 Eredeti megoldás

400 000 000

Alternatív változat

200 000 000

Év

0 0

20

40

60

80

100

8. ábra: A aktív és a passzív korrózióvédelem élettartam költségeinek összehasonlítása

Eredmények bemutatása Az elemzést végzőknek a döntéshozók számára egy ún. döntés-előkészítési tanulmányt kell készíteniük, mely tartalmazza az elvégzett számításokat, a számításoknál figyelembe vett szempontokat, amennyiben szükséges, megjelöli az adatforrásokat, valamint az eredmények értékelését. A végső javaslatok elkészítése A javaslatokat úgy kell megfogalmaznunk, hogy abból a döntéshozó egyértelműen ítélni tudjon, megéri-e számára a javaslat bevezetése. Fel kell tehát tárni a jelenlegi helyzetet, problémákat, a javaslatot összefoglalóan és részletesen be kell tudnunk mutatni, továbbá tisztázni a bevezetés feltételeit. Egy javaslat felépítését az élettartam költség-elemzésnél már bemutattuk; itt most már csak összefoglaljuk azt: • • •

Jelenlegi helyzet rövid ismertetése A probléma meghatározása Javaslat bemutatása, benne o

Összegzés

Részletek ismertetése (javasolt változat rajzai, műszaki adatai, teljesítmény adatok, műszaki háttér, információs források, számítások, hivatkozások, ütemezés, szabályzási koncepciók, stb.) A javaslat által elérhető előnyök A javaslat bevezetésének feltételei, esetleges bekövetkező hátrányok o

• •

Amennyiben az értékelemző team úgy állítja össze a döntés-előkészítési tanulmányt, hogy minden egyes javaslat a bemutatotthoz hasonlóan épül fel, ez nagyon jó áttekintést biztosít a döntéshozó számára.

16


A döntés-előkészítő tanulmány összeállítása A lehetséges megoldások közül a legkedvezőbb javaslatok kerülnek dokumentálásra. Ezeket ún. döntés-előkészítő tanulmányban foglaljuk össze, mely később a vezetői döntés alapját képezi. A zárójelentés tartalmi és formai megjelenítésénél alapvető követelmény a döntési lehetőségek pontos feltárása, bemutatása.

A dokumentáció tartalma Bevezető rész: • Tartalomjegyzék. • Bevezető, vagy előszó, amely leírja a projekt indításának indokait, a fő problémákat, célkitűzéseket, az alkalmazott módszert, az elvégzett feladatokat. • A megvalósítás tapasztalatai és a legfontosabb tanulságok. Fő rész: • A célok megvalósításának értékelése. • A javaslatok összefoglalása, az eredmények ismertetése, valamint a bevezetés érdekében szükséges teendők, feltételek meghatározása. • A javaslatok részletes ismertetése. Melléklet rész: • Igénylista, • Funkciócsaládfa, • Funkcióbírálat (?), • Egyéb (számítások, részletezések, stb.)

9. ábra: A dokumentáció tartalma

A felsorolás önmagáért beszél, nem fogjuk részletezni, csupán két további ajánlásra hívjuk fel a figyelmet. 1. Az értékesség-növekedés kiszámítása Általában nem fontos a szervezet vezetői számára, hogy milyen értékesség-javulás következett be az értékelemzési munka hatására, hiszen amit közvetlenül éreznek, és általában ez kerül az érdeklődés középpontjába, az a javaslatok bevezetésének hatása. Néhány esetben azonban mégis felmerül a kérdés, hogy összességében mégis milyen értékesség-növekedéssel jár a javaslatok hatása. Ha erre kíváncsi a megbízó, az alábbi mintapéldán (háztartási forróvíztároló) bemutatjuk, hogy miként lehet ezt is számszerűsíteni. (A példa már nagyon régi, így talán nem okoz gondot, hogy a pontos adatokkal mutatjuk be.) Első lépésként, amikor összeállították a funkciócsaládfát, határozzák meg a funkciók fontossági súlyszázalékát, ill. minőség-teljesítési százalékait. Ez utóbbinál nem kell mást tenniük, mint hogy minden egyes funkció funkcióteljesítési tény állapotát összehasonlítják az ideális teljesítési színvonallal, és megbecsülik, hogy a jelenlegi hány százaléka az ideálisnak (lásd a következő táblázatot). Ha megvan funkciónként a két tényező, szorozzák össze őket, majd összesítsék az így kapott pontértékeket. Ezzel megkapják a minőséget jellemző tény funkcionális pontszámot.

17


Forróvíztároló bázisértékességének meghatározása 1. Funkció jele F1111 F1112 F1113 F1121 F1122 F113 F1211 F1212 F122 F123 F124 F131 F21 F221 F222 F231 F232 F233 F241 F242 F25 F31 F32 F33 F41 F42 F43 F44 F511 F512 F513 F52 F5312 F532 F533 F54

2. Funkció megnevezése

Elektromos hálózathoz csatlakozik Elemeket elektromosan összekapcsol Villamos energiát hővé alakít Hőcserélő felülettel rendelkezik Vízzel érintkezik Hőt konvekcionál Nyomást tart Hatásoknak ellenáll Hőmennyiséget tárol Hőfokot szabályoz Keveredést gátol Hidegvizet beenged Túlfűtést megakadályoz Nyomásnövekedést leállít Teret nyit Szerszámmal szerelhető Ütésnek ellenáll Földelést biztosít Statikailag méretezett Kiálló részeket nem tartalmaz Leforrázást megakadályoz Megbízhatóan üzemel Anódfogyasztást kijelez Vízkőképződést csökkent Színben illeszkedik Formában illeszkedik Mintázatban illeszkedik Felületi minőségben illeszkedik Információt hordoz Mennyiségi igényeket kielégít Méreteiben illeszkedik Szerelhetőséget biztosít Külső tisztítást lehetővé tesz Vízleürítést lehetővé tesz Kézi állítást lehetővé tesz Higiéniailag megfelel

3. Funkció súlyszáma 1,524 1,524

4. A funkció teljesítés tény %-a

5. Pontérték (3. x 4.)

100 100

152,4 152,4

3,048 1,524 1,524 1,016 1,335 1,335 4,45 1,78 0,77 6,93 9,7 2,64 6,16 3,37 3,37 3,37 3,15 1,5 6,3 9,0 2,7 4,3 0,575 0,575 0,575 0,575 0,46 1,15 0,69 4,5 1,68 0,84 1,68 4,6

100 100 100 100 100 80 80 100 100 100 100 100 100 100 100 100 65 95 0 90 0 70 85 85 0 85 80 100 90 90 100 70 100 100 ÖSSZESEN:

304,8 152,4 152,4 101,6 133,5 106,8 356 178 77 693 970 264 616 337 337 337 204,75 128,25 810 301 48,88 48,88 48,88 36,8 115 62,1 405 168 58,8 168 460 8 485,64 pont

10. ábra: Funkcionális pontérték számítás (bázis)

Az értékelemzés előtti forróvíztároló közvetlen költsége (csomagolás nélkül): 1 901,64 - 114,63 1 786,41 Ft/db

18


Az értékelemzés előtti, ún. bázisértékesség kiszámítása az már ismert, É=F/K képlettel történik É0 = Funkció0 (pontszám) / Költség0 (Ft) = 8 485,64 (pontszám) / 1 786,41 (Ft)

É0 = 4,75 (pontszám/Ft) A tervértékesség kiszámítása teljesen hasonló módon történik. A súlyszámok általában fixek maradnak, bár előfordul, hogy az ötletelés során új funkciók megvalósítására is sor kerül. Ez utóbbi esetben a súlyszámokat újra meg kell határozni! Tapasztalataink szerint minden esetben bekövetkezik minőségi változás is. Ezeket átgondolva meghatározhatók az új funkcióteljesítési %-ok. Ezt követően, a már ismert módon, először funkciónként a súlyszázalékot megszorozzuk a funkcióteljesítés százalékával, majd ezen értékeket függőlegesen összeadjuk. Ezzel megkapják a minőséget jellemző terv funkcionális pontszámot Forróvíztároló tervértékességének meghatározása 1. Funkció jele F1111 F1112 F1113 F1121 F1122 F113 F1211 F1212 F122 F123 F124 F131 F21 F221 F222 F231 F232 F233 F241 F242 F25 F31 F32 F33 F41 F42 F43 F44

2. Funkció megnevezése

Elektromos hálózathoz csatlakozik Elemeket elektromosan összekapcsol Villamos energiát hővé alakít Hőcserélő felülettel rendelkezik Vízzel érintkezik Hőt konvekcionál Nyomást tart Hatásoknak ellenáll Hőmennyiséget tárol Hőfokot szabályoz Keveredést gátol Hidegvizet beenged Túlfűtést megakadályoz Nyomásnövekedést leállít Teret nyit Szerszámmal szerelhető Ütésnek ellenáll Földelést biztosít Statikailag méretezett Kiálló részeket nem tartalmaz Leforrázást megakadályoz Megbízhatóan üzemel Anódfogyasztást kijelez Vízkőképződést csökkent Színben illeszkedik Formában illeszkedik Mintázatban illeszkedik Felületi minőségben illeszkedik

19

3. Funkció súlyszáma 1,524 1,524

4. A funkció teljesítés terv %-a

5. Pontérték (3. x 4.)

100 100

152,4 152,4

3,048 1,524 1,524 1,016 1,335 1,335 4,45 1,78 0,77 6,93 9,7 2,64 6,16 3,37 3,37 3,37 3,15 1,5 6,3 9,0 2,7 4,3 0,575 0,575 0,575 0,575

100 100 100 100 100 90 90 100 100 100 100 100 100 100 100 100 90 95 0 95 0 85 90 85 0 85

304,8 152,4 152,4 101,6 133,5 120,15 400,50 178 77 693 970 264 616 337 337 337 283,50 128,25 855,00 365,50 51,75 48,88 48,88


F511 F512 F513 F52 F5312 F532 F533 F54

Információt hordoz Mennyiségi igényeket kielégít Méreteiben illeszkedik Szerelhetőséget biztosít Külső tisztítást lehetővé tesz Vízleürítést lehetővé tesz Kézi állítást lehetővé tesz Higiéniailag megfelel

0,46 1,15 0,69 4,5 1,68 0,84 1,68 4,6

90 100 90 95 100 70 100 100 ÖSSZESEN:

41,40 115 62,1 427,5 168 58,8 168 460 8 764,71 pont

A értékelemzett forróvíztároló becsült közvetlen költsége (csomagolás nélkül): 1 521,76 Ft/db Tervértékesség (az értékelemzés utáni változatra): É1 = F1/K1= 8 764,71 (pontszám) / 1 521,76 (Ft)

É1 = 5,76 (pontszám/Ft) A javasolt termékváltozatok értékesség-javulása:

É1. jav. = 21,3% Tehát az értékelemzés hatására a termék értékessége több mint 20%-kal nőtt! Ezt vártuk, ezt éreztük, de most már számszerűsítve is be tudtuk bizonyítani. Soha rosszabb végeredményt! (☺)

2. A célkitűzések teljesülése Még egy apró fogást szeretnénk ajánlani. A szervezet vezetőinek készülő összefoglalóban, ha lehetséges, helyezzenek el egy, az alábbiakhoz hasonló táblázatot.6

6

A példa a FÓKUSZ-2 Kft.: Járdarács értékelemzés c. munkából való, Tarjáni István és Tarjániné Illés Tünde munkája.

20


NAGÉV Kft - A kitűzött célok teljesülése 100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% költség csökkentés

gyártói támogatottság javítása

méretezés optimalizálás

vevői igény magasabb szintű

a termék funkcióinak növelése

Kitűzött célparaméter

5,0%

10,0%

3,0%

85,0%

8,0%

A teljesülés mértéke

21,0%

20,0%

7,6%

90,6%

14,8%

1. táblázat: A célkitűzések teljesülése -- összefoglaló táblázat

A táblázat tömören adja vissza, hogy milyen célkitűzéssel indították útjára a team-et, és hogy a javaslatok által ezek az elvárások miként teljesülnek. Nem kell ennél ékesebb bizonyíték arra, hogy hatékonyan dolgozott a team.

Prezentációs szakasz Átadó előadás szervezése Az értékelemzésen belüli záró feladat a javaslatok megbízó felé történő ismertetése. A javaslatok előterjesztése egy ún. átadó előadás kereteiben zajlik. Ekkor a team röviden ismerteti a szervezet vezetői számára a javaslatokat, átadja a döntés-előkészítő tanulmányt, és lehetőséget biztosít arra, hogy a szervezet vezetői kérdéseket tegyenek fel a munkával, ill. a javaslatokkal, annak bevezetésével kapcsolatban. Egy komolyabb munkánál az átadó előadás előkészítése egy-két nap időtartamot vesz igénybe! Ennek során a teammel egyeztetjük •

az átadó előadás célját, tehát hogy mit is akarunk az átadó előadás megtartásával elérni; pl. o megismertetni a vezetőkkel a javaslatot, o értékeltetni az elvégzett munkát, o megértetni az új koncepció hátterét, o kétirányú információáramlást biztosítani, o felgyorsítani a bevezetést, o érzékeltetni a munka jelentőségét, a szervezetre vonatkozó hatásokat, o minél kevesebb konfliktussal bevezettetni a javaslatokat, o átadni a döntés felelősségét,

21


• • •

• • • •

o megelőzni a félreértéseket, folyosói pletykákat, stb. meghívandók listáját, az ülésrendet, a forgatókönyvet, pl. o az értékelemzési folyamat ismertetése (5-10 perc) o javaslatok bemutatása (35-40 perc) o szünet, a döntés-előkészítési tanulmány átadása (10 perc), o szabad kérdés-felelet (szükség szerint, de max. 50 perc) mely javaslatokat mutatjuk be (nem szükséges az összes javaslat ismertetése; foglalkozzunk csak azokkal, melyek tényleg felsőszintű vezetői döntést igényelnek), javaslatok bemutatásának sorrendjét, az előadások ismertetőit, az előadások bemutatásának módját (szöveges, vagy inkább ábrás, vagy inkább fólián kivetítve; ill. lehet komolyan, vagy valamilyen látványos elemmel megtűzdelt?) A Hűtőgépgyár K1200 l kereskedelmi hűtőszekrényét fejlesztő team egyik legfontosabb javaslata az volt, hogy a nagy teljesítményű kompresszor helyett egy jóval kisebb teljesítményű háztartási hűtőszekrény kompresszorára javasolta kiváltani oly módon, hogy kb. duplájára növelte a poliuretán hab (hőszigetelő réteg) vastagságát. A szigetelőréteg növelése ugyan jelentős többletköltséget okozott mind a gyártásnál, mind a megvásárlás pillanatában, de a fogyasztónak ennél sokkal jelentősebb élettartam költségcsökkenést eredményezett a kisebb teljesítmény-fogyasztás, nem beszélve a kisebb kompresszor költségcsökkenéséből adódó megtakarításról. A team az átadó előadás során a tárgyalóterembe vitette mind a régi hűtőszekrényt, mind az új, már értékelemzett változat prototípusát, és a teremben olyan ülésrendet alakított ki, melynek során a műszaki igazgató vezérigazgató-helyettes a szünetben, amikor felállt a székéről, egy kis háztartási létrával találta magát szemben. Nem tudott mást tenni, fel „kellett” lépnie rá, és személyesen is meggyőződhetett a kis kompresszor elhelyezéséről.

11. ábra: Az értékelemzett K1200 kereskedelmi hűtőszekrény zsűrizése Ugyanennél a munkánál még egy látványos „show”-elemet szervezett meg a team. A munka elindításának az volt az egyik kiváltó oka, hogy a régi hűtőszekrénybe nem lehetett belehelyezni a zacskós tejek szállítására alkalmas kék műanyag ládákat, mivel annak geometriai méretei meghaladták a hűtőszekrény belső méreteit. Emiatt a kereskedők egy-

22


szerűen kiöntötték a zacskókat a hűtőszekrény aljára, így viszont a láda aljában összegyűlő, kifolyt tej higiéniai problémákat okozott. Az értékelemzés során a team természetesen ezt a problémát is feldolgozta. A megoldás is egyszerű volt: módosítani kellett a hűtőszekrény belső kamra geometriai méreteit. Az átadó előadásra a team azt találta ki, hogy nem egyszerűen szóban ismerteti a javaslatot, hanem megkérte a tejes szállító kocsi segédszállítóját, hogy maradjon ott az előadás időtartamára, és az előadás kellős közepén jöjjön be, majd vegye ki az új hűtőszekrényből az előre odakészített kék ládákat. Mindent jól elterveztünk, de egy dologgal nem számoltunk. A tejes kocsi reggel 7 óra tájt hozta mindig a vállalathoz a tejet, az átadó előadás viszont 9 órakor kezdődött. A szállítómunkás pedig időközben, talán unalmában, megivott vagy két-három üveg sört, úgyhogy amikor kopogás nélkül bejött a tárgyalóba, egy kicsit morgott valamit, hogy „hová is tettétek a ládáinkat?”, majd miután kis keresgélés után végre megtalálta az egyik hűtőszekrényben, egy szó nélkül kivette azokat, és kiment. Az akkor kb. 6000 fős vállalat vezérkara egy pillanatig elhűlve nézte, hogy most itt mi történik, majd amikor kiment az illető, hangos nevetésben tört ki. Megértették az üzenetet (:-) !!

• •

a kellékeket (értékelemzés előtti – utáni változatok, mintadarabok, prototípusok, szöveges, nyomtatott listák, táblázatok, nagyméretű faliívek, stb.), valamint az időpontot.

Ez után szükséges gondoskodni a helyiség lefoglalásáról, ill. valamilyen minimális cafeteriáról (ásványvíz, pogácsa). Nyomtassák ki a résztvevők számára az átadó előadás forgatókönyvét is! A felkészülés talán legfontosabb eleme, és soha ne sajnálják rá az időt, a prezentációs főpróba. Sokszor vonakodnak a teamtagok, hogy ők már ezerszer adtak elő, de amikor először hangzik el a team előtt a javaslat, mindig egy csomó javítanivalót találunk benne. Nem csak a fólia-feliratokban, hanem magában az előadás módjában is (pl. részletek ismertetés a lényeg helyett, zsebretett kéz, folyamatosan a vevítővászon felé fordulás, szemkontaktus elkerülése, asztalra támaszkodás). Az előadások kontrollja nagyon időigényes, és újabb munkát okoz az ábrák újrarajzolása, de higgyék el, busásan megéri a fáradozást. Százmilliók, esetenként milliárdok befogadásáról is szó lehet, és ha a kis hibák elvonják a figyelmet a tartalomtól, esetleg elbizonytalanítjuk a döntéshozói kört! Állásfoglalás, döntés a javaslatokról A döntés-előkészítő tanulmány, valamint az átadó előadáson elhangzottak alapján az adott szervezet vezetőiből és/vagy felkért szakértőiből álló team eldönti azt, hogy mely javaslatok kerülnek elfogadásra ill. elvetésre. A döntések meghozatalánál mérlegelik a javaslatok bevezetésének előnyeit, hátrányait, a bevezetés várható műszaki, gazdasági eredményeit és a javaslat megvalósíthatóságának a realitását. A meghozott döntésekről, az egyes javaslatok elfogadásáról ill. elvetéséről jegyzőkönyv készül, mely tartalmazza a döntések rövid indoklását is. A jegyzőkönyv az értékelemző team számára megküldésre kerül.

23


AZ ÉRTÉKELEMZÉSI MUNKA BEFEJEZÉSÉT KÖVETŐ TEENDŐK Javaslatok beépítése az adott projektekbe A javaslatok bevezetéséhez végrehajtási ütemtervet szükséges készíteni. Az ütemtervben rögzíteni kell a bevezetés érdekében elvégzendő feladatokat, hozzá kapcsolva a felelősök megnevezésével. Pl.: Hossz-szelvény módosítása • Feladat: áttervezés a döntés-előkészítő tanulmányban rögzített 3. sz. javaslat szerint. • Felelős: a terveztetési osztály vezetője, aki intézkedik a tervező felé az áttervezésről. • Határidő: 2005. november 30. Nagyobb lélegzetű javaslat-sorozat esetén a team feladata a bevezetési ütemterv elkészítése is.

24


Munkanéküliek Szolidaritási Alapja, és Foglalkoztatási Alap 1

1. jav.: Fogl. pol. 2 célrendszer meghatározása

2. jav.: Mn. járadék és az ellátásra.. 3 3. jav.: Mn. ellátása a képzés idő.... A JAVASLATOK 5. jav.: Mn. együttműk. kötelezettsége BEVEZETÉSÉNEK 7. jav.: Mn. járadék megszünt. LOGIKAI HÁLÓTERVE feltételei 11. jav.: Az aktív eszközök működt..... 15. jav.: Közhasznú foglalkoztatás 16. jav.: Tartósan munkanélk. elhely. bértámogatása 17. jav.: Rövidített és részmunkaidejű fogl. 18. jav.: Vállalkozóvá válás támogatása 24. jav.: Az aktív 4 19. jav.: Mobilitás támogatása munkaerőpiaci 10 20. jav.: Munkahelyteremtés támogatása programokat 21. jav.: Pályakezdők támogatása értékelő rendszer 22. jav.: Elhelyezkedési támogatás 27. jav.: Az alapok forrásai 26. jav.: Az MSZA és az FA 5 összevonása, egy alapként működtetése, és a közös alap kezelése

28. jav.: Az aktív eszk. megyei keretének 6 meghatározása 25. jav.: Költségvetés tervezés szabályzása 29. jav.: Közp. kezelt eszközök hatékonyságának növelése 9. jav. Mn járadék számfejtése,a statisztikai 7 12. jav.: Munkaadók és pü. adatok azonos időszakra való gyűjtése 9 együttműk. kötel. 10. jav.: Visszakövetelt ellátások 14. Támogatási kér. 8 rangsorolási szempontjainak 13. jav.: Ált. érvényű szab. az eljárásrendek összeáll.-nál kialakítása 8. jav.: Járadék-fizetés eljárási rendjének kidolgozása

12. ábra: Bevezetési ütemterv

25


Az ütemterv megvalósítása során az értékelemző team a szükséges mértékben együttműködik a bevezetésre kijelölt területek szakembereivel/tervezővel.

Monitorozás A vezető vagy vezetői team az értékelemző team bevonásával ellenőrzi a bevezetés végrehajtási tervének megvalósítását és az abból származó eredményeket. Az értékelemzésnek alávetett projekt elkészülte után kiértékelést kell végezni. A kiértékelés során az alábbi kérdésekre keresünk választ: • • • • •

A döntés-előkészítő tanulmányban leírt javaslatok a leírtak szerint valósultak-e meg? Van-e eltérés a javaslathoz képest? Ha van, mi okozta az eltérést? A megfogalmazott előnyök realizálódtak-e? Az előzetesen kimutatott költségmegtakarítás/költségnövekedés mennyi volt ténylegesen? Okozott-e valamilyen hátrányt a javaslat bevezetése?

A kiértékelésről jegyzőkönyv készül, mely az értékelemző-team számára elküldésre kerül. Az értékelemzés tapasztalatait, a speciális értékelemzési információkat adatbankban tárolják.

Összefoglalás Íme, végére értünk a könyv megírásának, de ez nem azt jelenti, hogy végleg lezártuk tapasztalataink átadását. Terveink szerint folyamatosan fogjuk frissíteni, bővíteni. Tesszük ezt annak reményében, hogy az Olvasó, megismerve e módszertant, meg is szereti azt, és hat rá oly mértékben, hogy akár saját munkájánál alkalmazza, vagy ha olyan helyzetben van, menedzselni fogja a továbbiakban az értékelemzési alkalmazásokat. Nagyon ráférne az országunkra!

2011. november 2.

Ha bármilyen észrevétele van, kérjük, írjon nekünk: [email protected] Megígérem, hogy minden észrevételre reagálok. (☺) Árpád

26


Irodalomjegyzék 1. Balog Ildikó: Életciklus-költség számítási módszerek kutatása és kialakítása az útügyi fenntartási és beruházási folyamatban, Közúti és Mélyépítési Szemle, 2003. 9. szám 2. Fodor Árpád: Értékelemzés a minőségügyi fejlesztéseknél, RAABE Kiadó, Budapest, 2000-2003. Kapcsos könyv kiadvány-sorozat 3. Fodor Árpád: Értékelemzési tapasztalatok közúti beruházási tervek továbbfejlesztésénél (1998-2003) Közúti és Mélyépítési Szemle, 52. évfolyam, 2002. 4. szám 4. Fodor Árpád: Eszköz a gazdaságossághoz: az értékelemzés, Magyar Közlekedés, XII. évfolyam 5-6. szám, 2004. február 11. 5. J. Samuel Martin, PE, CVS: Value Method Course US Department of the Interior Bureau of Reclamation, 1996. 6. http://www.microva.hu 7. http://www.ertekelemzok.hu 8. http://www.value-eng.org 9. http://www.ertekelemzes.lap.hu

27

Fodor Árpád: A munkás, de csodálatos értékelemzés

Recommend Documents