Fodor Árpád: A munkás, de csodálatos értékelemzés. Tartalomjegyzék

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza Fodor Árpád: A munkás, de csodálatos értékelemzés 2. fejezet: Előkészületek, és információs szakasz

Tartalomjegyzék AZ ÉRTÉKELEMZÉS ELJÁRÁSA, AZ ÉRTÉKELEMZÉS SZAKASZAI ...................................................... 2 AZ ÉRTÉKELEMZÉS FOLYAMATA .............................................................................................................. 3 1. ELŐKÉSZÜLETEK .................................................................................................................................. 3 1. Témakiválasztás ..................................................................................................................................... 3 2. Az adott téma lehatárolása, célkitűzések meghatározása ...................................................................... 8 3. Elsődleges, másodlagos információforrások, információk azonosítása .............................................. 13 4. Az értékelemzési ill. a szakmai teamvezető felkérése ........................................................................... 13 5. Teamösszetétel meghatározása, teamtagok felkérése .......................................................................... 19 ÉRTÉKFEJLESZTÉS....................................................................................................................................... 42 1. Információs szakasz ............................................................................................................................. 42 a. A kitűzött feladat, a témahatár, a célkitűzés értelmezése, pontosítása ................................................ 42 b. A team számára szükséges információk meghatározása, a megszerzési (elérési) lehetőségek áttekintése, az információk megszerzéséért felelősök kijelölése ................................................................... 42 c. Az információk összegyűjtése, elemzése, értékelése............................................................................. 45 d. Munkaterv készítése ............................................................................................................................. 45

1

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza AZ ÉRTÉKELEMZÉS ELJÁRÁSA, AZ ÉRTÉKELEMZÉS SZAKASZAI A SAVE International Value Methodology (Érték Módszertan) szabványára alapozva az értékelemzési munkaszakaszait az alábbi táblázatban foglaltuk össze: Az értékelemzés szakaszai ELŐKÉSZÜLETEK

Elvégzendő feladatok 1. Témaválasztás 2. Az adott téma lehatárolása, célkitűzések meghatározása 3. Elsődleges, másodlagos információforrások, információk azonosítása 4. Értékelemző, szakmai teamvezető felkérése 5. Team-összetétel meghatározása, teamtagok felkérése

ÉRTÉKFEJLESZTÉS 1. Információs szakasz (teammunka)

2. Funkcióelemzési szakasz (teammunka)

3. Alkotó szakasz (teammunka) 4. Értékelési szakasz (teammunka) 5. Fejlesztési szakasz (egyéni munka és teammunka)

6. Prezentációs szakasz UTÓMUNKÁLATOK

1. A kitűzött feladat, a témahatár, a célkitűzés értelmezése, pontosítása 2. A team számára szükséges információk meghatározása, a megszerzési (elérési) lehetőségek áttekintése, az információk megszerzéséért felelősök kijelölése 3. Az információk összegyűjtése, elemzése, értékelése 4. Munkaterv elkészítése 1. Igényelemzés 2. Funkciók azonosítása 3. Funkcionális modell megalkotása 4. Funkcióteljesítés (minőség) vizsgálata 5. Funkcióköltségek meghatározása, elemzése 6. Funkciók kiválasztása a további elemzéshez Ötletek gyűjtése, fejlesztése Az ötletek értékelése, szelektálása 1. Tervezés (az ötletek továbbfejlesztése, a megoldások kidolgozása) 2. Végső javaslatok elkészítése 3. Döntéselőkészítési-tanulmány összeállítása 1. Átadó előadás szervezése 2. Állásfoglalás, döntés a javaslatokról 1. Az észrevételek beépítése a javaslatokba 2. Monitorozás

1. ábra: Az értékelemzés eljárása

1

A következőkben részletesen áttekintjük az értékelemzés folyamatát. Igyekszünk az ismertetésben a lényegre szorítkozni, s mivel a következő fejezetekben konkrét példák következnek, az Olvasó könnyebben tud majd saját szakterületére vonatkozóan következtetéseket levonni. A példák – függetlenül azok nagyságrendjétől - a gondolkodásmód elsajátítását szolgálják.

1

A fejezetet elején lévő táblázatban sárga színnel fogom jelölni azokat a részeket, melyeket a fejezetben részletesen kifejtek.

2

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza AZ ÉRTÉKELEMZÉS FOLYAMATA 1. ELŐKÉSZÜLETEK Az előkészítő szakasz az értékelemzési munkát megelőző feladatsorozatot tartalmazza. Ezeket a tevékenységeket általában a szervezet vezetői, a leendő szakmai team-vezető, és az értékelemző szakemberek együtt végzik. 1. Témakiválasztás Az értékelemzés előkészületi szakasza a szervezet célkitűzései - témakiválasztás - téma célkitűzései Iterációs lépéssorozattal kezdődik. Nincs másról szó, minthogy először meg kell ismerkednünk a szervezet hosszútávú elképzeléseivel (szervezeti stratégia, szervezet-politikai célrendszer, hosszútávú programok, elkötelezettségek, éves üzleti- és feladatterv, műszaki fejlesztési terv, stb.), hogy az értékelemzési vizsgálat tárgyaként olyan téma kerüljön kijelölésre, ami fontos a szervezet számára, és illeszkedik aktuális feladataihoz. A témaválasztást csoportmunkában is el lehet végezni, pl. az értékelemzési oktatásban résztvevő munkatársak bevonásával. A témaválasztás történhet „ösztönösen” is (mi az, ami fáj?), és történhet valamilyen támogató résztechnikával, módszerrel is. Az Olvasó nehogy félreértse, ez nem jelent minősítést. Igenis megvan annak is a helye, hogy a vezető egyszerűen megérzi, nagyon is jól tudja, hogy hol van a szervezetben komoly, esetleg rég meg nem oldott probléma, amire gyógyírt jelenthet az értékelemzés, és ennek feloldására éppen most van lehetőség. 2 Amennyiben valamilyen módszert hívunk segítségül, szóba jöhet pl. az NCM , a Combinex módszer, az ABC (Pareto) elemzés, a fedezeti részarány számítás, vagy bármelyik komplex rendszer összehasonlítására alkalmas résztechnika (KI-PA, REM, Joker, stb.).

A következő oldalon egy budapesti gépgyár értékelemzési tanfolyamon részt vett munkatársaival lefolytatott témaválasztását mutatjuk be. Az alkalmazott módszer a Nominális Csoport Módszer volt. A vállalat vezetése a javasolt témák közül végül is az ipari centrifugát jelölte ki az értékelemzés témájának.

2

Nominális Csoport Módszer

3

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza Budapesti … Gépgyár NCM kérdés: Milyen témát értékelemezne vállalatánál? Téma:

1. Feladattelepítés 2. Anyaggazdálkodás 3. LU-418 centrifuga 4. Bitumenszállító 5. Tartály tipizálás 6. Egyedi készülékek 7. Bitumenszállító techn. 8. Piackutatás 9. Technológiai rendszer 10. Munkaerő gazdálkodás 11. Know-how kutatás 12. Importanyag-kiváltás 13. Gépek, állóeszközök 14. Gép-kihasználtság 15. Munkaidő elemzés 16. Ügyvitel szervezés 17. Fuvarszervezés 18. Szabástervezés 19. Belső kooperáció 20. Lemezkazán 21. Nemzetközi koop. 22. Rezsianyag felhaszn. 23. Információ áramlás 24. Külső kooperáció 25. Anyaggazdálkodás 26. Munkaszervezés 27. Szerkesztői munka 28. Selejt-okok vizsgálata 29. Pénzgazdálkodás 30. Szerszámgazdálkodás 31. Szellemi munka 32. Kártérítés 33. Határidőre teljesítés 34. ……. típusú ipari centrifuga 35. Rothasztó 36. Anyagmozgatás 37. stb.

Rangszámok 1.

2,2,5,3, 5,4,3, 1,5,4, 4,5,1,3,1,2,1 2,

Rangszám összeg 1. 12 12 10 17 2

Sorrend 1.

Rangszámok 2.

Rangszám összeg 2.

1,2, 3 3,3,2,3,1,3,

3 3 15

2

2

2 2,2,3,1

2 8

2,1,2,2 2,3,1,1,3,2

7 12

3 9 12 8

2,1 3 3,2,3

3 3 8

2 2 4,3,1,1,4 3,2,3,3,1 4,5,2,5,4

2 2 13 12 20

1,2,2 1,2,2 3

5 4 3

1,3,1,4,3 2,5,4 1,5

12 11 6

1,1,1,2 1

5 1

3,5 2,4,1,2,5,1,3 4,5,5 5,3 1,5,4

8 32

2,3,3,3,1,1

13

1,2,3

6

4 2,4,2,4,5,3

4 20

3-4.

1,2,5,4,5,4,1 3,3 2 1,1,5,1 5,4 1 5,3,3,2,2,2 5,1,4,1,2,2,1 2, 3 3,2,4 3,4,5 3,4,1

28

2.

2 8 9 1 17 18

8 10

5.

3-4.

1.

2. ábra: Témaválasztás NCM segítségével

4

Sorrend 2.

1.

3.

2.

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza A témakijelölésnél mindenképpen segítségünkre lehet, ha az alábbi szempontokat átgondoljuk: • A téma a szervezetnek fontos, lehetőleg stratégiai terméke legyen. Ehhez segítséget nyújthat az ABC-elemzés, vagy a fedezeti részarány számítás módszerének alkalmazása. Ha az ABC elemzést alkalmazzuk, mindenképpen az "A" csoportba tartozó témák közül válasszuk ki az értékelemzendő terméket (technológiát). A "B" csoportból csak akkor válasszunk, ha a téma az "A" csoport valamely témájával szoros kapcsolatban van. Pl.: a Kecskemét Zománc és Kádgyárban (KZK) először az "A" csoportba tartozó öntöttvas zománcozott fürdőkád gyártmányfejlesztését végezte el a team, majd ezt követően került sor "B" csoportba tartozó gyártástechnológia értékelemzéses felülvizsgálatára.

• Sokszor más szempontok is előkerülhetnek, ami miatt sürgőssé és/vagy emiatt fontossá válhat egy projekt felülvizsgálata. Pl. egy kisvállalat számára az 50-100 millió Ft-os témából pár millió Ft megtakarítás a túlélést jelentheti! • Az értékelemzési munkát is úgy kell tekinteni, mint egy vállalkozást, azaz megéri-e az értékelemzési munka a ráfordítást. Ebben sokszor elegendő, hogy ha a projekt által érintett költség-nagyságrendet, ill. a várható eredményt megbecsüljük. Tapasztalataink szerint az értékelemzéssel történő felülvizsgálatokkal átlagosan 10% körüli megtakarítást lehet feltárni. Ezt célszerű szembeállítani az értékelemző team működési költségeivel. Ez általában egyszerűbb projekteknél 30-50 munkanap, komplexebb problémáknál 100-150 munkanap költségeit jelenti. Át kell gondolni esetleg azt is, hogy milyen időhatáron belül térülnek meg az értékelemzésre fordított kiadásaink. Még két információ ehhez a témakörhöz: az USA-ban szövetségi állami szinten vizsgálják a bevezetett eredmények és a ráfordítások arányát. Ez ugyan évente változik, de az átlagos értékek 99:1 ill. 325:1 érték között mozog (lásd a következő oldalon lévő táblázatot, mely a közúti beruházások adatait tartalmazza). Ez azt jelenti, hogy az USA-ban 1 USD értékelemzésre fordított összeg átlagosan 182-szeresen térül meg3.

Saját tapasztalataink szerint ez az érték itthon a 400-szorost is elérheti.

3

Forrás: http://www.fhwa.dot.gov/ve/vereport.cfm

5

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza

3. ábra: Szövetségi országúti beruházások értékelemzési program adatai (USA, FHWA)

6

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza • A vevői, felhasználói, fogyasztói igények feltárhatók legyenek. Ha ugyanis nem található meg a végső felhasználó, akkor az értékelemző team bizonytalan helyzetbe kerül, feltételezései nem mindig a valós igényeken fognak alapulni. A korábban már említett témaválasztásnál maradva: az ipari centrifugából az éves darabszám 95-97 %-át az akkori Szovjetunióba exportálták. A címzett egy szovjet külkereskedelmi vállalat volt, ahonnan több hónapos levelezés, fax-váltás, személyes megkeresés ellenére sem sikerült megtudnunk, hogy milyen jellegű igénybevételre tervezzük a gépet, ezen belül is az egyik legdrágább alkatrészt, a KO 35 minőségű ötvözött acéllemezből készült 1 m átmérőjű, 0,45 m magasságú, kb. 10 mm falvastagságú dobot. Ennek hiányában több ötletet elvetettünk, ami a dob anyagának megváltoztatására irányult, és ami egyben a centrifuga jelentős költségcsökkentését tette volna lehetővé. Pl. nem mertük a korrózióálló anyagot kiváltani olcsóbb, de nem korrózióálló anyagra, egyben vulkanizálással elérni a "korróziónak ellenáll" funkció teljesülését. Így viszont lehet, hogy a dob - élettartamát tekintve legalábbis - túlméretezett maradt.

• Meg kell vizsgálni, hogy van-e a témával kapcsolatban változtatási szabadságjogunk, azaz érvényben van-e olyan licenc- vagy know-how, szerződés, és/vagy szabadalom, mely tiltja, korlátozza, netán gátolja a jelenlegi állapot megváltoztatását? • A témaválasztás talán egyik legkényesebb kérdése a szellemi kapacitás megléte. Itt nemcsak arról van szó, hogy a szervezet tudja-e biztosítani a teamtagoknak az értékelemzés elvégzéséhez szükséges heti akár több munkanapnyi időráfordítást, hanem arról is, hogy az adott szakterületen felkészültek-e a probléma feldolgozására ill. megoldására, azaz rendelkezésre áll-e a szükséges szaktudás. • Nem szabad elfelejtkezni annak eldöntéséről sem, hogy mikor szeretnénk a megváltoztatott állapotot életbe léptetni. Már a témaválasztáskor át kell gondolni, hogy milyen érdekünk fűződik a változtatások bevezetéséhez (pl. hol tart egy korábbi beruházás megtérülése, végzünk-e valamilyen párhuzamos nagy fejlesztést, vagy beruházást, stb.,) ami nagymértékben befolyásolhatja a bevezetés időzítését. 4 • Az értékelemzési téma ún. nyílt és komplex téma legyen. • Célszerű áttekinteni a termék5 életgörbén elfoglalt helyzetét. 6

Ma egy átlagos értékelemzési munka, heti egy-két teamüléssel másfél-két hónapos átfutási időt igényel. Ezt követi a döntés a javaslatok befogadásáról, majd az elfogadott javaslatok bevezetése történik. Ez utóbbi időigénye 1-2 hónaptól fél-egy évig is tarthat. Amennyiben valamilyen gyártmány vagy gyártástechnológiai fejlesztésről van szó, ezután kezdenek a javaslatok profitot termelni. Tehát mindenképpen azt ajánljuk, hogy ha gyártmányfejlesztés a téma, olyan terméket válasszunk, melynek még minimum 2-3 éve van az életpályájából. Szélsőséges esetben persze lehet ennél rövidebb életpályájú terméket is értékelemezni, akár divatcikkeket is. Itt azonban lehet, hogy az egész értékelemzést intenzív formában, heti 3-4 teamüléssel, pár nap alatt kell elvégezni, és a bevezetésre is csak ugyanennyi időt lehet szánni. Németországban más ütemezésben hajtják végre az értékelemzést: általában az egész értékelemzést intenzív formában tartják meg, 2-4 hetes átfutási idővel. Ez idő alatt a teamtagok teljes munkaidejükben az értékelemzési feladaton dolgoznak, tehát mentesítik őket a szokásos feladataik elvégzése alól. Megint más az amerikai gyakorlat. Ők a teammel 1-1,5 hónapos átfutási idővel előkészíttetik az információgyűjtést, rendezést, majd ún. műhelymunka keretében 3-10 napos intenzív formában végrehajtják az értékelemzést, de csak az ötletek (esetleg a javaslatok vázlatos) kidolgozásáig. Ezután a team teljesen önállóan dolgozza ki a részletes javaslatokat (erre is kb. 1-2 hét áll ren-

4

Nyílt problémának nevezi az irodalom azokat a problémákat, melyeknek nincs egyetlen egy, matematikai úton levezethető, optimális megoldása. A probléma megoldása sokféleképpen lehetséges, és a sok jó megoldás közül kell az adott körülmények közül a legjobba(ka)t megtalálni. 5 Csak emlékeztetésképpen: termék - az értékelemzés szempontjából - mindaz, aminek funkciója és költsége van. 6 2011

7

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza delkezésre), összeállítják a döntés-előkészítési tanulmányt, majd egy ún. átadó előadás keretében mutatják be a szervezet vezetőinek a már részletesen kidolgozott javaslatokat.

• A témaválasztásnál arra is figyelemmel kell lenni, hogy a teamtől elvárható eredmények egyezzenek meg a szervezet érdekeivel. Gondoljanak csak arra, hogy milyen problémát vet fel egy létszámgazdálkodási projekt végigvitele, amikor a vezetői pozícióban lévő teamtagoknak kell a szükséges létszámot meghatározni. Ők is tudják, hogy bár minden szervezeti egység külön-külön többlet létszámigénnyel lépne fel, mert úgy lehetne a rájuk váró feladatokat korrekten elvégezni, de a szervezet egészének működtetése létszámcsökkentéssel oldható meg! • Nem szabad elfelejtkezni annak meghatározásáról sem, hogy mikor szeretnénk a megváltoztatott állapotot életbe léptetni. Már a témaválasztáskor át kell gondolni, hogy vannak-e pl. x alkatrészből jelentősebb készleteink, végzünk-e valamilyen párhuzamos nagy fejlesztést, vagy beruházást, stb., ami nagymértékben befolyásolhatja a bevezetés időzítését. Beruházási tervek továbbfejlesztése esetén rendszeresen okoz gondot, hogy a tervek már a tervezési folyamat előrehaladott állapotában vannak. Ilyenkor nem csak az értékelemzési munka elvégzési időszükségletével kell számolni, hanem az áttervezésre, az esetleg új hatósági engedélyek beszerzésére, esetleg az új közbeszerzési eljárás lefolytatására is. Olykor felmerül a döntéshozói felelősség kérdése is: érdemes-e még ebben az évben elindítani-befejezni egy több milliárd Ft-os beruházást, mely esetleg több 100 millió Ft-tal drágábban valósítható meg a tervek jelenlegi állapotából adódóan, mintha elfogadjuk a team által javasoltakat, és az áttervezés miatt fél éves csúszást okozva, de jelentősen kisebb összegből valósul meg a beruházás?

• Ha ismertek a termék gyengepontjai, vagy ha ismert a megoldási koncepció, ne feltétlenül értékelemzéssel győződjünk meg eddigi ismereteink helyességéről. Az értékelemzés egyik erőssége ugyanis éppen a gyengepontok ill. a megoldások újszerű - funkcionális megközelítéséből adódik. • Ha van az adott problémára - jellegénél fogva - különleges eljárás, szintén ne az értékelemzést alkalmazzuk. Pl.: tömegszerű gyártás szereléstechnikai fejlesztésénél célszerűbb az MTM (Method Time Measurement) módszer alkalmazása, vagy egy szabásterv kialakításánál a hulladék mennyiségének minimalizálása esetén alkalmazzuk az operációkutatás (lineáris programozás) ismeretanyagait, az e számítást támogató, ma már létező támogató szoftvereket. 2. Az adott téma lehatárolása, célkitűzések meghatározása A téma kiválasztásával egy időben kell átgondolni a vizsgált terület témahatárait is. E kérdésben célszerű egyeztetni mind a szervezet vezetőjével, mind a teamtagokkal. (Ez még a téma előrehaladtával változhat. Nincs ebből semmi gond. Csupán arra kell figyelnünk, hogy a témahatár változtatása deklaráltan történjen, tehát minden teamtag bevonásával, egyetértésével.) Mik is lehetnek a témahatárok? Tapasztalataink szerint az alábbi gondolatok merülnek fel gyakrabban: • •

gyártmányfejlesztés esetén: o csak a gyártmányt vizsgáljuk, a csomagolást már nem, o a kb. 200 féle változatból mi csak a következő 3 vezértípust vizsgáljuk …, gyártástechnológia esetén: o a folyamat két végpontját, tehát a kezdeti, és az utolsó lépést tűzzük ki, o csak a főfolyamatra koncentrálunk, a mellékfolyamatokat majd később tekintjük át,

8

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza •

• •

szervezetfejlesztés esetén: o csak az ún. rezsiterületek tevékenységét tekintsük át, o csak az ún. „földi személyzet” tevékenységét vizsgáljuk felül, a „hajózó személyzetét” ne (repülőtér üzemeltetése), o csak a megyei szervezetekre vonatkozzon a vizsgálat, a központtal már ne foglalkozzunk – vagy éppen fordítva, jogszabály előkészítése esetén: o az alapítványokkal, és a közalapítványokkal is foglalkozunk, beruházási terv felülvizsgálatnál csak a terv építészeti megoldásait tekintjük témahatáron belül levőnek, vagy pedig pl. o hozzá tartozik a teljes telek is, a kerítésig bezárólag, o az első beszerzés is a vizsgálat tárgyát képezi? o épület beruházása esetén visszanyúlhatunk-e az épületben elhelyezendő technológiai berendezéshez, vagy akár még előrébb, a technológiához, vagy akár még előrébb is tekinthetünk, pl. az előállítandó gyártmányhoz. o és nézzük a másik oldalt is: túlnyúlhatunk-e a beruházásnál a javaslatok hatásvizsgálata révén pl. a hulladékok elhelyezésére is?

A témahatárok rögzítése után kerülhet sor a célkitűzések meghatározására, rögzítésére. Ajánlható, hogy olyan célkitűzéseket válasszunk, melyek jól mérhetők. (A német értékelemzési szakirodalom szélsőségesen fogalmaz: "nem célkitűzés az, ami nem jól mérhető, nem számszerűsíthető".) Az értékelemzés általános célkitűzése az érték/értékesség növelése. Ez elvileg következő módon történhet: a költségek csökkentésével, a funkcióteljesítés színvonalának egyidejű emelésével, a költségek csökkentésével, de a funkciók változatlan szinten történő teljesítése mellett, a költségek jelentős mértékű csökkentésével, a funkció alacsonyabb szintű teljesítése mellett, a funkció minőségének fejlesztésével, a költségek változatlan szintje mellett, a funkcióteljesítés jelentős javítása a költségek minimális növekedésével. Ábrázoljuk most ezeket az eseteket külön-külön. a./ A G. Kipper féle definíciót, miszerint az értékelemzés célja a költségek csökkentése, egy kis ábrán bemutatva így is lehet a lényeget ábrázolni. A jelszó az lehet, hogy "Ugyanazt hozd létre, de olcsóbban!".

F K

F1

F2

K1 K2 T1

T2

9

Idő

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza Az ábrán az F1 a fejlesztés előtti funkcióteljesítés minőségét jelenti, az F2 pedig ugyanezt a fejlesztés után. Az ábrán a vízszintes vonal azt jelenti, hogy e célkitűzésnél nem várunk el minőség-javítást. Az ábrán a K1 a költségek szintjét mutatja a fejlesztés előtt, a K2 pedig a fejlesztést követően. A lefelé tartó egyenessel azt jelezzük, hogy a teamtől költségcsökkentést eredményező javaslatokat várnak. A vízszintes (idő) tengelyen a T1 a fejlesztés előtti időpontot jelöli, a T2 pedig a fejlesztés utánit. Az a./ esetben az értékelemzés lehetséges egyik célkitűzése a nyereség növelése. b./ Értékesebb termék hozható létre azonban úgy is, ha a költségeket változatlan szinten hagyjuk, és emeljük a termék minőségét, azaz a funkcióteljesítés színvonalát: F K

F2 F1

K1

K2

T1

T2

Idő

A fenti ábra célkitűzése általában a piacon maradást célozza. Valamilyen módon úgy kell emelnünk a termék (szolgáltatás) minőségét, hogy az még ne okozzon többletkiadást az előállítás során, de a fogyasztó már észrevegye a minőség javulását. c./ A következő lehetőség lehet az érték növelésére az a változat, amikor a funkcióteljesítés színvonalát nagyobb mértékben emeljük, mint a költségekét: F K

F2 F1 K2 K1 T1

T2

Idő

Az értékesség növelésére talán leggyakrabban előforduló változat. Általában ilyenek a normál műszaki fejlesztések, melyek nagy valószínűséggel a piac megtartását célozzák.

10

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza d./ Az értékesség növelésének negyedik változata az, amikor nagyobb mértékben csökkentjük a költségeket, és e mellett elfogadjuk a funkcióteljesítés színvonalának kismértékű csökkentését. F K

F1 F2 K1 K2 T1

T2

Idő

Erre az esetre általában a termék életciklusának végén kerül sor. A cél: meg kell nyújtani a termék életciklusát, mert pl. a meglévő gyártóeszközök még jó állapotban vannak, tehát érdemes kihasználni a bennük lévő lehetőségeket, vagy pl. az új, a jelenlegit kiváltó termék valamilyen oknál fogva még nem tudja az előre betervezett időpontban átvenni a jelenlegi termék helyét (későn kezdődött a tervezés, a megrendelő újabb speciális kívánságokkal állt elő, ami úabb áttervezési munkát igényel, stb.). e./ Az utolsónak ismertetett, mégis az ideális eset, ha olyan célkitűzést határozunk meg a team számára, hogy emelje a termék a minőségét, és e mellett csökkentse a költséget is. F K

F2 F1

K1 K2 T1

T2

Idő

Bármilyen hihetetlenül hangzik, de bármelyik célkitűzést is választották a szervezet vezetői, szinte minden munka ilyen jellegű eredménnyel zárul,! Ha most az 5 kis rajzot egy összefoglaló ábrába helyezzük, érdekes jelenséget figyelhetünk meg.

11

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza

ÉRTÉKELEMZÉS = ÚJ ÉLETPÁLYÁRA VITEL Funkciók (minőség)

F K

É2 értékelemzés után

F K c

F K F K F K

értékelemzés előtt

É1

b e

a d

Költség

4. ábra: Értékelemzés = új életpályára vitel

Az ábra az érték-mezőben mutatja be egy termék természetes fejlesztésű életútját. A termék értékessége a fejlesztések eredményeként folyamatosan javul (piros görbe: Érték1). Ha azonban az értékelemzéssel fejlesztjük a projektet, akkor bármelyik célkitűzéssel indítjuk el a team-et, a kiindulási pontról mindenképpen bekövetkezik egy "innovációs ugrás", azaz egy másik életpályára történő átvitel (kék vonalak: Érték2). Ha konkrét termékekre gondol, biztosan tud mindegyik változatra fejlesztésre példát. Mi az alábbiakra gondoltunk:

Jellegzetes fejlődési típusú termékek/szolgáltatások Funkciók (minőség)

F K

Számítógép

F K F K

c

F K

Fénymásoló papír

É2 értékelemzés után

F K

Mobil telefon

Ingatlan

b

É1

értékelemzés előtt

e a d

Fapados repülés

Költség

5. ábra: Különböző fejlődési típusú termékek/szolgáltatások

12

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza

A fejlesztési célokat a szervezet vezetője, vagy a vezetői team a témaválasztás után paraméterekkel körülhatárolt formában rögzíti. A leggyakrabban előforduló célok: • a termék minőségének javítása, ezáltal a termék piaci versenyképességének javítása, • a gyártmány vagy szolgáltatás önköltségének csökkentése, • a termelékenység növelése, • szűk keresztmetszetek feloldása, • anyag- és energia-megtakarítás, • a beruházás optimális műszaki tartalmának meghatározása, és/vagy költségeinek csökkentése (egyszeri ráfordítás, ill. élettartam költség), • az államigazgatási részrendszer hatékonyabb működtetése, • az állampolgárok elégedettségének növelése, • a jogszabály közérthetőségének növelése, • a szervezet hatékonyabb működése, • a felesleges és/vagy párhuzamos munkavégzések megszüntetése, • a folyamatok kialakítása, a feladatok felelőseinek megállapítása, • a szabályzásokban megmutatkozó párhuzamosságok kiszűrése, • új szervezeti struktúra kialakítása (a folyamatok rendbetételét követően) • a szükséges létszámigény meghatározása, • a funkcionális követelményrendszer feltárása, struktúrába szervezése, • változatok érték alapú összehasonlítása, • a minőségügyi rendszer kidolgozásának támogatása, a szabályzás megfelelősségének biztosítása.

3. Elsődleges, másodlagos információforrások, információk azonosítása A szakmai teamvezető és az értékelemző a projekt jóváhagyását követően azonnal áttekinti, hogy a munka során milyen jellegű információkra lehet majd szükség. Ilyenek lehetnek pl. benchmarking kutatások indítása, vagy egy beruházási terv felülvizsgálatánál a helyszín bejárása, arról fénykép és videofelvétel készítése, amit majd az első teamülésen megmutatnak a teamnek. Általában kijelenthető, hogy az értékelemzési munka viszonylag kevés új információ beszerzésével indul. A mi tapasztalataink szerint ez alól kivételt képeznek a jogszabályi típusú munkák, ahol általában 2-3 hónapos nemzetközi kutatás előzi meg az értékelemzés első teamülését. 4. Az értékelemzési ill. a szakmai teamvezető felkérése „A csoportot lehetőleg olyan értékelemzési szakértő irányítsa, aki szaktudását – egy független társaság által kiállított – minősítési tanúsítvánnyal7 igazolja, és megfelelő mennyiségű, ezirányú gyakorlati tapasztalattal rendelkezik.”8 A témaválasztással egyidőben azonnal felmerül a kérdés: ki legyen a team vezetője? Általános ajánlásunk: olyan munkatárs legyen, aki a 7

) Pl. a Society of American Value Engineers (SAVE) International Certified Value Specialist (CVS), vagy az Institut of Value Management (IVM) Professional in Value Management (PVM) vagy a Trainer in Value Management (TVM) minősítéssel rendelkező szakemberek. 8 Idézet az Útügyi Műszaki Előírások Közutak tervezési szabályzatából (2004. január 1.)

13

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza • leginkább érdekelt a probléma megoldásában, • felelős szakmai döntéseket tud hozni, • ért a moderátori feladatok ellátásához, és képes is azokat ellátni. A teamvezető legfontosabb funkciói: • célkitűzést elér, • döntést hoz, • szervezettel kapcsolatot tart, • információt áramoltat, • csoportmunkát irányít, valamint • csoportegyüttműködést létrehoz, fenntart. Az értékelemző értékelemzési tudással rendelkező tanácsadó. Ő felel az értékelemzés fejlesztés-módszertani lépéssorozatának szakszerű végrehajtásáért. Megfelelően képzettnek kell lennie az értékelemzési technikákban, és alkalmasnak kell lennie arra, hogy vezesse, ill. motiválja a csoporttagokat a fejlesztési munka végrehajtása során. A teamvezetői készségek közé tartozik a céltudatosság, az irányítás, a gondolatserkentés és a jó kommunikáció. Az értékelemző teamvezető mellett minden esetben szükség van egy szakmai teamvezetőre is. Az ő feladata a szakmai kérdések megvitatása, ill. szakmai döntések meghozatala. Az értékelemzési teamvezető mikor kérjen segítséget a szakmai teamvezetőtől? Akkor, ha a teamben megoszlanak a vélemények, és már csak azt hallja, hogy ismétlődnek az álláspontok, de nem jutnak dűlőre valamilyen kérdésben. Ekkor kell felszólítani a szakmai teamvezetőt, hogy döntsön, és „gyerünk tovább”. Tehát törekszünk a konszenzusos döntéshozatalra, de nem mindenáron. Az értékelemzési feladathelyzethez illeszkedő vezetői stílus9 Ha megkérdezzük az értékelemzéssel foglalkozó kollégáinkat, hogy mi is az értékelemző munka lényege, különböző válaszokat kapunk. Van, aki fejlesztőnek, van, aki vezetőnek, van, aki katalizátornak, stb. vallja magát. Anélkül, hogy eldöntenénk, mi is az értékelemző munkájában a legfontosabb elem, abban biztosan mindenki egyetért, hogy a vezetést mindenképpen magába foglalja. Éppen ezért az értékelemzők számára is igen fontos, hogy a vezetéssel kapcsolatos szociálpszichológiai kutatások eredményeit megismerjék, sőt alkalmazzák. Fred E. Fiedler amerikai szociálpszichológus 15 éves kutatási programot irányított a vezetés személyiségtényezői és helyzet-meghatározói témakörben a probléma feltárására, következtetéseik bizonyítására. A munkát a Tengerészeti Kutatások Hivatala és az USA Országos Mentálhigiéniai Intézete finanszírozta, s az első eredményeket 1968-ban publikálta. Mi is a vezetés?

9

A következő oldalakon szeretnénk átadni azokat a tapasztalatainkat, melyek a teamvezetésre vonatkoznak. Úgy érezzük, hogy ezek nem csak értékelemzési tanácsadók számára lehetnek hasznosak, hanem mások számára is, akik moderátorként irányítanak egy-egy munkát. Ha az Olvasó nem úgy ismerkedik meg az értékelemzéssel, mint leendő teamvezető, nyugodtan ugorja át ezen oldalakat.

14

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza A vezetés mások befolyásolása abból a célból, hogy valamilyen feladatot elvégezzenek, megoldjanak. Ennek érdekében valamilyen mértékben szükség van arra, hogy a vezető másokat irányítson, szervezzen vagy motiváljon. Ez egyszerűen annyit jelent, hogy vagy engedelmességre kényszeríti vezetői hatalma által, vagy rábeszéléssel, szép szóval rábírja a csoport tagjait, hogy a feladatot teljesítsék. A vizsgálat fő kérdése ez volt: Milyen vezetői tulajdonságok szolgálják a csoport sikeres teljesítését? A válasz nem egyszerű, nem tartalmaz - mint esetleg várnánk - szépen csokorba szedett tulajdonság-gyűjteményt. Ehelyett a válasz így hangzik: Egy csoport sikere attól függ, hogy adott helyzetben a vezető stílusa helyénvaló-e, vagy sem. Nem zár ki tehát senkit a vezetői körből, azt állítva, hogy a legtöbb ember alkalmas a vezetésre bizonyos helyzetekben, míg más esetekben nem. Vezetői stílusok A vezetői típus tekintetében két alapvető változat különböztethető meg: • kapcsolatorientált, vagy • feladatorientált. A vezetői viselkedésnek és attitűdnek e két legfontosabb vonására irányul a figyelem, és a két ellentétes pólust különböző elnevezéssel illetik: pl. autokratikus és demokratikus, tekintélyelvű és egyenlőségelvű, kapcsolatorientált ill. feladatorientált. Mi ez utóbbit használjuk. Azt, hogy ki melyik típusban tartozik, egy ún. személypercepciós skála segítségével lehet felmérni. Ez a vezetői, befolyásolási típus adott egyénre jellemző, személyiségének stabil vonása, motivációs készletével van összefüggésben. A kapcsolatorientált egyén elsősorban olyan motivációs készlettel rendelkezik, ami őt arra indítja, hogy elismerést és előnyöket szerezzen a többi ember körében. Pozitív önértékeléséhez elengedhetetlen, hogy mások is magasra értékeljék őt, és ennek érdekében jó kapcsolatot igyekszik fenntartani másokkal. A feladatorientált csak akkor érzi jól magát, és akkor képes megfelelően értékelni önmagát, ha feladatát jól elvégzi. Viselkedése tehát elsősorban a feladatra irányul, és a személyközi kapcsolatokkal kevesebbet törődik. Mindegyikünk besorolható valamelyik típusba, és ez személyiségünknek legalább olyan állandó, stabil vonása, mint pl. az, hogy extrovertáltak, vagy introvertáltak vagyunk. Vajon egy sikeres értékelemzőnek milyenek, melyik típusban tartozónak kell lennie? Ahhoz, hogy erre választ kapjunk, további vizsgálati tényezőkkel kell megismerkednünk, s ezek a feladathelyzetek jellemzik, azzal vannak összefüggésben. A feladathelyzet Az értékelemzési team egy feladatvégző csoport, ahol a tagok nem egyszerűen egymás mellett végzik tevékenységüket, hanem közvetlen kapcsolatban, egymásra-hatásban állnak

15

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza egymással, szemtől-szembeni helyzetekben, egymást kölcsönösen befolyásolva, egy közös cél érdekében együttműködve. Az értékelemzőt a csoport vezetőjének tekinthetjük, aki a csoport tevékenységének irányításával, összehangolásával foglalkozik. A vezetőt akkor tarthatjuk eredményesnek, ha a csoport az előtte álló feladatot eredményesen megoldotta. Melyek tehát azok a tényezők, amik egy ilyen csoporthelyzetet jellemeznek? Egy adott feladathelyzetet a kutatók három tényezővel jellemeznek. Ezek egymással kölcsönösen összefüggő tényezők, s minden elem befolyással van arra, hogy a csoport hatékony lesz-e, vagy sem. Az első tényező a vezető és a tag kapcsolata. Ha a vezető a csoport tagjaira személyes vonzerőt fejt ki, ha tisztelik, és a vezetőhöz a tagok hűségesek, megbíznak benne, akkor kevésbé szorul hivatalos rangra, tekintélyre. Ez a dimenzió szociometriai mutatókkal, csoportlégkör mérésére szolgáló eszközökkel mérhető. Ezek megmutatják, hogy mennyire látja a vezető a csoportját kedvezően, ill. milyen a tagok beállítódása a személyére vonatkozóan. A dimenzió minősítése lehet: jó és rossz. A második tényező a feladat strukturáltsága. A feladat akkor strukturált, ha a cél világos, a feladat által támasztott követelmények egyértelműek, a megoldás jól programozható, a feladat megoldásának jósága ellenőrizhető, és a tagoktól az engedelmesség megkövetelhető. Ha ez nincs, a feladat strukturálatlan, s akkor a vezetőnek fokozottabban kell a saját erejére támaszkodnia a csoporttagok buzdításában és motiválásában. Ennek a dimenziónak a minősítése tehát lehet: strukturált vagy strukturálatlan. A harmadik tényező a vezetői pozícióból származó hatalom. Minden vezetői pozíció eleve rendelkezik bizonyos mennyiségű hatalommal (pl. dönthet jutalmazásról és büntetésről), melynek gyakorlása során maga mögött tudhatja a szervezet hatalmát és támogatását, és ezekkel a hatalmi eszközökkel attól függetlenül élhet, hogy ilyen jellegű személyes kapcsolatokkal rendelkezik-e a tagok körében. Ennek a tényezőnek a minősítése lehet: erős ill. gyenge. Három tényezőnk van tehát arra, hogy egy feladathelyzetben dolgozó csoportot jellemezzünk. A kutatók úgy értékelik, hogy az osztályozási rendszer legfontosabb dimenziója a vezető és a tagok közötti kapcsolat, mivel egy tisztelettel övezett, kedvelt vezetőnek kevésbé kell a pozíciójából adódó eszközökhöz nyúlni az engedelmesség elérése érdekében. A második legfontosabb dimenzió a feladat strukturáltsága, mivel egy erősen strukturált feladat esetén szintén kevésbé van szükség a hatalmat biztosító eszközökre (pl. egy alacsonyabb beosztású tiszt is oktathat magasabb rangú tiszteket, pl. egy új fegyver bemutatása során, de egy hadműveleti terv készítésénél már nem fordulhat elő ilyen felállás.) Az ismertetett változók különböző kombinációkban adódhatnak elő, ami az alábbi variációkat eredményezheti:

1. Vezető és tag kapcsolata 2. Feladat

Jó Struk-

Jó

Jó

Struk- Struk-

Jó

Rossz

Rossz

Rossz

Rossz

Struk-

Struk-

Struk-

Struk-

Struk-

16

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza strukturáltsága

turált

3. Pozícióból eredő hatalom Pozíció

Erős I.

turált

turáturálatlan latlan Gyen- Erős Gyenge ge II. III. IV.

turált

turált Gyenge

turálatlan Erős

turálatlan Gyenge

Erős V.

VI.

VII.

VIII.

Ahhoz, hogy egy vezető a siker reményében álljon a csoport élére, vezetői stílusának illeszkednie kell az adott feladathelyzethez. Az összefüggést az alábbi grafikonról olvashatjuk le, mely a vezetői stílus és a csoport eredményessége közötti korrelációt ábrázolja a különböző feladathelyzetekben.

0,6 0,4 0,2 0 I.

II.

III.

IV.

V.

VI.

VII.

VIII.

-0,2 -0,4 -0,6

6. ábra: Vezetői stílus és a csoport teljesítménye közötti korreláció

A függőleges tengelyen a korreláció mértéke került jelölésre, a vízszintes tengelyen pedig az egyes feladathelyzetek I. és VIII. között. Hogyan értelmezhetjük a grafikont? Az látható, hogy a feladatorientált vezető az I., II., III., és VIII. pozícióban teljesít sikerrel, ugyanis ezekben a feladathelyzetekben találtak magas korrelációt az adott vezetői stílus és a csoport teljesítménye között. Például az I. és II. pozícióban a vezető és a tagok kapcsolata jó, a feladat világos. Ebben a helyzetben azt várják a vezetőtől, hogy világos utasításokat adjon, mert aki ilyen körülmények között passzív vagy bizonytalannak tűnik, elveszíti tekintélyét a csoporttagok előtt, tehát itt a feladatorientált vezető lesz a sikeresebb. A VIII. pozíció esetén, amikor a feladat homályos, és a tagokkal a vezetőnek nincs jó kapcsolata, a legjobb, amit tehet, hogy a feladatnak szenteli magát, mintsem azt várja, hogy jobb kapcsolatra vergődik a csoporttal. Ha ilyenkor a vezető nem vállalja magára a döntés súlyát, a csoport szét is eshet. A kapcsolatorientált vezető akkor sikeresebb, ha strukturálatlan feladathelyzetben kell irányítania. Ilyen a helyzet pl. egy kreatív feladat elvégzésénél, probléma-megoldásnál. Ebben a helyzetben a népszerű vezetőnek megértőnek kell lennie a tagok érzéseit és véleményét illetően, nem léphet fel fenyegetően (IV. feladathelyzet).

17

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza Az emberi kapcsolatokra orientált vezető sikeres lehet még az olyan struktúrájú feladathelyzetben is, amikor a kulcsemberekhez, a tagokhoz való viszonya nem a legjobb. Lehet bármilyen erős a vezetői hatalma, hogy sikeres legyen, diplomatikusan kell viselkednie. Engednie kell a csoportnak, hacsak nem akar a teljes visszautasítással szembesülni (V. feladathelyzet).

Az értékelemzési feladathelyzet Térjünk most vissza az értékelemzéshez. Az volt a kérdés, milyen típusú vezető remélhet sikert egy-egy értékelemzési feladat megoldása során? Ennek megállapításához az értékelemzési feladathelyzetet kell a már ismert tényezők alapján besorolni. Az értékelemzés információs szakaszát a tényezők más minősége jellemzi, mint az alkotó, ill. tervezési szakaszét. Az értékelemzés első része: az információs szakasz. • A teamtagok és az értékelemző kapcsolata a munka első részében normális esetben semleges, nem ismerik egymást. Rosszabbik esetben a teamtag mérges, nem ért egyet a téma feldolgozásával, nehezményezi, hogy felkérték a munkára, reménytelennek tartja a célkitűzés teljesítését, stb. Az összes negatív feszültségét az értékelemzőre zúdítja, tehát ebben az esetben a kapcsolat mínuszból indul. • Jobbik esetben a teamtag telve van kíváncsisággal, tettre készséggel, nyitottsággal a téma és az értékelemző iránt. Ekkor jó az alap a kapcsolat pozitív alakítására. Az értékelemzőnek ezt a helyzetet kell formálnia, amit sokszor még az is nehezít, hogy a csoporttagok egymással szemben is sokszínűen érezhetnek, felkészültségük sem egyforma, ami egy további tényező a munka sikere szempontjából. • A vezető és a tagok viszonya tehát az induláskor általában semleges, de mivel tekintélye, a csoport vele szemben megnyilvánuló rokonszenve még nem alakult ki, ezért inkább rossz, mint jó a minősítés. • A feladat gyengén strukturáltnak tekinthető. Az első szakaszban elvégzendő munkák: információgyűjtés, igényelemzés, funkcióelemzés, funkcióköltség-elemzés, gyengepontok kitűzése. Ezek a lépések viszonylag kötött eljárásokkal teljesíthetők, a megoldások, az alkalmazható résztechnikák megtanulhatók. A nehézséget az jelenti, hogy a különböző témáknál más-más jellegű a konkrét tartalom, eltérő technikák szolgálhatnak adatgyűjtésre, különböző lehet az információszerzés iránya, amit csak ott, a helyi viszonyokat megismerve lehet megfelelően meghatározni. • Az értékelemzőnek semmilyen hatalma nincs. Nagyon kevés eszköz áll rendelkezésére a feladat elvégzésére szolgáló engedelmesség biztosítása érdekében. Talán maximum annyi, hogy végső esetben jelezheti a megbízónak, ha elégtelen a team, vagy egyes tagok hozzáállása a munkához.

Tehát az első szakasz jellemzője: • az értékelemzési teamvezető és a tag kapcsolata nem jó, vagyis rossz, • gyengén strukturált a feladat, • vezetői hatalma gyenge. A táblázatból látható, hogy ez a VI. pozíciónak felel meg, s a grafikon mutatja, hogy ebben a feladathelyzetben nem mutatható ki korreláció a csapat eredményes működése és a vezetői

18

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza stílus között. Tehát nem lehet azt állítani, hogy egyik vagy másik vezetői stílus eredményesebb lenne a másiknál. Véleményünk az, hogy az első teamülésekre (is) nagyon lelkiismeretesen kell készülni, hogy az értékelemző felkészültnek, határozottnak, magabiztosnak tűnjék, mert e nélkül nem alakul ki a tekintélye. Ugyanakkor minden helyzetet és alkalmat meg kell ragadnia a kapcsolat érzelmi építésére, a rokonszenvi megnyilvánulások, az elfogadás, a bátorítás kifejezésére. Erre az érzelmi többletre már a munka elején is szükség lehet bizonyos konfliktusok megoldása során. Az értékelemzés második szakasza: az alkotó és tervezési szakasz. • A vezető és a tagok kapcsolatának milyensége erre a szakaszra eldől. Jó esetben a viszony megfelelően alakul, a teamtagok számára az értékelemző rokonszenves, elismert egyén, s az értékelemző is tiszteli és szimpatizál a teammel, annak tagjaival egyenként is. • A feladat strukturálatlan, a megoldási módok általában nem ismertek, számos megvalósítási mód szóba jöhet, a feladat megoldási jóságfokának mérésére nincs objektív mérce. Az értékelemző - számára "idegen" - szakmai kérdésekkel és mélységekkel áll szemben. • A vezető hatalma változatlan, ugyanaz, mint az első részben: gyenge. A második munkaszakaszt tehát: • a vezető és a tag jó kapcsolata, • strukturálatlan feladat, és • gyenge vezetői hatalom jellemzi. Ez a variáció a IV. pozíciónak felel meg, s a grafikonról leolvasható, hogy ebben a feladathelyzetben a kapcsolatorientált vezetői stílus lehet eredményes. Ha az értékelemző nem képes jó érzelmi és elismertségi viszonyt kialakítani a teammel, ezt csak akkor "engedheti meg" magának, ha a feldolgozott témát szakmailag nagyon alaposan ismeri, s képes akár egyedül is javaslatokat kidolgozni. Erre a legritkább esetben adódik példa, de ha igen, akkor a feladatorientált vezetői stílus is eredményes lehet. Érdemes tehát elgondolkodni a Fiedler vezette kutatás számunkra fontos tanulságain. Ki válhat sikeres értékelemzővé? Alapvetően a kapcsolatorientált vezetői stílusú egyén, aki • megértő, • a tagokkal, mint egyéniségekkel is törődő, • az érzelmi kötődésekre is odafigyel, • barátságos és engedékeny légkört tud teremteni, • időt szán a team-ülésen és azon túl is a személyközi kapcsolatokra, de • „bedolgozza” magát az adott szakterületbe is. 5.

Team összetétel meghatározása, teamtagok felkérése

Az értékelemzés alapvetően team munkára épül, egyben az értékelemzés sikerességének egyik kulcsa a teamtagok tudása és tapasztalata. A team – az értékelemzés feladata szempontjából - bonyolultabb feladatok komplex feldolgozására, különféle szakterületek munkatársaiból szervezett csoport, melyet egy

19

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza cél elérésére hoztak létre. A probléma megoldása, a cél elérése után a csoport felbomlik. A csoportmunkának az a célja, hogy a különböző részismereteket átfogó tudássá alakítsa, és serkentse az alkotó fantázia kibontakoztatását. Az átfogó tudás kialakítása nem egyenlő a különálló vélemények összegyűjtésével, hanem közös gondolkodást, és közös tervezést jelent. Teamtagok Az értékelemzést végző team olyan multidiszciplináris team, melynek tagjai különböző szakterületekről származnak, kiválasztásuk az értékelemzés témájától, valamint a személyek projekthez kapcsolódó szakmai tudásától és tapasztalatától függ. Néha ajánlatos a fogyasztók (felhasználók, alkalmazók, ügyfelek) képviselőjét is közvetlenül bevonni az értékelemzésbe, mert elősegítheti a siker-kritériumok megfogalmazását. A csoport vegyes összetételénél általában a szakma, a kor, a nemek különbözőségét hangsúlyozzák az irodalmak, míg általában azt ajánlják, hogy kerüljük a csoporton belül a hierarchiai alá-fölérendeltséget. Egyes témáknál fontos szempont lehet, hogy ne csak a képviselt szaktudások szerint legyen vegyes összetételű a team, hanem az érdekviszonyokat tekintve is. Ezzel lehet biztosítani, hogy már a teammunka során megjelenjenek és ütközzenek az ellentétes érdekek, annak érdekében, hogy a probléma feldolgozása során megtaláljuk azokat a megoldásokat, melyeket kölcsönösen elfogadhatónak minősítenek. Az érdekekben is vegyes összetételű csapat megérti a másik teamtag helyzetét, elfogadja álláspontját, így a megoldások keresésében is "színesebb és szélesebb palettán tudja felrajzolni" elképzeléseit. Képzelje el az Olvasó, hogy egy több ezer fős nagyvállalat létszámgazdálkodásával kapcsolatban tekinti át a szervezeti működést, a folyamatokat, és az ehhez szükséges létszámot. A teamben helyet foglaló 13 fő mindegyike 50-270 fős szervezet vezetője. A vállalat vezetése a feladatok ellátásához éppen szükséges létszámot akarja meghatároztatni, ezért indította el az értékelemzés munkát. A teamtagoknak vajon milyen lesz a beállítottsága? Ha már volt része hasonló munkában, tudja, hogy mindenki többletlétszámot akar, és hangoztatja, hogyha nem kap többletlétszámot, akkor katasztrófa helyzet várható, és ezen az egész vállalat jövője múlik… Tehát adva van egy felsőszintű vezető, aki csökkenteni szeretné a létszámot, és van 13 teamtag, akik egyenként is, de összességében is, növelni. Ki képviseli e helyzetben a felsőszintű akaratot? Teljesen hasonló a helyzet, amikor egy beruházó a szükséges, minimális élettartam-költségű megoldásokat szeretné megvalósítani. A vezető a költségek minimalizálásában érdekelt, de helyet kap a teamben annak a szervezetnek a képviselője, ahol a beruházást ténylegesen végrehajtják. A végfelhasználó szervezet általában a gyors pénzfelhasználásban érdekelt, és sokszor nem hajlandó elismerni, hogy kisebb pénzfelhasználással járó, funkcionálisan megfelelő más megoldás is jó lehet. Képzeljék el azt a helyzetet, amikor egy 1,4 Milliárd Ft-os felüljárót tart szükségesnek és terveztet be ez a második fél, míg aki a pénzt biztosítja, az 50 millió Ft-os körforgalmat is megfelelőnek tartja. Ugyan utazás-kényelmi oldalról közelítve tényleg magasabb színvonalú megoldás a felüljáró, de ennek megépítése - a várható, több 10 éves forgalom-növekedési becslések szerint - még nem indokolt. A legfontosabb szempontot, a forgalombiztonságot a körforgalom már biztosítja, tehát e kereszteződésben már nem történik halálos kimenetelű közúti baleset. Ebben a helyzetben ki fog dönteni? Ki miben érdekelt, és mit tehet? Hogyan érvényesítheti a beruházó fél az akaratát? Igazából "rajta csattan az ostor", hiszen több 10 hasonló elkerülő út építését szorgalmazzák a városok, és mivel ez egy ún. nulla összegű eseményjáték: ha valahol csökkenteni lehet egy beruházás keretösszegét, abból a másik helyen több km út megépítése válik megépíthetővé. A megoldás tehát: vegyen részt minden érdekelt a munkában, így ezek az ellentmondások a teamülés sorozatban mindenképpen felszínre kerülnek, és nagyobb valószínűséggel maradnak

20

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza állva olyan megoldások, melyet már nem kell a későbbi tervezési folyamatban újra és újra megváltoztatni.

A teamtagokkal szemben elvárás, hogy nyitottak legyenek a változásra, az új kezdeményezésekre, annak érdekében, hogy megértsék és továbbfejlesszék az új ötleteket, amelyek akár teljesen eltérőek is lehetnek az eredeti, kiinduló elgondolástól. A csoport nem lehet túl nagy, hiszen minden tag részére biztosítani kell a megszólalási lehetőséget, és mindenki mindenkivel kapcsolatot tart. Általában ajánlható team dinamikai szempontból az 5-7 fős csoportlétszám10, de ezt az általános ajánlást egy fontosabb szempont miatt nem mindig tudjuk betartani. Nevezetesen: a teamben legyen meg minden szaktudás, mely a teljes vizsgált területet lefedi. Ha ehhez 16 fő szükséges, mint pl. az országos juh vertikum értékelemzésénél, akkor ekkora létszámú teammel kell dolgozni. A csoportmunka szempontjából nem volt ideális egy ekkora csoport "mozgatása", de nem hagyhattunk ki egyetlen érintett szakterületet sem. A "Juh vertikum értékelemzése" teamben helyet kaptak a Földművelésügy Minisztérium, a külkereskedelmi és belkereskedelmi vállalatok, a juhászatok, a juhászati egyesülések, a műszaki fejlesztők, az OMFB, a tejipar, a húsipar, és a gyapjúfeldolgozó vállalat munkatársai, az értékelemzők, valamint egy szociálpszichológus.

A szervezeteket - bizonyos csoportosítási szempont szerint - két nagy csoportra oszthatjuk. A jól felépített és meghatározott rendszereket formális, a strukturálatlan rendszereket informális szervezeteknek nevezzük. A team a kettő között helyezkedik el, egy kicsit közelebb az informális jelleghez. Freibichler, szerint: • a csoportban végzett munka általában érdekesebb és ösztönzőbb, • az egyes ember tudását és ismereteit a csoport kiegészítheti és felülmúlhatja, a holtpontokon jobban átsegít, • a csoport jobb döntést tud hozni, • a csoportok általában többet teljesítenek, mint külön-külön, az egyes munkatársak öszszesen, • nehéz és újszerű feladatoknál a csoport jobban teljesít, mint az egyes ember, még ha az illető szakértő is, • a csoportmunkával inkább el lehet kerülni a szervezeten belül a súrlódásokat, illetve könnyebben lehet megoldani a nehéz helyzeteket. A csoportmunka tehát bizonyos helyzetekben fölényben van az egyéni munkával szemben. Ez a fölény különösen megmutatkozik azoknál a tevékenységeknél, melyeknél • erőkifejtésről van szó, • adatfeldolgozást, rendszer-összefüggéseket, döntéshozatalt és komplex feladatmegoldást tartalmaznak, • normák és szabályok kialakításához vezetnek, és ahol • a csoport helyzetmegítélésének döntő szerepe van, mivel • egy-egy csoport legtöbbször behatóbban foglalkozik egy feladattal, • a csoportban a tájékozottság nagyobb mérvű, • egy csoport több ötletet termel, hiszen az egyes emberek elgondolásai újabb ötleteket és véleményeket gerjesztenek, valamint

10

Lásd Muzaref Sherif: The psychology of social norms, Harpes kiadó, New York, 1936.

21

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza • a meg nem valósítható ötleteket korábban ki lehet küszöbölni (ellenőrzés, bírálat). Az az ajánlás, miszerint a csoporttagok kiválasztásánál "kerüljük az alá-fölérendeltséget", tapasztalatainkkal nem esik egybe. Egy nyugat-magyarországi gépipari vállalatnál találkoztunk olyan csoporttal, amelyben egy csoportvezető nem engedte meg nála fiatalabb mérnök beosztottainak a brainstorming ülésen az ötletek felvetését, az alkotó részvételt. Találkoztunk ennek az ellenkezőjével is, ahol egy - a Hűtőgépgyárban dolgozó - teamben együtt dolgozott a gyártmányfejlesztési főosztályvezető, az osztályvezető, a gyártmányfejlesztők, sőt a műszaki rajzoló is, és semmilyen problémát nem okozott az együttműködésben a 4 szervezeti szint különbség.

Szerintünk tehát inkább ember és hozzáállás kérdése, hogy valaki mennyire érezteti a teamben a hierarchiában elfoglalt helyzetét. Amennyiben ez a jelenség előre érzékelhető, érdemes ezt a szempontot is figyelembe venni a kiválasztásnál. Az értékelemzést végző team általában nem különbözik más teamektől. Ugyanúgy egy fejlesztési feladatot kell végrehajtaniuk, mint azoknak a csoportoknak, melyek nem értékelemzéssel érik el céljukat.

A team kialakulásának jellemző kritériumai a következők: Fontos szempont, hogy ún. közvetlen kapcsolatot szükséges kialakítani a tagok között. Ezért is kell ügyelnünk arra, hogy a teamülések mind gyakoriság, mind időtartam tekintetében érjenek el bizonyos mértéket. Tapasztalatunk szerint éppen e szempont figyelmen kívül hagyása miatt nem váltak be azok a próbálkozások, melyeknél az általában szokásos, és bevált heti egy-két teamülést kéthetente egy teamüléssel próbálták felváltani. Túlságosan nagy volt az időtáv a két ülés között, ezért nem tudott jó team kialakulni. Kicsit távol került a téma, túl sokat kellett megismételni az elmúlt teamülés eseményeit, és ezek a jelenségek különösen felerősödtek, ha valaki(k) kihagytak egy-egy teamülést. Ekkor már egy hónapja nem látta a teamtag a teamet, nem tudott ráhangolódni olyan mértékben a problémára, a fejlesztési stílusra, a funkcionális gondolkodásra. Mi már rég túl voltunk egy-egy komoly vitán, döntést is hoztunk bizonyos kérdésekben, míg a hiányzó még ott tartott, ahol akkor tartottunk, amikor legutóbb itt volt. Emiatt ismétlésekbe bocsátkoztunk, néha elbizonytalanodtunk saját, korábban meghozott döntéseikben, egyszóval elvesztettük lendületünket, lelkesedésünket, és főleg sok-sok időt tékozoltunk el feleslegesen!

Fontos az összetartozás érzete, ami a tagok közti érzelemszerű kapcsolatok keletkezését jelenti. A csoportban közös norma, értékrend alakul ki, ami segíti a munka hatékonyságát.

22

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza Összefoglalóan tehát a team kialakulásának jellemző kritériumai a következők: • • • •

áttekinthetőség, kapcsolatok gyakorisága és időtartama, az összetartozás érzete, és a normák, értékrendek kialakulása.

Ha ezek a szempontok érvényesülnek a csoportmunkában, akkor nagy valószínűséggel egy jó teammel van dolgunk, és várható, hogy a sikeres munkavégzés mellett nagyon jól is fogjuk érezni magunkat. Emlékezetes lesz az értékelemzés, kellemes érzéssel gondolunk majd vissza később erre az időszakunkra. És akkor újra fogjuk kezdeni, újra keresünk értékelemzési témákat, .... Szakértői háttér A munka elvégzéséhez szükséges legfontosabb szakértők helyet kapnak a teamben. Előfordul azonban, hogy olyan nagy a szükséges szakterületek mennyisége, hogy csoportdinamikai szempontból már nem célszerű meghívni mindenkit. (A teamtagok c. fejezetben már említettük, hogy tisztán a csoport-együttműködési szempontok alapján a team optimális létszáma: 5 –12 fő.) Leginkább ajánlott, hogy az állandó teamtagokon kívül álljanak rendelkezésre a megfelelő szakterületek képviselői, és ha nem is minden teamülésen, de egy-egy alkalommal, az ő szakterületükre szervezve vegyenek részt az alkotó folyamatban. Az SR 88 Wheatfields Area Phase II. & Hicks Wash Section (egy kb. 10 millió USD értékű, 16 km-es elkerülő útszakasz Arizona államban, USA, 1997.) munkában az 5 fős team munkáját egy 60 fős szakértői gárda támogatta. A szakértők az eredeti terv alkotói, a projekt által érintett szervezetek vezetői, és független szakértők voltak. A szakértőket előre kiértesítették a projekt időpontjáról, és kötelezték őket, hogy a 3 nap alatt gondoskodjanak folyamatos elérhetőségükről. Hívásunkra azonnal megjelentek a teamülésen! A Munkanélküliek Szolidaritási Alapja és a Foglalkoztatási Alap munka (kb. 80 Milliárd Ft/év, 1995.) támogatására a Munkaügyi Minisztérium felelős munkatársa egy kb. 40 fős szakértői kört biztosított. Érdekességként megemlítjük, hogy amikor egy-egy alkalommal meghívtunk közülük néhányat egy-egy részprobléma feldolgozására, többen, teljesen önként elkezdtek rendszeresen járni a teamülésekre. Beosztásuknál fogva nem mondhattuk nekik, hogy ne jöjjenek többet (☺). Kérdésünkre, hogy mi vonzza őket a teamüléseken való folyamatos részvételre, azt válaszolták, hogy „végre előre gondolkodhatunk, mi alakíthatjuk a jövőnket”! A győri egyetemi csarnok (kb. 1 Mrd Ft, 2000.) beruházási terveinek felülvizsgálatára több lépésben került sor. A teamben összesen mintegy 30 teamtag dolgozott. Az első 4 napban a teljes építészet értékelemzésére sor került, majd külön néztük át – szintén az értékelemzés módszerével, mintegy önálló kis projektként, és teljesen más összetételű teamekkel – az önálló szakterületeket, úgymint a statikai szerkezetet, az épületgépészeti szakágakat, az akusztikát, stb.

23

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza

EGYETEMI CSARNOK, GYŐR

7. ábra: Egyetemi csarnok beruházási terveinek értékelemzése

Hasonló módszert követtünk ugyanebben a városban a termál- és élményfürdő (2,5 Mrd Ft, 2001.) beruházási terveinek felülvizsgálata során. Az építészetet két nap alatt tekintettük át, majd a 3. napon, 3 - különböző összetételű - teammel külön tekintettük át az • árvízvédelmi töltés, • a termálvíz-ellátás és • az épületgépészet problémakört.

TERMÁL- ÉS ÉLMÉNYFÜRDŐ, GYŐR

8. ábra: Termál- és élményfürdő beruházási terveinek értékelemzése

24

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza A csoport fejlődése Ha egy csoport létrejön és elkezdi az értékelemzést, nagyon sokféle szempont hozza össze a csoporttagokat. Ezek közül a legalapvetőbb a feladat, amelyet végre kell hajtaniuk (azaz, hogy mi a feladat, mit kell megoldani, ehhez milyen szakértelem áll rendelkezésre a szervezetben, stb.). Tehát a legjellemzőbb szempont a szakmai felkészültség. Ezek szerint választják a legjobb konstruktőrt, technológust, közgazdászt, piackutatót, városfejlesztőt, stb. Amikor elkezdődnek a teamülések, tulajdonképpen az erőforrásainknak csak a fele áll rendelkezésre, vagyis az a fele, amire eddig figyeltünk. Sajnos a munka kezdetén nem vagyunk még tisztában azzal, hogy az emberek milyen jellegű erőforrásaival tudunk gazdálkodni. Csúnya szó az emberi erőforrás, de végül is meggyőződésünk, hogy egy értékelemző team eredményességénél legalább annyit számít az, hogy mennyire "értenek egymáshoz", menynyire képesek saját maguk viselkedését tudatosan irányítani, befolyásolni, alárendelni a csoport érdekeinek, mint az, hogy mennyire értenek ahhoz, amivel foglalkoznak. Bár az előbbi elég gyakran a háttérben marad, ennek ellenére éppoly fontos. Nagyon sokáig úgy tűnt, hogy az értékelemzés - mint problémamegoldó módszer - elégséges ahhoz, hogy eredményt produkáljon. És a számok még ma is ezt bizonyítják, hiszen az emberekkel való különösebb foglalkozás nélkül is egy átlag értékelemző csoport átlagon felüli megtakarítást eredményező megoldást tud elérni. Meg kell azonban vizsgálnunk azt is, hogy mi történik akkor, ha egy kicsit foglalkozunk azzal is, hogy milyen legyen ennek a csoportnak a légköre, a kultúrája, a belső együttműködése, saját magán belüli kommunikációja stb. Ha ebben is fejlesztést hajtunk végre, akkor a feltételezés és az eddigi néhány eredmény azt mutatja, hogy lényegesen javul az értékelemzési munka hatékonysága. Amikor elkezdődik az értékelemzés, a teamvezető még nem egy kész csoportot kap. Nézzük meg, mi is jellemzi ezt a csoportot, azaz önmagában hogyan viszonyul a feladathoz, milyen a viszonya a környezethez stb. Ma még az értékelemzés - mint egyfajta újdonság, mint egyfajta újszerűség - bevitele a vállalati gyakorlatba lehetővé teszi, hogy a vállalat jó szakemberei álljanak rendelkezésre. Mindenképpen az értékelemzés természetéből fakadóan jellemzi ezt a csoportot az a tény is, hogy a teamtagok az adott szervezet, adott vállalat különböző kisebb szervezeti egységeiből jönnek össze. Vagyis olyan emberekről van szó, akiket a szervezeti hierarchia, szervezeti struktúra egymástól eléggé elválaszt. Különböző érdekek alapján dolgoznak és most ezeknek az embereknek összeállva egy célért, egy feladaton kell dolgozni. Ez meghatározza a csoporton belüli kapcsolatokat is, hiszen nem ritka az, hogy ha egy értékelemző csoportban helyet kap a műszaki, a gazdasági, a kereskedelmi terület stb., akkor ezek az emberek szinte magukkal hozzák a szervezetben már "megcsontosodott" szervezeti ellentéteket is, amelyek nemegyszer személyes szinten is jelentkeznek, mintegy megmérgezve a csoport légkörét. Ha a csoport tagjainak a feladathoz való viszonyát vizsgáljuk, akkor kettősséget lehet felfedezni. A feladat újszerűsége, az értékelemzés eredményessége és csábító ereje, mindenképpen kihívást jelentenek a csoport tagjainak, és aki ezt az idézőjeles szerződést a csoporttal megköti, vagyis tagjává válik, annak motivációjában mindenképpen ott található ez a kihívás. De ugyanakkor felfedezhetünk egyfajta elbizonytalanodást is a csoport tagjaiban. Miből fakad ez az elbizonytalanodás? Alapvetően abból, hogy kevésbé ismerik az értékelemzést a munka elején és/vagy csodaszerként állnak elé, és akkor úgy képzelik, hogy ők ehhez "kicsik", vagy pedig éppen a módszert kicsinylik le, hiszen mondjuk egy adott problémának a megoldására - amelyet már sok-sok év óta nem tudott megoldani a szervezet - azt

25

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza mondják: miért pont az értékelemzéssel lehetne megoldani? Tehát mindenképpen van az emberekben egyfajta bizonytalanság, hogy mi is fog velük történni. Jellemző megnyilatkozások, melyek ezeket az álláspontokat jelzik: • "Azt hallottam, hogy az értékelemzéssel 10-20 %-ot meg lehet takarítani. Én - ismerve a terveket - ezt nem hiszem el, de kíváncsian várom, hogy mit fogtok csinálni." • "Ma reggel szóltak, hogy lesz itt valamilyen értekezlet. Azt mondták, hogy figyeljek, és jegyzeteljek." • "Nem ért rá senki más az osztályon, ezért engem küldtek." Talán az előkészítéssel is lehet probléma, de jól jelzik az idézett mondatok, hogy valamilyen csodavárás, egyben bizonytalanság lelhető a tagokban, de a szervezetben is.

A csoportra ható következő szempont: a környezet. Minden esetben meg kell vizsgálni, hogy milyen környezetből lett kiszakítva ez a csoport, hiszen az értékelemzés általában heti egy-két napos összejövetelt kíván. A hét hátralevő részében - a munkaidő legalább 80%ában - az emberek saját munkaasztaluknál, munkahelyükön, munkatársaikkal, a már korábban említett szervezeti struktúrában dolgoznak. Ha most ebből a szervezetből kiszakítjuk a csoportot, az azzal a következménnyel is járhat, hogy a szervezet nem pozitívan reagál erre. Különböző problémák merülnek fel ebben az időszakban: Mit akartok csinálni?, Miért pont ti csináljátok?, Ti vagyok az elit? Ha az értékelemzéssel sikerül bizonyos többletjövedelemre szert tenni, természetes további, általában nem pozitív visszhangot vált ki. Összefoglalóan megállapítható, hogy a csoport az induláskor, tehát amikor megismerkedik az értékelemzés módszerével, tulajdonképpen még nem rendelkezik azzal a csoportokra jellemző összetartó erővel, amelyet megalapoznak a közös élmények. Hiányzik a csoporttörténelem és a csoporton belüli jellemző viselkedések nagyon egyéniek. Ebből a tételből kiindulva, az értékelemzés kezdetén célszerű minél előbb megteremteni a csoportnak erre az időszakra szóló saját normáit, saját értékrendjét, saját viselkedési kultúráját, azaz mindazokat a feltételeket, amelyek egy magasfokú eredményorientáltságot biztosítanak a munkavégzéshez.

Ha egy csoport megfelelő hatékonyságot akar elérni, vagy fenntartani munkája során, az alábbi két kérdésre kell kielégítő választ adnia: • Mit tesznek a tagok a feladat elvégzése érdekében? • Mi erősíti és tartja fenn a csoportot? Két módon szemlélhetjük azt, amit az emberek tesznek és mondanak: • a feladat vagy a tartalom és a konkrét viselkedés szempontjából, valamint hogy • mindez hogyan szolgálja a csoport igényeit? Ez a csoporttagok viselkedés-típusainak különböző kategóriákba sorolását teszi lehetővé:

Feladatorientált viselkedés

Csoportfenntartó és erősítő viselkedés

26

A cél elérését nem segítő viselkedés

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza • • • • • • • • • • • •

ötletek felvetése, megoldások felvetése, a továbbfejlesztés kezdeményezése, információkérés, véleménykérés, információadás, véleményezés, tanulmányozás, kidolgozási mód keresése koordinálás, összefoglalás, kísérlet konszenzusra (egyetértésre).

• • • • • • •

bátorítás, normák felállítása, normák betartásának ellenőrzése, a csoport érzéseinek kifejezése diagnóziskészítés, meditálás (a folyamatról, a hogyan-ról), a feszültség, és/vagy nyugtalanság feloldása, enyhítése.

• • • • • •

• •

agresszivitás, akadályozás, kitárulkozás, szimpátiakeresés, elfogult érvelés, egy téma meglovagolása, a csoporttal folytatott "játszma" mások elismerésének keresése visszahúzódás.

A magatartástudományi alapon nyugvó szervezetfejlesztés tulajdonképpen három ponton tud akcióval bekapcsolódni a csoportfejlesztés segítésébe. Ez a három pont az értékelemzés különböző fázisaiban jelentkezik. Az első alkalom erre a teamtag-képzéskor, a tanfolyam megtartása során kínálkozik. Már ekkor lehet befolyásolni a csoportot olyan értelemben, hogy hogyan lehet megteremteni azokat a feltételeket, amelyek alapján a csoport a későbbiekben jól együtt tud működni. A második ilyen beavatkozási pont az értékelemzés ötletelési fázisa előtt van, amikor is a csoportnak ismét szüksége van általában arra, hogy egy korábban megszokott viselkedési mechanizmust elhagyjon, és helyette újakat próbáljon ki, illetve gyakoroljon. A harmadik beavatkozási pont pedig már az értékelemzés végén található, amikor már az adott projekt értékelemzése megtörtént. Ekkor lehet ezekkel a módszerekkel felkészülni a csoporttal arra, hogy hogyan mutassa be, hogyan adja át a külső (teamen kívüli) környezetének saját eredményét. Ez a három beavatkozási pont nem lehet egymástól független. Nagyon lényeges szempont, hogy a három beavatkozás egymásra épül mind céljaiban, mind módszerében, szisztémájában. Különösen segíti még ezt az egymásra épülést, ha az a csoportépítési tanácsadó, aki a csoporttal ilyen szempontból foglalkozik, menet közben is többször részt vesz a csoportüléseken. Ekkor "csupán" a konkrét értékelemzés folyik, viszont mintegy megfigyelőként viszszacsatolást tud adni a csoportnak, és ezzel ébren tudja tartani azokat az elhatározásokat és eredményeket, amelyek az előbb említett beavatkozási pontoknál alakultak ki.

Minden maghatározott élettartalmú csoport életében különböző fejlődési szakaszok figyelhetők meg, amit minden csoport különböző gyorsasággal bejár. Van, amelyik hamarabb eljut a negyedik fázishoz - ami az eredményes munkavégzést jelzi -, van, amelyik lassabban, illetve van, amelyik soha és széthull. A csoport első fejlődési szakasza a formálódás. A csoport belső állapotára - érdekes és nagyon meglepő módon - minden esetben jellemző a szorongás, a függőség a vezetőtől, a többiektől. Ekkor a helyzet megállapítására irányuló próbálkozások jellemzik a csoportot, tehát azok a kérdések merülnek fel gyakran, hogy miért vagyunk itt, mi a célunk, mit kell tennünk, hogyan viselkedjünk egymással, melyek legyenek a mi kapcsolataink a csoporton belül. A másik tényező a csoport feladatvégző tevékenysége. Ebben a fázisban állapítják meg

27

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza a tulajdonképpeni feladatot. Eldöntik, hogy miért is jöttek össze, megállapítják azokat a szabályokat, hogy mik szerint akarnak dolgozni stb. Ebből a fázisból jut át a következő szakaszba a csoport, amely "viharos" szakasznak nevezhető. Ekkor már kialakulnak különböző alcsoportok, érdekcsoportok. Láthatóvá válik, hogy az előző szakaszban megkötött megállapodások még a nagyon kezdeti, még a munkát nem ismerő csoport tagjai között köttettek, itt viszont előtérbe kerülnek az egyéni érdekek. Polarizálódnak a vélemények, a legtöbb esetben ellenállás mutatkozik a csoport vezetésével szemben. A csoportéleten belül nagyon sok a személyek közötti konfliktus: én ezt csinálom, te miért azt; te ne csináld ezt, stb.... Az ilyen jellegű problémák elég erősen felerősödnek, és az igazság az, hogy ilyenkor a feladat végzése is - úgy tűnik - nagyon sokszor megreked. Tehát egyfajta érzelmi ellenállás alakul ki a feladattal szemben is, jóllehet maga a probléma nem a feladattal kapcsolatos, de mégis ezen a színtéren jelenik meg. Ahhoz, hogy a következő szakaszba át tudjon jutni a csoport, sok esetben olyan vezető vagy egy külső szakértő segítsége szükséges, aki ebből a fázisból ki tudja vezetni a csoportot. Ha ez sikerül, akkor kialakulnak a normák és ez a harmadik szakasz. Ahogy a címében is benne van, létrejönnek a normák, a csoport összetartása kialakul, leküzdik a belső ellenállást, feloldják a konfliktusokat. Kölcsönös támogatás és a csoportra jellemző közös érzések, értékek alakulnak ki. Itt már a feladatvégzésnél is azt lehet észlelni, hogy a nézetek, a különböző vélemények, érzések nyíltan kerülnek megtárgyalásra. Gyakorlatilag ebben a fázisban már kialakul az együttműködés a csoporton belül. E szakasz bejárásával jut el a csoport a negyedik fázisba, az eredményes munka szakaszába, amikor már nagyon kevés és munkát nem akadályozó problémák vannak a csoporttagok között. Kialakul a munkamegosztás, kialakulnak azok a szerepek, amit mindenkinek be kell tölteni a csoporton belül, és amire a csoport számít. Ebben a szerepben kialakulnak azok az egyensúlyok, ami által mindenki teljes értékű tagjává válik a csoportnak. Most már a csoport minden energiája a feladatvégzésre összpontosul, és itt már tényleg eredményes munkáról lehet beszélni. Nagyon sok esetben, ha nem foglalkozunk a csoportok ilyen értelemben vett "lelkivilágával", akkor a csoport nem tud teljes értékűen eljutni a negyedik fázisig. Elvégzi a feladatot, de nem azzal az intenzitással, mintha bejárja ezt a négy fejlődési szakaszt és végigéli, végigszenvedi a teljes csoportépülési folyamatot. Az értékelemzési munka elején a tréningeknek az a célja, hogy a csoportot nagyon rövid időn belül - és ez kb. két-három nap lehet - eljuttassa ebbe a negyedik szakaszba, vagy legalábbis megteremtse a lehetőségeket, hogy a csoport már könnyebben tudjon eljutni oda.

A team fejlődését segítő tréningek ajánlott témái A tréningeken alapvetően a következő témák kerülnek feldolgozásra: kommunikáció, együttműködés, döntéshozatal, konfliktusok kezelése, asszertivitás, a csoportban betöltendő szerepek jelentősége és ennek felismertetése. Mindegyik témánál a feldolgozás a strukturált tapasztalatszerző gyakorlatokon alapul, illetve a tapasztalati tanulás módszerével történik abból a felismerésből kiindulva, hogy amit az emberek csinálnak, abból marad meg a legtöbb és legtovább. A cél: az egyének és a csoportok fejlesztése annak érdekében, hogy önmaguk képessé váljanak problémáik felismerésére, azonosítására, elemzésére és a megoldások kidolgozására.

28

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza Összefoglalóan: az értékelemzési munkákon belül a team irányítását nagyon sokan egyszerű, mindennapi feladatnak tekintik. Ezt lehet ösztönösen is nagyon jól csinálni, de ha valakinek tehetsége is van egy adott készségben, az még nem jelenti azt, hogy a tehetségét ne kamatoztathatná hatékonyabban, ha az adott területen képzi magát. A szociálpszichológia egy örök fejlődésben lévő tudomány! Úgy érezzük, hogy ebből soha nem lehet eleget tanulni, nem lehet igazán lépést tartani a fejlődés ütemével. Sokat olvasva, tanulva is csak néhány morzsát lehet felcsippenteni, kipróbálni, alkalmazni, és örülni a sikernek: a kellemesebb légkörnek, a kevesebb vitának (tüskének), és mindezekkel az eredményesebb, hatékonyabb munkavégzésnek.

A team megbízása A teamet általában a szervezetek legfelső vezetői hívják életre. Ez általában a feladat- ill. a célkitűzések rögzítésével egy időben zajlik. Nem kis feladat a vezető számára, hiszen egyrészt az értékelemzési munkától is sokat vár, és ezért a szervezet legjobb szakembereit szeretné kijelölni, másrészt a szervezetben is vinni kell tovább a mindennapi feladatokat. Az eldöntendő kérdés: melyik helyzetben jár jobban a szervezet, melyik helyszínen hoz nagyobb nemcsak anyagiakban jelentkező - hasznot a résztvevő? Mindenesetre elgondolkodtató kérdés... Bármiféle megoldás csak kompromisszumot jelenthet. Tapasztalataink szerint mindenképpen az értékelemzés hasznára válik, ha tényleg az érintett témakörben legjobb szakemberek kerülnek be a teambe, és nemcsak majd a döntéselőkészítési-tanulmány elbírálásánál fejtik ki véleményüket, mondják el ötleteiket, javaslataikat. A szervezeti egységek normarendszerétől függően célszerű átgondolni, hogy érdemes-e ún. megbízólevelet kiadni a teamvezető, a teamtagok, másrészt a munkában résztvevők vezetői számára. A megbízólevél az alábbiakat tartalmazza: • • • •

szervezet céljai, az elvégzendő feladatok, a megbízás időtartama, a teamben elfoglalt státusz (teamvezető vagy teamtag).

Az alábbi megbízólevél minta egy teamvezető megbízására:

Megbízólevél Tisztelt .......................................! Művelődési és Sportosztály Intézmény működtetési csoportvezető

Ezennel megbízom Önt, hogy a ………………… Megyei Jogú Város Polgármesteri Hivatala által szervezett GYERMEK- ÉS DIÁKÉTKEZTETÉSI TERÜLET ÉRTÉKELEMZÉSES FELÜLVIZSGÁLATA ÉS FEJLESZTÉSE munkában, mint a team vezetője, vegyen részt.

29

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza A megbízás tárgya: A nevelési és oktatási intézmények (óvodák, általános - és középiskolák, kollégiumok) gyermek- és diákétkeztetésének értékelemzéses felülvizsgálata (források ill. kiadások elemzése, az étkeztetést végző szervezet illeszkedése az étkeztetési folyamathoz) és fejlesztése. A munka célja: • a szükséges funkciók ellátása, a minőségi garanciák mellett a vizsgált terület költség-optimumának meghatározása, • az étkeztetési tevékenység szabályozottságának javítása (folyamatok, feladatok, hatáskörök, szervezeti struktúra, valamint szervezeti forma meghatározása), mindezekkel • az állampolgárok önkormányzattal kapcsolatos megítélésének javítása. A megbízás időtartama: …… április 19. - …… június 10. E munkában Ön nem a szervezeti felállás szerinti feletteséhez, hanem közvetlenül hozzám tartozik. Kérem, hogy munkáját a szervezeti hovatartozástól, beosztásától függetlenül, legjobb szaktudása szerint lássa el. E munkájának végzését, amennyiben munkaköri feladatainak ellátását nem akadályozza, munkaidőben, hetente maximum 2 nap elfoglaltsággal engedélyezem.

………………., …….. év ……….. hó …… nap

polgármester

30

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza Mire figyeljünk az első teamülésen Amikor először találkozik a team, egy teljesen bizonytalan helyzet áll elő. Ebben a formában még nem állt össze a csoport, látásból azért többnyire ismerik egymást a teamtagok, sőt, van, amikor minden nap együtt dolgoznak, akár már több évtizede, és mégis … Nos, néhány ajánlás, ami segítheti a munkára való ráhangolódást, az értékelemzés projekttel való mielőbbi érdemi foglalkozást: •

bemutatkozás

A teamtagok általában nem ismerik egymást. Soha nem árt akár újra is bemutatkozni (legalább a fejlesztés-módszertani szakértő felé), mert a neveken túl megismerhető, ki miben jártas, miben lehet rá számítani, és egy kicsit oldja is az első pillanatok feszültségét. •

teamtagok adatai, telefonszámok, E-mail címek

Célszerű rögtön az első teamülésen feljegyeztetni a teamtagok adatait, elérési lehetőségeit, és ezt mindenki számára rendelkezésre bocsátani. •

teamülések időpontja, időtartama, a munka teljes átfutási ideje

A teamtagokkal most célszerű egyeztetni a teamülések időpontjait. Legjobb, ha az összes találkozó pontos dátumát rögzítjük. Előre jelezzük, hogy a teamtagok kisebb ellenállásával fog az Olvasó is találkozni. ("Csak nem képzeled, hogy elvettétek már a délelőttömet is, és még 6-7 alkalommal is találkoznunk kell! Tudod, hogy mennyi munkám van, és ezekkel is már határidő csúszásban vagyok ...") Sajnos ilyen esetekben nem tudunk mást tenni, minthogy ahhoz a vezetőhöz „irányítjuk” a teamtagot a panaszával, aki a munkát elindította. Nincs rá módunk, hogy bármilyen formában is felszabadítsuk a munkatársakat a munkájuk alól, de arra sem, hogy eltekintsünk a teambeli részvételétől. Enyhíteni lehet a „nyomáson”, ha megkérdezzük a teamtagokat, hogy milyen ritmusban szeretnének dolgozni. Inkább azt választják, hogy hetente, minden hét azonos napján találkozzunk, vagy pedig inkább pl. 3 napos intenzív szakaszokban, de akkor két-három hetente? Ne felejtkezzünk el arról sem, hogy a munka végső határideje is befolyásolhatja a találkozók sűrűségét. •

értékelemzés ismertetése

Ajánlás, hogy mielőtt egy-egy munka indítására sor kerül, a teamtagok vegyenek részt egy ún. MODUL I. teamtag képző tanfolyamon. Ez a képzési szint a leendő teamtagokat segíti a módszer és a szemléletmód megismerésében, alkalmazásában, e sajátos probléma-megoldási szemléletmód kialakításában. Sajnos ezt az ajánlást nem minden esetben sikerül maradéktalanul teljesíteni. Az esetek többségében a teamtagok csak kis hányada vesz részt értékelemzési képzésben, ezért ajánlatos egy rövid, negyed-fél órás összefoglalót tartani a módszertani lépéssorozatról, a funkcionális gondolkodásról, szemléletmódról.

31

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza Általában mindenki kíváncsi, hogy most mi szerint is fogunk dolgozni, sőt arra is, hogy ez most miért lesz más, mint az összes eddigi „átvilágítás”. Mi is fogja meggyőzni a teamtagot? Leginkább az, hogyha szemléletesen, a most feldolgozandó problémához közeli példákkal illusztrálva megyünk végig a lépéseken. Mi minden esetben a falra felerősített, nagyméretű papírlapon ábrázoljuk a logikai összefüggésrendszert, az egyes részlépéseket. Ezen egy öntapadós „post it” kártyára rajzolt nagy piros nyíllal rámutatunk az éppen elvégzésre kerülő pontra, és ez mindig ott van a team „szeme előtt”. Segítheti a megértést, de a bizalmat is növeli, hogyha egy-két korábbi munka döntés-előkészítési tanulmányát is kézbe adjuk. •

alkotó légkör: még mindent szabad!

A teamtagok egy furcsa helyzettel találják szembe magukat. Amit fejlesztünk, általában most is működik. Amit megterveztek, így is, tehát az értékelemzés nélkül is megépült volna, stb.. Most pedig itt van valaki, és azt kéri, hogy dolgozzunk rajta tovább. Az egyik – közelmúltban elhangzott – reagálás: „Pont tőlünk vártok javaslatokat, akik eddig is legjobbat akartuk??” Első hallásra biztosan nehezen hihető, hogy 10-20 %-kal is lehet olcsóbban megoldani valamit, sőt, még a minőséget is lehet emelni. Akkor mit csináltunk eddig? Ha tényleg találunk ennyi megtakarítást, nem fognak valakit ezért felelősségre vonni? Teljesen természetes emberi magatartásnak vagyunk részesei. Nevezetesen: ha valami új dologgal kerülünk kapcsolatba, az első reagálás az elhárítás. Ebben a légkörben, főleg a teamülés sorozat kezdetén rengeteg ún. „gyilkos kifejezéssel” találkozunk. Álljon itt példának néhány olyan mondat, mellyel visszatérően találkoztunk az ország legkülönbözőbb pontján, a magán- és az állami-, közigazgatási szervezetekben egyaránt: • Ez nem megy! • Nincs rá időnk (pénzünk, stb.)! • Ezt úgysem engedi a főnök! • De hisz ez előírás-ellenes! • Ezt a törvény (szabvány, stb.) nem teszi lehetővé! • Már mindent megpróbáltunk, de ……. nem járult hozzá! • Ha ezt megteszitek, most felállok, és itt hagylak benneteket! • Hiába számoltad ki, én ezt nem hiszem el! • Már megint csak nekem csinálsz ezzel egy csomó munkát! • Azt fogja hinni a vevő, hogy nem gyártottuk le rendesen! • Én 30 (40, 50, stb.) éve dolgozok ezen a területen, de ilyent még nem láttam! • Mindenkinek elhiszem, de neked nem! • Ha ez jó lenne, így gyártaná a nyugat is! • Ááá, ez csak a szürke elmélet! • Már megint jössz a nyavalyáddal!? • Ezen már túl vagyunk! Nem új jelenségről van szó. Ha a MÁV Vezérigazgatóságra (Budapest, Andrássy út) bemennek, és felmennek az első emeletre, egy kb. 1 m-es Széchenyi szobor talapzatán ez a felirat áll: 32

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza Némely embernek az egész esze abban áll, hogy soha semmi újat nem próbál, és minden próbatételnél már előre mindég azt jövendöli: "E bizony meglássák nem fog menni." Az idézet Széchenyi Istvántól származik, 1828-ból … Még egy példa arra vonatkozóan, hogy miként is befolyásolja egy-egy döntés akár több évszázadra is az emberiség jövőjének alakulását: 11

Miért 4'-8 1/2" az amerikai vasúthálózat síntávolsága ? Az amerikai vasúthálózat síntávja 4'-8 1/2". Vajon miért éppen ezt a páratlan méretet választották a síntávolságnak? Mert ezt használták Angliában, és az USA vasúthálózatát Angliából származó emberek kezdték tervezni és építeni. Miért ezt a síntávot használták az angolok? Mert ezt használták a vasút előtt épült lovas vasútnál, hiszen ezek kocsijait használták fel sok új gőzvasútnál. Miért ezt a síntávot használták a lovas vasútnál? Mert a kocsi- és kerékgyártó cégek ugyanazokat a szerszámokat használták fel a vasúti kocsik gyártásánál, mint amit a hintók és lovas kocsik gyártására is használtak előzőleg. Miért ezt a keréktávolságot használták a lovas kocsik és a hintók építésénél? Mert az Európában használatban lévő utak keréknyomai így lettek kialakítva, és aki nem ebben a kerékvágásba hajtotta a kocsiját, az állandóan a keréktörést kockáztatta. Ki építtette ezeket az utakat, és miért ezzel a kerékvágással? Az első - Európa szerte használt - hosszú távú utakat a rómaiak építették. A használatban lévő és a harcokban is használt lovas kocsijaik mind ugyanazzal a keréktávval és kerékvágással készültek - császári törvény szerint. Minden korabeli és utána jövő kocsi és vagon tehát ugyanazzal a keréktávval készült. És miből ered a római keréktáv mérete? Nagy valószínűséggel abból, hogy milyen széles volt két egymás mellett futó harci ló feneke. Tehát ez a válasz arra, hogy miért 4'-8 1/2" az USA vasútjainak síntávja. A Space Shuttle indításában két hatalmas kisegítő rakéta, SRB (Solid fuel Rocket Booster) segít. A rakétákat Utah államban tervezték, és ott készítette a Thiokol cég. Mérnökeik eredetileg rövidebb és szélesebb rakétákat szeretek volna tervezni, de a rakétákat Utah-ból Kaliforniába és Floridába kell szállítani vasúttal. A vasutak az alagutak tucatjain mennek át, és az alagutak szélessége alig nagyobb, mint a vasúti kocsiké. Így a rakéták csak olyan átmérővel tervezhetők, amik átférnek az alagutakon, amik csak alig valamivel szélesebbek, mint két ló feneke. Tehát a világ legmodernebb, legelőrehaladtabb közlekedési eszköze, a Space Shuttle is - a rómaiak által kétezer évvel ezelőtt használt - két ló fenekének méretei után készültek. Ez a példa talán bizonyíthatja, hogy néhány hivatalnok elhatározása sokszor évszázadokig hatással van a világra, annak fejlődésére.

Számítani kell tehát a teamtagok belső ellenállására, amit csak közös munkával, de azért erős kezdeményezéssel, következetes példamutatással lehet csak megváltoztatni. A teamvezetőnek nem kis munkájába kerül, mire a team magáénak vallja: másképpen is lehet …

11

4 láb és 8,5 inch (1435,1 mm)

33

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza E szemlélet átadásában sokat segítenek a konkrét példák, ill. gondolatserkentő kifejezések, mint pl.: • • • • • • • • • • • •

Keressünk rá megoldást/szakértőt az Interneten! Miért is ne? Legalább próbáljuk ki, tegyünk egy kísérletet! Vázoljuk fel először nagyvonalakban a folyamatot (szervezetet, műszaki megoldást, stb.), majd utána, ha már ebben egyetértettünk, térjünk ki a részletekre! Nézzük meg, hogy mi szól mellette, mi szól ellene, és csak azután döntsünk az ötlet sorsáról! Először tisztázzuk az alapelveket, utána essünk neki a megoldáskeresésnek! Mit tudok (tudunk) megváltoztatni? Mi az a legszörnyűbb eset, ami bekövetkezhet, ha ezt megvalósítjuk? Hol lehet ezt még máshol is alkalmazni? Hogyan jár legjobban a vevő? A vevőnek (betegnek, úthasználónak, állampolgárnak, stb.) ez lenne a legjobb, igazából most is ezt várja tőlünk. Helyezzük az előkészítésre a hangsúlyt, és ne a végrehajtásnál az improvizálásra! Pontosan határozzuk meg a feladatok felelőseit, hatásköreit, majd a folyamatokban az átadás-átvétel pontjait!

Először talán furcsán fognak Önre is nézni a teamtagok, ha ezeket sorozatban hallják Öntől, és nem foglalkozik a jelen állapot panaszaival, hiányosságaival, gondjaival. Egy tapasztalat: ha a teamtagok örökösen a múltba tekintenek (amit már úgysem tudnak befolyásolni), sokkal kisebb lesz a működési hatékonyságuk. Lassan olyan szomorúak lesznek, hogy csak „átzokognak egymás vállán”, és ezzel rögzítik a jelenlegi állapotot… Ne engedje!! •

ötletbank,

Ugyan az értékelemzés egy fejlesztési technológia, de ez nem azt jelenti, hogy máris elkezdünk ötletelni az adott problémára. Addig még nagyon sok munka van hátra. Sokszor úgy kell leállítani a teamtagokat, hogy ne sorolják azonnal az évek óta szunnyadó megoldásaikat. (Az az igazság, hogy korábbi életszakaszainkban arra kondicionáltak bennünket, ha egy problémával találkozunk, azonnal keressünk rá valamilyen megoldást. Persze ez is működik, tehát ez nem hiba! Csakhogy másként is el lehet jutni új megoldásokig. Sőt: egy kifinomult fejlesztési módszertant alkalmazva még több, még jobb ötletek tárulnak fel!) Viszont ha már ilyen korán felmerült valamelyikünk fejében egy ötlet, hiba lenne elveszíteni. Lehet, hogy ami most eszünkbe jut, soha többé nem ötlik fel bennünk újra! Javasoljuk, hogy tegyenek be a teamülésen az asztal közepére egy A4-es lapot, melynek tetejére nagy betűkkel felírják fel, hogy „Ötletbank”. Ha valakinek az adott rész feldolgozásánál valamilyen ötlete támad, kérjék meg, hogy ide jegyezzék fel. E lapot minden teamülésen kitesszük, majd az alkotó szakaszban az ezen összegyűlt ötletek átbeszélésével kezdjük az ötletgyűjtést. Másik megoldás lehet, hogy saját jegyzetünk végén gyűjtjük az új gondolatokat, kérdéseket, vagy akár csak azokat a dolgokat, aminek utána kell nézni.

34

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza Gyakran előfordul, hogy a részleges ismerethiányból, talán a tudatlanság bátorságából, talán egy kicsit naivitásból, a sztereotípiák még ki nem mondásából fakadóan azonnal rátalál valamelyikünk a „nagy ötletre”. Először nem is tudatosul, csak bekerül az ötletbankba egy sorként, és ott szunnyadozik, vár a sorára. Az alkotó szakasz kezdetén, amikor már minden elemzésen végigmegyünk, derül csak ki, hogy már régen ott várt ránk. Csak ki kell dolgozni, és nincs is annál jobb javaslat! 12

Ritecz János VI. Értékelemzési konferencián elhangzott előadásában kitűnően fogalmazta meg, hogy az értékelemzés igazából két alkotó szakaszból áll. Az első elkezdődik magával az információs szakasszal, hiszen az adatok, fogalmak, modellek, funkciók, folyamatok, minőségi felülvizsgálatok során tett megállapítások egymás mellé helyezésével máris megindul egy alkotó gondolkodás. A másik, a „hivatalos” alkotó szakasz, amikor tényleg megkeressük a gyengepontokra az összes új, lehetséges megoldást. Egyik közútkezelő szervezetünknél egy nagyvárosunk (Város 1) északi elkerülő útjának engedélyezési tervét kellett továbbfejlesztenünk.

Elkerülő út uralkodó szélirány

1,2 km

30-32 aranykorona

Város 1

17 km, kb. 6,3 Milliárd Ft

Város 2

3 km 20-22 Kékvércse aranykorona telep szennyvíztisz tító, hulladék700 mFt lerakó 10 MrdFt/10 év

9. ábra: Városi elkerülő út

Rögtön a munka kezdetén feltűnt a teamtagoknak, hogy a következő nagyvárost (Város 2) ugyanez az út délről kerüli meg. Logikus volt a kérdés, hogy akkor a Város 1-nél miért nem délen halad el az út? E változat kb. 1,5 – 2 km-rel rövidebb lehet. Ezzel nemcsak 5-700 mFt közvetlen költségcsökkentést lehet elérni a beruházás kivitelezésénél, hanem 10 év alatt kb. 10 Milliárd Ft üzemelési költség-csökkentést is, mely az úthasználóknál jelentkezik! Helyszíni bejárás, a város önkormányzatánál tett látogatás, az itt szerzett információk mind azt bizonyították, hogy nem a tervben szereplő változat az értékesebb megoldás. Vizsgáltuk a szélirányt. Mint az ábrán is látszik, a Város 1 elhelyezkedéséből adódóan, az észak-nyugati szélirány nem az északi változatnak kedvez, hiszen a szél éppen a város felé viszi majd a gépkocsik által kibocsátott káros anyagokat. 12

Ritecz János: Értékelemző projektek ötletcsíráinak korai felismerése és eredetiségük növelése a TIM technika felhasználásával (VI. Értékelemzési konferencia, Budapest, 1996.)

35

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza Vizsgáltuk a termőföld minőségét. Az északi területen igen jó minőségű, 30-32 aranykoronás termőföld található, míg a déli részen nagyon gyenge, szikes talaj. Megint csak egy érv, hogy délen kellene az utat elvezetnünk. (A Város 1 a jobb termőföld miatt éppen észak felé terjeszkedik. Ha itt visszük el az utat, előbb-utóbb elzárjuk a növekedés elől a várost, lezárjuk a területet.) Az ábrán is látható, hogy a város déli részén helyezkedik el a szennyvíztisztító, ill. a hulladéklerakó. Megint egy érv, hogy inkább erre hozzuk el az utat, hiszen lakókörzet, a szaghatások miatt itt soha nem fog kialakulni. Az összes korábbi adat, engedély tüzetes áttekintése után találtuk meg azt az indokot, mely miatt a megrendelő és a tervező az északi változat mellett döntött. A várostól mintegy 3 kmre, dél-nyugati irányban egy kb. 300x600 m-es kis erdő húzódott meg, melyben egy igen ritka, nemzeti védett madárfajunk, a kékvércse fészkelt. E miatt a környezetvédelmi hatóság nem adott engedélyt a déli elkerülő út változatra, mivel álláspontja szerint e fajnak 3 km sugarú élőhelyre van szüksége. A tervezés korábbi fázisában hiába érveltek a tervezők azzal, hogy a jelenlegi út is kb. csak 1,2 km távolságra van a kékvércse teleptől, a hatóság elhárította azt a javaslatot, hogy a város és a kékvércse telep között kb. felezve, mindkettőtől kb. 1,5 km távolságra vezessük el az út nyomvonalát. Ebben a helyzetben, rögtön az 1. teamülésen hangzott el az az ötlet, hogy ha nem társ a hatóság e probléma kezelésében, akkor „költöztessük el a kékvércse telepet”! A többiek furcsa szemmel méregették az ötletet felvető teamtagot, de ő azzal érvelt, hogy volt egy pár éve az USA-ban, és egy olyan szakértővel hozta össze a sors, aki pisztrángosok áttelepítésével foglalkozott. „Ha egy halat át lehet csábítani egy új lakóhelyre, akkor egy kékvércsét is” - mondta. A teamtag Interneten keresett olyan szakértőket, akik értenek ehhez e madárfajhoz. A telefonon megkeresett madártani szakértő arra a kérdésre, hogy „Mondja uram, ha végtelen mennyiségű pénz állna rendelkezésére, át tudna-e telepíteni egy kékvércse telepet?, így válaszolt: „Persze, most is csináljuk!” Folytatva a beszélgetést kiderült, hogy a kékvércse a dolmányos varjú elhagyatott fészkébe telepedik be, de ha nem akar kiköltözni, akkor azért „egy kicsit rásegíti”. A lényeg: az áttelepítés során ún. műfészkeket helyeznek el a kékvércse számára, melyre nagyon hamar rátalál. A team, amint meghallotta, hogy van esély a javaslat megvalósítására, megkérdezte, hogy jó, de akkor mibe kerül az erdő, és ezzel a kékvércse telep arrébb vitele, és mennyi időbe telik? A madártani szakértő újbóli megkeresésünkre, amikor azt kérdeztük tőle, hogy „Mégis, mekkora összegre gondolt, amikor azt mondtuk, hogy ha végtelen mennyiségű pénz állna rendelkezésére?”, így válaszolt: „Úgy 10-20, no, maximum 50 millió Ft-ra!” Az áttelepítés időszükségletét, meghallva az erdő geometriai méreteit, 3-5 évre becsülte. A javaslat bekerült a döntés-előkészítési tanulmányba.

36

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza •

hiányzások

Nehéz minden teamülésen megjelenni. Mindig közbejöhet váratlan akadály, halaszthatatlan tennivaló. Kérjük meg a teamtagokat, ha tudják előre, hogy a következő teamülésre várhatóan nem tudnak eljönni, jelezzék előre. Csak azért kérjük ezt, mert előfordul, hogy a teamtagok nagyobb része akadályoztatva van. Ha ilyen eset előfordul, tegyük át a teamülést egy másik – nagyobb részvételt lehetővé tevő – időpontra. •

szünetek

Ha 2-3 órás teamülést is tartunk, érdemes legalább 1 szünetet beiktatni. Ha egész napost, akkor 1-1,5 óránként szintén álljunk meg. Érdemes ezt a kis pihenőt megtartani. Nem csak a dohányzók miatt, hanem mindig vannak olyan témák, melyeket a teamtagok kis csoportjai önállóan akarnak megbeszélni, majd dönteni arról, hogy az információt a team egésze számára nyilvánossá teszik. A szüneteknek megvan a veszélye is. Mindenki visszarohan a helyére egy-két aláírás, telefon lebonyolítása miatt. Persze a folyósón is összetalálkoznak a kollégákkal, akik rendkívül fontos dolgok miatt azonnal igénybeveszik a teamtagokat, stb., így a 10 percre tervezett szünetből könnyen fél órás lehet. Aki időben visszatér (vagy el sem ment), persze joggal teszi szóvá, hogy hol vannak már a többiek, neki is ezer dolga lett volna, stb. Aki késik, szintén úgy érzi, hogy alig tudott valamit elintézni, így is ott kellett hagyni a kollégáit. A lényeg: konfliktushelyzetek születhetnek, egyrészt a teamtagok közt, másrészt a teamtagok és a nem teamben dolgozó kollégák közt. E problémák megelőzése érdekében szerveztünk meg olyan formában egy 10 találkozóból álló teamülés sorozatot, melyben nem tartottunk szünetet. Megállapodtunk abban, hogy bárki bármikor kimehet, de amint lehet, azonnal jöjjön vissza. A szervezet 12 legfelső szintű vezetője vett részt a munkában, tehát igazán sok tennivalójuk lehetett az értékelemzési munka mellett. Szerencsére a vállalat elnök-vezérigazgatója is betartotta a mindenki által elfogadott magatartási szabályt, úgyhogy nem volt sok távollét. A próba eredménye: ez a megoldás tűnt a leghatékonyabbnak. (Vigyázat! Ha elfogadjuk e szabályt, úgy az értékelemzési szakértő csak akkor tud ebben társ lenni, ha ketten vezetik a teamülést. Ekkor van csak arra lehetőség, hogy időnként átadja vezetőtársának a munka irányítását, amíg ő is tart néha egy „pillanatnyi” szünetet! (☺)

A szünet egyébként a felfrissülést is szolgálja. Egy pár szem gyümölcs, kis rágcsálnivaló, üdítő otthonosabb, barátságosabb légkört teremt. Mutassunk példát! Hozzunk néha mi is valamit! •

(mobil)telefon kikapcsolása

Megállapodás kérdése, hogy • • •

mindannyian kikapcsoljuk, mindannyian bekapcsoljuk, vagy néhányan bekapcsolva hagyják a telefonjukat.

Ne erőltessünk konkrét megoldást, bízzuk a választást a teamre, mert mindegyik mellett és ellen sok-sok érv szólhat.

37

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza Egyik teamülés sorozatunk olyan időszakban zajlott, amikor az évszázad legnagyobb árvize vonult le a Tiszán. A team elfogadta, hogy vannak olyan résztvevőink, akiknek a folyamatos elérhetőségét biztosítani szükséges, ezért abban állapodtunk meg, hogy ők bekapcsolva hagyhatják a telefonjukat. Többször is keresték őket, pl. 200.000 db homokzsák azonnali leszállítása miatt, és semmilyen zavart nem okoztak a rövid telefonbeszélgetések.

•

dokumentálás

A teamülésen elvégzett munkák dokumentálása az értékelemző feladata. Hosszabb munkák esetén emlékeztetők készülnek, melyben összefoglaljuk az elvégzett munkát, a következő teamülésig elvégzendő feladatokat, rögzítjük döntéseinket. Az emlékeztetőt a teamülést követő legrövidebb időn belül célszerű eljuttatni a résztvevőknek, de a témafelelősnek, ill. a munkát támogató szakértőknek is. •

fogalomtár (glossary)

Minden teamülés sorozat elején felvetjük, hogy legyen felelőse az e munkában használatos fogalmak és magyarázataik gyűjtőjének, de a legtöbb esetben a team elhárítja e kérést. Az indok: a törvény (SzMSz, minőségbiztosítási rendszer eljárás-utasításai, stb.) ezt már tartalmazzák. Egy-két teamülés után azonban mindig újra előkerül ez a kérdés. Kiderül, hogy a legegyszerűbb, mindenki által naponta is használt fogalmakat másképpen értelmezik a különböző szervezetek képviselői. Javaslatunk tehát: jelöljük ki egy felelőst, aki • • • • • • •

rögzíti az általunk legfontosabbnak minősített fogalmakat, kezdeményezi ezen fogalmak meghatározását, amennyiben szükséges, akár a teamtagokkal, akár a szakértőkkel egyezteti a meghatározás-tervezetet, a meghatározást a teljes teammel jóváhagyatja, a fogalmakat a meghatározásukkal egy ún. fogalomtár-listában összegyűjti, majd gondoskodik a lista teamtagokhoz történő eljuttatásáról, karbantartásáról.

Próbálják ki! Meglátják, busásan megtérül az e lista elkészítésére fordított munkaidő! •

tervezési alapelv

Rögtön a munka elején érdemes rögzíteni bizonyos tervezési-szervezési alapelveket, melynek mentén folytatjuk le az egész munkát. Ilyen lehet pl. egy szervezet- és tevékenységfejlesztési projekt elején annak a szervezési alapelvnek a rögzítése, mely szerint: CÉL

FOLYAMAT

SZERVEZET

elv szerint, tehát ebben a sorrendben gondolkodunk a munka előrehaladása során. Tehát először rögzítjük le a szervezet (project) működési céljait, utána beszéljük át a folyamatokat, és csak utána foglalkozzunk a szervezet felépítésének meghatározásával.

38

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza Egyik dunántúli önkormányzatunknál a költségvetés-készítés folyamatának fejlesztésekor a munka elején az alábbi alapelveket rögzítettük: • • • • • • • • • • • • •

•

a költségvetésben szereplő feladatok az állampolgári igényeket szintetizálják, az igények feltárása reprezentatív mintaszámú felmérésen alapuljon, a költségvetés tervezése szabályozottan történjen, a tervezés során az előkészítésre helyezzük a hangsúlyt, a gazdálkodás takarékossága érdekében minden résztvevő felelőssége tisztázva legyen, a költségvetés tervezése hosszútávú stratégiai tervezésen alapuljon, a Képviselőtestület csak az egész önkormányzatot érintő kérdésekben döntsön, és ne az egyes feladatok sorsáról, tisztázni kell az ágazatok tartalmát, a hivatal szervezeti felépítése és a költségvetés felépítése lehetőleg kövesse az ágazati megoszlást, az ágazatok és az ágazati bizottságok csak a saját ágazatukra vonatkozó gazdálkodást végezzék, és ez járjon együtt a szakmai felelősségvállalással, a bázisszemlélet fokozatos felszámolásával valósuljon meg a feladat-finanszírozás, a költségvetés készítése külön szervezeti egység feladata legyen, a döntések meghozatalánál alkalmazni kell a korszerű informatikai rendszereket és döntés-előkészítési módszereket.

a kidolgozás mélysége

Mindenképpen rögzíteni kell, hogy milyen szintű kidolgozást várnak el teamtől. Egész más lesz az értékelemzés átfutási ideje, ha csak az éppen felvázolt ötletekre kell rámutatnunk, annak költségkihatásaival, és egész más, ha részletesen kidolgozott javaslatokat várnak, pl. egy minőségbiztosítási kézikönyvet, 20 eljárás-utasítással. A kidolgozás részletessége nem csak az értékelemzés időszükségletét befolyásolja, hanem a team összetételét is. •

a fejlesztés időhorizontja

Mindenképpen tájékozódni kell a fejlesztés időhorizontjáról. Más igényszintek, funkciók, funkcióparaméterek fogalmazódnak meg akkor, ha a szervezet az adott terület fejlesztésénél azt tekinti fő célnak, hogy „csak ezt az évet húzzuk ki”, mint akkor, amikor azt, hogy „a jövő évszázad termékét alkossuk meg”. Ha van választási lehetőségünk, itt is érdemes átgondolni, hogy a kisebb vagy nagyobb horizontú fejlesztéseknél milyen összeállítású, beállítottságú szakembereket hívunk meg a teambe. •

„borítékolt” megoldások

Az értékelemzési munka elején érdemes megkérni a teamtagokat, hogyha vannak olyan megoldásaik, melyek már most is ott vannak a fejekben, de nem kívánják a team tudomására hozni, írják le, tegyék egy borítékba. Ígérjük meg, hogy a teamülés sorozat végén majd elővesszük ezt a borítékot, és megnézzük, hogy még mindig jónak minősíthető-e az ötlet. E kérés oka az, hogy többször találkoztunk olyan esettel, amikor az elvégzett munkát követően szinte kérdőre vonták a teamet, hogy mit hozott létre, hiszen „ezt korábban is tudtuk”.

39

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza Tapasztalatunk e kérdéskörrel kapcsolatban az, hogy igen, voltak ötletek. Ha egy-egy munka végén ilyen szempontból áttekintettük a teljes ötletlistát, az derült ki, hogy általában az ötletek kb. 50 %-a már ismert volt, és csak a másik 50 %-a jött elő a funkcionális gondolkodás következtében. Az első fele tehát ismert és jó ötlet volt, mégsem vezették be a mai napig! Vajon mi ennek az oka? A legtöbbször az, hogy a javaslat nem volt olyan szinten kidolgozva, ami alapján a döntéshozók meg tudták volna hozni döntésüket. Nem szembesültek igazán az ötlet előnyeivel, hátrányaival, következményeivel, bevezetési feltételeivel. Úgy gondolom, hogyha ezekben a „már ismert” ötletekben az értékelemzés során olyan szinten ki tudjuk dolgozni javaslatainkat, ami alapján a vezetőket döntési helyzete tudjuk hozni, már nyertünk. Ez volt most az ún. „hozzáadott érték”! Egyik hazai gyárunkban a hétvégi energiafelhasználást vettük górcső alá. A probléma az volt, hogy míg a hétközbeni, termelési napokon az energiafelhasználás mondjuk 1 egység volt naponta, addig a hétvégi, üzemszüneti napokon 0,5 egység/nap. Az információs szakasz legelején az egyik szombati, tehát üzemszüneti napon tartottuk meg a teamülést. A találkozó után körbejártunk a teammel a gyárat. Mindenütt nagy üzemcsarnokok, több emeletes irodaházak voltak, és ezek között sétáltunk végig az udvaron. Szombat lévén üres a gyár, sehol senki, csak néhány kutyás biztonsági őr végezte szokásos körútját. Ahogy benéztünk egyik-másik épületbe, meglepve tapasztaltuk, hogy mind a termelő csarnokokat, mind az irodaházakat fűtik. Amikor nincs bent senki! Március vége felé lévén egyik teamtagunk felvetette, hogy „Nem lehetne lezárni a hétvégére a fűtést? Otthon is lezárjuk, ha elmegyünk otthonról.” A válasz: „Nem, mert akkor haragudni fognak.” „Kik?” – jött az újabb kérdés. „Azok, akiknek le kellene zárniuk”. „Tegyük őket érdekelté. Fizessük meg őket. Akár most. Mennyi pénz van most nálatok? Keressük meg őket! „Á, ne bolondozz! Majd a jövő héten lezáratjuk.” „Jó, de akkor mérjétek meg pontosan, hogy mennyi energiával kevesebbet fogyaszt a gyár!” Záporoztak az ötletek, az újabb elhárítások, de a továbbfejlesztett gondolatok is. A következő héten az egyik vezető beosztásban lévő teamtag intézkedett afelől, hogy ahol lehet, zárják le péntek este a fűtést, és csak hétfő hajnalban, még időben kapcsolják újra be a rendszereket. Az eredmény: több százezer Ft megtakarítás jelentkezett egy hétvégén, éves szinten több 10 mFt! Azonnal intézkedtek, hogy soha többé ne maradjon a fűtés bekapcsolva, ha hétvége, vagy bármilyen oknál fogva üzemszüneti nap van. Éves szinten csak e javaslat bevezetése mintegy 20 % költségcsökkentést eredményezett.

•

Mit vártok ettől a munkától?

A első teamülés végén mindig megkérdezzük a teamtagokat, hogy mit várnak a munkától, mekkora – akár számszerűsíthető – eredményt várnak a munkabefektetéstől? És persze miben mérhetjük majd le a fejlesztés hatását? Sokszor nagyon furcsa válaszokat kapunk, például: • • •

Ha bejeztük a munkát, nem akarunk többet éjszakázni. Normális légkört az idegbajos hangulat helyett. Egyenrangúnak fogadjanak el.

40

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza • • •

Előre lássunk 5 évvel, hogy mit kell tennünk. Valósuljon meg végre az évek óta húzódó beruházás. Mi is érünk annyit, mint a mások.

Az elhangzott elvárásokat érdemes feljegyezni, és a legutolsó teamülésen újra áttekinteni. Tapasztalatunk szerint ekkorra szinte valamennyi kívánság teljesül, így a teamülés sorozat egy katarzisszerű érzéssel zárul. Ez újabb lökést adhat a javaslatok bevezetéséhez, és ha jól érezték magukat a résztvevők, hátha újabb ötleteik támadnak, hogy mit lehet legközelebb értékelemzéssel feldolgozni! A számszerűsíthető elvárásokkal kapcsolatban, mint a korábbiakban már említettük, általában nagyon pesszimisták a teamtagok. Ne hagyják! Mutassák be más munkák eredményeit, döntés-előkészítési tanulmányokat, fényképeket, tanulságokat, hogy lássák: az értékelemzés nem egy fellegekben járó tudomány, nem egy száraz elmélet, hanem egy nagyon jól letisztult egyszerű fejlesztési módszer, amit ha tudatosan és következetesen alkalmazunk, biztosan hozza a 10-20 % megtakarítást. Csak első alkalommal olyan nehezen hihető! Mi meg már annyi alkalommal megéltük! Az első, de persze majd a következő teamülések végén is érdemes megkérdezni, hogy van-e a tagoknak kérdésük, kérésük, esetleg bármilyen további, akárcsak a módszertanra vonatkozó javaslatuk?

E fejezetben áttekintettük az értékelemzési munka előkészületeit, kezdjünk most már akkor a munkának! (:-)

41

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza ÉRTÉKFEJLESZTÉS 1. Információs szakasz Az információs szakasz az értékelemzési munkát megelőző feladatsorozatot tartalmazza. a. A kitűzött feladat, a témahatár, a célkitűzés értelmezése, pontosítása Az első team-ülésen vagyunk. A bemutatkozást követően minél előbb ajánlott áttekinteni a team-mel, hogy mit jelent az ő számukra a cél. Mindegyikünk számára – legtöbbször már írásos formában is - rögzítette a szervezet vezetése, hogy mi az elvárt cél, de mégsem árt újra áttekinteni, így, az indításkor. Sokszor ez csak formalitás, bár segíti a munkára való ráhangolódást, de az esetek egy részében igen kemény fordulatot is vehet az eredetileg kitűzött cél. Egyik gyógyszergyárunkban a vállalat vezetése a gyógyszerek csomagolásával (faltkarton dobozok, amiket mindannyian jól ismerünk, hiszen „nap mint nap” látjuk ezeket a gyógyszertárak polcain) kapcsolatos változtatási folyamatot vizsgáltatta felül az értékelemző team-mel. A munkát az motiválta, hogy nagyon sok (akár évi ezer) alkalommal zajlik le a folyamat, és „csupán” arról van szó, hogy megváltozik a dobozon pl. az eltarthatóság hőfok o o értéke, mondjuk 18-25 C helyett 20-27 C-ra. A vállalat vezetése azt kérte, hogy az akkori mintegy 10-16 hónapos átfutási időt csökkentse a team. Az első team-ülésen az derült ki, hogy az igazi probléma nem ez, hiszen a vevők már megszokták, hogy ha változási kérelmük van, az átállás az új csomagolóanyagra ennyi időt vesz igénybe. A fő problémát az jelenti viszont, és ez egy belső probléma, hogy a változások nagyon hosszú átfutási ideje miatt egyrészt hatalmas raktárkészletek vannak, másrészt jelentős mennyiségben keletkeznek fel nem használt anyagok, tehát veszteségek! Ezek után a team a célkitűzés módosítását javasolta, azaz a csomagolási készletek jelentős csökkenését, ill. az elkerülhető veszteségek megelőzését helyezte előtérbe. A munka végeredménye: az átfutási időt a javaslatokkal azért csak a harmadára sikerült csökkenteni, mert az engedélyezési eljárás időhosszára nem volt hatásunk, a raktárkészlet viszont kb. a felére (!) csökkent.

Természetesen, ha a team a célkitűzés módosítását kezdeményezi, azt a szervezet vezetőjének, a munka elindítójának jelezzük, és jóváhagyást kérünk az új célrendszerre. Még egy gondolat a célokkal kapcsolatban: soha ne tekintsék tabunak, megváltoztathatatlannak, amit egyszer már jóváhagytak. A munka során bármikor meg lehet változtatni, sőt, akár a munkát is le lehet állítani, ha az a célszerű döntés.

b. A team számára szükséges információk meghatározása, a megszerzési (elérési) lehetőségek áttekintése, az információk megszerzéséért felelősök kijelölése Az információgyűjtés az értékelemzési eljárás megalapozását szolgálja, egyben többékevésbé végigkíséri az értékelemzés teljes folyamatát. Jellemzően kiterjed az értékelemzés tárgyára, környezetére, azaz azon információk körére, amelyek egyértelművé teszik a téma külső és belső követelmény-rendszerét, céljait. Nekünk bevált módszer az információ beszerzéséhez, hogy az első team-ülésen megkérjük, gondolják át, hogy egyrészt mit hoznának be a team számára, ill. ők még mit kérnének a többi team-tagtól. Fejenként max. 1-2 információs területről lehet szó, tehát összességében mintegy 7-10 féle típusról.

42

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza Néhány példa, hogy milyen jellegű információkat szerzünk be egy-egy munka indításakor: •

•

•

•

•

gyártmányfejlesztés esetén: gyártmányrajzok, összeállítási rajzok, néhány esetben az alkatrészek rajzai is, vetélytársak termékeiről információ (ha lehetséges, akár mintadarabok beszerzése, elemzése), vásárokon szerzett tapasztalatok (útijelentések, prospektusok), szakmai fórumokon elhangzó előadások tapasztalatai, költséginformációk, közvetlen költség szintig, visszautasított rendelések okai, szerviz és/vagy vevőszolgálati tapasztalatok (visszatérően hibás alkatrészek), termékszínvonal összehasonlító vizsgálatok, életgörbe elemzések, irodalom- és szabadalomkutatás; gyártástechnológia fejlesztése esetén: technológiai (műveleti) utasítások, helyszíni bejárás a gyártósor mentén, pl. a szereléstechnológia megtekintése (vagy a bányában, vagy a kereskedelmi egységben, stb., tehát mindenképpen ott, ahol a gyártás, termelés történik), anyagfelhasználások, alkatrészcsaládfa, energiafelhasználás, főbb műveletek erőforrás (pl. létszám) igénye, nagyobb selejt, vagy anyagveszteségeket okozó műveleti lépések, hibás és/vagy selejtes anyagok, résztermékek sorsa, élenjáró megoldás, technológia megismerése, felkutatása a világon (benchmarking), költséginformációk beszerzése; szervezetfejlesztés esetén: Szervezeti és Működési Szabályzat, munkaköri leírások, létszámadatok, fő folyamatokra műveleti leírások, minőségbiztosítási eljárásutasítások leírt vagy hallgatólagosan elfogadott normatívák, összehasonlító adatok beszerzése más, hasonló funkciójú szervezetek működéséről (pl. létszámarányok, fajlagos mutatók), szűk keresztmetszetek a folyamatokban, költséginformációk a szervezet működésével kapcsolatban; minőségbiztosítási rendszer építése esetén: az áttekintendő terület, folyamatok jelenlegi leírása, szabályzások, felelősségek, hatáskörök az adott területen (SzMSz, munkaköri leírások, munkautasítások, stb.), problémát okozó területek, szűk keresztmetszetek, bejárás; jogszabály előkészítése esetén: az adott területre vonatkozó hazai és nemzetközi előzmények (szakmai anyagok, jogszabályok, rendeletek, stb.), irodalomkutatás (ebbe ma már beleértjük a számítógépes on-line kutatást, tehát az Internetet is)

43

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza

•

•

•

hatályosulás vizsgálat, az eddigi jogi szabályozás hiányosságai, stb. a jogszabály érvényessége szerinti csoportok, helyszínek meglátogatása; beruházás esetén: tanulmány-, vagy engedélyezési-, vagy kiviteli terv, anyag- és munkamennyiség kimutatás, fajlagos költségek az adott területen, tervezői költségbecslés, a tervezők beszámolói az elvégzett munkáról (célszerű külön rákérdezni a problémás területekre, a kényszerhelyzetekre, megoldásokra, a szűk keresztmetszetekre), hatósági előírások, engedélyek, szabványok, helyszíni bejárás a team-mel és/vagy videofelvétel az adott területről, környezetéről; vízgazdálkodási rendszer fejlesztése esetén: vízfelhasználási normák, típusok, források, a vízhasználatra vonatkozó technológiai normaadatok vízhálózatok rajzai, bejárás, víz-, vagy anyag-felhasználási diagramok (pl.: Shankey-diagram), költség-fajlagosok a különböző típusú vizekre, szennyezőanyag keletkezési helyek, normák, anyag-felhasználási diagramok; önkormányzati (pl. az oktatási) ágazat fejlesztése esetén: belső szabályzások, SzMSz, alapító okiratok, felhasználási, támogatási norma adatok, munkaköri leírások, nemzetközi tapasztalatok, irodalmi ajánlások, irodalmak az állampolgárok megelégedettségét jelző közvélemény-kutatási eredmények a közelmúltból.

Kérjük, hogy ne tekintse ezeket az információ-típusokat állandónak, hiszen minden munka mást követel meg. Vegye az adott feladat-típusnál ezeket alapnak, és gondolja át, hogy ezen kívül még mire lehet szükségük, tehát bátran módosítsa a saját szükségleteinek megfelelően. Ajánlások még e részhez: 1. ne erőltessük túl sok információ begyűjtését a munka elején. Tényleg csak a legszükségesebbek begyűjtésével indítsuk a munkát. Lesz még időnk arra, hogy ha igény merül fel még több információ beszerzésére, majd akkor utánajárjunk a hiányzóknak; Pályánk kezdetén az első munkáink (gyártmányfejlesztések) során volt, hogy 55 féle (!) információ beszerzését indítottuk el a team-mel. Egy brainstormingot tartottunk, hogy mi mindenre lenne szükségünk. És mint tudjuk, az ötletek száma végtelen … Az információs szakasz három hónapig, 7-10 team-ülésen keresztül tartott. A team már egyrészt belefáradt a sok féle adatgyűjtésbe, másrészt ezzel lendületét is vesztette a kezdeti lelkesedés. Több munka befejeztével is aztán leellenőriztük, hogy a beszerzett információk hány %-át is hasznosítottuk. Kiderült, hogy azon információk köre, melyet ténylegesen felhasználtunk az értékelemzés későbbi szakaszaiban, kb. 10%!! A következő értékelemzés munkákban ezek után ezekre koncentráltunk, és kiderült, hogy ennyi is elég.

44

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza 2. 3.

mindig jelöljük ki az információ beszerzésért felelős team-tagot, és különösebb nyomás nélkül, de kérdezzük meg, hogy mikorra tudja hozni az adatokat; Nagyobb volumenű, komplexebb munkák esetén jelentős mennyiségű információ feldolgozására kerül sor. Home page-ek, irodalmak, korábbi kutatási munkák, nemzetközi konferenciák, vásári-, vagy éppen gyakorlati tapasztalatok eredményeit kutatjuk fel. A könnyebb feldolgozás érdekében arra kérjük a team-tagokat, hogy az áttekintés, elemzés eredményeit, tanulságait egy, max. két oldalon foglalják össze írásban, és ezt - akár csak egy szignóval -aláírva bocsássák egymás rendelkezésére. Így bármikor visszakereshető, hogy ki adta az anyagot, ha ezzel kapcsolatban további kérdések merülnek fel. c. Az információk összegyűjtése, elemzése, értékelése

A team-tagok általában már a következő alkalommal hozzák az információkat, nem jellemző, hogy késnének. De ha mégis, nyugodtan haladjunk tovább, tehát az igényelemzéssel, és majd a továbbiakban becsatoljuk a késve érkezett információkat. Általánosságban kijelenthető, hogy nem érdemes minden információt összevárni, és csak azután továbblépni az értékelemzés lépéssorozatának megfelelően. Az információk átadását segíti, hogy ha az információs terület feldolgozója szóban is ismerteti kutatásának nehézségeit, tapasztalatait, és felhívja a figyelmet a nem várt eredményekre, egymásnak ellentmondó adatokra. 3

Egyik nagyvállalatunknál egy felmerült egy használaton kívül került 10.000 m -es olajos hulladékvíz tároló medence átalakításának igénye, egy vegyszeres hulladékvíz tároló medencévé. A projekt becsült beruházási költsége nettó mintegy 200 mFt volt. Az információgyűjtésnél átgondoltuk a téma indításának okát is. A team-tagok elmondták, hogy 3 most is van egy vegyszeres hulladékvíz tároló medencéjük, ez is 10.000 m -es, és azért lenne célszerű a másik ugyanekkora medencét átalakítani vegyszeressé, mert a föld-medence alját utoljára kb. 10 éve vonták be fóliával, a fólia garantált élettartama 12 év, tehát 2 év múlva ki kell cserélni a fóliát. Ekkor a vegyszeres medencében lévő vegyszeres hulladékvizet át kell szivatytyúzni a majd akkorra kialakítandó másik medencébe, mivel a fóliacsere időtartamában nem tudnak mit kezdeni a medencében lévő hulladékvízzel. 3 Amikor rákérdeztünk, hogy mekkora mennyiségről van szó, a válasz így hangzott. Kb. 3000 m . 3 De egy másik team-tag így szólt: lehet, hogy 600 m elegendő! Kérdésünkre, hogy mi a két 3 szám alapja, kiderült, hogy jelenleg kb. 3000 m vegyszeres víz van a medencében, de az éven3 te keletkező vegyszeres hulladékvíz mennyiség csupán 4 alkalommal 5-600 m ! Ez azért elgon3 dolkodtatott minket! Egyikünknek már eszébe is jutott, hogy 600 m -nyi hulladékvíz átmeneti időre történő tárolására akár vagonokat is érdemes bérelni, mert vélhetően kisebb költségből is megoldja a problémát. De mi nem álltunk meg … További kérdéseinkre később kiderült, hogy van egy olyan előírás, miszerint – bár a szivárgás mielőbbi észlelésére jelzőkutak veszik körül a medencét - a fóliát minden évben szemrevételezéssel is ellenőrizni kell, emiatt téli időszakban kb. egy hónapra teljesen leürítik a medencét. Kérdésünkre, hogy mennyi idő alatt lehet kicserélni a fóliát, azt a választ kaptuk, hogy pár hetes munkáról van szó. Innen már adódott is a megoldás: hagyjuk el a tervezett beruházást! 13 A vállalat vezetése elfogadta javaslatunkat, és eltekintett az átalakítástól.

d. Munkaterv készítése Az értékelemzési munka tevékenységeinek tervezéséhez és irányításához a tevékenységek logikai összefüggéseit és a munkalépések időbeli ütemezését tartalmazó munkaterv készül.

13

Mindez - így tömören leírva, utólag csak a lényeget kiemelve - nagyon logikusnak tűnik, de a team erre mintegy 4-5 órás munkabefektetéssel ébredt rá. Sok kis mellékvágányunk volt, de az értékelemzés lépéssorozata végülis eredményre vezette a team-et.

45

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza A munkaterv készítésének funkciója: az értékelemzés lépéseit azért kell ütemezni, hogy a team megfelelő minőségben és határidőre el tudja végezni feladatát. Itt is felhívjuk a figyelmet arra, hogy nem az elemzés a lényeges a szervezet vezetői (a megbízó) számára, hanem a megfelelő minőségben kidolgozott javaslatok, tehát az eredmény. Éppen ezért a tervezésre kell nagyobb hangsúlyt (ezzel együtt nagyobb munkamennyiséget) helyezni, és nem az információs szakaszra. A munkaterv készítése nem team munka. Általában az értékelemzési szakértő állítja össze a munka megkezdésekor, természetesen a teammel konzultálva. Több módszer alkalmazása is szóba jöhet, mint pl. • hálóterv, • vonalas ütemterv (Gantt diagram), vagy • szöveges (pl.: valamelyik szabványra alapozva, vagy team-ülésre lebontott) ütemterv.

Hálóterv Ha Ön ismeri a hálótervezés alapelveit, és/vagy a tevékenység-típusú hálótervet, nyugodtan „ugorja át” e fejezetet (☺). A hálótervezés lényege, hogy minden tevékenységet úgy ábrázol, ahogyan a feladat végrehajtása során technológiai-logikai-időrendi sorrendben egymás után, ill. egymással párhuzamosan végezhetők. E sorrendiség és az összefüggések ismerete a hálótervezés alapvető feltétele. A hálóterveknek több típusa ismeretes. Mi az értékelemzésben leginkább a tevékenységtípusú hálótervet használjuk. E háló jellemzői: • • • •

a részfeladatokat tevékenységnek nevezi, minden tevékenységet egy kezdő és egy befejező pont határol, a hálóban a tevékenységeket nyíl, az eseményeket egy pont (esetünkben kör) jelöli, általában egy tevékenység befejező eseménye egyben a következő, a kapcsolódó tevékenység kiinduló eleme is (kivéve a háló első és utolsó eseményét), • az események a megkülönböztethetőség érdekében számozva vannak, • a tevékenységek lehetnek egymástól független ill. egymással összefüggők. A hálótervben a teljes tevékenység sorozatot ábrázolnia kell, mégpedig úgy, ahogyan a résztevékenységek valóban egymás után következnek, vagy esetleg egymástól függetlenül párhuzamosan történnek. Ezért a feladat elvégzése érdekében felmerülő összes részfeladatot össze kell gyűjteni, listaszerűen fel kell sorolni, egyébként veszélybe kerül a hálótervre épülő időtervezés. A résztevékenységek közötti kapcsolatokat a választott rendező elv, pl. a logikai összefüggések alapján kell feltárni. Az elölről hátrafelé haladó hálótervezésnél az induló esemény felől haladunk a célesemény felé. A kérdésfeltevés módja: melyek azok a tevékenységek, melyek az adott esemény befejezése után közvetlenül indíthatók? Az első alkalommal elkészített hálóterv általában nehezen áttekinthető. Célszerű azt - esetleg ábrázolás-technikai megoldással vagy valamilyen "rendteremtő" csoportosítással - könynyebben áttekinthetővé, ezzel gyorsabban érthetővé átalakítani.

46

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza A rendezett hálóterv adja az alapot az időtervek elkészítéséhez. Ennek során rendre meghatározzuk a hálóba felvett egyes tevékenységek elvégzésének időszükségletét, majd az egész értékelemzés végrehajtásának időtartamát. A tevékenységsorok láncolatának időszükségleteit elemezve meghatározhatók az ún. kri14 tikus utak , ill. a nem kritikus úton a tevékenységek időtartalékai. A tevékenységekhez rendelt munkanapokat végül naptári skálára kell vetíteni.

A Hajdúsági Iparművekben elvégzett értékelemzés (forróvíztároló gyártmányfejlesztése) hálóterve az alábbi szerint alakult15: Az elvégzendő tevékenységek: Tevékenység jele: 1-2. 2-3. 3-5. 3-4. 3-6. 6-10. 3-10. 3-7. 3-8. 4-10. 3-9. 9-10. 8-10. 10-11. 11-14. 14-16. 3-12. 12-17. 16-17 14-17. 17-18. 18-19. 10-20. 19-21. 21-22. 21-23 21-24. 21-25.

Tevékenység megnevezése:

Információs területek meghatározása Munkaterv készítése Konkurencia analízis Kérdésjegyzék összeállítása Bázisköltséges rögzítése Tényállapot költségelemzése Piaci információk begyűjtése, rendezése Vállalati információk begyűjtése, rendezése Gyárlátogatás Kérdésjegyzékre adott válaszok begyűjtése, kiértékelése Felhasználói információk begyűjtése Felhasználói tapasztalatok kiértékelése Munkahelyi paraméterek feldolgozása Igényjegyzék összeállítása Funkciócsaládfa készítése Funkciók súlyozása Termékséma összeállítása Funkció-termékséma illesztése Funkcióik ideális mértékeinek meghatározása Funkcióköltségek meghatározása Funkcióköltségek bírálata Gyengepontok kijelölése Információs szakasz dokumentálása Célok felülvizsgálata, véglegesítése Ötletelés, megoldások keresése Ötletek szelektálása, rendezése, felülvizsgálata Ötletek műszaki jellemzőinek meghatározása Kísérletek

14

Tervezett időszükséglet (nap) 1 6 21 7 14 25 34 28 7 28 21 7 7 1 7 7 21 7 1 14 7 6 35 1 77 77 77 77

Kritikus út: a hálóterv legkisebb tartalékidővel rendelkező útvonala, vagy tevékenység lánca. Mindig megkülönböztetett jelöléssel emeljük ki a terv többi - nem kritikus, ún. laza - útvonalai közül 15 Bár ma már kicsit mások a tevékenységek ill. az egyes tevékenységekre fordított idő, sőt az értékelemzés munka teljes átfutási ideje is lényegesen lerövidült, de a 80-as évek elején készült értékelemzés hálóterve módszertani példaként még ma is megállja a helyét.

47

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza 21-26. 21-28. 20-27. 28-29. 29-30. 29-31. 29-33. 29-32. 33-34. 34-35. 27-35. 35-36.

Termékvariációk kialakítása Funkcióhordozók kiválasztása, véglegesítése Az alkotó szakasz dokumentálása Funkció-mérték-költség harmónia megítélése Megoldási változatok műszaki vizsgálata Megoldási változatok megvalósíthatósági vizsgálata Megoldási változatok gazdasági vizsgálata Versenyképesség elemzése Megoldási változatok véglegesítése Optimális termék kialakítása Értékelő szakasz dokumentálása Döntés-előkészítési tanulmány összeállítása

E tevékenység-sorozat hálótervét az alábbiak szerint állítottuk össze:

48

77 77 56 7 49 49 49 49 14 14 50 14

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza

4

5 12 6

1

2

3

10

11

14

7

17

18

16

8

folyt. 9

22

19

23

30

24

31

21

28

29

33

25

34

32

26

20

27 10. ábra: Forróvíztároló értékelemzésének hálóterve (1982.)

49

35

36

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza Vonalas ütemterv (Gantt diagram) Ha Ön ismeri a vonalas idődiagram alapelveit, alkalmazását, esetleg rendszeres MS Project alkalmazó, nyugodtan „ugorja át” e fejezetet. A vonalas diagram - gyakori termelésprogramozási, ipari alkalmazása miatt - talán a legismertebb ütemezési eljárás. Az értékelemzés tevékenységek áttekinthető összefoglalásának ill. a tevékenységek időszükséglete ábrázolásának legegyszerűbb eszköze a vonalas idődiagram (különböző irodalmakban Gantt diagramnak is nevezik). A vonalas idődiagram összeállításának menete: • az adott témának megfelelően meghatározzuk az értékelemzés tevékenységeket, • meghatározzuk az értékelemzés teljes átfutási idejét (vagy határidejét), • meghatározzuk az egyes lépések időszükségletét, • feltárjuk az egyes munkalépések logikai összefüggéseit (előzési, követési, párhuzamos munkavégzési lehetőségek), • a tevékenységek időszükségletét - a határidő és a logikai kapcsolatok figyelembe vételével - vonallal jelöljük. Példaként álljon itt egy amerikai példa, egy országúti beruházás engedélyezési tervének értékelemzéses felülvizsgálatából. Az előkészítő tevékenység után a munka elvégzésére 5 nap állt rendelkezésre, melyet még néhány nap záró-tevékenység követett.

Munkaterv Feladat 1. 2. 3. 4.

A projekt áttekintése Találkozás a megbízóval A projekt hatásterülete Költségmodell, -becslés

5. 6. 7. 8. 9.

Információk gyűjtése Változatok kigondolása Változatok elemzése Fejlesztés és értékelés Eredmények bemutatása

10. 11. 12. 13.

Dokumentálás Javaslatok alátámasztása Élettartam költség szám. Tanulmány benyújtása

Munkanapok 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Az előkészítési, szervezési munkát 1-2 nap alatt el lehet végezni. A teljes értékelemzési munkát 5-12 nap alatt el lehet végezni.

Az utólagos munkálatokra, dokumentálásra általában 4-6 nap elegendő.

11. ábra: Értékelemzési munkaterv, Gantt diagram, USA

A diagram használata jelentős segítséget nyújt az értékelemzés program előrehaladásának követésében. Ahogy a feladat előrehalad, feljegyzést készíthetünk az egyes lépések készenléti százalékáról. Ezzel a módszerrel a diagram első rátekintésre mutatja a program állását. Azonnal nyilvánvalóvá válik a tényleges előrehaladás a tervezett haladáshoz viszonyítva. Ez

50

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza lehetővé teszi a módosító intézkedések végrehajtását (pl. intenzív alkotó és/vagy tervezési szakasz beiktatása), mielőtt a munka reménytelenül elmaradna a tervezetthez képest. A téma indításakor figyelmen kívül hagyott, vagy a megindulás után pótlólagosan felvett lépéseket a munka haladása közben fel lehet venni a diagramba (pl. élettartam vizsgálat, szennyvíz minőségi mérések, "K"-darab legyártása, bemérése). A kiegészítő lépések megtételéhez szükséges pótlólagos időt felmerülésük pillanatában fel kell becsülni, és a diagramot módosítani szükséges. Ezzel a módszerrel mind a teamvezető, mind az értékelemzés felelős vezetője megbízható időtáblázatot kap a munka előrehaladásáról. A vonalas idődiagramok használatát ma már többféle számítógépes szoftver is támogatja. Ezek használata nagymértékben segíti egyrészt a naprakészséget, másrészt a munkatársak kapacitás-gazdálkodását. Szöveges ütemterv A szöveges ütemterv két változatát mutatjuk be. Az egyik példa a DIN 69 910 -es német szabvány munkaterve. A Fraser Gmbh munkatársa egyszerűen a munkalépésekhez rendelte a megfelelő időpontokat, és ezt az ütemet tartottuk, ill. kísértük figyelemmel az értékelemzési munka során.

Értékelemzési munkaterv a DIN 69.910 szerint Értékelemzési téma kiválasztása és a feladat kitűzése Előkészítő 1. A számszerűsített cél rögzítése intézkedések Munkacsoport megalakítása Folyamat tervezése Információk és az értékelemzési téma leírása Tényállapot 2. Funkciók leírása meghatározása Funkcióköltségek meghatározása Funkcióteljesítések vizsgálata Tényállapot 3. vizsgálata Funkcióköltségek vizsgálata Megoldások 4. Valamennyi elképzelhető megoldás keresése meghatározása Megoldások Tényszerű kivitelezhetőség vizsgálata 5. vizsgálata Gazdaságosság vizsgálata Javaslat és egy Megoldások kiválasztása 6. megoldás Egy megoldás ajánlása megvalósítása A megoldás megvalósítása

12. ábra: Értékelemzési munkaterv (DIN 69.910)

Komolyabb, nagyobb lélegzetű munkáknál ajánlott a team-ülésre lebontott, szöveges ütemterv készítése. E változatban nem csak a team-ülés várható programját jelenítjük meg, hanem azt is megtervezzük, hogy az egyes team-ülések között milyen feladatokat kell elkészíteni a team-tagoknak "otthoni" feladatként. Az alábbi munkaterv a "Munkanélküliek Szolidaritási Alapja, ill. a Foglalkoztatási Alap fejlesztése értékelemzéssel" c. munkából kiemelt példa.

51

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza febr. 13.-

Team munka indítása. Információs területek meghatározása, felelősök, határidők kijelölése. Célkitűzések megbeszélése. Témahatárok rögzítése.

febr. 20.-

Információs területekről beérkezett anyagok megbeszélése. Igénygyűjtés, strukturálás, rendezés. Együttműködésfejlesztési tréning megtartása. Intenzív funkcióelemzési szakasz. Funkciók meghatározása, rendezése. Funkciócsaládfa összeállítása. Termékséma-elemek meghatározása. Funkcióköltségek meghatározása. Funkcióteljesítés bírálat értékelési szempontjainak meghatározása. Funkcióértékelés. Funkcióköltség bírálat. Funkció-szervezeti egység mátrix öszszeállítása. Gyengepontok kitűzése. Célkitűzések felülvizsgálata. Vezérteam16 ülés. Témája: célkitűzések felülvizsgálata, ill. a gyengepontok felosztása a team-ek között. Intenzív alkotó szakasz. Innovációs pontok meghatározása. Minden lehetséges megoldás keresése. Ötletek szelektálása.

febr. 27.-

márc. 6.-

márc. 13.márc. 13.márc. 20.márc. 27.ápr. 3.10. ápr. 10.-

ápr. 17.ápr. 23.-

máj.1.-

máj. 8.-

máj. 15.-

Javaslatok kidolgozása. Javaslatok részletes kidolgozása. Vezérteam ülés. Témája: a javaslatok koordinálása a 3 (4) team között. A fő megoldási irányok meghatározása. Intenzív tervezési szakasz. Javaslatok részletes kidolgozása. A javaslatok előnyeinek ill. hátrányainak kidolgozása. Javaslatok részletes kidolgozása. Döntéselőkészítő tanulmány összeállítása, szerkesztése. Javaslatok részletes kidolgozása. Döntéselőkészítő tanulmány összeállítása, szerkesztése. Realizálásai ütemterv tervezet kidolgozása. Eredmények összefoglalása. Átadó előadás szervezése a vezérteam és/vagy a MÜM ill. munkaerő-piaci szervezet vezetői részére.

16

Információs területekről adatgyűjtés, elemzés. Igények gyűjtése. Közvélemény-kutatási adatok gyűjtése. Irodalomkutatás. Nemzetközi tapasztalatok begyűjtése. Információgyűjtés, rendezés, elemzés. Értékelés.

Funkcióteljesítés bírálat előkészítése. Paraméterek meghatározása. Szervezeti séma összeállítása. Termékséma-elemek költségkalkulációja. Funkció-termékséma illesztés egyéni kitöltése. Funkcióértékelés előkészítése. Funkciószervezeti egység mátrix előkészítése.

Ötletbank használat.

Ötletek csoportosítása. Vezérteam tájékoztatása az állvamaradt javaslat-csoportokról. Javaslatok részletes kidolgozása.

Ötletek továbbfejlesztése. Javaslatok részletes kidolgozása. Pótlólagos információk beszerzése. Javaslatok részletes kidolgozása. Pótlólagos információk beszerzése. Döntéselőkészítő tanulmány kidolgozása. Döntéselőkészítő tanulmány készítése. Átadó előadás előkészítése.

Vezérteam: ebben a munkában 4 témakör (1. Munkanélküliek Szolidaritási Alapja, Foglalkoztatási Alap, 2. Munkaügyi szervezet, 3. Munkaügyi képzési rendszer, 4. Foglalkoztatási törvény) párhuzamos fejlesztését hangolta össze az ún. Vezérteam.

52

2. fejezet: Az értékelemzési munka előkészítése, és az értékfejlesztés információs szakasza máj. 22.-

máj. 29.-

jún. 6.-

Vezérteam ülés. Témája: Döntéselőkészítés a javaslatok bevezetéséről. Az elvégzett munkák értékelése. MÜM és/vagy munkaerő-piaci szervezet vezetésének döntése a javaslatok sorsáról. Bevezetési ütemterv aktualizálása.

jún. 12.okt. 30.

A II. félévi részletes munkatervet a bevezetésre elfogadott javaslatok ismeretében lehet összeállítani.

nov.4.dec.1.

A bevezetési ütemterv végrehajtásának értékelése.

Erőforrásigények meghatározása, a várható hatások pontosítása. Várhatóan az eljárási szabályozások kidolgozása, a normatívák konkrét megállapítása lesz a legtöbb munkát igénylő feladat.

13. ábra: Team-ülésre lebontott ütemterv

Összefoglalás: a munkaterv készítése jelentősebb, bonyolultabb ill. nagyobb átfutási idejű értékelemzési munkáknál ajánlott. Mindegyik - általunk is bemutatott - módszer megfelelő. A kiválasztásnál az egyéni megszokás, ízlés lehet mérvadó. Irodalomjegyzék 1. Elliot Aronson: A társas lény Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1987 2. Eric Berne: Emberi játszmák Gondolat, Budapest, 1987 3. Fodor Valéria: Az értékelemzési feladathelyzethez illeszkedő vezetői stílus Értékelemzési Szemle, 1993. 1-2. 4. Calus Moller - Paul Hegedahl: Első az ember Scandinavian Service Shhool MALÉV Kiadó, Budapest, 1990

53