360° Feedback Pagina 1 van 29
Persoon ,T. (Test) Manager
23-10-2014
360 feedback rapport Opgemaakt voor de heer Persoon ,T. (Test) Functie: Manager Datum: donderdag 23 oktober 2014 Deelnemers aan deze feedbacksessie: Mevrouw Karin Janssen, Collega De heer Test Persoon, Zelf De heer Piet Puk, Leidinggevende Geselecteerde competenties: Carrière- en persoonlijke ontwikkeling Flexibiliteit Motiveren van anderen Multicultureel bewustzijn Oordeelsvorming Vakkundigheid Verzamelen van informatie
Pagina 2 van 29
23-10-2014
1. Inleiding Iedereen heeft voor het uitoefenen van zijn of haar functie tal van competenties nodig. Een competentie is een verzamelnaam voor vaardigheden, kennis en houding. Inzicht in uw competenties kan belangrijk zijn voor de uitoefening van uw huidige functie, maar ook voor uw verdere ontwikkeling. Op basis van het functieprofiel is een selectie gemaakt met relevante competenties voor uw functie. Aan u en aan de feedbackgevers is gevraagd om te reageren op een aantal stellingen, die betrekking hebben op uw gedrag dat u laat zien in uw werk. De reacties op die stellingen zijn gebundeld in deze rapportage en geven inzicht in de beelden die uzelf en de overige respondenten van u hebben. Deze beelden kunnen overigens niet zonder meer als waarheid worden opgevat, maar zijn signalen die verder door uzelf (en mogelijk de feedbackgevers) onderzocht en onderbouwd dienen te worden. Hieronder staan de verschillende gradaties van de mate waarin u bepaald gedrag laat zien: 0
(geen waarde)
1
Volgens de feedbackgever laat u deze competentie in uw gedrag (nog) niet zien.
2
Volgens de feedbackgever laat u deze competentie in uw gedrag enigszins zien.
3
Volgens de feedbackgever laat u deze competentie in uw gedrag voldoende zien.
4
Volgens de feedbackgever laat u deze competentie in uw gedrag in ruim voldoende mate zien
5
Volgens de feedbackgever laat u deze competentie in uw gedrag volledig zien.
In deze rapportage vindt u achtereenvolgens: 1) Eén grafiek, met daarin opgenomen: De scores van uzelf en van anderen (feedbackgevers: collega, leidinggevende en/of medewerker) op de voor uw functie relevante competenties. De grafiek vormt de ruggengraat van de meting. Op hoofdlijnen (competenties) worden hier de gemiddelde scores inzichtelijk gemaakt. De scores corresponderen met de hierboven aangegeven legenda. 2) Alle laagst gescoorde competenties (gemiddelde score 2 of lager) Dit overzicht geeft een samenvatting van uw ontwikkelpunten. U krijgt tevens per competentie de aanvullende feedback van de respondenten te zien: wat is een kwaliteit en wat is een ontwikkelpunt? De laagste scores betreffen de competenties die men in mindere mate bij u ziet en dit zijn indicatoren voor uw ontwikkelpunten. 3) Een overzicht met alle gemiddelde scores (3-scores) Ook in dit overzicht krijgt u per competentie de aanvullende feedback van de respondenten zien voor wat betreft de gemiddeld scorende competenties. 4) Alle hoogst gescoorde competenties (gemiddelde score 4 of hoger) Dit overzicht geeft een overzicht van uw hoogste scores, die doorgaans uw sterke punten weergeven. Ook in dit onderdeel krijgt u per competentie aanvullende feedback van de respondenten. 5) Een overzicht met respectievelijk:
Pagina 3 van 29
23-10-2014
a) alle stellingen waarop een 2-score of lager door alle respondenten (inclusief uzelf) werd gegeven b) de afwijkingen van 2 of meer op de stellingen van uzelf ten opzichte van de andere respondent c) afwijkingen van 2 of meer op de stellingen binnen de groep respondenten (alleen mogelijk bij meerdere respondenten) 6) Van alle competenties worden er ontwikkeltips en kwaliteiten/valkuilen gegeven In deze sectie kunt u aan de hand van onze suggesties en informatie de acties bepalen die nodig zijn om uw competentie(s) verder te ontwikkelen. U vindt daar concrete ontwikkeltips en informatie over de SMARTmethodiek. Tevens hebben wij per competentie informatie toegevoegd over wat het nu betekent als u juist hoog of laag scoort op een competentie. Zowel hoge als lage scores hebben een kwaliteit en een valkuil. Per competentie bestaat ook de mogelijkheid tot het maken van aantekeningen.
Pagina 4 van 29
23-10-2014
Rapportage: grafiek met alle geselecteerde competenties
Pagina 5 van 29
23-10-2014
2. Alle laagst gescoorde competenties (gemiddelde score 2 of lager) Carrière- en persoonlijke ontwikkeling (2) (1,8 - Zelf) Carrière- en persoonlijke ontwikkeling (2) (1,5 - Leidinggevende) Carrière- en persoonlijke ontwikkeling (2) (1,2 - Collega) Flexibiliteit (2) (2,2 - Zelf) Flexibiliteit (2) (2 - Leidinggevende) Flexibiliteit (2) (2 - Collega) Multicultureel bewustzijn (2) (2,5 - Zelf) Multicultureel bewustzijn (2) (2,5 - Collega) Multicultureel bewustzijn (2) (2,2 - Leidinggevende) In dit overzicht krijgt u per competentie de aanvullende feedback van de respondenten te zien. Toelichting feedbackgevers op de laagstscorende competenties: Carrière- en persoonlijke ontwikkeling Geef met betrekking tot deze stellingen een ontwikkelpunt en een kwaliteit aan. Zet svp voor uw tekst uw initialen en maak geen verwijzing naar de codenummers van de hierboven genoemde stellingen: •
RP Ik wil mijn werk wel goed doen, maar als ontwikkelpunt zou ik soms meer op zoek mogen gaan naar het nieuwe. Ik kan soms wel snel tevreden zijn.
•
PP Test Persoon doet zijn werk goed, maar is te weinig bezig met zijn eigen ontwikkeling. Hier ligt wat mij betreft zijn belangrijkste ontwikkelingspunt: meer feedback vragen, meer openstaan voor nieuwe zaken, meer durven, etc.
•
KJ Test Persoon is niet echt een carrièretijger. Hij vindt het werk uitdagend genoeg. Ik denk dat wij hierin van elkaar verschillen. Het lijkt wel of hij soms te bescheiden is, terwijl hij volgens mij over nog zoveel potentieel beschikt.
Flexibiliteit Geef met betrekking tot deze stellingen een ontwikkelpunt en een kwaliteit aan. Zet svp voor uw tekst uw initialen en maak geen verwijzing naar de codenummers van de hierboven genoemde stellingen: •
RP Aanpassen is altijd een probleem geweest voor mij. Ik gedij het beste in een stabiele organisatie. De veranderingen van de laatste jaren leveren mij veel stress op. Ik weet niet zo goed hoe ik hiermee om moet gaan.
•
PP Hetzelfde geldt hier als voor zijn score op de competentie carrière- en persoonlijke ontwikkeling: meer openstaan voor nieuwe dingen en niet altijd beren op de weg zien. De afgelopen jaren is er bij ons veel veranderd. Daar had hij duidelijk moeite mee. Hij legt de lat soms zo hoog, dat hij soms zo voorzichtig is.
•
KJ Test Persoon gaat voor goed en grondig en soms lijkt het wel of hij per definitie moeite heeft met het feit, dat soms de dingen anders moeten/gaan. Vooral als het over nieuwe zaken gaat. Ik vind hem dan wat negatief overkomen en hij blijft daarin wat volharden. Hij kan dan wat "in een groef blijven hangen". Dat is erg jammer, want hierdoor is het beeld dat van hem ontstaat niet helemaal kloppend.
Pagina 6 van 29
23-10-2014
Multicultureel bewustzijn Geef met betrekking tot deze stellingen een ontwikkelpunt en een kwaliteit aan. Zet svp voor uw tekst uw initialen en maak geen verwijzing naar de codenummers van de hierboven genoemde stellingen: •
RP Omgaan met andere culturen is voor mij erg lastig. Ik ben niet zo'n prater en doe liever mijn werk gewoon goed. Ik kom dan onvoldoende uit de verf. Ik denk dat ik me af en toe extraverter en zelfverzekerder mag opstellen.
•
PP Vakinhoudelijk komt hij goed over. Als persoon is hij m.i. echt te weinig bezig met zijn omgeving en dan met name met het feit dat wij actief zijn in een internationale omgeving. Hij kan zich meer verplaatsen in anderen en andere culturen. Hij komt dan onvoldoende uit de verf. Soms komt hij wat te 'recht' over. Ook zijn beheersing van het Engels verdient aandacht.
•
KJ Test Persoon doet gewoon zijn werk en zal zich niet zo snel aanpassen. Daar ligt wel een ontwikkelpunt. Hij kan daardoor soms wat moeilijker de aansluiting vinden. Ik denk dat anderen hem soms wat moeilijk te peilen vinden of hem wat hoekig vinden overkomen.
Pagina 7 van 29
23-10-2014
3. Een overzicht met alle gemiddelde scores (3-scores) Verzamelen van informatie (3) (3,5 - Leidinggevende) Verzamelen van informatie (3) (3,2 - Zelf) Verzamelen van informatie (3) (3,2 - Collega) Ook in dit overzicht krijgt u per competentie de aanvullende feedback van de respondenten te zien. Toelichting feedbackgevers op de gemiddeld scorende competenties: Verzamelen van informatie Geef met betrekking tot deze stellingen een ontwikkelpunt en een kwaliteit aan. Zet svp voor uw tekst uw initialen en maak geen verwijzing naar de codenummers van de hierboven genoemde stellingen: •
RP Als kwaliteit zie ik mijn kritische geest. Ik ben soms alleen autonoom: ik zou meer anderen mogen opzoeken om mee te sparren.
•
PP Test Persoon is absoluut een analyticus. Ik vind wel, dat hij soms meer mag overleggen. Hij heeft sterk de neiging om zijn eigen gang te gaan.
•
KJ Als collega van Test Persoon ben ik erg blij met hem. Vakinhoudelijk vind ik hem erg sterk. Ik zou alleen wat meer contact met hem willen: we zouden veel van elkaar kunnen leren. Ik denk namelijk dat wij op sommige punten aanvullende kennis en ervaring hebben. Daar zouden we meer gebruik van kunnen maken.
Pagina 8 van 29
23-10-2014
4. Alle hoogst scorende competenties (gemiddelde 4 of hoger) Motiveren van anderen (4) (4 - Collega) Motiveren van anderen (4) (3,8 - Zelf) Motiveren van anderen (4) (3,2 - Leidinggevende) Oordeelsvorming (5) (4,8 - Leidinggevende) Oordeelsvorming (5) (4,8 - Collega) Oordeelsvorming (5) (4,5 - Zelf) Vakkundigheid (4) (4,2 - Collega) Vakkundigheid (4) (3,8 - Zelf) Vakkundigheid (4) (3,2 - Leidinggevende) Ook in dit overzicht krijgt u per competentie de aanvullende feedback van de respondenten te zien. Toelichting feedbackgevers op de hoogst scorende competenties: Oordeelsvorming Geef met betrekking tot deze stellingen een ontwikkelpunt en een kwaliteit aan. Zet svp voor uw tekst uw initialen en maak geen verwijzing naar de codenummers van de hierboven genoemde stellingen: •
RP Bij deze competentie ligt duidelijk mijn kracht. Ik denk dat ik soms wel wat sneller zou mogen beslissen.
•
PP Dit is echt zijn forte. Ik heb geen ontwikkelpunten.
•
KJ Kwaliteit gaat voor bij Test Persoon. Dat zie je ook in zijn manier van problemen oplossen. Hij kan er soms wat teveel tijd voor uittrekken. Dat merk je vooral wanneer hij onder druk moet beslissen: dat vindt hij erg moeilijk.
Motiveren van anderen Geef met betrekking tot deze stellingen een ontwikkelpunt en een kwaliteit aan. Zet svp voor uw tekst uw initialen en maak geen verwijzing naar de codenummers van de hierboven genoemde stellingen: •
RP Ik vind dat ik op anderen goed kan overbrengen hoe het werk goed gedaan moet worden. Dat krijg ik altijd terug als ik bijvoorbeeld in projecten werk. Ik kan soms te kritisch zijn en dan lijkt het net of ik de anderen wil waarschuwen voor wat er allemaal mis kan gaan. De nadruk ligt dan misschien teveel op het negatieve.
•
PP Door zijn collega's wordt Test Persoon altijd als een fijne collega gezien. Ze kunnen veel van hem leren. Soms kan hij wat te voorzichtig of te negatief zijn als hij zaken probeert uit te leggen aan anderen. Dat kan de motivatie van anderen negatief beïnvloeden.
•
KJ In een projectteam lopen de anderen altijd met hem weg: ze leren veel van hem en hij wijst ze op zaken waar ze op moeten letten. Kan dan wel soms wat té voorzichtig zijn.
Vakkundigheid Geef met betrekking tot deze stellingen een ontwikkelpunt en een kwaliteit aan. Zet svp voor uw tekst uw initialen en maak geen verwijzing naar de codenummers van de hierboven genoemde stellingen: •
RP Ik denk dat ik redelijk allround ben. Als ontwikkelpunt zou ik soms meer open mogen staan voor andere benaderingen en feedback. Ik vraag daar ook niet echt om.
•
PP Test Persoon is goed in zijn vak. Dat beheerst hij tot in detail. Voor wat nieuwe zaken betreft: daar heeft hij m.i. meer moeite mee. Hij moet dan echt over een drempel. Dat heeft een negatief effect op zijn ontwikkeling. Hij is dan te voorzichtig.
Pagina 9 van 29
23-10-2014
•
KJ Ik vind hem een absolute vak-volwassen collega. Ik denk wel dat hij soms meer in de gaten moet houden of zijn kennis wel up-to-date is. Hij kan wat teveel vertrouwen op wat hij weet en dan kan zijn referentiekader wat beperkt zijn.
Pagina 10 van 29
23-10-2014
5. Stellingen 5a. Alle stellingen waarop een 2 score of lager werd gegeven •
Streeft actief (carrière-)ontwikkeling na (Carrière- en persoonlijke ontwikkeling, 2 De heer Piet Puk)
•
Streeft actief (carrière-)ontwikkeling na (Carrière- en persoonlijke ontwikkeling, 2 De heer Test Persoon)
•
Herkent eigen ontwikkelingsbehoeften (Carrière- en persoonlijke ontwikkeling, 2 De heer Test Persoon)
•
Herkent eigen ontwikkelingsbehoeften (Carrière- en persoonlijke ontwikkeling, 2 Mevrouw Karin Janssen)
•
Is continu op zoek naar nieuwe uitdagingen (Carrière- en persoonlijke ontwikkeling, 2 De heer Piet Puk)
•
Vraagt om feedback en past gedrag indien nodig aan (Carrière- en persoonlijke ontwikkeling, 2 De heer Test Persoon)
•
Past zich gemakkelijk aan veranderende omstandigheden aan (Flexibiliteit, 2 De heer Piet Puk)
•
Past zich gemakkelijk aan veranderende omstandigheden aan (Flexibiliteit, 2 De heer Test Persoon)
•
Past zich gemakkelijk aan veranderende omstandigheden aan (Flexibiliteit, 2 Mevrouw Karin Janssen)
•
Reageert positief op veranderingen (Flexibiliteit, 2 De heer Piet Puk)
•
Reageert positief op veranderingen (Flexibiliteit, 2 De heer Test Persoon)
•
Reageert positief op veranderingen (Flexibiliteit, 2 Mevrouw Karin Janssen)
•
Staat open voor verschillende methoden en wijzen van werken (Flexibiliteit, 2 De heer Piet Puk)
•
Staat open voor verschillende methoden en wijzen van werken (Flexibiliteit, 2 De heer Test Persoon)
•
Staat open voor verschillende methoden en wijzen van werken (Flexibiliteit, 2 Mevrouw Karin Janssen)
•
Wijzigt de handelswijze om aan veranderende eisen tegemoet te komen (Flexibiliteit, 2 De heer Piet Puk)
•
Wijzigt de handelswijze om aan veranderende eisen tegemoet te komen (Flexibiliteit, 2 Mevrouw Karin Janssen)
•
Brengt onder medewerkers een positieve instelling ten opzichte van het werk tot stand (Motiveren van anderen, 2 De heer Piet Puk)
•
Is internationaal georiënteerd (Multicultureel bewustzijn, 2 De heer Piet Puk)
•
Legt gemakkelijk contact met mensen uit verschillende culturen (Multicultureel bewustzijn, 2 De heer Piet Puk)
•
Legt gemakkelijk contact met mensen uit verschillende culturen (Multicultureel bewustzijn, 2 De heer Test Persoon)
•
Legt gemakkelijk contact met mensen uit verschillende culturen (Multicultureel bewustzijn, 2 Mevrouw Karin Janssen)
•
Communiceert goed met internationale groepen (Multicultureel bewustzijn, 2 De heer Test Persoon)
Pagina 11 van 29
23-10-2014
•
Kan zaken vanuit het perspectief van andere culturen beschouwen (Multicultureel bewustzijn, 2 De heer Piet Puk)
•
Kan zaken vanuit het perspectief van andere culturen beschouwen (Multicultureel bewustzijn, 2 Mevrouw Karin Janssen)
•
Streeft actief (carrière-)ontwikkeling na (Carrière- en persoonlijke ontwikkeling, 1 Mevrouw Karin Janssen)
•
Herkent eigen ontwikkelingsbehoeften (Carrière- en persoonlijke ontwikkeling, 1 De heer Piet Puk)
•
Is continu op zoek naar nieuwe uitdagingen (Carrière- en persoonlijke ontwikkeling, 1 De heer Test Persoon)
•
Is continu op zoek naar nieuwe uitdagingen (Carrière- en persoonlijke ontwikkeling, 1 Mevrouw Karin Janssen)
•
Vraagt om feedback en past gedrag indien nodig aan (Carrière- en persoonlijke ontwikkeling, 1 De heer Piet Puk)
•
Vraagt om feedback en past gedrag indien nodig aan (Carrière- en persoonlijke ontwikkeling, 1 Mevrouw Karin Janssen)
Pagina 12 van 29
23-10-2014
5b. De afwijkingen van 2 of meer op de stellingen van u zelf t.o.v. het gemiddelde van de respondenten Geen stellingen beschikbaar voor deze paragraaf.
Pagina 13 van 29
23-10-2014
5c. Afwijkingen van 2 of meer op de stellingen binnen de groep respondenten •
Brengt onder medewerkers een positieve instelling ten opzichte van het werk tot stand (Collega 4, Leidinggevende 2, Motiveren van anderen)
Pagina 14 van 29
23-10-2014
6. Ontwikkeltips, kwaliteiten en valkuilen In deze sectie vindt u per competentie de definitie, de ontwikkeltips en de kwaliteiten en valkuilen per competentie terug. Dit hoofdstuk wordt begonnen met de laagste scores op de competenties en loopt vervolgens op tot en met de hoogst scorende competenties. Bepaal welke zaken u wilt gaan aanpakken. U kunt gebruik maken van de notitieruimte die onder de sectie van kwaliteiten en valkuilen elke competentie te vinden is. Maak uw doelstellingen SMART en zorg ervoor dat u zichzelf beperkt tot 2-3 doelen. Wat is dat, SMART doelen stellen? Doelstellingen worden vaak te vaag en vrijblijvend geformuleerd als wensen, intenties, of goede voornemens. Om succesvol leiding te geven moet u zoveel mogelijk SMART-doelen stellen. Een SMART-doelstelling is richtinggevend: het geeft aan wat u wilt bereiken en stuurt het gedrag van uw medewerkers en van uzelf. Bovendien wordt aangegeven welke resultaten wanneer moeten worden bereikt. Door een doelstelling SMART te formuleren is de kans groter dat er in de praktijk iets van terecht komt. SMART staat voor: Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijdgebonden Specifiek Omschrijf het doel duidelijk en concreet. Het moet een waarneembare actie, gedrag of resultaat beschrijven waaraan een getal, bedrag, percentage of ander kwantitatief gegeven verbonden is. Meetbaar Hoeveel ga ik doen? Hoe kan ik dat meten? Er moet een systeem, methode en procedure zijn om te bepalen in welke mate het doel op een bepaald moment bereikt is. Wat is er af als het af is? Acceptabel Is er draagvlak voor wat ik ga doen? Is het in overeenstemming met het beleid en de doelstellingen van de organisatie? Zijn anderen bereid zich te verbinden aan de doelstelling? Als u een SMART-doel voor uzelf stelt, dan is het voldoende dat u het zelf accepteert. Maar wanneer u als leidinggevende een doel voor een groep mensen stelt, dan is het belangrijk dat er draagvlak voor is. De medewerkers moeten het willen, anders wordt het doel niet gehaald of beklijft de verandering niet. U kunt het draagvlak vergroten door mensen actief te betrekken bij het kiezen en formuleren van de doelstelling. Het is belangrijk ze daarbij daadwerkelijk inspraak te geven. Realistisch Is het doel haalbaar? Is er een uitvoerbaar plan met aanvaardbare inspanningen? Kan ik de gevraagde resultaten daadwerkelijk beïnvloeden? Heb ik voldoende know-how, capaciteit, middelen en bevoegdheden? Dit is belangrijk, want een onbereikbaar doel motiveert mensen niet. Een te makkelijk doel is ook niet interessant, omdat het mensen niet uitdaagt en geen bevrediging oplevert. Moeilijk bereikbare doelstellingen kunt u opsplitsen in kleinere haalbare subdoelstellingen. De tussentijdse resultaten geven telkens nieuwe energie. Soms wordt de 'R' in SMART ook wel uitgelegd als "Relevant". Een haalbare en zinvolle doelstelling is motiverend en maakt energie los. Tijdgebonden Wanneer begin ik met de activiteiten? Wanneer ben ik klaar? Wanneer is het doel bereikt? Een SMART-doelstelling heeft een duidelijke startdatum en einddatum.
Pagina 15 van 29
23-10-2014
Carrière- en persoonlijke ontwikkeling Neemt verantwoording voor eigen ontwikkeling; gaat actief op zoek naar leermogelijk-he-den en mogelijkheden op het gebied van carrièreontwikkeling; vraagt om feedback over eigen prestaties en doet daar ook iets mee. •
Zoek een extern of interne loopbaanadviseur als onafhankelijk deskundig klankbord wanneer u daar behoefte aan hebt.
•
Maak een lijst van uw doelstellingen binnen en buiten het werk. Onderscheid drie fasen; 1. over zes maanden 2. over twaalf maanden 3. over vijf jaar
•
Neem zelf het initiatief om met uw manager een persoonlijk ontwikkelingsplan samen te stellen. Zorg ervoor dat u elke drie maanden een voortgangsgesprek met hem/haar heeft.
•
Kijk eens naar de tijd die u niet op het werk doorbrengt. Maak een lijst van de hobby's en vrijetijdsbestedingen die u interes¬sant lijken. Kies er één uit waarmee u de gelegenheid krijgt nieuwe vaardigheden te verwerven en maak er werk van.
•
Stel uzelf maandelijks de verbetering van één van uw managementvaardigheden tot doel. Maak een aantekening in uw agenda van zes belangrijke gebieden en verdeel ze over zes maanden. Begin morgen aan de eerste. Misschien is het nodig dat u hierover een hoofdstuk in een handboek over management leest.
•
Vraag het programma van een plaatselijke instelling voor avondonderwijs en probeer een cursus bij te wonen die voor u een stimulans en uitdaging zou vormen.
•
Laat mensen weten dat u op zoek bent naar meer verantwoordelijkheid, ontwikkelingen en uitdagingen. Probeer een succesvolle indruk te maken. Spreek met uw manager en collega's op zelfverzekerde wijze over uw werk, zonder onbescheiden over te komen. Zorg ervoor dat u uw ideeën en prestaties kenbaar maakt.
•
Zorg dat u op de hoogte blijft van de actualiteit binnen het zakenleven. Lees kranten en tijdschriften zodat u weet heeft van alle nieuwe mogelijkheden en ontwikkelingen. Zijn er ideeën die u op het werk zou kunnen toepassen?
•
Zorg ervoor dat uw doelstellingen realistisch en meetbaar zijn, uitdagend maar toch haalbaar. Hoe beter u weet waar u naar toe gaat, hoe meer kans u hebt ook te slagen. Stel voor elke voornoemde doelstelling een stapsgewijs actieplan op. Vermeld precies wat u moet doen/ontwikkelen om de doelstelling te realiseren. Werk er actief aan in plaats van de gebeurtenissen op u te laten afkomen.
•
Onderwerp uw time management aan een grondig onderzoek. Misschien besteedt u tijd aan routinetaken die u afleiden van uw hoofddoelstellingen. Probeer, indien dat zo is, tenminste twee niet essentiële activiteiten te delegeren.
Pagina 16 van 29
23-10-2014
•
Bespreek bij het einde van een project uw prestaties met anderen die erbij betrokken waren. Vraag hen wat u anders had kunnen doen. Houd deze feedback in uw achterhoofd voor uw volgend project. Positieve implicaties van LAGE scores
Positieve implicaties van HOGE scores
•
tevreden met huidige rol/positie
•
kijkt vooruit
•
heeft geen behoefte om zichzelf te bewijzen
•
streeft continu naar het vergroten van kennis en vaardigheden
•
zet zichzelf niet onder druk
•
is bereid risico’s te nemen in het belang van carrière
•
altijd bereid om nieuwe uitdagingen aan te gaan
•
leert van fouten
Negatieve implicaties van LAGE scores
Negatieve implicaties van HOGE scores
•
afhankelijk van anderen om ontwikkelpunten vast te stellen
•
gefrustreerd door beperkte ontwikkelingsmogelijkheden
•
raakt gemakkelijk in een sleur
•
gedemotiveerd door gebrek aan groei
•
mist mogelijkheden om van te leren
•
kan “pushy” overkomen
•
kennis is statisch
•
is bang voor stagnatie als hij/zij te lang in dezelfde rol/positie blijft
•
raakt achter in de “rat race”
Notities
Pagina 17 van 29
23-10-2014
Flexibiliteit Past zich gemakkelijk aan; is in staat en bereid zich aan te passen aan veranderende eisen en omstandigheden, staat open voor nieuwe ideeën. •
Analyseer een verandering die u niet doorvoerde en waarvan u nu spijt hebt. Wat zouden de voordelen en opbrengsten van deze verandering geweest zijn?
•
Spreek met een mentor over een project op uw werk waarbij onvoorziene omstandigheden u gedwongen hebben een bepaalde aanpak te veranderen om uw doelstellingen te bereiken. Denk na over de veranderingen die u doorgevoerd hebt. Hoe had u dit anders kunnen aanpakken? Maak een lijst met alternatieve benaderingen.
•
Sta even stil bij belangrijke veranderingen in uw leven: een nieuwe woning, een nieuwe baan, uw huwelijk, een reorganisatie op het werk, enzovoort. Bespreek met uw gezinsleden of collega’s de manier waarop u met deze verandering omging. Was u optimistisch of pessimistisch, gespannen of relaxed, te georganiseerd of te weinig georganiseerd, soepel of strikt, verward of juist niet? Waaraan moet worden gewerkt om in de toekomst meer doeltreffend om te gaan met veranderingen?
•
Bespreek samen met een mentor de veranderingen waarvoor u verantwoordelijk was op uw werk. Bespreek de manier waarop u de situatie aanpakte, wat u anders had kunnen doen en wat dit zegt over uw persoonlijke sterke kanten en beperkingen op dit vlak.
•
Lees biografieën van succesvolle ondernemers en business “tycoons”. Kijk hoe zij kansen benaderen, hoe zij omgaan met risicovolle alternatieven en de mate waarin zij experimenteren met nieuwe en onorthodoxe manieren van handelen.
•
Stel een lijst samen van interesses die u buiten uw werkomgeving kunt ontwikkelen en die u de mogelijkheid geven om met nieuwe vaardigheden te experimenteren. Kies een of twee vaardigheden en trek er de nodige tijd voor uit om deze te oefenen.
•
Zoek naar een collega of vriend die volgens u openstaat voor nieuwe en alternatieve benaderingen. Bespreek met hem of haar uw functiedoelstellingen en de verschillende manieren waarop u deze kunt bereiken. Kunt u uw huidige benadering aanpassen?
•
Bespreek uw werkdoelstellingen uitvoerig met mensen buiten uw arbeidssfeer (uw partner, vrienden of bekenden). Luister naar hun inzichten om deze doelstellingen op de beste manier aan te pakken en te realiseren.Onderzoek de mogelijkheden om deze alternatieve benaderingen toe te passen in uw dagelijkse werkomgeving. Stel vast welke de belangrijkste routineprocedures zijn in uw afdeling.
•
Zoek bij uw volgende teamvergadering naar nieuwe en andere benaderingen en onderzoek of ze succesvol zullen zijn. Overdenk de diverse veranderingen die u de komende zes maanden zowel thuis als op het werk mag verwachten.
Pagina 18 van 29
23-10-2014
•
Maak een lijst op van alles wat u nu reeds kunt doen om u daaraan aan te passen en daarop voor te bereiden. Grijp niet direct naar de gebruikelijke manier om met problemen om te gaan, maar neem eerst even de tijd om te denken aan alternatieven. Positieve implicaties van LAGE scores
Positieve implicaties van HOGE scores
•
doet dingen volgens beproefde methoden
•
past zich gemakkelijk aan
•
heeft een stabiliserende invloed
•
past aanpak aan omstandigheden aan
•
constant
•
staat open voor nieuwe ideeën
•
voorspelbaar
•
bereid om te veranderen
•
veelzijdig
•
ondersteunt initiatieven tot verandering
•
pleitbezorger van verandering
Negatieve implicaties van LAGE scores
Negatieve implicaties van HOGE scores
•
onwil om eigen aanpak aan te passen
•
is constant op zoek naar verandering
•
biedt weerstand tegen verandering
•
wil veranderen om het veranderen
•
ondersteunt initiatieven voor verandering niet
•
té meegaand
•
rigide
•
gaat te gemakkelijk mee; waait met alle winden mee
•
biedt weerstand tegen vooruitgang
Notities
Pagina 19 van 29
23-10-2014
Multicultureel bewustzijn Is in staat met mensen van andere culturen en komaf om te gaan, zich in te leven en de dingen vanuit hun perspectief te bekijken. •
Maak een lijst van uw voornaamste vooroordelen, van mensen die u ergeren, van houdingen die u moeilijk kunt verdragen. Lever bewust een inspanning om uw gevoelens te beheersen wanneer u mensen die dit gedrag laten zien ontmoet, probeer hen in een gesprek te betrekken en probeer hen te leren kennen.
•
Vraag feedback van mensen uit andere culturen over de wijze waarop zij u en uw cultuur zien. Probeer uzelf in hun situatie in te leven. Vertel hen ook hoe u hun cultuur ziet. Ga vervolgens na in hoeverre verschillende zienswijzen aan bepaalde problemen ten grondslag kunnen liggen.
•
Bouw uw sociale contacten uit. Noteer met welke groepen u weinig contact hebt, bijvoorbeeld mensen met ander werk, mensen met andere overtuigingen, met andere interesses en probeer hen te ontmoeten.
•
U kunt uw sociaal bewustzijn indirect verruimen door te luisteren naar vrienden die het hebben over hun kennis/verworvenheden, door autobiografieën te lezen, door op TV of radio te luisteren naar mensen die vertellen over hun leven of ervaring.
•
Indien u een vergadering bijwoont of een presentatie geeft voor een internationaal gezelschap, probeer de zaken dan zo eenvoudig mogelijk voor te stellen - vermijd vakterminologie en complexe woorden. Controleer regelmatig of de mensen begrijpen wat u gezegd hebt.
•
Leer meer over andere culturen en hun waarden door te reizen, boeken te lezen, films en televisiedocumentaires te bekijken en plaatselijke culturele evenementen bij te wonen.
•
Probeer zoveel mogelijk te weten te komen over taal, cultuur, waarden en gebruiken wanneer u werkt of op vakantie bent in een ander land. Probeer met mensen uit die cultuur te spreken of zoek contact met anderen die deze cultuur goed kennen.
•
Volg cross-culturele cursussen om uw kennis en begrip over andere culturen uit te breiden. Achterhaal culturele verschillen in sociale en zakelijke normen wanneer u met buitenlandse collega’s of cliënten omgaat, om u te helpen uw gedragingen op een gepaste manier te veranderen.
Pagina 20 van 29
23-10-2014
•
Probeer mensen met andere culturele achtergronden te leren kennen, zowel binnen als buiten uw werk. Vermijd geen mensen van andere culturen. Probeer hen juist te begrijpen en leren kennen. Positieve implicaties van LAGE scores
Positieve implicaties van HOGE scores
•
niet geremd om eigen culturele standpunten te uiten
•
past goed in een multinational
•
vindt het prettig om thuis te werken
•
goede kandidaten voor posities in het buitenland
•
geen diep verlangen naar werken in het buitenland
•
past zich gemakkelijk aan buitenlandse culturen aan
•
bereid om in het buitenland te wonen
•
voelt zich op z’n gemak wanneer werkzaam in een andere cultuur
•
werkt goed samen met mensen uit een andere cultuur
•
werkt goed in een multicultureel team
Negatieve implicaties van LAGE scores
Negatieve implicaties van HOGE scores
•
niet in staat zich te verplaatsen in mensen van andere culturen •
verliest eigen culturele identiteit gemakkelijk
•
ongevoelig voor de behoeften van mensen uit andere landen
•
moeilijkheden om zich te settelen na overplaatsing
•
kan buitenlandse bezoekers beledigen
•
raakt verveeld zonder de mogelijkheid tot reizen
•
niet in staat om zaken vanuit een ander cultuurperspectief te benaderen
•
kan constante behoefte hebben aan het omgaan met mensen van een andere cultuur
Notities
Pagina 21 van 29
23-10-2014
Verzamelen van informatie Zoekt alle beschikbare, relevante informatie bij elkaar om problemen op te lossen en besluiten te nemen; gaat veel bij anderen te rade, trekt feiten na, analyseert problemen vanuit verschillende perspectieven. •
Luister naar interviews op radio en televisie en let op de verschillende interviewtechnieken, hoe het gesprek is opgebouwd en verloopt, en de manier waarop de interviewer het gesprek leidt en stuurt.
•
Wanneer u een beslissing neemt, maak dan een lijst van alle personen voor wie deze van belang is, of die nuttige informatie of ervaring kunnen hebben. Probeer met deze mensen contact te maken en luister naar wat zij te zeggen hebben.
•
Leer documenten snel doornemen en er de belangrijkste informatie uit te distilleren (zie referenties voor snel lezen).
•
Probeer van uw collega’s feedback te krijgen over de mate waarin u hen in het verleden geraadpleegd hebt bij het nemen van beslissingen.
•
Maak uzelf vertrouwd met doeltreffende vraagtechnieken en probeer ze uit in uw werksituatie.
•
Probeer op het werk of in uw vrije tijd deel te nemen aan onderzoek of research waarvoor u gegevens moet verzamelen, informatie moet analyseren en aanbevelingen moet doen.
•
Verzamel belangrijke cijfergegevens en statistieken betreffende de huidige situatie van uw onderneming. Hoe zijn deze onderling verbonden? Noteer zoveel mogelijk factoren, zowel intern als extern, die deze gegevens kunnen beïnvloeden. Noteer de conclusies die u hieruit trekt en ga samen met uw manager na in hoeverre u de informatie hebt begrepen.
•
Zorg dat u de nodige informatie kunt vinden om beslissingen te nemen en problemen op te lossen.
•
Denk aan het opstarten van procedures om de communicatiestroom binnen het team, de afdeling of organisatie te bevorderen.
•
Analyseer een recent uitgevoerd project en evalueer het vanuit het oogpunt van werkmiddelen, kosten, budgetten, resultaten, feedback, enzovoort. Maak een gedetailleerde kosten analyse om de doeltreffendheid van het project aan te tonen.
•
Selecteer met uw manager een systeem, procedure of beleidslijn die aan evaluatie toe is. Verzamel gegevens die u kunnen helpen bij het beoordelen van de doeltreffendheid ervan. Onderzoek alle andere mogelijkheden en doe aanbevelingen.
•
Leg een probleem uit uw werksituatie voor aan een vriend of familielid en laat hem of haar vragen stellen teneinde na te gaan in hoeverre u de situatie juist inschat. Selecteer een probleem uit uw werksituatie; ga na hoe andere afdelingen/ ondernemingen dit probleem aanpakken en of u deze ideeën kunt gebruiken om uw problemen op te lossen.
Pagina 22 van 29
23-10-2014
•
Gebruik niet altijd dezelfde bronnen bij het verzamelen van informatie. Ga eens te rade bij een (nog) onbekende collega, lees eens een andere krant.Sla de financiële pagina’s uit jaarverslagen, kranten of bedrijfsbrochures niet langer over. Gebruik niet steeds dezelfde zoekmachine bij het zoeken van informatie op het World Wide Web. Overweeg om meerdere metazoekmachines te gebruiken. Positieve implicaties van LAGE scores
Positieve implicaties van HOGE scores
•
lijdt niet aan “information overload”
•
neemt dingen niet zomaar aan
•
verspilt geen tijd met het verzamelen van irrelevante informatie
•
gebruikt intuïtie
•
goed geïnformeerd
•
onderzoekt zaken vanuit verschillende perspectieven
•
zoekt, indien noodzakelijk, hulp bij experts
Negatieve implicaties van LAGE scores
Negatieve implicaties van HOGE scores
•
steunt teveel op intuïtie, ten koste van feitenmateriaal
•
raakt ondergesneeuwd met informatie
•
accepteert oppervlakkige informatie
•
verspilt tijd met het verzamelen van niet-relevante informatie
•
heeft te weinig kennis om de juiste vragen te stellen
•
stelt het nemen van beslissingen te lang uit
Notities
Pagina 23 van 29
23-10-2014
Motiveren van anderen Enthousiasmeert anderen en maakt het bereiken van doelen gemakkelijker door duidelijk het beoogde effect aan te geven, een positieve instelling ten opzichte van het werk tot stand te brengen en onder teamleden een sterke wil om te slagen te creëren. •
Denk aan uw huidige werksituatie en noteer de zes belangrijkste motivatoren en zes demotivatoren voor uzelf. Brainstorm met een aantal collega’s of vrienden over de mogelijke manieren waarop u positieve factoren kunt uitbouwen en negatieve factoren kunt minimaliseren.
•
Denk zorgvuldig na over de individuen in uw team. Probeer up-to-date informatie te verwerven over hun persoonlijke omstandigheden. Stel uzelf in hun plaats en beeldt u in hoe zij zichzelf en u zien.
•
Overdenk de resultaten van de laatste drie teamvergaderingen. Heeft iedereen een bijdrage geleverd? Was de sfeer goed? Zoek naar feedback van teamleden en plan de volgende vergadering rekening houdend met deze feedback.
•
Schrijf een aantal voorbeelden op van hoe u collega’s gemotiveerd hebt gedurende de laatste week. Noteer ook de kansen waarvan u geen gebruik hebt gemaakt.
•
Vraag uw team om feedback over hoe goed u hen in het verleden gemotiveerd heeft. Wanneer was u meer/minder doeltreffend? Hoe kunt u dit verbeteren?
•
Maak een lijst van alle zaken betreffende uw team en de afzonderlijke teamleden die beter kunnen verlopen; betrek uzelf in deze lijst en overweeg vervolgens wat u kunt doen om deze issues te verbeteren. Overweeg om deze oefening met de rest van het team nog eens te doen.
•
Maak tijd vrij om op de werkvloer te komen; spreek met sleutelpersonen om te vragen naar ontwikkelingen en waar waarschijnlijk problemen zullen ontstaan. Hanteer het principe van Management by Walking Around (MBWA).
•
Oefen u in het geven van positieve antwoorden aan mensen rondom u. Toon enthousiasme. Vraag vrienden, familie en collega’s om u op een schaal van 1 - 10 te beoordelen met betrekking tot enthousiasme. Probeer uw score met minstens één punt te verhogen.
•
Overweeg een teambuildingsessie voor u en uw medewerkers met de hulp van een interne of externe adviseur. Plan een programma dat het team zal helpen om sterke punten verder uit te bouwen, om zwakke punten te verbeteren en om meer bewust te worden van interacties.
•
Zoek een collega of vriend die doeltreffend blijkt te zijn in het motiveren van anderen. Bespreek met deze persoon op welke wijze hij/zij mensen motiveert en verzamel nuttige tips die u vervolgens kunt toepassen om uw eigen leiderschapsstijl te verbeteren.
Pagina 24 van 29
23-10-2014
•
Realiseer u goed dat niet elke medewerker van hetzelfde en op dezelfde manier gemotiveerd raakt. Benader hen ook niet op dezelfde wijze, maar verdiept u zich in de verschillden wensen en karakters van de verschillende medewerkers. Zoek bij problemen niet meteen naar schuldigen maar naar oorzaken. Ga bij de eerste tegenvaller niet in de aanval: onderzoek samen de oorzaken van wat verkeerd loopt en probeer samen tot een oplossing te komen. Probeer de inbreng van uw medewerkers zo hoog mogelijk te maken. Positieve implicaties van LAGE scores
Positieve implicaties van HOGE scores
•
wekt geen valse hoop/verwachtingen
•
verhoogt moraal
•
creëert realistische verwachtingen
•
verschaft energie
•
geeft leiding door voorbeeldgedrag
•
enthousiasmeert
•
laissez-faire stijl kan goed aansluiten bij zelfstandige medewerkers
•
helpt mensen hun grenzen te verleggen
•
krijgt dingen gedaan m.b.v. anderen
•
krijgt het beste uit anderen
Negatieve implicaties van LAGE scores
Negatieve implicaties van HOGE scores
•
onderschat individuele behoeften
•
jaagt mensen teveel op
•
krijgt niet meer uit mensen dan hun expliciete taken/verantwoordelijkheden
•
raakt gefrustreerd door gemiddelde prestaties
•
kan moraal van medewerkers verlagen
•
creëert onrealistische verwachtingen
•
verwacht het onmogelijke
•
verwacht dat anderen zichzelf motiveren
Notities
Pagina 25 van 29
23-10-2014
Vakkundigheid Laat gedetailleerde kennis en deskundigheid zien met betrekking tot het werk, neemt vlot nieuwe kennis in zich op. Blijft op de hoogte van ontwikkelingen op het vakgebied •
Analyseer alle aspecten van uw technische of commerciële kennis of vaardigheden waarvan u denkt dat ze kritisch zijn voor het succes in uw functie. Zoek naar zaken die uw bedrijf een concurrentie voordeel geven of invloed zouden kunnen hebben op de bedrijfsstrategie. Geef speciaal aandacht aan de ontwikkelingsbehoeften.
•
Evalueer uw huidige kennis en noteer de belangrijkste tekortkomingen. Leg uzelf de verplichting op u op één van deze gebieden bij te werken. Breng hierover verslag uit bij anderen uit uw specialisatie-gebied die hiervoor mogelijk belangstelling vertonen.
•
Neem een abonnement op een professioneel tijdschrift in uw specialisatie, of ga naar een bibliotheek die dit tijdschrift heeft. Zo kunt u up-to-date blijven en vorderingen boeken binnen uw specialisatie. Zorg ervoor dat u de nieuwste boeken leest.
•
Organiseer gespreksgroepen voor specialisten, waar éénmaal per maand of éénmaal om de drie maanden belangrijke items worden behandeld en besproken. Probeer een workshop of (interne) conferentie te organiseren.
•
Zoek binnen uw onderneming een persoon die u bewondert om zijn of haar specialisatie op een bepaald gebied. Zoek nader contact en ga na of u tips kunt overnemen. Praat over de wijze waarop hij/zij vaardigheden en kennis up to date probeert te houden.
•
Zorg ervoor dat u lid bent van een belangrijke professionele vereniging en wordt actief in werkgroepen of commissies.
•
Zorg voor een Internetaansluiting en neem een abonnement op voor uw vakgebied belangrijke nieuwsgroepen.
•
Probeer betrokken te raken in een veeleisend technisch project, waarvoor u uw professionele vaardigheden en kennis moet gebruiken en up to date houden. Spreek met mensen die betrokken zijn in technische opdrachten en projecten in uw sector. Laat hen uitleggen waarover het gaat zodat u meer inzicht krijgt in dit gebied. Volg de professionele en economische tijdschriften.
•
Volg een post doctorale of andere specialistische cursus op uw vakgebied. Vraag feedback aan uw collega’s over sterkten en zwakten op uw vakgebied. Probeer uw sterke punten verder uit te bouwen en uw lacunes qua kennis aan te vullen.
•
Zoek binnen en buiten de organisatie naar documentatie over uw vakgebied. Zoek in andere ondernemingen personen met dezelfde specialisatie. Wissel met deze personen ideeën uit rond onderwerpen uit uw specialisatie.
•
Kennis veroudert snel. Ook uw kennis. Trap niet in de valkuil waarbij u in de veronderstelling verkeert "het vak te beheersen". Houd uw kennis up-to-date. Refereer in uw contacten met anderen niet naar "oude kennis". Wanneer u dit doet is er een gerede kans dat (jongere) collega's uw vakkundigheid lager inschatten.
Pagina 26 van 29
23-10-2014
•
Sommige kennis is verouderd. Dat kan ook bij u zo zijn. Maak een lijst van de belangrijkste ontwikkelingen op uw vakgebied in de afgelopen periode. Positieve implicaties van LAGE scores
Positieve implicaties van HOGE scores
•
raakt niet te gespecialiseerd
•
blijft op de hoogte van nieuwe technologische ontwikkelingen
•
ontwikkelt niet-technische vaardigheden
•
wordt herkend als technisch expert
•
roept de hulp van technische experts in indien noodzakelijk
•
lost technische problemen op
•
past relevante technische vaardigheden toe
Negatieve implicaties van LAGE scores
Negatieve implicaties van HOGE scores
•
gebruikt ongeschikte technieken
•
wordt té specialistisch
•
beoordeeld technische voorstellen niet kritisch
•
teveel productgericht ten koste van commercieel gericht
•
verliest feeling met nieuwe ontwikkelingen op gespecialiseerde • gebieden • niet in staat om achterliggende oorzaken van technische problemen te identificeren
• •
langzaam in het oplossen van technische problemen
•
gebrek aan technische vaardigheden
kennis niveau is smal ontwikkelt zich in de diepte, niet in de breedte
Notities
Pagina 27 van 29
23-10-2014
Oordeelsvorming Neemt rationele, realistische en gegronde beslissingen, gebaseerd op alle beschikbare feiten en alternatieven. •
Bedenk, voor u een beslissing neemt, of u over voldoende informatie beschikt om een logische in plaats van een intuïtieve beslissing te nemen. Als iemand niet akkoord gaat met uw beslissing, hebt u dan altijd de juiste informatie om deze te verantwoorden?
•
Denk na over oplossingen en beslissingen die niet het effect hadden dat u ervan verwachtte. Probeer te analyseren waarom dit zo was en leer uit deze ervaringen.
•
Schrijf een beknopt verslag over een probleem op het werk. Zorg voor een duidelijke omschrijving van uw doelstelling, een volledige definiëring van het probleem, een lijst van opties en een duidelijk gefundeerde oplossing.
•
Identificeer in de organisatie iemand die goed beredeneerde beslissingen kan nemen. Bespreek met hem/haar hoe zij beslissingen aanpakken.
•
Probeer met iemand te werken die heel goed kan oordelen en beslissingen nemen en observeer hoe hij of zij een probleem benadert en analyseert.
•
Stel een lijst op van alle vaardigheden die nodig zijn voor het nemen van beslissingen en het oplossen van problemen. Selecteer samen met uw manager de vaardigheden die u speciaal dient te ontwikkelen.
•
Maak een tabel met van boven naar beneden een aantal mogelijke oplossingen en van links naar rechts uw doelstellingen. Vul de tabel aan met uw ideeën over de manier waarop elke mogelijke oplossing al dan niet tegemoet zou komen aan uw doelstellingen. Vermeld de oplossing die u het best geschikt lijkt om de door u gewenste resultaten te behalen.
•
Vraag aan uw collega’s feedback over een recente beslissing die u nam of een probleem dat u opgelost hebt. Waar bent u goed in en welke aspecten kunt u verbeteren?
•
Vraag de mening van anderen over een probleem op het werk. Zoek personen waarvan u denkt dat ze de situatie volledig anders zullen waarnemen; gebruik hun ervaring met gelijksoortige problemen.
•
Denk aan een beslissing die u vlug nam en later moest veranderen. Probeer na te gaan wat u anders gedaan kon hebben.
•
Verzeker u ervan dat als u een volgende keer een beslissing moet nemen, u meer dan één alternatief overweegt en dat u zoveel mogelijk informatie verzamelt voor u iets beslist.
Pagina 28 van 29
23-10-2014
•
Verzeker u ervan dat als u een volgende keer een beslissing moet nemen, u meer dan één alternatief overweegt en dat u zoveel mogelijk informatie verzamelt voor u iets beslist. Positieve implicaties van LAGE scores
Positieve implicaties van HOGE scores
•
maakt effectief gebruik van intuïtie
•
beslissingen zijn aantoonbaar succesvol
•
twijfelt niet tussen alternatieven
•
maakt rationele, logische beslissingen
•
maakt beslissingen niet moeilijker dan noodzakelijk
•
beslissingen zijn weloverwogen
Negatieve implicaties van LAGE scores
Negatieve implicaties van HOGE scores
•
beslissingen worden niet goed overwogen
•
neemt teveel alternatieven in overweging
•
beslissingen kunnen averechts effect sorteren
•
niet in staat om beslissingen te nemen
•
onvoldoende evaluatie
•
aarzelt snel
•
negatieve consequenties van bepaalde beslissingen zijn niet goed doordacht
Notities
Pagina 29 van 29
23-10-2014
