22 juni 2011
atrivisie Groei klanttevredenheid Stadgenoot
Lange wachttijden aan de telefoon. Veel doorverbinden. Voor huurders onbereikbare medewerkers. Door perfect teamspel en de juiste middelen naar betere klantrelatie.
Tijd rijp voor ketenintegratie
De verminderde financiële positie van corporaties vereist meer kwaliteit voor minder geld. Ketenintegratie is geen modieuze trend meer, maar bittere noodzaak.
Energiebesparing bij VvE is topsport
Niet alleen huurders, maar ook kopers willen een goed geïsoleerde woning met zuinige installaties. Toch is niets zo lastig als energiebesparing bij gemengd eigendom.
7
Klant Contact Center: lust of last?
Kostenreductie door concentratie van telefonische contacten? Sommige corporaties zweren erbij. Andere gruwen van de gedachte.
Meer dan renovatie nodig in Malberg
Renovatie en verdichting. Aanpak uit de jaren negentig hielp Maastrichtse wijk er niet bovenop. Herkansing met ingrijpende fysieke, sociale én economische maatregelen.
thuis in wonen
praktijk Jet Hemrica-de Wit Stadgenoot
Rhiant kiest verbinding als missie Het leggen van verbindingen is voor Rhiant leidend bij het dagelijkse functioneren. Deze woningcorporatie exploiteert in het Zuid-Hollandse Hendrik‑Ido‑Ambacht ongeveer 2.000 woningen. Carlo Oostindie is directeur-bestuurder. “Het thema verbinding koppelen wij aan al onze activiteiten. Met onze huurders, met leveranciers, belanghouders, medewerkers en ga zo maar door.” De aanpak van Rhiant is vastgelegd in het ondernemingsplan ‘Samenspel 2009-2011’. Dit plan toont het thema met sportillustraties. Sport is dé manier om mensen met elkaar te verbinden volgens Carlo Oostindie. “Sporten is goed voor de gezondheid, zorgt voor teamspirit en verhoogt het concentratievermogen. Bovendien een uitstekende manier om spanningen af te reageren of je heerlijk uit te leven. Maar vooral verbroedert sport. En dat is juist iets waar we in het kader van leefbaarheid in deze samenleving, in onze wijken en buurten behoefte aan hebben. Rhiant draagt daarom de sport in Hendrik‑Ido‑Ambacht een warm hart toe. Voor de inwoners, maar ook voor onze medewerkers.”
Groei klanttevredenheid Stadgenoot “Gemopper in wandelgangen. Bezorgde managers. Irritaties tussen mijn collega’s onderling.” Jet Hemrica-de Wit, manager Auditing en Verbetermanagement van Stadgenoot, schetst enkele gevolgen van mindere klantrelaties voor de werkvloer. Deze Amsterdamse corporatie met ongeveer 35.000 verhuureenheden ontstond in 2008 na een fusie. Voorbeelden? “Lange wachttijden aan de telefoon. Veel doorverbinden. Voor huurders onbereikbare medewerkers van Stadgenoot. Niet terugbellen volgens afspraak. Het gevoel van het kastje naar de muur gestuurd te worden. In ons ondernemingsplan hebben we de lat hoog gelegd. We mikken op een klanttevredenheid van minstens 80%. Uiteindelijk is er één instantie die als beste kan beoordelen of wij goede producten en diensten leveren. Dat is de klant. Het oordeel van de huurders vraagt om een omslag in werkprocessen. Dat halen we op dit moment niet.” De fusie als belangrijke verklaring voor het probleem. Hoe overbrug je cultuurverschillen? Hoe integreer je processen van twee verschillende corporaties? Hoe voeg je verschillende vestigingen samen? Hoe bereik je dat één geautomatiseerd systeem optimaal alle klantprocessen ondersteunt? “De effecten van de fusie waren ingrijpender dan we vooraf hadden ingeschat. De lessen zijn achteraf duidelijk. Meer geleidelijke samenvoeging en aandacht voor inregeling van klantprocessen.” Ruis op de werkvloer door achterblijvende klanttevredenheid. Het toont in ieder geval de betrokkenheid van medewerkers van Stadgenoot bij hun klanten. Is dat doel van 80% tevreden klanten niet te hoog gegrepen? Jet Hemrica-de Wit meent van niet. “Iedereen is overtuigd van de noodzaak, want de klant staat bij ons echt centraal. De integratie als gevolg van de fusie moeten we goed afronden. Daarbij hebben we nu scherp in beeld dat Stadgenoot een taakgerichte lijnorganisatie kent met een forse mate van arbeidsdeling. Concreet betekent dat voor afwikkeling van één klantvraag vaak meerdere afdelingen een rol spelen. Dat vereist perfect teamspel met de juiste ondersteunende middelen. Inmiddels hebben we allerlei acties hiervoor in gang gezet. Het enthousiasme bij mijn collega’s is groot. Gelukkig wijzen recente metingen uit dat de klanttevredenheid nu al stijgt.”
In de eerste visie worden problemen in de samenleving als afgeleide gezien van de fysieke problemen van wijken. Resultante zijn investeringen gericht op fysieke verbetering van een wijk. De tweede visie beschouwt samenlevingsopbouw zelf als hoofdprobleem. Dit levert investeringen in een sociale aanpak op. De naoorlogse wijk centraal, Esther Agricola en anderen, 1997
Om aan dit alles ruchtbaarheid te geven ontwikkelde Rhiant samen met de gemeente ‘Ambacht sportief’, een sportbrochure voor alle inwoners van de gemeente. De sportverenigingen presenteren zich hierin. Lokale verankering stopt niet bij het verschaffen van een brochure aan bewoners. Tevens sponsort Rhiant verschillende sportclubs en evenementen. Een jaarlijks terugkerend evenement, het Sportgala, is in de gemeente in het leven geroepen. Succesvolle sporters, teams en vrijwilligers worden in het zonnetje gezet. Rolmodellen. Maar belangrijker nog is om minder actieve inwoners hiermee te stimuleren om sport te gaan bedrijven. Ook hieraan draagt Rhiant haar steentje aan bij. Zeker nu subsidies vanuit overheden opdrogen. “Bij de uitvoering van onze missie komt energie vrij en daarom blijft verbinding door sport altijd een centraal thema.” Aldus Carlo Oostidie.
Carlo Oostindie Rhiant
Integraliteit succesfactor Woonpunt “Malberg sprong er 10 jaar geleden uit. Werkeloosheid. Lage inkomens. Slechtere gezondheid dan elders. Onderwijsachterstanden. Weinig sociale cohesie. Onveiligheid. Een slecht imago. Bewoners trokken weg. Niemand wilde er komen wonen.” Zonder bedenktijd somt Bert Vrolijk, directeur van Woonpunt, knelpunten van de Maastrichtse probleemwijk op. “Het buurtontwikkelingsplan schetst de visie op transformatie van 2003 tot 2015. Integraliteit staat centraal. Dan bedoel ik dat we niet
Bert Vrolijk Woonpunt
alleen ingrijpen in fysieke kwaliteit. Op sociaal en economisch gebied zijn wij zeer actief. Vastgoedingrepen hebben nu eenmaal een lange doorlooptijd. Raken bovendien niet alle bewoners. Daarom zijn wij juist op die zachte terreinen gestart. Sportfaciliteiten en programma’s om jongeren in beweging te krijgen. Signalering van onveilige situaties. Een centrum voor startende bedrijfjes. Kinderen als wijkambassadeur. Een buurtbudget voor activiteiten. Vroegtijdig opsporen van zorgbehoefte en samenwerking tussen zorgverleners om tot ketenzorg te komen.” Eind jaren negentig was de overheersende mening dat de fysieke ingreep in Malberg zo’n beetje afgerond is. Duidelijk een door de geschiedenis ingehaald standpunt. Concluderen we over 10 jaar opnieuw dat Malberg niet af is? Vrolijk pareert: “Die vrees deel ik niet. Natuurlijk keren er problemen terug. Maar niet op de vroegere schaal. Onze ingrepen sorteren een blijvend effect. De wijk beschikt inmiddels over een nieuw kloppend hart met winkelcentrum en multifunctionele accommodatie. Wij voeren het aandeel eengezins- en koopwoningen flink op. Dat laatste helaas niet in het gewenste tempo. De kredietcrisis en bevolkingskrimp vertragen het verkoopproces. Trouwens particulieren pakken de draad inmiddels ook op en investeren in hun bezit. De werkgelegenheid kreeg een impuls. Bijna 100 nieuwe bedrijven met ongeveer 600 arbeidsplaatsen.” Klinkt als een succesverhaal. Leerpunten voor Woonpunt? Bert Vrolijk besluit: “Nog korter erop zitten. Zoals sneller anticiperen op de inzakkende vraag naar koopwoningen. En bewonersparticipatie had best wel een institutioneel karakter. Formele vertegenwoordigers van erkende belanghebbenden. Nu zouden we meer op de huid van mensen kruipen. Straatgesprekken, achter de voordeur kijken. Zo’n pincetaanpak levert meer maatwerk en precisie.”
wonen Toch verandert langzamerhand de tijdgeest. De actuele financiële positie dwingt corporaties om voor minder geld meer kwaliteit te realiseren. Terwijl de omvang van de eigen formatie onder druk staat. Een nieuwe kijk op organisatie van onderhoudsactiviteiten is vereist. Van de jaarhuur gaat immers al een derde deel op aan onderhoud. Tegelijk overleven alleen financieel sterke en innovatieve ondernemers de bouwcrisis. Ketenintegratie is daarmee geen modieuze trend meer, maar bittere noodzaak. Gelukkig bevestigen meer en meer succesverhalen van corporaties het beeld. Geslaagde ketenintegratie bij vastgoedonderhoud. Lagere kosten voor aansturing. Minder faalkosten. Meer kwaliteit en transparantie. De definitie van ketenintegratie bij onderhoud? ‘Transparante samenwerking tijdens meerdere fasen van het vastgoedonderhoud tussen verschillende schakels in de bouwkolom. Denk aan opdrachtgever, adviseur, aannemer en bewoner. Met integrale benadering van kwaliteit, tijd en geld.’ Corporaties die starten met ketenintegratie staan eerst voor de vraag welke onderdelen in aanmerking komen. Reparatie-, mutatie- of planmatig onderhoud afzonderlijk? Of al deze onderhoudsverplichtingen voor een bouwof installatiedeel? Of zelfs de complete verantwoordelijkheid voor een complex of buurt?
Tijd rijp voor ketenintegratie Vastgoedonderhoud is een traditioneel werkproces. Het vastzetten van losse deurtjes van keukenkastjes. Toonbaar maken van vrijgekomen woningen voor nieuwe huurders. En iedere zes jaar de buitenboel schilderen. Zowel binnen als buiten de corporatiesector weinig tot de verbeelding sprekend. Niet voor niets gaat er naar verhouding weinig aandacht naar uit. De gebruikelijke werkprocedure? In de rol van opdrachtgever stelt de woningcorporatie contractdocumenten op. Met een volstrekt gesloten karakter. Strikt eenzijdige voorschriften over toe te passen materialen, proces, routing, bouwplaats en garantiebepalingen. Zonder ruggespraak met marktpartijen of bewoners. Zonder afspraken die verder reiken dan alleen de uitvoeringsfase. Dus geen prestatieprikkels gericht op verbetering van de verhouding tussen prijs en kwaliteit.
Traditioneel kent de bouw een ‘vechtcultuur’ waarin opdrachtgevers werk vooral op prijs gunnen en er veel wantrouwen is tussen de partijen. Een van de gevolgen is veel fouten. Bij ketenintegratie werken alle betrokken partijen vanaf het eerste ontwerp nauw samen. Op die manier worden veel fouten en dubbel werk voorkomen, dalen faalkosten en gaat de doorlooptijd drastisch omlaag. Problemen worden in onderling overleg opgelost Aedes-Magazine nummer 8, 2011
Onderzoek bevestigt dit archaïsche beeld. De omzet van een onderhoudsleverancier per corporatie blijkt immers verwaarloosbaar. Op jaarbasis nog geen ton. Voor dagelijks onderhoud kiezen corporaties volgzame en trouwe huisaannemers. Bij planmatig onderhoud selectie op laagste prijs door meervoudig onderhandse aanbestedingen. Met als conclusie dat corporaties de tactiek van ‘verdeel en heers’ toepassen. Door de gehanteerde werkwijze is voor corporaties focus op logistiek en aansturing het gevolg. Terwijl kwaliteitsverbetering centraal hoort te staan. Tegelijk maken corporaties zich oninteressant voor marktpartijen. Waarom investeren in vanuit commercieel oogpunt bezien weinig interessante opdrachtgevers?
De resultaten van onze ketensamenwerking zijn tamelijk spectaculair. De doorlooptijd van renovatieprojecten is teruggebracht van zeven naar vijf weken. De bouw van koopwoningen is verkort van zeven maanden naar de helft. Eric de Ceuster van Woongoed Middelburg in een interview, april 2011
De volgende vraag is waarschijnlijk de meest interessante. Wat te bereiken met ketenintegratie? Vier mogelijke marsroutes. Bij de eerste marsroute is sprake van voorwaartse procesintegratie door de marktpartij. Doelen zijn ontzorging en procesoptimalisatie. Gericht op aanhaken en integreren richting woningcorporatie. Zo stemt de marktpartij producten en voorraden af op de vraag van de corporatie. De showroom voor huurders met keukens en sanitair in de ontvangsthal is feitelijk een voorpost van de ondernemer. Corporatie en marktpartij werken op hetzelfde softwareplatform. Huurders hebben hier inzage in de status van onderhoudshandelingen. Deze voorwaartse procesintegratie betekent dat de marktpartij voorbereidende taken verricht, administratieve verantwoordelijkheden overneemt en managementrapportages verzorgt. De tweede marsroute is gericht op de klant. Specifiek voor onderhoud is dat relatief weinig bouwvolume veel klantcontacten gene-
reert. Doel van ketenintegratie is verhoging van klanttevredenheid over de kwaliteit van de woning. Indirect natuurlijk tevreden klanten van de woningcorporatie. Vervolgens staat in de samenwerking tussen corporatie, marktpartij en bewoners het bereiken van tevreden klanten centraal. Heldere communicatie, korte responstijden, signaleren van probleemsituaties in huishoudens, nakomen van afspraken, netjes werken en correcte bejegening van huurders.
De vierde en laatste marsroute is de financiële optimalisatie. Hoe bereik je de vereiste onderhoudskwaliteit tegen de laagste kosten? Randvoorwaarde is de minimale onderhoudstoestand gedurende de totale levensduur. Het gaat dan om integrale kosten, ofwel ‘total cost of ownership’. Uitdaging voor alle ketenpartners is om tijdens de gehele levensduur die vereiste ondergrens met de laagst denkbare kosten te realiseren. Faalkosten naar nul. Optimale efficiency in werkprocessen. Innovatieve technieken.
De derde marsroute stelt de technische kwaliteit juist centraal. Conceptontwikkeling, product- en procesinnovatie. Doel is verhoging van vastgoedwaarde. Oplossingen die toekomstige onderhoudslasten terugdringen. Vermindering van storingsgevoeligheid. Daarnaast het onderhoudsmoment aangrijpen voor een kwaliteitsimpuls. Duurzaamheid, energiebesparing, veiligheid, aanpasbaarheid en flexibiliteit.
Voor corporaties is het van groot belang te erkennen dat zij veel kunnen winnen met professioneel opdrachtgeverschap. Nieuwbouw en renovatie kunnen zo sneller en beter worden. En de bewonerstevredenheid kan een stuk omhoog door een goede aanpak in gezamenlijkheid met de uitvoerende partijen. Jacqueline Schlangen van Vernieuwing Bouw, Cobouw, maart 2011
Uiteindelijk speelt de vraag van selectie van de juiste ketenpartners. Afstemming is vereist op de gekozen marsroute. Stel het gaat om ketenintegratie middels voorwaartse procesintegratie door de marktpartij. Creativiteit en bereidheid om te investeren in processen, organisaties, contractvormen, samenwerking en automatisering. Heel anders ligt het als de keuze gevallen is op ketenintegratie gericht op technische kwaliteit. Niet alleen uitvoerende bedrijven, maar ook de toeleverende industrie spelen een rol. Het innovatieve gehalte op technisch vlak geeft de doorslag. Denk hierbij aan duurzaamheid en flexibiliteit. Hoe weet je of het juiste denk- en werkniveau aanwezig is? Hoe zit het met samenwerkings- en investeringsbereidheid, het innovatieve gehalte? Ten slotte woont geen enkele corporatie op een eiland. Leer van best practices uit de sector en start met een pilot. Transformeer hierbij gefaseerd van het traditionele samenwerkingsmodel naar ketenintegratie.
trend Energiebesparing bij VvE is topsport De druk om woningen te verkopen stijgt. Soms om de eenvoudige reden dat baten nodig zijn om corporatieplannen te bekostigen. In andere gevallen omdat de woningmarkt hierom vraagt. Daarnaast hangt het regeringsvoornemen om kooprecht voor huurders in te voeren boven de sector. Verkoop van gestapeld bezit aan bewoners betekent splitsing in appartementsrechten. Besluitvorming over vaak noodzakelijke energiebesparing komt meteen in een ander daglicht. Niets zo lastig als energiebesparing bij gemengd eigendom. Natuurlijk willen niet alleen huurders, maar ook kopers in gesplitste complexen een goed geïsoleerd gebouw met zuinige installaties. Uiteraard moeten eigenaren naar rato aan kosten bijdragen. Enerzijds lastig omdat veel kopers het geld niet bij elkaar kunnen of willen krijgen. Anderzijds problematisch omdat banken gebruikelijk geen geld lenen aan een VvE.
Groen gelabelde woningen leverden 3% meer op dan voor het overige identieke woningen zonder groen label. Het blijkt dat deze groene premie groeit met elke verbetering van het labelresultaat Het energielabel op de koopwoningmarkt, Brounen en Kok, maart 2011
Vermijding van die knelpunten heeft natuurlijk de voorkeur. Splits en verkoop pas als schilisolatie en installaties op goed niveau zijn. Verkoop alleen woningen met een groen label. Investeringen hiervoor komen ten minste gedeeltelijk terug door de hogere verkoopopbrengst. Lukt dit niet, dan zijn er alternatieven. Wel ingewikkelder. Denk aan een bruidsschat van de corporatie, waarbij een constructie nodig is om deze weer af te lossen. Of statuten, reglementen en vastgestelde bijdragen die toekomstige energiebesparing faciliteren.
Zorg bovendien voor professioneel VvE-beheer en -bestuur. Een vertrouwensrelatie met huurders en kopers als basisvoorwaarde voor deelname aan energiebesparing.
Veel gebouwen uit de vorige eeuw zijn -als het om de warmte gaat- vaak zo lek als een mandje. Dit is nadelig voor het milieu en de portemonnee. Ga snel aan de slag en zet energiebesparing op de agenda van de VvE. Fred Schuurs van VvE Belang op zijn website
Niet altijd is preventie haalbaar. Gevolg is dat na splitsing gemengd eigendom binnen een energieverspillend gebouw een feit is. Gebruikelijk leent de VvE niet, maar spaart voor de ingreep. Daarvoor verhoging van de bijdrage van eigenaren aan de VvE. Bij kleinere ingrepen niet ondenkbaar. Maar bij meer ambitieuze plannen niet voor de hand liggend. Nadelen zijn namelijk groot. Woonlasten stijgen per saldo tot het ingreepmoment. De terugverdientijd is korter doordat maatregelen in de tijd opschuiven. Hoe financieel af te wikkelen met vertrekkende en nieuwe eigenaren voorafgaande aan het ingreepmoment? Lenen ligt meer voor de hand. Het ingreepmoment is nabij. Vergoeding van rente en aflossing vanuit de lagere energienota. Woonlasten die per saldo niet stijgen. Diverse leenconstructies zijn ‑al dan niet onderling gecombineerd- mogelijk. Denk aan kopers die ieder hun aandeel inleggen. Met ondersteuning van de woningcorporatie. Of aan marktpartijen zoals energieleveranciers om installatiekosten te financieren. Dit in combinatie met verplichte energieafname. Isolatiebedrijven met leasekoop constructies. Tenslotte is borging een dilemma als de VvE het geld leent. Hier ligt mogelijk een rol voor de corporatie, gemeente of provincie. Genoeg opties, maar geen pasklare oplossingen. Maatwerk op VvE-niveau. Topsport dus.
Klant Contact Center: lust of last? Corporaties speuren volop naar mogelijkheden om te besparen op bedrijfslasten. Zo’n 60% van de huren gaat hier inmiddels aan op. Een aanzienlijke stijging gedurende het afgelopen decennium. Terwijl huurbaten slechts de inflatie volgden. Met bovendien het voornemen van de huidige regering voor een jaarlijkse belastingsaanslag voor de huursector vanaf 2015 van € 760 miljoen. Duidelijk is dan dat bestuurders van woningcorporaties naarstig speuren naar mogelijkheden tot terugdringing van bedrijfslasten. Zonder in te boeten op kwaliteit van dienstverlening. Is kostenreductie een optie door concentratie van de meest frequente telefonische contacten met (aspirant) huurders in een Klant Contact Center (KCC)? Bij een goed niveau van dienstverlening? Sommige corporaties zweren erbij. Professionalisering van klantprocessen. Scheiding front- en backoffice. Verhoging efficiency. Uniforme uitstraling. Andere corporaties gruwen van de gedachte. Te lang wachten voor de telefoon opgenomen wordt. Vervolgens verdwalen in keuzemenu’s. Ondeskundige en ongeïnspireerde telefonistes. Hoe zit het nu echt? Praktijkervaringen van corporaties met een KCC. Een rondje langs de corporatievelden.
De voordelen van een KCC kunnen ervoor zorgen dat corporaties hun handen en hoofden meer vrij houden voor die zaken waar een corporatie haar bestaansrecht aan ontleent: het zorgen voor goed wonen voor de doelgroepen en het bijdragen aan de lokale samenleving Annelies Barnard van Quintis op www.corporatienl.nl in maart 2011
Gemiddeld grijpen huurders jaarlijks 7 keer de telefoon voor contact. Een medewerker van een KCC behandelt dagelijks ongeveer 40 telefoontjes. Bij een corporatie met bijvoorbeeld 10.000 woningen gaat het daarmee jaarlijks om 70.000 telefoontjes van (aspirant) huurders voor 8 medewerkers. Een stortvloed aan telefoonverkeer. Bijna de helft gaat over reparatieverzoeken. Voor het overige een enorme diversiteit. Verzoeken voor betalingsregelingen, inzage in huurachterstand, vragen over servicekosten, meldingen van overlast of vervuiling van woonomgeving. Een goed functionerend KCC lost zo’n 80% van de vragen meteen en tot tevredenheid op. De overige 20% leidt bij voorkeur tot doorverbinding en niet tot een terugbelverzoek voor een collega.
Tijdrovend, omdat de (aspirant) huurder niet bereikbaar blijkt of de vraag op een later moment minder scherp op het netvlies heeft. De grootste risico’s op verstoring van klantrelatie en op tijdverlies ontstaan bij die overige 20%. Telefoontjes die niet rechtstreeks door het KCC af te wikkelen zijn. Bij corporaties zonder KCC komen huurders rechtstreeks telefonisch in contact met de medewerker die over het specifieke onderwerp gaat. Al dan niet via tussenkomst van een telefoonmenu of een telefoniste die de vraag aanhoort en doorverbindt. In de praktijk levert het ontbreken van een KCC veel nadelen op. Het aantal terugbelverzoeken is vele malen hoger. Onderbreking van dagelijkse werkzaamheden. Huurders met onduidelijke of meerdere vragen ‘zwermen door het kantoor’. Een goed ingericht KCC is daarmee al snel in het voordeel. Maar zeker geen ‘plug and play’ of ‘appeltje-eitje’. Outsourcing ligt zeker niet voor de hand. Het KCC zit dicht tegen primaire processen van woningcorporaties aan. Klantvragen zijn zeer divers. Bovendien permanent in ontwikkeling. Voor klantbejegening gelden hoge en vaak specifieke eisen. Een andere voorwaarde voor een succesvol KCC is de permanente en intensieve kennisuitwisseling over enerzijds klantcontacten in het KCC en anderzijds de inhoudelijke expertise in de backoffice. Alleen dan zijn besparingen op bedrijfslasten realistisch, terwijl de klanttevredenheid over de dienstverlening op niveau is.
aandacht Meer dan renovatie nodig in Malberg De Maastrichtse wijk Malberg is in de jaren zestig van de vorige eeuw uit de grond gestampt. Zo’n 2.300 woningen in amper 5 jaar. Bestemd voor 10.000 inwoners. Alleen sociale huur. Verdeeld over een viertal buurten rondom een centrumgebied met winkels, kerk en school. Veel bewoners van het eerste uur verhuisden vanuit verpauperde woonbuurten rondom het stadscentrum. Daarnaast onderdak voor huishoudens uit woonscholen. Daarin huisvestte de gemeente Maastricht voorheen probleemgezinnen. Heropvoeding tot modelburgers. De toon was gezet. Eenzijdig woningbezit met weinig draagkrachtige bevolking. Al rond 1990 heeft Malberg een slechte naam. Een sociaal zwakkere bevolking. Overlast van hangjongeren. Onveiligheid. Kwalitatief slechte woningen. De jaren negentig kenmerken zich vervolgens door daadkracht. Forse vastgoedinvesteringen. Verdichting door nieuwbouw in groenzones of ter vervanging van in onbruik geraakte gebouwen. Gericht op doorstroming binnen de wijk zelf. Daarnaast omvangrijke uitgaven voor onderhoud en renovatie van het sociale bezit. Een van stadsvernieuwing gekopieerde aanpak. Rond de eeuwwisseling zou Malberg daarmee klaar voor de toekomst zijn. Maar de alledaagse werkelijkheid van dat moment schetst een ander beeld. Problemen leken zich te verergeren. Wegkwijnende voorzieningen. Negatief imago van gestapelde bouw aan de rand van Malberg. De kleinste woningen met de laagste huren. Werkeloosheid van 20%, stille armoede, leegstand, illegale bewoning, drugsoverlast, criminaliteit en burenruzies. Blijkbaar waren meer en andere ingrepen nodig dan renovatie en verdichting. Deze te zachte heelmeester leverde niet het gewenste resultaat.
Nadat de onontkoombaarheid van de ingreep is ontdekt, krijgt die zijn eerste vormen, in lokalen van het bestuur, op tekentafels, in vergaderingen waar deskundigen, ambtenaren, raads- en kamerleden, bestuurders van woningcorporaties multidisciplinair van gedachten wisselen. Ook de bevolking wordt gehoord, op buurtvergaderingen, inspraakavonden. De Grote Verbouwing, Henk Hofland, 2004
Anders dan voorheen komen bewoners, gemeente en corporaties Servatius en Woonpunt vervolgens wel tot een gedeelde visie. Het buurtontwikkelingsplan Manjefiek Malberg 2003-2015 grijpt veel dieper op de fysieke structuur in. Een krachtig centrumgebied, verdunning, differentiatie, sloop van kleine en gedateerde gestapelde woningen en meer laagbouw. Daarbij daalt het aandeel sociale huurwoningen naar ongeveer 40%. Niet alleen aanpak van vastgoed. Samen met gemeente, bewoners en maatschappelijke geledingen zetten corporaties nu wel stevig in op verbetering van de sociaal-maatschappelijke en economische structuur van de wijk. Momenteel komt de eindstreep in zicht. Lokaal is de verwachting dat Malberg er na deze tweede operatie wél bovenop is.
Bedrijfsnieuws Juni 2011 Atriensis b.v. Postbus 842 5600 AV Eindhoven Telefoon 040 2367859 Fax 040 2364278 Atriensis ondersteunt woningcorporaties. De focus ligt hierbij op energie & milieu, wonen & zorg en bedrijfsvoering. De rondleiding met foto’s in deze uitgave betreft de de Maastrichtse aandachtswijk Malberg. Vanaf maart 2011 beschikt Atriensis voor haar Benchmark Bedrijfsproces over het definitieve keurmerk van de Commissie Benchmarking van Aedes. Dit betekent dat het aantoonbaar voldoet aan de 11 kwaliteitsstandaarden. Met de Benchmark Bedrijfsproces brengt Atriensis de efficiency van bedrijfsvoering door woningcorporaties in beeld. Met vaste regelmaat treft u op www.atriensis.nl voor corporaties relevant nieuws aan. Of interviews met uw collega’s uit de corporatiebranche. Abonneer u hierop door aanmelding op www.atriensis.nl.
Hoewel bij deze uitgave van Atrivisie de uiterste zorg is nagestreefd, kan voor eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaardt Atriensis b.v. geen enkele aansprakelijkheid.
