2013. Talent? Doen groeien! Competenties? Meten en ontwikkelen! 20 Bedrijfsvoering. #leadership

Lead@Pol 03/2013

#leadership

november/december 2013

20 22 26 28

Bedrijfsvoering Vrijwilligers bij de politie Veiligheid Diefstal in woningen Innovatie Publieke camera’s Leiderschap De coachingkubus

Talentmanagement Talent? Doen groeien! Competenties? Meten en ontwikkelen!

Lead@Pol 03/2013

Edito

Inhoud

8

2 Focus 4 Talentmanagement Hoe verhoudt talent zich tot competentie? Hoe kan een organisatie omgaan met talenten en competenties? Een drietal experten in talent- en comptentiemanagement geeft toelichting, elkeen vanuit een eigen invalshoek. Voorts slaan we de brug tussen high potentials, competenties, het directiebrevet en politieleiders.

Er is een Staten-Generaal Diefstal in woningen. Die streeft naar een vernieuwde en dadergerichte visie op de beheersing van dit fenomeen. Die geïntegreerde visie nodigt uit tot samenwerking. Samenwerking is ook de succesfactor voor EMPACT, een dadergericht project om lokale feiten in een Europees daglicht te plaatsen.

26 Innovatie

20 Bedrijfsvoering De verwachtingen ten aanzien van de politie groeien. Het takenpakket van politieambtenaren breidt uit, ook met taken waarvoor geen politiebevoegdheid nodig is. Is er een rol weggelegd voor vrijwilligers? Waar en hoe kan deze burgerparticipatie, in de geest van de gemeenschapsgerichte politiezorg, aangemoedigd worden?

22 Veiligheid

12 22

Federale politie Directie interne relaties Fritz Toussainstraat 8 1050 Elsene

Katara, Ann Massei, Anneleen Nys, Geert Smet, Aurore Sonon, Marco Van Laere, Saskia Van Puyvelde, Dominique Van Ryckeghem, Hans Wanderstein

Verantwoordelijke uitgever: Eric Cobut

Coördinatie: Stefan Debroux (02 554 41 54)

RedactieRaad: Géraldine Bomal, Milina Coelmont, Sébastien Dauchy, Philippe De Cock, Stefan Debroux, Ann Demuynck, Benoît Dupuis, Gwendoline Hendrick, Sandhya

Grafische vormgeving: Caroline Chaidron, Karolien Snyers Fotografie: Jocelyn Balcaen, Lavinia Wouters

Heel wat politiezones, steden en andere overheden hebben of willen een cameranetwerk met diverse doeleinden. Momenteel ontbreekt echter een kwaliteitsvol overzicht van de cameraopstellingen. Daar kan verandering in komen met public camera mapping.

28 Leiderschap Jesse Segers neemt het doel en de manier van coaching onder de loep. Wat kan de beoogde uitkomst van coaching zijn en hoe wordt er gecoacht? Samen leidt dit tot een coachingkubus.

Door Jean-Marie Brabant, korpschef en voorzitter van de Vaste Commissie voor de lokale politie

Beste collega’s, beste lezers, Ik begin met het intrappen van een open deur. Hoe vaak is dit al niet ter sprake gekomen: “Wat een pareltje!” of “Ik laat u in goede handen” ... Ik verwijs naar de publicatie Lead@Pol, het nieuwe lijfblad van leidinggevenden en beleidsmedewerkers dat vanaf de eerste editie velen kon bekoren. In deze editie zijn de ‘pareltjes’ synoniem met ‘talenten’. Talenten ontdekken, ze doen ontbolsteren en ze integreren binnen onze organisatie, ze performant maken en, vooral, er alles aan doen om ze te koesteren en te behouden. Dit zijn, ruw geschetst, de belangrijkste uitdagingen waarmee vele entiteiten en diensten van de geïntegreerde politie geconfronteerd worden. Om dit te bolwerken, pleiten theoretici ervoor deze talenten in het middelpunt van de belangstelling te plaatsen, zelfs alvorens de meerwaarde die zij voor de organisatie, het bedrijf of de instelling kunnen betekenen, in kaart te brengen. Het bepalen ‘waarom’ en ‘hoe’ een talentvol individu op een positieve en duurzame manier verenigbaar is met deze of gene politiedienst, is nochtans een cruciaal element van de denkoefening die we moeten maken ... In een socio-economische context die onderhevig is aan verandering en rekening houdende met Het Nieuwe Werken waarbij termen als prestatiedoelstellingen en rentabiliteit – ook bij overheidsdiensten – hoge toppen scheren, zijn de reflectie over en het implementeren van talentmanagement uiterst zinvol, ja zelfs essentieel. Eigenlijk, zonder het goed en wel te beseffen is elke leidinggevende wel op een of andere manier bezig met talentmanagement. Doorheen deze editie van Lead@Pol nemen experten, ervaringsdeskundigen en talentvolle medewerkers u mee op een (her)ontdekkingstocht van concepten met misschien wel onverwachtse wendingen.

Vragen en inlichtingen: Callcenter Polsupport: 0800 99 271 [email protected] Drukkerij van de politie

En denk eraan: een politie met talent verhoogt de veiligheid! Ik wens u alvast veel leesplezier.

Vertaling: Vertaaldienst DSEK – Dienst interne communicatie

Le présent magazine paraît également en français.

1

Lead@Pol 03/2013

Focus f [email protected]

@stef_at_work

Verslagen, indrukken, weetjes … naar aanleiding van de ACTUALITEIT en EVENTS voor leidinggevenden en beleidsmedewerkers.

Opleiding preventie AMOK Solo slim of vragen om miserie? De mogelijkheid en wenselijkheid van éénmenspatrouilles bij interventie/noodhulp Studiedag Politeia – 21 november 2013 – PLOT Genk

f

[email protected]

@GeertSmet5355

Zijn éénmenspatrouilles een oplossing in tijden van optimalisering en ‘meer doen met minder middelen’? Of wegen de tegenargumenten zwaarder door? Tegenstanders halen voornamelijk het veiligheidsprobleem aan. Maar is België gewelddadiger dan de Verenigde Staten, waar men reeds jaar en dag in functie van het aantal oproepen en de ernst ervan beslist om éénmenspatrouilles op pad te sturen? En in de private bewakingssector kunnen agenten, mits de nodige uitrusting, perfect alleen patrouilleren; dat is zelfs wettelijk verankerd! En eigenlijk komt het alleen patrouilleren en interveniëren meer voor dan men op het eerste gezicht beseft: motorrijders, hondengeleiders, wijkinspecteurs, bijstand deurwaarders enz. Dus de vraag die we ons dienen te stellen is: kan de veiligheid mits de nodige randvoorwaarden (wetenschappelijk onderzoek, goed functionerende dispatching, opleiding, wetgeving, …) niet voldoende worden gegarandeerd om systematisch aan de slag te gaan met hybride inzetmodaliteiten? Het is een complexe kwestie die we met de nodige realiteitszin en overleg moeten benaderen. Doch het onderwerp negeren is niet langer een optie. We moeten het debat over een genuanceerde invoering van éénmenspatrouilles durven aangaan.

f

[email protected]

De AMOK-werkgroep, die in 2009 binnen de geïntegreerde politie werd opgericht, noteerde in zijn eindverslag 28 aanbevelingen, waarvan meerdere het aspect preventie behandelen. Uit buitenlandse studies blijkt dat de frequentie van AMOK-incidenten hoger is in scholen dan in bijvoorbeeld winkelcentra of bedrijven. Vandaar dat de preventie en aanpak van AMOK-incidenten in scholen de nodige aandacht kreeg in dit eindverslag. De minister van Binnenlandse Zaken heeft dit rapport in januari 2010 aan de drie gemeenschapsministers overgemaakt. Aan Vlaamse kant, en meer concreet in Dendermonde en Antwerpen, leidde dit tot de opstart van proefprojecten die ondertussen positief zijn geëvalueerd. Binnen deze projecten werd een opleidingspakket uitgewerkt. Enerzijds betekent dit voor de politie dat de opleiders vanaf 2014 de lessen preventie AMOK kunnen starten. Anderzijds zit men in het onderwijs ondertussen niet stil: preventiemedewerkers in opleiding krijgen de lessen preventie AMOK momenteel al mee via de handboeken over het thema noodplanning. Op termijn zal dit ertoe leiden dat scholen en politie op hetzelfde grondgebied hun beleid op elkaar kunnen afstemmen en samen kunnen instaan voor de evaluatie van een dreiging. Meer over AMOK in de volgende editie van Lead@Pol.

Loopbaanplanning bij de politie, naar een win-winverhaal CPS-studiedag – 20 november 2013 – Schaarbeek

f

[email protected]

Hoe kunnen we vormgeven aan loopbaanontwikkeling binnen de geïntegreerde politie? Dit was het gespreksthema voor HR-verantwoordelijken, leidinggevenden en mensen uit de academische wereld. De vraag hoe de politie haar medewerkers kan stimuleren en ondersteunen in hun loopbaanstappen is in het verleden weinig tot niet gesteld. Vandaag is employability – de duurzame inzetbaarheid van medewerkers – een hot topic. Dat moet ook wel, want het verwachtingspatroon van de huidige generatie medewerkers ziet er anders uit dan vroeger. Zij willen werken in een omgeving waar ze hun talenten en passies ongebreideld kunnen inzetten en waar ze gestimuleerd worden door hun leidinggevende om te investeren in de eigen competenties. Een organisatie die hierop inzet, wordt daar ook zelf beter van, want ‘gelukkige medewerkers’ staat gelijk met een ‘betere performance en dito dienstverlening’. Uit de resultaten van een enquête over loopbaanplanning kwam duidelijk naar voren dat medewerkers nood hebben aan een persoonlijk ontwikkelingsplan, individuele coaching en opleiding. Stages en jobrotatie zijn het middel bij uitstek om zich verder te bekwamen en te groeien in de job, zo blijkt ook uit het onderzoek. Dat ‘groeien’ gebeurt niet noodzakelijk verticaal (hogerop in de organisatie), het kan ook horizontaal. Alle aanwezigen waren het over één ding unisono eens: de geïntegreerde politie heeft de eerste aanzet gegeven richting een moderne en anno 2013-waardige organisatie en heeft alle troeven in handen om uit te groeien tot een plek die kansen creëert, waar gemotiveerde medewerkers actief hun loopbaan in handen nemen en waar ze met plezier willen blijven werken. Geïnteresseerd in de resultaten van de loopbaanenquête of de presentaties van de sprekers? www.politiestudies.be

@EddyVanDaele59: Rugzakjes. Met mijlen voorsprong het meest gebruikte woord op een studiedag over #loopbaanplanning @EddyVanDaele59: De visie van je organisatie mag geen visioen zijn… #loopbaanplanning @LukLac: Talent Avenue, daar valt duidelijk wat van te leren #innovatie #creativiteit #lef #ervaringdelen @EddyVanDaele59: Politie is sterk in trajectcontrole #snelheid - Waarom passen ze dit niet op creatieve wijze toe in #loopbaanplanning @EddyVanDaele59: Lead your business. Lead your people. Lead yourself. #kernleiderschapskenmerken

Transparentie en communicatie

Colloquium – 21-22 november – Brussel/IHECS Transparantie vindt meer en meer ingang in de economische, politieke en sociale wereld. Vooral sinds de financiële crisis staat het bij heel wat organisaties hoog op de agenda. Om hun geloofwaardigheid en legitimiteit ten aanzien van partners en klanten – die roepen om transparantie – hoog te houden, zien organisaties zich

2

f gedwongen om open te communiceren over hun structuur en werking. Welke strategie moeten zij dan aannemen? Academici en communicatie-experten uit zowel de publieke als private sector hebben zich over deze kwestie gebogen. Zij kwamen onder meer tot de conclusie dat absolute transparantie een illusie is, en eigenlijk niet

wenselijk! Wat voor zin heeft het om, enerzijds, volledig open kaart te spelen in een context waarin de concurrentiestrijd hoogtij viert, en, anderzijds, stakeholders te overdonderen met informatie die noch nuttig noch pertinent is? Volgens Thierry Libaert, expert in de bedrijfscommunicatie, zijn we vooral voorstander van transparantie bij

[email protected]

@BenDupuis

anderen. Hij verkiest authenticiteit boven transparantie: niet per se alle keukengeheimen op tafel gooien, maar wat gezegd wordt, moet authentiek zijn. www.uclouvain.be/lasco Twitter : @UCLouvainLASCO

3

Lead@Pol 03/2013

Talentmanagement

Talent in actie f

B

ij ‘menselijk kapitaal’ denken we meteen aan begrippen als competenties, kennis en vaardigheden. Vaak ligt het accent op een select groepje, met name de ‘high potentials’ of ‘high performers’ of ‘toptalenten’. Dekt deze vlag de lading? We stellen de vraag aan Luk Dewulf, partner bij Kessels & Smit, The Learning Company.

Waarop moeten we focussen als we het over ‘talent’ hebben? Luk Dewulf: “Wat je recent ziet, is een ‘talentdenken’ dat vooral focust op high potentials. Deze stroming is gegroeid vanuit de war for talent, met als kernvraag: hoe kunnen we de opvolging in ons bedrijf verzekeren? Vanuit die visie word ik heel vaak als spreker uitgenodigd in bedrijven. En dan horen die een compleet ander verhaal! Iedereen wordt immers met talent, en zelfs met veel talent, geboren en het is afhankelijk van de omgeving waarin je terechtkomt of je er iets goed mee gaat én kan doen. De term ‘high potential’ gebruik ik dus niet. Ik snap wel dat bepaalde bedrijven die in kaart willen brengen. Mensen, van wie organisaties denken dat ze het potentieel hebben om in de komende jaren een leidinggevende rol in te nemen, worden aangetrokken, krijgen kansen en worden voorbereid. Ik vind die zienswijze niet verkeerd. Maar tegelijkertijd is talent een universeel begrip. Elke medewerker moet worden geholpen om vanuit talent in de best mogelijke rol of functie terecht te komen en daar maximaal vanuit zijn talent te gaan werken. Enkel bezig zijn met high potentials, is zonde. Mijn definitie van talent is ‘elke activiteit in het

4

leven die voor jou compleet moeiteloos gaat en die jou voldoening oplevert’. Op het moment dat het zichtbaar wordt voor de buitenwereld spreken we van ‘talent in actie’. Als je in een omgeving komt, bijvoorbeeld de politiewereld, dan zal je in die omgeving gedrag moeten ontwikkelen dat past bij jouw talent.” Stel dat een organisatie aan de slag wil met talentmanagement; hoe pakt u dat aan? “Ik start meestal bij de leider van de organisatie. Ik laat die ervaringsgericht kennismaken met het kijken naar talenten. Voor velen zit daar al een mindshift. Aantonen dat mensen verschillend zijn via herkenbaarheid is de kern. Bij mij gebeurt dit heel intuïtief: jij komt binnen, vertelt iets en heel wat talenten zijn nu al duidelijk voor mij (zijn beschrijving van ondergetekende klopt als een bus, nvdr). Zo begin ik het gesprek via heel herkenbare, dagelijkse dingen die jou typeren. Dat raakt mensen en het spoort ze aan om er actief mee aan de slag te gaan.” Hoe kan men talent in kaart brengen? “Talent steek je niet in een database en talent kan je niet turven. Competenties daarentegen wel. Competenties vormen het gedrag dat je van

iemand verwacht in een bepaalde omgeving. Daar kan je lijsten van maken (wie heeft welke competentie) en je kan het van buitenaf waarnemen en quoteren (externe referentie). Talent daarentegen kan je geen score geven, want het heeft een interne referentie. Op het moment dat jij tijdens een interview zegt dat de tijd vliegt en je het geweldig vindt, dan spreken we over een talent. De interne referentie van talent betekent dus dat jij, en jij alleen, een antwoord kan geven of iets al dan niet een talent is, door te weten of iets moeiteloos gaat. Niemand anders kan dat in jouw plaats doen.” Hebben competentieprofielen nog een plaats binnen talentmanagement of is het talentversus competentiemanagement? “Dat zijn voor mij twee totaal verschillende dingen omdat het perspectief anders is. Bij competentiemanagement gaat het over normdefiniëring. Het werkt gap-gericht vanuit tekorten en het turft dus eigenlijk wat je hebt. De actie volgt op datgene wat je niet hebt: remediëren, opleiding, begeleiding enz. Hoe dichter je bij de norm zit of komt, hoe beter. Ook is het een kloonmodel: vijf totaal verschillende mensen in dezelfde functie, dienen over dezelfde competenties te beschikken. Het perspectief bij talentmanagement is helemaal anders. Het is een krachtperspectief en gaat in de eerste plaats over wie je bent, welke interesses je hebt en welke successen je al hebt geboekt. Ook gaat het niet over een norm maar over (het groeien naar) aspiratie en ambitie: wie wil ik zijn en wie wil ik worden? Het is niet omdat je voor talentbeleid gaat dat je tegen competentiemanagement moet zijn.

Anneleen Nys

@Anneleen_Nys

Luk Dewulf

Luk Dewulf is pedagoog en partner bij Kessels & Smit, The Learning Company. Hij is talentcoach en veelgevraagd spreker in binnen- en buitenland. Hij is auteur van Ik kies voor mijn talent (Lannoocampus) en co-auteur van Help! Mijn batterijen lopen leeg. Over energieverlies en burn-out (Lannoocampus). Twitter: @lukdewulf

www.talentpraktijk.be

Alleen vind ik dat organisaties het laatste veel te uitgebreid én op alles toepassen! Integriteit bijvoorbeeld in een competentiemodel, daar geloof ik niet in. Competenties moeten gaan over basiskennis, technische kennis en het opvolgen van richtlijnen. Als het gaat over al de rest van het functioneren pleit ik voor het formuleren van

5

Lead@Pol 03/2013

Talentmanagement

zen, zoals een filmpje maken. Deze benadering is eigenlijk paradoxaal. Langs de ene kant lijkt het alsof je toegeeflijk bent, maar eigenlijk is deze resultaatgerichte filosofie veel harder en effectiever! Talentenbenadering is een responsabiliseringsbenadering maar vanuit jouw eigen handleiding. Door die res-

ponsabilisering zal je merken dat mensen veel meer gaan samenwerken.”

resultaten/doelstellingen en vervolgens vanuit talent gaan kijken hoe je die kunt realiseren.” Kunt u dat concretiseren naar de werkvloer? “Stel dat een commissaris moet instaan voor een informatiemoment aan burgers, maar na een kwartier ligt iedereen te slapen. Dat is misschien te wijten aan (het ontbreken van) de competentie ‘boeiende presentatietechnieken’. Maar zo gaan wij (bij Kessels & Smit) daar niet mee om. Wij kijken naar de doelstelling: een geïnformeerd, enthousiast publiek. Je hoeft niet ineens een boeiende spreker te worden als dat jouw talent niet is, maar je bent wel verantwoordelijk voor de doelstelling. Het gaat er niet om de competentie te ontwikkelen (wat synoniem is met tekorten remediëren), maar om het opnemen van verantwoordelijkheid (focussen op resultaten). Om dat te doen, moet je op zoek gaan naar talent(en) en van daaruit vertrekken. Dus misschien kon die commissaris iemand anders van zijn team inzetten of een originele aanpak kie6

Hoe kan een leidinggevende ervoor zorgen (faciliteren) dat mensen onderling zo werken? “Door eerst en vooral te kijken en op zoek te gaan naar het eigen talent. Er is bij iedereen een hoek af. Eerst zien: hoe werkt het bij mij? en vanuit dat inzicht beginnen werken rond de talenten van medewerkers. Vraag eens aan de mensen: Zeg me eens de uren die het snelst gaan voor jou? En als de tijd snel gaat, waamee ben je dan bezig? Ik ben er trouwens van overtuigd dat dit al gebeurt waar mensen hun ding doen, bijvoorbeeld in de ‘ruimte’ waar agenten patrouilleren; dat ze complementair zijn en automatisch het werk verdelen: wat doe jij en wat doe ik het best? En er blijven altijd dingen over die niemand leuk vindt, maar die worden gedaan omdat in zo’n team werken veel leuker en efficiënter is.” Wat doet u met talentbenadering in eerder traditionele werkomgevingen? “Organisaties met structuur en gezag - waar ‘leren’ vaak nog gekoppeld is aan een hogere

functie - hebben het soms moeilijker om deze manier van denken ingang te doen vinden. Tegelijk, stel dat je in dergelijke organisatie een rondvraag organiseert bij mensen die op één of andere manier - los van rol, rang en functie - dingen gedaan krijgen. Wel, dan zal je merken dat diversiteit van talenten eigenlijk al in de organisatie zit! Dan is de vraag niet meer hoe introduceren we een talentbenadering, maar wel hoe expliciteren en versterken we de talentbenadering? Een traditionele organisatie heeft ook positieve kenmerken. De helderheid en vanzelfsprekendheid van regels en procedures zorgen ervoor dat bijvoorbeeld de politie kan functioneren. We zien echter vaak dat dit kernproces besmettelijk is voor andere domeinen. De paradigma’s voor het voltrekken van de politionele kerntaken voldoen helaas niet als we het hebben over talent, teamspirit, dynamisme, ondernemerschap, innovatie enz. Talentbenadering hoeft niet harmonieus geïntegreerd te worden in het bestaande beleid. Het gaat niet over het ene of het andere. De boodschap is om in de bestaande cultuur, microculturen te ontwikkelen waarin we dynamische mensen kansen geven en innovatie stimuleren.”

Om af te ronden, nog een ‘talent-tip’ voor de lezers? “Creëer ruimtes waar mensen van gedachten kunnen wisselen rond een bepaald vraagstuk, los van graden of functies. Laat mensen experimenteren. Heel veel organisaties denken dat ze, om iets te veranderen, eerst dingen moeten uitdenken en op papier zetten om dat dan doorheen de verschillende niveaus te laten passeren. Probeer gewoon iets uit en evalueer. Ten slotte zal het aantal functies waarvoor je kan ‘solliciteren’ of ‘meedingen’ om carrière te maken fel verminderen. Daardoor verliest het promotiesysteem om via opleiding hogere functies te bereiken aantrekkingskracht; de motiverende factor vermindert. Je zal dus andere manieren moeten vinden om mensen te motiveren, bijvoorbeeld vanuit talentdenken! Uiteindelijk is het niet zozeer om structuurverandering te doen, maar om wat we kunnen en durven extra toevoegen. Hoeveel out-of-the-box-ideeën en innovatie laten we toe?” ❙

Maak kans op deze talenten-toolbox! Beschrijf zéér kort of illustreer met één beeld hoe u binnen uw team met ‘talent’ omgaat. Mail of tweet dit uiterlijk 20 januari 2014 naar: [email protected] (of Teamware) met referte ‘Lead@Pol talent’ of @Anneleen_Nys met hashtag #leadpol.

7

Lead@Pol 03/2013

Talentmanagement

Talent & tools

f

[email protected]

7 Lavinia Wouters

Lieve Degelin Lieve Degelin is coach bij Actpartners en heeft jarenlange ervaring met coaching en begeleiding van organisaties en bedrijven. www.actpartners.com

[email protected]

T

alentontwikkeling is aangenaam werk. Door de focus te leggen op de sterktes van mensen, vertrek je vanuit een positieve insteek en daar kikkert iedereen van op. Aan het woord is Lieve Degelin van Actpartners. Zij deelt voor Lead@Pol haar ervaring met MBTI als hefboom naar talent- en leiderschapsontwikkeling bij de lokale politie.

Wat is MBTI? MBTI of Myers Briggs Type Indicator is een diagnostische methode om mensen te leren begrijpen aan de hand van 8 persoonlijkheidsvoorkeuren (zie kadertekst). Die 8 voorkeuren worden in 4 paren van telkens 2 tegengestelde voorkeuren onderverdeeld. De 4 paren van persoonlijkheidsvoorkeuren zijn:

MBTI als tool voor competentieontwikkeling

Judging (J) – Perceiving (P),

Bij talentontwikkeling helpt MBTI je om aan de hand van je persoonlijkheidstype te verstaan welke competenties voor jou persoonlijk makkelijk of juist moeilijk te ontwikkelen zijn. Er is geen sprake van ‘goed’ of ‘fout’. Wie de test doet en daarna uitleg en begeleiding krijgt, ervaart dit doorgaans als zeer positief. De tool is vooral waarderend en helpt je om zekerder te zijn over jezelf en over je competenties. MBTI is géén selectiemethode en wordt best niet gebruikt in een sollicitatieprocedure.

De officiële MBTI-test gebeurt op basis van een specifieke vragenlijst, waarna er een omstandig persoonlijk rapport wordt afgeleverd. Uiteindelijk wordt iemand op basis van de combinatie van zijn 4 voorkeuren – de persoonlijkheidsvoorkeuren waarin iemand zichzelf het meest terugvindt –

Het instrument leent zich goed om een sterk team samen te stellen, als taskforce of changeteam bijvoorbeeld. Of om de communicatie tussen teamleden te verbeteren. Met MBTI-testen in teamverband leer je je collega’s beter kennen en waarderen, vanuit ieders persoonlijkheid en competenties. Het helpt ook om met respect om te gaan met anderen.

Extraversion (E) – Introversion (I),

of hoe een persoon gestimuleerd wordt,

Sensing (S) – Intuition (N),

of waaraan een persoon aandacht besteedt,

Thinking (T) – Feeling (F),

of hoe een persoon beslissingen neemt, en of de levenswijze die een persoon aanneemt.

8

omschreven als een bepaald type. De MBTI-matrix voorziet 16 mogelijke persoonlijkheidstypes.

9

Lead@Pol 03/2013

Talentmanagement

Uit de 5 jaar ervaring bij politie komt sterk naar voren dat respectvol omgaan met anderen dagdagelijkse business is in contact met de burger. Ook met verdachten bijvoorbeeld.

schillen. Elke generatie draagt haar eigen ervaring en competenties mee, hetgeen uitwisseling en samenwerking alleen maar boeiender maken.

Overigens zijn er niet zoveel verschillen tussen de profielen van politiemensen en de profielen in andere organisaties. Politie is bijvoorbeeld sterk vergelijkbaar met ingenieursorganisaties: hands on, sterk in kort op de bal spelen en altijd klaar om te reageren. En dat zie je ook terug in de profielen.

Wanneer je organisatie voor grote veranderingen staat is het interessant om te gaan kijken met een veranderteam hoe dingen anders kunnen worden aangepakt. Communicatie en leiderschap spelen daarbij een belangrijke rol, zowel binnen een veranderteam als naar de rest van de organisatie. Met MBTI kan je dan gaan kijken wat je nodig hebt op het vlak van communicatie en op het vlak van verandering.

MBTI en de generatiekloof

Eén van de grootste uitdagingen die zich momenteel afspelen op de werkvloer is de samenwerking tussen de babyboomers, de generatie X en de generatie Y. Er is een duidelijke stijlbreuk tussen de eerste 2 generaties en de laatste. Om iedereen goed te laten samenwerken kan MBTI een nuttig instrument zijn om die generaties dichter bij elkaar te brengen. De generatie Y-medewerkers worden vaak als bedreigend ervaren door de anderen. Dat zie je bijvoorbeeld ook bij politie: oudere politiemensen die niet mee zijn met het digitale tijdperk voelen zich voorbijgestreefd door jongeren voor wie het blijkbaar zo makkelijk is om nieuwe technische middelen te hanteren. De communicatiestijl van beiden verschilt ook sterk. Dat moet je bespreekbaar maken zodat er ruimte is om van elkaar te leren. Leidinggevenden vrezen ook vaak dat generatie Y-medewerkers minder sociaal zijn en minder goed weten hoe ze gepast met gezag moeten omgaan. Die vrees blijkt ongegrond als je rekening houdt met de stijlverschillen. De generatie X voelt zich dan weer vaak voorbijgestreefd door de competente jongere generatie. Ook dat vraagt tekst en uitleg en begrip voor elkaars ver10

MBTI en verandering

Ieder profiel heeft zo zijn eigen behoeftes en temperament op het vlak van change. Voor mensen die niet van routine houden, is verandering één grote spannende uitdaging waar naar uitgekeken wordt om de sleur te breken. Zeker extraverte creatievelingen staan vaak te trappelen om deel uit te maken van iets nieuws en om hun ideeën uit te wisselen. De strategisch denkende profielen kijken dan weer graag op lange termijn: zij voelen veranderingen als het ware intuïtief aan en zien zichzelf en hun organisatie betere resultaten boeken in de toekomst. Maar die profielen zijn eerder uitzondering dan regel. De grote meerderheid is graag concreet en gestructureerd bezig. Voor die medewerkers is verandering op het eerste gezicht een gesel. Voor hen is het belangrijk om stapsgewijs en zo praktisch mogelijk aan de slag te gaan. Voor al die verschillende types van mensen is het de kunst om verschillende communicatiestijlen te hanteren.

MBTI en leiderschap

Voor leidinggevenden is er een gamma van instrumenten voorhanden die ondersteunend werken om effectief leiding te kunnen geven. Wanneer leiders geconfronteerd worden met hun evaluatie – bijvoorbeeld een 360° feedback – dan is het leerrijk om na te gaan waar je precies goed in bent en welke competenties wat meer moeten worden

MBTI en groepsdynamica Binnen een politieteam kan het gebruik van een tool als MBTI een reële impact hebben op de interpersoonlijke communicatie en relaties. Als je weet hoe iemand in elkaar zit, kan je je daarop afstemmen en met meer overtuiging communiceren. Of als je een medewerker zijn troeven kent, kan je makkelijker inzetten op zijn/ haar betrokkenheid en motivatie. Het laat ook toe om een leiderschapsstijl beter in te schatten of om makkelijker met conflicten om te gaan. Het loont de moeite even stil te staan bij de acht voorkeuren (vier dichotomieën) en de wijze waarop die een invloed kunnen hebben op de groepsdynamica. Een extravert iemand (E) haalt zijn energie uit het vertellen van zijn avonturen, is erg sociaal en altijd bereid z’n standpunt te delen. Een introvert iemand (I) houdt het graag rustig en ingetogen. Hij neemt de tijd om na te denken alvorens een antwoord te geven. Verplicht zo iemand niet in een landschapsbureau te werken! De waarnemer (S) heeft aandacht voor de feiten rondom hem. Hij is stipt en methodisch. Kortom, de geknipte persoon om een tekst of project onder de loep te nemen! Wie kiest voor intuïtie (N) houdt van originaliteit en ver-

ontwikkeld. MBTI in combinatie met andere tools heeft dan zeker een meerwaarde. Wat zeker belangrijk is op dit vlak, is een duidelijk standpunt van het topmanagement over de kerncompetenties waaraan elke leidinggevende moet beantwoorden. Zij moeten de norm leggen waaraan zijzelf als top van de organisatie, net als alle andere leidinggevenden, moeten voldoen. ❙

f

[email protected]

nieuwing. Hij kan de motor van een project zijn, op voorwaarde dat hij zicht krijgt op het geheel en het einddoel. De denker (T) is direct en vrijmoedig. Hij zoekt logica en coherentie. Geef hem de tijd om de voor- en nadelen van een project te begrijpen. Een gevoelspersoon (F) hecht veel belang aan het menselijke, aan de relaties. Het advies van deze diplomaat is zinvol voor de oplossing van een conflict. De beoordelaar (J) werkt punctueel, geordend en planmatig. Het moet vooruit gaan! Wie liever gewaarwordt (P) heeft een voorkeur voor een spontane, flexibele manier van werken. Zo’n persoon bekijkt de dingen zoals ze zijn en verkiest improvisatie! Door deze letter te combineren kunnen 16 typen onderscheiden worden. Elk type krijgt een sprekende naam toegedicht, zoals de strateeg, de componist, de beschermer, de promotor, de designer enz. Elke leidinggevende en medewerker heeft er, vanuit een open ingesteldheid, baat bij zichzelf te kennen en zijn collega’s beter te doorgronden. Dit is de meerwaarde die MBTI kan bieden!

11

Lead@Pol 03/2013

Talentmanagement f

Is de

m/v met talent ook competent? Z

oeken we ‘m/v met talent’? Of ‘leiders met competenties’? Wat is de zin van competentiemanagement? Kan je leiders kweken? Jeroen Bogaert van het HR-adviesbureau Hudson stond mee aan de wieg van het competentiemodel dat bij de politie wordt gebruikt om het potentieel van iemand voor een bepaalde functie te meten. Met hem spreken we over competentiemanagement, leiders, gender en meer.

Hoe verhoudt competentiemanagement zich tot talentmanagement? Is er überhaupt een onderscheid tussen competenties en talenten?

Jeroen Bogaert: “Uiteraard is er een verschil. Maar het ene sluit het andere niet uit. Competentiemanagement start van een top-downbenadering, waarbij je als organisatie eerst strategisch bepaalt wat je wilt bereiken, welke functies of rollen daarvoor nodig zijn en met welke competenties je die functies invult. Dat is een startbasis om aan talentmanagement te doen. Talentmanagement kan dan vanuit een bottom-upbenadering invulling krijgen, waarbij je kijkt naar de talenten die je in huis hebt en hoe je die zo goed mogelijk kunt aanwenden of doen ontbolsteren. Vele organisaties zullen in dat kader doelgroepen identificeren, zoals de high potentials of key talents. Maar wie ‘key talents’ zijn, kan voor elke organisatie anders zijn. Talenten meet je niet, die moet je ontdekken door mensen kansen te geven en uitdagingen te stellen. Beide benaderingen botsen niet, ze zijn aanvullend.

12

Ik zie competenties als criteria die je als maatstaf hanteert. Want dat is uitendelijk de bedoeling van competentiemanagement: je stelt een norm, je meet of iemand daaraan voldoet of het potentieel heeft om er naartoe te groeien, en dan ontwikkel je iemands competentieniveau met training, coaching of een ander leertraject. Talenten zijn de middelen die je gebruikt om het criterium te bereiken. Neem nu ‘klantgerichtheid’: dat is een competentie die organisaties vaak van hun medewerkers verwachten. ‘Graag met mensen omgaan’, ‘behulpzaam zijn’, dat zijn mogelijke talenten– van nature uit of vanuit een hobby of interessesfeer – die iemand ten volle kan benutten om hoog te scoren op de competentie ‘klantgerichtheid’. Toch is een competentie ruimer dan de vaardigheid op zich. Het heeft ook te maken met kennis en je attitude, zoals durf en lef. Wie ‘vandaag’ schrik heeft om te communiceren omdat hij/ zij zich onzeker voelt, kan ‘overmorgen’ bedreven en gedreven zijn om voor een publiek te spreken.”

[email protected]

7

Ruben Accou

U zei ‘van nature uit...’ Er is een stelling die luidt: ‘30% van de leiderschapskwaliteiten is aangeboren, de overige 70% kan worden aangeleerd’. Gelooft u in de geboren leider?

“Ik geloof niet in het belang van die discussie, die trouwens voortdurend een slingerbeweging maakt. Of je nu iets hebt meegekregen met de paplepel – of in de genen eigenlijk –, je zal het toch voor een stuk moeten leren. Aanleg alleen volstaat niet. Al is er van nature uit potentieel aanwezig, er blijft altijd een leerstuk nodig om open te bloeien en te groeien. De motivatie, de drijfveer speelt ook een rol.”

Het directiebrevet is de kweekvijver voor high potentials bij de politie, zeg maar de politieleiders van de toekomst. Het competentiemodel van Hudson werd al een paar keer zeer intensief gebruikt om het potentieel van toekomstige hoofdcommissarissen te evalueren. Is dit een zoektocht naar perfectie? “Dé perfecte leider bestaat niet. Je moet er altijd de context bijnemen. In een crisis heb je een crisismanager nodig die beslist, coördineert of rust brengt; om een team te doen draaien heb je een teamleider nodig die coacht en motiveert enzovoort. Wat ik bedoel: er zijn verschillende soorten van leiding geven met verschillende rolmodellen waarvoor verschillende competenties nodig zijn. Testen en methoden die zijn opgebouwd volgens de regels van de kunst geven een goede voorspelling van iemands competenties om later succesvol te zijn in een nieuwe functie. Ze verminderen de onzekerheid, maar absolute zekerheid over iemands kunnen

Jeroen BOGAERT Jeroen Bogaert is director bij Hudson. Hij leidt het departement Research & Development. Hudson is een talent solutions company, gespecialiseerd in o.a. rekrutering & selectie, interimmanagement en talentmanagement. [email protected] be.hudson.com

krijg je nooit. Dat is een eerste punt. Ten tweede is het niet de verwachting dat elke kandidaat voor elke competentie een perfecte score behaalt. Nobody is perfect! Het is onrealistisch om dit te verwachten van mensen. Met andere woorden, we zoeken niet de perfectie, maar er moet een voldoende potentieel zijn om door te groeien. En hoe hoger men scoort, des te beter uiteraard.” 13

Lead@Pol 03/2013

Talentmanagement

Het assessment center waar de kandidaten voor het directiebrevet doorheen moeten, is een ontwerp van Hudson, maar de observaties en evaluaties gebeuren door huidige politieleiders. Loop je dan niet het risico op klonen?

“Dat is een klassieke valkuil bij leiders die toekomstige leiders moeten spotten: ze spiegelen de kandidaten aan hun zelfbeeld en hebben de neiging een gelijke te zoeken, hoewel dat niet per se de juiste keuze is. Dan zit je dus met een vooroordeel ten koste van objectiviteit. In het geval van de politie vind ik het wel een voordeel dat interne leiders de rol van assessor opnemen. Zij kennen het huis en weten wat er in de muren zit. En die valkuilen kan je managen, zoals ook bij de politie gebeurt, met een doorgedreven training voor de assessoren, met richtlijnen, door één kandidaat altijd door meerdere assessoren te laten evalueren enzovoort.”

Als headhunter bevindt Hudson zich in een positie om te benchmarken. Stemt het profiel van de leider bij de politie overeen met het profiel van de leider bij een andere organisatie?

“Een tweetal jaar geleden hebben wij een onderzoek gevoerd naar de verschillen tussen leiders in de publieke sector en die in de private sector. Er zijn verschillen, maar vooral veel gelijkenissen! Die verschillen zijn verre van zwart-wit, maar eerder grijstinten. Zo ontwikkelen leiders in de overheidssector een visie die meer langetermijngericht is. Leiders in de private sector oefenen op een bredere manier impact uit. Impact heeft te maken met de manier van communiceren, het kunnen verkopen van een boodschap. Bij leiders in de publieke sector zien we dat die veeleer leidinggeven of impact hebben vanuit de formele structuur. Met andere woorden hun impact vloeit als het ware voort uit de positie die ze in de structuur bekleden, terwijl leiders in de privé iets meer in

14

informele contacten en netwerken die impact willen uitoefenen.”

Wat typeert dé leider?

“Ik heb al twee eigenschappen genoemd: een visie hebben en impact uitoefenen. Dan is er de actiegerichtheid: een leider kan gevat omgaan met onzekerheid en verandering en wijze beslissingen nemen. Voorts is er het menselijke aspect zoals empathie: een leider is in staat om mensen vanuit verschillende disciplines te doen samenwerken, iets wat in het licht van ‘meer doen met minder mensen’ aan belang zal toenemen. Ten slotte is er de persoonlijke drive die leiders typeert: ze stralen energie uit om het te willen maken, om de kar te duwen en om bij te leren.”

Over competenties, gender en topfuncties: biedt het competentiemanagement het perspectief voor vrouwen om het glazen plafond te doorbreken? (Met dien verstande dat slechts 3% van de ‘topmanagers’ bij de politie vrouwen zijn en dat er in meer dan 100 politiezones geen vrouw een kaderfunctie bekleedt.)

“Could the right man for the right job be a woman? Ik doe daar geen boude uitspraken over. Kwesties zoals gender of afkomst zouden geen issue mogen zijn als je competenties definieert; je kijkt welke competenties voor een functie vereist zijn. Dat staat eigenlijk los van enig diversiteits- of gelijkekansenbeleid. Is het competentiemodel dan een drempel of een springplank? Uiteraard kan je de neutraliteit van het assessment onder de loep nemen, wat we ook doen. Als we de resultaten analyseren bij andere overheden waarmee wij samenwerken, zien we dat mannen en vrouwen even goed scoren. Als er al verschillen zijn, dan zijn die miniem, én vrouwen delven niet per se

het onderspit! Eigenlijk baseren wij ons op de 80%norm die rechtbanken in de Verenigde Staten ook hanteren om te oordelen of er adverse impact in het spel is. Die norm stelt: als het percentage geslaagde vrouwen minstens 80% van het percentage geslaagde mannen bedraagt, is er geen sprake van discriminatie. Stel dus dat 50% van de mannen slaagt, dan moet minstens 40% van de vrouwen slagen om de procedure als gelijkwaardig te beschouwen. Of vice versa. Hoeveel vrouwen er uiteindelijk doorstoten naar topfuncties, daar komt veel meer bij kijken dan competentiemanagement. De bedrijfscultuur speelt een rol: worden vrouwen in gezagsfuncties aanvaard? Een ander aspect: hoeveel vrouwen ambiëren een topfunctie en stellen zich kandidaat? Onderzoek (niet bij de politie, nvdr) wijst uit dat mannen die stap sneller zetten, zodra ze zich klaar voelen om een nieuwe uitdaging aan te gaan. Vrouwen zijn meer afwachtend; zij stellen zich kandidaat als ze 80% van de vereiste competenties

voldoende beheersen en ze quasi zeker zijn dat het wel zal lukken. Dus je zou als organisatie vrouwen actiever kunnen stimuleren om een nieuwe stap te zetten.”

Slotvraag: er is een tekort aan kandidaten voor bepaalde leidinggevende functies bij de politie. Welke oplossing stelt u voor?

“Veel organisaties worden geconfronteerd met die krapte, die leidt tot de zogezegde war for talent. Hoe vang je dat op? Je kan sleutelen aan het imago door actiever te communiceren om die functie aantrekkelijker te maken. Het voeren van een actief talentbeleid is ook een optie: wie heeft potentieel als leidinggevende voor deze of gene functie en hoe kan je dat talent doen ontluiken en tot zijn recht komen? De huidige generatie leidinggevenden speelt daarin een cruciale rol. Zij moeten talent spotten en de kans geven om beter te doen dan zijzelf. Dat is een uitdaging: als er iemand in je team talent heeft, moet je hem of haar durven loslaten om elders door te groeien.” ❙

Is integriteit een competentie? Quasi iedereen is het er roerend over eens: integriteit is een waarde en een waarde kan je niet in een competentiemodel steken. Integriteit is zwart-wit, er zijn geen grijstinten. Je kan geen 50% scoren op integriteit. Welke werkgever zou überhaupt iemand met ‘een potentieel voor integer gedrag’ willen aanwerven? En dat baart vele headhunters en andere rekruteerders kopzorgen. Hoe kan je dan weten/meten of iemand integer is, of althans beweert integer te zijn? Frank Moons, hoofdcommissaris en verantwoordelijke voor de selectie en de rekrutering bij de federale politie, licht toe: “Uiteindelijk wil je als organisatie vermijden om een integriteitsrisico in huis te halen. Voor een waardengedreven organisatie als de politie is dit essentieel in het selectieproces. Daartoe hebben wij het competentiemodel van Hudson uitgebreid met een extra luik, vandaar het ‘5+1-model’. Die ‘1’ is waardengebonden. Wij peilen naar iemands integriteit en normbesef; naar tekenen van extremisme; naar de psycho-pathologie van de kandidaat en naar zijn/haar drijfveren om bij de politie aan de slag te gaan. Wij ‘meten’ dit aan de hand van vragenlijsten en een moraliteitsonderzoek. Ons voordeel ten opzichte van andere organisaties – waarvoor vele rekruteerders ons benijden – is dat wij iemands verklaringen kunnen aftoetsen aan ‘harde gegevens’ (in de politionele databanken). Dat is het verhaal bij externe wervingen. Bij interne selectieprocedures is er geen moraliteitsonderzoek, maar de jury kan zich baseren op ‘harde bronnen’ zoals evaluatieverslagen en tuchtdossiers.”

15

Lead@Pol 03/2013

Talentmanagement

“Een leidinggevende post op zich is geen eindpunt”

H

et directiebrevet is de kweekvijver voor high potentials of key talents bij de politie. De etappes die hoofdcommissarissen in spe in hun queeste naar het directiebrevet moeten doorlopen, zijn een assessment center (gekoppeld aan het competentiemodel van Hudson), gesprekken met de jury, een doorgedreven opleiding en een stage. Een assessor geeft kort toelichting bij het selectieproces en enkele nieuwe leiders blikken terug op die ervaring.

Renato Guion

Hoofdcommissaris, coach & assessor voor het directiebrevet

16

“Het assessment center dat bij de politie gebruikt wordt, is ongetwijfeld één van de meest objectieve methoden om te evalueren of een kandidaat over de competenties of het potentieel beschikt om de graad van hoofdcommissaris (HCP) te behalen. De kandidaten worden in complexe en realiteitsgetrouwe situaties geplaatst waar assessoren hun managementvaardigheden observeren en evalueren. Het assessment center is onmiskenbaar een bepalende stap naar het behalen van het directiebrevet, maar het is zeker niet de enige filter in het selectieproces. Er is ook een jury die oordeelt over de geschiktheid van een kandidaat om de opleiding tot HCP te mogen volgen. De jury baseert zich enerzijds op de resultaten van het assessment center; anderzijds legt de jury de loopbaan van de kandidaat in de weegschaal en ook het interviewgesprek is van tel. Kortom, assessment center en jury zijn verschillende brillen om naar iemands potentieel te kijken en vullen elkaar aan. Bovendien is het pas na afloop van de opleiding – waarbij elke kandidaat door een coach begeleid wordt – dat hij/zij een eindexamen aflegt met het oog op het behalen van de ultieme sleutel om de poort tot de graad van hoofdcommissaris te ontgrendelen.”

Virginie Wuilmart

“Als de proeven elkaar in sneltempo opvolgen, is het instinct geneigd de bovenhand te nemen”

“Naar aanleiding van het directiebrevet heb ik voor het eerst deelgenomen aan een assessment. Hoewel ik me goed had voorbereid, is het vooral belangrijk dat je jezelf blijft. Als de proeven elkaar in sneltempo opvolgen, is het instinct geneigd de bovenhand te nemen. Uiteindelijk vond ik de evaluatie na afloop van het assessment vrij accuraat. Ik ben er nog altijd geen vurig voorstander van, maar het kan nuttig zijn.

Korpschef politiezone Trois Vallées (Couvin/Viroinval)

De proeven voor het directiebrevet waren gespreid over meerdere dagen; alle kandidaten kregen dezelfde test. De eersten verkeerden in het ongewisse, terwijl de laatsten zich dankzij het word-of-mouth iets beter konden voorbereiden. Daar zou de organisatie rekening mee moeten houden. Welk(e) talent(en) moet een leidinggevende hebben? Nederigheid is volgens mij essentieel voor een leidinggevende, net als aanpassingsen analysevermogen. Deze drie aspecten hangen nauw samen. Meer nog dan ‘kennis’ zijn het vooral deze vaardigheden die primeren. Ik weet niet zeker of je dat allemaal kunt leren. Wat de opleiding tot het directiebrevet wèl gedaan heeft, is mijn blik verruimen. Het feit dat kandidaten zowel van de lokale als federale politie afkomstig zijn, biedt een echte meerwaarde. De overgang van het ene politieniveau naar het andere zou eigenlijk verplicht moeten zijn voor de leidinggevenden. Kortom, opklimmen tot een leidinggevende post is op zich geen eindpunt.”

17

Lead@Pol 03/2013

Talentmanagement Manolo Tersago Liesbeth Van Isterbeek

“De selectie (o.a. het assessment) had ik zwaar ingeschat en dat was het ook, dus in die zin heeft het wel aan mijn verwachtingen voldaan. Tijdens de opleiding lag de aandacht vooral op de soft skills (EQ, menselijk kapitaal enz.). Elke persoon, jezelf incluis, heeft een handleiding die je moet leren kennen en dat is net de rijkdom van het werken in team. Maar ik had ook nood aan hard skills, zoals budgetbeheer en organisatiestructuren. Je komt na het directiebrevet toch in een verantwoordelijke functie terecht waar die zaken cruciaal zijn. Afdelingshoofd Drugs – Federale gerechtelijke politie Antwerpen

Voorts heb ik erg van mijn stage bij MSC Home Terminal genoten. Kijken over het muurtje was voor mij een echte meerwaarde. Ik heb daar een knap staaltje projectmanagement mogen aanschouwen. Om het even wie kon een idee aanbrengen dat telkens op een elektronische fiche werd geconcretiseerd. Het management besliste snel en daadkrachtig. Ook al kreeg een idee een ‘no go’, alles werd gearchiveerd zodat niks verloren ging. Na de opleiding mis ik ergens opvolging en kennisdeling rond de evolutie in management, werken en leiderschap. De kracht zit vooral in het opgebouwde netwerk en de initiatieven die je daarin zelf neemt. Een ‘nazorg’ of bouwen aan een uniforme neuzen-in-dezelfde-richting is er op dit moment nog niet echt. Hopelijk opent het nieuwe ‘huis voor leiderschap’ die perspectieven.”

“Elke persoon, jezelf incluis, heeft een handleiding die je moet leren kennen”

18

“Ik heb mijn stage voor het behalen van het directiebrevet bij de Group Colruyt gevolgd. Mijn accent tijdens de stage lag vooral op het aspect Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) waarvoor Colruyt een stevige reputatie heeft en meer bepaald de pijler ‘people management’ binnen dat MVO. Heel anders dan bij de politie, maakt een assessment bij Colruyt deel uit van het groeiproces van de medewerker. Het wordt daar niet gezien als een middel om iemand te evalueren, maar geeft precies aan wat een personeelslid wel of niet moet ondernemen om te groeien en op welke wijze het bedrijf daar zijn steentje aan wil bijdragen. Ik ben van mening dat een leidinggevende zijn competenties moet blijven ontwikkelen. In het kader van loopbaanontwikkeling zou dit levenslange leren door het centrale niveau moeten opgevolgd en ondersteund worden. Ik denk zelfs dat je ook tijd moet vrijmaken voor opleidingen die misschien niet direct verband houden met je werk, maar die je wel doen groeien. Bij de gemeentepolitie van Halle, waar ik sinds 1996 aan de slag was, trad ik regelmatig op als vervanger van de korpschef, waardoor ik in contact kwam met beleidsontwikkeling, het uitwerken van een strategie gekoppeld aan de operationele vertaling in het veld, kortom, alle facetten van het politiewerk. Het was een goede voorbereiding op het directiebrevet. Mijn achtergrond is van essentieel belang om mijn huidige functie te kunnen uitvoeren. Leidinggevenden zouden zowel bij lokale als federale politie ervaring moeten opdoen. De kruisbestuiving tussen beide is trouwens zeer boeiend. Maar het allerbelangrijkste is dat je weet waar je met je organisatie naartoe wilt, dat je met beide voeten op de grond blijft, weet hoe je met macht omgaat en de mensen respecteert!

Adjunct-DirCo Brussel (Asse)

“Het allerbelangrijkste is dat je met beide voeten op de grond blijft, weet hoe je met macht omgaat en de mensen respecteert”

Ik had nood aan een intellectuele uitdaging en aan een breder netwerk; het directiebrevet kwam op het juiste moment in mijn loopbaan. Bovendien heb ik er goede vrienden aan over gehouden, mensen die ik 100 % kan vertrouwen. Elkaar kennen is heel belangrijk om dingen te kunnen realiseren, om problemen op te lossen, om creatief te zijn.” 19

Lead@Pol 03/2013

Bedrijfsvoering

Vrijwilligers: een nieuwe toekomst voor de lokale politie?

D

e verwachtingen ten aanzien van de politie worden steeds groter. Het takenpakket van politieambtenaren wordt daardoor steeds ruimer. Voor sommige taken is niet altijd een politiebevoegdheid nodig. Veiligheid is bovendien een gedeelde zorg van politie, overheden, partners in veiligheid en de bevolking. De participatie van burgers aan veiligheid kan in het raam van een gemeenschapsgerichte politiezorg nog sterk aangemoedigd worden. Het inschakelen van vrijwilligers bij de politie kan de dienstverlening ten goede komen.

Wat zijn de mogelijkheden en voordelen van de inzet van vrijwilligers bij de lokale politie? Dit is de scope van een werkgroep onder de koepel van de Vaste Commissie van de lokale politie (VCLP).

re of adviserende rol. Ze worden ingeschakeld voor buurtonderzoek of preventie, en sommigen werken in uniform op straat. Recent is daar een nieuwe wervingscampagne gestart: www.wordpolitievrijwilliger.nl.

Om inzicht te verkrijgen in de behoeften en verwachtingen van de lokale politiezones, is gepeild naar de huidige situatie in de politiezones en de mogelijke toekomstperspectieven. 126 van de 195 lokale politiezones hebben de vragenlijst ingevuld. Uit de resultaten van deze momentopname blijkt dat in ongeveer een derde van de politiezones vrijwilligers actief zijn. In de toekomst zou dit aantal kunnen verdubbelen, want ongeveer twee derde van de politiezones geeft aan vrijwilligers te willen inzetten. Momenteel werken de vrijwilligers vooral als gemachtigd opzichter en BIN-coördinator. De meeste politiezones willen hen ook inschakelen als diefstalpreventieadviseur (DPA) en als burenbemiddelaar.

Waarom werken met vrijwilligers?

De werkgroep heeft tevens de wettelijke basis voor vrijwilligerswerk onder de loep genomen [zie kadertekst]. Tegelijk, bij wijze van benchmarking, is over het muurtje gekeken bij onze noorderburen. De Nederlandse nationale politie wil voor eind 2015 het huidige aantal van 2940 politievrijwilligers verhogen naar 5000. De vrijwilligers hebben er een administratieve, facilitai20

Aan het werken met vrijwilligers zijn zowel voor- als nadelen verbonden. De voornaamste voordelen (en redenen dus) die de politiezones aanhalen, zijn de capaciteitswinst, het financieel voordeel, de motivatie van de vrijwilligers, de mogelijkheid tot gemeenschapsgericht werken, het draagvlak dat door de inzet van vrijwilligers wordt gecreëerd voor de politionele werking, de flexibiliteit en de kennis en ervaring van de vrijwilligers. Belangrijke nadelen zijn de tijd- en capaciteitsrovende begeleiding van de vrijwilligers, het risico op een schending van het beroepsgeheim, het ontbreken van een duidelijk wettelijk kader, een gebrekkige selectie, het risico op machtsmisbruik en een gebrek aan professionalisme. Hoewel heel wat politiezones de flexibiliteit van de vrijwilligers als een voordeel beschouwen, is het meest verwachte nadeel van de inzet van vrijwilligers net hun beschikbaarheid (mogelijk gebrek aan kandidaten, vrijblijvende inzet, geen minimumduur voor de inzet en risico op een groot verloop). Logischerwijze volgt uit deze opsomming van voor- en

f

[email protected] & [email protected]

Philip Pirard

Vrijwilligers brengen hun motivatie en ervaring mee; voor het korps is er de capaciteitswinst en het financieel voordeel [ korpschef van de politiezone HAZODI en voorzitter van de werkgroep die zich buigt over de inzet van vrijwilligers bij de politie]

nadelen dat de meeste politiezones de begeleiding, de selectie, afspraken i.v.m. het takenpakket, duidelijke algemene afspraken, een duidelijk wettelijk kader en afspraken i.v.m. bevoegdheden en verantwoordelijkheden als belangrijke randvoorwaarden beschouwen voor de inzet van vrijwilligers in de politiewerking.

de inzet van vrijwilligers bij de politie verder uitwerken en vastleggen, opdat meer lokale politiezones in de toekomst de stap willen en kunnen zetten naar het werken met vrijwilligers1. ❙ 1

Lees ook Vrijwilligers in de politiezone Regio Rhode & Schelde in Inforevue 3-2013.

Essentiële voorwaarden voor de toekomst

Om het vrijwilligersstatuut effectief bij de politie te kunnen toepassen, moet men stilstaan bij de voorwaarden die verbonden zijn aan de inzet van vrijwilligers. Dient er bijvoorbeeld een selectieprocedure gevolgd te worden? Voorts moet er aandacht zijn voor de begeleiding van vrijwilligers. Hun mogelijke takenpakket, bevoegdheden, rechten en plichten moeten in kaart worden gebracht. Ook de eventuele uitrusting voor vrijwilligers is een item. De verzekering en daaraan verbonden de aansprakelijkheid van het korps en de vrijwilligers zelf zijn eveneens belangrijke aandachtspunten, alsook een eventuele vergoeding en het sociaal en fiscaal regime dat moet worden gehanteerd. De VCLP wil de mogelijkheden en voorwaarden voor

Vrijwilligerswerk en de wet De wet van 3 juli 2005 over het vrijwilligerswerk regelt de aansprakelijkheid en de verzekering van de vrijwilligers, de sociale en fiscale behandeling van hun vergoedingen en de rechtszekerheid van de uitkeringsgerechtigden die vrijwilligerswerk willen doen. Behalve voor vzw’s en clubs kan vrijwilligerswerk worden uitgevoerd voor rekening van een openbare dienst, zoals de politie. De vrijwilliger is iemand die onbezoldigd en belangeloos arbeid verricht binnen een organisatie of gereglementeerde structuur. Hij/zij wordt niet als loontrekkende beschouwd. De organisatie is wel aansprakelijk voor de schade die door de vrijwilliger aan derden wordt berokkend bij de uitvoering van het vrijwilligerswerk. 21

Lead@Pol 03/2013

Veiligheid

Staten-Generaal Diefstal in woningen f [email protected] 7 Jos Balcaen & Lavinia Wouters

O

Rachid KERKAB

p 21 oktober 2013 organiseerde de FOD Binnenlandse Zaken, meer bepaald de Algemene Directie Veiligheid en Preventie, de eerste Staten-Generaal Diefstal in woningen. Het doel is een vernieuwde geïntegreerde visie te ontwikkelen op de beheersing van het fenomeen diefstal in woningen.

Het initiatief bouwt verder op een veiligheidsconferentie die vorig jaar plaatsvond in samenwerking met de provincies Antwerpen en Limburg. Het doel

van die conferentie was onder meer het dadergericht beleid rond diefstal in woningen verder te versterken. Sprekers vanuit zowel het beleid, de wetenschap als de praktijk hebben toen informatie en kennis gedeeld over de aanpak van het fenomeen. Het geheel heeft geresulteerd in een verzamelwerk1 met bijdragen voor een geïntegreerde beheersing vanuit wetenschap, beleid en praktijk. Niettegenstaande het succes van het initiatief is het wenselijk om stil te staan bij eerdere maatregelen en de verdere ontwikkeling van het fenomeen. Want diefstallen in woningen vormen nog steeds een veel voorkomend fenomeen, met een belangrijke impact op de slachtoffers. Zo stellen we vast dat de cijfers over diefstal in woningen de afgelopen jaren weer een stijging hebben gekend. Er zijn weliswaar positieve signalen dat er zich een daling inzet voor het eerste trimester van dit jaar, maar in afwachting van een structurele daling lijkt het wenselijk om de aandacht niet af te zwakken. De meest voorkomende verschijningsvorm – namelijk inbraken in woningen – telt in 2012 zelfs meer dan 75 000 geregistreerde feiten (woninginbraken in de strikte vorm) en zelfs meer dan 80 000 feiten (woninginbraken in de ruime zin). De opkomst voor de Staten-Generaal, 150 deelnemers vanuit de privésector, de politie, provinciale overheden, justitie, preventie en vanuit de academische wereld, toont duidelijk aan dat er belangstelling bestaat

22

Het doel is het dadergericht beleid rond diefstal in woningen te versterken Directeur a.i. Lokale Integrale Veiligheid | Beleid Integrale Veiligheid Algemene Directie Veiligheid & Preventie FOD Binnenlandse Zaken

voor het thema en dat er nood is aan nieuwe inzichten. Daarom werd voor deze editie van de Staten-Generaal geopteerd om in te zetten op drie thema’s: - samenwerkingsverbanden - technologie en innovatie - wetenschappelijk onderzoek. Ten eerste lijkt het wenselijk om de samenwerkingsverbanden bij de aanpak van diefstal in woningen kritisch te evalueren. Beperkingen op het vlak van mensen en middelen en kerntakendebatten in alle schakels van de veiligheidsketen doen vragen rijzen over bestaande samenwerkingsverbanden. Is er überhaupt nog sprake van een regie of gaan we eerder naar een netwerkmodel, waar eenieder binnen zijn eigen rol en invloedsgebied zijn bijdrage zal leveren? Zijn alle belanghebbenden wel betrokken bij de ontwikkeling van een geïntegreerde visie? Zijn alle bestuursniveaus en ketenpartners voldoende betrokken? En hoe zit met de rol van de private actoren? Ten tweede, het wetenschappelijk onderzoek naar diefstallen in woningen lijkt de afgelopen periode op een laag pitje te staan. In het verleden heeft de FOD Binnenlandse Zaken reeds een onderzoek laten realiseren over inbrekers, evenals de effectiviteit van technopreventief advies. Actueel lijkt de belangstel-

ling voor het thema en de publicaties in dit verband relatief beperkt. Nochtans zou men kunnen aannemen dat - gelet op het maatschappelijk en wetenschappelijk karakter - dit zou resulteren in een groter aantal publicaties. Ten derde, de rol van technologie en innovatie speelt niet enkel een belangrijke rol in de ontwikkeling van nieuwe maatregelen tegen diefstal in woningen. Innovatie en technologie kan eveneens de preventie en bestrijding van het fenomeen parten spelen. Zo is het interessant open te discussiëren over doelmatigheid, en in het bijzonder over mogelijke verschuivingseffecten. Kortom, er was voldoende stof om tijdens deze eerste Staten-Generaal nieuwe strategische oriëntaties uit te tekenen voor de toekomst. Deze oriëntaties, in nauwe samenwerking met onze partners, zullen worden opgetekend in een actieplan dat in december 2013 zal worden voorgesteld. Binnen een jaar zal wederom een nieuwe Staten-Generaal worden georganiseerd om de balans op te maken van de ondernomen acties en de ontwikkeling van het fenomeen. ❙ 1

Christiaensen, S., Dormaels, A., & Van Daele, S. (Eds.) (2012). Diefstal in woningen: bijdragen voor een geïntegreerde beheersing vanuit beleid, praktijk en wetenschap. Cahiers integrale veiligheid. Antwerpen, Belgie; Apeldoorn, Nederland: Maklu.

23

Lead@Pol 03/2013

Veiligheid

Diefstal in woningen

f

Rondtrekkende inbrekersbendes in het EMPACT-vizier

D

e problematiek van de rondtrekkende daders noopt de rechercheurs om lokale feiten in een Europees daglicht te plaatsen. Het project EMPACT wil dat helpen realiseren. Het onderzoek van de politiezone Hazodi naar een rondtrekkende dadergroep geldt als schoolvoorbeeld om de meerwaarde van EMPACT te illustreren. Een analyse met Laurens Luykx, rechercheur bij de politiezone Hazodi en Luc Paulussen die mee het project EMPACT trekt bij de centrale dienst Georganiseerde diefstallen van de federale gerechtelijke politie (FGP/DJB).

BRUSSEL/ZONHOVEN – Recent veroordeelde het hof van beroep de twee kopstukken van een inbrekersbende tot vijf jaar effectieve celstraf. Opmerkelijk in deze zaak van de politiezone Hazodi (Hasselt/Zonhoven/Diepenbeek), is dat de rechter bij het bepalen van de zware strafmaat rekening heeft gehouden met eerdere veroordelingen in het buitenland: dan is er sprake van wettelijke herhaling en dat is een verzwarende omstandigheid. Met de wetenschap dat antecedenten in het buitenland meer gewicht geven aan een zaak, hebben de Hasseltse rechercheurs een beroep gedaan op de expertise van het EMPACT-team. Maar inspecteur Laurens Luykx geeft toe dat de reflex om internationaal te gaan - laat staan om een centrale dienst van de federale politie in het onderzoek te betrekken - er bij vele lokale recherches nog niet zit ingebakken. Angst om ‘het’ uit handen te geven? Of onbekend maakt onbemind? “Wij hebben contact gezocht met de mensen van EMPACT na een tip van de lokale verbindingsofficier bij de FGP Hasselt. Wij hadden te maken met een rondtrekkende dadergroep (zeg maar ‘daderfamilie’) met origines en vertakkingen in Servië. Dit paste binnen de scope van EMPACT.”

Alle registers open

Waar en hoe kan EMPACT een meerwaarde bieden in het onderzoek naar een rondtrekkende dadergroep? Luc Paulussen legt dit uit: “Enerzijds faciliteren en/ 24

of coördineren wij de informatie-uitwisseling met internationale politiepartners [zie kadertekst]. De SIENA-bevraging is hiervoor de norm. Hoe meer identiteitsgegevens (van foto’s tot vingerafdrukken) de rechercheur kan doorsturen, hoe meer kans op resultaat! Is deze of gene verdachte gekend voor inbraken? Is hij/zij al veroordeeld? Aan wie kan een verdachte gelinkt worden? Zo’n bevraging beperkt zich niet tot het raadplegen van de Europol-databanken; de rechtstreekse bevraging van politiediensten van een EU-land of van een land waarmee wij een bilateraal akkoord hebben, werpt meestal meer vruchten af! Anderzijds maken wij bij FGP/DJB ook zelf daderanalyses, voornamelijk van dadergroepen uit voormalige Oostbloklanden. Aan de hand van die beeldvorming kunnen wij het parcours van verdachten in kaart brengen.” “Dankzij de internationale info-uitwisseling hebben wij onze zaak kunnen betonneren”, bevestigt Laurens Luykx. “De advocaten van dit type dader komen vaak aandraven met het argument ‘het was de eerste keer, uit noodzaak, maar het zal nooit meer gebeuren ...’ In onze zaak bleek bijvoorbeeld ook dat de verdachten van het ene land naar het andere trokken en altijd onder een andere naam een asielaanvraag indienden. Dit opende de deur naar woonst, uitkering, sociale zekerheid enz. Ze bewandelden allerlei pistes rich-

ting geldgewin, niet alleen inbraken! Als je dat kan aantonen, plus hetgeen de verdachten elders op hun kerfstok hebben, dan haal je bij wijze van spreken a priori de stekker uit het pleidooi.”

Van gelukstreffer naar BOM

De ophelderingsgraad van de 75 000 woninginbraken1 in België anno 2012 is laag. Het is immers moeilijk rechercheren naar dit soort misdrijf, zeker als de inbraak het oeuvre van een rondtrekkende dadergroep is. Die daders kiezen hun doelwitten veelal lukraak (volgens de weg van de kortste weerstand), ze opereren snel (zowel wat stelen als helen betreft), ze zijn (internationaal) zeer mobiel en ze hebben een grote actieradius. Zonder heterdaad geraakt een onderzoek moeizaam (zelden) van de grond. Laurens Luykx beaamt dit: “Ons aanknopingspunt was een gelukstreffer: bij een woninginbraak in Zonhoven kon een getuige een nummerplaat noteren. Hiermee ging de bal aan het rollen. We kwamen terecht bij een groep Servische Roma’s die zich in Limburg hadden genesteld. Belangrijk hierbij was de vaststelling dat het om een ‘vereniging van misdadigers’ ging. Hierdoor konden we het BOM-register2 opentrekken: van telefonieonderzoek tot baken in het voertuig. Uiteindelijk heeft de misdrijfanalist een tijdslijn opgesteld met een vijftigtal feiten van woninginbraken waarin onze dadergroep een hoofdrol speelde.”

Drempelvrees?

Momenteel loopt bij de politiezone Hazodi een nieuw onderzoek met een internationale dimensie. Laurens Luykx heeft niet geaarzeld om EMPACT opnieuw te betrekken, van bij het begin. “Dat biedt de meeste kans op resultaat. Ieder heeft en kent zijn rol. De expertise en knowhow op het vlak van internationale informatie-uitwisseling en dito beeldvorming zit op het federale niveau. Samenwerken betekent samen sterk!” ❙ 1

2

[email protected]

Empact voor meer impact Het project EMPACT (European Multidisciplinary Platform Against Criminal Threats) focust op de Europese aanpak van rondtrekkende dadergroepen. “Het is een noodzaak om andere slachtofferlanden, maar ook de landen van herkomst van die (Oost-Europese) dadergroepen in de strijd te betrekken. Anders blijft het dweilen met de kraan open”, vertelt Dirk Geurts van de centrale dienst Georganiseerde diefstallen van de federale gerechtelijke politie (FGP/DJB). EMPACT is een uitloper van het Belgisch Voorzitterschap van de Europese Unie in 2010. Toen is gestart met een Europese beleidscyclus voor de bestrijding van prioritaire criminaliteitsfenomenen. EMPACT werd een testcase. Dirk Geurts: “Vanuit de projectwerking zorgen wij voor beeldvorming en we coördineren en faciliteren de informatie-uitwisseling en samenwerking met Europol, Interpol en buitenlandse politiediensten. Toch is het niet de bedoeling dat rechercheurs voor elke informatieaanvraag bij ons aankloppen. Daarvoor bestaan er geijkte kanalen. (Dirk Geurts verwijst naar het INO-formulier dat via het AIK en CGOT internationaal gaat, nvdr.) Het bilan is alvast positief: de bewustwording van het belang van de internationale infoflux groeit. De stijging van het aantal meldingen van inbraken via Europol toont dit aan: van 7 500 in 2010 naar 75 000 in 2013! Nu is het zaak om daar op lokaal niveau de vruchten van te plukken.”

Meer over rondtrekkende dadergroepen en woninginbraken in Infodoc 168 van juni 2010 en Infodoc 175 van mei 2011 via www.poldoc.be. BOM verwijst naar de bijzondere opsporingsmethoden. De BOM-technieken kunnen uitsluitend bij zware of georganiseerde criminaliteit en na het fiat van een magistraat worden ingeschakeld.

25

Lead@Pol 03/2013

Innovatie f

Luc SMEYERS

Public camera mapping in kaart gebracht Heel wat publieke overheden (politiezones, steden, gemeenten, AWV1) zijn afzonderlijk of samen bezig met de voorbereiding of uitbouw van een cameranetwerk. Deze camera’s kunnen ingezet worden voor technologisch toezicht met diverse doeleinden (verkeer, bestuurlijk of gerechtelijk). Echter, momenteel ontbreekt een volledig en kwaliteitsvol overzicht van de bestaande (as is) en de geplande cameraopstellingen (to be). Maar daar kan verandering in komen …

Samen op zoek naar een geschikt instrument

De (lokale en federale) politiechefs in de provincie Antwerpen ervaren de nood aan een tool voor de inventarisatie en de exploitatie van het publiek cameratoezicht. Het provinciaal overleg van de korpschefs (POK) richtte daarom een werkgroep2 op om dit te onderzoeken. Deze werkgroep ziet heil in een geografisch informatiesysteem of GIS-toepassing om die informatie-uitwisseling te verwezenlijken. De kracht van een GIS ligt immers in het vastleggen, combineren, analyseren en visualiseren van gegevens met een ruimtelijke component om zo informatie te verkrijgen.

Aard van de gegevens

De GIS-toepassing zou in verschillende kaartlagen data kunnen aanreiken over de locatie, het cameratype (ANPR3, snelheid, roodlichtcamera of bewakingscamera), de beheerder, de status (operationeel of gepland) en over het beschikbare netwerk. Bovendien zou men ook kunnen nagaan of een ANPR-camera deel uitmaakt van een trajectcontrole voor snelheidshandhaving.

26

Als bronbestand voor de GIS-tool opteren wij voor de data die worden aangegeven bij de Privacycommissie4. De gegevens van de aangiften zouden een zo volledig mogelijk beeld moeten opleveren van de aanwezige publieke camera’s in België. Een geautomatiseerde extractie van de data zou de GIS-toepassing voeden en up-to-date houden. Indien wij ook zicht willen krijgen op de geplande camera’s, is vanzelfsprekend een aanvullende input nodig. De organisatie van dit beheer en onderhoud (inclusief budgettaire en personele middelen) dient nog verder onderzocht.

Multi-user toepassing

De informatie zou vlot en gebruiksvriendelijk consulteerbaar moeten zijn voor overheden, politiediensten en wegbeheerders.

Beleidsvoordelen

Dergelijk instrument laat toe om oordeelkundiger te investeren en te plannen. Men kan de netwerken immers beter op elkaar afstemmen en grensoverschrijdend samenwerken.

Luc Smeyers - [email protected]

Wij zullen in staat zijn om onze interventies op het terrein beter te richten en te doseren

Wij geloven in efficiëntiewinst door een betere besteding van de schaarse budgetten. Ook effectiviteitwinst is mogelijk. We riskeren minder blinde vlekken (arme versus rijke zones) en kunnen overlapping en overdaad van camera’s vermijden. Door de voorziene trajectcontroles goed op elkaar af te stemmen, kunnen we de performantie verhogen en middelen besparen.

ANPR-mapping in de praktijk Op vraag van provinciegouverneur Cathy Berx zal de werkgroep een strategisch inplantingsplan voor een optimaal ANPR-cameranetwerk voorstellen aan de burgemeesters van de provincie Antwerpen. De data worden bottom-up geïnventariseerd in de politiediensten. Het plan wordt gevisualiseerd in een bestaande GIS-toepassing. Met dit eerste praktijkvoorbeeld wil men de beleidsmakers en politiechefs stimuleren om grensoverschrijdend samen te werken.

Operationele voordelen

Naast de beleidsvoordelen zien wij ook operationele voordelen. Wij zullen in staat zijn om onze interventies op het terrein beter te richten en te doseren. Public camera mapping is daarom ongetwijfeld een nuttige tool voor dispatchers en meldkamers. De GIS-toepassing kan ook de kwaliteit van opsporing en onderzoek verbeteren. Rechercheurs zullen in een oogwenk kunnen nagaan welke camera’s mogelijk nuttige beelden verzameld hebben.

Toekomstvisie

In haar visietekst vraagt de werkgroep zich af hoe men zulke GIS-tool kan realiseren. Kunnen wij hiervoor een beroep doen op partners of opteren wij voor een ontwikkeling in eigen beheer? Momenteel toetsen wij eerst de mogelijke samenwerking met de Vlaamse overheid af. Op dit bestuursniveau beschikt men bij AGIV4 en AWV immers over heel wat knowhow en ervaring. Daarnaast sluit dit project naadloos aan bij het Vlaams raamcontract voor de aankoop van ANPR-camera’s. De ontwikkeling van een GIS-tool voor public camera mapping kan dan een inspiratiebron vormen voor andere bestuursniveaus (federaal en regionaal). ❙

Rood: bestaande ANPR-camera Paars: geplande ANPR-camera Blauw: optimale ANPR-camera 1 2

Agentschap Wegen en Verkeer van de Vlaamse overheid

Samenstelling werkgroep: Luc De Kock (PZ Antwerpen), Yves

Bogaerts (PZ Mechelen), Roger Leys (PZ Regio Turnhout), Geert Smet (PZ Voorkempen), Luc Vanlouwe (FGP Antwerpen), Hans de Groote (CSD Antwerpen) en Luc Smeyers (PZ Neteland – voorzitter). 3

Automatic Number Plate Recognition: automatische nummer-

4

Agentschap voor Geografische Informatie Vlaanderen (www.agiv.be).

plaatherkenning.

27

Lead@Pol 03/2013

Leiderschap Leiding geven is synoniem met werken met mensen. Een rubriek met tips & tricks om medewerkers succesvol te coachen is een must voor elk zichzelf respecterend magazine voor leidinggevenden. Ditmaal neemt professor Jesse Segers het doel van coaching en de manier waarop er wordt gecoacht onder de loep.

f

Coaching: waarom en hoe?

I

De eerste twee vormen van coaching worden traditioneel ook bedrijfscoaching genoemd. Een laatste vorm

28

van coaching, die deels ook in dit rijtje thuishoort, is executive coaching. Executive coaching kan elk van deze drie vormen van coaching aannemen, maar is afhankelijk van de persoonlijke agenda van de topmanager (staat bovenaan in de hiërarchie). De drie ‘soorten’ van coaching worden wel gekenmerkt door één onderliggend doel: het verhogen van de effectiviteit van de organisatie door het verbeteren van de persoonlijke prestatie en tevredenheid van het individu.

De coachingkubus e?

Wi

Hoe: school?

Grosso modo kunnen er drie coachingagenda’s worden onderscheiden, die telkens een impact hebben op de mate van engagement van de betrokken partijen: 1. Coaching van vaardigheden (skill coaching): Hier is het doel om één of twee vaardigheden of competenties, bijvoorbeeld assertiviteit, beïnvloeding, of conflictmanagement, aan te leren of te verbeteren. De agenda staat hier vast en coaching vindt plaats in enkele dagen tot weken. 2. Coaching van prestaties (performance coaching): Het doel is om de prestatie van de coachee te verhogen, maar de doelstellingen zijn complexer en de agenda is ruimer: het veranderen van leiderschapsstijl, een significante wijziging in de rol van de persoon enz. Er wordt meer engagement van alle betrokken partijen (coach, coachee, opdrachtgever …) gevraagd en het traject kan enkele maanden duren. 3. Levenscoaching (life coaching): Het doel is meer holistisch. Hier worden zowel professionele als meer intieme, persoonlijke vragen behandeld, wat de hoogste mate van engagement vereist. De agenda van de coach en coachee is het meest voor verandering vatbaar en de tijdsduur is moeilijk op voorhand vast te leggen.

@SegersJesse

Jesse SEGERS Postdoc onderzoeker aan de Universiteit Antwerpen en Professor Leiderschap en Organisatiegedrag aan de Antwerp Management School, waar hij de Academic Director is van The Future Leadership Initiative.

n de vorige twee delen verklaarden we de opkomst van coaching en wie er als coach kan optreden. In dit stuk gaan we dieper in op de vragen wat het doel of de beoogde uitkomst van coaching kan zijn en hoe er wordt gecoacht. Samen leidt dit tot een coachingkubus.

Doel

[email protected]

Hoe wordt er gecoacht?

Een laatste manier om coaching te bekijken is via het perspectief van de methode waarop er wordt gecoacht. Dit leidt ons tot vijf grote thema’s die gekoppeld kunnen worden aan de stromingen binnen de klinische psychologie (L’abate, 2005; Peltier, 2001). Deze stromingen hebben elk hun voorkeur voor bepaalde interventietechnieken en methoden. 1. Context: hier ligt de focus op de invloed en interactie van de omgeving op/met de coachee, bv. system coaching. 2. Bewustzijn (Awareness): de focus ligt hier op het verhogen van het bewustzijn van de coachee over zowel zijn denken, zijn gevoel, zijn gedrag als ook over de invloed van de omgeving, bv. gestalt of transpersonal coaching. 3. Gedrag: het doel is hier het veranderen van het gedrag van de coachee, bv. behavioral, action, of goal focused coaching. 4. Ratio: de focus ligt op het bewuste en/of onbewuste denken van de coachee, bv. cognitive of Rational-Emotive-Behavioral coaching (REBC). 5. Emotie: deze vorm van coaching richt zich op de emoties en humeuren van de coachee, bv. humanistic of integrative coaching.

De coachingscholen die bij elke stroming als voorbeeld staan zijn er niet zuiver onder te classificeren, maar zijn wel de meest ideaaltypische in hun soort. Op de coachingmarkt bestaan er bovendien nog veel meer vormen van coaching die vaak een combinatie van de vijf grote stromingen zijn: NLP, InnerGame, Multi-model, Transformational … Toekomstig onderzoek spitst zich toe op de vraag of deze of gene school effectiever is, hierbij rekening houdend met de twee andere dimensies van de coachingkubus. Het antwoord op deze vraag is nu nog onbetrouwbaar doordat er maar één onderzoek beschikbaar is. Grant (2001) toonde aan dat cognitieve gedragsmatige life coaching door een externe coach effectiever was dan cognitieve of gedragsmatige life coaching op affectief en doelgerichte criteria, maar meer onderzoek is dus vereist om hier een betrouwbare uitspraak over te doen. ❙

Wat: agenda? Tijd & Engagement

29

... aan alle talenten bij de politie ... een nieuw jaar boordevol inspiratie, netwerking en uitdagingen!