10/3/2012
FUNGSI ORGANISASI DALAM MANAJEMEN • Salah satu prinsip pengorganisasian adalah terbaginya tugas dalam berbagai unsur organisasi. • Pengorganisasian yang efektif adalah membagi habis dan menstrukturkan tugas-tugas kedalam subsub unit kerja atau komponen-komponen organisasi
LANGKAH 1 Merefleksikan Rencana dan Tujuan
( Syaiful Sagala ( 2008: 62).
• Menurut Hadari Nawawi dalam Mulyono (2008:77) menyatakan bahwa organisasi harus profesional yaitu dengan pembagian satuan kerja yang sesuai dengan kebutuhan. Dengan demikian perluasan aktivitas yang mengharuskan penambahan jumlah satuan kerja hanya dilakukan bila tidak dapat ditampung dalam satuan kerja yang ada.
PENGORGANISASIAN (ORGANIZING) Pengorganisasian proses penyusunan struktur organisasi yg sesuai dengan tujuan organisasi, sumberdaya-sumberdaya yg dimiliki dan lingkungan yg melingkupinya Aspek utama proses proses penyusunan struktur organisasi ada 2 (dua) yaitu: * Departementalisasi pengelompokkan kerja * Pembagian kerja pemerincian tugas pekerjaan
1. Mengatasi terbatasnya kemampuan, kemauan dan sumber daya yang dimiliki dalam mencapai tujuannya. 2. Mencapai tujuan secara lebih efektif dan efisien karena dikerjakan bersama-sama. 3. Wadah memanfaatkan sumber daya dan teknologi bersama-sama. 4. Wadah mengembangkan potensi dan spsialisasi yang dimiliki seseorang. 5. Wadah mendapatkan jabatan dan pembagian kerja. 6. Wadah mengelola lingkungan bersama-sama. 7. Wadah mencari keuntungan bersama-sama. 8. Wadah menggunakan kekuasaan dan pengawasan. 9. Wadah mendapatkan penghargaan. 10. Wadah memenuhi kebutuhan manusia yang semakin banyak dan kompleks. 11. Wadah menambah pergaulan. 12. Wadah memanfaatkan waktu luang
LANGKAH 5 Mengevaluasi Hasil-hasil Strategi Pengorgniasian
LANGKAH 2 Menetapkan Tugas-tugas Utama
PROSES PENGORGANIASASIAN
LANGKAH 3 Membagi Tugas-tugas Utama
LANGKAH 4 Mengalokasikan Sumber Daya dan Arahan Untuk Tugastugas
Pelaksanaan proses pengorganisasian yang sukses, akan membuat suatu organisasi dapat mencapai tujuannya, yg tercermin pada struktur organisasi yg mencakup : 1. Pembagian kerja 2. Departementalisasi 3. Bagan organisasi formal 4. Rantai perintah dan kesatuan perintah 5. Tingkat-tingkat hirarki manajemen 6. Saluran komunikasi 7. Penggunaan komite 8. Rentang manajemen dan kelompok-kelompok informal yg tidak dapat dihindarkan
Tipe organisasi dalam manjemen dapat dikategorikan bermacam-macam jenis pembagiannya. Dibawah ini berdasarkan Modul 1 Adaministrasi oleh L.D. White dan H.A. Simon: 1. Pengorganisasian bagi organisasi lini atau garis. Dalam organisasi lini atau garis ini hanya dikenal 2 (dua) unsur, yaitu: unsur Pimpinan dan unsur Pelaksana. 2. Pengorganisasian bagi organisasi lini dan staf. Dalam organisasi ini dikenal 3 (tiga) unsur, yaitu: unsur Pimpinan, unsur Pembantu Pimpinan (staf), dan unsur Pelaksana (lini atau garis). 3. Pengorganisasian bagi organisasi fungsi. organisasi fungsi ialah suatu organisasi yang disusun atas dasar kegiatan dari setiap fungsi, dimana fungsi yang satu dengan yang lain saling ketergantungan. 4. Pengorganisasian bagi organisasi Panitia. Organisasi Panitia dimaksudkan untuk memecahkan berbagai kendala atau hambatan yang tidak dapat dipecahkan oleh beberapa orang atau banyak orang.
1
10/3/2012
Organisasi formal memiliki suatu struktur yang terumuskan dengan baik, yang menerangkan hubungan-hubungan otoritasnya, kekuasaan, akuntabilitas dan tanggung jawabnya. Struktur yang ada juga menerangkan bagaimana bentuk saluransaluran melalui apa komunikasi berlangsung. Kemudian menunjukkan tugas-tugas terspesifikasi bagi masingmasing anggotanya. Hierarki sasaran organisasi formal dinyatakan secara eksplisit. Organisasi Informal; Keanggotaan pada organisasiorganisasi informal dapat dicapai baik secara sadar maupun tidak sadar, dan kerap kali sulit untuk menentukan waktu eksak seseorang menjadi anggota organisasi tersebut. Sifat eksak hubungan antar anggota dan bahkan tujuan organisasi yang bersangkutan tidak terspesifikasi.
STRUKTUR ORGANISASI Pengertian : Struktur organisasi (desain organisasi): mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubunganhubungan di antara fungsi-fungsi, bagianbagian atau posisi-posisi maupun orangorang yg menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan tanggungjawab
Organisasi Primer; organisasi semacam ini menuntut keterlibatan secara lengkap, pribadi dan emosional anggotanya. Mereka berlandaskan ekspektasi rimbal balik dan bukan pada kewajiban yang dirumuskan dengan eksak. Organisasi Sekunder; organisasi sekunder memuat hubungan yang bersifat intelektual, rasional, dan kontraktual. Organisasi seperti ini tidak bertujuan memberikan kepuasan batiniyah, tapi mereka memiliki anggota karena dapat menyediakan alat-alat berupa gaji ataupun imbalan kepada anggotanya.
Faktor-faktor utama yg menentukan perancangan struktur organisasi : 1. Strategi organisasi untuk mencapai tujuan 2. Teknologi yang digunakan 3. Anggota/ karyawan dan orang-orang yg terlibat dalam organisasi 4. Ukuran organisasi
BAGAN ORGANISASI
Unsur-unsur struktur organisasi : 1. Spesialisasi pekerjaan 2. Standardisasi kegiatan 3. Koordinasi kegiatan 4. Sentralisasi dan desentralisasi 5. Ukuran satuan kerja
Bagan organisasi menggambarkan 5 aspek utama suatu struktur organisasi sbb: 1. Pembagian kerja 2. Manajer dan bawahan atau rantai perintah 3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan 4. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan 5. Tingkatan manajemen
2
10/3/2012
Pentingnya desain organisasi
DESAIN ORGANISASI. Organisasi adalah unik seperti sidik jari. Masing-masing mempunyai struktur yang berbeda, meskipun ada unsur intinya yang sama. Oleh karena itu merancang pola hubungan kerja dan merancang tindakan atau mendesain organisasi dilandasi oleh adanya unsur inti dalam suatu organisasi. Unsur-unsur inti dalam organisasi menurut Henry Mintzberg ada 5 yaitu: 1. The operating core / unsur pelaksana yaitu pegawai yang melakukan pekerjaan dasar berhubungan dengan produksi & jasa. 2. The strategic apex unsur strategis pimpinan puncak yg bertanggung jawab terhadap keseluruhan organisasi. 3. The middle line unsur kelompok menengah para pimpinan yang menjadi penghubung kelompok pelaksana dengan kelompok strategis. 4. The techno structure unsur kelompok analis yg bertanggung jawab pada adanya SOP (standard operating prosedure ) 5. The support staff unsur kelompok orang-orang yang mengisi unit staff yang memberi jasa pendukung tidak langsung pada organisasi
Evolusi Teori Organisasi Kontemporer Kerangka waktu
1900-1930
1930-1960
1960-1975
1975-?
Perspektif sistem
tertutup
tertutup
terbuka
terbuka
Perspektif tujuan
rasional
sosial
rasional
sosial
Tema utama Effisiensi mekanis
Orang & hubungan
Desain Kekuasaan kontingensi dan politik
Klasifikasi teoritis
Tipe 1
Tipe 2
Tipe 3
Tipe 4
Teori klasik
Teori neo klasik
Teori modern
Teori pasca modern
Efektivitas Organisasi • Apa yang dimaksud efektvitas organisasi? • Apakah sama dengan pencapaian tujuan?
Kriteria tentang efektivitas organisasi (diambil dr John Campbell dlm Stephen Robbins 1994.55) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.
Mencapai keunggulan kompetitif. Mengacu pada kontingensi Memanaje perbedaan/diversity Peningkatan effisiensi Peningkatan motivasi Pengendalian lingkungan Penyempurnaan koordinasi dan motivasi • Mengembangkan strategi implementasi • • • • • • •
Efektifitas keseluruhan Produktivitas Efisiensi Laba Kualitas Kecelakaan Pertumbuhan Kemangkiran Pergantian pegawai Kepuasan kerja Motivasi Moral/semangat kerja Kontrol Konflik/solidaritas Fleksibilitas/penyesuaian Perencanaan dan penenetapan tujuan
17. Konsensus tentang tujuan 18. Internalisasi tujuan organisasi 19. Ketrampilan interpersonal manajerial 20. Ketrampilan manajerial 21. Manajemen informasi dan komunikasi 22. Kesiapan 23. Pemanfaatan lingkungan 24. Evaluasi pihak luar 25. Stabilitas 26. Nilai sumberdaya manusia 27. Partisipasi dan pengaruh yang digunakan 28. Penekanan pada pelatihan dan pengembangan 29. Penekanan pada performance
• Tujuan mana? Ada berapa tujuan dalam organisasi? • Untuk itu semua maka apa ukuran efektivitas Organisasi?
BENTUK BAGAN ORGANISASI
Bentuk Piramid
Bentuk Vertikal
3
10/3/2012
Bentuk Horisontal
Bentuk Lingkaran
Departementasi Fungsional Faktor-faktor yang mempengaruhi pembentukan departemen berdasarkan fungsi adalah: (1) Volume pekerjaan, (2) Tradisi, preferensi dan aturan kerja, (3) kemiripan funsgi dalam departemen yang berbeda, (4) Pemisahan fungsi untuk mencegah benturan kepentingan, (5) Penggabungan fungsi-fungsi yang tak sama untuk kepentingan koordinasi.
PT. AYU CANTIK
Manajer MPC
Manajer Keuangan
Pengembangan Organisasi dalam Manajemen Pengembangan organisasi adalah strategi intervensi yang memanfaatkan proses kelompok untuk berfokus pada budaya organisasi secara menyeluruh dalam rangka melakukan perubahan yang diinginkan. 1. Mula-mula orang berkumpul, diantara mereka mengusulkan untuk membentuk sebuah organisasi, karena orang-orang dalam organisasi berasal dari beragam latar belakang, maka terjadilah sebuah konflik internal antar mereka. Peristiwa ini disebut dengan badai organisasi. 2. Untuk menyelesaikan masalah tersebut orang-orang yang ada dalam organisasi itu aturan yang harus ditaati oleh setiap anggota organisasi. Kesepakatan ini disebut dengan norma. Dengan adanya norma ini diharapkan kinerja organisasi dapat berkembang dan mampu mewujudkan apa yang dicita-citakan organisasi.
BENTUK DEPARTEMENTALISASI 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Fungsi : pemasaran, keuangan, produksi Produk atau jasa : mesin cuci, TV Wilayah : DIY, Jateng, Jabar Langganan : pedagang eceran, pemerintah Proses atau peralatan : dept pembungkusan Waktu : Shift 1, 2, 3 Pelayanan : kelas bisnis, eksekutif Alpha –numeral : no Telp Proyek dan matriks : perusahaan konstruksi
PEMBAGIAN KERJA
Tujuan pembagian kerja untuk mencapai tujuan di mana individu tidak dapat mencapainya sendiri synergy Tiang dasar pengorganisasian adalah pembagian kerja (division of labor)
Lima dimensi perkembangan organisasi menurut Kao dalam Husaini Usman (1991): a. Usia organisasi b. Besar organisasi c. Tahap organisasi d. Evolusi dan revolusi organisasi e. Rata-rata pertumbuhan organisasi Tahapan Perkembangan Organisasi menurut Greiner dalam Husaini Usman (1972): a. Tahap kreatifitas b. Tahap kepemimpinan dan staff yang baru c. Tahap pengembangan struktur organisasi yang desentralisasi d. Tahap Koordinasi e. Tahap perpaduan tindakan yang spontan dalam rangka menyelesaikan perbedaan individu
4
10/3/2012
• Perubahan organisasi dalam manajemen Perubahan organisasi merupakan perpindahan organisasi ke arah yang lebih baik untuk mempertahankan keberadaan organisasi terhadap tuntutan perubahan zaman sehingga organisasi akan berubah menjadi lebih segar dan mengurangi rasa kebekuan pada anggota organisasi itu Pada diri anggota organisasi yang menolak adanya perubahan dalam organisasi akan cenderung untuk mempertahankan status quo dan berkeyakinan bahwa perubahan organisasi tidak membawa ke arah yang lebih baik.
STRUKTUR ORGANISASI
STRUKTUR ORGANISASI • Materi (Sub-topik): – Komponen Dasar Struktur Organisasi – Penugasan, Hubungan Pelaporan, Pengelompokan – Hubungan Vertikal & Horizontal Dalam Struktur Organisasi – Struktur Organisasi Fungsional Dan Produk – Struktur Organisasi Yang Disesuaikan – Perancangan Organisasi
STRUKTUR ORGANISASI
STRUKTUR ORGANISASI
• Lingkungan, ukuran, teknologi berpengaruh secara simultan terhadap Struktur Organisasi banyak bagian, sentralisasi, formalisasi & dimensi struktural lain • Struktur Organisasi: – Bentuk organisasi secara keseluruhan – Digambarkan pada organigram (Skema Organisasi)
KOMPONEN DASAR
STRUKTUR ORGANISASI •
•
4 komponen dasar struktur organisasi: – – – –
• •
Pembagian tugas (tanggung jawab) pada individu (bagian) Hubungan pelaporan resmi, hirarki, rentang kendali Pengelompokan individu menjadi bagian organisasi Sistem hubungan, komunikasi, koordinasi, integrasi, vertikal maupun horisontal
Komponen 1, 2 & 3: statis, tampak pada struktur organisasi Komponen 4: dinamis, tidak tampak
PENDAHULUAN
ATRIBUT
Appropriateness: sarana mempermudah pelaksanaan proses penetapan tujuan
•
Adequacy: sarana mempermudah pemecahan large proportion of problem
•
Effectiveness: sarana untuk mengerjakan sesuatu hasil yang tepat
•
Efficiency: sarana untuk mengerjakan sesuatu secara tepat dengan pengorbanan minimum
5
10/3/2012
SKEMA ORGANISASI
PENUGASAN, HUBUNGAN PELAPORAN, PENGELOMPOKAN • Skema Organisasi menunjukkan: – Aliran pelaporan (garis vertikal) – Alokasi tugas & tanggung jawab – Pengelompokan menurut fungsi
HUBUNGAN VERTIKAL & HORIZONTAL DALAM STRUKTUR ORGANISASI
ALAT HUBUNGAN VERTIKAL (1)
• Hubungan: Tingkatan koordinasi antara elemen-elemen organisasi bisa vertikal atau horisontal
• Hubungan Vertikal •
Kapasitas & kualitas tergantung 2 faktor: – Ukuran Organisasi: organisasi lebih besar – Tingkat Ketidakpastian: ketidakpastian tinggi
•
Kapasitas lebih besar, kualitas lebih baik
ALAT HUBUNGAN VERTIKAL (2) • Hirarki: – Kapasitas paling rendah – Antar tingkat, lewat saluran perintah (pelaporan) yang resmi
ALAT HUBUNGAN VERTIKAL (3) • Rencana & Jadwal: – Jika rinci, bisa jadi acuan mengurangi keperluan komunikasi
• Penambahan tingkat/posisi pada hirarki:
• Peraturan & Prosedur: – Jika permasalahan sama, berulang – Tugas jadi baku tidak perlu komunikasi dengan atasan
– Staf khusus untuk permasalahan tertentu
• Sistem Informasi Vertikal: – Peningkatan kapasitas pengolahan informasi
6
10/3/2012
HUBUNGAN HORIZONTAL (1)
•
Hubungan horisontal integrasi bagian-bagian yang orientasinya berbeda
•
Kapasitas & kualitas tergantung 3 faktor: – Tingkat Ketidakpastian: Ketidakpastian tinggi
HUBUNGAN HORIZONTAL (2)
kapasitas/kualitas harus lebih baik
– Derajat Saling Ketergantungan: Mengumpul, berurutan & bolak-balik
– Sasaran: Berdasarkan isyu/masalah utama organisasi (dominant competitive issue) tergantung jenis kegiatan organisasi
HUBUNGAN HORIZONTAL (3)
ALAT HUBUNGAN HORIZONTAL (4)
• Kalkulator Elektronik: • Dominant Competitive Issue: Inovasi untuk menciptakan produk baru koordinasi bagian Litbang dengan produksi dan pemasaran
• Kotak Karton: • Dominant Competitive Issue: penyelesaian pesanan dengan cepat dan murah koordinasi bagian pemasaran dengan produksi
ALAT HUBUNGAN HORIZONTAL (5)
• Dokumen Tertulis: – Paling sederhana, kapasitas terbatas
• Kontak Langsung: – Antar pimpinan bagian yang terlibat permasalahan – Kelemahan: Pimpinan tidak menguasai detail permasalahan, Bawahan hanya mengerti permasalahan secara parsial
ALAT HUBUNGAN HORIZONTAL (6) • Penghubung (Liaison): – Petugas khusus untuk komunikas/koordinasi dengan bagian lain tentang tugas bersama – Hanya untuk dua bagian
• Satuan Tugas (Task Force): – Menghubungkan lebih dari dua bagian – Tidak permanen, bubar setelah tugas selesai
7
10/3/2012
ALAT HUBUNGAN HORIZONTAL (7)
• Tim: – Satgas yang sifatnya permanen
• Integrator Permanen:
PENYESUAIAN JENIS HUBUNGAN DENGAN SIFAT ORGANISASI • Hubungan Vertikal - Horisontal saling melengkapi untuk mencapai koordinasi yang baik • Banyak organisasi: – Hanya memiliki koordinasi vertikal yang baik dalam fungsi, tapi koordinasi horizontal antar fungsi buruk dibentuk unit-unit organisasi yang lebih kecil tetapi mempunyai seluruh fungsi yang dibutuhkan secara lengkap (self-contained unit)
– Jabatan atau bagian, tugas: koordinasi – Perlu keterampilan khusus karena wewenang terbatas, tanggung jawab besar
STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL
STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL DAN PRODUK •
Perancangan bentuk organisasi: membagi tugas-tugas, menetapkan hirarki, hubungan vertikal & horizontal berbeda sesuai aliran:
•
Klasik: – Pembagian & pengelompokan tugas sesuai fungsi, koordinasi vertikal melalui peraturan, rencana, hirarki
•
Modern: – Pembagian dan pengelompokan tugas dalam self-contained units, koordinasi vertikal dan horisontal muncul Struktur Fungsional dan Produk
STRUKTUR ORGANISASI PRODUK
STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL DAN PRODUK (1) •
Struktur Organisasi Fungsional: – Organisasi terbagi menurut fungsi-fungsi – 4 fungsi Organisasi: Litbang, Produksi, Keuangan & Pemasaran, bekerja sama membuat dan menjual tiga jenis produk (Produk A, B & C)
•
Struktur Organisasi Produk: – Organisasi terbagi menurut jenis produk – Setiap Bagian hanya membuat 1 jenis Produk tetapi mempunyai ke-empat fungsi: Litbang, Produksi, Keuangan & Pemasaran, secara lengkap
8
10/3/2012
STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL DAN PRODUK (2)
STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL
• Sifatnya berbeda, sesuai kebutuhan: – Kebutuhan efisiensi maksimal: struktur fungsional – Kebutuhan koordinasi maksimal: struktur (menurut) produk
Lingkungan:
•
Contoh:
• •
Berarti pengelompokan orang (kegiatan) menurut sumber Efisien, menuntut keahlian fungsional & mutu pekerjaan yang baik
KARAKTERISTIK STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL (2)
•
Kelebihan:
– Ketidakpastian: Rendah sampai dengan sedang – Masalah (isue) utama: Spesialisasi Teknis, Efisiensi, Perbaikan Mutu
•
Kegiatan yang fungsinya sama dikumpulkan pada satu bagian
– Bagian Pengetikan melayani: Produksi, Pemasaran, Logistik, dll.
KARAKTERISTIK STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL (1)
•
•
– Mampu mencapai sasaran bagian (sasaran fungsi) – Sesuai untuk organisasi berukuran kecil sampai sedang – Baik bagi organisasi yang menghasilkan satu atau sejumlah kecil jenis produk
Kelebihan: – Paling sesuai untuk lingkungan yang stabil – Dapat mencapai efisiensi ekonomis pada masing-masing bagian – Merangsang berkembangnya keterampilan yang bersifat fungsional
•
Kekurangan: – Respon organisasi terhadap perubahan kondisi lingkungan agak lambat – Pengambilan keputusan menumpuk pada puncak organisasi, sehingga beban pimpinan menjadi terlalu berat
KARAKTERISTIK STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL (2)
STRUKTUR ORGANISASI PRODUK •
• Kekurangan: – Koordinasi antar bagiain (fungsi) tidak terlalu baik – Inovasi terbatas Pandangan terhadap sasaran organisasi agak terbatas, anggota cenderung hanya memperhatikan sasaran bagiannya sendiri visi terbatas, tidak ada integrasi
• • •
Terdiri dari bagian-bagian yang memiliki seluruh fungsi yang dibutuhkan secara lengkap Berarti pengelompokan orang (kegiatan) menurut output Fleksibel - mudah beradaptasi Koordinasi tinggi, tetapi efisiensi rendah
•
Lingkungan: – Ketidakpastian: Sedang sampai dengan tinggi – Masalah (isue) utama: Merebut atau melayani suatu segmen pasar, kepuasan konsumen, kegiatan-kegiatan yang terkoordinasi menurut suatu jenis output/produk
9
10/3/2012
KARAKTERISTIK STRUKTUR ORGANISASI PRODUK (1) •
Kelebihan: – Paling sesuai untuk lingkungan yang tidak stabil dengan perubahan yang cepat – Penanggungjawab produk jelas, sehingga konsumen bisa merasa puas – Koordinasi antar fungsi menjadi baik – Bagian-bagian dapat beradaptasi dengan baik terhadap tuntutan dari luar – Sesuai untuk organisasi berukuran besar – Baik bagi organisasi yang menghasilkan banyak jenis produk
STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL DAN PRODUK •
Organisasi selalu berubah-ubah dari kebutuhan akan efisiensi tinggi ke koordinasi tinggi & juga sebaliknya
KARAKTERISTIK STRUKTUR ORGANISASI PRODUK (2) • Kekurangan: – Tidak mampu mencapai efisiensi ekonomis – Koordinasi antara produk sulit – Keahlian teknis hilang karena tidak ada spesialisasi fungsional – Integrasi ataupun standardisasi antara produk sulit tercapai
STRUKTUR ORGANISASI YANG DISESUAIKAN (1) • Bentuk dasar organisasi: Struktur Fungsional & Struktur Produk
• Kadang-kadang perlu disesuaikan karena tuntutan lingkungan Struktur Geografis & Struktur Hibrid • Struktur Geografis: – Organisasi dengan daerah operasi yang luas sering tidak dapat dikoordinasikan dari kantor pusat, & tiap daerah berbeda sifatnya. – Setiap unit yang menangani suatu daerah tertentu mempunyai seluruh fungsi yang dibutuhkan secara lengkap
STRUKTUR ORGANISASI YANG DISESUAIKAN (2)
STRUKTUR CAMPURAN
• Struktur Campuran (Hibrid): – Gabungan Fungsional-produk: struktur produk memiliki secara lengkap fungsi-fungsi yang dibutuhkan, tetapi beberapa fungsi lainnya tetap dikuasai pusat perusahaan – Fungsi yang tidak didesentralisasi : memerlukan efisiensi dan keahlian fungsional
10
10/3/2012
STRUKTUR MATRIKS (1)
STRUKTUR MATRIKS (2)
•
Kondisi yang Sesuai untuk Struktur Matriks: – Tekanan ganda dari dua/lebih sektor kritis secara simultan – Lingkungan kompleks, sering berubah, memerlukan hubungan vertikal & horizontal yang efektif – Perlu penggunaan sumber secara efisien, sehingga sesuai untuk organisasi ukuran sedang
•
STRUKTUR MATRIKS (3)
Contoh: Struktur Organisasi Matriks pada Perguruan Tinggi
STRUKTUR MATRIKS (4) •
Dekan Fakultas Teknik mempunyai lebih dari satu atasan, antara lain: – Direktur Lembaga Pendidikan S1 & Direktur Lembaga Konsultasi
•
Bisa konflik, contoh: – Direktur Lembaga Konsultasi maupun Direktur Pendidikan S1 menginginkan Penggunaan Laboratorium yang berada di bawah Dekan Fakultas Teknik & masing-masing menginginkan penggunaan secara maksimal – Bisa terjadi konflik jika jam yang tersedia teryata tidak mencukupi dalam matriks perlu koordinasi
STRUKTUR MATRIKS (6)
STRUKTUR MATRIKS (5) •
Struktur matriks hanya terdapat di puncak organisasi (tidak semua anggota mempunyai atasan ganda):
•
Jabatan Penting dalam Struktur Matriks:
•
Pimpinan Tertinggi (Top Leadership): – Harus menyeimbangkan kekuatan fungsi dan produk, jika gagal jadi Fungsional/produk – Delegasi keputusan oleh bawahan – Merangsang kontak dan koordinasi
•
Pimpinan Matriks (Matrix Boss): – Pimpinan salah satu sisi matriks – Masalah utama: kewenangan terhadap bawahan tidak 100% perlu berunding
11
10/3/2012
STRUKTUR MATRIKS (6) • Pimpinan Matriks (Matrix Boss): – Harus berani konfrontasi – Menghabiskan waktu, perlu komunikasi, kesabaran & keterampilan kerja sama
• Pimpinan 2 Atasan (Two-Boss Manager): – Jabatan sulit: menghadapi tuntutan yang berbeda, tetapi sah, dari 2 atasan – Perlu keberanian melawan atasan, hubungan baik & loyalitas ganda terhadap atasan
KARAKTERISTIK STRUKTUR ORGANISASI MATRIKS (2) •
Kelebihan: – Memberikan kesempatan yang sama untuk pengembangan keterampilan fungsional maupun keterampilan integrasi menurut produk – Sesuai untuk organisasi ukuran sedang dengan beberapa jenis produk
•
Kekurangan: – Wewenang ganda menyebabkan munculnya kebingunan dan frustasi – Karyawan perlu dilatih agar terampil saling berhubungan dalam matriks
PERBANDINGAN STRUKTUR FUNGSIONAL, PRODUK DAN MATRIKS (1)
KARAKTERISTIK STRUKTUR ORGANISASI MATRIKS (1) • Lingkungan: – Ketidakpastian: Tinggi – Masalah (isue) utama: Bersifat ganda, seperti: lokasifungsi, produk-fungsi, mutu-efisiensi
• Kelebihan: – Mampu mencapai tingkat koordinasi yang cocok untuk tuntutan ganda – Pemanfaatan karyawan fleksibel, menurut jenis produk maupun kegiatan – Sesuai untuk pengambilan keputusan yang sifatnya rumit serta untuk lingkungan yang tidak stabil dengan frekeunsi perubahan tinggi
KARAKTERISTIK STRUKTUR ORGANISASI MATRIKS (3) • Kekurangan: – Menghabiskan banyak waktu untuk koordinasi penyelesaian masalah – Lancar jika karyawan mengerti sifat matriks, menganut hubungan kolegial, bukan vertikal – Perlu tuntutan ganda dari lingkungan agar organisasi seimbang
PERBANDINGAN STRUKTUR FUNGSIONAL, PRODUK DAN MATRIKS (2) • Umum:
•
•
Struktur Matriks bukan obat bagi semua permasalahan organisasi sulit digunakan, suilt dijaga Kegagalan matriks umumya karena: – Kekuatan kedua sisi tidak seimbang – Personil kurang terlatih bekerja dalam matriks
•
– Organisasi muncul dalam bentuk fungsional, membesar & jadi rumit – Berubah bentuk jadi struktur produk kadang-kadang beberapa bagian tetap fungsional (struktur hibrid) – Jika bentuk ini tidak lagi berfungsi dengan baik banyak yang mencoba menggunakan bentuk matriks
Lebih tepat penggunaan bentuk wewenang tunggal (Fungsional/Produk) dengan menambah alat hubungan horizontal agar koordinasi baik
12
10/3/2012
PERBANDINGAN STRUKTUR FUNGSIONAL, PRODUK DAN MATRIKS (3)
PERBANDINGAN STRUKTUR FUNGSIONAL, PRODUK DAN MATRIKS (4)
STRUKTUR ORGANISASI (1)
•
Ciri Struktur Organisasi yang tidak sesuai dengan kebutuhan:
•
Perlu evaluasi periodik: organisasi & lingkungan dinamis
• •
Ciri struktur yang tidak sesuai: Pengambilan keputusan terlambat/kurang baik
STRUKTUR ORGANISASI (2)
– Beban pengambil keputusan terlalu berat karena struktur: • Delegasi kurang sempurna • Kurang Informasi, alat hubungan vertikal/horisontal kurang baik
Pengelolaan organisasi perlu mengikuti dengan memperhatikan:
•
Struktur organisasi dirancang dengan memperhatikan pembagian tugas/tanggungiawab, hubungan vertikal, pembentukan bagan, dengan uraian yang jelas Rancangan alat hubungan horisontal dan vertikal yang memungkinkan organisasi terintegrasi secara utuh Memilih bentuk organisasi, fungsional atau produk
• •
Organisasi tidak mampu bereaksi dengan baik terhadap perubahan lingkungan – Karena koordinasi horizontal kurang baik perubahan lingkungan tidak diikuti dengan tindakan yang sesuai pada seluruh bagian organisasi
•
Dalam organisasi sering muncul pertentangan – Struktur tidak mampu menyatukan kepentingan bagian-bagian karena koordinasi horizontal buruk
KESIMPULAN (1) STRUKTUR ORGANISASI •
•
KESIMPULAN (2) STRUKTUR ORGANISASI •
Pengelolaan organisasi perlu mengikuti dengan memperhatikan:
•
Memilih bentuk organisasi, fungsional atau produk
• •
Jika perlu menggunakan struktur hibrid Jika sesuai dengan kebutuhan dan berbagai persyaratan lain, menggunakan struktur organisasi matriks Evaluasi struktur, menyesuaikannya dengan kebutuhan, secara periodik
•
13
10/3/2012
PERANCANGAN ORGANISASI (2)
PERANCANGAN ORGANISASI (1)
• Perancangan bentuk organisasi ke arah luar & dalam – Luar: tuntutan/karakteristik lingkungan – Dalam: karakteristik internal organisasi
PERANCANGAN ORGANISASI (4)
PERANCANGAN ORGANISASI (3) • •
Perrow (1984): Concept of interactive complexity Kategori: – Komplesitas: linier & complex – Coupling : loose & tight
•
Interactive complexity: cell B aircraft, nuclear power reactor, chemical processing plants
•
U curve: performance & arousal – 4 different stage of arousal: 1 = lowest, 4 = highest
PERANCANGAN ORGANISASI (5)
PERANCANGAN ORGANISASI (6)
•
Diagram 2: – Stress increase from point 1 on the curve to point 2 – Loosely coupled systems become more tight coupled
•
Diagram 3: – Stress increase even more – Liniear systems become complex
•
Diagram 4: – stress intensifies still more – Complex interactive system fall apart into complex arrrengments of loosely coupled parts
14
10/3/2012
PERANCANGAN ORGANISASI (7)
Latihan • Pilih satu perusahaan (sembarang), gambarkan struktur organisasi induknya • Termasuk organisasi yang mempunyai struktur apakah organisasi perusahaan tersebut? • Tunjukkan bahwa: Kelebihan dan kelemahan struktur ini terbukti ( atau idak terbukti) terjadi pada perusahaan ini dengan menunjukkan kasus–kasus yang kerap terjadi di perusahaan tersebut
A.PENGERTIAN PENGARAHAN Fungsi pengarahan (directing=actuating=lea ding=penggerakan) Ini adalah fungsi terpenting paling dominan dalam proses manajemen.
Keterlibatan Komponen Dalam Proses Pengarahan Dalam proses pengarahan perlu melibatkan keempat komponen berikut : (1)Memimpin, (2) Memotivasi , (3) Mempertimbangkan kelompokkelompok, (4) Berkomunikasi. Kemampuan untuk mempengaruhi orang lain merupakan kata lain dari proses pengarahan, MASUKAN Sebagian sumber daya organisasi (Orang, Uang, Bahan Mentah, Mesin)
Output: Perilaku Organisasi Proses: - pertimbangan kelompok
MEMPERTIMBANGKAN KELOMPOK
- Memimpin - Memotivasi
Input: Sumber daya (SDM, uang, material, mesin, informasi)
- komunikasi
MEMIMPIN
MEMOTIVASI
BERKOMUNIKASI
KELUARAN Perilaku Anggota Organisasi yang tepat
15
10/3/2012
Horizon Waktu
Bidang Perencanaan
Elemen Rencana
Karakteristik Rencana
Unit Organisasi
Jangka pendek
Produksi
Aturan
Murah/mahal
Korporasi
Riset
Prosedur
Rasional/Tidak rasional
Anak Perusahan
Pengembangan produk baru
Anggaran
Rahasia/Pubik
Program
Strategis/taktis
Jangka menengah Jangka panjang
Devisi Departemen
Keuangan
Jangka sangat panjang
Kebijakan
Kualitatif/Kuantitatif
Strategi
Sangat penting/kurang penting
Pemasaran Akuisisi Sasaran Fasilitas
Proyek Gugus tugas
Pokok-pokok masalah yang dipelajari pada fungsi pengarahan atau directing adalah :
1. Tingkah laku Manusia (human behavior) 2. Hubungan Manusiawi (Human Relation) 3. Komunikasi(communication) 4. Kepemimpinan(Leadership)
Komprehensif/parsial Tujuan
Sumber daya manusia
Mendesak/Tidak mendesak
Arah Cita-cita
Fleksibel/kaku Pasti/kurang pasti
Orang-orang yang mengemukakan Tingkah laku Manusia adalah : • Elton Mayo dan Fritz Rothlisberger dengan teorinya Human Science Theory • Douglas McGregor dengan teori X dan Y. • D.yung dengan teori Introvert,Extrovert, dan Ambivert-nya. • Kobert Owen dan Andrew Uro, dengan Heredity dan Environment-nya. • Clare W.Graves, dengan Tipe-tipe Tingkah laku Manusia. • Dr.Thoshitaka Nomi,dengan teori Golongan darah.
HUBUNGAN MANUSIAWI Hubungan manusiawi ini tercipta serta di dorong oleh kebutuhan dan kepentingan yang sama • The nature of Man • The nature of Organitaztion
KOMUNIKASI
Tanpa komunikasi proses Mnajemen tidak terlaksana
Hambatan Komunikator
Pesan
Komunikan
Freedback
16
10/3/2012
Koordinasi manajemen A. Pengertian dan pentingnya koordinasi menurut para ahli: G.R Terry :Koordinasi adalah suatu usaha yang sikron dan teratur untuk menyediakan jumlah dan waktu yang tepat dan mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada sasaran yng telah ditentukan E.F.L Brech :Koordinasi adalah mengimbangi dan menggerakkan tim dengan memberikan lokasi kegiatan pekerjaan yang cocok kepada masing-masing dan menjaga agar kegiatan tersebut dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya di antara para anggota itu sendiri. M.c Farland :Koordinasi adalah suatu proses dimana pimpinan mengembangkan pola usaha kelompok secara teratur di antara bawahannya dan menjamin kesatuan tindkan did lam mencapai tujuan bersama.
KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN KOORDINASI Koordinasi (coordination) proses pengintegrasian tujuan dan kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) untuk mencapai tujuan secara efisien.
Dr. Awaluddin Djamin M.P.A : Koordinasi adalah suatu usaha kerja sama antara badan, instansi, unit dalam pelaksanaan tugas-tugas tertentu sehingga terdapat saling mengisi, membantu dan melengkapi. Drs. H Malayu S.P Hasibuan : Koordinasi adalah kegiatan mengarahkan, mengintegrasikan, dan mengkoordinasikan unsur-unsur manajemen dan pekerjaan-pekerjaan para bawahan dalam mencapai tujuan oganisasi. Handoko: Koordinasi adalah proses pengitegrasian tujuan-tujuan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.
Koordinasi sangat dibutuhkan bagi organisasiorganisasi yang menetapkan tujuan yang tinggi. Menurut James D. Thompson, ada tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu : Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence). Saling ketergantungan yang berurutanm (sequential interdependence). Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence).
Tujuan Koordinasi : 1. Menghindari kekacauan dan penyimpangan tugas dari sasaran 2. Mengarahkan dan menyatukan semua tindakan serta pemikiran ke arah tercapainya sasaran perusahaan 3. Menghindari kekosongan dan tumpang tindih pekerjaan 4. Menghindari keterampilan overlanding Dari sasaran perusahaan 5. Menjuruskan keterampilan spesialis ke arah sasaran perusahaan 6. Mengintegrasikan tindakan dan pemanfaatan unsur manajemen ke arah sasaran organisasi atau perusahaan
Peningkatan spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan koordinasi. Tetapi semakin besar derajat spesialisasi, semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda. Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch (Handoko, 2003:197) mengungkapkan 4 (empat) tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja yang mempersulit tugas pengkoordinasian, yaitu: 1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik. Misalnya bagian penjualan menganggap bahwa diversifikasi produk harus lebih diutamakan daripada kualtias produk. Bagian akuntansi melihat pengendalian biaya sebagai faktor paling penting sukses organisasi. 2. Perbedaan dalam orientasi waktu. Manajer produksi akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Biasanya bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.
17
10/3/2012
Pentingnya Koordinasi: 3. Perbedaan dalam orientasi antar-pribadi. Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain. 4. Perbedaan dalam formalitas struktur. Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metode-metode dan standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.
Tipe-tipe koordinasi
:
Sifat-sifat koordinasi :
1. Koordinasi vertikal adalah kegiatankegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan oleh atasan terhadap kegiatan unit-unit, kesatuan-kesatuan kerja yang ada di bawah wewenang dan tanggung jawab. Koordinasi vertical secara relative mudah diilakukan atasan dapat memberi sanksi aparat yang sulit diatur. 2. Koordinasi horizontal adalah mengkoordinasikan tindakan-tindakan atau kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan dalam tingkat organisasi (aparat) yang setingkat.
Syarat-syarat koordinasi
1. Mencegah terjadinya kekacauan, percekcokan, dan kekembaran atau kekosongan pekerjaan. 2. Agar pekerja dan pekerjaannya diselaraskan serta diarahkan untuk mencapai tujuan perusahaan. 3. Dapat memanfaatkan sarana dan prasarana dalam pencapaian tujuan. 4. Agar semua unsur manajemen dan pekerjaan masing-masing individu karyawan harus membantu tercapainya tujuan organisasi. 5. Agar semua tugas, kegiatan dan pekerjaan terintegrasi kepada sasaran yang diinginkan.
1. Koordinasi bersifat dinamis, bukan statis 2. Koordinasi menekankan pandangan menyeluruh oleh seorang koordinasi (manager) dalam rangka mencapai sasaran 3. Koordinasi hanya meninjau suatu pekerjaan secara keseluruhan
:
1. Sense of cooperation (Perasaan untuk bekerja sama), harus dilihat dari sudut bagian per bagian bidang pekerjaan, bukan orang per orang 2. Rivalry, dalam perusahaan-perusahaan besar sering diadakan persaingan antara bagianbagian, agar bagian-bagian ini berlombalomba untuk mencapai kemajuan 3. Team spirit, artinya satu sama lain pada setiap bagian harus saling menghargai kegiatan organisasi. Adanya tumpang tindih, kekaburan dalam tugas-tugas pekerjaan merupakan pertanda kurang sempurnanya koordinasi
4. Konsep kesatuan tindakan, hal ini merupakan inti dari koordinasi. Kesatuan usaha berarti harus mengatur sedemikian rupa usaha-usaha tiap kegiatan individu sehingga terdapat adanya keserasian dalam mencapai hasil 5. Tujuan koordinasi adalah tujuan bersama, kesatuan dari usaha meminta suatu pengertian kepada semua individu, agar ikut serta melaksanakan tujuan sebagai kelompok dimana mereka bekerja
18
10/3/2012
Ciri-ciri koordinasi 1. Tanggung jawab koordinasi terletak pada pimpinan. Oleh karena itu, koordinasi merupakan tugas pimpinan. Koordinasi sering dicampur adukkan dengan kata koperasi yang sebenarnya memiliki arti berbeda. Sekalipun demikian, pimpinan tidak mungkin mengadakan koordinasi apabila mereka tidak melaukukan kerja sama. Oleh karena itu, kerja sama merupakan suatu syarat yang sangat penting dalam membantu pelaksanaan koordinasi. 2. Adanya proses, karena koordinasi adalah pekerjaan pimpinan yang bersifat berkesinambungan dan harus dikembangkan sebagai tujuan dapat tercapai dengan baik.
3. Pengaturan secara teratur usaha kelompok. Oleh karena koordinasi adalah konsep yang ditetapkan dalam kelompok, bukan terhadap usaha individu, maka sejumlah individu yang bekerja sama , dimana dengan koordinasi menghasilkan suatu usaha kelompok yang sangat penting untuk mencapai efisiensi dalam melaksanakan kegiatan organisasi. Adanya tumpang tindih, kekaburan dalam tugas-tugas pekerjaan merupakan pertanda kuarang sempurnanya koordinasi 4. Konsep kesatuan tindakan. Hal ini merupakan inti dari koordinasi. Kesatuan usaha berarti harus mengatur sedemikian rupa usaha-usaha tiap kegiatan individu sehingga terdapat adanya keserasian dalam mencapai hasil 5. Tujuan koordinasi adalah tujuan bersama, kesatuan dari usaha meminta suatu pengertian kepada semua individu, agar ikut serta melaksanakan tujuan sebagai dimana mereka bekerja.
Cara-cara mengadakan koordinasi :
Hubungan koordinasi dengan fungsi-fungsi manajemen
1. Memberi keterangan langsung 2. Mengusahakan agar pengetahuan dan penerimaan tujuan yang akan dicapai oleh anggota tidak menurut maasing-masing individu anggota dengan tujuan sendiri-sendiri. Tujuan itu adalah tujuan bersama 3. Mendorong para anggota untuk bertukar pikiran, mengemukakan ide, saran-saran, dsb 4. Mendorong para anggota untuk berpartisipasi dalam tingkat perumusan dan penciptaan sasaran 5. Membina human relations yang baik antara sesame karyawan 6. Manager harus sering melakukan komunikasi informal dengan para bawahan
4. Pengisian jabatan dan koordinasi Penempatan karyawan membantu koordinasi. Jika setiap pejabat sudah ditempatkan sesuai dengan keahliannya maka koordinasi akan lebih mudah 5. Pengendalian dan koordinasi Pengendalian berhubungan langsung dengan koordinasi. Penilaian yang terus menerus atas kemajuan perusahaan akan membantu menyelaraskan usaha-usaha sehingga tujuan yang ditentukannsemula dihasilkan, diperoleh dan tercapai dengan baik. Dengan demikian, tindakan-tindakan perbaikan yang terjadi, karena control membantu dalam mendapatkan koordinasi yang dibutuhkan.
1. Perencanaan dan koordinasi Perencanaan. Akan mempengaruhi koordinasi, maksudnya semakin baik dan terincinya rencana maka akan semakin mudah melakukan koordinasi. Jika perencanaan disusun dengan baik dan hubungan rencana jangka panjang dan rencana jangka pendek terintegrasi dengan baik serta harmonis maka penerapan koordinasi akan lebih mudah 2. Pengorganisasian dan koordinasi Pengorganisasian berhalangan dengan koordinasi. Jika organisasi baik maka pelaksanaan koordinasi akan lebih mudah Pengarahan dan koordinasi Pengarahan mempengaruhi koordinasi, artinya dengan menggunakan bermacam-macam variasi dalam intensitas directing force akan membantu menciptakan koordinasi
8
Tingkatan KOORDINASI
Persaingan Tanpa Koordinasi
Berbagi Informasi
Paling mudah tetapi Dengan hasil yang kurang memuaskan
Kerjasama
Perencanaan strategis dan pemrograman terpadu
Paling sulit tetapi Hasilnya Paling memuaskan
19
10/3/2012
9
Berbagi Informasi
10
Kerjasama • Pengkajian bersama
• Mengumpulkan, mengelola, mengkomunikasikan dan berbagi informasi • Mengidentifikasi kesenjangan dan tumpangtindih pengelolaan bantuan kemanusiaan
• Kesepakatan atas standar bantuan dan pelayanan • Kegiatan bersama dalam mobilisasi sumber daya (proses menggalang dana bersama) • Negosiasi akses ke wilayah bencana
• Membangun dan memelihara suatu sistem peringatan dini
• Membangun kemampuan organisasi/lembaga setempat • Pelatihan bersama
11
Perencanaan dan Penyusunan Program Strategis Bersama • Mengembangkan rencana kesiapsiagaan secara bersama • Berbagi sumber tenaga • Berbagi sumber pendukung untuk operasi • Mengembangkan rencana strategis secara bersama • Penyusunan program dan pelaksanaan rencana operasi • Pembiayaan secara bersama
KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN KOORDINASI proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien RENTANG MANAJEMEN jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan
KOORDINASI & RENTANG MANAJEMEN
KOORDINASI Adalah proses pengintegrasian tujuan dan kegiatan pada satuan yang terposah pada suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien 3 Macam Ketergantungan •Saling ketergantungan yang menyatu •Saling ketergantungan yang berurutan •Saling ketergantungan timbal-balik
RENTANG MANAJEMEN Rentang manajemen (rentang kendali) berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer (atasan). Rentang manajemen sering disebut dengan istilah-istilah : span of control, span of authority, span of attention, span of supervision.
20
10/3/2012
Rentang manajemen dan koordinasi saling berhubungan erat : Semakin besar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasi kegiatankegiatan bawahan secara efektif. Jumlah bawahan yang melapor ke setiap manajer lebih banyak, organisasi hanya membutuhkan sedikit manajer lebih mudah mengkoordinasi kegiatan-kegiatan antar departemen.
14
Masalah Dalam Koordinasi Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu Perbedaan dalam orientasi waktu Perbedaan dalam orientasi antar waktu Perbedaan dalam formalitas struktur 3 Pendekatan Teknik manajemen dasar Meningkatkan koordinasi potensial Mengurangi kebutuhan akan koordinasi Mekanisme Pengkoordinasi Dasar Hirarki manajerial Aturan dan prosedur Rencana dan penetapan tujuan
RENTANG MANAJEMEN
Rangkuman • • • •
Koordinasi, mudah dikatakan, sulit dilaksanakan Berjenjang dari yang mudah ke yang sulit Terdapat di semua tahapan manajemen kedaruratan Walaupun ada banyak hambatan untuk koordinasi yang efektif, namun pasti ada jalan keluar apabila ada kemauan untuk mengatasi • Banyak keuntungan yang dapat dicapai melalui koordinasi yang efektif • Diperlukan banyak orang yang secara kritis memahami, menghargai dan mengupayakan koordinasi dalam penanganan keadaan darurat.
Prinsip rentang manajemen berkaitan erat dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh manajer atau atasan. Antara rentang manajemen dan koordinasi saling berhubungan erat. Ada anggapan bahwa semakin besar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasikan kegiatan bawahan secara efektif
back to 4
Berapa jumlah rentangan yang ideal ? Ada dua alasan mengapa penentuan Rentangan yang tepat adalah penting. a. Rentang manajemen mempengaruhi pelaksanaan kerja yang efektif bawahan. >Terlalu melebar tidak efisien >Terlalu sempit manajer tidak digunakan sepenuhnya
b. Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi.
Menurut Henri Fayol jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan, sedang setiap kepala pengawas dapat mengawasi hanya 3 atau 4 pengawas produksi.
Pendekatan Graicunas ini menunjukkan kekompleksan tugas-tugas pengawasan manajer, dan secara matematik hubngan-hubungan tersebut dapat dinyatakan dengan rumus :
21
10/3/2012
Dalam memilih suatu rentangan, manajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih.
Penentuan rentang yang tepat •Rentang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka. •Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi.
R = n (2n-1 + n - 1) di mana R = jumlah hubungan n = jumlah bawahan Bila ada 5 bawahan akan ada 100 hubungan.
Pilihan dalam meningkatkan jumlah karyawan •Rentang manajemen naik •Hirarki tingkatan manajemen naik •Kombinasi keduanya
• Semakin sempit rentang manajemen, struktur organisasi akan berbentuk “TALL” • Semakin lebar rentang manajemen, struktur organisasi akan berbentuk “FLAT”
HUBUNGAN ANTARA RENTANG MANAJEMEN DAN STRUKTUR ORGANISASI
1.
Rentangan datar (Flat) 1 Tingkatan manajemen 1 Manajer
2.
Rentangan lebih tinggi 2 Tingkatan manajemen 4 Manajer
3.
Rentangan tinggi (Tall) 3 Tingkatan 9 Manajer
manajemen
1. Tingkatan manajemen, 1 Manajer Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen
2. Tingkatan manajemen, 4 Manajer
a. Kesamaan fungsi-fungsi. Semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh kelompok kerja, rentangan semakin melebar. b. Kedekatan geografis. Semakin dekat kelompok kerja ditempatkan, secara phisik, rentangan semakin melebar.
22
10/3/2012
c. Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan. Semakin sedikit pengawasan langsung yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar. d. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan. Semakin berkurang koordinasi yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
WEWENANG, DELEGASI DAN DESENTRALISASI PENGERTIAN WEWENANG, KEKUASAAN DAN PENGARUH Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu. Wewenang merupakan hasil delegasi atau pelimpahan wewenang dari atasan ke bawahan.
Ada dua pandangan yang saling berlawanan mengenai sumber wewenang, yaitu :
Teori formal, wewenang adalah di anugerahkan, ada wewenang karena diberi atau dilimpahi atau diwarisi. Pandangan ini menganggap bahwa wewenang berasal dari tingkat masyarakat tertinggi, kemudian secara hukum diturunkan dari tingkat ke tingkat.
e. Perencanaan yang dibutuhkan manajer. Semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar. f. Bantuan organisasi yang tersedia bagi pengawas. Lebih banyak beban yang diterima pengawas (pelaksana) dalam fungsi-fungsi mis. penarikan, latihan dan pengawasan mutu, rentangan semakin melebar.
Kekuasaan (power) sering dicampur adukkan dengan wewenang. Meskipun kekuasaan dan wewenang sering ditemui bersama, tetapi keduanya berbeda.
Wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu. Kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan hak tersebut.
Teori penerimaan (teori perilaku), Wewenang timbul hanya apabila hal itu diterima oleh kelompok atau individu kepada siapa wewenang tersebut dijalankan. Pandangan ini menyatakan kunci dasar wewenang ada dalam diri yang dipengaruhi (influencee), bukan yang mempengaruhi (influencer). Jadi, wewenang itu ada atau tidak ada tergantung pada penerima (reciever), yang memutuskan untuk menerima atau menolak.
23
10/3/2012
Peran Berkaitan dengan Hubungan Antar Pribadi
Deskripsi
Contoh Kegiatan
Pemimpin Lambang (figurehead)
Di perlukan untuk menjalankan s ejumlah kewajiban rutin ya ng bers ifat legal dan s osial
Menerima tamu, menghadiri perkawinan karyawan, upacara seremonial, penandatangan dokumen resmi.
Pemimpin (leader)
Berta nggung jawab untuk memotivasi dan mengaktifkan bawahan, Mengatur, mendidik, memberikan bimbingan, nasehat berta nggung ja wab untuk menyusun posisi karyawan (staffing), kepada bawahannya. mel atih tugas-tugas ya ng terkait. Memel ihara s uatu ja ringan kontak eksternal ya ng mampu berkembang dan memberikan dukungan baik moral, materi, dan i nformasi. Berkaitan dengan Peranan Informasional Menca ri dan menerima beraneka ra gam informasi untuk mengembangkan pemahaman ya ng menyeluruh terhadap orga nisasi dan lingkungannya. Menjadi pusat i nformasi, baik i nternal dan eksternal organisasi.
Membalas surat, Melakukan negosiasi dengan pihak luar, seperti rekanan, pemerintah, dan lain sebagainya.
Meneruskan i nformasi ya ng diterima dari orang l uar a tau dari ba wa han kepada a nggota organisasi. Beberapa informasi dapat berupa fa kta, a tau memerlukan interpretasi dan integrasi dari berba gai posisi nilai dari pengaruh organisasi.
Mengadakan pertemuan-pertemuan untuk maksud informasional, menelepon untuk meneruskan informasi.
Juru Bicara (Spokesperson)
Meneruskan i nformasi kepada ora ng luar mengenai rencana, kebi jakan, ti ndakan, dan hasil organisasi.
Menyelenggarakan rapat dewan, atau memberikan informasi ke media.
Wirauasaha (Enterpreneur)
Berkaitan dengan Pengambilan Keputusan Menca ri kesempatan-kesempatan dalam organisasi dan l i ngkungannya setai memprakarsai “proyek-proyek perbaikan” untuk memberikan perubahan positif pada organisasi.
Rapat strategi dan peninjauan ulang yang melibatkan prakarsa atau rancangan proyek perbaikan.
Berta nggung jawab a tas ti ndakan korektif bila organisasi menghadapi gangguan mendadak dan penting.
Mengorganisasikan strategi dan mengkaji ulang yang melibatkan gangguan dan krisis yang dialami organisasi.
Pengalokasi Sumber daya (Resources Allocation)
Berta nggung jawab terhadap a lokasi sumber daya organisai, baik da l am proses pelakasnaan, penyusunan, dan persetujuan seluruh ba gi an organisasi.
Penjadwalan, permintaan otoriasasi, menyelenggarakan kegiatan yang melibatkan anggaran dan program kerja bawahan.
Perunding (Negotiator)
Bertanggung jawab mewakili organisasi pada perundinganperundingan penting.
Berperan serta dalam komunitas, dan perundingan kerja sama dengan pihak luar.
Perantara (Liaison)
Pemantau (Monitor)
Penyebar (disseminator)
Pengendali Gangguan (Disturbance Handler)
Manajer Lini Pertama
Manajer Menengah
Manajer Puncak
Keterampilan :
Membaca terbitan-terbitan periodik dan laporanlaporan, serta memelihara kontak pribadi.
Keterampilan Konseptual
Keterampilan Manusiawi Keterampilan Administratif
Keterampilan Teknis
Manajer Administratif Operasional
+++ +
Administratif Operasional
Administratif Operasional
Konseptual Manusiawi Administratif Teknis
+++ +++ +++ +
++ ++
Konseptual Manusiawi Administratif Teknis
++ +++ +++ ++
+ +++
Konseptual Manusiawi Administratif Teknis
+ +++ +++ +++
CA113 Pengantar Manajemen Bisnis
Wewenang hak untuk melakukan sesuatu Kekuasaan Untuk melakukan hak tersebut Kekuasaan Kemampuan untuk mempengaruhi individu , kelompok, keputusan, dll. Wewenang tanpa kekuasaan, Kekuasaan tanpa wewenang akan timbul konflik dalam organisasi
CA113 Pengantar Manajemen Bisnis
STRUKTUR LINI DAN STAF Organisasi Lini rantai perintah jelas, dan mengalir kebawah melalui tingkatan-tingkatan manajerial. Individu-individu dalam departemen/ bagian melaksanakan kegiatan-kegiatan utama perusahaan. Setiap orang mempunyai hubungan pelaporan hanya dengan satu atasan sehingga ada kesatuan perintah.
24
10/3/2012
WEWENANG LINI, STAF DAN FUNGSIONAL Staf merupakan individu atau kelompok terdiri para ahli yang struktur utamanya memberikan saran dan pelayanan kepada fungsi lini. Karyawan staf tidak secara langsung terlibat dalam kegiatan utama organisasi atau departemen. Ada 2 tipe staf : staf pribadi (asisten), staf spesialis,
Wewenang Lini Wewenang Lini (line authority) adalah wewenang dimana atasan melakukannya atas bawahannya langsung. Diwujudkan dalam wewenang perintah dan secara lang sung tercermin sebagai rantai perintah, serta diturunkan kebawah.
Wewenang Staf
Wewenang Staf Fungsional
Wewenang staf (staff authority) adalah hak yang dimiliki oleh satuansatuan staf atau spesialis untuk memberi saran, rekomendasi, atau konsultasi kepada personalia lini. Ini tidak memberikan wewenang kepada anggota staf untuk memerintah lini mengerjakan kegiatan tertentu.
Wewenang staf fungsional adalah hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuansatuan lini. Bila dilimpahi wewenang fungsional oleh manajemen puncak, seorang staf spesialis mempunyai hak untuk memerintah satuan lini sesuai kegiatan fungsional.
WEWENANG DAN DELEGASI Wewenang hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu Ada 2 pandangan berlawanan : 1. Teori formal/ pandangan klasik wewenang adalah dianugerahkan, ada karena dilimpahi 2. Teori penerimaan wewenang muncul hanya jika diterima oleh kelompok atau individu
Jenis Wewenang : 1. (Wewenang Lini line authority) wewenang dimana atasan melakukannya atas perintah bawahan langsung yang diwujudkan dalam wewenang perintah dan secara langsung tercermin sebagai rantai perintah, serta diturunkan ke bawah melalui tingkatan organisasi 2. Wewenang Staf (staff authority) hak yang dimiliki oleh satuan-satuan staf untuk menyarankan, memberi rekomendasi atau konsultasi kepada personalia lini 3. Wewenang Staf Fungsional (functional staff authority) hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini
25
10/3/2012
DELEGASI merupakan pelimpahan wewenang dan tanggungjawab formal kepada orang lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu DELEGASI WEWENANG proses di mana para manajer mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang-orang yang melapor kepadanya. Ada 4 kegiatan ketika delegasi dilakukan : 1. Pendelegasi menetapkan dan memberikan tujuan dan tugas kepada bawahan 2. Pendelegasi melimpahkan wewenamg yang diperlukan untuk mencapai tujuan 3. Penerimaan delegasi menimbulkan kewajiban dan tanggungjawab 4. Pendelegasi menerima pertanggungjawaban bawahan untuk hasil-hasil yang dicapai
Pedoman Klasik untuk delegasi wewenang, yaitu : 1. Prinsip skalar harus ada garis wewenang yang jelas 2. Prinsip kesatuan perintah setiap bawahan seharusnya melapor kepada seorang atasan 3. Tanggungjawab, wewenang dan akuntabilitas
Tujuan Sesi LATIHAN DAN TUGAS MAHASISWA : PERAN DAN FUNGSI LINTAS PELAKU
Pelaku berdasarkan Posisi, Profesi dan Kelembagaan
• Setelah sesi ini diharapkan peserta dapat – mengetahui jenis DI UNIT kelembagaan kedaruratan dalam organisasi di berbagai tingkat serta mengetahui keuntungan dan kerugian masingmasing jenis kelembagaan kedaruratan – menjelaskan peran dan fungsi serta tanggung jawab setiap pelaku dalam manajemen kedaruratan
Berdasarkan Tahapan
• • •
Penentu Kebijakan Pengambil Keputusan Pelaksana Operasional
Pelaku yang bergerak pada tahap:
• • •
TOP MIDDLE BOTTOM
• • •
Organisasi PBB / Internasional / Bilateral Organisasi Nasional – Non Pemerintah Organisasi Lokal
• Sebelum Kedaruratan • Pada Saat Terjadi Kedaruratan • Setelah Kedaruratan
26
10/3/2012
Matriks Lintas Pelaku
Diskusi Kelompok - 15 menit • Pembagian (DISESUAIKAN): – Kelompok 1: internasional / bilateral – Kelompok 2: nasional – Kelompok 3: propinsi – Kelompok 4: kabupaten/kota – Kelompok 5: desa / lokasi • Sebutkan semua pelaku yang terlibat dalam manajemen kedaruratan sesuai pembagian dan jelaskan peran masingmasing. • Sajikan dalam bentuk matriks seperti dalam contoh berikut.
Pelaku …….
Pra Darurat
Darurat
Pasca Darurat
….. ….. …… Dll.
Hubungan Antara Kesiapan Lokal (diri), Nasional (Posisi) dan Internasional (organisasi) Kesiapan Nasional
Kesiapan Lokal
Setiap kelompok diminta menjelaskan maksud tayangan gambar sebelumnya. Kesiapan Nasional
Bantuan Internasional
Kesiapan Lokal
Peran dan Fungsi Pelaku Pelaku
Pra Saat Pasca Peran dan Fungsi
PMI
V
Pelatihan V
Evakuasi V
Pemulihan kesehatan. trauma
Fungsi Sektor Pendukung (1) Transportasi
Menyediakan sarana transportasi sipil dan militer
Komunikasi
Menyediakan dukungana telekomunikasi
Pek. Umum
Memperbaiki sarana prasarana umum
Pemadam Kebakaran
Mendeteksi dan memadamkan kebakaran
Informasi
Mengumpulkan, menyebarluaskan informasi
Pelayanan masyarakat
Memberikan pelayananan bantuan darurat pangan, penampungan, dan masalah sosial
27
10/3/2012
Fungsi Sektor Pendukung (2) Dukungan Peralatan
Menyediakan peralatan, material, dll.
Layanan Kes. Medis
Memberikan pelayanan kesehatan dan medis
SAR
Melakukan pencarian, penyelamatan dan pertolongan korban
Bahan Berbahaya
Mendeteksi dan menanggulangi bahan berbahaya
Pangan
Memberi pemenuhan kebutuhan pangan
Energi
Memperbaiki sistem pembangkit energi
28
